WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL In dit document vind je 12 situaties waarop je verschillend kunt reageren. Omcirkel de aanpak die voor jou het meest voor de hand ligt. Situaties 1. De laatste tijd gaat het niet goed met je team. Je medewerkers geven je niet of nauwelijks antwoord als je vragen stelt over zaken die voor jou onduidelijk zijn. Zij hebben alleen oog voor hun persoonlijke zaken. De prestaties van je mensen lopen achteruit. Iedereen trekt zich terug uit het team en werkt op zijn eigen manier, zodat nogal sterk wordt afgeweken van gelijke werkprocedures. A.
Je benadrukt hoe belangrijk het is dat er gelijke werkprocedures zijn en dat het werk of de opdracht op tijd en met de juiste kwaliteit geleverd wordt.
B.
Je houdt je afzijdig, maar stelt jezelf wel beschikbaar voor gesprekken of om vragen te beantwoorden.
C.
Je discussieert met je mensen en stelt dan doelen vast die voor hen haalbaar zijn.
D.
Je laat je team geheel zelfstandig zijn gang gaan.
2. De waarneembare prestaties van je team nemen toe. Je hebt onlangs goed duidelijk gemaakt welke normen en werkstandaarden je wilt bereiken, en wat je hierbij van je mensen verwacht. Je medewerkers schijnen gehoor te geven aan jouw eisen. A.
Je gaat vriendelijk met je team om, maar blijft benadrukken wat je van je medewerkers verwacht.
B.
Je onderneemt geen verdere acties.
C.
Je doet wat je kunt om je medewerkers het gevoel te geven dat je persoonlijk bij hen betrokken bent.
D.
Je benadrukt steeds het belang van limieten van levertijden en/of momenten waarop je mensen iets moeten beheersen of kennen.
3. Sommige mensen uit je team kunnen hun problemen niet zelf oplossen. Tot nu toe heb je deze personen zoveel mogelijk zelfstandig laten werken. Met jouw hulp bij het oplossen van problemen zijn de prestaties van je team redelijk goed. Ook de persoonlijke verhoudingen tussen je medewerkers zijn goed. Bij een nieuwe opdracht ontstaan opnieuw moeilijkheden die je medewerkers eerder niet zijn tegengekomen. A.
Je betrekt je team zoveel mogelijk bij de problemen en lost deze samen op.
B.
Je laat het team toch zelf de problemen oplossen, zonder jouw hulp.
C.
Je grijpt snel en krachtig in en stuurt, waar nodig, bij.
D.
Je moedigt je team aan om zelfstandig aan de problemen te werken. Je neemt daarbij de rol op je van "vraagbaak".
4.
Je overweegt de interne organisatie van je team sterk te veranderen. Het team respecteert jouw behoefte aan verandering wel, maar voelt in feite niet veel voor de veranderingen. Je bent de enige die voldoende kennis en ervaring heeft om de noodzaak tot verandering te kunnen beoordelen.
A.
Je betrekt de groep zoveel mogelijk bij het ontwikkelen van de veranderingen. Hierbij geef je geen opdrachten.
B.
Je werkt de veranderingen uit, kondigt ze aan en laat ze door de groep uitvoeren. Je houdt hierbij nauwkeurig toezicht en geeft gedetailleerde instructies.
C.
Je geeft je medewerkers de ruimte om de veranderingen op hun eigen manier uit te voeren. Je maakt hen verantwoordelijk voor de uitvoering en regisseert het geheel.
D.
Je gebruikt de voorstellen over opzet en plannen, die je medewerkers naar voren brengen. Maar je blijft zelf het veranderingsproces sturen.
5. De prestaties van je team lopen de laatste maanden sterk terug. De teamleden zijn onverschillig en niet gemotiveerd om de gestelde doelen te bereiken. Je moet ze voortdurend aansporen om goed werk – van de juiste kwantiteit en kwaliteit – te leveren. Je ervaring is dat je mensen goed presteren als je van tijd tot tijd vertelt wat er van hen wordt verwacht en waarom. A.
Je geeft de groep ruimte om een eigen keuze te bepalen.
B.
Je luistert naar je medewerkers en gebruikt hun voorstellen zoveel mogelijk. Maar je ziet erop toe dat de gestelde doelen worden bereikt.
C.
Je legt het hoe en waarom van de werkdoelen opnieuw uit en houdt nauwlettend toezicht op de uitvoering.
D.
Je betrekt de groep bij het stellen van de doelen zonder jouw wil op de voorgrond te plaatsen.
6. Je wordt leidinggevende van een goed werkend team met goede prestaties. Jouw voorganger hield er de wind onder; men wist precies waar men aan toe was. Je wilt de goede werkprestaties handhaven, maar ook de sfeer wat menselijker maken. A.
Je doet wat je kunt om je medewerkers het gevoel te geven dat ze belangrijk zijn en dat je hun betrokkenheid bij het werk waardeert.
B.
Je benadrukt steeds het belang van deadlines voor het werk en/of momenten waarop jouw mensen iets moeten beheersen.
C.
Je laat je medewerkers zelfstandig werken, onder eigen verantwoordelijkheid.
D.
Je betrekt je mensen bij de processen van besluitvorming, maar ziet erop toe dat de gestelde doelen worden bereikt.
7. Je overweegt belangrijke veranderingen aan te brengen in de werkverdeling van je team. Leden van het team hebben de veranderingen bekeken en een aantal aanpassingen voorgesteld. Het team heeft in het verleden getoond zelfstandig te kunnen werken. A.
Je geeft de noodzakelijke veranderingen aan en ziet erop toe dat ze worden uitgevoerd.
B.
Je probeert de goedkeuring van het team te krijgen voor jouw veranderingen en laat je medewerkers de uitvoering organiseren.
C.
Je gebruikt de voorstellen van je medewerkers, maar ziet erop toe dat de veranderingen gerealiseerd worden.
D.
Je laat de aanpassing en uitvoering van de veranderingen over aan het team, zonder veel controle.
8. De prestaties van je team en de interne verhoudingen zijn goed. Bij het leidinggeven aan dit team ga je ervan uit dat je medewerkers zelf hun problemen kunnen oplossen. Maar je twijfelt een beetje of dit wel de juiste manier van aansturen is. Je weet niet zeker of het wel goed is de groep zoveel vrijheid te geven bij het bepalen van werkmethoden en werkorganisatie. A.
Ondanks je twijfel laat je het team zoveel mogelijk vrij bij de bepaling van de doelstellingen en dergelijke.
B.
Je bespreekt de situatie met het team en neemt initiatieven om veranderingen door te voeren die jij nodig vindt.
C.
Je neemt stappen om het team te laten werken op de manier die jij het beste vindt.
D.
Je doet alles om de relatie tussen jezelf en het team niet te verstoren.
9. Je moet een werkgroep leiden die een advies moet opstellen voor een verandering in de organisatie. Deze werkgroep is al veel te laat met het advies en vindt het doel van de opdracht niet duidelijk. De vergaderingen worden slecht bezocht en lijken eerder op bijeenkomsten van een gezelligheidsvereniging dan van een adviesgroep. Maar de groep heeft zeker genoeg kennis in huis om het gevraagde advies uit te brengen. A.
Je laat de werkgroep vrij om het advies op haar eigen manier uit te brengen.
B.
Je gebruikt de suggesties van de groep, maar je geeft de werkgroep een deadline. Je ziet erop toe dat het advies op die datum is gerealiseerd.
C.
Je herhaalt de opdracht, je verdeelt - in overleg - de taken en controleert zorgvuldig dat die taken worden uitgevoerd.
D.
Je betrekt de werkgroep bij het stellen van een nieuw doel, maar doet dit op een onopvallende manier.
10. In het verleden is gebleken dat jouw team zijn verantwoordelijkheden aankan. Toch reageert het team nu niet op een bijstelling van de werknormen, die jij duidelijk hebt gemaakt. Men werkt op oude voet verder. De groep heeft wel een aantal suggesties gedaan om de nieuwe werknormen aan te passen. A.
Je betrekt het team opnieuw bij het stellen van de nieuwe werknormen, zonder daarbij opdrachten uit te delen.
B.
Je legt de nieuwe werknormen opnieuw uit en ziet nauwlettend toe op de uitvoering ervan.
C.
Je vermijdt de tegenstellingen tussen jezelf en het team door zorgvuldig spanningen te vermijden.
D.
Je gebruikt de suggesties van je team en past de werknormen nogmaals aan. Maar je ziet erop toe dat deze bijgestelde werknormen worden gerealiseerd.
11. Je hebt een nieuw team gekregen. Jouw voorganger had een grote afstand tussen zichzelf en deze groep. De prestaties van de groep zijn goed, net als de onderlinge verhoudingen in het team. Het team heeft meestal "zijn eigen boontjes moeten doppen". A.
Je onderneemt stappen om het team te laten werken op een manier die jij van tevoren duidelijk aangeeft.
B.
Je betrekt de groep bij de besluitvorming en waardeert de goede bijdragen.
C.
Je bespreekt de vroegere prestaties van het team en onderzoekt met je mensen de behoefte aan nieuwe werkmethoden.
D.
Net als voorheen geef je het team vrijheid bij het bepalen van de doelstellingen en werkmethoden.
12. Recente informatie uit je team wijst erop dat enkele teamleden moeite hebben met elkaar. De groep heeft altijd zeer goede prestaties geleverd. Het team heeft zeer doelmatig een langetermijnplanning gerealiseerd, die het zelf heeft opgesteld. In de afgelopen periode was er tussen de teamleden geen wanklank te bespeuren en iedereen was goed berekend voor zijn taak. A.
Je probeert met het team de oorzaak van de problemen op te sporen en je onderzoekt de behoefte aan nieuwe werkmethoden.
B.
Je geeft de groep de ruimte om de problemen op te lossen.
C.
Je grijpt snel en krachtig in om de problemen uit de wereld te helpen.
D.
Je stelt jezelf beschikbaar als vraagbaak/klankbord voor de problemen, maar doet alles om de goede relatie tussen het team en jezelf niet te verstoren.
Verwerken resultaten Omcirkel in de onderstaande tabel de aanpak die jij per situatie zou kiezen. Tel vervolgens de antwoorden per kwadrant op (instrueren, overtuigen, overleggen en delegeren). Het kwadrant waarop je het hoogste scoort, geeft jouw favoriete leiderschapsstijl aan.
Kwadranten Situaties 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Leiden A D C B C B A C C B A C
2 Begeleiden C A A D B D C B B D C A
3 Steunen B C D A D A B D D A B D
4 Delegeren D B B C A C D A A C D B
Totaal
Als leidinggevende heb je over het algemeen een persoonlijke voorkeursstijl in de manier waarop je leiding geeft. Situationeel leiderschap houdt echter in dat je moet proberen een vaardigheid te ontwikkelen in het hanteren van de verschillende basisstijlen. Verdiep je in de andere stijlen en oefen deze, zodat je beter kunt inspelen op iedere specifieke situatie.
Wanneer werken de verschillende stijlen? De beste leiderschapsstijl is afhankelijk van de bereidheid en bekwaamheid van de medewerker om een specifieke taak te vervullen (Het People Management model, welke uitvoeriger wordt behandeld in dagdeel 6). •
Niveau 1: lage bereidheid en lage bekwaamheid Je medewerker heeft een lage mate van competentie: hij is niet gemotiveerd om zijn taak uit te voeren en heeft ook niet de nodige kennis, ervaring en vaardigheden. Gepaste leiderschapsstijl: instrueren Geef specifieke instructies en hou scherp toezicht op de geleverde prestaties.
•
Niveau 2: lage bereidheid en hoge bekwaamheid Je medewerker is weliswaar in staat zijn taak uit te voeren, maar de motivate ontbreekt (nog). Gepaste leiderschapsstijl: overleggen / coachen Benader je medewerker als een volwaardige gesprekspartner. Bied ruimte voor inbreng en suggesties.
•
Niveau 3: hoge bereidheid en lage bekwaamheid Je medewerker is weliswaar (nog) niet bekwaam om zijn taak uit te voeren, maar hij is wel gemotiveerd. Gepaste leiderschapsstijl: overtuigen Overtuig je medewerker van zijn (aan te leren) capaciteiten. Bied ruimte voor het stellen van vragen en licht je besluiten en instructies toe.
•
Niveau 4: hoge bereidheid en hoge bekwaamheid Je medewerker heeft een hoge mate van competentie: hij is zowel gemotiveerd als bekwaam om zijn taak uit te voeren. Gepaste leiderschapsstijl: delegeren Draag je verantwoordelijkheid voor het nemen en uitvoeren van besluiten over aan je medewerker.
Het komt erop aan om je medewerker te laten evolueren. Je moet met hem kunnen overgaan van de ene stijl naar de andere. Hierbij moet je hem steeds minder instrueren, meer aanmoedigen en meer vrijheid geven. Het eindpunt is een delegerende stijl. Geeft je medewerker niet langer blijk van de competenties die bij de delegerende stijl horen, dan kan het zijn dat je je managementstijl naar een lager niveau moet terugbrengen.
