Vztahy stakeholders jako předpoklad podnikové konkurenceschopnosti Relationships among Stakeholders as Precondition of Firm Competitiveness Inka Neumaierová* – Ivan Neumaier** Za předpoklady konkurenceschopnosti podniku je možné obecně považovat jeho výkonnost a stabilitu. Cílem článku je s pomocí manažerského simulátoru hledat situaci, kdy podnik dosahuje finanční výkonnost akceptovatelnou vlastníky a současně dostatečnou pevnost podnikové koalice stakeholders. Klíčová slova: Výkonnost podniku, Stakeholders, Manažerský simulátor, Chování podniku, Finanční a nefinanční veličiny. ABSTRACT Efficiency and stability are considered as preconditions of firm’s competitiveness. The object of the article is to find situation, using the management’s simulator, when the firm is achieving the efficiency acceptable by shareholders, simultaneously with the sufficient firmness of stakeholder coalition. Key words: Efficiency of firm, Stakeholders, Management‘s simulator, Business behaviour, Financial nad nonfinancial measures. JEL classification: M21
Úvod Diskuse nad zvyšováním podnikové konkurenceschopnosti je velmi frekventované téma odborné veřejnosti. K základním podkladům pro tuto diskusi rozhodně patří „tvrdá fakta“ o podnikové výkonnosti. V tomto směru jsou nenahraditelné materiály vydávané pravidelně Ministerstvem průmyslu a obchodu ČR v podobě finanční analýzy jednotlivých průmyslových odvětví v ČR dle klasifikace NACE (http://www.mpo.cz/cz/ministr-aministerstvo/analyticke-materialy/)1. Finanční výkonnost je uchopitelná a měřitelná vlastnost podniku. Je nesporné, že dostatečná finanční výkonnost je předpokladem konkurenceschopnosti podniku. Finanční
* **
1
Článek je zpracován v návaznosti na výzkumný projekt Generátory tvorby hodnoty registrovaný u Grantové agentury České republiky pod evidenčním číslem 402/09/0173 doc. Ing. Inka Neumaierová, CSc. - docent, VŠE v Praze, FPH, Katedra podnikové ekonomiky Ing. Ivan Neumaier – analytik, MPO ČR.
Nejaktuálnějším dostupným materiálem na webu MPO ČR je v současné době „Finanční analýza podnikové sféry se zaměřením na konkurenceschopnost sledovaných odvětví za 1. pololetí 2011“.
výkonnost je prostřednictvím účetních a statistických dat posuzována zpětně za minulost, v případě aktuálních dat za současnost. Je však také prognózována a plánována „proforma“ finanční výkonnost do budoucna, na podkladě strategických scénářů předpokládaného budoucího vývoje podniku. Marketingový guru Kotler a uznávaný odborník na globální ekonomiku Caslione ve své knize Chaotika říkají (Kotler, P.; Caslione J., 2009, str. 177): „Udržitelnost podnikání usiluje o ucelenou strategii maximalizující v dlouhodobém období samotnou hodnotu firmy při současné optimalizaci výkonu a hodnoty společnosti v období krátkém a středním – ta však nikdy nesmí ohrozit dlouhodobou hodnotu.“ Za základ takovéto strategie považují „zachování dobře udržovaných aktiv, neustálý přísun inovativních výrobků a služeb a příznivou pověst mezi zákazníky, zaměstnanci, … a dalšími zainteresovanými hráči investujícími do společnosti.“ Důležitou vlastností podnikového systému, usilujícího o dlouhodobě vynikající finanční výkonnost, je jeho stabilita ve smyslu soudržnosti jeho prvků, založená na vyváženosti zájmů „zainteresovaných hráčů“ (stakeholders). Prvky, které tvoří podnikový systém, jsou jednotliví stakeholders (s podnikem zájmově spojené a zainteresované skupiny, mezi které patří především vlastníci, zaměstnanci, zákazníci). Na řízení vztahů stakeholders závisí pevnost a výkonnost podniku. Řídit vztahy podnikové koalice stakeholders znamená zabývat se měřením a řízením spokojenosti jak vlastníků, tak také zaměstnanců a zákazníků. Cílem článku je zprostředkovat zkušenosti použití manažerského simulátoru při zkoumání vztahů koalice stakeholders.
Vztahy stakeholders V poslední době je možné pozorovat snahu o propojování oblastí řízení lidských zdrojů a marketingu. Firmy, které se profesionálně zabývají marketingovými výzkumy a poradenstvím (např. Data Servis), doporučují dát stejnou váhu výsledkům průzkumů názorů zákazníků a zaměstnanců. Začínají si uvědomovat, že zákaznické a zaměstnanecké průzkumy nelze prezentovat odděleně, formulovat dvě strategie a dvě komunikační linie. Doporučují propojit výsledky obou průzkumů a formulovat jednu společnou strategii směrem ke spokojenému zákazníkovi. Jedna strategie v očích zaměstnanců a zákazníků nevede ke tříštění zdrojů a vede k žádoucím finančním efektům pro vlastníka podniku. Fred Reichheld (Kotler, P.; Caslione J. A., 2009, str. 185) vytvořil indikátor Net Promoters Score (NPS), který měří, nakolik jsou zákazníci zastánci podniku.2 Podle něj platí, že společnosti s vysokým skóre NPS vykazují dlouhodobou ziskovost. Znamená to, že ověřil kauzalitu, že jsou-li spokojeni a firmu milují zákazníci, jsou spokojeni vlastníci. Vymezuje uzavřený kruh vzniku rostoucí věrnosti, založený na posilování důvěry a říká, že posilování věrnosti je „logickou strategií při sledování vlastních zájmů usilujících o celoživotní úspěch“. Uvádí příklad, že pokud zákazníci důvěřují webovým stránkám firmy, podělí se s firmou o více osobních informací, v důsledku čehož s nimi pak může firma navázat bližší vztahy a poskytnout jim „na míru šité“ výrobky a služby, což opětovně upevní důvěru zákazníků ve firmu.
2
Zákazníci volí na desetibodové stupnici od „vaši firmu miluji a všem doporučuji“ (10 bodů) po „vaši firmu nesnáším a říkám všem, jací jste mizerové“ (1bod). Ukazatel NPS je dán rozdílem procenta zákazníků s 8 až 10 body a procenta zákazníků s 1 až 6 body.
Ukázalo se, že pro milované firmy platí „Platy a benefity jsou obecně vyšší, než kolik se na dané úrovni platí. Školení zaměstnanců bývají delší a fluktuace zaměstnanců je nižší.“ Současně si „najímají lidi, kteří by se pro zákazníky rozkrájeli.“ (Kotler, P.; Caslione J. A., 2009, str. 188). Kauzalitu vztahu zaměstnanci – zákazníci potvrdily také např. mezifiremní průzkumy firmy Data Servis, které zjistily, že „na celkové zákaznické spokojenosti se zaměstnanci firmy podílí až 70 %“ a že „zaměstnanci mohou ovlivnit až 92 % nespokojených zákazníků, pokud prokážou zaměstnaneckou vstřícnost, a mohou je udržet jako aktivní zákazníky.“ (www.dataservis.eu). Dochází k závěru, že zaměstnanci prezentují v praxi značku podniku, která ožívá prostřednictvím jejich chování a že strategie značky jako firemní kultury (tzn. propojení značky a interního chodu firmy) vede k vysoké produktivitě zaměstnanců a ziskovosti firmy. V našem průzkumu v několika desítkách podniků (Neumaier, I.; Neumaierová, I., 2011) jsme dospěli k velmi nerozhodnému výsledku, pokud se týká závislosti spokojenosti zaměstnanců na mzdě. Jenom velmi těsně převážil názor, že mzda je tou nejdůležitější veličinou pro spokojenost zaměstnance a jeho vztah k zaměstnavateli. Průzkumy Data Servisu náš závěr, že chování zaměstnanců má vztah ke mzdě, potvrzují a doplňují vysvětlení. Z jejich empirických výzkumů se ukázalo, že aby zaměstnanci měli výborný vztah k podniku a ovlivňovali pozitivně vnímání jeho značky zákazníky, musí se pohybovat v relaci příjmů nad 40 tisíc korun měsíčně (bez rozlišení odvětví). Vztah k podniku výrazně ovlivňuje, zda práce zaměstnance baví, toto však platí zase v závislosti na mzdě (nad 20 tis. Kč měsíčně). Při mzdě nižší než 20 tis. Kč si zaměstnanci na svém zaměstnavateli nejvíce cení úroveň komunikace a zacházení s nimi. Vztahy mezi zaměstnanci, zákazníky a firmou se zabývá např. také poradenská firma EPSI, která využívá svůj kauzální model těchto vztahů a hodnotí jejich úroveň v podniku prostřednictvím EPSI ratingu (Extended Performance Satisfaction Index). Přístup EPSI se zaměřuje na „kauzální analýzu příčinností odvozenou od strukturálního modelu vypracovaných z důkladné empirické studie za účelem určení číselných vztahů.“ (http://www.epsi-czechrepublic.org). Kauzální řetězec zaměstnanci – zákazníci – zisk byl implementován již v roce 1998 (Rucci A. J.; Kirn S. P.; Quinn R. T., 1998) v obchodní firmě Sears. Výše řečení autoři dospěli k následující specifikaci kauzálního vztahu: jestliže se zvýší spokojenost zaměstnanců o pět jednotek, povede to ke zvýšení spokojenosti zákazníků o 1,3 jednotky, v důsledku čehož dojde ke 0,5 procentnímu zvýšení příjmů firmy. Dále zjistili, že vyšší finanční výkonnost přichází až po půlročním zpoždění od zvýšení spokojenosti zaměstnanců.
Manažerský simulátor Navázali jsme na výše uvedené studie, které zdůrazňují, že snaha sladit zájmy všech zainteresovaných skupin je společnou charakteristikou „milovaných firem“ a pokusili jsme se zkonstruovat a otestovat nástroj pro vědecké experimentování ohledně tohoto slaďování. V rámci grantového projektu GAČR 402/09/0173 jsme vytvořili manažerský simulátor pro podporu strategického rozhodování při řízení podniku. Tento metodický nástroj s pracovním názvem „Simulátor spokojenosti stakeholders“ je nyní využíván při výuce studentů na kursu Dynamický Balanced Scorecard (3PE423) na Vysoké škole ekonomické v Praze. Studenti si prostřednictvím něj mohou uvědomit, že důležitým atributem podnikové strategie je kompromis mezi zájmy stakeholders. Zároveň je kontinuálním procesem testování modelu při výuce budoucích manažerů prováděna jeho validace. Na základě experimentování studentů se simulátorem vznikl podnět pro sepsání závěrů, které z toho vyplynuly.
Simulátor, který je nástrojem pro výuku, ale také pro náš vědecký výzkum, nabízí komplexní pohled na vzájemné souvislosti zájmů členů podnikové koalice a propojuje cíle vlastníků, zaměstnanců a zákazníků. Jsou provázány finanční data (ekonomický zisk) s vybranými „měkkými“ faktory (spokojenost zaměstnanců, spokojenost zákazníků), je respektováno zpoždění působení akcí učiněných uživatelem simulátoru (např. změna mzdy) a je možné pozorovat dlouhodobé účinky (následky) rozhodnutí v horizontu pěti let. Konstrukce simulátoru je koncipována se snahou o co největší jednoduchost a transparentnost a současně vyjádření nejpodstatnějších rysů chování podniku. „Karikatura podniku“ je namodelována tak, aby míra zjednodušení nezastínila podstatu fungování podnikového systému. Podrobnější pojednání o její podobě je obsaženo v Neumaier, Neumaierová (2010, 2011). Pro tvorbu modelu, který je základem simulátoru, je využit přístup systémové dynamiky. Formou pro vyjádření obsahu modelu je Powersim. Hlavními hybateli simulátoru jsou cena produktu (cihelné jednotky), mzda zaměstnanců, seberealizace zaměstnanců (ve smyslu přístupu a komunikace firmy se zaměstnanci) a tzv. technické veličiny, které jsou vyjádřením faktorů zlepšujících vlastnosti výrobku (jeho kvalitu). Uživatel simulátoru může experimentovat se vztahem těchto čtyř exogenních proměnných (nejsou generovány modelem, nýbrž jsou zadávány uživatelem modelu) a spokojeností vlastníka, která je vyjádřena tokem ekonomického zisku v průběhu simulovaného období.
Experimentování se simulátorem a jeho výsledky Studenti, kteří vytvořili „podnikové týmy“, dostali přidělenou aplikaci simulátoru pro malou regionální cihelnu a měli za úkol při práci se svým modelovým podnikem sledovat cíle ve dvou odlišných zadáních. První zadání Při prvním zadání měli studenti za úkol sledovat dva cíle: 1. dosáhnout jeho co největší finanční výkonnost, tzn. snažit se o co největší spokojenost vlastníka, která je reprezentovaná tokem ekonomických zisků v čase, 2. splnit podmínku, že v průběhu modelovaného období pěti let nesmí být zaměstnanci a zákazníci trvale nespokojeni. Studentské „podnikové týmy“ se vždy s chutí pustí do experimentování s nastavováním proměnných a většinou předpokládají exponenciální vývoj v důsledku působení kruhové kauzality spokojeností stakeholders (spokojení zaměstnanci zvýší spokojenost zákazníků a spokojení zákazníci zvýší spokojenost vlastníků). Časem však zjišťují, že vzhledem k existenci dalších proměnných, do kterých se spokojenosti projektují, není jednoduché udržet spokojenosti všech stakeholders v kladných hodnotách. Řešením vztahu vlastník podniku versus zákazníci a zaměstnanci se jeví hledání rozumného kompromisu, kdy se střídají období spokojenosti jednotlivých stakeholders. Koncentrovaně je tento archetyp chování vyjádřen lidovou moudrostí „každý chvilku tahá pilku“. Je důležité si uvědomit, že o setrvání koalice rozhoduje celkové skóre jednotlivých spokojeností v průběhu simulovaného období. Výše řečené platí za předpokladu takové vyjednávací pozice jednotlivých stakeholders, kdy není předpokládán monopol nebo otrocká práce. Tímto předpokladem je vyloučena nerovnováha koalice stakeholders v důsledku jejich odlišné vyjednávací síly.
Podnik je v rovnováze, tzn. je stabilní a nehrozí mu rozpad koalice, pouze pokud hodnota spokojenosti všech stakeholders nepodkročí určitou minimální únosnou mez. Co je však hodnotami těchto mezí? Jakou důležitost mají zájmy jednotlivých stakeholders při posuzování podnikové koalice? To jsou otázky, které vyvstaly při snaze o spravedlivé bodové hodnocení výsledků studentských experimentů se simulátorem. Nastala obtíž při hodnocení, které výsledky považovat za lepší. Výsledky se lišily velikostí spokojenosti vlastníka (součtem dosažených ekonomických zisků za celé simulované období) a velikostí spokojenosti zaměstnanců a zákazníků (počtem dnů z celého simulovaného období, ve kterých byla jejich spokojenost kladná). V některých případech byli po většinu období spokojeni zákazníci, jindy dominoval počet dnů spokojenosti zaměstnanců a někdy byla situace zhruba vyrovnaná. Navíc se scénáře lišily „hloubkou“ spokojenosti a nespokojenosti zaměstnanců a zákazníků. Někdy bylo rozpětí kolísání výrazné, v jiných případech se pohybovalo v úzkém rozpětí okolo nuly. Vzhledem k zadání, které samozřejmě nebylo možné zpětně měnit, vyhrály ty týmy, které dosáhly největší spokojenosti vlastníka za podmínky, že spokojenost zaměstnanců a zákazníků byla alespoň jednou v simulovaném období kladná. Vítězný scénář ukazují obrázky 1 a 2. Vítězná strategie je charakteristická tím, že téměř polovinu simulovaného období se vůbec nedostali do stavu spokojenosti ani zaměstnanci, ani zákazníci (viz obr. 2). Z obrázku 1 je patrné, že mzdy nedosahovaly ani minimální úrovně odvětví, tzn. šetřilo se na zaměstnancích (zvyšoval se v důsledku toho zisk) a ceny byly (po úvodním vstupu na trh) nad cenami substitutu (v důsledku čehož rostly výnosy, ale díky zvyšování stavu skladu hotových výrobků). Po té si studenti zřejmě uvědomili, že kapacita skladu není neomezená a spokojenost vlastníka vzniklá tímto způsobem není udržitelná. Upravili cenovou a mzdovou politiku, čímž dosáhli spokojenosti zaměstnanců a zákazníků, ale spokojenost vlastníka neudrželi, protože si neuvědomili, že vzhledem k neuspokojené poptávce měli realizovat vyšší ceny (se zohledněním sezónního kolísání). Hlavním přínosem práce se simulátorem bylo, že si studenti uvědomili provázanost jednotlivých rozhodnutí, ovlivňujících zájmy jednotlivých stakeholders (cenová politika, parametry výrobku, mzdová politika, atd.). Nevýhodou tohoto zadání však bylo, že studenti se snažili sledovat prioritně spokojenost vlastníků, resp. neměli zájem udržovat spokojenost zaměstnanců a zákazníků v kladných hodnotách v celém časovém horizontu simulovaného období.
Obr. 1: Ukázka výstupů simulátoru – cenová a mzdová politika
Zdroj: experimentování studentů kursu 3PE423 (Kudláčková, Mitrega, Vojtek)
Obr. 2: Ukázka výstupů simulátoru – spokojenosti stakeholders
Zdroj: experimentování studentů kursu 3PE423 (Kudláčková, Mitrega, Vojtek)
Druhé zadání Příští zadání jsme se rozhodli, na základě zkušeností popsaných výše, pozměnit. Za nejlepší výsledek byl považován ten, kdy byla maximální spokojenost vlastníka doprovázena maximálním počtem dnů spokojených zaměstnanců a zákazníků. Studenti tedy museli tentokrát sledovat tři cíle: 1. dosáhnout co největší finanční výkonnost podniku, tzn. snažit se o co největší spokojenost vlastníka, reprezentovanou tokem ekonomických zisků v čase, 2. dosáhnout co nejdelšího období, kdy budou vykazovat spokojenost zaměstnanci, 3. dosáhnout co nejdelšího období, kdy budou vykazovat spokojenost zákazníci. Výsledky vítězného týmu ukazují obrázky 3 a 4. Je z nich patrné následující:
Obrázek 3 ukazuje, že ve vztahu k zákazníkům mají ceny snižující se trend s tím, že se kombinují vyšší ceny, než je cena substitutu v obdobích zvýšené poptávky (v důsledku sezónních výkyvů) s nižšími cenami, než je cena substitutu v obdobích nižší poptávky (a nutnosti vyprázdnit sklad). Důsledkem této cenové politiky je neustálé střídání období spokojenosti a nespokojenosti zákazníků (viz obr. 4). U této komodity (cihly) mají na rozdíl od složitějších výrobků (např. auta) zákazníci krátkou paměť, protože zákaznický vztah s firmou končí nákupem výrobku (neexistuje např. servis) a opakování nákupu (potřeba cihel pro další stavbu) od stejného zákazníka je v delším časovém období.
Ve vztahu k zaměstnancům byly zvoleny benefity ve formě střídání nadprůměrné a s konkurencí srovnatelné možnosti seberealizace v kombinaci s konstantně nastavenou
oborově podprůměrnou mzdou (viz obr. 3). Výsledek nepotvrzuje předpoklad vysoké závislosti spokojenosti zaměstnanců na výši mzdy. Vysvětlení je možné hledat ve specifiku odvětví výroby cihel, neboť vstupy do modelu odpovídají agregovaným hodnotám odvětví. V odvětví pravděpodobně většina zaměstnanců nepotřebuje vysokou kvalifikaci a je možno i při případné vysoké fluktuaci zaměstnanců udržet dostatečnou kvalitu produkce.
Pro vlastníka to znamená, že průměrná cena se drží nad průměrnou cenou substitutu, což zvyšuje tržby a současně snižuje prodej v kusech. Z obrázku 3 je patrné, že cenová politika byla vedena snahou o srovnání poptávky a výrobní kapacity, což se vítěznému týmu podařilo a tímto způsobem byly dosaženy maximální tržby. Ve vztahu k zaměstnancům se snažili podporovat jejich spokojenost nemzdovým způsobem, což znamená pouze vyšší úsilí managementu, ale podniku to nezvyšuje náklady. V konečném důsledku vedl strategický scénář s výše uvedenou cenovou a mzdovou politikou k velmi vysoké kladné čisté současné hodnotě a tím vysoké spokojenosti vlastníků. Výhodou tohoto zadání bylo, že studenti od počátku sledovali spokojenost všech tří stakeholders. Ukázalo se, že při této strategii bylo dosaženo mnohem vyšší spokojenosti vlastníků oproti původnímu zadání. Je to v souladu s profilem všemi stakeholders „milované firmy“. Potvrzuje to závěr, že i když jsme předpokládali, že provedeme vícekriteriální hodnocení, postačí hodnocení pouze podle výše spokojenosti vlastníka. Zvyšování spokojenosti zaměstnanců a zákazníků je pouze cestou ke zvyšování spokojeností vlastníků. Není to důvod pro vícekriteriální hodnocení. Pokud budou zaměstnanci nebo zákazníci velmi nespokojeni, koalice se rozpadne a spokojenost vlastníka půjde do ztracena. Obr. 3: Ukázka výstupů simulátoru – cenová a mzdová politika
Zdroj: experimentování studentů kursu 3PE423 (Dolejš, Lajčiak, Oleinikova)
Obr. 4: Ukázka výstupů simulátoru – spokojenosti stakeholders
Zdroj: experimentování studentů kursu 3PE423 (Dolejš, Lajčiak, Oleinikova)
Závěr Největší výkonnost má podnik, kde jsou všichni stakeholders spokojení. Tuto tezi jsme si chtěli ověřit na modelu. Udělali jsme model s jednoduchými pravidly, na kterém jsme společně se studenty ověřovali vzájemné závislosti spokojeností stakeholders. Manažerský simulátor se ukázal užitečným nástrojem pro zkoumání cílů, které jsme si předsevzali: 1. nalezení situace, kdy se podnik nachází ve stabilním stavu ve smyslu pevnosti podnikové koalice stakeholders (při zaměření na vztah vlastníků, zaměstnanců a zákazníků). Je to podmínka nutná pro zachování budoucí existence podniku. 2.
nalezení podnikové strategie (archetypu chování podniku) vedoucí k co nejvyšší dlouhodobě udržitelné finanční výkonnosti podniku.
Práce se simulátorem se ukázala jako dobrá inovace výuky, kdy studenti se učí komplexnímu pohledu na podnik a současně se účastní na výzkumu. Takováto forma výuky studenty baví a jde v duchu Komenského „škola hrou“. V souvislosti s tím, že simulátor propojuje finanční a nefinanční veličiny, se nabízí otázka, zda může zkoumání a analýza jejich vazeb odpovědět na otázku vah zájmů jednotlivých stakeholders. Podnikový systém se nemůže obejít ani bez jednoho z prvků, které ho tvoří.
Těmito prvky jsou jednotliví stakeholders. Není proto možné tvořit jakýkoli žebříček důležitosti stakeholders. Bez kohokoli z nich by podnik nemohl fungovat. Pro posuzování pevnosti podnikové koalice je vhodné zabývat se měřením jejich spokojenosti. Podniky, kde jsou spokojeni všichni stakeholders, jsou nazývány jako milované a vykazují vysokou konkurenceschopnost. Spojenost vlastníků je dána tokem ekonomických zisků v čase. V ekonomickém zisku se porovnává rentabilita a riziko. Spokojenost zaměstnanců a zákazníků by měly být nastaveny tak, aby přispívaly ke snížení rizika a ke zvýšení rentability. Představený manažerský simulátor je jedním z možných nástrojů, jak toto nastavení nalézt. Hledáme optimální spokojenost zaměstnanců a zákazníků z hlediska vlastníka, tj. takové hodnoty spokojeností, které přispívají ke zvýšení spokojenosti vlastníka. Na obě spokojenosti (zákaznickou a zaměstnaneckou) je možno se dívat jako například na ukazatel Vlastní kapitál/Aktiva, který, když je vysoký, snižuje rentabilitu vlastního kapitálu a současně snižuje riziko plynoucí z kapitálové struktury (za podmínky určité podnikové výkonnosti). Je patrné, že hledání optimální kapitálové struktury je principiálně obdobným zadáním.
Literatura [1] Kotler, P.; Caslione J. A. (2009) Chaotika. Brno: Computer Press, ISBN 978-80-2512599-1. [2] Neumaier, I; Neumaierová, I. (2011): Řízení spokojenosti stakeholders. Journal of Competitiveness 2011, č. 1, str. 25 – 37. ISSN 1804-171X (www.cjournal.cz) [3] Neumaier, I.; Neumaierová, I.(2011): Manažerský simulátor Řízení spokojenosti stakeholders. Praha, Oeconomica 2011. 67 s., ISBN 978-80-245-1743-8. [4] Neumaier, I.; Neumaierová, I. (2010): Simulace střetu zájmů stakeholders. Bratislava 20. 5. 2010. In: Sborník z mezinárodní vědecké konference „Podnikanie a konkurencieschopnosť firiem 2010. Bratislava: Ekonomická univerzita, Fakulta podnikového manažmentu, 2010. 5 str. ISBN 978-80-225-2978-5 (CD). [5] Neumaier, I.; Neumaierová, I. (2010): Simulation eines Interessenkonflikts von stakeholders. Leipzig 24. 6. 2010. Prezentace na vědeckém workshopu DGSD (Deutsche Gesellschaft für System Dynamics e. V.). [6] Rucci A. J.; Kirn S. P.; Quinn R. T. (1998): The employee – Customer - Profit Chain at Sears. Harvard Business Review, 1998, I/II. (s. 83 – 97). [7] Finanční analýza podnikové sféry se zaměřením na konkurenceschopnost sledovaných odvětví za 1. pololetí 2011. http://www.mpo.cz/cz/ministr-a-ministerstvo/analytickematerialy/ [8] Když marketing a HR táhnou za jeden provaz. http://www.data-servis.eu [9] Model EPSI. http://www.epsi-czechrepublic.org
