LIDSKÉ ZDROJE JAKO FAKTOR KONKURENCESCHOPNOSTI PODNIKU

Vysoká škola polytechnická Jihlava katedra Finance a řízení

LIDSKÉ ZDROJE JAKO FAKTOR KONKURENCESCHOPNOSTI PODNIKU

Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Autor:

Ing. Libuše Měrtlová, Ph.D.

Kateřina Kurcová

JIHLAVA 2009

Anotace Bakalářská práce je zaměřena na zjištění spokojenosti zaměstnanců zvoleného podniku. Průzkum byl vykonán formou dotazníku. Cílem bylo zjistit faktory, s jakými jsou zaměstnanci nejvíce a nejméně spokojeni a poskytnout podniku návrhy řešení případných nedostatků. První část práce seznamuje s teorií v oblasti zaměstnávání lidí a řízení lidských zdrojů. Tato oblast zahrnuje stručný popis právních norem, definice základních pojmů týkajících se podnikatelské činnosti a popis oblasti řízení lidských zdrojů tj. činností, které se zabývají získáním a udržením kvalitních lidských zdrojů, řízením pracovního výkonu, hodnocením zaměstnanců apod. Druhá část práce obsahuje dotazník, který je zaměřen na zjištění spokojenosti zaměstnanců a to se samotným pracovištěm a s pracovními podmínkami. Vyhodnocení slouží pro odstranění případných nedostatků a pro zlepšení pracovních podmínek. Poslední část bakalářské práce celkově hodnotí stav v podniku a navrhuje řešení dané situace.

Annotation Diese Bachelorarbeit hat das Ziel, die Zufriedenheit der Angestellten des gewählten Betriebs festzu stellen. Die Durchforschung wurde in Form eines Fragebogens gemacht. Man wollte vor allem aussuchen, womit die Angestellten am meisten und womit am wenigsten zufrieden sind und Verbesserungen der eventuellen Mängel vorzu schlagen. Der erste Teil macht uns mit der Teorie auf dem Gebiet der Beschäftigung der Menschen und des Managements von Humanressourcen bekannt. Hier werden Rechtsnormen charakterisiert, Grungbegriffe, die die unternehmerische Tätigkeit betreffen, definiert und das Management von Humanressourcen beschrieben. Es geht

um Gewinnung und Pflege von Humanressourcen hoher Qualität, um Führung der Arbeitsleistung, Beurteilung der Mitarbeiter usw. Der zweite Teil enthält den Fragebogen. Mit hilfe verschiedener Fragen wurde festgestellt, wie die Mitarbeiter mit dem Arbeitsplatz und den Arbeitsbedingungen zufrieden sind. Die folgende Auswertung dient der Beseitigung der Mängel und der Verbesserung der Arbeitsbedingungen. Der letzte Teil bewertet das Unternehmen allgemein und schlägt mögliche Lösung der Situation vor.

Na tomto místě bych chtěla poděkovat vedoucí bakalářské práce Ing. Libuši Měrtlové, Ph.D. za odborné vedení práce a za cenné rady při jejím zpracování. Rovněž bych chtěla poděkovat panu Ing. Petrovi Tyráčkovi, M.B.A. za možnost poskytnutí dat a konzultací s oprávněnou osobou zvoleného podniku. Velký dík patří i všem zaměstnancům, kteří věnovali svůj čas vyplnění dotazníků. Děkuji také své rodině a všem blízkým za podporu.

Obsah 1 Úvod ..............................................................................................................................9

2 Definice podniku ........................................................................................................10 2.1 Lidské zdroje podniku ...........................................................................................10 2.2 Řízení lidských zdrojů v podnicích .......................................................................11 2.2.1 Strategické řízení lidských zdrojů.................................................................13 2.2.2 Subjekty zabezpečující řízení lidských zdrojů..............................................14

3 Činnosti řízení lidských zdrojů.................................................................................16 3.1 Plánování LZ..........................................................................................................16 3.2 Pracovní místa........................................................................................................17 3.3 Získávání a výběr LZ.............................................................................................18 3.3.1 Uzavření pracovního poměru........................................................................20 3.4 Řízení pracovního výkonu .....................................................................................21 3.5 Hodnocení pracovních výkonů ..............................................................................22 3.6 Rozvoj a vzdělávání LZ .........................................................................................23 3.7 Odměňování...........................................................................................................25 3.8 Kolektivní vyjednávání..........................................................................................26 3.9 Ukončení pracovního poměru................................................................................27

4 Konkurenceschopnost ...............................................................................................30

5 Charakteristika zvoleného podniku a jeho okolí ....................................................35 5.1 Počátky podnikatelské činnosti v Jihlavě a současnost .........................................35 5.2 Analýza lidských zdrojů ........................................................................................36 5.3 Průzkum spokojenosti zaměstnanců ......................................................................38 5.3.1 Vyhodnocení dotazníku ................................................................................38

6 Vyhodnocení situace a návrhy řešení.......................................................................58

7 Závěr ...........................................................................................................................63

Seznam použité literatury Seznam tabulek Seznam grafů Seznam obrázků Seznam příloh

1 Úvod Lidské zdroje jsou nejdůležitější složkou každého podniku. Pracovní výkony zaměstnanců ovlivňují hospodaření celého podniku tj. např. možnost budoucích investic, zvyšování odměn, konkurenceschopnost. Podnikatelský úspěch ovlivňuje i majetek podniku jako např. finance, licence, výrobní haly. Majetek podniku umožňuje uskutečňovat výrobu a lidské zdroje přeměňují podnikatelské záměry ve skutečnost. Dlouholetá praxe potvrdila, že podnik je konkurenceschopný pouze s kvalitními lidskými zdroji. Kvalitní péče o zaměstnance přispívá k jejich spokojenosti a také je motivuje plnit zadané pracovní úkoly kvalitně a včas. Zaměstnáváním lidí se zabývá oblast řízení lidských zdrojů. Zahrnuje činnosti, které souvisejí s náborem, výběrem zaměstnanců, hodnocením, odměňováním, vzděláváním apod. Důležitost lidských zdrojů si uvědomuje většina podniků, a proto se snaží přizpůsobovat pracovní podmínky přáním a potřebám zaměstnanců a to s ohledem na právní normy. Tato přání a potřeby lze zjišťovat různými metodami např. formou dotazníku, pozorováním. Na spokojenost zaměstnanců se zaměřil i zvolený podnik. Průzkum byl uskutečněn formou dotazníku, který byl rozdán náhodně zvoleným zaměstnancům. Jeho cílem bylo zjistit spokojenost s pracovními podmínkami a se situací uvnitř podniku.

9

2 Definice podniku Podnik je instituce, která slouží k výkonu podnikatelských činností. Jedná se o soubor hmotných, nehmotných a osobních složek. 1 Hmotné složky tvoří krátkodobý i dlouhodobý majetek podniku. Software, licence, živnostenský list a další tvoří nehmotnou složku. Obě tyto složky jsou zobrazeny v účetnictví podniku a tvoří stranu aktiv. Zdroje krytí majetku tvoří stranu pasiv. Složka, která rozhoduje o využití hmotných i nehmotných aktiv, jsou všechny lidské zdroje podniku. Cílem každého podniku je dosažení podnikatelských cílů tj. vlastnit produkt (výrobek či službu), který bude přinášet konečnému spotřebiteli užitek. Podnikatelská činnost je soustavná činnost. Podnikatel ji vykonává na vlastní odpovědnost za účelem vytvoření zisku. Podnikatelem se může stát každá fyzická i právnická osoba, která bude zapsána do obchodního rejstříku nebo bude podnikat podle živnostenského zákona (zvláštních právních předpisů). Podnik ovlivňují různé faktory, na které by měl být schopen rychle reagovat. Na tyto faktory pohlížíme interně (situace uvnitř podniku) a externě (vnější okolí podniku). Vnitřní situaci podniku ovlivňují především vlastníci, kteří chtějí splnění svých cílů. Externě podnik ovlivňují podmínky, které určuje stát prostřednictvím právních předpisů. V současné době se jedná i o předpisy Evropské unie.

2.1 Lidské zdroje podniku Lidé jsou živé bytosti, které se od sebe navzájem odlišují. Osobnost člověka formují faktory biologické (genetika), sociální (působení např. rodiny, přátel) a kulturní (kultura národa např. normy, zvyky). Každý člověk má jiné vlastnosti, cíle, hodnoty, schopnosti, dovednosti, potřeby apod. Aktivitu lidí řídí hodnoty (hodnotový systém, preference hodnot), které se stávají potřebami a tím vyvolávají aktivitu zaměřenou

1

Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník.

10

k jejich realizaci. Strategie řízení lidských zdrojů by měla pohlížet na jednotlivé pracovníky jako na individuality. Podniky si musí především uvědomit, proč lidé pracují a proč pracují právě pro ně. Lidé pracují z mnoha důvodů např. proto, aby získali odměnu za vykonanou práci, že je práce baví. Odměna (peněžní i nepeněžní forma) zajišťuje možnost uspokojit potřeby. Lze ji také chápat jako určitou kompenzaci za život podřízený zaměstnání.2 Řízení lidských zdrojů je podřízeno právním předpisům, které jsou v současné době ovlivněny Evropskou unií. V rámci Evropské unie dochází ke sjednocování práv a povinností, která jsou platná ve všech členských státech. V oblasti zaměstnávání lidí se jedná o Evropskou sociální chartu Rady Evropy (mezinárodní smlouva) a úmluvy Mezinárodní organizace práce. V ČR je základní listinou deklarující lidská práva Listina základních práv a svobod. Tato listina považuje člověka za jedinečnou bytost, která má právo na život. Je zde přímo stanovena neporušitelnost přirozených práv člověka a zároveň práv občana. Každý občan ČR má právo na ochranu svých fyzických i duševních vlastností. Dále jsou lidská práva a povinnosti upraveny v dalších právních předpisech, které se týkají specifických oblastí lidského soužití jako např. oblast bezpečnosti a ochrany zdraví, médií, obchodního práva, územního uspořádání státu, mezinárodních vztahů, pracovněprávních vztahů apod. Všechny právní předpisy jsou součástí ústavního pořádku ČR. Všeobecně platí, že neznalost zákona neomlouvá a že nikdo nesmí být nucen činit to, co je právními předpisy zakázáno.

2.2 Řízení lidských zdrojů v podnicích Ke konci 20. století vznikla podnikatelsky orientovaná filozofie, která je charakterizována řízením lidí a to převážně liniovými manažery. Cílem této filozofie je dosáhnout konkurenční výhody. Konkurenční výhody lze dosáhnout

2

BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování, Olomouc : Rubico, 1996. ISBN 80-85839-09-1.

11

personální optimalizací, která spočívá v dosažení a udržení si správného počtu zaměstnanců (ani nedostatek, ani přebytek) s potřebnou kvalifikací. Řízení lidských zdrojů je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení pracujících lidí v podnicích. Strategický přístup znamená dlouhodobě plánovat potřebu lidských zdrojů (dále jen LZ) podniku. Oblast řízení lidských zdrojů musí také tvořit logicky uspořádané činnosti, bez kterých by tato oblast nemohla existovat. Lidské zdroje jsou chápány jako aktivum. Pracující lidé přispívají k dosažení stanovených cílů podniku a zároveň pomáhají získat konkurenční výhody. Proto vznikla potřeba investovat do LZ formou příležitostí k jejich rozvoji např. investováním do oblasti vzdělávání a dalšího rozvoje, podnikové půjčky. Klíčem k úspěchu je kvalita lidí, které podnik zaměstnává. Termín lidské zdroje neoznačuje pouze bytost člověka, ale spíše bere v úvahu jeho vlastnosti tj. rysy spojené s biologickou a psychologickou podstatou (zděděné nebo naučené charakteristiky), vlastnosti (utváří temperament člověka), schopnosti (znalosti a dovednosti) a postoje (ochota, snaha konkrétního člověka).3 Na zaměstnance působí i vztahy na pracovišti. Každý člověk je individualita a také má jiný pohled na svět. Proto cílem řízení lidských zdrojů musí být napomáhat vytvářet harmonické vztahy mezi managementem a zaměstnanci podniku. Musíme brát v úvahu individuální i skupinové rozdíly a zajistit všem stejné příležitosti. 4

3

PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem : praktický atlas managementu, Praha : Grada, 2002.

ISBN 80-247-0403-X. 4

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, Praha : Grada, 2001. ISBN 80-247-0469-2.

12

Obrázek 1: Vnější prostředí podniku

Zdroj: CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi, Praha : Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1389-6.

Podnik, který chce být konkurenceschopný, musí být vnímavý k přáním a potřebám všech subjektů, kteří mají vliv na jeho činnost. K těmto subjektům patří stát, kraj, vlastníci podniku, společníci, manažeři, zaměstnanci, dodavatelé, odběratelé a další. Každý z těchto subjektů sleduje své cíle a ty jsou zcela nebo v určitých částech odlišné od ostatních.

2.2.1 Strategické řízení lidských zdrojů Jedná se o rozhodování o záměrech a plánech podniku v různých oblastech zaměstnávání lidských zdrojů. Podnik chce dosahovat stanovených cílů prostřednictvím svých pracovníků a přitom se i starat o dlouhodobou alokaci zdrojů. Podnik si musí být vědom šance na získání konkurenční výhody díky zaměstnancům. Měl by vnímat např. jejich přání, kulturu, potřeby, dbát na jejich další rozvoj, motivovat.

13

Nově získané vědomosti a dovednosti zaměstnanců může podnik využít ve svůj prospěch. Díky nim se může lépe adaptovat na technický i technologický rozvoj. Zaměstnanci jsou považováni za hlavní zdroj konkurenční výhody. Aby podnik získal tuto výhodu, musí vlastnit zaměstnance, kteří budou kvalitnější ve srovnání s konkurencí. Musí dbát o jejich neustálý rozvoj (školení, kurzy) a také na rozvoj kultury povzbuzující proces učení se. Měl by existovat soulad mezi pracovníky a pracovními místy. Podnik zkoumá vnitřní i vnější prostředí pro identifikaci případných problémů. Vyhodnocení těchto podmínek dá základ pro vytvoření strategie. Ta se má týkat toho, co by mělo být, je tedy orientována na budoucí podmínky. Strategie mohou být realizovány až během činnosti podniku, ale opět budou výsledkem odhadu budoucího vývoje.

2.2.2 Subjekty zabezpečující řízení lidských zdrojů Podniky vytvářejí v rámci své organizační struktury personální útvar. Jedná se o útvar, který se specializuje na řízení lidských zdrojů. Personální útvar zajišťuje propojení nebo alespoň soulad mezi strategií LZ a strategií podniku. Zabezpečuje, aby podnik měl kvalifikované, oddané a dobře motivované LZ, které budou přispívat k plnění cílů podniku. Vytváří prostředí a podmínky, které umožní zaměstnancům maximálně využít svých schopností a dovedností ve prospěch podniku, ale i sama sebe. Velikost a struktura závisí na velikosti podniku, míře decentralizace činností, na typu prováděných prací, na LZ, na roli personálního útvaru a na typu očekávaných služeb. Personální útvar zabezpečuje realizaci personální politiky. Jedná se o pravidla přístupu k řízení lidí, která podnik uplatňuje. Snaží se prosadit spravedlnost ve způsobu jednání s lidmi. Mezi hlavní vnitropodnikové úkoly patří např. získávání a výběr LZ, péče o LZ, vzdělávání, sledování absence, stabilizace LZ, vedení informací pro potřeby podniky, sledování pracovních vztahů, vedení a usměrňování manažerů, spolupráce při vytváření pracovních míst, pomoc při disciplinárních řízeních. Personální útvar vede

14

počítačový informační systém, ktery slouží k evidenci osobních informací o pracovnících (včetně přehledu vývoje kariéry, dovedností, kvalifikaci, informací o dovolené, absenci apod.), evidenci informací o pracovních místech pracovníka (včetně třídy, mzdy či platu, zaměstnaneckých výhod, pracovní době, popisu a specifikace pracovního místa apod.). Podle jejich účelu mohou dále sloužit k evidenci a analýze absence, přítomnosti v práci, fluktuaci, získávání LZ, vzdělávání LZ, hodnocení práce. V současné době není podmínkou vlastnit personální útvar. Podniky si mohou najmout externí dodavatele těchto služeb. Tyto služby mají řadu výhod, např. mohou snížit náklady na personální útvar, ale i náklady na personální práci, vlastní personalisté se mohou soustředit pouze na klíčové činnosti, podniky mohou získat odbornější služby, zkušenosti, které nemají vlastní personalisté. Z obráceného pohledu se mohou zvýšit náklady, které souvisí s poskytováním těchto služeb. Externí dodavatelé se používají zejména v oblasti vzdělávání, získávání LZ, poradenství, zdravotní péče apod. 5

Obrázek 2: Management - hierarchie

Zdroj: PETRŽELOVÁ, J. Encyklopedie ekonomických a právních pojmů pro školy i veřejnost, Praha : Linde, 2007. ISBN 978-80-7201-643-3.

Z jiného pohledu je řízení lidských zdrojů chápáno jako soubor manažerských schopností a dovedností, které slouží k získávání, udržení a stabilizaci zaměstnanců, zajišťování vysokého výkonu a k plnění cílů.

5


15

3 Činnosti řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů zahrnuje veškeré činnosti týkající se zaměstnávání lidí v podniku jako např. získávání, výběr a přijímání zaměstnanců, vytváření pracovních míst, řízení výkonů, hodnocení zaměstnanců, odměňování, rozvoj, vzdělávání, péči o zaměstnance, ochranu zdraví a bezpečnost při práci.

3.1 Plánování LZ V první fázi plánování je nutno předvídat budoucí potřeby LZ. Jedná se o prognózy počtu lidí, kteří budou pravděpodobně k dispozici uvnitř i mimo podnik. Dále musí být předvídána budoucí potřeba na straně poptávky LZ. Jde o plánování (odhad) budoucích potřeb podniku a o plánování dovedností a schopností LZ. Výsledkem je sestavení plánů majících sladit nabídku s poptávkou.6 Rozlišujeme trh práce vnitřní a vnější. Vnitřní trh práce funguje v rámci podniku. Vnější trh práce je lokální, regionální, národní a mezinárodní. Podniky se snaží oba trhy práce kombinovat. Jejich výběr závisí na situaci a na typu LZ, které jsou potřeba. Při výběru z vlastních zdrojů se jedná o přesun zaměstnanců z jednoho místa na jiné. Výhodou je, že LZ vybíráme ze svých řad, a proto budou více důvěryhodní, dojde k motivaci (postup), rychleji naplníme volná místa a budeme přesně znát jejich historii v podniku díky personálním informačním systémům.7 Cizí (vnější) zdroje nám dávají možnost získat pracovníky s novými nápady, myšlenkami. Můžeme vybírat z řad zájemců ucházejících se o práci na úřadě práce, zadávat inzeráty (např. v novinách, na internetu), výběr zadat pracovní agentuře. Další možností je přímá spolupráce se středními, vysokými a ostatními školami, různé prezentace apod. Vnější zdroje využívají podniky především tehdy, pokud jsou

6


7

BLÁHA, J., MAREICICUS, A., KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy,

Brno : CP Books, 2005. ISBN 80-251-0374-9.

16

vyčerpané vnitřní zdroje anebo pokud chtějí získat zaměstnance zvenku. Ve většině případů podniky využívají kombinovanou formu tj. výběr z vnitřních i vnějších zdrojů současně.8 Aby podnik získal konkurenční výhodu, musí zaměstnávat LZ, které jsou schopnější, mají více dovedností a hlavně více ví. LZ budou mít takové chování, které maximalizuje přínos. Podnik se těmto LZ snaží nabídnout pracovní podmínky, které je přilákají. A samozřejmě si je musí umět udržet.9 Množství a kvalita LZ je odvozena od strategie podniku (zda se plánuje rozvoj či útlum výroby) a také od personální situace v podniku (od úrovně kvalifikace zaměstnanců, demografické struktury, míry stabilizace a fluktuace zaměstnanců apod.).

3.2 Pracovní místa Tvoří je soubor podobných či stejných úkolů, jejichž splněním naplní LZ účel pracovního místa. Na pracovním místě vykonávají tyto úkoly určité LZ, které musí plnit očekávání pracovního místa. Faktory ovlivňující vznik pracovního místa jsou vnitřní a vnější. Vnitřní faktory jsou dány podnikem. Jedná se o stanovení obsahu pracovního místa podle cílů podniku, podle konkrétních požadavků, struktury podniku, techniky a technologie apod. Vnější faktory jsou dány okolím, ve kterém podnik působí. Pracovní místo může obsahovat jeden hlavní úkol, který se bude skládat z řady vzájemně propojených prvků. Přiřazené LZ k pracovnímu místu by měly mít určité dovednosti nutné pro danou práci. Pracovní úkol se skládá ze tří prvků. Na prvním místě je plánování, pak přichází samotný výkon a na posledním místě je

8


Brno : CP Books, 2005. ISBN 80-251-0374-9. 9


17

kontrola. V praxi je za plánování a kontrolu odpovědný přímý nadřízený a pracovník je odpovědný pouze za výkon.10 Proces vytváření nového pracovního místa začíná analýzou, která dále slouží jako podklad pro popis a specifikaci pracovního místa. Z analýzy se dozvíme celkový účel pracovního místa, obsah, zodpovědnost, kritéria výkonu, organizační a motivující faktory, faktory osobního rozvoje, faktory prostředí. Popis a specifikace pracovního místa poskytují základní informace např. názvy prací, vztahy podřízenosti a nadřízenosti, hlavní odpovědnost, povinnosti, úkoly apod. Mohou obsahovat i další informace, které budou důležité pro určení dalšího rozvoje zaměstnance v oblasti vzdělávání. Popis pracovního místa obsahuje především název a účel pracovního místa a seznam úkolů. Specifikace pracovního místa dává přehled kvalit požadovaných od zaměstnance v zájmu plnění úkolů.

3.3 Získávání a výběr LZ Cílem každého podniku je získat potřebný počet kvalitních zaměstnanců s minimem nákladů. Přitom musí být brány v úvahu faktory, které působí na podnik i LZ tj. faktory demografické (reprodukce LZ), ekonomické (odrážejí vývoj národního hospodářství, změny v zahraničí, které mají vliv na ekonomiku v ČR), sociální, politicko-legislativní, technologické apod.11 V prvním kroku se musí definovat jasné požadavky (počet a kategorie LZ). Vychází se z programu získávání LZ, který je odvozen z plánu LZ. Na pomoc můžeme vzít i popis pracovního místa a jeho specifikaci. Samozřejmostí jsou vědomosti o počtu volných pracovních míst a termín, do kdy mají být tato místa obsazena. V dalším kroku se provádí analýza silných a slabých stránek získávání LZ. V ní se zaměříme na pověst podniku (celostátní i lokální), zaměstnanecké výhody, odměny,

10


11


Brno : CP Books, 2005. ISBN 80-251-0374-9.

18

pracovní podmínky, jistotu zaměstnání, umístění pracoviště, příležitosti rozvoje apod. Tato data by měla být porovnána s možnostmi konkurentů.12 Podniky se snaží zaplňovat volná pracovní místa z vlastních zdrojů. Pokud není dostatek kvalifikovaných LZ uvnitř podniku, volí vnější zdroje. Nejčastější metodou je inzerování. Inzerát musí upoutat pozornost, být konkurenceschopný, vytvořit a udržet zájem, stimulovat k akci. Obsah inzerátu tvoří základní informace o podniku, pracovním místě, požadavcích, platu/mzdě a zaměstnaneckých výhodách, možnosti kontaktu v případě reakce apod. Na uchazeče by měl působit atraktivně. Podniky mohou inzerovat v novinách, časopisech, na internetu. Další možností je využití vlastních internetových stránek, na kterých podniky poskytují informace veřejnosti přístupné. Internet umožňuje komunikovat prostřednictvím elektronické pošty. Podniky zde mohou mít i formuláře v elektronické podobě. Pokud podniky nemají vlastní stránky, mohou inzerovat na stránkách k tomu určených. Velkou nevýhodou internetu je jeho nedostupnost pro všechny subjekty. V současné době působí na trhu zprostředkovatelské agentury i různí poradci nabízející služby pro podniky i pro uchazeče o zaměstnání. Agentury si účtují částku, která je vyjádřena procentem ročního platu/mzdy na obsazovaném místě během prvního roku zaměstnání. Nevýhodou pro podnik je nákladnost výběru a pro uchazeče snížení odměny za práci. Existuje i řada dalších možností např. prezentace na středních či vysokých školách a dalších vzdělávacích zařízeních, prezentace na veletrzích, oslovení úřadu práce apod. Po shromáždění dostatečného množství žádostí se provede třídění uchazečů. Každému uchazeči se zašle písemné poděkování. Uchazeč může být požádán o napsání průvodního dopisu, životopisu či k vyplnění podnikového dotazníku. Data o uchazečích se porovnají s požadavky pracovního místa. Přijatelní uchazeči se dále třídí až do doby, kdy zůstane přiměřený počet.

12


19

Hlavním úkolem výběru LZ je zvolit uchazeče, kteří nejlépe vyhovují podniku a z nich vybrat budoucí kvalitní zaměstnance. Podniky při výběru uskutečňují např. přijímací a výběrové pohovory, psychologické testy, zdravotní prohlídky. Nejčastěji se používají výběrové a přijímací pohovory. Tyto pohovory zahrnují zpracování a vyhodnocení informací o uchazečích. Posuzuje se, zda uchazeč má potřebnou kvalifikaci pro dané pracovní místo. Pohovory jsou ve své podstatě konverzace, které musí být plánované, řízené a kontrolované. Poskytují příležitost k výměně informací sloužících k předpovědi budoucího výkonu v podniku.

3.3.1 Uzavření pracovního poměru Pracovní poměr vzniká mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem na základě podepsání pracovní smlouvy či dohody o provedení práce a dohody o pracovní činnosti. Pracovní poměr může vzniknout i na základě jmenování a volby. Oba tyto způsoby jsou přesně popsány v zákoníku práce.13 Podoby pracovního poměru: -

hlavní pracovní poměr (Pracovní doba nesmí překročit 40 hodin týdně. Osoba uzavírá pouze jednu pracovní smlouvu.),

-

dohody konané mimo pracovní poměr (Pracovník může mít uzavřený hlavní pracovní poměr a přitom mít uzavřen ještě další pracovní poměr v době trvání kratší než je stanovená týdenní pracovní doba. K tomuto účelu se uzavírají dohody o provedení práce a o pracovní činnosti.),

-

souběžný pracovní poměr (Pracovní doba je kratší než stanovená zákonem.).

Z pracovní smlouvy vyplývají práva a povinnosti pro zaměstnavatele i zaměstnance. Zaměstnavatel je povinen vytvořit příznivé podmínky pro pracovní výkon, přidělovat zaměstnanci práci podle pracovní smlouvy, za vykonanou práci vyplácet mzdu či plat a dodržovat ostatní předpisy týkající se této oblasti. Povinností zaměstnance je vykonávat

13

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce.

20

osobně sjednanou práci v předem určené týdenní pracovní době a dodržovat veškeré skutečnosti plynoucí z pracovní smlouvy. Pracovní smlouva musí obsahovat zákonem předepsané náležitosti jako je druh práce (definování pracovního úkolu podle popisu pracovního místa), datum nástupu a místo výkonu práce. Obsah může být doplněn i o další ujednání, které si volí podnik sám. Dohoda o provedení práce se sjednává na provedení konkrétního úkolu a dohoda o pracovní činnosti se sjednává na opakující se práce. Obě tyto dohody se používají při sjednání vedlejšího pracovního poměru či pracovního poměru na zkrácený úvazek. Právní předpisy přesně upraví znění těchto dokumentů a případy pro jejich použití.

3.4 Řízení pracovního výkonu Výkonem lze označit chování (vstup) a výsledky (výstup) práce. Řízení pracovního výkonu se týká všech LZ v podniku. Zaměřuje se na plánování a zlepšování budoucího výkonu, na cíle, normy a měření výkonu nebo na ukazatele výkonu pro srovnání v dosahování cílů. Dosažením výkonu jsou uspokojovány potřeby zainteresovaných stran. Tyto všechny faktory ovlivňují klima pracoviště. Řízení pracovního výkonu je závislé na předem definované roli, která určí cíl, schopnosti držitele, očekávání od držitele role apod. Tato role je stanovena v různých dohodách nebo v pracovní smlouvě. Dále řízení závisí na stanoveném plánu osobního rozvoje. Pracovní výkon musí být neustále řízen. Po uplynutí stanovené doby dojde k přezkoumání výkonu. Výsledkem je určení pokroku či vyřešení případných problémů.14 Jedná se tedy o soustavnou kontrolu pracovních výsledků všech zaměstnanců tj. zjištění nežádoucích odchylek, deficitů, následné přijímaní nápravných opatření, zjištění nadprůměrných výkonů apod. Řízení výkonu poskytuje podklady pro hodnocení zaměstnanců.

14


21

3.5 Hodnocení pracovních výkonů Hodnocení pracovních výkonů poskytuje informace, které slouží podniku (jako celku i vedoucím pracovníkům) a samotným hodnoceným zaměstnancům. Podnik zajímá pracovní výkon, který ovlivňuje celkové hospodaření. Vedoucí pracovníci potřebují znát, jak lidé pracují, zda plní úkoly kvalitně, jaké jsou vztahy na pracovištích apod. Zaměstnancům slouží hodnocení k utvoření si představ o tom, co si o nich myslí zaměstnavatel a pro zvýšení motivace. K hodnocení dochází při každodenním styku vedoucího pracovníka se zaměstnanci. V tomto případě se jedná o neformální hodnocení. Často bývá ovlivněno náladou, pocity, danou situací apod. Zpravidla se z něj nepořizují žádné dokumenty. Dále se hodnocení provádí např. po splnění určitého pracovního úkolu, při potřebě určit finanční ohodnocení, v případě přeřazení na jinou práci, povýšení - formální hodnocení. Toto hodnocení má pravidelný interval. Pořizují se z něj dokumenty, které se vkládají do osobních materiálů a dále slouží personálním činnostem.15 Subjekty provádějící hodnocení mohou být např. přímý nadřízený, personální útvar, nezávislý expert. Každý z těchto subjektů má své výhody i nevýhody. Pro hodnocení je důležité mít dostatek informací o pracovním místě i zaměstnanci. Proto je nejvhodnější, aby zaměstnance hodnotil přímý nadřízený. Nevýhodou je především subjektivita. Jiným řešením jsou hodnocení prováděná spolupracovníky či samotným zaměstnancem (sebehodnocení). Cílem hodnocení je např. určit pracovní výkon a kvalitu, určit silné a slabé stránky zaměstnanců, zjistit rezervy, chyby v plnění úkolů. Informace lze dále využít např. pro odměňování podle individuálního výkonu, identifikování potřeby vzdělávání, zvyšování motivace, zjištění názorů zaměstnanců, zjištění spokojenosti.16

15

KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích, 2. přepracované vydání, Praha : Grada, 2003.

ISBN 80-247-0602-4. 16

KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů, Praha : C. H. Beck, 2001.

ISBN 80-7179-389-2.

22

Existuje několik metod hodnocení (pracovníků i pracovního výkonu): 1. metody analytické (porovnávají práci jako celek, neberou v úvahu faktory odlišující práce), 2. metody párové (stanovení pořadí pracovníků, prací), 3. metody klasifikační (katalogová metoda). Z hlediska LZ vykonávajících práci můžeme hodnotit jejich vlastnosti (samostatnost, spolehlivost, vytrvalost apod.), schopnosti, dovednosti, odbornost, chování (vztah k podniku, vztahy na pracovištích) apod. Hodnocení práce je také ovlivněno i tržním oceňováním, které bere ohled na tržní sazby. Každý podnik si volí sám metody hodnocení práce. Průběh hodnocení lze rozdělit do několika etap tj. stanovení kritérií hodnocení, příprava hodnotitelů, sběr informací, příprava hodnotícího pohovoru, interpretace výsledků a jejich posouzení. Předpokladem pro kvalitní hodnocení pracovního výkonu je stanovení pravidel pracovního místa a seznámení konkrétních zaměstnanců s těmito pravidly. Důraz musí být kladen na sdílení cílů a hodnot podniku. Dále musí být stanovena kritéria výkonu, která musí být měřitelná. Hodnotící pohovor slouží k vyhodnocení zjištěných výsledků. Hodnotitel sdělí svá stanoviska hodnocenému zaměstnanci s cílem pochvaly či odstranění chyb. Důležitá je spolupráce obou stran a snaha nalézt řešení zjištěné situace. Argumentem pro hodnocení pracovního výkonu je dosažení spravedlivého systému odměňování. Hodnocení musí být aktualizováno se změnami v podniku nebo v jeho okolí.

3.6 Rozvoj a vzdělávání LZ Rozvoj LZ určíme ve strategickém plánu rozvoje. Tento plán bude směřovat k vytvoření prostředí podněcujícího vzdělávání a rozvoj LZ. V rámci podniku je nabízeno vzdělávání za účelem formování chování a dosažení efektivnějšího pracovního výkonu.

23

Současné podmínky nutí podniky investovat do rozvoje LZ. Na trhu se objevují nové technologie, inovace, je přijímána nová legislativa apod. Zvyšováním znalostí LZ podnik lépe reaguje na nové podmínky a je schopen se jim rychleji adaptovat. Podnik vystupuje jako celek a musí se učit novým podmínkám. K rozvoji celého podniku přispívá jeho okolí (stát, dodavatelé, banky, zákazníci apod.), ale i zaměstnanci. Plánování vzdělávání v podniku začíná identifikací a definicí potřeb. Musíme zároveň definovat požadované vzdělání u zaměstnanců a také cíle, které určí, co se mají LZ nového naučit. Podle stanovených cílů plánujeme vzdělávací programy a také zvolíme, kdo bude zabezpečovat plnění úkolů vyplývajících z této činnost. Vzdělávání může zabezpečovat sám podnik nebo může využít externích služeb. Dalším krokem je samotná realizace nejvhodnější metodou. Jako u každé činnosti v jejím závěru musíme provést vyhodnocení. Sleduje se efektivnost vzdělávání a podle vyhodnocení plánujeme další vývoj. Podniky mají mnoho možností, jak rozvoj zaměstnanců řešit. Jednou z možností je zajistit školení, kurzy u externí firmy. Problémem často bývá, že tato školení nemusí obsahově přesně odpovídat potřebám podniku. Jako lepší varianta přichází v úvahu vnitropodnikové školení. Podnik si sám volí téma a vše potřebné. Dochází k němu přímo na pracovištích (např. různé instruktáže, koučování, asistování, mentorování, rotace, pověření úkolem, vypracování projektu). V prvotním kroku zavádění vnitropodnikového vzdělávání je největším problémem najít vhodné prostory. Investice do vybudování prostor a vybavení se podniku jistě vrátí. A při této investici mohou využít možnosti spolufinancování státu či z fondů Evropské unie. Možnost vzdělávání patří mezi způsoby motivace. Motivovaní pracovníci si jistě budou více vážit svého zaměstnavatele i pracovního místa. Motivaci ovlivňuje i ocenění. Podniky se snaží tyto okolnosti zohlednit v různých příplatcích ke mzdě.

24

3.7 Odměňování Právní úprava ČR vymezuje dva základní pojmy – plat a mzda. Plat zaměstnavatel určuje podle zákoníku práce. Ten zaručuje právo zaměstnance na spravedlivou odměnu. Listina základních práv a svobod vymezuje podstatu a definici pojmu mzda (plnění poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci) a sjednává se v pracovní, kolektivní či jiné smlouvě. Tuto oblast dále upravuje zákon č. 118/2000 Sb., o ochraně zaměstnanců při platební neschopnosti zaměstnavatele a zákon č. 143/1992 Sb., o platu a odměně za pracovní pohotovost v rozpočtových a v některých dalších organizacích. Odměňování může mít peněžní i nepeněžní formu. LZ jsou odměňovány podle přínosů, dovedností, schopností a určení tržní hodnoty. Peněžní forma se skládá z peněžních odměn a zaměstnaneckých výhod. Její úhrn tvoří celkovou odměnu. Nepeněžní odměny jsou pouze formy uznání, ocenění, rozšíření odpovědnosti, pravomocí apod. Existuje několik forem mezd: 1. časová mzda (nejčastěji se používá jako odměna za práci, která vyžaduje pečlivost, kvalitu apod.), 2. úkolová mzda (používá se u profesí, kde lze přesně stanovit výkon), 3. podílová mzda (odměna se vypočítá jako procento z dosaženého výsledku), 4. rozdílová mzda (slouží k vyjádření rozdílu ve výkonnosti jednotlivých LZ). Základní peněžní odměna je pevný plat nebo mzda, která je tvořena tarifem za určité pracovní místo (za pracovní výkon). Tarif je ovlivněn vnitřními i vnějšími faktory. Vnitřní faktory jsou dány kritérii hodnocení práce. Vnější faktory jsou dány sledováním tarifů na trhu práce u konkurenčních podniků. K základní peněžní odměně se mohou přičítat další peněžní odměny vztahující se k pracovnímu výkonu, dovednostem, schopnostem, praxi apod. V tomto případě se jedná o pohyblivé složky platu či mzdy, pokud nejsou zahrnuty do základní odměny.

25

Hlavní formy dodatečných peněžních odměn tvoří individuální výkonnostní odměny (podle hodnocení výkonu), mimořádné odměny (bonusy vyjádřené pevnou částkou v závislosti na dosažených výsledcích), prémie (odměny za dosažení předem stanovených cílů, působí na motivaci LZ), provize (odměny jsou tvořeny procentem), odměna závisející na délce zaměstnání (odměna je závislá na délce doby trvání pracovního poměru), odměna podle dovedností, odměna podle schopností, příplatky (volí si podnik sám a musí dodržovat povinné příplatky vyplývající z právních předpisů), odměna podle přínosu (za přínosnost práce) apod. Celkové výdělky se vypočítají jako úhrn základní peněžní odměny a všech dodatečných odměn. Struktura odměňování definuje úrovně platů či mezd u jednotlivých pracovních míst. Úrovně mohou být sdružovány do stupňů. Potom je ke každému stupni přiřazeno rozpětí, které umožňuje prostor pro růst odměny podle hodnocení výkonu. Odměňování musí být interně spravedlivé a externě konkurenceschopné. Odměna za práci napomáhá podniku získávat a udržovat si kvalitní zaměstnance. Důsledky nespokojenosti se mohou projevit snížením produktivity práce.

3.8 Kolektivní vyjednávání Kolektivní vyjednávání je upraveno právními předpisy ČR. Mezinárodněprávní úprava kolektivních pracovních vztahů je obsažena ve Všeobecné deklaraci lidských práv, Mezinárodních paktech o občanských a politických právech a o hospodářských, sociálních a kulturních právech, v Evropské sociální chartě Rady Evropy, ve směrnicích Evropských společenství (EU) a v úmluvách Mezinárodní organizace práce. 17 Cílem je stanovit prostřednictvím vyjednávání a diskusí pravidla, která zajistí zvýšení uspokojení z výkonu podniku jako celku. Jsou řešeny otázky, které jsou předmětem

17


ISBN 80-7179-389-2.

26

zájmů zaměstnavatelů, odborů i státu. Výsledkem je dohoda metod řízení podmínek zaměstnávání lidí. Kolektivní vyjednávání se zabývá řízením zaměstnávání lidí (pracovními podmínkami, usměrňováním vztahů mezi zaměstnavateli a zaměstnanci apod.). Jedná se o mocenský vztah, který je vyjádřený formou podílu na moci. Ve vyjednávání vystupují odbory, které zastupují zaměstnance. Jejich základním účelem je chránit zájmy svých členů a vyrovnávat sílu mezi zaměstnavateli a zaměstnanci. Prostřednictvím vyjednávání se snaží zajistit zlepšení pracovních podmínek a zároveň mají poskytovat ochranu, podporu a radu. Výsledkem jednání je přijetí kolektivní smlouvy. Protistranou je vedení podniku. Jeho úkolem je dbát na dobré pracovní podmínky (neustále je zlepšovat) a na řízení pracovního procesu. Na úrovni kolektivního vyjednávání za celá odvětví či za spojení více zaměstnavatelů stojí organizace zaměstnavatelů. Hlavním cílem je chránit zájmy svých zastoupených členů (vyjednávání jménem více zaměstnavatelů nebo za celá odvětví) a tím dosáhnout konkurenční výhody na trzích.

3.9 Ukončení pracovního poměru Zákoník práce upravuje právní vztahy mezi zaměstnavateli a zaměstnanci tj. vztahy pracovněprávní a dále právní vztahy kolektivní povahy. V tomto zákoně jsou zapracovány i příslušné předpisy Evropských společenství. Ukončení pracovního poměru je vázáno na pracovní smlouvu. Pracovní smlouva může být uzavřena na dobu určitou či neurčitou. Jestliže se jedná o dobu určitou (vymezuje zákoník práce), pracovní poměr končí sjednaným termínem.

27

Pokud není přesně stanovena doba trvání, přichází v úvahu několik metod ukončení pracovního poměru: -

výpověď (Zaměstnavatel i zaměstnanec mohou ukončit pracovní poměr výpovědí. Její vzor se řídí zákoníkem práce. Zaměstnanec může podat výpověď z jakéhokoliv důvodu. Své důvody nemusí ani uvádět. Zaměstnavatel je povinen dodržovat zákoník práce, který stanovuje důvody pro ukončení pracovního poměru.),

-

dohoda (Pro tento způsob ukončení pracovního poměru určuje zákoník práce pouze povinnosti písemné formy a uvedení důvodů, pokud dohodu navrhuje zaměstnavatel. Pracovní poměr končí sjednaným termínem.),

-

okamžité zrušení pracovního poměru (Zákoník práce přesně stanovuje případy, kdy je možné pracovní poměr okamžitě zrušit.),

-

zrušení pracovního poměru ve zkušební době (Podmínkou je sjednání zkušební doby v pracovní smlouvě. Pracovní poměr může být zrušen ve zkušební době z jakéhokoliv důvodu. Tento důvod nemusí být ani uveden.).

Pracovní poměr zaniká i smrtí zaměstnance. Zákoník práce dále upravuje práva a povinnosti v případě např. hromadného propouštění zaměstnanců, odstupného, neplatného rozvázání pracovního poměru. Zákoník práce stanovuje v případě výpovědi její písemnou formu a dobu trvání výpovědní doby na 2 měsíce. Dále uvádí důvody (§ 52 písmeno a až d), pro které lze dát zaměstnanci výpověď např. v případě organizačních změn, zrušení nebo přemístění zaměstnavatele nebo jeho části, pokud zaměstnanec nesmí vykonávat dosavadní práci vzhledem ke svému zdravotnímu stavu.

28

Okamžité zrušení pracovního poměru ze strany zaměstnavatele i zaměstnance upravuje také zákoník práce (§ 56). Zaměstnavatel může okamžitě zrušit pracovní poměr pouze: 1. pokud byl zaměstnanec pravomocně odsouzen pro úmyslný trestný čin k nepodmíněnému trestu odnětí svobody na dobu delší než 1 rok nebo v případě pravomocného odsouzení pro úmyslný trestný čin spáchaný při plnění pracovních úkolů či v přímé souvislosti s ním k nepodmíněnému trestu odnětí svobody na dobu nejméně 6 měsíců, 2. poruší-li zaměstnanec pracovní povinnosti hrubým způsobem. Důvody okamžitého zrušení pracovního poměru ze strany zaměstnance jsou: 1. zaměstnanec nemůže dále konat práci bez vážného ohrožení svého zdraví a zaměstnavatel mu neumožní v době 15 dnů ode dne předložení zdravotního posudku výkon jiné pro něho vhodné práce, 2. zaměstnanci není vyplacena mzda či plat nebo náhrada mzdy či platu anebo jakékoli části odměny za práci do 15 dnů po uplynutí termínu splatnosti.18 Oblastí zaměstnávání lidí se především zabývá zákoník práce, který definuje základní pojmy a dále upravuje práva a povinnosti zaměstnavatelů a zaměstnanců.

18

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce.

29

4 Konkurenceschopnost Pojmy jako např. konkurenceschopnost, konkurence, konkurenční výhoda jsou zkoumány jednotlivými vědními disciplínami a to především obecnou ekonomií. Konkurence podle slovníku cizích slov znamená soupeření, soutěžení. Být konkurenceschopný znamená uspět na konkurenčním trhu tj. získat určitý tržní podíl a zajistit si alespoň střednědobou prosperitu. Podniky proto zkoumají vnitřní i vnější dění. Vnitřní dění může napovědět o nespokojenosti zaměstnanců a tím může být snižována kvalita výroby i samotných výrobků. Výrobky musí být kvalitní, aby byly na vnějším i vnitřním trhu konkurenceschopné. V opačném případě můžeme odhalit oblasti, v kterých podnik dobře uspokojuje potřeby svých zaměstnanců. Podnik má několik možností, kterými může zjišťovat pociťovaný stav zaměstnanců. Nejjednodušším způsobem je dotazník. Další možností jsou různé ankety, schránky důvěry apod. Domácí i zahraniční trh (vnější dění) je ovlivněn mnoha faktory např. tradicí dané země, politickou stabilitou, měnovou politikou, kulturou, strukturou tržních subjektů. Vlastnit konkurenční výhodu znamená mít výhodu oproti konkurenci tj. zaměstnávat kvalitnější zaměstnance než konkurence, vyrábět výrobky vysoké kvality, nabízet výrobky za nižší cenu díky nízkým výrobním nákladům apod. A proto je nutné mít dobré informace o konkurenci. Především nás budou zajímat odpovědi na otázky typu: Kdo jsou naši konkurenti?, Jaké jsou jejich strategie?, Jaké jsou jejich cíle?, Jakou mají konkurenční výhodu?. Konkurenčnost zemí je dána především přírodními a klimatickými podmínkami. Tyto podmínky země neovlivní. Stejné je to i u rozdílů vzniklých válkami, hospodářskými krizemi apod. Další podmínky jsou ovlivnitelné danou zemí (politická stabilita apod.). Země se snaží učit se a získávat konkurenční výhody. Současná globalizace ovlivňuje konkurenční prostředí a přináší mnoho změn. Podniky přesunují své pobočky do zahraničí, najímají zahraniční LZ apod. Nutností k získání konkurenční výhody je schopnost rychle se adaptovat na nově vzniklé podmínky, dodržovat právní a etické normy, dbát na kvalitu a na všestranný rozvoj celého podniku, umět využívat informace.

30

Z pohledu Evropské unie je konkurenceschopnost považována za schopnost jednotlivých regionů konkurovat si navzájem. Za konkurenceschopnost lze považovat veškeré skutečnosti, které souvisejí s daným výrobkem či službou. Jde např. o kvalitu, novost, vlastnosti, míru šíření informací, způsob odbytu, reakce podniku na úspěch či neúspěch produktu. Konkurenceschopnost podniku lze chápat jako schopnost čelit konkurenčním podnikům. Konkurenčnost má tedy dvě strany: -

schopnost podniku čelit konkurenci a

-

schopnost podniku vytvářet nápor na konkurenci.

Podniky vytvářejí konkurenční strategie. Průzkumy zjišťují svá postavení na trzích, názory zákazníků, trendy trhů apod. Cílem těchto strategií je rozvoj podniků, zakládání nových konkurenčních výhod a posilování stávajících, inovace produktů apod. Mít konkurenční výhodu znamená pro podnik vlastnit produkt (výrobek či službu), který bude výjimečný pro konečné spotřebitele. Výrobky mají odlišný design, konstrukci, jakost, cenu, apod. Stejné je to i u služeb např. různá kvalita provedení. Teorie tržních pozic konkurence podle P. Kotlera znamená, že pro vymezení konkurenční strategie podniky vychází z tržní pozice: -

vedoucí podnik na trhu (Jedná se o strategii dodavatele, který má významné či dominantní postavení. Tento dodavatel vede trh a určuje tržní podmínky.),

-

tržní vyzyvatel (Podnik má výrazné postavení a využívá ofenzivní strategie. Hledá slabá místa konkurentů a po jejich nalezení útočí.),

19

-

následovatel (Podnik se vyhýbá konkurenčnímu boji a následuje vedoucí.),

-

výklenkář (Podniky se soustředí na výklenky.).19

MIKOLÁŠ, Z. Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku : Konkurenční potenciál a dynamika

podnikání, Praha : Grada Publishing, 2005. ISBN 80-247-1277-6.

31

Podoba konkurence je dána i podmínkami daného trhu – struktura trhu: 1. Konkurence mezi nabídkou a poptávkou – výrobci chtějí prodat, co vyrobili s co největším ziskem a potřebitelé chtějí uspokojit potřeby s nejnižšími náklady. 2. Konkurence na straně poptávky – jde o střet zájmů spotřebitelů. Každý chce nakoupit co nejvíce a nejlevněji a to i na úkor ostatních spotřebitelů. 3. Konkurence na straně nabídky – jedná se o konkurenční boj mezi výrobci. Konkurenci na straně nabídky můžeme dále členit na konkurenci: -

cenovou (výrobci snižují ceny a tvorbu cen využívají jako nástroj konkurenčního boje) a necenovou (produkty se liší např. kvalitou, vlastnostmi.),

-

dokonalou (vstup na trh je volný, existuje na něm mnoho nabízejících podniků se stejnorodým produktem a tyto subjekty nejsou schopny přímo ovlivnit jejich cenu (cena se utváří podle nabídky odvětví a poptávky)) a nedokonalou.

Nedokonalá konkurence má podobu monopolu (na trhu působí jediný prodejce), oligopolu (na trhu působí více jak jeden prodejce stejného produktu) nebo monopolistické konkurence (na trhu působí mnoho prodejců a nabízejí diferencovaný produkt).).20 Podle M. E. Portera je úroveň konkurence dána pěti základními konkurenčními silami, které působí na podnik. Jedná se o:

20

-

konkurenci v odvětví,

-

nově vstupující podniky na trh,

-

zákazníky,

-

dodavatele a

-

substituty (náhražky, napodobeniny výrobků či služeb).

MIKOLÁŠ, Z. Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku: Konkurenční potenciál a dynamika podnikání,

Praha : Grada Publishing, 2005. ISBN 80-247-1277-6.

32

Analýza těchto konkurenčních sil má sloužit jako podklad pro vytvoření konkurenční strategie podniku, kde se především stanoví cíle rozvoje podniku (např. vstup na nové trhy, rozšíření výroby) a způsoby udržení si postavení na trhu (např. inovace produktů). Před zahájením činnosti podniku je nutné provést SWOT analýzu, v které se budeme soustředit na zjištění silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb na trhu. Silné stránky se budeme snažit dále rozvíjet, slabé stránky budeme eliminovat. Příležitosti využijeme ve svůj prospěch a hrozby nám napoví, která oblast je pro nás nejvíce riziková. Trendem současné doby je možnost využití benchmarkingu, kdy dochází k porovnávání jednoho podniku s jinými (např. porovnávání kvality výrobků a služeb, výrobních nákladů, personální statistiky) s cílem zdokonalení stávající situace.21 Benchmarking se dříve prováděl jako porovnávání podniku s nejsilnějším konkurentem na trhu. Praxe ukázala na nutnost porovnávání podniku s konkurenty, kteří působí v nejbližším okolí. Výsledkem má být snaha zlepšovat své produkty a ne pouze napodobovat konkurenty. Pouhé využití benchmarkingu nestačí k posouzení tržní situace, a proto se využívají i další metody průzkumů. Podniky se nemusí soustředit pouze na provádění vlastních analýz, ale mohou využít informace, které jsou veřejnosti volně přístupné např. výroční zprávy, registry (soudy). Informace lze získat i na veletrzích, z tisku, rozhovorů s konkurenty apod. Vždy je důležité shromažďovat si tyto informace, aktualizovat je a především dále rozšiřovat. V současné době se podniky zaměřují na kvalitní řízení lidských zdrojů. Lidé nejsou považováni pouze za bytosti obsluhující stroje, ale je na ně pohlíženo jako na živé bytosti schopné přispět podniku k jeho efektivnosti. Aby byl podnik konkurenceschopný, musí se starat o své zaměstnance. Zaměstnanci musí být motivováni, tj. podnik musí o své zaměstnance pečovat a to tím, že jim umožní další

21


ISBN 80-7179-389-2.

33

rozvoj, vzdělávání, preventivní lékařskou péči, benefity, prémie apod. Podniky investují do svých zaměstnanců a chtějí určitou návratnost těchto investic. Motivace LZ je cílově orientované chování. Motivovaní lidé očekávají, že jejich činnost povede ke splnění určitého cíle a za jeho splnění budou spravedlivě odměněni. Podniky působí na motivaci LZ formou stimulů a odměn. Existují dva pohledy na pracovní motivaci. V první řadě lidé motivují sami sebe. Výkon pracovního místa uspokojuje jejich potřeby. A na straně druhé působí na motivaci lidí management tím, že je odměňuje, povyšuje, umožňuje další rozvoj apod. Vnitřní motivace tedy vychází ze samotného člověka. Vnější motivaci tvoří odměna za práci, různé formy uznání či tresty. Na každého jedince působí jiný způsob motivace. Na zaměstnance působí i mezilidské vztahy na pracovištích. Tyto vztahy jsou ovlivněny organizační strukturou, která je formální pro všechny zaměstnance. V podnicích vznikají i neformální struktury tj. vznikají nahodile např. z důvodů stejných zájmů zaměstnanců, sympatií apod. Firemní kultura tedy podstatným způsobem ovlivňuje provoz, výkonnost a rozvoj podniku. Firemní kultura utváří příznivé podmínky pro zaměstnance a pro okolí udává rysy chování podniku.

34

5 Charakteristika zvoleného podniku a jeho okolí Z důvodu ochrany dat si nepřeje zvolený podnik uveřejnit své obchodní jméno, a proto v této práci bude označen jako podnik A. Podnik A je společností s dlouholetou tradicí, která působí na českém i zahraničním trhu. Jedná se o akciovou společnost s ryze českým kapitálem. Podnikatelskou strategii zaměřuje na automobilový průmysl. Mezi odběratele patří např. Siemens, Bosch. Výroba je prováděna sériově, ale jsou uspokojována i individuální přání zákazníků. Během své historie se podnik měnil a vyvíjel podle dané doby. I výrobní sortiment byl velmi bohatý. Přání zákazníků se měnila, a proto i tento podnik na ně musel reagovat, aby si udržel konkurenční výhody. Cílem je vždy a především neustálý rozvoj. Podnik musí nabízet zákazníkům výrobky, které obstojí v konkurenčním boji na českém i zahraničním trhu. Úspěch podniku dovolil investovat do rozvoje technologií, do oblasti lidských zdrojů, nové výstavby apod. Tento podnik se nikdy neocitl ve finanční nouzi. Vždy byla přijata opatření ke zlepšení stávající situace. Lidské zdroje tento podnik považuje za jednu z priorit, která má velký podíl na úspěchu. Dobrá péče o pracovníky dává předpoklady dalšímu úspěšnému podnikání. Zaměstnanci mají řadu výhod např. příspěvek na důchodové připojištění, týden dovolené navíc nad rámec zákona, příspěvek na sportovní vyžití a na letní i zimní dovolenou, možnost letních táborů, jazykové kurzy.

5.1 Počátky podnikatelské činnosti v Jihlavě a současnost Začátkem podnikatelské činnosti je rok 1958, kdy podnik vznikl jako pobočný závod národního podniku. Sídlo bylo situováno blízko centra města Jihlavy. V prvním roce se podnik zaměřil na sériovou výrobu součástek pro elektroniku. První zkušenosti byly

35

převzaty od mateřské společnosti, od prvních společností zabývajících se stejnou nebo podobnou výrobou a od zahraničních podniků. V této době zde pracuje 135 zaměstnanců. Počet pracovníků se zvýšil již během prvního roku činnosti a to na 159. Rozvoj technologie přiměl podnik zřizovat i nová oddělení (např. oddělení vývoje). Sortimentní řada se rozvíjela, měnila a rozšiřovala. Některé výrobky byly vyřazovány z důvodu poklesu zájmů zákazníků či změny technologie. Velký vliv na situaci podniku měla i vládní omezení, která nařizovala vlastnit licence nebo přímé účasti zahraničních firem. Podnik byl nucen nakupovat licence, aby mohl nadále vyrábět a dále rozšiřovat sortimentní řadu. Koncem 70. let došlo k vybudování nových prostor. Dřívější prostory byly umístěny v blízkosti centra, byly omezené, a proto bylo nutné přemístit výrobu z důvodu jejího rozšíření a rozvoje do okrajové lokality. V roce 1980 se podnik mění na koncernový, který je řízen generálním ředitelstvím koncernu. Po sametové revoluci, která proběhla v listopadu roku 1989, podnik zaznamenal pokles poptávky. Hlavní příčinou bylo zesílené působení světové konkurence v elektronickém průmyslu. Koncem 20. století se podnik po částech štěpí a vznikají nové společnosti. Pro zvýšení důvěry a přilákání zákazníků byl zaveden systém řízení jakosti podle normy ISO 9001. Rok 2008 byl ve znamení významného výročí založení pobočného závodu v Jihlavě a při této příležitosti byl uspořádán Den otevřených dveří. Po celou dobu své historie se podnik snažil neustále rozvíjet, získávat zákazníky, vyrábět kvalitní výrobky a plnit přání zákazníků.

5.2 Analýza lidských zdrojů Podnik A zaměstnával k 30. září 2008 celkem 451 zaměstnanců. Převážnou část tvořily ženy a to 310 (včetně mateřské dovolené). Zbylých 141 míst bylo obsazeno muži. Zaměstnanci mohou pracovat na pozicích technickohospodářských pracovníků, dělníků či pracovníků, kteří zabezpečují ostatní činnosti (např. úklid, údržba).

36

Tabulka 1: Počet zaměstnanců k 30. září 2008 (rozdělení podle pohlaví) Pohlaví

Počet zaměstnanců v %

Ženy

69

Muži

31

Zdroj: autor Kateřina Kurcová

Graf 1: Počet zaměstnanců k 30. září 2008 (rozdělení podle pohlaví)

Počet zaměstnanců

Rozdělení zam ěstnanců podle pohlaví 80 70 60 50 40 30 20 10 0 ženy

muži Pohlaví


Výrobní program a ostatní činnosti nejsou příliš fyzicky náročné, a proto je možné, aby v podniku A pracovalo více žen než mužů. Cílem je vlastnit kvalitní zaměstnance, kteří se budou podílet na konkurenceschopnosti. Věková struktura je dána ukončením základní školy a odchodem do důchodu. Věk není rozhodující při obsazování volných pracovních míst. Důraz je kladen na schopnosti a dovednosti.

37

Analýzou nejvyššího dosaženého vzdělání bylo zjištěno, že 2 % zaměstnanců má pouze základní vzdělání. Nejčastějším vzděláním je střední škola (zakončená maturitní zkouškou) a odborná učiliště (zakončená výučním listem) – 93 %. I zde jsou zaměstnávány LZ s vysokoškolským titulem a to 5 %. Vzdělání poskytuje teoretické základy, které musí zaměstnanci umět použít v praxi.

5.3 Průzkum spokojenosti zaměstnanců Ve spolupráci s tímto podnikem jsem vytvořila dotazník, který má zkoumat spokojenost zaměstnanců. Cílem je zjistit důvody případné nespokojenosti, nalézt možná řešení této situace a zjistit pohled zaměstnanců na podnik tj. na vedení podniku, jméno, tradici. Spokojenost má velký vliv na pracovní výkon. Nejjednodušší metodou pro zjištění je průzkum formou dotazníku. Dotazník byl vytvořen s ohledem na ochranu osobních údajů a neobsahuje diskriminační otázky. Pro statistické zpracování jsou dány otázky jako např. pohlaví, nejvyšší dosažené vzdělání, počet odpracovaných let. Dotazníky jsou anonymní, aby zaměstnanci vyjádřili svůj názor a nebáli se případných postihů. V dotazníku jsou použity dva druhy otázek a to otázky: -

otevřené tj. dotazovaní mohou vyjádřit vlastní názor,

-

uzavřené tj. dotazovaní vybírají jednu z možných odpovědí.

Vyhodnocení dotazníku má dále sloužit k přijetí opatření k odstranění nedostatků a má nastínit pohledy zaměstnanců na podnik.

5.3.1 Vyhodnocení dotazníku Dotazníky byly předány náhodně vybraným zaměstnancům v říjnu 2008. Tento měsíc byl vybrán z důvodu ukončení změn v podniku A. Zaměstnanci vyplnili a předali ke zpracování celkem 66 dotazníků.

38

Z dotazníků je patrná rozdílnost názorů podle např. pohlaví, pracovního zařazení. Rozdílnost je dána i zájmem zaměstnanců. Pracovníci by měli využít každé příležitosti k vyjádření názorů na podnik. Názory a přání mohou napomoci ke zlepšení podmínek. Naopak nezájem zaměstnanců povede ke stagnaci či zhoršení situace uvnitř podniku a to by zásadním způsobem mohlo ovlivnit podnik jako celek.

Tabulka 2: Rozdělení dotazovaných podle pohlaví (počet odpovědí v %) Pohlaví

Počet odpovědí

Žena

58

Muž

39

Neodpovědělo

3


Graf 2: Rozdělení dotazovaných podle pohlaví Rozdělení dotazovaných podle pohlaví 70 Počet odpovědí

60 50 40 30 20 10 0 Žena

Muž

Neodpovědělo

Pohlaví


39

V podniku A pracuje více žen než mužů. Práce není příliš fyzicky náročná, a proto mohou být pracovní pozice obsazovány i ženami. Nejvyšší návratnost vyplněných dotazníků byla právě u pracovníků ženského pohlaví. Při obsazování míst je kladen důraz na schopnosti uchazečů a dále se berou v úvahu požadavky daného místa.

Tabulka 3: Rozdělení dotazovaných podle vzdělání (počet odpovědí v %) Vzdělání

Počet odpovědí

SOU

18

SŠ

27

VOŠ

2

VŠ

3

Neodpovědělo

50


Graf 3: Rozdělení dotazovaných podle vzdělání

Rozdělení dotazovaných podle vzdělání 60

Počet odpovědí

50 40 30 20 10 0 SOU

SŠ

VOS

VŠ

Neodpovědělo

Vzdělání


40

Pracovní pozice jsou obsazovány podle požadavků. Na nižších postech není potřebné vysokoškolské vzdělání, ale přednost zde má kvalifikovaná pracovní síla. Otázka týkající se vzdělání je často nevyplňována. Lidé neradi prozrazují osobní údaje z obav před jejich zneužitím.

Tabulka 4: Rozdělení dotazovaných podle pracovního zařazení (počet odpovědí v %) Pracovní zařazení

Počet odpovědí

Dělník

59

THP

29

Neodpovědělo

12


Graf 4: Rozdělení dotazovaných podle pracovního zařazení Rozdělení dotazovaných podle pracovního zařazení 70

Počet odpovědí

60 50 40 30 20 10 0 Dělník

THP

Neodpovědělo

Pracovní zařazení


41

Podnik A je zaměřen na výrobu. Zaměstnanci zde mohou pracovat na pozicích technickohospodářských pracovníků nebo dělníků. Dotazníky byly předány pouze zaměstnancům na těchto dvou postech. Do průzkumu nebyli zařazeni zaměstnanci, kteří se starají např. o úklid pracovišť či údržbu.

Tabulka 5: Rozdělení dotazovaných podle počtu odprac. let (počet odpovědí v %) Počet odpracovaných let

Počet odpovědí

Do 5 let

41

5 – 10 let

17

Nad 10 let

38

Neodpovědělo

4


Graf 5: Rozdělení dotazovaných podle počtu odpracovaných let

Počet odpovědí

Rozdělení dotazovaných podle počtu odpracovaných let 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 do 5 let

5 - 10 let

nad 10 let

Neodpovědělo

Počet odpracovaných let


42

Podnik A má dlouholetou tradici, a proto byl počet odpracovaných let stanoven na tři období. Zaměstnanci pracující v podniku A do 5 let více porovnávali situaci podniku s podvědomím okolí. Dlouhodobě zaměstnané LZ hodnotily situaci uvnitř. Podnik A se snaží neustále zlepšovat pracovní podmínky, a proto dotazník obsahoval otázky týkající se pracoviště (osvětlení, větrání apod.), zaměstnaneckých výhod apod. První otázka byla zaměřena na spokojenost s umístěním pracoviště.

Tabulka 6: Spokojenost zaměstnanců s umístěním pracoviště (počet odpovědí v %) Spokojenost zaměstnanců

Počet odpovědí v %

Ano

83

Ne

11

Neodpovědělo

6


Graf 6: Spokojenost zaměstnanců s umístěním pracoviště

Spokojenost zam ěstnanců s um ístěním pracoviště 90 80 Počet odpovědí

70 60 50 40 30 20 10 0 Ano

Ne

Neodpovědělo

Odpovědi


43

Celková spokojenost s umístěním pracoviště je výborná. V přímém kontaktu zaměstnanci potvrzují, že umístění pracoviště je dobré a to především z důvodu dopravní dostupnosti. Tento podnik je situován na okraji města Jihlavy. Vede k němu řada silnic a je s městem propojen městskou hromadnou dopravou. Negativní názory se objevují u zaměstnanců, kteří pracují pro podnik A od začátku existence. V počátcích výroby byl umístěn v blízkosti centra. Pro zaměstnance byla hlavní výhodou dopravní nezávislost (měli na výběr z více spojů a větší frekvence). Současné umístění vyhovuje podniku i zástupcům města. Okrajová část města je určena průmyslovým podnikům. Tato lokalita byla vybrána z důvodu ochrany životního prostředí, snížení počtu motorových vozidel ve středu města (zásobování, obchodní jednání, odvoz produktů apod.) a s cílem vytvořit průmyslovou zónu tj. podniky soustředit do jedné lokality. Z vyhodnocení otázky č. 2 (spokojenost/nespokojenost s pracovními podmínkami (osvětlení, teplota, větrání, vybavení, vztahy na pracovišti, náplň práce)) je patrné, že zaměstnanci jsou spokojeni s pracovními podmínkami. Nespokojenost je dána především nefunkčními zářivkami na pracovištích i na chodbách, špatným větráním, zastaralým vybavením pracovišť. Nejčastější návrhy řešení jsou vybudování klimatizace, nákup nových strojů či zařízení. Podnik A se snaží investovat do nákupu nového vybavení. Investice jsou závislé na finančním úspěchu. Tento úspěch zajistí kvalitní výroba a dostatek odběratelů. Jinou možností je požádat stát či Evropskou unii o dotace. Většina dotazovaných u otázky č. 3 (Chtěl/a byste: více zodpovědnosti, rozšířit náplň práce, více pracovních úkolů, méně pracovních úkolů?) uvedla, že je spokojena se zodpovědností i náplní práce. Počet pracovních úkolů je dostačující. Zaměstnanci jsou spokojeni, a proto není potřeba přijímat změny týkající se pracovních úkolů. Malá část dotazovaných by ráda přijala změnu jako např. rozšíření náplně práce. Změny by bylo lépe realizovat po dalším průzkumu, který by byl konkrétně směrován.

44

Tabulka 7: Vyhodnocení spokojenosti s vedením podniku (počet odpovědí v %) Spokojenost s vedením podniku


Ano

41

Ne

41

Neodpovědělo

18


Graf 7: Vyhodnocení spokojenosti s vedením podniku (TOP management) Vyhodnocení spokojenosti s vedením podniku

Počet odpovědí

50 40 30 20 10 0 Ano

Ne

Neodpovědělo

Odpovědi


Vyplněné dotazníky nedávají jednoznačnou odpověď na spokojenost s vedením podniku (otázka č. 4). Nespokojenost je dána neinformovaností o TOP managementu. Pracovníci by rádi získali více informací a to především jména nejvyšších pracovníků a jejich funkce. Tyto informace postrádají především zaměstnanci na nižších postech. Naopak spokojenost je dána celkovým pohledem na podnik. Zaměstnanci si váží práce a jsou loajální ke svému zaměstnavateli. Pokud by podnik zajímal přesnější názor zaměstnanců, bylo by vhodné provést průzkum doplněním dalších otázek, které by vedly ke konkrétním důvodům nespokojenosti.

45

Tabulka 8: Vyhodnocení spokojenosti s přímým nadřízeným (počet odpovědí v %) Spokojenost s přímým nadřízeným


Ano

85

Ne

11

Neodpovědělo

4


Graf 8: Vyhodnocení spokojenosti s přímým nadřízeným Vyhodnocení spokojenosti s přím ým nadřízeným

Počet odpovědí

100 80 60 40 20 0 Ano

Ne

Neodpovědělo

Odpovědi


Spokojenost s přímým nadřízeným řešila otázka č. 5. Na spokojenost zaměstnanců má vliv i přímý nadřízený. Vedoucí musí disponovat vlastnostmi a dovednostmi, které mu pomohou při vedení lidí (např. komunikační, vyjednávací dovednosti, schopnost empatie). Vedoucí se podílí na vyjednávání pracovních podmínek, na plánování dílčích cílů, na šíření informací apod. Zaměstnanci musí nalézt ve svém přímém nadřízeném oporu a ochotu pomoci s problémem. Pouze malá část dotazovaných uvedla, že je nespokojena se svým nadřízeným. Není tedy nutné zabývat se touto oblastí v současné době.

46

Otázky č. 6 až 14 (Dostáváte včasné a potřebné informace pro splnění pracovního úkolu?, Jste spokojen/a s vnitropodnikovou komunikací?, Dostáváte dostatek informací?, Dostáváte i zbytečné informace?, Jaké informace byste chtěl/a dostávat?, Jak jste celkově spokojen/a s tím, jak jsou Vám informace předávány?, Co byste zlepšil/a v šíření informací?, Jak hodnotíte média zprostředkující informace?, kromě otázky č. 8 (Jste spokojen/a s benefity (se zaměstnaneckými výhodami)?) zkoumají komunikační schopnosti podniku A. Zaměstnanci chtějí dostávat pravdivé informace ve správnou dobu. Informace by se měly týkat podniku a to současného stavu i budoucích plánů a dále pracovních podmínek (zaměstnaneckých benefitů a pracovních úkolů). Pracovníci jsou nejvíce nespokojeni se šířením a předáváním informací. Komunikační média (podnikové noviny, nástěnky, pracovní porady, přímý kontakt s nadřízeným) jsou hodnocena známkou dobře. Škála v tomto hodnocení byla nastavena známkami výborně, dobře a nevyhovuje. Vnitropodniková komunikace přispívá k utváření pozitivních pracovních vztahů (formování spokojenosti, k aktivitě a kreativnosti v plnění úkolů). Hlavní roli hraje management všech úrovní. Nedostatek informací přináší nejistotu a negativní postoje zaměstnanců. Otázka č. 8 (Jste spokojen/a s benefity (se zaměstnaneckými výhodami)?) zkoumá spokojenost zaměstnanců s benefity, které podnik poskytuje.

Tabulka 9: Vyhodnocení spokojenosti s benefity (počet odpovědí v %) Spokojenost s benefity


Ano

71

Ne

26

Neodpovědělo

3


47

Graf 9: Vyhodnocení spokojenosti s benefity Vyhodnocení spokojenosti zam ěstnanců s benefity 80 Počet odpovědí

70 60 50 40 30 20 10 0 Ano

Ne

Neodpovědělo

Odpovědi


Hlavním problémem této oblasti je neznalost všech výhod. Zaměstnanci si stěžují na nedostatek informací. Spokojenost je viditelná u pracovníků na vyšších postech nebo u zaměstnanců, kteří se o tuto oblast zajímají. Informace lze získat z komunikačních médií či na personálním oddělení nebo u přímého nadřízeného. V případě např. možnosti účastnit se podnikových akcí jsou informace zveřejněny na nástěnkách. V dotazníku byly také zkoumány oblasti (např. produktivita práce, péče o zaměstnance, využívání pracovní doby, inovace a vývoj, diskriminace, vnitřní kontrola apod.), v kterých by podnik mohl zaostávat. Zaměstnanci měli u otázky č. 15 označit pět oblastí, které by měly být zlepšeny. Podle názorů LZ podnik A nejvíce zaostává v oblasti odměňování. Tato oblast je složitou součástí řízení lidských zdrojů. Podniky se snaží spravedlivě stanovit odměny za práci. Zaměstnanci chtějí maximální odměnu a ve většině případů i odměnu za např. nadstandardní kvalitu, rychlé provedení práce. Informace poskytované o systému odměňování musí být v souladu s ochranou osobních údajů. Konkrétní výši odměny může uveřejnit pouze osoba, která tuto odměnu obdržela. Podnik A by se měl více zajímat o systém odměňování a také zjistit přesné důvody nespokojenosti.

48

Tabulka 10a: Vyhodnocení oblastí, v kterých podnik zaostává (počet odpovědí v %) Odpovědi


Produktivita práce

2

Péče o zaměstnance

9

Odměňování zaměstnanců

19

Efektivnost porad

5

Využívání pracovní doby

1

Inovace a vývoj

7

Informační systém

3

Definování priorit a cílů

4

Diskriminace

0

Pravomoc zaměstnanců

2


Graf 10a: Vyhodnocení oblastí, v kterých podnik zaostává Vyhodnocení oblastí, v kterých podnik zaostává 20 18

Počet odpovědí

16 14 12 10 8 6 4 2 0 produktivita práce

péče o zaměstnance

odměňování zaměstnanců

efektivnost porad

využívání prac. doby

inovace a vývoj

informační systém

definování priorit a cílů

diskriminace

pravomoc zaměstnanců

Odpovědi

Zdroj: Kateřina Kurcová

49

Dalšími oblastmi, v kterých podnik A zaostává, jsou motivace a hodnocení zaměstnanců. Motivovat mají především zaměstnanecké benefity. Výkon ovlivňuje i hodnocení (slovní či finanční). To by mělo být prováděno pravidelně a odborně. Oblast motivace a hodnocení zaměstnanců nemusí mít žádné velké nedostatky, ale problém může spočívat pouze ve špatné informovanosti, která je zásadním problémem v podniku A.

Tabulka 10b: Vyhodnocení oblastí, v kterých podnik zaostává (počet odpovědí v %) Odpovědi


Přístup vedoucích

5

Vnitřní kontrola

1

Motivace zaměstnanců

15

Vztahy mezi podřízenými a nadřízenými

3

Komunikace mezi útvary

8

Kvalifikovaná pracovní síla

4

Vztahy mezi kolegy

1

Hodnocení zaměstnanců

10

Dodržování právních předpisů

0

Řízení výrobních procesů

1


50

Graf 10b: Vyhodnocení oblastí, v kterých podnik zaostává Vyhodnocení oblastí, v kterých podnik zaostává 18 16 Počet odpovědí

14 12 10 8 6 4 2 0 přístup vedoucích

vnitřní kontrola

motivace vztahy mezi zaměstnanců podřízenými a nadřízenými

komunikace mezi útvary

kvalifikovaná pracovní síla

vztahy mezi kolegy

hodnocení zaměstnanců

dodržování právních předpisů

řízení výrobních procesů

Odpovědi


Otázky č. 16 až 18 (Máte nadále zájem o obědy v závodní jídelně?, Jak Vám vyhovuje složení jídelníčku v závodním stravování?, Jak se Vám líbí prostředí jídelny?) se zaměřují na zjištění názorů týkající se podnikového stravování. Zaměstnanci mohou využít kvalitní levné stravování v podnikové jídelně s příspěvkem zaměstnavatele. Další možností je využití kantýny. Zaměstnanci nejsou spokojeni s prostředím a vybavením jídelny, uvítali by i změnu jídelníčku apod. Stěžejními byly otázky č. 19 až 32 (Nejméně spokojen/a s:, Nejvíce spokojen/a s:, Doporučení, otázky č. 22 až 32 jsou vyhodnoceny dále). Zaměstnanci měli možnost vyjádřit svůj názor, s čím jsou nejméně spokojeni, s čím nejvíce spokojeni a mohli dát podniku svá doporučení. Nejméně spokojeni jsou s odměňováním (platové/mzdové zařazení i ohodnocení), vedením podniku, s pracovními podmínkami (s omezením výroby, s přímým nadřízeným) a informovaností. Nejvíce spokojeni jsou zaměstnanci s pracovními podmínkami jako např. s náplní práce a s pracovní dobou. V doporučení se nejčastěji objevily názory na zvýšení finančního ohodnocení a zlepšení informovanosti. Jelikož názory byly podobné, lze z nich určit oblasti, na které by se podnik měl skutečně zaměřit.

51

Otázky č. 22 až 32 se zabývaly hodnocením konkurenceschopnosti, zorganizování práce, používání obchodní značky, finanční motivace, strategických cílů, systému odměňování, systému plánování práce i výroby, využití pracovní doby, zvyšování kvalifikace, inovací a podnikatelských záměrů. V tabulce 11 a 12 jsou uvedeny oblasti, o kterých si zaměstnanci myslí, že by se na ně měl podnik A zaměřit a zlepšit je.

Tabulka 11: Vyhodnocení finanční motivace zaměstnanců (počet odpovědí v %) Odpovědi

Počet odpovědí

Ano, určitě souhlasím

0

Dá se říci, že ano

12

Spíše ne

55

Určitě ne, nesouhlasím

27

Neodpovědělo

6


Graf 11: Vyhodnocení finanční motivace zaměstnanců

Počet odpovědí

Vyhodnocení finanční motivace zaměstnanců 60 50 40 30 20 10 0 Ano, určitě souhlasím


Spíše ne


Neodpovědělo

Odpovědi


52

Finanční motivace zaměstnanců se prolíná s oblastí odměňování a hodnocení. Na tyto tři oblasti mají zaměstnanci negativní názory, a proto je nutné zjistit příčiny nespokojenosti a zavést nápravná opatření.

Tabulka 12: Vyhodnocení systému odměňování (počet odpovědí v %) Odpovědi

Počet odpovědí


3


36

Spíše ne

41


14

Neodpovědělo

6


Graf 12: Vyhodnocení systému odměňování

Počet odpovědí

Vyhodnocení systému odměňování 50 40 30 20 10 0 Ano, určitě souhlasím


Spíše ne


Neodpovědělo

Odpovědi


53

Negativní názory se objevily především u oblastí finanční motivace a odměňování zaměstnanců, hodnocení, komunikace. Tyto oblasti byly zkoumány v dotazníku samostatně a vždy vyšly negativně. Oblasti řízení lidských zdrojů se navzájem ovlivňují. Zásadním problémem v podniku A je informovanost. Zaměstnanci nemusí být přímo nespokojeni s jednotlivými oblastmi řízení lidských zdrojů. Další průzkum by měl být zaměřen na konkrétní oblasti. Hlavním cílem by mělo být odstranění komunikačních bariér a zavedení opatření ke zlepšení stávající situace. Tabulky 13 až 15 zachycují oblasti, v kterých si podnik A stojí dobře (známost obchodní značky, zorganizování práce, strategické cíle).

Tabulka 13: Vyhodnocení otázky týkající se obchodní značky (počet odpovědí v %) Odpovědi

Počet odpovědí


51


38

Spíše ne

4


2

Neodpovědělo

5


54

Graf 13: Vyhodnocení otázky týkající se obchodní značky

Počet odpovědí

Vyhodnocení otázky týkající se obchodní značky 60 50 40 30 20 10 0 Ano, určitě souhlasím


Spíše ne


Neodpovědělo

Odpovědi


Zaměstnanci nejlépe ohodnotili sílu obchodní značky. Podnik A znají především v kraji Vysočina, kde má své sídlo. Obchodní partnery má na celém území ČR. Snaží se uspět i na zahraničních trzích. Známost je dána dlouholetou tradicí a kvalitou výrobků. Podnik má dobré postavení na trhu.

Tabulka 14: Vyhodnocení zorganizování práce (počet odpovědí v %) Odpovědi



9


53

Spíše ne

22


7

Neodpovědělo

7


55

Graf 14: Vyhodnocení zorganizování práce

Počet odpovědí

Vyhodnocení zorganizování práce 60 50 40 30 20 10 0 Ano, určitě souhlasím


Spíše ne


Neodpovědělo

Odpovědi


V podniku A jsou správně určeny kompetence a každý zaměstnanec plní své pracovní úkoly. Velký podíl na spokojenosti s touto oblastí má i organizační struktura, která udává formální vztahy tj. vztahy nadřízenosti a podřízenosti.

Tabulka 15: Vyhodnocení strategických cílů (počet odpovědí v %) Odpovědi

Počet odpovědí


14


47

Spíše ne

27


1

Neodpovědělo

11


56

Graf 15: Vyhodnocení strategických cílů

Počet odpovědí

Vyhodnocení strategických cílů 50 40 30 20 10 0 Ano, určitě souhlasím


Spíše ne


Neodpovědělo

Odpovědi


Podle předchozího vyhodnocení otázek lze usuzovat, že pozitivní názory na jasně stanovené strategické cíle mají spíše zaměstnanci na vyšších postech. Strategické cíle především znají vyšší nadřízení, kteří mají za úkol jejich splnění. Dotazník napomohl odhalit oblasti, které by bylo vhodné zlepšit. Zásadní problém je informovanost, která ovlivňuje i ostatní oblasti. Komunikaci se zaměstnanci by měla být přikládána velká důležitost, protože ovlivňuje pracovní výkony. Podle názorů zaměstnanců má nedostatky i oblast odměňování, hodnocení a motivace.

57

6 Vyhodnocení situace a návrhy řešení Současnou situaci uvnitř podniku A hodnotí zaměstnanci kladně. Většina pracovníků je spokojena se stávajícími pracovními podmínkami. Podle většiny názorů i obchodní značka velmi dobře působí na veřejnost. Cílem dotazníku bylo zjistit spokojenost zaměstnanců, odhalit slabá místa ve vnitřním fungování a zjistit pohled LZ na podnik. Z vyplněných dotazníků vyplynulo několik nedostatků, které vedou k nespokojenosti pracovníků. Zaměstnanci jsou nejvíce nespokojeni s (rozdělení podle pohlaví): •

•

ženy: -

u pracoviště – s osvětlením, teplotou, větráním, vybavením,

-

s platem/mzdou,

muži: -

u pracoviště – s osvětlením, větráním a vybavením,

-

komunikací uvnitř firmy (informovanost),

-

se mzdou (pracovní zařazení: dělník),

-

benefity (pracovní zařazení: dělník).

Celkově lze usuzovat, že většina zaměstnanců je spokojena s pracovištěm. Nedostatky má osvětlení, teplota/větrání a vybavení. Vztahy na pracovištích se zdají být v pořádku. Řešením nespokojenosti je výměna osvětlení (nefunkčního či vybudování nového), vybudování klimatizace a modernizace vybavení. Tyto nedostatky lze vyřešit. Nejde tedy o zásadní problémy. Dále by se měl podnik zaměřit na poskytování informací zaměstnancům. Pracovníci chtějí dostávat pravdivé, úplné informace včas. Chtějí mít přehled o současné situaci i o předpovědích do budoucna. Zaměstnancům se nelíbí postoj podniku k předávání informací. Mezi stěžejní informace by měly patřit hlavní vize a

58

cíle podniku. Informace by se mohly týkat i členů vedení. Informovanost je zásadním problémem v podniku A. Nejlepší způsob předávání informací je prostřednictvím střediskových porad, vyvěšením informací na nástěnkách (umístění nástěnek na frekventovaných místech) a prostřednictvím informačních brožur nebo jiných tiskovin. Informace jim mohou být sdělovány i prostřednictvím vedoucích pracovníků. Média zprostředkující informace byly hodnoceny dobře (známka: 2). Podnik by se měl zaměřit na jejich vylepšení: -

nástěnky – na frekventovaných místech, poskytovat více informací,

-

podnikové noviny – více informací o současné situaci, odhad budoucích příležitostí či hrozeb, informace o vedení podniku,

-

pracovní porady – např. každý týden střediskové porady (alespoň 15 minut),

-

přímý kontakt s nadřízeným – nadřízený by měl informovat své podřízené o dění v celém podniku, měl by řešit především problémy svého střediska a komunikovat se zaměstnanci.

Celkově jsou zaměstnanci nejvíce spokojeni s pracovními vztahy, s pracovní dobou, mzdou/platem. Nejvíce jsou nespokojeni s informovaností, na kterou by se měl podnik především zaměřit a vylepšit ji. V doporučení zaměstnanci nejčastěji uváděli zlepšit oblast odměňování. Podle názorů zaměstnanců je podnik A schopen úspěšně čelit konkurentům s podobným výrobním programem. Většina dotazovaných souhlasí s tvrzením, že obchodní značka podniku je všeobecně známá, tj. podniku prospívá její používání. Dotazníky napomohly odhalit oblasti, v kterých jsou zaměstnanci nespokojeni. Jedná se především o oblast odměňování, motivace, hodnocení, komunikace a informování zaměstnanců. Největší nedostatky má podnik A v komunikaci. V komunikačním procesu každý vyjadřuje své myšlenky. Informovanost a komunikace působí na morálku pracovníků. Odstranění komunikačních bariér (jako např. odstranění nedůvěry,

59

předsudků) povede ke zvyšování spokojenosti. Největší chybou v komunikaci je uzavřenost vedení, tj. ke komunikaci dochází až v momentě problému. Tato chyba může dát základ pro uzavřenost zaměstnanců. Efektivnost komunikace lze zvyšovat (zlepšením vztahů, změnou organizační struktury, zkvalitněním porad apod.). Komunikační dovednosti lze také zlepšovat na školeních. Vedoucí pracovníci se musí neustále vzdělávat v této oblasti. Informace lze předávat osobním stykem nebo prostřednictvím komunikačních médií. Osobní styk by měl být upřednostňován a být co nejčastější. Zaměstnanci by měli mít šanci vyjádřit své připomínky. Pracovní porady by měly být pravidelné (alespoň jednou týdně) a také mimořádné (v případě problémů). Poskytovat informace lze i prostřednictvím komunikačních médií. Podnik A využívá nástěnek, podnikových novin, brožurek a internetu. Trendem současné doby je elektronická komunikace. Velkou část informací lze sdělovat prostřednictvím internetu či intranetu. Internet zprostředkovává styk s veřejností. Podnik A má své stránky, na kterých je stručně popsána historie, podnik, společenské aktivity apod. Dobré internetové stránky mohou přilákat nové dodavatele, odběratele i uchazeče o zaměstnání. Intranet není v podniku zaveden, ale funguje program, který ho nahrazuje. Poskytování informací je zásadním problémem, který ovlivňuje všechny oblasti řízení lidských zdrojů. Špatná informovanost v oblasti odměňování může snižovat pracovní výkon. Podnik by měl všem zaměstnancům poskytovat přibližné informace o odměnách TOP managementu, prémiích, příplatcích, zaměstnaneckých výhodách. Kladně působí na pracovníky např. grafy znázorňující vývoj mezd/platů. Poskytované informace z této oblasti by měly být všeobecné. Konkrétní výše mezd/platů a osobní údaje nesmí být zveřejňovány (zákon o ochraně osobních údajů). Cílem podniku je podporovat chování, které povede k dosažení stanovených cílů. Zaměstnanci chtějí spravedlivé a transparentní odměňování. Úroveň odměny by měla odrážet diferenciaci práce. Na odměny také působí hodnocení zaměstnanců. Velký vliv má i makroekonomická situace.

60

Informace o systému odměňování by měli poskytovat zaměstnanci účtárny či personalisté. Pro všeobecnou informovanost lze využít i nástěnky, které by měly být umístěny na přístupných místech. Zaměstnanci neznají benefity. Podnik A poskytuje příspěvek na penzijní připojištění, týden dovolené navíc nad rámec zákona, příspěvek na sportovní vyžití, na letní a zimní dovolenou apod. V praxi jsou velmi oblíbené příplatky za nemarodění, příplatky na jazykové kurzy a další vzdělávání apod. Průzkumem v této oblasti by byly odhaleny oblasti, o které by měli zaměstnanci zájem. Finanční motivace nepůsobí na zvyšování pracovních výkonů všech zaměstnanců stejně. Zvyšování mezd/platů je pro zaměstnavatele dražší než zavedení zaměstnaneckých benefitů. Ty jsou často daňově a odvodově zvýhodněny. Na benefity není právní nárok, tj. jsou nepovinné. O výhodách může zaměstnavatel rozhodnout vnitřním předpisem nebo smlouvou (individuální či kolektivní). Benefity jsou velmi oblíbené. Příčinou jejich malého využívání je neznalost. Z vyplněných dotazníků je zřejmé, že zaměstnanci neznají všechny výhody, které jim zaměstnavatel nabízí. Opět je zde problém v poskytování informací. Odměny jsou závislé na hodnocení zaměstnanců. Hodnotitelé (nadřízení) by měli hodnotit své podřízené objektivně a spravedlivě (zaujatost v této oblasti přispívá ke zhoršení morálky na pracovištích). Hodnocení může provádět i zaměstnanec personálního oddělení či nezávislý expert. Pro hodnocení je dobré znát pracovní podmínky daného pracoviště. Podle výsledků hodnocení lze stanovit např. procento osobního ohodnocení. Výsledky pracovníků ovlivňují hospodaření celého podniku. Frekvence hodnocení by měla být přesně stanovena. Po formálním hodnocení by měl následovat hodnotící pohovor, který má motivovat nebo napomoct odstranit případné nedostatky. Hodnocení má velký vliv na odměny za práci. Výsledky neslouží pouze přímému nadřízenému, ale jsou předávány i vedení podniku (rozhoduje o vývoji odměn). Velký vliv má i na další rozvoj zaměstnanců tj. vzdělávání. Podnik A se snaží inovovat své výrobky. Inovace by měly být zaměřeny i do oblastí řízení lidských zdrojů. Nové nápady by přispívaly k lepším pracovním podmínkám.

61

Jednou z možností je posílat zaměstnance na školení, kurzy. Zde získají nejnovější informace z dané oblasti. Vzdělávání působí na motivaci a pomáhá budovat jméno zaměstnavatele. Tuto oblast lze zahrnout do zaměstnaneckých benefitů (zaměstnanci mohou dostávat příspěvek na kurzy nebo vybrané druhy může plně hradit zaměstnavatel). Jinou možností je přijmout nové zaměstnance. Přesun pracovníků v rámci podniku je levnější a hlavně se nepřichází o kvalitní pracovní sílu. Nevýhoda spočívá ve stále stejném způsobu myšlení a chování. Noví zaměstnanci vloží do podnikové praxe nové myšlenky. Absolventi škol mají velké znalosti a často je chtějí využít v pracovních podmínkách. Nově příchozí zaměstnanci jsou více ovlivněni vnějším děním tj. znají nejnovější trendy. Podnik A by měl zvážit, kterou variantu si zvolí při obsazování volných pracovních míst. Inovace oblastí řízení lidských zdrojů by mohla působit i na organizační strukturu. V úvahu lze vzít i změnu pravomocí. Podnik prochází změnami, a proto je nutné zvážit stávající uspořádání pracovišť. Změny se týkají např. produktů, odběratelů. Velký vliv na uspořádání organizační struktury má i počet zaměstnanců. Pro podnik by bylo zajímavé alespoň jednou ročně přezkoumat organizační strukturu a zvážit, zda bude schopná čelit novým trendům v budoucnu.

62

7 Závěr Cílem dotazníku bylo zjistit spokojenost zaměstnanců. V dotazníku byly hodnoceny pracovní podmínky (osvětlení, teplota, větrání, vybavení pracoviště, vztahy a náplň práce), systém odměňování (zaměstnanecké benefity, finanční motivace), informovanost (dostatek informací, komunikační média apod.) a konkurenceschopnost (používání obchodní značky, konkurenceschopnost výrobním programem apod.). Průzkum spokojenosti zaměstnanců odhalil oblasti, v kterých podnik A zaostává. Jde především o oblast odměňování, motivace, komunikace (informovanost). Zaměstnanci jsou nejvíce nespokojeni s informovaností. Přáli by si dostávat více informací (o vedení podniku, ekonomické situaci apod.). Média zprostředkující informace jsou na dobré úrovni. Informovanost přispívá k nespokojenosti i s dalšími oblastmi. Myslím si, že další průzkumy by se měly zaměřit na zjištěné nedostatky. Mohly by být vykonány i na konkrétních pracovištích. Dotazníky byly anonymní, a proto nelze přesně určit, na kterých pracovištích jsou LZ nespokojeny. Zjištěné nedostatky mohou ovlivňovat pouze zaměstnance na určitých pracovních místech. Zaměstnanci jsou nejvíce spokojeni s pracovními podmínkami. V této oblasti nemá podnik A zásadní nedostatky. Pozitivní názory se objevily také na obchodní značku a konkurenceschopnost výrobního programu. Dotazník pomohl odhalit oblasti, které přispívají k nespokojenosti zaměstnanců. Jeho vyhodnocení může dále sloužit jako základ pro další průzkumy. Podnik A je konkurenceschopný. A proto by se měl snažit dobře pečovat o své pracovníky, aby si udržel kvalitní lidské zdroje.

63

Seznam použité literatury 1. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, Praha : Grada, 2001. ISBN 80-247-0469-2. 2. BLÁHA, J.; MATEICICUS, A.; KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy, Brno : CP Books, 2005. ISBN 80-251-0374-9. 3. CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi, Praha : Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1389-6. 4. JANOUŠKOLÁ, J.; KOLIBOVÁ, H. Zaměstnanecké výhody a daně, Praha : Grada, 2005. ISBN 80-247-1364-0. 5. KLEIBL, J.; DVOŘÁKOVÁ, Z.; ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů, Praha : C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-389-2. 6. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích, 2. přepracované vyd., Praha : Grada, 2003. ISBN 80-247-0602-4. 7. Listina základních práv a svobod. 8. PETRŽELOVÁ, J. Encyklopedie ekonomických a právních pojmů pro školy i veřejnost, Praha : Linde, 2007. ISBN 978-80-7201-643-3. 9. WALKER, A. J. a kol. Moderní personální management, Nejnovější trendy a technologie, Praha : Grada, 2003. ISBN 80-247-0449-8. 10. Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník. 11. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce.

Seznam tabulek Tabulka 1: Počet zaměstnanců k 30. září 2008 (rozdělení podle pohlaví) ........................37 Tabulka 2: Rozdělení dotazovaných podle pohlaví (počet odpovědí v %) .......................39 Tabulka 3: Rozdělení dotazovaných podle vzdělání (počet odpovědí v %)......................40 Tabulka 4: Rozdělení dotazovaných podle prac. zařazení (počet odpovědí v %) .............41 Tabulka 5: Rozdělení dotazovaných podle počtu odprac. let (počet odpovědí v %).........42 Tabulka 6: Spokojenost zaměstnanců s umístěním pracoviště (počet odpovědí v %) ......43 Tabulka 7: Vyhodnocení spokojenosti s přímým nadřízeným (počet odpovědí v %).......45 Tabulka 8: Vyhodnocení spokojenosti s přímým nadřízeným (počet odpovědí v %).......46 Tabulka 9: Vyhodnocení spokojenosti s benefity (počet odpovědí v %) ..........................47 Tabulka 10a: Vyhodnocení oblastí, v kterých podnik zaostává (počet odpovědí v %).....49 Tabulka 10b: Vyhodnocení oblastí, v kterých podnik zaostává (počet odpovědí v %).....50 Tabulka 11: Vyhodnocení finanční motivace zaměstnanců (počet odpovědí v %)...........52 Tabulka 12: Vyhodnocení systému odměňování (počet odpovědí v %) ...........................53 Tabulka 13: Vyhodnocení otázky týkající se obchodní značky (počet odpovědí v %) .....54 Tabulka 14: Vyhodnocení zorganizování práce (počet odpovědí v %).............................55 Tabulka 15: Vyhodnocení strategických cílů (počet odpovědí v %).................................56

Seznam grafů Graf 1: Počet zaměstnanců k 30. září 2008 (rozdělení podle pohlaví) ..............................37 Graf 2: Rozdělení dotazovaných podle pohlaví.................................................................39 Graf 3: Rozdělení dotazovaných podle vzdělání ...............................................................40 Graf 4: Rozdělení dotazovaných podle prac. zařazení ......................................................41 Graf 5: Rozdělení dotazovaných podle počtu odprac. let ..................................................42 Graf 6: Spokojenost zaměstnanců s umístěním pracoviště................................................43 Graf 7: Vyhodnocení spokojenosti s přímým nadřízeným ................................................45 Graf 8: Vyhodnocení spokojenosti s přímým nadřízeným ................................................46 Graf 9: Vyhodnocení spokojenosti s benefity....................................................................48 Graf 10a: Vyhodnocení oblastí, v kterých podnik zaostává ..............................................49 Graf 10b: Vyhodnocení oblastí, v kterých podnik zaostává..............................................51 Graf 11: Vyhodnocení finanční motivace zaměstnanců ....................................................52 Graf 12: Vyhodnocení systému odměňování.....................................................................53 Graf 13: Vyhodnocení otázky týkající se obchodní značky ..............................................55 Graf 14: Vyhodnocení zorganizování práce ......................................................................56 Graf 15: Vyhodnocení strategických cílů ..........................................................................57

Seznam obrázků Obrázek 1: Vnější prostředí podniku .................................................................................13 Obrázek 2: Management - hierarchie.................................................................................15

Seznam příloh

1. Dotazník 2. Vyhodnocení otázky č. 2 3. Vyhodnocení otázky č. 3 4. Vyhodnocení otázky č. 6 5. Vyhodnocení otázky č. 7 6. Vyhodnocení otázky č. 9 7. Vyhodnocení otázky č. 10 8. Vyhodnocení otázky č. 12 9. Vyhodnocení otázky č. 14 10. Vyhodnocení otázky č. 16 11. Vyhodnocení otázky č. 17 12. Vyhodnocení otázky č. 18 13. Vyhodnocení otázky č. 22 14. Vyhodnocení otázky č. 28 15. Vyhodnocení otázky č. 29 16. Vyhodnocení otázky č. 30 17. Vyhodnocení otázky č. 31 18. Vyhodnocení otázky č. 32

Přílohy

Dotazník

ZJIŠŤOVÁNÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ Vážená paní, pane, vedení podniku neustále usiluje o zlepšení pracovních podmínek, k čemuž výrazně může přispět i Váš názor. Připravili jsme proto krátký dotazník, a chtěli bychom Vás požádat o jeho vyplnění. Jednoduše označte možnost, která je Vašemu názoru nejbližší. Pozorně, prosím, čtěte průvodní text. U některých otázek je také možnost, abyste označil/a vlastní variantu nebo napsal/a svůj názor (prosíme čitelně). Dotazník je anonymní, takže můžete směle vyjádřit, co si skutečně myslíte! 1.) Jste spokojen/a s umístěním pracoviště? 2.) Pracoviště:

SPOKOJEN/A

ANO NESPOKOJEN/A

osvětlení teplota větrání vybavení vztahy na pracovišti náplň práce

V případě odpovědi nespokojen/a, uveďte důvody a návrh řešení:

NE

3.) Chtěl/a byste:

ANO

NE

více zodpovědnosti rozšířit náplň práce více pracovních úkolů méně pracovních úkolů

4.) Jste spokojen/a s vedením podniku (TOP management)?

ANO

NE

5.) Jste spokojen/a s přímým nadřízeným?

ANO

NE

Pokud ne, uveďte důvody nespokojenosti:

6.) Dostáváte včasné a potřebné informace pro splnění pracovního úkolu?

7.) Jste spokojen/a s vnitropodnikovou komunikací?

ANO

NE

ANO

NE

8.) Jste spokojen/a s benefity (se zaměstnaneckými výhodami)? ANO Pokud ne, uveďte důvody a návrh řešení: 9.) Dostáváte dostatek informací? a) ANO

b) ČÁSTEČNĚ

c) NE

NE

10.) Dostáváte i zbytečné informace? a) ANO

b) OBČAS

c) NE

11.) Jaké informace byste chtěl/a dostávat?

12.) Jak jste celkově spokojen/a s tím, jak jsou Vám informace předávány? a) SPOKOJEN/A

b) ČÁSTEČNĚ SPOKOJEN/A

13.) Co byste zlepšil/a v šíření informací?

14.) Jak hodnotíte média zprostředkující informace? 1 = výborně

2 = dobře

podnikové noviny nástěnky pracovní porady přímý kontakt s nadřízeným

3 = nevyhovuje

c) NESPOKOJEN/A

15.) Z dvaceti níže uvedených oblastí podtrhněte prosím maximálně PĚT oblastí, ve kterých podle Vás podnik A zaostává a kterým by měl věnovat větší pozornost. Můžete podtrhnout méně oblastí, nikoli však více! produktivita práce

přístup vedoucích

péče o zaměstnance

vnitřní kontrola

odměňování zaměstnanců

motivace zaměstnanců

efektivnost porad

vztahy mezi podřízenými a nadřízenými

využívání pracovní doby

komunikace mezi útvary

inovace a vývoj

kvalifikovaná pracovní síla

informační systém

vztahy mezi kolegy

definování priorit a cílů

hodnocení zaměstnanců

diskriminace

dodržování právních předpisů

pravomoc zaměstnanců

řízení výrobních procesů

16.) Máte nadále zájem o obědy v závodní jídelně? a) ANO

b) NE

17.) Jak Vám vyhovuje složení jídelníčku v závodním stravování? a) nemám zásadních připomínek

c) nevyhovující

b) chtělo by to změnu

d) nedokážu posoudit

18.) Jak se Vám líbí prostředí jídelny? a) nemám zásadních připomínek

c) nevyhovující

b) chtělo by to změnu Jaké byste doporučil/a změny pro zlepšení úrovně stravování?

19.) Nejméně spokojen/a s:

20.) Nejvíce spokojen/a s:

21.) Doporučení:

Nyní by nás zajímalo, v jaké míře souhlasíte s následujícími výroky (u každého sdělení zakřížkujte jednu odpověď):

Ano, určitě souhlasím 22.) Podnik A může úspěšně konkurovat jiným podnikům s podobným výrobním programem. 23.) V podniku A je dobře zorganizována práce, takže se jednotlivé funkce nepřekrývají. 24.) Obchodní značka je všeobecně známá, takže podniku A její používání prospívá. 25.) Podnik A dostatečně své zaměstnance finančně motivuje. 26.) Podnik A má jasné strategické cíle, za kterými systematicky jde. 27.) V podniku A je zaveden srozumitelný systém odměňování. 28.) Podnik A má dobrý systém plánování práce i výroby. 29.) V podniku A se účelně a dostatečně využívá celá pracovní doba. 30.) Podnik A se dostatečně věnuje školení a zvyšování kvalifikace zaměstnanců. 31.) Podnik A cílevědomě podporuje inovace, změny a nové metody. 32.) Podnikatelské záměry podniku A jsou dostatečně známy všem, kteří je mají vědět.


Spíše ne


Na závěr ještě několik údajů pro statistické zpracování (označte nebo vyplňte prosím údaj, který se týká Vaší osoby): Jste:

muž

žena

Nejvyšší dosažené vzdělání: Vaše pracovní zařazení:

dělník (výrobní, režijní)

Počet odpracovaných let v podniku A: do 5 let

THP (referenti, vedoucí) 5-10 let

Děkujeme, že jste věnovali svůj čas i pozornost tomuto dotazníku.

nad 10 let

Vyhodnocení otázky č. 2 (Spokojenost/nespokojenost s osvětlením, teplotou, větráním, vybavením pracoviště, se vztahy na pracovišti, s náplní práce)

Tabulka 16: Vyhodnocení spokojenosti s osvětlením pracoviště (počet odpovědí v %) Počet odpovědí

Spokojenost s osvětlením Ano

83

Ne

11

Neodpovědělo

6


Graf 16: Vyhodnocení spokojenosti s osvětlením pracoviště Vyhodnocení spokojenosti s osvětlením pracoviště

Počet odpovědí

100 80 60 40 20 0 Ano

Ne Odpovědi


Neodpovědělo

Tabulka 17: Vyhodnocení spokojenosti s teplotou na pracovišti (počet odpovědí v %) Spokojenost s teplotou

Počet odpovědí

Ano

83

Ne

11

Neodpovědělo

6


Graf 17: Vyhodnocení spokojenosti s teplotou na pracovišti

Počet odpovědí

Vyhodnocení spokojenosti s teplotou na pracovišti 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Ano

Ne Odpovědi


Neodpovědělo

Tabulka 18: Vyhodnocení spokojenosti s větráním pracoviště (počet odpovědí v %) Spokojenost s větráním pracoviště

Počet odpovědí

Ano

83

Ne

11

Neodpovědělo

6


Graf 18: Vyhodnocení spokojenosti s větráním pracoviště Vyhodnocení spokojenosti s větráním pracoviště 90

Počet odpovědí

80 70 60 50 40 30 20 10 0 Ano

Ne Odpovědi


Neodpovědělo

Tabulka 19: Vyhodnocení spokojenosti s vybavením pracoviště (počet odpovědí v %) Spokojenost s vybavením pracoviště

Počet odpovědí

Ano

83

Ne

11

Neodpovědělo

6


Graf 19: Vyhodnocení spokojenosti s vybavením pracoviště

Počet odpovědí

Vyhodnocení spokojenosti s vybavením pracoviště 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Ano

Ne Odpovědi


Neodpovědělo

Tabulka 20: Vyhodnocení spokojenosti – vztahy na pracovišti (počet odpovědí v %) Spokojenost – vztahy na pracovišti

Počet odpovědí

Ano

83

Ne

11

Neodpovědělo

6


Graf 20: Vyhodnocení spokojenosti – vztahy na pracovišti Vyhodnocení spokojenosti - vztahy na pracovišti 90 80 Počet odpovědí

70 60 50 40 30 20 10 0 Ano

Ne Odpovědi


Neodpovědělo

Tabulka 21: Vyhodnocení spokojenosti s náplní práce (počet odpovědí v %) Spokojenost s náplní práce

Počet odpovědí

Ano

83

Ne

11

Neodpovědělo

6


Graf 21: Vyhodnocení spokojenosti s náplní práce Vyhodnocení spokojenosti s náplní práce

90

Počet odpovědí

80 70 60 50 40 30 20 10 0 Ano

Ne Odpovědi


Neodpovědělo

Vyhodnocení otázky č. 3 (Chtěl/a byste: více zodpovědnosti, rozšířit náplň práce, více pracovních úkolů, méně pracovních úkolů?, možné odpovědi: ano, ne)

Tabulka 22: Vyhodnocení přání zvýšit zodpovědnost (počet odpovědí v %) Počet odpovědí

Zvýšit zodpovědnost Ano

14

Ne

71

Neodpovědělo

15


Graf 22: Vyhodnocení přání zvýšit zodpovědnost

Počet odpovědí

Vyhodnocení přání zvýšit zodpovědnost 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Ano

Ne Odpovědi


Neodpovědělo

Tabulka 23: Vyhodnocení přání rozšířit náplň práce (počet odpovědí v %) Rozšířit náplň práce

Počet odpovědí

Ano

12

Ne

70

Neodpovědělo

18


Graf 23: Vyhodnocení přání rozšířit náplň práce

Počet odpovědí

Vyhodnocení přání rozšířit náplň práce 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Ano

Ne Odpovědi


Neodpovědělo

Tabulka 24: Vyhodnocení přání zvýšit počet pracovních úkolů (počet odpovědí v %) Zvýšit počet pracovních úkolů

Počet odpovědí

Ano

12

Ne

70

Neodpovědělo

18


Graf 24: Vyhodnocení přání zvýšit počet pracovních úkolů

Počet odpovědí

Vyhodnocení přání zvýšit počet pracovních úkolů 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Ano

Ne Odpovědi


Neodpovědělo

Tabulka 25: Vyhodnocení přání snížit počet pracovních úkolů (počet odpovědí v %) Snížit počet pracovních úkolů

Počet odpovědí

Ano

13

Ne

70

Neodpovědělo

17


Graf 25: Vyhodnocení přání snížit počet pracovních úkolů

Počet odpovědí

Vyhodnocení přání snížit počet pracovních úkolů 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Ano

Ne Odpovědi


Neodpovědělo

Vyhodnocení otázky č. 6 (Dostáváte včasné a potřebné informace pro splnění pracovního úkolu?, možné odpovědi: ano, ne)

Tabulka 26: Dostáváte včasné a potřebné informace pros plnění pracovního úkolu? (počet odpovědí v %) Odpovědi

Počet odpovědí

Ano

83

Ne

12

Neodpovědělo

5


Graf 26: Dostáváte včasné a potřebné informace pros plnění pracovního úkolu? Dostáváte včasné a potřebné informace pro splnění pracovního úkolu?

Počet odpovědí

100 80 60 40 20 0 Ano

Ne Odpovědi


Neodpovědělo

Vyhodnocení otázky č. 7 (Jste spokojen/a s vnitropodnikovou komunikací?, možné odpovědi: ano, ne)

Tabulka 27: Vyhodnocení spokojenosti s vnitropodnikovou komunikací (počet odpovědí v %) Odpovědi

Počet odpovědí

Ano

49

Ne

39

Neodpovědělo

12


Graf 27: Vyhodnocení spokojenosti s vnitropodnikovou komunikací Vyhodnocení spokojenosti s vnitropodnikovou kom unikací

Počet odpovědí

60 50 40 30 20 10 0 Ano

Ne Odpovědi


Neodpovědělo

Vyhodnocení otázky č. 9 (Dostáváte dostatek informací?)

Tabulka 28: Dostáváte dostatek informací? (počet odpovědí v %) Odpovědi

Počet odpovědí

Ano

23

Částečně

63

Ne

11

Neodpovědělo

3


Graf 28: Dostáváte dostatek informací?

Počet odpovědí

Vyhodnocení otázky týkající se dostávání dostatku inform ací

70 60 50 40 30 20 10 0 Ano

Občas

Ne Odpovědi


Neodpovědělo

Vyhodnocení otázky č. 10 (Dostáváte i zbytečné informace?)

Tabulka 29: Dostáváte i zbytečné informace? (počet odpovědí v %) Odpovědi

Počet odpovědí

Ano

5

Občas

38

Ne

53

Neodpovědělo

4


Graf 29: Dostáváte i zbytečné informace? Vyhodnocení otázky týkající se dostávání zbytečných inform ací 80 70 Počet odpovědí

60 50 40 30 20 10 0 Ano

Ne

Částečně Odpovědi


Neodpovědělo

Vyhodnocení otázky č. 12 (Jak jste celkově spokojen/a s tím, jak jsou Vám informace předávány?)

Tabulka 30: Vyhodnocení spokojenosti s předáváním informací (počet odpovědí v %) Odpovědi

Počet odpovědí

Spokojen/a

35

Částečně spokojen/a

56

Nespokojen/a

8

Neodpovědělo

1


Graf 30: Vyhodnocení spokojenosti s předáváním informací Vyhodnocení spokojenosti s předáváním informací 80 70

Počet odpovědí

60 50 40 30 20 10 0 Spokojen/a

Částečně spokojen/a Odpovědi


Nespokojen

Neodpovědělo

Vyhodnocení otázky č. 14 (Jak hodnotíte média zprostředkující informace?, známky: 1 = výborně, 2 = dobře, 3 = nevyhovuje)

Tabulka 31: Vyhodnocení médií zprostředkující informace – podnikové noviny (počet odpovědí v %) Odpovědi

Počet odpovědí

Výborně

35

Dobře

56

Nevyhovuje

8

Neodpovědělo

1


Graf 31: Vyhodnocení médií zprostředkující informace – podnikové noviny Vyhodnocení spokojenosti s podnikovými novinami 80 70

Počet odpovědí

60 50 40 30 20 10 0 Výborně

Dobře

Nevyhovuje Odpovědi


Neodpovědělo

Tabulka 32: Vyhodnocení médií zprostředkující informace – nástěnky (počet odpovědí v %) Počet odpovědí

Odpovědi Výborně

9

Dobře

70

Nevyhovuje

15

Neodpovědělo

6


Graf 32: Vyhodnocení médií zprostředkující informace – nástěnky Vyhodnocení spokojenosti s nástěnkami 80 70

Počet odpovědí

60 50 40 30 20 10 0 Výborně

Dobře



Neodpovědělo

Tabulka 33: Vyhodnocení médií zprostředkující informace – pracovní porady (počet odpovědí v %) Počet odpovědí

Odpovědi Výborně

8

Dobře

56

Nevyhovuje

21

Neodpovědělo

6


Graf 33: Vyhodnocení médií zprostředkující informace – pracovní porady Vyhodnocení spokojenosti s pracovními poradami 80 70 Počet odpovědí

60 50 40 30 20 10 0 Výborně

Dobře



Neodpovědělo

Tabulka 34: Vyhodnocení médií zprostředkující informace – přímý kontakt s nadřízeným (počet odpovědí v %) Počet odpovědí

Odpovědi Výborně

21

Dobře

65

Nevyhovuje

8

Neodpovědělo

6


Graf 34: Vyhodnocení médií zprostředkující informace – přímý kontakt s nadřízeným Vyhodnocení spokojenosti - přímý kontakt s nadřízeným 80 70

Počet odpovědí

60 50 40 30 20 10 0 Výborně

Dobře



Neodpovědělo

Vyhodnocení otázky č. 16 (Máte nadále zájem o obědy v závodní jídelně?)

Tabulka 35: Vyhodnocení zájmu o obědy v závodní jídelně (počet odpovědí v %) Odpovědi

Počet odpovědí

Ano

21

Ne

65

Neodpovědělo

6


Graf 35: Vyhodnocení zájmu o obědy v závodní jídelně Vyhodnocení otázky týkající se závodního stravování 80 70

Počet odpovědí

60 50 40 30 20 10 0 Ano

Ne Odpovědi


Neodpovědělo

Vyhodnocení otázky č. 17 (Jak Vám vyhovuje složení jídelníčku v závodním stravování?)

Tabulka 36: Vyhodnocení spokojenosti se složením jídelníčku (počet odpovědí v %) Počet odpovědí

Odpovědi Nemám zásadních připomínek

33

Chtělo by to změnu

32

Nevyhovující

2

Nedokážu posoudit

26

Neodpovědělo

7


Graf 36: Vyhodnocení spokojenosti se složením jídelníčku v závodním stravování

Počet odpovědí

Vyhodnocení spokojenosti se složením jídelníčku v závodním stravování

80 70 60 50 40 30 20 10 0 Nem ám zásadních připomínek

Chtělo by to zm ěnu

Nevyhovující

Odpovědi


Nedokážu posoudit

Neodpovědělo

Vyhodnocení otázky č. 18 (Jak se Vám líbí prostředí jídelny?)

Tabulka 37: Vyhodnocení otázky týkající se prostředí jídelny (počet odpovědí v %) Odpovědi

Počet odpovědí

Nemám zásadních připomínek

55

Chtělo by to změnu

21

Nevyhovující

10

Neodpovědělo

14


Graf 37: Vyhodnocení otázky týkající se prostředí jídelny Vyhodnocení otázky týkající se prostředí jídelny 80 Počet odpovědí

70 60 50 40 30 20 10 0 Nemám zásadních připomínek

Chtělo by to změnu Odpovědi


Nevyhovující

Neodpovědělo

Vyhodnocení otázky č. 22 (Podnik A může úspěšně konkurovat jiným podnikům s podobným výrobním programem.)

Tabulka 38: Vyhodnocení schopnosti konkurovat výrobním programem (počet odpovědí v %) Odpovědi

Počet odpovědí


21


59

Spíše ne

12


0

Neodpovědělo

8


Graf 38: Vyhodnocení schopnosti konkurovat výrobním programem Vyhodnocení schopnosti konkurovat výrobním programem 80

Počet odpovědí

70 60 50 40 30 20 10 0 Ano, určitě s ouhlas ím

Dá s e říci, že ano

Spíš e ne Odpovědi


Určitě ne, nes ouhlasím

Neodpovědělo

Vyhodnocení otázky č. 28 (Podnik A má dobrý systém plánování práce i výroby.)

Tabulka 38: Vyhodnocení systému plánování práce a výroby (počet odpovědí v %) Odpovědi

Počet odpovědí


6


58

Spíše ne

23


2

Neodpovědělo

11


Graf 38: Vyhodnocení systému plánování práce a výroby

Vyhodnocení systému plánování práce a výroby 80

Počet odpovědí

70 60 50 40 30 20 10 0 Ano, určitě souhlasím





Neodpovědělo

Vyhodnocení otázky č. 29 (V podniku A se účelně a dostatečně využívá celá pracovní doba.)

Tabulka 39: Vyhodnocení využívání pracovní doby (počet odpovědí v %) Počet odpovědí

Odpovědi Ano, určitě souhlasím

27


50

Spíše ne

14


3

Neodpovědělo

6


Graf 39: Vyhodnocení využívání pracovní doby Vyhodnocení využívání pracovní doby 80

Počet odpovědí

70 60 50 40 30 20 10 0 Ano, určitě souhlasím


Spíše ne Odpovědi



Neodpovědělo

Vyhodnocení otázky č. 30 (Podnik A věnuje dostatečnou pozornost školení a zvyšování kvalifikace zaměstnanců.)

Tabulka 40: Vyhodnocení otázky týkající se školení a zvyšování kvalifikace (počet odpovědí v %) Odpovědi

Počet odpovědí


15


50

Spíše ne

24


6

Neodpovědělo

5


Graf 40: Vyhodnocení otázky týkající se školení a zvyšování kvalifikace Vyhodnocení otázky týkající se školení a zvyšování kvalifikace

Počet odpovědí

80 70 60 50 40 30 20 10 0 Ano, určitě souhlas ím





Neodpovědělo

Vyhodnocení otázky č. 31 (Podnik A cílevědomě podporuje inovace, změny a nové metody.)

Tabulka 41: Vyhodnocení podpory inovací, změn a nových metod (počet odpovědí v %) Počet odpovědí


11


55

Spíše ne

27


1

Neodpovědělo

6


Graf 41: Vyhodnocení otázky týkající se školení a zvyšování kvalifikace

Počet odpovědí

Vyhodnocení podpory inovací, změn a nových metod 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Ano, určitě souhlasím





Neodpovědělo

Vyhodnocení otázky č. 32 (Podnikatelské záměry podniku A jsou dostatečně známy všem, kteří je mají vědět.)

Tabulka 42: Vyhodnocení informovanosti o podnik. záměrech (počet odpovědí v %) Počet odpovědí


12


56

Spíše ne

15


6

Neodpovědělo

11


Graf 42: Vyhodnocení informovanosti o podnikatelských záměrech

Počet odpovědí

Vyhodnocení informovanosti o podnikatelských záměrech 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Ano, určitě souhlasím





Neodpovědělo

LIDSKÉ ZDROJE JAKO FAKTOR KONKURENCESCHOPNOSTI PODNIKU

Recommend Documents