Možnosti zvyšování konkurenceschopnosti podniku

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví

Možnosti zvyšování konkurenceschopnosti podniku Diplomová práce

Autor:

Bc. Lucie Fejfarová Finance, finanční obchody

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Radka Olejárová

Duben, 2011

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze, dne 5. 4. 2011

Lucie Fejfarová 2

Poděkování: Na tomto místě bych ráda poděkovala paní Ing. Radce Olejárové za vedení práce, důležité poznatky, návrhy a připomínky. Dále mi dovolte poděkovat společnosti nkt cables Vrchlabí, k. s. za umožnění tuto diplomovou práci realizovat, za praktické podněty a odbornou pomoc.

3

Anotace Diplomová práce Možnosti zvyšování konkurenceschopnosti podniku se zaměřuje na problematiku úrovně plnění služeb a různých přání zákazníka a její vliv na konkurenceschopnost podniku a jeho postavení na trhu. Cílem je nalezení hlavních konkurenčních výhod a případných slabých míst podniku prostřednictvím analýzy jeho vnitřního prostředí. Každá úspěšná firma musí umět vyrábět a prodávat výrobky či nabízet služby jednotlivým zákazníkům a současně zvládnout celkovou efektivnost firemních procesů pomocí těch metod řízení, které dlouhodobě zvyšují její výkonnost, konkurenceschopnost a celkovou výslednou podnikovou hodnotu. K tomu musí firma disponovat adekvátními nástroji, které umožňují definovat a měřit skutečné postavení firmy na trhu, ostatní konkurenci a její potenciální konkurenční výhody. Annotation Thesis Potential to Increase Business Competitiveness is focused on the issue of the level of performance of services and different customer´s requests and its impact on business competitiveness and market position. The aim is to find the main competitive advantages and possible weaknesses of the company through analyzing its internal environment. Every successful company must be able to produce and sell products or offer services to individual customers and simultaneously manage the overall efficiency of business processes with the management techniques that increase its long-term performance, competitiveness and its general resultant economic value. Further to this the company must have adequate implements which enable to define and measure the actual company position in the market, other competitors and its potential competitive advantages.

4

Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 7 1

2

3

4

5

6

7

Pojem konkurence a konkurenceschopnost ................................................................... 9 1.1

Konkurence................................................................................................................. 9

1.2

Charakteristika pojmu „ konkurenceschopnost “ ..................................................... 11

1.3

Konkurenční výhoda ................................................................................................ 13

Strategické řízení podniku ............................................................................................. 16 2.1

Pojem strategie a strategické řízení .......................................................................... 16

2.2

Strategická analýza ................................................................................................... 17

Řízení vztahů se zákazníky a komunikace ................................................................... 30 3.1

Analýza zákazníků.................................................................................................... 30

3.2

Segmentace a tvorba hodnoty ................................................................................... 31

3.3

CRM – Customer Relationship management (Řízení vztahů se zákazníky) ............ 33

3.4

Komunikace se zákazníky ........................................................................................ 37

Představení podniku nkt cables, k. s. ............................................................................ 43 4.1

Současné postavení na trhu....................................................................................... 43

4.2

Charakteristika odvětví ............................................................................................. 43

4.3

Strategie a vize společnosti ...................................................................................... 44

Analýza zákazníků.......................................................................................................... 47 5.1

Komunikace se zákazníky ........................................................................................ 47

5.2

Segmenty zákazníků ................................................................................................. 48

5.3

Analýza spokojenosti zákazníků .............................................................................. 51

Analýza vnitřního prostředí podniku a konkurenční výhody .................................... 54 6.1

Marketing a marketingová činnost ........................................................................... 54

6.2

Podnikové a pracovní zdroje .................................................................................... 58

6.3

ICT – Information Communication Technology ...................................................... 61

6.4

Vývoj a technologie .................................................................................................. 62

6.5

Výroba a distribuce................................................................................................... 63

6.6

Oblast jakosti ............................................................................................................ 68

6.7

Finanční oblast.......................................................................................................... 71

Zhodnocení a doporučení „možnosti zvýšení konkurenceschopnosti“...................... 74 7.1

Zhodnocení ............................................................................................................... 74 5

7.2

SWOT analýza.......................................................................................................... 76

7.3

Možnosti zvýšení konkurenceschopnosti podniku nkt ............................................. 78

Závěr ........................................................................................................................................ 82 Seznam použité literatury ...................................................................................................... 84 Seznam příloh ......................................................................................................................... 86

6

Úvod Jako téma této diplomové práce jsem zvolila „ Možnosti zvyšování konkurenceschopnosti podniku. “ Toto téma jsem si vybrala zejména proto, že problematika konkurenceschopnosti jednotlivých podniků je jednou z klíčových oblastí, kterou se musí podnik zabývat. Závěrečná práce se úzce zaměřuje na péči o zákazníky a kvalitu dodávaných služeb a výrobků, neboť právě zákaznicky orientovaná společnost dokáže úspěšně obstát před ostatní konkurencí a vytvořit si významné místo na daném trhu. Proto je velice důležité znát důkladně potřeby jednotlivých stávajících či potenciálních zákazníků a na tomto základě definovat strategie a cíle podniku. Cílem diplomové práce je zhodnocení konkurenceschopnosti vybraného podniku pomocí strategické analýzy se zaměřením na možnosti zvyšování kvality poskytovaných služeb jednotlivým zákazníkům. Diplomová práce je rozdělena do sedmi kapitol. První kapitola se zabývá pojmy konkurence a konkurenceschopnost, jednotlivými druhy konkurence a konkurenčními výhodami. Druhá kapitola je věnována strategickému řízení podniku. Správné strategické řízení je předpokladem úspěšnosti podniku a napomáhá tak v podmínkách neustále měnícího se prostředí stanovit přesné cíle a vize. Kromě strategického řízení tato kapitola zahrnuje pojem strategie, její tvorbu a jednotlivé strategické analýzy. Obsahem třetí kapitoly je analýza zákazníka, která je důležitá pro poznání jeho potřeb a přání a na základě toho stanovení nástrojů, které napomohou těchto potřeb dosáhnout. K tomu je přínosné mít kvalitní softwarový program CRM (Řízení vztahů se zákazníkem). Čtvrtá kapitola je úvodní kapitolou praktické části, ve které je představen konkrétní podnik z oblasti průmyslové výroby, jeho činnosti, cíle a strategie. Pátá kapitola poté analyzuje jeho zákazníky, které dělí do jednotlivých segmentů dle jejich předmětu podnikání. Nedílnou součástí je také hodnocení poskytovaných služeb. 7

Šestá kapitola se věnuje analýze vnitřního prostředí podniku a konkurenčním výhodám. Analýza se tak zaměřuje na oblast marketingu, lidských zdrojů, výzkumu a technologie, výroby a jejího řízení, distribuce, financí a oblast jakosti. Poslední kapitola poté shrnuje dané výsledky z provedených analýz a podstatnou součástí je doporučení možnosti zvýšení konkurenceschopnosti zkoumaného podniku.

8

1 Pojem konkurence a konkurenceschopnost Tato první kapitola nás na úvod seznámí s pojmy konkurence a konkurenceschopnost podniku, s druhy konkurencí a konkurenčními výhodami.

1.1 Konkurence

„ Má-li být podnik na trhu úspěšný, musí své konkurenty dobře znát a snažit se, aby požadavky zákazníků uspokojoval lépe než oni. Faktor konkurence je někde na pomezí mezi faktory ovlivnitelnými (mikroprostředí) a neovlivnitelnými (makroprostředí). Je-li zařazován do první skupiny, pak především proto, že jej lze vhodnými nástroji marketingu ovlivňovat, i když jen v omezené míře a v závislosti na síle konkurenta.“ 1 Pojem konkurence charakterizuje vztah dvou a více subjektů, kteří mezi sebou vzájemně soupeří. Je to proces, při kterém se střetávají jednotlivé zájmy různých subjektů a každý z nich se snaží získat co největší konkurenční výhodu. Konkurent, který vstupuje do tzv. konkurenčního boje, musí splnit dvě základní podmínky. Musí být konkurenceschopný a zároveň musí mít zájem do konkurenčního boje vstoupit.

1.1.1

Druhy konkurence

Sledování konkurence lze rozlišit na krátkodobé, které může podniku pomoci včas reagovat na změny konkurence, a na dlouhodobé, které podniku slouží k přesnějšímu poznání svých konkurentů. Krátkodobé sledování konkurence umožňuje poznání silných a slabých stránek soupeřů, analýzu produktů, nalezení volných míst na trhu apod. Pravidelné dlouhodobé zkoumání konkurence pak umožňuje podniku včas reagovat na změny cen, uvedení nových produktů a služeb na trh, atd.

1

BOUČKOVÁ, J. a kol. Marketing. Praha: C.H.Beck, 2003. 320 s ISBN 80-7179-577-1

9

Dělení konkurence podle nabídky a poptávky: -

konkurence mezi nabídkou a poptávkou (konkurence napříč trhem)

-

konkurence na straně poptávky

-

konkurence na straně nabídky ·

cenová a necenová konkurence

·

dokonalá konkurence

·

nedokonalá konkurence (monopolistická konkurence, oligopol, monopol)

·

monopson

Konkurence napříč trhem znamená střetávání nabídky a poptávky, tj. konkurence mezi nabídkou a poptávkou. Pokud nastane konkurence mezi nabídkou a poptávkou, tak vzniknou protichůdné názory. Výrobci chtějí prodat to, co vyrobili s co nejvyšším ziskem. Naopak spotřebitelé se snaží uspokojit své potřeby za co nejnižší cenu. Střet zájmů jednotlivých spotřebitelů vstupujících na trh způsobuje konkurenci na straně poptávky. Každý spotřebitel chce nakoupit co nejvíce zboží a co nejlevněji. Význam této konkurence roste především při převisu poptávky nad nabídkou. Pak vede konkurence mezi spotřebiteli k růstu ceny. Pokud je tomu naopak (nabídka převyšuje poptávku), spotřebitelé se pohybují v prakticky bezkonkurenčním prostředí. Konkurence na straně nabídky vzniká v okamžiku, kdy nabídka převyšuje poptávku. Cílem každého podniku je maximalizace zisku a vytvoření konkurenční výhody na trhu. Podnik se tak snaží získat co nejvýhodnější pozici, oslabit pozici ostatních konkurentů a ovládnout trh. K tomuto cíli lze využít různé metody. Cenová konkurence – hlavním nástrojem je tvorba cen, kterými se snaží podnik eliminovat soupeře a získat na svoji stranu co nejvíce spotřebitelů. Uskutečňuje se prostřednictvím snižování cen výrobci. Předpokladem snižování cen je především snížení nákladů na výrobu.

10

Necenová konkurence – v případě tohoto druhu konkurence podnik využívá jiné nástroje pro získání a udržení zákazníků než je tomu tak u cenové konkurence. Jedná se například o kvalitu produktů, reklamu a propagaci nabízených výrobku a služeb, podmínky dodávek, poprodejní služby apod. Dokonalá konkurence – jedná se o stav ideální, ale nereálný. Základním předpokladem jsou naprosto rovné podmínky pro všechny její účastníky, volný vstup do odvětví, stejná míra informovanosti všech subjektů na trhu. Jedná se o homogenní produkci, jedinou formou konkurence je minimalizace výrobních nákladů a vyhledávání úspor. Nedokonalá konkurence – jedná se o monopol, oligopol a monopolistickou konkurenci. Monopol – na trhu působí v odvětví pouze jeden výrobce, který ovlivňuje ceny produktů služeb a existují zde silné bariéry pro vstup do daného odvětví. Oligopol – na trhu působí několik výrobců, kteří nabízejí diferencovaný produkt. Ten vytváří bariéry, které brání vstupu nových firem na trh. Oligopolní výrobci nutí spotřebitele nakupovat za vyšší cenu, protože mají možnost omezovat nabídku a tím nutí spotřebitele, aby za zboží, kterého je na trhu méně, platil vyšší ceny. Monopolistická konkurence – tento typ konkurence se podobá dokonalé konkurenci. Jedná se o situaci, kdy na trhu působí mnoho výrobců s jediným diferencovaným produktem, na trh je volný vstup. Prosazuje se zde cenová i necenová konkurence. Maximalizaci zisku lze dosáhnout i jiným způsobem, než jen úsporami ve výrobě. 2

1.2 Charakteristika pojmu „ konkurenceschopnost “ Být konkurenceschopný znamená být schopen prosadit se na trhu, vytvářet a udržovat si znatelné výhody v porovnání s konkurenty. Ve stále tvrdším konkurenčním boji uspěje pouze ten, kdo je schopen rozpoznat změny v okolí a uvnitř podniku, rychle a správně na ně reagovat. Firma je tedy konkurenceschopná, jestliže má dostatečné schopnosti prosadit své záměry na trhu. Tato skutečnost vychází z její konkurenční výhody, která způsobuje, že určitá činnost této firmy je v porovnání s ostatními konkurenty realizovaná buď levněji, nebo lépe ve prospěch splnění skutečných potřeb zákazníka. Takovými činiteli mohou být nižší náklady 2

BOUČKOVÁ, J. a kol. Marketing. Praha: C.H.Beck, 2003. ISBN 80-7179-577-1

11

na výrobu a z toho plynoucí nižší cena pro koncového zákazníka, vyšší sortiment nabízeného zboží či služeb, poskytování tzv. doplňkových služeb, poskytování záručního i pozáručního servisu apod. Konkurenceschopnost firmy je hodnocena podle její pozice na trhu, na němž působí, dále pak podle velikosti jejího podílu na jednotlivých segmentech trhu a vzdálenosti od pozice vůdce v inovačních aktivitách. Konkurenceschopnost má velmi těsnou spojitost s hodnotou podniku. Někteří autoři potvrzují poznatek, že hodnota podniku velmi těsně souvisí s jeho konkurenční schopností. Zdůrazňují však, že konkurenční potenciál má z pohledu firmy dlouhodobý a principiální význam s ohledem na její efektivnost. Konkurenční potenciál se vyznačuje například moderní technologií, lidskými dovednostmi, nízkými náklady a vztahy s ostatními konkurenty. Konkurenceschopná firma se obecně vyznačuje vyzrálou identitou a značnou integritou. Lze dovodit souvislosti identity firmy s její kulturou, klimatem, úrovní komunikace, organizační etikou, image, goodwill a hodnotou podniku. Často se hovoří o finančně neměřitelných veličinách konkurenčních schopností firmy. 3

1.2.1

Nové pojetí konkurenceschopnosti

Podle některých autorů je potřeba se při analýze konkurenceschopnosti podniku věnovat také kategoriím, jako je identita, integrita, mobilita a suverenita firmy. Tyto kategorie jsou významnými složkami konkurenčního potenciálu. Identita firmy představuje soubor vnitřních a vnějších znaků, které ji reálně identifikují v prostředí, a postupem času se stává významným faktorem konkurenceschopnosti firmy. Integrita firmy je dána její soudržností a zahrnuje v sobě dva protiklady. Na straně jedné je její pružnost a dynamičnost dána tím, že pracovníci mají svou vlastní identitu. Na straně druhé spojují tuto individualizovanou identitu s celkem. Pokud neexistuje jeden nebo druhý znak, dostává se firma často do ekonomických i jiných problémů. Mobilita se vyznačuje potenciálem firmy v podobě schopnosti a možnosti reagovat na změny uvnitř a vně firmy. Jedná se o schopnost a možnost firmy adaptovat se a vyvíjet s ohledem na její vnitřní a vnější podněty. 3

VEBER, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 807261-029-5

12

Suverenita charakterizuje postavení firmy v podnikatelském prostředí. Firma je suverénní v případě, že má reálnou možnost rozhodovat účelně a účinně o svém vývoji a tato rozhodnutí realizovat. 4

1.3 Konkurenční výhoda

Konkurenční výhoda je spolu s konkurenceschopností jedním z klíčových faktorů výkonnosti podniku. Firmu disponující konkurenční výhodou lze charakterizovat tím, že její převaha nad konkurenty zajišťuje dostatečné množství zákazníků a chrání ji před ostatní konkurencí. Základními zdroji konkurenční výhody firmy jsou originální dovednosti a kompetence vlastní pouze konkrétní firmě a dovednosti a kompetence vlastní více firmám. Ty jsou rozhodující proto, aby zdroje, kterými podnik disponuje, byly cílevědomě a efektivně zapojeny do tvorby jednotlivých firemních procesů a do výroby a prodeje produktů a služeb, které jsou pro trh velice významné a zákazníky žádané. Mezi originální dovednosti a kompetence patří technologie a zařízení založené na individuálních majetkových právech, ochranné známky, patenty, know-how, organizační systém, strategické partnerství, procesy, atd. Do kompetencí a dovedností, které jsou vlastní více firmám, patří marketingová politika, licence, stroje a technické zařízení apod. O úspěchu firmy rozhoduje úspěšnost produktu u zákazníka a v konečné fázi především cena a kvalita daného produktu či služby vnímaná zákazníkem (viz obrázek číslo 1). 5

4

VEBER, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 80- 7261-029-5 5 MARINIČ, P. Plánování a tvorba hodnoty firmy. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2432-4

13

Obrázek č. 1 - Konkurenční výhoda a tvorba hodnoty

Originální dovednosti a kompetence

Kapacity vlastní více firmám

Zdroje

Kompetence Konkurenční výhoda

Produkt

Efektivnost a výkonost

HODNOTA FIRMY Zdroj: [10]

Z výše uvedeného obrázku vyplývá, že pilířem konkurenční výhody na podnikové úrovni je produkt, který představuje hodnotu podniku pro zákazníka a také pro výrobce. Pro zákazníka představuje hodnotu kvalita daného výrobku či služby, jeho očekávání a uspokojení potřeby. Na druhé straně pro výrobce hodnota znamená především celkovou efektivitu, který prodaný produkt či služba přináší. 6

6

MARINIČ, P. Plánování a tvorba hodnoty firmy. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247- 2432-4

14

1.3.1

Konkurenční výhoda dle Michaela Portera

M. Porter pracuje se dvěma strategiemi tvorby konkurenční výhody – strategií nízkých nákladů a strategií diferenciace. Podnik vytváří konkurenční výhody, realizuje-li hodnototvorné činnosti s nižšími náklady než konkurence a vytváří-li těmito činnostmi jedinečnou hodnotu pro zákazníka. Klade důraz na správné pochopení hodnotového systému, který by měl zahrnovat všechny procesy od strategického plánování až po expedici hotových výrobků a po prodejní služby. Dle M. E. Portera lze konkurenční výhodu udržet po určitou dobu, než bude napodobena konkurenty. Pokud by však konkurenční výhoda spočívala v interním uspořádání podniku, ve způsobu provádění aktivit a vazeb uvnitř organizace, může být konkurenční výhoda dlouhodoběji udržitelná, neboť je skryta před ostatními konkurenty a je tak obtížněji napodobitelná. 7

7

PORTER, M. E. Konkurenční výhoda. Praha: Victoria Publishing, 2001. ISBN 80-85605-12-0

15

2 Strategické řízení podniku Kvalitní strategické řízení představuje jeden ze základních předpokladů úspěšnosti podniku a jednotlivá rozhodování uskutečněná ve strategickém řízení se odráží na efektivitě jeho podnikových činností. Strategické řízení podniku napomáhá lépe se orientovat v neustále se měnících podmínkách trhu a řešit zásadní problémy a překážky dalšího vývoje. Právě řešení případných problémů strategického řízení řídící pracovníky zdokonaluje. V neposlední řadě podniku dává jasné cíle a směry budoucí činnosti pro zaměstnance. Tato kapitola se bude stručně zabývat strategií a její tvorbou, strategickým řízením a různými strategickými analýzami, které se využívají pro správné definování strategie podniku, zjištění jeho konkurenceschopnosti a možnostmi jejího zvyšování.

2.1 Pojem strategie a strategické řízení

Strategie Strategii lze definovat jako dlouhodobý směr, který určuje činnost a aktivity společnosti. Jinými slovy lze strategii označit jako dlouhodobý plán, který integruje hlavní firemní cíle. Strategie dodává firmě určitý směr a celkovou soudržnost. Vychází z vlastních myšlenek akcionářů, top managementu společnosti. Předpokladem pro správné formulování strategie je dobrá znalost konkurenčního prostředí a oboru, ve kterém firma působí. Dále je důležitá definice jednoduchých a dlouhodobých cílů, kterých má být dosaženo a metod, jak těchto cílů dosáhnout. Strategie musí zároveň respektovat schopnosti firmy, její možnosti, kapitálovou náročnost, konkurenceschopnost, přístup k jednotlivým surovinám a její know-how.

16

Strategické řízení Strategické řízení stejně jako jeho nižší úrovně, taktické a operativní, lze charakterizovat jako určitý mix základních manažerských činností – plánování, organizování, vedení a kontroly. Jednotlivé úrovně řízení na sebe hierarchicky navazují. Vzájemně se liší zejména z hledisek míry kompetencí a odpovědností při stanovování cílů, úkolů a jejich realizace. Strategická úroveň stanovuje cíle a úkoly taktické úrovni, která je přenáší do úrovně operativní. Značné rozdíly jsou však patrné i v časových horizontech realizace cílů a řešení problémů, jimiž se jednotlivé úrovně řízení zabývají. V souvislosti se strategickým řízením se téměř pokaždé jedná o horizont několika let, naopak v úrovni řízení operativního jde zpravidla o měsíce, příp. dny, někdy i kratší časové jednotky. Strategická rozhodování, na rozdíl od taktických nebo operativních, jsou doprovázena neopakovatelnými unikátními jevy a situacemi, přičemž jejich případný budoucí výskyt a průběh je velmi obtížné předvídat. Z tohoto důvodu jsou strategická rozhodování obvykle považována za špatně strukturovaná a jejich řešení jsou založena zejména na intuici managementu podniku. Podstatná část informací, jež právě strategickému rozhodování slouží, přichází z externích a neformálních zdrojů informací. Přístupy k řešení strategických problémů představují zejména osobní know-how top manažerů, neboť řešení strategických rozhodování jsou často důvěrná. 8

2.2 Strategická analýza

Základem pro správné definování strategie podniku a konkurenční výhody vedoucí k dosažení jeho cílů a možnosti zvýšení konkurenceschopnosti je podrobná analýza samotného podniku a vnějších faktorů, které mají na podnik vliv. Pomocí strategické analýzy lze identifikovat vztahy mezi okolím podniku, zahrnujícím trh, odvětví, konkurenty, konkurenční síly a potenciál podniku.

8

KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. ISBN 80-7179-578-X

17

Strategickou analýzu lze rozdělit na dva základní okruhy podle její orientace, a to na analýzu zaměřenou na externí okolí podniku a analýzu interních zdrojů a schopností podniku. Je však nutné brát tyto dva okruhy jako celek a vnímat jejich propojenost a vzájemné souvislosti vyplývající z komplexnosti podniku. Analýza okolí by měla být prováděna postupně. V jednotlivých krocích by se vedení podniku mělo zaměřit na vlivy makrookolí (jeho charakteristiku, pochopení jeho charakteru) a vliv globalizace, (identifikaci klíčových součástí a jejich analýzu), dále pak na odvětví (základní charakteristiku, hybné a změnotvorné síly), konkurenci (identifikaci, určení intenzity, predikci potenciální reakce konkurentů) a určení klíčových příležitostí a hrozeb. Do této analýzy spadá tzv. PEST analýza, která bude stručně popsána v následující části. Důležitou součástí je dále analýza konkurenčních sil, které na podnik působí, a které také mohou podnik v daném odvětví negativně ovlivnit. Tradičním přístupem je Porterův model pěti sil. Oproti tomu analýza vnitřního okolí a schopností podniku se zaměřuje na rozpoznání zdrojů a klíčových faktorů podniku. Tato analýza slouží k definování specifických předností a konkurenčních výhod podniku a zároveň k identifikaci těch schopností, které podniku umožní pružně reagovat na možné hrozby a příležitosti přicházející z vnějšího okolí (viz obrázek číslo 2).

18

Obrázek č. 2 - Vnější a vnitřní faktory strategické analýzy

externí faktory

interní faktory

Vlivy makrookolí: politické ekonomické sociokulturní technologické globalizační

Vlivy mikrookolí: - atraktivita odvětví - konkurenční skupiny - faktory úspěchu - hybné síly - konkurenční síly - náklady konkurentů - očekávané reakce konkurentů

Strategická pozice podniku

-

- specifické přednosti - dostupné zdroje - relativní konkurenční síla - silné a slabé stránky - vyváženost portfolia

Zdroj: vlastní zpracování Jak je vidět z výše uvedeného obrázku, při tvorbě strategie je nutné propojovat výsledky jednotlivých provedených analýz vnitřního a vnějšího okolí podniku.

2.2.1

PEST analýza

Jak již bylo řečeno, jedná se o analýzu určenou pro definování faktorů v makrookolí dané podniku. Tyto faktory a podmínky vznikají mimo podnik a bez ohledu na jeho okolí. Podnik je nedokáže ovlivňovat, a proto se na ně musí včas přichystat a umět na ně pružně reagovat. Užitečnost PEST analýzy spočívá v přehledu potenciálních externích vlivů v souvislosti s dlouhodobým časovým horizontem a může sloužit ke stanovení klíčových vlivů, které jsou podrobovány důkladnější analýze. Určení různých vlivů na podnik v minulosti usnadňují odhad pravděpodobných vlivů v budoucnosti. 9 9

SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2000. ISBN 80-7179-422-8

19

Faktory PEST analýzy lze rozčlenit na tyto oblasti: -

politické a legislativní

-

ekonomické

-

sociální a demografické

-

technické a technologické.

Politické a legislativní faktory Jedná se například o stav domácí a zahraniční politiky, členství zemí v EU, politiku životního prostředí, daňové zákony, regulace, zákony na ochranu spotřebitelů, hospodářské soutěže, antimonopolní opatření apod. Ekonomické faktory Tyto faktory vyplývají ze stavu ekonomiky, ve kterém daný podnik působí. Jedná se zejména o hospodářský růst, úrokovou míru, míru inflace, nezaměstnanosti, vývoj cen, směnný kurz apod. Sociální a demografické faktory Jedná se o ty faktory, které odrážejí vlivy ochrany životního prostředí, vzdělání a úroveň obyvatelstva, průměrný věk a růst populace, pracovní sílu, náboženství atd. Technické a technologické faktory Mezi tyto faktory lze zařadit informace o technologických novinkách, změnách, celkové úrovni, nových objevech apod. Tyto informace mohou velice výrazně ovlivnit inovační schopnost a činnost podniku, a proto se stávají důležitou součástí hledání konkurenčních výhod. 10

2.2.2

Analýza mikrookolí

Analýza mikrookolí většinou začíná analýzou odvětví, v rámci něhož podnik soutěží s ostatními konkurenty. Při analýze odvětví je cílem managementu uvědomit si atraktivitu odvětví, změnotvorné hybné síly, působící konkurenční síly a klíčové faktory úspěchu.

10


20

Prvním krokem analýzy je vymezení odvětví a definice jeho základních charakteristik, mezi které patří například velikost trhu, geografický rozsah konkurence, růst trhu, počet konkurentů a zákazníků, vstupní a výstupní bariéry, výrobkové inovace, diferenciace výrobku, apod. Na základě uvedených charakteristik je možné rozhodnout o struktuře a fázi životního cyklu odvětví. Jak již bylo řečeno, pro formulaci správné strategie je velmi podstatné analyzovat hybné změnotvorné síly, což zahrnuje nejen jejich identifikaci, ale i odhad jejich dopadu na odvětví. Za nejvýznamnější hybnou sílu můžeme považovat poptávku, jejíž analýze by měla být věnována vysoká pozornost, neboť především ona určuje míru růstu odvětví. Management by měl analyzovat faktory ovlivňující poptávku a rozdělit je podle toho, zda je může podnik ovlivnit či nikoli. Další významnou hybnou silou jsou zákazníci a jejich způsoby užívání produktu. Management by měl začít rozdělením zákazníků do cílových skupin právě podle jejich stejnorodých potřeb a způsobu používání produktu. Zákaznické skupiny by měl podnik rozčlenit především podle jejich důležitosti. U každé zákaznické skupiny určí management její potřeby a shrne je podle důležitosti do přehledné tabulky. Následně provede jejich analýzu s ohledem na význam potřeb podle mínění zákazníků a míry jejich uspokojení ze strany podniku.

2.2.3

Analýza konkurenčního prostředí

Tento typ analýzy se zabývá charakteristikou konkurence v daném odvětví a jejím cílem je identifikace konkurenčního prostředí, která tvoří velkou část základu pro tvorbu firemní strategie. Konkurenční síly v konkrétním odvětví výrazně ovlivňují pozici podniku a strukturu zákazníků. Pro tuto analýzu slouží tzv. Porterův model pěti sil.

21

2.2.4

Porterův model pěti sil

Autor tohoto modelu Michael E. Porter poukazuje na to, že výnosnost odvětví není funkcí toho, jak výrobek vypadá, nebo jak vysoká je do něj vložena míra technologie, ale je funkcí struktury odvětví. 11 Dle M. Portera působí na trhu v daném odvětví pět konkurenčních sil (viz obrázek číslo 3): -

síla stávajících konkurentů

-

síla nových potenciálních konkurentů

-

síla dodavatelů

-

síla odběratelů

-

síla substituce

Obrázek č. 3 - Porterův model pěti sil

Hrozba potenciální konkurence

Síla dodavatelů

Konkurenční rivalita

Síla odběratelů

Hrozba substitučních výrobků Zdroj: vlastní zpracování Model zobrazující obrázek číslo 3 ukazuje, jaké všechny konkurenční síly v daném odvětví působí a jaký je jejich vliv na odvětví a podnik. Při tvorbě strategie s uvedenými faktory musí management počítat a může se pokusit je i ovlivnit ve svůj prospěch.

11

BOWMAN, C. Strategický management. 1. vyd Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-230-1

22

Síla stávajících konkurentů Stávající konkurence představuje pro podnik velké ohrožení a nejsilnější konkurenční sílu. Z tohoto důvodu je důležité věnovat této oblasti značnou pozornost. Přednostně je nutné porozumět konkurenčním pravidlům v daném odvětví a poté analyzovat intenzitu síly možné konkurence. Na odhad intenzity konkurenční rivality má vliv celá řada faktorů (míra růstu trhu, diferencovanost produktů a služeb, velikost a počet konkurentů, ceny, apod.). K získání lepší pozice na trhu se používá řada nástrojů, mezi které patří cena, kvalita, reklama a distribuce, garance a záruky, atd. Tyto nástroje se v čase mění dle typu konkurenční strategie podniku. Síla nových potenciálních konkurentů Možná hrozba vstupu nových potenciálních konkurentů závisí především na míře vstupních bariér a stávající konkurence na trhu v daném odvětví. Pokud na trhu neexistují žádné nebo minimální vstupní bariéry (např. legislativní politika, přístupy k distribučním kanálům, kapitálovou náročnost, patenty a licence) a roste na něm zisk, představuje pro nové konkurenty atraktivní prostředí a pro stávající značné ohrožení. Při této analýze je nutné si nejdříve zodpovědět otázku, zda je konkurenční prostředí natolik lákavé, že hrozí vstup nových konkurentů. Pokud tomu tak je, je nutné zabývat se možnými vstupními bariérami. V poslední fázi je třeba hledat odpověď na otázku, jak by současní konkurenti reagovali na vstup nového podniku. Na základě toho se určí významnost zdroje konkurenční síly nových potenciálních konkurentů. 12 Síla dodavatelů Vyjednávací síla dodavatelů spočívá zejména v uplatňování vysokých cen nebo nízké kvality. Jejich síla může být zásadním ekonomickým faktorem, který snižuje výnosnost jednotlivých podniků.

12


23

Další vyjednávací síla a vliv dodavatelů může být vysoký například v těchto situacích: -

zákazník není pro dodavatele významným distributorem,

-

jedná se o vysoce diferencovaný produkt,

-

zákazník nemá potřebné tržní informace,

-

vstup je pro odvětví klíčový (tvoří značnou část nákladů nebo výrazně ovlivňuje kvalitu),

-

absence substitutů.

Síla odběratelů Síla zákazníků (odběratelů) spočívá v tom, že usilují o co nejnižší ceny a současně o vysokou kvalitu produktů. Tímto svým přístupem staví jednotlivé konkurenty proti sobě. Na druhou stranu slabí odběratelé vytvářejí pro dodavatele příležitost ke zvýšení cen, nebo se jiným způsobem snažit dosáhnout vyššího zisku. Podle Portera se tato síla stává významnou v níže uvedených možných situacích: -

výrobek není diferencovaný,

-

v odvětví existuje mnoho malých podniků s malou vyjednávací silou,

-

existuje malý počet zákazníků odebírající vysoké objemy,

-

kupující hrozí zpětnou integrací,

-

existuje možnost přechodu k jinému dodavateli za podmínek velice nízkých nákladů.

Hrozba substitutů V určitých případech se může substituční produkt stát pro odběratele atraktivnější než produkt původní. Podnik by měl proto sledovat vývoj možných substitutů a porovnávat je se svými produkty. Konkurenční síla může vyplývat především z těchto faktorů: -

diferenciace substitutů (samotná existence substitutů umožňuje zákazníkům srovnávat cenu a kvalitu - ta vyvolává tlak na diferenciaci původních produktů),

13

-

cena a kvalita substitutů,

-

náklady na přechod k substitutům. 13


24

2.2.5

Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku

Vnitřní zdroje a schopnosti podniku představují velice významný prvek uplatňovaný při tvorbě vlastní strategie. Existuje řada metod, jak tuto analýzu provést. Problematika spočívá především ve vymezení rolí jednotlivých interních zdrojů a schopností podniku, jejich identifikaci a hodnocení, určení charakteru z hlediska výnosnosti, pochopení jejich významu zapojení do určitých systémů a využití analýzy pro tvorbu strategie, jejímž cílem je zajištění konkurenceschopnosti. Při analýze je tedy potřeba zaměřit se na výběr klíčových a strategicky významných zdrojů a schopností, které vedou ke konkurenční výhodě. Analýza pokrývá veškeré činnosti podniku, jako jsou výzkum a vývoj, výroba, marketing a distribuce, řízení lidských zdrojů, finance apod. Je důležité zabývat se jejich vzájemnými vazbami a souvislostmi, současným stavem, dosahovanými výsledky a předpokládaným vývojem. Mezi jednotlivé vnitřní faktory patří: -

faktory vědecko-technické

-

marketingové a distribuční

-

faktory výroby a řízení výroby

-

faktory podnikových a pracovních zdrojů

-

faktory finanční a rozpočtové. 14

Faktory vědecko-technické Rozvoj a výzkum ve vědecko-technické oblasti představuje pro podnik možnost vytváření konkurenceschopnosti především prostřednictvím inovace výrobků, zvyšování jejich kvality, zlepšení a zefektivnění výroby. Tyto faktory mohou firmě přinést lepší cenovou politiku a úspory v nákladech.

14

KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. ISBN 80-7179-578-X

25

Analýza v této oblasti by se měla zaměřit především na tyto faktory: -

výzkum a vývoj stávajících a nových produktů

-

přizpůsobení se požadavkům zákazníka

-

zkušenosti pracovních sil v oblasti výzkumu a vývoje

-

vybavení

-

řízení procesu vědecko-technického rozvoje atd.

Marketingové a distribuční faktory V této oblasti je nutné zabývat se analýzou těchto faktorů: -

účinností cenové strategie a služeb

-

účinností reklamy a propagace

-

vztahy ke klíčovým zákazníkům

-

účinností prodejní síly

-

kvalitou výrobků a služeb

-

konkurenční strukturou trhu apod.

-

fází životního cyklu výrobků, komplexností sortimentu a služeb, apod.

Faktory výroby a řízení výroby Při analýze výroby a jejího řízení by měly být zkoumány zejména tyto faktory: -

úroveň výrobních faktorů v porovnání s ostatními konkurenty

-

flexibilita výroby z hlediska požadavků zákazníků

-

dostatečnost výrobních kapacit

-

spolehlivost výrobních systémů

-

dostupnost energií a surovin

-

hospodárnost a účinnost řízení zásob

-

vytíženost výrobních zařízení

-

úroveň technické obsluhy výroby

-

hospodárnost procesů výroby včetně řízení kvality a technologické obsluhy výroby, apod.

26

Faktory podnikových a pracovních zdrojů Do této kategorie spadají hmotné zdroje (budovy, pozemky, stroje a zařízení), dále pak nehmotné zdroje (obchodní tajemství, know-how, patenty, ochranné známky, pověst podniku, atd.) a lidské zdroje. Ty lze u mnoha podniků označit jako klíčové. V prováděné analýze by se měl podnik zaměřit kromě hlavních vlastností (počet zaměstnanců, struktura, dosažená kvalifikace) na další důležité údaje, jako jsou motivace nebo adaptabilita. Analýza lidských zdrojů se zabývá celou řadou otázek a souvislostí. Konkurenční výhodu lze hledat například v kvalitách manažerů, pracovníků výzkumu a vývoje, ve schopnostech obchodních zástupců apod. V dnešní době by se měl každý podnik zabývat otázkou efektivního využívání lidských zdrojů, optimalizací mzdových nákladů a zároveň si uvědomovat jejich význam. Bez výkonných pracovníků by podnik nebyl schopen vyrábět své produkty a zajistit si svůj rozvoj do budoucna. Ztráta odborníka, především v oblasti top managementu, by mohla pro podnik znamenat výrazné oslabení. Předmětem analýzy by měly tedy být především tyto oblasti: -

vhodnost organizační struktury

-

kvalita jednotlivých zaměstnanců

-

firemní kultura

-

pracovní prostředí

-

schopnost motivace řídících pracovníků

-

image podniku v očích jeho zákazníků

-

účinnost personální politiky

-

účinnost informačního systému

-

komunikace mezi jednotlivými zaměstnanci

-

komunikace se zákazníky, atd.

Faktory finanční a rozpočtové Pro efektivní strategické řízení je důležité posuzovat finanční zdraví podniku, analyzovat cizí a vlastní zdroje, kterými podnik disponuje a které ovlivňují finanční strukturu a jeho stabilitu.

27

Analýza finančních zdrojů zahrnuje celou řadu oblastí, mezi které například patří: -

velikost vlastního kapitálu

-

získávání cizího kapitálu

-

míru zadluženosti

-

náklady na kapitál

-

vztah s dlužníky a věřiteli atd. 15

2.2.6

SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) analýza

Tato analýza je významnou a moderní metodou používanou při hodnocení firmy. Lze ji používat v případě, kdy firma formuluje svojí strategii. V tomto procesu se firma posuzuje jak z vnitřního, tak z vnějšího hlediska její základní charakteristiky. Na základě získaných informací firma stanoví své silné a slabé stránky, hrozby a příležitosti. Tržní příležitosti a hrozby jsou definovány na základě strategické analýzy okolí podniku. Silné a slabé stránky potom vyplývají z analýzy interního prostředí. Z uskutečněné SWOT analýzy by mělo být podnik zřejmé, jaké silné stránky a příležitosti má a jak jich může využít v podobě konkurenční výhody. Na druhou stranu zjištění slabých stránek a možných hrozeb umožňuje podniku jejich tvorbu opatření na jejich možnou eliminaci. 16

2.2.7

Pojem „ strategický marketing “

Strategický marketing lze charakterizovat jako proces, který je spojen zejména s analýzou konkurence, faktorů příležitostí a ohrožení podniku, jeho vnitřních podmínek a schopností, marketingových cílů. Na základě těchto analýz jsou poté definovány marketingové strategie vedoucí k dosažení cílů, marketingové plány včetně jejich realizace a kontroly, řízení jednotlivých marketingových procesů.

15

KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. ISBN 80-7179-578-X 16 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. ISBN 80-7179-578-X

28

Marketingová strategie je podkladem pro strategické řízení, které probíhá jako kontinuální proces s cílem dosáhnout určitých předem stanovených výhod. Strategický marketing je plně soustředěn na zákazníka, napomáhá podniku lépe se orientovat směrem k trhu a je také spojován s hledáním konkurenčních výhod. Marketingová strategie tedy znamená: -

uvědomělou orientaci na zákazníka a uspokojování jeho potřeb

-

současné posouzení schopností a možností podniku s ohledem na jeho cíle

-

vytvoření a udržení konkurenčních předností na trzích, na kterých podnik působí nebo se chystá působit.

29

3 Řízení vztahů se zákazníky a komunikace V dnešní době se nemůže podnik soustředit pouze na to, co vyrábí, ale důležitou roli zde sehrává fakt, pro koho bude daný produkt určen. Je tedy důležité poznání toho, co upřednostňuje zákazník, co má pro něj hodnotu a přenést na něj výhradně svoji produkční orientaci. Předmětem zájmu by měly být analýzy hodnoty, které jednotlivé produkty poskytují zákazníkům, a za klíčovou lze považovat orientaci na přínosy jednotlivých zákazníků. Právě orientace na spotřebitele přináší firmě ekonomické efekty a umožňuje zvyšovat její konkurenceschopnost. Úspěšné jsou pouze ty společnosti, které dokážou pro své zákazníky vytvářet přidanou hodnotu s vysokou efektivitou a maximálně se jim přizpůsobit. Z toho vyplývá, že je pro podnik velice důležité věnovat vysokou pozornost svým zákazníkům, diferencovat je podle významnosti a vyhodnocovat jejich přínosy pro hodnotu firmy. Jedním z přístupů péče o zákazníky je řízení vztahů se zákazníky (Customer Relationship Management – CRM). Úzce s tím souvisí analýza jednotlivých zákazníků, tvorba hodnoty pro zákazníka a efektivní marketingová komunikace.

3.1 Analýza zákazníků

Jak již bylo zmíněno v Porterově analýze modelu pěti sil, jednou z hlavních analýz je analýza zákazníků, neboť podnik musí nabízet výrobky a služby dodávající přidanou hodnotu požadovanou jejími zákazníky. Je tedy nutné, aby dobře rozuměl tomu, kdo jsou jeho zákazníci a co chtějí. Proto by se měla této analýze věnovat dostatečná pozornost a na jejím základě se snažit upevňovat vztahy se současnými zákazníky.

30

Při analyzovaní současného stavu portfolia zákazníků by si mě podnik klást především tyto otázky: -

Kdo jsou naši současní zákazníci?

-

Kdo mohou být naši potenciální zákazníci?

-

Jak dlouho od nás jednotliví zákazníci nakupují?

-

Jaké potřeby mají naši zákazníci? Jak se současné potřeby mohou změnit v budoucnu?

-

Jaké praktické a emocionální potřeby se snaží naši zákazníci řešit?

-

Jaké je jejich nákupní chování?

-

Jak vysokou cenu jsou naši zákazníci schopni a ochotni zaplatit?

-

S čím jsou naši zákazníci spokojeni a naopak nespokojeni?

-

Jak hodně jsou ovlivnitelní ze strany konkurence?

-

Co upřednostňují u ostatní konkurence?

Na základě komplexní analýzy jednotlivých zákazníků je podnik schopen přizpůsobovat své chování každému z nich, jejich potřebám, přáním a zvyšovat kvalitu poskytovaných služeb. V neposlední řadě jim lépe porozumět, naslouchat a efektivněji komunikovat. 17

3.2 Segmentace a tvorba hodnoty

Proces segmentace slouží k tomu, aby se firma na úrovni zákaznické základny rozhodla, na jaké zákaznické vztahy se zaměří, zda budou její zákazníci rozděleni do různých skupin a zda pro ně budou vytvořeny odlišné strategie. Jedním z možných rozdělení je například dle významnosti jednotlivých zákazníků pro podnik. Aby mohl podnik s jednotlivými zákaznickými skupinami pracovat, je nutné znát strategickou hodnotu zákazníků. Ta podniku poskytuje, oproti současné hodnotě, komplexní hodnocení po celou dobu jeho vztahu s jednotlivými zákazníky. Segmentace zákazníků je důležitá z toho hlediska, že jejich potřeby a zájmy jsou diferencované, neexistuje jednotný typ zákazníka. Proto je účelné definovat segmenty zákazníků na základě podobnosti nebo rozdílnosti jejich potřeb, priorit a nákupního chování.

17

DOHNAL, J. Řízení vztahů se zákazníky. Praha: Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0401-3

31

Segmenty trhu podle potřeb jsou tedy homogenní skupiny zákazníků z hlediska požadavků na sortiment a parametry produktů, služeb, dodacích a platebních podmínek a komunikace. 18

3.2.1

Tvorba hodnoty

Cílem řízení vztahů se zákazníky není především tvorba maximální ziskovosti, ale tvorba trvalého vztahu se zákazníkem, neboli vytváření hodnoty. Společnost a zákazník by se měli ve svých postupech navzájem co nejvíce přizpůsobovat, aby se hodnota vytvářela na obou stranách. Jednoduše lze hodnotu charakterizovat jako výsledek vnímání zákazníka nebo podniku.

3.2.2

Hodnota pro zákazníka

Hodnota je důležitým faktorem pro získání a udržení zákazníků. Považuje se za jeden z nejvýznamnějších faktorů, které přináší podniku úspěch. Hodnota předaná zákazníkům vede k loajalitě zákazníka. Ten je k podniku loajální, jestliže mu společnost nabízí vyšší hodnotu než ostatní konkurenti. Na druhou stranu loajalita zákazníků přináší podniku vyšší zisky, stává se zdrojem hodnoty, kterou pro podnik představuje. Hodnota poskytovaná zákazníkům ovlivňuje jejich chování (postoje, vnímání), především setrvání u daného podniku, motivuje je ke koupi a následně opakovaným nákupům. Zároveň vytváří konkurenční výhody, posilování pozice na trhu a může vést k vyšší ziskovosti.

3.2.3

Hodnototvorný proces zákazníka

Základem pojetí řízení vztahů se zákazníky je důkladné pochopení a porozumění hodnototvorného procesu zákazníka, tj. procesu, při němž si zákazník vytváří pro sebe svou vlastní hodnotu. Společnost orientována na vztah se zákazníky má snahu dozvědět se více o tom, jak zákazníci vytvářejí hodnotu sami pro sebe.

18


32

Je pak snadnější vyhodnotit, jak podnik v rámci svých schopností může zákazníkovu pomoci. Bez řádného pochopení tvorby hodnoty je obtížné rozvinout vztah se zákazníkem, ať už z hlediska zákazníka, nebo z hlediska společnosti. 19

3.2.4

Hodnota pro podnik

Podnik musí neustále poznávat a dokonale uspokojovat potřeby svých zákazníků, kteří si kladou stále větší požadavky, jsou náročnější, informovanější a ovlivňováni ostatní konkurencí. Na druhou stranu však musí zákazníci pro zachování rovnováhy vztahu přinášet podniku přiměřený ekonomický efekt. Dlouhodobě vybudovaný vztah se zákazníky přináší podniku velikou výhodu a cestu k přežití ve stále rostoucím konkurenčním prostředí. Dlouhodobě udržitelné jsou pouze takové vztahy, které jsou vhodné pro obě strany, tedy pro společnost a její odběratele. Podnik si při navazování hlubšího vztahu se svými současnými či potenciálními zákazníky musí uvědomit, jaký užitek mu to přinese. Přínos pro podnik je velmi komplexní kategorie. Musí zahrnout všechny faktory s vlivem na užitek, který podnik získává ze spolupráce s jednotlivými zákazníky. Odhad dlouhodobé ziskovosti zákazníků je nezbytným předpokladem pro volbu a implementaci vhodné strategie jejich péče a uspokojování potřeb.

3.3 CRM – Customer Relationship management (Řízení vztahů se zákazníky)

Jedná se o zákaznický přístup, který se vyznačuje detailním poznáváním vztahů, potřeb, přání a požadavků zákazníka. V různých literaturách se také setkáváme s pojmem vztahový (relační marketing), který postupem času nahradil tzv. transakční marketing. Tento typ marketingu se nejdříve zaměřoval na to, co vyrobit a teprve poté, jak daný výrobek prodat.

19

LEHTINEN, Jarmo. Řízení vztahů se zákazníky. Praha: Grada Publishing, 2002. ISBN 80-7169-813-X

33

Dalšími jeho prvky byla orientace na jediný nákup, na výhody produktu a jednorázové uspokojení zákazníka a stálé vyhledávání zákazníka. V tom se výrazně odlišuje od vztahového marketingu, jehož předností je péče o stálé zákazníky, zaměření na opakované nákupy, přímý styk se zákazníkem, hledání hodnoty z hlediska zákazníka a zákaznické služby na vysoké úrovni.

3.3.1

Definice CRM

Neexistuje žádná obecně uznávaná definice CRM, nicméně ho lze vyjádřit takto: „ Customer relationship management je interaktivní proces, jehož cílem je dosažení optimální rovnováhy mezi firemní institucí a uspokojení zákaznických potřeb. Optimum rovnováhy je determinováno maximálním ziskem obou stran.“ 20 CRM je podnikatelská strategie založená na porozumění zákazníkům a z něho vycházející předvídání současných a budoucích potřeb současných a potenciálních zákazníků podniku. CRM je proces oslovování, udržení a dalšího rozvoje vztahů se ziskovými zákazníky. Představuje cestu ke zvýšení obratu a ziskovosti podniku prostřednictvím koordinace a propojování všech kontaktů podniku s jeho zákazníky, dodavateli, obchodními partnery a zaměstnanci. CRM lze také možno chápat jako databázovou technologií podporovaný proces, který shromažďuje a zpracovává významné informace o zákaznících. Umožňuje tak poznat, pochopit a předvídat potřeby, přání a nákupní zvyklosti zákazníků a zároveň podporuje oboustrannou komunikaci mezi firmou a jejími zákazníky. Dle jiných definic lze CRM chápat jako systém podporující efektivní koordinaci vazeb na zákazníka a péči o něj. CRM by však nemělo být chápáno pouze jako software. Informační technologie jsou jen nástrojem pro aplikaci firemní kultury, jejímž cílem je zvýšení spokojenosti zákazníka, která má být základem pro vytváření trvalých a hodnotných vztahů mezi firmou a zákazníkem. Dlouhodobé hodnotné vztahy ve svém důsledku přinášejí také zvýšení ziskovosti firmy, což je pro ni ve své podstatě to nejdůležitější. 20

CHLEBOVSKÝ, Vit. CRM – Řízení vztahů se zákazníky. Praha: Computer Press, 2005. ISBN 80-251-079-1. str. 23

34

CRM je dále možné definovat jako souhrn pravidel a metrik, které řídí obchodní a organizační procesy podniku s cílem plnit přání zákazníka. Dobře fungující CRM systém buduje dlouhodobě pozitivní vztah se zákazníkem. Každý dlouhodobý vztah musí být založen na oboustranně výhodné spolupráci, která vychází ze strategie win-win (vítězství – vítězství). Zavedení implementačního procesu CRM musí tedy vycházet ze stanovené strategie podniku, což znamená důsledně analyzovat stávající obchodní procesy, pomocí kterých dochází k identifikaci obchodního vztahu se zákazníky a hodnocení jeho oboustranné efektivnosti. Tyto veškeré informace slouží jako základ účinné firemní tržní diferenciace. CRM integruje prodej, marketing, servis, plánování podnikových zdrojů, řízení dodávek prostřednictvím automatizovaných procesů a informačních zdrojů, které vedou k efektivnímu vztahu mezi firmou, jejími zákazníky, partnery a zaměstnanci. 21

3.3.2

Obsah CRM

Jak již bylo řečeno, CRM představuje aktivní a efektivní tvorbu dlouhodobých vztahů se zákazníky. Komunikace je přitom zajištěna vhodnými technologiemi, které představují pro celý podnik samostatné procesy s přidanou hodnotou. Jedná se o tyto prvky: -

lidé

-

podnikové procesy

-

technologie

-

data a obsah

Lidé (zaměstnanci) Každý podnik, který chce dlouhodobě dosahovat svých dlouhodobých cílů a ziskovosti, musí brát také v potaz své zaměstnance, především na pozicích managementu. Úspěch CRM tedy záleží na profesionálním přístupu k práci, na motivaci manažerů a na měření jejich výkonu. 21

CHLEBOVSKÝ, Vit. CRM – Řízení vztahů se zákazníky. Praha: Computer Press, 2005. ISBN 80-251-079-1.

35

Každý pracovník v oblasti managementu by se měl vyznačovat takovými vlastnostmi, jako jsou rozhodnost, soutěživost, schopnost vedení a týmové práce a především zaměření se na potřeby zákazníka. Je důležité pochopit způsob uvažování jednotlivých zákazníků a vyjít vstříc jejich požadavkům. Prioritou každého zaměstnance je spokojený zákazník. Podnikové procesy Cílem všech podnikových procesů je dosažení co největší znalosti o zákazníkovi, efektivní využívání těchto získaných informací, které přinese dlouhodobý a významný vztah se zákazníkem. Proces lze definovat jako základní jednotku řízení a hodnocení, který musí mít vlastníka, obsah, zdroje a metriky. -

Obchodní procesy – jedná se o komunikaci se zákazníkem, která vede k vyjednávání podmínek a následně uzavření obchodu.

-

Procesy marketingů – jedná se o procesy, jejichž cílem je oslovování potenciálních zákazníků, zjišťování jejich přání a potřeb, zaměření se na ty zákazníky, u kterých vznikl zájem o produkty a služby, které daný podnik nabízí.

-

Procesy služeb – jedná se o procesy, které většinou následují po obchodních procesech, kdy podnik zákazníkovi nabízí další poprodejní služby, být lepší, než ostatní konkurence. V této fázi je největším cílem vybudování dlouhodobého vztahu.

Technologie Technologie CRM je velice důležitá a musí být zvolena tak, aby podporovala jednotlivé podnikové procesy, umožňovala je měřit a byla v souladu s informačním systémem, který podnik používá. Technologie CRM musí umožňovat automatizaci a efektivní řízení základních procesů, zahrnovat veškerá data o zákaznících, zajišťovat komunikaci se zákazníky, spolupráci s okolím podniku. Samotný software by měl dále poskytovat informace o jednotlivých obchodních případech, marketingových kampaní, apod. Významnou výhodou je tedy v konečné fázi úspora času, kterou mohou pracovníci efektivně využít a svoji práci zaměřit pouze na uspokojování potřeb zákazníka. 22

22


36

3.4 Komunikace se zákazníky

Komunikace se zákazníkem se v oblasti podnikání stává stále důležitější činností. Jestliže chce podnik prodat větší množství zboží, měl by zákazníka umět co nejjednodušeji, ale přitom účinně přesvědčit, že pro něj budou nabízený výrobek či služba výhodné, že mu přinesou užitek. Proto si manažer nebo obchodník musí velmi pečlivě připravit, co vlastně chtějí sdělit a jakou cestu (kanál) k tomu využijí. Chce-li si podnik zákazníky získat a udržet, musí s nimi především komunikovat. Efektivní komunikace působí na loajalitu jednotlivých zákazníků a celkovou pověst podniku. V důsledku má komunikace významný dopad na celkovou efektivnost podniku, ovlivňuje její obraty a zisky, a to jak v pozitivním, tak i v negativním směru. Správně zvolená forma komunikace s každým zákazníkem se může stát důležitou konkurenční výhodou, a proto by jí podnik měl věnovat dostatečnou pozornost a úsilí. Nástrojem ke vhodnému informování, přesvědčování a ovlivňování současných a budoucích zákazníků je tzv. marketingová komunikace, na kterou bude tato podkapitola zaměřena.

3.4.1

Marketingová komunikace

Hlavní charakteristikou je „ zprostředkování informací a jejich obsahového významu s cílem usměrňování mínění, postojů, očekávání a způsoby chování spotřebitelů v souladu se specifickými cíli organizace.“ 23 Marketingová komunikace se velmi často soustřeďuje na překonání neinformovanosti, vytváření image a konkurenčních výhod na působícím trhu. Lze ji tedy chápat jako dlouhodobý proces řízení a usměrňování zákazníků před uskutečněním prodeje, při nákupu, spotřebě a ukončení spotřeby. Zároveň je nutné brát na zřetel fakt, že jednotliví zákazníci jsou značně odlišní, proto musí být marketingová komunikace vytvářena pro každý segment a zákazníka zvlášť. 24 23

HESKOVÁ, M. Marketingová komunikace součást marketingového mixu. 1.vyd. Praha: VŠE, 2001. ISBN – 80-245-0167-7. str.22 24 KOTLER, Philip. Marketing Management – Analýza, plánování, využití, kontrola: 9. přepracované vydání, Praha: Grada Publishing, 1998. ISBN 80-7169-600-5

37

Marketingová komunikace se šíří v mnoha rovinách, nejrůznějšími cestami a v celé řadě médií. Souhrnným cílem řízení marketingové komunikace je to, aby podoba těchto informací byla vytvářena a ovlivňována ve prospěch podniku. V dnešní době se také často můžeme setkat s pojmem tzv. integrovaná marketingová komunikace, kterou mnoho podniků zavádí. Tento typ komunikace se oproti tradičnímu typu více soustředí na zákazníka, na vztahy a interakci s ním. Integrovaná komunikace zahrnuje přidanou hodnotu jednotného plánu, který hodnotí strategickou roli celé škály komunikačních disciplín a tyto disciplíny kombinuje tak, aby snáze dosáhla naplnění komunikačních a marketingových cílů. Jinými slovy se tedy jedná o slučování specifických komunikačních nástrojů, které jinak působí samostatně, s cílem dosažení marketingových a strategických plánů.

3.4.2

Základní formy komunikace

Marketingová komunikace podniku ovlivňuje své současné a potenciální zákazníky pomocí sdělování informací. Ty mohou být šířeny dvěma způsoby – osobně nebo neosobně (tzv. masová komunikace): -

osobní komunikaci lze charakterizovat jako přímou formu komunikace. Jedná se o vzájemnou komunikaci dvou a více osob. Tento druh komunikace má značnou výhodu v tom, že zde existuje okamžitá zpětná vazba a možnost jejího vyhodnocení. Díky tomu lze komunikaci efektivně přizpůsobovat potřebám a přáním zákazníků a zvyšovat tak její účinek. Značnou roli zde hraje také tzv. neverbální komunikace (držení těla, gesta, mimika, apod.). Tato forma přináší výhodu také v tom, že zákazník může osobním stykem získat větší důvěru k podniku a k jednotlivým sdělením.

-

neosobní (masová) komunikace představuje formu komunikace bez možnosti okamžité zpětné vazby, bez osobního kontaktu či interakce. Výhodou je naopak možnost oslovit pomocí jednoho sdělení velké množství zákazníků, pružné reakce na změny na trhu. Tento typ komunikace ke svému přenosu využívá různé komunikační kanály, např. tisková, vysílací, elektronická média. 25

25

KOTLER, Philip. Marketing Management – Analýza, plánování, využití, kontrola: 9. přepracované vydání, Praha: Grada Publishing, 1998. ISBN 80-7169-600-5

38

3.4.3

Komunikační proces

Pojem komunikační proces představuje přenos sdělení od jeho odesílatele k příjemci. Tento proces probíhá mezi prodávajícím a kupujícím, firmou a jejími potenciálními i současnými zákazníky, ale také mezi firmou a dalšími zájmovými skupinami. K těm patří především ty subjekty, na které má podnik vliv a naopak, které ho můžou také ovlivňovat. Jsou to zaměstnanci podniku, dodavatelé, média, obchodní partneři atd. Principy komunikace vyjadřují tzv. modely komunikačního procesu. Komunikačních modelů existuje celá řada a ve své podstatě interpretují proces předávání informace od zdroje k příjemci a zdůrazňují klíčové faktory účinné komunikace (viz obrázek číslo 4). Obrázek č. 4 - Klasický komunikační model

Zdroj

Sdělení

Prostředek

Příjemce

Zpětná vazba

Zdroj: [4] Výše uvedený obrázek charakterizuje hlavní strany komunikace – odesílatele (zdroj) a příjemce. Dalšími prvky jsou komunikační nástroje – sdělení a prostředek. Odesílatelé tedy musí vědět, koho chtějí oslovit a jaké reakce chtějí od něj dostat. Své sdělení vysílají prostřednictvím médií, která cílové příjemce zasáhnou a musí zároveň vytvořit kanály zpětné vazby pro možné sledování reakcí. 26

26

HESKOVÁ, M. Marketingová komunikace součást marketingového mixu. 1.vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická Praha, 2001. 22 s. ISBN – 80-245-0167-7.

39

3.4.4

Komunikační model AIDA

Tento typ komunikačního modelu pomáhá především při analýzách tvorby efektivní komunikace, tak při plánování komunikačních aktivit v reklamě, osobním prodeji a podporách prodeje. Slouží také ke sledování dosažených výsledků při komunikaci s jednotlivými zákazníky a dosažení marketingových cílů. Název modelu je odvozen z anglických názvů pro jednotlivá stádia: -

A – attention (pozornost)

-

I – interest (zájem)

-

D – desire (přání)

-

A – action (čin, akce)

Model charakterizuje jednotlivé fáze chování zákazníka. Nejdříve si uvědomuje, že výrobek existuje, následuje upoutání jeho zájmu, zákazník se snaží získat o daném produktu co nejvíce informací, po jejich získání si zákazník uvědomuje potřebu a přání konkrétní výrobek mít a vzniká tím jeho rozhodnutí o nákupu. I zde je znatelná důležitost účinného sdělování informací. Účinné sdělení by mělo vyjadřovat cíle podniku a informace, která je obsahem sdělení, by měla mít na zákazníka očekávaný efekt.

3.4.5

Komunikační mix

Komunikační mix se skládá z určitých nástrojů, které slouží podniku pro uskutečňování marketingové komunikace. Mezi tyto nástroje patří: -

reklama

-

osobní prodej

-

podpora prodeje

-

práce s veřejností (public relations)

-

přímý marketing.

40

Reklama Jedná se o nejdůležitější komunikační nástroj, který lze definovat jako „ jakoukoliv placenou formu neosobní komunikace firem, neziskových organizací a jednotlivců, kteří jsou určitým způsobem identifikovatelní v reklamním sdělení a kteří chtějí informovat nebo přesvědčovat osoby, patřící do specifické části veřejnosti prostřednictvím různých médií.“ 27 Podle toho, jaké cíle chce podnik prostřednictvím reklamy dosáhnout, lze reklamu členit do různých kategorií. Informativní reklama má u zákazníků vzbudit zájem, informovat o novém produktu či službě a zvýšit tak poptávku. Naopak připomínková reklama má za úkol udržovat daný produkt nebo službu ve stálém podvědomí jednotlivých zákazníků a udržet jeho zájem. Tzv. přesvědčovací reklama se uplatňuje v období rostoucího konkurenčního tlaku, kdy je nutné zákazníka o koupi přesvědčovat a dokazovat mu výhody případné koupě oproti konkurenci. Osobní prodej Tento nástroj představuje formu komunikace s jedním nebo několika zákazníky. Cílem informovanost zákazníka, jeho přesvědčování a vybudování dlouhodobých vztahů založených na oboustranné důvěře. Velkou výhodou je možnost přizpůsobování formy komunikace konkrétním spotřebitelům a prohlubování vzájemných vztahů. Podpora prodeje Charakteristikou tohoto nástroje komunikačního mixu je povzbuzování dodatečného prodeje u dosavadních zákazníků a přilákání zákazníků nových. Hlavním úkolem je tedy získání pozornosti s následnou koupí. Nástroji podpory prodeje jsou různé slevy, bezplatné vzorky, dárky, prémie, zábavní akce, semináře, propagační materiály a jiné.

27

PELSMACKER, P. de - GEUENS, M. – Bergh, J. Van den. Marketingová komunikace. Praha: Grada, 2003. ISBN 80-247-0254-1. str.203

41

K hlavním vlastnostem nástrojů podpory prodeje patří: -

komunikace - nástroje podpory přitahují pozornost a poskytují informace, které mohou zákazníky dovést k určitému výrobku nebo službě,

-

motivace - nabízení těch podnětů, které mají pro zákazníka nějaký význam a přináší mu hodnotu,

-

výzva - pozvání zákazníka, aby se zapojil do transakce.

Práce s veřejností (Public relations) Podstatou tohoto nástroje je cílevědomé budování vzájemných vztahů mezi podnikem a veřejností. Základními předpoklady je vysoká věrohodnost, schopnost zaujetí a zdůrazňování důležitosti produktu nebo služby. Komunikace s veřejností zahrnuje různé cílové skupiny. Lze ji rozdělit na komunikaci s vnitřním prostředím podniku a komunikaci s vnějším prostředím. Cílem interní komunikace je působení na vlastní pracovníky tak, aby měli kladný vztah k podniku, ztotožňovali se s jeho cíli, zájmy a celkovou firemní kulturou. Oproti tomu se komunikace s vnějším prostředím snaží vytvářet pozitivní vztahy se svými současnými a potenciálními zákazníky, s médii, dodavateli, apod. Správně prováděná činnost přináší podniku výhodu v podobě vytváření a udržování dobrého jména. Přímý marketing Přímý neboli cílený marketing představuje přímo adresnou a efektivní komunikaci mezi zákazníkem a společností, existuje zde tedy přímá vazba. Většinou se jedná o zaměření na určitou, předem vytipovanou skupinu. Typy nástrojů přímého marketingu jsou například přímé zásilky, katalogy, telemarketing a tištěné inzerce. 28

28

PELSMACKER, P. de - GEUENS, M. – Bergh, J. Van den. Marketingová komunikace. Praha: Grada, Publishing, 2003. ISBN 80-247-0254-1

42

4 Představení podniku nkt cables, k. s. Tato úvodní kapitola praktické části čtenáře seznámí s výrobní společností nkt cables, k. s., která působí ve Vrchlabí (dále jako nkt). Popíši zde její současné postavení na trhu, základní strategie, cíle, vize a tvorbu její politiky. Společnost nkt cables, k. s. patří mezi skupinu nkt cables, která je vlastněna společností NKT holding, a. s., jejíž sídlo je v Dánsku. V rámci zpracování diplomové práce tuto praktickou část zaměřím pouze na společnost nkt cables, k. s. Vrchlabí.

4.1 Současné postavení na trhu

Společnost nkt vyvíjí, vyrábí a prodává vodiče, kabely a kabelové systémy pro přenos elektřiny (vysokonapěťové kabely včetně příslušenství), distribuci elektřiny (kabely středního napětí včetně příslušenství), a elektroinstalace (kabely nízkého napětí). Sortiment společnosti zahrnuje také trolejové dráty a trakční vedení pro elektrické železnice, vodiče a kabely pro automobilový průmysl a široký výběr speciálních kabelů pro různá průmyslová použití. S výrobními závody v Dánsku, Německu, Norsku, České republice, Polsku a Číně a prodejními kancelářemi po celém světě, je nkt výrobce orientovaný na trh vyrábějící vysoce technicky dokonalé vodiče a kabely, který má globální ambice. Společnost nachází odbyt pro své výrobky převážně v Evropě a Číně, ale trolejové a trakční systémy, kabely středního a vysokého napětí a příslušenství jsou s úspěchem prodávány po celém světě.

4.2 Charakteristika odvětví

Pro průmyslové podniky s dlouhou tradicí, jako nkt, je typický systematický vývoj existujících výrobků. Vývoj kabelářského trhu se dá relativně lehce předvídat a potřeby klíčových zákazníků jsou odhadnutelné a jsou rovněž systematicky a kontinuálně zkoumány. 43

V této situaci je důležitý výzkum trhu a zejména velmi dobrá marketingová politika. Základní výrobkové portfolio je poměrné stálé a struktura produktů se nemění. Podstatného zvýšení prodeje a zisku, popř. zlepšení konkurenčního postavení na trhu lze dosáhnout jen pomocí výrobků či služeb, které jsou založeny na inovacích a využití nových technologií s mimořádnou hodnotou pro zákazníka. U stávajících podnikových činností je kladen důraz na rozhodující podnikové procesy, zejména na podstatné zvýšení rychlosti, kvality, snížení nákladů a pracovního kapitálu. Tento proces předpokládá snížení počtu rozhodovacích úrovní a zvýšení přímé zainteresovanosti týmu na zvýšení prodeje, zvýšení kvality existujících výrobků, získání nových zákazníků, zvýšení zisku atd. V současnosti dochází i v tomto odvětví průmyslu a v tomto konkurenčním prostředí ke globalizaci jednotlivých výrobců do skupin podniků a jejich vzájemnému boji o postavení na trhu. Mezi různými společnostmi stále více dochází k navazování časově omezené vzájemně výhodné spolupráce a vznikají specifické druhy podniků.

4.3 Strategie a vize společnosti

Strategie společnosti Strategie společnosti vychází jednak z vize společnosti, ale i z vize vrcholového vedení nkt cables. Na tyto záměry navazuje tvorba politiky kvality a ochrany životního prostředí (environmentu).

4.3.1

Vize společnosti nkt cables

Společnost chce být vnímána jako evropský, zákaznicky orientovaný, inovativní a spolehlivý poskytovatel kabelových řešení na vybraných trzích energetiky, elektromontáží a průmyslu.

44

Orientace na zákazníka Orientace na zákazníka znamená, že nkt poskytuje zákazníkům přesně to, co potřebují. To platí jak o výrobcích, tak o službách. Aby toho podnik dosáhl, vždy naslouchá svým zákazníkům, vnímá jeho požadavky a vyvíjí vhodná řešení pro jejich splnění. Inovace / kreativita Inovace skrze kreativitu znamená neustálou inovaci, co se týče výrobků a služeb. Společnost zvažuje neobvyklá řešení pro výrobky i procesy, je proaktivní a připravena na to, co její zákazníci potřebují. Vítá nové myšlenky a nové nápady posuzuje podle jejich hodnoty. Vždy si klade otázku: Neexistuje lepší způsob, jak se dá toto dělat? Na tuto otázku hledá následně správnou odpověď. Spolehlivost Spolehlivost znamená, že se zákazník může vždy spolehnout na služby a výrobky, které nkt poskytuje. Znamená to, že dodržuje sliby, poskytuje veškerou požadovanou pomoc a snaží se dodávat výrobky v požadovaném stavu, v objednaném množství a ve slíbeném čase.

4.3.2

Informace nezbytné pro strategické plánování

Pro účely plánování jsou v systémech managementu kvality a environmentu shromažďovány následující informace, které slouží jako podklady pro plánování: -

současná úroveň plnění požadavků zákazníků,

-

požadavky skutečných i potenciálních zákazníků v současnosti a v blízké budoucnosti (na základě tzv. forecastů),

-

požadavky relevantních právních předpisů a jiné požadavky a míra jejich plnění,

-

úroveň

dopadů

činností

nkt

environmentální výkonnost,

45

do

životního

prostředí,

její

aktuální

-

uplatněné sankce a stížnosti zainteresovaných stran,

-

významné problémy s kvalitou produktů a procesů,

-

výkonnost dodavatelů, atd.

Tyto informace jsou průběžně shromažďovány a předkládány vedení při přezkoumávání stavu výkonnosti podniku a plánování cílů pro další období.

4.3.3

Angažovanost a aktivita managementu

Vrcholové vedení svým přístupem podněcuje rozvíjení, uplatňování a neustálé zlepšování výkonnosti integrovaného systému managementu. Svými aktivitami: -

komunikuje ve společnosti, jak je důležité plnit požadavky zákazníka, nezbytné plnit požadavky právních předpisů a jiné požadavky,

-

zdůrazňuje, jak je důležité soustavně zlepšovat a chránit životní prostředí,

-

stanovuje zásady politiky kvality a environmentální politiky,

-

zabezpečuje, že jsou stanoveny cíle kvality a environmentu,

-

provádí přezkoumání systému managementu na základě faktů o jeho výkonnosti,

-

zajišťuje dostupnost zdrojů pro realizaci obchodních politik a cílů.

46

5 Analýza zákazníků Pátá kapitola této diplomové práce se zabývá analýzou zákazníků společnosti nkt, jednotlivými segmenty zákazníků a jejich monitorováním. Nedílnou součástí je způsob vzájemné komunikace mezi zákazníky a společností a analýza spokojenosti zákazníků.

5.1 Komunikace se zákazníky

Za komunikaci se zákazníky a plnění jejich požadavků a přání je zodpovědný v rámci firmy nkt obchodní úsek. Ten se člení na části Prodej (Sales) a Zákaznický servis (Customer Sales Centre – CSC). Zákaznický servis zahrnuje tyto tři oblasti: -

CSC country – velkoobchody, výrobní firmy, energetické a montážní společnosti,

-

CSC site – tzv. intercompany (výroba a prodeje mezi sesterskými společnostmi),

-

CSC Automotive – péče o zákazníky v rámci automobilového průmyslu. Z důvodu své specifikace a nadnárodního působení je automotive vyčleněn zvlášť jako samostatná oblast.

Obsah činnosti úseku Prodej (Sales): -

zodpovědnost za tvorbu a plnění obchodního plánu v okruhu působnosti,

-

prodej kompletního výrobkového portfolia nkt cables podle nabídkové strategie,

-

vedení obchodních jednání a příprava obchodních smluv,

-

zodpovědnost za cenovou politiku,

-

udržování a rozvoj vztahů se zákazníky,

-

zodpovědnost za trvalý růst obchodu, sledování a vyhodnocování tržního podílu, obratu, možností a efektivnosti,

-

zodpovědnost za identifikaci a získávání nových zákazníků/zákaznických segmentů,

47

-

sledování a analyzování vývoje relevantního trhu (zákazníci, tržní segmenty, trendy) včetně návrhů a doporučení pro další růst prodeje nebo posílení konkurenční pozice,

-

zpracovávání obchodních a realizačních plánů prodeje ve spolupráci s marketingem.

Obsah činnosti zákaznického servisu: -

příprava nabídek a vyřizování objednávek,

-

aktivní prodej,

-

spolupráce při plánování obchodu včetně kapacitního plánování a dodacích lhůt,

-

řízení a plánování skladových zásob hotových výrobků,

-

sledování a řízení dodacích lhůt a termínů doručení zboží,

-

komunikace se zákazníkem (změny v dodávkách, operativní požadavky zákazníka),

-

tvorba ceníků, cenových kalkulací, rozborů efektivnosti prodeje,

-

MCI a SAP administrace (využívané informační systémy),

-

tvorba a archivace obchodních smluv.

5.2 Segmenty zákazníků

Hlavní zákazníci v rámci skupiny nkt cables působí v elektrotechnickém a energetickém sektoru, ve stavebním průmyslu, v telekomunikačních a železničních společnostech, v automobilovém průmyslu a v dalších odvětvích. Firma se snaží především o takové navázání kontaktu se zákazníkem, který povede k dlouhodobější vzájemně výhodné spolupráci založené na důvěře, nadstandardních službách a přátelském vztahu. Pokud nkt navazuje vztah s novým zákazníkem, jedná se z jeho strany často o zdlouhavý proces. Firma si nového potenciálního zákazníka důkladně prověřuje, zjišťuje jeho serióznost, jde ji o získání maximální důvěry. Společnost dělí své zákazníky do několika skupin v souvislosti s předmětem podnikání. Toto dělení pomáhá především analýzám zákaznických potřeb a individuálním přístupům, které jsou důležité pro dlouhodobě kvalitní servis a komunikaci s nimi.

48

Důležitost tohoto dělení je v tom, že díky jednotlivým segmentům má společnost možnost snadněji monitorovat situaci na konkrétních trzích. Jednotlivé skupiny zákazníků dále umožňují postihnout rozdílnosti logistického, cenového, platebního a jiného charakteru pomocí individuálního zacházení. Každý ze segmentů je monitorován zvlášť a má také svého Key Account Managera (KAM), který je za něj zodpovědný. Odlišnosti na úrovni komunikace se zákazníky má nkt zajištěno pomocí CSC, které také existuje pro každý segment zvlášť. Jednotlivé segmenty zákazníků: -

velkoobchody

-

výrobní společnosti

-

montážní a energetické společnosti

-

automotive

-

sesterské společnosti

5.2.1

Specifika jednotlivých segmentů zákazníků:

Velkoobchody Sektor, který se vyznačuje především komunikací na denní úrovni, ale také širokou paletou dodávaného zboží především díky tomu, že velkoobchody mívají velké množství zákazníků s vysokým množstvím požadavků. Pro tyto typy zákazníků je důležitá flexibilita dodávek na různá místa určení, dodržování termínů dodání, rychlá reakce schopnost ze strany nkt při nutnosti dodání mimo stanovený termín či promptní zakázky do jednoho dne, pružná reakce na různá výběrová řízení a tendry. Tito zákazníci odebírají především tzv. A výrobky (základní sortiment společnosti), a proto je nutné mít pro ně tyto výrobky vždy skladem. V oblasti velkoobchodů je vyšší konkurence než kdekoliv jinde, jednotliví obchodníci si proto často mohou diktovat podmínky a převažuje u nich spekulativní jednání. Z tohoto důvodu je nutné zaměřit na ně co nejvhodnější cenovou strategii.

49

Jak už bylo řečeno, společnost si důkladně prověřuje každého zákazníka, než s ním vstoupí do hlubšího obchodního vztahu. Toto zvláště platí u velkoobchodů, kde je podstatné solidní, neformální, přátelské jednání a vzájemné dodržování slibů. Úspěšnost vzájemně prospěšného a dlouho trvajícího vztahu se zákazníkem spočívá také v častých návštěvách obchodního reprezentanta nkt, které se odehrávají na formální a neformální úrovni (např. na večeři, sportovní události, apod.). Výrobní společnosti Tyto

společnosti

se

vyznačují

velmi

striktními

technickými

požadavky

(oproti

velkoobchodům) hlavně z toho důvodu, že kabely, které používají, jsou především komponenty pro výrobu průmyslových zařízení a strojů, ale dále díky specifickému prostředí, kde jsou kabely použity (kyseliny atd.). Proto je pro společnost nkt prvořadé, mít pro takové zákazníky dobré technické zázemí. Při návštěvě u zákazníka je často přítomen kromě obchodního reprezentanta také technik, který by měl umět kvalitně reagovat na všechny případné dotazy a požadavky zákazníka. Tito zákazníci se vyznačují tím, že od firmy nkt očekávají především pravidelnost dodávek, serióznost a kvalitu produktu, technickou odbornost, vzájemnou důvěru a prohlubování dlouhodobějšího vztahu. Oproti velkoobchodům zde převyšuje stabilita odběrů za cenu nižších marží. Montážní a energetické společnosti Společnosti, které používají kabely pro montáže či opravy kabelových tras, a to převážně pro energetické účely, tedy pro rozvody elektrické energie. Specifikem je to, že se ve valné většině výrobce musí účastnit výběrových řízení na jejich dodávky. Tito zákazníci často vyžadují konsignační sklad pro rychlou schopnost reakce týkající se flexibilních dodávek. U těchto zákazníků se nkt snaží o vytvoření nadstandardních a přátelských vztahů ještě na vyšší úrovni než u velkoobchodů. Probíhají zde také různé oficiální a neoficiální akce a jednání, snaha o dlouhodobou spolupráci.

50

Automotive Zákazníci z oblasti automotive jsou většinou výrobcem svazků pro výrobu automobilů či komponent do automobilového průmyslu. Požadavky jsou velice přísné z důvodu striktních požadavků tohoto průmyslu a důrazu na kvalitu a bezpečnost. Proces uvolnění dodavatele je velice časově a kvalitativně náročný a může trvat až několik let. Pro tento segment je nutnost just-in-time dodávek a jejich vysoká flexibilita. Spolupráce se zákazníkem je v této oblasti svým charakterem velice podobná spolupráci s výrobními firmami. Na prvním místě zde stojí navázání dlouhodobého vztahu, který je založen na vysoké důvěře. Zákazník od nkt očekává pružnost dodávek, rychlou reakce schopnost, plnění dohod a vysokou kvalitu výrobků a celkových služeb. Sesterské společnosti Jedná se o společnosti v rámci skupiny nkt cables. Díky mezinárodnímu rozměru společnosti a rozdílným lokálním postupům je někdy velice složité sladit všechny právní a obchodní aspekty v tomto procesu „intersales“.

5.3 Analýza spokojenosti zákazníků

V souvislosti se spokojeností zákazníků existují v případě společnosti dvě možnosti, jak tuto spokojenost měřit. Jedná se o: -

analýzu dodavatelů ze strany samotných zákazníků

-

interní analýzu spokojenosti zákazníků ze strany nkt.

51

5.3.1

Analýza dodavatelů ze strany jednotlivých zákazníků

Mnoho zákazníků, a to především z oblasti průmyslové výroby, provádí analýzy dodavatelských schopností, tedy vyhodnocují své dodavatele na základě průzkumu jednotlivých parametrů, mezi které především patří: -

dodávky na čas

-

kvalita dodávek

-

dodávané množství

-

potvrzení objednávek

-

rychlost dodacích termínů.

Pokud je dodavatel kvalitní, má potom na základě tohoto dodavatelského hodnocení například výhodu v tom, že jeho výrobky nejsou na vstupu kontrolovány. Toto hodnocení je zpravidla vyhodnocováno čtvrtletně a za dobrého dodavatele je považován většinou ten, který splní výše uvedené body alespoň na 95%. Takováto hodnocení jsou knihována na straně společnosti, která k nim později přihlíží v okamžiku, kdy vypisuje například nějaké výběrové řízení na dodávky, či projekty.

5.3.2

Interní analýza spokojenosti zákazníků ze strany společnosti nkt

Obchodní úsek zjišťuje pravidelně jednou za 2 roky ve spolupráci s vedoucím marketingu spokojenost zákazníků. K tomu účelu používá dotazník, který je poslán vybraným zákazníkům tak, aby získané informace pokrývaly jednotlivé zákaznické segmenty a regiony. Dotazník je pak zpracován, distribuován a vyhodnocován centrálně vedoucím marketingu (viz. Příloha číslo 4). Důraz je kladen především na hodnocení: -

reakce na poptávky a objednávky

-

dodržování dodacích lhůt

-

kvalitu výrobků

-

ceny výrobků

-

profesionalitu pracovníků nkt 52

-

šíře sortimentu a balení

-

dopravu zboží

-

řešení environmentálních otázek

-

technickou podporu ze strany nkt

-

úroveň komunikace.

Tato analýza je samozřejmě prováděna také průběžně na lokální úrovni (na konkrétním trhu). Hlavním přínosem takového hodnocení je SWOT analýza společnosti nkt v očích zákazníků, což je velmi podstatné pro dobrou znalost konkurenčního prostředí. Výsledky takto prováděných analýz napomáhají k definici dalších kroků, které by měly vést k dlouhodobé spokojenosti zákazníků nebo jejímu zvyšování. Společnost chce znát dokonale potřeby svých zákazníků, a toto je nástroj, který ji k tomu vysoce napomáhá.

53

6 Analýza vnitřního prostředí podniku a konkurenční výhody Tato kapitola se zabývá prostředím podniku, charakteristikou jeho jednotlivých oblastí, jako jsou vývoj a technologie, marketing a distribuce, výroba a její řízení, podnikové a pracovní zdroje, apod. Charakteristika těchto oblastí bude zaměřena na služby a péči o zákazníky vzhledem ke stanovenému cíli práce, včetně stanovení konkrétních konkurenčních výhod, které díky tomu podnik dosahuje v porovnání s jeho konkurenčním prostředím.

6.1 Marketing a marketingová činnost

Pracovníci marketingového oddělení provádějí ve spolupráci s úsekem Customer Sales Centre (CSC) v jednotlivých segmentech průzkum trhu, monitorování spokojenosti zákazníků a zajišťují činnosti spojené s reklamou a podporou prodeje výrobků společnosti. Toto vše je založeno na pravidelném kontaktu se zákazníkem. Cílem těchto veškerých činností a podpory prodeje je zkvalitnění služeb a péče o jednotlivé zákazníky, prohloubení úspěšné dlouhodobé spolupráce s nimi a v neposlední řadě zvýšení konkurenceschopnosti firmy nkt. Výsledky a případné návrhy jsou dále prezentovány na pravidelných obchodních poradách. Důležité, popř. nerozhodnuté závěry jsou následně projednávány na poradách vrcholového vedení. Vývoj a trendy zájmových trhů jsou analyzovány v průběhu pravidelných Review meetingů a formou komentáře je informováno vedení skupiny nkt cables.

54

Marketingové činnosti: -

získávání a vyhodnocování informací o trhu všeobecně,

-

získávání a vyhodnocování požadavků zákazníků při aplikaci standardních výrobků, které jsou vyráběny v rámci celé skupiny nkt cables,

-

sledování vlivu konkurence na trhu kabelářských výrobků s přihlédnutím na jakost, inovace a ceny,

-

zajišťování komerčních vzorků výrobků pro zákazníky,

-

zajišťování vzorků konkurenčních výrobků pro potřeby marketingových studií a výrobkových analýz,

-

soustavné vyhodnocování prodejní a distribuční sítě,

-

účast

na

předváděcích

akcích,

školeních

a

regionálních

výstavách

organizovaných zákazníky, nebo kde je zastoupení zákazníků nkt cables.

6.1.1

Podpory prodeje

Mezi nejdůležitější marketingové činnosti patří především podpora prodeje. Ta zahrnuje různé veletrhy a výstavy, odborné semináře, katalogy a brožury, správu webových stránek zahrnující veškeré potřebné informace, které může potenciální či stálý zákazník potřebovat (např. základní informace o společnosti, kontakty, jednotlivé výrobky, katalogy v elektronické podobě, ceníky, apod.), dostatečnou reklamu, apod. Jinými slovy musí podpora prodeje zahrnovat veškeré činnosti, které napomáhají ke zkvalitnění služeb, které firma zákazníkovi poskytuje, a činnosti, které vedou ke zvýšení konkurenceschopnosti v daném odvětví. Veletrhy a výstavy Firma nkt se každoročně prezentuje s celým svým výrobním programem na různých významných veletrzích a výstavách. Hlavním cílem je být neustále na očích svým zákazníkům a vyhledávání nových potenciálních odběratelů, s kterými by mohlo nkt navázat užší a dlouhodobější spolupráci. Nkt se účastní výstav téměř po celém světě.

55

Odborné semináře Další činností společnosti nkt jsou různé odborné semináře a školení, která jsou pořádána pro odbornou veřejnost. Tyto semináře mají vždy různá témata a slouží tak k získání a prohloubení odborných zkušeností elektrotechniků, projektantů, revizních techniků, soukromých podnikatelů v elektrotechnice, apod. Katalogy a brožury Mezi podpory prodeje nepochybně patří vydávání a aktualizace katalogů výrobků a dalších tiskových materiálů, které zákazníkovi přináší důležité informace o sortimentu firmy nkt a technické parametry různých vodičů. Brožury jsou určeny především tuzemským zákazníkům a představují nové uspořádání prodeje, jak personálního, tak produktového. Produktové video Další významnou podporou prodeje je firemní video. Jedná se o nově vytvořený firemní videoklip, který představuje hlavní výrobní sortiment a kabelová řešení z produkce nkt včetně jejich uplatnění v praxi. Ve 3D modelu se objevují výrobky, jako jsou autovodiče, instalační kabely, vysokonapěťové kabely pro trakční vedení, apod. Toto video najde své uplatnění na různých veletrzích a výstavách, na různých předváděcích akcích a obchodních prezentacích u zákazníků. Setkání zákazníků Setkání zákazníků představuje pravidelnou událost, kterou společnost nkt pořádá. Toto setkání probíhá většinou jednou ročně a jedná se o neoficiální akci, která je spojena často se sportovní činností. Akce se účastní především pracovníci z obchodního úseku a manažeři z jednotlivých zákaznických segmentů. Cílem je prohloubení vztahů se zákazníkem.

56

6.1.2

Průzkum trhu

Tržní prostředí je hodnoceno s cílem jeho současného poznání a zajištění budoucího vývoje. Průzkum je zaměřen na nástroje marketingového mixu – výrobek, cenu, distribuci a propagaci. Podklady jsou získávány z následujících informací: -

informací existujících ve společnosti nebo mimo společnost – tzv. průzkum od stolu,

-

informací získaných přímým stykem s trhem prostřednictvím zákazníků apod. – tzv. aktivita v poli,

-

informací získaných kombinací obou způsobů.

Podklady (informace) existující ve společnosti: -

databázový systém CRM

-

vyplněné formuláře pro monitorování spokojenosti zákazníka

-

vyplněné formuláře pro evidenci stížností a reklamací zákazníků

-

statistické výkazy

-

specifické sestavy k hodnocení prodeje

-

informace z prostředí styku se zákazníkem

Podklady (informace) existující mimo společnost: -

materiály vyžádané ze statistických úřadů různých stupňů

-

výroční zprávy firem

-

ceníky a katalogy konkurence

-

ceníky velkoobchodů

-

údaje z obchodního věstníku a rejstříku

-

jiné veřejně dostupné informace a materiály

57

6.1.3

Konkurenční výhody firmy nkt v oblasti marketingu

Mezi největší konkurenční výhody v oblasti marketingové činnosti lze zařadit: -

soustavný průzkum trhu

-

analyzování zákaznických potřeb prostřednictvím dotazníků (v pravidelných intervalech)

-

zkvalitňující služby zákazníkům (katalogy a brožury, firemní video)

-

pravidelné výstavy a veletrhy

-

semináře pořádané pro jednotlivé segmenty zákazníků

-

setkání zákazníků.

6.2 Podnikové a pracovní zdroje

Personální zdroje a jejich rozvoj jsou důležitým faktorem společnosti nkt. Bez dostatečného kvalitního a kvantitativního personálního zajištění není možné plnit všechny stanovené cíle a vize firmy. S tím beze sporu souvisí možnost zvyšování konkurenceschopnosti na trhu. Personální řízení lidských zdrojů zahrnuje nábor pracovníků, jejich péči a rozvoj. Dané cíle společnosti musí být známé všem jejím pracovníkům, a ti by měli pomocí svých schopností a dovedností napomáhat k dosažení vytyčených cílů. Přenos vizí a myšlenek zajišťují řídící pracovníci, kteří musí disponovat dostatečnou kvalifikací a schopností své podřízené řídit a správně motivovat. Firma nkt se snaží o neustálý rozvoj lidských zdrojů prostřednictvím vysoké škály školení, kurzů, motivačních programů a individuálním zacházením s jednotlivými pracovníky. Dobrá znalost náplně své práce zajišťuje kvalitně sestavená organizační struktura, která jasně vyznačuje jednotlivé pozice a specifikuje pracovní činnosti. Vizí nkt je chápat společnost jako celek a jeden tým. Proto se snaží ve všech svých činnostech usilovat především o týmovou spolupráci a své pracovníky k tomu vhodně a účinně motivovat.

58

6.2.1

Operační program lidské zdroje a zaměstnanost

Jedná se o projekt vzdělávání, který vyhlásilo Ministerstvo práce a sociálních věcí. Tyto programy mají za úkol zvýšit kvalifikaci zaměstnanců, přispět k jejich osobnostnímu rozvoji a adaptabilitě. Veškeré tyto faktory přispívají ke zkvalitnění péče o jednotlivé zákazníky a zlepšení dodávaných služeb. Tyto programy se nezaměřují na zvyšování odborných a profesních znalostí, ale na oblast komunikace, týmové spolupráce, správné vedení podřízených, schopnost reakce na stres, organizovaní porad a vlastního pracovního času, apod. Tato školení přispívají k osobnostnímu rozvoji jednotlivých pracovníků, napomáhají řešit situace, se kterými se zaměstnanci nkt setkávají při své pracovní náplni. V neposlední řadě mají tato školení také vliv na zkvalitnění pracovních činností, spolupráce mezi samostatnými pracovníky a mezi pracovníky a zákazníky nkt.

6.2.2

Produktová školení zaměstnanců

Vedle zmíněného Operačního programu lidské zdroje a zaměstnanost, který tento rok probíhá, je ve firmě nkt uskutečňována řada pravidelných školení, která jsou většinou zaměřena na produktovou znalost, na zvýšení odborných a kvalifikačních dovedností. Jak již bylo uvedeno, pro společnost je velice podstatné, aby uměla svému zákazníkovi dobře poradit, poskytnout mu celkový servis a kvalitní dodávky různých produktů. Z toho vyplývá nutná vysoká kvalifikace všech pracovníků na různých úrovních organizační struktury. Manažeři musí mít dostatečné řídící a motivační schopnosti, být přesvědčiví, dodržovat dané sliby, přizpůsobiví, vnímaví, s obchodním duchem. Oproti tomu se řadoví pracovníci vyznačují svědomitostí, schopností plnit příkazy a úkoly, zodpovědností za dobře odvedenou práci a přesností. Zároveň je vyžadována vysoká znalost veškerých výrobků, které firma nkt vyrábí a distribuuje. K těmto všem požadavkům na jednotlivé pracovníky a jejich prohlubování slouží různá školení a kurzy, které firma pořádá a zajišťuje.

59

6.2.3

Hodnocení zaměstnanců nkt

Ve společnosti dochází k pravidelnému ročnímu hodnocení jednotlivých pracovníků (viz Příloha číslo 6). Toto hodnocení provádí vždy nadřízený. Slouží k identifikaci potřeb dalšího vzdělávání a prohlubování odborných znalostí každého pracovníka. Na základě hodnocení jsou zjišťovány schopnosti a dovednosti jednotlivých pracovních pozic a plánují se různá potřebná školení a kurzy, které by měl hodnocený účastník absolvovat. Tato roční hodnocení dále slouží jako možný podklad pro kariérní postup zaměstnance, pro zvolení vhodné motivace, která je jedním z důležitých faktorů, pomocí kterých firma snáze dosahuje svých vytyčených cílů. Hodnocení je prováděno na pohovoru mezi hodnoceným a hodnotitelem. Získané údaje jsou poté zpracovány pomocí hodnotícího formuláře, který je porovnán s formulářem z minulého roku. Pokud hodnocený získal z daného hodnocení 2,5 – 4,5 bodů, jedná se o dobrého zaměstnance a je plánováno jeho další vzdělávání a výcvik. Výsledek menší jak 2,5 bodů znamená podprůměrného zaměstnance a v tomto případě je další fází tzv. Návrh pracovněprávního řešení, kterým může být přeřazení pracovníka na jinou činnosti či ukončení pracovněprávního vztahu. Pokud zaměstnanec získá z pohovoru více jak 4,5 bodů, jedná se o vynikajícího zaměstnance a následuje tzv. Návrh zařazení do personálních rezerv, což většinou znamená osobní ohodnocení pracovníka a návrh na jeho povýšení.

6.2.4

Konkurenční výhody firmy nkt v oblasti lidských zdrojů

Mezi konkurenční výhody v oblasti lidských zdrojů patří: -

vysoká technická odbornost pracovníků nkt v oblasti vývoje a technologie,

-

dlouholetá praxe manažerů nkt,

-

vysoké prodejní schopnosti pracovníků z oblasti Sales,

-

pravidelně pořádaná produktová školení a semináře,

-

kurzy cizích jazyků,

-

pravidelná hodnocení pracovníků nkt

-

individuální přístup k zaměstnancům, apod.

60

6.3 ICT – Information Communication Technology

Vysoce kvalitní komunikační systémy mezi jednotlivými pracovníky nkt a závody po celém světě a mezi pracovníky nkt a zákazníkem přináší zjednodušení a zefektivnění práce a rychlou reakce schopnost ze strany nkt. Za zmínku zde stojí nepochybně tzv. EDI komunikace a informační systém na bázi CRM, který firma nazvala jako Maximalizace znalostí o zákazníkovi (MCI). EDI komunikace se zákazníkem EDI komunikaci (electronic data interchange) lze definovat jako elektronickou výměnu dat mezi jednotlivými nezávislými informačními systémy obchodních partnerů. Data se vyměňují na základě strukturovaných zpráv. Podnik používá tento druh komunikace u vybraných zákazníků a slouží pro přenos různých dokumentů potřebných k realizaci obchodu (zejména objednávek, faktur, dodacích listů). Elektronická výměna dat je v dnešní době v dodavatelskoodběratelských vztazích postavena na úroveň logistických služeb partnera či dalším významným faktorem konkurenceschopnosti. Doklady jsou doručeny určenému adresátovi téměř okamžitě a odesílatel dané zprávy vždy obdrží informaci o úspěšném doručení a jeho dalším zpracování. Kladnou stránkou je zároveň velmi rychlé a snadné dohledání všech dokumentů a objednávek včetně stavu jejich rozpracovanosti. Další výhodou, kterou je potřeba zmínit je úspora lidských zdrojů, jinými slovy veškeré procesy, jako je zadávání do počítače, archivace, zpracování dokumentů probíhají automaticky, což oceňují také zákazníci.

MCI (Maximize Customer Intelligence – Maximalizace znalostí o zákazníkovi) Jedná se o interní informační systém pro sdílení informací v souvislosti se zákazníky a komunikace s nimi. Tento systém sdílí veškeré klíčové dokumenty a informace o zákazníkovi, konkurenci a konkrétním trhu.

61

MCI slouží k využití relevantním osobám kdykoliv ve všech závodech. MCI tak umožňuje pracovat na trhu jako jedna společnost a neustále sdílet znalosti o každém zákazníkovi a jeho potřebách a rozvíjet je, ale také umožňuje firmě nkt pracovat s větší invencí a efektivitou. Do tohoto systému se pravidelně vkládají veškeré informace, které daná osoba získává ze setkání se zákazníkem, na kterém se dozvídá o jeho základních potřebách, o nových projektech či prodejních příležitostech. Implementace systému MCI není zcela u konce a v současné době probíhá fází postupného zavádění do jednotlivých závodů, přesto lze jistě říci, že se v budoucnu stane velkou konkurenční výhodou společnosti.

6.4 Vývoj a technologie

Tato oblast hraje výraznou roli, díky které dosahuje firma svých vytyčených cílů. Odvětví, jako je kabelářský průmysl, vyžaduje vysokou kvalifikační odbornost, technické zázemí, průběžnou inovaci výrobků a jejich diversifikaci oproti konkurenci na daném trhu. Firma nkt má své vlastní technické a vývojové pracoviště, což zajisté napomáhá vytvoření kvalitního zázemí pro jednotlivé pracovníky. Velký důraz je kladen na jejich odbornost a praxi, která je i nadále průběžně rozvíjena účastí na různých školeních, odborných konferencích pořádaných na národní nebo mezinárodní úrovni. Inovace Firma nkt neustále sleduje trh s kabelovými výrobky a jejich trendy (vyměnitelné energie, materiály, ochrana životního prostředí, atd.). S tím souvisí neustálá inovace a navrhování nových výrobků. Inovace sledují přání a potřeby zákazníka, ale také se snaží předvídat a reagovat tak na vznik potenciální potřeby s předstihem. Technologický rozvoj je zdrojem kvalitativně odlišných inovačních podnětů, které jsou zaměřené na koncepčně odlišné řešení nového produktu, který v sobě zahrnuje buď zcela nové funkce oproti stávajícímu výrobku, nebo stejné funkce, které jsou ale zabezpečené na jiných výhodnějších principech. Firma pravidelně sleduje životní cyklus výrobku, což znamená nahrazování starších verzí kabelů modernějšími typy v souvislosti s technickým pokrokem na trhu.

62

Diversifikace výrobků Dalším významným kritériem, kterým se společnost zabývá, je odlišnost od konkurence určitou zvláštností, která funkčně nabídne něco navíc. Například pro vysokonapěťové kabely poskytuje nkt také software, který zajišťuje monitorování přenosu energie pomocí optických kabelů. Jedná se o vysoce přidanou hodnotu, kterou zákazníci v daném odvětví oceňují. Jak již bylo řečeno, společnost nkt se snaží o plnění potřeb a požadavků zákazníka a s tím nepochybně souvisí vyvíjení nových výrobků přesně podle zákazníkových potřeb.

6.4.1

Konkurenční výhody v oblasti vývoje a technologie

Hlavními konkurenčními výhodami oblasti vývoje a technologie jsou: -

pracovníci s vysokou odborností a praxí

-

kvalitní a dostatečné zázemí

-

sledování životního cyklu výrobků

-

neustálé inovace a diversifikace produktů.

6.5 Výroba a distribuce

Tato část logistického řetězce patří ke klíčovým oblastem firmy nkt. Efektivní řízení výroby a distribuce výrobků k zákazníkovi zvyšuje konkurenceschopnost společnosti a dochází tak k naplňování potřeb jednotlivých zákazníků. V této části práce se zaměřím na ty oblasti, které patří beze sporu mezi konkurenční výhody firmy nkt a pomocí kterých si nkt udržuje své stávající a potenciální zákazníky.

63

6.5.1

Výroba a její řízení

Výrobní oddělení ve firmě nkt je rozděleno na výrobní týmy podle jednotlivého sortimentu. Pomocí toho je tak zajištěna vysoká odbornost, neboť se jednotlivé výrobní týmy zaměřují pouze na konkrétní typy kabelů. Každý výrobní tým má svého vedoucího, který odpovídá za daný proces. Všechny týmy se schází na pravidelných poradách, na kterých se řeší případné problémy ve výrobě. Může jít například o zpoždění výroby určitého výrobku, o vyrobení kabelu s nevyhovujícími parametry, apod. Tato informace je dále předána kompetentní osobě zákaznického servisu, prostřednictvím které je zajištěna informovanost na straně zákazníka o případném nesplnění slíbeného termínu dodání, atd. Proces výroby Plánování výroby jednotlivých sortimentů má na starost určený pracovník ze zákaznického servisu, který na základě různých výhledů od zákazníka nebo výsledků za určité předchozí období zadává výrobnímu oddělení daný objem výrobků, který je potřeba do předem stanoveného data splnit. Tento pravidelný plánovací cyklus je podstatný především pro tzv. A výrobky. Jedná se o ty výrobky, které je potřeba mít pro zákazníka připravené vždy skladem a umět tak flexibilně a rychle reagovat na jeho požadavky a přání. Těchto produktů využívají především velkoobchody a energetické a montážní firmy. Každý sortiment má své specifické balení a jednotlivou standardní délku, se kterou je zákazník také seznámen. Často se však stává, že zákazník požaduje jinou nestandardní délku materiálu a pro tyto účely byly ve firmě zavedeny tzv. rozřezávky. Jedná se o rozřezání určitého výrobku přesně podle přání zákazníka. Tato služba je zákazníkovi nabízena bezplatně, a proto je u nich přijímána jako vysoká konkurenční výhoda, kterou si tím firma nkt získala. Vedle nestandardní délky je možné nabídnout zákazníkovi nestandardní balení výrobků přesně podle jeho požadavků. Některý zákazník upřednostňuje balení kabelu do kruhů po menších délkách, jiný zase stočení kabelu na expediční buben v jednotné délce. Veškeré informace o parametrech obalů jsou zákazníkovi veřejně přístupné na stránkách společnosti nkt. 64

Další předností firmy nkt je tzv. variabilita výroby jednotlivých závodů a její zastupitelnost. V případě různých nepředvídatelných potíží ve výrobě jednoho závodu je možné zajistit výrobu v závodě jiném, i za cenu vyšších výrobních nákladů. Cílem je neohrozit včasnou dodávku jednotlivým odběratelům. Kanban Kanban slouží k označení meziskladu na straně nkt a je určen pro konkrétní zákazníky především z oblasti automobilového průmyslu. Pomocí kanbanu dochází k udržování určitého množství vyrobeného materiálu skladem a tím umožňuje rychlé reakce na potenciální potřeby zákazníka. Další neméně důležitou výhodou je zefektivnění výroby a snížení nákladů díky většího výrobního objemu. Kanban funguje na základě interních odhlášek. U každého zákazníka je nastavena určitá hladina (množství konkrétního výrobku), který pravidelně odebírá. Pokud výrobek klesne pod tuto hladinu, je automaticky požadováno doplánování výroby zpět na stanovenou hladinu.

6.5.2

Distribuce

Další neméně důležitou oblastí logistického řetězce je distribuce. Pro společnost nkt je podstatné plnit veškeré požadavky zákazníka a k tomu patří i různé specifické přání na způsob a místo distribuce. Proto musí mít nkt vytvořené kvalitní zázemí pro expedici a dopravu jednotlivým zákazníkům. Pro zefektivnění distribuce zavedla firma nkt tzv. rozvozové dny. Znamená to, že pro konkrétní oblasti v České republice jsou přesně stanoveny jednotlivé zavážecí dny v týdnu. Většinou se do dané oblasti jezdí dvakrát či třikrát týdně. Tento princip funguje především pro velkoobchody, které mají pravidelné požadavky a objednávky a je zde tedy nutnost častých dodávek. Rozvážecí dny daly těmto dodávkám určitý řád a zákazníci je oceňují, neboť už sami dopředu vědí, kdy k nim firma bude mít cestu a podle toho mohou přizpůsobovat své potřeby a další distribuci konečným spotřebitelům.

65

Samozřejmě v nkt také funguje možnost distribuce mimo tyto stanovené dny a jedná se především o situace, kdy zákazník řeší urgentní dodávku na konkrétní místo (např. na stavby, různé havárie vysokého napětí, apod.). V těchto situacích je firma schopna velice včas a rychle reagovat. S každým zákazníkem je dohodnut způsob dopravy neboli dodací podmínka. Dodací podmínky se řídí podle Mezinárodních podmínek platných pro mezinárodní přepravu Incoterms, které stanovila Mezinárodní obchodní komora. Dodací podmínky určují, do jakého okamžiku (místa) nese rizika a náklady na dodání zboží prodávající, a kde tato rizika a náklady přecházejí na kupujícího. Prodávající s kupujícím si samozřejmě mohou dohodnout jakékoli dodací podmínky, pro zjednodušení však byly vytvořeny standardy, které mají jednotný výklad a nevyžadují proto obsáhlé smluvní úpravy. Stačí, že obchodní partneři uvedou v objednávce mezinárodně používanou zkratku dodací podmínky a upřesní místo dodání, a obě strany mají jasno, kam má být zboží dodáno, kdo zajistí dopravu, kdo nese náklady na dopravné, případně kdo uhradí případné škody vzniklé během přepravy. K zajištění dopravy využívá společnost několik způsobů. Vždy to závisí na typu zákazníka. Pokud se jedná o tuzemského zákazníka, zajišťuje firma dopravu prostřednictvím svých kamionů nebo kamionů smluvního přepravce. Nkt se vždy snaží o navázání dlouhodobějších vztahů s různými přepravními společnostmi. Tím získává možnost nižších cen za dopravu, což oceňují především ti zákazníci, kteří mají ve smlouvě dohodnuto, že si platí náklady na dopravu, ale zároveň ji zajišťuje firma nkt z důvodu komplexnosti dodávky. Pro zahraniční zákazníky převažuje zajištění dopravy prostřednictvím různých přepravních společností. Konsignační sklady Další významnou službou pro konkrétní zákazníky jsou konsignační sklady, které se pro ně zřizují. Na rozdíl od běžných skladů se konsignační sklad liší tím, že jeho obsah (konkrétní uskladněné výrobky) zůstává ve vlastnictví dodavatele. Konsignační sklady mohou sloužit pro velkoobchody, energetické a výrobní firmy. Pro zajištění efektivních dodávek se umísťují často v těsné blízkosti zákazníka nebo přímo v areálu jeho sídla. Jejich zřizování je významné pro ty zákazníky, kteří upřednostňují dodávky just in time. 66

Zákazník si pak z nich odebírá sortiment dle své aktuální potřeby a na základě tzv. konsignačního zúčtování pak informuje firmu nkt o odebraném množství jednotlivých typů. Tato konsignační hlášení se posílají v pravidelném intervalu dle stanovených pravidel se zákazníkem (týdenní, čtrnáctidenní, měsíční). Společnost rozlišuje dva typy konsignačních skladů. Prvním je odběratelský konsignační sklad, kdy nkt poskytuje na své náklady skladovou zásobu, která je však umístěna ve vlastních prostorách zákazníka. Druhým typem je pak dodavatelský konsignační sklad. V tomto případě zřizuje nkt svůj konsignační sklad v prostorách umístěných blízko zákazníka, ale tyto prostory jsou i nadále ve vlastnictví společnosti a ta má zároveň za něj zodpovědnost.

6.5.3

Nákup polotovarů

Firma nkt má své vlastní oddělení nákupu a zásobování, které je zodpovědné za zajišťování nákupu potřebných polotovarů a surovin pro výrobku jednotlivých kabelů. V rámci této práce uvádím tuto problematiku jako součást výroby, neboť s tím velice úzce souvisí. Nkt se snaží o navazování dlouhodobých vztahů se svými jednotlivými dodavateli polotovarů, které si před zahájením takového vztahu důkladně analyzuje a zjišťuje jeho spolehlivost. Díky tomu má tak zajištěné dodávky potřebných surovin a nemůže se tedy stát, že kvůli možné nespolehlivosti dodavatele ohrozí určitou výrobu produktů pro zákazníka. Nkt v rámci nákupu a zásobování uplatňuje strategický nákup. Jeho úkolem je shromáždění dílčích požadavků z jednotlivých závodů a jejich následné pořízení. Pomocí této strategie je zde tlak na nižší ceny z důvodu objednávání vyššího množství. V konečné fázi to může mít vliv na ceny pro zákazníky společnosti nkt. Také v rámci pořizování polotovarů dochází k různým výběrovým řízením na dodavatele a k jejich pravidelnému hodnocení z pohledu spolehlivosti. Přednostně si firma vybírá pouze certifikované dodavatele, což může také sloužit jako dobrá vizitka u zákazníka. V určitých případech může také firma nkt využívat tzv. outsourcingu, což znamená nákup určitých výrobků pro zákazníka od jiné třetí strany (výrobní firmy, velkoobchodu, dceřiné společnosti). Nkt využívá outsourcing v případě, že požadovaný produkt pro zákazníka neumí vyrobit pro doplnění tzv. balíčku zákazníka. Snaží se tedy o komplexnost nabízených služeb a splnění veškerých přání jednotlivého zákazníka. 67

6.5.4

Konkurenční výhody v oblasti výroby a distribuce

Mezi hlavní konkurenční výhody patří: -

specializace výrobních týmů na konkrétní sortiment

-

možnost nestandardní výroby dle požadavku zákazníka

-

variabilnost obalů a jednotlivých délek výrobků

-

skladová dostupnost základních A výrobků

-

kanban

-

odběratelské a dodavatelské konsignační sklady

-

vysoká flexibilita dodávek

-

dlouhodobé obchodní vztahy s přepravními společnostmi

-

zajištění dodávek na jakékoliv místo včetně potřebné techniky

-

dlouhodobé vztahy s dodavateli polotovarů (nižší úroveň cen)

-

strategický nákup surovin

-

využívání outsourcingu.

6.6 Oblast jakosti

Další významnou oblastí je, co se týče analýzy vnitřního prostředí podniku, oddělení jakosti. Toto oddělení má na starost správu veškerých certifikátů a jejich průběžné obnovování, řešení reklamací a s tím související nápravná opatření, výstupní a vstupní kontroly vyráběných produktů, externí a interní audity. Kvalita a životní prostředí Jak už bylo řečeno, cílem společnosti nkt je spokojený zákazník, kterému jsou poskytovány vysoce kvalitní výrobky. S ohledem na tento cíl je tvořena politika jakosti a životního prostředí. Společnosti působící v tomto odvětví průmyslu mohou vysoce ovlivňovat v široké oblasti životní prostředí. Proto se snaží nkt maximálně eliminovat nepříjemné skutečnosti nebo možné dopady pouze na nezbytně nutnou úroveň. Jinými slovy lze říci, že se snaží veškeré negativní aspekty (emise, odpady) neustále monitorovat a minimalizovat ve všech 68

svých procesech. Samozřejmě s tím úzce souvisí plnění závazných právních předpisů a jiných požadavků, které se na nkt a na jeho environmentální chování vztahují. Certifikáty a normy Jednotlivé certifikáty a normy představují velmi podstatné dokumenty, které doprovázejí dodávání výrobků přímo k zákazníkovi. Významné mezinárodní certifikáty jsou pro zákazníka zárukou kvality a spolehlivosti jeho dodavatele. Proto firma nkt klade velký důraz na tuto problematiku a pravidelné obhajování již získaných certifikátů. Společnost nkt získala například tyto významné certifikáty (viz. Příloha číslo 1 – 3): -

EN ISO 9001:2008 (Quality Management System)

-

EN ISO 14001:2004 (Environmental Management System)

-

ISO/TS 16949:2009 (Development and production for the automotive industry)

-

REACH (vyhláška o nepoužívání nebezpečných látek)

-

RoHS (vyhláška o nepoužívání olovnatých látek)

Kabely se vyrábí běžně podle určité národní nebo harmonizované normy. Jedná se o technické normy, ve kterých jsou veškeré potřebné technické informace o daném výrobku. Pokud nkt vyrábí nějaký nestandardní produkt, na který neexistuje všeobecná norma nebo je odlišná, vyrábí ho podle svých vnitropodnikových norem a zároveň k němu vydává svůj vlastní certifikát s deklarovanými vlastnostmi daného produktu. Externí a interní audity Ve firmě nkt probíhají různé externí, ale i interní audity. Mezi externí audity lze zařadit audity certifikačních společností, které jsou uskutečňovány jednou za tři roky a mezi tím jsou každý rok tzv. kontrolní audity. Ty zkoumají veškeré procesy ve firmě nkt. Druhým typem externích auditů jsou audity ze strany zákazníků. Ty probíhají většinou jednou ročně a na rozdíl od certifikačních auditů se vyznačují tím, že se nezabývají všemi procesy podniku, ale zaměřují se pouze na proces výroby těch produktů, které zákazníci odebírají.

69

Interní audity probíhají v podniku nkt dvojím způsobem. Jedná se o výrobní interní audit, kdy se kontroluje tok výroby přímo na pracovišti nebo o systémový audit. Při tomto typu se odpovědná osoba za provedení auditu zaměřuje pouze na konkrétní proces (např. způsob vyřizování reklamací, potvrzování objednávek, komunikace se zákazníkem, apod.). Cílem interních auditů je zjištění úrovně daného procesu a navržení možného vylepšení. Reklamace a jejich řešení Oddělení jakosti má kromě jiných záležitostí na starost příjem reklamací týkající se kvality, jejich posuzování a následný návrh efektivního opatření. Tyto záležitosti řeší přímo se zákazníkem a cílem je zjištění příčiny dané reklamace a následná eliminace možného opakování v budoucnosti. Kvalitativní reklamace mohou způsobit jednotlivým zákazníkům, především výrobním firmám, značné potíže a neočekávané náklady při výrobě. Proto je tato oblast pro firmu nkt velice klíčovou a zaměřuje na ni značnou pozornost. První reakce na přijatou reklamaci musí proběhnout do 24 hodin. Poté dochází k analýze a hledání příčiny vzniku dané odchylky. Výsledkem této analýzy je tzv. 8D report (viz. Příloha číslo 5), který se posílá zákazníkovi na každou konkrétní reklamaci. V tomto reportu je definováno osm kroků, které vedou k řešení vzniklého problému: 1. krok – úvod 2. krok – popis daného problému 3. krok – popis okamžitého opatření 4. krok – příčiny vzniklé reklamace 5. krok – návrh řešení 6. krok – popis toho, co se podařilo vyřešit 7. krok – prevence 8. krok – přezkoumání účinnosti

Dále probíhá pravidelné vyhodnocování reklamací a dalších ukazatelů od samotných zákazníků dle různých kritérií (reakce nkt na reklamaci, počet chybných dodávek, úspěšnost zavedených opatření, apod.). 70

Součástí takového reportu od zákazníka je vyhodnocení všech těchto kritérií a zařazení dodavatele do skupin A, B, C, D. Skupina A vyznačuje společnost nkt jako velice preferovaného a spolehlivého dodavatele, skupina B se vyznačuje značnou spolehlivostí s velmi nízkou odchylkou, do skupiny B patří méně spolehliví dodavatelé a skupinu D tvoří dodavatelé, kteří nejsou preferovaní a jejich odběratelé s nimi většinou ukončí svůj obchodní vztah. Na základě těchto hodnocení pak nkt vytváří tzv. akční plány, které zahrnují nápravná opatření na zlepšení dodávek, snížení počtu reklamací, apod. Tyto reporty jsou pro firmu nkt velice podstatné, neboť mohou sloužit jako podklad k tvorbě budoucí strategie a cílů.

6.6.1

Konkurenční výhody v oblasti jakosti a environmentálního prostředí

Mezi největší konkurenční výhody firmy nkt v oblasti jakosti lze řadit: -

získání mezinárodně uznávaných certifikátů

-

důraz na ochranu životního prostředí

-

reklamace se zpětnou vazbou na zákazníka – 8D reporty

-

pravidelné hodnocení ze strany zákazníků

-

kvalitní zázemí (laboratoře, samostatné oddělení reklamací a jakosti)

-

vlastní vnitropodnikové normy.

6.7 Finanční oblast

Poslední oblastí, kterou jsem se z pohledu analýzy vnitřního prostředí podniku nkt a možných konkurenčních výhod zabývala, je finanční oblast. Do této oblasti lze zahrnout různá pojištění pohledávek zákazníků, kontrola platební morálky zákazníka, tvorba ceníků, dohody o platebním nástroji, apod. Firma nkt se snaží mít veškeré své zákazníky a jejich vzniklé pohledávky dostatečně pojištěny. Pojištění si většinou sjednává u významných mezinárodních pojišťovacích společností a činí tak před navázáním dlouhodobějšího obchodního vztahu se zákazníkem. Jak už bylo řečeno dříve, firma nkt si svého potenciálního zákazníka důkladně prověřuje a 71

analyzuje také z pohledu jeho platební morálky. Tyto kroky jsou nezbytné před uzavřením každé pojistné smlouvy. S každým zákazníkem má nkt nastavena různá pravidla týkající se splatnosti faktur za dodávku zboží (platba před dodávkou nebo určitou dobu po dodávce), druhu platebního instrumentu (převod na účet, platba v cizí měně, směnka, barterový obchod, akreditiv), apod. Veškeré tyto parametry jsou stanoveny většinou na základě důvěryhodnosti zákazníka a na délce vzájemné spolupráce. Cenová politika Kabelářský průmysl je velice specifický z důvodu tvorby cen jednotlivých výrobků. Kabely s obsahem kovu (měď, hliník) a jejich ceny bývají stanoveny na základě aktuálních cen daného kovu na Londýnské surovinové burze (LME), které jsou zpřístupněné všem zákazníkům na webových stránkách. Zákazník tedy zná pouze základní cenu, tzv. bázovou nabídkovou cenu, ke které se dopočítává aktuální cena kovu za určité období. Každý sortiment zákazníků má tuto cenovou politiku nastavenou odlišným způsobem. Například u velkoobchodů se mění dopočet kovů každý týden. Jejich ceny jsou tedy tvořeny z nabídkové bázové ceny, určité výše rabatu a aktuálního dopočtu. Veškeré tyto informace včetně základního ceníku mají tito zákazníci k dispozici na webových stránkách společnosti nkt. U výrobních firem a automotive se pak používá stanovený dopočet kovu na delší časový úsek (měsíc, čtvrtletí). Za tvorbu cen a cenové strategie je zodpovědný vždy Key Account Manager z konkrétního segmentu zákazníků. Obchodní reprezentanti mohou dále využívat různých výhod a nástrojů z oblasti cenové politiky. Mezi ně patří například dohoda se zákazníkem o možné fixaci kurzu dané měny (u exportních zákazníků) na určité období. Dalším významným nástrojem jsou tzv. množstevní nebo finanční bonusy. Tato strategie se uplatňuje většinou u velkoobchodních zákazníků. Znamená to, že zákazník dostane zpět za určité stanovené období při určitém předem stanoveném dosaženém objemu (množstevním nebo finančním) vyplacen zpětně tzv. bonus. Tento bonus představuje pevnou částku nebo dané procento z jednotlivých odebraných výrobků nebo z celkové částky.

72

V oblasti exportních zákazníků a výrobních firem je pak významným nástrojem tzv. hedging (fixace) neželezných kovů. V tomto případě podepíše nkt se zákazníkem smlouvu o fixaci na základní aktuální hodnoty kovu na burze pro konkrétní objem kovu. Jedná se o finanční operaci na burze, která mívá své časové omezení (většinou šestiměsíční).

6.7.1

Konkurenční výhody společnosti nkt v oblasti financí

Ve finanční oblasti se společnost nkt vyznačuje především těmito výhodami: -

variabilita platebních nástrojů

-

bonusy pro vybrané zákazníky

-

hedging neželezných kovů

-

fixace měn

-

dostupnost ceníků pro velkoobchody na webových stránkách.

73

7 Zhodnocení a doporučení „možnosti zvýšení konkurenceschopnosti“ Poslední

kapitola

této

diplomové

práce

shrnuje

danou

problematiku

podniku,

konkurenceschopnost ve vztahu k jeho jednotlivým zákazníkům a výsledky provedené SWOT analýzy společnosti nkt. Nedílnou součástí je navržení možných zlepšení a konkurenčních výhod, které by mohly vést ke zkvalitnění služeb a péče o zákazníky.

7.1 Zhodnocení

Společnost nkt se snaží o neustálé zlepšování kvality úrovně poskytovaných služeb svým zákazníkům a na základě toho zvyšování své konkurenceschopnosti. Aby tohoto cíle mohla úspěšně dosahovat, je potřeba mít kvalitní zázemí ve všech jejích oblastech vnitřního prostředí. Dle provedené analýzy má mnoho faktorů, které k tomu napomáhají a upevňují tak její významnou pozici na národním a mezinárodním trhu, kterou si v průběhu svého působení vytvořila. Kvalitní informační program umožňuje rychlejší a kvalitnější ukládání všech podstatných informací o zákazníkovi a realizovaných obchodních případech. Tyto veškeré požadavky zajisté splňuje nedávno zavedený systém pro řízení vztahů se zákazníkem, neboli tzv. MCI. S uspokojováním požadavků a přání zákazníka určitě souvisí kvalitní podnikové zdroje. Jednotliví pracovníci na všech úrovních organizační struktury musí disponovat potřebnou odborností a kvalifikací. Svoji práci musí odvádět spolehlivě a zodpovědně. Zároveň se musí plně ztotožňovat s danými cíli společnosti nkt, mezi které také patří zvyšování konkurenceschopnosti a postavení na trhu. Jinými slovy lze říci, že všichni pracovníci musí být správně motivováni a napomáhat k dosažení stanovených strategií. Správná motivace je úkolem jednotlivých manažerů a vedoucích pracovníků, kteří se snaží o zdokonalování různých procesů v rámci celé firmy. Hledají stále nové podněty na možná zlepšení a motivaci svých podřízených pracovníků. Tuto oblast má podnik nkt téměř dobře zajištěnou pomocí pracovníků na vyšších úrovních řízení, kteří disponují požadovanými 74

vlastnostmi a dokážou se dobře ztotožnit s firemní kulturou nkt a zároveň maximálně motivovat ostatní zaměstnance na nižších úrovních organizační struktury. V oblasti technologie a vývoje se společnost snaží o neustálé monitorování kabelářského průmyslu a požadavků zákazníků, kteří se na daném trhu pohybují. Na základě toho je schopna vyvíjet nové výrobky a přizpůsobovat se tak přímo konkrétnímu přání svého zákazníka. Konkurenční výhodou je zajisté sledování životního trendu výrobků a vysoký důraz na ochranu životního prostředí. Další výhodou je kvalitní zázemí pro úsek vývoje a technologie. V oblasti výroby a distribuce bylo na základě provedené analýzy nalezeno několik důležitých faktorů, které napomáhají ke zvýšení konkurenceschopnosti nkt. Společnost se snaží o plnění různých standardních i nestandardních požadavků svých zákazníků a přizpůsobovat se jejich přání. Zde bych zdůraznila především možnost výroby nestandardních délek, výrobní sklad kanban zajišťující okamžitou dostupnost konkrétního výrobku, flexibilitu dodávek a zřizování konsignačních skladů, které někteří zákazníci preferují a jejich možnost tak vysoce oceňují. Také v oblasti kvality disponuje podnik řadou faktorů, které napomáhají k lepšímu postavení na trhu a obstát tak před ostatní konkurencí. Jedná se především o dodávky výrobků s vysokou kvalitou, kterou zaručuje důrazná dvojí kontrola při vstupu a výstupu, dále pak obhajování důležitých mezinárodních certifikátů, pravidelná hodnocení dodávek ze strany zákazníků, pomocí kterých firma zjišťuje své slabé stránky a může tak navrhnout případná opatření a vylepšení a zákaznické audity. V oblasti financí je nutné zdůraznit rozmanitost platebních nástrojů, kterou zákazníci oceňují a v neposlední řadě různé bonusy pro zákazníky, fixaci cen směnných kurzů a neželezných kovů. Společnost svého úspěšného postavení dosahuje také proto, že má velice dobré zázemí v oblasti marketingu a podpory prodeje. Pracovníci marketingu se snaží o neustálou reklamu a propagaci prostřednictvím různých nástrojů. Neméně důležitým dalším faktorem je zkoumání spokojenosti zákazníka, které nkt provádí prostřednictvím svých dotazníků. Tato hodnocení opět slouží pro stanovení jednotlivých cílů a strategií v budoucnosti a přednostně pro identifikaci případných stížností zákazníka.

75

7.2 SWOT analýza

Na základě provedené SWOT analýzy ve firmě nkt, která se zabývá identifikací jejích slabých a silných stránek a možných příležitostí a ohrožení, byly zjištěny níže uvedené výsledky. Silné stránky: -

proexportní politika,

-

tradice na českém trhu,

-

dobrá pozice na českém a slovenském trhu,

-

kapitálově silný strategický partner – koncern nkt cables,

-

potenciál růstu u energetických společností a zahraničních velkoobchodů,

-

konsignační sklady u vybraných zákazníků,

-

flexibilní reakce na požadavky zákazníků,

-

dobrá komunikace se zákazníkem a dodržování potvrzených termínů,

-

technická podpora projektantům.

Slabé stránky: -

dominantní postavení klíčových dodavatelů surovin,

-

dodržování potvrzených výrobních termínů,

-

dopravní infrastruktura (závod ve Vrchlabí),

-

vysoký průměrný věk zaměstnanců.

Příležitosti: -

stabilizace energetického segmentu a následný rozvoj (synergie),

-

pozitivní vývoj makroekonomických ukazatelů v zemích střední Evropy,

-

identifikace spotřebitele s výrobkem,

-

investice do výroby i vývoje nových produktů dle zákaznických specifikací,

-

zvyšování produktivity práce.

Hrozby: -

vývoj cen kovů (mědi a hliníku) a plastů (PVC),

-

nárůst dovozu z východu,

-

politická situace (změny v sazbách spotřební daně a DPH), 76

-

energetická situace (změny cen elektrické energie),

-

platební schopnost českých a zejména zahraničních zákazníků – obchodní deficit,

-

saturace českého a slovenského trhu,

-

zužování portfolia zákazníků,

-

omezené náklady na vývoj a výzkum versus inovační politika konkurenčních firem.

Pozici společnosti nkt cables podle SWOT analýzy znázorňuje obrázek č. 5. Strategické plánování podniku by mělo usilovat o odbourání slabých stránek a tím ještě více posílit a využití silných stránek k získání výhod z příležitostí. Tím, že podnik odbourá všechna slabá místa, která snižují efektivitu jeho hospodaření, bude připraven čelit hrozbám, kterých je několik. Díky jednoznačné převaze silných stránek a silnému postavení na trhu může společnost

nkt

cables

dobře

čelit

existujícím

hrozbám

a

zvyšovat

konkurenceschopnost. Obrázek č. 5 - Strategická pozice společnosti dle SWOT analýzy Příležitosti

nkt cables k.s.

Silné

Slabé

stránky

stránky

Hrozby

Zdroj: vlastní zpracování

77

tak

svoji

7.3 Možnosti zvýšení konkurenceschopnosti podniku nkt

Jak již bylo řešeno, společnost nkt má na trhu v tomto odvětví významné postavení a řadu konkurenčních výhod, kterých dosáhla pomocí různých faktorů v jednotlivých oblastech jejího vnitřního prostředí. Přesto při svém působení nachází řadu slabých míst a možných ohrožení, které je potřeba eliminovat či přímo odstranit. Na základě provedené analýzy vnitřního prostředí bych společnosti nkt doporučila další možná zlepšení, která by mohla mít vliv na zvýšení její konkurenceschopnosti. Na začátku je nutné říci, že mezi nejpodstatnější kritéria, která společnosti nkt napomáhají udržet si své místo na trhu a na které musí brát největší zřetel a zaměřit svoji strategii, patří cenové služby, kvalitní logistika, pružná reakce schopnost, vzájemné vztahy se zákazníky a oblast jakosti. Poslední zmíněná oblast je klíčovým bodem pro úspěch podniku a obstání u zákazníka. V dnešní době není možné brát vysokou kvalitu výrobků jako konkurenční výhodu, ale jako povinnost každé firmy, která chce získat u odběratele dobrou pověst. Jinými slovy lze říci, že výše uvedená kritéria je nutné mít neustále pod kontrolou, hledat v nich nové příležitosti, případná slabá místa a snažit se o jejich kontinuální zkvalitňování. Společnost se musí těmito oblastmi zabývat a vyhodnocovat je neustále, tedy i v okamžiku, kdy se bude domnívat, že má tyto všechny oblasti kvalitně zajištěné a řízené. Pouze tak může být schopna dostatečně konkurovat ostatním firmám působícím na trhu a popřípadě si svoji konkurenceschopnost zvyšovat.

7.3.1

Zavedení ukazatelů pro měření výkonnosti procesu prodeje

Pro firmu je velice důležité, aby měla správně nastavené řízení procesu prodeje a aby snadno dokázala zjistit jeho výkonnost. To je pro ni podstatné především z hlediska jejího stálého kontinuálního zlepšování v oblasti péče o zákazníka. Aby společnost dosáhla maximální spokojenosti zákazníků, musí své výrobky dodávat včas, kompletně a v požadované kvalitě. Proto se domnívám, že by bylo vhodné stanovit určité ukazatele, které by tuto výkonnost měřily a vyhodnocovaly v pravidelných kratších intervalech (denních, týdenních a měsíčních). Jednalo by se o ukazatele tzv. tvrdé metriky (exaktně měřitelné), ze kterých je zřejmá jejich vypovídací hodnota. Jejich konkrétním měřením a hodnocením je možné poukázat na kvalitu poskytovaných dodávek a na možné nedostatky. 78

Pravidelné vyhodnocování těchto ukazatelů pak může napomoct sledovat trendy hlavních parametrů, které si v podniku stanovili. Mezi nejdůležitější oblasti, které by měla nkt pomocí těchto ukazatelů měřit a vyhodnocovat, patří především včasnost, úplnost a bezchybnost dodávek a připravenost tzv. A produktů (produkty běžně skladem). Realizace měření by mohla probíhat na základě sběru dat prostřednictvím informačního systému, který firma ke své práci využívá. Sbíraná data by byla automaticky shromažďována do přehledných tabulek v průběhu nočního běhu systému. Jednotlivá data se pak dají mezi sebou porovnávat a vyhodnocovat v pravidelných denních, týdenních a měsíčních reportech. Pro toto vyhodnocování by bylo vhodné stanovit určitou osobu, která by byla za tato hodnocení zodpovědná.

7.3.2

Dostatek lidského kapitálu

K potenciálnímu zvýšení kvality poskytovaných služeb jednotlivým zákazníkům bych společnosti nkt dále doporučila zvýšit stav pracovníků v rámci oddělení Customer Sales Centre. Jak již bylo řečeno dříve, jednotlivý pracovník CSC se stará o určitý segment zákazníků a je pro něj tou hlavní kontaktní osobou, se kterou zákazník řeší veškeré záležitosti týkající se objednávek, dodávek a případných nedostatků a komplikací. Proto musí mít pracovník CSC na každého zákazníka dostatečný čas, aby mohl svoji práci vykonávat zodpovědně a kvalitně. Z důvodu navýšení počtu zákazníků společnosti nkt nebo navýšení požadavků těchto zákazníků je podle mého názoru aktuální stav pracovníků CSC nedostatečný.

7.3.3

Oddělení Péče o zákazníky

Dalším zlepšením v oblasti lidských zdrojů by mohlo být vytvoření nového oddělení Péče o zákazníky, které by mělo přímo na starost zkvalitňování péče a služeb stávajících či potenciálních zákazníků a zajistilo by tak rychlejší reakce schopnost. Takové oddělení by pravidelně analyzovalo spokojenost zákazníků, řešilo by s nimi případné stížnosti, nedostatky nebo přání. Tuto činnost nyní v rámci nkt vykonává oddělení marketingu, jednotliví manažeři zodpovědní za daný segment či pracovníci CSC. Zavedení oddělení Péče o zákazníky by přesně stanovilo, kdo je za danou činnost kompetentní.

79

Na druhou stranu je nutné podotknout, že obě výše uvedená doporučení přinesou s sebou zvýšení nákladů, ale v konečné fázi mají svoji velkou konkurenční výhodu a přinese to zajisté ocenění ze strany zákazníků.

7.3.4

Zkvalitnění týmové spolupráce

Jak již bylo řečeno, společnost nkt se snaží o to, aby ji její zákazníci a jednotliví pracovníci chápali jako celek a jeden tým. Jejím cílem je taková týmová spolupráce ve všech jejích činnostech, která by napomohla ke zkvalitnění poskytovaných služeb, zlepšení dílčích procesů, které v podniku probíhají. Tato oblast patří mezi ty, které se dají neustále zkvalitňovat a prohlubovat. Pro docílení té správné týmové spolupráce je mít vhodně nastavenou motivaci pracovníků na všech úrovních organizační struktury, rozvoj a vedení týmu. Podmínkami efektivního přístupu vedení týmu jsou spolupráce, důvěra a soudržnost. Tyto podmínky je zajisté ve společnosti nkt zlepšit. Motivace týmu i jednotlivců má pak zásadní vliv na celkový výkon týmu i celé firmy.

7.3.5

E-business

Co se týče oblasti informačních a komunikačních zdrojů, díky nově zavedenému systému MCI pro řízení vztahů se zákazníky má společnost kvalitní zázemí pro správu všech dat a informací, které se zákazníky souvisí. Další výhodou by mohlo být zavedení tzv. E-business prostřednictvím webové technologie a automatizovaného informačního systému. Zákazník by tak měl pomocí tohoto systému online přístup na sklad společnosti nkt a přehled, který výrobek je či není skladem. Sám by tak byl schopen rychleji reagovat na požadavky jeho odběratelů a přizpůsobit tak své dodávky, výrobu, apod.

7.3.6

Informovanost, komunikace a kompetence

Jednotlivé oblasti logistiky (objednávky, výroba, skladování, doprava k zákazníkovi) tvoří jeden logistický řetězec, jedná se tedy o provázanou posloupnost všech činností a aktivit, jejichž uskutečňováním dochází k danému konečnému efektu (spokojenost zákazníka). Z toho vyplývá, že jednotlivé logistické činnosti musí na sebe těsně navazovat a s tím souvisí efektivní komunikace mezi zákazníkem a společností, ale také mezi jednotlivými pracovníky. 80

Právě komunikace v rámci nkt je jedním z dalších faktorů, který by bylo potřeba vylepšit a zkvalitnit. Dle provedené analýzy často dochází k nedostatečné informovanosti mezi různými středisky (např. informování pracovníka CSC o nesplnění výrobního termínu určitého produktu, apod.). Řešením je přesné stanovení způsobu komunikace a pravidelné informování o všech změnách v rámci logistických aktivit, které by mohly mít vliv na konečnou dodávku zákazníkovi. S tím také souvisí stanovení přesných kompetencí. Jinými slovy lze říci, že každý pracovník musí mít přesně vymezené odpovědnosti a kompetence. Pouze tak lze docílit toho, že jednotliví zaměstnanci nkt budou dělat své činnosti, za které jsou sami zodpovědní, dostatečně a kvalitně. Komunikaci mezi zákazníkem a kontaktní osobou v rámci podniku lze také neustále zlepšovat a zefektivňovat prostřednictvím zvyšování vzájemné důvěry, plněním slibů a častých osobních setkání.

7.3.7

Potvrzování objednávek

V rámci zlepšení logistiky bych dále v oblasti řízení výroby podniku nkt doporučila rychlejší reakce schopnost na potvrzování výrobních termínů jednotlivých objednávek od zákazníka. Pokud zákazník neodebírá A produkty, které jsou běžně skladem, je pro něj důležité znát přesný termín výroby a následného dodání v co nejkratší době od objednání. Na základě provedené analýzy výrobního střediska je patrné, že osoby zodpovědné za informování o termínech výroby nejsou často včas schopni podat zpětnou vazbu pracovníkovi CSC, který následně tuto informaci předává zákazníkovi a potvrzuje jeho požadavek. Tento fakt souvisí s různými faktory. Může se například jednat o neznalost termínu dodání určitého polotovaru, který je potřeba na výrobu finálního produktu nebo o nedostatek personálních sil v oblasti výroby. Řešením je zajisté důkladná analýza spolehlivosti a výběr dodavatelů jednotlivých polotovarů, nastavení správné komunikace a dostatek pracovních sil.

81

Závěr Cílem této diplomové práce bylo zhodnocení konkurenceschopnosti vybraného podniku pomocí strategické analýzy se zaměřením na možnost zvyšování kvality poskytovaných služeb jednotlivým zákazníkům. Abych tohoto cíle dosáhla, bylo potřeba věnovat pozornost především níže uvedeným oblastem. Nejdříve jsem se zabývala problematikou konkurenceschopnosti, strategického řízení, strategickými analýzami a komunikací se zákazníky z teoretického pohledu a na základě odborné literatury jsem charakterizovala důležité pojmy související s touto problematikou. Mezi ně patří pojem konkurence a konkurenceschopnost, strategické řízení podniku, strategie a její tvorba, Porterův model pěti sil, strategická analýza vnějšího a vnitřního prostředí podniku a komunikace včetně jejích druhů. Druhou část diplomové práce tvoří praktická část, ve které popisuji strategickou analýzu vnitřního prostředí na konkrétní podnik nkt cables, k. s. zabývající se výrobou kabelů a kabelových systému pro přenos a distribuci elektřiny a elektroinstalace. Nejprve jsem provedla analýzu jeho zákazníků, které rozděluje do různých segmentů. Segmenty jsou odlišné dle toho, zda se jedná o velkoobchodní zákazníky, výrobní a montážní společnosti či zákazníky vyrábějící svazky pro automobilový průmysl. Toto dělení pomáhá především analýzám zákaznických potřeb a individuálním přístupům, které jsou důležité pro dlouhodobě kvalitní servis a poskytovanou péči. Dále následuje analýza vnitřního prostředí podniku, do něhož lze zařadit oblast marketingu, výroby včetně jejího řízení, distribuce, podnikových zdrojů, vývoje a technologie, jakosti a v neposlední řadě oblast financí. Analýzu jsem vztahovala především na charakteristiku těch faktorů jednotlivých oblastí, které souvisejí se zákazníkem a jemu poskytovanou péčí. Součástí této analýzy bylo stanovení již existujících konkurenčních výhod podniku. Na základě výše uvedené analýzy jsem byla schopna v poslední kapitole zhodnotit stávající stav konkurenceschopnosti podniku nkt, její slabé a silné stránky, možné hrozby a příležitosti. Společnost nkt je konkurence schopná a vytvořené konkurenční výhody ji napomáhají k upevňování její významné pozice na mezinárodních trzích a udržování dlouhodobých vzájemně prospěšných vztahů s jejími zákazníky.

82

Nedílnou součástí jsou doporučení „ možnosti zvýšení jeho konkurenceschopnosti.“ V této části jsem navrhla možná vylepšení, která by mohla napomoci ke zkvalitnění její péče o zákazníky a snazší plnění jejich požadavků a přání.

83

Seznam použité literatury

1. BOUČKOVÁ, J. a kol, Marketing, Praha: C.H.Beck, 2003. 320 s. ISBN 80-7179-577-1. 2. BOWMAN, C. Strategický management. 1. vyd Praha: Grada Publishing, 1996. 152 s. ISBN 80-7169-230-1. 3. DOHNAL, J. Řízení vztahů se zákazníky. Praha: Grada Publishing, 2002. 164 s. ISBN 80-247-0401-3. 4. HESKOVÁ, M. Marketingová komunikace součást marketingového mixu. 1.vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická Praha, 2001. 22 s. ISBN – 80-245-0167-7. 5. HORÁKOVÁ, Iveta. Marketing v současné světové praxi: 1. vydání, Praha: Grada Publishing, 1992. 271 s. ISBN 80-85424-88-6. 6. CHLEBOVSKÝ, Vit. CRM – Řízení vztahů se zákazníky. Computer Press, 2005. 190 s. ISBN 80-251-079-1. 7. KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. 172 s. ISBN 80-7179-578-X. 8. KOTLER, Philip. Marketing Management – Analýza, plánování, využití, kontrola: 9. přepracované vydání. Praha: Grada Publishing, 1998. 710 s. ISBN 80-7169-600-5. 9. LEHTINEN, R.Jarmo. Řízení vztahů se zákazníky. Praha: Grada Publishing, 2002. 160 s. ISBN 80-7169-813-X. 10. MARINIČ, P. Plánování a tvorba hodnoty firmy. Praha: Grada Publishing, 2008. 232 s. ISBN 978-80-247-2432-4.

84

11. PELSMACKER, P. de -

GEUENS, M. – Bergh, J. Van den. Marketingová

komunikace. Praha: Grada, 2003. 203 s. ISBN 80-247-0254-1. 12. PORTER, M. E. Konkurenční výhoda. Praha: Victoria Publishing, 2001. 626 s. ISBN 80-85605-12-0. 13. SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2000. 101 s. ISBN 80-7179-422-8. 14. SEDLÁČKOVÁ, H.; BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. přepracované vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1. 15. VEBER, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha, 2000. 704 s. ISBN 80-7261-029-5. 16. Vnitřní směrnice. Nkt cables Vrchlabí, k. s.

85

Seznam příloh

1. Certifikát QMS 2. Certifikát EMS 3. Certifikát ISO/TS 4. Dotazník pro analýzu spokojenosti zákazníka 5. 8 D report 6. Periodické hodnocení zaměstnance

86

Příloha číslo 1 Certifikát QMS

87

Příloha číslo 2 Certifikát EMS

88

Příloha číslo 3 Certifikát ISO/TS

89

Příloha číslo 4 Dotazník pro analýzu spokojenosti zákazníka

Dotazník z roku 2008 Jak byste nekolika slovy popsali nkt cables? Vyrobni program Dostatecnost vyrobniho programu Zavadeni novych vyrobku Odpovidajici kvalita, vhodne baleni atd. Dodavka: Dodaci lhuta (doba od objednavky po dodavku) Dodrzovani dodacich lhut System hospodareni s vratnymi obaly Technicka pomoc: Technicka podpora Kontakt se zakaznikem: Dobra komunikace s Vasi kontaktni osobou Kontaktni osoba je kompetentni a dodrzuje dohody Reakce: Vase poptavky jsou zpracovany rychle a profesionalne Jste informovani o moznych zpozdenich

Dokumentace: Katalogy (tistene, elektronicke, na Internetu) Ceniky Informativni webove stranky Ceny Hodnota za Vase penize Celkovy nazor na nkt cables: Dodava nkt cables adekvatni hodnotu za Vase penize? Jste celkove spokojeni s nkt cables? Jake mnozstvi z objednavanych kabelu odebirate od nkt cables? Jaky ocekavate vyvoj techto odberu v budoucnosti - pokles / stejny / narust?

90

Jaci jsou podle Vas 3 nejdulezitejsi konkurenti nkt cables? Jak byste uvedene konkurenty popsali nekolika slovy?

Srovnani nkt cables s konkurenci: Celkovy dojem Vyrobni program Kvalita vyrobku Logistika Spolehlivost Sluzby Adekvatni hodnota za Vase penize Inovace Co a jak by mohlo nkt cables zlepsit? Jake silne stranky ma podle Vas nkt cables?

Formy odpovědi: Dulezitost pro Vas: -2 = velmi nizka; 2 = velmi vysoka Jak hodnotite spolecnost nkt cables: -2 = velmi spatne; 2 = velmi dobre Nevim

Priorita 1 Priorita 2 Priorita 3 1 = ANO, zajiste; 5 = NE, urcite ne velmi dobre velmi spatne

91

Příloha číslo 5 8 D report Nr.:

8D - Report Kunde / customer

Číslo reklamace zákazníka:

nkt cables Vrchlabí k.s. Datum / date 1. Typ:

2.1. Popis problému:

2.2. Stanovení týmu:

3. Okamžitá opatření:

Zodpovědnost: Datum / date

4. Definování příčin:

5. Navržená nápravná opatření:


6. Zavedená opatření:


7. Preventivní opatření :


8. Přezkoumání účinnosti:

Zuständig / responsible Datum / date

Kontaktní osoba:

Tel. / phone:

Fax:

92

e-mail:

Příloha číslo 6 Periodické hodnocení zaměstnance Začátek procesu

Příprava hodnotitele na hodnocení

Provedení hodnocení

Záznam hodnocení

Výsledek hodnocení

2,5-4,5

Méně než 2,5 Návrh pracovněprávního řešení Více než 4,5 Návrh do personálních rezerv

Stanovení úkolů a plánu výcviku Distribuce výtisku hodnocení

Sumarizace potřeb výcviku

Konec procesu

93

Možnosti zvyšování konkurenceschopnosti podniku

Recommend Documents