Masarykova univerzita. Outsourcing jako nástroj zvyšování konkurenceschopnosti podniku

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta

Studijní obor: Management

Outsourcing jako nástroj zvyšování konkurenceschopnosti podniku

Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Autor:

Ing. Eva Kubátová

Jiří Smutný

Brno, květen 2007


Jméno a příjmení autora:

Jiří Smutný

Název bakalářské práce:


Název v angličtině:

Outsourcing as an instrument increasing the competitivness of the company

Katedra:

podnikové hospodářství

Vedoucí bakalářské práce:

ing. Eva Kubátová

Rok obhajoby:

2007

Anotace

Předmětem

bakalářské

práce

s názvem

„Outsourcing

jako

nástroj

zvyšování

konkurenceschopnosti podniku“ je analýza dopadu outsourcingu určité oblasti na konkurenceschopnost podniku. Úvodní část práce je zaměřena na vymezení pojmu outsourcing, na důvody, které vedou podniky k jeho využívání a také na výhody a nevýhody použití vytěsnění některých podnikových činností. Prostřední část je zaměřena na navržení outsourcingového procesu vedení účetnictví v konkrétní firmě a porovnání nákladů činnosti prováděné interně nebo externím dodavatelem. V závěrečné části jsou shrnuty poznatky z první a druhé části a je zde formulován závěr.

Annotation

Object of this bachelor thesis is the analysis of impact of outsourcing of certain processes on a competitive advantage of a particular company. The first part of the thesis focuses on definition of terms and on motives that lead companies to outsource certain processes as well as on pros and cons of using outsourcing. The middle part leads to a proposal of outsourcing of a particular process – accounting – in a particular company, including cost analysis and comparison of the process being realized internally or alternatively by external supplier. Final part summarizes knowledge from previous parts and brings conclusions.

Klíčová slova Outsourcing, konkurenceschopnost, primární procesy, podpůrné procesy, make or buy


Keywords Outsourcing, competitivness, primary processes, supporting processes, make or buy


Prohlášení Prohlašuji,

že

jsem

bakalářskou

práci

Outsourcing

jako

nástroj

zvyšování

konkurenceschopnosti podniku napsal samostatně pod vedením ing. Evy Kubátové a uvedl v seznamu literatury veškeré použité literární a odborné zdroje.

V Brně dne 18.5.2007 vlastnoruční podpis autora


Poděkování Rád bych na tomto místě poděkoval ing. Evě Kubátové za cenné připomínky, trpělivost a ochotu při vedení této bakalářské práce. Dále bych chtěl poděkovat vedení společnosti ORGREZ, a.s., která mi poskytla informace, které přispěly ke vzniku této bakalářské práce.


Obsah Úvod

8

1. Outsourcing obecně

10

1.1. Vývoj outsourcingu ve světě

10

1.2. Historie outsourcingu

10

1.3. Činnosti zajišťované externě

11

2. Důvody pro outsourcing

12

2.1. Oblasti důvodů pro outsourcing

12

2.2. 10 důvodů pro outsourcing podle The Outsourcing institute

13

2.2.1. Strategické důvody

13

2.2.2. Taktické důvody

15

3. Teorie „make or buy“

17

3.1. Výhody a nevýhody outsourcingu

17

3.2. Výhody a nevýhody interního obhospodařování

18

4. Konkurenční výhoda a hodnotový řetězec

19

4.1. Konkurenční výhoda

19

4.2. Hodnotový řetězec

20

5. Aplikace outsourcingu v praxi

21

5.1. Představení společnosti

21

5.2. Současný stav v oblasti outsourcingu v podniku

21

5.2.1. Důvody pro outsourcing

22

5.2.2. Činnosti ekonomického útvaru

22

6. Rozhodující ukazatele vedení společnosti pro outsourcing 6.1. Celkové provozní náklady společnosti 6.1.1. Vývoj mezd ve společnosti ORGREZ, a.s.

24 24 26

6.2. Náklady spojené s insourcingem

27

6.3. Výše investic

28

7. Náklady na outsourcing

31

7.1. Udržení znalostí na světové úrovni

31

7.2. Únik interních informací

31

7.3. Rizika krachu dodavatele

32

8. Porovnání outsourcingu a interního obhospodařování ekonomické agendy

33

Závěr

37

Seznam grafů

39


Seznam tabulek

39

Seznam použité literatury

40


Úvod V současné době, kdy se globalizace v podnikové sféře projevuje stále častěji a intenzivněji, hledají nejenom české podniky cesty jak se stát konkurenceschopnými nejen na lokálním trhu, ale i na trzích celosvětových. Česká republika se mezi zhruba padesáti sledovanými zeměmi řadí zhruba na třicáté místo v konkurenceschopnosti. Dosažení a udržení si konkurenční výhody je dnes primární snahou mnoha managerů, kteří si uvědomují, že jediná cesta, jak přežít v tvrdém konkurenčním boji, je dosažení dlouhodobé konkurenční výhody.

Konkurenční výhody může podnik dosáhnou tak, že odběratelům (zákazníkům) nabídne stejné služby či výrobky srovnatelné s konkurencí levněji nebo nabídne nové služby či výrobky konkurencí nenabízené, které však zákazníkům vynahradí vyšší cenu nutnou pro jejich pořízení.

Jednou z možností dosažení konkurenční výhody v oblasti nákladů je outsourcing. Tradiční způsob podnikání, kdy podnik sám obhospodařuje veškeré oblasti, není již zcela vyhovující. Dnešní konkurenční prostředí nutí podniky ke stále vyšší specializaci, která vyžaduje zapojení veškerého dostupného kapitálu. Díky tomu, že podnik vedle své hlavní činnosti obhospodařuje ještě vedlejší činnosti, nemůže poskytnout veškeré zdroje na hlavní činnost a tím snižuje svou vlastní konkurenceschopnost. Organizace, které se zaměří pouze na svou hlavní činnost a ostatní činnosti pořizují externě, mají daleko lepší výchozí pozici na konkurenčním trhu.

Cílem mé bakalářské práce je zjištění současného stavu outsourcingu ve společnosti ORGREZ, a.s., jeho vyhodnocení a doporučení pro rozhodnutí o budoucím způsobu obhospodařování a vliv outsourcingu na konkurenceschopnost podniku v oblasti nákladů. V praktické části se věnuji společnosti, která využívá outsourcing v oblasti ekonomické agendy a stojí před rozhodnutím, zda v outsourcingu ekonomické oblasti pokračovat či tuto spolupráci ukončit a spravovat tuto oblast interními silami.

V bakalářské práci ověřuji hypotézu, že zavedení outsourcingu ekonomické agendy ve společnosti ORGREZ, a.s. minimalizuje náklady a tím přináší podniku konkurenční výhodu.

8


V teoretické části se věnuji pojmu outsourcing obecně, důvodům pro jeho zavedení v podniku a výhodám či nevýhodám zavedení outsourcingu. Dále se věnuji obecně konkurenční výhodě a způsobům jejího dosažení a hodnotovému řetězci.

V aplikační části se zaměřuji na společnost, která v roce 1998 využila služeb externího dodavatele pro oblast ekonomické agendy a v letošním roce tato smlouva končí. Společnost stojí před rozhodnutím, zda smlouvu prodloužit či ukončit spolupráci a obhospodařovat tuto oblast interně.

V závěru se pak vyjadřuji ke své hypotéze, že zavedení outsourcingu ekonomické agendy ve společnosti ORGREZ, a.s. minimalizuje náklady a tím přináší podniku konkurenční výhodu.

Pro vypracování této bakalářské práce jsem použil studium literatury, rozhovory s podnikovým managementem, rozbor podnikových dokumentů a analýzu nákladů.

9


1. Outsourcing obecně Slovo outsourcing pochází z americké obchodní angličtiny. Pro toto slovo se nenašel vhodný český ekvivalent a proto se i v češtině používá slovo outsourcing. Pro výraz „to outsource“ se používají výrazy „vytěsnit“ nebo „odsunout“. Někteří autoři, kteří se problematikou outsourcingu zabývají, také někdy pro slovo outsourcing používají opis „využívání externích služeb“.

Outsourcingem je označován stav, kdy podniky nakupují zdroje od jiných subjektů, i když by mohly tyto zdroje obhospodařovat vlastními zdroji. „Outsourcingem je označován stav, činnost k tomuto stavu vedoucí a také permanentní činnost, která tento stav udržuje“.

1

Opačný stav, kdy společnost obhospodařuje tyto činnosti v rámci podniku se označuje jako insourcing.

1.1. Historie outsourcingu Historie outsourcingu počíná již dělbou práce. V moderním pojetí se začíná historie outsourcingu psát v šedesátých letech dvacátého století. Obecně se za zlom v tomto odvětví považuje využití outsourcingu firmou Kodak na přelomu osmdesátých a devadesátých let dvacátého století. Tehdy firma Kodak využila outsourcingu v oblasti informačních systémů. Outsourcing vznikl v USA a postupně se rozšířil do Asie a do Evropy.

1.2. Situace v ČR Ani v České republice není již dnes outsourcing ničím novým. Mnoho společností již dnes využívá externích dodavatelů v oblastech, které by mohly být jinak zajišťovány vlastními silami. Nejčastěji je outsourcing využíván při správě nemovitostí, při poskytování stravovacích služeb v podnicích či v administrativě jako je vedení účetnictví a personální agendy.2 1

BRUCKNER, T., VOŘÍŠEK, J. Outsourcing informačních systémů. 1. vyd. Praha : Ekopress, 1998. 119 s.

ISBN 80-86119-07-6 2

VYSKOČIL, V.K., ŠTROUP, O. Podpůrné procesy a snižování režijních nákladů : facility management. Praha

: Professional Publishing, 2003. 288 s. ISBN 80-86419-45-2.

10


1.3. Činnosti zajišťované externě Každý podnik by se měl primárně zaměřit na své hlavní činnosti tzv. core business. Veškeré ostatní oblasti činnosti, které nejsou hlavní činností podniku spadají do oblasti vedlejších činností. A právě činnosti z této oblasti jsou nejčastěji předmětem outsourcingu. Přenesením některé z těchto činností na externího dodavatele se tak přesouvá nejen samotná činnost, ale také odpovědnost za kvalitu. Na druhé straně tím podnik, který tuto činnost vytěsnil, přijímá určitá rizika spojená s využitím externích služeb. Mezi nejčastější činnosti odsunuté z podniku patří v USA

mzdy a personalistika, správa závazků a fakturace a správa

zaměstnaneckých výhod, zatímco v Evropě to jsou IT, daňové záležitosti, mzdová agenda, fakturace a závazky. 3

3

http://www.kurzy.cz/zpravy/d.asp?MessageID=106340

11


2. Důvody pro outsourcing Jedním ze základních předpokladů pro to, aby bylo vytěsnění úspěšné, je přesné stanovení cílů, kterých má být tímto rozhodnutím dosaženo. Outsourcingem se tak podniky snaží dosáhnout stanovených cílů v oblasti konkurenční, věcné, finanční a organizační.4

2.1. Oblasti důvodů pro outsourcing Z logiky věci vyplývají čtyři základní oblasti důvodů pro outsourcing, které se mnohdy v jednotlivých případech prolínají. Těmito oblastmi jsou: •

oblast konkurenční

•

oblast věcná

•

oblast finanční

•

oblast organizační

Oblast konkurenční Tyto důvody patří do strategické oblasti podniku, neboť získání konkurenční výhody je cíl orientovaný do budoucnosti. Nejsou zde hodnoceny krátkodobé číselně prokazatelné přínosy.

Oblast věcná Tyto důvody se týkají většinou zdokonalení hlavní činnosti podniku. Zde outsourcing zajišťuje přístup ke zdrojům, které jsou potřebné pro rozvoj hlavní podnikové činnosti.

Oblast finanční Finanční důvody jsou snižování nákladů a zvyšování výnosů. Tyto důvody se nedoporučují jako hlavní cíl zavedení outsourcingu. Jsou doprovodným jevem ostatních cílů a finanční hledisko je jedním z nejdůležitějších hodnotících faktorů úspěšnosti zavedení vytěsnění.

4


ISBN 80-86119-07-6

12


Oblast organizační V poslední době je patrná snaha v podnicích o zploštění organizační struktury, která souvisí se stále větší specializací podniků. Díky outsourcingu lze zjednodušit manažerskou práci a tím umožnit lepší soustředění manažerů na hlavní činnosti podniku.

2.2 10 důvodů pro outsourcing podle The Outsourcing Institute Tato společnost zabývající se outsourcingem ve Spojených státech amerických na základě studií definovala deset nejčastějších podnikových důvodů pro outsourcing. Prvních pět důvodů je strategických a dalších pět důvodů je taktických.5 Tyto důvody jsou: •

soustředění se na hlavní činnost podniku

•

přístup k možnostem a schopnostem na světové úrovni

•

rozšíření přínosů restrukturalizace

•

sdílení rizik

•

uvolnění zdrojů pro jiné účely

•

uvolnění kapitálových prostředků

•

přísun peněz

•

snížení operativních nákladů

•

zdroje nejsou dostupné interně

•

některé činnosti jsou těžko ovladatelné nebo zcela mimo kontrolu

2.2.1. Strategické důvody pro outsourcing Mezi strategické důvody podle výzkumů The Outsourcing Institute manažeři zařadily tyto důvody:

5

•

soustředění se na hlavní činnost podniku

•

přístup k možnostem a schopnostem na světové úrovni

•

rozšíření přínosů restrukturalizace

•

sdílení rizik

•

uvolnění zdrojů pro jiné účely


ISBN 80-86119-07-6

13


Soustředění se na hlavní činnost podniku Jedná se o vytěsnění vedlejších procesů mimo podnik tak, aby se management mohl plně soustředit na svou hlavní činnost. Nejedná se o žádnou specializaci výroby, ale vytěsnění vedlejších procesů, které přesunou na obchodního partnera. Mnohdy právě v těchto procesech management narazí na problémy spojené se správným fungováním těchto procesů. Jejich vytěsněním se uvolní prostor pro management a jeho plné soustředění se na tzv. core business.

Přístup k možnostem a schopnostem na světové úrovni Právě díky outsourcingu se podniky dostávají k technologiím a možnostem na světové úrovni. Díky vytěsnění některé z funkčních oblastí se podnik nejen zbaví nákladů spojených s dosažením světové úrovně, ale také tím umožní lidem, kteří přejdou z tohoto podniku k poskytovateli, lepší kariérní příležitosti. Navíc sami poskytovatelé díky zkušenostem dokáží nabídnout lepší metodiku a řešení konkrétních případů.

Rozšíření přínosů restrukturalizace podnikových procesů Právě při restrukturalizaci podnikových procesů velmi často dochází k využívání outsourcingu. Díky jeho využití je téměř okamžitě dosaženo požadovaného stavu ve vytěsněné funkční oblasti, kterého mělo být dosaženo po restrukturalizaci. Využitím outsourcingu se navíc otevírá prostor pro managery, aby se mohli věnovat restrukturalizaci jiných funkčních oblastí, které přímo souvisí s hlavní činností podniku.

Sdílení rizik S každou investicí či činností v podniku jsou spojena určitá rizika. Díky vytěsnění však tyto rizika částečně přechází na poskytovatele externích služeb, který je dále rozkládá mezi všechny podniky, kterým své služby poskytuje. Vytěsněním se tak podnik stává flexibilnějším a lépe se přizpůsobuje požadavkům trhu a podmínkám na trhu. Na druhé straně však outsourcing přináší nová rizika s ním spojená.

Uvolnění zdrojů pro jiné účely Každý podnik se snaží o co nejefektivnější využití dostupných zdrojů. Tím, že podnik využije outsourcing, může takto uvolněné zdroje, zejména pak zdroje lidské, přesunout do jiných funkčních oblastí a tím posílit hlavní činnost podniku. Ve většině případů jsou tito lidé, dříve zaměření na interní činnosti, převedeni na činnosti, které jsou orientované externě, tedy 14


orientované na zákazníka.

2.2.2. Taktické důvody pro outsourcing Mezi taktické důvody podle výzkumů The Outsourcing Institute manažeři zařadili tyto důvody: •

uvolnění kapitálových prostředků

•

přísun peněz

•

snížení operativních nákladů

•

zdroje nejsou dostupné interně

•

některé činnosti jsou těžko zvladatelné nebo zcela mino kontrolu

Uvolnění kapitálových prostředků Každá investice podniku musí mít určitou návratnost, a proto jsou velmi těžko obhajitelné investice do vedlejších funkčních procesů. Tím, že podnik využije možnosti outsourcingu v těchto oblastech, nesnižuje tím výši disponibilního kapitálu, protože má díky smluvnímu vztahu s externím dodavatelem služeb tyto zdroje vždy dostupné pouze při vynaložení operačních výdajů.

Přísun peněz Při odsunutí určité funkční oblasti často dochází k tomu, že poskytovatel odkupuje za určitou cenu i aktiva nutná k poskytování služeb vytěsněné funkční oblasti. Tím dochází k přílivu peněz do podniku, čímž se zvyšuje disponibilní kapitál, který může být investován do hlavní činnosti podniku.

Snížení operativních nákladů Jak již bylo řešeno výše, snížení nákladů je jedním z hlavních taktických důvodů pro využití outsourcingu. Díky tomu, že podnik obhospodařuje veškeré zdroje vlastními silami, vynakládá vyšší náklady, které jsou pak v ceně výrobku či služby přeneseny na zákazníka. Externí poskytovatel dané služby může dosahovat tzv. úspor z rozsahu a tím se snižují i náklady pro podnik, který tyto služby vytěsnil.

Při využití outsourcingu je však nutné mít na zřeteli, že sice klesají operativní náklady, tedy 15


že se zlevňuje výroba, ale také mohou vzniknou tzv. transakční náklady. Transakční náklady nebo náklady transakce jsou takové náklady, které vznikají při přechodu na poskytování služeb externím dodavatelem. Mezi transakční náklady řadíme především: •

náklady spojené s uzavřením kontraktu

•

náklady na komunikaci mezi podnikem a poskytovatelem

•

náklady na odbornou pomoc spojenou např. s výběrem dodavatele

Někdy mohou transakční náklady dosahovat vysokých čísel a tak i přes pokles operačních nákladů může být využití outsourcingu pro podnik nevýhodné. Outsourcing je pro podnik z pohledu nákladů výhodný, jestliže úspora operativních nákladů je vyšší než transakční náklady.

Zdroje nejsou dostupné interně V případě, že z určitých důvodů podnik nedisponuje požadovanými zdroji uvnitř podniku, je outsourcing jednou z alternativ, jak tento problém vyřešit. Jedná se zejména o případy, kdy podnik expanduje do zahraničí a potřebné zdroje nejsou k dispozici. Pak je výhodnější pro podnik využití outsourcingu než budování celé funkční oblasti od základů.

Některé činnosti jsou těžko zvladatelné nebo zcela mimo kontrolu V případě, že určitá činnost v podniku je managementem těžko zvladatelná, měl by nejdříve zjistit příčiny tohoto stavu. Je to z toho důvodu, že pokud by podnik využil na takovouto oblast outsourcing, měl by pak zřejmě i problémy s komunikací s externím poskytovatelem těchto služeb.

16


3. Teorie „make or buy“ Téměř každý manažer již někdy stál před rozhodnutím, zda dané zdroje obhospodařovat z interních zdrojů či je nakupovat od dodavatelů a využít outsourcing. Obě tyto varianty mají své výhody a nevýhody. Při rozhodování o vytěsnění některé z oblastí je vždy třeba přesně znát primární a podpůrné činnosti v podniku a podle nich pak rozhodovat o outsourcingu či obhospodařování ve vlastní režii. Není vhodné outsourcovat činnosti, které spadají do hlavní činnosti podniku. V případě, že se podnik rozhodne využít služeb externího dodavatele, měl by vždy přesně určit a definovat činnosti, které takto vytěsní.

Dalšími faktory, které se podílí na rozhodování o vytěsnění jsou specifičnost nakupovaných statků a jejich frekvence nakupování.6 Při využití outsourcingu nebo změně externího dodavatele služeb vznikají podniku transakční náklady. V případě málo specifických statků s velmi četnou frekvencí nákupů lze dosáhnou minimalizace nákladů využitím outsourcingu. S rostoucí specifičností statků a klesající frekvencí nákupu pak tato výhoda mizí a stává se pro podnik výhodnější obstarávání těchto statků interně. V případě vysoké specifičnosti statků a klesající frekvenci nákupu rostou transakční náklady na tento statek a celkové náklady (výrobní + transakční) jsou při externím zajištění vyšší než při zajištění interními zdroji.

3.1. Výhody a nevýhody outsourcingu Výhody a nevýhody pro podnik podle T. Brucknera a J. Voříška.7

Výhody: •

přístup ke světové úrovni

•

nové technologie bez vedlejších nákladů

•

rychlejší nástup nových technologií

•

odpadá odpovědnost za oblast a za její řízení

•

rozložení nákladů a redukce investic

•

přísun peněz

•

možnost snadnější fúze podniků

6

MLČOCH, L. Institucionální ekonomie. Praha : Univerzita Karlova, 1996. 124 s. ISBN 80-85605-12-0

7


ISBN 80-86119-07-6

17


Nevýhody: •

nízká operabilita

•

nevratnost rozhodnutí

•

vyšší náklady případné změny

•

nutnost řízení vztahu

•

rizika zadavatele (nízká úroveň služeb, krach dodavatele, zastaralá technologie)

•

nekontrolovatelné toky vnitřních informací mimo podnik

•

obtížně kvantifikovatelné přínosy

3.2. Výhody a nevýhody interního obhospodařování Výhody a nevýhody pro podnik podle T. Brucknera a J. Voříška.8

Výhody: •

vysoká operabilita

•

menší riziko úniku informací mimo podnik

Nevýhody:

8

•

obtížné udržení světové úrovně

•

odpovědnost za oblast a její řízení

•

nutnost investic do oblasti

•

riziko stagnace oblasti


ISBN 80-86119-07-6

18


4. Konkurenční výhoda a hodnotový řetězec

4.1 Konkurenční výhoda „Konkurenční výhoda vyrůstá v podstatě z hodnoty, kterou je podnik schopen vytvořit pro své zákazníky. Může mít podobu nižších cen než mají konkurenti za rovnocenné výrobky nebo služby, nebo poskytnutí zvláštních výhod, které více než vynahradí vyšší cenu.“9 Pro rozpoznání a určení konkurenční výhody je důležitý hodnotový řetězec firmy. Konkurenční výhodu je nutné si udržet dlouhodobě, jinak se stane podnik nekonkurenceschopným. Podnik má k dispozici tři strategie pro získání a udržení si konkurenční výhody. První je vůdčí postavení v nízkých nákladech, druhou je diferenciace a třetí je fokus.10

Vůdčí postavení v nákladech Při této strategii se podnik snaží dosáhnout konkurenční výhody tím, že se snaží minimalizovat náklady.

Strategická hodnota této výhody je závislá na její dlouhodobé

udržitelnosti, kdy konkurenční podniky nebudou schopny příčiny této výhody okopírovat nebo napodobit.

Diferenciace Tato strategie spočívá v tom, že se podnik snaží od své konkurence odlišit tím, že poskytuje něco jedinečného, čeho si zákazník cení více než nízké ceny. Podnik získává výhodu oproti konkurenci tím, že ke svému výrobku či službě poskytne zákazníkovi něco navíc, nějakou hodnotu, za kterou je zákazník

ochoten zaplatit vyšší cenu. Dlouhodobá udržitelnost

konkurenční výhody založené na diferenciaci je podmíněna dvěma faktory. Prvním z faktorů je to, že si bude přidanou hodnotu zákazník stále uvědomovat, a druhým faktorem je nenapodobitelnost konkurencí.

Fokus Strategie fokus je založena na výběru úzkého rozsahu konkurence uvnitř odvětví. Podnik se soustředí na úzký segment a snaží se maximálně přizpůsobit tomuto segmentu své výrobky

9

PORTER, M.E. Konkurenční výhoda. Praha : Victoria Publishing, 1993. 626 s. ISBN 80-85605-12-0

10


19


nebo služby. Tato strategie má dvě varianty. První varianta spočívá v tom, že se podnik snaží ve svém segmentu dosáhnou výhodu nejnižších nákladů, a druhá spočívá v tom, že se podnik snaží ve svém segmentu dosáhnou výhody diferenciace.

4.2 Hodnotový řetězec Hodnotový řetězec podle M. E. Portera rozčleňuje podnik do jeho strategicky významných činností.11 Hodnotový řetězec se skládá z hodnototvorných činností, kterými vytváří daný výrobek či službu, a marže. Tyto hodnototvorné činnosti se dále dělí na primární činnosti a podpůrné činnosti.

Primární činnosti podniku jsou takové činnosti, které se významnou měrou podílejí na tvorbě výkonů podniku. Mezi primární činnosti patří: •

řízení vstupních operací

•

výroba a provoz

•

řízení výstupních operací

•

marketing a odbyt

•

servisní služby

Podpůrné procesy v hodnototvorném procesu firmy lze rozdělit do čtyř kategorií. Mezi podpůrné činnosti patří: •

obstaravatelská činnost

•

technologický rozvoj

•

řízení pracovních sil

•

infrastruktura podniku

Ne vždy je však vhodné podpůrné procesy outsourcovat, neboť některé mohou pro podnik být strategické. V případě outsourcingu těchto činností, byť spadají do oblasti podpůrných procesů, se podnik vystavuje mnohým rizikům spojeným s outsourcingem těchto činností.

11


20


5. Aplikace outsourcingu v praxi 5.1. Představení podniku Společnost ORGREZ, a.s. je společností podnikající v oblasti energetiky. Vznikla již v roce 1957 jako součást podniku ČEZ. V roce 1992 prošla privatizací a od tohoto roku podniká jako samostatná právnická osoba. Její činnost je zaměřena na poskytování služeb v oblasti energetiky. Aktivity firmy jsou soustředěny do směrů poradenství, vývoj, diagnostika a měření, engineering a obchodní služby pro energetiku, průmysl a ochranu životního prostředí, audity v oblasti technologické, v ekologii a řízení jakosti a energetické audity.

V současné době má společnost pobočky ve čtyřech městech v ČR, a to v Brně, kde je ředitelství společnosti, dále pak v Praze, Mostě a Ostravě. Společnost má divizionální organizační strukturu, která vyplývá ze zaměření na jednotlivé oblasti působnosti. Počet zaměstnanců podniku se dlouhodobě udržuje kolem 170.

Ve společnosti je nyní využíván outsourcing v ekonomické agendě, kterou zpracovává externí dodavatel. V příštím roce končí platnost současné smlouvy uzavřené v roce 1999 a společnost stojí před rozhodnutím, zda dále využívat služeb tohoto externího dodavatele či převzít ekonomickou agendu do vlastní režie.

5.2. Současný stav v oblasti outsourcingu V současné době jsou externí společností poskytovány společnosti ORGREZ, a.s. služby v ekonomické oblasti dle smlouvy uzavřené v roce 1999. V této smlouvě jsou specifikovány činnosti, které budou společnosti ORGREZ, a.s. poskytovány, jejich rozsah, forma a další detaily. Je zde také stanovena odměna za tyto poskytované služby. Mezi nejdůležitější služby patří vedení účetní a daňové agendy dle platných předpisů, vedení mzdové a personální agendy a controlling.

21


5.2.1. Důvody pro outsourcing V roce 1999 se společnost ORGREZ, a.s. rozhodla pro outsourcing ekonomických služeb v podniku. Mezi důvody, které vedly management společnosti k tomuto rozhodnutí patřily: •

soustředění se na hlavní činnost – firma procházela restrukturalizací a hledaly se činnosti, které lze nakupovat od externích dodavatelů

•

přístup k možnostem a schopnostem na světové úrovni – díky poměrně časté novelizaci zákonů v oblasti daní a účetnictví bylo obtížné udržovat znalosti zaměstnanců na odpovídající úrovni

•

uvolnění kapitálových zdrojů – v době rozhodování o využití externího dodavatele bylo jedním z argumentů i to, že v případě nevyužití možnosti dodávání služeb externím dodavatelem bylo potřeba investovat do ekonomického systému

•

snížení operativních nákladů – v roce 1997 a 1998 procházel celý sektor krizí, která se projevila i na hospodářských výsledcích firmy ORGREZ, a.s.. Firma proto hledala možnosti snížení nákladů

5.2.2. Činnosti ekonomického útvaru Před uzavřením smlouvy s dodavatelem externích služeb v roce 1999 měla společnost ORGREZ, a.s. vlastní ekonomický útvar, který obhospodařoval oblasti, které z větší části byly následně převedeny na externího dodavatele. Ekonomický útvar byl poté redukován v personální oblasti. Část zaměstnanců přešla k externímu dodavateli, část zaměstnanců byla propuštěna a část zaměstnanců zůstala v ekonomickém útvaru.

Tabulka. č. 1 Činnosti ekonomického útvaru Činnosti/Způsob zajištění poskytování ekonomického poradenství zajišťování vedení účetnictví vedení daňových evidencí

interně

externě X X X

evidování a archivování všech smluv z obchodního styku a fakturace

X

zpracování a odevzdávání daňových přiznání a daňových hlášení

X

vedení předepsané evidence dle požadavků finančních úřadů, statistiky a jiné výkaznictví

X

22


vedení evidence zaměstnanců, jejich kvalifikace a plnění kvalifikačních předpokladů zajišťování zpracování mezd a vedení mzdové agendy

X X

zpracování a odevzdávání hlášení v oblasti sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění zpracování a odevzdávání statistických výkazů, jiného výkaznictví a hlášení orgánům státní správy vyplývající ze smluvně vedené evidence evidence dlouhodobého majetku a veškeré změny zajištění financování - úvěry, rozbory, styk s bankami zajišťování provozu pokladen zajišťování fungování vnitrobanky zajišťování výpočtů režií, kalkulací a plánování vykonávání kontrolních činností vztahující se k uvedeným činnostem

23

X

X X X X X X X

X


6. Rozhodující ukazatele vedení podniku pro outsourcing Při rozhovoru s vedením společnosti byly tímto vedením určeny hlavní kritéria, na základě kterých bude rozhodnuto, zda bude smlouva se stávajícím externím dodavatelem prodloužena, či bude ukončena, a podnik bude tuto oblast spravovat interními zdroji.

Tyto kritéria jsou: •

celkové náklady společnosti

•

výše investic

•

udržení znalostí na světové úrovni

•

únik interních informací společnosti

•

rizika krachu dodavatele

6.1. Celkové provozní náklady společnosti V současné době společnost ORGREZ, a.s. platí částku sjednanou ve Smlouvě o zabezpečení služeb v oblasti ekonomicko-organizačního poradenství za poskytované služby externím dodavatelem a to ve výši 500.000,- měsíčně, tedy 6.000.000,- Kč ročně.

V případě interního zpracování těchto služeb jsem náklady rozčlenil do čtyř skupin. Tyto skupiny jsou: •

mzdové náklady

•

odpisy

•

vzdělávání zaměstnanců

•

ostatní náklady

Mzdové náklady Na základě rozhovoru s vedením podniku byly odhadnuty nutné personální zdroje ekonomického oddělení na 12 zaměstnanců. Dva zaměstnanci jsou již v pracovním poměru a dalších deset zaměstnanců musí být přijato v případě interního zpracování ekonomické agendy.

24


Tabulka č. 2 Mzdové náklady na nové zaměstnance: Mzdové náklady celkem - vedoucí pracovník - hlavní účetní - účetní 8 - odměny dle kolektivní smlouvy 15%

3 991 800 648 000 486 000 2 332 800 525 000

Pramen: interní materiály společnosti.

Další náklady jsou náklady na současné zaměstnance ekonomického útvaru, které jsou odhadovány na 1.097.000,- Kč ročně. Z toho mzdové náklady 972.000,- Kč, odpisy 0,- Kč, vzdělávání 12.000,- Kč a ostatní náklady 113.000,- Kč. Tito zaměstnanci by v případě insourcingu byli součástí ekonomického útvaru.

Odpisy Odpisy jsou vypočítány dle odpisového plánu účetní jednotky platného pro rok 2006. Vzhledem k novým investicím nutným při interním zpracování ekonomické agendy (viz. níže) jsou vypočteny tyto odpisy.

Tabulka č. 3 Odpisy Odpisy celkem Software Hardware Vybavení kanceláří

400 000 250 000 112 500 37 500

Pramen: Interní předpisy společnosti

Náklady na vzdělávání zaměstnanců Do těchto nákladů jsou zahrnuty náklady na vzdělávání zaměstnanců jako jsou náklady na profesní školení, školení dodavatele ekonomického softwaru, odborné konference. Tyto náklady jsou odhadnuty dle nabídek poskytovatelů těchto školení jako jsou Svaz účetních a další. Tyto náklady činí zhruba 5.000,- Kč na jednoho účetního + 10.000,- Kč na vedoucího pracovníka. Celkem tedy činí 65.000,- Kč ročně.

Ostatní náklady V těchto nákladech jsou zahrnuty ostatní náklady spojené s existencí a chodem ekonomického útvaru. Mezi tyto náklady patří režijní materiál, cestovné, opravy, energie, služby a další. 25


Výše těchto nákladů byla odhadnuta managementem podniku ve výši 21% z celkových nákladů, tedy v případě ekonomického útvaru zhruba 1.450.000,- Kč ročně. Náklady tedy činí zhruba 5.793.800,- Kč na nové zaměstnance a 1.097.000,- Kč ročně na stávající zaměstnance. Celkově tedy 6.890.800,- Kč ročně.

Graf č. 1 Předpokládané roční náklady Předpokládané roční náklady

65 000

400 000 Mzdové náklady celkem 1 337 000 Náklady na vzdělávání Odpisy

3 991 800

Ostaní náklady na nové zam. 1 097 000 Náklady na stávající zaměstnance

6.1.1. Vývoj mezd v podniku ORGREZ, a.s. Od roku 1999 klesá počet zaměstnanců v podniku a na druhé straně rostou mzdové náklady. To jednoznačně ukazuje na růst průměrných mezd v podniku. Tuto tendenci lze očekávat i nadále a to zejména díky odborové organizaci působící v podniku, která každoročně prosazuje v kolektivní smlouvě nárůst mezd.

Tabulka č. 4 Vývoj mezd v podniku ORGREZ, a.s. Rok Počet zaměstnanců Celkové mzdové náklady ( tis. Kč) Průměrná mzda (v Kč)

2005 161 55 335 28 641

26

2004 165 51 479 25 999

2003 168 48 659 24 136

2002 173 48 641 23 430

2001 191 45 341 19 570


Graf č. 2 Vývoj mezd v podniku ORGREZ, a.s. Vývoj mezd v podniku ORGREZ, a.s. 60 000

2005 2004

50 000

2003 2002 2001

40 000 2005

30 000

2004

2003 2002 2001

20 000 10 000 0 Celkové mzdové náklady ( tis. Kč)

Průměrná mzda (v Kč)

6.2. Náklady spojené s insourcingem Náklady spojené s insourcingem jsou jednorázové náklady spojené s přechodem od externího dodavatele ekonomických služeb na obhospodařování dané oblasti interními zdroji. V případě společnosti ORGREZ, a.s. jsou těmito náklady: •

náklady na přijetí nových pracovníků

•

náklady na výběr dodavatele softwaru, hardwaru

Náklady na přijetí nových zaměstnanců Největší položkou těchto nákladů pro společnost ORGREZ, a.s. představují náklady na přijetí nových pracovníků. Vzhledem k většímu počtu zaměstnanců potřebných pro pokrytí požadavku ze strany vedení podniku, se chce vedení společnosti obrátit na personální agentury. U těchto agentur se obvyklá cena za nábor jednoho zaměstnance pohybuje okolo trojnásobku sjednaného platu nově přijatého zaměstnance. V případě většího počtu hledaných pracovníků jsou poskytovány slevy ze strany personální agentury. Odhadované náklady na nábor deseti zaměstnanců jsou ve výši 200.000,- Kč.

Další položkou nákladů spojených s přechodem na insourcing jsou náklady na výběr 27


dodavatele softwaru a hardwaru potřebného k bezproblémové činnosti ekonomického útvaru.

Vzhledem k tomu, že podnik ORGREZ, a.s. již má informační systém v podniku, byl by zvolen jako dodavatel účetního softwaru stávající dodavatel tohoto informačního systému, aby bylo dosaženo bezproblémové komunikace mezi těmito systémy. Náklady na výběr dodavatele účetního systému jsou tedy nulové.

Při výběru dodavatele na hardwarové prostředky je to obdobné jako u výběru dodavatele účetního systému. V současné době společnost odebírá převážnou část hardwarových prostředků od smluvního dodavatele, takže i zde je předpoklad odběru hardwaru od tohoto dodavatele. Tedy i zde jsou náklady na výběr dodavatele hardwarových prostředků nulové.

6.3. Výše investic V případě vykonávání ekonomické agendy ekonomickým útvarem v rámci společnosti ORGREZ, a.s. to sebou přináší nutnost investic. V případě společnosti ORGREZ, a.s. by tyto investice směřovaly do: •

softwarového vybavení ekonomického útvaru

•

hardwarového vybavení ekonomického útvaru

•

vybavení kanceláří pro pracovníky ekonomického útvaru

Softwarové vybavení ekonomického útvaru V současné době má společnost ORGREZ, a.s. vnitřní informační systém, který je dodáván externím dodavatelem. Tento dodavatel nabízí možnost dokoupení účetního softwaru jako součásti tohoto informačního systému. Cena tohoto systému se skládá z těchto položek: •

licence – jsou to licence jednotlivých modulů účetního softwaru pro jednotlivé uživatele

•

převod dat – jedná

se o převod dat ze stávajícího účetního systému externího

dodavatele do nového systému •

programové požadavky zákazníka – jedná se o požadavky společnosti ORGREZ, a.s. na tvorbu formulářů, speciálních zásahů do systému a nadstavbových aplikací

•

školení zaměstnanců a dozor nad provozem – jedná se o zaškolení zaměstnanců na práci s tímto softwarem a po převodu dat také dozor nad provozem v prvních fázích 28


ostrého provozu

Tabulka č. 5 Předpokládané ceny položek softwaru v Kč Celkem Převod dat Programové požadavky Školení a dozor Licence

1 000 000 200 000 100 000 200 000 500 000

Pramen: Nabídka dodavatele softwaru

Hardwarové vybavení ekonomického útvaru Ekonomický útvar potřebuje pro svou činnost hardwarové vybavení. Jedná se o: •

server – pro chod účetního softwaru

•

osobní počítače – pro práci zaměstnanců ekonomického útvaru

Tabulka č. 6 Předpokládané ceny položek hardwaru v Kč Celkem Osobní počítače Server

450 000 250 000 200 000

Pramen: Aktuální ceník dodavatele hardwaru

Vybavení kanceláří ekonomického útvaru Společnost ORGREZ, a.s. v současné době disponuje kancelářskými prostorami pro ekonomický úsek. Tyto kancelářské prostory však nejsou vybaveny nábytkem. Proto v případě obhospodařování ekonomické agendy vlastními zdroji jsou nutné investice do vybavení těchto kanceláří. Odhadovaná výše investice do tohoto vybavení činí 150.00,- Kč.

Celková výše nutných investic činí 1.600.000,- Kč.

29


Graf č. 3 Výše nutných investic Výše nutných investic

Software

150 000

Hardware Nábytek 450 000

1 000 000

Graf č. 3

30


7. Náklady na outsourcing V současnosti jsou ve společnosti ORGREZ, a.s. zaměstnáni dva pracovníci na ekonomickém útvaru, kteří mají, mimo jiné, ve své pracovní náplni řízení vztahu s externím dodavatelem ekonomické agendy a jsou s ním v denním kontaktu.

I přes poměrně přesnou specifikaci povinností jak společnosti ORGREZ, a.s. tak dodavatele je denní komunikace a řízení vztahu s externím dodavatelem nutností. Jde zejména o předávání podkladů jak ze strany odběratele tak ze strany dodavatele specifikovaných ve smlouvě, ale také k řešení provozních problémů a nejasností, které by mohly vést k nepřesné interpretaci a zkreslení výsledků.

Výše nákladů na řízení vztahu s dodavatelem činí 1.097.000,- Kč ročně. (viz. 6.1.)

V případě interního obhospodařování ekonomické agendy řízení vztahu s dodavatelem odpadá a náklady jsou nulové.

7.1. Udržení znalostí na světové úrovni V případě interního obhospodařování ekonomické agendy vznikají náklady s udržováním zaměstnanců na světové úrovni. Vzhledem k poměrně často se měnící legislativě týkající se ekonomické agendy, ať se jedná o zákon o účetnictví, zákon o DPH, zákon o dani z příjmů a další zákony, je poměrně časově náročné udržovat zaměstnance na světové úrovni. V souvislosti s touto časovou náročností by vznikly společnosti náklady, které jsou odhadovány na 65.000,- ročně (viz 6.1.)

7.2. Únik interních informací Při interním obhospodařování ekonomické agendy je únik interních informací podniku minimalizován. Riziko úniku vždy existuje, nicméně při tomto způsobu obhospodařování této oblasti má možnost podnik lepší kontroly nad zaměstnanci. Podnik také může provádět různá opatření, kterými lze tento nežádoucí únik eliminovat. Mezi tyto opatření patří motivace zaměstnanců a snaha o zvýšení loajality zaměstnanců. 31


7.3. Rizika krachu dodavatele Toto riziko nelze nikdy eliminovat. Vzhledem k tržnímu hospodářství je krach podniku dnes již naprosto běžným jevem. Oblast využití outsourcingu podnikem ORGREZ, a.s. je poměrně často outsourcovanou oblastí a na trhu je velká nabídka poskytovatelů těchto služeb. S přihlédnutím k určitým specifickým požadavkům společnosti lze tvrdit, že lze do možného výběru zařadit minimálně 7 společností, které jsou schopny plně uspokojit požadavky společnosti ORGREZ, a.s. na poskytování služeb v oblasti ekonomické agendy.

Proto se domnívám, že případné náklady na změnu dodavatele v případě krachu dodavatele stávajícího by neměly přesáhnout hranici 50.000,- Kč.

32


8.

Porovnání

outsourcingu

a

interního

obhospodařování

ekonomické agendy Jak již bylo uvedeno výše, jako rozhodující ukazatele při rozhodování o outsourcingu pro management podniku ORGREZ, a.s. jsou: •

náklady společnosti

•

výše investic

•

udržení znalostí na světové úrovni

•

únik interních informací

•

rizika krachu dodavatele

Náklady společnosti Současné náklady společnosti na vedení ekonomické agendy jsou 500.000,- Kč měsíčně, což činí 6.000.000,- Kč ročně a náklady na současné zaměstnance ekonomického úseku ve výši 1.097.000,- Kč ročně. Celkové náklady na outsourcing ve společnosti ORGREZ, a.s. činí 7.097.000,- Kč ročně. V případě, že by společnost ukončila smlouvu s externím dodavatelem a obhospodařovala ekonomickou agendu interními zdroji, byly vyčísleny náklady na 6.890.800,- Kč ročně. Vzhledem k údajům uvedeným v odstavci 6.1.1. lze předpokládat další růst mzdových nákladů v celém podniku a tím i v ekonomickém útvaru. K tomu je nutno připočíst náklady spojené s přechodem na insourcing, které činí zhruba 200.000,- Kč. Dalším faktorem, který ovlivňuje výši nákladů je to, že společnost ORGREZ, a.s. přijde o 620.000,Kč ročně za pronájem kancelářských prostor, které bude potřebovat pro ekonomický útvar.

Z tohoto jednoznačně vyplývá, že roční náklady na interní obhospodařování ve výši 6.890.800,- Kč jsou sice nižší než náklady na outsourcing ve výši 7.097.000,- Kč. Nicméně je nutné přihlédnout k tomu, že jednorázové náklady na způsob vedení ekonomické agendy jsou vyčísleny ve výši 200.000,- Kč a dále, že společnost přijde o roční tržby za pronájem prostor ve výši 620.000,- Kč.

Z hlediska nákladů je pro společnost ORGREZ, a.s. výhodnější dále využívat služeb externího dodavatele pro oblast ekonomické agendy.

33


Výše investic Výše investic nutných při interním obhospodařování byla vyčíslena na 1.600.000,- Kč do vybavení ekonomického útvaru a jeho zaměstnanců. Při využití outsourcingu tyto investice nejsou nutné a tyto finanční prostředky mohou směřovat do hlavní činnosti podniku a na jeho rozvoj.

Z tohoto opět jednoznačně vyplývá, že z hlediska nutných investic je pro podnik ORGREZ, a.s. výhodnější využití outsourcingu.

Udržení znalostí na světové úrovni Při využití outsourcingu je tato povinnost zakotvena ve smlouvě. Tím podniku odpadají veškeré náklady spojené s udržením svých zaměstnanců na světové úrovni. Při obhospodařování oblasti ekonomické agendy interními zdroji vznikají podniku s udržením znalostí svých zaměstnanců na světové úrovni náklady, které tak snižují schopnost podniku věnovat se hlavní činnosti. Mnohdy je navíc velmi obtížné tyto znalosti na takové úrovni udržet, neboť velmi často se měnící legislativa upravující oblast ekonomické agendy znemožňuje orientovat se v těchto předpisech.

Na druhé straně hrozí podniku při využití outsourcingu to, že externí dodavatel také nebude schopen či ochoten, i přes ujednání ve smlouvě, udržovat znalosti svých zaměstnanců na této úrovni. V případě jakéhokoliv pochybení ze strany externího dodavatele je ve smlouvě stanovena sankce. To však nesnímá z podniku odpovědnost organizace vůči orgánům státní správy za účetnictví a daňovou agendu.

Díky specializaci externího dodavatele ekonomické agendy na tuto oblast je udržení znalostí zaměstnanců základním předpokladem pro poskytování služeb. Díky rozložení nákladů na vzdělávání těchto zaměstnanců mezi všechny příjemce služeb této firmy, jsou tak tyto náklady pro tyto příjemce nižší, než v případě interního obhospodařování.

Vzhledem k bezvadné dlouholeté spolupráci s externím dodavatelem společnosti ORGREZ, a.s. je pro tento podnik v této otázce výhodnější využití outsourcingu ekonomické agendy.

34


Únik interních informací Toto riziko existuje v každé z variant obhospodařování ekonomické agendy. V případě interního obhospodařování má podnik daleko větší šanci kontroly zaměstnanců a jejich motivaci či zainteresovanosti na hospodářských výsledcích. Toto může spolu s důslednou kontrolou minimalizovat úniky interních informací z podniku. V případě využití outsourcingu tyto možnosti podnik nemá a i přes sankce stanovené ve smlouvě je riziko úniku těchto informací daleko vyšší.

V tomto případě je pro podnik výhodnější obhospodařování ekonomické agendy interními zdroji.

Riziko krachu dodavatele Toto riziko nastává pouze v případě využití outsourcingu. Již při výběru externího dodavatele je nutné nastavit kritéria výběru tak, aby spolu s ostatními riziky i toto bylo minimalizováno. Dále je vhodné nastavit ve smlouvě určité mechanizmy, které mají předcházet této situaci. Externí dodavatel společnosti ORGREZ, a.s. je společností, jejíž účetnictví a účetní závěrka prochází auditem a výroční zpráva je doručována i do sídla společnosti ORGREZ, a.s..

Náklady na změnu dodavatele v případě jeho krachu byly vyčísleny na 50.000,- Kč.

Z tohoto hlediska je pro podnik výhodnější obhospodařovat ekonomickou agendu vlastními zdroji.

Tabulka č. 7 Způsoby obhospodařování Ukazatele pro rozhodování Náklady společnosti Výše investic Udržení znalostí na světové úrovni Únik interních informací společnosti Rizika krachu dodavatele

Interně

Externě X X X

X X

Tabulka č. 8 Náklady variant obhospodařování Provozní náklady Investice Pokles tržeb

Interně 6 890 800 1 600 000 620 000 35

Externě 7 039 000 0 0


Únik interních informací Krach dodavatele Celkem

0 0 9 110 800

36

0 50 000 7 089 000


Závěr Zvyšování konkurenceschopnosti podniku se v dnešní době stává nutností. Chce-li podnik dlouhodobě dosahovat zisku na dnešních velmi konkurenčních trzích, tak snaha o neustálé zlepšování je nutností.

V mé bakalářské práci jsem se snažil zjistit, zda využití outsourcingu podnikových činností je jednou z možností, jak tohoto zdokonalení dosáhnout.

Dle závěrů uvedených v kapitole 8 vyplývá, že pro podnik ORGREZ, a.s. je výhodnější využívání outsourcingu ekonomické agendy a prodloužení smlouvy se stávajícím externím dodavatelem.

Dále jsem se snažil v bakalářské práci potvrdit nebo vyvrátit hypotézu, že zavedení outsourcingu v podniku ORGREZ, a.s. minimalizuje náklady a tím přináší podniku konkurenční výhodu.

Na základě výsledků šetření shrnutých v kapitole 8 se přikláním ke své hypotéze, že outsourcing ekonomické agendy v podniku ORGREZ, a.s. minimalizuje náklady a přináší podniku konkurenční výhodu.

Vzhledem k výše uvedeným závěrům a dlouhodobé bezproblémové spolupráci s externím dodavatelem ekonomické agendy podniku ORGREZ, a.s. bych jednoznačně doporučil managementu podniku ORGREZ, a.s. prodloužit smlouvy o zabezpečení ekonomické agendy. Rozhodnutí managementu podniku o vytěsnění ekonomické agendy se ukazuje jako dobré a i do budoucna povede k minimalizaci nákladů. Díky tomuto rozhodnutí se i do budoucna může vedení podniku věnovat hlavním činnostem podniku a problémy spojené s obhospodařováním ekonomické agendy přenese na externího dodavatele.

Jsem si vědom toho, že s outsourcingem v podniku ORGREZ, a.s. jsou i spojena určitá rizika, která byla zmíněna výše, ale v tomto případě převažují pozitiva spojená s outsourcingem.

Na závěr chci podotknou, že zde uvedené závěry a doporučení jsou použitelné pouze v tomto 37


konkrétním případě a nelze je nijak generalizovat, neboť podmínky v jiném podniku mohou vést k jiným a zcela opačným závěrům.

38


Seznam tabulek Tabulka č. 1: Činnosti ekonomického útvaru Tabulka č. 2: Mzdové náklady na nové zaměstnance Tabulka č. 3: Odpisy Tabulka č. 4: Vývoj mezd v podniku ORGREZ, a.s. Tabulka č. 5: Předpokládané ceny položek softwaru v Kč Tabulka č. 6: Předpokládané ceny položek hardwaru v Kč Tabulka č. 7: Způsoby obhospodařování Tabulka č. 8: Náklady variant obhospodařování

Seznam grafů Graf č. 1: Předpokládané roční náklady Graf č. 2: Vývoj mezd v podniku ORGREZ, a.s. Graf č. 3: Výše nutných investic

39


Seznam požité literatury Knihy: 1) PORTER, M.E. Konkurenční výhoda. Praha : Victoria Publishing, 1993. 626 s. ISBN 8085605-12-0 2) BRUCKNER, T., VOŘÍŠEK, J. Outsourcing informačních systémů. 1. vyd. Praha : Ekopress, 1998. 119 s. ISBN 80-86119-07-6 3) VYSKOČIL, V.K., ŠTROUP, O. Podpůrné procesy a snižování režijních nákladů : facility management. Praha : Professional Publishing, 2003. 288 s. ISBN 80-86419-45-2. 4) MLČOCH, L. Institucionální ekonomie. Praha : Univerzita Karlova, 1996. 124 s. ISBN 80-85605-12-0

Další prameny: 1) Interní dokumenty společnosti ORGREZ, a.s. 2) Cenové nabídky dodavatelů softwaru a hardwaru

Internet: 1) http://www.kurzy.cz/zpravy/d.asp?MessageID=106340

40

Masarykova univerzita. Outsourcing jako nástroj zvyšování konkurenceschopnosti podniku

Recommend Documents