Zvyšování konkurenceschopnosti podniku

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomických a sociálních věd

Zvyšování konkurenceschopnosti podniku Diplomová práce

Autor:

Bc. Luboš Jeţil Finance

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Radka Olejárová

Duben, 2010

Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně s pouţitím uvedených zdrojů informací a literatury.

V Praze dne 22.4.2010

Bc. Luboš Jeţil

Děkuji vedoucí diplomové práce Ing. Radce Olejárové, za její vstřícný přístup a rady, které mi poskytovala při zpracovávání této práce.

Anotace: Diplomová práce Zvyšování konkurenceschopnosti podniku se zabývá jednou konkrétní oblastí podnikové ekonomie, která konkurenceschopnost podniku pomáhá zvyšovat. Touto oblastí je facility management - outsourcing podpůrných sluţeb, coţ je obor, který přebírá od podniku činnosti, které nejsou jeho základními podnikatelskými činnostmi a uvolňuje mu tím pro tyto hlavní činnosti kapacity. Diplomová práce popisuje facility management z teoretického i praktického hlediska, zmiňuje se o jeho historii i současnosti, o způsobu jeho zajištění v největších českých bankách a představuje konkrétní nástroje na jeho řízení. Výsledkem diplomové práce je porovnání a vyhodnocení hlavních teoretických poznatků v oblasti facility managementu s poznatky praktickými, které jsem získal a získávám ve svém profesním ţivotě na pozici facility manaţera v UniCredit Bank Czech Republic.

Annotation: My thesis called "Increasing Competitiveness of an Enterprise" deals with one particular sphere of the corporate economy that helps increase the competitiveness of a company, i.e. the facility management – outsourcing of support services. Facility management - outsourcing is the branch stripping the company of the activities that are not its business activities, thus releasing the company's capacities for performing its main activities. The thesis describes the facility management from the viewpoint of the theory and real practice, describes its history and current situation, manner of its arrangement in the largest Czech banks and presents concrete instruments for its management. The result of the thesis is the assessment and comparison main theoretical findings in the sphere of the facility management with practical findings I have obtained from my professional experience at the position of the facility manager in UniCredit Bank Czech Republic.

OBSAH: ÚVOD .......................................................................................................................................................... 6 1

FACILITY MANAGEMENT - OUTSOURCING PODPŮRNÝCH SLUŢEB ........................... 7 1.1

ZÁKLADNÍ POJMY .................................................................................................................. 7

1.2

OUTSOURCING – FORMA ZAJIŠTĚNÍ FM SLUŽEB VE FIRMĚ .......................................... 8

1.3

HISTORIE FACILITY MANAGEMENTU ............................................................................... 10

1.4

FACILITY MANAGEMENT – SOUČÁST MODERNÍHO MANAGEMENTU ........................ 12

1.5

STRUKTURA FM ČINNOSTÍ ................................................................................................. 15

1.6

RIZIKA OUTSOURCINGU FM SLUŽEB ............................................................................... 18

1.7 SOUČASNÝ FACILITY MANAGEMENT V ČR ...................................................................... 18 1.7.1 ISS FACILITY SERVICES .................................................................................................. 19 1.7.2 AB FACILITY ..................................................................................................................... 20 1.7.3 OKIN FACILITY ................................................................................................................. 20 1.7.4 CENTRA ............................................................................................................................. 21 1.7.5 SODEXO............................................................................................................................. 21 2

3

FACILITY MANAGEMENT V ČESKÝCH BANKÁCH .......................................................... 23 2.1

ZAJIŠTĚNÍ FM SLUŽEB JEDINÝM POSKYTOVATELEM ................................................... 24

2.2

ZAJIŠTĚNÍ FM SLUŽEB VÍCE POSKYTOVATELI................................................................ 24

2.3

VÝBĚR POSKYTOVATELE FM SLUŽEB PŘI FÚZI BANK.................................................. 25

ŘÍZENÍ DODAVATELSKÉ FIRMY PRO OBLAST FACILITY MANAGEMENT.............. 28 3.1

FACILITY MANAŽER ............................................................................................................. 28

3.2 SMLOUVA O VÝKONU FM SLUŽEB .................................................................................... 29 3.2.1 PŘEDMĚT SMLOUVY ....................................................................................................... 30 3.2.2 REAKČNÍ DOBA ZAKÁZEK EXTRAS ............................................................................... 31 3.2.3 ZPŮSOB ZADÁVÁNÍ ZAKÁZEK EXTRAS......................................................................... 31 3.2.4 ZÁVAZKY POSKYTOVATELE ........................................................................................... 32 3.2.5 ZÁVAZKY KLIENTA........................................................................................................... 33 3.2.6 PLATEBNÍ PODMÍNKY A FAKTURACE .......................................................................... 34 3.2.7 KVALITATIVNÍ UKAZATELE............................................................................................ 35 3.2.8 ZMĚNY ROZSAHU A VÝPOVĚĎ NĚKTERÝCH SLUŽEB, TRVÁNÍ SMLOUVY A ODSTOUPENÍ OD SMLOUVY ........................................................................................................ 35 3.3

APLIKACE PRO SPRÁVU A ŘÍZENÍ FM SLUŽEB ............................................................... 35

4 POROVNÁNÍ TEORETICKÝCH A PRAKTICKÝCH POZNATKŮ V OBLASTI FACILITY MANAGEMENT ................................................................................................................. 52 4.1

ZVYŠOVÁNÍ KONKURENCESCHOPNOSTI PODNIKU....................................................... 52

4.2

POROVNÁNÍ TEORETICKÝCH POZNATKŮ S PRAKTICKÝMI ZKUŠENOSTMI............... 53

5

SHRNUTÍ A ZÁVĚR ..................................................................................................................... 64

6

SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY A ZDROJŮ INFORMACÍ ............................................. 66 6.1

ODBORNÁ LITERATURA ...................................................................................................... 66

6.2

INTERNET .............................................................................................................................. 66

6.3

NORMY ................................................................................................................................... 67

5

ÚVOD Zvyšování konkurenceschopnosti podniku jsem si jako téma diplomové práce vybral proto, abych mohl popsat jednu oblast podnikové ekonomie, jejíţ rozmach se po roce 2000 stále více zvětšuje, oblast se profesionalizuje a počet jejích poskytovatelů na trhu roste. Touto oblastí je facility management, pojem který se do češtiny nepřekládá a pokud se o něm hovoří, lze si pod ním představit dodavatelské zajištění podpůrných FM sluţeb, jak lze pojmenovat činnosti, které nejsou základními podnikatelskými činnostmi podniku, nicméně se podnik bez jejich zajištění neobejde. Tato oblast podnikání pomáhá zvyšovat konkurenceschopnost podniku především v tom, ţe ho do určité míry osvobozuje od úsilí zabývat se právě těmi činnostmi, které nejsou předmětem jeho podnikání. Tyto činnosti nejsou pro podnik v jeho hodnotovém ţebříčku na předních místech a proto jsou tyto činnosti integrovány do takového způsobu zajištění, kterým je právě facility management. Cílem této práce je popsat rozdíly mezi teoretickými a praktickými znalostmi v této oblasti. Důvodem proč jsem si vybral téma zvyšování konkurenceschopnosti podniku je skutečnost, ţe oblast facility managementu povaţuji za jeden z nezanedbatelných způsobů, jak konkurenceschopnost podniku zvyšovat a také proto, ţe se v oblasti facility managementu pohybuji ve svém profesním ţivotě. Diplomovou práci jsem rozdělil na čtyři hlavní kapitoly, ve kterých postupně představuji a popisuji oblast facility managementu od teoretických poznatků prezentovaných v odborné literatuře a článcích v kapitole první, přes kapitoly zmiňující se o facility managementu v největších českých bankách, o způsobu řízení FM dodavatele aţ po kapitolu čtvrtou, ve které porovnávám teoretické poznatky v oblasti facility managementu s poznatky praktickými.

6

1 FACILITY MANAGEMENT - OUTSOURCING PODPŮRNÝCH SLUŢEB Tato část diplomové práce nás seznámí se základními informacemi z oblasti outsourcingu podpůrných sluţeb a vysvětlí nám pojem facility management, který se začíná v posledních letech pouţívat v oblasti podnikového managementu čím dál, tím častěji. Tyto pojmy se dostávají do slovníku manaţerů zejména v souvislosti se zvyšováním konkurenceschopnosti podniku.

1.1 ZÁKLADNÍ POJMY1 FACILITY MANAGEMENT – facility management představuje integraci činností v rámci organizace k zajištění a rozvoji sjednaných sluţeb, které podporují a zvyšují efektivnost její základní činnosti. FM SMLOUVA – psaná nebo ústní smlouva mezi klientem a interním nebo externím dodavatelem sluţeb stanovující termíny a podmínky poskytování FM sluţeb. FM SLUŢBY – podpůrné zajišťování základních činností společnosti dodávané interním nebo externím poskytovatelem. KLÍČOVÝ VÝKONNOSTNÍ UKAZATEL (KPI) – měřítko vyjadřující podstatné ukazatele výkonu dodávky FM sluţeb. KLIENT – organizace, která si zajišťuje FM sluţby v souladu s FM smlouvou. OUTSOURCING – nahrazení vlastní aktivity dodavatelským způsobem. POSKYTOVATEL FM SLUŢEB – organizace, která poskytuje klientovi komplexní soubor FM sluţeb v rámci termínů a podmínek FM smlouvy. ZÁKLADNÍ ČINNOSTI – činnosti, které představují charakteristické a nepostradatelné způsobilosti organizace v jejím hodnotovém ţebříčku.

1

Zdroj: (12) Česká technická norma ČSN EN 15221-1 (Facility management)

7

1.2 OUTSOURCING – FORMA ZAJIŠTĚNÍ FM SLUŽEB VE FIRMĚ2 Kaţdá firma by měl sama definovat, co vytváří její předmět podnikání a co s touto činností bezprostředně nesouvisí. Podle toho určí, které oblasti zůstanou pod přímou kontrolou firmy a které budou zajišťovány dodavatelsky. Rychle se rozvíjející formou zajišťování FM sluţeb je jejich externí dodávka (outsourcing), jsou nakupovány od externích dodavatelů. Na našem trhu jiţ lze nalézt dodavatele FM sluţeb, kteří zajišťují většinu z následujících sluţeb: údrţba budov prodejní automaty bezpečnostní sluţby protipoţární sluţby stěhovací sluţby úklidové sluţby stravování přepravní sluţby parková úprava technická správa ničení škůdců recepční sluţby Outsourcing přináší efekty v tom směru, ţe FM sluţby jsou poskytovány na profesionální úrovni, zkušeným externím dodavatelem, který zajistí dostatečné zdroje personálu, techniky a vybavení. Jelikoţ prochází výběrovým řízením, můţe být i cena sluţby niţší. Tím nejčastěji dochází ke sniţování provozních nákladů u klienta, dokonce někdy i na úkor její kvality. Management firmy má moţnost se zcela

věnovat

činnostem pro firmu podstatným, přinášejícím efekt a tím i vyšší zisk. Současně dochází k zprůhlednění provozních nákladů. Organizace poskytující Facility management jako komplexní soubor těchto sluţeb, často vyuţívá profesionálních sluţeb poskytovaných organizacemi, jejichţ hlavními 2

Zdroj: (2) VYSKOČIL, K. Vlastimil; ŠTRUP, Ondřej; PAVLÍK, Marek. Facility management a Public Private Partnership - 1. vyd.. - Praha: Professional Publishing, 2007. - 262 s. ISBN 978-80-86946-34-4.

8

aktivitami jsou vybrané speciální činnosti z bohatého seznamu podpůrných činností, které nazýváme outsourcing. Jedná se o společnosti disponující vyšším objemem nemovitostí, vyuţívající moţností vlastního potencionálu vytvářením vlastního útvaru facility managementu, který řídí a koordinuje podpůrné činnosti ať provozované vlastními silami nebo zabezpečuje jejich nákup. Jiným příkladem je situace v Komerční bance, která pro výkon podpůrných činností vytvořila dceřinnou společnost vlastnící 100% majetku Komerční banky. Podpůrné sluţby byly do roku 2001 organizovány s vysokou mírou centralizace. Řadu kompetencí měla divize podpůrných sluţeb (správa, provoz a údrţba majetku, sluţby autoprovozu, sluţby spojového, spisového a poštovního provozu, sluţby materiálového zabezpečení a skladového hospodářství, sluţby investičního charakteru, sluţby bezpečnostního charakteru atd.) a část byla lokalizována na jednotlivé pobočky, kde byla tato činnost v kompetenci ředitelů poboček (převáţně činnosti operativního charakteru). Pro zkvalitnění vykonávaných podpůrných činností byla zvolena koncepce, která spočívala v outsourcingu vybraných podpůrných sluţeb. Tak vznikl zcela nový podnikatelský subjekt s významnými výhodami (jasná hlavní činnost – vybrané podpůrné činnosti v Komerční bance, moţnost výkonu činností, které Komerční banka nemohla vykonávat, specializace na obor podnikání, která dovoluje nabídnout kvalitní a profesionální sluţby i externím zákazníkům, celoplošné působení). Kdyţ začaly dobře fungovat jednotlivé činnosti, cesta pokračuje ke komplexní sluţbě. A tady uţ se hovoří o facility managementu, jehoţ základním smyslem je vytvořit optimální podmínky pro výkon hlavního předmětu podnikání. A to v tom nejlepším slova smyslu. Pro naši praxi je pochopitelnější pouţívat pojmy jako podpůrné procesy. Cílem facility managementu je poskytnout takovou podporu, která představuje integraci činností v rámci organizace k zajištění a rozvoji sjednaných sluţeb, které podporují a zvyšují efektivnost její hlavní činnosti. Toho lze dosáhnout dokonalou souhrou pracovního prostředí, podpůrných sluţeb, procesů a lidí v organizaci pracujících. Facility management není outsourcing, jak se ještě nedávno někteří odborníci domnívali, ale název metody, která úzce souvisí s řízením podpůrných činností. Facility management můţe mít dvě formy spolupráce nebo poskytování sluţeb podle výběru zájemce:

9

varianta komplexní činnosti včetně základního financování na základě smluv a objednávek se všemi subdodavateli sluţeb přímo v rámci pověřeného útvaru facility managementu varianta, kdy veškeré poţadavky zákazníka jsou prováděny na jeho objednávky a firmy poskytující sluţby facility managementu fakturují měsíčně podle smluvního ujednání pouze činnost týmu facility managementu, který za zájemce tyto sluţby řídí.

1.3 HISTORIE FACILITY MANAGEMENTU3 Kořeny facility managementu sahají do Spojených států amerických. V roce 1980 běţný občan neznal význam pojmu facility management. Dokonce si ani většina facility manaţerů neuvědomovala svoji příslušnost k této profesi. Důvodem byla zajisté i určitá konzervativnost a nepruţnost ve funkční hierarchii v podnicích. Obvykle byli tito odborníci nazýváni správci majetku, správci budov nebo správci administrativy, ale nepodařilo se sjednotit tyto odlišné skupiny ke společné činnosti. V roce 1978 ještě snila skupina facility manaţerů o získání uznání a důvěryhodnosti této profese. „Kancelář se měnila a my jsme byli vyzývání o pomoc při její změně. Čelili jsme problémům, se kterými jsme se dříve nesetkali a neměli jsme proto připraveno ţádné řešení. Neexistovaly ţádné školy a neměli jsme ani ţádnou asociaci, ve které by si její členové mohli předat své zkušenosti. Potřebovali jsme se sejít a společně řešit problémy, definovat profesi a získat důvěru v organizacích. To je část důvodů, které nás svedly dohromady." V květnu 1980 byla na setkání zájemců o facility management ustanovena nová organizace známá jako National Facility Management Association. Ze 47 účastníků se stalo členy asociace 25 zúčastněných. Druhé výroční konference v roce 1981 se zúčastnilo jiţ 87 posluchačů a 27 přednášejících. Krátce po této konferenci se z National Facility Management Association stala International Facility Management Association (IFMA), původně v reakci na zájem kanadských facility profesionálů.

3

Zdroj: (5) Článek Historie FM, [15.1.2010]: http://www.ifma.cz/ArticleList.aspx?PublObjectID=500

10

Dnes má asociace členy, pobočky a přidruţené organizace po celém světě. Toto byly počátky facility managementu. V USA se postupně prosazovalo komplexní pojetí optimalizace podpůrných procesů. Význam sluţeb, který je v USA markantnější neţ v evropských zemích napomohl prudkému rozvoji facility managementu. Od jednotlivých sluţeb aţ k dnešnímu pojetí "integrovaného facility managementu", "inteligentním budovám" a začlenění facility managementu do "integrovaného procesu" (počínajícího návrhem budovy, její realizací, uţíváním včetně řízení hlavní výrobní činnosti aţ po rekonstrukci resp. destrukci objektu) je realitou dnešního facility managementu v USA. Do Evropy dorazil facility management aţ počátkem 90-tých let. První země, které tento obor na našem kontinentu zaznamenaly byly Velká Británie, skandinávské země a Francie s Beneluxem. Německy hovořící země zaznamenaly tento obor aţ o 5 let později. První zemí zavádějící facility management v postkomunistické zóně bylo Maďarsko. V této zemi vznikla národní asociace facility manaţerů HUFMA jiţ v roce 1998. Prvním postkomunistickým státem, který se začlenil do celosvětové sítě facility manaţerů IFMA je Česká republika, která byla do tohoto seskupení přijata v dubnu 2000 a v červnu téhoţ roku oficiálně představena na evropské konferenci ve Skotsku. Stručná historie IFMA ve světě: Na počátku 70. let pomohly dvě převratné souběţné změny určit směr kurzu facility managementu. Uţívání volně přestavitelných příček či zástěn v kancelářských prostorách (popularizované po roce 1960) zásadně změnily formy kancelářského nábytku na dnešní propracované skladebné systémy. Nástupem počítačových obrazovek na pracoviště museli facility manageři řešit zakomponování počítačů a kabelů, formu osvětlení a akustiky a problematiku teritorií. Pracovní prostředí se stalo výrazně komplexnějším a facility manageři potřebovali pomoc. V této době byli facility manageři členy rozličných jiných profesních mezinárodních sdruţení, avšak tyto skupiny nebyly schopny poskytnout jim informace, které by jim pomohly řídit rozvoj jejich kanceláří. Prvním krokem k formování specializovanější společnosti byl učiněn v prosinci 1978 kdy společnost Herman Miller Research Corp. pořádala v in Ann Arbor, stát Michigan, USA konferenci na téma “Facility Influence on Productivity,”. 11

Na této konferenci se setkali tři zakladatelé IFMA. Georg Graves z Texas Eastern Transmission Corp., Charles Hitch z Manufacturer’s Bank v Detroitu a David Armstrong z Michiganské Státní University vyjádřili potřebu organizovat facility management odborníky z privátní sféry. V květnu 1980 uspořádal Graves setkání v Houstonu s cílem zaloţit formální organizační základnu pro asociaci facility managementu. Na konci tohoto setkání měla nová organizace, známá jako National Facility Management Association (NFMA), svou ústavu a své předpisy, dočasné úředníky a plány pro rozšíření v rámci USA. Na prvním výročním setkání NFMA v říjnu 1980 bylo 47 účastníků a 25 vlastních členů asociace. Přítomní z Houstonu pomohli zaloţit první pobočku a zavázali se uspořádat v následujícím roce druhou národní konferenci v Houstonu. Krátce po konferenci v roce 1981 bylo jméno asociace změněno na International Facility Management Association, aby se mohlo připojit i kanadské členství a růst nové organizace začal nabírat rychlost. Dnes má IFMA 18.000 členů z 67 zemí a 130 poboček. Rovněţ v rámci obsáhnutí a pokrytí různorodých i specielních zájmů zahrnuje struktura asociace vertikálně 17 oborových kruhů pro ty, kdo pracují ve vzdělávacích a kulturních institucích, výrobních a petrochemických provozech, výzkumných a vývojových laboratořích, finančních ústavech, call centrech, firemních centrálách, zdravotních zařízeních a rovněţ pro ty, kteří se zaměřují na pracovní prostředí a bezpečnost, počítačové aplikace či nemovitosti. V současné době IFMA certifikovala 2 700 autorizovaných facility manaţerů pomocí zkoušek zaměřených na zkušenosti a vědomosti v osmi základních dovednostech (titul Certified Facility Manager – CFM).

1.4 FACILITY MANAGEMENT – SOUČÁST MODERNÍHO MANAGEMENTU4 Klasikové vědeckého řízení, vyznávající jako zásadní princip dělbu práce, neznali procesní řízení ani práci v týmech, nevěděli nic o informačních systémech nebo o

4

Zdroj: (1) VYSKOČIL, K. Vlastimil. Facility management: procesy a řízení podpůrných činností - 1. vyd.. - Praha: Professional Publishing, 2009. - 176 s. ISBN 978-80-86946-97-9.

12

informační technologii. Ţili v epoše strojů a nevěděli, ţe věk informací jiţ ťuká na okno 20.století. Management postupoval podle pravidel, čísel a podle příruček. Jedněmi nadšeně vítán jako radikální proměna firmy a nová revoluce v podnikání, druhými přehlíţen a zatracován jako móda, která pomine stejně rychle jako přišla. Samozřejmě, ţe nikdy neexistovala skutečná příručka, stanovující pravidla managementu. Začaly vznikat postupy jak věci dělat, a očekávání, která formovala kaţdý jednotlivý aspekt manaţerské práce. Stejně jako ve vývoji společnosti, tak i ve vývoji managementu dochází k zásadnímu posuvu paradigmatu. Dnes lze s vyhovující přesností charakterizovat vznik funkčního facility managementu, jak se tvořil na počátku 80. let 20. století. Tehdy se začalo v USA pouţívat slovo facilita ve spojení s managementem. Jednalo se o pojmy pro činnosti v oblastech mezinárodního platebního styku a informačních technologií. Ti, kteří začali pouţívat tyto výrazy ve spojení s managementem jako facility management, se především zabývali organizováním a řízením činností, podporujících jejich základní činnost. Servisní organizace IT se zavázali převzít komplexní péči o část, popř. všechny počítačové aplikace firmy. Šlo o závazek dosáhnout konkrétního výsledku, nikoliv však o zpracování např. mezd nebo účetnictví podle standardních existujících programů, ani o pouhé poskytování kapacity výpočetní techniky. V 70. letech vznikali v USA velkoplošné kanceláře, na stolech se začali objevovat počítače, faxy, kopírky, nastával informační boom a správci budov hledali odbornou pomoc jak řešit interiéry, rozvoj počítačových sítí, psychologii nahuštění lidí apod.. Výraz facility management tedy představuje smluvně dohodnutý reţim poskytování sluţeb, významově připomíná tradiční správu budov, a tím se tento název definitivně prosadil pro činnosti, související se správou nemovitostí a nejen s ní. Z tohoto pohledu se začal facility management objevovat i u nás. Mezinárodní asociace IFMA, jako respektovaný představitel většiny světových facility manaţerů, povýšila tento nový přístup k uspořádání prostoru na metodu, jak v organizacích sladit pracovní prostředí, pracovníky a pracovní činnosti. Zahrnuje v sobě principy obchodní administrativy, architektury, humanitních a technických věd. Facility management se po budování velkoprostorových kanceláří a obchodních center začal prosazovat uspořádáním těchto prostorů, kde změny přicházejí s nevypočitatelnou frekvencí a řízení podniku se stává procesem strategických aliancí. Procesně orientovaná organizace je, samozřejmě mimo 13

jiné reakcí na skutečnost, ţe pro člověka informační doby je nedůstojné z pohledu primární

činnosti

zabývat

se

obstaravatelskou

činností

nebo

problematikou

infrastruktury a naopak v oblasti podpůrných činností je pod úroveň, aby se vykonávaly série jednoduchých činností u pásu. Smyslem řízení štíhlých výrobních procesů je organizování outsourcovaných podpůrných činností metodou facility managementu. Procesní uspořádání generického hodnotového řetězce podnikových činností je tak řízeno integrovaným managementem, kde hlavní činnost vychází z potřeb zákazníka, usměrňovaná širokou týmovou prací odborníků s motivací dosáhnout ekonomickou přidanou hodnotu. Jestliţe lze uvaţovat o tom, ţe je facility management metodou řízení podpůrných činností, pak je zde na místě uvést i metodologický přístup jejího zkoumání. Prosté konstatování, ţe teorie řízení, vycházející ze základních přístupů vědeckého poznání, kde úsilí poznat, vysvětlit a prognosticky hodnotit okolní svět je zaměřeno na oblasti podpůrných procesů, je značně ploché a spekulativní, neboť se dá aplikovat i na řadu jiných lidských činností, které vědou nejsou, jako je např. věštění budoucnosti apod. Je proto třeba doplnit tuto základní představu o přesnou terminologii. Podle dnešního chápání nové ekonomické teorie se bude jednat zejména o pozorování, kde obvykle platí, ţe výchozími daty jsou empiricky pozorovatelné skutečnosti. Problematika samotné definice vědy je v současnosti velmi komplikovaná. Prozatím se tedy lze spokojit s jednoduchým konstatováním, ţe věda je kritické vytváření jistého konzistentního celku poznatků s cílem poznat a teoreticky vysvětlit svět. Slovem kritické

je

zde

míněno

odmítnutí

ničím

nepodloţených,

neověřitelných

či

nezpochybnitelných tvrzení, ve kterých jde zejména o kvantitativní přístup. Konzistentním celkem je zde vytváření teorie, tedy uvádění poznatků do širších souvislostí a celků. Vědecký postup je obtíţné, náročné a často i tápavé hledání, prověřování a testování různých hypotéz. Tuto skutečnost vyjadřuje slovo vytváření, které poukazuje na postupný proces a na skutečnost, ţe věda není nikdy hotová a dokonalá. Proto svět, označující řízení podpůrných činností ve strategické alianci s primární činností v rámci hodnotového řetězce výrazem facility management, můţe být předmětem lidského poznání. Jedná se tedy nejen o přírodu, ale i o sociální vztahy, ekonomii, psychické fenomény, černé díry, matematické nebo metafyzické abstrakce, ţivotní prostředí apod.. 14

Tím byl vyvolán kreativní dţin z láhve všeobecného managementu, aby vysvětlil metodu tvořivého řízení podpůrných činností.

1.5 STRUKTURA FM ČINNOSTÍ5 Facility management, jako nový obor postupně integruje širokou škálu činností a podpůrných sluţeb, které manaţeři a zaměstnanci společností nacházeli roztroušeně po různých organizačních útvarech. Integrací těchto sluţeb pod jednotné vedení se docílilo sníţení nákladů a zkrácení časových intervalů reakce na poţadavek. Ve většině společností se staví na tradici původních hospodářských správ či na správních útvarech, ale skutečná skladba facility managementu sluţeb je významně širší. Nová jednotná evropská norma rozděluje FM činnosti do dvou základních skupin: Prostor a infrastruktura Lidé a organizace Hlavním rozdílem těchto skupin je právě jejich vztah k nemovitostem jako takovým. Zatímco v prvé skupině jsou zařazeny činnosti a sluţby úzce provázané na prostor (areál, budova, patro, místnost atd.) a jejich atributy spolu se servisními sluţbami úzce provázanými s infrastrukturou objektů, druhá skupina sluţeb obsluhuje konkrétní potřeby vlastních lidí (pracovníků, uţivatelů objektu, nájemníků atd.). Ve druhé skupině jsou zařazeny i procesy provázané na formy a způsoby řízení všech těchto činností. Celkové zajištění FM sluţeb ve firmě je moţné řešit prostřednictvím specializovaného dodavatele většiny těchto sluţeb. Roztříštěné spektrum sluţeb můţe klient svěřit jednomu dodavateli, jenţ je schopen tyto sluţby poskytovat komplexně s cílem zajistit naprostou spokojenost klienta. Ve světě jiţ existuje celá řada firem, která poskytují celou škálu sluţeb komplexně, tzn. ţe jsou komplexními dodavateli FM sluţeb, garantují zákazníkovi optimální zázemí, tzn. zajištění všech procesů, které nespadají do jeho základní podnikatelské činnosti. Jejich výhodou je, ţe tuto činnost zajišťují jako vlastní základní podnikatelskou činnost a tím uplatňují své know-how pro zajištění nejlepší kvality za co nejpřijatelnější cenu.

5

Zdroj: (2) VYSKOČIL, K. Vlastimil; ŠTRUP, Ondřej; PAVLÍK, Marek. Facility management a Public Private Partnership - 1. vyd.. - Praha: Professional Publishing, 2007. - 262 s. ISBN 978-80-86946-34-4.

15

Při rozhodování, zda vyuţít systému výhradního dodavatele FM sluţeb, je nutné vzít v úvahu všechny pro a proti, které toto rozhodnutí přinese. Výhody, které přináší zajištění FM sluţeb prostřednictvím jednoho dodavatele jsou: jedno kontaktní místo pro řízení všech sluţeb společnost má jednoho dodavatele facility sluţeb a ten se stará o veškeré podpůrné činnosti časová nenáročnost pro vyjednávání kontraktů jednotlivých sluţeb méně administrativy větší vliv na jednoho dodavatele sníţení počtu vlastních pracovníků, úspory na mzdách zajištění sluţby dodavatelem větším počtem pracovníků více času na náhodné kontroly a prověření širšího spektra sluţeb moţnost analýzy důleţitých podpůrných procesů, aniţ by bylo nutné zajišťovat jejich provoz ekonomické přínosy mohou podle informací zahraničních FM společností dosáhnout aţ 40 % původních provozních nákladů Další výhodou a současně také moţným rizikem je, ţe poskytovatel spravuje více klientů, čímţ jsou jeho dodávky díky kvantitě levnější a dochází k synergii, jednotlivé podpůrné činnosti jsou pro poskytovatele FM sluţeb sice jeho základní podnikatelskou činností, ale vzhledem ke vzrůstající konkurenci by však měl neustále zvyšovat kvalitu svých dodávek, coţ by při zvyšujícím se počtu klientů mohlo být ohroţeno. Ze zajištění FM sluţeb prostřednictvím jednoho dodavatele vyplývají i následující nevýhody: spoléhání se pouze na jednoho dodavatele je-li spektrum zadávaných sluţeb příliš rozsáhlé, jsou ostatní dodavatelé omezeni jelikoţ jsou jednotlivé sluţby nabízeny komplexně, mohou být draţší v porovnání s cenou na jednotlivé sluţby od jiných dodavatelů, ale z celkové nabídky to není poznat právní úprava by měla být velmi komplexní a pečlivě připravená smlouva můţe být velice rozsáhlá, má-li pokrýt veškeré dílčí dodávky při nekvalitě jedné sluţby je problémové vypovědět smlouvu, pokud jsou ostatní činnosti prováděny bezchybně

16

Celá problematika struktury poskytovaných činností včetně rozhodnutí o tom, jak budou tyto činnosti zajišťovány, začíná v okamţiku odhalení problému, nebo při zjištění, ţe existuje rozdíl mezi tím, co je a tím, co by bylo dobré, aby bylo. Postupuje se tedy na základě jednoduchého příkladu rozhodování o zajištění celkové údrţby vlastními silami nebo formou outsourcingu. Bylo zjištěno, ţe reakce vlastních údrţbářů na poţadavky z provozu je velmi pomalá a často je vysvětlována nedostatkem náhradních dílů nebo přístrojů na jejich vyrobení. Pro jednoduchost lze předpokládat, ţe z ekonomického hlediska není rozšíření skladových zásob vhodným řešením a ţe firemní politika upřednostňuje nákup nebo pronájem v době potřeby. Tento příklad neuvádí mnoho o tom, jak manaţeři identifikují problémy. Dříve, neţ je něco označeno za problém, by si to manaţeři měli uvědomit a měli by pod tlakem tento problém řešit a mít pro to potřebné zdroje. Jak si manaţeři uvědomují, ţe existují problémy s podpůrnými procesy? Nejspíše tak, ţe porovnávají to co se děje s tím, co by se dít mělo. Kdyţ tomu tak není, je zřejmé, ţe existuje nějaký problém. Tak došlo k řešení údrţby jejím rozdělením na údrţbu spojenou přímo s výrobou propojenou s výkonnými zaměstnanci provozu, kteří si údrţbu strojů nebo zařízení přibrali v rámci způsobilosti do své kompetence a na údrţbu, která byla definována jako všeobecná (elektro, plyn, voda, zámečnické a nástrojařské práce, malířské a lakýrnické práce, zednické práce, zasklívání apod.) a byla svěřena dodavatelské firmě formou outsourcingu s tím, ţe si příslušné údrţbáře převzala do svého stavu. V uvedeném příkladu s údrţbáři se objevil problém v tom, ţe počet údrţbářů včetně potřebného zařízení a skladových zásob jiţ nebyl pro firmu efektivní a jejich účinný výkon práce byl nedostatečný. Tak by se dalo hovořit o celé škále činností, které ve firmě existují, ale jiţ ztratily efektivitu a výkon, který výrazně ovlivňoval pracovní morálku a vlastní výkonnost v jednotlivých úsecích firmy. Pro vyvolání rozhodovacího procesu by měl mít problém takové vlastnosti, ţe nutí manaţery něco udělat. Tlak můţe vycházet z firemní politiky, termínů, krizové situace ve financích podniku, činnosti konkurence, stíţností zákazníků, podnětů z pracovišť nebo to mohou být poţadavky ze strany nadřízeného. Ve smíšených společnostech je tlak na procesní přístup řešení hodnotového řetězce samozřejmý v rámci projednávání plánu nebo při hodnocení výkonnosti.

17

1.6 RIZIKA OUTSOURCINGU FM SLUŽEB Facility management jak uţ bylo zmíněno, je oblast, která v sobě integruje celý soubor různorodých podpůrných činností a proto je třeba myslet i na rizika která s sebou přináší. Pro klienta vyuţívajícího tohoto způsobu zajištění podpůrných činností je nejdůleţitějším a stěţejním bodem pro eliminaci a sníţení rizik spojených s outsourcingem FM sluţeb výběr dodavatele FM sluţeb a v návaznosti na to také kvalitní smlouva o výkonu FM sluţeb. Tyto body jsou velmi důleţité a klient přecházející na tento způsob zajištění podpůrných činností by měl předem umět pojmenovat maximum moţných rizik, které z toho plynou, aby byl připraven taková rizika při tvorbě smluvního vztahu s FM dodavatelem ošetřit. Jedním takovým rizikem je zejména umoţnění dodavateli pracovat s důvěrnými informacemi klienta, s takovými informacemi, bez kterých se dodavatel neobejde, aby mohl kvalitně poskytovat FM sluţby. Můţe se jednat o informace ohledně vnitřních podnikových směrnic, přístup do podnikového intranetu apod., prostě přístup k citlivým údajům, které by měl být ošetřeny nejlépe samostatnou smlouvou o mlčenlivosti a ochraně důvěrných informací uzavřenou mezi klientem a poskytovatelem. Dalším rizikem pro klienta je fakt, ţe určitým způsobem ztrácí kontrolu na personálem, který podpůrné činnosti vykonává, proto by měl být kladen důraz na kvalitní řízení personálu ze strany facility manaţera na straně klienta na facility manaţera dodavatele FM sluţeb. S okamţikem předání oblasti podpůrných činností externímu dodavateli podnik do určité míry ztrácí nad jednotlivými podpůrnými činnostmi kontrolu. Tuto částečnou ztrátu a zároveň riziko, které to s sebou přináší by měl podnik umět vyplnit kvalitním řízením takového externího dodavatele. Řízením dodavatelské firmy pro oblast facility management se podrobněji zabývá 3. kapitola této diplomové práce.

1.7 SOUČASNÝ FACILITY MANAGEMENT V ČR Facility management se začal na českém trhu objevovat teprve nedávno a byl chápán spíše jako technická správa budov. Ve skutečnosti zahrnuje soubor činností, jejichţ

18

výsledkem má být efektivní zajištění podpůrných sluţeb pro klienta tak, aby se mohl plně věnovat předmětu svého podnikání. V současné době působí na českém trhu jiţ poměrně početná skupina FM dodavatelů. Většinou se jedná o společnosti nadnárodní a ty nejvýznamnější z nich jsou představeny v této podkapitole.

1.7.1 ISS FACILITY SERVICES6 Společnost ISS Facility Services se prezentuje jako jedna z nejvýznamnějších světových firem v oblasti FM sluţeb. Má pobočky v 50 zemích světa a ve většině těchto zemí získala i vedoucí postavení na trhu. Zákazníci ISS, stejně tak jako jejich zaměstnanci, těţí z celosvětové přítomnosti, stávající sítě kontaktů a neustálé mezinárodní spolupráce, která je usnadněna ISS IT systémem, systémem mezinárodních kariér a celosvětovými vzdělávacími centry. Neustále vyvíjí a zlepšují metody, které jsou zaloţeny na mezinárodních zkušenostech, coţ jim umoţňuje nabídnout zákazníkům maximálně efektivní řešení. Jejich strategií je další pokračování v úspěšné transformaci v leadera dodavatelů systémových řešení podpůrných funkcí. To znamená poskytování široké škály sluţeb v rámci čtyř pilířů, které tvoří následující oblasti: Property Services, Clearing, Office Support a Catering. Kaţdý z těchto pilířů obsahuje řadu specializovaných sluţeb. Všechny čtyři oblasti sluţeb jsou integrovány do systémového balíčku (IFS). V jeho rámci přináší ISS manaţerskou expertizu, která vyhledává a vyuţívá moţné synergie a ve svém důsledku poskytuje zákazníkovi lepší řešení jeho potřeb za konkurenční cenu. ISS byla zaloţena v dánské Kodani v roce 1901 a dnes je nejvýznamnějším světovým dodavatelem v oblasti FM sluţeb. ISS charakterizují mnoholeté zkušenosti vyvíjením nových metod a technologií, stejně jako vysoká úroveň řízení sluţeb v celém jejich spektru.V České republice je firma ISS přítomna od roku 1996. Dnes pro ISS v České republice pracuje více neţ 6 500 zaměstnanců, kteří v devíti regionálních pobočkách zajišťují sluţby pro více neţ tisíc zákazníků.

6

Zdroj: (6) Článek O ISS, [16.1.2010]: http://www.cz.issworld.com/o_iss/pages/o_iss.aspx

19

1.7.2 AB FACILITY7 V současné době patří mezi tři nejvýznamnější dodavatele a integrátory facility managementu na českém trhu společnost AB Facility, která vznikla v roce 1999 jako vnitřní organizační jednotka nadnárodního koncernu ABB zaměřená na oblast facility managementu. V roce 2003 vznikla samostatná společnost vyčleněním z ABB a odprodejem do vlastnictví fondu privátního kapitálu Genesis8. Od tohoto roku si společnost udrţuje významné postavení ve svém oboru. Společnost AB Facility je rozdělena na tři divize: Divize Čechy - zajišťuje projekty komplexního FM a technické správy budov pro zákazníky v českých krajích. V rámci organizační struktury divize existují specializované útvary na zajišťování činností v oblasti BOZP, PO a řízení odpadů, office support services a řízení oprav, rekonstrukcí a menších stavebních investičních projektů. Divize Morava - zajišťuje projekty komplexního FM a technické správy budov pro zákazníky v moravských krajích. Divize Servis - zabezpečuje servisní a havarijní sluţbu a mobilní údrţbu budov po celém území ČR. Provozuje centrální dispečink společnosti. Zaměstnanci koordinují široké spektrum sluţeb a servisních činností v průmyslových areálech, v centrálách i pobočkových sítích bank, administrativních objektech, sportovních zařízeních. Servisní týmy jsou schopny zabezpečit preventivní i havarijní zásahy.

1.7.3 OKIN FACILITY9 Okin Facility, jako divize společnosti Okin Group se prezentuje jako společnost, která přináší uţitečná řešení v oblasti facility managementu, tedy sluţby související s provozem a správou nemovitostí a majetku. Od klientů přebírá podpůrné nevýrobní činnosti, jako jsou technická správa, úklid, ostraha, recepční a poštovní sluţby, odpadové hospodářství, management energetiky, činnosti v oblasti ochrany ţivotního

7

Zdroj: (7) Článek O nás, [16.1.2010]: http://www.abfacility.com/index.php/ab-facility-services.html společnost zaměřená na investice do malých a středních podniků v České republice a na Slovensku. 9 Zdroj: (10) Článek O společnosti, [16.1.2010]: http://www.okinfacility.cz/cz/o-spolecnosti/ 8

20

prostředí apod. Jedná se o veškeré aktivity, které přímo nesouvisí s hlavní činností jejích klientů, tj. nepřinášejí zisk.

1.7.4 CENTRA10 Společnost Centra a.s. byla zaloţena v roce 1991. V začátcích své činnosti se zabývala zejména nákladní autodopravou, svozem a likvidací odpadu a inţenýrskou činností. Jiţ v následujícím roce 1992 se společnost začala orientovat na správu nemovitostí. V dubnu 1992 začala v lokalitě Prahy 8 zajišťovat správu tehdy přibliţně 1200 nájemních jednotek. Objem i působnost společnosti v oblasti komplexní správy budov se rozrůstaly a správa nemovitostí se tak velmi rychle stala hlavním programem společnosti. Snaha o kvalitní zajištění činností souvisejících se správou nemovitostí si v průběhu let vyţádala zřízení samostatných divizí se zaměřením na realitní činnost (od roku 1994), zahradnické sluţby (od roku 1995), úklidové sluţby (od roku 1999) a dalších divizí. Ve snaze vyhovět vysokým nárokům na správu moderních komerčních objektů byla v roce 1999 vyčleněna samostatná divize facility management, která klientům poskytuje sluţby v tomto dynamicky se rozvíjejícím oboru. Facility management se postupně stává hlavním předmětem činnosti firmy.

1.7.5 SODEXO11 Původní název společnosti poskytující FM sluţby zaloţené v roce 2003 byl Altys a.s., který byl dceřinou společností skupiny Sodexo. K 1.7.2009 byla Rozhodnutím Městského soudu v Praze dokončena fúze společností Sodexo a Altys. Tímto krokem se společnosti Sodexo podařilo dosáhnout strategického cíle zařadit FM sluţby pod jednu celosvětovou značku. Sodexo se prezentuje jako první společnost na českém trhu, která poskytuje současně facility management sluţby a sluţby pro firemní stravování. Ve světě je tato oblast činnosti známa jako integrovaný facility management (graficky na obr. č. 1). Sodexo 10 11

Zdroj: (11) Článek Historie společnosti, [16.1.2010]: http://www.centra.eu/index.php?hk=1 Zdroj: (9) Článek O nás, [16.1.2010]: http://www.sodexo.cz/czcz/o-nas/o-nas.asp

21

poskytuje sluţby průmyslovým a obchodním společnostem, školám, armádě a dalším institucím. Pro naplnění legislativních předpokladů v oblasti školství zabezpečuje stravovací sluţby dceřiná společnost Sodexo - zařízení školního stravování. Obr. č.1 – Integrovaný facility management

Zdroj: (8) Článek Facility Management - správa budov, správa majetku, údrţba, [16.1.2010]: http://www.sodexo.cz/czcz/nase-sluzby/facility-managementstravovani/facility-management/facility-management.asp

22

2 FACILITY MANAGEMENT V ČESKÝCH BANKÁCH Zvyšování konkurenceschopnosti podniku v českých bankách neřeší pouze vývojem nových produktů, jejich marketingem nebo vznikem nových distribučních kanálů, ale také způsobem, jakým se lze oprostit od úsilí zajišťovat si podpůrné sluţby vlastními silami. Tímto způsobem je facility management, který bance v souvislosti s převzetím zaměstnanců zajišťujících podpůrné sluţby umoţní navýšit počet zaměstnanců věnujících se přímo její základní podnikatelské činnosti, čímţ je poskytování finančních sluţeb a prodej bankovních produktů. S nástupem komerčního bankovnictví v 90-tých letech minulého století měly banky ve svých organizačních strukturách zahrnuty i poměrně rozsáhlé útvary a odbory zajišťující právě podpůrné sluţby. Tyto odbory zaměstnávaly velké mnoţství zaměstnanců se všemi důsledky a náklady, které to obnáší, nesly náklady na mzdové prostředky, dovolenou a nemocenskou svých zaměstnanců. Banky tehdy zaměstnávaly takové profese jako jsou údrţbáři, elektrikáři, instalatéři, manipulanti, energetici, telefonisti, recepční apod. Činnostem prováděných těmito profesemi musely banky věnovat velké úsilí a zároveň si byly vědomy toho, ţe se nejedná o jejich základní podnikatelskou činnost a začaly se postupně poohlíţet o jiném způsobu zajištění podpůrných sluţeb, kterým byl právě outsourcing těchto sluţeb zaštítěný jediným dodavatelem, dodavatelem FM sluţeb. V současnosti vyuţívají sluţeb dodavatelů FM sluţeb všechny velké banky působící na českém trhu. Rozdíly však lze sledovat ve způsobu, jakým mají facility management organizovaný. Jde především o dva hlavní způsoby, které lze v pojetí bank k outsourcingu FM sluţeb sledovat: Prvním způsobem je facility management v českých bankách organizován tak, ţe banka vyuţívá sluţeb pouze jediného strategického poskytovatele FM sluţeb Druhým způsobem je rozdělení mezi více poskytovatelů na principu regionů.

23

2.1 ZAJIŠTĚNÍ FM SLUŽEB JEDINÝM POSKYTOVATELEM Zajištění FM sluţeb jediným poskytovatelem je způsob, který z organizačního hlediska vyhovuje oběma smluvním stranám, avšak bance můţe přinést i určité nevýhody. Do jisté míry vystavuje banku riziku, ţe pokud se poskytovatel dostane nečekaně do existenčních problémů, ohrozí tím chod infrastruktury banky. Další nevýhodou pro banku je, ţe se při tomto způsobu zajištění FM sluţeb zbavuje moţnosti výběru z několika moţných dodavatelů a je nucena dbát zvýšené pozornosti při posuzování návrhu řešení a cenové nabídky od jediného poskytovatele, coţ bance můţe ubírat kapacity, které by mohla vyuţít pro jiné činnosti. Tento způsob zajištění má však pro banku také své výhody. Pro banku je výhodou, ţe v tomto případě řídí dodávku FM sluţeb přes jediný styčný bod pro celou pobočkovou síť, zpravidla facility manaţera poskytovatele, coţ je spojeno i s další výhodou, kterou je existence pouze jednoho smluvního vztahu. Pro poskytovatele je tento způsob zajištění FM sluţeb výhodný z toho důvodu, ţe mu dává větší jistotu odbytu svých sluţeb. Jediného poskytovatele podpůrných FM sluţeb z našich největších bank vyuţívají v ČSOB a v UniCredit Bank. V ČSOB je dodavatelem FM sluţeb společnost ISS Facility Services a v UniCredit Bank firma Sodexo.

2.2 ZAJIŠTĚNÍ FM SLUŽEB VÍCE POSKYTOVATELI Zajištění FM sluţeb více poskytovateli je způsob, který je pro banku výhodný z důvodu moţnosti porovnávání jednotlivých poskytovatelů, jak z hlediska kvality poskytovaných sluţeb, tak z hlediska jejich cenové úrovně. Banka zde má výhodu v tom, ţe má k dispozici smluvně zajištěné poskytovatele, kteří si navzájem konkurují a tím pádem jsou motivováni nabízet bance sluţby v té nejlepší kvalitě za přijatelné ceny. V praxi ovšem tento způsob zajištění FM sluţeb neběţí tak, ţe by si banka v kaţdé své pobočce pro jednotlivé podpůrné sluţby vybírala z několika poskytovatelů, ale tak, ţe má banka smluvně dojednaného jednoho konkrétního poskytovatele vţdy pro konkrétní pobočku. Z hlediska optimalizace cen za sluţby by však nebylo pro banku výhodné mít nasmlouvané vţdy různé poskytovatele pro pobočky v jednom městě nebo kraji, to by 24

sluţby zdraţovalo. Proto se v praxi zajištění více poskytovateli provádí na bázi regionů, kdy je bankou vybrán poskytovatel zajišťující FM sluţby vţdy pro pobočky umístěné v konkrétním regionu. Toto řešení umoţňuje bance působit na poskytovatele ve smyslu tlaku na kvalitu a cenovou úroveň jeho sluţeb s moţností jeho výměny v konkrétním regionu za jiného poskytovatele v případě, ţe banka nebude s dodávkou sluţeb spokojena. Tato výměna je v případě zajištění FM sluţeb více poskytovateli z hlediska banky jednodušší v tom smyslu, ţe má jiţ s novým poskytovatelem zkušenost z jiného regionu a navíc je tato moţnost ošetřena ve smlouvě a tudíţ je i jednodušší, neţ při výměně dodavatele v případě zajištění FM sluţeb jediným dodavatelem. Naopak nevýhodou zajištění FM sluţeb více poskytovateli je pro banku oproti zajištění jediným poskytovatelem komplikovanější způsob jejich řízení a existence více smluvních vztahů pro jednu oblast. Pro poskytovatele je tento způsob zajištění FM sluţeb nevýhodný z hlediska menší jistoty odbytu svých sluţeb, způsobené přímým ohroţením ze strany konkurenta a také z hlediska menšího (regionálního) rozsahu poskytovaných sluţeb neţ v případě zajištění FM sluţeb jediným dodavatelem. K zajištění FM sluţeb od více poskytovatelů se z našich největších bank rozhodli v Komerční bance a v České spořitelně. V Komerční bance vyuţívají pro dodávku FM sluţeb čtyř poskytovatelů, a to společností ISS Facility Services v regionech severní Morava a střední Čechy, Sodexo v regionech západní Čechy a severní Čechy, Okin Facility v regionech jiţní Morava a jiţní Čechy a AB Facility v regionu Praha. V České spořitelně vyuţívají pro dodávku FM sluţeb dvou poskytovatelů, a to společnosti AB Facility v regionech Morava a v budovách centrály a společnosti Okin Facility v regionech západní Čechy a severní Čechy.

2.3 VÝBĚR POSKYTOVATELE FM SLUŽEB PŘI FÚZI BANK Při fúzi HVB Bank a.s. a Ţivnostenské banky a.s., ke které došlo 5.listopadu 2007 stál před managementem odboru zajištujícím infrastrukturní a podpůrné sluţby úkol, který spočíval v určení, jakým způsobem budou zajišťovány FM sluţby v nástupnické bance, v UniCredit Bank. 25

Obě tyto banky měly jiţ před ohlášením fúze podpůrné sluţby zajišťovány dodavatelsky jedním poskytovatelem FM sluţeb. Banka HVB Bank měla za poskytovatele FM sluţeb společnost ISS Optimal (nyní ISS Facility Services) a Ţivnostenská banka měla za poskytovatele FM sluţeb společnost Altys (nyní Sodexo). Obě společnosti měly systém poskytování FM sluţeb odlišný ve způsobu řízení. Zatímco v HVB Bank probíhalo zajišťování FM sluţeb společností ISS Optimal způsobem

méně

systémovým,

v Ţivnostenské

bance

měla

společnost

Altys

implementovaný od roku 2005, tzn. od doby změny způsobu zajišťování podpůrných FM sluţeb přechodem na jejich outsourcing, který jako dodavatel společnost Altys vyhrála, internetovou aplikaci AFM (Alstanet Facility Management). Tato aplikace je podrobněji představena v kapitole 3.3. Před rozhodnutím, jakým způsobem budou v nové bance po fúzi zajišťovány FM sluţby bylo zvaţováno několik variant. První ze zvaţovaných variant bylo vypsání výběrové řízení na nového poskytovatele, druhou variantou byla moţnost ponechání obou současných poskytovatelů a z toho plynoucí zajištění FM sluţeb více poskytovateli a třetí variantou byl výběr jednoho ze současných poskytovatelů, který bude lépe vyhovovat představám o zajištění FM sluţeb v nové bance po fúzi, v UniCredit Bank. Při zvaţování první varianty, tedy vypsání nového výběrového řízení na poskytovatele FM sluţeb pro novou banku hrála velkou roli časová tíseň ve které se tým vybírající poskytovatele nacházel hlavně z toho důvodu, ţe bylo třeba řešit mnoho dalších úkolů spjatých s fúzí, zejména redislokaci útvarů tak, aby v nové bance byly týmy jednotlivých odborů a oddělení v co nejkratší době sestěhovány k sobě tak, aby mohli manaţeři co nejefektivněji řídit jejich činnosti. Dalším problémem k řešení bylo spojení dvou odlišných systémů autoprovozu, kdy HVB Bank měla autoprovoz postavený na způsobu operativního leasingu od společnosti CAC Leasing a Ţivnostenská banka měla autoprovoz zajištěný flotilou vozidel ve svém vlastnictví. Z těchto důvodů byla první varianta, tedy vypsání nového výběrového řízení na poskytovatele FM sluţeb pro novou banku zamítnuta.

26

Při zvaţování druhé varianty, tedy moţnosti přejít na

zajištění FM sluţeb více

poskytovateli, v tomto případě dvou, hrál roli tehdejší v podstatě neslučitelný způsob zajišťování FM sluţeb, kdy na straně HVB Bank byl způsob zajišťován společností ISS Optimal na základě jednotlivých poţadavků z útvarů, které přicházeli do odd. infrastruktury, které mělo tuto oblast na starosti, prostřednictvím emailových zpráv a telefonických poţadavků. Na větších pobočkách byl přítomen správce objektu, který byl zaměstnancem společnosti ISS Optimal a poţadavky pobočky řešil komunikací napřímo s ní. Nebyl vytvořen jednotný systém sběru poţadavků a to nebylo z hlediska řízení poskytovatele pro banku to nejlepší řešení. Naproti tomu v Ţivnostenské bance byl od roku 2005 implementován sdílený systém na zadávání poţadavků z oblasti FM sluţeb, kterým byla internetová aplikace AFM (Alstanet Facility Management) od společnosti Alstanet, přes kterou se zadávaly poţadavky FM sluţeb přes unifikovaný elektronický formulář ze všech poboček banky. Jelikoţ dva výše zmiňované způsoby zajištění FM sluţeb byly neslučitelné v praxi, byla i druhá varianta zamítnuta. Třetí varianta, výběr jednoho ze současných poskytovatelů, byla nakonec vyhodnocena jako nejlepší ze všech zvaţovaných variant. Ze společností ISS Optimal a Altys byla vybrána společnost Altys, zejména díky poskytování FM sluţeb přes sdílenou internetovou aplikaci AFM (Alstanet Facility Management), která usnadňuje řízení poskytovatele FM sluţeb. Jediným moţným způsobem pro zadávání poţadavků na dodávku podpůrných FM sluţeb v UniCredit bance je tedy tato internetová aplikace, do které mají přístup všichni zaměstnanci. Tato aplikace je podrobněji představena v kapitole 3.3.

27

3 ŘÍZENÍ DODAVATELSKÉ FIRMY PRO OBLAST FACILITY MANAGEMENT Úspěšné řízení dodavatelské firmy, neboli poskytovatele FM sluţeb je důleţitou součástí koncepce outsourcingu podpůrných FM sluţeb. Toto řízení je úkolem facility manaţera, který je určen jak na straně poskytovatele, tak na straně klienta.. Tato kapitola popisuje facility manaţera z hlediska poţadavků kladených na něj a praktické zkušenosti s řízením poskytovatele FM sluţeb v UniCredit Bank Czech Republic.

3.1 FACILITY MANAŽER12 Facility management můţe být dobrý pouze v případě, pokud jej řídí kvalitní lidé. Facility management přivádí do řídicího aparátu společnosti nového odborníka, který je na celém světě označován jako facility manaţer. O jakého profesionála se jedná, co je jeho náplní a kdo tvoří jeho tým? Facility manaţer je v celém světě chápán jako řídicí pracovník, který musí ve své osobě spojovat odborníka s širokým polem znalostí (technických, procesních, ekonomických, humánních, ekologických, psychologických a etických), musí mít dostatečnou praxi, která mu zajistí bohaté praktické zkušenosti a musí denně prokazovat schopnost úsudku a odhadu při řešení často velice sloţitých vazeb. V našich podmínkách je často kladeno rovnítko mezi správcem objektu, většinou technikem a facility manaţerem. Toto je velice častý omyl a častokrát se vymstí. Klienti si nedovedou představit, ţe by měli zaplatit facility manaţera a ještě technika a jeho tým. Často proto poţadují pouze technika a oţelí nákladného facility manaţera. Výsledkem je technicky udrţitelný provoz objektů, který však výhledově nepřinese výrazné úspory nebo zkvalitnění. V dané chvíli je toto z jejich pohledu nákladově rozumné rozhodnutí, ale z dlouhodobějšího hlediska se jedná o výraznou ztrátu.

12

Zdroj: (4) Článek Kdo je facility manager, [18.1.2010]: http://www.ifma.cz/article.aspx?ArticleID=498&

28

V praxi rozeznáváme dva typy Facility Manaţerů: Facility manaţer společnosti (Corporate Facility Manager) Facility manaţer dodavatelské společnosti (zejména u velkých FM dodavatelů) Principiálně mají oba tyto facility manaţeři stejný cíl – bezchybnou podporu hlavního podporovaného procesu. Jaké jsou však hlavní rozdíly obou manaţerů? Facility manaţer společnosti je podrobně seznámen s detaily primárního procesu ve své společnosti (často bývá členem vedení, nebo by měl mít dostatečné kompetence k příslušným rozhodnutím) a je obeznámen se schopnostmi a poţadavky jednotlivých zaměstnanců, zná vstupy, výstupy a poţadavky jednotlivých zařízení. Jeho činnost by se měla soustředit zejména na koncepci, strategii, plánování, kontrolu a vyhodnocování. Podnikový facility manaţer je garantem bezchybného chodu podpůrných činností ve společnosti. Facility manaţer velkého FM dodavatele nemůţe být dopodrobna seznámen se všemi detaily primárního procesu svého klienta a zejména nemůţe znát jeho střednědobé a dlouhodobé strategie, ale musí znát činnost svého klienta natolik, aby mohl bezchybně zajišťovat podporu těchto procesů. Jeho priorita je tak více v provozu a střednědobém a krátkodobém plánování. Facility manaţer dodavatele by měl neustále sledovat kvalitu své dodávky a hledat moţnosti jak tuto kvalitu zvýšit, či jak dodávku inovovat. O své činnosti pravidelně referuje podnikového facility manaţera formou hlášení a reportů. V mnoha společnostech však existují facility manaţeři, kteří jsou kombinací obou popsaných. Často je část sluţeb zajišťována interně a část nakupována. V tomto případě je facility manaţer koncepční i provozní osobou a musí zvládat celou šíři schopností.

3.2 SMLOUVA O VÝKONU FM SLUŽEB Základem pro spolehlivé fungování outsourcingu podpůrných FM sluţeb zaštítěné jedním strategickým dodavatelem je smlouva mezi poskytovatelem a klientem. Tvorba takové smlouvy obnáší velmi důkladnou práci, při které je nutná spolupráce obou smluvních stran tak, aby došlo ke konečnému konsensu a smlouva byla klientovi tzv. ušita na míru. 29

Ze své praxe na pozici facility manaţera klienta v UniCredit Bank Czech Republic a mé účasti na tvorbě smlouvy o výkonu FM sluţeb se strategickým dodavatelem FM sluţeb, společností Sodexo (dříve Altys), popíši následně ty části, které by ve smlouvě neměly chybět.

3.2.1 PŘEDMĚT SMLOUVY Ve smlouvě o výkonu FM sluţeb by měla být stanovena povinnost poskytovatele poskytovat FM sluţby objednateli za podmínek stanovených ve smlouvě, jejích přílohách, popř. dalších stanovených smlouvách. Tato povinnost by se měla vztahovat na všechny organizační útvary uvedené ve smlouvě a zároveň na konkrétní výčet sluţeb uvedených, nebo přesněji objednaných pro jednotlivé organizační útvary. Pro lepší čitelnost smlouvy by měl být seznam těchto objednaných sluţeb a organizačních útvarů uveden v příloze smlouvy.FM sluţby lze rozdělit na dva základní typy:

SLUŢBY PAUŠÁLNÍ – PRAVIDELNĚ SE OPAKUJÍCÍCÍ Správa budov a technologických zařízení v sobě zahrnuje také takové činnosti a sluţby, které lze pojmout jako sluţby či činnosti předvídatelné, svým způsobem samozřejmé, v některých případech i ze zákona povinné, nicméně však velmi důleţité pro samotné fungování budov jako takových. Takové sluţby by měly být popsány a tím pádem i objednány přímo ve smlouvě, popř. v některé z jejích příloh a nazývají se sluţby paušální, které klientovi zaručují jejich pravidelný výkon ze strany poskytovatele a jsou zahrnuty do pravidelné paušální měsíční fakturace. Ve smlouvě, popř. v některé z jejích příloh by měly být tyto sluţby přesně pojmenované, vymezené a měl být popsán výčet, rozsah a perioda činností ve sluţbě obsaţených.

SLUŢBY EXTRAS – JEDNORÁZOVÉ NA VYŢÁDÁNÍ Podpůrné FM sluţby jsou také činnosti nepředvídatelné, jednorázové nebo nepravidelné a poţadavky na ně se poskytovateli zadávají v čase tak, jak přicházejí ze strany klienta. Tyto jednotlivé poţadavky se nazývají sluţby extras, protoţe jsou zadávány extra a nelze je zahrnout do sluţeb paušálních.

30

3.2.2 REAKČNÍ DOBA ZAKÁZEK EXTRAS Smlouva o výkonu podpůrných FM sluţeb by měla obsahovat i přesně popsané reakční doby, tj. doby, které poskytovatele zavazují započít s poskytováním extras sluţeb. Tato reakční doba pro zahájení výkonu extras zakázek můţe být rozdílná v závislosti na důleţitosti jednotlivých zakázek. Rozdílnost reakční doby by měl být také přesně ve smlouvě zakotvena. Jde o kategorizaci reakčních dob, kdy klient určí kategorii důleţitosti zakázky a poskytovatel by měl započít s poskytováním sluţby nejpozději do uplynutí reakční doby. V praxi se můţe jednat o dvě aţ čtyři kategorie, kdy první kategorie převáţně řeší havárie a poskytovatel by měl započít s poskytováním sluţby např. do jedné hodiny od nahlášení. Další kategorie reakční doby můţe být např. do 24 hodin od uplatnění poţadavku a pokud budou ve smlouvě dojednány 3 kategorie, ta třetí by byla z hlediska délky reakční doby nejméně tvrdá a můţe poskytovatele zavazovat se započetím poskytování objednané sluţby např. do 3 pracovních dnů od uplatnění poţadavku.Smlouva by měla také obsahovat ustanovení, které poskytovateli ukládá povinnost a způsob uvědomit klienta v případě, ţe z objektivních důvodů není schopen reakční dobu dodrţet.

3.2.3 ZPŮSOB ZADÁVÁNÍ ZAKÁZEK EXTRAS Způsob zadávání zakázek extras na FM sluţby by měl být ve smlouvě jednoznačně definovaný. Jedním ze způsobů pro zadávání zakázek je sdílená aplikace, do které mají přístup obě strany, tzn. poskytovatel i klient. Rozdělení rolí při vyuţívání aplikace by mělo být takové, aby způsob zadávání zakázek byl pro klienta co nejjednodušší a zároveň plně dostačující k tomu, aby poskytovatel mohl poţadovanou zakázku začít plnit. Aplikace pro kaţdý poţadavek vytvoří jedinečnou kartu zakázky a vygeneruje zakázce unikátní číslo. Konkrétní příklad aplikace pro řízení dodávek podpůrných FM sluţeb od společnosti Alstanet je uveden v kapitole 3.3. Aplikace pro správu a řízení FM sluţeb této diplomové práce.

31

3.2.4 ZÁVAZKY POSKYTOVATELE Smlouva by měl obsahovat ustanovení, které ukládají poskytovateli plnit takové obecné závazky, které v praxi zjednoduší proces řízení a kontroly kvality poskytovaných sluţeb. Poskytovatel by se měl zavázat poskytovat FM sluţby řádně v souladu se zněním smlouvy a způsobem, který nebude klienta nad míru nezbytně potřebnou k poskytnutí sluţby omezovat v provozování základních činností, které jsou předmětem jeho podnikání. Dalšími obecnými závazky by mělo být ustanovení, ţe pokud není dohodnuto jinak, poskytovatel poskytuje klientovi podpůrné FM sluţby v běţné provozní době klienta, která by měla být ve smlouvě stanovena. Poskytovatel by měl mít povinnost předem upozornit klienta na zakázky, které není moţné plnit v jeho běţné provozní době proto, aby mohl klient pomoci poskytovateli zorganizovat moţnost poskytnutí sluţby mimo běţnou provozní dobu a aby byl zároveň informován o moţných vícenákladech, které plnění zakázky mimo běţnou provozní dobu klienta můţe přinést v souvislosti s vyššími sazbami za práci např. v noci, o víkendech či svátcích. Pro řešení havarijních situací by měl být ve smlouvě poskytovatel zavázán postupovat dle stanoveného postupu ve smyslu dohodnutých priorit od okamţitých opatření vedoucích k odstranění a zamezení ohroţení zdraví a ţivota osob přes opatření k odstranění a zamezení vzniku majetkových škod aţ po zahájení odstraňování následků havárie s uvedením místa havárie do původního stavu a funkčnosti. V souvislosti s havarijníma situacemi by měl být poskytovatel smluvně zavázán k povinnosti bez prodlení nahlásit klientovi jakoukoliv havárii, poruchu či hrozící nebezpečí vzniku škody. Z personálního hlediska by měl být poskytovatel smlouvou zavázán poskytovat FM sluţby pouze prostřednictvím těch zaměstnanců, popř. subdodavatelů, kteří jsou k výkonu těchto FM sluţeb odborně způsobilí. V případě vyuţití subdodavatelů by měl poskytovatel navíc za FM sluţby odpovídat tak, jako by je vykonával sám, zrovna tak i v případech, kdy se jedná o dodrţování smlouvy o mlčenlivosti a ochraně důvěrných informací. Poskytovatel by měl být smluvně zavázán k odpovědnosti za jím skutečně způsobenou škodu a náhradě škody za podmínek stanovených ve smlouvě.

32

Poskytovatel by měl být smlouvou zavázán k dodávání pravidelných reportů o prováděných FM sluţbách tak, aby měl klient přehled o vývoji a stavu výkonu poskytovatele, aby mohl v případě nepříznivého vývoje některého ukazatele sledovaného v reportech tento trend identifikovat a podniknout kroky k jeho nápravě . Další ustanovení smlouvy by mělo poskytovatele zavazovat k respektování všech interních předpisů klienta, které se zajišťováním FM sluţeb souvisí. Poskytovatel by měl být dále ve smlouvě zavázán přikládat k fakturám za poskytování FM sluţeb přílohu, která bude dokladovat jednotlivé fakturované zakázky extras, popř. sluţby paušální tak, aby mohl klient fakturované zakázky kontrolovat a případně náklady rozdělit na jednotlivá výsledková střediska.

3.2.5 ZÁVAZKY KLIENTA Tak jako by měla smlouva obsahovat ustanovení, ze kterých vyplývají obecné závazky poskytovatele, tak by měla obsahovat také ustanovení o obecných závazcích klienta. Klient by se měl ve smlouvě zavázat k potřebné součinnosti související s plněním závazků poskytovatele tak, aby poskytovatel mohl FM sluţby vykonávat ke spokojenosti samotného klienta. Klient by se měl zavázat poskytovateli zajistit přístup do objektů a prostor v rozsahu nezbytném pro hladký průběh výkonu FM sluţeb, popř. stanovit postupy, jak takového přístupu dosáhnout. Dále by se měl klient zavázat ke zpřístupnění těch informací poskytovateli, které jsou pro řádný výkon FM sluţeb nezbytné a dále by měl poskytovatele zmocnit k činění takových úkonů, které jsou k výkonu FM sluţeb nezbytné. V případě, ţe je pro klienta výhodné, např. ve větších budovách, aby poskytovatel měl v jeho prostorách pro výkon FM sluţeb zázemí, měl by být klient smluvně zavázán takové prostory poskytovateli umoţnit vyuţívat se stanovením návazných pravidel, které upřesní jak budou náklady na vyuţívání těchto prostor mezi poskytovatele a klienta rozděleny. Pro úplnost by mělo být i stanoveno, jak budou tyto prostory vybaveny (např. PC, internet, telefon, tiskárna, kopírka apod.). 33

Klient by měl být smlouvou zavázán obeznámit poskytovatele se svými interními předpisy, které se zajišťováním FM sluţeb souvisí a které se poskytovatel smluvně zavázal respektovat, včetně způsobu, jakým k obeznámení dojde a způsobu, jakým budou probíhat aktualizace v případě změn. Klient by měl být ve smlouvě dále zavázán bez zbytečných průtahů přebírat od poskytovatele dokončené zakázky, které jsou z jeho pohledu splněny dle zadání. V případě, ţe by klient nebyl s dokončenou zakázkou ze strany poskytovatele spokojen, měl by být smlouvou zavázán tuto skutečnost poskytovateli sdělit i s udáním důvodu a podmínkami nutnými k převzetí zakázky.

3.2.6 PLATEBNÍ PODMÍNKY A FAKTURACE Nedílnou součástí smlouvy o výkonu FM sluţeb by měla být ustanovení ukládající smluvním stranám dodrţovat podmínky stanovující způsoby vyúčtování a placení za poskytování FM sluţeb. Povinnost klienta platit jak za sluţby paušální, které jsou dodávány dle předem stanoveného harmonogramu a za předem dohodnuté ceny, tak za sluţby extras, které jsou objednávány klientem v čase a v závislosti na jeho potřebách a v některých případech je u nich cena stanovena na základě předem schválené cenové nabídky. Ve smlouvě by měly být stanoveny termíny do kdy by měly být faktury vystaveny po ukončení fakturačního období a také doby jejich splatností od vystavení. To hlavně z toho důvodu, aby byla zajištěna pravidelnost plateb a klient tak mohl kontrolovat časové rozlišení finančního plánu. Aby se předešlo reklamacím fakturovaných částek ze strany klienta, měl by být smluvně ustanoven způsob schvalování jednotlivých faktur oběmi stranami ještě před samotným vystavením faktury. Jelikoţ se smlouvy tohoto rozsahu uzavírají na delší období, nemělo by ve smlouvě chybět ustanovení o moţných úpravách cen v souvislosti s růstem cenové a mzdové hladiny. Poskytovatel by měl být oprávněn na základě statistických údajů o růstu cenové hladiny, popř. o růstu mezd vyvolat jednání s klientem o úpravě těch cen, kterých se tyto ukazatele bezprostředně dotýkají, coţ jsou např. platy zaměstnanců.

34

Rovněţ by mělo být ve smlouvě ustanoveno, ţe zakázky, které budou klientem označeny jako zakázky související s pojistnou událostí budou poskytovatelem vyfakturovány samostatně.

3.2.7 KVALITATIVNÍ UKAZATELE Smlouva o výkonu podpůrných FM sluţeb by měla určovat jakými kvalitativními ukazateli bude měřena kvalita poskytování jednotlivých sluţeb. Na základě těchto ukazatelů lze kvalitu dodávaných FM sluţeb zlepšovat. Pro všechny sluţby nelze zavést jednotný hodnotící kvalitativní ukazatel a proto by mělo být ve smlouvě stanoveno jakým kvalitativním ukazatelem budou hodnoceny jednotlivé FM sluţby. U některých sluţeb je kvalitativním ukazatelem dodrţení reakční doby měřená časem, u dalších např. kvalita provedené práce měřená počtem reklamací atd.

3.2.8 ZMĚNY ROZSAHU A VÝPOVĚĎ NĚKTERÝCH SLUŽEB, TRVÁNÍ SMLOUVY A ODSTOUPENÍ OD SMLOUVY Ve smlouvě by mělo být ustanovení, ve kterém se poskytovatel zavazuje zvýšit počet odběratelů FM sluţeb klienta, pokud o to klient projeví zájem, v takové předem stanovené lhůtě, aby si mohl poskytovatel opatřit vhodné zdroje, technické prostředky a personál pro provádění dodatečných FM sluţeb. Naopak by měla smlouva dávat také moţnost klientovi vypovědět některé FM sluţby, popř. sníţit počet odběratelů a to ve stanovené výpovědní lhůtě. Ve smlouvě by mělo být dále uvedeno, zda se smlouva uzavírá na dobu neurčitou nebo na dobu určitou se stanovením délky doby trvání a podmínkami pro případné prodlouţení smlouvy, podmínkami pro vypovězení smlouvy včetně délky výpovědní lhůty.

3.3 APLIKACE PRO SPRÁVU A ŘÍZENÍ FM SLUŽEB13 V současné době je jednou z nejvyuţívanějších aplikací pro správu a řízení FM sluţeb aplikace AFM (Alstanet Facility Management) od společnosti Alstanet. Tato společnost 13

Zdroj: (3) [20.1.2010]: http://alstanet.cz/

35

působí na českém trhu od roku 1999 a zabývá především vývojem, tvorbou a následným provozem internetových a intranetových aplikací. Specializací Alstanetu jsou aplikace extranetové, obvykle v podobě informačních systémů, které jsou firmám tvořeny podle poţadavků na míru. Společnost Alstanet zastává také roli poradce při realizaci rozsáhlých projektů v oblasti informačních technologií. Během 8 let svého působení Alstanet realizoval desítky projektů zejména z oblasti CRM (Customer relationship management neboli řízení vztahů se zákazníky), CMS (Content Management System zajišťující správu dokumentů), ERP (Enterprise Resource Planning, coţ je informační systém, který integruje a automatizuje velké mnoţství procesů souvisejících s produkčními činnostmi podniku) a zejména CAFM (Computer Aided Facility Management). Alstanet vyvíjí extranetové systémy pro společnosti jako jsou T-Mobile, UniCredit Bank či Česká spořitelna s velmi vysokými poţadavky na bezpečnost provozu i ukládání dat. Součástí činnosti společnosti Alstanet je také řešení designu a webdesignu a prodej hardwaru a softwaru. Alstanet nabízí i provozování aplikací a jejich správu formou ASP (Active Server Pages) sluţby na vlastních serverech umístěných na páteřní síti českého internetu. Typickými klienty společnosti Alstanet jsou společnosti se sítí poboček, pro které Alstanet provozuje CAFM aplikace, ale i intranetové či extranetové firemní informační systémy. Hlavním produktem společnosti Alstanet, jak jiţ bylo řečeno v úvodu této kapitoly, je internetová aplikace AFM (Alstanet Facility Management), coţ je moderní aplikace splňující nejnáročnější poţadavky uţivatelů stejně dobře jako technické a bezpečnostní standardy běţné pro tento typ aplikací. Jedná se o modulární aplikaci sestávající se aţ z 25 modulů, jejíţ základem jsou pak moduly Nemovitosti, Majetek, Subjekty a Zaměstnanci. Nasazení dalších modulů je pouze otázkou rozhodnutí klienta. Většina modulů je procesních a obsahuje rozsáhlou logiku zpracování dat, včetně nástrojů pro řízení workflow, upozorňování u sledovaných parametrů nebo sledování KPI (Key Performance Indicators). Základem aplikace je dokonalá datová evidence. Jednotlivé moduly jsou spolu vzájemně logicky propojené a navzájem se na sebe odkazují. K informacím se tak lze dostat z různých míst se stejným výsledkem. Klíčové je správné nastavení primárních 36

dat, která jsou zejména v ekonomické oblasti umístěné mimo aplikaci a je vhodné je získávat pomocí můstků. Jedním z modulů jsou i CAD (Computer Aided Design) vizualizace, které umoţňují prohlíţení CAD výkresů prostřednictvím webového prohlíţeče s moţností zobrazování vrstev, tvorbou tématických map či zobrazování popisek. Jednotlivé moduly nabízejí následují moţnosti: Helpdesk: Modul Helpdesk slouţí ke komplexnímu řešení incidentů, operativních poţadavků a objednávek na opravy a sluţby. U těchto poţadavků (zakázek) se sleduje jejich průběh pomocí statusu, který vyjadřuje v jaké fázi řešení se nachází. Zadat poţadavek a sledovat stav jeho vyřízení můţe volitelně kaţdý zaměstnanec, případně nájemník či jiný subjekt ve veřejném rozhraní aplikace, jeţ bývá začleněno do intranetu společnosti a respektuje firemní kulturu a design. Stejně tak lze zakázku zadat také ručně přímo v aplikaci pověřeným pracovníkem na základě např. telefonního hlášení. Kdo bude zakázku řešit, zda interní pracovník nebo externí firma, určuje dispečer, který zakázku po realizaci ukončuje. Zakázku je moţné rozdělit na dílčí úkony a ty přiřadit skupině řešitelů. Vykazují se pak skutečně spotřebované časy lidských zdrojů a materiálových prostředků. Přiřazování nákladů na zakázky se provádí navázáním na nákladová střediska. Kaţdou zakázku je moţné přiřadit objektům v rámci pasportu budov (parcely, budovy, podlaţí a místnosti, nebo technologie). Modul je koncipován tak, aby jej bylo moţné přes interface propojit s externím informačním systémem dodavatele sluţeb, ve kterém dodavatel zpracovává servisní poţadavky. Informace o zakázkách se odesílají do IS dodavatele a informace o průběhu vyřizování zakázky dodavatelem se odesílají zpět do modulu. Sdílení informací o zakázce lze dodavateli umoţnit také přístupem do aplikace přes webové rozhraní, nebo přímo do aplikace. Nedílnou součástí modulu je moţnost sledování parametrů vyhodnocení poţadavků a to na úrovni sledování reakčních časů dodavatele a celkové doby vyřízení poţadavku. Vyřízené poţadavky je moţné nechat ohodnotit zadavatele a tím zlepšit zpětnou vazbu a kvalitu sluţeb. Plánovaná údrţba: Modul Plánovaná údrţba je nástroj, s nímţ je moţné periodicky plánovat jakoukoliv činnost, která se provádí na technologických celcích a případně konkrétních zařízeních. 37

Evidují se plány údrţby a jejich výskyty v čase. Plán definuje, jaké úkony a činnosti budou vykonávány, kdo je bude provádět a kdy, popřípadě s jakou periodou. Vygenerovaný příkaz plánu – výskyt určuje kdy se má plán realizovat a jaký je stav jeho realizace. V rámci tvorby plánu lze definovat zda se jedná o výskyt, či incident. Incident automaticky vyvolává nutnost vykonání v určitém čase, s určitou kvalitou, atd. Incident rovněţ umoţňuje evidenci většího mnoţství detailů (např. evidence ekonomiky u incidentu) neţ u výskytu (viz. modul Helpdesk). Samotné plány je pak moţné zobrazit v přehledném grafu na zadané činnosti a období. V případě nasazení modulu Bezpečnost je pak moţné při nedodrţení naplánovaných parametrů incidentu spustit krizový scénář, schvalovací workflow atd. Kaţdému plánu je moţné přiřadit objekt v rámci pasportu budov (parcely, budovy, podlaţí, místnosti a zóny). Plány revizí a oprav lze provádět nad technologiemi nebo majetkem. Plánované činnosti je moţné normovat na délku trvání jednotlivých úkonů, spotřebu materiálu a potřebu technických prostředků. Výsledkem je pak plán vytíţení zdrojů. Součástí tohoto modulu je i evidence výsledků plánovaných činností, například ve formě revizní zprávy. Modul je moţné propojit s externím informačním systémem dodavatele sluţeb pomocí interface. Informace o plánech se odesílají do informačního systému dodavatele a do modulu se vrací informace o průběhu revize. Sdílení informací o zakázce lze dodavateli umoţnit také přístupem do aplikace přes klientské webové rozhraní, nebo přímo do aplikace. Nemovitosti: Modul Nemovitosti poskytuje přehled o veškerých pracovních prostorech slouţících pro činnost firmy. Můţe se jednat o kancelářské prostory, tovární haly, krytá garáţová stání, venkovní prostory v okolí nemovitosti apod. Nezáleţí na tom, zda jsou nemovitosti ve vlastnictví firmy nebo jsou pouze společností vyuţívány (např. v pronájmu). U kaţdé nemovitosti je moţnost přiřazení jejích souřadnic, případně pak odkaz na mapový podklad. Při propojení s ostatními moduly umoţňuje v rámci stavby evidovat jednotlivé technologie, majetek, zaměstnance, nebo zda je zde plánována investice. Rekonstrukce evidují i vydání stavebního povolení a kolaudačního rozhodnutí a v případě nasazení modulu investice je toto sledováno detailně včetně rozpadu na jednotlivé etapy, řešitelské týmy, náklady na celkovou investici a další. 38

Při nasazení modulu Helpdesk jsou pak veškeré činnosti nebo vzniklé incidenty svázány přímo s konkrétní budovou. Zobrazuje uţitnou a celkovou plochu pracovních prostor. Napomáhá rozhodování ohledně vyuţitelnosti a prospěšnosti jednotlivých prostor budovy. U kaţdé místnosti lze nastavit bonitu, která určuje účel uţití prostoru (pracovní dílna, kancelář sekretáře nebo prostor nevhodný jako pracovní místo atd.), a nebo její bezpečnostní parametry. Tento se nadále pouţívá v případě implementace modulu Bezpečnost a určuje zejména bezpečnostní rizika místnosti v případě krizových událostí. Prostory v budově jsou evidovány ve struktuře stavba, podlaţí, místnost a pracovní místo. Další moţné členění je na typ místnosti (kancelářské, servisní, hygienické atd.) Kaţdou místnost lze pak ještě rozpadnout v detailu aţ na tzv. zóny (typicky například open space na zónu obchodního oddělení, finančního oddělení atd.) Zaměstnanci: Modul Zaměstnanci poskytuje podrobné informace o osobách ve firmě, pracujících, nebo pro společnost vykonávají určité sluţby. Informace o zaměstnancích jsou přebírány z existující evidence pracovníků a jsou průběţně aktualizovány. Modul sleduje detailnější informace o zaměstnancích oproti běţnému informačnímu systému podniku. U zaměstnanců je evidováno jejich umístění v rámci organizační struktury podniku, ale je zde evidence a vazba na konkrétní pracovní místo. Podrobněji je zde definována jejich role ve společnosti, vztahy mezi jednotlivými pracovníky (konkrétního nadřízeného, podřízeného, asistenta a případně svůj dočasný, nebo trvalý zástup v době nepřítomnosti), jeho vazbu na nákladová střediska a index rizika, (slouţí k určení úrovní pro přidělování klíčů a přístupů do některých místností). Kaţdému zaměstnanci můţe být přiřazen majetek, který uţívá, tj. lze nastavit zaměstnance odpovědné za konkrétní majetek. Modul schématicky, ve stromové struktuře, zobrazuje jednotlivé organizační jednotky ve členění útvar a oddělení. Členění je přizpůsobitelné konkrétním podmínkám organizace. V kombinaci s modulem CAD Vizualizace je moţno zobrazit zaměstnance patřící do jednotlivých oddělení ve výkresu podlaţí. V kombinaci s modulem Nemovitosti umoţňuje nastavit v místnostech odpovědné osoby a přiřadit zaměstnance ke konkrétním pracovním místům a je zde rovněţ moţnost definovat zaměstnance se zvláštním privilegiem (tzv. VIP zaměstnanec).

39

Subjekty: Modul Subjekty eviduje partnery, kteří vystupují v určitém smluvním vztahu ke společnosti. Mezi společnostmi je moţnost vytvořit a sledovat vzájemné vazby a vztahy (mateřská - dceřiná společnost, pobočka a další), Společnost nasazením získá přehled o jednotlivých kontaktních osobách subjektů a v jaké roli ve vztahu k firmě vystupují. V rámci modulu jsou evidována proběhlá jednání, zápisy z nich a osoby které se jich zúčastnily. Tyto zápisy je moţno hromadně

rozesílat e-mailem. Při implementaci

modulu Helpdesk se dá nastavit způsob komunikace s externím informačním systémem ať jiţ dodavatele nebo odběratele. Forma komunikace můţe být ve formě e-mailu, XML telefonicky, apod. Údaje o subjektech mohou být vyuţity nebo zkombinovány v systémech CRM (customer relationship management) a SRM (supplier relationship management). Majetek: Modul umoţňuje sledování majetku na datové úrovni. V kombinaci s modulem CAD vizualizace je majetek lokalizován ve výkresu. Po výběru konkrétní poloţky ve výkresu je pak zobrazena karta majetku. Modul je obvykle napojen na účetní evidenci, navíc zahrnuje i komplementární evidenci majetku společnosti, který není veden v účetnictví. U neúčetního majetku je sledováno i jeho pořízení a vyřazení. Rozsah sledovaných dat odpovídá běţným potřebám provozu podniku. Jsou to data zpřesňující a doplňující základní účetní evidenci, dodávají jim praktický pohled. Majetek je moţné přiřazovat osobám, umístit do budov, podlaţí a místností, ale také rezervovat na časové období s tím, ţe tato rezervace můţe podléhat schvalování a toto workflow pak spadá pod konkrétního schvalovatele. V případě implementace modulu Stěhování je moţnost vazby konkrétní majetkové poloţky na pracovní místo, coţ výrazně zefektivní celou proceduru stěhování. Veřejná část modulu (karta přiděleného majetku) zprostředkovává odpovědné osobě seznam jejího majetku. Kaţdý si tedy kontroluje stav svého majetku průběţně a eliminují se problémy při inventarizaci. Současně

je

seznam

majetku

s

přidělením

odpovědných

osob

specializovanými rozšiřujícími moduly jako jsou Likvidace a Škodní komise.

40

pouţíván

Technologie: Modul Technologie je souhrnem všech technologických celků a jednotlivých technologií. Evidovat lze technické údaje, informace o výrobci a dodavateli, rozměrech, datu aktivace, záruční době a mnoho dalšího. Technologii je moţno hierarchicky rozpadnout na 3 úrovně. V nejvyšší části se nachází aţ 3 typy (topná technika, plyn, kotel), o vrstvu níţe katalog (společné technické vlastnosti) a nejníţe pak konkrétní technologie (sériové číslo a výrobce). Typy technologie tedy tvoří hlavní kaskádu, která definuje, v jakém technologickém celku se katalog technologie vyskytuje. Katalog technologie je obecným popisem, který určuje typové označení, rozměry a informace, které obecně platí pro daný typ. Samotná technologie je jiţ konkrétní a jedinečné zařízení. Modul umoţňuje definici vlastních sledovaných polí v návaznosti na konkrétní uţívané technologie (v případě výtahu např. počet osob, u kotle příkon a u bezpečnostních dveří pak např. typ nátěru). Tato pole si definuje a popisuje sám zákazník. Technologie lze umístit do budov, podlaţí a místností, z čehoţ nejefektivnější je vazba přímo na místnost. Vzhledem k častému výskytu situace propojení, nebo vzájemného ovlivnění 2 různých technologií (typicky je např. zařízení spojeno s chladícím systémem), existuje mezi nimi moţnost vytvoření vzájemné vazby. Tyto vazby se nazývají role a lze je definovat na formuláři technologie. Role jsou přednastavené na hodnoty „Je obsaţena“, „Ovlivňuje“ a „Propojeno“. V případě kombinace s moduly Plánovaná údrţba a Helpdesk je moţné plánovat údrţbu a pravidelné revize technologií, respektive evidovat a zpracovávat vzniklé incidenty. Z důvodu jednoduššího a přehledného souhrnu všech technologií je moţnost evidence tzv. technologického pasportu. Tato funkce umoţňuje ve vybraných případech sledovat pouze souhrn všech stejných technologií napříč budovou (typicky ukázka součtu všech zásuvek, nebo klimatizací vybraného typu). Kaţdou technologii je moţné zobrazit v modulu CAD Vizualizace. V tomto modulu je moţné zobrazovat vybrané technologie. Energie: Modul Energie slouţí k evidenci podruţných a fakturačních odběrných míst, měřidel a spotřeby energie. Evidence je provázaná a je moţné zpětně dohledat uskutečněné odběry pro konkrétní měřidlo. Pro přehlednost se provádí archivace starých odečtů, které jsou kdykoliv přístupné. Nejčastěji evidovanými druhy energií jsou elektřina, 41

plyn, TUV, teplo a voda. Automatické generování odečtů se provádí u kaţdého aktivního měřidla. V rámci nadefinovaného kalendáře se odečty generují ve zvolené periodě. V případě, ţe odečet nebyl proveden v termínu, se automaticky zobrazí upozornění. Lze nastavit upozorňování na odečty, které mají být v blízké budoucnosti provedeny. Libovolnému odběrnému místu lze připojit jednu nebo více místností. Připojené objekty určují, které objekty (stavby, podlaţí a místnosti) toto odběrné místo napájí. Měřidlům se stanovuje status aktivní nebo neaktivní, který lze v rámci odběrného místa měnit. Historie změn pouţitých měřidel je evidována. Evidované údaje slouţí k vyhodnocení energetické náročnosti jednotlivých objektů. Energetickou náročnost lze vyjádřit objemem, nebo obsahem ve vztahu k napájeným místnostem. Grafickou lokalizaci odběrných míst a měřidel lze provádět v kombinaci s modulem CAD Vizualizace. Inventury: Modul Inventury slouţí k provádění inventur majetku společnosti dle daných kritérií. Jako zdroj dat vyuţívá modul Majetek, do kterého se zpravidla importují poloţky majetku z ERP systému společnosti (SAP, Oracle, JDE). Eviduje se stav inventury („V přípravě“, „Aktivní“ a „Uzavřená“), který lze v průběhu inventury měnit. Součástí inventury je časový harmonogram vymezující jednotlivé kroky v rámci průběhu inventury. Definují se členové HIK (hlavní inventurní komise), DIK (dílčí inventurní komise) a inventurní dvojice. Dotyčným zaměstnancům se dočasně v aplikaci přidělují práva spojená s touto činností. Samotný průběh inventury probíhá dle interních směrnic klienta. Inventuru lze provádět buď dle vlastníků jednotlivých poloţek majetku, nebo přes lokalizaci majetku v místnostech. Inventarizovaný majetek je označen buď štítkem s inventárním číslem, čárovým kódem, nebo RFID (Radio Frequency Identification) čipem. Počet kusů inventarizované poloţky je do soupisky zadán ručně, čtečkou čárových kódů, nebo čtečkou RFID čipů. Zadávání inventarizovaného majetku a jeho mnoţství je moţné také pomocí PDA. Po dokončení inventury se provede aktualizace zjištěných údajů do ERP systému. Modul Inventury efektivně řeší problémy s dvojím zadáním inventarizované poloţky. Tímto mechanismem pro vyhledávání duplicit lze dosáhnout vyšší přesnosti a eliminovat lidskou chybu. Před začátkem inventury je moţné rozeslat hromadné e-maily

42

s oznámením o školení pracovníků, kteří budou inventuru provádět, nebo e-maily informující o přístupu do modulu. Škody a likvidace: Tento modul má dvě části – sledování a likvidace škod a řízení likvidací majetku. Kaţdá část má svou specifickou funkčnost. V obou částech je vhodné propojení na ERP, kde se primárně evidují informace o pořizovacích a zůstatkových hodnotách, aktuální zaúčtování či mzdové informace v případě ekonomického dopadu ze škodní a likvidačních procesů do mzdy zaměstnance. V případě části škod je k dispozici veřejná část pro zadávání všech škodních incidentů. Povinně zadávané údaje se liší podle typu škody, zda jde o majetek, vozidlo, zásoby či škody třetí osobě, nebo na zdraví. Po vyplnění je incident přijat administrátorem škod, který mu přidělí workflow zpracování, během kterého k incidentu doplní příslušní administrátoři další informace. Můţe jít o záznamy z policejních jednání, znalecké posudky, odhady škod či vztahy s pojišťovnou. Celý proces pokračuje výstupy pro jednání škodní komise, resp. institutu, který rozhodne o způsobu náhrady škody. Sleduje se i recidiva, celkové škody a další parametry důleţité pro rozhodnutí. Část likvidací také disponuje veřejnou částí, které umoţňuje sběr návrhů na vyřazení majetku. Pokud se pro majetek nenajde uplatnění v jiné části společnosti, je moţné ho nabídnout k odprodeji zaměstnancům nebo vyřadit k finální likvidaci. Administrátor likvidací má k dispozici celou řadu nástrojů pro efektivní sledování jednotlivých kroků likvidace a komunikaci s navrhovateli, ale i odpovědnými osobami za vlastní provedení likvidace. Lze nastavit pravidla pro sledování vyuţití majetku, minimální doby pro vyřazení nebo maximální moţné počty odprodejů zaměstnancům. Bezpečnost: Modul bezpečnost se zabývá jak základními bezpečnostními aspekty vztahujícími se k zajištění zabezpečení a ostrahy budov (tzv. security), tak základními prvky z krizového řízení (tzv. krizový management), kde se orientuje převáţně na postupy a řešení v nestandardních situacích a mapuje jednotlivé varianty a verze různých řešení. Propojením s moduly Pasport a Technologie vzniká přehled o technologiích vztahujících se k bezpečnosti, tj. takzvaných kritických míst budov (hlavní uzávěr 43

plynu, vody, hlavní vypínač elektrického proudu, atd.) a únikové prostory (východy a cesty) budovy. Umoţňuje plánovat krizové scénáře, které se spouštějí ručně nebo automaticky při vzniku krizové situace nebo jiné nestandardní události. Kaţdý scénář můţe existovat ve více variantách platných pro různé objekty (podle priority) a sbírající data z různých technologických zařízení, resp. různých bezpečnostních zón. Vlastní inicializace scénáře je moţná jak ručním spuštěním, tak automatickou inicializací na základě „impulsů“ z technologických zařízení (čidla, kamery, čtečky) nebo jejich ústředen (EZS, EPS), kde můţe být obsaţeno jiţ nějaké vyhodnocení. Při propojení s modulem Plánovaná údrţba je moţno inicializovat scénář na základě neprovedení revizí či kontrol technologií. Krizové scénáře se rozpadají na fáze, kterých můţe vzniknout libovolné mnoţství a jsou řazeny paralelně za sebou s moţností časového odstupu. V rámci kaţdé fáze je pak nutné vytvořit konkrétní akce, které jsou spouštěny paralelně. Akce mohou mít charakter notifikací (SMS, volání) nebo aktivují nějaké technické zařízení (nahrávání kamer, elektronické zamezení přístupu atd.). Akce jsou vázány na organizační strukturu, nikoliv konkrétní osoby, v případě dlouhodobých scénářů tedy fluktuace zaměstnanců nehraje roli. Stěhování: Modul pomáhá při řešení obvyklých problémů operativního umísťování nových zaměstnanců do prostor firmy, stěhování útvarů v rámci jedné budovy či více budov a optimalizaci vyuţití kancelářských ploch. Zavádí pojem pracoviště do konceptu pasportu. Pracoviště je virtuální rozdělení místností na části definované buď plochou, nebo vybavením (pracovní stůl). Ve spojení s modulem vizualizací umoţňuje okamţitě vyhledat a zobrazit volné prostory s poţadovanou bonitou, prostory s volným prostorem větším neţ zadané kritérium, apod. Zásobník lidí slouţí k nastavení určité skupiny osob, které se dohromady stěhují. Lze nechat systém navrhnout vhodné umístění lidí do zvolených prostor – budova, patro, místnost zcela automaticky, nebo řešit kaţdé umístění zvlášť, případně systémem navrţené umístění ručně upravovat. Jednotlivé návrhy lze kombinovat do variant a tyto pak po schválení časově naplánovat. Modul umoţňuje u jednotlivých lidí vizualizaci původního umístění osob a jejich následného umístění po přestěhování. Mezi přídavné funkce patří sledování počtu 44

uskutečněných přestěhování všech osob tak, aby se co nejvíce omezila přesouvání osob mezi pracovišti. Autopark: Základním prvkem tohoto modulu je evidence vozidel v detailu jejich vybavení, přidělení konkrétnímu řidiči (dlouhodobě, případně pro jednotlivou jízdu) a další v rozsahu nutném pro kompletní řízení vozového parku. Sledují se zejména technické parametry vozidel, ale rovněţ ekonomické informace, které se pouţívají při kontrole vyúčtování (zejména díky automatickému propojení na PHM systémy), výpočtu mzdových sráţek či placení daní a poplatků atd.. Toto je moţné i díky případnému propojení do ERP a HR systému klienta. V případě, ţe jsou vozidla i v účetním majetku společnosti, existuje propojení do modulu Majetek a ekonomická evidence je tak sdílená. Technická dokumentace je k ní komplementární. Modul umoţňuje sledovat a evidovat veškeré události spojené s jednotlivými vozidly. Je tak moţné evidovat STK, nehody, platby dálničních známek a jednotlivých daní a poplatků, denní údrţbu, výměny pneumatik a mnoho dalších činností. Všechny tyto činnosti jsou rozděleny do přehledného seznamu událostí. Modul automaticky upozorňuje na nutnost garančních prohlídek, blíţící se STK, nutnosti nákupů nových vozidel, tankování nepovoleného zboţí na kartu PHM. Typickou součástí modulu bývá propojení s informačním systémem společností pro platební karty jako je CCS, ÖMV, Slovnaft či Benzina. Díky těmto propojením je moţné automaticky importovat detailní seznamy všech provedených plateb a automaticky je tak pomocí RZ (registračních značek) propojovat na jednotlivá vozidla. Nedílnou součástí modulu je evidence přidělování vozidel zaměstnancům, schvalování a dělba na pracovní nebo soukromé jízdy. Toto vše nejen pro fyzickou lokalizaci vozidel (GPS), ale i přesné dělení nákladů na provoz a údrţbu, a vykazování dalších ekonomických ukazatelů. Jako podklad pro přidělení vozidla, můţe slouţit i rezervace (v případě pořízení modulu Rezervace), která můţe obsahovat automatický schvalovací proces. Na konci kalendářního období dochází k měsíčnímu vyúčtování, které je zadáváno pomocí jednoduchého veřejného formuláře a to buď sumárně generálním souhrnem všech údajů z daného měsíce (v případě manuálního zadávání), popřípadě automaticky na základě jednotlivých jízd. Zaměstnanci, kteří mají přidělené vozidlo, jsou k vyplnění veřejného formuláře vyzváni automaticky (případně opakovaně) 45

zasláním e-mailu s přímým odkazem do veřejné části. Tato forma významně zvyšuje rychlost a kvalitu získávaných dat. CAD vizualizace: Modul zobrazuje upravené CADové výkresy z libovolného zdroje na platformě webového prohlíţeče. Výkresová data mohou být zveřejněna libovolnému počtu uţivatelů bez nutnosti instalace CAD software. Výkresy lze pouţít pro detailní přehled o prostorách společnosti. V rámci výkresu je tak moţno nahlíţet na všechny technologie, místnosti a jejich přehledné dělení podle jejich typů, vyuţití, typ podlahy, obkladu atd. Samozřejmostí je vzájemné propojení s databází, takţe je moţné ve výkresu po kliknutí zobrazit databázový detail označeného objektu, a obráceně pak v databázi, po kliknutí na „výkres“ otevřít objekt ve výkresu. Modul umoţňuje hromadné označení objektů ve výkresu a změnu jejich společných vlastností bez jednotlivého otevírání. Výkresy mohou rovněţ slouţit jako orientační systém v budově a také pro získání sloţitějších a jinak těţko dostupných informací, typu rozloţení organizačních útvarů po budově. Výkresy jsou zobrazovány po vrstvách, které lze volně kombinovat. V jednotlivých vrstvách tak mohou být, podle charakteru vstupních dat, obvodové zdi, nábytek, technologické vybavení (např. trezor, který je součástí vrstvy nábytek), apod.. Počet vrstev není omezen a je limitován pouze výkonem klientského počítače. Grafické vrstvy viditelné uţivatelům určuje administrátor výkresové dokumentace přidělováním uţivatelských práv k vrstvám. Modul umoţňuje řízení přístupu ke zvoleným vrstvám výkresu. Lze například zakázat přístup k údajům o rozloţení kamerového systému v prostorách firmy, pokud jsou zakresleny v samostatné vrstvě výkresu. Navíc se aplikují běţná práva k objektům, pokud je ve standardně dostupné vrstvě nábytek zakreslen také trezor, ke kterému je uţivateli odepřen datový přístup, nebude trezor zobrazen ani ve výkresu. Při importu dat lze vybrané objekty z výkresu učinit aktivní, tj. přidruţit k nim dodatečnou datovou informaci. Toto se týká zejména místností a technologií. Díky vazbě mezi jednotlivými moduly (zejména Zaměstnanci, Nemovitosti a Majetek) je moţné do prostoru umístit majetek, zaměstnance a další a po jejich rozkliknutí opět zobrazit jejich detail. Tento není nijak omezen a aktivovat tak lze libovolný grafický objekt, včetně nábytku, dveří a podobně. Po uloţení změn je výkres upraven dle aktuálního stavu. 46

Klíče a karty: Modul Klíče slouţí pro zachycení kompletního ţivotního cyklu přístupových klíčů a přístupových karet od podání ţádosti, přes schválení, vydání, evidenci aţ po likvidaci. Je přizpůsoben speciálně na systémy generálního a hlavních klíčů, kde jeden klíč či karta umoţňují přístup do několika prostor. Lze tedy vţdy zjistit, kdo všechno má přístup do zadaných prostor. Ve spojení s modulem CAD vizualizace a Nemovitosti poskytuje názorné vyjádření přístupových map. Ve veřejném rozhraní mohou zaměstnanci vidět své přidělené prostředky a ţádat o vydání nových. Systém pak na základě evidence odpovědností vyhodnotí, kdo musí ţádost schválit. Po schválení ţádosti se jí zabývá administrátor, jeţ jí vyřídí. Aplikace vygeneruje předávací protokol s vyplněnými daty. Evidenční podklady modulu lze vyuţít při relokaci zaměstnance či výstupu zaměstnance z firmy. Modul podporuje doobjednávání chybějících prostředků schválených ţádostí a automatické navyšování na základě skutečně dodaných počtů. Z evidovaných dat dokáţe vyčíslit škodu v případě ztráty klíče a nutnosti obměny zámků a výměn zbylých klíčů. Archiv: Modul archiv eviduje písemnosti určené k archivování, umoţňuje třídění a přeskupování dokumentů v archivační krabici opatřené pořadovým číslem. Dokumenty jsou rozřazeny podle skartačních skupin (S10, S05, atd.). Je moţno i definovat speciální skartační skupiny, pomocí které se vypočítává doba skartace na základě doby vzniku dokumentu, popř. jiné definované hodnoty. Je moţnost ţádat o absenční výpůjčky a elektronické verze archivačních krabic, resp. dokumentů. Umoţňuje jednoduchý systém přístupu k dokumentům, jejich půjčování nebo poţadování skenování. Vypůjčení jak konkrétního dokumentu tak i celé krabice. Umoţňuje napojení na společnost poskytující spisovou sluţbu, pokud se vyuţívá ukládání krabic v externí společnosti. Evidování skartační doby u jednotlivých dokumentů podle předpokladů zákona č. 499/2004 Sb. (o archivnictví a spisové sluţbě). Podle skartační doby a doby platnosti dokumentů se vypočítá datum skartace dokumentu. Dokumenty jsou sloučeny do jednotlivých krabic. A kaţdý šanon a tedy i dokument má určeného vlastníka a oddělení, ze kterého pochází. Krabice můţe nabývat různých, při implementaci uţivatelem definovaných, stavů. Na tyto stavy je moţno následně navázat určité akce, které budou v daném stavu povoleny. Například stav krabice determinuje, které lze půjčit, které se plní atd. Modul obsahuje

47

veřejnou i administrativní část. Ve veřejné části běţní uţivatelé listují jednotlivými evidovanými dokumenty a mohou podat ţádost o jejich vypůjčení. Smlouvy: Modul Smlouvy slouţí k datové evidenci smluv, se kterými pracuje facility manaţer, obvykle uzavřenými s dodavateli sluţeb, smluvními partnery, nájemci a jinými subjekty. Datový záznam smlouvy je napojen na modul DMS, kde existuje elektronická podoba dokumentu včetně jeho verzování a schvalování. Pokud není vyuţit modul DMS je připojena jen elektronická podoba finálního dokumentu. Smlouvě lze přiřadit období platnosti, termín opce, prodlouţenou platnost, výpovědní lhůtu, a jiné. Smlouva dále eviduje vazby na Subjekty (v obou rolích – odběratel či dodavatel), nese informaci o své nadřazené smlouvě a eviduje, zda jde o výnosovou či nákladovou smlouvu. Z důvodu přehlednosti a schopnosti tvořit předkontace se smlouva „rozpadá“ na předpisy. Typicky nájemní smlouva obsahuje předpis na nájem, sluţby a parkování, kde kaţdá oblast má jinou účetní předkontaci. Díky této funkci a vazbě smlouvy na různé FM objekty (budovy, technologie, majetek) lze tento modul pouţít pro základní (smluvní) benchmarking – srovnání různých nákladů zejména přes prostor. Tento modul se úspěšně napojuje i na modul Controlling, kde je pak moţno sledovat čerpání nasmlouvaných nákladů v čase, vytváření dohadných poloţek či rezerv. Současně lze z pravidel smlouvy (frekvence placení, částka) vygenerovat hromadně poloţky plánů čerpání budgetu. V takovém případě je modul velmi vhodný pro řízení nájemních vztahů, evidenci nájemného a jeho kalkulaci. DMS: Modul DMS slouţí pro správu sdílených souborů (dokumentů). Soubory jsou přehledně uloţeny a jsou přístupné pro všechny uţivatele systému s příslušným oprávněním. V rámci tohoto modulu je moţné sledovat různé typy dokumentů (smlouvy, směrnice a pokyny) a historii verzí jednotlivých dokumentu. Modul se skládá ze dvou částí – veřejné a neveřejné (administrativní). Veřejná část určená v podstatě všem zaměstnancům (podle typu dokumentu a přístupových práv) můţe být integrována do jiţ existujícího prostředí intranetové či extranetové aplikace klienta, dostupná je vţdy pouze poslední platná verze dokumentu. Dokumenty je moţno zde hledat, filtrovat a třídit, přístup je omezen podle uţivatele pouze na jemu určené dokumenty. 48

Administrace umoţňuje kompletní správu dokumentů od jejich vzniku, přes všechny jejich verze, připomínková řízení ke všem verzím a jednotlivé připomínky z připomínkových řízení včetně stavu

jejich zpracování. V zásadě se tedy jedná o

čtyřvrstvou kaskádu tvořenou touto strukturou: dokument, jeho verze, připomínková řízení k verzím, připomínky z připomínkových řízení. V detailu je moţno podrobněji sledovat způsob a místo uloţení kopií, určovat prohlíţitele, kterým je dokument určen a případně vynucovat otevření. Rezervace: Modul rezervace slouţí k rezervaci místnosti, osoby a majetku. V rámci místnosti je moţno rezervovat jednotlivé zóny. Vytvoření vlastního katalogu podmíněných rezervací umoţňuje kombinovat místnost, osoby a majetek. Za majetek je povaţováno auto, zpětný projektor nebo např. kopírovací zařízení. Podmíněnou rezervací je rezervování sluţebního auta spolu s profesionálním řidičem (řidič z povolání). Nastavení i zakázaných kombinací pro vypůjčení. Zaměstnanec si nemůţe bez příslušné certifikace rezervovat zařízení, které je moţné ovládat pouze po absolvování školení. Nelze rezervovat místnost za jiným účelem, neţ tato místnost slouţí. Při rezervování v delším časovém horizontu je moţno zaslání připomínky, ţe daná věc je nyní k dispozici. Rozesílání upomínek při prodlení s vracením rezervovaného majetku. Zamluvení (rezervování) osoby s určitými znalostmi a dovednostmi za účelem tlumočení, ovládání sofistikovaného přístroje nebo experta na určitou problematiku. IT: Modul slouţí k evidenci veškerého IT vybavení včetně síťové infrastruktury a softwarového vybavení

společnosti. To vše v návaznosti na jejich přidělení

odpovědným zaměstnancům a lokalizaci. Eviduje se Typ (kabeláţ, síťové prvky, atd.) a Podtyp zařízení (switch přepínač, patch panel), které jsou hierarchicky svázané a slouţí k definování celku, ve kterém se zařízení nachází. Obecná data o modelu, rychlosti, konektivitě, perifériích, rozměrech, atd. se evidují v Katalogu zařízení (notebook, běţná stanice, PC, atd.), kterému lze tento Typ a Podtyp přiřadit. U vlastních zařízení se evidují jejich výrobní a sériová čísla, IP adresy, evidenční čísla, servisní zásahy, záruční podmínky a změny konfigurace. U software (licence OEM, licence klasické, licence serverové) se evidují data pořízení, vypršení, pořizovací cena, stávající přiřazení, souhrnné počty potřebných licencí, atd..V kombinaci s modulem CAD Vizualizace je 49

moţné zobrazit všechny komunikační rozvody v prostorách společnosti ve výkresech, včetně datových zásuvek. Lze sledovat propojovací prvky sítě – přepínače (switche), huby, směrovače (routery), patch panely. Eviduje se očíslování jednotlivých vstupů a výstupů a přiřazené IP adresy (rozsahy, masky). Existuje základní skladová evidence všech typů zařízení, které jsou na skladě a které mohou být přiděleny zaměstnancům. Zařízení a software lze v případě pouţití modulu Majetek párovat s jednotlivými poloţkami majetku. Na kartě kaţdého zaměstnance lze dohledat údaje o aktuálně přiděleném zařízení. Ve spolupráci s modulem Helpdesk lze zadávat poţadavky zaměstnanců přímo do aplikace a hlídat oprávněnost zaměstnance k ţádosti o nové zařízení. Zaměstnanci mají moţnost ve veřejném prostředí aplikace on-line sledovat jejich vyřizování. Sběr poţadavků zaměstnanců se provádí správcem v administrační části. Controlling: Modul Controlling je rozšiřující nástroj ekonomického controllingu, který rozšiřuje o „facility pohled“. Na jedné straně umoţňuje tvořit plány a sledovat čerpání přímo z účetnictví (bez nutnosti přístupu do ERP) všem pracovníkům správy nemovitostí a souvisejících oblastí facility managementu a na straně druhé umoţňuje přiřazovat náklady na FM objekty - budovy, vozidla, technologie, majetek, tedy nejen na nákladová střediska, účty či projekty jak je to běţné v účetnictví. Tvorba plánů můţe probíhat více způsoby. Lze se „inspirovat“ minulými obdobími a poloţky z nich navýšit o příslušný koeficient. Také je moţné pracovat s hrubou poloţkou ročního plánu a přes rozpadové křivky vytvořit průběh plánovaných nákladů během roku. Rozpadové křivky určují procentní podíl kaţdého měsíce z roku na celkových ročních nákladech, kdy např. průběh nákladů na teplo bude v zimě vyšší a v létě niţší, ale na úklid bude téměř rovnoměrný. A konečně

je moţné

tvořit poloţky pro kaţdý měsíc individuálně.

Kdykoliv během měsíce se příslušný facility manaţer můţe podívat na jím vytvořené plány a porovnat je s aktuálním čerpáním. Vyuţít k tomu můţe tabulky i grafy a srovnávat buď v rámci jednoho měsíce a jedné činnosti nebo přes více období či činností, případně totéţ meziročně. V případě nevyčerpání prostředků z budgetu v předpokládaném termínu je moţné tvořit dohadné poloţky, které se automaticky vyrovnají v měsíci realizace dočerpání, případě mohou mít opravnou formu.

50

Modul Controlling je vhodné propojit na ERP, aby ekonomické informace byly co nejvíce aktuální. Párovací pravidla do hlavní účetní knihy ERP (typicky) se stanovují individuálně, ale obvykle se jedná o nákladová střediska, analytické účty (předkontace), zakázky či projekty, lze však rozšířit o libovolnou účetní dimenzi či alokační kód. Způsob jakým probíhá vyřizování poţadavků v internetové aplikaci AFM od společnosti Alstanet je znázorněn na obr. č. 2. Obr. č.2 – Schéma procesování poţadavků pomocí aplikace AFM

Zdroj: (3) [20.1.2010]: http://alstanet.cz/

51

4 POROVNÁNÍ TEORETICKÝCH A PRAKTICKÝCH POZNATKŮ V OBLASTI FACILITY MANAGEMENT V předchozích kapitolách byly předneseny základní informace z oblasti outsourcingu FM sluţeb. Tato oblast byla popsána z hlediska přístupu dodavatelských firem, z hlediska způsobu jejich řízení, byly představeny konkrétní nástroje pro řízení dodavatelské firmy a byly popsány i konkrétní případy, jakým způsobem je outsourcing FM sluţeb zajišťován v největších českých bankách. Následující část práce se zabývá otázkou, jak lze pomocí outsourcingu podpůrných FM sluţeb zvyšovat konkurenceschopnost podniku. Připomíná konkrétní oblasti facility managementu o kterých se zmiňovaly předchozí kapitoly a nabízí výsledky porovnání těchto teoretických poznatků s poznatky praktickými, které jsem získal na pozici facility manaţera v UniCredit Bank Czech Republic.

4.1 ZVYŠOVÁNÍ KONKURENCESCHOPNOSTI PODNIKU V dnešním stále více se globalizujícím světě se pojem konkurenceschopnost podniku vyskytuje téměř na kaţdé poradě managementu a mnoho manaţerů je tímto pojmem doprovázena

doslova

na

kaţdém

kroku.

Otázkou,

jakými

způsoby

lze

konkurenceschopnost podniku zvyšovat, se zabývá mnoho odborníků ve všech odvětvích podnikání. Základním motivem ke zvyšování konkurenceschopnosti podniku je maximalizace zisku. Základním prostředkem pro zvyšování konkurenceschopnosti podniku je produkt. Jaký produkt mám na mysli? Takový produkt, který přináší podniku konkurenční výhodu v tom, ţe je na trhu podobných produktů poptáván a na jeho výrobu má podnik dostatečné kapacity a zdroje k uspokojení poptávky. Takový produkt je základním stavebním kamenem zvyšování konkurenceschopnosti podniku a ostatní způsoby a metody zvyšování konkurenceschopnosti jsou zaměřeny na to, aby produkt pomáhaly

52

prodávat, tzn. aby ho podporovaly. Tyto způsoby mohou mít povahu různého charakteru a jak budou úspěšné, vţdy záleţí na kvalitě jejich řízení. Způsoby zvyšování konkurenceschopnosti podniku jsou: kvalitní řízení procesů ve firmě inovace stávajících a vývoj nových produktů kreativní marketing rozšiřování distribučních kanálů fúze a akvizice optimalizace organizační struktury podniku znalost konkurenčních firem a produktů efektivita vyuţívání zdrojů zvyšování produktivity práce rozumná cenová politika Pro způsoby a metody podporující prodejnost produktu se podnik neustále snaţí hledat nové zdroje a kapacity. Tyto kapacity jsou však omezené a proto je podnik začal hledat přímo u sebe tím způsobem, ţe úsilí vynaloţené na ty činnosti, které mu nepomáhají s jeho základní podnikatelskou činností vyčleňuje mimo podnik a zajišťuje si je dodavatelským způsobem, outsourcingem.

4.2 POROVNÁNÍ TEORETICKÝCH POZNATKŮ S PRAKTICKÝMI ZKUŠENOSTMI V následující praktické části budou představeny výsledky porovnání teoretických poznatků v oblasti facility management popsaných v úvodních kapitolách s poznatky praktickými, které jsem získal na pozici facility manaţera v UniCredit Bank. UniCredit Bank má zajištěn způsob outsourcingu podpůrných FM sluţeb jediným poskytovatelem, společností Sodexo. Spolupráce mezi těmito společnostmi se datuje od roku 2004, kdy Ţivnostenská banka přešla na způsob zajištění FM sluţeb formou outsourcingu facility managementu a vypsala na poskytovatele FM sluţeb výběrové řízení. Vítězem výběrového řízení se stala firma Altys, která pod svá křídla přebrala všechny činnosti do té doby zajištěné technickým oddělením. Těmito činnostmi byly drobná údrţba, 53

elektrikáři, instalatéři, recepční sluţby, řidiči, garáţmistr, manipulanti, správa technické dokumentace, úklid, údrţba výtahů, údrţba vzduchotechniky a klimatizací, údrţba záloţních zdrojů, provoz velínu, fyzická a elektronická ostraha, telefonisti, údrţba dieselagregátů, komplexní sluţby PO a BOZP, odpadové hospodářství a správa rekreačního objektu. Tato spolupráce pokračovala i po fúzi Ţivnostenské banky s HVB Bank v roce 2007, která byla završena vznikem nástupnického subjektu, bankou UniCredit Bank, jak jiţ bylo v této práci zmíněno v kapitole 2.3. V roce 2009 došlo k fúzi i na straně poskytovatele, kdy se nástupnickou organizací společnosti Altys stala společnost Sodexo. Spolupráce společností UniCredit Bank a Sodexo pokračuje i v roce 2010 a očekává se, ţe spolupráce bude prohloubena aktualizací smlouvy o výkonu FM sluţeb. Pro porovnání teoretických poznatků s mými praktickými zkušenostmi jsem vybral devět teorií, které se o zavedení facility managementu zmiňují. V pěti případech jsou to teorie uváděné jako výhody a ve čtyřech případech jako nevýhody: Teorie o FM č.1 (výhoda): Sniţování provozních nákladů Zavedení facility managementu slibuje podniku sníţení jeho provozních nákladů. Provozní náklady lze chápat jako finanční prostředky vynaloţené společností na zabezpečení její podnikatelské základní činnosti. Poskytovatelé FM sluţeb se prezentují jako společnosti, které v případě přechodu podniku na dodavatelský způsob zajištění FM sluţeb dokáţí sníţit její provozní náklady. Praktické poznatky a porovnání: V následujícím srovnání se vychází z počátečního stavu nákladů na tyto sluţby z roku 2004, kdy si je Ţivnostenská banka zajišťovala interně přes oddělení technických sluţeb sama, s rokem následujícím, kdy FM sluţby Ţivnostenské bance zajišťovala dodavatelsky jiţ firma Altys. Novější data by jiţ nedokázala přesněji zachytit rozdíl mezi zajištěním podpůrných sluţeb interně a dodavatelsky, poněvadţ od roku 2005 jsou zajišťována pouze dodavatelsky. V následujícím porovnávání je vycházeno z původního stavu, kterým je roven 100% a tudíţ i změna bude vyjádřena oproti původnímu stavu v procentech.

54

Poskytovatelé FM sluţeb jsou obchodní společnosti a cílem obchodních společností je maximalizace zisku. Některé FM sluţby není sám poskytovatel těchto sluţeb zajistit vlastními zaměstnanci a proto přistupuje na systém subdodavatelských vztahů. Potom zde hraje roli zprostředkovatele a společnost vyuţívající FM sluţeb zaplatí poskytovateli nejen cenu subdodávky, ale také cenu za zprostředkování, coţ můţe sluţbu zdraţovat. Pokud je subdodavatel na určité sluţby poskytovatelem FM sluţeb nasmlouván dlouhodobě a na určitý objem poboček, můţe být subdodávka pro společnost vyuţívající FM sluţeb levnější z toho důvodu, ţe poskytovatel FM sluţeb má u subdodavatele sjednánu mnoţstevní slevu. Graf č. 1-4 – Porovnání výše provozních nákladů

Zdroj: Vlastní zpracování Vyhodnocení a závěr: Na grafech č.1-4 je vidět porovnání procentuálních změn provozních nákladů na úklid, údrţbu VZT a klimatizací, servis a údrţbu UPS a komplexní sluţby PO, BOZP mezi roky 2004 a 2005. Avizované sniţování provozních nákladů není patrné u všech sluţeb, u údrţby VZT a klimatizací zůstalo na stejné výši a u komplexních sluţeb PO, BOZP náklady na dodavatelský způsob zajištění vzrostly.

55

Závěrem lze říci, ţe teorie o sniţování provozních nákladů s přechodem na outsourcing podpůrných FM sluţeb formou facility managementu v praxi neplatí. Teorie o FM č.2 (výhoda): Systematizace a jednotnost řízení Zavedení facility managementu by mělo systematizovat a sjednocovat způsoby řízení tím, ţe jsou všechny podpůrné sluţby zadávány, schvalovány a vyhodnocovány přes jediné centrum, kterým je dispečink jak na straně klienta, tak na straně poskytovatele FM sluţeb. Tyto dispečinky jsou styčným bodem veškerého zajišťování FM sluţeb. Praktické poznatky a porovnání: V praxi před zavedením facility managementu mělo v Ţivnostenské bance zajišťování podpůrných sluţeb na starosti technické oddělení, které sluţby zajišťovalo různými způsoby. Zadávání poţadavků ze strany zaměstnanců nemělo předepsaná pravidla a docházelo k nim prostřednictvím e-mailové komunikace, telefonicky, ústně nebo poštou. Sluţby byly plněny, ale neexistovala jednotná evidence, ani historie poţadavků, která by dokázala zpětně vyhodnocovat problémové zakázky za účelem rentability oprav. Se zavedením aplikace AFM (představena v kapitole 3.3) a po zaškolení zaměstnanců s jejím pouţíváním se evidence zakázek provádí výhradně přes tuto aplikaci, která je uţivatelsky velmi pohodlná a navíc pro dispečink banky velmi uţitečná pro vyhodnocování nákladů spojených s jednotlivými zakázkami. Vyhodnocení a závěr: Se zavedením jednotného způsobu zadávání a kontroly průběhu plnění jednotlivých zakázek se poskytování sluţeb zrychlilo a více zpřehlednilo. Otázkou však zůstává, zda je aplikace spojena se samotným facility managementem jako takovým. Aplikace je totiţ dostupná komukoliv, kdo o ni projeví zájem a nemusí to být nutně podmíněno zavedením facility managementu. Závěrem lze konstatovat, ţe s přechodem na dodavatelský způsob zajišťování podpůrných FM sluţeb se řízení zakázek opravdu sjednotilo a zjednodušilo.

56

Teorie o FM č.3 (výhoda): Přebírání rizik a sdílená odpovědnost Zavedením facility managementu se podnik do určité míry zbavuje rizik spojených s poskytováním podpůrných FM sluţeb a plnou odpovědnost začíná s poskytovatelem za jednotlivé sluţby sdílet. Pro tyto případy je poskytovatel FM sluţeb pojištěn a nese za své jednání plnou odpovědnost. Praktické poznatky a porovnání: V praxi se přebírání rizik a odpovědností poskytovatelem FM sluţeb opravdu děje a je patrné i z hlediska klienta, kterému tak odpadávají určité povinnosti vyplývající ze způsobu zajištění podpůrných sluţeb vlastními zaměstnanci. Za zmínku určitě patří rizika a odpovědnosti vztahující se k pracovněprávním vztahům. Zaměstnanci poskytovatele podpůrných FM sluţeb vykonávající tyto sluţby, nemusí být z různých příčin pro klienta k dispozici 365 dní v roce (dovolená, nemocenská, apod.), ovšem sluţby musí být po tuto dobu dodávány, jsou klientem zaplacené. Tato odpovědnost je i s jejími riziky přenesena na poskytovatele FM sluţeb, který musí být schopen takové výpadky pokrýt tak, aby byla kvalita poskytované sluţby zachována. Praxe nabízí zajímavé zjištění, ţe takové nahrazení zaměstnance, který zajišťuje provádění podpůrných sluţeb, závisí jednoznačně na jeho konkrétní úloze. Nejméně rizikové je nahrazení v těch oborech, které nevyţadují téměř ţádnou odbornou způsobilost, jako jsou například uklízeči, manipulanti a drobná údrţba. Komplikovanější je však nahrazení těch zaměstnanců, kteří mají k objektu, popř. cílové skupině pro kterou sluţbu vykonávají nějaký vztah. Jedná se například o osobního řidiče člena představenstva,

koordinátora

zajišťování

údrţby

a

servisu

elektronického

zabezpečovacího systému, správce konkrétního objektu, supervizora řídícího provádění rozpracovaných zakázek apod.. U těchto zaměstnanců nelze okamţitě zajistit plnohodnotnou náhradu, protoţe oni si své „know-how“ berou s sebou na dovolenou, nemocenskou apod.. V tomto případě musí klient tuto skutečnost přijmout a spokojit se s dočasným, ne však plnohodnotným řešením. Jiným případem je odpovědnost poskytovatele za škody způsobené svojí činností klientovi. Zde se v praxi uplatňuje náhrada od poskytovatele za jím prokazatelně způsobenou škodu, který v případě, ţe tato škoda převyšující sjednanou spoluúčast, poţaduje od své pojišťovny pojistné plnění. 57

Vyhodnocení a závěr: Závěrem lze konstatovat, ţe poskytovatel FM sluţeb v praxi opravdu na sebe přebírá rizika a odpovědnosti spojené s výkonem těchto sluţeb a zbavuje tak klienta starostí spojených se zajištěním náhradních řešení, které s sebou tyto rizika a odpovědnosti přinášejí. Teorie o FM č.4 (výhoda): Sníţení počtu vlastních zaměstnanců, úspory na mzdách Zavedení facility managementu znamená pro podnik sníţení počtu zaměstnanců zajišťujících podpůrné sluţby, coţ se projeví ve sníţení mzdových nákladů. Praktické poznatky a porovnání: V praxi je velmi rozšířená ta varianta, ţe zaměstnanci podniku jsou tzv. outsourcováni do společnosti, která výběrové řízení na poskytovatele FM sluţeb vyhraje, tzn. ţe je součástí dohody o přechodu na outsourcing podpůrných FM sluţeb převzetí těch zaměstnanců, s jejichţ výkonem a kvalitou byl podnik spokojen v době, kdy pracovali pro podnik jako zaměstnanci. Pro podnik jsou tito lidé prověření, zkušení a více loajální i v případě, ţe budou pro podnik pracovat jako zaměstnanci dodavatelské společnosti oproti zaměstnancům novým, kteří přijdou do pro ně neznámého prostředí. Co se týče sniţování mzdových nákladů, uvolňování zaměstnanců tyto úspory samozřejmě přináší, nelze se ovšem domnívat, ţe je bude nést poskytovatel FM sluţeb. Tyto náklady se promítají do cen za poskytované sluţby a dopadají na klienta v podobě nákladů provozních, které jsou v takové výši, aby pokryly poskytovateli jak mzdové náklady, tak zisk. Pro podnik jsou proto provozní náklady vyšší neţ byly předtím náklady mzdové, avšak náklady provozní jsou náklady daňově uznatelné, coţ znamená, ţe si o tyto náklady podnik sníţí daňový základ a výsledné zatíţení podniku náklady na sluţby spojené s přebíráním zaměstnanců poskytovatelem facility managementu se přibliţně shoduje s původními mzdovými náklady, které jsou daňově neuznatelné. Vyhodnocení a závěr: Zavedení facility managementu znamená pro podnik sniţování počtu zaměstnanců, kterých vyuţíval k zajištění podpůrných sluţeb před změnou způsobu zajišťování těchto

58

sluţeb. S tím je spojené i sniţování mzdových nákladů, které na druhou stranu přináší zvyšování nákladů provozních. Teorie o FM č.5 (výhoda): Uvolnění interních kapacit pro jiné aktivity Zavedení facility managementu osvobozuje podnik od činností, které nejsou jeho základními podnikatelskými činnostmi, někdy také nazývanými non-core business aktivitami, a umoţňuje mu přesunout toto vynaloţené úsilí na jiné aktivity, většinou spojené přímo s hlavním předmětem podnikání. Praktické poznatky a porovnání: V praxi se skutečně klade důraz na sniţování počtu zaměstnanců, kteří vykonávají podpůrné sluţby. Tito zaměstnanci jsou ve většině případů převáděni do outsourcingových společností, kde i nadále vykonávají původní podpůrné sluţby pro podnik, ale jiţ jako zaměstnanci dodavatelské společnosti. Tyto činnosti jsou sice stejné jako byly předtím, ale nyní jsou to jiţ činnosti, které jsou pro jejich zaměstnavatele hlavními podnikatelskými činnostmi. Oblasti, ve kterých k těmto převodům zaměstnanců dochází, nejsou pouze oblasti spojené se správou budov zajišťované formou outsourcingu podpůrných FM sluţeb, ale je jich víc a lze je nazvat oblastmi, které se přímo nezabývají přímým prodejem podnikových produktů. Například v UniCredit Bank jsou těmito oblastmi kromě outsourcingu FM sluţeb navíc outsourcing kompletního zajištění IT technologií a jako další příklad outsourcing sluţeb zajišťujících provádění platebního styku. Vyhodnocení a závěr: Z hlediska uvolňování interních kapacit podniku pro jiné aktivity v souvislosti s přechodem na outsourcing podpůrným FM sluţeb, lze učinit závěr, ţe je tento způsob v praxi vyuţíván a podniky si tak vytváří prostor pro personální posílení těch organizačních útvarů, které pro podnik přímo vykonávají jeho základní podnikatelské činnosti. Teorie o FM č.6 (nevýhoda): Spoléhání se pouze na jednoho dodavatele Způsob zajištění FM sluţeb jediným poskytovatelem je pro podnik riskantní z toho důvodu, ţe se musí spoléhat pouze na jednoho dodavatele podpůrných FM sluţeb, coţ s sebou nese riziko ohroţení dodávky podpůrných FM sluţeb v případě, ţe se 59

poskytovatel dostane do existenčních problémů. Dále se podnik musí spoléhat na to, ţe mu bude poskytovatel dodávat jen ta nejlepší řešení, protoţe nemá moţnost vybírat mezi více variantami. Praktické poznatky a porovnání: V praxi se riziko spoléhání se pouze na jednoho dodavatele řešení podpůrných FM sluţeb dá rozdělit na dvě skupiny. První skupinou jsou zakázky běţného provozního charakteru, kterých je převáţná většina a jsou zajišťovány přímo poskytovatelem FM sluţeb. U těchto zakázek není příliš velkým rizikem to, ţe jsou poskytovány jedním poskytovatelem, poněvadţ se většinou jedná o zakázky z oblasti drobné údrţby a úklidu a ze strany podniku je naopak výhodou, ţe jsou tyto sluţby pro celou pobočkovou síť dodávány právě jedním poskytovatelem z důvodu zjednodušení procesu řízení poskytování této skupiny zakázek. Dostupnost náhradních řešení v případě neschopnosti poskytovatele dodávat nasmlouvané sluţby je rozmanitá a dá se rychle zajistit. Navíc by té skutečnosti, ţe poskytovatel nebude schopen FM sluţby dodávat, nasvědčovaly i různé zprávy a indicie, které by klient musel s předstihem zaregistrovat a připravit se na náhradní řešení dodávky podpůrných FM sluţeb. Druhou skupinou jsou zakázky většího rozsahu, u kterých je jiţ na straně podniku zvaţováno, zda budou s ohledem na náklady realizovány či nikoliv a u kterých se podnik rozhoduje kým budou provedeny, ve smyslu kterého subdodavatele má poskytovatel objednat, jelikoţ se jiţ jedná o takové zakázky z hlediska odbornosti, ţe není v silách poskytovatele je zajistit vlastními zaměstnanci. Poskytovatel FM sluţeb u těchto zakázek předloţí jím navrhované způsoby řešení včetně cenových nabídek od subdodavatelů a klient si z navrhovaných řešení vybere. V tomto případě je riziko selhání jediného dodavatele také nepříliš významné, jelikoţ jsou zakázky realizovány prostřednictvím subdodavatelů, kteří mohou být objednáni v náhradním případě přímo samotným podnikem. Vyhodnocení a závěr: V případě selhání dodávek podpůrných FM sluţeb se dají tyto sluţby zajistit náhradním způsobem od konkurenčních společností. Rizika spojená s tím, ţe se podnik musí 60

spoléhat pouze na jednoho dodavatele podpůrných FM sluţeb nejsou tak vysoká, aby byly důvodem tento způsob zajištění zavrhovat. Teorie o FM č.7 (nevýhoda): Při nekvalitě jedné sluţby je problémové vypovědět smlouvu, pokud ostatní činnosti jsou prováděny bezchybně Zavedení způsobu zajištění podpůrných FM sluţeb formou facility managementu s sebou přináší komplikace v podobě obtíţnosti vypovězení smlouvy v případě, ţe se nedaří poskytovateli kvalitně dodávat jednu sluţbu, zatímco ostatní sluţby jsou dodávány v nasmlouvaném rozsahu i kvalitě. Praktické poznatky a porovnání: V praxi poskytování podpůrných FM sluţeb představuje celou škálu sluţeb, které jsou popsány ve smlouvě o výkonu FM sluţeb (smlouvu popisuje kapitola 3.2). Na základě popisu rozsahu a činností těchto jednotlivých sluţeb je facility manaţerem na straně klienta vyhodnocováno, zda je plnění jednotlivých dohodnutých sluţeb poskytováno v souladu se smlouvou či nikoliv. V případě, ţe se u některé sluţby objeví nějaký nedostatek, řeší se obvykle okamţitým upozorněním poskytovatele, ţe klient není spokojen s kvalitou, rozsahem, popř. četností dané sluţby a v případě kontraktu o výkonu FM sluţeb mezi společnostmi Sodexo a UniCredit Bank se tato reklamace navíc ze strany banky uplatňuje na provozních poradách, které se konají pravidelně v týdenních intervalech. Je to jedna z metod řízení kontraktu o výkonu FM sluţeb, která hlídá rozsah a kvalitu dodávaných sluţeb. V případě opakovaných reklamací té samé sluţby se problém řeší poţadavkem banky na personální změnu, popř. na výměnu subdodavatele. Všechny poţadavky banky tohoto typu byly ze strany společnosti Sodexo akceptovány, tím ţe nabídli bance takovou změnu, která kvalitu sluţeb pozvedla na smluvně sjednanou úroveň. Vypovězení celé smlouvy z důvodu nespokojenosti s úrovní poskytování sluţby jedné je způsob řešení, který je daleko více komplikovanější a náročnější, neţ kvalitním řízením kontraktu problémovou sluţbu přenastavit tak, aby byla dodávána kvalitně. Vyhodnocení a závěr: Závěrem lze konstatovat, ţe vypovězení celého kontraktu z důvodu nekvalitní dodávky jedné sluţby je opravdu obtíţné. Pro klienta je výhodnější zkvalitnit způsob řízení

61

kontraktu tak, aby poskytovatel nekvalitní sluţbu přenastavil tak, aby byla dodrţena smluvně ujednaná úroveň kvality. Teorie o FM č.8 (nevýhoda): Smlouva můţe být velice rozsáhlá, má-li pokrýt veškeré dílčí dodávky Zavedení facility managementu znamená pro podnik podepsat s poskytovatelem FM sluţeb smlouvu o výkonu FM sluţeb, která můţe být v případě velkého kontraktu a velkého počtu sluţeb velice rozsáhlá a komplikovaná, coţ můţe působit při řízení poskytovatele FM sluţeb podniku problémy. Praktické poznatky a porovnání: Pracovat s velmi obsáhlou smlouvou o výkonu FM sluţeb vyţaduje po facility manaţerovi její dokonalou znalost. Pro řízení tak obsáhlého kontraktu je smlouva nejdůleţitějším řídícím nástrojem. Její obsáhlost je odůvodněná tím, ţe popisuje způsob zajišťování širokého spektra sluţeb, kde u kaţdé z nich je přesně definován popis, rozsah a četnost jednotlivých činností. Velmi záleţí na struktuře příloh smlouvy, které jednotlivé sluţby popisují. Pokud je struktura jednotná, nezáleţí potom ani tolik na tom jak je smlouva obsáhlá, ale na tom, jak je strukturovaná

a jak dobře je čitelná.

V případě, ţe si některá ustanovení smlouvy nebo jejích příloh obě strany vykládají rozdílným způsobem, je nejlepší si tyto části smlouvy, popř. přílohy nechat ošetřit novými dodatky ke smlouvě. Vyhodnocení a závěr: Obsáhlost smlouvy nemusí vţdy představovat komplikace pro řízení dodavatelské firmy v oblasti facility management. Tvorba smlouvy by ale neměla být ze strany klienta v ţádném případě podceněna, poněvadţ dobře strukturovaná smlouva, srozumitelná oběma smluvním stranám a jednoznačná ve výkladu a popisu sluţeb je mnohem důleţitější neţ to, jak je obsáhlá.

Teorie o FM č.9 (nevýhoda): Zvýšení rizika úniku důvěrných informací Zavedení facility managementu znamená pro podnik vystavení se riziku úniku důvěrných informací, ke kterým má v souvislosti s výkonem podpůrných FM sluţeb poskytovatel přístup. 62

Praktické poznatky a porovnání: Riziko úniku důvěrných informací prostřednictvím dodavatele FM sluţeb je v praxi ošetřeno smlouvou o mlčenlivosti a ochraně důvěrných informací. Tato smlouva obě smluvní strany zavazuje dodrţovat mlčenlivost o vzájemně si poskytnutých informacích v souvislosti se zajišťováním FM sluţeb. V porovnání s jiným způsobem zajištění podpůrných FM sluţeb neţ je facility management, například pomocí vlastních zaměstnanců se podnik zvýšenému riziku úniku důvěrných informací nevystavuje z toho důvodu, ţe pro únik důvěrných informací není rozhodující to, jakým způsobem jsou FM sluţby zajišťovány, ale to, jakými zaměstnanci. Ať uţ je jejich zaměstnavatelem podnik nebo dodavatel podpůrných FM sluţeb, mají ve svých pracovních smlouvách ustanovení o ochraně úniku důvěrných informací uvedeno. Vyhodnocení a závěr: Zvýšení rizika úniku důvěrných informaci se v souvislosti se zavedením outsourcingu FM sluţeb nepotvrdilo. Riziko zůstalo na stejné úrovni jaké bylo před zavedením facility managementu.

63

5 SHRNUTÍ A ZÁVĚR V úvodu této závěrečné kapitoly, bych rád vysvětlil důvod, proč jsem si za téma diplomové práce vybral Zvyšování konkurenceschopnosti podniku. Tímto důvodem je skutečnost, ţe se od roku 2007 ve svém profesním ţivotě zabývám oblastí facility managementu a vykonávám v UniCredit Bank funkci facility manaţera. Z toho důvodu mám oblast facility managementu spojenou právě se zvyšováním konkurenceschopnosti banky, ke kterému svým pracovním výkonem přispívám. V okamţiku, kdy jsem dostal moţnost vybírat z témat diplomových prací a toto téma se nabízelo, rozhodl jsem se pro něj z toho důvodu, ţe jsem chtěl o facility managementu napsat a podělit se tak o své praktické zkušenosti z této oblasti. V diplomové práci postupně představuji oblast facility managementu od základních pojmů přes formu jeho zajištění, historii aţ po současný stav. Popisuji strukturu FM činností, představuji hlavní poskytovatele FM sluţeb v ČR a způsoby zajištění FM sluţeb v největších českých bankách. V další části práce se věnuji způsobu řízení dodavatelské firmy pro oblast facility managementu a popisuji nejdůleţitější nástroje pro řízení poskytovatele FM sluţeb, kterými jsou smlouva a aplikace pro řízení FM sluţeb. Praktickou část práce jsem zaloţil na porovnání teoretických poznatků představených v úvodních kapitolách práce se svými praktickými zkušenostmi. Vybral jsem pět teorií o facility managementu, které jsou prezentovány jako výhody a čtyři teorie, které jsou prezentovány jako nevýhody. Výsledkem porovnávání jsem zjistil, ţe se některé teorie v porovnání s mými praktickými zkušenostmi nepotvrdily. Překvapivým zjištěním bylo, ţe s přechodem na outsourcing podpůrných FM sluţeb podniku neklesají provozní náklady, coţ vysvětluji tím, ţe ať uţ jsou tyto sluţby zajišťovány jakýmkoliv způsobem, vţdy je nutné je zaplatit, a tím kdo je zaplatí je vţdy konečný odběratel sluţby, tudíţ podnik. V návaznosti na provozní náklady uvádějí teorie v souvislosti s přechodem na outsourcing podpůrných FM sluţeb také moţnost sniţování nákladů mzdových, coţ je teorie, která se mi v praxi potvrdila a souhlasím s ní stejně tak, jako s teorií o uvolňování interních kapacit pro aktivity spojené se

64

základními podnikatelskými činnostmi podniku. Na druhou stranu je však tato výhoda do jisté míry vyvaţována zkušeností, ţe ušetřené mzdové náklady na vlastní zaměstnance zajišťující podpůrné sluţby zvyšují náklady provozní, které musí dodavateli FM sluţeb pokrýt jak náklady mzdové, tak i jeho zisk, protoţe si zaměstnance od podniku s přechodem na facility management obvykle přebírá. Další teorie, která se mi potvrdila i v praxi, je teorie o výhodě přebírání rizik a odpovědností dodavatelem FM sluţeb, který garantuje podniku zajištění všech dohodnutých sluţeb v obvyklém rozsahu a kvalitě i v případě, ţe je zaměstnanec zajišťující obvykle tyto sluţby na dovolené nebo v pracovní neschopnosti. S tím je také spojena odpovědnost dodavatele za škody způsobené svojí činností. V případě rizik spojených s tím, ţe se podnik musí spoléhat pouze na jednoho dodavatele podpůrných FM sluţeb konstatuji, ţe nejsou tak vysoká, aby byly důvodem tento způsob zajištění zavrhovat. V případě selhání dodávek podpůrných FM sluţeb se totiţ dají tyto sluţby zajistit náhradním způsobem od konkurenčních společností. Ani zvýšení rizika úniku důvěrných informaci se mi v souvislosti se zavedením outsourcingu FM sluţeb nepotvrdilo. Riziko zůstalo na stejné úrovni jaké bylo před zavedením facility managementu. Smlouva o výkonu podpůrných FM sluţeb je obsáhlý dokument a vypovědět ji není jednoduchý proces. V praxi se mi potvrdilo, ţe je důleţité, aby byla smlouva pečlivě připravena, čímţ se stává dobrým pomocníkem pro řízení dodavatele podpůrných FM sluţeb. Za velkou výhodu zajištění podpůrných sluţeb formou facility managementu povaţuji sjednocení a systematizaci řízení těchto činností pomocí aplikace pro správu a řízení FM sluţeb, pomocí níţ se vyřizování poţadavků zrychlilo a dostalo určitý řád.

65

6 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY A ZDROJŮ INFORMACÍ 6.1 ODBORNÁ LITERATURA (1) VYSKOČIL, K. Vlastimil. Facility management: procesy a řízení podpůrných činností. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2009. 176 s. ISBN 978-80-86946-97-9. (2) VYSKOČIL, K. Vlastimil; ŠTRUP, Ondřej; PAVLÍK, Marek. Facility management a Public Private Partnership. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007. 262 s. ISBN 978-80-86946-34-4.

6.2 INTERNET (3) Stránky společnosti Alstanet, [20.1.2010]: http://alstanet.cz/ (4) Článek Kdo je facility manaţer, [18.1.2010]: http://www.ifma.cz/article.aspx?ArticleID=498& (5) Článek Historie FM, [15.1.2010]: http://www.ifma.cz/ArticleList.aspx?PublObjectID=500 (6) Článek O ISS, [16.1.2010]: http://www.cz.issworld.com/o_iss/pages/o_iss.aspx (7) Článek O nás, [16.1.2010]: http://www.abfacility.com/index.php/ab-facility-services.html (8) Článek Facility Management - správa budov, správa majetku, údrţba, [16.1.2010]: http://www.sodexo.cz/czcz/nase-sluzby/facility-management-stravovani/facilitymanagement/facility-management.asp (9) Článek O nás, [16.1.2010]: http://www.sodexo.cz/czcz/o-nas/o-nas.asp (10) Článek O společnosti, [16.1.2010]: http://www.okinfacility.cz/cz/o-spolecnosti/

66

(11) Článek Historie společnosti, [16.1.2010]: http://www.centra.eu/index.php?hk=1

6.3 NORMY (12) Česká technická norma ČSN EN 15221-1 (Facility management)

67