VYUŢITÍ METOD PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU PŘI ŘÍZENÍ PODNIKU

Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

VYUŢITÍ METOD PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU PŘI ŘÍZENÍ PODNIKU The use of project management methods (case study) Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

Ing. Petr SMUTNÝ, Ph.D.

Iva HEGEROVÁ

Brno, 2015

Jméno a příjmení autora:

Iva Hegerová

Název diplomové práce:

Vyuţití metod projektového managementu při řízení podniku

Název práce v angličtině:

The use of project management methods (case study)

Katedra:

podnikového hospodářství

Vedoucí diplomové práce:

Ing. Petr Smutný, Ph.D.

Rok obhajoby:

2015

Anotace Cílem této práce je s vyuţitím vybraných metod projektového řízení analyzovat průběh vybraného projektu a posoudit jeho efektivnost. Případová studie se zabývá projektem výstavby nového energetického bloku v jedné české elektrárně, hodnocením jeho plánu a následné realizace. S vyuţitím metod projektového managementu bylo zjištěno, ţe společnost v době plánování nedostatečně naplánovala délku trvání některých činností a po připomínkovém auditu dodavatele podcenila jeho následnou kontrolu. V návrhové části práce je doporučeno společnosti zavést metodu Earned Value Analysis. Abstract This master's thesis focuses on the analysis of the development of the chosen project, using chosen methods of project management, and on evaluation of its effectiveness. The case study deals with the project for the construction of new energetic part in the Czech power plant, the assessment of its plan and the following implementation. Using methods of project management, it was discovered that the company in planning time insufficiently planned duration of some activities and after provider's commented audit underestimated the control. In the proposal section of the thesis there is recommended to the company to implement the Earned Values Analysis method. Klíčová slova Projektový management, projekt, plán projektu, řízení času, řízení financí, řízení rizik, řízení kvality, metoda řízení dosaţené hodnoty Key words Project management, project, project plan, time management, cost management, risk management, quality management, earned value analysis

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Využití metod projektového managementu při řízení podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Petra Smutného, Ph.D. a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 15. 05. 2015

________________________________ vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala všem svým blízkým kolegům ze společnosti Alstom s.r.o. za poskytnutí informací klíčových pro vznik této práce. Rovněţ panu Ing. Petru Smutnému, Ph.D. za trpělivost, cenné rady a objektivní pohled na moji diplomovou práci. V neposlední řadě také děkuji své rodině a kamarádům za morální podporu nejen při psaní této práce, ale i během celého mého vysokoškolského studia.

OBSAH : ÚVOD .................................................................................................................. 11 1

TEORETICKÁ ČÁST .................................................................................. 12 1.1

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT OBECNĚ ....................................................................... 12

1.1.1

Standardy PM ................................................................................................................ 12

1.1.2

Ţivotní cyklus projektu .................................................................................................. 13

1.1.3

Zainteresované strany a organizace projektu ................................................................. 14

1.1.4

Plán projektu .................................................................................................................. 15

1.1.5

Rozsah projektu ............................................................................................................. 17

1.1.6

Realizace projektu ......................................................................................................... 18

1.2

ŘÍZENÍ ČASU ...................................................................................................................... 20

1.2.1 1.3

ŘÍZENÍ FINANCÍ ................................................................................................................. 24

1.3.1 1.4

2

Metody pro sestavení rozpočtu ...................................................................................... 26

ŘÍZENÍ RIZIK ...................................................................................................................... 27

1.4.1 1.5

Metody ........................................................................................................................... 21

Metody ........................................................................................................................... 29

ŘÍZENÍ KVALITY ............................................................................................................... 31

1.5.1

Plán řízení kvality .......................................................................................................... 32

1.5.2

Zajištění a kontrola kvality ............................................................................................ 34

1.5.3

Audit .............................................................................................................................. 35

1.5.4

Plán kontrol a zkoušek (ITP) ......................................................................................... 35

PRAKTICKÁ ČÁST ..................................................................................... 37 2.1

POPISNÁ ČÁST ................................................................................................................... 37

2.1.1

Představení společnosti .................................................................................................. 37

2.1.2

Představení projektu ...................................................................................................... 38

2.1.3

Časové hledisko ............................................................................................................. 39

2.1.4

Finanční hledisko ........................................................................................................... 41

2.1.5

Hledisko kvality ............................................................................................................. 45

2.2

ANALYTICKÁ ČÁST .......................................................................................................... 52

2.2.1

Časové hledisko ............................................................................................................. 52

2.2.2

Finanční hledisko ........................................................................................................... 60

2.2.3

Hledisko kvality ............................................................................................................. 65

2.3

NÁVRHOVÁ ČÁST ............................................................................................................. 70

2.3.1

Časové hledisko ............................................................................................................. 70

2.3.2

Finanční hledisko ........................................................................................................... 73

2.3.3

Hledisko kvality ............................................................................................................. 73

ZÁVĚR................................................................................................................ 74 SEZNAM ZKRATEK ......................................................................................... 76 SEZNAM ZDROJŮ ............................................................................................ 77 SEZNAM TABULEK ......................................................................................... 80 SEZNAM GRAFŮ .............................................................................................. 80 SEZNAM OBRÁZKŮ ........................................................................................ 80 SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................. 81

ÚVOD Projektový management je aktuálním tématem a je hojně vyuţíván společnostmi v IT oblasti a společnostmi působícími ve stavebnictví. Tato diplomová práce pojednává právě o projektu z oblasti stavebnictví. Konkrétně se jedná o projekt výstavby nového energetického bloku v české elektrárně, který nemá v České republice obdoby. Právě z tohoto důvodu byl tento projekt pro tuto práci zvolen. Dalším z důvodů byla ochota spolupráce projektového týmu a poskytnutí dat pro odhalení moţných příčin problémů vyskytujících se na projektu. Cílem této práce je s vyuţitím vybraných metod projektového řízení analyzovat průběh vybraného projektu a posoudit jeho efektivnost. Práce se skládá z teoretické a praktické části. V teoretické části práce je v obecné části vysvětlen pojem projektový management a pojmy s ním spojené pro pochopení základní problematiky tématu. V dalších částech teoretické části je objasňováno řízení času, řízení financí, řízení rizik a řízení kvality. Dále kaţdá tato část představuje metody pro ni obvyklé, u kterých vysvětluje jejich výhody a nevýhody. Co se týče praktické části, tak se zabývá konkrétní případovou studií a zaměřuje se na problémy vyskytující se na projektu, snaţí se zjistit jejich příčiny a v případě závaţnosti těchto příčin navrhnout řešení pro budoucí projekty. Praktická část je rozdělena na tři hlavní části a to popisnou, analytickou a návrhovou část. V popisné části je představena společnost Alstom s.r.o. jak ve světě tak i u nás, následně je představen samotný projekt výstavby nového energetického bloku, který je dále členěn z hlediska časového, finančního a kvality. V analytické části je zkoumán nejprve projekt jako celek. Je poloţena výzkumná otázka, zda byl plán projektu správně naplánován z hlediska toho, zda plán projektu obsahuje všechny klíčové dokumenty, které plán má mít. Dále je řešeno hledisko časové, ve kterém jsou poloţeny otázky, zda byl projekt adekvátně časově naplánován a zda proběhla realizace v souladu s časovým plánem. Slovem adekvátně je myšleno vzhledem k informacím, které byly dostupné a známé v době plánování projektu a také zda byly pouţity vhodné metody pro tento časový plán. Pro zodpovězení otázek je nutné, aby byl porovnán původní plán projektu s aktuálním. U odchylek je zkoumáno, zda se daly předpokládat či ne. Také je zde provedena kontrola metod, aby bylo zajištěno, ţe nevhodné metody nezpůsobily problémy na projektu. Nakonec jsou také provedena zhodnocení rozhodnutí během realizace, která se zabývají tím, jestli společnost měla jiné efektivnější moţnosti, neţ které udělala. U hlediska finančního i hlediska kvality je stejná struktura řešení problematiky. Jsou poloţeny obdobné výzkumné otázky, ale jsou zkoumány vzhledem k těmto hlediskům. U kaţdého hlediska jsou také kontrolovány metody jako u hlediska časového. V hledisku finančním jsou zahrnuty i metody pro řízení rizik, jelikoţ riziková rezerva je součástí rozpočtu projektu. Na konci hledisek je shrnutí analýz, které odpovídají na poloţené výzkumné otázky. V návrhové části praktické části je opět zavedena struktura dle jednotlivých hledisek, v jejichţ rámci jsou navrhovány opatření pro budoucí projekty, které vyšly z jednotlivých analýz v analytické části. Pokud je společnosti doporučeno vyuţívání nějaké metody, je to řešeno právě zde. Na vyţádání společnosti je praktická část této práce v elektronické verzi skryta z důvodu obsahu důvěrných informací společnosti.

11

1

TEORETICKÁ ČÁST Tato část je zaměřena na vysvětlení hlavních pojmů projektového managementu a pouţívaných metod v oblastech řízení času, financí, rizik a kvality.

1.1

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT OBECNĚ Projekt je dočasně prováděná snaha o dosaţení jedinečného produktu, sluţby nebo výsledku.1 Kaţdý projekt se vyznačuje tím, ţe je prováděn pouze jednou a pokaţdé jiným týmem lidí, kteří na něm spolupracují.2 Projektový management (PM) je aplikováním znalostí, dovedností, nástrojů a technik pro dosaţení poţadavků projektu. (definice dle PMBoK ®)3 Úspěšný PM můţe být definován jako dosaţení cílů projektu v rámci stanoveného času a nákladů, na ţádoucí technologické úrovni, při efektivním a účinném vyuţití přidělených prostředků a nakonec, aby tyto cíle byly přijatelné pro zákazníka. (definice dle profesora Harolda Kerznera )4 Úspěšný projekt závisí na správné definici cílů projektu. Jednou z technik pro jejich správné definování je technika SMART. Nejdříve musí být cíl specifický, aby se vědělo, co se bude konktrétně vytvářet, dále měřitelný, aby bylo moţné určit, zda se dosáhlo předem určeného, akceptovatelný, aby strany byly srozuměny, o co jde, realistický, aby byla zajištěna proveditelnost cíle, a nakonec termínovaný, jelikoţ bez termínu ukončení by postrádal cíl smysl. Navíc se ještě někdy uvádí „i“ jako integrovaný do organizační strategie. 5 Definice PM dle profesora Kerznera zahrnuje tři základny projektového managementu, které tvoří trojúhelník (trojimperativ projektu), v rámci jehoţ stěn se vytváří určitá hodnota z vytyčených cílů. Těmito základnami jsou čas, dostupnost zdrojů a náklady na projekt.6 Namísto dostupnosti zdrojů uvádí profesor Petr Fiala kvalitu, která měří stupeň dosaţení zadaných cílů.7 Tyto podmínky trojimperativu je v praxi velmi obtíţné splnit, jelikoţ během realizace mohou nastat komplikace, které znesnadní dosaţení poţadovaných specifikací a způsobí zpoţdění a překročení rozpočtu.8

1.1.1

Standardy PM Mezi hlavní světové standardy patří PMI, IPMA, PRINCE2® a z části i ISO 10 006. Tyto metody se liší především jiným úhlem pohledu na stejnou problematiku: 9

1

International Institute for Learning, Inc. The Project Management Certificate Program – 5 DAY. New York: International Institute for Learning, 2013, s. 1-6 2 ROSENAU, M. D. Řízení projektů. 3. vyd. Brno: Computer Press, c2007, x, s. 5 3 Project Management Institute, Inc. A guide to the project management body of knowledge. 5. vyd. Newtown Square: Project Management Institute, 2013, s. 5 4 KERZNER, H. R. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 11. vyd. New Jersey: John Wiley & Sons, 2013, s. 3 5 DOLEŢAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, s. 65-66 6 SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 23 7 FIALA, P. Řízení projektů. 2., přeprac. vyd. Praha: Oeconomica, 2008, s. 11 8 ROSENAU, M. D. Řízení projektů. 3. vyd. Brno: Computer Press, c2007, x, s. 20 9 DOLEŢAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, s. 24-26

12

PMBoK® je vytvářen Project Management Institutem (PMI), který tvoří profesní sdruţení společností a projektových manaţerů. Jeho přístupem je procesní pojetí projektového řízení. PRINCE2® je spravován APM Group Ltd. Opět se zde jedná o procesní pojetí problematiky. ISO 10 006 není standardem jako předchozí. Jde o Směrnici jakosti v managementu projektu, která je součástí systému na bázi ISO 9000:2000. Obsah směrnice je podobný pojetí dle PMI. IPMA je produktem profesní organizace International Project Management Association. Na rozdíl od předchozích procesních pojetí je více kompetenční. Neurčuje tedy procesy, ale nechává velký prostor schopnostem a dovednostem. Metody a postupy zde pouţívané jsou obdobné jako u ostatních standardů. V této práci bude pouţíván převáţně standard dle PMI, který bude doplňován standardem IPMA. 1.1.2

Ţivotní cyklus projektu Ţivotní cyklus je sérií fází, kterými prochází projekt od svého začátku do jeho konce.10 Projekt se dělí do fází z důvodu zlepšení podmínek pro kontrolu jednotlivých procesů. Tyto fáze definují, jaký typ práce má být v určitém stupni postupu projektu vykonán, jaké mají být konkrétní výstupy v těchto fázích, jak je kontrolovat, a kdo se zapojuje do aktivit v jaké fázi.11Oproti fázi, která se věcně odděluje od fází ostatních, je milník událostí, která má zvláštní význam. Dle posouzení výsledků definují milníky postup do další fáze, opakování poslední fáze či více přechozích fází a nakonec ukončení projektu. Mají velkou výhodu pro zákazníka, který aktivně vstupuje do projektu a dle předem dohodnutých kritérií kontroluje částečné výsledky, odsouhlasuje uzavření etap a povoluje postup do dalších.12 Dle profesora Kerznera jsou standardními fázemi:13 zahájení projektu vytváření návrhu vyjednávání o návrhu plánování projektu realizace (zahrnující kontrolu a monitorování) uzavření projektu PMBok dělí cyklus projektu na tyto obecné fáze:14 zahájení organizování a příprava provádění prací uzavření projektu

10

International Institute for Learning, Inc. The Project Management Certificate Program – 5 DAY. New York: International Institute for Learning, 2013, s. 1-6 11 SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 38-39 12 MAJTÁN, M. Projektový manažment: nové trendy v manažmente. 1. vyd. Bratislava: Ekonóm, 2002, s. 50 13 KERZNER, Harold. Project management best practices: achieving global excellence. 3. vyd. Hoboken: Wiley, c2014, xvi, s. 233 14 Project Management Institute, Inc. A guide to the project management body of knowledge. 5. vyd. Newtown Square: Project Management Institute, 2013, s. 38-39

13

Cíle a základní předpoklady pro realizaci projektu se stanovují v zahajovací fázi projektu. Vytváří se zde také Zakládací listina projektu a Předběţné definice předmětu projektu.15 V rámci těchto základních fází se dají rozlišovat i procesy. Procesy výstavby, které jsou typické pro technologické typy staveb, začínají okamţikem rozhodnutí o zahájení projektu. Toto rozhodnutí obsahuje základní parametry projektu (náklady, výnosy, lhůty, technické údaje atd.). Jsou to následující procesy výstavby:16 projektování (Engineering/Design) – začíná vytvářením projektové dokumentace pro povolovací zařízení a končí předáním dokumentace zachycující skutečné provedení v závěru stavby. legislativní příprava stavby (Permitting) – před odsouhlasením musí projít stavba třemi povolovacími stupni a to posouzením vlivu na ţivotní prostředí, územním řízením a stavebním řízením. Tento proces končí vydáním stavebního povolení. dodávka stavby – začíná převzetím staveniště a končí předáním hotové stavby zákazníkovi. Součástí je buď nákup materiálu a sluţeb od subdodavatelů (Procurement) nebo vlastní dodávka stavby a činnosti s tím spojené (Construction). zkoušky funkce (Commisioning) – po skončení montáţních aktivit začínají zkoušky zařízení a technologie jako celku, do kterých patří Cold Test a Hot Test. Tyto zkoušky mohou být zakončeny garančním testem. legislativní uvedení do provozu – zajišťuje, zda je stavba v souladu s technickými poţadavky závazných norem a s dokumentací schválenou stavebním úřadem. Končí se rozhodnutím o povolení trvalého provozu. odstraňování vad – zahrnuje odstraňování vad a nedostatků při výstavbě v průběhu záruční doby, jejímţ uplynutím tento proces také končí. 1.1.3

Zainteresované strany a organizace projektu Zainteresovaná strana je buď aktivně zapojená osoba do projektu či osoba, jejíţ zájmy mohou být realizací projektu ovlivněny. Obvykle tato osoba můţe i ovlivnit průběh projektu. Tyto osoby se mohou členit dle zastávané role na:17 zadavatele (vlastníka) projektu zákazníka (uţivatele) projektu sponzora projektu – rozhoduje o základních aspektech projektu realizátora (dodavatele) investora – finančně reprezentuje zájem vlastníka dotčené strany – prosazují zájmy ostatních, kteří nespadají do výše uvedených Organizační struktura projektu zachycuje vztahy mezi účastníky a zohledňuje jejich pravomoci a povinnosti. Kritéria pro volbu vhodné organizační struktury mohou být následující:18 projektová struktura a rozsah způsob zapojení organizační struktury zúčastněných

15

SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 76,79 ROUŠAR, Ivo. Projektové řízení technologických staveb. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, s. 51-52 17 DOLEŢAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, s. 49 18 FIALA, P. Řízení projektů. 2., přeprac. vyd. Praha: Oeconomica, 2008, s. 16 16

14

ochota a schopnost spolupráce těchto účastníků úroveň informačního systému Struktura by neměla mít velký počet hierarchických stupňů, měla by být otevřená, zaloţená na týmové spolupráci a dočasná.19 Mezi základní organizační struktury patří:20 funkční – zahrnuje útvary dle jednotlivých funkcí (finance, výroba, marketing atd.) čistě projektová – je plně podřízena cílům jednotlivých projektů a je vhodná pro rozsáhlé a časově náročné projekty maticová – kombinace dvou předchozích síťová – vhodná pro současné řešení více projektů Čistě projektová organizační struktura spočívá ve vzniku samostatného projektového útvaru v rámci organizační struktury. Tento útvar má v čele vedoucího projektu a jednotliví členové jsou vyčleněni na projekt z různých útvarů. Tato projektová skupina je dočasná a po skončení projektu se členové vrací na svoje původní pracovní místa. Výhodou jsou například jednoznačné vztahy nadřízenosti a podřízenosti, přiřazení pravomocí a zodpovědnosti, omezení konfliktu zájmů a moţnost osobní prezentace členů.21 1.1.4

Plán projektu Plán projektu je vypracováván projektovým týmem a schvalován zadavatelem. Plán popisuje, co se plánuje vytvořit a jaké zdroje jsou k tomu potřebné. Dobrý plán usnadňuje úspěšné provedení projektu.22 Mezi hlavní plánovací dokumenty patří Definice předmětu projektu a Plán projektu.23 Dokument Definice předmětu projektu (Statement of Work) Tento dokument soustřeďuje veškeré potřebné informace o tom, co je cílem všech aktivit souvisejících s projektem. Konstatuje, jaká práce musí být vykonána, aby byl vytvořen a dodán předmět se specifickými vlastnostmi. Při jeho tvorbě by se mělo dbát těchto principů:24 jasně zadané hlavní cíle – snaha o přesné kvantifikace jednoznačně definované výstupy projektu hierarchické rozdělení předmětu projektu na jednotlivé dílčí výstupy – výstupům jsou následně přiděleny zdroje a lidé pověřeni jejich výkonem Tento dokument by měl obsahovat nejméně:25 detailní rozpis cílů – k čemu bude předmět slouţit? Hlavní cíl by měl být většinou obecný, proto se dále konkrétně vymezuje na dílčí cíle. detailní popis předmětu – co má být vytvořeno? Popisuje vlastnosti a parametry předmětu a definuje výstupy, které budou předány.

19

FIALA, P. Řízení projektů. 2., přeprac. vyd. Praha: Oeconomica, 2008, s. 16 tamtéţ s. 17-18 21 MAJTÁN, M. Projektový manažment: nové trendy v manažmente. 1. vyd. Bratislava: Ekonóm, 2002, s. 142143 22 MARTIN, P. K a TATE, K. Management projektu Memory Jogger: kapesní průvodce pro projektové týmy. Praha: Česká společnost pro jakost, 2005, viii, s. 51 23 SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 114 24 tamtéţ s. 120 25 tamtéţ s. 121 20

15

hlavní limity a omezení – popis prostředí, kde se bude projekt realizovat, zákonná omezení a další pomocné informace. základní poţadavky na kvalitu Pokud tento dokument obsahuje vše potřebné, lze přistoupit k návrhu podrobného rozpisu prací (WBS), který strukturou odpovídá dílčím cílům a člení poţadovaný produkt do logické hierarchie úloh.26 Plán projektu Tento dokument obsahuje veškeré informace o tom, jak budou práce na projektu probíhat, řízení prací, reakce na nahodilé události a postup v případě vyţádané změny zákazníkem. Plán projektu by měl obsahovat alespoň tyto dokumenty:27 plán řízení projektu – obsahuje seznam hlavních milníků, harmonogram a plán řízení jeho změn. plán řízení předmětu projektu – obsahuje WBS a plán řízení změn předmětu projektu. plán řízení nákladů – zahrnuje rozpočet a plán na řízení jeho změn. plán obsazení projektu – jeho součástí jsou organizační struktura projektu, popis rolí a odpovědností a kalendář zapojení lidských zdrojů. plán řízení projektové dokumentace – zahrnuje popis komunikačních kanálů a základní pravidla komunikace. plán řízení subdodávek – obsahuje technické a obchodní poţadavky pro nákup a pravidla pro komunikaci, koordinaci a kontrolu těchto subdodávek. plán řízení rizik – obsahuje registr rizik a plán jejich omezení a případně kontrakty pro jejich sníţení. plán řízení kvality – jeho součástí jsou ukazatele kvality, kontrolní procesy pro měření a obecné plány pro zlepšení procesů. Pro odhadování času a nákladů je vhodné pouţívat určité principy. Mnoţství práce potřebné na realizaci úkolu by se mělo odhadovat v pracovník-dnech (případně pracovník-měsíc v závislosti na sloţitosti úkolu). Odhad by neměl zahrnovat rezervy. Při odhadování je nutné brát v úvahu kvalifikaci a zkušenosti pracovníků, kteří budou pracovat na projektu. Je potřebné zdokumentovat předpoklady, na základě kterých se odhad udělal.28 Pro konstrukci těchto odhadů se pouţívají tyto metody:29 odhad na základě zkušeností z předchozích projektů metoda kvalifikovaného odhadu – přímé stanovení prací jedním nebo více experty, kteří mají zkušenosti v daném oboru metoda analogie – vyuţití zkušeností a poznatků z podobných uţ realizovaných projektů bodovací metoda – vyuţívá soustavu bodovacích stupnic. Vliv jednotlivých faktorů na pracnost jednotlivých činností je vyjádřen počtem bodů. Celková pracnost se vypočítá součtem těchto jednotlivých bodů vyplývajících z jednotlivých faktorů a nakonec se tento součet vynásobí koeficientem pracnosti. 26

SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 123 tamtéţ s. 120,124,125 28 SABOL, T. a MACEJ, P. Projektový manažment. 1.vyd. Košice: Technická univerzita v Košiciach, 2001, s. 43 29 tamtéţ s. 43 27

16

odhad pomocí parametrů – sestaví se vzorec, který na základě určitých vstupních parametrů odhadne potřebné zdroje 1.1.5

Rozsah projektu Rozsah projektu je dán objemem práce, která se musí vykonat pro jeho uskutečnění.30 Stanovení rozsahu projektu je základem pro jeho kontrolu. Je definován za prvé výstupy a za druhé pracemi spojenými s těmito výstupy.31 Řízení rozsahu projektu se skládá z těchto procesů:32 zahájení projektu – formální potvrzení, udělení čísla projektu, stanovení projektových cílů a jmenování manaţera projektu plánování rozsahu – stanoví se přehled hlavních zdrojů, popsání výstupů projektu s kvantifikací, které pomohou rozhodnout o dosaţení dílčího cíle. Výstupem je plán projektu. definice rozsahu – rozdělení celého projektu na dílčí snadněji řiditelné činnosti a určení, kdo bude činnost provádět a kdo zodpovídá za její kontrolu. Pokud je rozsah nepřesně definován, můţe dojít k navýšení nákladů a posunu času. Výstupem je hierarchický soupis dílčích činností projektu. ověřování rozsahu – zjištění, zda jsou naplněny dílčí činnosti a tím i celý projekt řízení změn rozsahu Podrobný rozpis prací (WBS) Výstupy jsou často reprezentovány přes Product Breakdown Structure (PBS). Popis prací spojených s těmito výstupy je zobrazován skrze Work Breakdown Structure (WBS), která ukazuje, jak jsou části produktu organizovány. WBS by měla vycházet z úvahy PBS, projektu a vývojových cyklů produktu. Rozpočet projektu by měl být rozdělen do poloţek, které odráţí sktrukturu WBS.33 WBS má za úkol rozpad projektu do skupin činností, které jsou dostatečně autonomní a uzavřené, aby mohly slouţit jak ke sledování postupu v realizaci, jakoţ i k finančnímu naplnění projektu. Pro označení úkolu se v praxi nejčastěji pouţívá kombinace písmen (zkratka označující projekt) a pořadové číslo úkolu.34 Rozlišovacími znaky těchto činností jsou:35 kdo činnost provádí – rozdělení dle subdodavatelů či členů týmu které části stavby se týká – rozdělení na části, které jsou prostorově či časově oddělitelné jaký typ prací se provádí – lze rozlišit na projekční a inţenýrské práce, dodávky stavby či technologie. Většinou tyto činnosti tvoří časový sled dle typu prací.

30

FIALA, P. Řízení projektů. 2., přeprac. vyd. Praha: Oeconomica, 2008, s. 11 MORRIS, P. W. Reconstructing project management. 1.vyd. Chichester: Wiley-Blackwell, 2013, xxi, s. 124125 32 ROUŠAR, Ivo. Projektové řízení technologických staveb. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, s. 209, 211 33 MORRIS, P. W. Reconstructing project management. 1.vyd. Chichester: Wiley-Blackwell, 2013, xxi, s. 124125,138 34 CHVALOVSKÝ, V. Řízení projektů, aneb, Překážkový běh na dlouhou trať. 1. vyd. Praha: ASPI, 2005, s. 54 35 ROUŠAR, Ivo. Projektové řízení technologických staveb. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, s. 211 31

17

Tento rozpad probíhá shora dolů (top-down), kde se projektový cíl dekomponuje do subsystémů, které se dále podrobně rozpracují jako soustava dílčích činností. Realizace projektu pak probíhá naopak zdola nahoru (bottom-up). WBS pomáhá logicky uspořádat činnosti dle jejich vazeb, časové náročnosti, nákladů a zdrojů. Pomáhá také odstraňovat chyby, jelikoţ dekompozicí činí úkoly srozumitelnějšími a efektivněji kontrolovatelnými z hlediska zdrojů. Zpracování WBS usnadňuje nezapomenout na důleţité činnosti a zároveň eliminovat činnosti zbytečné. V případě obdobných projektů se dá postupně vytvářet šablona pro WBS, ze které se dá příště vycházet a adekvátně ji upravovat.36 Většinou se pouţívá 6 úrovní podrobnosti členění (L1-L6). Hierarchické úrovně L1 a L2 a případně L3 vyplývají ze zadání projektových cílů a stanovuje je zákazník projektu. Technické úrovně L4 aţ L6 odráţí interní přípravu projektového týmu. Úrovně L1 aţ L3 jsou zásadní pro řízení projektu a jsou předmětem reportingu. Niţší úrovně technicky popisují úseky práce, pomáhají navrhovat souslednost jednotlivých úseků, odhadovat pracnost a s ní související účtování skutečně vykázaných nákladů.37 1.1.6

Realizace projektu Realizace je nejnáročnější fází z hlediska řízení. Skládá se z velkého mnoţství aktivit a zdrojů k jejich pokrytí. Tato fáze končí odevzdáním naplánovaného výstupu. Úspěšnost realizace závisí na kvalitě plánu, schopnostech projektového týmu a přízni osudu. Realizace si klade za cíl dodrţet plán a dodat výstup ve stanovené podobě.38 Mezi pár základních pravidel realizace patří:39 realizovat práci dle stanoveného plánu průběţně porovnávat plán se skutečností řešit nečekané problémy okamţitě udrţovat aktivní komunikaci mezi zainteresovanými stranami udrţovat produktivitu práce Pro porovnávání plánu se skutečností existují různé metody. Pro rozsáhlé projekty s velkým mnoţstvím činností se vyuţívá metoda řízení dosaţené hodnoty projektu (EVM, dříve EVA). Tuto metodu podporuje software Primavera i Microsoft Project. Pro zvládnutí metody je nutné se seznámit s programem, který tuto metodu podporuje, protoţe metodu nejde zvládnout ručním výpočtem. Metoda není vhodná pro projekty s velkým prvkem nejistoty. Cílem metody je zjistit hodnotu vykonaného úsilí na projektu v okamţiku kontroly pro moţnost posouzení časového postupu ve vazbě na vynaloţené náklady (neboli jaké je hodnota vykonaného a kolik to stálo v porovnání s tím, co se mělo dle plánu vytvořit). Metoda vyuţívá určité indexy:40 AC (skutečné náklady) – celkové náklady, které byly dosud spotřebovány na vytvoření produktu. PV (plánovaná hodnota) – plánované náklady na vytvoření produktu k datu kontroly. EV (dosaţená hodnota) – představuje poměrovou hodnotu z nákladů plánovaných na úkol odpovídající procentu dokončenosti úkolu.

36

ŠTEFÁNEK, Radoslav. Projektové řízení pro začátečníky. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2011, vi, s. 109 SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 130-131 38 ŠTEFÁNEK, Radoslav. Projektové řízení pro začátečníky. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2011, vi, s. 22 39 tamtéţ s. 22 40 DOLEŢAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, s. 239-242 37

18

CPI (index výkonu podle nákladů) – měří nákladovou efektivnost projektu. Hodnotu lze zjistit ze vzorce CPI = EV / AC. SPI (index výkonu podle časového rozvrhu) – měří časovou efektivitu projektu. Hodnotu lze zjistit ze vzorce SPI = EV / PV. Za vyuţití indexů CPI a SPI lze zjistit polohu v kvadrantu a orientačně určit stav projektu: Obrázek 1 - Čtyři kvadranty stavů projektu

Zdroj 1 - DOLEŽAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. Projektový management podle IPMA. str. 242

Pro odhad rozpracovanosti činnosti lze pouţít tzv. earning rules. Pro kratší činnosti, které nepřesáhnou reportované období (obvykle kalendářní měsíc) lze pouţít měřítko 0/100, coţ znamená, ţe dokud činnost neskončí, tak se bude počítat jako 0% rozpracovanosti. V případě delších činností v rozpětí dvou měsíců se dá pouţít pravidlo 50/50, 25/75, 40/60, které znamená, ţe kdyţ činnost začne, bude se počítat 50% (popřípadě 25%, 40%) rozpracovanost a teprve aţ činnost skončí, přičtou se zbývající procenta do 100%. Tato metoda s fixní formulí je výhodná pro kratší činnosti, pokud by se jednalo o déle trvající činnosti, jiţ by nebyla tak efektivní. Lze pouţít také pravidlo kontrolních milníků, při kterém se činnost rozdělí na dílčí milníky, které se pak procentuálně ohodnotí. Toto pravidlo vyţaduje objektivní a měřitelné milníky, které preferuje většina zákazníků. Nevýhodou je ohodnocení procentuálního dokončení milníku kontrolorém a dokumentaci hodnotící metodologie.41 Pro zavedení EVM je třeba, aby byl k dispozici detailně strukturovaný plán projektu zahrnující detailní WBS, časové a finanční odhady pro jednotlivé činnosti a plán poţadovaných zdrojů.42 Metoda EVM má i nevýhody a to, ţe nezohledňuje hledisko kvality, je časově náročná na sběr dat, vyţaduje kooperaci mezi různými útvary a software na její výpočet.43 41

Earned Value Management (EVM). In: CMS.gov [online]. 2015 [cit. 2015-05-08]. Dostupné z: http://www.cms.gov/Research-Statistics-Data-and-Systems/CMS-InformationTechnology/EarnedValueManagement/Downloads/ev-measures.pdf 42 WAIS, K. 7 How to Implement Earned Value. In: Projectsmart.co.uk [online]. 2015 [cit. 2014-05-08]. Dostupné z: http://www.projectsmart.co.uk/how-to-implement-earned-value.php

19

Reporting Výkaznictví neboli reporting během realizace patří do skupin:44 výkazy o postupu plnění projektového plánu a aktuálním stavu projektu výkazy spojené s harmonogramem projektu výkazy o náběhu nákladů výkazy rizik výkazy o plnění kvalitativních ukazatelů (reporty kvality) Project meetings Cílem těchto jednání by měla být minimalizace času a maximalizace přínosu. Tato jednání by se měla konat periodicky.45

1.2

ŘÍZENÍ ČASU Hlavním výstupem procesu řízení času je harmonogram neboli časový plán. Zákazník projektu zpracovává řídící harmonogram projektu, který obsahuje všechny hlavní činnosti. Zde jsou zachyceny milníky zahájení a ukončení činností pro všechny účastníky a všechny výstupy, které se předávají zákazníkovi. Dodavatelé jednotlivých částí výstavby pro své činnosti na základě toho sestavují detailnější harmonogram.46 Harmonogram se zpracovává, aby poskytl členům týmu prostředky pro koordinaci činností a tím usnadnil schopnost plnit konečné termíny. Časový plán milníků umoţňuje určit záměr projektu, který se dále dělí na dílčí záměry, kterým jsou přiřazovány termíny plnění. Časový plán předmětu plnění vyjadřuje informace o dodání hlavních předmětů plnění. Časový plán činností vyjadřuje jejich jednotlivé trvání a datum dokončení kaţdé z nich. Následně mohou být tyto informace zadány do softwarového programu pro řízení projektu, který usnadní aktualizaci a monitorování projektu.47 Řízení času zahrnuje tyto procesy:48 definice činností (na základě WBS), na které se projekt rozpadá řazení činností, které stanovují vazby mezi činnostmi (nejčastější jsou vazby finish-start) odhad trvání, které stanoví předpokládané doby trvání návrh harmonogramu, který se sestaví z výše uvedených činností na začátku projektu před zahájením prací. Pro jeho sestavení se uţívá Ganttovo zobrazení. Nejrozšířenější program pro sestavení harmonogramu je MS Project nebo např. Primavera, která umí více funkcí. řízení harmonogramu, které pomáhá sledovat odchylky od plánovaného harmonogramu.

43

SPARROW, P. Earned Value Management: Advantages and Disadvantages. In: ianswer4u.com [online]. 2015 [cit. 2014-05-08]. Dostupné z: http://www.ianswer4u.com/2011/12/earned-value-management-advantagesand.html#axzz3ZveF96aC 44 CHVALOVSKÝ, V. Řízení projektů, aneb, Překážkový běh na dlouhou trať. 1. vyd. Praha: ASPI, 2005, s. 94 45 tamtéţ s. 97-98 46 ROUŠAR, Ivo. Projektové řízení technologických staveb. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, s. 217 47 MARTIN, P. K a TATE, K. Management projektu Memory Jogger: kapesní průvodce pro projektové týmy. Praha: Česká společnost pro jakost, 2005, viii, s. 88 48 ROUŠAR, Ivo. Projektové řízení technologických staveb. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, s. 217

20

Cílem sestavení harmonogramu je zjištění doby trvání celého projektu a stanovení kritických činností, jejichţ zpoţdění by prodlouţilo celý projekt.49 Kritickou cestu lze definovat jako nejdelší souvislý sled aktivit projektu, který neobsahuje časové rezervy.50 Nejčastějšími vazbami mezi činnostmi jsou:51 konec-začátek (F-S) – předchozí činnost musí nejdříve skončit, aby mohla začít další. Byla jiţ označena výše za nejčastější vazbu. konec-konec (F-F) – předchozí činnost musí skončit, aby i následující mohla skončit začátek-začátek (S-S) – předchozí činnost musí začít, aby i následující mohla začít začátek-konec (S-F) – předchozí činnost musí začít, aby následující mohla skončit V průběhu realizace projektu řízení času probíhá těmito způsoby:52 sledování všech činností řízení dle milníků – vhodné pro větší počet činností (nad 100), kde se určí několik klíčových milníků, jejichţ plnění sleduje projektový manaţer řízení času dle součtu nákladů provedených prací – tento způsob dává celkový přehled o stavu výstavby. Podstatou je stanovení nákladů na jednotlivé činnosti. Nejdříve se náklady na dílčí činnosti ve fázi plánování rozloţí v čase dle předpokladu provádění prací (obvyklou časovou jednotkou můţe být jeden měsíc). Výsledkem je typická S-křivka. Softwarové programy Jeden z nejznámějších a nejrozšířenějších je Microsoft Project, který není standardní součástí skupiny Microsoft Office. Tento produkt je navrţený, aby byl v krátké době zvládnutelný i člověkem průměrně počítačově gramotným. Další z typických a světově úspěšných aplikací je Primavera, která nabízí specializované verze pro více specifických typů projektů. Primavera je určena pro oblasti implementace podnikových IS, vývoje nových výrobků, stavebnictví či oblast profesionálních sluţeb.53 1.2.1

Metody Diagramy a harmonogramy jsou nástrojem pro přehledné a úplné zachycení velkého mnoţství informací potřebných pro projektové řízení. Původní diagramy, které měly podobu pásových/úsečkových diagramů (Ganttův diagram), neobsahovaly závislosti a neposuzovaly změny v průběhu řízení. Tento problém byl následně vyřešen síťovými diagramy (např. PERT, CPM)54 Síťové diagramy v plánu jsou vhodné, jelikoţ:55 zajišťují plnění cílů projektu a jsou významnou pomůckou projektového manaţera pro kaţdodenní řízení projektu

49

tamtéţ s. 218 SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 142 51 DOLEŢAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, s. 178 52 ROUŠAR, Ivo. Projektové řízení technologických staveb. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, s. 221-223 53 CHVALOVSKÝ, V. Řízení projektů, aneb, Překážkový běh na dlouhou trať. 1. vyd. Praha: ASPI, 2005, s. 77,78,80 54 SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 137 55 tamtéţ s. 137 50

21

přehlednost podporuje rychlost rozhodnutí v kritických situacích jsou flexibilní při změnách sledují kritickou cestu Na druhé straně se síťový diagram nekreslí jako úsečkový v časovém měřítku, proto délka úseček není úměrná délce spotřebovaného času, ani pomocí nich nelze zachytit mnoţství vykonané práce a reálný postup prací v čase. Bez informací o závislostech mezi činnostmi nelze na základě Ganttova diagramu vytvořit síťový.56 Nyní se díky různým softwarovým nástrojům vyuţívá kombinace vhodných vlastností těchto metod.57 S čistě síťovými grafy uţ nepracuje, ale vyuţívá se kombinace síťového grafu s Ganttovým diagramem. Toto zobrazení jednoduše odečítá zmíněné rezervy odečtením z časové osy.58 Dle IPMA se grafická znázornění dělí následovně:59 uzlově definovaný síťový graf – pro znázornění činnosti se vyuţívá ohodnocený uzel, kdy orientovaná hrana označuje závislost mezi činnostmi. Pouţívá se v softwarových produktech. hranově definovaný síťový graf – pro činnost se poţívá ohodnocená orientovaná hrana a uzly představují začátek a konec činnosti. Někdy je třeba pouţít fiktivní ohodnocení z důvodu správného ohodnocení. V nynější době se příliš neuţívá. úsečkový (Ganttův) diagram – vyuţívá úsečky nad časovou osou. Délky úsečky zde značí délku trvání činnosti. úsečkový (Ganttův) graf – vychází z předchozího diagramu, ale je navíc doplněn vazbami mezi činnostmi. Nyní se tento způsob kombinuje s výše uvedenými síťovými grafy. Při vyuţití jakékoliv metody je nutné dodrţet, ţe graf má jeden začátek a jeden konec. Šipky se orientují zleva doprava a představují postup času.60 Ganttův diagram Jednoduše a názorně zobrazuje sled úkolů a také jejich začátek a konec. Úkoly se řadí vertikálně a časová osa se rozvíjí horizontálně. Výhodou je moţnost rychlého vytvoření a snadného pochopení. Původní diagramy ale mají tyto slabiny a to, ţe neukazují závislost mezi úkoly. Dále v případě změny délky nebo začátku úkolu, se změna nepromítne do zbývající části harmonogramu. Nyní je ale tato metoda v softwarových nástrojích zdokonalena a umoţňuje všechny typy vazeb, znázorňuje kritickou cestu a porovnává odchylky od původního plánu (ang. Baseline).61

56

KLUSOŇ, V. Kritická cesta a PERT v řídící praxi: Určeno [také] stud. na vys. školách ekon. směru. 2. dopln. vyd. Praha: SNTL, 1973, s. 101 57 SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 138 58 DOLEŢAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, s. 185 59 tamtéţ s. 178-179 60 tamtéţ s. 179 61 SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 138-139

22

Diagramy milníků Milník (ang. Milestone) je časový údaj váţící se k nějaké události. Tato metoda je ještě jednodušší neţ Ganttův diagram. Její slabinou je, ţe nezobrazuje úkoly a jejich trvání. V praxi se vyuţívá jeho tabulková forma pro přehlednost výčtu hlavních dat projektu ve fázi konceptu.62 CPM Tato metoda je zaloţena na pevně dané délce trvání činností a neuvaţuje o moţnostech jejich změny. Vyuţívá síťového grafu pro vizualizaci a předpovídá celkovou dobu trvání projektu spolu s činnostmi, které jsou pro projekt stěţejní.63 PERT Tato metoda určuje, s jakou pravděpodobností dojde k dodrţení nebo nedodrţení termínu projektu. Pro kaţdou činnost se stanoví časová náročnost ve třech alternativách.64 Tyto alternativy berou v úvahu pravděpodobnostní popis délky činností:65 optimistický odhad – vychází z předpokladů mimořádně příznivých podmínek modální odhad – vychází z předpokladu v běţných podmínkách pesimistický odhad – vychází z předpokladu mimořádně nepříznivých podmínek Výsledkem je závislost mezi délkou trvání a pravděpodobností, ţe projekt bude trvat nejvýše tuto dobu. Tato metoda se v praxi nesetkala s moc velkým uplatněním, jelikoţ potřebuje třikrát více vstupů pro jednu činnost a tyto vstupy se obtíţně stanovují. Je nevhodná pro kontrolu dodavatelů, u kterých se zadává lhůta jedním termínem. Pravděpodobná lhůta by nebyla vynutitelná.66 Metody CPM a PERT jsou podobné a umoţňují flexibilitu harmonogramu v situaci, ţe nastane změna v činnostech. Zahrnují v sobě velké mnoţství informací, které je moţné vhodně prezentovat. Pomáhají hledat alternativy a analyzovat statistické údaje. Definují kritickou cestu, které je třeba věnovat největší pozornost. Nevýhodami jsou sloţitost a nepřehlednost pro nekvalifikované uţivatele. Je vhodnější pro menší projekty.67 CPM uţívá oproti PERT jednoho odhadu trvání délky, zatímco PERT uţívá optimistickou, pesimistickou a pravděpodobnou variantu, ze kterých následně vypočítává délku trvání. PERT pouţívá pravděpodobnosti a kalkuluje rizika. PERT se proto vyuţívá pro projekty vývoje, kde se obtíţně stanovuje délka trvání aktivity, zatímco CPM v projektech, u kterých se dají aktivity určit přesněji.68 PDM Rozšiřuje předchozí metody o tvorbu sloţitějších struktur a zavádí nové typy vazeb. Kromě tehdejší vazby konec-začátek zavedla další tři vazby (S-S,S-F,F-F). Dále umoţnila překrývání a prodlevy, coţ znamená posun činností v kladném či záporném směru.69 62

tamtéţ s. 139 ŠTEFÁNEK, Radoslav. Projektové řízení pro začátečníky. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2011, vi, s. 122 64 ŠAJDLEROVÁ, I. a KONEČNÝ, M. Projektový management. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská. Technická univerzita, 2008, s. 90 65 FIALA, P. Řízení projektů. 2., přeprac. vyd. Praha: Oeconomica, 2008, s. 98 66 ROUŠAR, Ivo. Projektové řízení technologických staveb. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, s. 221 67 SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 140 68 tamtéţ s. 140-141 69 tamtéţ s. 141 63

23

1.3

ŘÍZENÍ FINANCÍ Řízení nákladů se skládá z:70 plánování zdrojů – stanovení potřeb pracovníků, strojů nebo dodavatelů, kteří provádí činnost na projektu odhadu nákladů – stanovení nákladů na dílčí činnosti návrhu rozpočtu – souhrn dílčích odhadů do výchozího plánu nákladů. Tímto procesem končí plánovací fáze. kontroly nákladů – kontrola odchylek a provádění eliminačních opatření Sestavování rozpočtu je součástí fáze plánování a navazuje na plánování času a zdrojů. Rozpočet lze definovat jako celkový objem přidělených prostředků, které jsou rozděleny do výdajových kategorií, a je rozfázovaný v čase. Projektový rozpočet se skládá z nákladů a výnosů. V praxi se stanovuje rozpočet minimálně dvěma způsoby a to, nejprve odhadem celkových nákladů v době vypracovávání záměru a poté součtem detailních poloţek rozpočtu ve fázi plánování.71 Pro dobrý odhad rozpočtu je vhodné rozdělit stavbu na dílčí části, které se nebudou překrývat. V České republice se vyuţívá dělení na HSV (hrubá stavební výroba) a PSV (pomocná stavební výroba). Náklady stavby se dělí do těchto skupin:72 pozemky technologická část stavební část projektová dokumentace inţenýrská činnost a řízení stavby vedlejší náklady stavby Pro zpracování hrubého odhadu rozpočtu se vyuţívá analogie z předchozích projektů a také obvykle odhad pomocí parametrů například ve stavebnictví. Podrobnější rozpočet se sestavuje ve fázi plánování a to zdola nahoru oceněním pracovních balíků (nejniţší úrovně WBS), oceněním aktivit a vloţením rezervy na rizika. Hlavními vstupy pro tento detailnější rozpočet jsou seznam aktivit a jejich časový odhad. Nejprve se stanovují přímé náklady (ang. direct costs), které úzce souvisejí s realizací činností na projektu (například osobní náklady, materiál, nákup sluţeb a náklady na subdodávky). Nepřímé neboli reţijní náklady (ang. indirect costs) nelze jednoznačně přiřadit ke konkrétnímu projektu, neboť jsou to náklady celé organizace a ona rozhoduje, jak velká část se přiřadí jednotlivým projektům (například provoz budov, daně a poplatky).73 Poslední součástí rozpočtu jsou ostatní náklady, které zahrnují například rezervy na rizika.74 Tyto rezervy je nutné do rozpočtu promítnout a to na krytí identifikovatelných i neidentifikovatelných rizik. Mohou se stanovit pomocí procenta celkových výdajů na projekt nebo jen v podobě rezervy pro některou poloţku rozpočtu.75

70

ROUŠAR, Ivo. Projektové řízení technologických staveb. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, s. 225 DOLEŢAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, s. 203 72 ROUŠAR, Ivo. Projektové řízení technologických staveb. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, s. 225 73 DOLEŢAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, s. 204-206 74 SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 160 75 DOLEŢAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, s. 206 71

24

Je důleţité, aby se plánování nákladů týkalo všech částí realizace a obsahovalo náklady na:76 realizaci projektových činností zabezpečení zdrojů plánování práce řízení projektu kontrolní operace technickou a administrativní podporu externí dodávky a sluţby reţijní práce školení pracovníků Nejčastějšími vlivy, které vyvolají dodatečné projektové náklady, jsou:77 nevhodně či nepřesně formulované projektové cíle neustálé změny a jejich pomalé zavádění nekompetentní a pomalé rozhodování nedostatečná kontrola přehnaná administrativa vliv lidského faktoru Řízení cash flow zahrnuje zajištění dostatečných prostředků nebo plateb od zákazníka včas, aby bylo k dispozici dost peněz na pokrytí nákladů realizace projektu (platby zaměstnancům, cestovné, faktury za materiál a od dodavatelů). Pokud nejsou k dispozici dostatečné finance, je třeba získat zdroje. Půjčování peněz a s tím spojené úroky navyšují náklady projektu. Tok peněz od zákazníka můţe být zajištěn platebními podmínkami ve smlouvě. Je ţádoucí dostat od zákazníka na začátku projektu zálohu na koupi materiálu a zařízení. Dále dostávat měsíčně stejné částky, jelikoţ vydané cash flow na začátku projektu je menší. Pokud vydané cash flow v prvotních fázích projektu je menší neţ příchozí, tak můţe dodavatel část investovat a získat kladný úrok. V případě potřeby můţe později ušetřené prostředky vyuţít pro bilanci většího peněţního výdeje.78 Existují jistá finanční kritéria, která pomáhají posoudit poměrný úspěch či neúspěch projektu. Např. ukazatel ROI, který říká, kolik peněţních jednotek zisku přinese 1 investovaná peněţní jednotka nákladů. ROI se můţe také vynásobit 100 a pak ukazuje, kolik bylo dosaţeno procentuálně zisku.79 ROI = (výnos – investice) / investice Pro kontrolu nákladů se vyuţívá porovnávání původního plánovaného rozpočtu se skutečností. Pro kontrolu nákladů v určitém čase je důleţité, kolik budou činit celkové náklady po skončení projektu. Náklady budoucí se skládají z dosud vynaloţených nákladů a odhadu nákladů budoucích. Při této kontrole zjišťujeme:80 76

MAJTÁN, M. Projektový manažment: nové trendy v manažmente. 1. vyd. Bratislava: Ekonóm, 2002, s. 80-81 ŠAJDLEROVÁ, I. a KONEČNÝ, M. Projektový management. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská. Technická univerzita, 2008, s. 98 78 GIDO, J. a CLEMENTS, J. P. Successful project management. 6. vyd.. Australia: Cengage Learning, c2015, xxix, s. 261 79 DOLEŢAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, s. 35-37 80 ROUŠAR, Ivo. Projektové řízení technologických staveb. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, s. 229 77

25

odhad nákladů na konci stavby kolik prací bylo jiţ provedeno dodavateli kolik bylo dosud vyfakturováno kolik je víceprací kolik zbývá vyfakturovat kolik se jiţ zaplatilo kolik zbývá ještě zaplatit 1.3.1

Metody pro sestavení rozpočtu Obecně se rozpočet sestavuje na základě:81 metodologií, standardů a modelů podniku expertních odhadů – provádí je projektový manaţer ve spolupráci s ostatními klíčovými členy projektu odhadů podpořených statistickými výpočty historických informací Nástroje a techniky na odhad se pouţívají buď jednotlivě, nebo v kombinaci, a nejběţnější jsou následující:82 analogie – odhad s pouţitím podobnosti jiţ předchozích projektů. Vyuţívá se častěji v raných fázích projektu. Její výhodou je, ţe je nejméně nákladná, naopak nevýhodou je její menší přesnost. odhad dle sazeb jednotlivých zdrojů – pro odhad je nutné znát sazby pro jednotlivé nákladové druhy, které se pak násobí počtem jednotek zdrojů projektu. Tato metoda má výhodu, ţe je přesnější neţ analogie, avšak její přesnost ovlivňuje znalost počtu jednotek a dostupnost informací o skutečných sazbách. odhad zdola nahoru – vychází ze znalosti a kvantifikace plánu v největším dostupném detailu. Metoda je ještě přesnější neţ analogie a odhad dle sazeb, ale její nevýhodou je větší pracnost a uţívá se obvykleji v pozdějších fázích projektu. parametrický odhad – jednotlivé parametry projektu se porovnávají se stejnými parametry z historických dat (jiţ realizovaných projektů). Metoda je opět více přesná, ale je nutné mít k dispozici dostatek ověřených statistických dat. software pro podporu řízení projektu – cenu projektu počítá z úkolů, odhadovaného času projektu a hodinových sazeb. Výhodou je zlepšení přesnosti odhadu a zároveň minimalizace nákladů na zpracování. Některé softwary pro řízení projektu je také moţné integrovat do jiţ existujících zavedených softwarů.83 analýza nabídek dodavatelů – porovnávání nabízených cen potenciálních dodavatelů. ostatní odhady – můţe zahrnovat například analýzu rezerv.

81

SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 161 tamtéţ s. 162-163 83 Řízení financí projektu. In: easyproject.cz [online]. 2015 [cit. 2015-04-16]. Dostupné z: http://www.easyproject.cz/o-software/rizeni-financi-projektu 82

26

1.4

ŘÍZENÍ RIZIK Jsou dva přístupy jak vykládat pojem riziko a to jako zastřešující pojem pro příleţitost, která je riziko s pozitivním efektem, a pro hrozbu, jeţ je rizikem s efektem negativním. Druhý přístup nadřazuje riziku a příleţitosti pojem nejistoty. V tomto případě je riziko nejistotou s negativním efektem.84 Řízení rizik je procesem, který se snaţí zamezit jiţ působícím i potenciálním rizikům a navrhnout opatření, která by měla eliminovat účinek neţádoucích vlivů a naopak také vyuţít působení vlivů pozitivních.85 Moderní projektový management chápe riziko jako nejistou negativní událost. Riziko se vypočte jako součin pravděpodobnosti, ţe toto riziko nastane a hodnoty předpokládaného dopadu. Výsledná hodnota rizika je uváděna v jednotkách měny.86 Projekt je ve své podstatě rizikový, jelikoţ:87 vytváří se něco unikátního, co není dosud vytvořeno výstupy projektu nemusí splnit poţadavky a přinést očekávané výhody předpoklady o různých aspektech projektu a jeho prostředí se mohou ukázat jako neopodstatněné a proměnlivé omezení a cíle jsou obvykle fixní a někdy protikladné zúčastněné strany se svými poţadavky různí, překrývají a někdy jsou i v rozporu lidé aktivní na projektu jsou do určité míry nepředvídatelní, mají různou míru produktivity a mění se jim motivace a postoje prostředí projektu, které je obvykle mimo projektovou kontrolu Nejčastějšími zdroji rizik u řízení projektu jsou:88 zadané cíle projektu chybné zadání nesprávné pochopení zadání zhotovitelem nedostatečnost komunikace omezenost finančních zdrojů nedostatek času neexistence metrik pro hodnocení kvality projektu Hodnocení a řízení rizik obsahuje 4 základní kroky, které by se měly provádět opakovaně:89 rozpoznat riziko vyhodnotit riziko vytvoření rizikového plánu sledovat a řídit rizika

84

HILLSON, D. Effective Opportunity Management for Projects. 1.vyd. New York: Marcel Dekker., 2004, s. 17 SMEJKAL, V. a RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, 2013, s. 116 86 DOLEŢAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, s. 85 87 HILLSON, D. Effective Opportunity Management for Projects. 1.vyd. New York: Marcel Dekker., 2004, s. 13 88 SMEJKAL, V. a RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, 2013, s. 124 89 tamtéţ s. 124-126 85

27

Nejlepšími způsoby, jak rozpoznat rizika jsou diskuze s odborníky a kontrola seznamu úkolů a časového plánu. Výsledkem procesu rozpoznání rizik je soubor rizikových faktorů, které mohou ovlivnit sledované cíle. Následné vyhodnocení důleţitosti rizik se provádí obvykle brainstormingem pracovníků společnosti, přizvaných odborníků a expertů. Při tvorbě rizikového plánu se rozpoznávají indikátory, ţe k riziku došlo nebo dojít můţe, a vytváří se seznam poloţek, které obsahují tyto indikátory spolu s údajem pravděpodobného dopadu a kdo je má sledovat. Sledování a řízení rizik sleduje tento seznam poloţek, aby se zjistilo, jestli se neobjevují indikátory., V případě nutnosti je nasazen rezervní plán. V situaci odchýlení skutečného průběhu projektu od plánu, se musí znovu vyhodnotit všechna moţná rizika.90 Rizika se mohou dělit do následujících kategorií:91 technická – mohou se týkat nesplnění poţadavků zákazníka, nového pouţití technologií a neschopnosti splnit standardy kvality plánovací – můţe dojít ke zpoţdění dodavatele v dodávce kritického zařízení nákladová – mohou zahrnovat náklady na materiál eskalující více, neţ se předpokládalo týkající se lidských zdrojů – můţe nastat situace, ţe nebudou k dispozici pracovníci, kdyţ je jich třeba externí – zahrnuje různé vlivy počasí, politické faktory, změny v preferencích zákazníka a místní protesty týkající se zákazníka – např. zpoţdění ve schvalování Rizika spojená s výstavbou se mohou dělit do těchto skupin:92 riziko překročení nákladů riziko zvýšení rozsahu riziko zpoţdění stavby riziko nedosaţení kvalitativních parametrů Riziko výstavby se pak vytváří součtem rizik těchto čtyř oblastí. Sníţit riziko se dá buď metodou sníţení rizika, kde se odstraňuje příčina nebo se sníţí moţná ztráta, nebo přenesením rizika na dodavatele, ale zde se musí počítat se zvýšením ceny o rizikovou přiráţku.93 Analýza rizik můţe být kvalitativní či kvantitativní. Kvantitativní určuje hodnotu pravděpodobnosti a ztráty číselnou hodnotou, zatímco kvalitativní uţívá slovní hodnoty jako například vysoká/středí/nízká pravděpodobnost.94 Pokud se srovnají kvalitativní a kvantitativní analýzy, tak kvalitativní dávají prioritu potencionálním rizikům, vyhledávají trendy projektových rizik a jsou rychlejší oproti kvantitativním, které určují následky pro cíle projektu, hodnotí vliv na celkové cíle projektu a jsou důkladnější.95

90

SMEJKAL, V. a RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, 2013, s. 126-127 91 GIDO, J. a CLEMENTS, J.P. Successful project management. 6. vyd.. Australia: Cengage Learning, c2015, xxix, s. 287 92 ROUŠAR, Ivo. Projektové řízení technologických staveb. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, s. 236 93 tamtéţ s. 237 94 DOLEŢAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, s. 87 95 International Institute for Learning, Inc. The Project Management Certificate Program – 5 DAY. New York: International Institute for Learning, 2013, s. 9-25

28

Základními způsoby jak potlačit rizika ve výstavbě mohou být:96 vytvoření časových a finančních rezerv výběr spolehlivého dodavatele kvalitativní smluvní podmínky pojištění rizik spojených s výstavbou a montáţí 1.4.1

Metody Nejprve je nutné představit metody, které se zabývají generováním námětů pro analyzování rizik:97 Delphi – skupina expertů vytvoří individuální návrhy, o kterých pak skupinově hovoří. Pak následuje další kolo vytváření nových návrhů, o kterých se opět diskutuje, dokud nedojde ke shodě ve skupině. Výhodami této metody je, ţe poskytuje nezávislé odpovědi od expertů, neohroţuje ji prosazení vlivu silnějších individualit a lze ji provádět pomocí e-mailu. Naopak nevýhodou Delphi je její časová náročnost a nevyuţívání výhody týmové spolupráce. poučení z historických projektů – výhodou této metody je, ţe uţívá zkušeností ověřených výsledkem, můţe ji doplňovat individuální dialog a zamezuje vymýšlení jiţ vymyšleného. Na druhou stranu můţe být časově náročným výzkumem, tyto zkušenosti mohou mít omezenou časovou platnost a vyţaduje abstrakci vzhledem k odlišnému projektovému zadání. brainstorming – pojem označuje týmovou diskuzi, které vyuţívá předem připravené podklady a návrhy. Vyuţívá výhody týmové spolupráce, můţe aktivizovat tuto spolupráci a je součástí motivace. Je časově náročná, je nutné, aby měla dobré vedení, a můţe být ohroţena vlivem silných individualit. individuální diskuze – tato metoda má tu výhodu, ţe se provádí velmi snadno, na druhou stranu ale můţe být subjektivně zkreslena a nevyuţívá výhody týmové práce. Crawfordovy lístky – skupina expertů opakovaně odpovídá na otázku s tím, ţe se jejich odpovědi nesmí opakovat. Kaţdá odpověď se zaznamená na papír. Na závěr se prodiskutovávají odpovědi. Tato metoda je jednoduchá, rychlá, nenáročná časově, nevyţaduje se účast silného facilitátora, poskytuje velké mnoţství námětů a zároveň generuje pořadí závaţnosti. Nevýhodou je opět, ţe nemůţe vyuţít výhody skupinové spolupráce. identifikace kořenů problému – metoda se zaobírá problémem a jeho příčinami. Obranný návrh je zaloţen na zásadní eliminaci příčiny kořenu problému. Výhodou metody je, ţe můţe eliminovat některé vlivy se závislostí. Naopak je omezeně pouţitelná pro externí vlivy a můţe poskytovat podruţná obtíţně identifikovatelná rizika. SWOT analýzy – sestavuje se matice silných a slabých stránek, hrozeb a příleţitostí. Následně se volí strategie dle jejich kombinace. Výhodou metody je, ţe pomáhá mezi poloţkami nacházet závislosti, které se mohou vyuţít pro volbu strategie.

96 97

ROUŠAR, Ivo. Projektové řízení technologických staveb. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, s. 242 SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 295

29

seznamy – podstatou jsou připravené formuláře s políčky, kde se označuje vybraná varianta. Metoda se dá zpracovávat elektronicky. Je lehce vyhodnotitelná a generuje pořadí závaţnosti. Nevýhodou je jiţ předem připravený seznam a nutnost pouţití jiných metod či dat z historických projektů. diagramy – např. „rybí kost“, které mají tu výhodu, ţe jsou snadno srozumitelným podkladem k diskuzi, avšak za předpokladu delší přípravy. Metody analýzy rizik se mohou dělit dle ISO 10 006 (Směrnice pro management jakosti projektů) do dvou skupin dle toho, čím se zabývá analýzy rizik projektu:98 zabývající se produktem projektu – specializované metody vyplývající z technické podstaty produktu. Pokud se jedná o informační systém, pouţije se např. metoda CRAMM, nebo o technologii výroby potravin, pouţije se HACCP, a pokud jde o strojírenský výrobek, lze pouţít metodu FMEA. zabývající se managementem projektu – rizika vyplývající z podstaty řízení projektu. Můţe jít například o zpoţdění dodávky nebo o organizační problémy při koordinaci projektu. Tyto metody neopomíjí technická rizika. Dále jsou uvedeny příklady některých metod: RIPRAN (Risk Project Analysis) Tato metoda umoţňuje jak číselnou, tak i verbální kvantifikaci. Tato metoda má čtyři kroky a to identifikaci nebezpečí, kvantifikaci rizik, reakce na tato rizika a celkové posouzení rizik. Pouţívá se v případě, ţe je dostatek projektových podkladů a statistických podkladů z projektů minulých. 99 Nevýhodou této metody je, ţe je nutné, aby členové projektového týmu byli dobře vyškoleni pro její správné uţívání.100 Dále je nutné mít dostatek podkladů o projektu a zároveň informace z minulých projektů.101 Metoda je pracnější, ale zato přesnější. Výhodou této metody je, ţe umoţňuje hodnotit riziko ve fázi jeho kvantifikace číselně nebo verbálně, ale není praktické je pouţívat současně. Dále poskytuje seznam doporučených typových postupů ke sniţování rizika, který usnadní formulaci konkrétních opatření sniţujících riziko. 102 Skórovací metoda s mapou rizik Tato metoda vyuţívá deseti bodovou stupnici a hodnotí zaprvé moţnost výskytu rizikového faktoru a za druhé jeho dopad. Pro stanovování se vytváří seznam ze čtyř nejdůleţitějších oblastí a to technické, finanční, personální a obchodní. Tato metoda je méně přesná oproti RIPRAN.103 Výhodou této metody je její přehlednost a získání nezávislých odpovědí od skupiny expertů. Nevýhodami jsou, ţe nevyuţívá opět výhod týmové práce, je více časově náročnější a má méně přesné výsledky.104

98

DOLEŢAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, s. 89 99 tamtéţ s. 90-91 100 LACKO, B. G5 Řízení rizik a příleţitostí v projektech. In: Projektmanager.cz [online]. 2015 [cit. 2014-0304]. Dostupné z: http://www.projektmanazer.cz/kurz/soubory/modul-g/g5.pdf 101 DOLEŢAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, s. 90 102 LACKO, B. G5 Řízení rizik a příleţitostí v projektech. In: Projektmanager.cz [online]. [cit. 2014-03-04]. Dostupné z: http://www.projektmanazer.cz/kurz/soubory/modul-g/g5.pdf 103 DOLEŢAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, s. 94 104 KOUCKÝ, M. Vyuţití metod řízení rizik v praxi [online]. s. 43

30

Metoda FRAP Tato metoda se vyuţívá v případě, ţe tým projektu nemá dostatečné zkušenosti s analýzou rizik. V tomto případě je účasten facilitátor, který klade členům týmu zjišťovací otázky, na základě kterých je sestaven výsledný dokument analýzy rizik. Postup metody vychází z firemního know-how a bývá upraven dle potřeb konkrétní analýzy. Nejedná se o přesně stanovenou metodu.105 Technika stromů rizik Jednoduchá a rozšířená technika, která pomáhá zachytit jednotlivé události v podobě grafu připomínajícího strom. Většinou slouţí jako pomůcka při analýze rizik.106 Tato metoda má výhodu, ţe nevyţaduje výpočty a poskytuje rychlé odpovědi. Naopak nevýhodou této metody je ztráta přehlednosti v případě řešení komplikovanějších problémů.107 Analýza citlivosti Metoda provádí analýzu na základě změn parametrů procesu a následně zjišťuje velikosti změn hodnot výstupů. Výhodami metody je, ţe lépe prezentuje výsledky, které jsou zároveň prosaditelné v diskuzi s managementem, a vytváří podmínky pro rozhodnutí na základě faktů. Nevýhodou je limitovaná moţnost simulací a je tu moţnost zkreslení a špatné interpretace.108 Rozložení pravděpodobnosti Statistická metoda vychází z pravděpodobnostního počtu. Výhodou je, ţe poskytuje přehledné grafické výstupy a měří pravděpodobnosti pro rozmezí odhadů. Na druhou stranu je obtíţně aplikovatelná pro všechna rizika.109 Kromě těchto metod se dají pouţít modely a zkušenosti z jiţ proběhlých projektů.110

1.5

ŘÍZENÍ KVALITY Řízení kvality se nevztahuje pouze k výstupu kvality, ale také ke vstupu a procesům. Pod pojmem management kvality se obvykle rozlišuje mezi Quality Assurance (QA) a Quality Control (QC).111 K managementu kvality se vztahují 3 základní přístupy, které se v praxi často kombinují:112 Vlastní přístup – typický u velkých nadnárodních společností, které mají propracovaný, léty prověřený systém. Tento systém v mnohých ohledech koresponduje s TQM. Nedoporučuje se pro menší firmy. Systém na bázi standardů – existuje jich celá řada (počínaje ISO řady 9000 přes odvětvové normy). Realizace těchto systémů má výhodu v jasně stanovených poţadavcích na systém a jejich ověřování se provádí nezávislou certifikací. Tento přístup se uplatňuje nejvíce v Evropě. Systém na bázi TQM či jiných forem komplexního řízení kvality.

105

DOLEŢAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, s. 96 106 tamtéţ s. 97 107 KOUCKÝ, M. Vyuţití metod řízení rizik v praxi [online]. s. 43 108 SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 299 109 tamtéţ s. 299 110 tamtéţ s. 298 111 MORRIS, P. W. Reconstructing project management. 1.vyd. Chichester: Wiley-Blackwell, 2013, xxi, s. 192193 112 BLECHARZ, P. Základy moderního řízení kvality. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2011, s. 23-24

31

V rámci procesů řízení kvality lze rozlišovat:113 Plánování kvality – tento proces zajišťuje určení cílů kvality, specifikaci důleţitých operačních procesů a zdroje k naplnění těchto cílů. Vše zmíněné by mělo být specifikováno v Plánu kvality. Zajištění kvality (QA) – obsahuje jak plánovací, tak i monitorovací, kontrolní a měřící aktivity. Soustřeďuje se na zlepšení kvality procesů.114 Kontrola kvality (QC) – spočívá v prověření kvality výstupů v kaţdém realizačním kroku tak, aby byly případné nedostatky podchyceny a odstraněny co nejdříve.115 Zlepšování kvality – je zvyšováním schopnosti organizace naplnit poţadavky na kvalitu. U Aleny Svozilové patří zlepšování kvality do procesů zajištění kvality. Normami v oblasti zajištění kvality jsou:116 ČSN EN ISO 9000 – pojednává o termínech a definicích a vymezuje pojem jakost a kvalita ČSN EN ISO 14001 – týkající se ţivotního prostředí. Definuje pojem environment jako prostředí, ve kterém organizace provozuje svoji činnost. Dále hovoří o pojmech jako environmentální dopad, aspekt, odpad a nebezpečný. Norma ČSN OHSAS 18001 – vymezuje bezpečnost a ochranu zdraví při práci, podmínky a faktory, které mohou ovlivnit/ovlivňují toto zdraví a bezpečnost zaměstnanců a jiných osob na pracovišti. 1.5.1

Plán řízení kvality Plán řízení kvality popisuje postupy, procedury a poţadované limity měření kvality dle poţadavků, které jsou specifikovány v dokumentu Definice předmětu projektu. Tento plán obecně obsahuje politiku budování kvality v průběhu projektu, operační definice a metriky pro kontrolu kvality, seznamy a tabulky (Checklisty), které jsou určeny pro provádění specifických kontrol.117 Pokud se plán řízení kvality týká nových produktů či sluţeb, musí obsahovat:118 specifické rozdělení odpovědností a pravomocí během různých projektových fází specifické procedury, metody a instrukce, které se mají aplikovat v průběhu projektu vhodné inspekce, testování, kontrolování či audity poţadované v různých definovaných fázích metody pro změny nebo modifikace plánu v době, kdy projekt probíhá

113

MORRIS, P. W. Reconstructing project management. 1.vyd. Chichester: Wiley-Blackwell, 2013, xxi, s. 193 SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 246 115 tamtéţ s. 246 116 VEBER, J., HŮLOVÁ, M. a PLÁŠKOVÁ, A. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce: legislativa, systémy, metody, praxe. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2010, s. 11 117 SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 175 118 GAŠPARÍK, J. Quality management in Construction. Brno: Tribun EU, 2014, s. 17 114

32

Při kontrolních zkouškách se porovnává naměřená hodnota s poţadovanou, která je určena nařízeními (norma či zákon) nebo je stanovena v kontraktu. Vlastnosti vytvářeného produktu, které mohou ovlivnit bezpečnost či pracovní podmínky osob, jsou určovány zákonnými normami v místě stavby a je nutno je dodrţet. Vlastnosti, které ovlivňují kvalitu a trvanlivost produktu, bývají dohodnuté v kontraktu. Stavební část se řídí platnými ČSN a v případě dodávání technologických částí ze zahraničí i např. DIN (Německo), které stanoví hodnoty pro trvanlivost zařízení. Kvalita se pak zajistí stanovením garančních hodnot ve smlouvě a prověřuje se garančním testem. V průběhu kontrolních prací tým dodavatele (QC tým) provádí zkoušky v souladu s plánem kontroly kvality a výsledky pak předkládá týmu zákazníka (QC tým). O zkouškách vznikají záznamy, které připravuje dodavatel a potvrzuje zákazník.119 Nástroje pro vytvoření tohoto plánu jsou:120 výpočty nákladů na kvalitu – jejich vynaloţením se stupeň kvality stane součástí vlastností produktu analýzy nákladů a přínosů – pro vytvoření optimální úrovně kvality benchmarking – porovnávání s jinými projekty diagramy – pro vyhledávání problémových míst. Nejčastěji se vyuţívají vývojové diagramy a digram „rybí kost“ experimentální metody – pouţití pokusů menšího rozsahu pro určení kvalitativních charakteristik rozsáhlých produktů Vstupy pro plán řízení kvality jsou následující:121 metodické pokyny a předpisy společnosti definice předmětu projektu dokumenty technického charakteru obsahující všechny technické detaily, které bude produkt projektu obsahovat platné normy, standardy a regulace ostatní – například dokumentace subdodavatelů Pohled na vstupy dle PMBok:122 plán řízení projektu a z něj informace o rozsahu projektu (zahrnujícím WBS), harmonogramu, rozpočtu a ostatních plánech rejstřík zúčastněných stran obsahující informace o těch stranách, které mají vliv na kvalitu projektu rejstřík rizik, který zahrnuje hrozby a příleţitosti mající vliv na kvalitu projektu dokumentace poţadavků, které mají být splněny dle očekávání stran vnější neovlivnitelné faktory zahrnující nařízení vlády, standardy, pokyny, právní normy atd. ostatní, do kterých spadá firemní politika kvality a její zavedené postupy, databáze a poučení z předchozích projektů

119

ROUŠAR, Ivo. Projektové řízení technologických staveb. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, s. 232 SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 175-176 121 tamtéţ s. 314-315 122 Project Management Institute, Inc. A guide to the project management body of knowledge. 5. vyd. Newtown Square: Project Management Institute, 2013, s. 233-234 120

33

1.5.2

Zajištění a kontrola kvality Proces zajištění kvality v sobě zahrnuje měření výkonnosti oproti standardům, snaha o korekci odchylek a formulace poučení z realizace. Tento proces je zaloţen na poţadavcích zákazníka, které jsou obsaţeny v Definici předmětu projektu a Plánu projektu, prostředí budování kvality garantované nejvyšším managementem společnosti a filosofii prevence. Výsledkem těchto aktivit je zlepšení kvality procesů, které zároveň předpokládají splnění poţadavků zákazníka.123 Vstupy pro zajištění kvality jsou:124 Definice předmětu projektu a soubor poţadavků na kvalitu Plán řízení kvality výsledky průběţných kontrolních testů a měření, které jsou doloţeny například seznamy a tabulkami o provedených kontrolách ověřené procesní modely, oborové standardy či benchmarking Kontrola kvality je technickým aspektem managementu kvality. Navrhují se technické postupy a procedury pro kaţdý krok realizace, aby se zamezilo co nejdříve případným nedostatkům. Účelem této kontroly je její průběţná inspekce, která zahrnuje eliminaci vad z výstupů před předáním zákazníkovi a zkoumání náhodných vzorků pro zjištění dosaţené kvality.125 Pro preventivní řízení kvality se pouţívají následující analytické metody:126 analýzy procesních toků, vývojové diagramy atd. analýzy příčin a důsledku, Paretovy diagramy audity, inspekce, pozorování, vytváření a testování hypotéz atd. eliminace rušivých vlivů Pro kontrolu kvality se začaly hojně vyuţívat statistické metody vzhledem k jejich automatizovaným systémům sbírajícím a analyzujícím data. Těmito nástroji jsou:127 tabulky – systematický sběr a prezentace dat Paretova analýza – typ histogramu, který pomáhá identifikovat a určit problémové oblasti analýza příčin a důsledků – hledá příčinu pro určení problému a vyuţívá diagram ve tvaru rybí kosti (Ishikawův diagram). analýza trendů – kvantifikuje vztahy mezi daty a stanovuje rovnosti histogramy – pomáhají graficky prezentovat a přehledně znázorňovat data v konkrétním čase, ale neukazují trendy a odchylky rozptylové diagramy – dávají datům dvě proměnné (závislé a nezávislé), které následně vynáší do grafu s osami X a Y diagramy kontroly procesu – vyuţívají se k prevenci vzniku závad Statistické metody vycházející z předpokladu, ţe pro kontrolní procesy existují poţadované parametry a jejich případné tolerance.128

123

SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 322 tamtéţ s. 323 125 tamtéţ s. 325-326 126 tamtéţ s. 327 127 DOLEŢAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, s. 105 128 SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 326 124

34

1.5.3

Audit Audity a inspekce ověřují, zda uţívané postupy souhlasí s předepsanými standardy kvality. Součástí auditu můţe být i měření. Inspekce bývá náhodná a můţe slouţit pro ověření kvality procesu po zjištěných vadách.129 Checklist auditu pokrývá oblasti Management kvality, kontrola dokumentů, kalibraci atd. Zpráva o auditu, která bude následně vydána, musí být pečlivě formulována, jelikoţ na jejím základě se budou vytvářet rozhodnutí. Také je důleţité, aby zahrnovala všechny potřebné informace a důkazy.130 V případě auditu stavby je vhodné dodrţovat tyto pravidla:131 auditovaného je vhodné alespoň 2 týdny předem informovat o plánovaném auditu auditorem je vţdy osoba, která má přinejmenším ISO:9001 Lead Auditor Certificate a několikaletou praxi v oboru auditor by měl být před auditem připraven, nastudovat si příslušnou dokumentaci zahrnující postupy, aplikované normy, poţadavky z kontraktu, ITP atd. a případně si vytvořit checklist je vhodnější, pokud audit vykonávají dvě osoby, coţ zaručí větší objektivitu pro kaţdý nález, musí být objektivní důkaz jako např. fotografie či kopie dokumentů a záznamů záznam o proběhlém auditu by měl být vydán během 2 týdnů po průběhu tohoto auditu kaţdý nález během auditu musí být odsouhlasen na závěrečném meetingu

1.5.4

Plán kontrol a zkoušek (ITP) Dokument, který detailně popisuje co, kým, kdy a jak něco bude testováno, nebo prověřeno zkouškami na stavbě či mimo ni, je nazýván Plánem kontrol a zkoušek.132 Je pravděpodobně tím nejdůleţitějším dokumentem pro kontrolu kvality (QC) například na stavebním projektu. Jasné a výstiţné ITP ulehčí věci na stavbě a určí povinnosti kaţdé strany během prací. ITP je také hlavním dokumentem, který plánuje a řídí testovací či zkušební aktivity a poskytuje zajištění, kontrolu a dokumentaci proběhlých prací.133

129

SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 330 IGLESIAS, P. How to Audit a Subcontractor in a construction project. In: Quality in Construction.com [online]. 29.06.2013 [cit. 2014-03-04]. Dostupné z: https://www.qualityinconstruction.com/15-checks-that-mustbe-in-every-audit-checklist-for-a-subcontractor-audit-in-a-construction-project/ 131 IGLESIAS, P. 7 Practical Rules to follow when auditing in a Constuction Project. In: Quality in Construction.com [online]. 09.09.2013 [cit. 2014-03-04]. Dostupné z: http://www.qualityinconstruction.com/7practical-rules-to-follow-when-auditing-in-a-construction-project/ 132 IGLESIAS, P. Inspection and Test Plan (ITP) for a Project or activity. Have you prepared one?. In: Quality in Construction.com [online]. 29.06.2013 [cit. 2014-03-04]. Dostupné z: https://www.qualityinconstruction.com/what-is-an-inspection-and-test-plan-schedule-itp-itps-or-its-or-qualitycontrol-plan-for-a-project-or-activity/ 133 IGLESIAS, P. 6 TIPS for writing a good Inspection and Test Plan (ITP). In: Quality in Construction.com [online]. 12.11.2013 [cit. 2014-03-04]. Dostupné z: https://www.qualityinconstruction.com/6-practical-rules-forwriting-a-good-inspection-and-test-plan-itp/ 130

35

Kaţdé ITP by mělo sledovat pořadí prací, jasně poukazovat na dokumenty specifikující poţadavky, obsahovat povinnosti stran schválené ještě před začátkem prací, mít zabudovaný systém pro včasné pozvání zákazníka na průběh zkoušek, přesně uvádět a obsahovat přílohy (formuláře, checklisty), které musí být vyplněny v průběhu zkoušek, a dále udávat, zda tento formulář/záznam bude součástí předávacích balíčků.134 Hlavními body specifikovanými v ITP jsou:135 poloţka, která bude testována/zkoušena/ověřena dokument, který vyţaduje kontrolu této poloţky dokument, dle kterého bude poloţka testována typ zkoušek, který musí být proveden frekvence těchto prováděných zkoušek parametry stanovující, zda poloţka prošla či ne typ dokumentu, který bude uloţen jako záznam o tomto testu povinnosti kaţdé strany Posledním bodem je zjednodušený systém povinností kaţdé strany:136 H (= Hold Point) – strana musí provést kontrolu, která musí být úspěšná, aby se mohlo v projektu dále pokračovat W (= Witness Point) – zákazník musí být informován, ţe proběhlo testování, ale jeho podpis či přítomnost není závazná pro další postup R (= Review Point) – strana musí pouze přezkoumat dokument, ţe kontrola byla provedena úspěšně

134

IGLESIAS, P. 6 TIPS for writing a good Inspection and Test Plan (ITP). In: Quality in Construction.com [online]. 12.11.2013 [cit. 2014-03-04]. Dostupné z: https://www.qualityinconstruction.com/6-practical-rules-forwriting-a-good-inspection-and-test-plan-itp/ 135 IGLESIAS, P. Inspection and Test Plan (ITP) for a Project or activity. Have you prepared one?. In: Quality in Construction.com [online]. 29.06.2013 [cit. 2014-03-04]. Dostupné z: https://www.qualityinconstruction.com/what-is-an-inspection-and-test-plan-schedule-itp-itps-or-its-or-qualitycontrol-plan-for-a-project-or-activity/ 136 tamtéţ

36

ZÁVĚR Cílem práce bylo s vyuţitím vybraných metod projektového managementu analyzovat průběh vybraného projektu a posoudit jeho efektivnost. Vzhledem k faktu, ţe pro úspěšný průběh realizace je předpokladem kvalitní plán, bylo třeba jej ověřit. Nejprve bylo nutné posoudit kvalitu plánu z hlediska obsahu patřičných dokumentů, které jsou pro realizaci klíčové. Z tohoto důvodu byla poloţena výzkumná otázka, zda byl plán projektu správně naplánován. Pro zodpovězení otázky byla vyuţita teorie o obsahu plánu projektu a na základě těchto poznatků lze konstatovat, ţe plán projektu na výstavbu nového energetického bloku tyto klíčové dokumenty obsahuje. Následně byla provedena kontrola zadaného cíle dle metody SMART, která zkontrolovala správnost zadaného cíle. V dalších částech práce byl zkoumán plán projektu ze tří hledisek a to časového, finančního a hlediska kvality. V časovém hledisku byla provedena kontrola časového plánu a to vzhledem k informacím v době plánování a pouţitým metodám. Na základě teoretických poznatků o časovém plánu lze konstatovat, ţe společnost vyuţila vhodné metody, a proto není třeba navrhovat vyuţívání jiných metod. Časový plán nebyl adekvátně naplánován vzhledem k informacím, které byly dostupné a známé v době plánování projektu, jelikoţ společnost plně nezohlednila detailnější a přísnější kontrolu a schvalování engineerských podkladů ze strany zákazníka. U většího objemu výrobní dokumentace měla předpokládat, ţe by mohl nastat problém při hledání autorizované inţenýrské kanceláře, která by měla kapacity pro její schvalování. Ostatní problémy spojené se svařováním nového materiálu, které se objevily aţ v průběhu realizace projektu, se v době plánování nedaly předpokládat. U druhé výzkumné otázky byla zkoumána realizace a její soulad s plánem. Po srovnání původního a aktuálního plánu byly zjištěny rozdíly, jeţ se nedaly v té době ovlivnit ani očekávat. Vzhledem k tomu, ţe struktura plánu odpovídala skutečnosti, lze konstatovat, ţe realizace proběhla principiálně v souladu s plánem. Co se týká rozhodnutí během realizace, tak společnost byla dost limitována ze strany dodavatelů, zákazníka a pouţitého materiálu. Nemohla jednat v realizaci jinak, neţ učinila. Opatření, která učinila navíc, byla z důvodu prevence dalšího prodlouţení projektu a zajištění kvality zařízení. Na základě uvedeného lze doporučit společnosti, aby při tvorbě časového plánu zhodnotila podobnost podmínek projektu v případě plánování dle jiných projektů. Pokud bude společnost mít projekt s novou technologií, tak doporučuji mít v záloze náhradního dodavatele, pokud se jedná o klíčové komodity. Případně by měla moţné prodlouţení zohlednit v plánu a mít vytvořené rezervy. Pro kontrolu realizace, doporučuji společnosti vyuţívat metodu Earned Value Analysis, která poskytuje informace o časovém a finančním stavu projektu. Návrh pro zavedení této metody je popsán v návrhové části této práce. Je zde také zhodnocen přínos této metody, který vyšel kladně, a navrţena metodika na její pouţívání. Jelikoţ metoda neřeší hledisko kvality, tak by tuto skutečnost neměla společnost opomíjet a pro její kontrolu vyuţívat patřičné metody.

74

U finančního hlediska byly řešeny obdobné výzkumné otázky. V rámci tohoto hlediska je řešena i kontrola rizik. Vzhledem k faktu, ţe u kontroly původního a aktuálního rozpočtu nebylo zjištěno, ţe jejich rozdíly byly způsobeny nevhodnou aplikací metod pro odhad rozpočtu, lze konstatovat, ţe z pohledu metod byl rozpočet adekvátně sestaven. To stejné platí pro analýzu rizik, u které nebyla zjištěna souvislost s problémy vzniklými v realizaci. Co se týká hodnocení finančního plánu vzhledem k informacím v době plánování, lze společnosti vytknout, ţe podcenila rezervu na projektový tým vzhledem k dokumentaci. Na základě těchto skutečností lze konstatovat, ţe finanční plán nebyl adekvátně naplánován. Při porovnání se skutečností bylo zjištěno, ţe realizace neproběhla v souladu s plánem. Ohledně rozhodnutí během realizace lze tvrdit, ţe byla optimální a jiné varianty, které by nenavyšovaly náklady, dostupné nebyly. Pozitivní je, ţe se společnosti povedlo dohodnout se zákazníkem a nedošlo k sankci ohledně prodlouţení projektu. Projekt i přes zvýšení nákladů generoval kladný zisk. Kladné cash flow během celého projektu vypovídá o dobrých schopnostech projektového týmu nakládat s financemi. K metodám pro identifikaci rizik lze společnosti doporučit vyuţívat skupiny expertů, kteří mají objektivnější pohled na věc. Kvůli menší časové náročnosti pro odhad nákladů lze doporučit společnosti vyuţívání softwaru (např. Microsoft Project), který by sjednotil nynější systém různých tabulek. Při kontrole plánu řízení kvality nelze společnosti doporučit vyuţívání jiných metod vzhledem ke specifičnosti daného projektu. Vzniklé problémy v realizaci se nedaly v době sestavování plánu předpokládat, a proto lze na základě těchto informací konstatovat, ţe plán řízení kvality byl adekvátně naplánován. Realizace neproběhla v souladu s plánem, jelikoţ bylo nutné navýšit počet zkoušek. Při kontrole rozhodnutí během realizace lze společnosti vytknout, ţe po připomínkovém auditu dodavatele se nepostarala o zavedení těchto připomínek do jeho výrobního procesu. Tím došlo k prodlouţení projektu a zvýšeným nákladům. Na základě toho do budoucích projektů doporučuji větší kontrolu klíčových dodavatelů po auditu s připomínkami. Vzhledem k uvedeným informacím konstatuji, ţe jsem provedla analýzu relevantních problémů při řízení konkrétního projektu a navrhla konkrétní řešení, která byla vyčíslena. Na základě této skutečnosti byl naplněn cíl práce.

75

SEZNAM ZKRATEK AI BL CF CPI CPM DT EN EV EVM HMG HT ITP MaR MAT MEUR MT N/A NDT NV OK PM PMI PT ROI RT SPI UT TQM WPQR WPS

Autorizovaní inţenýři Base Line Cash Flow Cost Performance Index Critical Path Method Destruktivní zkoušky Evropské normy Earned Value Earned Value Analysis (dříve EVA) Harmonogram projektu Hardness Test Plán kontrol a zkoušek (Inspection and Test Plan) Měření a regulace Materiál Milion euro Magnetická zkouška Not Applicable Nedestruktivní zkoušky Nařízení vlády Ocelová konstrukce Projektový management Identifikace materiálu Penetrační zkouška Return on Investment Rentgen Schedule Performance Index Ultrazvuk Total Quality Management Welding Procedure Qualification Record Welding Procedure Specification

76

SEZNAM ZDROJŮ Kniţní zdroje: [1] BLECHARZ, P. Základy moderního řízení kvality. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2011, 122 s. ISBN 978-80-86929-75-0. [2] DOLEŢAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 526 s. ISBN 9788024742755. [3] FIALA, P. Řízení projektů. 2., přeprac. vyd. Praha: Oeconomica, 2008, 186 s. ISBN 9788024514130. [4] GAŠPARÍK, J. Quality management in Construction. Brno: Tribun EU, 2014, 116 s. ISBN 978-80-263-0789-1 [5] GIDO, J. a CLEMENTS, J.P. Successful project management. 6. vyd.. Australia: Cengage Learning, c2015, xxix, 516 s. ISBN 978-1-285-06837-4. [6] HILLSON, D. Effective Opportunity Management for Projects. 1.vyd. New York: Marcel Dekker., 2004, 340 s., ISBN 0-8247-4808-5. [7] CHVALOVSKÝ, V. Řízení projektů, aneb, Překážkový běh na dlouhou trať. 1. vyd. Praha: ASPI, 2005, 130 s. ISBN 8073570858. [8] International Institute for Learning, Inc. The Project Management Certificate Program – 5 DAY. New York: International Institute for Learning, 2013, 698 s. [9] KERZNER, H. R. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 11. vyd. New Jersey: John Wiley & Sons, 2013, 1264 s. ISBN 9781118022276. [10] KERZNER, H. Project management best practices: achieving global excellence. 3. vyd. Hoboken: Wiley, c2014, xvi, 775 s. ISBN 978-1-118-65701-0. [11] KLUSOŇ, V. Kritická cesta a PERT v řídící praxi: Určeno [také] stud. na vys. školách ekon. směru. 2. dopln. vyd. Praha: SNTL, 1973, 246 s. [12] MAJTÁN, M. Projektový manažment: nové trendy v manažmente. 1. vyd. Bratislava: Ekonóm, 2002, 233 s. ISBN 80-225-1553-1. [13] MARTIN, P. K a TATE, K. Management projektu Memory Jogger: kapesní průvodce pro projektové týmy. Praha: Česká společnost pro jakost, 2005, viii, 176 s. ISBN 8002017323. [14] MORRIS, P. W. Reconstructing project management. 1.vyd. Chichester: WileyBlackwell, 2013, xxi, 319 s. ISBN 978-0-470-65907-6. [15] Project Management Institute, Inc. A guide to the project management body of knowledge. 5. vyd. Newtown Square: Project Management Institute, 2013, 589 s. ISBN 9781935589679. [16] ROSENAU, M. D. Řízení projektů. 3. vyd. Brno: Computer Press, c2007, x, 344 s. ISBN 9788025115060. [17] ROUŠAR, Ivo. Projektové řízení technologických staveb. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 255 s. ISBN 978-80-247-2602-1. [18] SABOL, T. a MACEJ, P. Projektový manažment. 1.vyd. Košice: Technická univerzita v Košiciach, 2001, 287 s. ISBN 80-7099-775-3.

77

[19] SMEJKAL, V. a RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, 2013, 488 s. ISBN 978-80-247-4644-9. [20] SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 380 s. ISBN 9788024736112. [21] ŠAJDLEROVÁ, I. a KONEČNÝ, M. Projektový management. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská. Technická univerzita, 2008, 140 s. ISBN 9788024816869. [22] ŠTEFÁNEK, Radoslav. Projektové řízení pro začátečníky. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2011, vi, 304 s. ISBN 9788025128350. [23] VEBER, J., HŮLOVÁ, M. a PLÁŠKOVÁ, A. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce: legislativa, systémy, metody, praxe. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2010, 359 s., viii s. barev. obr. příl. ISBN 978-80-7261-210-9. Internetové zdroje: [1] About us. In: Alstom.com [online]. http://www.alstom.com/group/about-us/

2014

[2] History. In: Alstom.com [online]. 2014 http://www.alstom.com/history/index.html

[cit. [cit.

2014-10-23]. 2014-10-23].

Dostupné

z:

Dostupné

z:

[3] Česká republika. In: Alstom.com [online]. 2014 [cit. 2014-10-23]. Dostupné z: http://www.alstom.com/cs/countries/czech-republic/ [4] Earned Value Management (EVM). In: CMS.gov [online]. 2015 [cit. 2015-05-08]. Dostupné z: http://www.cms.gov/Research-Statistics-Data-and-Systems/CMSInformation-Technology/EarnedValueManagement/Downloads/ev-measures.pdf [5] IGLESIAS, P. 6 TIPS for writing a good Inspection and Test Plan (ITP). In: Quality in Construction.com [online]. 12.11.2013 [cit. 2014-03-04]. Dostupné z: https://www.qualityinconstruction.com/6-practical-rules-for-writing-a-good-inspectionand-test-plan-itp/ [6] IGLESIAS, P. 7 Practical Rules to follow when auditing in a Constuction Project. In: Quality in Construction.com [online]. 09.09.2013 [cit. 2014-03-04]. Dostupné z: http://www.qualityinconstruction.com/7-practical-rules-to-follow-when-auditing-in-aconstruction-project/ [7] IGLESIAS, P. How to Audit a Subcontractor in a construction project. In: Quality in Construction.com [online]. 29.06.2013 [cit. 2014-03-04]. Dostupné z: https://www.qualityinconstruction.com/15-checks-that-must-be-in-every-audit-checklistfor-a-subcontractor-audit-in-a-construction-project/ [8] IGLESIAS, P. Inspection and Test Plan (ITP) for a Project or activity. Have you prepared one?. In: Quality in Construction.com [online]. 29.06.2013 [cit. 2014-03-04]. Dostupné z: https://www.qualityinconstruction.com/what-is-an-inspection-and-test-plan-schedule-itpitps-or-its-or-quality-control-plan-for-a-project-or-activity/ [9] KOUCKÝ, M. Využití metod řízení rizik v praxi [online]. [cit. 2014-03-04]. Bakalářská práce. Mendelova univerzita, Institut celoţivotního vzdělávání. Vedoucí práce Máchal Pavel. Dostupné z: http://is.mendelu.cz/zp/portal_zp.pl?prehled=vyhledavani;podrobnosti_zp=40465;zp=404 65;download_prace=1 [10] LACKO, B. G5 Řízení rizik a příleţitostí v projektech. In: Projektmanager.cz [online]. 2015 [cit. 2014-03-04]. Dostupné z: http://www.projektmanazer.cz/kurz/soubory/modulg/g5.pdf 78

[11] Představenstvo Alstomu doporučuje přijetí nabídky od General Electric. In: Alstom.com [online]. 2014 [cit. 2014-10-23]. Dostupné z: http://www.alstom.com/cs/presscentre/2014/6/pedstavenstvo-alstomu-doporuuje-pijeti-nabidky-od-general-electric/ [12] Řízení financí projektu. In: easyproject.cz [online]. 2015 [cit. 2015-04-16]. Dostupné z: http://www.easyproject.cz/o-software/rizeni-financi-projektu [13] Sbírka listin Alstom s.r.o. In: Justice.cz [online]. 2015 [cit. 2015-03-23]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/content/download?id=a65a1b3cce934408ad6938cc54b4fc1c

[14] SPARROW, P. Earned Value Management: Advantages and Disadvantages. In: ianswer4u.com [online]. 2015 [cit. 2014-05-08]. Dostupné z: http://www.ianswer4u.com/2011/12/earned-value-management-advantagesand.html#axzz3ZveF96aC [15] WAIS, K. 7 How to Implement Earned Value. In: Projectsmart.co.uk [online]. 2015 [cit. 2014-05-08]. Dostupné z: http://www.projectsmart.co.uk/how-to-implement-earnedvalue.php Ostatní zdroje: [1] ČSN EN 12952-6 (07 7604) Vodotrubné kotle a pomocná zařízení – Část 6: Kontrola při výrobě; dokumentace a značení části kotle namáhaných tlakem [2] ČSN EN 13480-5 (13 0020) Kovová průmyslová potrubí – Část 5: Kontrola a zkoušení [3] Interní prezentace společnosti Alstom s.r.o.

79

SEZNAM TABULEK Tabulka 1 - Základní informace o rozpočtu .......................................................................................... 42 Tabulka 2 - Detailní rozpad nákladů do základních skupin................................................................... 42 Tabulka 3 - Plánovaná riziková rezerva ................................................................................................ 43 Tabulka 4 - Změna smluvní ceny a zisku .............................................................................................. 43 Tabulka 5 - Změna nákladů ................................................................................................................... 44 Tabulka 6 - Aktuální riziková rezerva ................................................................................................... 45 Tabulka 7 - Původní nedestruktivní testy (NDT) .................................................................................. 49 Tabulka 8 - Dodatečné NDT.................................................................................................................. 50 Tabulka 9 - HT (%) ............................................................................................................................... 50 Tabulka 10 - Analýza rizik .................................................................................................................... 64 Tabulka 11 - Rozdíly oproti standardům (EN) ...................................................................................... 67 Tabulka 12 - HT rozdíl oproti normě (EN) ........................................................................................... 68 Tabulka 13 - Zvýšení nákladů za dodavatele ........................................................................................ 68 Tabulka 14 - Metodika vyuţití earning rules ......................................................................................... 71 Tabulka 15 - Hodnoty indexů a další postup ......................................................................................... 72 Tabulka 16 - Přínos EVM ...................................................................................................................... 72

SEZNAM GRAFŮ Graf 1 - Původní rozpočtové cash flow projektu ................................................................................... 43 Graf 2 - Změna cash flow ...................................................................................................................... 44 Graf 3 - Porovnání cash flow ................................................................................................................. 63

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1 - Čtyři kvadranty stavů projektu .......................................................................................... 19 Obrázek 2 - Organizační schéma stran projektu .................................................................................... 39

80

SEZNAM PŘÍLOH 1. ZÁKLADNÍ INFORMACE O KOTLI A. PŮVODNÍ A NOVÝ STAV KOTLE B. ROZSAH DODÁVKY C. LAY-OUT KOTLE D. ZÁKLADNÍ TECHNICKÁ DATA E. POSTUP MONTÁŢE HLAVNÍCH ČÁSTÍ 2. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA PROJEKTU 3. WBS ČLENĚNÍ ZAKÁZKY 4. ČASOVÉ PLÁNY PROJEKTU 5. EVM

81

1 – ZÁKLADNÍ ÚDAJE 1.A – FOTOGRAFIE STAVBY PŮVODNÍ STAV

NOVÝ STAV

1.B – ROZSAH DODÁVKY 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

OCELOVÁ KONSTRUKCE TLAKOVÉ ČÁSTI KOTLE SPALINOVODY A VZDUCHOVODY MLÝNY VENTILÁTORY HOŘÁKY LJUNGSTROEM ELEKTRO MĚŘENÍ A REGULACE OPLÁŠTĚNÍ IZOLACE VYZDÍVKY STAVEBNÍ ČÁST VYTÁPĚNÍ A VENTILACE KOTELNY ENGINEERING DODÁVKA MONTÁŢ NAJETÍ A ZKOUŠKY

1.C – LAY-OUT KOTLE

1.D – TECHNICKÁ DATA MNOŽSTVÍ PŘEHŘÁTÉ PÁRY

466

kg/s

TLAK PŘEHŘÁTÉ PÁRY

272

bar

TEPLOTA PŘEHŘÁTÉ PÁRY

600

°C

TEPLOTA NAPÁJECÍ VODY

288,6

°C

MNOŽSTVÍ PŘIHŘÁTÉ PÁRY

400,3

kg/s

TLAK PŘIHŘÁTÉ PÁRY

51,45

bar

TEPLOTA PŘIHŘÁTÉ PÁRY

610

°C

TEPELNÝ VÝKON

1302

MW

VÝPOČTOVÉ UHLÍ

11,5

MJ/kg

VÝKON HOŘÁKŮ

1418

MW

VÝSTUPNÍ TEPLOTA SPALIN

170

°C

RECIRKULACE SPALIN

6%

(1.677 t/h)

(1.441 t/h)

1.E – POSTUP MONTÁŽE TLAKOVÝCH ČÁSTÍ

POSTUP MONTÁŽE NETLAKOVÝCH ČÁSTÍ

2 – ORGANIZAČNÍ STRUKTURA PROJEKTU PROJEKTOVÝ TÝM

MONTÁŢNÍ TÝM

3 – WBS ČLENĚNÍ ZAKÁZKY STRUKTURY WBS KOTLE KOMPLETNÍ KOTEL

HLAVNÍ OCELOVÁ KONSTRUKCE POMOCNÁ OCELOVÁ KONSTRUKCE

TLAKOVÉ ČÁSTI

OSTATNÍ ZAŘÍZENÍ

LAY-OUT STRUKTURY WBS TLAKOVÝCH ČÁSTÍ

TLAKOVÉ ČÁSTI KOTLE FUNKČNÍ SKUPINA

HLAVNÍ SYSTÉM

POD-SYSTÉM

KOMPONENT

0 1 2 3 4

SCHÉMA TVOŘENÍ WBS ČÍSLA

PF 03 01 20 VSTUPNÍ KOMORA SPODNÍ ČÁST, VÝSYPKA MEMBRÁNOVÁ STĚNA SPALOVACÍ KOMORY

TLAKOVÝ SYSTÉM KOTLE

4 – ČASOVÉ PLÁNY PROJEKTU 1. PLÁNOVANÝ HARMONOGRAM PROJEKTU

1-PLAN.pdf

2. SKUTEČNÝ HARMONOGRAM PROJEKTU

2-AKTUAL.pdf

3. POROVNÁNÍ SKUTEČNÝCH A PLÁNOVANÝCH TERMÍNŮ

3-POROVNANI.pdf

4. KRITICKÁ CESTA – PLÁNOVANÝ HARMONOGRAM

4-CP BASELINE.pdf

5. KRITICKÁ CESTA – SKUTEČNÝ HARMONOGRAM 4-CP ACTUAL.pdf

6. LEGENDA K HARMONOGRAMŮM

5 – EVM VÝPOČET

136 689

7 000 000

24.4.2010

6 614 000

Actual Total Cost (EUR)

586 441 1 873 967 3 933 125 5 727 724 6 411 171

0

132 280

0

400 000 1 300 000 2 600 000 4 100 000 5 800 000

0

66 140 0,11 0,17

582 032 1 521 220 3 505 420 4 960 500

6,00%

26,00%

46,00%

76,00%

396 840 1 719 640 3 042 440 5 026 640 0,21 0,44 0,53 0,78 0,31 0,66 0,74 0,87

23.7.2010

1,00%

23.6.2010

0,00%

24.5.2010 Early Cumulative Late Cumulative Actual Cost Actual % Complete Earned Value SPI CPI

Budgeted Total Cost (EUR)

25.3.2010

25.11.2009 23.4.2010 25.12.2009 23.7.2010

Early Cumulative (EUR) Late Cumulative (EUR) Actual Cost (EUR) Actual % Complete Earned Value (EUR) SPI CPI

Late Finish

23.2.2010

Dílčí část dodávky OK

Late Start

24.1.2010

Early Finish

25.12.2009

Early Start

25.11.2009

Task Name

6 614 000 6 614 000 6 614 000 5 952 600 6 331 803 6 614 000 6 300 000 6 700 000 7 000 000 88,00% 95,00% 100,00% 5 820 320 6 283 300 6 614 000 0,88 0,95 1,00 0,92 0,94 0,94