KONZISTENCE HODNOTOVÉHO SYSTÉMU PODNIKU VE VZTAHU K JEHO KONKURENCESCHOPNOSTI

Masa rykova un iverz it a Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

KONZISTENCE HODNOTOVÉHO SYSTÉMU PODNIKU VE VZTAHU K JEHO KONKURENCESCHOPNOSTI The Consistency of a Company System of Values in Relation to Its Competitiveness Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

Mgr. Petr FILO

Ivana POLÁŠKOVÁ

Brno, květen 2008

J mé no a p ř í j me ní a ut or a:

Ivana Polášková

Ná z e v d i pl omové p r á c e :

Konzistence hodnotového systému podniku ve vztahu k jeho konkurenceschopnosti

Ná z e v p r ác e v a nglič t i ně:

The consistency of a company system od values in relation to its competitiveness

Ka t e dr a:

Podnikové hospodářství

Ve d ouc í di p l omové p r á c e:

Mgr. Petr Filo

Ro k ob ha j ob y:

2008

Anotace Cílem této práce je prokázání pozitivního vlivu konzistence hodnotového systému zaměstnanců podniku na konkurenceschopnost podniku. Konzistence či nekonzistence hodnotového systému zaměstnanců je odhalena pomocí statistické analýzy dat zjištěných na základě empirického výzkumu. Pomocí ukazatelů finanční analýzy a personálního controllingu je usuzováno na konkurenceschopnost podniku, která je dána do souvislosti s konzistencí hodnotového systému. Závěry jsou činěny na základě vnitropodnikového a mezipodnikového srovnání.

Annotation The aim of this study is to prove the positive influence of the consistency of a company value system on its competitiveness. The consistency or inconsistency of a company value system is revealed by statistic analysis of the data obtained from the empirical research. The indicators of financial performance and quality of human resources will determine the company competitiveness, which is then related to the consistency of a company value system. The conclusion is made on the basis of comparison between two companies.

Klíčová slova: hodnotový systém, konzistence, konkurenceschopnost, organizační kultura, motivace, výkonnost, lidské zdroje

Keywords: value system, consistency, competitiveness, organizational culture, motivation, performance, human resources

2

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Konzistence hodnotového systému podniku ve vztahu k jeho konkurenceschopnosti vypracovala samostatně pod vedením Mgr. Petra Filo a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne 2.května 2008

vlastnoruční podpis autora

3

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala všem, kteří mi pomohli tuto práci dokončit. Především děkuji Mgr. Petrovi Filo za cenné rady a odbornou pomoc při psaní této práce. Dále bych chtěla poděkovat své rodině a přátelům, zejména svému příteli Radkovi za neustálou podporu a věcné připomínky. V neposlední řadě děkuji paní Haně Klechové a Ing. Vladimíru Netopilovi za poskytnuté informace a možnost provést v jejich podnicích výzkum. Děkuji také všem respondentům, kteří vyplnili můj dotazník.

4

Věnováno tátovi

5

OBSAH ÚVOD .........................................................................................................................................9 TEORETICKÁ ČÁST ..............................................................................................................12 1

2

PODNIK A JEHO KONKURENCESCHOPNOST .........................................................12 1.1

Definice konkurenceschopnosti ................................................................................12

1.2

Teorie konkurenceschopnosti podle Kopčaje ...........................................................13

1.3

Nové pojetí konkurenceschopnosti ...........................................................................14

1.4

Stakeholderský přístup ..............................................................................................15

1.5

Měření konkurenceschopnosti ..................................................................................15

1.5.1

Analýza pomocí finančních ukazatelů ..............................................................16

1.5.2

Analýza pomocí ukazatelů personálního controllingu......................................18

JEDNOTLIVEC, JEHO VZTAH K PRÁCI A MOTIVACE...........................................21 2.1

Faktory ovlivňující pracovní výkonnost ...................................................................21

2.2

Pracovní motivace.....................................................................................................22

2.2.1

Motivační proces...............................................................................................22

2.2.2

Hodnoty a hodnotový systém ...........................................................................23

2.3

3

4

Teorie pracovní motivace .........................................................................................24

2.3.1

Teorie motivace zaměřené na obsah (teorie potřeb) .........................................24

2.3.2

Teorie motivace zaměřené na proces ................................................................29

2.3.3

Aplikace motivačních teorií v praxi..................................................................31

ORGANIZAČNÍ KULTURA...........................................................................................33 3.1

Definice organizační kultury ....................................................................................33

3.2

Prvky organizační kultury .........................................................................................34

3.3

Organizační kultura podle Scheina ...........................................................................35

3.4

Organizační kultura podle Geerta Hofstedeho..........................................................36

3.5

Obsah a síla organizační kultury...............................................................................37

3.6

Vliv organizační kultury na výkonnost organizace ..................................................38

3.6.1

Vliv obsahu organizační kultury na výkonnost podniku ..................................38

3.6.2

Vliv síly organizační kultury na výkonnost podniku ........................................39

3.6.3

Vliv konzistence hodnot zaměstnanců na výkonnost podniku .........................40

METODOLOGIE .............................................................................................................43 4.1

Stanovení hypotézy ...................................................................................................43

4.2

Design výzkumu .......................................................................................................44

4.2.1

Průběh výzkumu ...............................................................................................44 6

4.2.2

Výzkumný soubor .............................................................................................45

4.2.3

Pilotní výzkum ..................................................................................................45

4.2.4

Metody zjišťování konzistence hodnot zaměstnanců .......................................46

4.2.5

Měření konkurenceschopnosti podniků ............................................................48

4.3

Statistická analýza.....................................................................................................48

4.4

Omezení výzkumu a doporučení pro budoucí výzkum ............................................49

PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................................51 5

ANALÝZA PODNIKU ŠEBESTA ..................................................................................51 5.1

Charakteristika podniku ŠEBESTA, spol. s r. o. ......................................................51

5.2

Hodnocení podniku Šebesta, spol. s r. o. z pohledu zaměstnanců ............................52

5.2.1

Dotazník hodnotového systému ........................................................................52

5.2.2

Osgoodův sémantický diferenciál .....................................................................56

5.2.3

Analýza nekonzistencí na základě věku ...........................................................57

5.3

Rozdíly v konzistenci hodnocení jednotlivých hodnot a potřeb z hlediska pozice

zaměstnanců ..........................................................................................................................58 5.4

Rozdíly v konzistenci hodnocení jednotlivých hodnot a potřeb z hlediska

jednotlivých středisek ...........................................................................................................60 6

ANALÝZA PODNIKU B ................................................................................................62 6.1

Charakteristika podniku B ........................................................................................62

6.2

Hodnocení podniku B z pohledu zaměstnanců .........................................................62

6.2.1

Dotazník hodnotového systému ........................................................................63

6.2.2

Osgoodův sémantický diferenciál .....................................................................67

6.2.3

Analýza nekonzistencí na základě věku ...........................................................67

6.3

Rozdíly v konzistenci hodnocení jednotlivých hodnot a potřeb z hlediska pozice

zaměstnanců ..........................................................................................................................69 6.4

Rozdíly v konzistenci hodnocení jednotlivých hodnot a potřeb z hlediska

jednotlivých středisek ...........................................................................................................71 7

SROVNÁNÍ PODNIKŮ ...................................................................................................74 7.1

Srovnání hodnotových systémů ................................................................................74

7.2

Srovnání konkurenceschopnosti podniků z hlediska finanční analýzy ....................77

7.3

Srovnání konkurenceschopnosti podniků z hlediska ukazatelů personálního

controllingu ...........................................................................................................................78 7.3.1

Finanční výsledky .............................................................................................79

7.3.2

Vnitřní procesy a produktivita ..........................................................................79 7

8

7.3.3

Chování v organizaci ........................................................................................80

7.3.4

Vzdělávání a rozvoj ..........................................................................................81

7.3.5

Personální oddělení ...........................................................................................81

DISKUZE .........................................................................................................................83 8.1

Diskuze hypotézy ......................................................................................................83

8.2

Doporučení managementu podniků ..........................................................................85

8.2.1

Podnik Šebesta ..................................................................................................85

8.2.2

Podnik B ...........................................................................................................86

ZÁVĚR .....................................................................................................................................89 SEZNAM LITERATURY ........................................................................................................91 SEZNAM TABULEK ..............................................................................................................96 SEZNAM GRAFŮ ...................................................................................................................97 SEZNAM OBRÁZKŮ ..............................................................................................................97 SEZNAM PŘÍLOH...................................................................................................................97 Příloha č. 1: Dotazník ...............................................................................................................98 Příloha č. 2: Seznam kódovaných hodnot a potřeb .................................................................101

8

ÚVOD Tržní podmínky, ve kterých podniky uskutečňují své podnikání, se v posledních letech dramaticky mění. Prostředí trhu se stává daleko více nepředvídatelné a podniky tak musí umět rychle reagovat na změny. Je to dáno tím, že v dnešní době je výrazně prohlubována dělba práce a dochází také k nadnárodní spolupráci společností. Z tohoto důvodu už podnikům nestačí k udržení konkurenceschopnosti pouze uplatnění cenových nástrojů a maximalizace objemu prodejů. Na trhu dochází k převisu nabídky nad poptávkou, podniky se proto snaží vycházet maximálně vstříc svým zákazníkům a uspokojovat jejich individuální potřeby.

Z tohoto důvodu se také mění nazírání na podnik a jeho vztahy s okolím. Tím dochází k preferování odlišným zdrojů, díky nimž podnik může dosahovat na trhu konkurenční výhody. Zatímco v minulosti byl kladen důraz především na finanční a hmotný kapitál a později na nehmotný kapitál, v současnosti jsou jako klíčový prvek označovány lidské zdroje, tzn. zejména vztahy mezi lidmi uvnitř podniku, lidská práce a podobně (Blažek, 2005; Filo, 2005). Tím, že jsou lidské zdroje většinou jedinečné a nenapodobitelné, mohou být pro podnik zdrojem konkurenční výhody a jsou proto v současnosti považovány za jeden z nejdůležitějších faktorů ovlivňujících konkurenceschopnost podniku (Barney, 1991; Lado a Wilson, 1994; Blažek, 2003; Horňáková, 2004a; Kopčaj, 1999; Mikoláš, 2005).

Z toho vyplývá, že lidé jsou hlavní nositelé produktivity a výkonnosti podniku, a proto je pro podnik důležité získat a udržet si schopné a kvalifikované jedince, kteří budou dostatečně výkonní (Bedrnová, Nový, 2002; Horňáková, 2004a). Proto v současné době nabývají na významu teorie zkoumající vliv různých faktorů na pracovní výkonnost a vztah jednotlivce k práci.

Každý jedinec je nositelem odlišných vlastností a dispozic, které jsou dány jeho výchovou, zkušenostmi, sociálními vazbami a dalšími vlivy prostředí. Z tohoto důvodu je činnost každého člověka ovlivněna mnoha faktory, zejména jeho psychickými vlastnostmi, temperamentem, schopnostmi a návyky, jeho motivací k práci (Štikar, 1996; Bedrnová, Nový, 2002). Z těchto faktorů má na výkonnost pracovníka vliv zejména úroveň jeho pracovní motivace, která vychází z hodnotového systému zaměstnance (Rokeach, 1968; Štikar, 2000). Naplňování hodnot a z nich vycházejících potřeb jedinců v průběhu pracovní činnosti může velmi podstatně ovlivňovat postoje zaměstnanců k práci a jejich pracovní spokojenost (Štikar, 9

2000). Management by proto měl snažit zjišťovat, jaké hodnoty jejich zaměstnanci zastávají, tyto hodnoty respektovat a snažit se zaměstnance pomocí těchto hodnot směřovat k dosažení cílů podniku.

Mnoho současných výzkumů zdůrazňuje, že pokud všichni zaměstnanci v podniku zastávají shodné hodnoty, jinými slovy jejich hodnotový systém je konzistentní, dochází pak k vyšší motivaci a oddanosti zaměstnanců, což má pozitivní dopad na výkonnost a efektivnost podniku (Denison, 1990; Sigler a Person, 2000; Annen, 2003; Gordon a DiTomaso, 1992). Výsledky provedených výzkumů však nejsou vždy jednoznačné a někteří autoři dokonce popírají, že konzistence hodnot zaměstnanců skutečně vede k vyšší výkonnosti podniku (Berthon, 1992; Sorensen, 2002). Proto se jevilo jako přínosné provést v této oblasti další výzkum, který by potvrdil či vyvrátil závěry výzkumů předešlých.

Hlavním cílem práce tady bude prokázat, zda existuje pozitivní vztah mezi konzistencí hodnotového systému zaměstnanců dvou vybraných podniků a konkurenceschopností těchto podniků. Na základě předešlých poznatků byla stanovena následující hypotéza.

Hypotéza: Čím vyšší je míra konzistence hodnotového systému zaměstnanců, tím vyšší je míra konkurenceschopnosti podniku.

Základním východiskem je tedy předpoklad, že pokud je hodnotový systém zaměstnanců podniku konzistentní, čili zaměstnanci na různých pozicích a v odlišných střediscích sdílí stejné hodnoty, bude to mít za následek vyšší míru konkurenceschopnosti podniku.

Dalším cílem této práce je podrobněji popsat charakter a hlavní vazby hodnotového systému zaměstnanců v jednotlivých podnicích a na základě kvalitativní analýzy navrhnout možná zlepšení v této oblasti pro management podniků. Pokud se nepotvrdí hypotéza a bude zjištěno, že konzistence hodnotového systému není hlavním faktorem majícím pozitivní vliv na konkurenceschopnost podniku, bude prozkoumáno, zda nemá na konkurenceschopnost podniku vliv spíše obsah hodnotového systému zaměstnanců.

Empirický průzkum byl proveden ve dvou podnicích, v podniku Šebesta, spol. s r. o., a v podniku "B", který si přál zůstat v anonymitě. Ke zjištění hodnotového systému zaměstnanců podniku budou použity dvě metody, sémantický diferenciál a dotazník 10

hodnotového systému.

Sémantický diferenciál se používá především k rychlému zjištění "psycho-sémantické sítě" u zkoumaných osob, která vypovídá o tom, jak respondenti celkově hodnotí jejich podnik (Filo, 2005, s. 80). Sémantický diferenciál standardně obsahuje 15 párů bipolárních adjektiv (čili vlastností s opačným významem, např. rychlý-pomalý, dobrý-špatný). Tato přídavná jména pak hodnotí respondenti na tříbodové bipolární stupnici (Filo, 2005).

V dotazníku hodnotového systému respondenti bodují na 5ti stupňové škále 16 hodnot a 29 potřeb. Prvních šestnáct hodnot, které se vztahují jak k osobnosti člověka, tak k oblasti práce v prostředí podniku, bylo sestaveno podle Štikara (2000). Dalších dvacet devět potřeb je sestaveno podle teorie potřeb H. A. Murrayho. Každou uvedenou hodnotu či potřebu respondenti hodnotí z hlediska důležitosti, saturace (čili jak je hodnota či potřeba uspokojena či naplněna), aktivity (kterou musí vyvinout pro dosažení hodnot či potřeb) a očekávání (zda lze očekávat zlepšení či zhoršení současného stavu).

Za konzistentní hodnoty a potřeby budou považovány ty, u jejichž odpovědí se zaměstnanci shodnou v 95%. Tyto statisticky významné konzistence budou zkoumány mezi manažery a THP pracovníky a dále mezi jednotlivými středisky podniku. Při nižším počtu statisticky významných odlišností bude předpokládána vyšší konzistence hodnotového systému zaměstnanců. Zjištěná data budou analyzována pomocí statistického programu SPSS za použití deskriptivní statistiky a neparametrické Kruskal-Wallisovy metody, která porovnává statisticky významné rozdílnosti v průměrech zkoumaných proměnných. Statistická významnost a linearita vztahů bude zkoumána za pomoci Spearmanovy neparametrické korelační matice a konzistentnost hodnot a potřeb v rámci mezipodnikového srovnání bude provedena za pomocí T-testu.

Konkurenceschopnost podniků bude primárně určována pomocí ukazatelů finanční analýzy. Jedná se o ukazatele ROA, ROE, ukazatele zadluženosti a likvidity podniku. Dále budou analyzovány ukazatele personálního controllingu v oblastech finančních výsledků, vnitřních procesů a produktivity, chování v organizaci, vzdělávání a rozvoje a personálního oddělení podniku.

11

TEORETICKÁ ČÁST 1

PODNIK A JEHO KONKURENCESCHOPNOST

Cílem této diplomové práce je zjistit, jaký je vztah mezi konzistentností systému hodnot zaměstnanců vybraných podniků a konkurenceschopností těchto podniků. Je tedy nutné nejdříve objasnit pojem podnik a potažmo i pojem konkurenceschopnost, jehož výklad se často v různých publikacích liší.

Podnikem se rozumí "organizace, ve které se uskutečňuje podnikání", což je činnost probíhající soustavně za účelem dosahování zisku (Blažek, 2005, s. 13). Aby podnik dosahoval zisku, je třeba, aby uspěl v široké konkurenci podniků. Konkurencí rozumíme soutěž či soupeření mezi dvěma a více subjekty, konkurenty (Mikoláš, 2005). Konkurentem však nelze nazývat jakýkoliv podnik. Aby se podnik mohl účastnit konkurenčního boje, musí mít zájem do konkurenčního boje vůbec vstoupit. Dalším předpokladem je, že musí být konkurenceschopný. Podstata konkurence podniků totiž tkví v jejich konkurenceschopnosti (Mikoláš, 2005).

1.1 Definice konkurenceschopnosti Definovat pojem konkurenceschopnost však může být problematické, protože mnozí autoři vysvětlují tento pojem různě. Někdy také dochází ke zcela chybné interpretaci, protože tento pojem bývá zaměňován s jinými pojmy, jako např. výkonnost, úspěšnost podniku apod. Blažek (2005, s. 15) definuje konkurenceschopnost podniku takto:

"Konkurenceschopnost podniku je vlastnost (potenciál), který podniku umožňuje uspět v soutěži s jinými podniky."

S touto definicí se ztotožňuje i Mikoláš (2005), který dodává, že tento potenciál je chápán jako rozdíl toho, co existuje, a stavu, který může nebo musí nastat. Pro podnik to tedy může znamenat zvětšení stávajícího potenciálu či vytvoření zcela nového potenciálu. Je tomu tak tehdy, když podnik disponuje určitou konkurenční výhodou, tzn. že implementuje strategii,

12

kterou nerealizuje žádný z konkurentů (Barney, 1991). Měl by také disponovat zdroji, které jsou jedinečné a těžko napodobitelné (Barney, 1991; Powell, 2001).

Pokud je konkurenceschopnost podniku využita, může být podnik schopen dlouhodobě dosahovat zisku (Powell, 2001; Durand, 2002). Dochází také k růstu efektivnosti, výkonnosti a úspěšnosti podniku. Tyto pojmy často v různých teoriích splývají, ovšem Blažek (2005) stanovuje jejich přesnou definici. Efektivnost podniku definuje jako vztah mezi hodnotou vstupů a výstupů, výkonnost označuje jako objem ekonomické hodnoty podniku za určité časové období a úspěšnost udává, jak je podnik schopen naplňovat své cíle. Nutno dodat, že tento vztah platí i opačně, tedy že efektivnost, výkonnost a úspěšnost podniku mohou vést k jeho konkurenceschopnosti (Blažek, 2005).

1.2 Teorie konkurenceschopnosti podle Kopčaje Výše uvedená definice konkurenceschopnosti vychází zřejmě z teorie Kopčaje (1999), který se potenciálem podniku zabývá podrobněji. Kopčaj tvrdí, že bohatství podniku se skládá ze dvou složek: krátkodobého zisku a dlouhodobé konkurenceschopnosti, neboli z produktu a potenciálu. Produkt vzniká jako výsledek využití potenciálu podniku, může se jednat o výrobek, službu apod. Produkt je důležitý pro zajištění existence podniku, protože za peníze získané jeho prodejem může podnik uspokojit všechny objektivní potřeby.

Avšak to, jak jsou peníze efektivně využity, závisí na úrovni potenciálu podniku. Potenciál totiž určuje jeho efektivnost transformace do produktu. Kopčaj (1999, s. 17) uvádí, že "potenciál vyjadřuje vnitřní subjektivní úsilí jednotlivce, organizace či podniku, potřebné k dosažení konkurenceschopnosti vůči jiným účastníkům soutěže o růst bohatství". Management každého podniku by měl tedy být zaměřen spíše na dosažení vysokého potenciálu než jen na tvorbu produktu.

Vysoké úrovně potenciálu lze dosáhnout pomocí ovlivnění dvou dimenzí, které potenciál tvoří (Kopčaj, 1999). První dimenzi lze označit jako technický subsystém, který zahrnuje všechny znalosti a dovednosti procesů, jež v podniku probíhají (jako např. marketing, finance, skladování, výzkum a vývoj, výroba, logistika a administrativa).

13

Druhá dimenze je tvořena sociálním subsystémem podniku, který lze vyjádřit jako sumu životní energie všech zaměstnanců v podniku, kterou vkládají do rozvoje produktu a potenciálu. Klíčové je, aby cíle jednotlivce byly v souladu s cíli podniku, jehož je členem. Za těchto podmínek totiž bude životní energie jedince podporovat rozvoj obou složek bohatství podniku a podnik jako celek bude stabilní. Podle Kopčaje (1999) je pro rozvoj potenciálu zásadní zejména sociální subsystém, který určuje efektivnost využití subsystému technického.

Tato teorie značně mění náhled na konkurenci mezi podniky, kterou nechápe pouze jako boj na trhu produkce, nýbrž jako snahu uspět na trhu potenciálů (Mikoláš, 2005). Pro podnik je tedy klíčové, jak svůj potenciál využije. Jeho správné využití totiž může mít za následek růst úspěšnosti, výkonnosti a efektivnosti podniku, čímž podnik může vyhrát nad svými konkurenty (Blažek, 2005).

1.3 Nové pojetí konkurenceschopnosti Nový náhled na konkurenceschopnost má i Mikoláš (2005). Ten poukazuje na fakt, že tradičně je konkurenceschopnost podniků posuzována na základě čtyř atributů, a to lidského, finančního, technologického a obchodního potenciálu podniku. Mikoláš (2005) však upozorňuje, že konkurenceschopnost je utvářena přinejmenším dalšími čtyřmi dimenzemi: identitou, integritou, mobilitou a suverenitou podniku. Identitu definuje jako vlastní osobitost podniku, jež ho reálně vymezuje ve vztahu k okolnímu prostředí. Integrita je v podstatě soudržnost podniku, která je dána identifikací zaměstnanců s podnikem jako celkem. Mobilitu vymezuje jako schopnost podniku reagovat na změnu v interním i externím prostředí podniku. Nakonec suverenita podniku určuje, zda podnik může reálně činit rozhodnutí o svém vývoji a zda je může i uskutečňovat. Mikoláš (2005) zdůrazňuje, že tyto čtyři dimenze (a zejména identita podniku) mají výrazný vliv na konkurenční potenciál podniku. Argumentuje, že tudíž nelze brát jako směrodatné ukazatele konkurenceschopnosti podniku pouze finanční ukazatele či marketingové strategie apod. Je nutné vzít v úvahu i další faktory, jako je například organizační kultura, vztahy k zaměstnancům uvnitř podniku i chování podniku navenek, image podniku a podobně.

14

1.4 Stakeholderský přístup V souvislosti s novými pohledy na konkurenceschopnost se mění i nazírání na podnik jako celek a jeho vztahy s okolím. Zatímco v polovině minulého století se kladl důraz zejména na finanční a hmotný kapitál a později na nehmotný kapitál podniku, v současnosti jsou jako nejdůležitější prvek označovány lidské zdroje, tzn. zejména vztahy mezi lidmi uvnitř podniku, lidská práce a podobně (Blažek, 2005; Filo, 2005). Význam má i to, jaké má podnik vztahy se svým okolím (Blažek, 2005). Je to dáno zejména tím, že v dnešní dynamické době se výrazně prohlubuje dělba práce, dochází k často nadnárodní spolupráci podniků a klade se důraz na individualismus.

Z tohoto důvodu již není na podnik nahlíženo jen z hlediska shareholderského přístupu, který vnímal podnik jako množinu věcí, které může někdo vlastnit, čili prosazoval podnik zejména jako věc vlastníků (Blažek, 2003). Dnešní teorie upřednostňují zejména stakeholderský přístup, který na podnik nahlíží jako na množinu vztahů a vnímá podnik jako "střet zájmů různých zúčastněných subjektů - tzv. stakeholderů, kteří do vztahu vůči podniku, dávají určitý "vklad"" (Blažek, 2005, s. 16). Mezi tyto subjekty jsou řazeni vlastníci, zaměstnanci, věřitelé, dodavatelé, odběratelé, obec, region a stát.

Zpravidla nejtěsnější vztah vytváří s podnikem zaměstnanci, kteří také mají v rukou velkou moc v podobě schopnosti pro podnik pracovat. Nahrává jim také to, že význam lidských zdrojů v současnosti stále roste, čímž roste i jejich moc. Tím, že jsou lidské zdroje většinou jedinečné a nenapodobitelné, můžou být pro podnik zdrojem konkurenční výhody a vést ke konkurenceschopnosti podniku (Barney, 1991; Lado a Wilson, 1994). Také Horňáková (2004a) uvádí, že konkurenční výhoda podniku má původ spíše ve vnitřních zdrojích. Hodnotu podniku totiž dnes vytváří zejména živá práce (Blažek, 2003), což zdůrazňují i výše zmíněné teorie zabývající se novým pojetím konkurenceschopnosti (Kopčaj, 1999; Mikoláš, 2005). Toho by si měl být vědom management, který by měl pro zaměstnance zajistit vhodné pracovní podmínky a zejména respektovat jejich zájmy (Blažek, 2005).

1.5 Měření konkurenceschopnosti Klíčovým problémem je určit, jakým způsobem a podle jakých ukazatelů lze konkurenceschopnost měřit. Současné teorie neuvádí žádný jednoznačný ukazatel, kterým lze 15

jednoznačně určit, zda je podnik konkurenceschopný. Suchánek (2007) uvádí, že konkurenceschopnost podniku je vhodné měřit pomocí ukazatelů finanční analýzy. Ty totiž zjišťují úspěšnost podniku, která je výsledkem jeho konkurenceschopnosti. Pokud nahlížíme na podnik z hlediska stakeholderského přístupu jako na komplexní celek tvořený vzájemnými vztahy mezi zájmovými skupinami, je vhodné při analýze konkurenceschopnosti zohlednit ještě i další aspekty, které mají na konkurenceschopnost podniku vliv. Finanční ukazatele totiž měří konkurenceschopnost jen z pohledu vlastníků podniku, což nemusí být dostačující. Analýza konkurenceschopnosti je proto doplněna ještě o ukazatele personálního controllingu, které měří výkonnost lidských zdrojů v podniku.

1.5.1 Analýza pomocí finančních ukazatelů Někteří autoři poukazují na fakt, že konkurenceschopnost podniku lze zjišťovat pomocí hodnoty, kterou podnik vytváří (Neumaierová, Neumaier, 2002; Suchánek, 2007). Vycházejí z premisy, že pokud roste konkurenceschopnost podniku, roste i jeho hodnota, a tím jeho výkonnost. Výkonnost podniku pak souvisí s finančním zdravím podniku (Suchánek, 2007). Pro analýzu výkonnosti podniku bývá využíváno několika finančních poměrových ukazatelů. Primárně tedy bude výkonnost analyzována pomocí finanční analýzy, díky níž lze získat obraz o základních finančních charakteristikách podniku a také porovnávat podniky mezi sebou.

Ukazatele rentability Tyto ukazatele vyjadřují míru zisku, který poukazuje na efektivnost podniku. Rentabilita (čili výnosnost) vloženého kapitálu vyjadřuje, jak je podnik schopen dosáhnout zisku tím, že použije investovaný kapitál. Je definována jako "poměr zisku a vloženého kapitálu"(Valach, 1999, s. 94). Většinou zahrnuje dva ukazatele.

1. Rentabilita celkového kapitálu (Return on Assets, ROA) Tento ukazatel vyjadřuje celkovou efektivnost podniku. Je dán poměrem zisku před zdaněním a úroky (EBIT) a celkovými aktivy podniku bez ohledu na to, z jakých zdrojů jsou financovány. Tím měří využití jednotlivých složek majetku podniku, čili tzv. výdělkový potenciál podniku (Suchánek, 2007). Podnik se označuje za výkonný, když ROA > 0,0886.

ROA = EBIT/celková aktiva 16

2. Rentabilita vlastního kapitálu (Return on Equity, ROE) ROE vyjadřuje výnosnost vlastního kapitálu, je to vlastně míra zisku vztažená na jednotku investice. Vyjadřuje se poměrem zisku po zdanění a vlastního kapitálu podniku. Tím poměřuje výstupy a vstupy podniku a je tedy hlavním kritériem hodnocení úspěšnosti podniku zejména pro vlastníky (Neumaierová, Neumaier, 2002). Podnik je výkonný, kdy ROE > 0,048.

ROE = zisk po zdanění/vlastní kapitál

Ukazatele zadluženosti Tyto ukazatele měří hladinu zadluženosti podniku prostřednictvím finanční struktury kapitálu v rozvaze, poměřují totiž vlastní a cizí finanční zdroje (Neumaierová, Neumaier, 2002). Zadluženost vyjadřuje, že podnik financuje své činnosti z cizích zdrojů, což může vést k vyššímu riziku. Pokud totiž podnik disponuje spíše nižším vlastním kapitálem v poměru k cizímu, poukazuje to na určitou finanční slabost podniku, protože cizí kapitál je nutno v budoucnu splácet. Může také dojít k ohrožení finanční stability podniku. Čím vyšší je ukazatel, tím více je podnik zadlužený (Valach, 1999). Suchánek (2007) doporučuje míru zadluženosti menší než 0,5. Ne vždy však vyšší zadluženost musí nutně vést k platebním potížím, proto je vhodné porovnat ukazatel zadluženosti současně s ukazatelem likvidity (Suchánek, 2007).

míra zadluženosti = cizí zdroje/celková aktiva

Ukazatele likvidity Tyto poměrové ukazatele zjišťují, zda je podnik schopen splácet včas své krátkodobé závazky. Valach (1999, s. 108) uvádí, že "trvalá platební schopnost je jednou ze základních podmínek úspěšné existence podniku v podmínkách trhu". K tomu je potřeba analyzovat vzájemné vztahy mezi aktivy a pasivy.

dlouhodobá likvidita = oběžná aktiva/krátkodobé závazky

Tento ukazatel tedy vyjadřuje, jak oběžná aktiva kryjí krátkodobé závazky, čili měří finanční stabilitu podniku (Neumaierová, Neumaier, 2002). Čím vyšší je ukazatel, tím lépe jsou 17

krátkodobé závazky kryty, za optimální se považuje hodnota 2 až 2,5. Je třeba ale brát úvahu strukturu oběžných aktiv a také zvážit podmínky konkrétního podniku (Suchánek, 2007).

Obecným nedostatkem těchto ukazatelů je, že používají účetní data získaná v minulosti, tudíž mají spíše statický charakter a nejsou zaměřena do budoucnosti. I přes omezení vypovídací schopnosti jsou tyto ukazatele použity, jelikož konzistence hodnot zaměstnanců, k níž bude konkurenceschopnost vztažena, je také zjišťována k určitému časovému okamžiku.

1.5.2 Analýza pomocí ukazatelů personálního controllingu Uvedené finanční ukazatele však zachycují pomocí statických finančních dat pouze výkonnost z hlediska finančního zdraví podniku. Tudíž nejsou schopny zachytit konkurenceschopnost podniku z hlediska lidských zdrojů, jejichž význam je zdůrazňován výše zmíněnými teoriemi, ať už se jedná o stakeholderský přístup či o teorii důležitosti sociálního subsystému podle Kopčaje (1999).

Je prokázáno, že podniky s kvalitním personálním systémem dosahují vyšší výkonnosti (Horňáková, 2004b). Proto je v současné době vyzdvihován význam především personálního controllingu, který pomáhá personalistům měřit efektivitu a výkonnost lidských zdrojů pomocí určitých personálních ukazatelů (Štěpinová, 2005b). Personálních ukazatelů však existuje celá řada, proto je vhodné vybrat jen omezený počet ukazatelů, a to zejména ty, které jsou v souladu se strategií podniku.

Human Capital Scorecard Metod, které umožňují měřit hodnotu a výkonnost lidských zdrojů, existuje celá řada. Jednou z nich je metoda Human Capital Scorecard, která umožňuje dokázat přímou vazbu mezi finančními výsledky podniku a kvalitou lidských zdrojů (Horňáková, 2004a). Její základ tvoří metoda Balanced Scorecard, kde jsou sledovány čtyři oblasti: finanční, zákaznická, oblast interních procesů a učení a růstu. Analogicky se tedy metoda Human Capital Scorecard může zaměřovat na ukazatele v těchto čtyřech oblastech: finanční, vnitřní procesy a produktivita, interní zákazníci (do kterého spadá chování v organizaci a personální oddělení) a vzdělávání a rozvoj (viz obrázek č. 1.1, Štěpinová, 2005b). Ukazatele, které je vhodné v těchto oblastech vyhodnocovat, jsou uvedeny v tabulce č.1.1 (Štěpinová, 2005a).

18

Obrázek č. 1.1: Human Capital Scorecard

Finanční výsledky

Vzdělávání a rozvoj

Vnitřní procesy a produktivita

Firemní strategie

Interní zákazníci

Pramen: ŠTĚPINOVÁ, M. Význam personální strategie a personálního controllingu pro výkon společnosti. HR Controlling 2005 [online], 2005b, říjen [cit. 2005-10-11]. Dostupný na WWW:

Tabulka č. 1.1: Ukazatele výkonnosti lidských zdrojů v podniku Průměrná měsíční mzda na zaměstnance Tržby na zaměstnance Finanční výsledky Celkové náklady na zaměstnance Čistý zisk na zaměstnance Náklady na odměňování/ obrat Vnitřní procesy a produktivita Náklady na zaměst. výhody/ počet zaměstnanců Míra absence Chování v organizaci Fluktuace Náklady na školení Vzdělávání a rozvoj Poměr interního a externího školení Náklady personálního oddělení Personální oddělení Počet zaměstnanců na 1 personalistu Pramen: ŠTĚPINOVÁ, M. 2005a. HR controlling 2006: Měření výkonu lidského kapitálu. HR Controlling 2005 [online], říjen [cit. 2005-10-11]. Dostupný na WWW:

Aby manažeři získali komplexní obraz lidských zdrojů v podniku, doporučuje se také sledovat i další oblasti, jež se týkají např. motivace nebo spokojenosti zaměstnanců (a to například dotazníkovým šetřením, rozhovory a podobně). Hlavní výhodou kvantitativního 19

měření personálních ukazatelů je fakt, že dává do souvislosti výkon podniku a výkon lidských zdrojů (Štěpinová, 2005a). Studie společnosti PricewaterhouseCoopers PayWell 2004 Personální controlling uvádí, že nejúspěšnější společnosti pravidelně zjišťují spokojenost

zaměstnanců a vynakládají více peněz na zaměstnanecké výhody a mzdy (Čábelová, 2004). Čím příznivější tedy ukazatele personálního controllingu jsou, tím by měl být podnik výkonnější, a tím i konkurenceschopnější.

20

"Dvěma hlavními hybateli lidské mysli jsou touha po dobru a strach ze zla."

Samuel Johnson

2 JEDNOTLIVEC, JEHO VZTAH K PRÁCI A MOTIVACE Současné teorie se shodují na klíčovém významu kvality lidských zdrojů pro organizaci, protože lidské zdroje se v současnosti stávají významnou konkurenční výhodou podniku. V předchozí kapitole byly uvedeny teorie, které lidské zdroje považují za jeden z nejdůležitějších faktorů

ovlivňující

konkurenceschopnost

podniku

(Blažek, 2003;

Horňáková, 2004a; Kopčaj, 1999; Mikoláš, 2005; Barney, 1991; Lado a Wilson, 1994). Bedrnová, Nový (2002) zdůrazňují, že lidé jsou nositelé produktivity a výkonnosti podniku. Pro podnik je základní zejména získat a udržet si jedince motivované k další práci (Horňáková, 2004a). Proto v současné době nabývají na významu teorie zkoumající vliv různých faktorů na pracovní výkonnost a vztah jednotlivce k práci.

2.1 Faktory ovlivňující pracovní výkonnost V minulosti se většina teorií zkoumající pracovní výkonnost zabývala zejména tím, jak co nejlépe zjistit schopnosti a způsobilosti člověka s cílem určit, na jakou práci se jedinec nejvíce hodí (Filo, 2005). Současné teorie však od tohoto postupu upouštějí a snaží se podrobněji zkoumat, co ovlivňuje vztah člověka k práci a jaké faktory podmiňují jeho pracovní výkonnost.

Štikar (2003, s. 63) definuje výkonnost zaměstnanců jako "připravenost pracovníků podávat určité výkony". Zdůrazňuje však, že výkonnost jedince se v čase mění, protože ji ovlivňuje

celá řada faktorů. Jedná se hlavně o technické a pracovní podmínky, způsob práce s lidmi, kvalita vedení lidí v organizaci, sociální vztahy a kvalita komunikace na pracovišti, situační podmínky a zejména osobní determinanty zaměstnance, jako jsou jeho schopnosti, předpoklady, jeho morální přesvědčení a motivace k práci (Štikar, 2003; Tomšík, 2005).

Je patrné, že na výkon zaměstnance nemají vliv pouze technické a organizační podmínky, ale také psychologické faktory, které mohou mít na výkonnost zaměstnanců zásadní vliv. Podle Štikara (1996) a Bedrnové, Nového (2002) je z tohoto hlediska činnost každého člověka 21

ovlivněna zejména psychickými procesy a stavy, jeho motivací a s ní souvisejícím žebříčkem hodnot a v neposlední řadě psychickými vlastnostmi, temperamentem, schopnostmi a návyky. Z těchto faktorů je třeba věnovat se zejména hodnotovému systému zaměstnance a faktoru pracovní motivace, protože se nejvíce vztahují k řízení lidských zdrojů, organizační kultuře, fungování a výkonnosti podniku (Filo, 2005). Bedrnová, Nový (2002) navíc upozorňují, že pracovní motivace, čili ochota pracovníků k práci, je rozhodujícím činitelem hospodářské prosperity podniků.

2.2 Pracovní motivace Motivace se obecně týká vnitřních vlivů, které ovlivňují sílu, směr a vytrvalost jednání a prožívání člověka (Armstrong, 1999; Štikar, 2000). Ovlivňuje také celou psychiku jedince a je důležitým činitelem vnitřní psychické dynamiky (Nakonečný, 1997. Toto usměrňování aktivity člověka je dáno motivy. Motiv představuje vnitřní hybnou sílu, psychologickou příčinu chování člověka, která ho určitým způsobem aktivuje, pohání ho vpřed a nutí ho dosáhnout vytyčeného cíle (Adair, 2004; Nakonečný, 1997). Je to tedy "vnitřní potřeba nebo touha - vědomá, polovědomá, nebo dokonce podvědomá - která působí na vaši vůli a nutí vás jednat tím nebo oním způsobem" (Adair, 2004, s. 16). Tomšík (2005) přisuzuje motivům dvě

složky: energizující, která dává člověku energii a sílu jednat, a řídící, jež usměrňuje jednání člověka a určuje postup, jak něčeho dosáhnout.

Ve vztahu k pracovnímu výkonu zaměstnance je třeba věnovat se zejména pracovní motivaci. Motivace k práci (pracovní motivace) vysvětluje vztah zaměstnance k vykonávané pracovní činnosti a určuje jeho ochotu pracovat. Bedrnová, Nový (2002) zdůrazňují význam výkonové motivace, která vyjadřuje subjektivní touhu každého člověka po obdivu a úspěchu. Při

pracovní činnosti se pak u každého jedince projevují motivy výkonu, což je snaha každého vyhnout se neúspěchu a dosáhnout úspěchu. Motivace zaměstnance k práci ovlivňuje zejména jeho výkon a úsilí, které do vykonávání práce vkládá (Štikar, 2000).

2.2.1 Motivační proces

Podle Adaira (2004) se na základě motivace u člověka iniciuje jednání, které povede k dosažení stanoveného cíle. Podle Nakonečného (1997) počíná tento proces určitým 22

deficitem ve fyzické nebo sociální existenci jedince. Tento motivační stav lze označit jako potřebu. Potřeba je komplementární k pojmu motiv, který je sice také vnitřním psychickým stavem, ovšem vyjadřuje spíše příčinu jednání či obsah uspokojení. "Motivace vyjadřuje koncept procesu, který je motivem iniciován, a projevuje se primárně stavem, který se označuje jako potřeba." (Nakonečný, 2005, s. 61)

Po odhalení neuspokojených potřeb následuje stanovení cílů a způsob jejich dosažení, o kterých se má za to, že povedou k uspokojení těchto potřeb. Pokud je cíle dosaženo a potřeba je naplněna, dané chování se bude u jedince opakovat i v budoucnu, kdy se tato nebo podobná potřeba znova objeví (Armstrong, 1999).

2.2.2 Hodnoty a hodnotový systém

Motivace člověka je ovlivněna zejména dlouhodobou zaměřeností člověka, která je souhrnem jeho postojů, přesvědčení a zkušeností (Machač, Machačová, Hoskovec, 1988). Motivace jedince k pracovní činnosti je tedy ovlivněna jeho vnitřními dispozicemi, jež jsou označovány různými pojmy, jako např. potřeba, zájem, návyk, postoj, hodnota a cíl (Bedrnová, Nový, 2002). Na rozdíl od potřeb si je jedinec osvojuje v průběhu života, a to zejména na základě výchovy a vlivu prostředí.

Z uvedených vnitřních dispozic člověka nabývá zejména pojem hodnota mnoha významů. Rokeach (1968) definuje hodnotu jako určitý "druh přesvědčení o tom, jak by se člověk měl či neměl chovat, nebo o určitém stylu života, o který by člověk měl či neměl usilovat". Rokeach

(1968) dále tvrdí, že hodnota je abstraktním ideálem, buď pozitivním či negativním, který vede naše jednání a úsudky v různých situacích. Hodnoty tedy reprezentují lidské přesvědčení vycházející z cílů člověka. Když je hodnota člověkem internalizována, pak se stává standardem či kritériem pro posouzení jednání, pro rozvoj a udržení vlastních postojů a porovnání sebe sama s ostatními. Štikar et al (2000) dodává, že na hodnotu lze nahlížet jako na komplexní význam, který v sobě zahrnuje zaměřenost člověka (čili přání, cíle, ideály, které vedou chování člověka), dále etický aspekt (co je a není dobré či žádoucí), závažnost, souvztažnost a projevy v prožívání a jednání člověka. Zatímco motiv vyjadřuje účel jednání, vnitřní hodnoty ovlivňují spíše způsob chování člověka (Nakonečný, 2005).

23

Hodnoty každého člověka tvoří hodnotový systém, který lze definovat jako hierarchické uspořádání či pořadí hodnot z hlediska jejich důležitosti (Rokeach, 1968). Štikar (2000) namísto hodnotového systému hovoří o hodnotové orientaci, jež podle něj ovlivňuje celkové chování a zaměřenost člověka. Systém hodnot velmi úzce souvisí s motivy a postoji člověka, je důležitým integrujícím elementem osobnosti a je podle Štikara (2000, s. 65) "významným zdrojem motivace lidské činnosti". Systém hodnot velmi významně ovlivňuje aspirační úroveň

každého člověka, čili velikost jeho výkonu a nároků na sebe kladených (Bedrnová, Nový, 2002).

2.3 Teorie pracovní motivace Hodnotovou orientací člověka a motivací lidského jednání se zabývalo mnoho autorů, kteří se ve svých teoriích snažili vysvětlit podstatu motivace. V současnosti není ani jedna z nich obecně přijímána a žádná z těchto teorií není ani výrazněji preferována. Teorie motivace lze podle Štikara (2000) rozdělit na dvě hlavní skupiny: teorie zaměřené na obsah a teorie zaměřené na proces.

2.3.1 Teorie motivace zaměřené na obsah (teorie potřeb)

Tyto teorie se zaměřují na určení potřeb, identifikace jejich vzájemných vztahů a preferencí. Autoři těchto teorií se domnívají, že právě neuspokojené potřeby vychýlí člověka z rovnováhy a vedou k určitému napětí. Člověk pak musí identifikovat správné cíle a cesty, které povedou k uspokojení potřeb a nastolení původní rovnováhy. Jednání člověka je tedy motivováno neuspokojenými potřebami (Armstrong, 2002). Mezi tyto teorie patří zejména teorie A. Maslowa, F. Herzberga, C. Alderfera a H. A. Murrayho.

2.3.1.1 Maslowova hierarchie potřeb

Motivační teorie Abrahama Maslowa (Adair, 2004) ovlivnila svým pojetím v minulosti mnoho odborníků i laiků. Maslow tvrdí, že člověk je především motivován svými vnitřními potřebami a ve své teorii vychází z hierarchického uspořádání potřeb, které rozčlenil do pěti úrovní (Armstrong, 1999): 1. fyziologické potřeby (potřeba kyslíku, spánku, vody, potravy, sexuální potřeba) 2. potřeby jistoty a bezpečí (potřeba ochrany proti bezpečí, stability, řádu) 24

3. potřeby sociální (potřeba přátelství, lásky, sounáležitosti) 4. potřeby uznání (potřeba sebeúcty, úspěchu, potřeba být respektován ostatními) 5. potřeby seberealizace (potřeba rozvíjet svůj potenciál, schopnosti a dovednosti).

Těchto pět souborů potřeb je ve vzájemné hierarchii, kdy fyziologické potřeby jsou na nejnižší úrovni a potřeby seberealizace na nejvyšší úrovni (Tomšík, 2005). Maslow tvrdil, že při uspokojení nižších potřeb vyvstává potřeba vyšší, kterou se jedinec snaží následně uspokojit.

Pokud bychom převedli tuto teorii do oblasti pracovní motivace, jednotlivé úrovně by pak vyjadřovaly následující potřeby zaměstnance (Štikar, 2003):


plat;




sociální zajištění, pracovní podmínky, důchodové zabezpečení, účast v odborech;




přijetí zaměstnance pracovní skupinou;




statusové symboly (vybavení kanceláře, firemní automobil), tituly, povýšení;




pracovní seberealizace.

Tato teorie však byla podrobena kritice, protože nebylo prokázáno, že uspokojení kterékoliv potřeby v Maslowově hierarchii povede k tomu, že vznikne potřeba vyšší. Vyšší potřeba může působit, i když nebyla uspokojena potřeba nižší, čili relativně nezávisle na nižších potřebách (Brooks, 2003). Navíc nelze říci, že by mezi potřebami existoval přísný hierarchický vztah. Nižší potřeby se totiž uspokojováním oslabují, zatímco vyšší potřeby nabývají na síle (Armstrong, 1999).

Této teorii je také vytýkáno, že nezdůrazňuje individuální žebříček hodnot a potřeb každého člověka (Adair, 2004). Každý člověk totiž uspokojuje potřeby jiným způsobem a přikládá potřebám jinou váhu, která může záviset např. na jeho věku, situaci či kulturním zázemí. I když tato teorie nebyla empiricky ověřena a bývá často kritizována pro svou nepružnost a statiku, přesto má stále značný vliv.

2.3.1.2 Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace

Frederick Herzberg provedl výzkum motivace u pracovníků, na jehož základě určil existenci dvou druhů motivačních podnětů (Adair, 2004):

25




hygienické (vnější faktory), které se týkají pracovních podmínek, pracovního zařízení a práce samotné;




motivátory (vnitřní faktory) se týkají zajímavosti práce, uznání, úspěchu, seberealizace a uspokojení z práce.

Hygienické faktory se rychle vyčerpávají a tvoří spíše základnu pro motivátory. Nemají vliv na výkonnost zaměstnanců, ovlivňují spíše pracovní pohodu, protože pokud nejsou přítomny, mohou vést k nespokojenosti se zaměstnáním. Motivátory ukazují vztah zaměstnance k pracovní činnosti a vztahují se k potřebě osobního růstu. Mají vliv na výkonnost zaměstnance, vedou k vyššímu pracovnímu úsilí a jejich síla je považována za nevyčerpatelnou (Štikar, 2003).

Tato teorie je také často kritizována, a to hlavně proto, že Herzberg činil závěry na základě malých vzorků respondentů, které pak zevšeobecnil na celou populaci. Také nebylo nikdy prokázáno, že motivátory opravdu zvyšují výkonnost zaměstnanců. I přesto je tato teorie stále úspěšná. Jednak pro svou srozumitelnost, a také pro rozlišení mezi vnitřní a vnější motivací.

2.3.1.3 Teorie motivace C. Alderfera

Teorie motivace C. Alderfera je obdobou teorie A. H. Maslowa. Alderfer však snížil počet úrovní potřeb na tři:


existenční (obsahují fyziologické potřeby a potřebu bezpečí);




vztahové (potřeba interakce s druhými lidmi, přátelství, respektu a úcty v pracovním týmu);




růstové (potřeby osobního růstu a rozvoje).

Vztahy mezi Alderferovými potřebami však nejsou striktně hierarchické, člověk totiž podle jeho teorie může být ovlivňován několika potřebami různé úrovně najednou. Navíc při uspokojení určité potřeby se nemusí automaticky objevit potřeba vyšší (Štikar, 2003; Armstrong, 1999).

2.3.1.4 Teorie motivace H.A. Murrayho

Zásadní význam mezi různými teoriemi motivace má motivační teorie prezentovaná psychologem Henrym A. Murrayem v jeho díle "Explorations in Personality" v roce 1938, 26

kterou Murray podložil rozsáhlým empirickým výzkumem. Zaměřuje s v ní na osobnost člověka, kterou definuje jako "sérii epizod", které se projevují jednáním jako reakce na fyzické a sociální prostředí organismu. Toto jednání je určováno vědomými či nevědomými dominantnímu mozkovými procesy (Murray, 1938, cit. dle Madsen, 1972).

Také Murray často operuje pojmem potřeba, který je podle něj určitým hypotetickým konstruktem symbolizujícím sílu v mozku (Murray ho často ztotožňuje s pojmem pud), jež ovlivňuje proces myšlení člověka, jeho jednání a snažení. Potřeba je tedy "silou uvnitř organismu, která determinuje určitý směr chování nebo významný účinek. Potřeby jsou dominantními procesy, které se subjektivně projevují jako přání a rozhodnutí a objektivně jako chování, které mění neuspokojující počáteční situaci v uspokojující konečnou situaci"

(Murray, 1938, cit. dle Madsen, 1972, s. 165, 173).

V průběhu této činnosti se organismus setkává s různými druhy tlaku, kterým buď odolává či na ně reaguje. Tlak je "dočasné seskupení podnětů, které se obvykle objevují v podobě hrozby poškozením nebo příslibu prospěchu pro organismus" (Murray, 1938, cit. dle Madsen, 1972).

Jedná se tedy o účinek na člověka, který vyvolává změna podnětové situace, zejména změna biologických a sociálních podmínek organismu. Vede tedy k tomu, že mění počáteční neuspokojivý stav věcí v konečnou, pro organismus uspokojující situaci. Toto zaměření organismu je dáno silou potřeby v organismu, jež podporuje činnost vedoucí k žádoucímu konečnému stavu.

Doprovázejícími stavy potřeb jsou afekty a citové přízvuky. Projevem citových přízvuků je objektivní změna v chování a dále subjektivní pocity nelibosti (které doprovázejí neuspokojené potřeby, objevují se obvykle s počátkem potřeby) a libosti (které doprovázejí uspokojení potřeb). Afekty jsou pak ty citové přízvuky, které "doprovázejí určité (primární) potřeby" (Murray, 1938, cit. dle Madsen, 1972, s. 170).

Z výše uvedeného vyplývá, že Murray klade důraz na člověka jako jedinečnou individuální osobnost, jejíž jednání je ovlivňováno různými potřebami. Ty mají tu sílu, že mění počáteční neuspokojivý stav ve stav pro člověka uspokojující a žádoucí. Během tohoto procesu se člověk snaží vyhnout nelibosti a navodit pocit libosti, přičemž se setkává s různými tlaky, kterým buď podléhá nebo odolává. Pocity libosti a nelibosti lze souhrnně označit jako citové přízvuky; jejichž podskupinou jsou afekty, které doprovázejí primární potřeby. 27

Murray rozděluje potřeby do několika kategorií (1938, cit. dle Madsen, 1972, s. 166):

A) rozdělení potřeb podle původu na:


primární (viscerogenní), které jsou spjaty s tělesnými jevy, jsou jimi vytvářeny

i uspokojovány. Jsou dále členěny na: o nedostatky vedoucí k příjmu (potřeba vdechu, vody, potravy, hmatového

pociťování); o tenze směřující k zbavení se něčeho, vedoucí k výdaji (např. potřeba sexuální,

laktace, výdechu aj.); o poškození, vedoucí k odtažení ( např. potřba vyhnout se horku, chladu a pod.);


sekundární (psychogenní), které jsou spjaty s psychikou, nemají tedy tělesný původ.

B) dělení potřeb podle vztahu k jiným objektům:


kladné (adientní), jež pozitivně nutí organismus se přiblížit k objektu;




záporné (abientní), které organismus od objektu vzdalují.

C) třídění podle toho, jak jsou potřeby zjevné:


objektivizovaná potřeba je ta, která je spjata s veškerou skutečnou činností;




zpola objektivizovaná potřeba, zahrnuje skutečnou činnost zaměřenou na imaginární

objekty, či fantazijní činnost spojenou s reálnými objekty;


subjektivizovaná potřeba, je spojena s činností, která není evidentní.

D) dodatečné třídění potřeb na:


vědomé (může o nich být člověkem poskytnuta informace);




nevědomé (nejsou pro člověka vědomé)

Mezi potřebami mohou existovat různé vzájemné vztahy. Potřeby se mohou vzájemně podporovat či dokonce splývat. Někdy se mohou vyskytnout současně aniž by se vzájemně ovlivňovaly, jindy však mohou působit protikladně a navzájem se brzdit. Intenzitu a trvání jednotlivých potřeb můžou ovlivnit určité individuální charakteristiky člověka, jako například vrozené faktory, vrozené schopnosti, kulturní vlivy apod. (Murray, 1938, cit. dle Madsen, 1972).

28

Dotazníkové šetření, které je blíže popsáno v kapitole metodologie, vychází z velké části právě z motivační teorie H. A. Murrayho. Proto zde uvádím seznam potřeb dle H.A. Murrayho, které slouží jako základ použitého dotazníku (viz tabulka č. 2.1).

Tabulka č. 2.1: Seznam potřeb dle H. A. Murrayho

Potřeba dosažení úspěchu Potřeba vyhnout se neúspěchu Potřeba sdružování Potřeba odmítání osob Potřeba nezávislosti-autonomie Potřeba nadřazenosti-ctižádosti Potřeba se bránit Potřeba vyhýbat se tělesnému poškození Potřeba vyhnout se nezdaru, ponížení Potřeba sebecitu Potřeba pořádku, řádu Potřeba hry Potřeba být předmětem pomoci a péče Potřeba nadřazenosti Potřeba porozumět-intelektuální postoj

Potřeba přisvojování Potřeba vyhýbat se pohanění Potřeba poznání Potřeba organizovat a stavět-budovatelský postoj Potřeba vykládat, informovat, poučovací postoj Potřeba být uznáván-exhibice Potřeba hromadit Potřeba obdivovat se a poslouchat Potřeba dominance Potřeba submise Potřeba agrese Potřeba plachosti,odloučení Potřeba sexuální Potřeba hmatová, smyslová

Pramen: MURRAY, H. A. et al. 1972. Explorations in Personality. New York: Oxford University Press, 1938. In MADSEN, K.B.: Teorie motivace. 1. vyd. Praha: Academia, s. 167-8.

Teorie motivace zaměřené na obsah jsou často kritizovány pro svou statiku a orientaci na minulost. Jsou považovány za příliš zjednodušující a tedy neschopné vystihnout složitost procesu motivace. Navíc nebyly příliš potvrzeny ani empirickými výzkumy.

2.3.2 Teorie motivace zaměřené na proces

Tyto teorie vysvětlují motivační proces podrobněji a komplexněji. Do této skupiny patří zejména teorie očekávání V. Vrooma, Lathamova a Lockova teorie cíle a Adamsova teorie spravedlnosti.

29

2.3.2.1 Teorie očekávání

Teorii očekávání rozpracoval V. Vroom, který tvrdil, že pokud jedinec volí mezi několika alternativami, má na jeho chování vliv velikost preference možných výsledků a také přesvědčení, že výsledků bude dosaženo (Nakonečný, 2005). To znamená, že na sílu motivace k určité činnosti má vliv očekávání dosažení cíle a také subjektivní hodnota tohoto cíle pro člověka. Čím bude hodnota cíle větší, tím bude silnější i motivace (Adair, 2004). Motivaci lze pak vyjádřit vztahem: motivace = expektance (očekávání) krát valence (hodnota).

Vroom zavádí pojmy valence, instrumentalita a očekávání. Valence představuje subjektivní hodnotu cíle pro člověka, instrumentalita vyjadřuje proces dosahování výsledků a očekávání je subjektivní pravděpodobnost dosažení cíle pro člověka. Například zaměstnanec zvýší svůj výkon, pokud bude očekávat, že tím dosáhne pro něj žádoucích výsledků (např. zvýšení platu). Pokud k tomu skutečně dojde, pak dosažení cíle ovlivní i budoucí výkon zaměstnance (Štikar, 2003). Na základě této teorie by si měl management uvědomit, že zaměstnanec bude motivovaný pouze tehdy, pokud mezi jeho výkonem a dosaženým výsledkem bude zřejmý vztah a výsledek navíc pomůže zaměstnanci k dosažení neuspokojených potřeb (Armstrong, 1999).

Tuto teorii později rozpracovali L.W.Porter a E.E.Lawler. Vychází sice také z hodnoty cíle a pravděpodobnosti dosažení cíle pro člověka, ovšem podle nich nevede úsilí člověka přímo k výkonu. Toto úsilí závisí totiž zejména na schopnostech jedince a na jeho vnímání profesionální role.

2.3.2.2 Teorie cíle

Latham a Lock v této teorii uvádí, že výkon a motivace pracovníků může být zvýšena pomocí stanovení specifických cílů. Podle nich je vhodné zaměstnancům dávat obtížné avšak přijatelné cíle, na jejichž stanovení se zaměstnanci podílí a souhlasí s nimi. Cíle podávají zaměstnanci informaci o tom, jaké úrovně výkonu musí dosáhnout. Podmínkou také je existence zpětné vazby na výkon zaměstnance, která umožňuje usměrňovat chování zaměstnance, popř. pozměnění procesu dosahování úkolů a díky níž zaměstnanec může sledovat, jak kvalitně pracoval (Armstrong, 2002).

30

2.3.2.3 Teorie spravedlnosti

J. S. Adams tuto teorii založil na principu sociálního srovnávání zaměstnanců v rámci skupiny. Tvrdí, že zaměstnanec srovnává své vynaložené úsilí a zisky s úsilím a zisky ostatních pracovníků. Pokud má zaměstnanec pocit, že je s ním zacházeno stejně jako s ostatními ve skupině, vzniká u něj pocit spravedlnosti, v opačném případě má pocit nespravedlnosti. Pokud pracovník cítí nespravedlnost, ovlivní to negativně jeho výkonnost a vztahy ve skupině. Má-li např. pracovník pocit, že jeho úsilí je větší avšak odměna nižší než u ostatních, pak pracovník sníží své úsilí (Štikar, 2003). Tím teorie vlastně říká, že jedinci jsou více motivováni, pokud mají pocit spravedlivého zacházení. Naopak jsou demotivováni, když cítí pocit nespravedlnosti (Armstrong, 2002; Štikar, 2003).

2.3.3 Aplikace motivačních teorií v praxi

Z uvedených teorií, které vysvětlují podstatu a složitý proces motivace, je patrné, že pracovní motivace je jedním z nejvýznamnějších psychologických faktorů ovlivňujících pracovní výkon zaměstnance. Pokud je totiž zaměstnanec motivován k práci, je pak ovlivněn zejména jeho výkon a úsilí, které do vykonávání práce vkládá (Štikar, 2000). Management by si měl uvědomit, že pokud mají být zaměstnanci lépe motivováni, je třeba jim stanovit přiměřeně obtížné cíle, na nichž se budou moci podílet. Je třeba jim poskytovat kvalitní zpětnou vazbu, která bude správným způsobem hodnotit jejich výkon. Velikost odměny a pravděpodobnost jejího získání bude hrát samozřejmě také svou důležitou roli. Daleko hlubší vliv bude mít na pracovníka zřejmě odměna související se samotnou prací a odpovědností, než například vnější odměna v podobě platu (Armstrong, 2002).

Na úroveň motivace má vliv velké množství faktorů, ať už se jedná o očekávání zaměstnanců, jejich cíle, zájmy, potřeby a hodnoty, či pouze o situační vlivy. Člověk obecně inklinuje ke kladnému zhodnocení sama sebe, což se projevuje např. snahou získat uznání, dosáhnout úspěchu či vyhnout se neúspěchu (Bedrnová, Nový, 2002). Je třeba zdůraznit, že pracovní činnost může přinášet zaměstnancům naplnění obsahově různých potřeb, jako jsou např. potřeby seberealizace a sebeocenění, sociálního postavení, sociální jistoty a bezpečí, sociální interakce, úspěchu, prestiže, sounáležitosti apod. Ovlivňuje také jejich spokojenost s průběhem práce, s jimi samými a souvisí s dlouhodobou orientací člověka (Štikar, 2003). Pracovníci jsou tedy obecně lépe motivováni, pokud jejich práce uspokojuje jejich psychologické a sociální potřeby (Armstrong, 2002). Toho může být dosaženo správně 31

nastaveným motivačním systémem vycházejícího z potřeb zaměstnanců, který může zahrnovat např. vyšší plat, statusové symboly, možnosti povýšení, lepší pracovní podmínky, podíl na zaměstnanců na řízení či dostatečné sociální kontakty se spolupracovníky. Jedním z nejvyšších motivačních vlivů má samotný charakter práce. Zejména samostatná, kreativní, zajímavá a odpovědná práce umožňuje zaměstnanci uspokojit potřebu dosažení úspěchu a vede k vyšší úctě v sociálním okolí (Štikar, 2003).

Vztah zaměstnance k práci je tedy především ovlivněn úrovní jeho pracovní motivace a jeho vnitřní soustavou hodnot, které ovlivňují zaměření člověka a jsou hlavním zdrojem energie k pracovnímu výkonu. Tato vnitřní soustava hodnot je relativně stabilní v čase a její poznání může napomoci k porozumění lidského chování a jednání (Štikar, 2003).

32

3 ORGANIZAČNÍ KULTURA Jak bylo uvedeno v předchozí kapitole, výkonnost zaměstnanců je ovlivněna do značné míry úrovní motivace k výkonu, na kterou má vliv zejména vnitřní soustava hodnot zaměstnance. Je třeba ale přihlédnout k tomu, že motivaci je nutno vztáhnout k širšímu rámci, a tím je prostředí organizace (Štikar, 2003). Tepeci a Bartlett (2003) totiž tvrdí, že chování jedince je ovlivňováno nejen jeho individuálními znaky, jako jsou hodnoty a postoje, ale také prostředím organizace, jejímž je členem. Berthon (1992) uvádí, že efektivnost organizace závisí zejména na tom, jak jednotliví zaměstnanci do jejího prostředí zapadají. Jedinec totiž nefunguje v podniku izolovaně, ale stává se součástí sociální skupiny, jejíž zákonitosti je nutné také objasnit (Bedrnová, Nový, 2002).

Organizaci lze chápat jako psychologickou entitu, která je tvořena jednak vztahy mezi

zaměstnanci navzájem a v psychologické rovině také vztahy zaměstnanců k organizaci. Toto interní fungování organizace lze vyjádřit pomocí různých konstruktů, jež kladou důraz na interpersonální vztahy, např. podnikové klima, image, organizační kultura. (Nakonečný, 2005).

Do personálního řízení v největší míře zasahuje organizační kultura, jež je založena na interpersonálních vztazích a často z ní také vychází motivační strategie podniku (Bedrnová, Nový, 2002; Nakonečný, 2005). Pojmem organizační kultura se začali ekonomové zabývat v sedmdesátých a osmdesátých letech poté, co Peters a Waterman (1993) poukázali na to, že všechny jimi zkoumané úspěšné podniky mají určité kulturní kvality, jež jsou důvodem jejich úspěchu. Proto je dnes organizační kultura vnímána jako významný aspekt podniku, který má vliv na jeho fungování.

3.1 Definice organizační kultury Při vysvětlení pojmu organizační kultura je vhodné vyjít z definice kultury, která je podle Lukášové, Nového (2004, s. 17-18) "abstraktním konceptem, který si lidé zavedli, aby mohli popsat a pochopit podobnosti jednotlivců v rámci skupiny a rozdílnosti mezi skupinami".

Jedná se tedy o nahromaděnou zkušenost jednotlivých sociálních celků, které se člověk učí v průběhu života (Nový, 1996; Lukášová, 2002). Obsah kultury je pro každou jednotlivou 33

skupinu jedinečný. Zdůrazňuje také, že každý jednotlivec je v životě determinován různými kulturními vzorci, protože patří k mnoha sociálním celkům, jako např. rodina, podnik, v němž člověk pracuje a podobně. Jinými slovy, každý člověk je nositelem mnoha vrstev mentálního naprogramování, což je vlastně vzorec jednání a myšlení, které si jedinec během života vytvořil a jež je stabilní v čase. Mentální naprogramování vede člověka k tomu, že se chová v obdobných situacích podobně (Hofstede, 1994).

Samotná definice organizační kultury však může být dosti problematická, což je důsledek mnoha nových poznatků v této oblasti (Hill a Carley, 1999). Organizační kultura může být nahlížena jako něco, co organizace má nebo co organizace je (Berthon, 1992). Lukášová, Nový (2004, s. 22) se například domnívají, že organizační kulturu lze označit jako:

"soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace, které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy."

Nový (1996) tvrdí, že se jedná o společně sdílené podnikové cíle, sociální hodnoty a sociální normy, které vznikají a upevňují se dlouhodobým soužitím, hlavně v procesu vzájemné komunikace mezi spolupracovníky. Podobný přístup mají i Umlaufová a Pfeifer (1993, s. 19), kteří definují organizační kulturu jako "souhrn představ, přístupů a hodnot ve firmě všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udržovaných".

Je třeba zdůraznit, že organizační kultura nemůže být objektivně definována, protože podoba organizační kultury vždy závisí na konkrétních předpokladech, hodnotách, postojích a normách, které jsou v rámci organizace sdíleny (Lukášová, 2002). Tím, že je organizační kultura jedinečná a nenapodobitelná, může být pro podnik zdrojem konkurenční výhody a vést ke konkurenceschopnosti podniku (Barney, 1991).

3.2 Prvky organizační kultury Jak lze vyvodit z výše uvedené definice, můžeme za hlavní prvky organizační kultury považovat základní předpoklady, hodnoty, postoje, normy chování a artefakty materiální i nemateriální povahy (Lukášová, Nový, 2004; Lukášová, 2002). Základní předpoklady lze popsat jako lidmi zautomatizovaná a samozřejmá přesvědčení o světě a realitě, která lze 34

většinou velmi těžce určit, protože jsou často nevědomá. Jsou to například tvrzení typu "lidem v podniku se nedá věřit" apod.

Za klíčový prvek organizační kultury jsou považovány hodnoty podniku. Podle Lukášové, Nového (2004, s. 23) je hodnotou "to, co je považováno za důležité, čemu jednotlivec či skupina přikládají význam". Hofstede (2001) definuje hodnotu jako obecnou tendenci

preferovat určitý stav věcí před jiným. Umlaufová a Pfeifer (1993, s. 57) chápou hodnoty jako "uznávané, chtěné a zavazující statky nebo ideje působící na chování člověka".

Postoje jsou výsledkem hodnocení určitých osob, věcí či problémů a mají vztah k pocitům

spojeným s těmito osobami, věcmi či problémy (Brooks, 2003). Normy chování vymezují chování, které je, či není v rámci určité skupiny přijatelné, čili jsou to vlastně nepsaná pravidla akceptovaná určitou skupinou. Normy chování mají pozitivní funkci, protože díky nim vzniká stabilní prostředí. Co se týče artefaktů materiální povahy, Rollinson (2005) uvádí, že jsou to viditelné znaky, které kultura vytváří, např. architektura podnikových budov či vybavení kanceláří. Artefakty nemateriální povahy nejsou fyzicky hmatatelné, jedná se zejména o podnikový jazyk, rituály, historky, firemní hrdiny či ceremoniály.

3.3 Organizační kultura podle Scheina Mezi jednotlivými prvky organizační kultury existují vzájemné vazby, které lze zobrazit pomocí různých modelů. V současné době je nejznámější model organizační kultury Edgara Scheina (viz obrázek č. 3.1).

Schein (2004) dělí organizační kulturu do tří rovin, a to na:


artefakty, které jsou nejvíc viditelné, vědomé a ovlivnitelné;




zastávané hodnoty, pravidla a normy chování, což je vrstva vědomá jen částečně,

protože hodnoty a normy se staly v čase natolik samozřejmé, že si jejich existenci zaměstnanci ani neuvědomují;


základní předpoklady, které se vyvinuly z hodnot, jsou nejhlouběji a označují

nevědomé názory a myšlenky zaměstnanců.

35

Obrázek č. 3.1: Scheinův model organizační kultury

artefakty hodnoty a normy základní předpoklady

Pramen: SCHEIN, E.H. 2004. Organisational Culture and Leadership. 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass.

3.4 Organizační kultura podle Geerta Hofstedeho Dalším autorem, který se zabýval strukturou organizační kultury, je Geert Hofstede. Hofstede (2001) rozlišuje čtyři vrstvy, ve kterých bývá kultura manifestována. Zobrazuje je do tzv. Onion diagramu (viz obrázek č. 3.2). Také on vyzdvihuje význam hodnot a uvádí, že systém

hodnot je jádrem kultury. Kromě hodnot, které jsou nejhlouběji a nejsou tedy patrné, tvoří kulturu další tři vrstvy, souhrnně nazývané praktiky. Jedná se o symboly, hrdiny a rituály. Symboly jsou zejména slova, gesta, žargon apod. Jejich význam může objasnit pouze jedinec, jež je součástí kultury. Hrdinové jsou žijící či nežijící, reálné či imaginární postavy, jež jsou nositeli charakteristik vysoko ceněných v kultuře, čímž slouží jako model správného a vhodného chování. Rituály jsou společné činnosti, které sice nevedou přímo k dosahování požadovaných výsledků, nicméně se díky nim cítí jedinci součástí kolektivu, protože je na ně nahlíženo jako na společensky zcela zásadní. I když mohou být vnějším pozorovatelem pozorovány, jejich význam viditelný být nemusí.

36

Obrázek č. 3.2: Onion diagram: manifestace kultury na různých hloubkových úrovních

symboly hrdinové rituály praktiky

hodnoty

Pramen: HOFSTEDE, G. 2001. Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organisations Accross Nations. 2nd ed. Thousand Oaks: Sage Publications, s. 11

3.5 Obsah a síla organizační kultury Je patrné, že mezi prvky organizační kultury existují vzájemné vazby. Organizační kultura však může být podrobněji charakterizována ještě pomocí dvou parametrů, které zároveň vystihují její funkce. Jedná se o obsah a sílu organizační kultury.

Lukášová, Nový (2004) uvádějí, že obsah organizační kultury jsou vlastně již výše zmiňované základní předpoklady, hodnoty a normy chování, které jsou sdílené v rámci organizace, zatímco síla organizační kultury vyjadřuje, v jaké míře jsou tyto předpoklady, hodnoty a normy v rámci organizace sdíleny. Můžeme tedy hovořit o silné či slabé organizační kultuře (Bedrnová, Nový, 2002). To znamená, že organizační kultura je silná, pokud jsou předpoklady, hodnoty a normy široce rozšířeny a vnitřně zaměstnanci internalizovány. Naopak organizační kultura je slabá, pokud předpoklady, hodnoty a normy jsou v rámci organizace sdíleny v malé míře a lidé jsou spíše více ovlivňováni svými individuálními charakteristikami a vnitřními hodnotami.

37

3.6 Vliv organizační kultury na výkonnost organizace Lze tedy vyvodit, že organizační kultura je jednou z významných organizačních proměnných a ovlivňuje tedy chování lidí v organizaci (Bedrnová, Nový, 2002). Mnoho autorů se proto v současnosti shoduje, že organizační kultura ovlivňuje ve velké míře výkonnost a efektivitu podniku (Peters a Waterman, 1993; Umlaufová a Pfeifer, 1993; Barney, 1986; Chan, Shaffer a Snape, 2004). Výkonnost a fungování podniku ovlivňuje jak síla, tak obsah organizační kultury (viz obrázek č. 3.3). V každém podniku však existuje odlišná organizační kultura, která je pro daný podnik typická a je vytvářena zaměstnanci a managementem podniku (Berthon, 1992).

Obrázek č. 3.3: Vliv organizační kultury na fungování a výkonnost organizace

obsah kultury

síla kultury

výkonnost

Pramen: LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. et al. 2004. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, s. 53

3.6.1 Vliv obsahu organizační kultury na výkonnost podniku

Někteří autoři prosazují, že na výkonnost organizace má vliv spíše obsah podnikové kultury, čili hodnoty a normy sdílené v rámci organizace (Bedrnová, Nový, 2002). Není však jednoznačné, na jaké hodnoty by měl podnik klást důraz, aby dosahoval vyšší výkonnosti. V různých odvětvích jsou patrně pro podnik přínosné různé hodnoty (Gordon a DiTomaso, 1992).

V současnosti autoři zastávají názor, že obsah organizační kultury by měl především odpovídat prostředí, ve kterém se podnik nachází, a být v souladu se strategií podniku (Kono, 38

1994). Měl by také zdůrazňovat inovativnost a flexibilitu, aby podnik mohl reagovat na měnící se prostředí (Kono, 1994; Barney, 1986; Peters a Waterman, 1993). Podle Bedrnové, Nového (2002) by obsahem měl být takový systém hodnot, který klade důraz na tvořivost zaměstnanců a výkonnost podniku. Kromě toho by také organizační kultura měla umožňovat zaměstnancům rozvoj jejich dovedností a znalostí a motivovat je k práci (Chan, Shaffer a Snape, 2004). Manažeři by měli usilovat o to, aby se zaměstnanci ztotožnili zejména s těmi podnikovými hodnotami, které přispějí k dosažení cílů podniku (Lukášová, 2002).

3.6.2 Vliv síly organizační kultury na výkonnost podniku

Mezi autory však nepanuje shoda, zda je vhodnější slabá či silná podniková kultura. Willcoxon a Millett (2000) jsou například zastánci slabé kultury, protože se domnívají, že silná organizační kultura představuje bariéru ke změně a v dynamicky se měnícím prostředí pak nemusí být organizace schopná náležitě reagovat. Silná podniková kultura totiž podporuje konformitu (Bedrnová, Nový, 2002).

Gordon a DiTomaso (1992) naopak tvrdí, že silná podniková kultura vede k vyšší výkonnosti a lepším finančním výsledkům podniku. Podle Nového (1996) sjednocuje silná podniková kultura význam jednotlivých událostí v podniku, napomáhá soudržnosti skupiny, redukuje konflikty uvnitř organizace, je zdrojem konsensu a integrace a umožňuje snadnou orientaci ve vnitropodnikové organizaci. Také výrazně ovlivňuje jednání zaměstnanců a vytváří specifickou a originální tvář firmy. Brown (1998) dodává, že silná organizační kultura zajišťuje organizaci stabilitu a redukuje nejistotu tím, že poskytuje zaměstnancům návod, jak se v organizaci "věci dělají". Tím dochází k přímější komunikaci, rychlejšímu rozhodování a redukci kontroly zaměstnanců (Bedrnová, Nový, 2002; Lado a Wilson, 1994). Umlaufová a Pfeifer (1993) uvádějí, že společným znakem úspěšných podniků je to, že se z nich staly sžité celky, které vědí, jaký je důvod jejich existence.

Silná a obsahově relevantní organizační kultura je také podle Browna (1998) a Lukášové, Nového (2004) významným zdrojem motivace pro zaměstnance, a to hlavně tím, že vytváří pocit sounáležitosti s podnikem. Tím se posiluje týmová práce a konzistentnost myšlení, zvyšuje se kolektivní závazek zaměstnanců ke společnosti a snižuje riziko fluktuace 39

zaměstnanců. Tím může být silná podniková kultura vnímána jako silný zdroj konkurenční výhody a vyšší rentability podniku (Bedrnová, Nový, 2002). Tato konkurenční výhoda je velmi těžko napodobitelná a nelze jí dosáhnout v krátkém čase (Barney, 1986).

3.6.3 Vliv konzistence hodnot zaměstnanců na výkonnost podniku

Je patrné, že vhodné hodnoty a normy, které jsou všeobecně sdíleny v rámci organizace, mohou podstatně ovlivnit fungování organizace, a jsou proto často považovány za jádro organizační kultury (Lukášová, Nový, 2004; Schein, 2004; Hofstede, 2001). Také podle McKinseyho systému 7S lze sdílené hodnoty považovat za nejdůležitější element organizační kultury, který je spojovacím článkem pro všechny ostatní součásti organizace (viz obrázek č. 3.4; Buchanan a Huczynski, 2004). Podle Buchanana, Huczynskeho (2004) a Barneyho (1986) jsou sdílené hodnoty klíčovým elementem při dosahování vysokého podnikového výkonu.

Obrázek č. 3.4: Systém 7S McKinsey struktura

strategie

systémy sdílené hodnoty

schopnosti

styl spolupracovníci

Pramen: Buchanan, D.A., Huczynski, A. 2004. Organisational Behaviour: An Introductory Text. 5th ed. Harlow: Financial Times Prentice Hall.

Z uvedeného vyplývá, že hodnoty jsou tedy základní charakteristikou jak jednotlivce, tak organizace jako celku. Jak totiž bylo uvedeno v kapitole věnované motivaci, jednání jedince je nejvíce ovlivněno jeho vnitřním systémem hodnot. Ten určuje jeho celkový přístup k práci a ovlivňuje úroveň jeho pracovní motivace a celkové zaměření osobnosti (Štikar, 2000).

40

Individuální systém hodnot každého jednotlivce vyjadřuje, čemu přikládá význam z hlediska jeho osoby.

V procesu vzájemné interakce a komunikace mezi zaměstnanci se individuální systémy hodnot pracovníků vzájemně ovlivňují a mají vliv na hodnotový systém podniku, který vyjadřuje, na co je kladen důraz v organizaci jako celku (Hofstede, 2001). Tento hodnotový systém organizace není tedy pouhým souhrnem individuálních systémů hodnot jednotlivých pracovníků (Bedrnová, Nový, 2002).

Tepeci a Bartlett (2002) hovoří v této souvislosti o tzv. "Person-Organization fit" (P-O fit), čili o vzájemném souladu hodnot jednotlivce a organizace. Tento soulad lze zjistit měřením hodnotového profilu jednotlivců i organizace (Umlaufová, Pfeifer, 1993). Tvrdí také, že soulad těchto hodnotových profilů vede k vyšší výkonnosti a efektivnosti organizace.

Denison (1990, cit. dle Gordon a DiTomaso, 1992) zavádí pojem konzistence hodnot, který vyjadřuje míru souladu hodnot zaměstnanců organizace. Denison (1990, cit. dle Gordon a DiTomaso, 1992) tvrdí, že tato konzistence vede k lepším finančním výsledkům podniku. Pokud totiž ke sladění hodnot dojde a hodnotový systém všech zaměstnanců je konzistentní, pak je pozitivně ovlivněn jejich výkon a dochází k identifikaci pracovníků s cíli organizace, která je závislá především na spolupráci mezi členy organizace a také míře uspokojení potřeb uvnitř organizace (Berthon, 1992). Dochází také k soudržnosti skupiny a zaměstnanci mají vyšší motivaci k výkonu (Bedrnová, Nový, 2002; Kotter a Heskett, 1992). Právě kolektivní závazek, oddanost zaměstnanců a dosahování společných cílů na základě jednotných hodnot zaměstnanců vede k vyšší konzistenci v chování, které je podstatným faktorem úspěchu podniku a vede k jeho vyšší výkonnosti (Sigler a Person, 2000; Annen, 2003; Gordon a DiTomaso, 1992).

Berthon (1992) však upozorňuje, že příliš konzistentní hodnoty mohou vést ke ztrátě dynamiky skupiny, protože neustále dochází ke shodě, jednotlivci nejsou schopni diskuse a tím podnik není schopen reagovat na změny. Také Sorensen (2002) tvrdí, že přílišná shoda v hodnotách nemusí nutně vést k vyššímu výkonu, spíše může podnik brzdit v reakci na změny v turbulentním prostředí. Pak musí dojít ke změně v organizační kultuře, kdy by se management měl snažit ovlivnit postoje zaměstnanců a ukázat jim, že změna může vést k vyššímu výkonu (Kotter, 1995). Na výkonnost má vliv tedy jak konzistence v chování 41

zaměstnanců, tak i stupeň adaptace tohoto chování na prostředí. Podnik by tedy měl být schopen učit se z měnící se situace.

Shrneme-li výše uvedené poznatky, je zřejmé, že jeden z hlavních faktorů, který je klíčový pro úspěšnost organizace, je hodnotový systém zaměstnanců organizace. Je důležité, aby byl zastávaný všemi lidmi v organizaci a motivoval je k další práci. Také by měl zdůrazňovat inovativnost, flexibilitu a výkonnost podniku a měl by být v souladu se strategií podniku a jeho vnějším prostředím. Manažeři často zapomínají, že ke sladění hodnot je zapotřebí znát nejen podnikové hodnoty vedoucí k vyššímu výkonu firmy, ale i individuální hodnoty zastávané zaměstnanci v podniku.

Jak vyplývá z teoretické části, mnoho autorů vyzdvihuje význam lidských zdrojů v podniku pro růst jeho konkurenceschopnosti (Barney, 1991; Lado a Wilson, 1994; Kopčaj, 1999; Horňáková, 2004). Tvrdí, že zejména zaměstnanci tvoří v současné době konkurenční výhodu podniků. Mnozí autoři se shodují, že výkonnost zaměstnanců je ovlivněna mnoha faktory, ať už jsou to pracovní podmínky, pracovní motivace či schopnosti a dovednosti jedince (Štikar, 2003). Největší vliv na pracovní výkon zaměstnance má zřejmě úroveň jeho motivace, která vychází z hodnotového systému zaměstnance (Rokeach, 1968; Štikar, 2000). Mnoho autorů v současnosti zdůrazňuje, že hodnotový systém všech zaměstnanců podniku by měl být konzistentní, protože tím dochází k vyšší motivaci a oddanosti zaměstnanců, což má pozitivní dopad na výkonnost a efektivnost podniku (Denison, 1990; Sigler a Person, 2000; Annen, 2003; Gordon a DiTomaso, 1992).

42

4 METODOLOGIE V předchozí teoretické části byly shrnuty a analyzovány teoretické poznatky včetně dosavadních výzkumů týkající se problematiky konkurenceschopnosti podniků, přínosu a výkonnosti lidských zdrojů a vlivu konzistence hodnotového systému zaměstnanců na efektivitu a výkonnost podniku. Poté byl proveden výzkum s cílem získat data v souladu s cílem práce. V této kapitole tedy budou popsány metody, jež byly použity pro získání primárních dat.

4.1 Stanovení hypotézy Na základě výše zmíněných poznatků a předchozích výzkumů uvedených v teoretické části byla stanoveny následující cíle práce.

Hlavním cílem této práce je zjistit, zda existuje vztah mezi konkurenceschopností podniku a konzistencí hodnotového systému zaměstnanců podniku. Byla stanovena následující hypotéza:

Hypotéza: Čím vyšší je míra konzistence hodnotového systému zaměstnanců, tím vyšší je míra konkurenceschopnosti podniku.

To

znamená,

že

s

konkurenceschopnosti.

vyšší

mírou

Hlavní

konzistence

tedy

bude

budeme prokázat

předpokládat existenci

vyšší

vztahu

míru mezi

konkurenceschopností podniku a konzistencí hodnotového systému zaměstnanců podniku, proto si nestanovíme žádné bližší hypotézy.

Dalším cílem této práce je podrobněji popsat charakter a hlavní vazby hodnotového systému zaměstnanců v jednotlivých podnicích a na základě kvalitativní analýzy navrhnout možná zlepšení v této oblasti pro management podniků.

43

4.2 Design výzkumu Jak uvádí Blaxter et al (2006), výzkumem se rozumí systematické zkoumání s cílem najít řešení problému. Nejdříve je nutné si zvolit, zda se bude jednat o kvalitativní či kvantitativní výzkum. Kvalitativní výzkum umožňuje získat komplexní informace o analyzovaném subjektu a bývá používán pro zkoumání dynamických skutečností. Na druhé straně kvantitativní výzkum je empirický výzkum, který umožňuje získat data ve formě čísel, která pak mohou být snadněji analyzována pomocí statistických metod. Existuje velké množství metod, které mohou být použity pro získání primárních dat. Jako základ tohoto výzkumu bylo zvoleno dotazníkové šetření, které umožňuje získat velké množství kvantitativních dat v relativně krátkém čase (Denscombe, 1998). I když tento druh dotazníkového šetření je obecně náročnější, většinou umožňuje vyšší procento odezvy respondentů.

4.2.1 Průběh výzkumu

Samotné provedení výzkumu se sestávalo z několika částí. Nejprve byla zkoumána konzistence hodnot mezi zaměstnanci uvnitř podniku, a to jednak v závislosti na pracovní pozici zaměstnanců (kdy byly zjišťovány rozdíly mezi manažery a THP pracovníky) a jednak na organizačních útvarech podniku (např. střediscích, odděleních apod.). Dále bylo provedeno mezipodnikové srovnání konzistence hodnot zaměstnanců a následovala kvalitativní analýza hodnotového systému zaměstnanců. V poslední řadě byla srovnána konkurenceschopnost podniků z hlediska finanční analýzy a z hlediska kritérií lidských zdrojů.

Je zřejmé, že základem tohoto výzkumu je zkoumání vlivu soudržnosti hodnot zaměstnanců na jejich pracovní výkon. Pouze konzistence jako taková nemusí být nejdůležitější. Je zřejmé, že významnost konzistence bude ovlivňována tím, jak budou jednotlivé hodnoty důležité z hlediska jejich vlivu na výkonnost zaměstnance (například potřeba přátelství bude ovlivňovat pracovní výkon zřejmě méně než potřeba úspěšného výkonu). Významnost je ovlivňována také tím, že respondenti mohou zcela subjektivně vnímat důležitost či uspokojení potřeb a hodnot, čímž může docházet ke zkreslení (Filo, 2006).

44

4.2.2 Výzkumný soubor

Při výzkumu je nezbytné zvážit velikost výzkumného souboru, protože charakteristika a velikost souboru respondentů může významně ovlivňovat validitu a obecnou aplikovatelnost závěrů z výzkumu vyplývajících. Jankowicz (1995) definuje výzkumný soubor jako záměrný výběr skupiny lidí, která poskytne data, ze kterých je možno vyvodit závěry a vztáhnout je na širší populaci, kterou tito lidé reprezentují. Jsou rozlišovány dva typy souborů, náhodný a výběrový. Zatímco náhodný soubor zahrnuje respondenty vybrané zcela náhodně, výběrový soubor se používá pro zkoumání členů určité skupiny (Jankowicz, 1995).

Zkoumané osoby nebyly vybrány z náhodného souboru, jednalo se tedy o výběrový soubor. Jako cílová skupina byli zvoleni technicko-hospodářští (THP) pracovníci a manažeři ze dvou vybraných podniků. Výzkum proběhl v březnu 2008 v podniku Šebesta, spol. s r. o. (dále jen Šebesta), a v podniku B. Název druhého podniku bohužel nemůže být zveřejněn kvůli výslovnému zákazu managementu podniku.

Dotazníky byly respondentům osobně předány v prostorách podniků. Výzkum probíhal individuálně i skupinově, celkem bylo do výzkumu zapojeno 51 osob. V podniku Šebesta se jednalo o 8 manažerů a 17 THP pracovníků a v podniku B o 8 manažerů a 18 THP pracovníků.

Pohlaví respondentů nebylo omezeno, pouze bylo zjišťováno, jaký je věk respondenta, ve kterém oddělení pracuje a jestli se jedná o THP pracovníka či o manažera. Jako manažer byl označen zaměstnanec, kterému podléhají nejméně dvě osoby.

4.2.3 Pilotní výzkum

Na počátku samotné distribuce dotazníků v podnicích byl proveden krátký pilotní výzkum, který měl zjistit, zda je dotazník pro respondenty srozumitelný a zda správně pochopí instrukce týkající se vyplňování dotazníků. Na základě tohoto pilotního výzkumu byly posléze změněny instrukce tak, aby byly pro respondenty lépe srozumitelné. Dále byly některé odborné výrazy (jako např. saturace, submise apod.) nahrazeny českými ekvivalenty.

45

4.2.4 Metody zjišťování konzistence hodnot zaměstnanců

Je obtížné nalézt nástroje, které měří jak kvalitu hodnot, tak jejich intenzitu. Některé měří kvalitu a intenzitu považují za danou, jiné naopak, některé dokonce zaměňují oba pojmy (Hofstede, 2001). V současnosti se pro měření hodnot a postojů užívají zejména dotazníkové metody škálového typu (tzv. postojové škály), většinou bývá používána stupnice od dvou do jedenácti bodů (Filo, 2005; Hofstede, 2001). Výhoda postojových škál tkví v tom, že zkoumají jak vnitřní obsah postojů a systémů hodnot, tak i jejich intenzitu. Je třeba ovšem upozornit na určitá úskalí této metody. Respondenti mohou například preferovat jednu složku postojů před druhou nebo nedojde k určení všech složek (Filo, 2005). Při interpretaci je většinou obvyklé srovnávat jednotlivé hodnoty mezi sebou, protože hodnota nabývá významu teprve při porovnání s ostatními jednotlivými hodnotami (Osgood, Ware a Morris, 1961, cit. dle Hofstede, 2001). I přes své nedostatky bývají pro měření hodnot a postojů používány dotazníkové metody škálového typu, jako např. Likertova škála sumovaných odhadů či Osgoodův sémantický diferenciál. Pro zjištění postojů a hodnot zaměstnanců byly použity následující dvě metody:

Osgoodův sémantický diferenciál

Sémantický diferenciál se používá především k rychlému zjištění "psycho-sémantické sítě" u zkoumaných osob (Filo, 2005, s. 80). Tato psycho-sémantická sít zjišťuje, jak respondenti celkově hodnotí jejich podnik. Sémantický diferenciál standardně obsahuje 15 párů bipolárních přídavných jmen (čili vlastností s opačným významem, např. rychlý-pomalý, dobrý-špatný). Osgood ve svém sémantickém diferenciálu zjišťuje tři dimenze: dimenze ohodnocení (pro kterou používá adjektiva jako např. dobrý-špatný, milý-odporný, příjemný-

nepříjemný), dimenze potenciálu (s adjektivy silný-slabý, velký-malý apod.) a dimenze aktivity (např. rychlý-pomalý, aktivní-pasivní) (Osgood, Ware a Morris, 1961, cit. dle

Hofstede, 2001).

Tyto přídavná jména pak hodnotí respondenti na tříbodové bipolární stupnici (Filo, 2005). Číslo 3 na stupnici vyjadřuje, že přídavné jméno velmi vystihuje hodnocení podniku; číslo 2 dost vystihuje a číslo 1 trochu vystihuje hodnocení podniku či organizace. Číslo 4 vyznačuje neutrální hodnocení (ani-ani). Statistická analýza dat pak využívá stupnici o sedmi bodech, kde číslo 1 značí vlastnosti, které jsou na levé straně sémantického diferenciálu a vystihují

46

nejvíce hodnocení podniku. Číslo 7 naopak označuje adjektiva na pravé straně sémantického diferenciálu. Číslo 4 opět vyznačuje neutrální hodnocení.

Dotazník hodnotového systému

V dotazníku hodnotového systému bodovali respondenti na 5ti stupňové škále 16 hodnot a 29 potřeb. Prvních šestnáct hodnot bylo sestaveno podle Štikara (2000), který uvádí, že při zjišťování hodnotové orientace se používají nejčastěji právě tyto hodnoty (viz tabulka č. 4.1). Vztahují se jak k osobnosti člověka, tak k oblasti práce v prostředí podniku. Dvacet devět potřeb je sestaveno podle teorie potřeb H. A. Murrayho, jak bylo uvedeno v teoretické části.

Každou uvedenou hodnotu či potřebu respondenti hodnotili z hlediska důležitosti, saturace (čili jak je hodnota či potřeba uspokojena či naplněna), aktivity (kterou musí vyvinout pro dosažení hodnot či potřeb) a očekávání (zda lze očekávat zlepšení či zhoršení současného stavu). Podle Štikara (2000) se jednotlivé hodnoty nejčastěji posuzují právě pomocí těchto čtyř hledisek.

Tabulka č. 4.1: Přehled osobních hodnot podle Štikara

Hodnota zdraví Hodnota rodiny Hodnota vzdělání Hodnota přátelství Hodnota finančního zajištění Hodnota společenského postavení Hodnota zajímavé práce Hodnota samostatné práce Hodnota možnosti seberealizace Hodnota úspěchu v práci Hodnota vedoucího postavení v zaměstnání Hodnota náležet k prestižní organizaci Hodnota podílet se na rozvoji firmy Hodnota kreativity Hodnota vlastního tempa Hodnota pomáhat spolupracovníkům Pramen: ŠTIKAR, J., et al. 2000. Metody psychologie práce a organizace. 1. vyd. Praha: Karolinum, s. 66.

47

Konečná verze dotazníku je uvedena v příloze č. 1. K dotazníkům byly přiloženy také instrukce, kde byl podrobně vysvětlen postup vyplňování dotazníků. Zároveň bylo v úvodu uvedeno, že dotazník je zcela anonymní a výsledky budou použity pouze v souvislosti s diplomovou prací.

4.2.5 Měření konkurenceschopnosti podniků

Současná literatura neuvádí žádný jednoznačný ukazatel, který by mohl být použit pro zjišťování konkurenceschopnosti podniků. Jak již bylo uvedeno v teoretické části, byla konkurenceschopnost podniků primárně určována pomocí ukazatelů finanční analýzy. Jednalo se o ukazatele ROA, ROE, ukazatele zadluženosti a likvidity podniku.

Dále byly analyzovány ukazatele personálního controllingu, které určují výkonnost lidských zdrojů v podniku. Jednalo se o ukazatele v oblastech finančních výsledků, vnitřních procesů a produktivity, chování v organizaci, vzdělávání a rozvoje a personálního oddělení (viz tabulka č. 1.1 v teoretické části).

4.3 Statistická analýza Pro statistické zpracování dat z dotazníků byl použit program SPSS. Pro analýzu byly vybrány pouze ty hodnoty a potřeby, jež zaměstnanci ohodnotili jako nejvýznamnější či nejméně významné, tzn. ty, které mají nejvyšší nebo nejnižší součet škálových bodů (zaměstnanci je hodnotili často číslem 5 či naopak 1). Hodnoty, které pro zaměstnance nebyly ani významné, ani nevýznamné (ohodnoceny číslem 3), nebyly dále analyzovány, protože jejich význam je nepatrný.

Hladina významnosti byla stanovena na p=0,05. To znamená, že existuje statisticky významná korelace mezi dvěma proměnnými, a šance, že vztah neexistuje, je pouze 5%. Pokud je p=0,01, pak pravděpodobnost existence významného vztahu mezi dvěma proměnnými je 99%.

Pomocí dat získaných z dotazníků byla nejdříve provedena deskriptivní statistika, která napomohla identifikaci podniků. Poté byla zkoumána konzistence hodnot a potřeb 48

zaměstnanců v rámci jednotlivých podniků. Za konzistentní hodnoty a potřeby byly považovány ty, u jejichž odpovědí se zaměstnanci shodli v 95%. Naopak nekonzistentní byly ty, u nichž se vyskytly 95% odlišnosti v odpovědích zaměstnanců. Tyto statisticky významné odlišnosti byly zkoumány mezi manažery a THP pracovníky a dále mezi jednotlivými středisky podniku. Při nižším počtu statisticky významných odlišností byla předpokládána vyšší konzistence hodnot a potřeb zaměstnanců.

Pro komparaci statisticky významných rozdílností v průměrech zkoumaných proměnných byla použita neparametrická Kruskall-Wallisova metoda. Statistická významnost a linearita vztahů byla zkoumána za pomoci Spearmanovy neparametrické korelační matice. Ta je používána ke zjištění statisticky významného oboustranného vztahu mezi dvěma proměnnými (Sekeran, 2003).

Konzistentnost hodnot a potřeb v rámci mezipodnikového srovnání byla provedena za pomocí T-testu, jež se používá ke zjištění významných odlišností mezi dvěma skupinami. T-test odhalil, zda zaměstnanci prvního podniku považují vybrané kritérium hodnot či potřeb za významnější než zaměstnanci druhého podniku či nikoliv (Filo, 2006).

4.4 Omezení výzkumu a doporučení pro budoucí výzkum I když byly uvedené dva dotazníky shledány jako nejvhodnější metoda pro tento výzkum, je třeba upozornit na určitá úskalí, která jsou s nimi spojena. Největším omezením výzkumu je zřejmě velikost výzkumného souboru, který zahrnoval pouze 51 osob. Velikost souboru proto může ovlivňovat validitu a obecnou aplikovatelnost závěrů.

Určité úskalí lze spatřovat již v samotné hypotéze, protože konzistence hodnot nemusí být nejpřesnějším ukazatelem. Navíc jeho důležitost závisí i na tom, jak důležité jsou jednotlivé hodnoty či potřeby ve vztahu k pracovnímu výkonu zaměstnance. Respondenti také mohou zcela subjektivně vnímat důležitost či uspokojení potřeb a hodnot, čímž může docházet ke zkreslení. Problémem může být i formulace hodnot v terminologii, která je pro respondenty nezvyklá (Štikar, 2000). Kvalitativní analýza vlivu hodnot na pracovní výkon zaměstnance navíc může být velmi obtížná a závěry tedy nemusí být zcela jednoznačné.

49

Na závěr je třeba zdůraznit, že určité omezení výzkumu může souviset také s měřením konkurenceschopnosti podniků. Literatura neuvádí žádné jednoznačné ukazatele, které by byly

pro

měření

konkurenceschopnosti

podniků

používány.

V

této

práci

byla

konkurenceschopnost podniků srovnávána pomocí finančních ukazatelů a také ukazatelů personálního controllingu. Uvedené postupy nejsou zdaleka vyčerpávající, v budoucnu by konkurenceschopnost mohla být zkoumána komplexněji.

50

PRAKTICKÁ ČÁST V této kapitole jsou uvedeny výsledky statistické analýzy dat, které byly získány na základě výzkumu provedeného v daných podnicích. Pro každý podnik jsou uvedeny nejdůležitější a nejméně důležité hodnoty a potřeby a hodnocení získaná z Osgoodova sémantického diferenciálu. Také jsou zjišťovány statisticky významné korelace mezi hodnotovým systémem a věkem respondentů. Dále jsou analyzovány statisticky významné nekonzistence v hodnotovém systému mezi THP pracovníky a manažery v jednotlivých podnicích a nekonzistence mezi jednotlivými středisky v podnicích. Výsledky analýzy jsou uvedeny nejdříve pro podnik Šebesta, spol. s r. o., a poté pro podnik B.

5 ANALÝZA PODNIKU ŠEBESTA 5.1 Charakteristika podniku ŠEBESTA, spol. s r. o.1 Společnost Šebesta, spol. s r. o. (dále jen Šebesta) byla založena v roce 1993 v obci Svatobořice-Mistřín nedaleko města Kyjov. V té době pracovalo v tomto podniku asi 35 zaměstnanců. Později bylo sídlo společnosti převedeno do Kyjova a v roce 1999 do Prahy. Provozovna je však stále umístěna v Kyjově.

V době svého založení se podnik soustředil pouze na výrobu čistíren odpadních vod, jejichž technické parametry byly časem zlepšovány. Předmětem podnikání podniku Šebesta je i nyní výroba a dodávka technologie a příslušenství mycích linek a čistíren odpadních vod, včetně provádění staveb s touto technologií. Podnik vyrábí chemické i biologické čistírny odpadních vod i odlučovače ropných látek. Zajišťuje také montáž horních staveb autoumýváren, mycích boxů, hal a stavebních ocelových konstrukcí. Společnost také poskytuje montáž, opravy a servis plynových zařízení na LPG k pohonu motorových vozidel a plnění tlakových nádob na technické plyny.

1

zpracováno dle ŠEBESTA, spol. s r. o. O naší firmě [online]. Dostupný na WWW:

51

Asi 10% produkce podniku je určeno pro export, a to zejména do Ukrajiny, Běloruska a Litvy. Menší část výrobků je vyvážena také do Polska, Chorvatska, Maďarska a Velké Británie.

Organizační struktura podniku je liniová. Vedení společnosti podléhá výrobní oddělení, konstrukce, servisní oddělení, technická správa, obchodní a finanční oddělení.

5.2 Hodnocení podniku Šebesta, spol. s r. o. z pohledu zaměstnanců V podniku Šebesta pracuje v současnosti 90 zaměstnanců. Vyplněné dotazníky byly získány od 25 zaměstnanců, z toho bylo 17 THP pracovníků a 8 manažerů. Pro účely další analýzy byly získané dotazníky rozčleněny do čtyř středisek, jak je uvedeno v tabulce číslo 5.1. Jednalo se o střediska finanční, obchodní a fakturace, výroba a konstrukce a servis a správa. Věkový průměr respondentů činil 41,16 let, nejmladší respondent měl 24 let a nejstarší 55 let.

Tabulka č. 5.1: Počet respondentů podle středisek v podniku Šebesta, spol. s r. o.

Číslo 1 2 3 4

Středisko Finanční Obchodní a fakturace Výroba a konstrukce Servis a správa Celkem Zdroj: autor

Počet dotazníků THP pracovníků Manažerů celkem 5 2 7 4 1 5 4 3 7 4 2 6 17 8 25

Jak bylo uvedeno v kapitole metodologie, hodnoty a potřeby jednotlivých zaměstnanců byly zjišťovány pomocí dotazníku hodnotového systému a pomocí Osgoodova sémantického diferenciálu.

5.2.1 Dotazník hodnotového systému

V tomto dotazníku zaměstnanci bodovali 16 hodnot sestavených podle Štikara (2000) a 29 potřeb podle teorie H. A. Murrayho na stupnici od 1 do 5, kdy číslo 5 znamenalo nejsilnější ohodnocení a číslo 1 nejslabší ohodnocení. Každou uvedenou hodnotu či potřebu respondenti 52

hodnotili z hlediska důležitosti, saturace (čili jak je hodnota či potřeba uspokojena či naplněna), aktivity (kterou musí vyvinout pro dosažení hodnot či potřeb) a očekávání (zda lze očekávat zlepšení či zhoršení současného stavu).

V tabulce č. 5.2 je uveden přehled deseti nejdůležitějších hodnot či potřeb zaměstnanců podniku Šebesta (v rámci všech hodnocených kategorií: důležitost, uspokojení, aktivita a očekávání). Hodnoty a potřeby jsou seřazeny podle hodnoty průměru, čili podle celkového průměrného hodnocení potřeb a hodnot zaměstnanců. Čím vyšší hodnota průměru je, tím výše byla respondenty hodnota či potřeba hodnocena. Do přehledu byly vybrány hodnoty od 5 do 4, což odpovídá hodnocení potřeb jako velmi až dost důležitých.

Tabulka č. 5.2: Přehled nejdůležitějších hodnot a potřeb v podniku Šebesta Hodnota či potřeba hodnota zdraví - důležitost hodnota rodiny - důležitost potřeba vyhýbat se tělesnému poškození - důležitost hodnota finančního zajištění - aktivita hodnota pomáhat spolupracovníkům - důležitost potřeba hmatová, smyslová - důležitost potřeba pořádku - důležitost hodnota přátelství - důležitost potřeba poznání - důležitost hodnota úspěchu v práci - důležitost Zdroj: autor

Průměr Počet bodů 4,88 122 4,72 118 4,68 117 4,48 112 4,48 112 4,44 111 4,4 110 4,36 109 4,32 108 4,28 107

Je zřejmé, že mezi nejdůležitější hodnoty či potřeby pro zaměstnance v podniku Šebesta patří hodnota zdraví, velmi těsně následována hodnotou rodiny. Důležitost hodnoty rodiny může vést k nižšímu výkonu zaměstnanců, protože místo práce upřednostňují zaměstnanci rodinné vztahy. Za velmi důležitou považují zaměstnanci i potřebu vyhýbat se tělesnému poškození, hodnotu pomáhat spolupracovníkům, potřebu hmatovou, potřebu pořádku, poznání a hodnoty přátelství a úspěchu v práci. Potřeba vyhýbat se tělesnému poškození vyjadřuje, že zaměstnanci mají z něčeho strach, což může oslabovat jejich pracovní činnost. Hodnota pomáhat spolupracovníkům naopak svědčí o dobrých vztazích na pracovišti a může vést k vyššímu výkonu. Na vyšší pracovní výkon ukazuje i hodnota pořádku.

Zaměstnanci také udávají, že musí vyvinout velmi velké úsilí pro dosažení hodnoty finančního zajištění. Pro podrobnější analýzu je uveden přehled pěti nejvýše hodnocených potřeb či hodnot ve všech čtyřech kategoriích. 53

Tabulka č. 5.3: Přehled nejdůležitějších hodnot a potřeb v kategorii důležitost, podnik Šebesta Hodnota či potřeba - důležitost hodnota zdraví - důležitost hodnota rodiny - důležitost potřeba vyhýbat se tělesnému poškození - důležitost hodnota pomáhat spolupracovníkům - důležitost potřeba hmatová, smyslová - důležitost Zdroj: autor

Průměr Počet bodů 4,88 122 4,72 118 4,68 117 4,48 112 4,44 111

Jak již bylo uvedeno výše, jako nejdůležitější hodnotí zaměstnanci hodnotu zdraví, dále hodnotu

rodiny,

potřebu

vyhýbat

se

tělesnému

poškození

a

hodnotu

pomáhat

spolupracovníkům.

Tabulka č. 5.4: Přehled nejdůležitějších hodnot a potřeb v kategorii uspokojení, podnik Šebesta Hodnota či potřeba - uspokojení Průměr Počet bodů potřeba hmatová, smyslová - uspokojení 4,2 105 hodnota rodiny - uspokojení 4,04 101 potřeba sexuální - uspokojení 4 100 potřeba vyhýbat se tělesnému poškození - uspokojení 3,84 96 hodnota přátelství - uspokojení 3,8 95 Zdroj: autor

U respondentů je nejvíce uspokojena potřeba hmatová, hodnota rodiny a sexuální potřeba, dále potřeba vyhýbat se tělesnému poškození a hodnota přátelství (tabulka č. 5.4), přičemž dané hodnoty a potřeby jsou podle hodnoty průměru u respondentů dost uspokojeny. Tabulka č. 5.5 ukazuje, že největší úsilí musí pracovníci podniku Šebesta vynaložit na dosažení hodnoty finančního zajištění, dále na dosažení hodnoty úspěchu v práci, hodnoty náležet k prestižní společnosti, dosažení úspěchu a také na dosažení potřeby pořádku a řádu. Podle průměru se jedná spíše o velké úsilí.

Tabulka č. 5.5: Přehled nejdůležitějších hodnot a potřeb v kategorii aktivita, podnik Šebesta Hodnota či potřeba - aktivita hodnota finančního zajištění - aktivita hodnota úspěchu v práci - aktivita hodnota náležet k prestižní společnosti - aktivita potřeba dosažení úspěchu - aktivita potřeba pořádku, řádu - aktivita Zdroj: autor

Průměr Počet bodů 4,48 112 4,2 105 4,12 103 4,12 103 4,12 103

54

Z tabulky č. 5.6. vyplývá, že respondenti mají v průměru nejvyšší očekávání u hodnoty rodiny, potřeby dosažení úspěchu, hodnoty finančního zajištění, hodnoty možnosti seberealizace a potřeby poznání. Podle hodnoty průměru respondenti očekávají, že u těchto hodnot dojde k mírnému zlepšení současného stavu či nedojde ani ke zlepšení, ani ke zhoršení současného stavu.

Tabulka č. 5.6: Přehled nejdůležitějších hodnot a potřeb v kategorii očekávání, podnik Šebesta Hodnota či potřeba - očekávání hodnota rodiny - očekávání potřeba dosažení úspěchu - očekávání hodnota finančního zajištění - očekávání hodnota možnosti seberealizace - očekávání potřeba poznání - očekávání Zdroj: autor

Průměr Počet bodů 3,68 92 3,68 92 3,64 91 3,6 90 3,6 90

Z výše uvedených tabulek je možno usoudit, že pro respondenty je hodnota rodiny druhá nejvíce důležitá hned po hodnotě zdraví, což může snižovat jejich motivaci k práci. U všech respondentů je také tato hodnota průměrně dost uspokojena, a proto respondenti v průměru mají neutrální očekávání, čili neočekávají ani zlepšení ani zhoršení současného stavu. V pořadí třetí důležitá je potřeba vyhýbat se tělesnému poškození, která je spíše průměrně uspokojena. To může znamenat strach respondentů, což snižuje jejich výkon. Uspokojena je i potřeba přátelství, která patrně ukazuje, že na pracovišti jsou přátelské vztahy. Respondenti dále uvádí, že je třeba vyvinout poměrně velké úsilí pro dosažení hodnoty finančního zajištění, hodnoty náležet k prestižní organizaci a potřeby dosažení úspěchu. Zároveň u nich očekávají zlepšení stavu v budoucnosti. Respondenti také mají vysoká očekávání u potřeby poznání, což může ukazovat na chuť respondentů se více vzdělávat.

Tyto výsledky potvrzují teorii Alderfera či Maslowa, jelikož je zřejmé, že při uspokojení nižších potřeb se aktivují u respondentů potřeby vyšší. Jelikož mají zaměstnanci uspokojeny hodnoty rodiny, sexuální a vyhýbat se tělesnému poškození, aktivují svou činnost k dosažení potřeb vyšších, např. potřeby dosažení úspěchu či hodnoty náležet k prestižní organizaci. To může znamenat velmi pozitivní vliv na jejich pracovní výkon a ochotu k dalšímu vzdělávání.

55

Tabulka č. 5.7: Přehled nejméně důležitých hodnot a potřeb v podniku Šebesta Průměr Počet bodů 1,88 47 2,2 55 2,2 55 2,24 56 2,24 56 2,28 57 2,36 59 2,44 61 2,44 61 2,6 65

Hodnota či potřeba potřeba agrese - důležitost potřeba nadřazenosti - důležitost potřeba submise (podřízenosti) - důležitost potřeba obdivovat se a poslouchat - důležitost potřeba plachosti, odloučení - důležitost potřeba dominance - důležitost potřeba obdivovat se a poslouchat - aktivita potřeba nadřazenosti, ctižádosti - důležitost potřeba nadřazenosti - aktivita potřeba přisvojování - důležitost Zdroj: autor

V tabulce č. 5.7 jsou uvedeny hodnoty a potřeby, které byly ohodnoceny jako nejméně důležité. Jako průměrně nejméně důležitou hodnotili respondenti potřebu agrese, čili je pro respondenty dost nedůležitá. V tom lze vidět pozitivní aspekt, protože agrese brzdí pracovníky ve výkonu. Dále jsou nedůležité potřeby nadřazenosti, dominance, obdivovat se a poslouchat a také potřeba submise čili podřízenosti a plachosti. U potřeb nadřazenosti a potřeby obdivovat se a poslouchat vyvíjí respondenti také spíše podprůměrné úsilí k jejich dosažení. To může znamenat, že respondenti se necítí příliš podřízeni ani ovládáni managementem. Zároveň však také necítí potřebu být příliš dominantní, což může zlepšovat vzájemnou komunikaci na pracovišti.

5.2.2 Osgoodův sémantický diferenciál

V tomto dotazníku respondenti hodnotili pomocí patnácti párů přídavných jmen, jak na ně působí jejich spolupracovníci v podniku. Statistická analýza dat využívá stupnici o sedmi bodech, kde číslo 1 značí vlastnosti na levé straně sémantického diferenciálu, číslo 7 naopak označuje adjektiva na pravé straně sémantického diferenciálu. Číslo 4 vyznačuje neutrální hodnocení, čili pro potřeby výzkumu nevýznamná, proto adjektiva s tímto číselným ohodnocením nejsou uvedena.

56

Tabulka č. 5.8: Hodnocení podniku z pohledu zaměstnanců podniku Šebesta Póly hodnocení Průměr Počet bodů užiteční - neužiteční 1,96 49 potřební - nepotřební 2,04 51 dobří - špatní 2,52 63 důležití - nedůležití 2,52 63 silní - slabí 2,76 69 veselí - vážní 2,8 70 nepříjemní - příjemní 5,16 129 čistí - špinaví 2,92 73 neoblíbení - oblíbení 4,84 121 Zdroj: autor

Zaměstnanci podniku Šebesta hodnotí své spolupracovníky zejména jako užitečné a potřebné, přičemž podle hodnoty průměru je hodnotí jako dost užitečné, dost potřebné (viz tabulka č. 5.8). Dále vnímají své spolupracovníky jako dost dobré a důležité. Dále jsou spoluzaměstnanci hodnoceni jako trochu silní, veselí, příjemní, čistí a oblíbení.

V tomto hodnocení lze spatřit pozitivní aspekt, protože při hodnocení svých spolupracovníků zvolili respondenti pouze pozitivní přídavná jména ze sémantického diferenciálu. Užitečnost, důležitost a potřebnost spolupracovníků ukazuje patrně na vysokou míru kooperace mezi zaměstnanci. Hodnocení spolupracovníků jako veselých, příjemných a oblíbených může ukazovat na dynamiku a přátelské prostředí v podniku, čistotu spolupracovníků lze vyložit jako určitý řád či pořádek, který může napomáhat k vyšší výkonnosti podniku.

5.2.3 Analýza nekonzistencí na základě věku

Pro lepší představu o vlivu věku respondentů na jejich hodnotový systém byla provedena Pearsonova korelace, která ukazuje sílu vztahu mezi jednotlivými potřebami a hodnotami a věkem respondentů. V tabulce č. 5.9 je zobrazen přehled potřeb a hodnot, které statisticky významně korelují s věkem zaměstnanců podniku Šebesta (hodnota Sig 2-tailed je menší než 0,05), jejich síla a směr vztahu (hodnota Pearson Correlation v prvním sloupci).

Z této tabulky vyplývá, že existuje statisticky významný vztah mezi věkem zaměstnanců podniku Šebesta a uspokojením potřeby vyhnout se neúspěchu, vyhnout se nezdaru a uspokojením potřeby se bránit. S rostoucím věkem respondentů roste uspokojení těchto potřeb. Statisticky významný vztah existuje i mezi věkem respondentů a jejich aktivitou při dosahování uspokojení hodnoty kreativity, potřeby vyhnout se neúspěchu a potřeby 57

organizovat a stavět. Zatímco s rostoucím věkem aktivita při dosahování potřeby organizovat a stavět roste, úsilí při uspokojování hodnoty kreativity a potřeby vyhnout se neúspěchu s věkem respondentů klesá.

Vysoké uspokojení potřeby vyhnout se neúspěchu a nezdaru u starších lidí může mít za následek dlouhodobé zhoršení jejich výkonu. Zaměstnanci budou mít obavy z neúspěchu a nebudou tedy příliš produktivní. Negativní vliv na výkon starších zaměstnanců může mít také snižování jejich aktivity při dosahování hodnoty kreativity.

Tabulka č. 5.9: Pearsonova korelace mezi věkem respondentů a hodnotami a potřebami, podnik Šebesta

potřeba vyhnout se neúspěchu - uspokojení hodnota kreativity - aktivita potřeba vyhnout se neúspěchu - aktivita potřeba vyhnout se nezdaru - uspokojení potřeba se bránit - uspokojení potřeba organizovat a stavět, budovatelský postoj - aktivita Zdroj: autor

Pearson Sig. Correlation (2-tailed) ,534(**) 0,006 -,466(*) 0,019 -,459(*) 0,021 ,440(*) 0,028 ,423(*) 0,035 ,412(*) 0,041

5.3 Rozdíly v konzistenci hodnocení jednotlivých hodnot a potřeb z hlediska pozice zaměstnanců Pro určení nekonzistencí hodnotového systému v podniku Šebesta byly nejdříve zkoumány nekonzistence mezi jednotlivými hodnotami a potřebami v závislosti na pozici zaměstnanců, čili mezi THP pracovníky a manažery (viz tabulka č. 5.10). Jako manažer byl určen zaměstnanec, kterému podléhá 2 a více pracovníků.

Tyto nekonzistence byly analyzovány za pomocí statistického softwaru SPSS. Byla použita neparametrická metoda Kruskal - Wallis z důvodu malého počtu manažerů (jednalo se o 8 manažerů a 17 THP pracovníků). Tato analýza odhaluje statisticky významné rozdíly v průměrech při hodnocení jednotlivých hodnot a potřeb v závislosti na pozici zaměstnanců. Díky tomu lze objasnit významné odlišnosti vnímání jednotlivých hodnot a potřeb, které můžou ovlivňovat fungování podniku a vnitřní komunikaci.

58

Graf č. 5.1: Rozdíly v konzistenci hodnocení jednotlivých potřeb a hodnot mezi THP pracovníky a manažery, podnik Šebesta THP pracovníci 20

Manažeři

18 16

Průměr

14 12 10 8 6 4 2

M PO M OD PO BD M D P M VN PS S EB C M A PN A M PP S O R M S H ZP A M H KR M D PS M EX PS A EB C D M PH M A M H ZA M H M RA H PR F M D H VT M PH S R YD

0

Hodnoty a potřeby

Zdroj: autor

Tabulka č. 5.10: Přehled nekonzistencí hodnocení jednotlivých potřeb a hodnot mezi THP pracovníky a manažery, podnik Šebesta Název hodnoty či potřeby

df

Asymp. Sig.

potřeba odmítání osob - důležitost potřeba obdivovat se a poslouchat - důležitost potřeba vyhnout se neúspěchu - uspokojení potřeba sebecitu - aktivita potřeba nezávislosti - uspokojení potřeba pořádku, řádu - uspokojení hodnota zajímavé práce - aktivita hodnota kreativity - důležitost potřeba sexuální - aktivita potřeba sebecitu - důležitost potřeba hmatová, smyslová - aktivita hodnota zdraví - aktivita hodnota rodiny - aktivita hodnota podílet se na rozvoji společnosti - důležitost hodnota vlastního tempa - uspokojení potřeba hry - důležitost Zdroj: autor

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0,01 0,01 0,011 0,019 0,024 0,03 0,034 0,034 0,034 0,039 0,042 0,043 0,043 0,048 0,049 0,049

59

Průměr THP pracovníci Manažeři 10,53 18,25 10,56 18,19 10,68 17,94 10,79 17,69 10,88 17,5 10,94 17,38 11,18 16,88 11,18 16,88 11 17,25 11,09 17,06 11,03 17,19 11,12 17 11,06 17,13 11,24 16,75 11,21 16,81 11,09 17,06

Manažeři

Manažeři podniku Šebesta přisuzují na rozdíl od THP pracovníků velmi vysokou důležitost potřebě odmítání osob a také potřebě obdivovat se a poslouchat. To může ukazovat na přílišnou nadřazenost manažerů a neschopnost komunikovat s podřízenými. Pro manažery je také velmi důležitá hodnota kreativity, hry a potřeba podílet se na rozvoji společnosti. V tom lze spatřit pozitivní aspekt, protože to ukazuje na jejich tvořivou činnost a chuť k práci.

Velké úsilí musí vyvíjet také k dosažení potřeby sexuální a hmatové, dále také k dosažení hodnoty rodiny, zdraví a hodnoty zajímavé práce. To může znamenat spíše pozitivní vliv na jejich výkon, protože se v současnosti uspokojováním těchto potřeb příliš nezabývají. Na rozdíl od THP pracovníků je u nich také uspokojena potřeby vyhnout se neúspěchu, potřeba nezávislosti a vlastního tempa a také potřeba pořádku a řádu.

THP pracovníci

THP pracovníci podniku Šebesta hodnotili všechny uvedené hodnoty potřeby přesně opačně než manažeři. Na rozdíl od manažerů tedy nepřikládají takovou důležitost potřebě odmítání osob ani potřebě obdivovat se a poslouchat, což zřejmě souvisí s jejich podřízenou pozicí v podniku. Není pro ně ani tolik důležitá hodnota kreativity a potřeba hry, ani hodnota podílet se na rozvoji společnosti. To může mít velmi negativní vliv na jejich pracovní činnost, protože to může ukazovat na jejich neochotu pracovat a zkoušet nové věci.

5.4 Rozdíly v konzistenci hodnocení jednotlivých hodnot a potřeb z hlediska jednotlivých středisek Kromě zkoumání nekonzistencí hodnotového systému mezi manažery a THP pracovníky byly analyzovány v rámci podniku i nekonzistence jednotlivých potřeb a hodnot mezi jednotlivými středisky (viz tabulka č. 5.11). Tyto nekonzistence byly opět pro malý počet respondentů zjišťovány v jednotlivých střediscích pomocí neparametrické metody Kruskal - Wallis. Respondenti byli rozděleni do čtyř středisek v souladu s organizační strukturou podniku Šebesta. Jednalo se tedy o střediska finanční (7 respondentů), obchodní (5 respondentů), výroba a konstrukce (7 respondentů) a servis a správa (6 respondentů) (viz výše, tabulka č. 5.1).

60

Tabulka č. 5.11: Přehled nekonzistencí hodnotového systému mezi středisky, podnik Šebesta Název hodnoty či potřeby potřeba sdružování - uspokojení potřeba hry - uspokojení Zdroj: autor

df

Asymp. Sig.

3 3

0,038 0,049

Průměr Výroba a Servis a Finanční Obchodní konstrukce správa 18,64 12,6 8,64 11,83 7,14 13,9 17,07 14,33

Mezi jednotlivými středisky se vyskytly pouze dvě nekonzistence v hodnocení potřeb (viz tabulka č. 5.11). První nekonzistence se týkala uspokojení potřeby sdružování. Zatímco ve středisku výroba a konstrukce není potřeba sdružování příliš uspokojena, ve finančním středisku je naopak uspokojena nejvíce. Může to svědčit o přátelských vztazích mezi zaměstnanci ve finančním oddělení a naopak nedostatku spolupráce v oddělení výroby, což může být dáno velkým počtem mistrů v tomto středisku. Středisko obchodní a servisu a správy hodnotí tuto potřebu jako průměrně uspokojenou ve srovnání s ostatními dvěma středisky.

Statisticky významná nekonzistence se mezi středisky objevila i u uspokojení potřeby hry. Zaměstnanci střediska výroby a konstrukce hodnotí potřebu hry jako velmi uspokojenou, finanční středisko ji vnímá jako velmi neuspokojenou, což může znamenat nedostatek tvořivosti. Střediska obchodní a servisu a správy se v uspokojení této potřeby opět nachází mezi ostatními dvěma středisky.

Na tomto místě je však třeba upozornit na skutečnost, že velmi malý počet nekonzistencí v hodnotách a potřebách mezi jednotlivými středisky nemusí jednoznačně znamenat vysokou míru konzistence mezi středisky. Nízký počet nekonzistencí může být ovlivněn tím, že respondenti byli pro účely této analýzy uměle shluknuti do čtyř středisek. Zaměstnanci jsou totiž ve skutečnosti rozčleněni v podniku Šebesta v malých počtech pracovníků do příliš mnoha útvarů, tudíž by statistická analýza nekonzistencí nebyla pro malý počet respondentů možná.

61

6 ANALÝZA PODNIKU B 6.1 Charakteristika podniku B2 Bohužel není možné uvést název druhé firmy, ve které byl proveden výzkum, protože vedení si nepřálo zveřejnit jméno podniku. Jedná se o nadnárodní společnost, jejíž pobočka byla v České republice založena v roce 1997 s cílem zajistit prodej výrobků ve východní Evropě, zejména v České republice, Slovensku, Polsku, Maďarsku, Slovinsku, Bulharsku, Rumunsku a státech dřívější Jugoslávie. Předmětem podnikání tohoto podniku je výroba žáruvzdorných materiálů a tkaninových filtrů. První výroba šitých filtračních systémů započala v roce 1999. Výroba se dále úspěšně rozvíjela a v roce 2002 byla postavena nová výrobní hala. Nyní se podnik zabývá výrobou žáruvzdorných tkaninových šitých filtračních systémů, odlévaných a obráběných žáruvzdorných keramických dílů pro metalurgický průmysl. Nabízí široký sortiment výrobků určený pro hutě a slévárny hliníku. Výrobky jsou určeny jak pro externí odběratele, tak pro prodej v rámci společnosti. V roce 2004 podnik obdržel certifikát kvality ISO 9001:2000.

Organizační struktura podniku je liniová. Vedení podniku podléhá finanční oddělení, obchodní, odbytové, výrobní, technické oddělení a oddělení kvality.

6.2 Hodnocení podniku B z pohledu zaměstnanců V podniku B pracuje v současnosti 110 zaměstnanců. Dotazníky byly získány od 26 zaměstnanců, z toho činilo 18 THP pracovníků a 8 manažerů. Dotazníky dále byly rozčleněny pro účely další analýzy do čtyř středisek, jak je uvedeno v tabulce č. 6.1. Jednalo se o střediska finanční a obchodní, odbytové, výrobní a technické. Věkový průměr respondentů činil 32, 7 let, nejmladší respondent měl 20 let a nejstarší 52 let. V podniku B je tedy věkový průměr zaměstnanců výrazně nižší než v podniku Šebesta, kde činil věkový průměr 41,2 let.

2

zpracováno dle internetových stránek podniku B a interních zdrojů podniku

62

Tabulka č. 6.1: Počet respondentů podle středisek v podniku B

Číslo 1 2 3 4

Středisko Finanční a obchodní Odbyt Výrobní Technické Celkem Zdroj: autor

Počet THP dotazníků pracovníků Manažerů celkem 5 1 6 5 2 7 4 4 8 4 1 5 18 8 26

Také v podniku B byly jednotlivé hodnoty a potřeby zaměstnanců zjišťovány pomocí dotazníku hodnotového systému a Osgoodova sémantického diferenciálu.

6.2.1 Dotazník hodnotového systému

Jak již bylo uvedeno výše, zaměstnanci v tomto dotazníku bodovali 16 hodnot sestavených podle Štikara (2000) a 29 potřeb podle teorie H. A. Murrayho na stupnici od 1 do 5, kdy číslo 5 znamenalo nejsilnější ohodnocení a číslo 1 nejslabší ohodnocení. Každou uvedenou hodnotu či potřebu respondenti hodnotili z hlediska důležitosti, saturace (čili jak je hodnota či potřeba uspokojena či naplněna), aktivity (kterou je třeba vyvinout pro dosažení hodnot či potřeb) a očekávání (zda lze očekávat zlepšení či zhoršení současného stavu).

Také pro podnik B je v tabulce č. 6.2 uveden přehled hodnot a potřeb, které byly v podniku B respondenty ohodnoceny nejvýše v rámci všech čtyř kategorií (důležitost, uspokojení, aktivita a očekávání). Hodnoty a potřeby jsou opět seřazeny podle hodnoty průměru, tedy podle celkového průměrného hodnocení jednotlivých potřeb a hodnot zaměstnanců podniku B. Hodnoty jsou vybrány od hodnocení 5 do hodnocení 4, což odpovídá hodnocení jako velmi až dost důležitých.

63

Tabulka č. 6.2: Přehled nejdůležitějších hodnot a potřeb v podniku B Hodnota či potřeba hodnota rodiny - důležitost hodnota zdraví - důležitost hodnota zajímavé práce - důležitost hodnota přátelství - důležitost hodnota finančního zajištění - aktivita hodnota vzdělání - důležitost hodnota možnosti seberealizace - důležitost hodnota úspěchu v práci - důležitost hodnota pomáhat spolupracovníkům - důležitost potřeba poznání - důležitost Zdroj: autor

Průměr Počet bodů 4,85 126 4,81 125 4,5 117 4,42 115 4,35 113 4,31 112 4,31 112 4,31 112 4,27 111 4,27 111

Pro zaměstnance v podniku B je podle tabulky č. 6.2 nejdůležitější hodnota rodiny (na rozdíl od podniku Šebesta, kde byla pro zaměstnance nejdůležitější hodnota zdraví). To může mít negativní vliv na výkonnost zaměstnanců, protože upřednostňují rodinu před prací a nejsou tedy k práci motivováni. Za hodnotou rodiny velmi těsně následuje hodnota zdraví, která je druhá nejdůležitější. Velmi důležitá je také hodnota zajímavé práce, přátelství, vzdělání, možnosti seberealizace a úspěchu v práci, dále hodnota pomáhat spolupracovníkům a potřeba poznání. To je pozitivní, protože zde lze vidět ochotu zaměstnanců k další práci a dále se vzdělávat a rozvíjet. Stejně jako v podniku Šebesta, i v podniku B uvádějí zaměstnanci, že musí vyvíjet velké úsilí pro dosažení hodnoty finančního zajištění. Také pro podnik B je uveden přehled pěti nejvýše ohodnocených potřeb či hodnot v každé kategorii.

Tabulka č. 6.3: Přehled nejdůležitějších hodnot a potřeb v kategorii důležitost, podnik B Hodnota či potřeba - důležitost hodnota rodiny - důležitost hodnota zdraví - důležitost hodnota zajímavé práce - důležitost hodnota přátelství - důležitost hodnota vzdělání - důležitost Zdroj: autor

Průměr Počet bodů 4,85 126 4,81 125 4,5 117 4,42 115 4,31 112

Zaměstnanci podniku B uvádí jako nejdůležitější hodnotu rodiny následovanou hodnotou zdraví (viz tabulka č. 6.3). Zde se liší od zaměstnanců podniku Šebesta, kde je pořadí těchto hodnot opačné. Kromě těchto dvou hodnot je pro zaměstnance podniku B důležitá i hodnota zajímavé práce, přátelství a vzdělání.

64

Tabulka č. 6.4: Přehled nejdůležitějších hodnot a potřeb v kategorii uspokojení, podnik B Hodnota či potřeba - uspokojení Průměr hodnota pomáhat spolupracovníkům - uspokojení 4,08 hodnota náležet k prestižní společnosti - uspokojení 4,04 hodnota rodiny - uspokojení 4 hodnota zajímavé práce - uspokojení 4 potřeba vyhýbat se tělesnému poškození - uspokojení 4 Zdroj: autor

Počet bodů 106 105 104 104 104

Podle tabulky č. 6.4 je u zaměstnanců podniku B nejvíce uspokojena hodnota pomáhat spolupracovníkům, hodnota náležet k prestižní společnosti, hodnota rodiny, zajímavé práce a potřeba vyhýbat se tělesnému poškození. Podle hodnoty průměru jsou tyto potřeby a hodnoty u respondentů dost uspokojeny.

Tabulka č. 6.5: Přehled nejdůležitějších hodnot a potřeb v kategorii aktivita, podnik B Hodnota či potřeba - aktivita hodnota finančního zajištění - aktivita potřeba dosažení úspěchu - aktivita hodnota rodiny - aktivita hodnota zajímavé práce - aktivita hodnota úspěchu v práci - aktivita Zdroj: autor

Průměr Počet bodů 4,35 113 4,19 109 4,12 107 4,04 105 4,04 105

Z tabulky č. 6.5 je zřejmé, že největší aktivitu musí respondenti vyvíjet pro dosažení hodnoty finančního zajištění. Dále musí vynaložit vysoké úsilí pro uspokojení potřeby dosažení úspěchu, hodnoty rodiny a zajímavé práce. Podle hodnoty průměru musí respondenti vyvíjet spíše méně velké úsilí pro jejich dosažení. Nakonec tabulka č. 6.6 uvádí hodnoty a potřeby, u nichž respondenti očekávají nejvyšší zlepšení současného stavu. Nejvyšší očekávání kladou respondenti do hodnoty rodiny, možnosti seberealizace a potřeby dosažení úspěchu, dále také očekávají zlepšení uspokojení potřeby pořádku a hodnoty samostatné práce.

Tabulka č. 6.6: Přehled nejdůležitějších hodnot a potřeb v kategorii očekávání, podnik B Hodnota či potřeba - očekávání hodnota rodiny - očekávání hodnota možnosti seberealizace - očekávání potřeba dosažení úspěchu - očekávání potřeba pořádku, řádu - očekávání hodnota samostatné práce - očekávání Zdroj: autor

Průměr Počet bodů 3,88 101 3,77 98 3,77 98 3,77 98 3,69 96

65

Z uvedených tabulek tedy vyplývá, že nejdůležitější je pro zaměstnance v podniku B hodnota rodiny, která je také dost uspokojena. Zároveň respondenti vyvíjejí pro její úplné uspokojení velké úsilí, a proto také očekávají vyšší uspokojení této hodnoty v budoucnosti. Očekávání spojená s uspokojením této hodnoty se také liší v závislosti na věku respondentů (bude uvedeno dále). S rostoucím věkem respondentů tato očekávání klesají. Uspokojování potřeby rodiny může tedy zejména mladé zaměstnance negativně ovlivňovat v jejich pracovním výkonu, protože se soustředí spíše na rodinu než na práci.

Pro zaměstnance je také velmi důležitá hodnota zajímavé práce, pro jejíž dosažení vyvíjejí vysokou aktivitu, a tak je tato hodnota u nich velmi uspokojena. Vysoké úsilí vynakládají zaměstnanci i k uspokojení potřeby dosažení úspěchu, u níž tím pádem očekávají zlepšení současného stavu. Obě tyto potřeby svědčí o chuti zaměstnanců k další práci a budou mít kladný vliv na jejich pracovní výkon.

Také zde je možné vidět souvislosti s teorií Alderfera. Zatímco nižší hodnoty (např. rodiny, hodnota pomáhat spolupracovníkům) jsou uspokojeny, vyvíjí zaměstnanci aktivitu k dosažení potřeb seberealizace (potřeba dosažení úspěchu, hodnota úspěchu v práci).

Tabulka č. 6.7: Přehled nejméně důležitých hodnot a potřeb v podniku B Hodnota či potřeba potřeba agrese - důležitost potřeba plachosti, odloučení - důležitost potřeba nadřazenosti - důležitost potřeba submise (podřízenosti) - důležitost potřeba obdivovat se a poslouchat - důležitost potřeba odmítání osob - důležitost potřeba submise (podřízenosti) - aktivita potřeba plachosti, odloučení - aktivita potřeba být předmětem pomoci a péče - důležitost potřeba nadřazenosti - aktivita Zdroj: autor

Průměr Počet bodů 2 52 2 52 2,15 56 2,23 58 2,46 64 2,5 65 2,54 66 2,54 66 2,65 69 2,65 69

V tabulce č. 6.7 je uveden přehled hodnot, které zaměstnanci podniku B ohodnotili v průměru nejnižšími hodnotami. Jako nejméně důležitou ohodnotili respondenti potřebu agrese, potřebu nadřazenosti, potřebu plachosti a odloučení a potřebu submise (podřízenosti), což svědčí o tom, že vztahy na pracovišti nejsou založeny ani na dominanci, ani na podřízenosti. U těchto potřeb také respondenti vyvíjejí podprůměrné úsilí pro jejich dosažení. Nízká důležitost potřeby agrese je pozitivní, protože zaměstnance nebrzdí ve výkonu. 66

6.2.2 Osgoodův sémantický diferenciál

V tomto dotazníku respondenti hodnotili pomocí patnácti párů přídavných jmen, jak na ně působí jejich spolupracovníci v podniku. Jak bylo uvedeno výše, číslo 1 na stupnici značí vlastnosti na levé straně sémantického diferenciálu, číslo 7 naopak označuje adjektiva na pravé straně sémantického diferenciálu. Číslo 4 vyznačuje neutrální hodnocení, která jsou nevýznamná, tudíž adjektiva s tímto číselným ohodnocením byla opět vypuštěna.

Tabulka č. 6.8: Hodnocení podniku z pohledu zaměstnanců podniku B Póly hodnocení Průměr Počet bodů potřební - nepotřební 2,04 53 užiteční - neužiteční 2,27 59 starodávní - moderní 5,62 146 důležití - nedůležití 2,5 65 silní - slabí 2,54 66 čistí - špinaví 2,62 68 nepříjemní - příjemní 5,27 137 škaredí - krásní 5,23 136 dobří - špatní 2,85 74 neoblíbení - oblíbení 5,12 133 pomalí - rychlí 4,96 129 hluční - tiší 3,08 80 tmaví - jasní 4,88 127 Zdroj: autor

Zaměstnanci podniku B hodnotí své spolupracovníky zejména jako potřebné, užitečné a moderní (viz tabulka č. 6.8). Podle hodnoty průměru jsou hodnoceni jako dost potřební, užiteční a dost moderní. Spoluzaměstnanci jsou dále hodnoceni jako dost důležití, silní a dost čistí. Tyto charakteristiky jsou pozitivní, protože ukazují na dobré vztahy a spolupráci v kolektivu. Spolupracovníci jsou dále vnímáni jako trochu příjemní, krásní, oblíbení, rychlí, hluční a jasní. Také tato adjektiva je možno také hodnotit kladně, protože svědčí o dynamice v podniku a důrazu na vysokou výkonnost.

6.2.3 Analýza nekonzistencí na základě věku

Pro vyjádření vztahu mezi jednotlivými potřebami a hodnotami a věkem respondentů byla provedena za pomoci SPSS Pearsonova korelace. V tabulce č. 6.9 je zobrazen přehled potřeb 67

a hodnot, které statisticky významně korelují s věkem zaměstnanců podniku B (hodnota Sig 2-tailed je menší než 0,05), jejich síla a směr vztahu (hodnota Pearson Correlation v prvním sloupci).

Tabulka č. 6.9: Pearsonova korelace mezi věkem respondentů a hodnotami a potřebami, podnik B Pearson Sig. Correlation (2-tailed) hodnota kreativity - aktivita potřeba plachosti, odloučení - aktivita potřeba hry - důležitost potřeba hry - aktivita potřeba porozumět-intelektuální postoj - důležitost potřeba přisvojování - důležitost hodnota rodiny - očekávání potřeba vyhnout se neúspěchu - očekávání potřeba vyhýbat se pohanění - důležitost Lidé v podniku na mě působí jako … veselí - vážní. potřeba být uznáván-exhibice - uspokojení Zdroj: autor

,529(**) -,474(*) -,471(*) -,454(*) -,446(*) -,415(*) -,400(*) -,399(*) -,398(*) ,396(*) ,395(*)

0,005 0,014 0,015 0,02 0,023 0,035 0,043 0,044 0,044 0,045 0,046

Z tabulky plyne, že existuje statisticky významný vztah mezi věkem zaměstnanců podniku B a jejich úsilím, které vkládají do uspokojení hodnoty kreativity, potřeby plachosti a odloučení a potřeby hry. Zatímco s rostoucím věkem respondentů jejich aktivita při dosahování hodnoty kreativity roste, při dosahování potřeby plachosti a potřeby hry naopak jejich úsilí klesá. U potřeby hry s věkem klesá i její důležitost. To ukazuje na to, že starší zaměstnanci jsou spíše méně tvůrčí a jejich výkonnost s věkem klesá.

Klesající důležitost s rostoucím věkem lze vypozorovat i u potřeby porozumět, přisvojování, vyhýbat se pohanění. Klesající důležitost potřeby porozumět může vést k nechuti dále se vzdělávat a rozvíjet. S věkem respondentů se také snižuje jejich očekávání u hodnoty rodiny a potřeby vyhnout se neúspěchu. Čím jsou lidé v podniku B starší, tím více hodnotí své spolupracovníky jako vážné a roste jejich uspokojení potřeby být uznáván. To může ukazovat na vyšší konzervativnost starších zaměstnanců.

68

6.3 Rozdíly v konzistenci hodnocení jednotlivých hodnot a potřeb z hlediska pozice zaměstnanců Pro určení nekonzistencí hodnotového systému v podniku B byly zkoumány nekonzistence v hodnotovém systému zaměstnanců v závislosti na jejich pozici, čili mezi THP pracovníky a manažery (viz tabulka č. 6.10). Jako manažer byl určen zaměstnanec, kterému podléhá 2 a více pracovníků.

Tyto nekonzistence byly analyzovány za pomocí statistického softwaru SPSS. Byla opět použita neparametrická metoda Kruskal - Wallis z důvodu malého počtu manažerů (jednalo se o 8 manažerů a 18 THP pracovníků), která odhaluje statisticky významné rozdíly v průměrech při hodnocení jednotlivých hodnot a potřeb v závislosti na pozici zaměstnanců.

Graf č. 6.1: Rozdíly v konzistenci hodnocení jednotlivých potřeb a hodnot mezi THP pracovníky a manažery, podnik B 25

THP pracovníci Manažeři

20 Průměr

15 10 5

M

PP O U M PP PA O U P M O H ZP O M PB R M PP SS O U PD M PH R O M PH R M A H VT M O PD U M D PP O M ZD H VP O S M PP D R IS O M PA G O M PN C O M PV TP A

0

Hodnoty a potřeby

Zdroj: Autor

69

Tabulka č. 6.10: Přehled nekonzistencí hodnocení jednotlivých potřeb a hodnot mezi THP pracovníky a manažery, podnik B

Název hodnoty či potřeby

df

Asymp. Sig.

potřeba vykládat, informovat, poučovací postoj - aktivita potřeba vykládat, informovat, poučovací postoj - očekávání hodnota zajímavé práce - očekávání potřeba se bránit - uspokojení potřeba vykládat, informovat, poučovací postoj - důležitost potřeba hromadit - očekávání potřeba hromadit - aktivita hodnota vlastního tempa - očekávání potřeba dosažení úspěchu - důležitost potřeba poznání - důležitost hodnota vedoucího postavení v zaměstnání - důležitost potřeba přisvojování - očekávání potřeba agrese - očekávání potřeba nadřazenosti-ctižádosti - očekávání potřeba vyhýbat se tělesnému poškození - aktivita Zdroj: autor

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0,001 0,006 0,006 0,008 0,009 0,01 0,011 0,017 0,02 0,021 0,024 0,032 0,035 0,039 0,044

Průměr THP pracovníci Manažeři 10,5 20,25 11,39 18,25 15,94 8 16 7,88 11,11 18,88 11,72 17,5 11,22 18,63 11,44 18,13 11,5 18 15,53 8,94 11,5 18 11,92 17,06 14,67 10,88 12,08 16,69 15,44 9,13

Manažeři

Pro manažery podniku B je velmi důležitá potřeba vykládat a informovat, vynakládají také velké úsilí pro dosažení této potřeby a mají v souvislosti s touto potřebou vysoká očekávaní zlepšení současného stavu. To pozitivně ovlivňuje jejich práci, protože to svědčí o zapálení manažerů pro věc a touze předávat ostatním informace. V porovnání s THP pracovníky je pro ně daleko důležitější hodnota vedoucího postavení v zaměstnání (což souvisí s jejich pozicí v podniku) a potřeba dosažení úspěchu. Ta také ukazuje spíše na růst jejich výkonnosti. V budoucnu očekávají manažeři také vyšší uspokojení hodnoty vlastního tempa.

THP pracovníci

THP pracovníci podniku B hodnotí jako důležitou potřebu poznání, což svědčí o jejich touze se dál vzdělávat. V budoucnu očekávají, že u nich bude více uspokojena hodnota zajímavé práce. Očekávají tím pádem, že jejich práce bude více kreativní. THP pracovníci vyvíjejí velkou aktivitu pro dosažení potřeby vyhnout se tělesnému poškození, což je může brzdit ve výkonu, protože to ukazuje na jejich strach před něčím. Poněkud překvapivé je u THP pracovníků vysoké očekávání zlepšení stavu v budoucnosti u potřeby agrese. To může mít velmi negativní vliv na jejich výkonnost, protože agresivita svědčí o tom, že se zcela nesoustředí na práci. 70

6.4 Rozdíly v konzistenci hodnocení jednotlivých hodnot a potřeb z hlediska jednotlivých středisek Také v podniku B byly zkoumány nekonzistence jednotlivých hodnot a potřeb mezi jednotlivými středisky (viz tabulka č. 6.11). Tyto nekonzistence byly opět pro malý počet respondentů zjišťovány v jednotlivých střediscích pomocí neparametrické metody Kruskal Wallis. Respondenti byli rozděleni do čtyř středisek v souladu s organizační strukturou podniku B. Jednalo se tedy o střediska finanční a obchodní (6 respondentů), odbytové (7 respondentů), výrobní (8 respondentů) a technické (5 respondentů) (viz výše, tabulka č. 6.1). Tabulka č. 6.11: Přehled nekonzistencí hodnotového systému mezi středisky, podnik B Název hodnoty či potřeby Lidé v podniku na mě působí jako škaredí krásní. hodnota pomáhat spolupracovníkům uspokojení potřeba odmítání osob - důležitost hodnota pomáhat spolupracovníkům důležitost

df

Asymp. Sig.

Průměr Finanční

Odbyt

Výroba

Technické

3

0,015

5,42

17,86

13,81

16,6

3 3

0,018 0,02

9 15,58

19,07 15,21

13,94 7,06

10,4 18,9

3

0,023

10

15,36

17,81

8,2

hodnota vlastního tempa - důležitost potřeba vyhnout se neúspěchu - očekávání hodnota pomáhat spolupracovníkům - aktivita

3 3 3

0,038 0,041 0,045

7,17 12,75 13,83

12,36 15,36 18,57

15,88 14,44 8,63

18,9 10,3 13,8

hodnota kreativity - aktivita

3

0,049

16

9,43

11,44

19,5

Zdroj: autor

Středisko finanční a obchodní

Zaměstnanci ve finančním středisku hodnotí své spolupracovníky ve srovnání s ostatními středisky nejvíce jako škaredé a hodnota pomáhat spolupracovníkům je pro ně velmi málo důležitá. Vyvíjejí však pro její dosažení velmi vysoké úsilí, zřejmě proto, že je tato hodnota u nich ve srovnání s ostatními středisky nejméně uspokojena. To je velmi negativní výsledek, který může znamenat, že zaměstnanci ve finančním a obchodním středisku spolu příliš nekomunikují a nespolupracují spolu. Pro zaměstnance v tomto středisku je vcelku důležitá potřeba odmítání osob, naopak nejmenší důležitost přikládají hodnotě vlastního tempa. Poměrně vysoké úsilí vynakládají pro dosažení hodnoty kreativity, což je velmi pozitivní, protože to svědčí o jejich chuti do tvůrčí práce.

71

Odbytové středisko

Zaměstnanci ve středisku odbytu hodnotí své ostatní spolupracovníky jako krásné. Je u nich také velmi uspokojena potřeba pomáhat spolupracovníkům, pro jejíž dosažení vynakládají velké úsilí. Tato potřeba je pro zaměstnance ve středisku odbytu také velmi důležitá (o něco důležitější je tato potřeba jen pro zaměstnance střediska výroba). Zdá se, že zaměstnanci v odbytovém středisku spolu daleko více spolupracují než pracovníci

finančního a

obchodního střediska, což může posilovat jejich týmovou práci.

Pracovníci tohoto střediska také mají nejvyšší očekávání zlepšení uspokojení potřeby vyhnout se neúspěchu, což může v budoucnu zvýšit jejich výkonnost. Naopak není pro ně příliš důležitá hodnota vlastního tempa a ze všech středisek vkládají nejmenší úsilí pro dosažení hodnoty kreativity, mají tedy rádi spíše rutinní práci.

Výrobní středisko

Ve srovnání s ostatními středisky hodnotí zaměstnanci ve středisku výroby hodnotu pomáhat spolupracovníkům jako nejdůležitější. Vkládají však do uspokojení této potřeby nejmenší úsilí a tato potřeba je u nich méně uspokojena než ve středisku odbytu. To může v budoucnu vést k jejich ochotě pomáhat ostatním a zlepšit vztahy na pracovišti. O tom svědčí i nejméně důležitá potřeba odmítání osob. Naopak poměrně důležitá je pro ně hodnota vlastního tempa, což ukazuje na to, že na svou práci potřebují dostatek času a prostoru. Také mají vysoká očekávání v souvislosti s potřebou vyhnout se neúspěchu a vcelku malé úsilí vkládají do dosažení hodnoty kreativity, což může snižovat jejich výkonnost a tvořivost.

Technické středisko

Pro zaměstnance v technickém středisku je ve srovnání s ostatními středisky nejdůležitější potřeba odmítání osob a také hodnota vlastního tempa. Ne příliš vysokou aktivitu vyvíjejí pro dosažení hodnoty pomáhat spolupracovníkům, což může souviset s tím, že tato hodnota je pro ně nejméně důležitá ve srovnání s ostatními středisky. Zaměstnanci v technickém středisku vynakládají také nejvyšší úsilí pro dosažení potřeby kreativity. Z výsledků je zřejmé, že zaměstnanci technického střediska chtějí být ve své práci tvořiví, potřebují k tomu však dostatek času, prostoru a klidu, protože svou práci si nejraději udělají sami bez pomoci ostatních. Jejich nejnižší očekávání uspokojení potřeby vyhnout se neúspěchu svědčí o jejich vyšší výkonnosti.

72

Také v případě podniku B byli zaměstnanci pro účely analýzy uměle seskupeni do čtyř středisek, což může ovlivňovat velmi výrazně počet nekonzistencí mezi těmito středisky. Zaměstnanci podniku B však nejsou ve skutečnosti rozčleněni do tolika útvarů jako v podniku Šebesta, proto je zřejmě počet nekonzistencí mezi středisky v podniku B reálnější než v podniku Šebesta.

V podniku Šebesta tedy bylo celkem identifikováno 18 statisticky významných odlišností v hodnotovém systému zaměstnanců (16 odlišností mezi manažery a THP pracovníky a dále 2 nekonzistence mezi středisky podniku). V podniku B bylo odhaleno celkem 23 nekonzistencí v hodnotách a potřebách zaměstnanců (15 odlišností mezi manažery a THP pracovníky a 8 nekonzistencí mezi jednotlivými středisky podniku). Hodnotový systém zaměstnanců podniku B je tedy méně konzistentní než u zaměstnanců podniku Šebesta.

73

7 SROVNÁNÍ PODNIKŮ Pro komplexní porovnání podniků jsou nejdříve srovnány hodnotové systémy obou podniků a statisticky významné odlišnosti v hodnotách a potřebách mezi jednotlivými podniky. Dále je zkoumána a porovnávána konkurenceschopnost obou podniků z hlediska finanční analýzy a z hlediska ukazatelů personálního controllingu.

7.1 Srovnání hodnotových systémů Pomocí statistické metody T-testu byly zjišťovány významné rozdílnosti v hodnotách a potřebách mezi oběma podniky. Tato metoda určí, ve kterých hodnotách a potřebách se podniky vzájemně významně liší, čili stanoví rozdíly ve významnosti těchto hodnot a potřeb pro jednotlivé podniky.

Oba podniky se liší celkem ve 24 hodnotách či potřebách, přičemž dvacet z nich je průměrně výše číselně ohodnoceno respondenty z podniku B a pouze čtyři potřeby jsou výše hodnoceny zaměstnanci podniku Šebesta (viz tabulka č. 7.1). Podniky byly také porovnány z hlediska sémantického diferenciálu (graf č. 7.1).

Graf č. 7.1: Srovnání hodnocení podniků z hlediska sémantického diferenciálu Šebesta 6

Podnik B

5

Průměr

4 3 2 1 0

Zdroj: autor

74

Tabulka č. 7.1: Statisticky významné odlišnosti v hodnocení jednotlivých potřeb a hodnot mezi podniky Název hodnoty či potřeby hodnota náležet k prestižní společnosti uspokojení potřeba hmatová, smyslová - důležitost hodnota kreativity - očekávání Lidé v podniku na mě působí jako … tmaví jasní. Lidé v podniku na mě působí jako … škaredí - krásní. Lidé v podniku na mě působí jako … starodávní - moderní. hodnota možnosti seberealizace - důležitost potřeba pořádku, řádu - důležitost potřeba nezávislosti - uspokojení potřeba dosažení úspěchu -uspokojení potřeba hmatová, smyslová - uspokojení potřeba být předmětem pomoci a péče důležitost hodnota pomáhat spolupracovníkům uspokojení hodnota společenského postavení důležitost hodnota zajímavé práce - uspokojení hodnota podílet se na rozvoji společnosti uspokojení potřeba plachosti, odloučení - očekávání hodnota zajímavé práce - důležitost potřeba dominance - důležitost potřeba sexuální - očekávání hodnota samostatné práce - důležitost potřeba sdružování - uspokojení potřeba submise (podřízenost) - očekávání potřeba vyhýbat se pohanění - očekávání Zdroj: autor

Průměr Sig. Rozdíl (2-tailed) průměrů Šebesta Podnik B

F

df

0,253 9,767 3,567

49 49 49

0,000 0,000 0,001

0,96 -1,09 0,57

3,08 4,44 3,12

4,04 3,35 3,69

0,427

49

0,001

1,16

3,72

4,88

2,003

49

0,002

0,99

4,24

5,23

0,085 0,433 0,019 0,635 0,024 5,071

49 49 49 49 49 49

0,003 0,006 0,006 0,011 0,02 0,023

1,06 0,51 -0,55 0,57 0,62 -0,47

4,56 3,8 4,4 3,24 2,96 4,2

5,62 4,31 3,85 3,81 3,58 3,73

0,126

49

0,024

-0,83

3,48

2,65

1,109

49

0,025

0,36

3,72

4,08

0,019 1,003

49 49

0,026 0,034

0,54 0,48

2,88 3,52

3,42 4

0,175 7,814 3,632 0,765 5,334 5,839 0,016 2,817 0,555

49 49 49 49 49 49 49 49 49

0,038 0,038 0,039 0,039 0,041 0,042 0,042 0,045 0,049

0,53 0,4 0,3 0,57 0,5 0,36 0,41 0,36 0,35

3,16 2,6 4,2 2,28 3,12 3,68 3,44 2,72 2,96

3,69 3 4,5 2,85 3,62 4,04 3,85 3,08 3,31

Pokud srovnáme hodnocení ze sémantického diferenciálu, kde respondenti hodnotili své spolupracovníky, lze spatřit statisticky významné rozdíly v průměrech u hodnocení spolupracovníků jako tmavých-jasných, škaredých-krásných a starodávných-moderních. Přičemž vyšší průměrné hodnocení je patrné u podniku B, kde respondenti hodnotili své spolupracovníky jako spíše jako jasné, krásné a moderní. Z toho plyne, že zaměstnanci podniku B vnímají své spolupracovníky pozitivněji než zaměstnanci podniku Šebesta. Také lze vyvodit, že podnik B je daleko více dynamická společnost, která klade důraz na výkonnost. 75

Pro zaměstnance podniku Šebesta je ve srovnání se zaměstnanci podniku B více důležitá potřeba pořádku, řádu. To může ukazovat na vyšší důraz na produktivitu podniku Šebesta, protože nepořádek je spojen spíše s chaosem a menší výkonností. Zaměstnanci podniku Šebesta také ohodnotili jako dost důležitou potřebu být předmětem pomoci a péče, čili chtějí, aby se o ně někdo staral a pomáhal jim. Může to znamenat nedostatek kooperace mezi spolupracovníky. Pro zaměstnance podniku B je tato potřeba spíše lhostejná až nedůležitá.

U zaměstnanců podniku B je statisticky významně výše uspokojena hodnota náležet k prestižní organizaci a hodnota podílet se na rozvoji společnosti, potřeba nezávislosti a dosažení úspěchu. Zaměstnanci podniku B mají také vysoce uspokojenou hodnotu zajímavé práce, která je u nich zároveň velmi důležitá. U zaměstnanců podniku Šebesta jsou tyto hodnoty a potřeby méně důležité a často také méně uspokojené. Z toho plynou pozitivní závěry spíše pro podnik B, kde mají zaměstnanci pocit sounáležitosti se svým podnikem, kterého si vysoce cení. Také jsou spokojeni se svou prací, kterou považují za zajímavou a která je zřejmě baví. Z tohoto hlediska jsou tedy více motivováni než zaměstnanci podniku Šebesta. To dokazuje i fakt, že pro zaměstnance podniku B je více než pro pracovníky podniku Šebesta důležitá hodnota možnosti seberealizace, hodnota společenského postavení a také samostatné práce.

U zaměstnanců podniku B je také více uspokojena potřeba sdružování a hodnota pomáhat spolupracovníkům, která ukazuje na větší spolupráci mezi zaměstnanci, pocit sounáležitosti se spolupracovníky a lepší vzájemnou komunikaci.

Statisticky významná odlišnost mezi podniky je také u potřeby dominance, která je důležitější pro zaměstnance podniku B, zatímco pro zaměstnance podniku Šebesta je dost nedůležitá. Zaměstnanci podniku B mají také vyšší očekávání uspokojení potřeb a hodnot v budoucnosti. Ti totiž očekávají, že u nich dojde ke zlepšení uspokojení hodnoty kreativity, potřeby sexuální, potřeby submise (podřízenosti), plachosti a odloučení a také potřeby vyhýbat se pohanění. Velká očekávání uspokojení hodnoty kreativity mohou znamenat, že zaměstnanci v budoucnu očekávají více tvůrčí práci a zřejmě se na ni i těší. Poněkud negativní je však vyšší očekávání potřeby vyhnout se pohanění, která může vyjadřovat, že se zaměstnanci něčeho obávají. To by mohlo mít špatný vliv na jejich pracovní činnost.

76

7.2 Srovnání konkurenceschopnosti podniků z hlediska finanční analýzy Aby bylo možné vztáhnout závěry týkající se hodnotových systémů podniků k jejich konkurenceschopnosti,

je

třeba

nejdříve

určit,

jak

vysoce

jsou

oba

podniky

konkurenceschopné, respektive stanovit, který podnik je více konkurenceschopný a který méně. Konkurenceschopnost podniků byla zjišťována nejdříve z hlediska finanční analýzy, konkrétně porovnáním ukazatelů rentability, ukazatele zadluženosti a likvidity. Tyto ukazatele byly vypočítány na základě údajů z rozvahy a výkazu zisků a ztrát jednotlivých podniků za účetní období 2007.

Tabulka č. 7.2 uvádí ukazatele rentability celkového a vlastního kapitálu pro oba podniky. Z ukazatele výnosnosti celkového kapitálu (ROA) je patrné, že vyšší efektivity dosahuje podnik B. Výdělkový potenciál podniku B je tedy vyšší. Pokud dále porovnáme ukazatel výnosnosti vlastního kapitálu (ROE), je na tom opět lépe podnik B. To je pozitivní informace pro investory, protože jejich vložený kapitál je dobře zhodnocen. U obou podniků je navíc hodnota ROE větší než hodnota ROA, což znamená, že vložený kapitál je nejen dobře zhodnocen, nýbrž i zvýšil hodnotu kapitálu vlastního.

Tabulka č. 7.2: Srovnání ukazatelů rentability za rok 2007

Ukazatele rentability Šebesta Podnik B Rentabilita celkového kapitálu, ROA 0,033 0,225 Rentabilita vlastního kapitálu, ROE 0,059 0,322 Zdroj: autor

Z tabulky č. 7.3 vyplývá, že podnik B je méně zadlužený než podnik Šebesta, jelikož ukazatel míry zadluženosti podniku B je nižší. Z toho plyne, že podnik B nefinancuje v takové míře svou činnost z cizích zdrojů. Podnik Šebesta financuje svou činnost více z cizích zdrojů, což se může projevit vyšším rizikem, jelikož cizí kapitál bude nutno v budoucnu splatit.

Tabulka č. 7.3: Srovnání ukazatele zadluženosti za rok 2007

Ukazatel zadluženosti Míra zadluženosti

Šebesta Podnik B 0,541 0,473

Zdroj: autor

77

Při srovnání ukazatele dlouhodobé likvidity obou podniků (tabulka č. 7.4) je na tom opět lépe podnik B, protože z vyššího ukazatele dlouhodobé likvidity je zřejmé, že je schopnější hradit své splatné závazky. Z ukazatele vyplývá, že v podniku B jsou krátkodobé závazky téměř trojnásobně kryty oběžnými aktivy.

Tabulka č. 7.4: Srovnání ukazatele běžné likvidity za rok 2007

Ukazatel likvidity Dlouhodobá likvidita

Šebesta Podnik B 2,35 2,85

Zdroj: autor

Při porovnání všech ukazatelů finanční analýzy dojdeme k závěru, že podnik B je jednoznačně výkonnější než podnik Šebesta. U všech uvedených finančních ukazatelů splňuje kritéria pro výkonný podnik, zatímco podnik Šebesta nikoli. Efektivnost a výkonnost podniku B je dána zřejmě tím, že podnik B v podstatě nemá na českém trhu konkurenta. Je to zřejmě proto, že výroba tkaninových filtrů a žáruvzdorných materiálů je velmi náročná a těžce napodobitelná. Podnik navíc neustále zavádí nové inovace a v roce 2004 také získal certifikát kvality ISO 9001:2000, což přispělo ke kvalitnější produkci. Jelikož je po tomto sortimentu v oblasti metalurgického průmyslu velká poptávka, podnik B neustále expanduje a rozšiřuje svou výrobu.

Naopak podnik Šebesta je jednoznačně méně výkonný než podnik B. Může to být dáno tím, že na rozdíl od podniku B se jedná o český podnik bez zahraničních vlastníků, kteří by do podniku mohli investovat svůj kapitál. Podnik Šebesta také neklade takový důraz na kvalitu své produkce jako podnik B, protože do této doby ještě neusiloval o žádný certifikát kvality. To může odrazovat náročné zahraniční zákazníky, což se může projevit v menším objemu exportu ve srovnání s podnikem B.

7.3 Srovnání konkurenceschopnosti podniků z hlediska ukazatelů personálního controllingu Pro srovnání konkurenceschopnosti podniku Šebesta, spol. s r. o. a podniku B jsou analyzovány i vybrané ukazatele personálního controllingu. Je třeba zdůraznit, že níže uvedené informace nejsou zdaleka vyčerpávající, poskytují však alespoň základní informace 78

o výkonnosti lidských zdrojů v uvedených podnicích. Personální ukazatele jsou rozčleněny do pěti skupin podle struktury uvedené v teoretické části.

7.3.1 Finanční výsledky

V oblasti finančních výsledků byly zkoumány čtyři ukazatele (viz tabulka č. 7.5). Z údajů uvedených v tabulce vyplývá, že ve všech uvedených ukazatelích je na tom lépe podnik B, což je zřejmě důsledek jeho lepší finanční situace. Zaměstnanci podniku B mají v průměru vyšší plat než zaměstnanci podniku Šebesta a čistý zisk a tržby na zaměstnance jsou také vyšší než v podniku Šebesta. Tím pádem jsou však v podniku B současně vyšší celkové náklady na zaměstnance.

Tabulka č. 7.5: Srovnání finančních výsledků podniků za rok 2007

Finanční výsledky za rok 2007 Šebesta Podnik B Průměrná měsíční mzda na zaměstnance (v tis. Kč) 15,336 19,281 Tržby na zaměstnance (v tis. Kč) 1222,2 2075,6 Celkové náklady na zaměstnance (v tis. Kč) 1200 1878,5 Čistý zisk na zaměstnance (v tis. Kč) 21,1 237,1 Zdroj: autor

7.3.2 Vnitřní procesy a produktivita

Ukazatele související s vnitřními procesy a produktivitou podniků jsou uvedeny v tabulce č.7.6. Jedná se o podíl mzdových nákladů na obratu podniků a vynaložené náklady na zaměstnanecké výhody na zaměstnance. Je zřejmé, že v podniku Šebesta tvoří mzdové náklady 15% obratu, zatímco v podniku B činí pouze 11% obratu. Lépe je na tom tedy podnik B, protože nemusí odvádět tak velkou částku z tržeb na mzdové náklady a přesto je průměrná mzda v podniku B vyšší než v podniku Šebesta.

Byly také zkoumány informace týkající se nákladů na zaměstnanecké výhody v obou podnicích. Bylo zjištěno, že v podniku Šebesta tvoří náklady na zaměstnanecké výhody přibližně ročně 419 000 Kč, z čehož tvoří třetinu příspěvky na penzijní připojištění a zbytek tvoří příspěvky zaměstnancům na stravování. Náklady na zaměstnanecké výhody na zaměstnance tedy činí přibližně 4650 Kč.

79

V podniku B jsou náklady na zaměstnanecké výhody tvořeny z převážné části příspěvky na stravování. Celková částka za rok činí přibližně 513 000 Kč, což je v přepočtu zhruba 4670 Kč na zaměstnance. Zaměstnanci podniku B také mají dvakrát do roka podíl na zisku společnosti, ovšem bližší informace v této oblasti finanční oddělení podniku neposkytlo. Podnik B tedy vynakládá na zaměstnanecké výhody přibližně stejnou částku jako podnik Šebesta.

Tabulka č. 7.6.: Srovnání ukazatelů produktivity podniků za rok 2007

Ukazatele produktivity za rok 2007 Šebesta Podnik B Mzdové náklady/ obrat 15% 11% Náklady na zaměst. výhody/ počet zaměstnanců 4650 Kč 4670 Kč Zdroj: autor

7.3.3 Chování v organizaci

Chování zaměstnanců v podnicích bylo určováno pomocí údajů o fluktuaci zaměstnanců. Také bylo zjišťováno, jaké existují v podnicích motivační systémy, popřípadě zda probíhají průzkumy spokojenosti zaměstnanců či jestli zaměstnanci mohou vyjadřovat své názory a připomínky k vedení podniku.

V podniku Šebesta nedošlo v roce 2007 k žádné výraznější fluktuaci zaměstnanců (z podniku odešlo 5 zaměstnanců a bylo zaměstnáno 10 nových). V podniku však není zaveden žádný motivační systém zaměstnanců. Management neprovádí ani zjišťování motivovanosti či spokojenosti zaměstnanců v práci, odůvodňuje to malou velikostí podniku.

Z podniku B odešlo v minulém roce 10 zaměstnanců, čili počet zaměstnanců klesl z počtu 120 na současných 110 zaměstnanců. K poklesu došlo kvůli transferu šití filtračních systémů do Indie z důvodu snížení nákladů v této oblasti. Jinak nedochází k žádné výraznější fluktuaci (v průměru odejde či je zaměstnán jeden zaměstnanec měsíčně).

V roce 2007 došlo v podniku B ke zlepšení motivačního systému zaměstnanců. Ve výrobě byl zaveden tzv. systém "bar coding", což je čipový systém, pomocí kterého lze sledovat operace zaměstnanců ve výrobě v čase a tím vyhodnocovat produktivitu zaměstnanců. Pokud

80

zaměstnanec dosáhne určitého stanoveného limitu, je odměněn prémiemi. V podniku se však neprovádí žádné výzkumy zjišťující spokojenost či motivaci zaměstnanců, a to zejména kvůli malé velikosti podniku.

7.3.4 Vzdělávání a rozvoj

V podniku Šebesta probíhá pouze externí školení zaměstnanců, za které podnik zaplatí přibližně 500 000 Kč ročně. V průběhu celého roku probíhá školení mzdové účetní v oblasti účetních a daňových zákonů. V podniku dále probíhají standardní školení elektrikářů, svářečů a řidičů referenčních vozidel a školení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Podnik Šebesta také v roce 2007 obdržel grant z Evropského sociálního fondu na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v oblasti informačních technologií s cílem zvýšit konkurenceschopnost podniku. Zaměstnanci byli proškolováni v oblasti IT technologií, PC gramotnosti, bezpečnosti práce a v oblasti systémů řízení jakosti dle norem ISO 9001. Dále proběhlo školení managementu podniku v oblasti zlepšování manažerských, obchodních a komunikačních dovedností.

V podniku B naopak probíhá jak školení externí, tak interní školení zaměstnanců ve vlastní režii podniku. Podnik zajišťuje pro všechny zaměstnance školení anglického jazyka v nákladech 180-240 tis. Kč za rok. V minulém roce také proběhlo outdoorové vzdělávání manažerů v nákladech přibližně 120-150 tis. Kč. V rámci interního vzdělávání zaměstnanců probíhá v podniku školení zaměřené na počítačové dovednosti, které zajišťuje IT specialista podniku. Ve společnosti také probíhají standardní provozní školení a školení řidičů referenčních vozidel. Pro zaměstnance na výrobních pozicích vzdělávání zajišťováno není.

Tabulka č. 7.7: Srovnání ukazatelů vzdělávání a rozvoje za rok 2007

Vzdělávání a rozvoj za rok 2007 Náklady na školení za rok (v tis. Kč)

Šebesta Podnik B 500 390

Zdroj: autor

7.3.5 Personální oddělení

Podnik Šebesta nemá žádné samostatné personální oddělení, a proto nevykazuje žádné náklady související pouze s personálním oddělením. Personální oddělení zastupuje jediná mzdová účetní podniku, která zároveň plní další funkce personalisty, jako např. propouštění a 81

nábor nových zaměstnanců. Kromě toho má však na starosti i další záležitosti, jako např. zpracovávání faktur a vedení skladu.

Podnik B taktéž nemá žádné personální oddělení a tudíž ani nevykazuje žádné náklady s personálním oddělením související. Nepracuje zde ani žádný zaměstnanec plnící funkce personalisty. Funkce personalistů jsou zajišťovány v případě potřeby externími personálními agenturami (např. nábor nových zaměstnanců na vyšší pozice v podniku). Nábor zaměstnanců na nižší pozice má na starosti finanční oddělení. Mzdy zajišťuje pro podnik B externí mzdový účetní.

Tabulka č. 7.8: Srovnání ukazatelů personálního oddělení za rok 2007

Ukazatele personálního oddělení za rok 2007 Šebesta Podnik B Existence personálního oddělení ne ne Počet zaměstnanců na 1 personalistu 90 nerelevantní Zdroj: autor

Analýza personálních ukazatelů obou podniků ukazuje, že podnik B je výkonnější než podnik Šebesta. V souhrnu jsou totiž ukazatele personálního controllingu příznivější pro podnik B.

Podnik B dosahuje lepších finančních výsledků i po přepočtení na zaměstnance (např. vyšší průměrná mzda, vyšší tržby a čistý zisk na zaměstnance apod.). Mzdové náklady podniku B také tvoří menší část obratu, což je pozitivní. Navíc v podniku B je zaveden propracovanější motivační systém zaměstnanců.

Ukazatele fluktuace zaměstnanců a personálního oddělení jsou v obou podnicích srovnatelné. Pouze v oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců je na tom lépe podnik Šebesta, jehož výdaje na školení zaměstnanců jsou vyšší, a zdá se, že systém vzdělávání je v podniku Šebesta více propracovaný.

82

8 DISKUZE Cílem této práce je zjistit, zda existuje vztah mezi konzistencí hodnotového systému zaměstnanců podniku a jeho konkurenceschopností. V předchozí kapitole byly uvedeny výsledky vycházející z analýzy dat, jež byly získány na základě empirického výzkumu. Tato kapitola shrne nejdůležitější poznatky výzkumu a zhodnotí je ve vztahu ke stanovené hypotéze.

8.1 Diskuze hypotézy Na základě poznatků uvedených v teoretické části byla stanovena následující hypotéza.

Hypotéza: Čím vyšší je míra konzistence hodnotového systému zaměstnanců, tím vyšší je míra konkurenceschopnosti podniku.

Nejdříve byla určována konzistence hodnotového systému zaměstnanců na základě analýzy dat zjištěných pomocí empirického výzkumu. Z důvodu vyššího počtu statisticky významných odlišností v hodnotovém systému u podniku B bylo určeno, že hodnotový systém zaměstnanců podniku B je méně konzistentní než hodnotový systém zaměstnanců podniku Šebesta, jež je z důvodu nižšího počtu statisticky významných odlišností více konzistentní.

Dále byla analyzována konkurenceschopnost obou podniků na základě ukazatelů finanční analýzy a ukazatelů personálního controllingu. Z hlediska ukazatelů finanční analýzy byl podnik B shledán více výkonným než podnik Šebesta. Podnik B dosahuje vyšší rentability, vyšší likvidity a zároveň je méně zadlužený. Personální ukazatele jsou také příznivější pro podnik B. Z toho bylo vyvozeno, že podnik B je celkově výkonnější a efektivnější, a tím je také konkurenceschopnější než podnik Šebesta.

Z uvedeného vyplývá, že hypotéza nebyla potvrzena. I když je konzistence hodnotového systému zaměstnanců podniku Šebesta vyšší, konkurenceschopnost tohoto podniku je nižší. Analogicky hodnotový systém zaměstnanců podniku B je méně konzistentní, i přesto je podnik B konkurenceschopnější. 83

Tyto závěry jsou vcelku překvapivé. Podle poznatků uvedených v teoretické části se většina autorů shoduje, že vyšší konzistentnost hodnotového systému zaměstnanců vede k lepším finančním výsledkům podniku (Denison, 1990, cit. dle Gordon a DiTomaso, 1992). Autoři argumentují, že s vyšší konzistencí hodnot zaměstnanců dochází k soudržnosti pracovní skupiny, identifikaci zaměstnanců s cíli podniku a vyšší motivaci k výkonu, čímž by měla růst výkonnost podniku a potažmo jeho konkurenceschopnost (Sigler a Person, 2000; Annen, 2003; Gordon a DiTomaso, 1992). Proto by se dalo spíše předpokládat, že s vyšší konzistencí hodnotového systému zaměstnanců podniku roste i jeho konkurenceschopnost.

Tyto názory však potvrzeny nebyly. Může tomu tak být z několika důvodů. Hned prvním úskalím

může

být

metodologická

stránka

výzkumu.

Co

se

týče

zjišťování

konkurenceschopnosti podniku, neexistuje v této oblasti žádný jednoznačný ukazatel, který by konkurenceschopnost podniku jasně určoval. Na konkurenceschopnost je proto usuzováno spíše nepřímo pomocí ukazatelů výkonnosti podniku, ať už se týkají finančních ukazatelů, či personálního controllingu. Není tedy zjišťována přímo konkurenceschopnost podniku, ale jeho výkonnost, která ke konkurenceschopnosti podniku vést může, ale také nemusí.

Z metodologického hlediska také může být problém ve zjišťování konzistence hodnotového systému zaměstnanců. Výsledky jsou patrně velmi ovlivněny malým počtem respondentů, kteří se v obou podnicích výzkumu zúčastnili. Navíc střediska, mezi nimiž byla konzistence hodnot zjišťována, byla uměle vytvořena, aby bylo možné provést statistickou analýzu. Respondenti byli shluknuti do početnějších skupin, což neodpovídá realitě v podnicích. Z těchto důvodů může být vypovídací schopnost výsledků nízká, čímž mohou být závěry zkreslené a ne příliš obecně aplikovatelné.

Navíc je třeba uvést, že konzistence hodnotového systému zaměstnanců nemusí mít nutně pozitivní vliv na konkurenceschopnost podniku. Konzistence v hodnotách zaměstnanců sice může znamenat vyšší oddanost zaměstnanců podniku, může však mít i negativní dopad na pracovní výkon zaměstnanců. Pokud zaměstnanci sdílí identické hodnoty, dochází při řešení problémů ke stálé shodě mezi zaměstnanci. Tato shoda při řešení problémů povede ke snížení tvůrčí činnosti skupiny, která tak nebude schopna reagovat na změny okolí. S tím souhlasí i Berthon (1992), který tvrdí, že přílišná shoda v hodnotách a potřebách zaměstnanců může vést ke ztrátě dynamiky pracovní skupiny. Silné sdílení hodnot totiž podporuje konformitu 84

(Bedrnová, Nový, 2002). Tuto myšlenku podporuje i Sorensen (2002), který dodává, že konzistence hodnot a potřeb zaměstnanců spíše snižuje výkonnost podniku, protože podnik není schopen reagovat na měnící se prostředí. Zejména v dynamicky se měnícím prostředí to může znamenat bariéru ke změně (Willcoxon a Millett, 2000), což může vést ke snížení konkurenceschopnosti podniku.

V neprospěch konzistence hodnot a postojů zaměstnanců může hovořit také to, že při práci v kolektivu má každý zaměstnanec jedinečnou roli, což může vést k tomu, že se jeho hodnoty a potřeby budou do určité míry lišit od hodnot ostatních spolupracovníků. Patrné to může být zejména u manažerů a THP pracovníků. Manažeři by totiž z titulu své pozice měli THP pracovníky vést a motivovat k další práci, s čímž může souviset např. jejich vyšší potřeba předávat informace, vykládat a informovat, či potřeba vedoucího postavení a nadřazenosti. Z toho plyne, že ne vždy musí být odlišnosti v hodnotách mezi zaměstnanci negativním jevem.

8.2 Doporučení managementu podniků Dalším cílem této práce je podrobněji popsat charakter a hlavní vztahy hodnotového systému zaměstnanců v jednotlivých podnicích a na základě kvalitativní analýzy navrhnout možná zlepšení v této oblasti pro management podniků.

8.2.1 Podnik Šebesta

Pro zaměstnance je velmi důležitá hodnota pomáhat spolupracovníkům a hodnota přátelství. Zaměstnanci také hodnotí své spolupracovníky jako užitečné, potřebné a důležité. To může svědčit o vzájemné spolupráci zaměstnanců v podniku a může to ukazovat na jejich přátelské vztahy, což v budoucnu může mít velmi pozitivní vliv na jejich výkonnost. Negativem ale je, že manažeři hodnotí jako velmi důležitou potřebu odmítat osoby a obdivovat se. To může ukazovat na jejich nechuť komunikovat s podřízenými, což může v budoucnosti znamenat komunikační problémy mezi nadřízenými a podřízenými. Vedení by se tedy mělo snažit být ke svým zaměstnancům vstřícnější a zapojovat podřízené do řešení problémů a dění v podniku.

85

Dále by se měli manažeři zaměřit na výrobní středisko, jehož pracovníci mají velmi málo uspokojenou potřebu sdružování. To může znamenat, že se možná cítí být izolovaní a chtěli by se více stýkat se svými spolupracovníky. Řešením by mohlo být uspořádat pro ně např. mimopodnikové aktivity kladoucí důraz na spolupráci a komunikaci v týmu.

Na rozdíl od výrobního střediska je u zaměstnanců finančního oddělení velmi neuspokojená potřeba hry. Z toho lze vyvodit, že svou práci považují za příliš rutinní. Vedení by se tedy mělo snažit jejich práci zpestřit, např. přidělit jim některé tvůrčí úkoly nebo je zapojit do rozhodování o problémech v podniku. Samostatná a kreativní práce může navíc zaměstnance značně motivovat (Štikar, 2003).

Neuspokojená hodnota kreativity je však, jak se zdá, v podniku Šebesta značným problémem, jelikož je tato hodnota neuspokojena u zaměstnanců v širším měřítku. THP pracovníci obecně přikládají hodnotě kreativity a potřebě hry velmi malou důležitost, není také pro ně důležitá hodnota podílet se na rozvoji podniku. Navíc s věkem zaměstnanců klesá výrazně i aktivita při uspokojování hodnoty kreativity. Pro THP pracovníky a starší zaměstnance by tedy vedení mělo zavést motivační program, který by zvýšil jejich chuť do další tvůrčí práce. Management by měl zaměstnance pověřit zejména takovými činnostmi, které by jim přinášely radost a uspokojení z práce. Management by měl také o zaměstnance projevovat větší zájem a zjišťovat, jaká práce zaměstnancům připadá zajímavá, a přihlížet k tomu při přidělování úkolů. Velkým nedostatkem totiž je, že vedení nezavádí v podniku žádné motivační programy, ani nezjišťuje spokojenost zaměstnanců v práci. Ti pak mohou mít pocit, že na nich nezáleží.

Pozitivním aspektem však je, že je pro zaměstnance velmi důležitá potřeba poznání a také to, že vyvíjí vysoké úsilí k naplnění potřeby dosáhnout úspěchu. To svědčí o jejich chuti dále se vzdělávat a podílet se na rozvoji podniku. Tohoto potenciálu by měl management využít a snažit se znalosti, dovednosti a schopnosti zaměstnanců dále rozvíjet. Zaměstnanci k tomu budou určitě nakloněni.

8.2.2 Podnik B

Zaměstnanci v tomto podniku hodnotí své spolupracovníky jako potřebné, užitečné, moderní a hlučné. To svědčí o dynamice v tomto podniku a také o důrazu zaměstnanců na spolupráci 86

s ostatními zaměstnanci. Velmi pozitivní také je, že je pro ně důležitá hodnota seberealizace, úspěchu v práci, hodnota zajímavé práce, vzdělání a potřeba poznání. Při uspokojování těchto potřeb vyvíjejí také velkou aktivitu a u hodnoty zajímavé práce mají i vysoká očekávání. To jsou velmi pozitivní závěry, které dokazují, že zaměstnanci jsou ochotni rozvíjet své znalosti a schopnosti a je pro ně velmi důležitá kreativní a zajímavá práce. V tom lze spatřit obrovský potenciál, který může vést k vysoké výkonnosti podniku v budoucnosti. Vedení by tedy tento potenciál mělo určitě dále rozvíjet a zajistit zaměstnancům např. další vzdělávání či podporovat jejich chuť k práci zavedením motivačních programů. Management bude v tomto směru určitě úspěšný, protože pro něj je velmi důležitá potřeba dosažení úspěchu a potřeba vykládat a informovat. Pro naplnění těchto potřeb vyvíjí také velkou aktivitu a má vysoká očekávání. Svědčí to o zápalu pro věc a touze dosáhnout dobrých výsledků. Důležité však je, aby manažeři tuto chuť k práci předali také svým podřízeným a správně je motivovali.

Management by se měl zaměřit zejména na starší zaměstnance, protože u nich s věkem klesá aktivita při uspokojování potřeby hry a také u nich klesá potřeba porozumět. Vnímají také ostatní spolupracovníky jako vážné a chtějí být více uznáváni. To ukazuje na fakt, že s vyšším věkem klesá výkonnost zaměstnanců a také jejich tvořivost a aktivní přístup k řešení problémů. Vedení by se tedy mělo snažit zejména starším zaměstnancům vrátit chuť ke kreativní práci a podpořit je v tom, co dělají. Toho lze dosáhnout tak, že vedení bude přihlížet k tomu, jaká práce zaměstnance baví a jaká spíše ne, a podle toho jim přidělí úkoly. Zaměstnancům by také měla být poskytována kvalitní zpětná vazba, která je podpoří v jejich práci.

Co se týče rozdílů mezi středisky, liší se jednotlivá střediska zejména v tom, jaký důraz kladou na tvůrčí činnost a na spolupráci s ostatními zaměstnanci. Zaměstnanci spolu nejvíce spolupracují ve středisku odbytu, kde je kladen velký důraz na pomoc spolupracovníkům. Negativem však v tomto středisku je, že zaměstnanci přikládají nejmenší význam hodnotě kreativity. Zdá se tedy, že upřednostňují přátelské vztahy před tvůrčí prací. To by si měl uvědomit management, který by měl u pracovníků tohoto střediska zvýšit hodnotu tvůrčí práce.

Kreativita zaměstnanců by měla být podporována i ve výrobním středisku, kde zaměstnanci vyvíjejí k dosažení hodnoty kreativity velmi malé úsilí. Navíc lze usoudit, že pracovníci v tomto středisku spolu příliš nespolupracují, protože vyvíjejí malé úsilí k dosažení hodnoty 87

pomáhat spolupracovníkům a také je pro ně důležité vlastní tempo. Může to znamenat, že pracují pod časovým tlakem. Podobná situace je i ve finančním středisku, kde zaměstnanci nekladou důraz na pomoc spolupracovníkům a navíc mají potřebu odmítat osoby. V těchto střediscích by tedy určitě měla být zvýšena kooperace mezi spolupracovníky a navozeny přátelské vztahy, které mohou mít pozitivní vliv na spokojenost zaměstnanců v práci a mohou tak zvýšit jejich výkonnost (Bedrnová, Nový, 2002). Management by se také měl zajímat, jestli zaměstnanci nejsou v časové tísni a poskytovat jim pravidelně zpětnou vazbu.

Nejvyšší úsilí k dosažení hodnoty kreativity vyvíjejí zaměstnanci technického střediska. Je pro ně také důležité vlastní tempo a potřeba odmítat osoby. Pro svou tvůrčí práci zřejmě potřebují dostatek času, klidu a prostoru, které jim možná chybějí. Proto by jim vedení mělo tyto podmínky zajistit, aby se na svou práci mohli dostatečně soustředit a uplatnit svou kreativitu naplno.

Pokud porovnáme obsah hodnotových systémů zaměstnanců v obou podnicích, je zřejmé, že podnik B je daleko dynamičtější společnost, jíž jsou její zaměstnanci také zřejmě více oddáni a mají touhu podílet se na jejím rozvoji. Patrně také díky své práci dosahují vyššího naplnění hodnoty seberealizace, protože považují svou práci za zajímavou a kreativní. V podniku B jsou také zřejmě lepší vztahy mezi zaměstnanci, protože ti kladou větší důraz na spolupráci a pomoc spolupracovníkům. Naopak zaměstnanci podniku Šebesta nepřikládají kreativitě a tvořivosti takový význam, navíc vedení podniku se svými podřízenými patrně příliš nekomunikuje a nezajímá se o ně.

Tyto závěry mohou ukazovat na fakt, že daleko důležitější než konzistence hodnot může být spíše obsah hodnotového systému zaměstnanců. Je patrné, že hodnotový systém zaměstnanců podniku B, který klade důraz na spolupráci mezi zaměstnanci, zajímavou a kreativní práci a vyjadřuje vysoký stupeň seberealizace zaměstnanců, může být důvodem jeho vyšší konkurenceschopnosti. Teto závěr je také v souladu s myšlenkou, že důležitější než sdílení hodnot v rámci podniku je spíše obsah hodnotového systému, který klade důraz na tvořivost zaměstnanců, flexibilitu a dynamiku podniku (Kono, 1994; Barney, 1986; Bedrnová, Nový, 2002).

88

ZÁVĚR Hlavním cílem této práce bylo prokázat vztah mezi konzistencí hodnotového systému zaměstnanců dvou vybraných podniků a konkurenceschopností těchto podniků. V teoretické části byly shrnuty předchozí výzkumy a hlavní teorie zabývající se hodnotovým systémem zaměstnanců, pracovní motivací a vlivem lidských zdrojů na konkurenceschopnost podniků. Na základě teoretických poznatků byly vytvořeny dva hlavní cíle práce a jedna hypotéza, která měla prokázat či vyvrátit pozitivní vliv konzistence hodnotového systému zaměstnanců podniku na jeho konkurenceschopnost.

Závěry této práce ukázaly, že vyšší konzistence hodnotového systému zaměstnanců nevede k vyšší konkurenceschopnosti podniku. Hypotéza tedy nebyla potvrzena. Výsledky byly porovnány mezi dvěma podniky, podnikem Šebesta a podnikem B. Bylo odhaleno, že i když byl hodnotový systém zaměstnanců podniku Šebesta více konzistentní (tedy objevilo se v něm méně odlišností v hodnotách zaměstnanců), jeho konkurenceschopnost byla nižší.

Naopak hodnotový systém zaměstnanců podniku B prokázal menší konzistentnost, přesto byl podnik B shledán konkurenceschopnějším než podnik Šebesta. Tento závěr byl odůvodněn některými předešlými výzkumy, které uvádí, že konzistence hodnot nemusí vždy vést k vyšší konkurenceschopnosti podniku. Vyšší konzistence v hodnotách totiž může vést ke ztrátě dynamiky pracovní skupiny a ke ztrátě její tvůrčí schopnosti. Přílišná shoda v hodnotách a potřebách zaměstnanců může také podnik brzdit v reakci na měnící se podmínky prostředí, což může mít za následek pokles konkurenceschopnosti podniku.

Druhým cílem práce bylo charakterizovat obsah hodnotového systému zaměstnanců podniků a na základě kvalitativní analýzy navrhnout možná zlepšení pro management podniků. Hlavním rysem hodnotového systému zaměstnanců podniku Šebesta je v široké míře neuspokojená hodnota kreativity a potřeba hry. Zaměstnanci také kladou velmi malý důraz na hodnotu podílet se na rozvoji společnosti. Manažeři navíc mají od svých podřízených určitý odstup, což se může projevit negativně na jejich vzájemné komunikaci. Vedení by tedy mělo o své zaměstnance více zajímat, poskytovat jim zpětnou vazbu a snažit se zaměstnance motivovat k další práci.

89

Hodnotový systém zaměstnanců podniku B ukazuje, že podnik B je dynamičtější společnost než podnik Šebesta. Zaměstnanci v podniku B jsou kreativní a svou práci považují za zajímavou. Proto také dosahují vyššího naplnění hodnoty seberealizace. Mají také touhu se dále vzdělávat a zlepšovat své schopnosti, což je pozitivní signál pro vedení podniku, který by měl jejich potenciál dále rozvíjet a podporovat je v dalším vzdělávání.

Na základě srovnání charakterů hodnotových systémů zaměstnanců jednotlivých podniků byl vysloven závěr, že na konkurenceschopnost podniku může mít pozitivní vliv spíše obsah hodnotového systému zaměstnanců, který klade důraz na dynamiku, flexibilitu a tvůrčí práci, než jeho konzistence.

Na závěr je nutné vzít v úvahu metodologická omezení výzkumu. Je třeba upozornit, že vzorek respondentů zahrnoval pouze 51 osob, což může ovlivňovat validitu a širokou aplikovatelnost závěrů. Určitá úskalí lze také spatřit v dotazníku, pomocí něhož byly zjišťovány hodnoty a potřeby zaměstnanců podniků. Hodnoty a potřeby jsou v něm možná formulovány v terminologii, která je pro respondenty nezvyklá. Respondenti mohou navíc vnímat velmi subjektivně důležitost či uspokojení hodnot a potřeb, což může vést ke zkreslení. Kvalitativní analýza dat je navíc velmi obtížná a závěry tedy nemusí být zcela jednoznačné.

V budoucnu by tedy mohlo být přínosné zkoumat hodnotový systém zaměstnanců na větším vzorku respondentů, aby byly závěry výzkumu prokazatelnější. Ke zjišťování hodnot a potřeb zaměstnanců by také mohly být použity další metody, jako například strukturované rozhovory se zaměstnanci, pozorování či podrobnější forma dotazníku, která by zjišťovala i postoje a názory zaměstnanců. Určitě by také bylo v budoucnu vhodné zkoumat konkurenceschopnost podniků komplexněji a ne jen nepřímo pomocí finančních ukazatelů a ukazatelů personálního controllingu.

Výzkumné závěry této práce mohou podnikům poskytnout komplexní informace o hodnotovém systému zaměstnanců a jeho vlivu na pracovní výkonnost respondentů. Díky uvedeným poznatkům může management lépe porozumět chování a aspiracím svých zaměstnanců a zjistit, jaké hodnoty zaměstnanci skutečně zastávají. Podle uvedených výsledků pak management bude schopen správně nastavit motivační strategii podniku.

90

SEZNAM LITERATURY

[1] ADAIR, J. 2004. Efektivní motivace. Přel. L. Vorlíčková. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 184 s. ISBN: 80-86851-00-1 [2] ANNEN, K. 2003. Social Capital, Inclusive Networks, and Economic Performance. Journal of Economic Behaviour and Organization, vol. 50, s. 449-463

[3] ARMSTRONG, M. 1999. Personální management. Přel. prof. Ing. Josef Koubek, CSc., Praha: Grada Publishing, 963 s. ISBN: 7169-614-5. [4] ARMSTRONG, M. 2002. Řízení lidských zdrojů. Přel. prof. Ing. Josef Koubek, CSc., Praha: Grada Publishing, 856 s. ISBN: 80-247-0469-2 [5] BARNEY, J. B. 1991. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, vol. 17, no. 1, s. 99-120

[6] BARNEY, J. B. 1986. Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage? The Academy of Management Review, vol. 11, no. 3, s. 656-665 [7] BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. et al. 2002. Psychologie a sociologie řízení, 2. vyd. Praha: Management Press. 586 s. ISBN: 8072610643 [8] BERTHON, P.R. 1993. Psychological type and Corporate Culture: Relationship and Dynamics. International Journal of Management Science, vol. 21, no. 3, s. 329-344 [9] BLAXTER, L.; HUGES, C.; TIGHT, M. 2006. How to Research. 3th ed. Maidenhead: Open University Press. ISBN: 033521746X [10] BLAŽEK, L. 2003. Vývojové tendence podniků, 1.vyd. Brno: MU v Brně, 98 s. ISBN 80210-3213-8 [11] BLAŽEK, L. 2005. Výzkum konkurenceschopnosti podniku. Aplikace stakeholderského přístupu. In Vývojové tendence podniků. Brno: ESF MU v Brně, sv. 1, s. 13-28. ISBN 80210-3847-0 [12] BROOKS, I. 2003. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Přel. V. Jungmann. 1. vyd. Brno: Computer Press. ISBN: 80-7226-763-9 [13] BROWN, A. D. 1998. Organisational Culture. 2nd ed. London: Financial Times Pitman. ISBN: 0273631470 [14] BUCHANAN,

D.A;

HUCZYNSKI,

A.

2004.

Organisational

Behaviour:

An

Introductory Text. 5th ed. Harlow: Financial Times Prentice Hall. ISBN: 0273682229

[15] ČÁBELOVÁ, L. 2004. Jak řídí své zaměstnance úspěšné společnosti v Česku? Personalista [online]. 2004, červen [cit. 2004-06-22]. Dostupný na WWW:

91

[16] DENISON, D. R. 1990. Corporate Culture and Organizational Efectiveness. New York: Wiley, 1990. In GORDON, G. G. a DITOMASO, N. 1992. Predicting Corporate Performance from Organizational Culture. Journal of Management Studies, vol. 29, no. 6, s. 783-798 [17] DENSCOMBE, M. 1998. The Good Research Guide: for Small-scale Social Research Projects. Buckingham: Open University Press. ISBN: 0335198066

[18] DURAND, R. 2002. Competitive Advantages Exist: A Critique of Powell. Strategic Management Journal, vol. 23, s. 867-872

[19] FILO, P. 2005. Konzistence hodnotového systému podniku ve vztahu k jeho konkurenceschopnosti. In Vývojové tendence podniků. Brno: ESF MU v Brně, sv. 1, s. 75-83. ISBN 80-210-3847-0 [20] FILO, P. 2006. Konzistence hodnotového systému zaměstnanců ve vztahu ke konkurenceschopnosti podniku: první empirická zjištění. In Vývojové tendence podniků II. Brno: ESF MU v Brně, sv. 1, s. 59-79. ISBN 80-210-4133-1

[21] GORDON, G. G.; DITOMASO, N. 1992. Predicting Corporate Performance from Organizational Culture. Journal of Management Studies, vol. 29, no. 6, s. 783-798 [22] HILL, V.; CARLEY, K. M. 1999. An Approach to Identifying Consensus in a Subfield: The Case of Organizational Culture. Poetics, vol. 27, s. 1-30 [23] HOFSTEDE, G. 2001. Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organisations Accross Nations. 2nd ed. Thousand Oaks: Sage

Publications, 596 s. ISBN: 0-8039-7323-3 [24] HOFSTEDE, G. 1994. The Business of International Business is Culture. International Business Review, vol. 3, no. 1, s. 1-14 [25] HORŇÁKOVÁ, M. 2004a. Přehled základních sledovaných personálních ukazatelů. Personalista [online]. 2004, červenec [cit. 2004-07-02]. Dostupný na WWW:

[26] HORŇÁKOVÁ, M. 2004b. Úkoly výkonného personálního systému. Personalista [online].

2004,

červenec

[cit.

2004-07-12].

Dostupný

na

WWW:



92

[27] CHAN, L. L. M.; SHAFFER, M. A.; SNAPE, E. 2004. In Search of Sustained Competitive Advantage: The Impact of Organizational Culture, Competitive Strategy and Human Resource Management Practices on Firm Performance. Human Resource Management, vol. 15, no. 1, s. 17-35

[28] KONO, T. 1994. Changing a Company`s Strategy and Culutre. Long Range Planning, vol. 27, no.5, s. 85-97 [29] KOPČAJ, A. 1999. Řízení proudu změn. Všedním způsobem nevšední rozvoj firmy. Zákonitosti a metody řízení proudu změn. 1. vyd. Ostrava: Kopčaj - Silma'90, 300 s.

ISBN: 80-902358-1-6 [30] KOTTER, J. P. 1995. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, vol. 73, Issue 2, s. 59-67

[31] LADO, A. A.; WILSON, M.C. 1994. Human Resource Systems and Sustained Competitive Advantage: A Competency-Based Perspective. Academy of Management Review, vol. 19, no. 4, s. 699-727

[32] LUKÁŠOVÁ, R.; NOVÝ, I. et al. 2004. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 176 s. ISBN: 80-247-0648-2

[33] LUKÁŠOVÁ, R. 2002. Organizační kultura. Brno: VUT, 46 s. ISBN 80-214-2141-X [34] MACHAČ, M; MACHAČOVÁ, H.; HOSKOVEC, J. 1988. Emoce a výkonnost. 288 s. Praha: Státní pedagogické nakladatelství. ISBN: 14-498-88 [35] MIKOLÁŠ, Z. 2005. Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku. Konkurenční potenciál a dynamika podnikání. 1. vyd. Praga: Grada. ISBN: 80-247-1277-6

[36] MURRAY, H.A. et al. 1938. Explorations in Personality. New York: Oxford University Press, 1938. In MADSEN, K.B. 1972. Teorie motivace. 1. vyd. Praha: Academia, 384 s. ISBN: 509-21-875 [37] NAKONEČNÝ, M. 1997. Motivace lidského chování. 1. vyd. Praha: Academia. ISBN: 80-200-0592-7 [38] NAKONEČNÝ, M. 2005. Sociální psychologie organizace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 228 s. ISBN: 80-247-0577-X [39] NEUMAIEROVÁ, I.; NEUMAIER, I. 2002. Výkonnost a tržní hodnota firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 216 s. ISBN: 80-247-0125-1 [40] NOVÝ, I. et al. 1996. Interkulturální management. 1. vyd. Praha: Grada, 144 s. ISBN 80-7169-260-3 [41] OSGOOD, C.E.; WARE, E.E.; MORRIS, C. 1961. Analysis of the Connotative Meanings of a Variety of Human Values as Expressed by American College Students. 93

Journal of Abnormal and Social Psychology, vol. 62, s. 62-73. In HOFSTEDE, G. 2001. Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organisations Accross Nations. 2nd ed. Thousand Oaks: Sage Publications, 596 s. ISBN: 0-8039-73233

[42] PETERS, T.J.; WATERMAN, R.H. 1993. Hledání dokonalosti. Přel. JUDr. M. Kubín. 1. vyd. Praha: Svoboda-Libertas, 294 s. ISBN: 80-205-0313-7 [43] POWELL,

T.

C.

2001.

Competitive

Advantage:

Logical and

Philosophical

Considerations. Strategic Management Journal, vol. 22, no. 9, s. 875-888 [44] ROKEACH, M. 1968. Beliefs, Attitudes, and Values: A Theory of Organisation and Change. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., Publishers. ISBN: 68-21322

[45] ROLLINSON, D. 2005. Organisational Behaviour and Analysis: An Integrated Approach. 3rd ed. Harlow: Financial Times Prentice Hall. ISBN: 0273685783

[46] SEKARAN, U. 2003. Research Methods for Business: A Skill Building Approach. 4th ed. New York: Wiley. ISBN: 0471203661 [47] SCHEIN, E.H. 2004. Organisational Culture and Leadership. 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass. ISBN: 0787975974 [48] SIGLER, T. H.; PEARSON, C. M. 2000. Creating an Empowering Culture : Examining the Relationschip between Organizational Culture and Perceptions of Empowerment. Journal of Quality Management, vol. 5, s. 27-52

[49] SORENSEN, J. B. 2002. The Strenght of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance. Adminisrative Science Quarterly, vol. 47, s. 70-91 [50] SUCHÁNEK, P. 2007. Hodnocení konkurenceschopnosti. In Vývojové tendence podniků III. 1. vyd. Brno: ESF MU v Brně, sv. 1, s. 13-20. ISBN: 978-80-210-4466-1

[51] ŠEBESTA,

spol.

s.

r.

o.

O

naší

firmě

[online].

Dostupný

na

WWW:

[52] ŠTĚPINOVÁ, M. 2005a. HR controlling 2006: Měření výkonu lidského kapitálu. HR Controlling 2005 [online], 2005, říjen [cit. 2005-10-11]. Dostupný na WWW:

[53] ŠTĚPINOVÁ, M. 2005b. Význam personální strategie a personálního controllingu pro výkon společnosti. HR Controlling 2005 [online], 2005, říjen [cit. 2005-10-11]. Dostupný

na

WWW:


sol/issues/2005/personalnistrategie_MS.html> [54] ŠTIKAR, J. et al. 2000. Metody psychologie práce a organizace. 1. vyd. Praha: Karolinum. ISBN: 80-246-0048-X 94

[55] ŠTIKAR, J. et al. 2003. Psychologie ve světě práce. 1. vyd. Praha: Karolinum, 461 s. ISBN: 80-246-0448-5 [56] ŠTIKAR, J. et al. 1998. Základy psychologie ve světě práce a organizace. 1. vyd. Praha: Karolinum. ISBN: 80-7184-091-2 [57] TEPECI, M.; BARTLETT, B. 2002. The Hospitality Industry Culture Profile: A Measure of Individual Values, Organizational Culture, and Person-Organization Fit as Predictors of Job Satisfaction and Behavioral Intentions. Hospitality Management, vol. 21, s. 151170 [58] TOMŠÍK, P. 2005. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: MZLU v Brně, 105 s. ISBN: 80-7157-845-2 [59] UMLAUFOVÁ, M.; PFEIFER, L. 1993. Firemní kultura: síla sdílených cílů, hodnot a priorit. 1.vyd. Praha: Grada, 130 s. ISBN 80-7169-018.

[60] VALACH, J. et al. 1999. Finanční řízení podniku. 2. vyd. Praga: Ekopress. ISBN: 8086119-21-1 [61] WILLCOXON, L.; MILLETT, B. 2000. The Management of Organisational Culture. Australian Journal of Management & Organisational Behaviour, vol. 3, no. 2, s. 91-99.

Ostatní zdroje [62] Internetové stránky podniku B [63] Organizační struktura podniku B v roce 2007 [64] Organizační struktura podniku Šebesta, spol. s r. o. v roce 2007 [65] Rozvaha a výkaz zisků a ztrát podniku B z let 2005, 2006 a 2007 [66] Rozvaha a výkaz zisků a ztrát podniku Šebesta, spol. s r. o. z let 2006 a 2007

95

SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1.1: Ukazatele výkonnosti lidských zdrojů v podniku ............................................19 Tabulka č. 2.1: Seznam potřeb dle H. A. Murrayho .................................................................29 Tabulka č. 4.1: Přehled osobních hodnot podle Štikara ...........................................................47 Tabulka č. 5.1: Počet respondentů podle středisek v podniku Šebesta, spol. s r. o. .................52 Tabulka č. 5.2: Přehled nejdůležitějších hodnot a potřeb v podniku Šebesta ...........................53 Tabulka č. 5.3: Přehled nejdůležitějších hodnot a potřeb v kategorii důležitost, podnik Šebesta ............................................................................................................................................54 Tabulka č. 5.4: Přehled nejdůležitějších hodnot a potřeb v kategorii uspokojení, podnik Šebesta................................................................................................................................54 Tabulka č. 5.5: Přehled nejdůležitějších hodnot a potřeb v kategorii aktivita, podnik Šebesta54 Tabulka č. 5.6: Přehled nejdůležitějších hodnot a potřeb v kategorii očekávání, podnik Šebesta................................................................................................................................55 Tabulka č. 5.7: Přehled nejméně důležitých hodnot a potřeb v podniku Šebesta.....................56 Tabulka č. 5.8: Hodnocení podniku z pohledu zaměstnanců podniku Šebesta ........................57 Tabulka č. 5.9: Pearsonova korelace mezi věkem respondentů a hodnotami a potřebami, podnik Šebesta ...................................................................................................................58 Tabulka č. 5.10: Přehled nekonzistencí hodnocení jednotlivých potřeb a hodnot mezi THP pracovníky a manažery, podnik Šebesta ............................................................................59 Tabulka č. 5.11: Přehled nekonzistencí hodnotového systému mezi středisky, podnik Šebesta ............................................................................................................................................61 Tabulka č. 6.1: Počet respondentů podle středisek v podniku B ..............................................63 Tabulka č. 6.2: Přehled nejdůležitějších hodnot a potřeb v podniku B ....................................64 Tabulka č. 6.3: Přehled nejdůležitějších hodnot a potřeb v kategorii důležitost, podnik B......64 Tabulka č. 6.4: Přehled nejdůležitějších hodnot a potřeb v kategorii uspokojení, podnik B....65 Tabulka č. 6.5: Přehled nejdůležitějších hodnot a potřeb v kategorii aktivita, podnik B .........65 Tabulka č. 6.6: Přehled nejdůležitějších hodnot a potřeb v kategorii očekávání, podnik B .....65 Tabulka č. 6.7: Přehled nejméně důležitých hodnot a potřeb v podniku B ..............................66 Tabulka č. 6.8: Hodnocení podniku z pohledu zaměstnanců podniku B ..................................67 Tabulka č. 6.9: Pearsonova korelace mezi věkem respondentů a hodnotami a potřebami, podnik B .............................................................................................................................68 Tabulka č. 6.10: Přehled nekonzistencí hodnocení jednotlivých potřeb a hodnot mezi THP pracovníky a manažery, podnik B ......................................................................................70 96

Tabulka č. 6.11: Přehled nekonzistencí hodnotového systému mezi středisky, podnik B .......71 Tabulka č. 7.1: Statisticky významné odlišnosti v hodnocení jednotlivých potřeb a hodnot mezi podniky ......................................................................................................................75 Tabulka č. 7.2: Srovnání ukazatelů rentability za rok 2007 .....................................................77 Tabulka č. 7.3: Srovnání ukazatele zadluženosti za rok 2007 ..................................................77 Tabulka č. 7.4: Srovnání ukazatele běžné likvidity za rok 2007 ..............................................78 Tabulka č. 7.5: Srovnání finančních výsledků podniků za rok 2007 ........................................79 Tabulka č. 7.6.: Srovnání ukazatelů produktivity podniků za rok 2007 ...................................80 Tabulka č. 7.7: Srovnání ukazatelů vzdělávání a rozvoje za rok 2007 .....................................81 Tabulka č. 7.8: Srovnání ukazatelů personálního oddělení za rok 2007 ..................................82

SEZNAM GRAFŮ Graf č. 5.1: Rozdíly v konzistenci hodnocení jednotlivých potřeb a hodnot mezi THP pracovníky a manažery, podnik Šebesta ............................................................................59 Graf č. 6.1: Rozdíly v konzistenci hodnocení jednotlivých potřeb a hodnot mezi THP pracovníky a manažery, podnik B ......................................................................................69 Graf č. 7.1: Srovnání hodnocení podniků z hlediska sémantického diferenciálu .....................74

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 1.1: Human Capital Scorecard ................................................................................19 Obrázek č. 3.1: Scheinův model organizační kultury ...............................................................36 Obrázek č. 3.2: Onion diagram: manifestace kultury na různých hloubkových úrovních .......37 Obrázek č. 3.3: Vliv organizační kultury na fungování a výkonnost organizace .....................38 Obrázek č. 3.4: Systém 7S McKinsey ......................................................................................40

SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Dotazník ...............................................................................................................98 Příloha č. 2: Seznam kódovaných hodnot a potřeb .................................................................101

97

Příloha č. 1: Dotazník Jsem studentkou Masarykovy univerzity v Brně a připravila jsem si pro Vás dva dotazníky, které jsou součástí mé diplomové práce. Cílem mé práce je zjistit, jak konzistentnost hodnot zaměstnanců v podniku ovlivňuje jeho konkurenceschopnost. Dotazník je anonymní a získaná data budou použita pouze v souvislosti s mou diplomovou prací.

Instrukce k dotazníku A: U každého přídavného jména zakroužkujte číslo, které nejlépe vystihuje, jak na vás působí lidé v podniku, v němž pracujete. Instrukce k dotazníku B: V tabulce jsou pod sebou uvedeny hodnoty a potřeby. U každé hodnoty či potřeby zjišťuji čtyři kategorie. Jak je pro Vás hodnota či potřeba důležitá (sloupec důležitost); dále jak je u Vás hodnota či potřeba uspokojena (sloupec uspokojení); jakou aktivitu je zapotřebí vyvinout k dosažení hodnoty či potřeby (sloupec aktivita) a nakonec k jakému zlepšení či zhoršení současného stavu zřejmě dojde (sloupec očekávání). Pod každou z těchto kategorií napište číslo od 1 do 5. Ve sloupci důležitost napište 5, pokud je pro vás hodnota či potřeba velmi důležitá, 4, pokud je pro Vás hodnota či potřeba dost důležitá, 3, je-li Vám hodnota či potřeba lhostejná, 2, je-li pro Vás hodnota či potřeba dost nedůležitá, 1, je-li pro Vás hodnota či potřeba velmi nedůležitá. Ve sloupci uspokojení napište 5, je-li u Vás hodnota či potřeba velmi uspokojena, 4, je-li u Vás hodnota či potřeba dost uspokojena, 3, je-li u Vás hodnota či potřeba asi z poloviny uspokojena, 2, je-li u Vás hodnota či potřeba dost neuspokojena, 1, je-li u Vás hodnota či potřeba velmi neuspokojena. Ve sloupci aktivita napište 5, je-li zapotřebí vyvinout velké úsilí pro jejich dosažení, 4, je-li zapotřebí vyvinout méně velké úsilí pro jejich dosažení, 3, je-li zapotřebí vyvinout průměrné úsilí pro jejich dosažení, 2, je-li zapotřebí vyvinout podprůměrné úsilí pro jejich dosažení, 1, je-li zapotřebí vyvinout velmi podprůměrné úsilí pro jejich dosažení. Ve sloupci očekávání napište 5, očekáváte-li, že dojde k velkému zlepšení, 4, očekáváte-li, že dojde k mírnému zlepšení, 3, očekáváte-li, že nedojde ani ke zlepšení ani ke zhoršení, 2, očekáváte-li, že dojde k mírnému zhoršení, 1, očekáváte-li, že dojde k velkému zhoršení. Například hodnota zdraví: pokud je pro Vás například velmi důležitá, do sloupce důležitost napíšete 5; jestli je tato hodnota u Vás např. dost neuspokojena, napíšete do sloupce uspokojení 2; jestli musíte vyvinout např. méně velké úsilí pro její dosažení, napíšete do sloupce aktivita 4 a jestli např. očekáváte, že dojde k velkému zhoršení, napíšete do sloupce očekávání 1.

98

Věk: Pracuji v oddělení: Počet mých podřízených (zakroužkujte):

méně než 2

2 a více

--------------------------------------------------------------------------------------------------Dotazník A: Zakroužkujte prosím.

Lidé v podniku na mě působí jako...

velmi

dost

trochu

ani-ani

trochu

dost

velmi

pomalí

3

2

1

0

1

2

3

rychlí

dobří

3

2

1

0

1

2

3

špatní

neoblíbení

3

2

1

0

1

2

3

oblíbení

škaredí

3

2

1

0

1

2

3

krásní

veselí

3

2

1

0

1

2

3

vážní

důležití

3

2

1

0

1

2

3

nedůležití

nepříjemní

3

2

1

0

1

2

3

příjemní

hluční

3

2

1

0

1

2

3

tiší

tmaví

3

2

1

0

1

2

3

jasní

užiteční

3

2

1

0

1

2

3

neužiteční

starodávní

3

2

1

0

1

2

3

moderní

silní

3

2

1

0

1

2

3

slabí

neklidní

3

2

1

0

1

2

3

klidní

čistí

3

2

1

0

1

2

3

špinaví

potřební

3

2

1

0

1

2

3

99

nepotřební

Dotazník B: Doplňte prosím číslice. důležitost uspokojení aktivita očekávání Hodnota zdraví Hodnota rodiny Hodnota vzdělání Hodnota přátelství Hodnota finančního zajištění Hodnota společenského postavení Hodnota zajímavé práce Hodnota samostatné práce Hodnota možnosti seberealizace Hodnota úspěchu v práci Hodnota vedoucího postavení v zaměstnání Hodnota náležet k prestižní organizaci Hodnota podílet se na rozvoji firmy Hodnota kreativity Hodnota vlastního tempa Hodnota pomáhat spolupracovníkům Potřeba dosažení úspěchu Potřeba vyhnout se neúspěchu Potřeba sdružování Potřeba odmítání osob Potřeba nezávislosti-autonomie Potřeba nadřazenosti-ctižádosti Potřeba se bránit Potřeba vyhýbat se tělesnému poškození Potřeba vyhnout se nezdaru, ponížení Potřeba sebecitu Potřeba pořádku, řádu Potřeba hry Potřeba být předmětem pomoci a péče Potřeba nadřazenosti Potřeba porozumět-intelektuální postoj Potřeba přisvojování Potřeba vyhýbat se pohanění Potřeba poznání Potřeba organizovat a stavět-budovatelský postoj Potřeba vykládat, informovat, poučovací postoj Potřeba být uznáván-exhibice Potřeba hromadit Potřeba obdivovat se a poslouchat Potřeba dominance Potřeba submise (podřízenosti) Potřeba agrese Potřeba plachosti,odloučení Potřeba sexuální Potřeba hmatová, smyslová 100

Příloha č. 2: Seznam kódovaných hodnot a potřeb Kód MHFZA MHFZD MHFZO MHFZS MHKRA MHKRD MHKRO MHKRS MHMSEBA

Název hodnoty či potřeby Hodnota finančního zajištění - aktivita Hodnota finančního zajištění - důležitost Hodnota finančního zajištění - očekávání Hodnota finančního zajištění - saturace Hodnota kreativity - aktivace Hodnota kreativity - důležitost Hodnota kreativity - očekávání Hodnota kreativity - saturace Hodnota seberealizace - aktivita

MHMSEBD

Hodnota seberealizace - důležitost

MHMSEBO

Hodnota seberealizace - očekávání

MHMSEBS

Hodnota seberealizace - saturace

MHPA MHPD MHPO MHPS MHPOMSA

Hodnota přátelství - důležitost Hodnota přátelství - aktivita Hodnota přátelství - očekávání Hodnota přátelství - saturace Hodnota pomáhat spolupracovníkům - aktivita

MHPOMSD

Hodnota pomáhat spolupracovníkům - důležitost

MHPOMSO

Hodnota pomáhat spolupracovníkům - očekávání

MHPOMSS MHPRFA MHPRFD MHPRFO MHPRFS MHPROA MHPROD MHPROO MHPROS MHRA MHRD MHRO MHRS MHSAMPA

Hodnota pomáhat spolupracovníkům - saturace Hodnota podílet se na rozvoji firmy - aktivita Hodnota podílet se na rozvoji firmy - důležitost Hodnota podílet se na rozvoji firmy - očekávání Hodnota podílet se na rozvoji firmy - saturace Hodnota náležet k prestižní organizaci - aktivita Hodnota náležet k prestižní organizaci - důležitost Hodnota náležet k prestižní organizaci - očekávání Hodnota náležet k prestižní organizaci - saturace Hodnota rodiny - aktivita Hodnota rodiny - důležitost Hodnota rodiny - očekávání Hodnota rodiny - saturace Hodnota samostatné práce - aktivita

MHSAMPD

Hodnota samostatné práce - důležitost

MHSAMPO

Hodnota samostatné práce - očekávání

MHSAMPS MHSPA MHSPD MHSPO MHSPS MHUPA MHUPD MHUPO MHUPS MHVA MHVD MHVO

Hodnota samostatné práce - saturace Hodnota společenského postavení - aktivita Hodnota společenského postavení - důležitost Hodnota společenského postavení - očekávání Hodnota společenského postavení - saturace Hodnota úspěchu v práci - aktivita Hodnota úspěchu v práci - důležitost Hodnota úspěchu v práci - očekávání Hodnota úspěchu v práci - saturace Hodnota vzdělání - aktivita Hodnota vzdělání - důležitost Hodnota vzdělání - očekávání

101

MHVS MHVPOSA

Hodnota vzdělání - saturace Hodnota vedoucího postavní - aktivita

MHVPOSD

Hodnota vedoucího postavní - důležitost

MHVPOSO

Hodnota vedoucího postavní - očekávání

MHVPOSS MHVTA MHVTD MHVTO MHVTS MHZA MHZD MHZO MHZS MHZPA MHZPD MHZPO MHZPS MPAGA MPAGD MPAGO MPAGS MPBPA MPBPD MPBPO MPBPS MPBRSA MPBRSD MPBRSO MPBRSS MPDOMA MPDOMD MPDOMO

Hodnota vedoucího postavní - saturace Hodnota vlastního tempa - aktivita Hodnota vlastního tempa - důležitost Hodnota vlastního tempa - očekávání Hodnota vlastního tempa - saturace Hodnota zdraví - aktivita Hodnota zdraví - důležitost Hodnota zdraví - očekávání Hodnota zdraví - saturace Hodnota zajímavé práce - aktivita Hodnota zajímavé práce - důležitost Hodnota zajímavé práce - očekávání Hodnota zajímavé práce - saturace Potřeba agrese - aktivita Potřeba agrese - důležitost Potřeba agrese - očekávání Potřeba agrese - saturace Potřeba organizovat a stavět (budovatelský postoj) - aktivita Potřeba organizovat a stavět (budovatelský postoj) - důležitost Potřeba organizovat a stavět (budovatelský postoj) - očekávání Potřeba organizovat a stavět (budovatelský postoj) - saturace Potřeba bránit se - aktivita Potřeba bránit se - důležitost Potřeba bránit se - očekávání Potřeba bránit se - saturace Potřeba dominance - aktivita Potřeba dominance - důležitost Potřeba dominance - očekávání

MPDOMS

Potřeba dominance - saturace

MPDUA MPDUD MPDUO MPDUS MPEXA MPEXD MPEXO MPEXS MPHMA MPHMD MPHMO MPHMS MPHRA MPHRD MPHRO MPHRS MPHRYA MPHRYD

Potřeba dosažení úspěchu - aktivita Potřeba dosažení úspěchu - důležitost Potřeba dosažení úspěchu - očekávání Potřeba dosažení úspěchu - saturace Potřeba být uznáván - exhibice - aktivita Potřeba být uznáván - exhibice - důležitost Potřeba být uznáván - exhibice - očekávání Potřeba být uznáván - exhibice - saturace Potřeba hmatová - aktivita Potřeba hmatová - důležitost Potřeba hmatová - očekávání Potřeba hmatová - saturace Potřeba hromadit - aktivita Potřeba hromadit - důležitost Potřeba hromadit - očekávání Potřeba hromadit - saturace Potřeba hry - aktivita Potřeba hry - důležitost

102

MPHRYO MPHRYS MPNAA MPNAD MPNAO MPNAS MPNADRA

Potřeba hry - očekávání Potřeba hry - saturace Potřeba autonomie - aktivita Potřeba autonomie - důležitost Potřeba autonomie - očekávání Potřeba autonomie - saturace Potřeba nadřazenosti - aktivita

MPNADRD

Potřeba nadřazenosti - důležitost

MPNADRO MPNADRS MPNCA MPNCD MPNCO MPNCS MPOBDA MPOBDD MPOBDO MPOBDS MPOOA MPOOD MPOOO MPOOS MPPIPA MPPIPD MPPIPO MPPIPS MPPLA MPPLD MPPLO MPPLS MPPORA MPPORD MPPORO MPPORS

Potřeba nadřazenosti - očekávání Potřeba nadřazenosti - saturace Potřeba ctižádosti - aktivita Potřeba ctižádosti - důležitost Potřeba ctižádosti - očekávání Potřeba ctižádosti - saturace Potřeba obdivovat se a naslouchat - aktivita Potřeba obdivovat se a naslouchat - důležitost Potřeba obdivovat se a naslouchat - očekávání Potřeba obdivovat se a naslouchat - saturace Potřeba odmítání osob - aktivita Potřeba odmítání osob - důležitost Potřeba odmítání osob - očekávání Potřeba odmítání osob - saturace Potřeba porozumnět - intelektuální postoj - aktivita Potřeba porozumnět - intelektuální postoj - důležitost Potřeba porozumnět - intelektuální postoj - očekávání Potřeba porozumnět - intelektuální postoj - saturace Potřeba plachosti a odloučení - aktivita Potřeba plachosti a odloučení - důležitost Potřeba plachosti a odloučení - očekávání Potřeba plachosti a odloučení - saturace Potřeba pořádku a řádu - aktivita Potřeba pořádku a řádu - důležitost Potřeba pořádku a řádu - očekávání Potřeba pořádku a řádu - saturace

MPPOUPA

Potřeba vykládat, informovat - poučovací postoj - aktivita

MPPOUPD

Potřeba vykládat, informovat - poučovací postoj - důležitost

MPPOUPO

Potřeba vykládat, informovat - poučovací postoj - očekávání

MPPOUPS MPPOZA MPPOZD MPPOZO MPPOZS MPPPA MPPPO MPPPPD MPPPS MPPRISA MPPRISD MPPRISO

Potřeba vykládat, informovat - poučovací postoj - saturace Potřeba poznání - aktivita Potřeba poznání - důležitost Potřeba poznání - očekávání Potřeba poznání - saturace Potřeba být předmětem pomoci a péče - aktivita Potřeba být předmětem pomoci a péče - důležitost Potřeba být předmětem pomoci a péče - očekávání Potřeba být předmětem pomoci a péče - saturace Potřeba přisvojování - aktivita Potřeba přisvojování - důležitost Potřeba přisvojování - očekávání

MPPRISS

Potřeba přisvojování - saturace

103

MPSDRA MPSDRD MPSDRO MPSDRS MPSEBCA

Potřeba sdružování - aktivita Potřeba sdružování - důležitost Potřeba sdružování - očekávání Potřeba sdružování - saturace Potřeba sebecitu - aktivita

MPSEBCD

Potřeba sebecitu - důležitost

MPSEBCO MPSEBCS MPSEXA MPSEXD MPSEXO MPSEXS MPSUBA MPSUBD MSUBO MPSUBS MPVNA MPVND MPVNO MPVNS mpvna mpvnd mpvno mpvns MPVPA MPVPD MPVPO MPVPS MPVTPA MPVTPD MPVTPO MPVTPS OCIST ODOBR ODUL OHLUC ONEKLID ONEOB ONEPR OPOM OPOTREB OSILN OSKAR OSTAR OTMAV OUZIT OVES

Potřeba sebecitu - očekávání Potřeba sebecitu - saturace Potřeba sexuální - aktivita Potřeba sexuální - důležitost Potřeba sexuální - očekávání Potřeba sexuální - saturace Potřeba submise - aktivita Potřeba submise - důležitost Potřeba submise - očekávání Potřeba submise - saturace Potřeba vyhnout se neúspěchu - aktivita Potřeba vyhnout se neúspěchu - důležitost Potřeba vyhnout se neúspěchu - očekávání Potřeba vyhnout se neúspěchu - saturace Potřeba vyhnout se nezdaru, ponížení - aktivita Potřeba vyhnout se nezdaru, ponížení - důležitost Potřeba vyhnout se nezdaru, ponížení - očekávání Potřeba vyhnout se nezdaru, ponížení - saturace Potřeba vyhýbat se pohanění - aktivita Potřeba vyhýbat se pohanění - důležitost Potřeba vyhýbat se pohanění - očekávání Potřeba vyhýbat se pohanění - saturace Potřeba vyhnout se tělesnému poškození - aktivita Potřeba vyhnout se tělesnému poškození - důležitost Potřeba vyhnout se tělesnému poškození - očekávání Potřeba vyhnout se tělesnému poškození - saturace "Lidé v podniku na mě působí jako … špinaví - čistí." "Lidé v podniku na mě působí jako … špatní - dobří." "Lidé v podniku na mě působí jako … nedůležití - důležití." "Lidé v podniku na mě působí jako … tišší - hluční." "Lidé v podniku na mě působí jako … neklidní - klidní." "Lidé v podniku na mě působí jako … neoblíbení - oblíbení." "Lidé v podniku na mě působí jako … nepříjemní - příjemní." "Lidé v podniku na mě působí jako … pomalí - rychlí." "Lidé v podniku na mě působí jako … nepotřební - potřební." "Lidé v podniku na mě působí jako … slabí - silní." "Lidé v podniku na mě působí jako … škaredí - krásní." "Lidé v podniku na mě působí jako … staromódní - moderní." "Lidé v podniku na mě působí jako … tmaví - jasní." "Lidé v podniku na mě působí jako … neužiteční - užiteční." "Lidé v podniku na mě působí jako … smutní - veselí."

104