Welkom bij Howest! Onderzoek naar onthaal- en exit-beleid binnen Howest

Welkom bij Howest! Onderzoek naar onthaal- en exit-beleid binnen Howest

Campus St.-Jorisstraat

Auteur: Sien Vanhoenacker Begeleider: Helga Peeters

Bachelorproef voorgedragen tot het behalen van het diploma Bachelor in de Toegepaste Psychologie

Academiejaar 2013-2014

Welkom bij Howest! Onderzoek naar onthaal- en exit-beleid binnen Howest

Campus St.-Jorisstraat

Auteur: Sien Vanhoenacker Begeleider: Helga Peeters

Bachelorproef voorgedragen tot het behalen van het diploma Bachelor in de Toegepaste Psychologie

Academiejaar 2013-2014

1 Dankwoord Mijn eerste dank gaat uit naar mijn begeleidster Helga Peeters, die met haar kritische blik deze bachelorproef mee hielp verwezenlijken. Dankzij haar inbreng kreeg ik telkens nieuwe ideeën om verder aan de slag te gaan. Ook gaf ze me telkens feedback waardoor mijn bachelorproef steeds beter vorm kreeg. Daarnaast wil ik Dominiek Van den Bussche bedanken (HR-adviseur van Howest). Hij ondersteunde me op verschillende manieren om mijn onderzoek te kunnen uitvoeren. Dominiek hielp bij het trekken van lijsten, het contacteren van de personeelsleden en het versturen van de enquête. Alsook kreeg ik door zijn ervaringen en zijn expertise in HRM verschillende nieuwe inzichten. Ik ben de Howest personeelsleden die mijn tevredenheidsenquête invulden en die bereid waren om deel te nemen aan mijn interviews ook heel dankbaar voor hun tijd en hun bereidwilligheid. Verder wil ik mijn stage bedanken (Personeelsdienst OCMW Brugge), voor de morele steun en voor de tips en adviezen rond onthaal, aangezien zij in die periode ook bezig waren met het implementeren van een onthaaltraject. Als laatste wil ik mijn vriend en mijn ouders bedanken. Zij gaven me telkens weer de kracht om verder te werken.

4

Inhoud 1

Dankwoord ........................................................................................................................ 4

2

Abstract .............................................................................................................................. 7

3

Inleiding ............................................................................................................................. 9 3.1

Onthaalbeleid ............................................................................................................. 11

3.1.1

Socialisatieproces ............................................................................................... 11

3.1.2

Soorten socialisatie ............................................................................................. 14

3.1.3

Belang van socialisatie ....................................................................................... 16

3.1.4

Adviezen voor leidinggevenden/managers ........................................................ 16

3.2

Exitgesprek ................................................................................................................ 20

3.2.1

Doel .................................................................................................................... 20

3.2.2

Procedure ............................................................................................................ 20

3.2.3

Adviezen voor leidinggevenden/managers ........................................................ 21

3.2.4

Met oog op retentie ............................................................................................ 22

4

Doelstelling en onderzoeksvragen.................................................................................. 24

5

Fase 1: kwantitatief onderzoek ...................................................................................... 25 5.1

5.1.1

Deelnemers ......................................................................................................... 25

5.1.2

Meetinstrument................................................................................................... 25

5.1.3

Procedure ............................................................................................................ 26

5.2

6

Methode ..................................................................................................................... 25

Resultaten .................................................................................................................. 26

5.2.1

Descriptieve analyse op itemniveau ................................................................... 26

5.2.2

Factoranalyse ...................................................................................................... 27

5.2.3

Gemiddelden, standaarddeviaties en intercorrelaties ......................................... 29

5.2.4

Regressie-analyse ............................................................................................... 30

Fase 2: kwalitatief onderzoek ........................................................................................ 31

5

6.1

6.1.1

Deelnemers ......................................................................................................... 31

6.1.2

Meetinstrumenten ............................................................................................... 31

6.1.3

Procedure ............................................................................................................ 32

6.2

7

8

9

Methode ..................................................................................................................... 31

Resultaten .................................................................................................................. 33

6.2.1

Onthaal ............................................................................................................... 33

6.2.2

Exit ..................................................................................................................... 36

Fase 3: ontwikkeling van de instrumenten ................................................................... 36 7.1

Methode ..................................................................................................................... 36

7.2

Resultaten .................................................................................................................. 36

7.2.1

Onthaal ............................................................................................................... 36

7.2.2

Exit ..................................................................................................................... 37

Conclusie en discussie ..................................................................................................... 38 8.1

Conclusies .................................................................................................................. 38

8.2

Sterktes en zwaktes van het onderzoek ..................................................................... 40

Referenties ....................................................................................................................... 42

10 Bijlagen ............................................................................................................................ 47 10.1 Bijlage 1: beroepsproduct onthaal ............................................................................. 47 10.1.1 A) Richtlijnen ..................................................................................................... 47 10.1.2 B) Onthaalchecklist ............................................................................................ 48 10.2 Bijlage 2: beroepsproduct exit ................................................................................... 49 10.3 Bijlage 3: enquête ...................................................................................................... 51 10.4 Bijlage 4: items per schaal ......................................................................................... 54 10.5 Bijlage 5: voorbeeld vragenlijst diepte interview ...................................................... 56 10.6 Bijlage 6: begeleidende brief ..................................................................................... 57 10.7 Bijlage 7: informed consent ....................................................................................... 58 10.8 Bijlage 8: transcript interviews .................................................................................. 59 6

2 Abstract Onthaal en exit zijn twee procedures binnen HRM die de nodige aandacht vergen. Voor beiden is een passend en goed uitgewerkt beleid nodig die aan de noden van de werknemers voldoet en die de organisatie ten goede komt. Jammer genoeg worden deze procedures vaak niet of weinig ontwikkeld. Naar aanleiding hiervan wordt in deze bachelorproef onderzoek gevoerd naar het onthaalbeleid van Howest en ook voor een klein deel naar het exit beleid. Het doel van deze bachelorproef is het optimaliseren van die twee processen. De ontwikkeling gebeurde in drie fasen. In de eerste fase vulden 37 Howest personeelsleden een enquête in die stellingen bevatte over onthaal. In de tweede fase werden 10 diepte interviews afgenomen. Hierin werden vragen gesteld die verder peilden naar de scores gegeven op de enquête. Ook werd bevraagd of personen zouden willen deelnemen aan een exitgesprek indien ze de organisatie ooit zouden verlaten. In de laatste fase werden twee beroepsproducten ontwikkeld. Het eerste instrument heeft als doel een meer gestructureerd onthaal te kunnen voorzien voor nieuwe medewerkers. Op basis van de ervaringen en suggesties van de bevraagde personeelsleden werden richtlijnen opgesteld om de kwaliteit van het onthaalbeleid te verhogen. Eén van die richtlijnen werd uitgewerkt: een onthaalchecklist. Er kan dan voor, tijdens en na de start aangevinkt worden wat moet gebeuren. Zo worden belangrijke aspecten niet vergeten. Het tweede instrument heeft de intentie om exitgesprekken te formaliseren. Op die manier wordt bruikbare informatie verkregen die input kan geven aan het retentiebeleid1 van Howest. Er werd een exit formulier opgemaakt dat de vertrekkende werknemer kan invullen. Op basis hiervan kan er een exitgesprek plaatsvinden. Het formulier kan ook input geven aan het retentiebeleid op zich.

1

Retentiebeleid is een bedrijfsbeleid dat gericht is op het behouden van het personeel in een organisatie (Sheridan, 1992)

7

‘Een investering betaalt zich terug met de hoogste rente.’

- Benjamin Franklin

8

3 Inleiding

De loopbaan van personen verloopt in de 21ste eeuw anders dan vroeger. Mensen hebben meer en meer uitdagingen nodig. Vroeger was een job enkel en alleen een manier om geld te verdienen. Eenmaal er een inkomstenbron was, bleven personen hun leven lang in hetzelfde bedrijf werken. Nu willen mensen psychologisch succes (Hall & Chandler, 2004). De grens tussen hun job en hun privéleven wordt steeds kleiner. Ze hebben bepaalde levensdoelen met bijhorende waarden en normen. Wanneer personen een job zoeken, gaan ze steeds meer kijken of de functie bij hun persoonlijkheid past en gaan ze na of de job de mogelijkheid geeft om hun levensdoelen te kunnen verwezenlijken (Kyndt, Dochy, Michielsen & Moeyaert, 2009). Uit onderzoek blijkt dat Belgen bij de keuze van een nieuw beroep vooral rekening houden met de inhoud van de functie. Ze zijn op zoek naar een job die bijdraagt tot hun persoonlijke ontwikkeling (HLN, 2008). Personen zoeken dus meer en meer naar een functie waarin ze hun eigen kwaliteiten en interesses kunnen gebruiken. Doordat deze interesses, motivatie en levensdoelen steeds veranderen doorheen de tijd, wisselen ze steeds meer van job (Burke & Ng, 2006). Velen worden dan ook geconfronteerd met meerdere eerste werkdagen. Een eerste werkdag zorgt voor de nodige nieuwsgierigheid bij de toekomstige werknemer: welke collega’s zal hij hebben? Hoe zal zijn werkomgeving eruit zien? Welke taken zal hij allemaal mogen uitoefenen? Hoe zal de relatie met de leidinggevende zijn? Zal hij zich goed voelen in het nieuwe bedrijf? Is de functie zo boeiend als hij leek? Enz. Maar daarnaast brengt een nieuwe job ook heel wat spanning en onzekerheid met zich mee. Werknemers willen zich goed voelen in hun nieuwe functie. Wat hierbij kan helpen is een goed uitgewerkt onthaalbeleid. Zo is er meer kans dat nieuwe medewerkers zich sneller thuis voelen op hun werkplek, in de functie en tussen de collega’s/leidinggevenden (Moreels, 2006). Jammer genoeg is er in veel organisaties een weinig of geen goed uitgewerkt onthaalbeleid (Caers, 2008). Aan rekrutering en selectie van nieuw personeel wordt meestal veel tijd, geld en zorg besteed, maar aan de introductie, het onthaal en de socialisatie van nieuwe medewerkers wordt veelal weinig of geen aandacht gegeven (Graybill, Carpenter, Offord, Piorun & Shaffer, 2012). Alsook wordt vaak op een manier onthaald die niet doeltreffend is. Wat soms een knelpunt is bij de introductie en de socialisatie van werknemers is dat sommige bedrijven te snel en te informatief willen onthalen (Vliegen, 2005). Organisaties onthalen dan 9

meestal door heel veel informatie te geven via documentatie of training. Achteraf blijkt vaak dat dit soort onthaal door de nieuweling niet als positief ervaren werd (Moreels, 2006). Een minder of geen uitgewerkt onthaalbeleid heeft dikwijls negatieve gevolgen voor het latere functioneren en het welbevinden van die persoon. Tevens heeft dit negatieve gevolgen voor de betreffende organisatie zelf (Vlaams agentschap voor ondernemingsvorming, 2011). Door verkeerd te gaan onthalen kan de nieuwe werknemer zijn opdracht soms niet naar behoren uitvoeren en kan hij de organisatie misschien verlaten. Hierdoor moet het bedrijf op zoek gaan naar nieuwe werknemers, wat opnieuw heel wat tijd en geld kost (Kyndt, Dochy, Michielsen & Moeyaert, 2009). Het is daarom belangrijk om als organisatie ook op relationeel vlak te ondersteunen (Rolagg, Parise, Cross, 2005). Wanneer een werknemer dan toch de organisatie verlaat kan dit door verschillende redenen zijn. De persoon kan het bedrijf verlaten omdat hij hier zelf voor gekozen heeft, de persoon kan interesse hebben in een andere functie, wil een andere uitdaging, heeft een job gevonden die dichter bij de woonplaats gevestigd is of hij kan het bijvoorbeeld niet vinden met zijn leidinggevende. Een totaal andere reden om een bedrijf te verlaten is wanneer dit onder dwang gebeurt (ontslag). De medewerker voert zijn functie niet naar behoren uit of zit te veel op sociale netwerksites tijdens de werkuren. Wanneer de persoon er immers zelf voor kiest om de organisatie te verlaten, kan een exitinterview gevoerd worden. Dit gesprek vindt meestal plaats in de laatste week voor het vertrek. Hierin wordt nagegaan waarom de persoon het bedrijf verlaat. Dit gesprek is niet enkel een waardevolle afsluiting van het dienstverband, maar de informatie die hieruit bekomen wordt is ook erg bruikbaar om bepaalde processen aan te passen of te verbeteren. Dit kan leiden tot een meer succesvolle retentie (Van Den Berg & Klijs, 2010). In deze bachelorproef worden antwoorden gezocht op twee onderzoeksvragen. De eerste onderzoeksvraag luidt: ‘Wat houdt een goed uitgewerkt onthaalbeleid in?’ De tweede onderzoeksvraag luidt: ‘Zijn Howest personeelsleden bereid om een exitgesprek te voeren indien ze de organisatie ooit zouden verlaten?’ Daarnaast wordt beschreven wat onthaalbeleid allemaal kan omvatten, welke processen zich hierin afspelen met betrekking tot socialisatie en wat het belang hiervan is. Er worden ook enkele adviezen voor leidinggevenden opgesomd. Daarna wordt dieper ingegaan op het doel van exitgesprekken en welke bijdrage ze kunnen leveren aan het retentiebeleid. Evenzeer worden hier een aantal aanbevelingen opgesomd voor leidinggevenden. Na het literatuuronderzoek, het kwantitatief en het kwalitatief onderzoek worden de resultaten beschreven, waarbij duidelijk wordt hoe Howest personeelsleden hun 10

onthaal ervaren hebben. Daaruit werd een beroepsproduct ontwikkeld voor een efficiënter onthaal. Tevens werd bevraagd bij de Howest personeelsleden of zij open zouden staan voor een exitgesprek, moesten ze de organisatie ooit verlaten. Uit de input hiervan werd dan een tool ontwikkeld om de exitgesprekken te formaliseren. Afsluitend volgt de conclusie en een kritische reflectie van het onderzoek.

3.1 Onthaalbeleid Binnen Human Resources Management worden meestal drie verschillende hoofdactiviteiten onderscheiden: instroom, doorstroom en uitstroom. Instroom gaat vooral over de zoektocht naar nieuwe medewerkers. Via verschillende methodes wordt er gezocht naar de best passende persoon voor een bepaalde functie in een organisatie. Wanneer iemand is aangeworven start het ‘onboarding’ proces (Bradt en Vonnegut, 2011). Dit houdt in dat de werknemer geïntroduceerd/onthaald wordt. Dit zijn alle activiteiten die vanuit de organisatie ondernomen worden om de aanpassing van nieuwkomers in de organisatie optimaal en snel te laten verlopen (Moreels, 2006). Daarnaast moet de werknemer ook nog gesocialiseerd worden. Organisatiesocialisatie kan omschreven worden als het proces waarbij de medewerker de waarden, de vaardigheden, het verwacht gedrag en de sociale kennis aanvaardt en eigen maakt om een rol in de organisatie te kunnen innemen en om te kunnen participeren als een lid van de organisatie (Chao et al. 1994). Hier speelt zowel de organisatie als de werknemer zelf een belangrijke rol (Rolagg, Parise, Cross, 2005). Het proces van introduceren/onthalen en socialisatie gebeurt idealiter als de werknemer van buitenaf komt, maar ook als hij binnen de organisatie verandert van dienst (Bradt en Vonnegut, 2011). 3.1.1 Socialisatieproces Nadat de starter geïntroduceerd is, zal de medewerker het proces doorlopen waarin hij vertrouwd wordt gemaakt met de belangrijkste cultuurelementen in de organisatie (Dijkstra, 2008). Als nieuw personeelslid in een organisatie moet men zich heel wat dingen eigen maken. Morisson (zoals geciteerd in Caers, 2008) onderscheidt hierbij tastbare elementen zoals het leren van de werking van de organisatie, de missie en de visie, de doelstellingen, enz. Daarnaast zijn er de minder tastbare elementen zoals de gedragingen en houdingen van mensen. De nieuwe medewerker komt terecht in een groep waar de collega’s al een eigen cultuur hebben ontwikkeld. Zoals visueel voorgesteld is in Figuur 1 leert de medewerker in deze fase ook heel wat sleutelinformatie over de organisatie. Er wordt informatie verkregen over de manier van 11

communiceren: de taal onder de collega’s, welke jargon gebruikt wordt en welke acroniemen uniek zijn aan de organisatie. De nieuwkomer leert ook al snel de formele en informele machtsstructuren kennen. Ook krijgt hij een duidelijker beeld van de collega’s en welke mensen het goed met elkaar kunnen vinden. De nieuweling krijgt evenzeer informatie over welke tradities er in de organisatie heersen, welke kledij wordt gedragen, welke achtergrond het bedrijf heeft, enz. (Graybill, Carpenter, Offord, Piorun & Shaffer, 2012).

Figuur 1. Componenten en definities van de organisatiefase. Overgenomen van “Employee onboarding: identification of best practices in ACRL libraries”, door Graybill, J., Carpenter, M., Offord, J., Piorun, M. & Shaffer, G. Library Management, p 206.

Wat nog een sterke invloed heeft op de ontplooiing van de nieuwe starter, is de bedrijfscultuur (Moreels, 2006). Hofstede (1991), beschrijft een bedrijfscultuur als de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden of belanghebbenden bij het bedrijf. Deze gemeenschappelijke verstandhouding heeft betrekking op hoe het er dagelijks in de onderneming aan toegaat. Hierbij zijn er twee kernelementen. Het eerste element wordt gevormd door verstandhouding, bedrijfscultuur zit namelijk in de hoofden van mensen. De cultuur is niet zichtbaar maar kan wel afgeleid worden uit de manier waarop mensen zich gedragen. Gemeenschappelijkheid is het tweede element. Er kan enkel gesproken worden van een bedrijfscultuur wanneer deze door mensen wordt gedeeld (Sanders & Neujien, 2005). Organisaties waarin er een opmerkelijke en stevige organisatiecultuur is, staan vaak niet open voor nieuwe ideeën of suggesties van nieuwkomers. Leidinggevenden of managers hebben vaak geen zicht op de impact van de bedrijfscultuur. Maar als een nieuweling in die cultuur toetreedt, dan voelt de persoon zich vaak een buitenstaander (Rollag, Parise en Cross, 2005). 12

Omdat een deel van de organisatiecultuur dus meestal ongrijpbaar is, maar toch een heel belangrijk aspect is in het dagelijks leven van de collega’s, is het soms moeilijk om zich direct goed te voelen en geaccepteerd te worden (Robbins, 2002). Dit proces kan ondersteund worden door een mentor of meter/peter. Als die persoon goed geïntegreerd is in het team en zich gedraagt volgens de verwachtingen van het bedrijf, dan kan die persoon zeker een hulp zijn om het socialisatieproces van de nieuwe medewerker te bevorderen (Vanderstraeten, 2001). De voorbereidende fase De stappen van het socialisatieproces worden ingedeeld in drie fasen. Louis (zoals geciteerd in Caers, 2008) onderscheidt de voorbereidende fase, die zich afspeelt voor de start in de nieuwe functie. Deze voorafgaande socialisatie, ook wel advance socialisatie genoemd, bevat volgens Schein (1979), de formele scholingsfase, de werving -en selectiefase en de informatie die de nieuwkomer kreeg voor zijn eerste werkdag. Kammeyer-Mueller & Wansberg (2003), tonen aan dat een betere kennis van de job en de organisatie voor de start een positief effect heeft op de mate van taakbeheersing, sociale integratie in de werkgroep, klaarheid omtrent de eigen rol in de organisatie en kennis van formele en informele machtsstructuren van de organisatie. De accomodatiefase De 2e fase in het socialisatieproces, de accomodatiefase, begint bij de eerste werkdag. De nieuweling komt in contact met heel veel informatie. De persoon moet allerlei zaken lezen en legt de eerste contacten. Zo belandt hij in de eerste stap van de accomodatiefase. De nieuwkomer leert hoe hij zich in de organisatie moet gedragen en wat van hem verwacht wordt. Vaak gebeurt het dat een medewerker na een tijdje ontdekt dat anderen of bepaalde aspecten van de job een hindernis kunnen vormen om bepaalde dingen op een goede manier te kunnen uitvoeren. De organisatie die op het eerste zicht aantrekkelijk leek, blijkt van binnenuit dikwijls warrig en onlogisch te zijn. Schein (1984), noemt deze opgave: ‘to accept the reality of organizations.’ Hierbij moet de medewerker leren omgaan met het feit dat er weerstand is tegen verandering, want goede ideeën van nieuwe medewerkers worden niet zomaar doorgevoerd. Ook moet de nieuweling leren omgaan met te veel of te weinig organisatie in het werk en met onduidelijkheden met betrekking tot de eigen rol. Na enkele weken of maanden (afhankelijk van de effectiviteit van het socialisatieproces) bereikt de nieuwkomer de nieuwkomerfase. De medewerker doet nu de dingen die van hem 13

verwacht worden, maar heeft nog niet het gevoel dat hij alle vaardigheden en kennis bezit. Hij ziet in dat zijn hulp nog miniem is en voelt zich ook niet echt nodig. Tijdens de accomodatiefase komt de nieuwkomer in aanraking met de normen, waarden en gedragingen in de organisatie, die al dan niet overeenstemming vinden met de eigen normen en waarden (Caers, 2008). De adaptatiefase De nieuwkomer bereikt de adaptatiefase zodra hij als volwaardig lid van de organisatie en het team wordt gezien. Belangrijke taken worden aan hem toegekend en hij wordt op de hoogte gesteld van speciale kenmerken van mensen en procedures. De verschillende karakters van de collega’s en hoe je hier het best mee omgaat, is hier een voorbeeld van (Moreels, 2006). In de adaptatiefase wordt het psychologisch contract vastgelegd. Een psychologisch contract is niet iets dat men op papier zet. In het formele arbeidscontract worden de economische en juridische verplichtingen en rechten van werkgever en werknemer vastgelegd in ruil voor arbeidsinzet en prestaties. Vanuit het arbeidsregelement en de C.A.O. weet een werknemer wat hij van zijn werkgever kan verwachten. De term ‘psychologisch contract’ verwijst eerder naar de verwachtingen die werknemer en werkgever van elkaar hebben in het kader van hun arbeidsrelatie (Van Den Brande, Janssens, Sels en Overlaet, 2002). Deze verwachtingen hebben betrekking op de functie-inhoud, de sfeer op het werk, privézaken, enz. Het psychologisch contract staat dus niet vast, maar is een dynamisch proces dat zich ontwikkelt onder invloed van zowel individuele factoren als organisationele veranderingen (De Bley en Verbeeck, 2013). 3.1.2 Soorten socialisatie Individueel socialisatiebeleid Bij een individueel socialisatiebeleid wordt de socialisatie volledig aan de nieuwe medewerker overgelaten. Nadat de organisatie de nieuwe werknemer heeft voorgesteld aan de collega’s wordt hij bewust aan zijn lot overgelaten en zal hij zelf het bedrijf moeten leren kennen, zelf op zoek moeten gaan naar de informatie die nodig is en zelf de relaties uitwerken met collega’s (Caers, 2008). Dit kan vloeiend verlopen, maar het kan ook voorkomen dat nieuwe starters niet op hun eentje gesocialiseerd raken. Als de nieuwe medewerker van iets niet op de hoogte is, durft hij dit mogelijks niet vragen aan collega’s of leidinggevenden. Dit zou immers kunnen laten uitschijnen dat hij onwetend is en dat hij zijn taak niet naar behoren kan uitvoeren. Nieuwe medewerkers gaan veelal eerst alle mogelijke andere bronnen van 14

informatie raadplegen, voor ze op iemand zullen afstappen. Dit kan er toe leiden dat ze dan ook niet snel ingeburgerd raken (Rolagg, Parise, Cross, 2005). Dit beleid wordt ook het sinkor-swim beleid genoemd. Men werpt de nieuwe medewerker in de organisatie en hij zal op eigen houtje het hoofd boven water moeten leren houden (Kramer, 2010). Dit soort beleid kan positief of negatief zijn. Dit is afhankelijk van de persoon die tot het bedrijf toetreedt. Als de persoon meer ingetogen en onzeker is, zal dit beleid meestal niet ten goede komen. Als hij zelfzeker en assertiever is, zal hij zich sneller kunnen inwerken in het sink-or-swim beleid. Onderzoek toont aan dat het effect van dit type introductiebeleid ervoor zorgt dat deze personen innovatief rolgedrag ontwikkelen (Ardts, 2003) Institutioneel socialisatiebeleid Hier onderneemt de organisatie meer stappen om de medewerker te helpen in zijn socialisatieproces. Er kunnen bijvoorbeeld introductieactiviteiten aangeboden worden (Caers, 2008). Ook het toewijzen van een mentor of een meter/peter wordt de laatste jaren meer en meer toegepast. Uit onderzoek blijkt dat nieuwelingen meer informatie opdoen over de organisatie met toewijzing van een mentor (Kozlov, 2012). In 2007 werd in het Koninklijk Besluit een nieuwe wet toegevoegd. Werkgevers hebben wettelijke verplichtingen betreffende het onthaal van nieuwe werknemers. Nu moet de werkgever maatregelen nemen om een ervaren werknemer aan te duiden om de nieuwe werknemer te begeleiden. Hij kan ook het mentorschap zelf op zich nemen of een ervaren werknemer aanduiden voor deze taak (Startpunt voor werk en sociale economie, 2011). Meestal is de meter/peter een collega die al ervaring heeft opgedaan in het bedrijf. Hij heeft veel vaardigheden ontwikkeld, de persoon weet wat de valkuilen zijn, hoe de mensen in de organisatie zich gedragen en welke personen verantwoordelijk zijn waarvoor (Peire, 2012). Een medewerker die al langere tijd in die organisatie werkt en geïntegreerd is in de groep, kan ervoor zorgen dat de nieuwe medewerker sneller wordt opgenomen in de groep. Dit is voordelig voor de organisatie en voor de nieuweling zelf. Sociale steun van collega’s blijkt namelijk positief gecorreleerd met de prestaties van de nieuwkomer (Nelson en Quick, 2013). Een risico bij het aanstellen van een peter/meter is wel dat de nieuwe medewerker te veel rekent op zijn buddy om informatie te krijgen, waardoor hij zelf geen contacten gaat leggen, wat net heel belangrijk is om snel een insider te worden en dus ook sneller productief te worden (Rolagg, Parise, Cross, 2005). Een andere valkuil is wanneer de mentor of de meter/peter de nieuweling niet wil helpen bij zijn socialisatieproces. De persoon kan foute

15

informatie geven of zijn kennis niet volledig overdragen, omdat hij bang is dat de persoon zijn functie zal innemen (Peire, 2012). 3.1.3 Belang van socialisatie Uit onderzoek blijkt dat nieuwe medewerkers die goed gesocialiseerd zijn, een positieve bijdrage leveren aan de organisatie. Werknemers die minder tijd krijgen om zich in te werken, zijn pas twee maanden later productief dan werknemers die hiervoor meer tijd krijgen. Daarnaast blijkt dat werknemers die te weinig informatie krijgen over de organisatie, de bedrijfscultuur en de strategie gemiddeld 6 tot 9 maanden suboptimaal presteren. Daarom is het bij de intrede van werknemers belangrijk om hun taakbelasting slechts geleidelijk op te drijven. Op langere termijn plukt de organisatie hier immers de vruchten van (Kluytmans, zoals geciteerd in in Caers, 2008). Een goede socialisatie zou een invloed hebben op de verbintenis en de identificatie van de werknemer ten opzichte van de organisatie (Ashfort, Sluss & Saks, 2007). De reden hiervan is dat de medewerker beter de waarden, normen en doelen opneemt bij een goede socialisatie. Op die manier is het voor de medewerker gemakkelijker om zich met de doelen en waarden te identificeren en een affectieve verbintenis uit te bouwen met de organisatie. Werknemers die goed socialiseren en zich thuis voelen in de organisatie zouden ook collegialer en coöperatiever zijn. Daarnaast kan dit een positief effect hebben op de eigen perceptie van de competenties en op het zelfvertrouwen (Caers, 2008). Goed gesocialiseerde werknemers hebben dan ook vaak een lagere faalangst (Taris & Feij, 2004). Bovendien zorgt een effectieve socialisatie ervoor dat de medewerker minder snel de intentie heeft om de onderneming te verlaten (Ashfort, Sluss & Saks, 2007). 3.1.4 Adviezen voor leidinggevenden/managers Bij het onthalen van nieuwe starters is het belangrijk om naast de informatieve uitleg ook informatie geven over de organisatiestructuur en de verantwoordelijkheden. Uit onderzoek is gebleken dat documentatie en training nooit gaan bepalen of de nieuweling snel zal renderen. Het is dus belangrijk om als organisatie ook informeel te gaan onthalen en het accent te leggen op het ontwikkelen van relaties. Zij zorgen namelijk voor een eenvoudige manier van informatieoverdracht (Vliegen, 2005). De meeste kennis en expertise van de organisatie bevindt zich bij de mensen zelf en niet in documentatie. Collega’s kunnen, als ze hiervoor openstaan, duidelijk maken wat nu echt van belang is en wat minder (Rolagg, Parise, Cross, 2005). 16

Hierbij is zeker verrijkend om de nieuweling ook kennis te laten maken met de functies en verantwoordelijkheden van collega’s waar ze niet meteen mee in aanraking komen. Zo wordt duidelijk bij wie de nieuweling kan aankloppen voor welk soort probleem. Een tool hierbij kan een interne lijst zijn met alle telefoonnummers van collega’s met hun bijhorende functie en waar ze verantwoordelijk voor zijn (Vliegen, 2005). Sommige organisaties gebruiken ook sociale media zoals Facebook en LinkedIn om de collega’s al wat te leren kennen voor ze opstarten (Graybill, Carpenter, Offord, Piorun & Shaffer, 2012). Managers kunnen ook met opzet informatie achterhouden, zodat de nieuwkomers zelf de informatie moeten gaan navragen bij een bepaald persoon. Zo worden opnieuw contacten gelegd. Een andere manier om deze relaties te stimuleren is tijdens de introductie wat tijd vrij te houden voor socializing. Hierbij kunnen gestructureerde activiteiten gepland worden om de nieuwkomers aan te zetten om met verschillende personen contact te leggen. Op die manier kan de nieuwe medewerker de functie en verantwoordelijkheden van collega’s leren kennen. Er wordt dan bijvoorbeeld ontdekt hoe de twee personen verbonden zijn en dit kan dan de volgende keer een gespreksopener zijn. Tevens zou de nieuwkomer eens aanwezig kunnen zijn op een vergadering, ook al heeft dit niets te maken met de functie van de nieuweling. Op deze manier kan de persoon observeren hoe de verschillende persoonlijkheden zich opstellen ten opzichte van elkaar, de machtsverhoudingen, de groepsdynamiek, enz. (Rolagg, Parise, Cross, 2005). Als er gesproken wordt over onthaalbeleid wordt vooral gekeken naar hoe het beleid van het bedrijf is hieromtrent. Wat niet uit het oog mag verloren worden, is de rol van de nieuwe medewerker in heel dit proces. Een werknemer heeft rechten zoals middagpauze, verlof, ouderschapsverlof, enz. Maar daartegenover heeft de werknemer ook plichten. Het goed uitvoeren van de taken met een verantwoordelijkheid is hier een essentieel punt. Nieuwelingen moeten zelf ook openstaan om de informatie op te nemen, contacten te leggen, relaties uit te bouwen en hun best doen om een insider te worden (Vliegen, 2005).

Opleidingsnoden en verwachtingen Het kan eventueel nuttig zijn om tijd vrij te maken om samen met de werknemer te gaan kijken wat zijn sterktes zijn en er kan gekeken worden wanneer de persoon zich op zijn best voelt. Er kan bijvoorbeeld gevraagd worden: ‘wat is er uniek aan jou dat tot jouw beste prestatie leidde en tot de gelukkigste momenten op je werk?’ Ook bijvoorbeeld door de 360° 17

techniek te gaan toepassen (vrienden, familie, mentor, collega’s, leidinggevende) kan duidelijk gemaakt worden wanneer de werknemer door hen op zijn best ervaren wordt. Wanneer nieuwkomers aangemoedigd worden om hun persoonlijke sterktes toe te passen in hun job, dan heeft dit verschillende voordelen. Zo krijgen ze de kans om zich te uiten op een manier die consistent is met hun eigen waarden en normen. Dit leidt tot sterkere banden met collega’s, minder kans op stress en burn-out en meer kans op retentie. Ook willen ze meer energie investeren in hun werk omdat ze dan ook hopen om zo hun persoonlijke doelen te kunnen nastreven en verwezenlijken (Cable, Gino & Staats, 2013). Onderzoek toont ook aan dat de oorspronkelijke motivatie van de werknemer, om een deel uit te maken van de organisatie, zijn socializability, een essentiële component is tot succes (Holton en Russel, zoals geciteerd in Caers, 2008). Wanneer er dingen tegenslaan of er minder aangename dingen gebeuren, dan zal een medewerker die meer motivatie heeft, die ervaringen sneller verduren. Ook zal hij de dingen die wel goed gaan explicieter appreciëren. Werknemers die zich anticiperend en proactief opstellen in ontwikkelen van relaties met collega’s en het zoeken naar informatie hebben een hogere taakbeheersing, sociale integratie en kennis van formele in informele machtsstructuren (Kammeyer-Mueller en Wanberg,2003).

18

Figuur 2. Research-based model of onboarding. Overgenomen van “Onboarding new employees: maximizing success.” door Bauer, T. (2010). p. 8

Het succesvol onboarden van nieuwe medewerkers is dus een belangrijk HRM proces. Onboarding start zodra de selectie van de medewerker gebeurt en zet zich verder bij de start van de nieuwe job. Dit is visueel voorgesteld in Figuur 2. Als de medewerker zelfeffectiviteit ontwikkelt, een duidelijk beeld heeft van zijn taakomschrijving en zijn rol in het team, zich integreert in de groep en de bedrijfscultuur leert kennen, dan kan men spreken van een succesvol onboardingproces. Het bedrijf kan deze persoon hierbij helpen door tijdens het rekruteringsproces een realistische weergave van de job aan te bieden. Realistische functiebeschrijvingen werken namelijk realistische verwachtingen in de hand. Hoe meer de werkelijkheid deze benadert, hoe lager de kans op onvrede en vrijwillig verloop (Sels en De Winne, 2008). Daarnaast kan het aanbieden van trainingen de medewerker stimuleren om zichzelf te ontplooien en zijn competenties bij te schaven. Uit onderzoek van Si en Li (2012), blijkt dat het geven van trainingen zorgt dat er minder kans is op exit. De sleutel tot succesvol onboarden is dus het samenvoegen van verschillende HRM processen en een gecoördineerde samenwerking van verschillende mensen en afdelingen (Bauer, 2010).

19

3.2 Exitgesprek 3.2.1 Doel Het exitgesprek vindt plaats in het uitstroomproces. Dit interview wordt gepland als een medewerker van plan is om weg te gaan bij een bepaald bedrijf. Chien (2013), beschrijft een exitgesprek als een conversatie tussen de vertegenwoordiger van een organisatie en een vertrekkende medewerker met als doel de reden van het vertrek te onthullen. Bij vertrek kan er een onderscheid gemaakt worden tussen natuurlijke uitstroom, het vrijwillig vertrek en het gedwongen vertrek (Peeters & Gevers, 2004). Voorbeelden van natuurlijke uitstroom zijn pensionering en overlijden. Bij vrijwillig vertrek kan een onderscheid gemaakt worden volgens de oorzaak van het vertrek: vertrek door interne factoren (geen goede band met de leidinggevende, het gevoel hebben niet aanvaard te worden door collega’s, geen uitdaging meer vinden in de job,...) of vertrek door externe factoren (te grote afstand, een ander bedrijf biedt een hoger loon,…). Het gedwongen vertrek kan bijvoorbeeld tot stand komen door een ontslag of een einde contract (Wuijts, 2007). Bij een exitgesprek krijgt de organisatie een antwoord op de vraag: wie verlaat de organisatie en wat is zijn reden hiervoor? Aangezien de persoon die vertrekt weinig te verliezen heeft, gaat hij eerlijker antwoorden dan voordien het geval was. De informatie die dan verkregen wordt in dit gesprek geeft een input aan het strategisch retentiebeleid. Er kunnen naargelang de informatie aanpassingen doorgevoerd worden in het beleid: de criteria voor werving en selectie kunnen bijgesteld worden, het onthaalprogramma kan aangepast worden, de manier van communiceren of de stijl van het leidinggeven kunnen een andere wending aannemen. De informatie die uit dit gesprek vloeit, kan dus verhinderen dat er nog meer werknemers het bedrijf verlaten. 3.2.2 Procedure Wanneer de HR-professional en de medewerker het gesprek voeren, is het belangrijk dat de medewerker eerst op zijn gemak wordt gesteld (Van den Berg en Klijs, 2010). De persoon mag niet het gevoel krijgen dat hij op een kruisverhoor komt (Bell en Smith, 2005). Het is daarom belangrijk om aan het begin van het gesprek mee te geven wat zal gebeuren. Het doel van het gesprek kan aangegeven worden, wat er met de informatie zal gebeuren en hoe lang het gesprek ongeveer zal duren. Als de medewerker vooraf weet wat er met de informatie zal gebeuren en hoe dit alles geanonimiseerd wordt, dan zal de vertrekkende medewerker eerder

20

geneigd zijn meer te gaan vertellen dan wanneer hij onwetend is (Van den Berg en Klijs, 2010).

Een exitgesprek is meestal gestandaardiseerd. Er worden dikwijls standaard vragenlijsten gebruikt, want op die manier kunnen de verschillende exitgesprekken met elkaar vergeleken worden (Martens, 2002). Meestal wordt een semi gestructureerd interview opgesteld. Het is uiteraard niet de bedoeling om vraag per vraag te gaan aflezen. Het is handig om te vragen: ‘wat zijn de redenen van uw vertrek?’ Als de medewerker dan zijn informatie heeft gegeven, dan kan gevraagd worden of er nog redenen zijn van vertrek. Daarna kunnen de andere vragen van het interview gesteld worden. De vragen van het interview zijn dus eigenlijk enkel een leidraad voor het gesprek. De medewerker zelf bepaalt eigenlijk waarover hij vooral wil spreken (Van den Berg en Klijs, 2010). Wanneer een medewerker de organisatie verlaat, heeft dit ook gevolgen voor de overblijvende collega’s. Demoralisering bij hen kan optreden. Zij raken namelijk relatie(s) uit hun sociale netwerk kwijt. De achterblijvers kunnen ook het gevoel krijgen dat zij de oorzaak zijn van vertrek of ze kunnen het vertrek zien als een soort kritiek (Steijn & Groeneveld, 2009). Het is dus van belang om ook rekening te houden met de achterblijvers. Een duidelijke communicatie is hierbij belangrijk (Het managementteam, 2009). 3.2.3 Adviezen voor leidinggevenden/managers De meest opportune persoon om een exitgesprek te voeren is een HR-professional. Die persoon neemt namelijk een neutrale positie in. Als de leidinggevende dit zou doen, dan kan de kans groter zijn dat de persoon de waarheid niet durft vertellen. Het is namelijk vaak het geval dat de moeilijke relatie met de leidinggevende de reden is van het vertrek. De leidinggevende kan ook bepaalde antwoorden als persoonlijk opvatten of de informatie verbloemen zodat het voor zichzelf positief uitkomt. Een exitgesprek mag ook nooit een manier zijn om iemand te gaan beoordelen. Dit zou negatieve gevolgen hebben voor het bedrijf zelf. Als het vertrouwen van een werknemer geschaad wordt, dan is er een grote kans dat de volgende persoon die op een exitgesprek komt informatie zal achterhouden. Hierdoor kan de reden van zijn vertrek onduidelijk worden en daaropvolgend kunnen dan geen processen opgestart of verbeterd worden met oog op verandering. Daarnaast is het ook ethisch niet verantwoord om de persoon te gaan beoordelen.

21

Als HR-professional zorg je er best voor dat het exitgesprek goed voorbereid wordt. Vooraf kan het personeelsdossier of het ingevuld exit formulier doorgenomen worden om eventuele aanknopingspunten te ontdekken. Het is ook belangrijk om na te gaan welke functie de persoon zal uitvoeren in zijn nieuwe job. Als het dezelfde functie is, kan dieper ingegaan worden op waarom de medewerker vertrekt (Van den Berg & Klijs, 2010). Als iemand bijvoorbeeld positieverbetering gaat zoeken in een ander bedrijf, dan kan dit mogelijks een aanduiding zijn dat de loopbaanmogelijkheden van de eigen organisatie niet optimaal zijn (Schermer & Quint, 2008). Het is belangrijk om ook naar positieve aspecten te toetsen tijdens het exitgesprek. Zo wordt duidelijk welke aspecten stimulerend zijn om te werken en welke elementen de motivatie verhogen bij de werknemers. Er kan bijvoorbeeld gevraagd worden: ‘waaraan denk je met plezier terug?’ (Van den Berg & Klijs, 2010). Ook kan op het einde van het gesprek nog eens meegegeven worden wat er geapprecieerd werd aan de werknemer, zodat hij een goed gevoel heeft bij het verlaten van het bedrijf. Dit zorgt voor een goede employer branding2. De medewerker kan dan zijn positieve ervaringen delen met zijn nieuwe werknemers, die dit op hun beurt ook zullen doorvertellen (Buhler, 2011). Dit fenomeen wordt ook ‘positive word of mouth communication’ genoemd. Uit onderzoek blijkt dat mensen sneller tot een bedrijf gaan toetreden nadat ze positieve informatie gehoord hebben (Casielles-Vasquez, Suarez-Alvarez & Rio-Lanza, 2013). 3.2.4 Met oog op retentie Doordat de nieuwe generatie werknemers geen traditionele loopbaan meer wil en vaker van job verandert, moeten werkgevers veel meer inspanningen doen om hun werknemers in hun bedrijf te houden (Kyndt, Dochy, Michielsen & Moeyaert, 2009). Retentie bevat dus eigenlijk initiatieven genomen door het management, zodat werknemers de organisatie niet verlaten. Voorbeelden van initiatieven zijn werknemers belonen voor het correct uitvoeren van hun werk, het verzekeren van harmonieuze werkrelaties tussen werknemers en managers en het behouden van een veilige, gezonde en leuke werkomgeving (Mahal, 2012). Tegengaan van verloop Organisaties trachten natuurlijk zoveel mogelijk verloop van werknemers tegen te gaan. Met het vertrek van een medewerker, vertrekken immers ook zijn kennis, ervaring en persoonlijke 2

Het verkrijgen en behouden van een positieve, bij voorkeur unieke, positie als werkgever (Waasdorp & Hemminga, 2012)

22

contacten. Om werknemers in de organisatie te houden is het belangrijk om een goed retentiebeleid te ontwikkelen (Kyndt, Dochy, Michielsen & Moeyaert, 2009). Voor er stappen worden genomen is het belangrijk om een inventarisatie te maken van wat er goed en minder goed gaat. Er moet dus zoveel mogelijk informatie worden verzameld. Een strategie kan namelijk alleen werken, als de verzamelde informatie over de oorzaken van het verloop, een correcte weergave van de werkelijkheid zijn (Sels & De Winne, 2008). Er zijn zeven factoren die retentie van het personeel kunnen doen verhogen: appreciatie van het verrichte werk, de kans krijgen om uitdagend werk te mogen verrichten, kansen krijgen om te kunnen leren en promoveren, een goede werkatmosfeer in de organisatie, positieve relaties met collega’s, gezonde balans tussen werk en privé en een duidelijke communicatie (Chew, 2004; Döckel, Basson & Coetzee, 2006; Paille & Grima, 2011 ). Commitment Naast deze factoren is commitment van de medewerker aan het bedrijf een heel belangrijk element in het proces van retentie. Commitment wordt omschreven als de mate van identificatie en verbondenheid met de organisatie (Mowday & Steers, 1979). Commitment zorgt ervoor dat de medewerker meer gemotiveerd is om dingen te veranderen aan zichzelf of aan het bedrijf. Dit zal ook leiden tot pogingen om bepaalde processen te verbeteren door hierover te spreken met collega’s of leidinggevenden, zelf acties te ondernemen om bepaalde problemen op te lossen, hulp te zoeken van buitenaf of oneerlijkheden te alarmeren. Omgekeerd zal de kans op deconstructief gedrag van de werknemer, zoals veel ziek zijn, werktijden gebruiken voor persoonlijke zaken, een hoger foutenpercentage of vertrek afnemen (Si & Li, 2012).Werknemers met een hoge mate van commitment zijn ook bereid om meer taken op zich te nemen. Wanneer personen het gevoel hebben dat de organisatie hun inzet apprecieert, dan zullen hun commitment, hun prestaties en de inspanningen die buiten de officiële taakomschrijving gaan verhogen. Empowerment van de medewerkers heeft ook invloed op de verbintenis tussen de werknemer en de organisatie (Mahal, 2012). Naast caring en receiving, is empowerment één van de pijlers van Howest. Empowerment kan omschreven worden als het proces waarbij bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden verschoven naar werknemers op een lager niveau in de hiërarchie (Ghosh, 2013). Wanneer de werkgever empowerment toepast, dan zal de commitment van de werknemer verhogen, net als de intrinsieke motivatie, participatieve besluitvorming en het managen van de eigen persoon (Seibert, Silver, Randolph, 2004).

23

Proactief retentiebeleid Proactief kan er een tevredenheidsenquête afgenomen worden waarin de push en pullfactoren in kaart worden gebracht. Daarna kan op de noden van de werknemers ingespeeld worden terwijl ze nog in het bedrijf zijn. Pushfactoren verwijzen naar interne kenmerken van de functie of het bedrijf die de werknemer direct of indirect ‘wegduwen’. Voorbeelden hiervan zijn werkuren die niet bij het privéleven aansluiten en een ongezonde werksfeer. Pullfactoren zijn dan kenmerken op de arbeidsmarkt die de medewerker gaan ‘wegtrekken’, zoals een bedrijf dat een hoger loon aanbiedt.

Reactief retentiebeleid Reactief retentiebeleid pakt de problemen eigenlijk aan nadat ze zich hebben voorgedaan. Er kan bijvoorbeeld via exitgesprekken nagegaan worden waarom de medewerker het bedrijf verlaat. Er kan bevraagd worden of hij het gevoel had voldoende trainingen gehad te hebben, waarom hij naar de concurrent gaat, hoe tevreden hij is over de werktijdregelingen, enz. Wanneer het verloop en de motieven duidelijk zijn, kunnen er strategieën uitgewerkt worden. (Gesthuizen & Dagevos, 2007).

4 Doelstelling en onderzoeksvragen Het doel van dit onderzoek is na te gaan hoe Howest personeelsleden hun onthaal ervaren hebben en of ze bereid zouden zijn om deel te nemen aan een exitgesprek moesten ze de organisatie ooit willen verlaten. In de eerste fase werd kwantitatief onderzoek gevoerd door middel van een enquête. Er werden stellingen aangereikt waarbij de personeelsleden moesten aangeven in welke mate ze met de stellingen akkoord gingen. De onderzoeksvraag die hierin werd onderzocht is: ‘Wat houdt een goed uitgewerkt onthaalbeleid in?’ Via verschillende analyses werden verbanden gezocht. Na het kwantitatief onderzoek werd kwalitatief onderzoek gevoerd. Ook tijdens deze fase werden antwoorden verkregen die input konden geven op de onderzoeksvragen: ‘Wat houdt een goed uitgewerkt onthaalbeleid in’? en ‘Zijn Howest personeelseden bereid om een exitgesprek te voeren indien ze de organisatie ooit verlaten?’ Via diepte interviews werd duidelijk hoe personen tegenover exitgesprekken stonden, hoe ze hun eerste dagen bij Howest beleefden en waarom ze bepaalde scores aan stellingen uit de enquête toekenden.

24

5 Fase 1: kwantitatief onderzoek 5.1 Methode 5.1.1 Deelnemers Aangezien het onthaalbeleid de laatste jaren is bijgestuurd, werd geopteerd om de tevredenheid over onthaal te onderzoeken bij werknemers die maximum 2 jaar in dienst zijn. Zij werden uitgenodigd om deel te nemen aan het onderzoek. De enquête werd door de adviseur HRM naar 97 personen gestuurd via intranet. 37 werknemers hebben de peiling ingevuld, wat overeenkomt met een responsgraad van 38,14%. Er waren 25 vrouwelijke (68%) en 12 mannelijke (32%) respondenten. Vanuit de campus Sint-Jorisstraat vulden 14 personen de enquête in, vanuit de campus Rijselstraat 8, vanuit campus GKG 6 en vanuit campus The level, campus Renaat de Rudderlaan en de algemene diensten ook telkens 3. Dit wil zeggen dat er 37,84% vanuit de campus Sint-Jorisstraat kwam, 21,62% vanuit campus Rijselstraat, 16,22% vanuit campus GKG en telkens 8,11% vanuit campus The level, campus Renaat de Rudderlaan en algemene diensten. 5.1.2 Meetinstrument Voor dit onderzoek werden zelf geconstrueerde items gebruikt. Deze zijn opgemaakt met de drie fasen van het socialisatieproces in het achterhoofd (Louis, zoals geciteerd in in Caers, 2008): de voorbereidende fase, accomodatiefase en adaptatiefase. In kader van de voorbereidende fase (waar dieper ingegaan wordt op wat er zich allemaal afspeelt voor de start ) werden stellingen gegeven als: ‘Ik kreeg een functiebeschrijving voor/ op mijn eerste werkdag’, ‘Ik wist waar, hoe laat en bij wie ik me moest aanmelden op mijn eerste werkdag’. Bij de accommodatiefase (alles die zich afspeelt vanaf de eerste werkdag) werd bijvoorbeeld nagegaan of de persoon een rondleiding kreeg. Bij de adaptatiefase (fase waarin de werknemer als volwaardig lid van de organisatie wordt gezien) kwamen er stellingen aan bod als: ‘Ik voelde me snel een insider’, ‘Ik heb het gevoel dat ideeën van nieuwe werknemers snel worden doorgevoerd’. In totaal waren er 29 stellingen, die voor de deelnemers niet onderverdeeld waren in de drie fasen, maar allemaal na elkaar gegeven werden. De reden hiervoor was dat de namen van de schalen niet duidelijk zouden zijn voor leken. De deelnemers konden antwoorden via een 425

punten Likertschaal, gaande van 1 (helemaal mee oneens) tot 4 (helemaal mee eens). Er werd gebruik gemaakt van een 4-punten Likertschaal, omdat dit de deelnemers dwingt om een positieve of negatieve keuze te maken. De neutrale keuzemogelijkheid was hier niet aanwezig. Alle stellingen van de enquête zijn terug te vinden in Bijlage 3. 5.1.3 Procedure De lijst van de personeelsleden die sinds 2012 in Howest werkten, werd verkregen van de adviseur HRM. Tevens werd de enquête opgemaakt in samenwerking met de adviseur HRM. Hij verstuurde daarbij een mail met een begeleidende tekst naar alle personeelsleden met de vraag om de enquête op intranet in te vullen. Aangezien er na enkele dagen nog geen grote respons was, heeft de adviseur HRM opnieuw een mail gestuurd met de expliciete vraag om de enquête in te vullen. De werknemers kregen één week de tijd om dit te doen, waarna deze werd afgesloten. De gegevens werden verzameld door de adviseur HRM en werden aangereikt in een Excel-bestand.

5.2 Resultaten De gegevens zijn gebaseerd op beschrijvende analyses, toetsende analyses en regressieanalyses. 5.2.1 Descriptieve analyse op itemniveau Een volledig overzicht van de frequenties is terug te vinden in Bijlage 3. Hieronder volgt een korte samenvatting van de opvallendste resultaten. De resultaten wijzen onder meer uit dat de meerderheid het gevoel had welkom te zijn bij Howest (97%). Maar liefst 95% van de bevraagden gaf aan dat ze het gevoel hadden dat hun waarden en normen pasten bij de bedrijfscultuur van Howest en 87% had het gevoel een band te hebben met Howest. Verder had 86% van de personen het gevoel dat er rekening werd gehouden met hun verwachtingen en hun opleidingsnoden en 92% was tevreden over de manier waarop ze onthaald werden. Opmerkelijk positief was dat 100%, dus iedereen, het gevoel had snel geaccepteerd te zijn door collega’s en leidinggevenden. De resultaten wijzen ook uit dat bijna de helft van de bevraagden het gevoel had alles zelf te moeten uitzoeken in verband met het uitvoeren van de taken (49%). Daarnaast had 52% het gevoel overstelpt te worden met informatie. 44% van de deelnemers had voor zijn eerste werkdag geen duidelijk beeld van wat zijn taken precies zouden zijn en 40% kreeg geen infobrochure over de organisatie. Tevens gaf 49% aan geen meter/peter gekregen te hebben 26

waarbij ze terecht konden voor allerhande vragen en 46% gaf aan dat niet al het materiaal beschikbaar was de eerste werkdag(en) om de functie naar behoren uit te voeren. 5.2.2 Factoranalyse Op basis van een PCA (principale componenten analyse met varimaxrotatie) -en berekeningen van cronbach’s alfa werden 8 schalen geconstrueerd: 1) de algemene tevredenheid, die als afhankelijke variabele wordt gezien 2) acceptatie binnen het team, die werkrelaties en gedragingen beschrijft binnen het team 3) fit van waarden en normen bij de bedrijfscultuur, deze bevat de kennis en de houding tegenover Howest 4) informele aspecten, die weergeven hoe mensen ondersteund worden bij de socialisatie 5) duidelijkheid over verschillende zaken, deze bevat hoe begrijpelijk alles was over de taken en de organisatie 6) documentatie, dit gaat over de functiebeschrijving en de onthaalbrochure 7) materiaal, dat weergeeft of personen het materiaal beschikbaar hadden de eerste werkdag 8) taken&prestaties, gaande over de helderheid van de taken en over het gevoel de taken al dan niet goed uit te voeren.3

3

De factoranalyse werd uitgevoerd door de bachelorproefbegeleidster met SPSS (Statistical Package for the Social Sciences)

27

In Tabel 1 staan het aantal items per schaal, de alfa’s en een voorbeelditem per schaal. De volledige tabel is terug te vinden in Bijlage 4. Schaal

Aantal items

Alfa

Voorbeeld item

Algemene

3

.66

‘Ik was tevreden over de manier waarop ik onthaald werd’.

4

.69

‘Ik had het gevoel snel geaccepteerd te zijn door collega’s en leidinggevenden’.

4

.71

‘Ik heb het gevoel een band/commitment te hebben met Howest’.

3

.66

‘Ik kreeg een mentor of een meter/peter toegewezen de eerste dagen waarbij ik terecht kon voor allerhande

tevredenheid Acceptatie binnen het team Fit van waarden en normen bij de bedrijfscultuur Informele aspecten

vragen’. 4

.76

‘Het was duidelijk waar, hoe laat en bij wie ik mij moest aanmelden op mijn eerste werkdag’.

Documentatie

2

.47

‘Ik kreeg een functiebeschrijving voor/aan het begin van mijn nieuwe job’.

Materiaal

1

/

‘Ik kreeg vanaf de eerste werkdag het nodige materiaal om mijn functie naar behoren uit te voeren

Duidelijkheid over verschillende zaken

(Bijvoorbeeld: bureau, pc, e-mailadres, badge, enz.)’. Taken en prestaties

2

.59

‘Ik had voor mijn eerste werkdag een duidelijk beeld van wat mijn taken precies zouden zijn’.

28

5.2.3 Gemiddelden, standaarddeviaties en intercorrelaties In Tabel 2 staan de gemiddelden en standaarddeviaties per schaal en de intercorrelaties tussen de verschillende schalen. M

SD

1. Algemene tevredenheid

3.56

.48

2. Acceptatie

3.27

3. Fit waarden & cultuur

3.26

4. Informeel

2.66

5. Duidelijkheid 6. Documentatie 7. Materiaal

3.03 2.89 2.70

.45

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

.48**

.44**

.15

.48**

.17

-.09

.37*

.49**

-.04

.20

.078

-.08

.08

.20

.20

.06

.14

-.12

.43**

-.06

.06

.29

.20

-.04

.20

-.04

.09

.49 .79 .60 .75 .99 .10

8.Taken&prestaties

2.92

.60

Noot: * p < .05, ** p < .001

29

Uit Tabel 2 wordt duidelijk dat algemene tevredenheid significant samenhangt met acceptatie in het team (r = .48), duidelijkheid (r = .48) fit van waarden bij cultuur (r = .44) p < .001, en ook met taken&prestaties (r = .37), p < .05. Algemene tevredenheid is niet significant gecorreleerd met informeel (p = .15), documentatie (p = .17) en materiaal (p = -.09) Acceptatie hangt significant samen met fit van de waarden bij cultuur (r = .49), p < .001. Informeel hangt significant samen met duidelijkheid (r = .43), p < .001. 5.2.4 Regressie-analyse Een regressie-analyse met algemene tevredenheid als afhankelijke variabele en de zeven andere schalen als onafhankelijke variabelen geeft aan dat 45% van de algemene tevredenheid over onthaal bepaald wordt door de zeven variabelen (Adjusted R² = .45) - F(7.36) = 5.1, p < 0.001. De gestandaardiseerde betacoëfficiënten tonen de belangrijkste elementen aan: 1) informatie over taken, b* = .39, t(7) = 2.83 (p < .01), 2) fit waarden en cultuur bij Howest, b* = .38, t(7) = 2.44 (p > .05) en 3) duidelijkheid b* = .35, t(7) = 2.42 (p < .05). Daarnaast worden materiaal, documentatie, het informele en acceptatie binnen het team als minder belangrijk beschouwd. De gestandaardiseerde betacoëfficiënten met bijhorende waarden zijn terug te vinden in Tabel 3. Tabel 3. Gestandaardiseerd betacoëfficiënt met bijhorende waarden Materiaal Documentatie

b*= -.14, t(7)= -1,08 (p = .28) b*= .01, t(7)= .09 (p = .93)

Informele

b*=-.17, t(7)= -1,14 (p = .26)

Acceptatie

b*= .17, t(7)= 1.16, (p = .25)

Een regressie-analyse, met fit waarden en cultuur als afhankelijke variabel en de zes andere schalen als onafhankelijke variabelen, geeft weer dat acceptatie binnen het team wel een significante bijdrage levert aan de fit van waarden en cultuur, b*=.53 (p < .001). Acceptatie binnen het team heeft dus geen rechtstreekse invloed op de algemene tevredenheid, maar wel indirect via de invloed op de fit van waarden en cultuur.

30

6 Fase 2: kwalitatief onderzoek 6.1 Methode 6.1.1 Deelnemers Op het einde van de tevredenheidsenquête werd de oproep gedaan om mee te werken aan een verdiepend interview. Er werd meegegeven dat personen werden gezocht die een 20-tal minuutjes wilden vrijmaken om deel te nemen aan een diepte interview in verband met de eigen onthaaldagen. Hierbij werd vermeld dat het onthaal- en exit beleid dan aangepast kan worden, rekening houdend met de wensen en verwachtingen van de werknemers zelf. De personen kregen de mogelijkheid om een vakje aan te vinken, indien ze akkoord waren om mee te werken. In totaal werden 10 personeelsleden geïnterviewd op verschillende campussen. De gemiddelde leeftijd was 33 jaar. Er werd 1 persoon geïnterviewd van campus GKG, 3 personen van de campus Rijselstraat, 3 personen op de campus SJS, 2 personen van campus The Level en 1 persoon die op verschillende campussen werkt. Vijf van de deelnemers had de functie van lector, drie van onthaalmedewerker, één van projectmedewerker en één iemand had de functie van poetsvrouw. 6.1.2 Meetinstrumenten Er werd gebruik gemaakt van een semigestructureerd interview. Er werden vooraf een aantal vragen bepaald, maar in de loop van de interviews werden ook vragen gesteld afhankelijk van de wijze waarop het gesprek verliep. De vragen uit het interview gaven de werknemers de kans om meer uitleg te geven bij hun ervaringen rond onthaal en hun mening over het al dan niet hebben van een exitgesprek. Via het diepte interview kon verder doorgevraagd worden op de scores die de personen gaven op de enquête. Er werden telkens 3 algemene vragen gesteld bij deelnemers: ‘Kun je zo concreet mogelijk je eerste werkdag bij Howest beschrijven?‘- ‘Vind je het nodig om het onthaalbeleid van Howest aan te passen?’ – ‘Welke aspecten aan het onthaalbeleid van Howest vind je opmerkelijk goed?’ Per persoon werden de opvallende hoge of lage scores die ze gaven op de enquête verder afgetoetst. Bijvoorbeeld: ‘Je gaf aan op de enquête dat je het gevoel had overstelpt te worden met informatie, waarom had je dit gevoel?’ Een voorbeeld van een volledige vragenlijst is terug te vinden in Bijlage 5.

31

6.1.3 Procedure Wanneer via het aangekruiste hokje op de enquête duidelijk werd wie wou meewerken aan een verdiepend interview, werd een doodle opgesteld met 40 beschikbare data en tijdstippen. Er werd aan elke persoon gevraagd om alle beschikbare data en tijdstippen aan te duiden. Daarna werd gepuzzeld om de interviews te plannen. Via mail werd afgesproken waar het gesprek ging plaatsvinden. Om de medewerkers zo weinig mogelijk tijd te laten verliezen, vond het interview telkens plaats op de campus die voor hen het makkelijkst was. Voor het interview zelf werd aan elke deelnemer een begeleidende brief gegeven met allerlei informatie (zie Bijlage 6). Daarnaast werd ook gevraagd om een informed consent in te vullen (zie Bijlage 7). De gesprekken werden telkens opgenomen met een recorder en met een softwareprogramma op een laptop. In de begeleidende brief werd vermeld dat de vertrouwelijkheid zeker gewaarborgd zou blijven. Daarnaast werd dit bij elk interview nog eens expliciet benadrukt. Dit verhoogde de kans op meer eerlijke antwoorden. Alle interviews werden uitgeschreven, er zijn dus 10 transcripten. Deze zijn terug te vinden in Bijlage 8. Alle gegevens die geen belang hadden voor het onderzoek werden geschrapt en de aspecten die de anonimiteit zouden kunnen schaden werden aangepast of verwijderd. Alle gegevens werden daarna in fragmenten ingedeeld en werden gecodeerd en gelabeld. Daarna werden alle fragmenten uitgeprint en los geknipt, waarbij dan werd nagegaan welke labels bij elkaar hoorden onder één synoniem/groepering. Op basis hiervan ontstonden vijf kernthema’s. In de vijf kernthema’s werden ook nog 14 verschillende categorieën gemaakt om meer duidelijkheid te scheppen. Daarnaast ontstond ook nog één afzonderlijke categorie, namelijk alles rond exit. Alleen de informatie die relevant was voor het onderzoek en dus met onthaal en exit te maken had, werd opgenomen in de resultaten en de discussie.

32

6.2 Resultaten In dit deel van de bachelorproef wordt een antwoord gegeven op de twee onderzoeksvragen: ‘Wat houdt een goed uitgewerkt onthaalbeleid in? en ‘Zijn Howest personeelsleden bereid om een exitgesprek te voeren indien ze de organisatie ooit verlaten?’ 6.2.1 Onthaal Informeel Meter/Peter Niemand gaf aan een meter/peter gemist te hebben. Iedereen vond dat deze rol opgenomen werd door de verschillende collega’s. Sommigen vonden het een goed idee om een peter/meter aan te stellen, maar ze verwachten dan wel dat dit een enthousiast iemand is met de nodige kennis en ervaring, die er zelf voor kiest. Anderen vonden een meter/peter overbodig, omdat je meer leert door alles zelf uit te zoeken. Eén persoon gaf aan dat de persoon die eigenlijk haar meter/peter zou moeten zijn, niet alle informatie doorgaf om goed te kunnen functioneren, omwille van de angst om haar functie te verliezen.

Rondleiding en introductie Veel mensen vonden een rondleiding en een introductie aan collega’s nuttig. Ook al waren de meeste gezichten op het einde van de dag alweer vergeten, toch werden enkele beelden opgeslagen en konden mensen al worden toegekend aan bepaalde opleidingen. Een ander voordeel dat aangegeven werd, was dat de mensen die de nieuwe werknemer hadden gezien, die persoon dan ook zouden herkennen als ze hem opnieuw zouden tegen komen. Sommige medewerkers kregen geen rondleiding en ondervonden dit als iets dat ze gemist hadden.

Collegialiteit Iedereen gaf aan dat collegialiteit de sterkste troef is binnen Howest. Collega’s en leidinggevenden zijn heel toegankelijk en er hangt een informele sfeer. Er is geen echte hiërarchie en het is allemaal zeer laagdrempelig, ook naar studenten toe. De bevraagden gaven aan dat het de directe collega’s waren die voornamelijk instonden voor het onthaal en de socialisatie van nieuwe starters. De communicatie van hogerop verloopt niet altijd goed, maar de manier waarop de teams onderling samenwerken wordt als een pluspunt ervaren. Dit wordt wel vooral ondervonden in teams waar er heel veel jonge collega’s zijn. Bij teams met verschillende leeftijden, is er soms een grotere afstand tussen de collega’s. Het is 33

het informele en het persoonlijke dat er voor zorgt dat personeelsleden een commitment hebben met Howest. Integratie Enkele personen gaven aan dat het wat tijd vergt om de gewoonten van het team te leren kennen. Het duurt even voor je als nieuwe starter weet tegen wie je wat kan zeggen, welke grapjes er kunnen gemaakt worden, of er aan bureau mag geluncht worden, enz.

Gezamenlijke onthaaldag Verschillende personen vonden het gezamenlijke onthaalmoment waardevol want op die manier leren nieuwe medewerkers elkaar kennen. Wanneer ze elkaar nadien in het gebouw kruisten, kon bijvoorbeeld een gesprek plaatsvinden over de start als medewerker bij Howest. Op de onthaaldag werd essentiële informatie meegegeven, vooral voor de lectoren. Voor projectmedewerkers werd veel informatie gegeven die niet van toepassing was op hun functie.

Duidelijkheid Taken De eerste werkdag is op zich al heel chaotisch omwille van alle nieuwe zaken die op een starter afkomen. Er werd door heel wat personen aangegeven dat er amper uitleg werd gegeven over de taken. Nieuwe werknemers hadden het gevoel dat ze alles zelf moesten uitzoeken terwijl er meteen een hoge werkdruk was. Veel personen vonden dit negatief want dit zorgde voor onzekerheid en een paniekgevoel de eerste dagen. Daartegenover vonden enkelen het positief alles zelf te moeten uitzoeken, omdat je zo het meeste leert.

Materiaal Vaak is het zo dat de laptop nog niet geleverd of besteld is. Er wordt aan de nieuwe starters meegegeven dat ze de eerste dagen of weken hun eigen laptop moeten meenemen, want het duurt nog enige tijd voor de laptop dan beschikbaar is. Ander materiaal is meestal ook niet beschikbaar vanaf dag 1. Wanneer de persoon start moet hij meestal zelf kijken om alles praktisch te regelen (kopiekaart, badge, parkeerkaart, sleutels, enz.). De meeste personen gaven aan dat dit een rompslomp was, maar enkele personen vonden dat er ook een positieve keerzijde aan was. Op die manier leer je bepaalde mensen en diensten beter kennen.

34

Software Intranet Dit wordt als heel ingewikkeld ervaren. In eerste instantie wordt er geen informatie gegeven over hoe je dit moet gebruiken en als er dan iets opgezocht moet worden dan is er heel weinig kans dat de zoekopdracht lukt. Het intranet van Howest wordt dan ook bijna niet gebruikt omdat het zo complex is.

Procure Het programma om onkosten in te geven, wordt tevens als complex bevonden. Personen vragen meerdere keren aan collega’s hoe alles werkt, maar na een tijdje voelen ze zich ongemakkelijk om dit te blijven vragen.

Input voor tools Structuur Het onthaal van collega’s is altijd verschillend. Het hangt af van het team waarin de werknemer terecht komt, de periode van de indiensttreding, hoeveel tijd er is, … Er zit dus eigenlijk geen structuur in het onthalen van nieuwe medewerkers. Hierdoor worden vaak belangrijke zaken over het hoofd gezien.

Onthaalbrochure De onthaalbrochure bevat belangrijke informatie, maar er staan heel veel zaken in om te onthouden en het is niet altijd gemakkelijk om dingen terug te vinden.

Wie is wie? Er gaat heel veel tijd verloren met het zoeken naar de juiste contactpersoon. Hierdoor kregen sommigen een gevoel van onmacht en frustratie.

Gezichten linken Het is moeilijk om een naam van een persoon te onthouden na hem één keer gezien te hebben. Dit zorgt soms voor gênante situaties.

35

Ingewikkelde procedures Door de grote hoeveelheid informatie die op nieuweling afkomt de eerste dag spreekt het voor zich dat niet alles onthouden wordt. Als je als nieuwe starter op een dringend moment bepaalde informatie nodig hebt, is het moeilijk om te weten waar dit teruggevonden kan worden.

Afkortingen In Howest wordt veel gebruik gemaakt van afkortingen. Als nieuwe medewerker is het moeilijk om dit allemaal zelf te ontcijferen en om alles te begrijpen. 6.2.2 Exit Alle bevraagden zouden deelnemen aan een exitgesprek indien ze de organisatie ooit op vrijwillige basis zouden verlaten. Een exit beleid heeft verschillende voordelen in de ogen van de personeelsleden. Er werd bijvoorbeeld gezegd dat er altijd een stuk competentie of talent verloren gaat als de mensen de organisatie verlaten. Tijdens dit gesprek kan dan nagegaan worden waarom iemand weggaat en wat de persoon gemist heeft in de organisatie. Verschillende personen hebben reeds een exitgesprek gehad bij hun vorige werkgever.

7 Fase 3: ontwikkeling van de instrumenten 7.1 Methode De instrumenten werden opgesteld op basis van de resultaten uit de enquête en de verdiepende interviews. De resultaten uit de enquête werden kwantitatief verwerkt en de resultaten uit de verdiepende interviews werden kwalitatief verwerkt.

7.2 Resultaten 7.2.1 Onthaal Er worden richtlijnen aangegeven voor een beter onthaalbeleid volgens medewerkers van Howest. Deze richtlijnen zijn terug te vinden in Bijlage 1a. Eén van deze richtlijnen werd hier verder uitgewerkt, namelijk een onthaalchecklist. De checklist is terug te vinden in Bijlage 1b.

36

7.2.2 Exit Op basis van de input van de interviews werd een vragenlijst opgesteld om de persoon die het exitgesprek voert een leidraad te geven. Elke geïnterviewde gaf aan bereid te zijn om deel te nemen aan een exit gesprek, moesten ze de organisatie ooit verlaten. Het is de bedoeling dat de medewerker het formulier invult. Eventueel kan ook nog een gesprek plaatsvinden indien de organisatie dit nodig acht. Op het gesprek zelf is het de bedoeling dat de medewerker zelf aangeeft over wat hij wil spreken. De persoon die het exit gesprek afneemt kan natuurlijk op het einde nog wat bijkomende vragen stellen indien hij dit nodig wenst. Het exit formulier is gebaseerd op een bestaand exit formulier (Van den Berg & Klijs, 2010), maar is wat aangepast volgens de input van het onderzoek. Het document is terug te vinden in Bijlage 2.

37

8 Conclusie en discussie Het doel van deze bachelorproef was via literatuuronderzoek, kwantitatief en kwalitatief onderzoek na te gaan wat een goed uitgewerkt onthaalbeleid inhoudt. Daarnaast werd ook nog onderzoek gedaan naar de bereidwilligheid om deel te nemen aan een exit gesprek. In deze discussie komen de belangrijkste conclusies van het onderzoek aan bod, waarbij de resultaten van het onderzoek geïntegreerd worden.

8.1 Conclusies Over het algemeen waren alle bevraagden tevreden over hun onboardingsproces. Uit de enquête bleek dat maar liefst 92% van de bevraagden tevreden was over de manier waarop ze onthaald werden. Uit de diepte interviews werd duidelijk dat dit vooral door de ondersteuning van de directe collega’s was en niet vanuit het beleid. Uit onderzoek blijkt dat de meeste kennis en expertise zich bevindt bij de mensen zelf en niet in documentatie. Collega’s kunnen duidelijk maken wat nu echt van belang is en wat minder (Rolagg, Parise, Cross, 2005). Ook werd uit de analyses van dit onderzoek duidelijk dat er een verband was tussen algemene tevredenheid en acceptatie in het team (indirect via de invloed van de fit van waarden en cultuur). Het gevoel een band te hebben met Howest is dan ook heel sterk aanwezig bij de meeste bevraagden en tevens hebben ze het gevoel dat hun waarden en normen bij die van Howest aansluiten. Dit is een positieve vaststelling, want uit eerdere studies blijkt dat ‘commitment’ een belangrijke factor is in het proces van retentie (Si & Li, 2012). Er kan van een succesvol onboardingsproces gesproken worden als de medewerker een duidelijk beeld heeft van zijn taakomschrijving en zijn rol in het team (Sels & De Winne, 2008). Daarnaast tonen Kammeyer-Mueller & Wansberg (2003), aan dat een betere kennis van de job en de organisatie voor de start een positief effect heeft op de mate van taakbeheersing, sociale integratie in de werkgroep, klaarheid omtrent de eigen rol in de organisatie en kennis van formele en informele machtsstructuren van de organisatie. Uit de kwantitatieve analyse werd dan ook vastgesteld dat duidelijkheid een belangrijke rol speelt bij de algemene tevredenheid. Dit werd eveneens bevestigd tijdens de diepte interviews. De bevraagden gaven aan dat de eerste dagen tamelijk onduidelijk waren. Het was bijvoorbeeld niet duidelijk waar ze terecht konden voor wat, hoe ze hun job concreet moesten uitvoeren, hoe het gebouw er uit zag, ... De algemene zaken werden mooi uitgelegd, maar inhoudelijk was het vooral zelf zoeken. De personen die geen rondleiding en introductie aan de collega’s

38

gekregen hadden, hebben dit gemist. Wat jammer is, want uit onderzoek blijkt dat hoe sneller iemand de collega’s leert kennen, hoe sneller ze sociale steun krijgen en dit blijkt een positief verband te hebben met algemene tevredenheid (Nelson & Quick, 2013). Wat minder belangrijk bevonden werd bij de bevraagden was de aanwezigheid van materiaal. Dit bleek zowel uit het kwantitatief als kwalitatief onderzoek. De personeelsleden hebben ondervonden dat wanneer je alles zelf moet gaan zoeken, je op die manier het gebouw en de mensen leert kennen. Als het namelijk allemaal in een pakketje klaar ligt, neemt de nieuwe starter zelf geen initiatief om dit te doen. De meesten verkiezen dus een ‘sink or swim’ socialisatiebeleid. Volgens Ardts (2003) zorgt dit type socialisatiebeleid ervoor dat werknemers innovatief rolgedrag gaan ontwikkelen, wat in de lijn ligt met één van de pijlers van Howest: empowerment. Uit eerder onderzoek blijkt dat het aanstellen van een meter/peter zijn voor- en nadelen heeft (Peire, 2012). Volgens de bevraagden wordt een meter/peter als minder belangrijk ervaren omdat de collega’s voornamelijk de rol van meter/peter op zich nemen. Sommigen vinden het echter wel een goed idee om gebruik te maken van een meter/peter, anderen vinden dit overbodig en hebben de mening dat het socialisatieproces sneller gaat als de nieuwe starter personen en informatie zelf moet gaan zoeken. Het is echter wel zo dat het toewijzen van een meter/peter ook voor nadelen kan zorgen (Peire, 2012). Het fenomeen dat de ervaren collega of leidinggevende niet alle informatie en kennis doorgeeft, uit angst om zijn eigen functie te verliezen, kwam ook naar voor in dit onderzoek. Volgens eerder onderzoek en bepaalde theorieën is het antwoord op de onderzoeksvraag: ‘Wat houdt een goed onthaalbeleid in?’ dat er zowel formeel als informeel onthaald moet worden. Ook de bevraagden uit dit onderzoek hebben dit grotendeels bevestigd. Het is voor hen bijvoorbeeld belangrijk om duidelijkheid te hebben over de taken, maar ook een introductie aan de collega’s wordt als een meerwaarde gezien. Op de onderzoeksvraag: ‘Zijn Howest personeelsleden bereid om een exitgesprek te voeren indien ze de organisatie ooit verlaten?’ kan een positief antwoord gegeven worden. Om werknemers in de organisatie te houden is het belangrijk om een goed retentiebeleid te ontwikkelen (Kyndt, Dochy, Michielsen & Moeyaert, 2009). Dit werd ook bevestigd door de bevraagden. Velen van hen vinden dat exitgesprekken belangrijke input kunnen leveren.

39

8.2 Sterktes en zwaktes van het onderzoek Een sterkte van dit onderzoek zijn de twee beroepsproducten. Omdat er geen echt onthaal- of exit beleid was bij Howest, is er een grondig onderzoek gedaan naar de ervaringen en de opinies van de personeelsleden over deze thema’s. Daaruit werden twee tools ontwikkeld om het beleid te optimaliseren. Ze zijn meteen klaar om gebruikt te worden binnen Howest. Eén van de richtlijnen is reeds uitgewerkt (de onthaalchecklist). Met aanvullingen van leidinggevenden of collega’s per afdeling is deze zeker een meerwaarde voor Howest. Ook kunnen de andere richtlijnen geïmplementeerd worden in de praktijk. Het is een handige tool om te gebruiken tijdens de eerste werkdag van de nieuwe starter. Op die manier kan vooraf bepaald worden wat er allemaal essentieel is om een goed onthaal te voorzien. Op de dag zelf kan alles dan stap voor stap afgevinkt worden en zo wordt het onthaal van de nieuweling beter gecoördineerd. De opgemaakte checklist is een globaal voorbeeld, maar er kunnen nog dingen toegevoegd of geschrapt worden volgens de noden van de afdeling. Het exit formulier is eveneens meteen toepasbaar in het werkveld. Deze is gebaseerd op een bestaande checklist, aangevuld met zaken die als belangrijk ervaren werden door de personeelsleden. Natuurlijk is het wel van belang dat er effectief iets gedaan wordt met de input van de vertrekkende medewerker. Er zijn implicaties voor verder onderzoek. De richtlijnen rond het onthaal en ook het exit formulier kunnen nog dieper uitgewerkt worden in de toekomst. Ook kunnen de twee beroepsproducten geëvalueerd worden door de verschillende werknemers en leidinggevenden van Howest en kunnen ze nog aangepast worden met hun feedback. Het formulier voor exit kan, indien de resultaten duidelijk geanalyseerd worden, zeker input geven aan het retentiebeleid. Een andere sterkte is dat er zowel kwantitatief als kwalitatief onderzoek gevoerd is. Eerst werden frequenties en verbanden berekend tussen verschillende zaken, en daarna werden deze scores dieper bevraagd tijdens het kwalitatief onderzoek. Zo werd ook de aard en de motivatie van de scores duidelijk. Een zwakte van dit onderzoek is de lage respons bij het kwantitatief onderzoek (38%). Misschien hadden de personeelsleden het gevoel dat ze niet eerlijk konden zijn over hun onthaal of misschien zagen ze het gewoon niet haalbaar met hun werk,… De nauwkeurigheid van de resultaten moet dus in het achterhoofd gehouden worden, want eventueel kan een vertekend beeld optreden.

40

Een andere beperking is de betrouwbaarheid van de enquête. Er werd met stellingen gewerkt waarbij personen moesten aangeven in welke mate ze het eens of oneens waren met iets, wat niet noodzakelijk wees op tevredenheid of ontevredenheid. Bijvoorbeeld, indien iemand aangaf geen meter/peter gekregen te hebben, dan was het niet duidelijk of de bevraagden dit positief of negatief vonden. Dit probleem werd opgevangen door hier tijdens de interviews op terug te komen. Ook waren de items zelf ontworpen, wat de validiteit en betrouwbaarheid in het gedrang kon brengen. Om de betrouwbaarheid toch te maximaliseren, werd een factoranalyse gedaan en werden de Cronbach’s alpha berekend per schaal om zo de interne consistentie binnen die schalen te meten. De meeste schalen hadden een voldoende interne consistentie. Bovendien dient de vraag gesteld te worden in welke mate deze resultaten gegeneraliseerd kunnen worden want de responsgraad van de enquête was slechts 38% en slechts 10 personen werden geïnterviewd. Verder kan sociale wenselijkheid een rol gespeeld hebben. Het gaat om persoonlijke ervaringen over het onthaal als starter, dus misschien hadden sommigen angst om de waarheid te vertellen. Dit werd echter zo veel mogelijk vermeden door het benadrukken van de vertrouwelijkheid van de gegevens. Om af te sluiten is het belangrijk om te onthouden dat het van groot belang is dat er zowel aandacht besteed wordt aan het welkom heten als aan het afscheid nemen van medewerkers. Natuurlijk is het nog altijd de medewerker zelf die zijn carrière bepaalt, maar een duidelijke en een warme ondersteuning van de organisatie is zeker een stap in de goede richting.

41

9 Referenties

Ashfort, B., Sluss, D., & Saks, A. (2007). Socialization tactics, proactive behavior, and newcomer learning: integrating socialization models. Journal of Vocational Behavior, 70, 447-462, doi: dx.doi.org/10.1016/j.jvb.2007.02.001 Ardts, J. (2003). Introductiebeleid: vorm geven aan de ontdekkingsreis van nieuwe medewerkers. doi: 9023239474 Bauer,

T.

(2010).

Onboarding

new

employees:

maximizing

success.

doi:

dx.doi.org/10.1037/12171-002 Bell

A.,

&

Smith,

D.

(2005).

Succesvolle

gespreksvoering.

Geraadpleegd

op:

http://books.google.be/books Bradt, G., & Vonnegut, M. (Augustus 2011). Onboarding: how to get your employees up to speed in half the time. Geraadpleegd op: http://books.google.be/books Buhler, P. (2011, Augustus). The exit interview: a goldmine of information. Supervision, 1113. Geraadpleegd op: http://www.supervisionmagazine.com/ Burke, R., & Ng, E.(2006). The changing nature of work and organizations: implications for human resource management. Human resources management review, 16, 86-94, doi: dx.doi.org/10.1016/j.hrmr.2006.03.006 Cable, D., Gino, F., & Staats, B. (2013). Reinventing employee onboarding. Mit sloan management review, 23-28. Casielles-Vasquez, R., Suarez-Alvarez, L., Rio-Lanza, A. (2013). The word of mouth dynamic: how positive (and negative) WOM drives purchase probality, an analysis of interpersonal and non-interpersonal factors. Journal of advertising research, 53, 43-60, doi: 10.2501/JAR-53-1-043-060 Caers, R. (2008). Inleiding HRM: praktische kennis wetenschappelijk onderbouwt. Antwerpen – Oxford: intersentia Chao, G., O'Leary-Kelly, Anne M., Wolf, S., Klein, H. Gardner, P. (1994). Organizational socialization: its content and consequences. Journal of Applied Psychology, 79, 730-743. doi: dx.doi.org/10.1037//0021-9010.79.5.730 42

Chew, J. (2004). The influence of human resources management practices on the retention of core employees of Australian organisations: an empirical study (Master’s thesis, Murdoch University, Austria). Geraadpleegd op: http://researchrepository.murdoch.edu.au/656/ Chien, Y. (2013). Communication strategies for exit interviews in business: from the employee’s perspective (Master’s thesis, National Taiwan Normal University, Taiwan). Geraadpleegd op: http://www.scu.edu.tw/ba/2013conference/paper/6H_01.pdf De Bley, P., & Verbeeck, M. (2013). Brengt het nieuwe werken een nieuw psychologisch contract?

[Persbericht].

Geraadpleegd

op:

http://www.hrworld.be/hrworld/Brengt-Het-

Nieuwe-Werken-een-nieuw-psychologisch-contract.html?LangType=2067 Dirkse-Hulscher, S., & Talen, A. (2008). Het groot werkvormen boek. Amersfoort: wilco. Dijkstra, J. (2008). Human Resources Management. Van Gorcum, Assen. Döckel, A., Basson, J., & Coetzee, M. (2006). The effect of retention factors on organizational commitment: an investigation of high technology employees. Journal of Human Resources Management, 4, 20-28, doi: 10.4102/sajhrm.v4i2.91 Graybill, J., Carpenter, M., Offord, J., Piorun, M. & Shaffer, G. (2012). Employee onboarding: identification of best practices in ACRL libraries. Library management, 34, 200218. doi: 10.1108/01435121311310897 Gesthuizen, M., & Dagevos, J. (2007). Het rendement van vrijwillige interne en externe mobiliteit. Tijdschrift voor arbeidsvraagstukken, 133-145. Gosh, A. (2013). Employee empowerment: a strategic tool to obtain sustainable competitive advantage. International journal of management, 30, 95-107. Hall, D., & Chandler, D. (2004). Psychological success: when the career is calling. Journal of Organizational Behavior, 25, 1-22, doi: 10.1002/job.301 Het laatste nieuws. (2008, Juni 17). Persoonlijke ontwikkeling belangrijkst voor keuze nieuwe job. Geraadpleegd op: http://www.hln.be Het management team. (2009). Denk bij ontslag ook aan de achterblijvers [Persbericht]. Geraadpleegd

op:

http://www.mt.nl/90/5816/management/denk-bij-ontslag-ook-aan-de-

achterblijvers.html

43

Hofstede, G. (1991). Measuring Organizational Cultures: A qualitative and Quantitative study acros twenty cases. doi: 10.2307/2393392 Kammeyer-Mueller, J., & Wanberg, C. (2003). Unwrapping the organizational entry process: disentangling multiple antecedents and their pathways to adjustment. Journal of applied psycholog, 88, 779-794. doi: 10.1037/0021-9010.88.5.779 Kor, R., Wijnen, G., Cornelis, M. & Weggeman, P. (2007). Meesterlijk organiseren: handreikingen voor ondernemende managers. Geraadpleegd op: http://books.google.be Kozlov, S. (2012). The oxford handbook of organizational psychology, volume 1. Oxford university press. New York. Geraadpleegd op: http://books.google.be/books Kramer, M. (2010). Organizational socialization: joining and leaving organizations. Geraadpleegd op: http://books.google.be Kyndt, E., Dochy, F., Michielsen, M., & Moeyaert, B. (2009). Employee retention: organizational and personal perspectives. Vocations and learning, doi: 10.1007/s12186-0099024-7 Mahal, P. (2012). HR practices as determinants of organizational commitment and employee retention. Journal of management research, 11, 37-53. Martens,

G.

(2002).

Exit-onderzoek

[Persbericht].

Geraadpleegd

op:

http://www.agoweb.be//organisatie/index.aspx?mId=34 Moreels, A. (2006). Welkom! Het onthaal van nieuwe medewerkers. Kluwer uitgevers. Mechelen Mowday, R. & Steers, R. (1979). The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247, doi: 10.1016/0001-8791(79)90072-1 Nelson, D., & Quick James. (2013). Organizational behavior. Geraadpleegd op: http://books.google.be Paille, P., & Grima, F. (2011). Citizenship and Withdrawal in the workplace: relationship between organizational citizenship behavior, intention to leave current job and intention to leave

the

organization.

Journal

of

Social

Psychology,

151,

478-493.

doi:

10.1080/00224545.2010.507266

44

Peeters, A., & Gevers, A. (2004). Panel survey of Organizations in Flanders (PASO). doi: D2004/4718/36 Robbins, S. (2002). Gedrag in organisaties. Pearson education Benelux. Amsterdam Saks, A., Uggerslev, K., Fassina, N. (2006). Socialization tactics and newcomer adjustment: a meta-analytic review and test of a model. Journal of Vocational Behavior, 413-446. doi: dx.doi.org/10.1016/j.jvb.2006.12.004 Sanders, G., & Neuijen, B. (2005). Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding. Geraadpleegd op: http://books.google.be Sheridan, J. (1992). Organizational culture and employee retention. Academy of management journal, 35, 1036-1056, doi: 10.2307/256539 Schermer, K. & Quint, P. (2008). De organisatie als hulpmiddel. Bohn Stafleu van Loghum.Geraadpleegd op: http://books.google.be Schein, H. & Van Maanen John. (1979). Toward a theory of Organizational Socialization. Retrieved

from:

http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/1934/swp-0960-

03581864.pdf?sequence=1 Schein, H. (1984). Coming to a New Awareness of Organizational Culture. Sloan Management Review, 25:2, 3-16, Seibert, S., Silver, S., & Randolph, A. (2004). Taking empowerment to the next level: a multiple-level model of empowerment, performance, and satisfaction. Academy of Management Journal, 47, 332-349, doi: 10.2307/20159585 Sels, L., & De Winne, S. (2008). HRM in breedbeeld. Een toetsing van retoriek aan realiteit. Acco. Leuven. Si, S., & Li, Y. (2012). Human resource management practices on exit, voice, loyality and neglect: organizational commitment as a mediator. International Journal of Human Resources Management, 23, 1705-1716. doi: 10.1080/09585192.2011.580099 Steensma, H., & Ten Horn, L. (2011). Mensen, arbeid en organisatie. Boom. Den Haag Startpunt voor werk en sociale economie. (2011). Tips voor een goed onthaalbeleid [Persbericht]. Geraadpleegd op: http://www.werk.be/node/1016

45

Steijn, B. & Groeneveld, S. (2009). Strategisch HRM in de publieke sector. Koninklijke Van Gorcum. Assen. Geraadpleegd op: http://google.books Taris, T., & Feij, J. (2004). Learning and strain among newcomers: a three-wave study on the effects of job demands and job control. The journal of Psychology, 138, 543-563, doi: dx.doi.org/10.3200/JRLP.138.6.543-563 Van den Berg, J., Klijs, M. (2010). Het grote gesprekkenboek. Kluwer uitgevers. Mechelen Van Den Brande, I., Janssens, M., Sels, L. & Overlaet, B. (2002). Psychologische contracten in Vlaanderen. Over Werk, 171-175. Vanderstraten, A. (2001). HRM in social profit- en publieke organisaties. Standaard uitgeverij. Antwerpen. Waasdorp, G-J. & Hemminga, M. (2012). Het nieuwe employer brand. Geraadpleegd op: http://www.intelligence-group.nl/nl/actueel/november-2012/agenda/het-meten-van-hetemployer-brand Wuijts, F. (2007). Humaan ontslaan?! Het Spinbus. Apeldoorn. Peire, S. (2012). Peter -en meterschap (Master’s thesis)

46

10 Bijlagen 10.1 Bijlage 1: beroepsproduct onthaal 10.1.1

A) Richtlijnen

Richtlijn 1

Een meter/peter toewijzen, indien de nieuwe starter daar zelf behoefte aan heeft. Dit kan eventueel bevraagd worden voor de start.

Richtlijn 2

Elke nieuwe medewerker een rondleiding geven en introduceren aan de collega’s.

Richtlijn 3

Het opsplitsen van de onthaaldag in twee blokken (afgestemd op de doelgroep).

Richtlijn 4 Richtlijn 5 Richtlijn 6 Richtlijn 7

De nieuwe starter laten meelopen met een ervaren collega de eerste dagen of gewoon wat meer informatie geven over hoe de functie en de taken concreet uitgeoefend moet worden. Instructies geven over hoe intranet en procure te gebruiken. Onthaalchecklist gebruiken waarbij stap voor stap aangevinkt kan worden wat de eerste dag(en) en weken moet gebeuren (reeds uitgewerkt). Onthaalbrochure met verwijzingen WAAR je alles kan terug vinden. Om sneller gezichten te linken aan personen zou een foto aan het opleidingslokaal van alle

Richtlijn 8

teamleden kunnen opgehangen worden. Er kan ook een foto bij elke persoon in het mailsysteem geplaatst worden.

Richtlijn 9

Wie is wie - een lijst met alle personeelsleden van Howest, hun verantwoordelijkheden, de plaats van tewerkstelling en een foto. Duidelijke krachtlijnen of een opsomming van welke stappen ondernomen moeten worden

Richtlijn 10

bij bepaalde procedures. Bijvoorbeeld bij ziekte: wie moet je bellen, tegen wanneer, wat moet er concreet gebeuren?

Richtlijn 11

Een lijst met alle afkortingen en hun betekenis en die meegeven op de start.

47

10.1.2

B) Onthaalchecklist

WANNEER?

WAT?

DOOR WIE?

OK?

PRAKTISCHE ZAKEN

VOOR DE START

    

Contract Werk post: bureau, laptop, login, emailadres Badge voor toegang, kopiekaart, parkeerkaart, … Collega’s inlichten over komst Contactpersoon voor start dag regelen

ONTHAALMOMENT   

Verwelkoming Rondleiding in de organisatie Kennismaking met collega’s en/of leidinggevende

DE EERSTE WERKDAG

UITLEG    

Uitleg over intranet, softwareprogramma’s, … Uitleg over de missie en de visie met onthaalbrochure Takenpakket overlopen, verwachtingen en doelstellingen Andere belangrijke informatie meegeven

OPVOLGING NA DE EERSTE WERKDAG



Hoe verloopt alles? Check up

48

10.2 Bijlage 2: beroepsproduct exit Exit formulier Beste, naar aanleiding van uw vertrek uit onze organisatie, vragen wij u om onderstaand exit formulier in te vullen. Uw ervaringen kunnen ons een duidelijk beeld geven over de sterktes en zwaktes van onze organisatie. Daarop volgend kan ons beleid aangepast worden. Uw inbreng kan dus een grote meerwaarde zijn. Het spreekt voor zich dat uw anonimiteit gewaarborgd blijft. ONTHAAL 1) Was u tevreden over uw onthaal bij Howest? Heel tevreden - Tevreden - Ontevreden - Zeer ontevreden 2) Welke aspecten aan uw onthaal waren goed? 3) Welke aspecten aan uw onthaal konden beter? TAAKGERICHT 4) Werd er in het begin van uw job rekening gehouden met uw opleidingsnoden/verwachtingen? 5) Werden uw taken genoeg toegelicht op de eerste werkdagen? 6) Vond u uw taken genoeg uitdagend? 7) Vond u uw taken te moeilijk/makkelijk? 8) Waren uw taken stressvol? 9) Welke verandering of verbetering zou u taakinhoudelijk beter vinden?

WERKOMSTANDIGHEDEN 10) Had u al het nodige materiaal om uw functie naar behoren uit te voeren? 11) Wat vond u van uw werktijden? 12) Welke verandering of verbetering zou u in de arbeidsomstandigheden wenselijk vinden?

ARBEIDSVERHOUDINGEN 13) Hoe was de relatie met uw leidinggevende? 14) Hoe vond u zijn/haar stijl van leidinggeven? 15) Hoe was de relatie met uw collega’s? 16) Merkte u verschil op in collegialiteit tussen jongere en oudere collega’s? 17) Hoe was de communicatie/samenwerking binnen uw afdeling?

49

18) Hoe was de communicatie/samenwerking binnen de andere afdelingen? 19) Ervoer u genoeg begeleiding en ondersteuning in uw job? 20) Had/hebt u het gevoel aan band/commitment te hebben met Howest, zo ja hoe komt dit? 21) Wat zou er aan de arbeidsverhoudingen veranderd moeten worden?

REDEN VAN VERTREK 22) Welke van de volgende motieven spelen een rol bij uw vertrek: - Persoonlijke omstandigheden als woon/werksituatie/gezondheid - Negatieve kanten van de functie - Aantrekkelijkheid van een nieuwe functie 23) Kunt u de reden van uw vertrek specifiek toelichten? 24) Wat zijn verschillen tussen uw oude en uw nieuwe functie? 25) Heeft u zelf nog iets dat u kwijt zou willen? 26) Waaraan denkt u met plezier nog eens terug?

Verder willen wij u bedanken voor uw bijdrage aan Howest en wensen we u nog veel Succes in uw verdere carrière!

50

10.3 Bijlage 3: enquête Helemaal mee oneens Stelling 1: ik had een ander beeld van werken in Howest voor ik startte dan nu.

24.3 %

Helemaal mee

Mee oneens

Mee eens

37.8%

32.4%

5.4%

32.4%

67.6%

Stelling 2: ik had het gevoel snel geaccepteerd te zijn door de collega’s en

eens

leidinggevenden. Stelling 3: ik merk enige rivaliteit op tussen collega’s ten opzichte van de

61.0%

9.3%

7.3%

2.4%

2.7%

18.9%

46.6%

29.7%

2.7%

27.0%

62.2%

8.1%

21.6%

43.2%

24.3%

10.8%

8.1%

70.3%

21.3%

35.1%

5.4%

2.7%

nieuwe werknemer. Stelling 4: ik voelde me snel een insider (iemand die in de organisatie is ingeburgerd). Stelling 5: ik heb het gevoel dat ideeën van nieuwe werknemers snel doorgevoerd worden Stelling 6: ik had het gevoel dat ik plots taken moest uitoefenen die ik niet verwacht had. Stelling 7: ik had na een aantal weken het gevoel dat ik mijn werk goed uitvoerde. Stelling 8: ik heb het gevoel dat ik mijn eigen overtuigingen, waarden en

56.8%

normen soms aan de kant moet schuiven

51

2.7%

54.1%

40.5%

Stelling 10: ik heb het gevoel een band/commitment te hebben met Howest

13.5%

56.8%

29.7%

Stelling 11: ik ken de missie en de visie van Howest

16.2%

56.8%

27.0%

48.6%

21.6%

16.2%

13.5%

51.1%

18.9%

21.6%

5.4%

37.8%

40.5%

21.6%

10.8%

40.5%

40.5%

8.1%

Stelling 16: ik had het gevoel overstelpt te worden met informatie

5.4%

43.2%

40.5%

10.8%

Stelling 17: ik werd aan heel veel mensen voorgesteld op korte tijd

2.7%

24.3%

32.4%

40.5%

Stelling 18: ik kreeg een rondleiding

13.5%

18.9%

29.7%

37.8%

Stelling 19: ik wist vanaf de eerste werkdag(en) hoe ik mijn collega’s of

2.7%

24.3%

45.9%

27.0%

8.1%

29.7%

62.2%

Stelling 9: ik had het gevoel dat mijn waarden en normen bij de bedrijfscultuur

2.7%

van Howest passen

Stelling 12: ik kreeg een mentor of een meter/peter toegewezen waarbij ik terecht kon voor allerhande vragen Stelling 13: de collega’s/leidinggevenden gebruikten vakjargon die ik niet begreep Stelling 14: ik heb de organisatie zelf moeten leren kennen (collega’s, leidinggevenden, enz.) hielpen mij hier niet bij. Stelling 15: ik had het gevoel alles zelf te moeten uitzoeken in verband met het uitvoeren van mijn taken

leidinggevenden kon contacteren (telefoonnummer, intranet, …) Stelling 20: mijn collega’s waren op de hoogte van mijn komst

52

Stelling 21: ik kreeg een infobrochure met informatie over de organisatie

16.2%

24.3%

35.1%

24.3%

2.7%

16.2%

81.1%

5.4%

35.1%

56.8%

13.5%

51.4%

35.1%

8.1%

40.5%

51.4%

35.1%

27.0%

27.0%

16.2%

21.6%

62.6%

5.4%

37.8%

37.8%

18.9%

2.7%

18.9%

43.2%

35.1%

(missie, visie, enz.) Stelling 22: ik had het gevoel welkom te zijn Stelling 23: het gevoel over mijn eerste werkdag was positief

2.7%

Stelling 24: ik heb het gevoel dat er rekening werd en wordt gehouden met mijn verwachtingen en opleidingsnoden. Stelling 25: ik was tevreden over de manier waarop ik onthaald werd Stelling 26: ik kreeg vanaf de eerste werkdag het nodige materiaal om mijn

10.8%

functie naar behoren uit te voeren (Bijvoorbeeld: bureau, pc, e-mailadres, badge, enz.) Stelling 27: het was duidelijk waar, hoe laat en bij wie ik mij moest aanmelden op mijn eerste werkdag Stelling 28: ik had voor mijn eerste werkdag een duidelijk beeld van wat mijn taken precies zouden zijn Stelling 29: ik kreeg een functiebeschrijving voor/aan het begin van mij nieuwe job

53

10.4 Bijlage 4: items per schaal Schaal

items

Voorbeeld item

Algemene

3

‘Ik had het gevoel welkom te zijn’.

tevredenheid

‘Het gevoel over mijn eerste werkdagen was positief’. ‘Ik was tevreden over de manier waarop ik onthaald werd’.

Acceptatie binnen

4

het team

‘Ik had het gevoel snel geaccepteerd te zijn door de collega’s en leidinggevenden’. ‘Ik merk enige rivaliteit op tussen collega's ten opzichte van nieuwe werknemers’. ‘Ik voelde me snel een insider (iemand die in de organisatie is ingeburgerd)’. ‘Ik heb het gevoel dat ideeën van nieuwe werknemers snel doorgevoerd worden’.

Fit van waarden en

4

normen bij de

‘Ik heb het gevoel dat ik mijn eigen overtuigingen en waarden soms aan de kant moest schuiven’. ‘Ik had het gevoel dat mijn waarden en normen bij de bedrijfscultuur van Howest passen’.

bedrijfscultuur ‘Ik heb het gevoel een band/commitment te hebben met Howest’. ‘Ik ken de missie en de visie van Howest’. Informele aspecten

3

‘Ik kreeg geen mentor of een meter/peter toegewezen waarbij ik terecht kon voor allerlei vragen’. ‘Ik werd aan heel veel mensen voorgesteld op korte tijd’. ‘Ik kreeg een rondleiding’.

54

Duidelijkheid over

4

verschillende

‘Ik heb de organisatie zelf moeten leren kennen, collega's of leidinggevenden hielpen me niet hierbij’. ‘Ik had het gevoel alles zelf tem oeten uitzoeken in verband met mijn taken’.

zaken ‘Ik wist vanaf de eerste dagen hoe ik mijn collega’s of leidinggevenden kon contacteren’. ‘Het was duidelijk waar hoe laat en bij wie ik mij moest aanmelden op mijn eerste werkdag’. Documentatie

2

‘Ik kreeg een infobrochure met informatie over de organisatie (missie,visie,…)’. ‘Ik kreeg een functiebeschrijving voor/aan het begin van mijn nieuwe job’.

Materiaal

1

‘Ik kreeg vanaf de eerste werkdag het nodige materiaal om mijn functie naar behoren uit te voeren (Bijvoorbeeld: bureau, pc, e-mailadres, badge, enz.)’.

Taken en prestaties

2

‘Ik had na een aantal weken het gevoel dat ik mijn werk goed uitvoerde’. ‘Ik had voor mijn eerste werkdag een duidelijk beeld van wat mijn taken precies zouden zijn’.

55

10.5 Bijlage 5: voorbeeld vragenlijst diepte interview 1) Kun je zo concreet mogelijk beschrijven hoe je eerste werkdag op Howest er uit zag? 2) Je hebt het gevoel dat ideeën van nieuwe werknemers niet snel doorgevoerd worden, waarom? 3) Je kreeg geen mentor of een meter/peter toegewezen waarbij je terecht kon voor allerhande vragen, vond je dit erg of had je hier geen behoefte aan? 4) De collega’s en leidinggevenden gebruikten vakjargon die je niet begreep…? 5) Je hebt de organisatie zelf moeten leren kennen? Heeft niemand jou hierbij geholpen? 6) Je had ook het gevoel alles zelf te moeten uitzoeken in verband met het uitvoeren van je taken? 7) Je kreeg geen rondleiding, heb je dit gemist? 8) Je wist niet vanaf de eerste werkdagen hoe je collega’s of leidinggevenden kon contacteren, heb je dit allemaal zelf uitgezocht dan? 9) Het was niet duidelijk waar, hoe laat en bij wie je je moest aanmelden op je eerste werkdag? 10) Je had voor je eerste werkdag geen duidelijk beeld van wat je taken precies gingen zijn? 11) Je gaf aan dat het gevoel over je eerste werkdagen niet zo positief was, hoe kwam dit? 12) Is het volgens jou nodig om het onthaalbeleid van Howest aan te passen? 14) Welke aspecten aan het onthaalbeleid van Howest vind je opmerkelijk goed? 15) Mocht je tewerkstelling bij Howest ooit stoppen, je kiest er bijvoorbeeld voor om naar een andere organisatie te gaan, zou je dan bereid zijn om een gesprek te hebben met de personeelsdienst over jouw exit? Hierin wordt dan besproken waarom je de organisatie verlaat en hoe je jouw carrière bij Howest ervaren hebt.

56

10.6 Bijlage 6: begeleidende brief

Brugge,

Geachte,

Als laatste jaarstudent bachelor Toegepaste psychologie doe ik een praktijkgericht onderzoek naar onthaal en exit binnen Howest. Dit onderzoek wil nagaan hoe Howest personeelsleden hun onthaal in Howest hebben ervaren. U hebt reeds mijn tevredenheidsenquête ingevuld (verstuurd via intranet door Dominiek Van den Bussche - HRM-adviseur). Op het einde van de enquête stelde ik u de vraag om mee te werken aan een diepte-interview, u ging hiermee akkoord. De bedoeling van het interview is om dieper in te gaan op uw ervaringen rond uw eigen onthaal bij Howest gedurende ongeveer 20 minuten. Het gesprek zal worden opgenomen maar het onderzoek en de verwerking is zo opgezet dat uw anonimiteit strikt gewaarborgd is. Er zullen vragen worden gesteld die verder peilen naar de scores die u gaf in de tevredenheidsenquête. Er zullen ook wat algemene vragen gesteld worden. Daarnaast wordt kort ingegaan op uw visie rond exit. Op basis van de conclusies van het onderzoek, zal het onthaal en exit beleid van Howest bijgestuurd worden. Alhoewel uw participatie niet verplicht is, is ze van onschatbare waarde voor de dataverzameling van dit onderzoek en het welslagen van mijn bachelorproef. Ik ben u oprecht dankbaar voor uw medewerking. Indien er nog onduidelijkheden zijn of indien u nog vragen hebt, dan mag u mij die altijd stellen of mag u mij altijd contacteren op: [email protected] Nogmaals bedankt voor uw deelname en uw tijd!

Met vriendelijke groet, Sien Vanhoenacker Studente Toegepaste psychologie 57

10.7 Bijlage 7: informed consent Bacheloropleiding Toegepaste Psychologie MODEL 1

Toestemmingsverklaring voor deelname aan onderzoek in het kader van de Bachelorproef:

Onderzoek naar onthaal en exit beleid binnen Howest

(1) (2) (3) (4)

Ik ben over het onderzoek geïnformeerd. Ik heb de schriftelijke informatie gelezen. Ik ben in de gelegenheid gesteld om vragen over het onderzoek te stellen. Ik heb over mijn deelname aan het onderzoek kunnen nadenken. Ik heb het recht mijn toestemming op ieder moment weer in te trekken zonder dat ik daarvoor een reden hoef op te geven. Niet deelnemen aan dit onderzoek zal geen enkele invloed hebben op de relatie met de onderzoeker of met de behandelaar/directie van de instelling.

Ik stem toe met deelname aan het onderzoek.

Naam: Geboortedatum: Adres: Telefoon- of Gsm-nummer: E-mail: Handtekening:

Datum:

Ondergetekende, verantwoordelijke onderzoeker, verklaart dat de hierboven genoemde persoon zowel schriftelijk als mondeling over het bovenvermelde onderzoek is geïnformeerd.

Naam: Functie: Handtekening:



Datum:

Dit formulier is bestemd voor onderzoek met meerderjarigen.

58

10.8 Bijlage 8: transcript 

 neutraal

-  negatief

+  positief

*  voorstel

Label

Interviewer

Frag.

Geïnterviewde



kun je zo concreet mogelijk

1.1

mijn allereerste werkdag… Ik werd opgewacht beneden aan het onthaal door één



Ontvangst

beschrijven hoe jouw eerste werkdag

van mijn leidinggevenden van het team. Mijn eerste startwerkdag: alles tonen en

eruit zag op Howest?

doen… 1.2

Doorverwijzen (praktisch)

en zij heeft mij dan doorverwezen dat ik bij * moest zijn voor mijn sleutels, daar moet je zijn voor je kopiekaart, enz. Op die manier. Zij heeft me dus eigenlijk een beetje rondgeleid.



1.3

Informatie

daar voorafgaand was ik hier al een paar keer geweest bij de opleidingscoördinator, die mij al het één en ander had uitgelegd rond LEHO, hoe alles hier intern met de computer verliep. Toen hadden ze mij al gezegd dat ik mijn laptop eens moest binnen brengen op de ICT-dienst zodat ze hem volledig kunnen Howesten.

+ Materiaal

en was die dan klaar de eerste werkdag

1.4

of niet? + Vrijheid/ruimte

ja, oké. Op de enquête was je het eens

eigenlijk wel ja. Ik kon vrij direct starten. Ik had de omgeving al. De kennis nog niet, maar wel de omgeving.

1.5

ik dacht dat het veel strikter ging zijn: dit moet dan en zo… En dat is hier niet. Je

met de stelling: ‘ik had een ander beeld

hebt hier heel veel vrijheid. Je hebt vrijheid binnen je werk. Je mag manoeuvreren

van werken in Howest voor ik startte

binnen bepaalde ruimtes. Ik had het mij wat anders voorgesteld. Ik kom ook uit

dan nu. ‘ Kun je eens uitleggen

een ander soort werk. Daar is dat heel strikt, hier is dat net iets minder.

59

waarom? + Ruimte

de sfeer is eigenlijk beter hier vind je?

1.6

anders, beter ga ik niet zeggen. Het is gewoon veel ruimer om in te werken, wat wel heel leuk en aangenaam is. Het is helemaal anders. Het is niet zo strikt.

+ collega’s

ik kon ook afleiden uit de enquête dat

1.7

ik ben eigenlijk zeer goed opgevangen geweest door mijn collega’s. De persoon

je geen meter/peter hebt gekregen, heb

die mij de eerste dag heeft opgevangen, heeft mij echt onder haar vleugels

je daar behoefte aan gehad?

genomen.

+ laagdrempelig

1.8

het is zeer laagdrempelig om iets te vragen. Aan haar, maar ook aan andere collega’s of zelfs aan de opleidingscoördinator. Er werd heel vaak gevraagd de eerste dagen of het lukte en of ik alles vond.

+ toegankelijk

dat is wel mooi hé.

1.9

ja, heel vlot eigenlijk ook gewoon. Aan iedereen vragen stellen

ja, oké. Dus eigenlijk was er niet echt

1.10

nee, absoluut niet. Heel leuk.

1.11

ja, in het begin is het heel veel. Je hebt LEHO, pro q, ibamaflex, … Het is heel

+ laagdrempelig + laagdrempelig

een drempel tussen de mensen, je kon aan iedereen vragen stellen. - veel informatie

je had het gevoel overstelpt te worden met informatie?

+ collega’s

heb je dat zelf uitgezocht of

veel in het begin en eventjes de bos door de bomen zoeken, maar dat lukt wel. 1.12

nee, ik heb ook heel veel aal mijn collega’s gevraagd.

begeleiding bij gekregen?

60

+ - materiaal + mensen en diensten leren kennen

uit de enquête bleek ook dat je niet alle

1.13

nee, daar bedoel ik mee: de sleutels, kopiekaart,… Daar moet je zelf heel veel

materiaal op de eerste werkdag

voor rondlopen. Je moet * zoeken voor je sleutels, je moet naar het onthaal voor je

beschikbaar had?

parkeerkaart, ICT voor je kopiekaart,… Dat is eventjes zelf rondlopen. Maar dat vind ik ook wel goed want dan leer je ook de diensten allemaal kennen.

+ mensen en gebouw

ja, dat is inderdaad waar.

1.14

leren kennen

als het allemaal al zou klaar liggen in een pakketje is dat heel gemakkelijk, maar je leert de mensen niet kennen. Door zelf * te moeten gaan zoeken en zelf naar hem te gaan leer je de persoon wel kennen. Je leert ook het gebouw op die manier kennen.

+ mensen, gebouw

het is eigenlijk niet echt een slecht

en diensten leren

punt, zoals je het aangeeft.

1.15

Nee

1.16

ja, ik ben aangenomen als praktijklector. De bedoeling was dus om te werken in

kennen - onverwachte

je gaf ook aan dat je plots taken moest

bijkomende taken

uitoefenen die je niet verwacht had?

de didactische ateliers en stage bezoeken te doen. Maar dan is er mij gevraagd geweest of ik nog een ander lessenpakket kon bijgeven. Dat was geen probleem gezien mijn achtergrond, maar het was wel eventjes van: o ja, dat ook. Maar op zich had ik hier geen probleem mee. Dat was niet duidelijk uit de vacature. 1.17

- integratie moeilijk

is het volgens jou nodig om het

ik denk een stuk wel. Ik denk dat het er van af hangt in wel team je terecht komt.

voor terughoudende

onthaalbeleid van Howest aan te

Ik ben in een team terecht gekomen waar ik heel nauw contact moet hebben met

personen

passen?

één van mijn leidinggevenden en dat klikte ook meteen tussen ons. Zij was ook aanwezig op het sollicitatiegesprek. Dus ik had de indruk dat het ging lukken. Wij zijn vrij snel gsm-nummers beginnen uitwisselen en ook buiten Howest. Dus in

61

dat opzicht voor mij persoonlijk niet, maar ik denk dat als je iets terughoudender bent als persoon en je zoekt een beetje moeilijker je weg, dat het net iets moeilijk is - veel informatie

1.18

Ik heb ook een onthaalbrochure gekregen, dat was heel veel tekst. De eerste dagen wil je je zo vlot en efficiënt mogelijk inwerken en ja…

* rondleiding

Ik denk dat het nuttig is om gewoon een duidelijke rondleiding te krijgen en wie is wie en dan vind je wel je draai.

* voorstelling + laagdrempelig

welke aspecten vind je opmerkelijk

1.19

het is allemaal zeer laagdrempelig. Met de personeelsdienst heb ik ook contact

goed aan het onthaalbeleid van

gehad via mail voor mijn contract enz. Op een gegeven moment liep er iets mis

Howest?

via de mailbox en heb ik de telefoon genomen en gebeld en zij waren ook direct super vriendelijk. Alles is zeer laagdrempelig. Je kunt eigenlijk aan iedereen iets vragen. Hier op de gang ook, ik ken hier heel veel collega’s van de andere opleidingen niet, maar die zijn heel vriendelijk.

+ aanspreekbaar

je bent hier graag…

1.20

ja, het is ook gewoon leuk. Iedereen is aanspreekbaar, het is niet van: wij zijn de lectoren. Ik ben zelf ook zo niet. Studenten mogen binnen en buiten onze bureau wandelen.

+ instemmen exit

ja inderdaad, zo’n sfeer is leuk. Oké,

1.21

ja, hoor. Ik denk dat wel of het zou moeten zijn dat je echt in onvrede vertrekt. Het

nog een laatste vraag. Mocht je

is nu mijn tweede jaar dat ik hier werk, maar moest ik hier ooit stoppen is het

tewerkstelling ooit eindigen bij

omdat ik een andere kant op wil in mijn carrière, niet omdat het hier niet goed is.

Howest, je kiest ervoor om naar een andere organisatie te gaan. Zou je dan

62

bereid zijn om een gesprek te hebben met de personeelsdienst over hoe het was in Howest: je ups en downs.

    

Ontvangst Informatie Praktisch Lezen Formulieren ondertekenen

kun je zo concreet mogelijk

2.1

ik ben hier toegekomen en mijn opleidingscoördinator van toen heeft mij

beschrijven hoe jouw eerste werkdag

uitgelegd wat er allemaal ging gebeuren en waar ik moest zijn voor wat, maar

op Howest eruit zag?

natuurlijk niet heel uitgebreid. Het was informatie over wanneer ik mijn laptop ging krijgen. Ik had mijn eigen laptop nog mee, zodat ik toen nog kon werken en me kon bezig houden. En dan ook nog over hoe ik mijn internet moest installeren, waar de server zat, welke lessen ik ging geven en een beetje van de reglementering. Dus het onderwijs en examenreglement heb ik helemaal moeten lezen. En dat is wat ik gedaan heb op mijn eerste dagen. Ik heb toen ook moeten mijn contract gaan tekenen bij *. Ik denk dat dat het zo wat is.

- wachten laptop

eigenlijk vooral uitleg en een beetje



moeten lezen

praktisch

2.2

ja en hier en daar iets tekenen en zorgen dat mijn laptop in orde was. Ik heb die redelijk snel gekregen, achter een paar dagen was die toegekomen. En dan was het gewoon programma’s installeren, zorgen dat mijn e-mailadres werkte, zorgen dat ik op LEHO kon,… Dat soort dingen.

 

inburgering team informele gebruiken ontdekken

uit de enquête kon ik afleiden dat je

2.3

de stap van student naar docent was eventjes raar en ik denk dat je in ieder team

niet snel het gevoel had een

wel een beetje moeite moet doen om binnen te raken. Het duurt eventjes voor je

ingeburgerd werknemer te zijn? Kun je

weet wat er kan en niet kan: welk soort mopjes kan je maken, kan je eten op

uitleggen waarom?

bureau, kan je 5 minuten te laat komen. Dat soort dingen. Dat heeft ook wel te maken met teamgevoel. Maar voor de rest al mijn teamleden kende ik, omdat ik er

63

les van gekregen had. Op dat vlak viel het wel mee. Moest ik volledig nieuw zijn geweest, zou het wel moeilijker zijn geweest. 2.4

- inburgering team:

je gaf ook aan dat je het gevoel had dat

uitvoeren van nieuwe

nieuwe ideeën van nieuwe werknemers

Je komt dan af met een nieuwe idee, maar dan zie je veel van de dingen daar rond

ideeën van nieuwe

niet snel doorgevoerd worden?

eigenlijk niet. Ik heb dan het voordeel gehad dat mijn opleidingscoördinator mij

WN

niet echt, omdat, als nieuwe werknemer zie je nogal dikwijls het grote plaatje niet.

een beetje onder zijn vleugels heeft genomen. Die heeft dikwijls uitgelegd waarom het zo is en waarom dat dan niet gedaan wordt. Zo heb ik wel geleerd dat je een gegronde reglementering moet hebben van waarom je het zo zou doen. Dat is ondertussen al verbeterd.



onverwachte bijkomende taken

- welzijn studenten - Howest is bedrijf

je gaf ook aan dat je plots taken moest

2.5

uitoefenen die je niet verwacht had? je had het gevoel dat je soms je eigen

ja, inderdaad. Ik dacht dat het voornamelijk lesgeven ging zijn, maar er kwamen ook nog andere projecten/zaken bij kijken.

2.6

ja, in het begin had ik dat zeker. Nu ben ik misschien al een klein beetje van idee

waarden en normen moest aan de kant

veranderd, maar het komt er op neer dat Howest nog altijd een bedrijf is. Die

schuiven?

probeert nog altijd studenten binnen te krijgen, omdat dat meer geld op levert. En meer studenten is groei en groei is altijd goed. Geen enkele bedrijfsleider wil een bedrijf zonder groei. Ik heb dikwijls het gevoel dat dat ten koste gaat voor het welzijn van de studenten. Bijvoorbeeld zeggen tegen de studenten dat ze echt niet goed bezig zijn en dat ze het niet aan kunnen. Moest dat hogerop geweten worden dat ze zo iets zeggen tegen een student zou dat niet geapprecieerd worden. Ik heb nog altijd iets van: het gaat om studenten. Dat hebben zij wel minder. Het kan een moeilijke keuze zijn en dan je wel degelijk verkeerd kan zitten en als er dan niemand is die zegt dat je niet goed bezig bent en dat ze beter iets anders zoeken

64

waar ze hun meer amuseren. - eerlijkheid

en heb je dat al eens gezegd tegen

tegenover studenten

iemand?

2.7

alle docenten weten dat. Dat is een probleem op de SID-in beurs ook. Je moet eigenlijk gewoon verkopen. Ik vind dat niet zo leuk, je moet eerlijk kunnen zijn. Moest ik erover praten hogerop zou ik zeker gelijk krijgen. Ze hebben ook gelijk, het is een bedrijf en zonder groei ga ik ook mijn job kwijt zijn, maar het is jammer.

+ band door zelf

je zei toch dat je het gevoel had een

studies aan Howest

band te hebben met Howest?

2.8

ik heb hier gestudeerd. Howest, het is dicht bij de deur. Het is wel anders. Ik heb vroeger op een andere school gezeten en daar had ik geen zo’n gevoel. Maar dat is dan meer als student dat ik de vergelijking maak.

+ persoonlijke

en hoe kwam dat dan?

2.9

zeker bij mijn opleiding, het is misschien typisch aan onze richting en niet aan

omgang schept

Howest, dat die meer begaan zijn met de student zelf. De manier van les geven is

commitment

persoonlijker. Minder uit de hoogte. Dat vind ik wel leuk. Je kunt een keer met je docenten op café zitten. Toen ik studeerde was dat zeker het geval. Zeker als je in het 3e zit. En op mijn vorig werk zou ik mij dat nooit kunnen voorstellen dat ik tegen een docent zou praten van persoon tot persoon. En hier bij Howest: af en toe heb je eens een probleem of een persoonlijk probleem en ik heb het gevoel dat je zeker tegen onze docenten kunt praten. Dus dat schept wel een band en dan kom je hier als docent en dat verandert niet hé. Veel van je collega’s worden wel vrienden.

- wie is wie?

je gaf ook aan dat je het gevoel had overstelpt te worden met informatie?

2.10

vorig jaar heb ik iets moeten organiseren voor Howest. Dan was dat uitleggen voor wie je naar waar moest. Dat waren allemaal mensen waar ik nog nooit van gehoord had en dat was wel eventjes moeilijk. Ook in het begin zeiden ze dat ik

65

voor mijn contract naar * moest, voor iets anders naar *. - veel informatie

2.11

Ik kon veel vragen maar het is nog altijd veel informatie. Het is nog altijd een grote structuur of infrastructuur, het is te zien hoe je het ziet. Het is moeilijk om je weg daarin te vinden maar met de tijd is dat redelijk goed gekomen. Ik weet redelijk voor wat ik waar moet zijn en als ik het niet weet vraag ik het gewoon.

- tijd om in te werken

2.12

Veel van mijn collega’s zijn gestart met onze opleiding, hebben voordien in Howest ergens anders les gegeven, dus die kennen alles en weten voor gelijk wat waar ze moeten zijn en ik zit hier 2 jaar dus die begrijpen dat dat niet zo makkelijk is.



contacteren collega’s

je wist niet vanaf de eerste dag hoe je

2.13

hoe ik ze moest contacteren? Mijn collega’s viel goed mee, omdat we met link

je collega’s of leidinggevenden kon

werken, een soort msn programma. Dus als je je Howest e-mail gebruikt, dan zit je

contacteren. Heb je hier last van

automatisch op link. Voor mijn collega’s was het redelijk simpel. Dan moest ik

ondervonden?

wel iedere keer vragen bij wie ik voor wat moest zijn en welk e-mailadres die persoon dan had, maar bij de collega’s zelf is dat niet een probleem. 2.14

- informatie

Je was niet tevreden over de manier

er zijn een paar dingen die weggelaten zijn en die je dan in de loop van het jaar te

weggelaten

waarop je onthaald werd, dus eigenlijk

weten komt. Dat is niet zo tof. Er werd mij bijvoorbeeld niet verteld dat ik een

ervaar je je onthaal een beetje negatief

fiets kon krijgen van Howest, waardoor ik bij mobiel zelf een fiets gehuurd heb.

had ik het gevoel?

Voor 10 maand als je geen student bent, kost dat 180 euro. En ik kon hetzelfde doen, ook bij mobiel, maar dan via Howest en dan ging dat veel minder gekost hebben. Niemand heeft mij dat verteld. Ik weet nog altijd niet hoe het zit en ondertussen heb ik mijn eigen fiets gekocht. Dat vond ik echt jammer dat dat niet

66

uitgelegd werd. 2.15

* lijstje van regels

Misschien nog een lijstje van regels, ergens staat dat wel in het examen en

* informatie over

onderwijsreglement, maar dat is iets te lang. Dus wat je kunt en niet kunt doen als

statuut

docent tegenover de student. Toen ik in het lager zat heb ik altijd gehoord dat je als leerkracht niet aan de leerlingen mocht komen, dat hij geen hand of schouder mocht leggen, dat dat eigenlijk wel een probleem was. Ik blijf daarbij in mijn hoofd zitten. Ik heb dan eens gevraagd aan mijn opleidingscoördinator of zij eens een klein lijstje kon maken van wat kan en niet kan en van de gevolgen. Wat er ook nog handig of interessant zou zijn, zou het krijgen zijn van informatie over het statuut dat je hebt als docent. Als het de eerste keer is dat je leerkracht bent, weet jet dat niet

+ collegialiteit

nu welke aspecten aan het

2.16

de collegialiteit was goed. Ze vroegen mij mee om te eten, dat was wel gezellig

2.17

Het was wel leuk dat ik heel snel mijn blaadje om naar het station te gaan achter

onthaalbeleid van Howest vind je opmerkelijk goed? + blaadje voor treinabonnement:

mijn abonnement, dat is wel handig. Soms kan dat namelijk lang duren en moet je

snel klaar

de eerste maand je trein zelf betalen en dat kost wel veel geld.

+ exitgesprek

oké, mocht je ooit stoppen bij Howest

instemmen

met werken, zou je dan bereid zijn om

2.18

ja, ik denk het wel ja. Ik zie niet in waarom niet. Dat is goed.

met de personeelsdienst een soort van gesprek te hebben, een exitgesprek, over hoe je ervaringen waren bij

67

Howest, je ups en downs?

 

ontvangst Informatie, rondleiding en voorgesteld voor eerste werkdag: drempel die weg is

kun je zo concreet mogelijk

3

ik ben onthaald door * We werken in een team waarvan één van de lectoren van

beschreven hoe je eerste dag op

onze opleiding een wat coördinerende en coachende rol heeft. Dus de eerste keer

Howest er uit zag?

ben ik hier langs geweest nog voor ik gestart ben en dan heb ik wat informatie gekregen, een rondleiding en ben ik voorgesteld aan iedereen. Dus dan moest ik dat op mijn eerste werkdag al niet meer zelf doen, wat toch al een eerste drempel is.



3.1

Praktische zaken in orde brengen

En dan op mijn eerste werkdag zelf was het vooral een beetje zaken in orde brengen zoals een sleuteltje voor de deuren, je kunt in bepaalde binnen en bepaalde niet. Dus dat moest worden aangevraagd en ik heb ook een parkeerkaart gekregen en die uitleg is daarover gekomen.

 Informatie - laptop

3.2

Ook een introductie op Start Howest, de introductiepagina voor docenten, de laptop gekregen, … dat was nog niet in orde. Het was al besteld maar dat liet wat

+ onthaal gebeurde

op zich wachten. Ze hadden mij gezegd om mijn eigen laptop mee te brengen

door directe collega’s

zodat ik weg kon. Mijn eerste onthaal is dus goed verlopen, maar dat was vooral door de directe collega’s dat mijn eerste onthaal gebeurd was, niet van hoger op, maar de directe collega’s die mij onder de vleugels hebben genomen.

- hangt af van startperiode

dat is wel aangenaam

3.3

ik moet wel zeggen, dat was geen zo’n drukke periode, het was net na het verlof. Maar ik zie dat er nu twee nieuwe collega’s zijn bijgekomen en die mensen zijn er

68

+ collega’s

eigenlijk echt ingesmeten, want ik moet nu zelf wat het onthaal doen van die mensen maar ik heb het zo druk dat ik het wat tussendoor moet doen. Maar ik ben zelf heel goed onthaald geweest. Ik heb hen ook gezegd dat ze altijd vragen mogen stellen als er iets is. Het kwam dus vooral vanuit de collega’s.

+ flexibiliteit + ruimte

ik had gezien in de enquête dat je een

3.4

ik denk dat je sowieso een beeld maakt van hoe werken is en hoe dat zal gebeuren.

ander beeld had van Howest voor je

Ik denk dat ik vooral in positieve zin verrast was. Ik krijg hier heel veel

startte dan nu?

flexibiliteit. Ik doe onderzoek naar flexibiliteit en ik zie dan wel in mijn job wat ik allemaal heb. Ik heb heel veel ruimte. Ik kan perfect vroeger stoppen wanneer ik dat nodig heb. Ook kan ik uren inhalen. Dus in die zin voldeed dat op een positieve manier aan mijn verwachtingen. Waar ik voordien had gewerkt als stage was dat ook een beetje zo, maar ik had niet gedacht dat dat in dezelfde lijn ging doorgetrokken zijn. 3.5

+ betrokkenheid collega’s

Verder rond de cultuur dat hier hangt onder de collega’s, die is heel betrokken en warm.

3.6

- communicatie van

Waar ik dan merk dat de communicatie van hogerop naar beneden niet altijd

hoger op niet goed

makkelijk verloopt, merk ik dat onderling wel heel sterke collegialiteit is. Het is

+ samenwerking

echt één van de troeven van Howest: hun mensen en de manier waarop de teams

teams onderling

samen werken.



Informele toekenning meter/peter

je hebt de eerste dagen geen mentor of

3.7

dat was een beetje op een informele manier gebeurd.

een meter/peter toegewezen gekregen, maar eigenlijk deden de collega’s dit

69

een beetje voor jou hé? 3.8

+- veel vrijheid voor

je gaf ook aan dat je alles zelf moest

wij zijn een plan opgestart. Ik werk halftijds aan dit plan met een collega. Dat plan

projecten

uitzoeken in verband met je eigen

is voorgesteld maar dat was vooral zelf bepalen wat we ermee willen doen en

taken?

welke richting we uit willen. Het was ook nadenken welke visie we hadden en hoe we alles gingen uitwerken. Dan gingen we ook kijken wie wat ging opnemen rekening houdend met de sterktes van elkaar. Dat is een zoektocht geweest in onderlinge overeenstemming waarin je onmiddellijk kan aangeven wat ieder opneemt. Dat is nog constant zo. Er is nooit gezegd dat ik iets moet afwerken tegen een bepaalde datum, dat zal ook nooit zo worden

- onder bemanning 

je hebt dus veel vrijheid

3.9

ja, wat niet altijd gemakkelijk is want je moet jezelf sturen en dat is niet altijd gemakkelijk. Je moet je deadlines en procesvordering in het oog houden. Daar

zelfsturing

merk ik dat we misschien wel wat onderbemand zijn. 3.10

+ foto team

je werd aan heel veel mensen op korte

Ik heb een rondleiding gekregen in de twee lokalen hier, en onze eigen lokalen

* fotolijst docenten

tijd voorgesteld en je hebt een

van de opleiding. Het gaat over niet veel mensen, het gaat over een 15tal mensen

(wie is wie) in

rondleiding gekregen. Heb je iets

dus op zich was dat wel redelijk snel gebeurd. Er hangt hier ook een foto uit van

mailsysteem

gehad aan die rondleiding?

het team. Voor mij was dat een grote hulp want ik ben heel slecht in gezichten en het is gênant als je de dag erop iemand niet meer kent. Die foto’s waren misschien niet zo bewust maar het hielp wel. Voor de studenten hebben we ook fotolijsten, maar voor de docenten eigenlijk niet en dat heb ik ook wel gemist. We hebben de e-mailadressen en dan zie je of iemand beschikbaar is of niet, maar daar staat geen foto bij van de lectoren en ik vind dat ook nergens. Dat ging voor mij wel handig geweest zijn om eens na te gaan: wie is wie? Op Start Howest zie je wel

70

aankondigingen en daar staan ook foto’s bij, maar in het mailsysteem zie je dat niet. 3.11

- financiële uitleg

je wist niet vanaf de eerste dag hoe je

via mail. Het is even zoeken. Als je de achternaam niet kent, kan je niet mailen. Ik

over vervoerskosten,

je collega’s of leidinggevenden kon

moest dan wel eventjes zoeken bij ons team. Dat was eventjes gepruts. Ook

onkosten is moeilijk

contacteren. Heb je dat zelf moeten

personeelsdienst, financiële dienst. Vaak is het zo dat je die mensen pas leert

- ondersteuning

uitzoeken?

kennen als er iets is, dus dat liep wel moeilijk. De personeelsdienst had ik meteen

hierin kunnen

het gevoel dat dit alles rond personeelszaken en contracten enz. Ik heb daar een

gebruiken

aanspreekpunt en ik heb daar onmiddellijk een goed zicht op. Maar bijvoorbeeld het financiële, het invullen van vervoerskosten, dat is echt iets moeilijks. Ik hoor

- drempel hoog AD

dat van de collega’s ook. Daar had ik wel wat ondersteuning kunnen gebruiken.

serve sessies

Nu daarvoor organiseren ze wel sessies, AD serve sessies, dat staat ook in de aankondigingen, maar ik merk dat de drempel hoog is om daar naartoe te gaan. - onthaaldag niet

3.12

We hebben ook een onthaal dag gehad, dat was niet zo aangepast aan ons soort medewerkers.

aangepast aan soort MW - drempel te groot AD serve sessie + vragen aan collega’s maar leidt tot uitstel

3.13

Voor mij is de drempel te groot om te zeggen dat ik ga ingaan op die Serve sessies. Ik vraag dat liever eens aan collega’s, maar ja dan stel je dat uit. Ik heb dan wel eens extra informatie gaan vragen aan de financiële dienst en dan hebben ze bijvoorbeeld uitgelegd hoe ik mijn onkosten kan indienen. Het is soms echt trial en error om het systeem door te krijgen.

- trial and error

71

3.14

- links die niet werken

Ze hadden mij ook gezegd dat er heel veel onder diensten stond, dan kan je naar financiële diensten gaan en dan staan daar verschillende documentjes waarin je kunt vinden hoe je wat moet doen. Ik heb dat dan doorgenomen en bepaalde dingen waren mij dan duidelijk, maar bepaalde links werkten ook niet meer. Er stond bijvoorbeeld een heel mooi bestandje op: wat moet je weten als nieuwe *medewerker? Maar die link werkte niet. Er zijn hier nu eenmaal ook niet veel *medewerkers dus dat wordt ook niet veel gebruikt waarschijnlijk.

3.15

- onthaaldag niet

Dan rond die opleidingsdag. Dat was georganiseerd in de Sint-Jorisstraat. Dat was

aangepast aan soort

het departementshoofd die dan uitleg gaf, maar dat was vooral om de nieuwe

MW

mensen te introduceren die aangenomen geweest zijn, maar dat waren vooral docenten. Er werd dan heel veel uitleg gegeven over hoe je punten moet ingeven, wat een partim is, wat een opleidingsonderdeel is, maar dat was niet echt afgestemd op wat wij nodig hadden. Dat was semi verplicht om aanwezig te zijn, moreel verplicht om aanwezig te zijn en je hoofd eens te tonen. Voor docenten en *medewerkers kunnen ze dat misschien wel opsplitsen.

- geen infobrochure - enkel informatie over opleiding niet over Howest

oké, je kreeg geen infobrochure met informatie over de organisatie.

3.16

neen, dat heb ik niet gekregen. Ik heb uitleg gekregen over de uitleg van onze opleiding door de voormalige opleidingscoördinator, maar over Howest zelf niet. Je leert dat wel door ondervinding en ik zie hier ook die bordjes uithangen en de missie en de visie en dat is ook uitgelegd op die onthaaldag. Ik herinner mij dat ik nota’s heb zitten nemen tijdens die dag op blaadjes. Ik weet dat er dingen terug te vinden zijn.

72

3.17

* onthaalbrochure

Misschien zou er een onthaalbrochure kunnen zijn met uitleg waar je dingen kan terugvinden.

met informatie waar je dingen kan terugvinden 3.18

- Start Howest is onduidelijk

Nu weet je wel Start Howest en alles staat daar op maar soms vind ik daar de helft niet terug. Er is ook heel veel dat je moet weten en vaak is het probleem dat je alles maar begint op te zoeken als je het nodig hebt want de werkdruk begint onmiddellijk.

3.19

* krachtlijnen bij ziekte

Ik ben vorige week een hele week ziek geweest en ik heb uit pure onmacht de procedure niet kunnen volgen omdat ik niet wist hoe het moest. Je moet voor 9u verwittigen en je ziektebriefje ingeven, maar ik was wettelijk niet in orde want ik was te ziek om mijn computer op te starten. Op dat moment moet je dat eigenlijk wel weten. Nu ik heb mijn collega’s verwittigd, ik heb ze in het weekend opgebeld, maar om dan heel die procedure te gaan uitpluizen, ik had daar echt de courage niet voor. Dus misschien als je ziek bent, uitleggen wat je moet doen, met krachtlijnen. Bijvoorbeeld: als je ziek bent, bel naar het onthaal.

+ collega’s zorgden

inderdaad. Oké, ja. Is het volgens jou

voor onthaal

nodig om het onthaalbeleid van

3.20

ik weet niet wat eigenlijk de krachtlijnen van het onthaalbeleid. Voor mij is dat nu goed gelopen, maar dat is omdat de collega’s het goed hebben opgepakt.

Howest aan te passen? * procedure voor

3.21

Misschien kan er een procedure worden uitgeschreven over hoe de collega’s hun

collega’s: wat te

nieuwe collega’s kunnen ontvangen en wat er gebeurd vanuit Howest en wat hun

doen bij start nieuwe

taak is. Ook van wat ze hun moeten aantrekken en wat niet bij het ontvangen van

73

MW: wat zijn taken

een nieuwe collega. Dat is misschien iets interessant. Sinds deze week maandag

voor Howest en wat

zijn er twee nieuwe mensen zijn en die voor twee verschillende zaken werken, dus

zijn taken voor

mijn onmiddellijke collega’s en ik voelde mij wat verantwoordelijk om die

collega’s

mensen te onthalen, maar ik had echt geen tijd. Dan kun je uiteraard zeggen dat ze mogen afkomen en dan kan je je wat sympathiek opstellen, maar dan denk je of die mensen al geïnformeerd zijn, of er iemand contact met hen opgenomen heeft, of ze weten hoe ze op die website moeten. Honderd dingen die ik wist door mijn collega’s, maar of zij op de hoogte zijn weet ik niet. Dus een beetje een aanlijning van wat als collega’s verwacht worden, zodat mensen op tijd aan het juiste materiaal raken. Die mails van beste nieuwe collega’s komen meteen binnen en ook mails voor uitnodigingen voor vergaderingen

* checklist

misschien een soort van checklist?

3.22

ja, misschien een soort van checklist. Bijvoorbeeld: heeft uw collega de computer al? Neen? Bel naar… Echt een checklist voor op de eerste dag, wat een werknemer op de eerste dag moet weten.

+ persoonlijke

en welke aspecten vind je opmerkelijk

aanpak

goed aan het onthaalbeleid?

+ informeel

het informele eigenlijk?

+ onthaal is gebeurd door collega’s

3.23

opnieuw die persoonlijke aanpak vanwege de collega’s.

3.24

vooral het informele, ja. Dan vraag ik mij af: van hoeverre is dat opgelegd uit Howest? Nu merk ik wel dat het eigenlijk vanuit de collega’s komt. Ik heb weinig instructies gekregen. Het is niet zo duidelijk wat de taken en verantwoordelijkheden zijn in het onthaal van de collega’s.

* welke taken hebben collega’s bij

74

onthaal 3.25

+ instemmen

de laatste vraag: moest je ooit stoppen

exitgesprek

met werken bij Howest. Je kiest ervoor

moest de organisatie hierop inzetten. Omdat er toch wel een stuk competentie of

+ boeiend vanuit

om naar een andere organisatie te

talent verloren gaat als mensen weggaan. Het is interessant naar het beleid toe om

persoonlijke

gaan. Zou je dan bereid zijn om een

na te gaan waarom mensen weggaan en wat ze gemist hebben bij de organisatie en

interesse

gesprek aan te gaan met de

of er dingen zijn die ze kunnen aanpassen, ondanks dat het eigenlijk te laat is. Het

personeelsdienst over je ups en downs?

kan altijd wel iets interessants opleveren. Ook omdat je misschien op dat moment

+ interessant voor

ja, ik vind dat boeiend vanuit mijn persoonlijke interesse. Ik zou het goed vinden

pas kan zeggen wat je wilt. Het is geen kans om na te trappen maar wel een kans

beleid

om de organisatie een helder beeld te geven hoe het is zonder dat er + pas op dat moment

machtsverhoudingen zijn, ik zeg niet dat dat hier van tel, maar ik denk dat het wel

eerlijk kunnen zijn

interessant kan zijn. Dus je mag me altijd contacteren moest er zo’n beleid zijn.

zonder machtsverhoudingen

 

Ontvangst Vroeger: zelf Howest student

kun je zo concreet mogelijk

4

mijn eerste officiële werkdag was pas * In de week daarvoor ben ik hier natuurlijk

beschrijven hoe jouw eerste werkdag

ook al een aantal keer geweest. Dus ik denk dat ik best spreek over de eerste keer

op Howest eruit zag?

dat ik hier dan echt was, behalve voor het selectiegesprek. Het was een beetje mijn weg zoeken. Ik had het voordeel dat ik hier gestuurd had. Ik kende de school. Ik had van de meeste van mijn collega’s nog les gehad en ik had ook nog met één van de collega’s samen gewerkt in het verleden. Sowieso wist ik wat ik kon verwachten.

75

4.1

- veel informatie om

Er was veel informatie dat ik voor mezelf moest sorteren. Het was niet allemaal

te sorteren

gestructureerd behalve één ding. Er was een ontmoetingsmoment met de nieuwe

+ onthaaldag

collega’s in de Sint-Jorisstraat, dat was heel duidelijk. Qua praktische zaken werd

duidelijk: praktische

het meeste verteld. Indien het niet verteld was waren er wel pointers over intranet,

zaken

lesroosters, enz. Wat mij betreft was het over het algemeen wel duidelijk.

+ pointers pdf

4.2

- lesgeven is veel

Maar qua lesgeven zelf, de opdracht zelf, is het heel veel zoeken. Die pointers die

zoeken

je vooraf krijgt zijn dingen zoals: waar vul ik mijn punten in, waar is de

+ collegialiteit

communicatie voor informatie, onkostenvergoedingen. Algemeen was het wel heel goed, maar eens je er staat, sta je er wel een beetje alleen voor. Maar daar heb je collega’s voor natuurlijk. 4.3

+ meter/meter niet

je gaf aan dat je geen mentor of een

gemist door

meter/peter hebt toegewezen gekregen

collegialiteit

de eerste dagen. Heb je dit gemist?

- lesgeven is veel

je had het gevoel alles te moeten

zoeken

uitzoeken in verband met je taken. Dat

Lesinhoud, concreet didactisch oogpunt, hoe ga je om met studenten. Maar ik heb

* vraag stellen: is het

was dan waarschijnlijk wat je daarnet

ook mijn weg gevonden. Ik heb er geen probleem mee. De vraag die komt: vind je

nodig om alles uit te

aangaf?

dit nu nodig? Ik zou zeggen dat de optie er is voor wie het nodig heeft, maar ik

leggen: afhankelijk

wanneer ik iets niet wist kon ik het altijd aan iemand vragen dus ik heb het niet echt gemist.

4.4

concreet lesgeven: hoe organiseer je het? Hoe begin je er aan? Structureren?

heb het niet echt gemist. Ik heb mijn plan getrokken.

van persoon

76

4.5

- geen rondleiding

je kreeg geen rondleiding en je werd

er was een meeting in Kortrijk voor alle nieuwe personeelsleden, iets algemener.

- niet voorgesteld aan

ook niet aan veel mensen voorgesteld

Maar daar kon ik niet naartoe gaan. Die kans was er wel, maar heb ik niet kunnen

team

de eerste dagen, heb je dit gemist?

grijpen. Sowieso zijn dat collega’s die je niet zo vaak ziet, maar stel nu dat ik hier

- te weinig

nooit les gevolgd had, zou ik dit wel gemist hebben. Maar door het feit dat ik de

informatie i.v.m.

meeste collega’s kende, was dit niet het gevoel. Er zijn wel collega’s die ik pas in

vergaderingen

het 2e semester leren kennen heb. Iemand anders die hier ook niet zo veel percentages had, was hier enkel de vrijdag, dus ik heb die persoon een eerste keer gezien in het 2e semester. Er waren ook vergaderingen waar ik toen ook niet kon bij zijn wegens omstandigheden. Dus ook qua informatie in het algemeen kwam ik toen wel wat te kort, wat ook wel door omstandigheden zat. Maar ik denk dat dit misschien wel een werkpuntje is. De visie van Howest is meer gedecentraliseerd en team gebaseerd. Dus dat is eigenlijk meer iets op teamniveau, dat ik met mijn teamcoördinator zou moeten opnemen. oké, je wist niet vanaf de eerste dag

4.6

hoe je je collega’s of leidinggevenden

ik had snel door dat het voornaam en achternaam @howest.be was, dus dat wist je niet.

kon contacteren, heb je dit zelf moeten uitzoeken? - collega’s niet op de

je collega’s waren niet op de hoogte

hoogte van start

van je komst heb je aangegeven

- materiaal: geen

je had ook de eerste dag niet alle

laptop als je niet 70%

materiaal die je nodig had.

ingeschakeld bent

4.7

een aantal wel en andere niet. Ik heb dat ook zelf niet echt rondgebazuind. Maar ik vond het niet erg.

4.8

ik had toevallig nog een pc van mijn vorig werk, ofwel gaan ze ervan uit dat je een privé pc meeneemt. Nu heb ik er uiteindelijk wel één. Dat was wel onduidelijk. Via via ben ik dan te weten gekomen dat je 70% ingeschakeld moet zijn om een

77

machine te kunnen gebruiken en toen was dat bij mij niet het geval. Nu is dat 100%. Dat is misschien wel iets voor verbetering vatbaar. - materiaal: zelf

ook je badge enz.?

4.9

regelen

ja, ik heb er een beetje zelf moeten achter vragen achter zo’n dingen, of voor de parking. Maar dat is normaal dat je dat zelf vraagt. Maar het was wat rondvragen voor ik wist waarvoor ik bij wie moest zijn, dat is uiteindelijk wel gelukt. Bijvoorbeeld stiften om op het bord te schrijven moeten bij *gevraagd worden.

4.10

les geven, verbeteren, mentoring, coaching, algemeen van projectwerk, … het is

- takenpakket: te

je had voor je eerste werkdag geen

algemeen, niet

duidelijk beeld van welke taken je ging

moeilijk om je er een beeld van te vormen. Het lesgeven zelf ook, wat zal het

genoeg uitleg

moeten doen?

inhouden: voorbereiden, teammeeting, op SID-in beurzen staan. Dat was me niet

hierover

echt duidelijk. Ik heb er niet echt moeite mee, maar dat kon wel geweten zijn. 4.11

* duidelijke

nu is het volgens jou nodig om het

voor mij persoonlijk niet meteen. Ik heb mijn plan getrokken. Misschien een

oplijsting van

onthaalbeleid van Howest aan te

aantal dingen die misschien nog iets duidelijker kunnen op gelijst worden. Ik heb

bepaalde zaken

passen?

het idee dat er de laatste jaren wel inspanningen gebeurd zijn. Er is zo’n leidraad

* pdf aanvullen met

voor personeel, een PDF van 40à50 pagina’s met heel veel algemene informatie.

specifieke informatie

Ik denk dat dat concept wel werkt en dat daar misschien aangevuld kan worden met specifieke informatie. Dat kan wel zinvol zijn. Algemeen ben ik niet van het

+ ingesmeten

idee dat iedereen heel veel bij het handje vastgehouden moet worden, we kunnen

worden: zelf

zelf onze plan trekken. Dat is mijn visie een beetje. Door er ingesmeten te worden,

ontdekken: korte tijd

ontdek je vanzelf alles. Voor mij is dat de beste manier om in korte tijd veel bij te

veel bijleren

leren. + niet te opdringerig

welke aspecten vind je opmerkelijk

4.12

dat het niet te opdringerig is. Ook die PDF. Ja, dat het allemaal vrij casual is. Maar

78

goed aan het onthaalbeleid?

ook in het onthaal, voor mij is het oké dat het niet te opdringerig is. Als je iets wil te weten komen lukt dit sowieso.

+ instemmen exit

oké, dan nog een laatste vraag: moest



je ooit stoppen met werken bij Howest.

Hangt af van wat er gebeurd

4.13

dat hangt ervan af wat er intussen gebeurd, maar ik denk zoals ik het nu aanvoel wel.

Je kiest ervoor om naar een andere organisatie te gaan. Zou je dan bereid zijn om een gesprek aan te gaan met de personeelsdienst over je ups en downs?

5

- materiaal:

kun je zo concreet mogelijk

druk, heel druk. Ik ben maar gestart in * dus het academiejaar was eigenlijk al in

praktische zaken

beschrijven hoe jouw eerste werkdag

gang. Er was een collega die plots gestopt was door omstandigheden. Dus het was

waren niet geregeld

op Howest er uit zag?

echt chaotisch, invallen, wachten voor boeken over te krijgen, studenten waren in de war.

- chaotisch

5.1

Ze wisten wel dat er iemand anders kwam, maar het verhaal er achter niet. Het was niet de schuld van Howest, het was echt gewoon door de timing. Dit jaar heb

- eerste werkdag:

ik de onthaaldagen meegedaan in september met de collega’s toen. Omdat het zo

totaal niet

midden in het jaar was, was het wel een beetje chaotisch, maar goed iedereen heeft

gestructureerd

mij wel begeleid. Maar de eerste werkdag was totaal niet gestructureerd. + collega’s

en hebben de collega’s jou dan

- takenpakket:

geholpen?

5.2

ja, absoluut. Maar op vakgebied kunnen ze niet helpen hé. Wel voor de lokalen, om de sleutel te gaan halen. Maar vakinhoudelijk was het een beetje zelf zoeken.

79

vakinhoudelijk zelf

Dus het was echt zo een beetje van nul. En nu vind ik het een voordeel want je

zoeken

kunt je eigen ding doen met de cursus.

 + voordeel: eigen ding doen - afstand tussen

je gaf aan op de enquête dat je je niet

collega’s door

snel een insider voelde, hoe kwam dat?

5.3

in onze richting nu zijn het hoofdzakelijk wat oudere collega’s die hier al 20 – 30jaar meedraaien en je voelt dat die privé ook al een achtergrond hebben.

verschil in leeftijd

Bijvoorbeeld na een teamvergadering als het mooi weer is, zoals nu, wordt er nogal snel gezegd om iets te gaan drinken, maar jongere collega’s worden niet mee gevraagd. Dus er is precies een hele grote afstand. Daarom krijg je het gevoel dat je niet echt opgenomen bent. Maar goed het zijn collega’s die in de komende jaren op pensioen gaan, dus dan zal die sfeer automatisch veranderen.

- vastgeroest systeem - voorstellen worden niet doorgevoerd

je gaf ook aan dat je het gevoel had dat

5.4

omdat ze hier een beetje vastgeroest zitten. Ze luisteren wel en staan er voor open,

ideeën van nieuwe starters niet snel

maar daar eindigt het ook. Ik ben bijvoorbeeld al eens enkele weken afwezig

doorgevoerd worden

geweest en ze hadden geen interim gevonden, alle respect, ze hebben hun best gedaan om te zoeken. Maar hier is het de gangbare regel, dat als je afwezig bent door ziekte bijvoorbeeld, dat alle uren moeten ingehaald worden. Dus als je enkele weken afwezig bent en je moet al die lesuren proberen inhalen, dat is praktisch bijna niet haalbaar. Dus ze luisteren als je zegt dat het moeilijk haalbaar is en dat het een rare regel is voor wie echt oprecht ziek is. Dus ze luisteren, maar er gebeurt niet echt iets. Zo zijn er een aantal dingen die vanuit hun standpunt logisch verklaard zijn. Studenten hebben recht op uitleg op onderwijs, maar de praktische haalbaarheid wordt niet altijd in vraag gesteld.

80



Geen behoefte aan m/p want team is toegankelijk + collegialiteit

de eerste dagen heb je ook geen

5.5

nu in ons team niet, omdat iedereen direct zegt dat ze alles mogen vragen. Niet

mentor of meter/peter toegewezen

gemist. Integendeel een peter of mentor hebben, die zijn ook maar thuis in een

gekregen, vond je dat jammer of heb je

bepaald aspect. Terwijl ik nu weet bij wie ik moet zijn voor welk probleem. En

dat niet gemist?

iedereen helpt echt wel. Het is niet dat ze zeggen dat ik daar alweer ben.

5.6

* wie is wie met

Dus ik denk dat het goed zou zijn iets te maken van wie is wie. Echt ondersteunen.

foto: linken

Op mijn vorige werk, als je daar kwam daar hadden ze een lijst van alle

gezichten

personeelsleden met een foto bij. Nu zijn ze hier ook kaarten aan het maken dus misschien dat ze ook die optie hebben, dus dat was wel echt handig. Dat je er een gezicht kunt aan linken, dat zou handig zijn. Maar ik bedoel dus, dat zijn zo van die tips en dan knikken ze wel dat het klopt, maar niemand heeft de tijd om daar werk van te maken.

- afkortingen - terminologie

je gaf ook aan dat je het gevoel had

5.7

overstelpt te worden met informatie

ook afkortingen enz. Als je in het middelbaar komt bijvoorbeeld en dan kom je hier, je denkt dat is onderwijs, dat is niet waar. Hier zijn andere regels en wetgevingen en alles korten ze hier af. In het begin is het echt precies een andere

- andere regels en

taal dat ze spreken. Tegen dat je een beetje mee bent in de terminologie. Maar ik

wetgevingen

denk dat niet eigen is aan Howest. 5.8

- te veel mensen

je werd ook aan heel veel mensen aan

voorgesteld

korte tijd voorgesteld? Heb je hier iets

vraag bij wie ik moest zijn. Nee, het was echt te veel, vandaar dat zo’n lijstje van

aan gehad of was je alle gezichten

mensen wel handig zijn.

* wie is wie zou handig zijn

ja, de meeste alweer vergeten. Of dan mail ik naar één algemeen iemand met de

alweer vergeten?

81

5.9

* meer op papier

is het volgens jou nodig om het

het zou nodig zijn, maar ik denk niet dat de optie er is. Er is nu al veel verloop van

zetten

onthaalbeleid van Howest aan te

personeel en een beetje onderbezetting. Ik denk dat echt onthaalbeleid aanpassen,

* onthaalbrochure: te

passen?

dat dat moeilijk is, maar dat ze wel meer op papier kunnen zetten. Er bestaat ook zo’n onthaalbrochure, daar staat wel veel informatie in maar het is te veel, maar

veel informatie

dat kan je niet beperken. Het is nu zo. - te veel informatie

en wat algemeen waarschijnlijk ook?

5.10

alle praktische afspraken naar studenten staan daar ook in. Ik vind dat wel heel

om te absorberen

belangrijk dat ze dat communiceren. Maar het is gewoon te veel om allemaal te



absorberen. Als er bijvoorbeeld een les wegvalt, zette ik dat gewoon op LEHO,

Meeste dingen stel je al doende vast

maar blijkbaar moet je dat ook aan de onthaalmedewerker laten weten, zodat het op het scherm verschijnt. Het staat er effectief in dus ik kan niet zeggen dat ik het niet wist, maar het is veel om allemaal te onthouden. En het moment dat je ziek valt, ga je niet echt de brochure bekijken en kijken wat je allemaal moest doen. Dat zijn dingen die je meer al doende vast stelt.

+ collegialiteit

welke aspecten aan het onthaalbeleid

5.11

vind je opmerkelijk goed? + instemmen exit

oké, dan nog een laatste vraag: moest

die collegialiteit. Iedereen wist al dat ik ging starten. Dat vond ik heel tof. En het feit dat iedereen je helpt of doorstuurt met vragen, vond ik heel aangenaam.

5.12

ja absoluut.

je ooit stoppen met werken bij Howest. Je kiest ervoor om naar een andere organisatie te gaan. Zou je dan bereid zijn om een gesprek aan te gaan met de personeelsdienst over je ups en downs?

82

  

Ontvangst Rondleiding Voorstelling collega’s + praktische zaken

kun je zo concreet mogelijk

6

ik had afgesproken met de opleidingscoördinator. We hebben heel ontspannen een

beschrijven hoe jouw eerste werkdag

toer rond het gebouw gedaan, de collega’s eens voorgesteld. Heel concreet. Tot

op Howest er uit zag?

15u hebben we heel concrete opdrachten gedaan. Waar de laptop en het emailadres moesten geregeld worden. Dan wiste ik ook welke lessen ik ging

regelen

moeten geven, dus dan kon ik al beginnen voorbereiden. Dus een vlotte dag

+ lesvoorbereidingen

eigenlijk. Een heel sociaal team.

+ sociaal team 6.1

nee, ik had hier eigenlijk geen nood aan. Het is hier heel open. De collega’s zijn

+ geen nood m/p

je kreeg geen mentor of een

door collegialiteit

meter/peter toegewezen gekregen de

een beetje een ander type collega’s dan de meeste collega’s, heel informeel. Je

+ informeel

eerste dagen, vond je dat erg of had je

hebt hier twee keuzetrajecten en je werkt sowieso meer samen met de mensen van

daar geen behoefte aan?

jouw keuzetraject dus na week 1 heb je iemand waar je veel mee samen werkt waar het automatisch mee klikt. Ook onze coördinator is zo toegankelijk. Er zijn open bureau ‘s, iedereen loopt door elkaar.

- afkortingen

je gaf ook aan dat collega’s of

6.2

ja, heel veel afkortingen. Nog altijd. Je hebt dat als student waarschijnlijk ook

leidinggevenden vakjargon gebruikten

gemerkt dat je dacht van TP, wat is dat?, ik bedoel, vooral afkortingen, het is niet

die je niet begreep?

echt jargon. 6.3

- onkosten: hoe doe

je gaf aan dat je het gevoel had alles

je dit?

zelf te moeten uitzoeken in verband

vragen weet je niet hoe je dat moet doen of als je onkosten wil ingeven. Maar het

met het uitvoeren van je taken.

leuke aan zo’n team is dat je dat heel makkelijk kan gaan vragen. Op zich was het

+ collegialiteit:

ja, we wisten dat we lessen moesten voorbereiden, maar als je gastlectoren wil

geen probleem, maar je moest het altijd zelf gaan vragen.

83

vragen aan team - infobrochure is veel

6.4

informatie

We hadden wel een heel algemeen boekje (infobrochure) gehad door het hoofd. Dat was handig, maar het is zoveel in één. Je hebt wel je brochure, maar je moet toch nog heel veel zelf zoeken.

- wie is wie?

6.5

Bijvoorbeeld *, je weet niet goed naar wie je moet bellen voor welk probleem.

6.6

Nu is het al veel vanzelfsprekender. Bijvoorbeeld ook al onze onkosten in ProQ

- wie is toegankelijk? - ProQ: hoe werkt het?

heet dat programma, dat is complex om mee te werken als je daar nog nooit mee gewerkt hebt. Je vraagt je dan af naar wie je moet bellen want je kunt ook niet

* infosesssie ProQ

iedere keer naar je collega’s gaan omdat je iets nieuws hebt om in te geven en om te vragen of ze dit willen tonen. Op dat opzicht moet je het wel allemaal zelf uitzoeken. Nu, aan de andere kant weet ik ook niet of een algemene infosessie ProQ de oplossing is, want als je er nog niet mee werkt komt dat ook allemaal op je.

+ onthaaldag: andere

6.7

Maar wat ik wel heel goed vond was dat je op de onthaal dag nieuwe werknemers

nieuwe starters

ziet en dat je dan weet in de gang dat die persoon ook nieuw is en dan vraag je in

ontmoeten

de gang of dat bij hen lukt of moet je dat ook uitzoeken.

- Sharpoint is een doolhof

6.8

En dan kreeg je ook een infobrochure met heel veel informatie over hoe je verder kon met Sharepoint. Maar die Sharepoint is echt een doolhof. Alles staat daar wel ergens op, maar je moet heel veel zoeken waar. Dat maakt het wat moeilijk om je weg binnen Howest te vinden en ik hoor van collega’s die er 2 jaar werken, die

84

soms nog moeite hebben. Bijvoorbeeld iets heel doms, maar als je wil weten wat het ’s middags om te eten is, dat staat blijkbaar ergens op SharePoint, maar als je dat in de zoekterm ingeeft kun je dat niet vinden. Niet dat het belangrijk is, maar dat zijn van die kleine dingen die het moeilijk maken. Ik denk dat ze zich daar ook van bewust zijn dat er daar nog wat werk aan de winkel is. 6.9

+ rondleiding en

je werd aan heel veel mensen

ik was er heel veel vergeten, maar op zich hebben zij jou wel gezien. Als je

voorstelling is nuttig:

voorgesteld op korte tijd, heb je daar

bijvoorbeeld iemand van * tegenkomt voor de 2e keer dan weten zij al wie jij bent.

andere mensen zien

iets aan gehad?

Dus in omgekeerde richting vond ik het wel nuttig.

jou - veel informatie

6.10

Maar de eerste dag is het zoveel informatie, er overvalt je zoveel dat je maar na verloop van tijd mensen echt leert kennen.

- collega’s/LG

je wist zelf niet vanaf de eerste dagen

antwoorden niet op

hoe je personen moest contacteren, heb

antwoorden. Als je naar * stuurt, dan antwoord hij niet en dan vraag je je af of dat

mail

je dit dan zelf uitgezocht?

een mens is waar je naartoe kan bellen of niet. Je weet in het begin niet goed of ze

6.11

ja, en opnieuw heel veel gevraagd. En dan nog vind ik dat er veel mensen niet

- toegankelijk of

dat appreciëren of niet. Tot op vandaag nog, als je een vraag hebt dat er soms niet

niet?

op geantwoord wordt, waarschijnlijk omdat die mensen veel te veel e-mail krijgen. Maar je weet ook niet goed of je ze dan kan bellen of niet. 6.12

- takenpakket:

ik ga dat meenemen. Je had voor je

ja, maar dat is heel vaag. Bijvoorbeeld: je gaat moeten lesgeven, je zal

onduidelijk in begin

eerste werkdag geen duidelijk beeld

ingeschakeld worden in vakoverschrijdende taken. Maar dan weet je niet wat dit

van je taken, maar je hebt wel een

is? Het is heel veel meer dan ik dacht, wat wel tof is, maar eigenlijk wist ik dat

functiebeschrijving gekregen hé?

vooraf niet. Dat was geen probleem. Je moet mee op bachelorproef begeleiden, mee op stage bezoek, events mee opvolgen, dat stond niet allemaal in die functie

85

omschreven, maar dat is niet erg. Ik denk dat ze dat bewust wat vaag houden om te kijken wie er allemaal op af komen en dan kunnen ze wat sturen afhankelijk van de achtergrond. iemand die uit de privé komt heeft misschien andere opdrachten, dus ik denk dat ze dat wat vaag houden. Denk ik. * sharpoint

mhmm, is het volgens jou eigenlijk

6.13

ik denk dat het vooral SharePoint is die aangepast moet worden, dat is zo’n

nodig om het onthaalbeleid van

intranet. Ik vind dat dat heel chaotisch is, ik denk dat ze zich daar wel van bewust

Howest aan te passen?

zijn. Dat zou zo’n goede tool kunnen zijn, maar we gebruiken dat bijna niet omdat dat zo complex is. Ik denk dat dat het belangrijkste is 6.14

+ toegankelijk

Maar voor de rest binnen Howest, ik denk dat iedereen heel informeel makkelijk

+ informeel

toegankelijk is, zeker in het gebouw, ook bijvoorbeeld *, iedereen eet ook samen.

+ geen hiërarchie

Ik kom van een paar andere jobs dat het veel formeler is. Daar was er echt een hiërarchie. Bijvoorbeeld de opleidingscoördinator, dat is gewoon één iemand van het team die een andere opdracht heeft dan iemand anders, dat is niet iemand die boven ons staat. Super.

+ informeel met

en welke aspecten vind je opmerkelijk

collega’s en

goed?

leidinggevenden

6.15

het informele, dat vind ik echt een strekte. Naar de algemeen directeur kan je ook mailtjes sturen, bellen. Hij kent ook iedereen van gezicht. Hij heeft jou één keer gezien en hij weet jou naam, hij weet zo iets. Hij vraagt dan iets en dan weet hij dat ik de*ben. Hij onthoudt één iets van iedereen en daardoor heeft dat heel informeel. Dan denk je van: huh hij weet nog mijn naam. Hoeveel mensen werken er hier niet? Zeker binnen mijn team, maar ook op de gang gaan we al snel een babbeltje slaan. Ik vind dat echt een sterkte. Ik heb collega’s die in een andere school werken, het is ook afhankelijk van je specifieke dienst. Maar het verhaal

86

daar is helemaal anders. Het is alle twee Hogeschool, maar daar is het veel formeler georganiseerd. Daar staat de opleidingscoördinator vanboven en de andere staan eronder. Misschien in TP is dat misschien een ander verhaal, ik weet het hier niet, maar het lijkt me niet. Het hangt natuurlijk veel af van mensen. + jonge collega’s

ja, ook al, ja dat is ook belangrijk.

6.16

het zijn echt heel jonge, ik denk dat de oudste * is. Iedereen is nog gemotiveerd en wil nog vooruit, is zo nog niet burn-out, ja het is wel zo. Dat is zeker een sterkte.

+ instemmen exit

oké, dan nog een laatste vraag: moest



je ooit stoppen met werken bij Howest.

Ook gedaan in vorige jobs

6.17

Ik heb dat in mijn vorige jobs ook altijd gedaan, want je vertrekt ook niet altijd omdat er iets verkeerd was of iets negatief.

Je kiest ervoor om naar een andere organisatie te gaan. Zou je dan bereid zijn om een gesprek aan te gaan met de personeelsdienst over je ups en downs?

+ leerproces

het is wel handig hé zo’n gesprek voor

6.18

het bedrijf

ja, ik vind dat ze daaruit kunnen leren, wat ze kunnen aanpassen, zonder dat dat negatief hoeft te zijn.

7

+ duidelijke

kun je zo concreet mogelijk

ik ben binnengekomen en ik had afgesproken met een collega, dus ik had direct

contactpersoon

beschrijven hoe jouw eerste werkdag

een contactpersoon. Ik ben dan eigenlijk eventjes bij * geweest en wij zijn dan in

+ rondleiding en

op Howest er uit zag?

de loop van de voormiddag bij de verschillende docenten in de lokalen geweest,

voorstelling

een keer gaan polsen. Ik ben ook met * mijn tour eens gaan doen, maar dat was al

+ taken &

voor ik in dienst kwam op de campus zelf: wat en hoe. In de loop van de dag heb

verwachtingen

ik dan gewoon geluisterd naar wat mijn collega deed en zij heeft mij de taken

87

uitgelegd

uitgelegd van wat er allemaal van mij verwacht werd. 7.1

- weinig informatie

ik kon afleiden dat je geen mentor een

van collega

meter/peter hebt toegewezen gekregen

dezelfde taak deed als ik in de voormiddag dus eigenlijk moest ik van haar alle

de eerste dagen, heb je dit gemist of

informatie krijgen, dus eigenlijk moest zij mijn meter of peter zijn. Maar het is

had je hier geen behoefte aan?

heel moeilijk om van haar informatie te krijgen.

- terughoudendheid

heeft ze het druk ofzo?

7.2

kennis overdracht

mijn mentor, in feite moest ik alles te weten komen van mijn collega, omdat zij

neen, er waren een heleboel zaken waarvan ze zei dat ik mij dat niet moest aantrekken dat zij dat ging doen en ik de andere taken in de namiddag. Een beetje terughoudendheid, een beetje schrik van haar functie.

- praktische zaken

ja, ja, ja oké, je hebt het dan allemaal

zelf regelen

zelf een beetje moeten uitzoeken?

7.3

ik heb zelf actie ondernomen naar de diverse diensten. Met betrekking tot bestelbonnen: wat heb je daarvoor nodig? Dan heb ik ook overal machtigingen gevraagd. In principe moest ik dezelfde machtigingen krijgen als haar, maar dat bleek niet het geval. Dus overal dan geïnformeerd en dat is allemaal in orde gekomen, zonder meer. Maar niet rechtstreeks via die collega.

- afkortingen

ja, ja, oké, de collega’s en

7.4

dat is inderdaad heel moeilijk hier. Het is heel veel vakjargon. Ik moet zeggen dat

leidinggevenden gebruikten soms

ik nu na * maand mijn draai begin te kennen en heb ik toevallig op de

vakjargon die je niet begreep?

intranetwebsite gevonden dat er gewoon een blad bestaat met al die afkortingen.

88

- intranet is niet

oei, dat wist je niet? Dat is nooit

duidelijk

gezegd geweest? Dat is wel jammer

7.5

ja, en ook het gebruik van intranet. Wat een prachtig medium is, dat heb ik allemaal zelf moeten ontdekken. Er is niemand die zegt dat je dit of dat kan.

hé. - wie is wie?

er zijn veel mensen die dat aangegeven

7.6

om informatie terug te vinden is het heel moeilijk. Alles bestaat. Alles moet

hebben, maar dat het heel moeilijk is

bestaan. Uiteindelijk is de campus al oud en je moet het warm water niet opnieuw

om te zoeken.

uitvinden, maar je hebt toch het idee van waarom is dat hier zo moeilijk. Hetzelfde met databasen van personeel. Foto’s van personeel. Als je nieuw bent, je ziet hier 200 mensen. Om dan namen en gezichten te linken is dat niet eenvoudig. Dus wat is mijn systeem? Ik heb gewoon voor mijzelf een file moeten opmaken van gezichten en namen, omdat dat wel een hulpmiddel is want je ziet wel iemand en dan denk je hoe noemt hij nu weer. Je kunt dat eerst een paar keer vragen, maar de 3e of 4e keer is dat een beetje ambetant. Maar je ziet zodanig veel mensen. En je hebt zodanig veel indrukken in het begin. En uiteindelijk blijkt dat dat bestaat binnen Howest. Maar ja, er is niemand die dat gebruikt.

- geen informatie

oké, je had het gevoel overstelpt te

over verschillende

worden met informatie de eerste dagen

instanties + te veel informatie

7.7

ja, wat ik wist van Howest was de verschillende richtingen, we zijn een school, we geven bachelors en masters, universiteit gent en de Howest. Maar daarnaast zitten hier enorm veel onderzoekmensen, zitten we met lemco, met de studio’s, vlakwa, een heleboel onderzoeksteam, dat je ook gewoon het bestaan daar niet van af weet, dat je ook niet weet, in hoeverre zijn zij met Howest verbonden. Het was toch wel een bende informatie dat je krijgt.

89

* een lijst met wie is

dat is allemaal moeilijk in het begin hé

7.8

wie en waar zit wie

dat is heel moeilijk en dan heb je op algemene diensten, dan weet je, er zitten daar mensen voor internationalisering, maar ja er zitten daar twee soorten mensen die zich elk met iets anders bezig houden. Dat is absoluut niet duidelijk. Op IT ook, je hebt mensen die zich bezig houdt met de website en je hebt dan iemand die zich bezig houdt met intranet. Tegen dat je dat allemaal weet. Terwijl dat eigenlijk gewoon een lijst is. Ik vind dat HR in die zin een belangrijke functie heeft. Dat ze gewoon een globale file maken van personeelsleden van wie wat doet binnen Howest. Dat kan niet zo moeilijk zijn en dat zou wel voor de nieuwe mensen een stuk eenvoudiger zijn om te weten wie je moet raadplegen. Of wie zit er waar

7.9

+ rondleiding

je bent ook aan heel veel mensen

ja daar heb ik veel aan gehad, omdat ik wel de docenten al direct kon toewijzen

+ personen toewijzen

voorgesteld op korte tijd en je kreeg

aan bepaalde richtingen. Die persoon zit in die blok dus dat is elektronica, … dat

aan richtingen

ook een rondleiding, heb je hier iets

vond ik wel heel interessant. Je kunt de mensen meer toewijzen, het is veel hé

aan gehad?

natuurlijk, maar ik vind dat dat zeker moet. Dat als je voorgesteld wordt aan de mensen dat je ook ziet op welke locatie ze werken.

* meelopen met

is het volgens jou nodig om het

collega eerste dagen

onthaalbeleid aan te passen?

7.10

het onthaalbeleid vind ik zeker. Met een andere collega hebben we eigenlijk gezegd dat we een gezamenlijk moment zouden moeten hebben een 3maandelijkse vergadering, dat we bepaalde zaken, die voor ons werk specifiek zijn, eens aanhalen. Het zijn praktische zaken, maar je hebt daar allemaal mee te maken, maar je moet dat dan allemaal zelf ontdekken en dat is een beetje jammer. Eigenlijk zou je, als je nieuw bent, moeten kunnen meelopen met iemand anders een paar dagen, dat je ziet hoe zij werken en waar zij mee bezig zijn en dan automatisch blijven er veel dingen hangen en denk je van dat kan ik daar vinden

90

en dat daar. 7.11

+ vrijheid/ ruimte

ja, dat is een goed idee. En welke

dat je wel de vrijheid krijgt om initiatieven te nemen. Het is niet strikt van je mag

maar  - misbruik

dingen vind je opmerkelijk goed aan

dat en dat niet. Er is ruimte, ruimte voor creativiteit en eigen inbreng. Het nadeel

jonge collega’s

het onthaalbeleid?

daarvan is dat je zelf moet die ruimte invullen en dat er weinig leiding is. Voor mij is dat niet erg, ik werk al * jaar, maar ik heb de indruk bij mijn jongere collega’s,

+ creativiteit

dat er daar misbruik van gemaakt wordt. Dus die vrijheid is dubbel.

+ instemmen exit

en nog een laatste vraag: moest je ooit

+ ook gedaan vorig

stoppen met werken bij Howest. Je

werk

kiest ervoor om naar een andere

7.12

zeker, ik heb dat ook gehad op mijn vorig werk. De reden en waarom dat ik weg ging. Ik vind dat ook belangrijk voor de organisatie dat ze weten wat er scheelt.

organisatie te gaan. Zou je dan bereid zijn om een gesprek aan te gaan met de personeelsdienst over je ups en downs?

 

Ontvangst Uitleg verwachtingen

kun je zo concreet mogelijk

8

eum, ja, ja. Ik ben hier toegekomen. De logistiek verantwoordelijke, was hier.

beschrijven hoe jouw eerste werkdag

Want de persoon die hier voor mij zat, werkte hier al niet meer. Die was hier al

op Howest er uit zag?

weg. In de voormiddag heeft zij me zo wat getoond op de computer wat er van mij verwacht werd dat zij zelf ook wist. Dat was het toen in feite. Dan heeft zij kort de uitleg gegeven.

- namiddag alleen beredderd

8.1

Voor de rest heeft ze een halve dag bij mij gezeten en in de namiddag heb ik mij dan alleen beredderd. Dat was mijn eerste dag. Een beetje alles zelf…

91

- takenpakket: niet

uitzoeken?

8.2

duidelijk welke taken

ja, uitzoeken. Door het feit dat dat madammeke die hier voor mij zat al weg was. Want een andere persoon, die hier af en toe eens een vervanging deed, wist zij ook niet wat er hier allemaal gebeurde en wat niet. Later heb ik dan een paar keer

- zelf moeten naar

gestopt bij een collega van een andere campus. Hij heeft dan het één en het ander

collega andere

uitgelegd.

campus gaan voor informatie omtrent taken - vastgeroest systeem

oké, je gaf aan op de enquête dat je het

8.3

eum, ja, omdat als je iets aanbrengt dat het zodanig lang duurt voor er zou kunnen

gevoel hebt dat ideeën van nieuwe

aangepast worden. Het is soms moeilijk om iets te veranderen, het is een beetje

werknemers niet snel doorgevoerd

vastgeroest in het systeem. Het is niet altijd mogelijk om dat te doen. Dan denk je

worden?

bij een bepaald project dat we het zo kunnen doen maar dat kost dan te veel geld. Een beetje de eigenheid zeker.

- rondleiding gemist

je kreeg geen mentor of meter/peter



toegewezen de eerste dagen, heb je dit

maakt hé, echt gemist neen, wat ik wel beetje gemist heb is toch wel een

gemist?

rondleiding krijgen om al het volk te leren kennen. Dus een hele rondleiding, dat

m/p niet echt gemist

8.4

gemist, eum, een mentor of meter/peter is zo iemand die je een beetje wegwijs

heb ik dan de vrijdagmiddag heb ik eventjes de draagbare telefoon meegenomen en dan heb ik zelf heel het gebouw gaan rondtoeren om alles te zoeken en te bekijken waar alles was. Dus dat heb ik wel gemist. Ik denk dat ze dat normaal gezien wel doen. Een collega had mij ook gezegd dat ze eens een rondleiding ging doen, maar het is er nooit van gekomen.

92

8.5

- takenpakket:

ja, mhm, je gaf ook aan dat de

ja, in het begin zei er bijvoorbeeld iemand: je moet dat op * zetten. Dan dacht ik

onduidelijkheid over

collega’s of leidinggevenden

van help op wat moet ik dat dan gaan zetten. Het is ook logisch hé dat dat gebruikt

softwareprogramma’

vakjargon gebruikten?

wordt. In het begin als je dat niet kent. Ik kom niet uit het onderwijs. Dus dat is dan ook iets dat je zegt van oei dat was wel eventjes… Ondertussen zijn we daar

s, taakinhoudelijk

ook mee weg hé, maar in het begin was dat wel moeilijk. Hier, zeker hier, want hier wordt ook niet gevraagd om een bachelorsdiploma te hebben, dus ik had gewoon door ervaring bureauwerk gedaan, dus dat was het enige dat ze hier vroeger, dus dan zou dat wel even mogen toegelicht worden, maar ik heb dat allemaal zelf ondervonden. - takenpakket: heel

je hebt de organisatie zelf moeten leren

beknopte uitleg en

kennen?

8.6

een collega heeft mij daar wel een stuk in bijgestaan. Iedereen uiteindelijk wel, maar ik zeg het heel kort, in 3uur in de voormiddag. Als ik vragen had kon ik

zelf zoeken

altijd terecht bij hen voor gelijk wat, maar eigenlijk het grootste deel van mijn job, heb ik met een collega van een andere campus zelf ondervonden. Dit komt erbij en dat komt erbij. Ik ben ook gestart in *, een kalmere periode, het einde van het academiejaar. Ja het was een beetje zelf zoeken. 8.7

- contactpersoon

het was niet duidelijk waar, hoe laat en

ik moest hier om 8u zijn, maar toen ik hier toekwam was er hier nog niemand. Ik

klopte niet op start

bij wie je je moest aanmelden op de

stond aan het onthaal maar ik kon niet binnen want ik had geen sleutels. Mijn

dag

eerste werkdag?

collega is hier dan om 8u20 toegekomen, maar ondertussen had iemand van het studentensecretariaat me wel binnen gelaten. Maar ja ik kon niet echt iets doen. Er waren mij ook twee namen doorgegeven toen ik begon maar het waren niet de juiste namen, achter wie ik moest vragen. Ik weet niet meer welke namen dat waren die ze doorgegeven hadden, maar het waren niet de juiste.

93

- takenpakket: vooraf

je had ook voor je eerste werkdag geen

geen idee van taken

duidelijk beeld van wat je taken

8.8

nee. Ik had eigenlijk geen idee van wat me te wachten stond. Ik wist enkel heel algemeen wat ik ging moeten doen.

precies gingen zijn? - slecht gevoel eerste

oké, je gaf ook aan dat het gevoel over

werkdagen door

de eerste werkdag niet zo positief was?

8.9

omwille van het feit dat het een beetje onbekend was. Omdat ik niet goed wist en niet goed begeleid werd van wat ik ging moeten doen. Als ik thuiskwam had ik zo iets van: help.

onzekerheid rond taken - takenpakket: te

die onzekerheid

8.10

weinig uitleg

ja je zit hier, ja, het is nu niet dat er iemand je handje moet vasthouden, maar de eerste dag is het toch wel geestig als je wat meer uitleg krijgt.

- waar staat wat?

8.11

Ook de startpagina van Howest. Ze zeggen dan je moet kijken op de Startpagina, oké, waar vind ik die terug? Het zit in de onthaalmap? Goed, ja de onthaalmap, waar is die?

* rondleiding

ja, oké, nu is het volgens jou nodig om

8.12

ik veronderstel dat ik één van de weinige ben die het zo ondervindt. Omdat ik

het onthaalbeleid van Howest aan te

soms zie als mensen een goede maand van start zijn, dan is er een onthaalmoment

passen?

voor de nieuwe collega’s. Vorig jaar, als ik hier een jaar en half werkte, dan heb ik naar Kortrijk geweest om alle nieuwe medewerkers te zien, maar dat was dan niet specifiek voor een rondleiding ofzo. Ik weet het niet als het is dat dat bij iedereen gebeurd, dan moet er toch zeker eens in het gebouw rondgeleid worden. En ik ging die namen dan tegen ’s avonds alweer vergeten zijn maar ik ging ze wel al eens gehoord en gezien hebben. Dat vond ik wel jammer. Met open armen

94

ontvangen geweest van collega’s, dat wel. praktisch een beetje?

8.13

ja, inderdaad.

welke aspecten vind je opmerkelijk

8.14

euh, goh, ik zit hier nu heel dat spel af te zeggen. Ja opmerkelijk goed…

8.15

ja, dat wel. Dat is wel een feit. Ik kon ook altijd op ieder moment bellen naar

goed aan het onthaalbeleid? + collegialiteit

de collegialiteit wordt veel aangegeven.

iedereen, voor gelijk wat te vragen en ik ging zeker direct antwoord op krijgen, dat is zeker geen probleem, enkel dat eerste moment ontbrak zo.

+ instemmen exit

ja, oké, en dan nog een laatste vraag:

8.16

ja, zeker

9

Ik heb eerst bij iemand in de bureau gemoeten voor een algemene uitleg. Eigenlijk

moest je ooit stoppen met werken bij Howest. Je kiest ervoor om naar een andere organisatie te gaan. Zou je dan bereid zijn om een gesprek aan te gaan met de personeelsdienst over je ups en downs?

  

Ontvangst Informatie over allerlei zaken Rondleiding en voorstelling

kun je zo concreet mogelijk beschrijven hoe jouw eerste werkdag

een beetje van alles, werkuren, contract, … en dan heb ik hier heel de rondleiding

op Howest er uit zag?

gekregen en ben ik voorgesteld aan de collega’s.

95

het was redelijk duidelijk?

9.1

ja, ja, ja.

+ voorstelling aan

je gaf aan dat je aan heel veel mensen

9.2

van gezichten kende ik ze dan wel. Ik ga niet zeggen dat ik direct alle namen wist.

collega’s zorgde voor

op korte tijd werd voorgesteld, heb je

herinnering van

daar iets aangehad?

gezichten + rondleiding

je vond het wel handig?

9.3

ja, in feite wel, dat je een beetje weet wie wie is en wie wat doet, dat wel.

- materiaal: liet op

je gaf aan op de enquête dat je niet

9.4

ja, op bepaalde dingen.

zich wachten

vanaf de eerste werkdagen het nodige

hoe lang ongeveer?

9.5

toch wel twee maanden.

en de rest was in orde?

9.6

ja, dat wel.

- infobrochure niet

je gaf aan dat je geen infobrochure

9.7

uiteindelijk zou dat wel gemakkelijk zijn maar op de website kan je ook alles

gekregen

hebt gekregen over Howest, vond je

materiaal had om je functie uit te voeren? - materiaal: 2 maanden lang moeten wachten

terugvinden hé

dat jammer?

96

+ onthaalbeleid goed

maar je had het wel graag eens gehad?

9.8

ik zou dat wel eens gemakkelijk vinden

is het volgens jou nodig om het

9.9

nee

je vond het goed?

9.10

: ja, ik heb al veel slechter geweten.

en hoe komt dat dan? De collega’s

9.11

ja, dat wel, we hebben een heel goed team.

9.12

eigenlijk vooral dat je je direct welkom voelt

hartelijk ontvangst?

9.13

ja dat vind ik wel goed.

moest je ooit stoppen met werken bij

9.14

ja, ja.

onthaalbeleid van Howest aan te passen?

+ collegialiteit

ofzo? + gevoel van welkom

oké, en welke aspecten aan het onthaal van Howest vind je heel goed?

+ instemmen exit

Howest. Je kiest ervoor om naar een andere organisatie te gaan. Zou je dan bereid zijn om een gesprek aan te gaan met de personeelsdienst over je ups en downs

97

   

Ontvangst Rondleiding Voorstelling Ook rondleiding bij andere gebouwen Howest

Kun je zo concreet mogelijk je eerste

10

ja, eum, ik ben onthaald geweest door * en *. Ik heb een volledige rondleiding gekregen in het gebouw. Ik ben voorgesteld geweest aan collega’s. Natuurlijk

werkdag beschrijven?

zitten er hier heel veel lesgevers. Dus het is niet dat ze hier allemaal op hetzelfde moment waren. Maar ik ben zo niet aan iedereen apart voorgesteld geweest. Maar ik ben er ook niet bang van om zelf naar de mensen toe te stappen en te zeggen wie ik ben en wat ik kom doen. Eigenlijk was dat vooral een kennismaking dag met het gebouw, de collega’s, de andere kant. Ik ben ook volledig rondgeleid door *. Naar Graag Kader de Goedelaan, Algemene diensten, studio’s. Enkel de gebouwen, we zijn niet binnen geweest. Dat ging te veel tijd in beslag nemen. Ik vond het wel vrij positief van * dat hij mij mee nam naar al die gebouwen want het is een beetje een stad op zijn eigen hé Howest, dat vond ik leuk leuk. Dan heb ik iemand gezien waar ik redelijk dicht mee samen werk.



Infosessie voor studenten mogen bijwonen

10.1

In de namiddag was er niets te doen want elke dinsdagmiddag wordt er voor studenten een spreker voorzien. Maar natuurlijk het gaat over dingen waar ik niets vanaf wist van die richting. Dus ik heb dat dan eens bijgewoond. Mijn werk begint daar nu wel meer en meer mee te zien, dat is een leerproces. Maar van mijn eerste dag was het dik oké, zoals het moet.



2e dag: alles zelf uitzoeken rond taken, maar + want dan kan je je eigen ding doen

10.2

Maar dag 2 was iets anders. Dan heb ik volledig mijn plan alleen getrokken. Ik vind dat niet erg. Ik ben ervan overtuigd. Ik geloof er meer in dat je zo sneller de dingen oppikt en leert dan dat je iemand naast je hebt die constant naast je zit en zegt hoe je de dingen moet doen. Bij het invullen van die enquête, wat ook in het

98

achterhoofd moet gehouden worden, toen was het een volledig nieuw gebouw. Er waren hier dingen die nog moesten georganiseerd worden, die in betere banen konden geleid worden. Dus het was hier eigenlijk starten van nul. Want iedereen heeft zijn eigen werk. Het administratief personeel namen eigenlijk al de dingen op zich die ik nu doe. Zij hebben mij dan dingen meegegeven, maar ze hebben me vooral gerust gelaten, zodat ik volledig mijn eigen ding kon doen. 

Collega’s waren peter/meter * p/m: is wel een goed idee

dus je een kreeg een mentor of

10.3

neen, dat is niet zo gezegd geweest. Iedereen helpt hier iedereen. Sowieso kan ik

meter/peter toegewezen gekregen de

terecht bij een collega die hier twee dagen in de week werkt, maar daarnaast kan

eerste dagen?

ik terecht bij iedereen voor mijn vragen. En ik verdeelde die vragen dan. Zeker als je niet van Howest komt. Zodat je weet dat je de juiste persoon hebt. Ik heb wel gehoord van de algemeen directeur dat er uit de enquête gekomen is dat communicatie hier niet goed verloopt. Als je een meter/peter hebt zou dat wel handig zijn. Maar dan is dat ook echt wel iemand die er echt moet staan en iemand die moet plannen.

- veel tijd verliezen

iemand die tijd heeft ook.

10.4

ja, maar weet je wat het is. Als je nieuw bent. Achter een paar maanden had ik het

in zoeken naar de

gevoel dat ik nog nergens stond. Ik heb me daar op een bepaald moment ook niet

juiste persoon

echt goed bij gevoeld. Ik vind dat je veel tijd verliest in het zoeken naar de juiste persoon. Omdat wanneer je iets nodig hebt of als je iets wil vragen en je contacteert die persoon dan word ik soms tot 4 keer toe doorverwezen geweest en kwam ik dan toch weer bij die eerste persoon terecht. Dan begin je na te denken over hoe het nu eigen werkt en dan stel je dat werk eventjes uit maar dat is ook geen werk. Met momenten kon dat vrij frustrerend zijn. Je bent met iets bezig en

99

vooral als je beneden zit aan het onthaal, je wordt ook dikwijls aangesproken als studenten of je hebt telefoon. Dan heb je die dingen ertussen en na 2 uur of 3 uur stond je nog niet verder. 

Problemen worden hier trager opgelost door onduidelijkheid contactpersonen

ik begrijp het. Op mijn stage ook, als

10.5

maar het is wel zo, hier is dat apart. Ik ben hier ook met andere dingen bezig. Ik

er constant telefoons zijn en constant

zit enkele voormiddag boven en dan zit er iemand anders beneden. Dan kan ik

mensen aan het onthaal, dan blijft je

verder doen met mijn werk. Anders zou ik nergens raak. Het is ook leuk als je

werk liggen hé.

boven zit, want hier is het hart van DAE. Hier hoor je dan ook nog eens waar ze mee bezig zijn, want beneden hoor je eigenlijk echt niets. Ik heb vroeger nog in een familiebedrijf gewerkt. Dat is heel klein. Je zit daar met 7 collega’s en hier is dat een heel ander verhaal. Daar kon je veer sneller zaken oplossen. Hier is dat anders.



Takenpakket: taakomschrijving heel vaag in vacature: bijkomende taken tijdens job + vrijheid

je had ook het gevoel dat je taken

10.6

ja, je had de vacature. Maar natuurlijk omdat dat hier een heel nieuw gebouw is en

moest uitoefenen die je niet verwacht

omdat dit hier een beetje los staat van de rest, lopen er hier dingen op hun eigen

had vooraf?

manier. In die taakomschrijving stond er dat één van mijn taken logistieke opvolging was. In heel het gebouw die hier staat zijn er nog mankementen, nog dingen die niet afgewerkt zijn, nog dingen die moeten gebeuren en ik ben geen

- te veel tijd

technische man en ik kan dat niet oplossen, maar ik moet dat wel allemaal op

verliezen aan

lijsten en doorgeven. Met als gevolg dat dat door omstandigheden niet genoeg

bijkomende taken

technische mannen zijn waardoor het blijft aanslepen. Waardoor ik echt een manier ging gaan zoeken om die dingen in orde te doen krijgen maar dat ik daar eigenlijk veel meer werk in aan het steken was dan ik eigenlijk moest doen. Dan positief is eigenlijk dat de vacature onthaal was. Maar nu zijn er daar dingen

100

bijgekomen: stages, afgestudeerden helpen met eigen bedrijf, evenementen helpen organiseren,… Dat is heel leuk. Doordat je dan die vrijheid krijgt kan ik mijn eigen plek maken en mijn eigen ding doen, rekening houdend met de noden van studenten en collega’s, maar ik kan dat vooral zelf slijpen en kneden en dat is wel leuk, dus dat was positief en negatief. 10.7

+ onthaaldag:

is het volgens jou nodig om het

nee, voor mij niet. Ik ben hier goed onthaald geweest door iedereen. Op de

mensen leren kennen

onthaalbeleid van Howest aan te

onthaalmiddag werd er ook gesproken. Dat vond ik ook heel positief. Ze zeggen

+ nuttige informatie

passen?

belangrijke dingen maar het is ook belangrijk dat je die mensen kent. Je babbelt er ook eens mee en dan is dat ook niet zo stijf.

10.8

* meter/peter: leuk idee

Het enige dat ik dacht ik misschien ondanks dat ik dat niet echt nodig heb (een meter/peter). Bijvoorbeeld voor jonge studenten is dat wel aangewezen, voor jonge mensen is dat wel aangewezen. Zelf moest ik een m/p toegewezen gekregen hebben, zou ik dat zeker leuk gevonden hebben. Maar dan wel iemand die het zelf voor stelt om dat te doen en iemand jong en enthousiast maar die de nodige ervaring heeft, dat ging ik ook wel leuk gevonden hebben. Ik kan me wel inbeelden dat er mensen zijn die dat moeilijker vinden.

oudere mensen misschien

10.9

ook ja, of mensen die onzelfzeker zijn, dat vind ik leuk. Een goed voorstel.

+ instemmen exit

dan nog een laatste vraag: moest je

10.1

ja, ja. Omdat ik dat wel belangrijk vind voor iedereen nieuw die dan binnen komt.



ooit stoppen met werken bij Howest.

0

Zeker. Als er ook effectief iets mee gedaan wordt met hetgeen je gezegd hebt.

Als er iets mee gedaan wordt

Je kiest ervoor om naar een andere

101

organisatie te gaan. Zou je dan bereid

Maar voorlopig ga ik hier nog niet weg.

zijn om een gesprek aan te gaan met de personeelsdienst over je ups en downs?

102