Waterlandziekenhuis Jaarverslag 2006
Mei 2007 Waterlandziekenhuis, Waterlandlaan 250, Postbus 250 1440 AG Purmerend, telefoon: (0299) 457457 www.waterlandziekenhuis.nl
INHOUDSOPGAVE
1
ZORGVISIE, STRATEGIE EN PRESTATIES..................................... 9
1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2. 1.4
2
ORGANISATIE.................................................................................. 13
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9
3
Bedrijfsvoering................................................................................................... 13 Raad van Toezicht ............................................................................................. 15 Raad van Bestuur .............................................................................................. 18 Bestuur Medische Staf....................................................................................... 20 Directie............................................................................................................... 22 Ondernemingsraad (OR) ................................................................................... 22 Verpleegkundige en Verzorgende Advies Raad (VAR)..................................... 23 Cliëntenraad ...................................................................................................... 25 Samenstelling .................................................................................................... 25
PUBLICATIES, ONDERZOEKEN EN EVENEMENTEN .................. 27
3.1 3.2 3.3
4
Zorgvisie en strategie .......................................................................................... 9 Prestaties ............................................................................................................. 9 Prestatie-indicatoren & productie ...................................................................... 10 Prestatie-indicatoren.......................................................................................... 10 Productie............................................................................................................ 11 Toekomstvisie .................................................................................................... 11
Publicaties & voordrachten................................................................................ 27 Medisch Ethische Commissie (lopende onderzoeken) ..................................... 28 Evenementen in/door het ziekenhuis................................................................. 29
PATIËNTEN ...................................................................................... 31
4.1 4.2 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 4.2.5.
Nieuwbouw & verbouwing ................................................................................. 31 Patiëntgerichte innovaties.................................................................................. 31 Restyling poliklinieken ....................................................................................... 31 Nieuwe (avond)polikliniek.................................................................................. 32 Geboortehotel .................................................................................................... 32 Waterland Studio ............................................................................................... 32 Koffiejuffrouw ..................................................................................................... 32 1
4.2.6. ‘Parkeerservice’ ................................................................................................. 32 4.2.7. Rookvrij gebouw ................................................................................................ 33 4.2.8. Continentie Centrum Waterland......................................................................... 33 4.2.9. Zorgondersteunende gastvrouwen ................................................................... 33 4.2.10 Nieuwe studio .................................................................................................... 33 4.3 Toegankelijkheid................................................................................................ 34 4.4 Veiligheidsbeleid ............................................................................................... 34 4.5 Meldingscommissie Incidenten Patiëntenzorg.................................................. 35 4.6 Waardering patiënten ........................................................................................ 36 4.6.1. Patiëntenenquêteformulieren............................................................................. 36 4.6.2. Klachtenbemiddeling door de klachtenfunctionaris.......................................... 36 4.6.3. Klachtencommissie............................................................................................ 38 4.7 Patiëntenvoorlichting ......................................................................................... 40
5
MEDEWERKERS.............................................................................. 41
5.1 5.2 5.3 5.4 5.4.1. 5.4.2. 5.4.3. 5.4.4. 5.5 5.6
6
MIDDELEN EN PROCESSEN .......................................................... 47
6.1 6.1.1. 6.1.2. 6.2 6.3 6.3.1. 6.3.2. 6.4 6.5 6.6 6.7
2
Personeelsbeleid ............................................................................................... 41 Loopbaan- en expertiseontwikkeling................................................................. 42 Beloning............................................................................................................. 43 Gezond en veilig werken ................................................................................... 43 Ondersteuning integraal gezondheidsbeleid .................................................... 43 Arbeidsinspectie................................................................................................ 44 Afronding van IGM pilot met TNO en NIGZ ....................................................... 44 Risico-inventarisatie en –evaluatie (RI&E) ......................................................... 45 Feiten en cijfers.................................................................................................. 45 Personeelsvereniging ........................................................................................ 45
Kwaliteitsmanagement....................................................................................... 47 NIAZ................................................................................................................... 47 Machtigingscommissie ...................................................................................... 48 ICT48 Outsourcing & insourcing .................................................................................. 50 Facilitaire diensten............................................................................................. 51 Centrale Sterilisatie Afdeling (CSA) ................................................................... 51 Inkoop ................................................................................................................ 51 Materialenadviescommissie .............................................................................. 52 Kunstcommissie................................................................................................. 52 Communicatie.................................................................................................... 52
7
SAMENLEVING ................................................................................ 55
7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7
8
Regionale samenwerking .................................................................................. 55 Zorgverzekeraars............................................................................................... 55 Vrijwilligersaanpak ............................................................................................. 56 Maatschappelijk verantwoord ondernemen ...................................................... 57 Suriname............................................................................................................ 57 Veiligheid ........................................................................................................... 57 Milieu.................................................................................................................. 58
MEDISCHE EN VERPLEEGKUNDIGE ZORG ................................. 61
8.1 8.2 8.3 8.4 8.4.1. 8.4.2. 8.5 8.5.1. 8.5.2. 8.6
Medische ontwikkelingen .................................................................................. 61 Medische innovaties .......................................................................................... 61 Kwaliteit van de zorg ......................................................................................... 62 Commissies ....................................................................................................... 62 Infectiecommissie .............................................................................................. 62 Stafcommissie Kwaliteit ..................................................................................... 64 Verpleegkundigen ............................................................................................. 65 Nurse practitioners ............................................................................................ 65 Opleidingen Verpleegkundigen & Verzorgen.................................................... 65 Personalia .......................................................................................................... 66
Bijlage 1 Geconsolideerde jaarrekening 2006
3
4
GEDICHT
De mechaniek van een dorp Op het dorpsplein met constante temperatuur lopen onwennige voeten over korte lijnen, wielen rijden een stoep naar een hoger gelegen straat Men kijkt door lichamen tegen het licht leest betekenissen op een landkaart van donkere vlekken alcohol of erfelijkheid - hoe hoger je komt, hoe stiller het is op het balkon snuft een konijn met zachte vacht Een vrouw staart naar de rechte lijnen van de wegen om haar heen – waarom blijft alles bewegen om dit dorp in de klei het water verderop en één verkeerde celdeling Een hand sust haar schouder terwijl in een lager gelegen straat een verse moeder oefent met luierdoekjes, champagne wacht in de koelkast van haar hotelkamer, in een uitslaapkamer ligt een jongen in blauw. Hij ruikt waar hij is zoals je geblinddoekt de geur van een gymzaal herkent
Froukje van der Ploeg, ter ere van de heropening van het Waterlandziekenhuis, 2006
5
6
VOORWOORD Het jaar 2006 begon positief met de heropening van het ziekenhuis. Van 6 tot en met 17 juni werd de heropening gevierd met als thema ‘verwondering door vernieuwing’. Door de nieuwbouw zijn belangrijke (medische) innovaties in het ziekenhuis doorgevoerd. Begin juli werd het ziekenhuis geconfronteerd met verontrustende cijfers. De balans was verstoord waardoor er financiële maatregelen moesten worden genomen. Dit leidde tot onder andere het versneld uitbesteden van de keuken en het slimmer organiseren van het zorgproces. Verder is het Waterlandziekenhuis er trots op om in de jaarlijkse Elsevier enquête uitgeroepen te zijn tot het op drie na beste ziekenhuis in Nederland en de kwalificatie ‘uitstekend’ te hebben gekregen vanwege de medische deskundigheid, de hoge patiënttevredenheid, de deskundigheid van verplegend personeel en de samenwerking met andere ketenpartners. Het Waterlandziekenhuis wil ook in de toekomst blijven innoveren. Uit ervaring blijkt dat dit een weg is van vallen en opstaan. Sommige projecten blijken niet de resultaten te boeken die ervan verwacht worden, terwijl andere plannen juist boven verwachting blijken te werken. In dit jaarverslag wordt een overzicht gegeven van de resultaten van de eindeloze inzet van al onze 1.300 medewerkers. Het was een roerig jaar waarin soms harde keuzes gemaakt moesten worden. Maar het is ook een jaar geweest waarin we hebben kunnen werken aan een goede basis voor de toekomst. drs J. Schraverus Voorzitter Raad van Bestuur
7
8
1 1.1
ZORGVISIE, STRATEGIE EN PRESTATIES Zorgvisie en strategie
‘Het Waterlandziekenhuis is een goed en ondernemend regionaal ziekenhuis’, zo luidt de visie van het Waterlandziekenhuis in 2006. Dat wil zeggen dat het ziekenhuis een actieve rol in het netwerk met andere zorgaanbieders wil vervullen, het aanspreekbaar is op goede kwaliteit, eraan gewerkt wordt om de kwaliteit constant te verbeteren en aan een aantal bovenregionale speerpunten de ruimte geven. Het Waterlandziekenhuis wil als maatschappelijke onderneming, die haar taak met publieke middelen uitvoert, effectief en efficiënt werken. Bij het realiseren van deze doelen streeft het Waterlandziekenhuis de volgende waarden na: integer en respectvol, transparant en toetsbaar en innovatief en lerend. Bij het formuleren van de strategie is nadrukkelijk overwogen wat absoluut noodzakelijk is om als regionaal ziekenhuis zelf in huis te hebben en wat ondersteunende activiteiten zijn. De kerntaak van het ziekenhuis is de ‘cure’. Hoe dichter een specialisme of activiteit bij deze kerntaak staat, hoe onmisbaarder deze is. Voor activiteiten op afstand van de kern is reeds of wordt nader onderzocht of uitbesteden aan derden effectiever is. De visie is tot uitdrukking gebracht in de volgende doelstellingen: - Versterk de basiszorg en de kwaliteit van de zorg - Ontwikkel en stimuleer samenwerking in de regio - Geef ruimte aan vernieuwing en innovatie in de zorg - Zorg voor vernieuwing door de inzet van ICT - Maak de organisatie bestuurbaar
1.2
Prestaties
Het eerste doel, ‘versterk de basiszorg en de kwaliteit van de zorg’, is in 2006 tot uiting gekomen in een aantal onderwerpen. Zo zijn versneld – overigens weloverwogen – beslissingen genomen ten aanzien van uitbesteding van bepaalde activiteiten, zoals de Centrale Sterilisatie Afdeling en het facilitair management, zodat er efficiënter gewerkt wordt en de aandacht meer gefocust kan worden op de kern. Daarnaast is veel aandacht besteed aan het opleiding van het management, verpleegkundigen en nurse practitioners. Doel nummer twee, ‘ontwikkel en stimuleer samenwerking in de regio’, heeft geresulteerd in diverse samenwerkingsvormen met collega-zorginstellingen op het terrein van onder andere inkoop, SAP, urologie en oncologie. Ook de resultaten van het derde doel, ‘Geef ruimte aan vernieuwing en innovatie in de zorg’, zijn onder meer bereikt door het aangaan van samenwerking gericht op ‘one-stop-shopping’ met regionale instellingen zoals Zorgcirkel, Transitorium, Triversum en Evean. Daarnaast is
9
het Waterlandziekenhuis ook in staat geweest om diverse klantvriendelijke innovaties door te voeren waardoor het Waterlandziekenhuis nog toegankelijker is geworden. Voorbeelden zijn de multidisciplinaire poliklinieken zoals het Continentie Centrum Waterland en het obesitasprogramma Een ander voorbeeld is dat in februari nieuwe wegbewijzering opgehangen is zodat patiënten gemakkelijker de weg naar de poliklinieken kunnen vinden. Doel nummer vier, ‘zorg voor vernieuwing door de inzet van ICT’, heeft onder meer geleid tot de invoering van het Elektronisch Patiënten Dossier bij chirurgie en de inwerkingstelling van digitale operatiekamers. Het laatste doel, ‘maak de organisatie bestuurbaar’ is tot uiting gekomen door de invoering van een planning en control cyclus. Daarnaast is in het management geïnvesteerd door het voeren van een integraal personeelsbeleid, waarbij verantwoordelijkheden worden gedeeld, en een intensief management opleidingstraject in de Waterland Academie. In de organisatiestructuur zijn geen ingrijpende wijzigingen doorgevoerd. Wel zijn er enkele kleine veranderingen doorgevoerd waardoor bepaalde informatie- en beslissingsprocessen beter verlopen. De uitwerking van de genoemde resultaten is te lezen in de overige hoofdstukken van dit jaarverslag.
1.3
Prestatie-indicatoren & productie
1.3.1
Prestatie-indicatoren
De Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) heeft in samenwerking met de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ), de Nederlandse Federatie van UMC's (NFU) en de Orde van Medisch Specialisten de basisset prestatie-indicatoren ontwikkeld die sinds 2004 jaarlijks aan de ziekenhuizen wordt voorgelegd. De basisset prestatie-indicatoren omvat meetbare aspecten van de zorg die een aanwijzing geven over bijvoorbeeld kwaliteit, veiligheid, doelmatigheid en toegankelijkheid van de zorg. Ziekenhuizen zijn verplicht om de zorginhoudelijke indicatoren openbaar te maken. Het doel is het realiseren van kwaliteitsverbetering binnen de Nederlandse ziekenhuizen en te komen tot externe verantwoording over de uitkomsten van ziekenhuizen. Transparantie In 2006 zijn de data voor de prestatie-indicatoren over 2005 verzameld en teruggekoppeld naar de IGZ, NVZ/NFU en de Orde voor Medisch Specialisten. De resultaten zijn tevens gepresenteerd op www.waterlandziekenhuis.nl en op de site van de NVZ/NFU www.ziekenhuizentransparant.nl. Toetsbaar In toenemende mate verschijnen landelijke benchmarks die erom vragen steeds meer aandacht te besteden aan kwaliteit en transparantie. Voorbeelden van in 2006 verschenen
10
landelijke initiatieven zijn de ranglijsten van AD en Elsevier en de onderzoeken van de Consumentenbond. Dat het Waterlandziekenhuis daarin goed scoort blijkt uit onder meer uit de Elsevier ranglijst gepubliceerd in september 2006. Het Waterlandziekenhuis werd hierin uitgeroepen tot het op drie na beste ziekenhuis van Nederland en kreeg daarbij de kwalificatie ‘uitstekend’. 1.3.2.
Productie
In 2006 nam de productiestijging af in relatie tot voorgaande jaren. Waar het Waterlandziekenhuis voorheen ruim 8% per jaar steeg in gewogen patiënteenheden, liep het dit jaar terug naar 1%. Vermoedelijk als gevolg van de invoering van de basisverzekering of een tijdelijke terugval door het oplossen van de wachtlijsten. Bij chirurgie speelde het effect van de gezamenlijke spoedpost met de lokale huisartsen een rol. Doordat de spoedeisende patiënten vanaf medio 2005 gezien worden via een gezamenlijk spoedeisend loket, liepen de consulten door de chirurgen en arts-assistenten terug. De chirurgen zagen door betere triage meer patiënten zelf. Eind 2006 nam de productie (zowel segment A als B) weer toe.
Polikliniektarief Verpleegdagen Opnamen Dagbehandelingen Gewogen patiënteenheid
1.4
Productiegroei p/jaar (cijfers exclusief PAAZ) 2003 2004 2005 65.035 68.820 69.958 65.550 64.959 68.334 10.309 11.157 12.177 8.520
10.439
12.438
2006 69.802 67.731 12.257 13.073
% stijging t.o.v. voorgaand jaar 2004 2005 6% 2% -1% 5% 8% 9% 23%
19%
2006 0% -1% 1% 5%
Toekomstvisie
Missie De komende jaren wil het Waterlandziekenhuis toonaangevend zijn in gastvrijheid en service naar haar patiënten. De missie is als volgt verwoord: ‘Wij bieden hoogwaardige specialistische zorg die toegankelijk is voor onze patiënten. Dit betekent dat in onze zorgverlening de behoefte van onze patiënten en hun naasten richtinggevend is. Ons zorgaanbod is innovatief en afgestemd op de samenleving waarin we actief zijn.’ Visie Het Waterlandziekenhuis zal de organisatie steeds meer inrichten conform de volgende strategische lijnen: - Specialistische zorg blijft toegankelijk: wij geven onze patiënten de zorg die ze nodig hebben. We hebben dan ook alle specialistische basiszorg in huis. Bij het Waterlandziekenhuis bent u verzekerd van hoogwaardige kwaliteit. Wij stellen ons hierin toetsbaar op. - ‘Healing environment’: wij bieden voor patiënten en hun naasten een omgeving waarin respect, warmte, begrip en openheid centraal staan. Daarom streven wij ernaar om elke patiënt de best passende zorg te bieden en informatie te geven die aansluit op de persoonlijke behoefte. 11
-
-
Investeren in onze medewerkers: onze medewerkers hebben een passie voor de zorg en zij zijn degenen die het verschil maken. Wij inspireren onze medewerkers en creëren de ruimte om zich te ontwikkelen door middel van uitdagende opdrachten, gerichte training en beloning op basis van prestaties. Samenwerking in de ketenzorg: zonder te investeren in de ketenzorg en daarin in de regio een pro-actieve rol te vervullen kunnen wij onze doelen niet realiseren. Voor al onze zorgpartners zijn wij een betrouwbare organisatie.
Keuzes Centraal staat voor 2007 het gastvrijheidsconcept. Vanuit een ondernemersbril wordt gekeken op welke manier het Waterlandziekenhuis dit het meest efficiënt en effectief kan realiseren. Het realiseren van organisatorische innovaties als de ‘long stay-short stay’ aanpak of andere (digitale) vernieuwingen is hierbij het streven. Daarnaast wordt de zorg en de kwaliteit van de zorg anders ingericht, zodat beter kan worden ingespeeld op de actuele behoeftes van patiënten. Zo wordt topzorg aangeboden door met een selectief aantal regionale partners samen te gaan werken. Voor de chronische zorg, die het grootste deel uitmaakt van het dienstenpakket, zullen steeds meer multidisciplinaire poliklinieken worden ingericht en zal de afstemming in de keten (huisartsen, thuiszorg, verpleeghuiszorg, Transitorium) geïntensiveerd worden. Voor het aanbieden van planbare zorg zullen naar verwachting diverse nieuwe ondernemingen ontstaan die verbonden blijven aan het ziekenhuis. Het Waterlandziekenhuis zal kritisch moeten kijken naar de financiering van de acute zorg. De afgelopen jaren is er steeds meer belangstelling gekomen voor preventieve zorg. Het grote publiek heeft steeds meer behoefte aan voorlichting en kennis. Het Waterlandziekenhuis wil hier in nauwe samenwerking met de huisartsen op inspelen. Naar verwachting leidt dit alles tot een grote verscheidenheid in de wijze van opbouw van de ziekenhuisorganisatie.
12
2
ORGANISATIE
2.1
Bedrijfsvoering
In april werd op basis van de management rapportages duidelijk dat er sprake was van een negatief resultaat over het eerste kwartaal van 1,3 miljoen euro. De prognoses gaven aan dat het Waterlandziekenhuis zonder tegenmaatregelen af stevende op een jaarresultaat met een fors verlies. Er waren diverse oorzaken voor het opgelopen tekort te noemen. De periode ervoor was extra geïnvesteerd in de uitbreiding van een hoge kwaliteit intensive care (IC), een gezamenlijke opvang van spoedeisende patiënten met de huisartsen, en een afnemende groei van patiëntenvraag. De IC en de spoedpost kampten met personele tekorten welke tijdelijk met behulp van ingehuurd personeel werden gevuld. Door het spoedeisende en 24 uurs karakter van deze afdelingen was dit noodzakelijk. Tevens was 2006 het eerste jaar dat de nieuwbouw een geheel jaar benut werd. Dit had een stijging ten opzichte van 2005 inzake energie, schoonmaak en onderhoud als gevolg.
Waterlandziekenhuis 2006 Raad van toezicht
Raad van bestuur stafafdelingen communicatie, productmanagement
directeur bedrijfsvoering
afdelingshoofden zorg & zorgondersteuning
afdelingshoofden facilitair, ICMT, techniek
stafbestuur cliëntenraad, VAR, OR
directeur P&O
opleiding, werving & selectie
directeur financiën stafafdelingen kwaliteit/klachten&meldingen
hoofd inkoop
financieel manager financiële administratie incl salaris en personeelsadmin.
Organogram Gezien de dreigende verliezen werd voor de zomer een plan van aanpak met het management gerealiseerd en direct uitgevoerd. Naast een personele stop werden bestaande uitbestedingsplannen en efficiency maatregelen in hoog tempo uitgevoerd. Van groot belang was de nieuwe indeling van de kliniek. In overleg met de medisch specialisten kon een flexibele indeling van patiënten naar verblijfsduur worden gerealiseerd. Er wordt voor de snijdende en beschouwende vakken gebruik gemaakt van een short en een long stay verpleegafdeling. Daarnaast is er een dagbehandeling. Door deze plannen kon begin 2007 een verpleegafdeling worden gesloten zonder dat de patiëntenvraag onbeantwoord bleef. Wel werd veel inzet gevergd van medisch specialisten en verplegend personeel. Uiteindelijk kon in augustus worden geconstateerd dat het bedrijfsresultaat per maand weer sluitend was. Het merendeel van de in 2006 ingezette maatregelen is van structurele aard.
13
Hierdoor zullen deze ook in 2007 een bijdrage leveren aan het resultaat. Eind 2006 kon de jaarrekening zonder verlies worden afgesloten. Productmanagement Naast de verbetering van de kostenzijde werd ook geïnvesteerd in de verdere voorbereiding op de marktwerking in de zorg. In juni kwamen drie productmanagers vanuit het bedrijfsleven in functie om product en marktontwikkeling vorm te geven. Na een inwerkperiode met ondermeer een overleg met minister Hoogervorst werd mede vormgegeven aan het meerjarenbeleidsplan per specialisme, bedrijfsplannen voor obesitas, pijnbehandelingspoli en een concurrentieanalyse. AO/IC In 2006 werd door de afdeling management informatie zorggedragen voor de AO/IC rondom de DBC facturatie. Deze afdeling is vanaf het eerste uur betrokken bij de begeleiding van de DBC invoering en vormde daardoor een logisch platform. Eind 2006 is de AO/IC taak door uitbreiding van de afdeling als een permanente taak ingevuld. In het totale proces is de arts als hoofdbehandelaar verantwoordelijk voor de juiste DBC codering, deze wordt vervolgens door het validatieteam (onderdeel van de financiële administratie) gecontroleerd op de wettelijke eisen. Management informatie analyseert de structurele of bijzondere problemen en neemt per maand een groot aantal steekproeven ter controle van het reguliere proces. De uitval (door het systeem afgekeurde declaraties) in 2006 was minimaal en ruim binnen de landelijke norm. Doordat de AO/IC rapportage in de beginmaanden van 2006 niet was vastgelegd, voldeed het Waterlandziekenhuis niet aan de letterlijke tekst van de bestuursverklaring. Voor 2007 zijn aanvullende maatregelen genomen. Bedrijfssturing Begin 2006 werd een start gemaakt met financiële kwartaalrapportages en voor het management rapportages op maandbasis. De financiële rapportages zijn tevens voorzien van een voorspelling van de nog niet gerealiseerde maanden. Hierdoor is steeds een monitoring van het bedrijfsresultaat per jaar te zien, waarbij rekening gehouden wordt met seizoenspatronen. De overzichten bevatten een vergelijking met het voorgaande jaar, de gerealiseerde opbrengsten, kosten en begroting. Door de beperkte ervaringscijfers met de DBC methodiek (ingevoerd in februari 2005) was de vergelijking met voorgaande periodes nog weinig bruikbaar. Op basis van de kwartaalrapportages worden de afdelingen geïnformeerd en zonodig bijgestuurd. Per maand spreekt de directie de resultaten met ieder afdelingshoofd door. Afdelingen worden ‘going concern’ op begrotingsbasis gestuurd, nieuwe initiatieven zijn onderbouwd met integrale bedrijfsplannen en worden na goedkeuring via de begroting en exploitatie gevolgd. De kwartaalrapportages worden eveneens aan de Raad van Toezicht verzonden en ter vergadering toegelicht.
14
2.2
Raad van Toezicht
Samenstelling - U.H. van Beijma, voorzitter (tot 1 september 2009, niet herkiesbaar) - O.G. Brouwer (tot 23 februari 2009, herkiesbaar) - M. Emondts, vice-voorzitter (tot 15 juni 2009, herkiesbaar) - M.M.J. Kamsma (tot 15 juni 2009, herkiesbaar) - M.E. Smit (tot 1 september 2009, niet herkiesbaar) - K. Starreveld (tot 20 april 2009, herkiesbaar) U.H. van Beijma (Rik, 29 maart 1946) Werkzaam: Opleiding: Relevante ervaring: Attendance: Bezoldiging:
Manager kwaliteitsbeleid en cliëntenparticipatie bij Spirit Jeugdzorg HBS-A te Haarlem en doctoraal sociale pedagogiek, Universiteit van Amsterdam Voorzitter a.i. Humanitas, afdeling Purmerend; lid klachtencommissie vereniging Humanitas 100% 8.000 euro
O.G. Brouwer (Olchert, 8 april 1949) Werkzaam: Opleiding: Relevante ervaring: Attendance: Bezoldiging:
Directeur Amsterdam School of the Arts Rijksuniversiteit Leiden, doctoraal Nederlands Recht, kandidaats theologie Voorzitter raad van toezicht Hoenderloo Groep, bestuurslid Toneelgroep Alaska 100% 5.400 euro
M. Emondts (Matti, 2 oktober 1953) Werkzaam: Opleiding: Relevante ervaring:
Attendance: Bezoldiging:
Diverse commissariaten Erasmus Universiteit Rotterdam, economie; LTC London, Commerce Industry and English language; HEAO Rotterdam, Commerciële Economie; IMD Lausanne, Change Management Ex-lid raad van bestuur Bols en Remy Cointreau s.a. (Frankrijk), lid raad van commissarissen distilleerderij Rutte & ZN, lid raad van commissarissen Medellin Secret b.v., bestuurslid senioren residentie de Burghave te Heemstede, bestuurslid stichting vrienden van Tanzania, board member Kikatiti Happy Watoto Home (Tanzania), lid raad van Advies Pixel Industries b.v., lid raad van Advies Casa Tortuga b.v. (Nicaragua). 88% 5.400 euro
15
M.M.J. Kamsma (Marja, 8 juli 1954) Werkzaam: Opleiding: Relevante ervaring: Attendance: Bezoldiging:
Lid Raad van Bestuur Avans Hogeschool HBO-A chemisch analiste, Universiteit van Amsterdam; geneeskunde, Erasmus Universtiteit Rotterdam; MBA/MBI Voorzitter van de Hendrik & Maria Stichting, lid raad van toezicht IJssellandziekenhuis te Capelle aan den IJssel, bestuurslid Stichting Vrienden van het IJssellandziekenhuis 88% 5.400 euro
M.E. Smit (Martijn, 2 mei 1963) Werkzaam: Opleiding: Relevante ervaring:
Attendance: Bezoldiging:
Burgemeester gemeente Zeevang Hogere bestuursdienstopleiding Bestuursacademie, doctoraal recht en openbaar bestuur, diploma’s SOD (automatisering, en informatievoorziening) Lid algemeen bestuur Stadsregio Amsterdam, lid dagelijks bestuur van het Intergemeentelijk Samenwerkingsgebied Waterland, lid dagelijks bestuur van de Veiligheidsregio Zaanstreek-Waterland, lid algemeen bestuur Geneeskundige Hulp bij Ongevallen en Rampen, lid algemeen bestuur van de Samenwerkingsregeling Ongevallenbestrijding IJsselmeergemeenten, bestuursambtenaar, differentiatie volkshuisvesting, ruimtelijke ontwikkeling en milieubeheer 63% 5.400 euro
K. Starreveld (Kees, 1 augustus 1942) Werkzaam: Opleiding: Relevante ervaring:
Attendance: Bezoldiging:
16
Gepensioneerd registeraccountant HBS A, NivRA en diverse cursussen strategie en management Voorzitter Raad van Toezicht Cordaan (Amsterdam), voorzitter Bestuur/RvT i.o. MS Centrum Nijmegen, vice-voorzitter Raad van Toezicht zorgverzekeraar Azivo (Den Haag), adviseur directeur Waarborgfonds voor de Zorgsector (Utrecht), adviseur algemeen directeur Academisch Ziekenhuis Paramaribo (Suriname) 75% 5.400 euro
Verslag Raad van Toezicht Financiën Ondanks de positieve verwachtingen waarmee dit verslagjaar gestart is, bleek het ziekenhuis medio 2006 met enkele financiële tegenvallers te kampen, veroorzaakt door veelal interne factoren. In overleg met de Raad van Bestuur is toen besloten om versneld een aantal structurele maatregelen te nemen. Zo is besloten de kliniek efficiënter en doelmatiger in te richten naar dagverpleging, short stay en long stay. Ook is de inhuur van derden met onmiddellijke ingang stopgezet en een aantal zaken uitbesteed aan derden. Hiervoor is in overleg met de OR een sociaal plan ontwikkeld. De opgelopen tekorten van 2006 worden gecompenseerd door opgebouwde reserves en voor de komende jaren is een strakke sturing in zowel opbrengsten als kosten noodzakelijk. Creativiteit in samenwerking De Raad van Toezicht onderschrijft de manier waarop de Raad van Bestuur oriënterende activiteiten onderneemt om de toekomstige positie van het Waterlandziekenhuis te verstevigen. Dit heeft geresulteerd in diverse regionale samenwerkingsvormen (i.o.), zodat gezamenlijk flexibel ingespeeld kan worden op de vele dynamische ontwikkelingen in de zorgomgeving. Zo is toestemming verleend voor de ontwikkeling van technische ZBC’s maagband- en rugchirurgie. De Raad van Toezicht spreekt haar bewondering uit voor de creativiteit van de betrokkenen die ten grondslag ligt aan de diverse manieren waarop de samenwerking tot stand is gekomen of naar verwachting komt. Eigen functioneren Door de korte historie van een deel van de Raad van Toezicht bestond de behoefte om het eigen functioneren onder de loep te nemen. Hierbij is opgemerkt dat er behoefte was aan meer diepgang om tot verantwoorde besluiten te kunnen komen. Dit heeft doen besluiten tot het instellen van een audit- en een renumeratiecommissie waarin resp. de heren Starreveld en Brouwer en de heren Van Beijma en Emondts plaats hebben genomen, zodat zij vanuit hun eigen expertise meerwaarde kunnen leveren. Strategiebepaling De Raad van Toezicht is regelmatig op de hoogte gebracht van interne ontwikkeling op organisatorisch en medisch gebied. Hierbij is opgevallen dat er naast de reguliere gebeurtenissen en ontwikkelingen ook steeds vaker aandacht wordt besteed aan innovatieve en ondernemende initiatieven. Daarnaast is de Raad van Toezicht geregeld uitgebreid bijgepraat over maatschappelijke, juridische en economische zorgontwikkelingen in de regio, Nederland en het buitenland. Op basis van deze gedegen informatiestroom werd de Raad van Toezicht in gelegenheid gesteld om de ingeslagen strategische koers van de Raad van Bestuur te ondersteunen. Overgangssituatie Met het aanstaande vertrek van de heer Kok in 2007 wegens gebruik maken van de OBU, beraadde de Raad van Toezicht zich over de invulling van deze vacature. In goed overleg met medische staf, ondernemingsraad en bestuur is besloten vacature voorlopig op te schorten. Dit in verband met de discussie die in 2007 gevoerd zal worden over de juridische 17
structuur van het ziekenhuis en de daarmee gepaard gaande topstructuur. Eind 2007 zal de Raad van Toezicht een definitief besluit nemen over de toekomstige topstructuur. Rankings De Raad van Toezicht heeft met enthousiasme kennis genomen van de verschillende hoge posities in landelijke rankings (Elsevier, Roland Berger en AD) van het Waterlandziekenhuis. Zij spreekt haar complimenten uit en de hoop dat deze posities in de toekomst geborgd blijven. Tot slot wil de Raad van Toezicht dank zeggen voor de vruchtbare samenwerking met de Raad van Bestuur en andere personen die hen geïnformeerd hebben het afgelopen jaar. De Raad van Toezicht heeft er alle vertrouwen in dat het Waterlandziekenhuis voldoende orde op zaken heeft gestemd om de toekomst positief tegemoet te gaan. drs U.H. van Beijma Voorzitter Raad van Toezicht
2.3
Raad van Bestuur
drs J. Schraverus (Jeltje, 10 juni 1956) Functie: Voorzitter Raad van Bestuur (sinds 2003) Opleiding: Verpleegkunde, Bedrijfskunde, Master of Health Administration Relevante Lid van commissie kwaliteit Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen, ervaring: partner adviesbureau Change Management Consultants, diverse leidinggevende functies bij Diakonessenhuis (Utrecht), De Sionsberg (Dokkum) en Onze Lieve Vrouwe Gasthuis (Amsterdam) Nevenactiviteiten: Lid adviesraad C & E bankiers, lid Raad van Toezicht verpleeg- en verzorgingshuis combinatie De Blink, lid Raad van Toezicht GGZ Buitenamstel/Geestgronden R. Kok (Remco, 25 maart 1947) Functie: Lid Raad van Bestuur (per 1 maart 2007: OBU) Opleiding: Economische wetenschappen UvA, doctoraalexamen, Geneeskunde Uva, specialisatie: zenuwarts Relevante Psychiater in Waterlandziekenhuis en elders, Stafvoorzitter ervaring: Waterlandziekenhuis De leden van de Raad van Bestuur hebben een tijdelijke aanstelling en voeren hun werkzaamheden uit volgens het ‘Reglement raad van bestuur’. De Governance-code wordt door de Raad van Bestuur volledig conform de principes uitgevoerd; er worden geen uitzonderingen toegepast.
18
Verslag Raad van Bestuur Rustig begin Het eerste kwartaal van 2006 is relatief rustig verlopen. Per 1 januari heeft ook het Waterlandziekenhuis de wettelijke identificatieplicht voor patiënten ingevoerd. Daarnaast is de Cliëntenraad formeel van start gegaan. Op maandag 30 januari ontving het Waterlandziekenhuis de brancheprijs ‘Kroon op het Werk 2004’ voor de cultuuromslag op het gebied van verzuim en reïntegratie. Het Waterlandziekenhuis is voor 2006 ook weer genomineerd voor deze prijs. Begin februari zijn de ICU en de CCU uit elkaar gegaan. De ICU is verder gegaan als gecombineerde zorgintensieve afdeling ICU/MCU met als doel om de level 2 status te behalen in 2007. Beleidsontwikkeling Op 16 en 17 maart vonden de beleidsdagen plaats op Texel. De Raad van Bestuur, de directie en de afdelingshoofden hebben een start gemaakt met het formuleren van nieuw beleid voor de periode 2007-2010. Dit beleid moet ervoor zorgen dat de organisatie zo wordt ingericht dat de ontwikkelingen in de zorgsector succesvol gevolgd kunnen worden. De beleidsthema’s continuïteit, rendement, kwaliteit, personeel, processen, omgeving, innovatie en gastvrijheid vormden de basis voor discussie. De plannen zijn verwerkt tot een nieuw beleidsplan. Op 16 en 17 november is doorgepraat over de beleidsplannen en dit heeft geresulteerd in een strategie voor de komende jaren. Financiële tegenslag Begin juli werd het ziekenhuis geconfronteerd met verontrustende cijfers. Over het eerste kwartaal waren de cijfers positief. In mei viel de financiële rapportage over april tegen. Helaas bleek dit geen incidentele daling. Na een analyse werd een aanzienlijk verlies berekend voor het jaar 2006 als deze trend zich door zou zetten. Het aantal patiënten en behandelingen vielen weliswaar iets hoger uit dan in 2005, maar daarnaast waren de uitgaven uit verhouding gestegen, kortom: de balans tussen uitgaven en inkomsten was verstoord. Het probleem moest ziekenhuisbreed worden opgelost, waardoor een aantal harde beslissingen genomen moest worden op gebied van personeel, uitbesteding en reorganiseren van processen. De maatregelen hebben er toe geleid dat een kentering is ontstaan en dat 2006 met een klein positief saldo zal kunnen worden afgesloten. Marktwerking en gastvrijheid In Nederland ondergaat de gezondheidszorg in een sneltreinvaart een metamorfose. Dat betekent flexibel meebewegen en aanpassen, anders verliest het Waterlandziekenhuis haar sterke positie. De groeistrategie om de wachtlijsten weg te werken van de afgelopen jaren is hiermee vervangen en verfijnd naar een meerlijnsstrategie gericht op potentiële groeimarkten en onderscheidend vermogen op het gebied van gastvrijheid en klantvriendelijkheid. Dit wil het Waterlandziekenhuis gedeeltelijk realiseren door samenwerking aan te gaan met andere (regionale) partijen. In 2006 zijn hiervoor al belangrijke fundamenten gelegd.
19
Realistische basis Dit jaar is binnen het hele ziekenhuis veel aandacht besteed aan ondernemerschap en leren om commercieel te denken. Stap voor stap leert het Waterlandziekenhuis de markt goed kennen en worden op allerlei terreinen onze mogelijkheden verkend. Uitgangspunt bij deze activiteiten blijft de Zorg Governance Code die het Waterlandziekenhuis volledig onderschrijft en naleeft. drs J. Schraverus R. Kok Raad van Bestuur
2.4
Bestuur Medische Staf
Het voltallige stafbestuur (SB) vergadert wekelijks. De voorzitter en secretaris overleggen eveneens iedere week met de Raad van Bestuur. Maandelijks overlegt het voltallig stafbestuur met de Raad van Bestuur (SDO). Gemiddeld eens per zes weken overlegt de kernstaf (vakgroepvertegenwoordigers en het stafbestuur) met de Raad van Bestuur (KDO). Tenminste twee keer per jaar vindt een algemene ledenvergadering (ALV) plaats. In 2006 zijn negen ALV’s en vier kernstafvergaderingen gehouden. Samenstelling 2006 - Ted van den Broek (chirurg), voorzitter (tot 16-3-2006) - Bert Vos (chirurg), voorzitter (per 16-03-2006) - Luwien Eichweber (internist), secretaris - Rob de Jong (ziekenhuisapotheker), penningmeester (tot september 2006) - Hildo Bouman (orthopeed), bestuurslid (februari tot november) - Jan Cozijnsen (oogarts), bestuurslid - Marina van Unnik (revalidatiearts), bestuurslid Verslag Het Medisch Stafbestuur heeft haar beleidsuitgangspunten vastgelegd in een stafplan 20052008. Het stafbestuur heeft nadrukkelijk gekozen voor een dynamisch stafplan dat kaders biedt om mee te kunnen bewegen met de snel veranderende maatschappij. In het stafplan wordt ingegaan op zaken als slagvaardigheid, marktwerking en innovatie. Met dit plan als basis is in 2006 reeds een aantal innovaties op diverse terreinen doorgevoerd, mede door toedoen van de verbouwing en de nieuwbouw van het ziekenhuis. In samenspraak tussen Raad van Bestuur en stafbestuur is, na goedkeuring door de medische staf, binnen het ziekenhuis een aangepaste organisatiestructuur ingevoerd, gebaseerd op duaal management. Voor iedere business unit is een kernteam ingesteld, bestaand uit een medisch hoofd en een afdelingshoofd. De medisch specialisten krijgen hierdoor in samenwerking met de afdelingshoofden meer verantwoordelijkheden. Tegelijkertijd worden kleinere werkeenheden gevormd.
20
Dit jaar zijn de ‘Waterlanden’, die de statuten van de medische staf en andere fundamentele afspraken binnen het ziekenhuis bevatten, door de ALV goedgekeurd. De nieuwe ‘Waterlanden’ zullen in het komende jaar, na notariële wijziging, van kracht worden. Deze afspraken dragen bij aan de kwaliteit van de zorg aan onze patiënten. Verder is veel energie gestoken in de ontwikkelingen rondom de invoering van de DBC’s. Vooruitkijkend hecht het stafbestuur meer en meer waarde aan het invoeren van de multidisciplinaire poliklinieken. De patiënt komt nog meer centraal te staan. Dit impliceert bovendien dat patiënttevredenheid steeds vaker gaan fungeren als sturingsinstrument; uiteraard naast aandachtspunten als patiëntveiligheid, transparantie en kwaliteitszorg. ICT zal naar verwachting hierbij een belangrijke rol spelen. Dit betekent dat we de komende jaren veel aandacht moeten hebben voor de logistiek van het zorgproces. Ook zullen we steeds vaker samenwerkingsverbanden op diverse niveaus aangaan. We gaan vaker samenwerking buiten het ziekenhuis zoeken om schaalvergroting te bewerkstelligen zodat we een betere concurrentiepositie verwerven en beter kunnen voldoen aan de Europese normen, waaronder die voor Regionaal Oncologische Zorg. Ook ketenzorg (dat wil zeggen: naadloze aansluiting tussen met name de eerste en tweede lijn) staat hoog in het vaandel. Te denken valt aan integrale diabeteszorg. Overige doelen zijn het verkrijgen van een opleidingsmogelijkheid tot medisch specialist en verder opzetten van acute zorg vanuit trauma centra op basis van de wettelijke voorschriften. Bij de aandacht die uitgaat naar de vele vernieuwende ontwikkelingen, stelt het Stafbestuur de kwaliteit van de zorg nog altijd als de hoogste prioriteit. Bestuur Medische Staf
21
2.5
Directie
De directie van het Waterlandziekenhuis wordt gevormd door: - Richard van den Broek, directeur bedrijfsvoering - Rik Riemens, directeur financiën - Jacob Kamphuis, directeur personeelszaken & ontwikkeling R.J. van den Broek (Richard) (1968) Functie: Directeur bedrijfsvoering Opleiding: MBA, Post-HBO Bedrijfskunde, HBO Fysiotherapie Relevante Lid raad van advies performance college, diverse ervaring: (management)functies binnen Waterlandziekenhuis, fysiotherapeut, docent sportmassage LOI (deeltijd) drs. F.J. Riemens (Rik) (1970) Functie: Directeur financiën Opleiding: Bedrijfseconomie (internationaal management) Relevante Bestuursvoorzitter Stichting ZwaaN, diverse functies bij Achmea Zorg ervaring: (new business development - zorgcontractering), mede-oprichter van Care4ICT en Geboortehotel J. Kamphuis (Jacob) (1954) Functie: Directeur personeelszaken & ontwikkeling Opleiding: HBO personeelszaken Relevante Werkzaam in HRM in industrieën, overheid en gezondheidszorg. ervaring: Diverse bestuursfuncties charitatieve organisaties, scholen en voorzitter RvT gezondheidsorganisatie
2.6
Ondernemingsraad (OR)
In principe komt de Ondernemingsraad maandelijks bijeen en eens per maand zijn vergaderingen met de Raad van Bestuur gepland. In 2006 is in beide samenstellingen tien keer vergaderd. De verslagen van deze bijeenkomsten zijn voor medewerkers in te zien via het Waterlandziekenhuis Informatie Systeem (WIS). De OR heeft twee vaste commissies ingesteld: de PR-commissie en de VGWM-commissie (veiligheid, gezondheid, welzijn en milieu). Incidenteel wordt een Voorbereidingscommissie in het leven geroepen. Op 16 oktober hebben OR verkiezingen plaatsgevonden waarvoor zich drie kandidaten hadden aangemeld voor één vacature. In 2007 zijn algemene OR verkiezingen gepland in verband met het verstrijken van de zittingstermijn van de leden.
22
Samenstelling OR in 2006 - Hans Gerritsma, P&O (voorzitter) - Rene Groot, keuken (secretaris) - Irma Willemsen, verpleegkundige geriatrie - Hein Martens, ziekenhuishygiënist - Marijke Hageman, polikliniek BWO - Marianne Steggerda, OK assistente (tot 16 oktober) - Willem Andrea, verpleegkundige C2 (vanaf 16 oktober) Het ambtelijke secretariaat wordt ingevuld door Henny Huntelaar. Verslag: Veelzeggende medezeggenschap in 2006 Stond 2006 voor het Waterlandziekenhuis in het teken van de financiële bijsturingen, zo stond 2006 voor de Ondernemingsraad voor een groot deel in het teken van de gevolgen van deze bijsturingen. Onderwerpen die bij de OR ter tafel kwamen zijn: het niet verlengen van tijdelijke arbeidscontracten, het niet invullen van vacatures, het versneld doorzetten van uitbestedingstrajecten en organisatiewijzigingen. Met name in het facilitair bedrijf is fors bijgestuurd. De noodzaak tot bijsturen beperkte de invloed van de OR tot het bewaken van de processen en het terugkoppelen daarvan naar de directie. Over het algemeen geldt dat fors bijsturen ingrijpende gevolgen heeft en snel bijsturen de zorgvuldigheid niet ten goede komt. Daarin heeft de OR in 2006 voor een belangrijk deel zijn meerwaarde kunnen bewezen. Door veel terug te koppelen met de directie, extra overlegmomenten in te lassen, in gesprek te zijn en te blijven met betrokken medewerkers en hun managers, heeft de OR de nodige plooien glad gestreken in de onderlinge communicatie en de regelingen voor betrokkenen. Het begrip van de medewerkers, ondanks emotie en commotie, voor de situatie en de bereidheid van het Waterlandziekenhuis om alles goed te regelen zijn ons daarbij opgevallen. Naast de bovengenoemde, waren twee belangrijke onderwerpen voor de OR: het samengaan van de afdeling automatisering op SAP gebied met twee collega ziekenhuizen in een Shared Service Centre (Care4ICT) en het overgaan van de Centrale Sterilisatie Afdeling naar de firma Clinium. Twee onderwerpen waarin de OR heeft mogen adviseren over onderwerpen op strategisch niveau. In deze trajecten vormde de afweging tussen bedrijfs- en personeelsbelang de rode draad. De vertrouwensrelatie tussen Raad van Bestuur en de OR lag aan de basis hiervan. Bovendien is gewerkt aan de verdere professionalisering van de OR met behulp van de Waterland Learning Academie.
2.7
Verpleegkundige en Verzorgende Advies Raad (VAR)
De VAR is een adviserend orgaan voor en door verpleegkundigen en verzorgenden. De VAR heeft als doel de professionele verpleegkundige expertise binnen het ziekenhuis te bundelen ten einde die expertise te verbreden en verdiepen. Zij geeft gevraagd en ongevraagd adviezen op verschillende terreinen, waaronder: protocollering, kwaliteitsbewaking van het verpleegkundige proces en het bevorderen van onderlinge 23
communicatie. De VAR is daardoor medebepalend voor korte en lange termijn beleid van het ziekenhuis, vanuit de invalshoek verpleging en verzorging. Daarnaast onderhoudt de VAR intern en extern contacten met onder andere V&VN, VGWM commissie, DWAZ en TNO (Kompas). Ook overlegt de VAR regelmatig met de OR en de Cliëntenraad en ieder kwartaal met de Raad van Bestuur. Samenstelling Het bestuur van 2006 was al volgt samengesteld: - Mirjam van Belsen, teamleider poli snijdend (KNO, oogheelkunde, dermatologie, kaakchirurgie) - Karen Brans, senior verpleegkundige A2 - Rogier Buurs, leerling verpleegkundige A2 (tot september ’06) - Mady Constant, psychiatrisch verpleegkundige PAAZ - Afra Kamminga, verpleegkundige D2 (tot begin ’06) - Trudy Konijn, verpleegkundige A2 - Jolanda Oosterling, oncologie verpleegkundige C2 (tot augustus ’06: D3) - Sylvia Schmidt, verpleegkundige B2 - Lida Sta van Uitert, verpleegkundige B3 - Nicole Huysman, leerling verpleegkundige D2 (vanaf september 2006) Het VAR-bestuur vergadert 10 keer per jaar op eigen initiatief. Verslag Het is een bevlogen jaar geweest. Dat was in alle gelederen te merken. De VAR is regelmatig om advies gevraagd; met name na de herstructurering hebben verschillende afdelingen contact gezocht met de VAR om hun zorgen hierover te bespreken. De VAR heeft zich in dit kader vooral ingezet om de kwaliteit van de zorg te kunnen blijven garanderen. Een greep uit de onderwerpen waarbij de VAR in 2006 betrokken is geweest: - Verpleegkundigen, verzorgenden en leerling verpleegkundigen zijn op de hoogte gehouden van lopende ontwikkelingen en activiteiten van de VAR. - Diverse activiteiten: thema lunch over EBP (Evidence Based Practice), thema lunch over het elektronisch patiënten dossier (EPD) en thema avond over Delier. De bijeenkomsten over ‘De oudere zorgvrager’ en ‘Het kwaliteitsregister (Wet Big) met zijn toepassingen in de toekomst’ zijn door te kort aan deelnemers niet door gegaan. - In het kader van de Dag van de Verpleging hebben alle medewerkers een Klavertje 4 ontvangen. Hiermee werd iedereen geluk gewenst in zijn ontwikkeling en werd benadruk dat een goede samenwerking tussen alle disciplines een vereiste is om tot goede resultaten te komen. - Verdere professionalisering van de VAR: dit jaar is een functieprofiel ontwikkeld voor VAR bestuursleden. Daarnaast is de VAR benoemd in het organigram van het ziekenhuis. Binnen het VAR bestuur is een plaats voor een HBO-V leerlingverpleegkundige opgenomen, als onderdeel van het opleidingstraject. - Onder alle verpleegkundigen en verzorgenden is een enquête gehouden om de naamsen propositiebekendheid van de VAR te onderzoeken en de verwachtingen ten aanzien van het VAR-beleid te inventariseren.
24
-
2.8
Advies over het EPD; vooral gericht op de implementatie op de verpleegafdelingen met nadruk op scholing en begeleiding. Bijdrage aan de ontwikkeling van het digitaal verpleegkundig beroepskompas met daarin de bekwaamheidsmodules van het Waterlandziekenhuis. TNO gaat aan de hand van dit kompas onderzoek doen naar de effecten van deze aanpak op het personeelsbeleid. Het digitaal verpleegkundig beroepskompas wordt in 2007 ingevoerd.
Cliëntenraad
De Cliëntenraad heeft als doel de gemeenschappelijke belangen te behartigen van patiënten, cliënten en haar familieleden. Zij doet dit vanuit de visie dat de kwaliteit van de zorg door het Waterlandziekenhuis in samenspraak met de Cliëntenraad wordt bewaakt en bevorderd. De Cliëntenraad volgt daarom actief het gevoerde beleid van het ziekenhuis en denkt mee. Ook adviseert ze over ingrijpende wijzigingen en brengt op eigen initiatief advies uit ter bevordering van de patiëntenbelangen. De Cliëntenraad beslist mee over alle wezenlijke veranderingen in het ziekenhuis. Zij wordt financieel en secretarieel ondersteund door het Waterlandziekenhuis.
2.9 -
Samenstelling ing. H. van Seventer (Henk), sinds april 2005 (voorzitter) dr. C.F. Kuijper (Caroline), sinds april 2005 (vice-voorzitter) M. de Graaf-Back (Mieke), sinds november 2005 J. Bolijn (Jacqueline), sinds november 2005 ing. R. Rozenga (Roel), sinds januari 2007
De Cliëntenraad bestaat uit 5 tot 7 leden en zijn vertegenwoordigers van (familie van) patiënten die met regelmaat zorg ontvangen in het ziekenhuis, een patiëntenorganisatie (regionaal) en/of regionale zorgaanbieders. Leden zijn bijvoorkeur deskundig in juridische, financiële, bedrijfseconomische, sociale en/of medische vraagstukken. De leden worden benoemd voor een periode van drie jaar en zijn in principe direct herkiesbaar. De benoemingsperiode is maximaal tweemaal drie jaar. De voorzitter is driemaal herkiesbaar. De Cliëntenraad komt maandelijks bijeen en voert overleg met onder meer de OR, VAR, Raad van Bestuur, klachtenbureau en andere externe belangenverenigingen. De Raad van Bestuur en de Cliëntenraad hebben in juni 2006 een samenwerkingsovereenkomst opgesteld om de wijze van samenwerking te onderschrijven.
25
Verslag De activiteiten van de Cliëntenraad waren er in 2006 op gericht om de banden met de verschillende bedrijfsonderdelen binnen de WLZ organisatie te versterken zodat de kennis over zorginstellingen van de leden verdiept zou worden. De Cliëntenraad heeft geen adviezen uitgebracht, maar wel aandacht gevraagd voor opvallende zaken zoals zwerfvuil voor de entree van het gebouw. Daarnaast is contact geweest met belangenverenigingen zoals Zorgbelang Noord Holland, Diabetesvereniging en de belangenvereniging van cliëntenraden (LSR). Er is veel gesproken over de manier waarop de Cliëntenraad het beste de (toekomstige) cliënten kan bereiken om hun wensen, (toekomstige) eisen, vragen en ervaringen te vernemen. 2006 is vooral een jaar geweest van zaaien en zoeken naar (on)mogelijkheden om intern en extern samenwerkingsverbanden aan te gaan. Daarin is de Cliëntenraad geslaagd en op basis hiervan gaat zij haar ambities verder uitwerken en de passie voor zorg verder uitdragen.
26
3 3.1
PUBLICATIES, ONDERZOEKEN EN EVENEMENTEN Publicaties & voordrachten
In 2006 zijn de volgende publicaties verschenen en voordrachten verzorgd: - Een onbetrouwbare maat. Volume geen goede indicator voor kwaliteit aneurysmachirurgie. Anco Vahl, Ted van den Broek, Mark Koelemay. Medisch Contact 2006, 61, 168-169. - Thromboseprofylaxe in de algemene chirurgische praktijk anno 2004. ingezonden mededeling. Th.A.A. van den Broek. Ned. Tijdschr. Geneesk. 150, 219-20, 2006. - Wie roept er een getal? Relatie tussen volume en uitkomst bij open chirurgie vanwege een aneurysma van de abdominale aorta. Henebiens M, Broek van den T, Vahl AC, Koelmay MJW. Voordracht Chirurgendagen NVvH 18/19-5-2006, Veldhoven. - Waarom centralisatie niet tot de gewenste verbetering van kwaliteit van zorg zal leiden. Reactie, Th.A.A. van den Broek, M.I. Amir, P. Heres, G.A. Vos, L.M. de Widt-Levert. Ned. Tijdschr. voor Heelkunde 15, 146-7, 2006. - Update in Surgery; chirurgische behandeling van varices; het einde van een tijdperk? Th.A.A. van den Broek. Abstractbook International College of Surgeons, Dordrecht, pg. 15-17; 7-10-2006. - Amsterdam Acute Aneurysm Trial: background, design and methods. Amsterdam Acute Aneurysm Trial Collaborators, participating investigator Th.A.A. van den Broek for the Waterlandziekenhuis. Vascular 14: 130-135, 2006. - Echogeleide sclerocompressietherapie met schuim: een aanwinst bij de behandeling van varices. Ingezonden mededeling. Th.A.A. van den Broek, G.A. Vos. Ned. Tijdschr. Geneesk. 150, 2623-4, 2006. - Innovaties in de Zorg – Symposium bij gelegenheid van de heropening van het Waterlandziekenhuis, 8-6-2006, Purmerend. Th.A.A. van den Broek, mede-organisator & dagvoorzitter. - Chirurgische behandeling van varices; einde van een tijdperk? Th.A.A. van den Broek. Najaarscongres International College of Surgeons, 7-10-2006, Dordrecht. - Stamvarices en recidieven; CBO Richtlijn Symposium op het Najaarscongres van de NVvH, 24-11-2006, Th.A.A. van den Broek, Ede - JC van Denderen, M Peters, V van Halm, IE van der Horst-Bruinsma, BAC Dijkmans, MT Nurmohamed: Statin therapy might be beneficial for treating patients with ankylosing spondylitis. Ann Rheum Dis 2006;65:695-696. - VP van Halm, JC van Denderen, MJL Peters, JWR Twisk, M van der Paardt, IE van der Horst-Bruinsma, RJ van de Stadt, MHMT de Koning, BAC Dijkmans, MT Nurmohamed: Increased disease activity is associated with a deteriorated lipid profile in patients with ankylosing spondylitis. Ann Rheum Dis 2006;65:1473-1477. - Wijkstra J, Lijmer J, Balk FJ, Geddes JR, Nolen WA. Pharmacological treatment for unipolar psychotic depression: Systematic review and meta-analysis. Br J Psychiatry. 2006 May; 188:410-5.
27
3.2
Medisch Ethische Commissie (lopende onderzoeken)
De belangrijkste taken van de medisch ethische commissie zijn: - Het ondersteunen van de medewerkers van het Waterlandziekenhuis bij het maken van de ethische keuzes in de vraagstellingen, die hem of haar, in dienst van het ziekenhuis en in de zorg aan de patiënt, worden gesteld. - Het bevorderen van de discussie en gedachtevorming onder de medewerkers over ethische vraagstukken. - Het adviseren van de Raad van Bestuur over ethische vraagstukken. - Het bevorderen van de goede gang van zaken inzake de uitvoering van medische experimenten in het Waterlandziekenhuis, met als doel de bescherming van de proefpersonen en het bevorderen van Good Clinical Practice. Samenstelling De samenstelling van de commissie (per 31/12/2006): - C.G. Massar, kinderarts (voorzitter) - W.J. Keijer, ziekenhuisapotheker (secretaris) - C.B. Boers, verpleegkundig specialist oncologie - L.D. Blommers, geestelijk verzorger Activiteiten De Medisch Ethische Commissie heeft in 2006 vier keer vergaderd en vier studieaanvragen getoetst op lokale toepasbaarheid. Alle vier studies werden positief beoordeeld, waarna goedkeuring door de Raad van Bestuur (RvB) volgde. Daarnaast heeft de commissie de RvB geassisteerd bij het invullen van de vragenlijst ‘Beleid in instellingen ten aanzien van medische beslissingen rond het levenseinde’. Dit laatste heeft er toe geleid dat de commissie de ontwikkeling van een ziekenhuisrichtsnoer ‘Palliatieve sedatie’ ter hand heeft genomen. Ook werd naar aanleiding van deze vragenlijst het richtsnoer ‘Actieve levensbeëindiging bij pasgeborenen met een ernstige aandoening’ door de vakgroep Kindergeneeskunde op intranet van het Waterlandziekenhuis gepubliceerd. Toetsing van medisch wetenschappelijk onderzoek Het aantal onderzoeksaanvragen is in 2006 stabiel gebleken ten opzichte van eerdere jaren. De commissie heeft in 2006 vier studieaanvragen beoordeeld op lokale toepasbaarheid: 1. Dutch Bacterial Meningitis Study II (aanvrager: Oonk, neuroloog): onderzoekt de erfelijke factoren die bepalend zijn voor de gevoeligheid van mensen voor het krijgen van een hersenvliesontsteking. 2. INCA trial (Inguinal hernia: operative or conservative approach?) (aanvrager: Heres, chirurg): onderzoekt of er na het vaststellen van een liesbreuk verschil is tussen enerzijds een operatieve ingreep en anderzijds een afwachtend beleid. 3. Catheterisatie na prolapschirurgie (aanvrager: Bouwmeester, gynaecoloog): onderzoekt welke wijze van catheteriseren te verkiezen is bij urineretentie na een vaginale prolapsoperatie. 4. TEAM II study (aanvrager: Brakenhoff, internist-oncoloog): onderzoekt of een geneesmiddel tegen botontkalking (ibandronaat) de kans op botuitzaaiingen verkleint bij patiënten met borstkanker.
28
3.3
Evenementen in/door het ziekenhuis
Een greep uit de activiteiten die in en/of door het Waterlandziekenhuis zijn georganiseerd: 10 januari: Nieuwjaarslunch medewerkers 12 januari: Reünie gepensioneerden 30 januari: Uitreiking brancheprijs ‘Kroon op het Werk’ Februari: Nominatie Spoedpost 8 maart: Klinische middag ‘Schildklierproblematiek’ 5 en 26 april: Transfair-symposium ‘Obesitas: Til er niet te zwaar aan’ 6 april: Voorlichtingsbijeenkomst: Voedingsadvies bij kanker 13 april Samenscholing: ‘Hoe (on)afhankelijk is de dokter? Bonus of principe?’ April: Opening CCW 30 mei Klinische middag: ‘Regionale transmurale afspraken over astma en COPD’ 6-17 juni: Heropening Waterlandziekenhuis: ‘Verwondering door vernieuwing’ 7 juni: Management symposium 7 juni: Patiënten-verwendag 8 juni: Medisch symposium ‘Innovaties in de zorg’ 10 juni: Personeelsfeest 17 juni: Open huis 10 juli: Rampenoefening 12 juli: Diplomering verpleegkundigen 14 september: Klinische middag (afgelast) 26 september: Masterclass ‘Kroon op het Werk’ Oktober: Symposium ‘Dag van de palliatieve zorg’ Oktober: Borstkankermaand (diverse activiteiten) 3 oktober: Start reizigersvaccinatiepoli 16 oktober: OR verkiezingen 19 oktober: Bezoek Japanse delegatie 2 november: Borrel voor Purmerendse ondernemers 3 november: Opening nieuwe studio Purmerendse Radio Omroep 4 november: Ouder- en kindmarkt 4 november: Volleybaltoernooi 6 november: VAR-thema-avond 6 november: Voorlichtingsbijeenkomst darmkanker 30 november: Samenscholing: ‘Nieuwe ontwikkelingen in de oncologie’ 4 december: Opening Kinderpoli 13 december: Klinische middag: ‘Prenatale screening en diagnostiek, doen of niet doen?’
29
30
4 4.1
PATIËNTEN Nieuwbouw & verbouwing
Sinds november 2003 is er verbouwd en nieuw gebouwd in en om het ziekenhuis. Dit is gebeurd om aan de behoeften van de groeiende bevolking van de regio Waterland en daarbuiten tegemoet te komen. En om alle specialismen voldoende ruimte te bieden voor goede patiëntenzorg. De veranderingen, nieuwe normen en technische en medische innovaties in de gezondheidszorg spelen hierbij een grote rol. Zo zijn onder meer twee volledig digitale OK’s opgeleverd. Het Waterlandziekenhuis loopt graag voorop in deze ontwikkelingen. Bovendien biedt het ziekenhuis nu ruimte voor uitgebreidere samenwerking met gezondheidszorgpartners in de regio, zoals in het Transitorium (Zorgcirkel), de spoedpost (huisartsen) en het Geboortehotel (verloskundigen). Uitgangspunt bij het bouwen is om een zo comfortabel mogelijke omgeving voor de patiënt te creëren met een prettig leefklimaat. Door de glasoverdekte passage heeft het gebouw een open uitstraling en houden patiënten en medewerkers contact met buitenwereld. Daarnaast zijn in 2006 samen met openbare apothekers de voorbereidingen getroffen voor het realiseren van een 24-uurs apotheek in het Waterlandziekenhuis. De verbouwing is afgerond op 6 juni 2006 en dit is gevierd tijdens een feestweek met het motto ‘Verwondering door vernieuwing’ waarin alle interne en externe betrokkenen bedankt zijn voor hun grote inzet. Tijdens de verbouwing is het namelijk goed gelukt om alle afdelingen door te laten draaien. Met enige trots kan gemeld worden dat gedurende deze periode zelfs meer patiënten ontvangen zijn dan daarvoor. Nu de capaciteit van het ziekenhuis toereikend is, blijft het Waterlandziekenhuis werken aan verdere optimalisatie; we zijn klaar voor de toekomst.
4.2
Patiëntgerichte innovaties
In 2006 is een groot aantal verbeterprojecten tot stand gekomen dat gericht is op meer gastvrijheid voor patiënten. Er wordt continu naar gestreefd om onze diensten zo klantvriendelijk mogelijk in te richten. Patiënten wordt een veilige en toegankelijk omgeving geboden waar zij kwalitatief goede zorg kunnen verwachten. Een greep uit de recente patiëntgerichte innovaties:
4.2.1. Restyling poliklinieken Een aantal poliklinieken is verbouwd en dusdanig gerestyled zodat ze meer ruimte bieden en veel vriendelijker ogen. Zo is de poli chirurgie ingericht met een gezellige koffie/leestafel, heeft poli radiologie een mooie, herkenbare balie en wachtruimte gekregen en is de kinderpoli volledig kindvriendelijk gemeubileerd. Kinderen en hun ouders vinden wachten nu een stuk minder vervelend door de vele afleidingsmogelijkheden die hen wordt geboden (kindervideo’s, Xbox, voelmuren). 31
4.2.2. Nieuwe (avond)polikliniek Een aantal nieuwe maatwerkpoliklinieken en -programma’s is in 2006 geopend en diverse initiatieven zijn opgestart, maar worden pas in 2007 operationeel. Zo zijn twee avondpoliklinieken geopend. Eén gericht op tieners, zodat zij overdag gewoon naar school kunnen. De ander is ingericht door PMP zodat patiënten hun dagelijkse activiteiten kunnen blijven verrichten tijdens hun therapieperiode. Ook is een adolescentenprogramma ‘Pak je leven terug!‘ beschikbaar voor jongeren met psychische problemen. Onder de titel ‘Lekker in je life’ is een obesitas programma gestart. Afdeling dermatologie heeft een speciaal verrichtingenspreekuur opgezet, waardoor de wachtlijsten aanzienlijk ingekort zijn. Zo is ook een artrosespreekuur en een reizigersvaccinatie poli in samenwerking met externe partners gerealiseerd. Voor patiënten die op een operatie moeten ondergaan, is een pre-op poli geopend. Hier worden zij vanuit een centraal punt voorbereid op deze operatie zonder een aantal keer terug te hoeven komen voor aparte onderzoeken.
4.2.3. Geboortehotel Het Geboortehotel (Verloskundigen Centrum Waterland) dat sinds 2005 in gebruik is, heeft een restyling ondergaan zodat de zes ‘hotelkamers’ optimaal zijn ingericht voor een huiselijke kraamperiode. De samenwerking met gynaecologie is nader vormgegeven zodat de scheiding tussen eerste en tweede lijns bevallingen nagenoeg verdwenen is.
4.2.4. Waterland Studio Ter gelegenheid van de heropening van het ziekenhuis is een blauw, capsuleachtig kunstwerk van Marieke van Diemen in de hal geplaatst. Het gebouwtje roept het beeld van een antieke boxcamera op. Binnen waan je je in een digitale wereld, waar iedere patiënt of bezoeker een filmpje kan opnemen van maximaal 60 seconden om de wereld buiten het ziekenhuis te informeren over bijvoorbeeld een pasgeboren baby of gipsbeen. Elke ochtend worden de opgenomen filmpjes door de afdeling communicatie gescreend en op de website www.waterlanders.eu gezet. Waterland Studio is mede mogelijk gemaakt door SKOR.
4.2.5. Koffiejuffrouw De koffiejuffrouw is terug van weggeweest en loopt continu rond om patiënten koffie, thee en limonade aan te bieden op onze poliklinieken. Deze service wordt door onze patiënten en bezoekers enorm gewaardeerd.
4.2.6. ‘Parkeerservice’ Tijdens kantooruren biedt het Waterlandziekenhuis een extra service om het ziekenhuisbezoek zo prettig en comfortabel mogelijk te maken, namelijk een parkeerservice die mensen op verzoek van hun auto naar de ingang en terug brengt. Het golfkarretje wat daarvoor wordt ingezet, wordt bestuurd door vrijwilligers.
32
4.2.7. Rookvrij gebouw Sinds 1 juli 2006 is het verboden om binnen en in een straal van 10 meter rond het ziekenhuis te roken. Om rokers toch de gelegenheid te bieden om een sigaret te roken is een interim voorziening buiten het ziekenhuis geplaatst. In 2007 wordt een nieuwe faciliteit geopend. Met de invoering voor een rookvrij ziekenhuis wordt tegelijkertijd aan werknemers, bezoekers en patiënten de mogelijkheid aangeboden om de Rook-stop-poli te bezoeken. Eigen longartsen maken in samenwerking met longverpleegkundigen van Evean een persoonlijk stopplan dat kan bestaan uit kauwgom, pleisters, lasertherapie en/of medicatie ondersteunende folders.
4.2.8. Continentie Centrum Waterland In Behandelcentrum Waterland Oost (BWO) in Volendam is het Continentie Centrum Waterland (CCW) geopend. Een multidisciplinair samenwerkingsverband van urologen, gynaecologen, incontinentieverpleegkundigen, psychologen en bekkenfysiotherapeuten heeft dit initiatief ontwikkeld. In de meeste gevallen kunnen mensen met een simpele ingreep (een bandje om de plasbuis of bekkenfysiotherapie) geholpen worden. Het CCW blijkt succesvol gezien het aantal patiënten en wordt door de Consumentenbond op de 6e plaats gewaardeerd in een incontinentie onderzoek.
4.2.9. Zorgondersteunende gastvrouwen Het hele jaar is bij wijze van experiment het project ‘Doelmatig Werken aan Zorg’ op verschillende afdelingen in de praktijk gebracht. Het doel van het project is om processen op afdelingen efficiënter te maken en zo de patiënt beter van dienst te zijn. De rode draad hierbij is: meer zorg en minder verschillende gezichten aan het bed. Dit krijgt onder meer vorm door de invoering van een nieuwe functie binnen het ziekenhuis: de focusmedewerker, goed herkenbaar aan het blauwe werktenue. De functie van focusmedewerker behelst meerdere taken: als voedingsassistente, als afdelingsassistente en gedeeltelijk als schoonmaker. Hierdoor hebben patiënt en focusmedewerker prettiger en gemakkelijker contact. De inzet van focusmedewerkers is ingegeven door de keuze van het Waterlandziekenhuis om het hotelprincipe te hanteren: de patiënt kan tijdens het gehele verblijf rekenen op extra goede service. Die service zit meestal in kleine dingen: een koekje bij de koffie of extra aandacht. Vooral voor de verpleegkundigen en focusmedewerkers betekende dit flink wennen aan deze manier van werken, maar patiënten waarderen de inzet zeker.
4.2.10 Nieuwe studio Op vrijdag 3 november, de Nationale Dag van de Huisomroep, werd de studio van de Purmerendse Ziekenomroep officieel geopend. Dankzij donateurs is de studio opgeknapt en heeft het team van vrijwilligers nieuwe apparatuur aangeschaft. Het Waterlandziekenhuis heeft een nieuwe reportagekit gedoneerd.
33
4.3
Toegankelijkheid
Het Waterlandziekenhuis in Purmerend is zowel per auto en openbaar vervoer goed bereikbaar. Diverse bussen stoppen bij de voor- en achteringang van het ziekenhuis. Parkeren is gratis. Hetzelfde geldt voor Behandelcentrum Oost (BWO) in Edam-Volendam. Daarnaast heeft een aantal poliklinieken, waaronder dermatologie en PMP de openingstijden verruimd, zodat ook in de avonduren afspraken gemaakt kunnen worden. Bij de toegangstijd tot de polikliniek is een aantal specialismen dat over 2006 niet aan de treeknorm voldoen: orthopedie, dermatologie, kaakchirurgie, interne geneeskunde, cardiologie, neurologie, psychiatrie en reumatologie. Voor Dagbehandeling voldoen orthopedie en oogheelkunde niet aan de treeknorm. De wachttijd voor de kliniek is eigenlijk alleen bij orthopedie boven de treeknorm. Overige specialismen voldoen aan de gestelde eisen.
4.4
Veiligheidsbeleid
Veiligheid in werken en voor onze patiënten zit in onze dagelijkse werkprocessen verweven. Het Waterlandziekenhuis heeft onder meer in 2006 geparticipeerd in het landelijk project ‘Veilige Zorg’, gericht op veilig en gezond werken. Ook wordt gewerkt met een integraal veiligheidsmodel en beschikt het ziekenhuis over een Ziekenhuisincidenten Registratie Systeem. Incidenten worden gemeld bij de Meldingscommissie Incidenten Patiëntenzorg, zodat preventieve maatregelen kunnen worden getroffen om herhaling te voorkomen. De Bedrijfshulpverlening (BHV) is een standaard agendapunt voor de introductie van nieuwe medewerkers, zodat adequaat kan worden gereageerd wanneer zich een incident voordoet. Daarnaast heeft in juni een rampoefening plaatsgevonden. Op het gebied van informatiebeveiliging wordt er continu naar gestreefd om de NEN7510 voor informatiebeveiliging in de zorg te handhaven. Medicatieveiligheid Binnen de apotheek van het Waterlandziekenhuis staat het thema medicatieveiligheid hoog op de agenda. Naast de dagelijkse controle van de voorgeschreven medicatie op patiëntniveau is de verdere automatisering van het medicatievoorschrijfsysteem als speerpunt benoemd en hebben verkenningen van de reeds bestaande systemen plaatsgevonden. Het Apotheek Service Punt (ASP) draaide in 2006 op volle toeren om zowel intern als extern een zo compleet mogelijk beeld te geven van de gebruikte medicatie van de opgenomen patiënt; de totale output van het ASP stabiliseerde zich in 2006 op ca. 160 medicatieoverzichten en 90 ontslagrecepten per week. Het totaal aantal begeleide overdrachtsmomenten kwam in 2006 op 12.893. Op het gebied van bereiden van geneesmiddelen zijn in de loop van 2006 stappen gezet om te komen tot certificering in 2007 en daarmee het kwaliteitsstempel op de zelf bereide geneesmiddelen. Veilige zorg en VMS Het Waterlandziekenhuis heeft in 2006 geparticipeerd in het landelijk project ‘Veilige Zorg’. Dit project is erop gericht de veiligheid en gezondheid van medewerkers te waarborgen op basis van intern en extern (politie, gemeente en OM) coherent beleid. Vanaf 2007 wordt
34
gewerkt aan een veiligheidsmanagementsysteem (VMS) dat bestaat uit de volgende basiselementen: risico inventarisatie, incidentenanalyse en het managen van verbeteracties en het monitoren van verbeteringen. Landelijk zijn hier standaarden voor vastgesteld. Pilotziekenhuizen worden ingezet om kennisuitwisseling mogelijk te maken, de toepasbaarheid te ervaren en bestaande instrumenten naar behoefte te optimaliseren. Integraal Veiligheidsmodel Medewerkers Doel van het integraal veiligheidsmodel voor medewerkers is om alle onveiligheidaspecten binnen het Waterlandziekenhuis gemeld te krijgen en inzichtelijk te maken zodat adequaat ingegrepen kan worden waar nodig. Het integraal veiligheidsmodel is als project uitgerold op de spoedeisende hulp en de PMP omdat dit ook landelijk gezien de afdelingen zijn waar de meeste problemen voorkomen. Het project is in fasen opgedeeld: nadat een projectgroep per afdeling in het leven is geroepen, zijn op afdelingsplattegronden middels de kleurenmethode inzichtelijk gemaakt waar de afdeling onveilig is. Op basis van deze plattegronden vindt een groepsdiscussie plaats waarbij de normen en waarden van de afdeling aan bod komen. Hieruit worden gedragsregels voor de desbetreffende afdeling opgesteld die vervolgens tot meldingen door medewerkers moeten leiden. Ziekenhuisincidenten registratie systeem (ZIR) Het ZIR houdt in dat een medewerker een incident meldt dat hij of zij als bedreigend of onplezierig heeft ervaren (verbaal of fysiek geweld, verschillende vormen van bedreiging, pesten, intimidatie e.d.). Dit kan in contacten met de patiënt, diens familie of andere medewerkers binnen dit ziekenhuis zijn. ZIR is een landelijk registratiesysteem en is in het Waterlandziekenhuis operationeel sinds oktober 2006.
4.5
Meldingscommissie Incidenten Patiëntenzorg
De meldingscommissie heeft dit jaar 218 meldingen ontvangen. Melders Verpleegkundigen Specialisten/artsassistenten OK-medewerkers Fysiotherapeuten Overigen
2003 136 15
2004 173 28
2005 187 20
2006 179 20
8 0 23
2 2 11
5 3 19
9 3 7
Zowel de valincidenten als de andere incidenten werden het meest door de verpleging gemeld; net zoals voorgaande jaren was ruim 80% van alle meldingen afkomstig van de verpleging.
35
Soort melding Valincident Medicatie Medisch/verpleegkundig handelen Onbereikbaarheid/(te) laat komen medewerker (Verkeerde) uitslag Overig Totaal
2003 65 44 14 1
2004 115 42 19 6
2005 125 34 14 14
2006 86 48 27 10
3 55 182
4 30 216
3 44 234
2 45 218
In 2006 werd een aantal ziekenhuizen en congressen bezocht ter voorbereiding van de invoering van het ‘blame free reporting’ systeem. Gezien de nauwe samenhang tussen het invoeren van een veiligheidsmanagementsysteem (VMS) en het ‘blame free reporting’ systeem, werd besloten aan te sluiten bij het in 2007 te starten project VMS.
4.6
Waardering patiënten
4.6.1. Patiëntenenquêteformulieren Het Waterlandziekenhuis meet continu de tevredenheid van de klinische patiënt via een standaard vragenlijst. Deze vragenlijst wordt aan iedere patiënt bij ontslag uitgereikt. Patiënten kunnen op de enquête ten aanzien van verschillende aspecten aangeven hoe tevreden of ontevreden zij zijn. Daarnaast biedt de enquête de mogelijkheid om opmerkingen te plaatsen. De respons is iets gedaald: van 15,6% in 2005 naar 15,1% in 2006. Patiënten beoordeelden het ziekenhuis met een rapportcijfer. Het gemiddelde bedroeg een 8. Patiënttevredenheid
2003
2004
2005
2006
Verpleging Behandelaars Dagindeling Voorzieningen Maaltijden
8,9 8,5 8,2 8,2 8,5
8,9 8,6 8,3 8,1 8,5
8,8 8,6 8,4 8,1 8,6
8,7 8,5 8,4 8,0 8,5
4.6.2. Klachtenbemiddeling door de klachtenfunctionaris In 2006 was sprake van een lichte stijging van het aantal bemerkingen. Het aantal bemerkingen steeg van 465 in 2005 naar 515 in 2006. De stijging is deels te verklaren door een toename van het aantal bemerkingen samenhangend met de nieuwbouw van het ziekenhuis. In 2006 werden bijvoorbeeld bemerkingen ontvangen over de toegankelijkheid van het ziekenhuis en de parkeerplaats.
36
De afgelopen twee jaren is een duidelijke verschuiving waarneembaar in de wijze waarop bemerkingen worden ingediend. Tot 2005 kwam het overwegend deel van de bemerkingen (rond de 50% of meer) binnen via de patiëntenenquêteformulieren. In 2005 was een daling te zien naar 28% en in 2006 kwam nog slechts 14% van het totaal aantal in bemiddeling genomen bemerkingen voort uit opmerkingen op patiëntenenquêteformulieren. Patiënten zoeken steeds actiever, via telefoon, brief of e-mail, contact met de klachtenfunctionaris. Telefonisch en via brieven werden 366 bemerkingen, afkomstig van 280 klagers, ingediend. Opvallend dit jaar was ook het aantal ingediende bemerkingen via het e-mail adres van de website. In 2005 maakten 10 klagers hiervan gebruik, in 2006 steeg dit aantal naar 41 (met in totaal 55 klachtenaspecten). Jaar 2002 2003 2004 2005 2006
Aantal klagers 284 346 363 337 382
Aantal klachtenaspecten 399 501 491 465 515
Sinds 2005 is bij het registreren van bemerkingen een onderscheid gemaakt tussen klacht, vraag en opmerking. Sommige patiënten wenden zich namelijk tot de klachtenfunctionaris met verbetervoorstellen of vragen over bijvoorbeeld inzage/kopieën dossier. Deze wijze van registreren zal worden voorgezet. Type klacht Klacht/onvrede Opmerking Vraag Claim
Aantal klachtenaspecten 459 25 17 14
De bemerkingen worden geregistreerd in een klachtenregistratiesysteem. Dit systeem kent vijf verschillende categorieën van onderwerpen: Methodisch-technisch handelen, Relatie, Organisatie, Financiën en Anders. Elementen die tot het Methodisch-technisch handelen worden gerekend zijn bijvoorbeeld informatie, diagnose/ onderzoek, behandeling en ontslag. In de categorie Relatie zijn onder andere ‘bejegening’ en ‘aandacht’ ondergebracht. De categorie Organisatie omvat onder meer toegankelijkheid ziekenhuis, telefonische bereikbaarheid en hygiëne. Procentueel gezien is het aantal bemerkingen in de categorie Methodisch-technisch handelen afgenomen: van 36% in 2005 naar 30% in 2006. Ook de bemerkingen in de categorie Relatie namen ten opzichte van 2005 met 2% af. De toename van het totale aantal wordt veroorzaakt door bemerkingen in de categorieën Organisatie en Financiën. In de categorie Organisatie houdt dit veelal verband met de nieuwbouw. Belangrijke thema’s in dit kader waren de parkeerfaciliteiten en de toegankelijkheid. In de categorie Financiën nam het aantal bemerkingen over de rekening toe. Mogelijk hangt dit samen met de no-claim regeling, waardoor mensen (meer) kritisch zijn over ontvangen nota’s.
37
Categorie onderwerp Methodisch-technisch handelen Relatie Organisatie Financieel
Aantal klachtenaspecten 2005 169 96 172 18 10
Anders
Aantal klachtenaspecten 2006 157 97 216 42 3
In onderstaande tabel staat aangegeven met welk doel de klager de klacht indiende. Het beeld wijkt niet wezenlijk af van voorgaande jaren. Doel klager Voorkomen van herhaling Alsnog oplossing Verhaal kwijt Erkenning/excuus Oordeel (gelijk krijgen) Schadevergoeding Anders
Aantal klachtenaspecten 2005 148 126 93 50 20 13 15
Aantal klachtenaspecten 2006 174 151 68 62 29 21 10
4.6.3. Klachtencommissie In 2005 was een stijgende tendens waarneembaar van het aantal personen dat zich tot de klachtencommissie wendde. Deze tendens heeft zich in 2006 voortgezet. Ontving zij in 2004 van 10 personen een klacht, in 2005 waren dit er 16 en in 2006 heeft de klachtencommissie de klachten van 20 personen behandeld c.q. in behandeling genomen. In bijna alle gevallen werden door de klager verschillende klachten ingediend die betrekking hadden op één behandeling en/of opname. In 2004 werden gemiddeld 4,1 klachten per persoon ingediend, in 2005 bedroeg dit aantal 2,8 en in 2006 ontving de klachtencommissie 4,5 klachten per persoon. In totaal werden in 2006 door de 20 personen 89 klachtenaspecten ingediend. De klachtencommissie heeft in 2006 67 klachten behandeld, afkomstig van 18 personen (6 personen uit 2005 en 12 personen van 2006). De acht leden van de klachtencommissie worden voorgedragen door de OR, medische staf, sector verpleging en de Raad van Bestuur (ieder twee). Allen worden benoemd door de Raad van Bestuur. De klachtencommissie heeft een onafhankelijk voorzitter en vergadert in principe om de twee weken. De commissie voert altijd gesprekken met de klager en de betrokken medewerker(s) van het ziekenhuis. Door de toename van het aantal personen en het aantal klachten, kwam de klachtencommissie in de maanden november en december 2006 elke week bijeen. In totaal werd 25 keer vergaderd. Daarnaast werden voor de behandeling van de klachten 56 gesprekken gevoerd. In 2004 en 2005 waren dit 31 resp. 29 gesprekken.
38
Aangezien de klachtencommissie de klachten van 6 personen die zich eind 2005 tot haar wendden in 2006 heeft moeten behandelen alsmede omdat een aantal personen eind 2006 klachten indienden, moeten in 2007 de klachten van 8 personen nog worden behandeld door c.q. worden besproken binnen de klachtencommissie. Ook dit jaar waren de meeste klachten afkomstig van patiënten boven de 50 jaar; in 2006 kwamen 13 van de 20 klagers uit deze leeftijdscategorie. Hiervan waren 11 personen 65 jaar of ouder. Alle klagers worden binnen twee weken op de hoogte gesteld van het ontvangst van hun klacht(en). De meeste klachten hadden betrekking op een medisch specialist: 70 van de 89. Dit valt te verklaren uit het feit dat klagers zich veelal tot de klachtencommissie wenden wanneer zij van mening zijn dat er medisch gezien onjuist is gehandeld. Opvallend is dat klachten zich meer en meer richten op het medisch handelen. In 2006 werd dan ook driemaal een onafhankelijk deskundige geraadpleegd.
Totaal aantal personen Totaal aantal klachtenaspecten Categorie klachtenaspecten Methodischtechnisch handelen Relatie Organisatie
2003 13
2004 10
2005 16
2006 20
58
41
45
89
37
31
37
59
12 9 58
6 4 41
6 2 45
22 8 89
Zoals voorgaande jaren, hebben ook in 2006 de meeste klachten betrekking op het methodisch-technisch handelen en richtten binnen deze categorie de klachtenaspecten zich voornamelijk op de behandeling (foutief/onjuist/onzorgvuldig) en de diagnose/het onderzoek (foutief/onjuist/onzorgvuldig). Binnen de categorie relatie (22 klachten in totaal) had bijna 70% betrekking op de bejegening (aandacht/onheus/onbehoorlijk), waarbij de meeste klachten betrekking hadden op een specialist.
39
Oordeel klachtenaspecten
Ongegrond Gegrond
Methodisch 14 -technisch handelen Relatie 7 Organisatie 2 23
8 3 2 13
Gedeelte Geen Ingetrok- Niet ont- Nog in lijk vankelijk behanuitspraak ken gegrond deling 1
3
6
27
2
1 2
1 1 5
9 1 37
8
1 1
De klachtencommissie verklaarde 15% van de klachtenaspecten gegrond en 26% ongegrond. Gedeeltelijk gegrond was 2% en 42% van alle klachten is nog in behandeling. Drie personen trokken hun klacht in, één nadat alsnog een bemiddelingsgesprek had plaatsgevonden. De klachtencommissie bracht eenmaal een advies uit naar aanleiding van een ingediende klacht. Op basis van de klachten wordt binnen het Ziekenhuis gezocht naar mogelijke wijzigingen in aanpak zodat herhaling voorkomen kan worden, indien relevant voor de desbetreffende klacht. Zo heeft voor de polikliniekassistentes in 2006 een cursus klantenbejegening op de agenda gestaan. Op basis van meldingen bij de inspectie is een aantal protocollen bijgesteld op het gebied van medicatie en de overdracht tussen de OK en verpleegafdelingen.
4.7
Patiëntenvoorlichting
Binnen het ziekenhuis worden patiënten op verschillende manieren voorgelicht: - mondeling door de behandelaar; - schriftelijk door middel van voorlichtingsbrochures/posters en flyers; - middels voor dit doel georganiseerde voorlichtingsbijeenkomsten; - via informatie op de website. De nieuwe trend op het gebied van patiëntenvoorlichting is het digitaal aanbieden van informatie. De bedoeling is om in 2007 het voorwerk te gaan verrichten, zodat we medio 2008 kunnen beginnen met het digitaal aanbieden van patiënteninformatie. Te denken valt aan infozuilen, eventueel voorzien van een ingebouwde printer, op patiënttoegankelijke plaatsen. Nog dit jaar zal er een aanvang worden gemaakt met het omzetten van schriftelijk patiënteninformatiemateriaal naar de nieuwe huisstijl. Het materiaal zal hierdoor een frisser, moderner uiterlijk krijgen. In 2006 en ook voor het komende jaar wordt bovendien veel tijd gestoken in het verder uitbouwen van een archief voor het patiëntenmateriaal, het NIAZ‘proof’ maken van het patiëntenvoorlichtingsproces en het intensiveren van de voorlichtingsbijeenkomsten.
40
5 5.1
MEDEWERKERS Personeelsbeleid
Kroon op het werk Prijs Op 30 januari ontving het Waterlandziekenhuis de Kroon op het Werk Prijs, een roestvaststalen beeld van schilder en beeldhouwer Lolke van de Bij. Deze brancheprijs is ons toegekend vanwege de succesvolle manier waarmee we het integrale verzuim- en reïntegratiebeleid hebben vormgegeven. Het lage ziekteverzuim (2,9% tegen een landelijk gemiddelde van 4,4%, bron: Vernet) en de bijbehorende cultuuromslag waren de belangrijkste motieven om de prijs aan het Waterlandziekenhuis uit te reiken. Zo stelt het Waterlandziekenhuis bijvoorbeeld een reïntegratieteam samen wanneer een medewerker voor een langere tijd ziekteverlof heeft aangevraagd: de leidinggevende, een bedrijfsarts, de ziekteverlofprocesbeheerder, de directeur P&O en de medewerker zelf gaan om de tafel zitten om vast te stellen op welke manier de zieke medewerkers het beste weer aan het werk kan gaan. De medewerker heeft hierin nadrukkelijk een belangrijke inbreng. Werknemer zelf centraal Uitgangspunt van het personeelsbeleid vormt dat ‘werknemers plezierig, veilig en gezond werken en leven’. Dit is nodig om inhoud te geven aan een ondernemende cultuur in een concurrerende omgeving. Hierbij staat het onderkennen en ontwikkelen van persoonlijke talenten centraal. Van medewerkers wordt verwacht dat zij zich zelf verantwoordelijk voelen en opstellen voor de manier waarop zij hun werk en leven inrichten. Zij hebben dus zelf een belangrijk invloed op hun persoonlijke ontplooiing en groei in hun functie. Hiervoor kunnen zij ook bij loopbaanadviseurs terecht die met hen hierover meedenken. Decentraal personeelsbeleid De uitvoering van het personeelsbeleid ligt grotendeels in handen van de leidinggevende op de afdeling. De leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor de opleiding, ontwikkeling en aansturing van hun medewerkers. Zij bieden de medewerkers de mogelijkheid om zelf keuzen te maken ten aanzien van hun loopbaanontwikkeling. In 2006 is daarom een start gemaakt met zogenaamde ‘vitaliteitscans’, die vrijwilligers vrijwillig konden doen. Deze scans geven een beeld over hoe de desbetreffende medewerker in zijn of haar vel zit. Op basis van de resultaten kunnen vervolgafspraken op maat worden gemaakt. In 2007 wordt deze aanpak verder door ontwikkeld. Flexibilisering Het Waterlandziekenhuis houdt nu al rekening met het verwachte tekort van verpleegkundigen voor de komende jaren. In combinatie met de strategische lijn om meer marktconform te gaan werken, is in 2006 gestart met het flexibiliseren van het personeelsbestand, zodat fluctuaties in de werkdruk effectief en efficiënt kunnen worden opgevangen. Enerzijds is dit tot uiting gekomen in de keuze om naast een vaste kern aan medewerkers een deel van de medewerkers op basis van tijdelijke contracten aan te nemen. Hierdoor blijven we de kwaliteit zowel op het terrein van deskundigheid en het 41
aantal handen aan het bed garanderen. Anderzijds is gekozen voor het uitbesteden van een aantal functies die net tot de kern van het Waterlandziekenhuis behoren. In 2006 betrof dit de Centrale Sterilisatie Afdeling (CSA), een aantal facilitaire diensten die bij ISS zijn ondergebracht en Care4ICT.
5.2
Loopbaan- en expertiseontwikkeling
Waterlandacademie Het Waterlandziekenhuis stelt het ondernemend werken centraal. De ondernemersgedachte betekent dat medewerkers meer en meer zelf hun verantwoordelijkheid nemen in het plannen, organiseren, coördineren en controleren van hun eigen werkzaamheden. De Waterland Academie biedt daarvoor de benodigde kennis en begeleiding. Leidinggevenden hebben een belangrijke taak op het terrein van personeelsbeleid. Zij worden hierbij ondersteund door Personeelszaken & Ontwikkeling, bijvoorbeeld door middel van informatie over wet- en regelgeving, spelregels en beleidsuitgangspunten van het Waterlandziekenhuis, maar ook in de vorm van gespecialiseerde ondersteuning op het gebied van recruitment, ontwikkeling of veilig en gezond werken. Het Waterlandziekenhuis heeft geen algemene personeelsadviseurs. Daarnaast biedt de Waterlandacademie leidinggevenden verschillende management development trajecten, die bestaan uit assessments, coachingsgesprekken, persoonlijke ontwikkelingsplannen en reflectiebijeenkomsten. Voor afdelingshoofden en teamleiders is in 2006 een Masterclass Gezondheidsmanagement georganiseerd, en voor afdelingshoofden een meerjarige Mastercourse Leidinggeven. Voor leden van de VAR en de OR is een speciaal management developmenttraject vormgegeven. In 2007 worden ook vakinhoudelijke opleidingen toegevoegd aan het aanbod van de Waterlandacademie. Voor verplegenden en verzorgenden (V&V) ligt de nadruk op competentiegericht onderwijs; het gaandeweg aanleren van kennis, vaardigheden en een professionele beroepshouding. Ook teamontwikkeling krijgt hierbij aandacht. Hiervoor worden werkbegeleiders opgeleid, zodat zij leerlingen en stagiaires kunnen coachen in hun individuele leertraject. Op deze manier wordt continu gewerkt aan de kwaliteit van onze medewerkers. E-learning Een groot deel van de scholing van onder meer verpleegkundigen loopt sinds 2006 via E-learning. E-learning wordt met name ingezet voor de ontwikkeling van kennis van voorbehouden handelingen (conform wet-BIG). Verpleegkundigen kunnen op elk moment dat het hen schikt een module opvragen en ermee aan de slag gaan. Ze kunnen zelfs online een toets maken. Hierdoor ligt het zwaartepunt op het gebied van scholing meer bij de afdelingen zelf dan bij afdeling opleidingen. Bijleren is hierdoor efficiënter geworden en dat maakt ook dat de kwaliteit van de zorg meetbaar wordt.
42
Investors in People Investors in People (IiP) is een project dat naadloos aansluit met het integraal personeelsbeleid dat door het Waterlandziekenhuis wordt gevoerd. IiP is erop gericht om de aanwezigheid en de inzetbaarheid van medewerkers te vergroten met als doel dat medewerkers zich prettig voelen in hun functie en trots zijn op hun organisatie. Het beleid en de doelstellingen van ons ziekenhuis worden hierdoor gekoppeld aan het traject van leren en zich ontwikkelen van onze medewerkers. Het uitgangspunt is dat medewerkers automatisch op de juiste plek werkzaam zijn en er het beste functioneren. IiP geeft een keurmerk aan organisaties die zich inspannen om medewerkers de kans te geven zich te ontwikkelen. We verwachten deze IiP-erkenning in 2007 te behalen.
5.3
Beloning
CAO & nieuw beloningsbeleid Per 1 januari 2006 is de nieuwe CAO in werking getreden en ook bij het Waterlandziekenhuis tot uitvoering gebracht. Daarnaast wordt in steeds hogere mate gebruik gemaakt van management resultaat contracten, waarbij een deel van de beloning afhankelijk is van individuele prestaties. Hierbij wordt onder meer gebruik gemaakt van de ‘360 graden feedback’-methode. Deze aanpak zal in 2007 verder worden uitgebreid. Daarnaast is in 2006 gestart met de contouren voor een nieuw belonings- en beoordelingsbeleid. Aan de hand van workshops met medewerkers zijn bouwstenen vastgesteld op basis waarvan een nieuw beloningssysteem kan worden ontwikkeld waarbij de groei van medewerkers een belangrijke graadmeter voor de beloning inneemt. P&O Service Desk In 2006 is een P&O Service Desk geopend waar medewerkers terecht kunnen voor al hun vragen en opmerkingen op het gebied van personeelszaken. De medewerkers van de P&O Service Desk zijn dagelijks bereikbaar voor vragen. Ook is de informatie digitaal toegankelijk via het eigen Waterlandziekenhuis Informatie Systeem (WIS).
5.4
Gezond en veilig werken
5.4.1. Ondersteuning integraal gezondheidsbeleid Om medewerkers en leidinggevenden optimaal te kunnen ondersteunen bij zowel preventie, interventie en reïntegratie hebben we ons ten doel gesteld dit zo efficiënt mogelijk te organiseren. Externe en interne professionals werden zoveel mogelijk bij elkaar gebracht zodat er een zo’n compleet mogelijk advies kon volgen. Met de afdeling therapeutische zorg werd de afspraken (SLA’s) uitgebreid. Zij zijn verantwoordelijk voor de praktische uitvoering rondom Keep on Moving, Transfair, werkplekonderzoek, fysiotherapie voor medewerkers en zij organiseerden de vitaliteitsscan voor de PMO (preventief medisch onderzoek). Dit onderzoek is op maat vormgegeven en 43
aangeboden aan vijf ondersteunende afdelingen. In nauwe samenwerking met de bedrijfsarts is geïnventariseerd en geadviseerd over gezondheidsrisicofactoren op de werkplek. Bij het project Transfair hebben de ergocoaches en de ergotherapeuten een belangrijke stap vooruit gedaan in de borging en herinventarisering van de fysiek belastende elementen op de verpleegafdelingen. Er werden twee symposia georganiseerd met als thema, ‘het omgaan met adipeuze personen’, waarbij de doelgroep ook als proefpersoon aanwezig was. Er zijn dit jaar meer fysiotherapeutische onderzoeken gedaan en adviezen gegeven aan medewerkers dan voorgaande jaren. Keep on Moving zorgde voor een wisselend aanbod van sportieve activiteiten, met het bewegingsprogramma als rode draad. Naast het sportieve karakter bleken het schaatsen, het volleybaltoernooi, het hardlopen bij de Dam tot Damloop, het wandelen en de fietstochten op het nieuwe fietsroutenetwerk, vooral erg gezellig. Ten aanzien van de werkplekonderzoeken en advisering, is er regelmatig informatie gegeven rondom administratieve werkplekken. Een problematische werkplek bleek die van de de receptionistes in de centrale hal te zijn, deels door de nieuwbouw, deels door andere omstandigheden. Het P&O service center werd verder voorzien van relevante informatie, zodat leidinggevenden en medewerkers makkelijker hun weg kunnen vinden ten aanzien het gezondheidsbeleid. Op WIS staan de processen, de ‘steuntjes in de rug’ en de te nemen stappen omschreven.
5.4.2. Arbeidsinspectie De arbeidsinspectie is dit jaar met twee verschillende projecten op bezoek geweest. In het voorjaar zijn de processen en handelingen rondom de wasgoedketen beoordeeld. Dit bleek na een paar aanvullingen akkoord. De grotere najaarsinspectie was gericht op cytostatica, narcosegassen en fysieke belasting op de OK, agressie en geweld en fysieke belasting. Een inspectie waarbij kritisch gekeken is naar hoe wij hier de zaken geregeld en geborgd hadden. Het ziekenhuis kreeg in zijn totaliteit een compliment, voornamelijk ten aanzien van het cytostatica beleid. Voor de overige aandachtspunten is een plan van aanpak opgesteld.
5.4.3. Afronding van IGM pilot met TNO en NIGZ Het Waterlandziekenhuis heeft geparticipeerd in een leernetwerk met vier andere organisaties waaronder ministerie van VWS, ministerie van OC&W, en de Arbo Unie. In het pilotproject is zowel de methodiek als het centrale concept van IGM (Integraal Gezondheidsmanagement) in de praktijk getoetst en aan de hand van de ervaringen zijn aanbevelingen gedaan. Een interessant project waarin we onze opzet van het gezondheidsbeleid konden spiegelen aan de meest recente inzichten. Het beleid is ook internationaal getoetst en deels uitgedragen op een bijeenkomst in Dublin. Ondanks dat er nog diverse praktische verbeterpunten liggen doen wij het qua inzicht en ambitie zeker niet slecht. Ook bij een toetsing door het NVZ op ons gezondheidsbeleid kwamen wij goed en gedegen naar voren.
44
5.4.4. Risico-inventarisatie en –evaluatie (RI&E) In de nieuwbouw is een deel-RI&E op veiligheid en gezondheid uitgevoerd. De uitkomsten zijn doorgesproken met de betreffende leidinggevenden voor het maken van een plan van aanpak. Te hoge temperatuur, invallend zonlicht en onveilige balies waren de meest voorkomende klachten.
5.5
Feiten en cijfers
Ziekteverzuim personeel (exclusief zwangerschapsverlof) Verzuim totaal personeel in loondienst: - Verzuim personeel met patiënt- c.q. cliëntgebonden functies in loondienst: Vacatures (in 2006)
Totaal aantal vacatures - Aantal moeilijk vervulbare vacatures Verloop personeel (totaal in 2006) Instroom personeel in loondienst: - waarvan personeel met patiënt- c.q. cliëntgebonden functies: Uitstroom personeel in loondienst: - waarvan personeel met patiënt- c.q. cliëntgebonden functies:
5.6
Volgens VERNETdefinitie 2,9% 0,44%
Voor totaal personeel
70 13 Aantal personen
Volgens Toolkit arboservicepunt definitie 3,2% 0,48%
Voor personeel met patiënt- c.q. cliëntgebonden functies 63 9 Aantal FTE's
280 131
184,84 89,93
300 127
197,98 88,51
Personeelsvereniging
Doelstelling De personeelsvereniging organiseert sinds 1975 activiteiten die de gemeenschapszin en het saamhorigheidgevoel vergroot en tegelijkertijd mogelijkheden biedt om te ontspannen en onderlinge contacten tussen medewerkers van het Waterlandziekenhuis te versterken.
45
Samenstelling - Sandra Muts, voorzitter - Nel Tijburg, voorzitter tot april 2006 - Michelle Visser, penningmeester - Patricia Hogenes, secretaris - Sonja Meulenbroek, bestuurslid - Marga Corbeek, bestuurslid - Karen Kraijenbosch, bestuurslid - Ria Oude Groote Beverborg, bestuurslid Terugblik In 2006 is tien keer vergaderd waarbij de nadruk lag op het bedenken en organiseren van aansprekende en ontspannende medewerkers activiteiten. Dit jaar stond op de agenda: André van Duin Show (april), een vierdaagse stedentrip naar Rome (voorjaar), high tea in Edam (oktober) en Sinterklaasfeest (november). Opvallend was dit jaar dat er weinig animo bleek te zijn voor de activiteiten, waardoor een aantal activiteiten is geannuleerd.
46
6 6.1
MIDDELEN EN PROCESSEN Kwaliteitsmanagement
6.1.1. NIAZ Het Waterlandziekenhuis is in 2005 gestart met een traject om tot een NIAZ-accreditatie te komen. Eind 2006 heeft het Waterlandziekenhuis deze ambitie moeten bijstellen. Naar verwachting kan het in december 2007 door NIAZ geaudit worden, zodat het accreditatiebewijs in juni 2008 in ontvangst kan worden genomen. Onder verantwoordelijkheid van de directie is een actieplan ontwikkeld waarin verantwoordelijkheden en afspraken zijn vastgesteld en nader worden geoptimaliseerd. Het proces van accreditatie wordt zoveel mogelijk verweven met de dagelijkse werkzaamheden Nulmetingen en zelfevaluaties In 2006 zijn door afdelingen nulmetingen verricht. In totaal zijn er 115 nulmetingen uitgezet en 95 daadwerkelijk uitgevoerd. Een nulmeting bestaat uit het bepalen of er op basis van de afdelingsnorm 1) afspraken zijn gemaakt, 2) deze afspraken geëvalueerd zijn en 3) als vervolg op de evaluatie verbeterpunten zijn gerealiseerd. Hiervoor is speciale software aangeschaft: door het antwoorden van vragen met behulp van een elektronische zelfevaluatiegids wordt inzichtelijk waar de betreffende afdeling staat in de invoering van een kwaliteitssysteem. Deze zelfevaluatie wordt iedere drie jaar herhaald. Verbeterplannen en interne audits Naar aanleiding van de zelfevaluatie zijn per afdeling verbeterplannen ontwikkeld. Op basis van deze plannen zijn alle afdelingen aan het werk gegaan om de bestaande afspraken te optimaliseren en digitaliseren. Hierna zijn, op basis van de normen, verbeterpunten in gang gezet om tot afspraken te komen die er nog niet of onvoldoende waren. In 2006 hebben twee proefaudits plaatsgevonden. Procedures zijn ontwikkeld en vastgesteld. Ook is een 3-jarenplanning vastgesteld waarin alle organisatieonderdelen eens in de drie jaar een interne audit ondergaan. Digitaal kwaliteitshandboek Het gehele NIAZ-traject is via het intranet van het Waterlandziekenhuis door alle medewerkers inzichtelijk gemaakt. De voortgang is duidelijk zichtbaar vanwege het ingevulde digitale kwaliteitshandboek en de website door de afdelingen. Hiervoor is een vast kader vastgesteld zodat de NIAZ-normen geborgd zijn. Ook is ervoor gekozen om de kwaliteitsdocumenten (richtsnoeren) van PDF naar HTML om te zetten, zodat de richtsnoer sneller toegankelijk is via het Waterlandziekenhuis Informatie Systeem (WIS) en gemakkelijker gekoppeld kunnen worden aan andere bijbehorende richtsnoeren. Dit traject vraagt continue optimalisatie en actualisatie en neemt daardoor meerdere jaren in beslag.
47
6.1.2. Machtigingscommissie De Machtigingscommissie twee keer bijeen gekomen in de volgende samenstelling (per 19 mei 2006): - B. Nicol, namens de directie (voorzitter) - J. de Lange, namens de afdeling P&O (secretaris) - H. Brok, medisch specialist (cluster 1 of 2) - G. de Klerk, medisch specialist (cluster 3) - A. Ruyter, avond/weekendhoofd - G. Schoonewelle, E. Jaarsma en J. Dekker, seniorverpleegkundigen en/of gespecialiseerd verpleegkundigen Activiteiten De commissie heeft in 2006 een nieuwe koers uitgezet waarbij de directie geadviseerd is om de commissie een uitbreiding van taken toe te kennen. De directie heeft positief geadviseerd waarna de commissie de nieuwe doelstelling is gaan operationaliseren. Als eerste is een profielschets ontworpen voor de werving van nieuwe commissieleden in 2007. (Nieuwe) doelstelling De commissie heeft als doel erop toe te zien dat binnen het Waterlandziekenhuis: 1. voorbehouden handelingen alleen door niet artikel 3 beroepen (wet BIG) worden verricht, in geval dit: - noodzakelijk is met het oog op de kwaliteit van de te verlenen zorg en een logisch vervolg is op het medisch handelen; - efficiëntie binnen het zorgproces bevordert; - is vastgelegd in het handelingenregister Waterlandziekenhuis; - voldoet aan de zorgvuldigheidseisen die de wet BIG stelt. 2. risicovolle handelingen alleen door medewerkers met niet in de zorgopleiding verworven competenties worden uitgevoerd, in het geval dit: - noodzakelijk is met het oog op de kwaliteit van de te verlenen zorg en een logisch vervolg is op het medisch handelen; - efficiëntie binnen het zorgproces bevordert; - is vastgelegd in het handelingenregister Waterlandziekenhuis - voldoet aan de zorgvuldigheidseisen die de wet BIG stelt.
6.2
ICT
Een groot deel van de veranderingen in het Waterlandziekenhuis die ten goede zijn gekomen aan de patiëntvriendelijkheid hebben een ICT-component in zich. Dit niet altijd even zichtbaar. ICT is daarom zowel impliciet als expliciet een belangrijk onderdeel van het innovatiebeleid.
48
Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) Dit jaar is een belangrijke stap gezet op het terrein van datastorage ten behoeve van de patiëntendossiers. Door de digitaliseringslag is de behoefte aan capaciteit enorm gestegen en blijft deze voorlopig nog verder stijgen. Om een voorbeeld te noemen: een röntgenfoto van de nieuw aan te schaffen MRI neemt ruimte in van circa 15 Mb per stuk, terwijl een MRI scan wel 700 Mb per patiënt aan opslagcapaciteit kan vergen. Het Waterlandziekenhuis heeft een 5-jaren afspraak kunnen maken waarbij we voor die tijd gegarandeerd voldoende dataopslagcapaciteit beschikbaar hebben. Het fysieke deel is uitbesteed, zodat de investeringslasten bij de leverancier liggen. De implementatie is in eigen beheer gehouden. Tevens wordt gebruik gemaakt van intelligente virtualisatie software. Hierdoor is gezorgd voor meer flexibiliteit, efficiënter gebruik van opslagcapaciteit en is de bedrijfszekerheid op een hoger niveau gekomen. De oplevering vindt plaats in april 2007. Daarnaast is een begin gemaakt met het EPD en het scannen van de medische dossiers. Gestart is op de afdeling Chirurgie waar alle dossiers digitaal worden gemaakt en opgeslagen. Hiermee wordt toegewerkt naar een volledig digitaal medisch archief waarin dossiers van patiënten van de afgelopen 2 jaar digitaal beschikbaar komen. Oudere dossiers worden alleen op verzoek toegevoegd. Informatiebeveiliging Uiteindelijk wil het Waterlandziekenhuis participeren in het landelijk EPD. In dit kader wordt er continu naar gestreefd om de NEN7510 voor informatiebeveiliging in de zorg te handhaven. Onder informatiebeveiliging in de zorg wordt verstaan: het waarborgen van de beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid van alle informatie die benodigd is om patiënten verantwoorde zorg te kunnen bieden. ‘Care4ICT’: SAP-samenwerkingsverband Op 1 juli 2006 is BV Care4ICT in het leven geroepen: een samenwerkingsverband tussen het Rode Kruisziekenhuis in Beverwijk, Ziekenhuis Amstelland in Amstelveen en het Waterlandziekenhuis. Deze drie ziekenhuizen kampten met dezelfde problemen en besloten daarom de krachten te bundelen. Zij hebben als eerste in Nederland een Shared Services Center (SCC) opgezet waarin het SAP-beheer en uitvoering van SAP-automatiseringsprojecten voor het ziekenhuisinformatiesysteem (ZIS) zijn ondergebracht. Het functionele beheer van SAP is nog binnen de ziekenhuizen intern georganiseerd. Ieder ziekenhuis is aandeelhouder, maar op termijn zijn ook andere commerciële klanten welkom om diensten af te nemen. De belangrijkste ratio achter deze BV is om tijdswinst te boeken. Ieder ziekenhuis afzonderlijk was te klein om daadwerkelijk versnelling te realiseren in SAP-projecten, zoals het elektronisch patiëntendossier. Samen kunnen zij dit wel realiseren. Andere bijkomende voordelen zijn dat er beter gebruik gemaakt wordt van schaarse middelen, namelijk SAPexperts. BV Care4ICT telt 17 medewerkers en is gevestigd in Beverwijk. Telefoniesamenwerking In 2006 is gekozen om met een nieuwe telecomprovider te gaan werken. Medio april/mei 2007 zal dit technisch operationeel zijn, waarmee we een besparing van 24.000 euro op jaarbasis realiseren. Naar verwachting kan de komende jaren nog meer bespaard vanwege een staffelafspraak: als meerdere ziekenhuizen voor de desbetreffende telecomprovider kiezen, lopen de kortingen verder op. 49
Medische technologie De ver- en nieuwbouw van ons ziekenhuis is aanleiding geweest om een aantal medische technieken te moderniseren. Zo zijn twee volledig digitale operatiekamers, ofwel endosuites, gerealiseerd. Deze zijn uitgerust met diverse technische en automatiseringshoogstandjes. Er zijn onder andere meerdere beeldschermen aanwezig zodat er door meerdere personen meegekeken kan worden; al dan niet in het kader van hun opleiding. Voordelen zijn bijvoorbeeld dat operaties efficiënter gepland kunnen worden, gegevens niet kwijt kunnen raken en procedures en werkprocessen verder aangescherpt zijn. Op dit terrein zijn we het eerste ziekenhuis dat over volledig digitale endosuites beschikt en zijn daarom referentieziekenhuis voor Noord-Holland. Op het terrein van het OK managementsysteem zijn we referentieziekenhuis voor West-Europa. Daarnaast is een splitsing aangebracht tussen de IC en CCU. Beide afdelingen zijn opnieuw opgezet en hebben een grotere capaciteit gekregen. Ook beschikken we over een eigen hartcatheterisatiekamer met de modernste apparatuur zodat onze patiënten niet meer naar Zaandam hoeven voor een catheterisatie. Bovendien is de kamer ook geschikt voor vaatonderzoek die door de radiologen worden uitgevoerd. Vooruitblik 2007 In 2007 verwacht het Waterlandziekenhuis onder meer te starten met het draadloos toegankelijk maken van patiëntengegevens voor artsen. Ook worden faciliteiten als televisie en telefonie voor patiënten onder de loep genomen en gemoderniseerd. Beide projecten hebben als doel om bij te dragen aan het gastvrijheidsprincipe van ons ziekenhuis. Verder staan de volgende zaken nog op de agenda van afdeling ICMT: - Onderzoek of veiligheidsbeleid ICT voldoet aan NEN7510 (van overheidswege vastgestelde normen); - Implementatie noodzakelijke aanpassingen om aan NEN7510 te voldoen; - Totale printerbestand reduceren d.m.v. inzetten multifunctionele printers op strategische posities; - De huidige pc’s (fatclients) waar mogelijk vervangen door thinclient pc’s.
6.3
Outsourcing & insourcing
Patiënten vormen het start- en eindpunt van de manier van denken en doen in de organisatieopzet van het Waterlandziekenhuis. Dit uit zich door de basisspecialismen te koppelen aan ondernemingszin, kennisontwikkeling en efficiëntie. Een zogenaamd schillenmodel staat hierbij centraal. Hierin onderscheiden we de basisactiviteiten en de afgeleide activiteiten van het ziekenhuis. De focus ligt vooral op de kerntaken en in 2006 is een start gemaakt met het kritisch beoordelen of bepaalde afgeleide activiteiten niet beter uitbesteed kunnen worden aan partijen die hierin gespecialiseerd zijn. Uitbesteding kan op verschillende manieren plaatsvinden: samen met een commerciële partij (bijvoorbeeld Clinium voor de CSA en ISS voor facilitaire services), samen met andere ziekenhuizen (bijvoorbeeld shared service centre ICT met Amstellandziekenhuis en RKZ of een combinatie van private en publieke partijen (zogenaamde PPS constructie).
50
6.3.1. Facilitaire diensten Optimale klantgerichtheid en tegelijkertijd marktconform werken, is dit jaar een zeer belangrijk aandachtspunt geworden binnen het ziekenhuisbeleid: iedere patiënt moet zich zo veel mogelijk thuis voelen, terwijl iedereen zo efficiënt mogelijk zijn werk blijft doen. Door samenwerking met derden aan te gaan en uitbesteding van bepaalde klantgerichte taken is dit doel sneller te bereiken. Het Waterlandziekenhuis is het eerste ziekenhuis in Nederland dat het facility management volledig uitbesteedt. In september is ISS Hospitality Services formeel van start gegaan. Ieder onderdeel van de facilitaire dienst is of wordt aan een grondige analyse onderworpen. Op basis hiervan wordt vastgesteld op welke manier ISS deze activiteiten effectiever en efficiënter kan overnemen. In 2006 zijn aanpassingen gemaakt op het gebied van voeding en ondersteuning van verpleegkundigen op het gebied van verzorging, schoonmaak en ontvangst van patiënten. In 2007 wordt het aantal uitbestede activiteiten verder uitgebreid.
6.3.2. Centrale Sterilisatie Afdeling (CSA) Per 1 januari is het CSA inbesteed aan Clinium en heeft daardoor een nieuwe naam: Clinium Noord-Holland. Ook hier geldt dat zaken als sterilisatie van instrumenten beter inbesteed kan worden aan bedrijven die daarin gespecialiseerd zijn, dan alle expertise in eigen huis te hebben. Clinium houdt zich bezig met het logistiek organiseren van het medisch chirurgisch instrumentarium inclusief de sterilisatie ervan. Clinium doet dit ook voor het Onze Lieve Vrouwen Gasthuis en het Antonie van Leeuwenhoek Ziekenhuis. Een ander pluspunt is de variabele kosten: er wordt alleen betaald voor wat er wordt afgenomen.
6.4
Inkoop
In 2006 heeft de afdeling inkoop voorbereidingen getroffen voor de splitsing van de operationele inkoop en de tactische/strategische inkoop. De operationele inkoop wordt samengevoegd met de afdeling logistiek. De afdeling inkoop en logistiek zal in 2007 de bestellingen van de magazijn- en standaardartikelen overnemen van de zorgafdelingen. In dezelfde periode is de factuurstroom gedigitaliseerd waardoor de bestaande procedures tussen de afdelingen crediteurenadministratie, logistiek en inkoop helderder georganiseerd zijn. Daarnaast is het digitaal contractbeheersysteem (Zyimage) gevuld met bestaande inkoopcontracten. Hierdoor zijn alle contracten overzichtelijk toegankelijk voor alle medewerkers van de afdeling inkoop. Mogelijk krijgen budgethouders in 2007 ook inzicht in dit systeem. Niet onvermeld mag blijven dat het ziekteverzuim van de afdeling opnieuw onder de 1% is gebleven. Samenwerking Regionaal Inkoop Noord-Holland (RIN) een samenwerkingverband tussen vier ziekenhuizen in Noord-Holland en is in de tweede helft van 2006 uitgebreid met het Amstellandziekenhuis en het Rode Kruisziekenhuis. Het convenant van de RIN is opnieuw opgesteld. Naast de gebruikelijke bijeenkomsten over operationele zaken zijn de zes ziekenhuizen gestart met twee bijeenkomsten waarbij visie en beleid van de RIN besproken zijn. In 2007 wordt verder 51
doorgepraat hierover met als doel om een gezamenlijke organisatiestructuur vast te stellen die past bij de veranderende omgeving en organisaties.
6.5
Materialenadviescommissie
Alle aanvragen voor nieuwe, of nog niet in gebruik zijnde medische verbruiksgoederen worden in de Materialenadviescommissie besproken. In 2006 hebben 40 proefplaatsingen plaatsgevonden. Hiervan zijn er 11 goedgekeurd, 10 afgekeurd en 19 plaatsingen zijn nog niet afgerond. Daarnaast bespreekt de Materialenadviescommissie eventuele klachten en de recallmeldingen van de medische verbruiksgoederen. In 2006 zijn 7 recall-meldingen afgehandeld en 33 klachten ingediend. Van deze klachten zijn er 30 afgehandeld en nog 3 in behandeling.
6.6
Kunstcommissie
De kunstcommissie adviseert de directie en de Raad van Bestuur gevraagd en ongevraagd over kunst. De kunstcommissie heeft in 2006 afscheid genomen van Henk Gierman als lid van de kunstcommissie en beheerder van onze kunstwerken, vanwege de VUT. Arthur Biesheuvel, verantwoordelijk voor vastgoed, heeft zijn functie overgenomen. In 2006 zijn 29 kunstwerken aangekocht. Daarnaast is met de Raad van Bestuur van gedachten gewisseld over wat kunst in het Waterlandziekenhuis betekent, welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij een kunstcommissie horen en de bewaking van de huisstijl zoals beschreven door onze binnenarchitect.
6.7
Communicatie
Marktwerking vraagt om versterking communicatie Om in te kunnen spelen op de groeiende marktwerking in de zorg is ervoor gekozen de communicatie te moderniseren en de afdeling qua menskracht te versterken. De nadruk in de communicatie is daarbij meer komen te liggen op externe/corporate en patiëntwervende communicatie, waarbij meer gebruik is gemaakt van campagnetechnieken. Meer kleur Er is een begin gemaakt met een nieuwe huisstijl die beter aansluit bij de identiteit en de ambities van het ziekenhuis. Het Waterlandziekenhuis biedt immers hoogwaardige zorg, met hart voor de patiënt en zijn naasten. Dat is vertaald naar frisse, moderne kleuren, met ronde vormen. De nieuwe huisstijl valt uiteen in grofweg vier substijlen, die wel duidelijk familie van elkaar zijn: de externe (wervende) middelen, interne middelen, patiëntenvoorlichting en arbeidsmarktcommunicatie. In 2007 zal de ommezwaai naar de nieuwe stijl afgerond worden.
52
Zaaien en oogsten Op het gebied van nieuwe media (zowel intern als extern) en patiëntenvoorlichting is 2006 een jaar geweest van met name omploegen en zaaien. Het streven is in het jaar 2007 een nieuwe website te presenteren die het mogelijk maakt diverse (administratieve) processen in de zorg te digitaliseren en zo kwaliteits- en tijdwinst te boeken. Een voorbeeld hiervan is het online maken van afspraken door huisartsen of patiënten zelf. Ook is het de bedoeling in 2007 een start te maken met de digitalisering van de patiëntenvoorlichting. Zo kunnen patiënten van poliklinieken op LCD-schermen in de wachtruimten de eventuele uitlooptijd van hun arts en algemene gezondheidsinformatie zien. Media-aandacht Het Waterlandziekenhuis is in 2006 voor zover bekend 210 keer in de gedrukte media verschenen, merendeels op basis van free publicity. De meeste artikelen beschrijven min of meer uitgebreid het Waterlandziekenhuis, haar werknemers en activiteiten. In enkele artikelen worden het ziekenhuis terloops genoemd. Het merendeel van de artikelen is gepubliceerd in het Noordhollands Dagblad (95) en het Gezinsblad Purmerend. Andere media zijn bijvoorbeeld Welzijn Nieuws, Kompas Regio Krant en Zorginstellingen. Ongeveer twee publicaties, dus slechts 1%, hebben een negatieve ondertoon. Ruim 20% van de publicaties was positief; de overige gepubliceerde berichten zijn niet voorzien van een redactionele mening, maar kondigen nieuws aan vanuit het Waterlandziekenhuis. Ook in diverse prestatieoverzichten van ziekenhuizen in Nederland komt het Waterlandziekenhuis in beeld (Elsevier, Consumentengids, AD).
53
54
7 7.1
SAMENLEVING Regionale samenwerking
Het Waterlandziekenhuis werkt op diverse terreinen samen. Op het gebied van inkoop werken ziekenhuizen in de regio samen. Hetzelfde geldt op het terrein van ICT (SAPgebruikende ziekenhuizen). Steeds belangrijker wordt de samenwerking met verschillende regionale zorginstellingen. Hiermee wordt gewerkt aan de ‘one-stop-shop’ gedachte waarbij zorg aan en voor de patiënt centraal staat. Veelal gaat het om aanvullende expertise waarover het Waterlandziekenhuis niet zelf beschikt. Zo heeft het Waterlandziekenhuis afspraken gemaakt met Evean Zorg over het artrosespreekuur en de Rook-Stop-poli en met Zorgcirkel Waterland voor de inrichting van het Transitorium, waar ontslagen patiënten zich kunnen voorbereiden om weer naar huis terug te gaan. Ook is een verregaande samenwerking met Triversum aangegaan op het gebied van psychosociale zorg voor kindpatiënten. Daarnaast wordt al een aantal jaren intensief samengewerkt met de huisartsen in de Spoedpost van het Waterlandziekenhuis. In 2006 heeft de samenwerking steeds explicieter vorm gekregen. Evenzo wordt op medisch gebied samengewerkt. Onze urologen zijn bijvoorbeeld samen met hun collega’s van het Westfries Gasthuis in Hoorn gestart met een gezamenlijk weekenddienstenrooster zodat zij de werkdruk beter kunnen verdelen. Op termijn zal deze samenwerking verder verdiept worden. Op het gebied van oncologie werkt het Waterlandziekenhuis samen met internisten, chirurgen en oncologen van het Zaans Medisch Centrum en het Westfriesgasthuis zodat het verzorgingsgebied vergroot wordt. Op het terrein van radiologie is gestart met een unieke samenwerking tussen vijf ziekenhuizen in het NUGES (Nucleair Geneeskundige Samenwerking Noord-Holland); een alliantie tussen nucleaire geneeskunde van het Westfriesgasthuis, het Zaans Medisch Centrum en het Medisch Centrum Alkmaar en de radiologen van het Geminiziekenhuis te Den Helder en het Waterlandziekenhuis. Het NUGES heeft gezamenlijk een PET/CT-scanner aangeschaft, zodat patiënten een snellere en nauwkeurigere diagnose kan krijgen na een eenmalig ziekenhuisbezoek in plaats van verschillende afspraken.
7.2
Zorgverzekeraars
Met de zorgverzekeraars werd het contact in 2006 intensiever. Dit had vooral te maken met het feit dat de afspraken voor het vrije prijzen segment (segment B) uitgebreider werd besproken dan in 2005. Tevens wordt er in toenemende mate gewerkt met een landelijk financieel kader. Helaas is dit een vrijwel standaard kader voor ieder ziekenhuis in Nederland. Dit doet geen recht aan de bevolkingsgroei en toename van marktaandeel van het Waterlandziekenhuis. Zeker in jaren met forse zorgvraagtoename vormen landelijke kaders een knelpunt. Tevens startte de grootste regionale zorgverzekeraar, Achmea, een grote sanering van het eigen bedrijf.
55
De budgetafspraken over 2006 werden door de beperkte groei (zie 2.1) niet gerealiseerd. Conform afspraken werd deze onderschrijding in mindering gebracht op het budget. In segment B werd een toename van productie gerealiseerd, met name door extra wachtlijstinspanningen vanuit orthopedie. Voor 2007 zal de nadruk meer komen te liggen op de middellange termijn visie met verzekeraars. Het thema hierin zal strategisch partnership zijn. Daarin wordt aandacht gevraagd voor het bestendigen van de regionale functies zoals de spoedpost en IC, maar ook het kunnen realiseren van toegevoegde waarde voor belangrijke externe partijen, zoals de verzekeraars.
7.3
Vrijwilligersaanpak
Om het gastvrijheidsconcept van het Waterlandziekenhuis structureel invulling te geven is in april gestart met het opzetten van een vrijwilligersbedrijf en -beleid. Op dat moment was reeds een beperkt aantal vrouwelijke vrijwilligers actief als gastvrouw. De activiteiten van de vrijwilligers zijn primair gericht op het geven van extra aandacht aan onze patiënten, zodat hun welzijn wordt bevorderd en patiënten het gevoel hebben welkom te zijn. Secundair bieden vrijwilligers ondersteuning aan ziekenhuismedewerkers. Hierbij wordt nadrukkelijk het welzijn van de vrijwilligers in acht genomen: zij moeten het gevoel hebben dat zij welkom zijn en dat zij hun vrije tijd op een zinvolle manier invullen. Daarom organiseert het Waterlandziekenhuis een paar keer per jaar thema- en gezelligheidsbijeenkomsten. Ook krijgen de vrijwilligers het ziekenhuismagazine Waterstand thuis gestuurd. Eind 2006 bestond het vrijwilligersbestand uit 110 vrijwilligers: 90 vrouwen en 20 mannen. Zij verrichten onder meer de volgende activiteiten: - Op de verpleegafdelingen: het verzorgen van bloemen, het schenken van koffie en thee aan wachtenden en het maken van een praatje; - Op de dagbehandeling: met de verpleegkundige een patiënt naar OK of onderzoeksafdeling brengen en weer ophalen, patiënten voorzien van eten en drinken, begeleiders voorzien van drinken, verpleegkundige assisteren bij het opmaken van een bed, geriatrische patiënten begeleiden naar alle onderzoeken en patiënten bij ontslag begeleiden naar de uitgang; - Op de OK: het opvangen van ouders van kinderen die een KNO-operatie ondergaan; - Op de poliklinieken: serveren van koffie, thee en limonade in alle poliklinieken; - Patiëntenvervoer: patiënten met bed of rolstoel naar OK en onderzoeksafdelingen brengen en weer ophalen; - Bemanning van de vrijwilligerscentrale: het maken van roosters en het verwerken van telefoontjes; - Verzorgen van transport van WLZ naar BWO; - Bemanning van het Waterlandmobiel: patiënten en bezoekers van de parkeerplaats naar de hoofdingang brengen.
56
7.4
Maatschappelijk verantwoord ondernemen
Het Waterlandziekenhuis hecht veel waarde aan een goede relatie met haar omgeving. Het ziekenhuis en haar activiteiten zijn immers met de maatschappij vervlochten. In dat kader worden daarom regelmatig contact onderhouden met onder meer B&W van Purmerend en andere gemeenten in ons verzorgingsgebied: Beemster, Edam-Volendam, Waterland, GraftDe Rijp, Wormerland, Landsmeer en Zeevang. Ook via Purmerend Regio Ondernemers (PRO) onderhoudt het Waterlandziekenhuis contacten met het regionale bedrijfsleven. Daarnaast opent het Waterlandziekenhuis de deuren zo vaak mogelijk voor maatschappelijke activiteiten, variërend van een stembureau in verkiezingstijd tot een Pink Ribbon stand tijdens de Borstkankermaand.
7.5
Suriname
Het Waterlandziekenhuis onderhoudt speciale contacten met het Academisch Ziekenhuis en het Diakonessenhuis in Paramaribo. Via Stichting Medische Hulp Suriname (Stimesur) wordt op diverse terreinen samengewerkt. Zo heeft in 2006 een uitwisseling plaatsgevonden; vier Surinaamse zorgmanagers zijn in Purmerend geweest en een aantal artsen (urologen, chirurgen en kno-artsen) en medewerkers (Hoofd OK, medewerker Technische Dienst en een secretaresse) hebben aan het Diakonessenhuis een werkbezoek gebracht. Tijdens de uitwisseling zijn onder meer klinische lessen in urologie en computerlessen verzorgd en is gesproken over ervaringen met organisatieveranderingen. Ook voor 2007 staat een uitwisselingsbezoek gepland. Daarnaast is een container met onder meer KNO materialen en oogheelkundige medische apparatuur, maar ook bedden, rolstoelen, bureaus, een narcoseapparaat en een defibrillatorset aan het Diaconessenhuis geschonken.
7.6
Veiligheid
Bedrijfshulpverlening In het jaar 2006 hebben zich gelukkig geen ernstige incidenten voorgedaan waarbij de hulp van de Bedrijfshulpverlening (BHV) werd ingeroepen. Wel is regelmatig voorlichting gegeven en is BHV een standaard agendapunt voor de introductie van nieuwe medewerkers. Dit jaar is vijf maal geoefend in het Waterlandziekenhuis en 1 maal in het BWO. 10 juli 14 augustus 11 september 9 oktober 16 oktober 13 november
Afdeling C2 oost Afdeling B0 noord Afdeling J2 oost/CCU Afdeling C0 THZ Behandelcentrum Oost Afdeling D3
57
De ploegleiders hebben dit jaar 11 keer overlegd en zijn tot een andere invulling gekomen van de BHV organisatie, waarbij de ploegleiders een meer preventieve rol hebben gekregen. Dit houdt in dat zij onder andere actiever controleren, knelpunten beoordelen en oplossen (maandelijks), meer voorlichting geven, vaker oefenen en regelmatig evalueren en rapporteren. Daarnaast zijn op alle afdelingen plannen opgehangen zodat afdelingen weten wat te doen bij calamiteiten. De komende periode willen we de groep ploegleiders en storingsmonteurs van de Technische Dienst meteen oproepbaar maken bij calamiteit, zodat met name in de avond of nacht direct ondersteuning geboden kan worden. Rampoefening In juni 2006 heeft een rampoefening plaats gevonden op de Spoedeisende Eerste Hulp in samenwerking met de Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen (GHOR). Hierbij is gebruik gemaakt van het geheel vernieuwd rampenopvangplan. Dit plan is vormgegeven volgens een bepaalde kwaliteitscyclus waarbij jaarlijks wordt getoetst of het plan nog aan de eisen en verwachtingen voldoet. Het is tot stand gekomen in samenwerking met de GHOR in het kader van het PAZO, het Project Actualisatie Ziekenhuis Opvangplan.
7.7
Milieu
Het Waterlandziekenhuis heeft een milieu jaarverslag voor 2006 ontwikkeld. Hiervan is een beknopte samenvatting opgenomen. In 2006 hebben inspecties plaatsgevonden op 15 februari, 26 april en 10 juli. Naar aanleiding van het bezoek is de milieuvergunning aangepast op het voorschrift bodem op de punten rapportage NRB en inspecties en registraties. Milieubeleidsverklaring Naast naleving van de relevante milieu wet- en regelgeving wordt de volgende algemene doelstelling nagestreefd: ‘De organisatie beschermt het milieu door het voorkomen dan wel verkleinen van de invloed van de eigen bedrijfsactiviteiten op het milieu. Hiertoe wordt aan de eigen bedrijfsactiviteiten op een verantwoorde wijze invulling gegeven en de nadruk gelegd op preventie van de milieubelasting en continue verbetering. Bijzonder aandacht wordt besteed aan afvalmanagement en aan het beperken van het energieverbruik.’ Het Waterlandziekenhuis is er zich van bewust dat het invoeren van een integraal milieubeleid niet een tijdelijke maatregel is, maar een geleidelijk proces dat enige jaren in beslag zal nemen. Voor de coördinatie van het invoeren van een integraal milieubeleid is een milieucoördinator benoemd. Doelstellingen Het Waterlandziekenhuis wil milieuzorg een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering maken. In 2006 is de aandacht vooral uitgegaan naar: het naleven van wettelijke voorschriften en richtlijnen, het in kaart brengen van de afvalstromen (afvalhandboek) en het introduceren en opstellen van een milieuzorgsysteem en milieujaarverslag. In 2007 en later
58
wordt gewerkt aan: het opstellen van interne procedures (NIAZ) en milieurichtlijnen, het beperken van afval en energie- en waterverbruik en het verantwoord gebruiken van milieubelastende stoffen. Steeds meer bestaat er aandacht voor de beheersing van de risico’s betreffende gevaarlijke stoffen. Concreet heeft dit in 2006 geresulteerd in een handboek afvalstoffen, bedrijfsenergieplan (BEP), handboek ‘de afvalwijzer’ met procedures voor de afvalinzameling en een aantal richtsnoeren. Medewerkers worden regelmatig geïnformeerd over de ontwikkelingen. Verbruikscijfers In 2006 zijn de volgende gebruikscijfers geregistreerd: - Energieverbruik elektra: 4.968.511 Kwh. - Gasverbruik: 378.640 m3 - Stadsverwarming: 15.734 m3/GJ - Waterverbruik: 42.438 m3 In de praktijk blijkt het steeds moeilijker te worden om een balans te vinden tussen het milieubelang en het economisch belang. Enerzijds worden energiezuinige technieken toegepast en aan de anderen kant neemt het voorzieningenniveau toe door de nieuwbouw, uitbreiding van werkplekken, toename van medische apparatuur en ICT voorzieningen.
59
60
8 8.1
MEDISCHE EN VERPLEEGKUNDIGE ZORG Medische ontwikkelingen
Opvallende trends binnen de huidige samenleving zijn de groei van de ouderdomsziekten en het groeiend aantal mensen met overgewicht. Tegelijkertijd krijgen vrouwen later en minder kinderen waardoor het aantal Nederlanders afneemt. Daarnaast wordt de kwaliteit van zorg door patiënten steeds vaker beoordeeld op basis van 'zorgbeleving' en minder door 'zorgbehandeling‘. Men hecht daardoor meer en meer waarde aan persoonlijke bejegening, kwaliteit van maaltijden en de sfeer en gastvrijheid van het ziekenhuis dan aan de medische zorg alleen. Vooruitlopend op deze trends onderzoekt het Waterlandziekenhuis de mogelijkheden om diverse nieuwe programma’s en thema-poliklinieken te ontwikkelen, waaronder een flebologisch centrum, maagbandoperaties, menopauze poli en een kliniek voor orthopedische ingrepen. In 2006 zijn daarom al een Continentie Centrum en twee avondpoliklinieken geopend, een adolescentenprogramma en een obesitas programma voor kinderen en tieners gestart en een speciaal kleine verrichtingenspreekuur dermatologie en een artrosespreekuur opgezet. Mede door de nieuwbouw is overigens in 2006 een groot aantal wachtlijsten weggewerkt.
8.2
Medische innovaties
2006 betekende voor de medische staf van het Waterlandziekenhuis innovatie op velerlei terreinen. Door de nieuwbouw zijn al enkele vernieuwingen doorgevoerd, zoals klantvriendelijkere poliklinieken, twee digitale OK’s, een hartcatheterisatiekamer en een gedigitaliseerde audiometriekamer. Ook op het gebied van de medische techniek is geïnnoveerd, namelijk op het terrein van PACS en DXA. Binnenkort worden de MRI en spiraal CT vervangen. Daarnaast worden laparascopische technieken uitgerold. Het gefaseerd invoeren van het EPD bij de chirurgen en de mogelijkheid om thuis in te loggen, dragen eveneens bij aan het ‘nieuwe werken’ in het Waterlandziekenhuis. Het Waterlandziekenhuis is een van de ziekenhuizen die meedoen aan het project Enhanced Recovery After Surgery (ERAS). In eerste instant geldt het protocol alleen voor darmoperaties. ERAS biedt een ommekeer in peri-operatief denken, zodat de reguliere ligduur van tien naar vijf tot zes dagen kan verminderen. Ook voor kankerpatiënten heeft het Waterlandziekenhuis in samenwerking met het Integraal Kankercentrum voor regio Waterland en Zaanstreek een groepsrevalidatieprogramma ontwikkeld, ‘Herstel en Balans’. Dit biedt patiënten na hun chemokuur of operatie de mogelijkheid om weer conditie en zelfvertrouwen op te bouwen. De multidisciplinaire aanpak bestaat uit twee onderdelen: een fysieke en psycho-educatieve module.
61
De dagbehandeling heeft in 2006 opmerkelijke resultaten geboekt. Door verbeteringen in de doorstroom is in drie jaar een zeer forse productiviteitsstijging gerealiseerd met bijna hetzelfde aantal fte’s. Voornamelijk door de jaarurensystematiek sterk te verbeteren, zijn we in staat geweest om een betere, flexibelere planning te realiseren. Een zeer collegiaal team van 18 personen is verantwoordelijk voor 30 bedden en 8 stoelen. In diverse publieksbladen (Elsevier, Algemeen Dagblad, R. Berger) is het Waterlandziekenhuis relatief hoog geëindigd in de rankings. Dit ervaart het Waterlandziekenhuis als positief, maar beseft wordt ook de beperkingen van een dergelijke ranking. Daarnaast beschikt het Waterlandziekenhuis over een ‘best practice’ op het terrein van decubituspreventie- en zorg.
8.3
Kwaliteit van de zorg
De medische staf heeft een eigen commissie kwaliteit die zich, naast alle op ziekenhuisniveau vigerende instrumenten met betrekking tot kwaliteit van de zorg, met de medischinhoudelijke kant van de kwaliteit en de attitude van de stafleden bezighoudt. De kwaliteit van de zorg aan onze patiënten staat bij als onze beslissingen en handelingen centraal. Het aanbrengen van verbetering is als vanzelfsprekend onderdeel van het dagelijks handelen. In 2006 is op alle afdelingen en vakgroepen gewerkt aan het nader op schrift stellen van de bestaande procedures en afspraken conform de NIAZ-protocollen. Hieronder vallen onderwerpen als de frequentie van de zorgevaluatie, behandelplannen, continuiteit, interne en externe samenwerking, klantenbejegening en kwaliteitsbewaking. In 2006 zijn bij de volgende vakgroepen visitaties uitgevoerd: KNO, IC, gynaecologie, urologie en kindergeneeskunde. Verder is in 2006 een start gemaakt met de voorbereidingen om de IC een level 2 status te laten krijgen.
8.4
Commissies
8.4.1. Infectiecommissie Doelstelling De Infectiecommissie ziet het als haar taak om het beleid ter preventie van infecties, zowel bij personeel als bij patiënten, in het Waterlandziekenhuis te bewaken en te optimaliseren. Daarnaast heeft de Infectiecommissie een controlerende en signalerende taak, waarbij het beleid in huis getoetst wordt aan o.a. de richtlijnen van de Werkgroep Infectiepreventie (WIP). De dagelijkse uitvoering is in handen van de Afdeling Infectiepreventie en Ziekenhuishygiëne. De afdeling draagt zorg voor een continue opsporing, registratie, analyse, rapportage van infecties en voorzorgsmaatregelen, vast gelegd in protocollen. In dit kader wordt de kwaliteit van water, lucht en apparatuur regelmatig te controleren door metingen en onderhoud. In samenwerking met technische zaken wordt hierop toezicht gehouden. Ook
62
de coördinatie en registratie van en toezicht op isolatie valt onder haar taken (dit jaar zijn 64 isolaties geregistreerd). Daarnaast geeft de afdeling voorlichting, instructie en advies op het terrein van hygiënisch handelen en infectiepreventie. Samenstelling - B.F.M. Werdmuller, arts-microbioloog (voorzitter) - L.J. Eichweber, internist - A.A. Snijders, senior verpleegkundige intensive care - A. Amir,chirurg. - M. van Heems, hoofd operatieafdeling. - H.J. Martens, ziekenhuishygiënist (secretaris) - R. de Jong, ziekenhuisapotheker De Infectiecommissie komt 6 keer per jaar bijeen. Protocollen Bestaande protocollen worden continu aangescherpt op basis van ervaringen en richtlijnen. De infectiecommissie heeft in 2006 de volgende protocollen geaccordeerd: - Protocol: Bijzonder resistente Micro Organisme - Protocol: Maatregelen bij patiënten die onverwacht MRSA positief blijken - Protocol: Maatregelen verdachte of bewezen MRSA patiënten bij polikliniek/spoedpost bezoek - Protocol: MRSA beleid bij verdachte patiënten - Protocol: Isolatie positieve MRSA patiënten - Beheersplan MRSA - Plan van aanpak desinfectie- en reinigingsbeleid 2006 PREZIES project In januari is gestart met het registreren van wondinfecties na een Sectio Caesarea. In 2006 zijn 199 Sectio’s geregistreerd waarbij er slechts één maal sprake is van een wondinfectie. Het project is op 8 november 2006 gevalideerd door mevrouw R. van Dijk (hygiënist) en de heer A.E. van der Zeeuw (lid PREZIES team). Gezien het zeer goede resultaat – slechts één infectie op 199 ingrepen – adviseren zij om in 2007 te stoppen met het registreren van wondinfecties na Sectio Caesarea en te zoeken naar een andere ingreep. Het PREZIES project is een initiatief van het Centraal Begeleidingsorgaan voor intercollegiale toetsing (CBO) en het Rijksinstituut Voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM). Verder in 2006 De Infectiecommissie heeft de Raad Van Bestuur per brief geïnformeerd over: de vaccinatiestatus van de medewerkers, naleving van het MRSA beleid, en naleving van het protocol persoonlijke hygiëne. Ook is gevraagd om secretariële ondersteuning voor de infectiecommissie. Ieder kwartaal vindt overleg plaats met collega’s van het Bovenijziekenhuis en het Zaans Medisch Centrum.
63
Enkele cijfers - 32 medewerkers zijn gekweekt op dragerschap van MRSA. Alle uitslagen waren negatief. - 43 medewerkers zijn gecontroleerd op TBC. Bij verdere controle bleek er geen sprake te zijn een TBC besmetting. - Er is een Hepatitis vaccinatiecampagne gehouden. Er zijn 696 medewerkers gevaccineerd. - 135 medewerkers zijn ingeënt tegen de griep. - 24 prikaccidenten zijn geregistreerd. De meldingsformulieren zijn naar de bedrijfsarts gestuurd. Voor 2007 hebben onder meer de volgende punten de aandacht van de infectiecommissie: - Continue aandacht voor persoonlijke hygiëne, waaronder handenhygiëne. - Het onderhouden van contacten met de GGD over het TBC beleid, met het OLVG over prikaccidenten en met de arbo coördinator over het hepatitis B beleid. Participeren in het landelijk prikaccidenten beleid. - Uitvoeren van het legionellabeheersplan in samenwerking met de Technische Dienst.
8.4.2. Stafcommissie Kwaliteit Doel van de Stafcommissie Kwaliteit (SK) is om vorm en inhoud te geven aan activiteiten op het gebied van de medisch specialistische kwaliteitsbewaking en kwaliteitsbevordering. Bij het uitvoeren van deze activiteiten wordt zo goed mogelijk aansluiting gezocht bij hetgeen ter zake ontwikkeld is en wordt door ondermeer de Orde van Medisch Specialisten en door de betreffende Wetenschappelijke Verenigingen van de erkende medisch specialisten. Samenstelling De commissie bestaat uit vier leden en een adviserend lid annex secretaris: - J. Cozijnsen, oogarts (voorzitter tot en met februari) - P.I. Doornenbal, KNO arts (voorzitter vanaf februari) - F.W. Bouwmeester, gynaecoloog (vanaf mei) - G.O. Navis, anesthesioloog - M.A. van Unnik-Stibbe, revalidatiearts (tevens lid stafbestuur) - P.H. Tijburg (adviserend lid/secretaris) De SK komt iedere tweede donderdag van de maand gedurende maximaal anderhalf uur bijeen. Indien het noodzakelijk is om tussentijds over een onderwerp een standpunt te bepalen worden de leden persoonlijk benaderd door de voorzitter of de secretaris. In 2006 is de SK negen keer bijeen geweest. Onderwerpen in 2006 1. Bespreking visitatierapport Radiologie, visitatierapport Oogheelkunde, visitatierapport Medische Psychologie, visitatierapport Interne Geneeskunde, visitatierapport KNO. 2. Voorbereiding NIAZ accreditatie. 3. Complicatieregistratie: spreadsheet ontwikkeld in afwachting van start project complicatieregistratie in 2007.
64
4. Appraisal en Assessment: na uitgebreide meningsvorming over mogelijkheden en methodes, contact met de Orde en deelname aan externe informatiebijeenkomsten positief advies uitgebracht aan stafbestuur. 5. Arts kwaliteitsmanager: meningsvorming over profiel en taken, deelname aan sollicitatieprocedure. 6. Registratie (medicatie)allergieën: tijdelijke registratieoplossing in afwachting van EPD en werkgroep. Recentelijk nemen landelijke thema’s zoals vroegsignalering en complicatieregistratie een steeds grotere plaats in op de agenda van de Stafcommissie Kwaliteit.
8.5
Verpleegkundigen
8.5.1. Nurse practitioners Het Waterlandziekenhuis zet nurse practitioners (NP) in als ervaren gespecialiseerde verpleegkundigen op het grensgebied van verpleegkundig specialist en arts. Afhankelijk van het specialisme zal de NP in bepaalde mate zelfstandig directe patiëntenzorg verlenen onder eigen verantwoordelijkheid. Dit initiatief is mede van de grond gekomen op basis van een advies van de commissie Taakherschikking Zorg (2003) en in opdracht van de RVZ (Raad voor de Volksgezondheid en Zorg). Eind 2005 is al besloten om de functie teamleider anders in te vullen. Deze zou moeten uitgroeien tot een meewerkend leidinggevende, met een ‘span of control’ van 12 tot 16 fte en met een opleiding op master-niveau. De Stuurgroep van de Waterland Academie heeft na uitgebreide oriëntatie besloten om samen met Hogeschool Inholland een speciale variant op NP opleiding te ontwikkelen, gericht op teamleiders. In september 2006 zijn negen studenten gestart: vier voor de ‘gewone’ NP en vijf voor de teamleidersvariant. Omdat het voor deze laatste groep pionieren betekende, is zowel vanuit Inholland als vanuit WLZ voor extra begeleiding gezorgd. Status eind 2006: twee gediplomeerd nurse practitioner, vier tweedejaars NP (diploma in september 2007), drie eerstejaars NP/teamleidersvariant en vijf eerstejaars NP.
8.5.2. Opleidingen Verpleegkundigen & Verzorgen Het Waterlandziekenhuis heeft circa 60 opleidingsplaatsen voor verpleegkundigen, waarvan 25 plaatsen voor Beroepsbegeleidende Leerweg (BBL) leerlingen en de overige plaatsen voornamelijk voor stagiaires van het Regiocollege in Zaandam bestemd zijn. Tien verpleegkundigen hebben in 2006 hun diploma behaald en zeven leerling-verpleegkundigen starten met het Competentie Gericht Opleiden (CGO). Het CGO wordt in samenwerking met scholen vormgegeven. Daarbij heeft de in februari opgerichte Klankbordgroep een belangrijke kwalitatieve bijdrage geleverd. Daarnaast wordt onderzocht of het haalbaar is om een leerafdeling op een verpleegafdeling op te zetten. Dit jaar is het Waterlandziekenhuis gekeurd door de OVDB en hebben ruimschoots aan de eisen voldaan en zijn daarom erkend door OVDB. 65
8.6
Personalia
Raad van toezicht Naam U.H. van Beijma M. Emondts O.G. Brouwer mw M.M.J Kamsma M.E. Smit K. Starreveld
Functie Voorzitter vice-voorzitter lid raad van toezicht lid raad van toezicht lid raad van toezicht lid raad van toezicht
Raad van bestuur mw drs J. Schraverus drs R. Kok
voorzitter raad van bestuur lid raad van bestuur
Stafbestuur G.A. Vos mw L.J. Eichweber-Lammers mw M. van Unnik-Stibbe J. Cozijnsen
Chirurg Internist revalidatiearts Oogarts
voorzitter secretaris
Medische staf Anesthesie C.J. Gowrising C.C. Hengstman G.O. Navis A.H.L. Oey A.L. Tjoa mw M. Ustamujic-Hadzovic
Cardiologie M.J.J.A. Bokern J. Hruda (consulent) M. Mihciokur F.D. Slob mw D.G. de Waal-Ultee mw N.R.C. Telgt
Dermatologie mw R.E. Brandsen J.R. Wikler
Apotheek R.J. de Jong W.J. Keijer
66
Chirurgie M.I. Amir dr Th.A.A. van den Broek P. Heres P. Poortman G.A. Vos mw L.M. de Widt-Levert
Geriatrie mw P. Genet
Gynaecologie F.W. Bouwmeester C. van Katwijk H. Prins dr W.J. van der Velde W. de Wit
Intensive care E.S. Boon E.P. van de Visse
Microbiologie (ZMC) C.A.P.M.J. Fijen J.H. Oudbier dr B.F.M. Werdmuller
Pulmonologie G.J. Jukema mw K.I. Maassen van den Brink D. Pasker
Interne geneeskunde J.A.C. Brakenhoff mw L.J. Eichweber-Lammers mw G.J. de Klerk P.R. Oosting L.H. Sie mw N. Smit
Neurologie J.C. Gauw mw D.G. Hoeksema J.G.W. Oonk dr C.P. Zwetsloot
Radiologie F.M. Boon J.G.C.M. Fooy mw H.M. van Haeff H. Hora Adema A.D. Moolhuijzen mw L.H. Vogelpoel-Sie mw V. Williams
Kaakchirurgie Th. B.M. de Rijcke
Oogheelkunde J. Cozijnsen mw F.L. Njoo H.A. Khalil
Reumatologie J.C. van Denderen
Kindergeneeskunde W. de Boom mw M.I. Hilhorst J.L. Ket mw C. Lim mw C. Massar mw F. Veenstra mw N. Weggelaar
Orthopedie M. Bouman C.W. de Bruin H. Penterman
Revalidatie mw K.C. Alblas-Wiersema mw M. van Unnik-Stibbe mw J.C.M. van der Zon
Pathologie (ZMC) T. Balk R.P. Dutrieux dr M.J. Flens dr M.G. Gallee
Urologie R.V. Gordijn W.B. Rier H.J. Ubels
Klinische chemie mw dr Y.Y. van der Hoek
mw N.W. de Kraker mw dr A.E. Wassenaar
KNO mw H.A.J. Brok P.I. Doornenbal R.J. Hadderingh C.F.G.M. Smit
Psychiatrie J.P.A. van Eck J.G. Lijmer dr G.M.G.I. Ramaekers G.F. Schreuder mw M.P. Stuijvenberg
Medische psychologie mw J.M. Bond R. Kol J. van Luyk
67
68
Bijlage 1
GECONSOLIDEERDE JAARREKENING 2006 In 2006 sloot het Waterlandziekenhuis, na een slechte start in het eerste kwartaal, af met een klein positief resultaat van 60.333 euro. Door een samenloop van omstandigheden zoals een toenemende structurele financiële korting van de overheid, personele tekorten op diverse spoedeisende afdelingen met tijdelijke inhuur als gevolg, het volledig in gebruik nemen van de nieuwbouw en het versterken van de intensive care, liepen de kosten versneld op. Daarnaast was er sprake van een tegenvallende productiegroei aan de opbrengstzijde. In voorgaande jaren was sprake van ruim 20% zorgvraaggroei, in 2006 was dat 5%. Beide zaken samen noodzaakten tot een snelle ombuiging in de tweede helft van het jaar. De maatregelen bestonden ondermeer uit het versneld uitbesteden van een aantal diensten (keuken en centrale sterilisatie) en het flexibiliseren van de personele bezetting van de klinische afdelingen naar de verpleegduur van de patiënten. Het merendeel van deze maatregelen leidt tot structurele rendementsverbeteringen. Hierdoor wordt tevens een betere basis gelegd voor 2007 en volgende jaren. Per saldo nam het wettelijke budget van het Waterlandziekenhuis toe met 1,9% ten opzichte van 2005. Hetgeen een beperkte opbrengstgroei in relatie tot de zorgvraag is.
69
