VÝVOJ MANAGEMENTU KVALITY VE VYBRANÉM PODNIKU

Ma sa ryk ova un i verzit a Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

VÝVOJ MANAGEMENTU KVALITY VE VYBRANÉM PODNIKU Development of the Quality Management in chosen company Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

Ing. Peter MARINIČ

Josef HAVELKA

Brno, duben 2012

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta

Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2010/2011

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro:

HAVELKA Josef

Obor:

Podnikové hospodářství

Název tématu:

VÝVOJ MANAGEMENTU KVALITY VE VYBRANÉM PODNIKU Development of the Quality Management in the chosen company

Zásady pro vypracování Cíl práce: Analýza vývoje a aktuálního stavu managementu kvality ve vybraném podniku. Identifikace problémových míst aktuálního stavu a návrh řešení. Postup práce a použité metody: V úvodu práce objasnit vlastní postoj k dané problematice a také důvody výběru dané problematiky. Vymezit hlavní cíl práce a dílčí cíle práce, stanovit pracovní hypotézy a specifikovat použité metody při zpracování práce. Objasnit zamýšlený přínos práce. V teoretické části na základě odborné literatury z různých zdrojů vymezit základní pojmy a definice z oblasti managementu kvality jako i vztahy mezi nimi. Objasnit zejména oblast využitou k analýze vývoje a aktuálního stavu dané problematiky ve vybraném podniku. V praktické části analyzovat vývoj a aktuální stav managementu kvality ve vybraném podniku s využitím teoretických poznatků z předcházející části. Na základě analýzy identifikovat problémové místa a navrhnout řešení. V závěru práce zhodnotit naplnění stanovených cílů, potvrzení či vyvrácení pracovních hypotéz a zhodnocení přínosu práce. Pro práci jsou doporučené následující metody: rešerše odborné literatury, analýza, syntéza, indukce, dedukce, finančně-ekonomická analýza a jiné.

Rozsah grafických prací:

(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)

Rozsah práce bez příloh:

60 – 70 stran

Seznam odborné literatury: 

MATEIDES, Alexander. Manažérstvo kvality :história, koncepty, metódy. Bratislava : Epos, 2006. 751 s. ISBN 80-8057-656-4.



MIZUNO, Shigeru. Řízení jakosti. Praha: Victoria Publishing, 1993. 301 s. ISBN 8085605-38-4.



NENADÁL, Jaroslav. Měření v systémech managementu jakosti. 2. dopl. vyd.. Praha: Management Press, 2004. 335 s. ISBN 80-7261-110-0.



NENADÁL, Jaroslav. Moderní systémy řízení jakosti :quality management. 2. dopl. vyd. Praha: Management Press, 2002. 282 s. ISBN 80-7261-071-6.



VEBER, Jaromír - HŮLOVÁ, Marie - PLÁŠKOVÁ, Alena. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce: legislativa, systémy, metody, praxe. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2006. 358 s., vi. ISBN 80-7261-146-1.

Vedoucí diplomové práce:

Ing. Peter Marinič

Datum zadání diplomové práce:

4. 3. 2011

Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………… vedoucí katedry

V Brně dne 4. 3. 2011

………………………………………… děkan

J mé no a př íj me ní aut or a:

Josef Havelka

Náze v d ip lo mo vé pr áce:

Vývoj managementu kvality ve vybraném podniku

Náze v pr áce v a ng ličt ině:

Development of the Quality Management in chosen company

Kat edr a:

podnikového hospodářství

Vedo ucí d ip lo mo vé pr áce:

Ing. Peter Marinič

Ro k o bha jo by:

2012

Anotace Cílem této diplomové práce je analyzovat vývoj managementu kvality ve vybraném podniku. Předmětem teoretické části je seznámení se s historií managementu kvality, představení základních pojmů vztahujících se k managementu kvality a charakteristika ISO norem a nástrojů neustálého zlepšování. Praktická část je zaměřena především na analýzu rozdílů mezi ISO 9001 a ISO 13485. V poslední kapitole jsou navržena doporučení.

Annotation The goal of the thesis is to analyze development of quality management in chosen company. The subject of the theoretical part is familiarization with quality management´s history, the explanation of fundamental terms related to quality management and characterization of ISO standards and tools of continuous improvement. The practical part is primarily focused on analysis of differences between ISO 9001 and ISO 13485. In the last chapter the recommendations are proposed.

Klíčová slova Kvalita, systém managementu kvality, ISO 9001, ISO 13485, FMEA, vývoj managementu kvality, neustálé zlepšování

Keywords Quality, quality management system, ISO 9001, ISO 13485, FMEA, development of quality management, continuous improvement

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Vývoj managementu kvality ve vybraném podniku vypracoval samostatně pod vedením Ing. Petera Mariniče, a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne 25. dubna 2012 vl a s t n or u čn í p od p i s a u t or a

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Petrovi Mariničovi, za cenné připomínky, odborné rady a informace, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Taktéž děkuji společnosti ModusLink Czech Republic, s.r.o., konkrétně Bc. Haně Matějíčkové a Bc. Milanu Ševčíkovi, za poskytnutí všech potřebných materiálů, informací a konzultací, které vedly k vypracování této diplomové práce.

OBSAH ÚVOD ........................................................................................................................................................... 10 1

KVALITA A MANAGEMENT KVALITY ......................................................................................... 12 1.1 KVALITA ......................................................................................................................................... 12 1.2 MANAGEMENT KVALITY .................................................................................................................. 12 1.3 SYSTÉMY MANAGEMENTU KVALITY .................................................................................................. 13 1.3.1 Koncepce systémů managementu kvality................................................................................... 13 1.3.2 Principy systémů managementu kvality..................................................................................... 15 1.4 INTEGROVANÝ SYSTÉM MANAGEMENTU ........................................................................................... 18 1.5 CERTIFIKACE SYSTÉMŮ MANAGEMENTU ........................................................................................... 19 1.5.1 Průběh procesu zavádění a certifikace systémů managementu .................................................. 19 1.6 AUDITY V SYSTÉMECH MANAGEMENTU KVALITY .............................................................................. 20 1.7 SHODA ............................................................................................................................................ 21

2

HISTORIE MANAGEMENTU KVALITY ......................................................................................... 23 2.1 2.2 2.3 2.4

3

POČÁTKY MANAGEMENTU KVALITY ................................................................................................. 23 VÝVOJ PŘÍSTUPŮ K MANAGEMENTU KVALITY.................................................................................... 24 VZNIK ORGANIZACÍ ZABÝVAJÍCÍCH SE PROBLEMATIKOU KVALITY ...................................................... 25 VÝVOJ NOREM ŘADY ISO 9000......................................................................................................... 26

CHARAKTERISTIKA NOREM ISO .................................................................................................. 28 3.1 ISO 9001:2008 ................................................................................................................................ 28 3.1.1 Požadavky normy ISO 9001 ..................................................................................................... 28 3.1.2 Přínosy certifikace podle ISO 9001 .......................................................................................... 30 3.2 ISO 13485:2003 .............................................................................................................................. 30 3.2.1 Požadavky normy ISO 13485 ................................................................................................... 30 3.2.2 Přínosy certifikace podle ISO 13485 ........................................................................................ 31

4

PŘÍSTUPY, METODY A NÁSTROJE ZLEPŠOVÁNÍ....................................................................... 32 4.1 KAIZEN ........................................................................................................................................... 32 4.1.1 Paretův diagram...................................................................................................................... 33 4.1.2 Brainstorming.......................................................................................................................... 34 4.1.3 Metoda 5S ............................................................................................................................... 35 4.1.4 Poka-yoke................................................................................................................................ 36 4.2 LEAN SIX SIGMA .............................................................................................................................. 37 4.2.1 DMAIC.................................................................................................................................... 38 4.2.2 Value Stream Mapping............................................................................................................. 40 4.3 FMEA............................................................................................................................................. 41 4.3.1 Postup při tvorbě analýzy FMEA.............................................................................................. 42

5

PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI........................................................................................................ 45 5.1 ZÁKLADNÍ ÚDAJE ............................................................................................................................. 45 5.2 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ............................................................................................................... 47 5.3 FINANČNÍ A OSTATNÍ UKAZATELE ..................................................................................................... 48 5.3.1 Ukazatele aktivity .................................................................................................................... 48 5.3.2 Ukazatele likvidity ................................................................................................................... 49 5.3.3 Ostatní ukazatele ..................................................................................................................... 50

6

VÝVOJ MANAGEMENTU KVALITY V MODUSLINK S.R.O. ....................................................... 51 6.1 IMPLEMENTACE ISO 9001 ................................................................................................................ 51 6.1.1 Důvody implementace ISO 9001............................................................................................... 51 6.1.2 Přípravy na implementaci ISO 9001......................................................................................... 51 6.1.3 Certifikační audit..................................................................................................................... 52 6.1.4 Náklady na implementaci a udržení ISO 9001........................................................................... 53 6.2 VÝVOJ MANAGEMENTU KVALITY OD IMPLEMENTACE ISO 9001 PO SOUČASNOST ................................ 54

6.2.1 Kontrola SMK.......................................................................................................................... 54 6.2.2 Neustálé zlepšování .................................................................................................................. 54 6.2.3 Informační systémy................................................................................................................... 57 6.2.4 Hodnocení dodavatelů.............................................................................................................. 58 6.2.5 Aktuální stav ............................................................................................................................ 58 6.3 IMPLEMENTACE ISO 13485............................................................................................................... 59 6.3.1 Důvody implementace ISO 13485 ............................................................................................. 59 6.3.2 Přípravy na implementaci ISO 13485 ....................................................................................... 60 6.3.3 Předcertifikační audit............................................................................................................... 61 6.3.4 Certifikační audit ..................................................................................................................... 61 6.3.5 Odlišnosti oproti ISO 9001....................................................................................................... 61 6.3.6 Náklady na implementaci ISO 13485 ........................................................................................ 70 7

VYHODNOCENÍ HYPOTÉZ............................................................................................................... 71 7.1 VYHODNOCENÍ PRVNÍ HYPOTÉZY ...................................................................................................... 71 7.2 VYHODNOCENÍ DRUHÉ HYPOTÉZY ..................................................................................................... 71 7.2.1 Varianty budoucího vývoje ....................................................................................................... 72

8

DOPORUČENÍ ..................................................................................................................................... 75 8.1 DOPORUČENÍ VYCHÁZEJÍCÍ Z FMEA ................................................................................................. 75 8.1.1 Vstupní kontrola....................................................................................................................... 76 8.1.2 Předvýrobní přípravy ............................................................................................................... 76 8.1.3 Výroba ..................................................................................................................................... 76 8.2 AUTOMATIZACE VÝROBY.................................................................................................................. 77 8.2.1 Kalkulace nákladů.................................................................................................................... 77

ZÁVĚR.......................................................................................................................................................... 79 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ .............................................................................................................. 81 SEZNAM GRAFŮ ........................................................................................................................................ 85 SEZNAM TABULEK ................................................................................................................................... 85 SEZNAM SCHÉMAT................................................................................................................................... 85 SEZNAM OBRÁZKŮ................................................................................................................................... 85 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK........................................................................................................... 85 SEZNAM PŘÍLOH....................................................................................................................................... 87

ÚVOD V dnešní době je zavedení managementu kvality v podnicích již téměř neoddiskutovatelnou věcí. Není důležité, co je hlavním impulsem pro jeho zavedení. Ať už je to z důvodu zvýšení kvality svých výrobků, a nebo z důvodu spíše marketingových. V obou případech má implementace systému managementu kvality (SMK) a především ISO norem vliv na získání nebo udržení zákazníka. Jinak řečeno, společnost s certifikací na tyto normy je lépe vnímána v očích svých zákazníků, a proto může certifikace těchto norem znamenat i jistou konkurenční výhodu. Jak však bude ukázáno i v této diplomové práci, samotná počáteční implementace systému managementu kvality je jen začátek běhu na dlouhou trať. Podnik se nesmí spokojit s pouhým konstatováním, že SMK je ve společnosti zaveden, ale musí systém kvality neustále zlepšovat (což je i jeden z požadavků normy ISO 9001). K problematice řízení kvality jsem se poprvé dostal při brigádě v logisticko-výrobní společnosti ModusLink před cca čtyřmi lety, kde jsem několik měsíců pracoval jako asistent auditora kvality. Již v té době mě fascinovalo velké kvantum různých typů dokumentace, přitom ale všichni zainteresovaní zaměstnanci přesně věděli, co kde hledat a především jak získané informace využít. Nakonec jsem právě ve společnosti ModusLink zpracovával praktickou část této diplomové práce. Společnost má zavedený integrovaný systém managementu kvality (ISO 9001 a ISO 14001) a nově implementovala ISO 13485. Tato diplomová práce však analyzuje jen metody ISO 9001 a ISO 13485. O normě ISO 14001 se zmiňuji jen v případě, že informace je potřebná pro vysvětlení souvislostí. Cílem diplomové práce je analýza vývoje managementu kvality ve společnosti a případné návrhy ke zlepšení. Hlavním cílem je zanalyzovat implementaci nově zaváděné normy ISO 13485, porovnat tuto normu s již dříve zavedenou normou ISO 9001, zjistit jaké změny musela společnost díky implementaci nové normy učinit a co jí to přineslo. Na základě hlavního cíle diplomové práce jsem stanovil dvě hypotézy: 1) Zavedení normy ISO 13 485 nebude časově ani finančně tak náročné jako zavádění ISO 9001 díky podobným požadavkům na obě normy 2) Zavedení normy ISO 13 485 získá společnosti nové zákazníky a zvýší se produkce První hypotézu jsem stanovil na základě velké podobnosti požadavků obou ISO norem. Ve druhé hypotéze je zmíněno „zvýšení produkce“ z důvodu nemožnosti získat citlivá data o budoucích očekávaných tržbách za jednotlivé zákazníky. 10

Pro zjištění vývoje SMK ve společnosti využiji analýzu interních dokumentů a řízené rozhovory s představiteli managementu kvality. Při analýze implementace ISO 13485 využiji zkušenosti z osobního zapojení do problematiky zavádění normy, které jsem získal během plnění několika úkolů spojených s požadavky ISO 13485. Analýza FMEA poslouží jako nástroj pro určení slabých míst a procesů, které je nutné vylepšit. Informace z praktické části obsahují citlivé údaje a know-how společnosti ModusLink Czech Republic s.r.o. a společnost si nepřeje, aby byly zveřejněné. Proto jsou části, které obsahují neveřejné informace z textu diplomové práce odstraněny. V teoretické části jsou uvedeny informace z odborných pramenů, které se vztahují k dané problematice.

11

1 KVALITA A MANAGEMENT KVALITY 1.1 Kvalita Ještě než si vysvětlíme tento pojem, je dobré zmínit, že pojmy kvalita a jakost jsou brány jako synonyma. Existuje mnoho definic, které se snaží co nejlépe vystihnout obsah pojmu kvalita. Ukažme si, jak je kvalita definována některými významnými osobnostmi v oblasti managementu kvality:1 Joseph M. Juran definuje kvalitu jako „způsobilost k užití.“ Armand Valoun Feigenbaum definuje kvalitu takto: „Kvalita výrobku je souhrn všech jeho konstrukčních a výrobně technických charakteristik, které určují úroveň, jakou produkt naplní očekávání zákazníka.“ Philip B. Crosby si pod pojmem kvalita představuje „soulad s požadavky.“ Podle definice normy ISO 9001: „Stupeň splnění požadavků souborem obsažených znaků.“ Požadavky jsou dle normy očekávané (např. zákazníky), nebo závazné (např. dle normy). Kvalita je zároveň vlastností, která dokáže odlišovat produkty podobného charakteru a přiřazovat jim rozdílnou hodnotu. Často právě kvalita je jedinou „hodnotou“, která odlišuje dva na první pohled stejné výrobky. S jakostí se setkáváme v každodenním životě, ovlivňuje nás a nekvalitnímu se snažíme vždy vyhnout (služba, výrobek, odvedená práce). V posledním období se klade důraz na to, aby byla kvalita chápána jako určitý stav nadprůměrné výkonnosti v oblasti řízení společností a jimi dosahovaných výsledků, která je dostupná všem zainteresovaným stranám.2

1.2 Management kvality „Management kvality není nic ukončeného a celistvého, ale je to spíše něco, co se trvale mění a vyvíjí a přijímá nové formy, aby se mohlo přizpůsobovat podle měnících se potřeb a doby.“3 Shigeru Mizuno Management kvality vznikl proto, aby bylo možné kvalitu nějakým způsobem řídit. V rámci normy ČSN EN ISO 9000:2006 je tento pojem definován jako „koordinované činnosti pro 1

Kvalita (jakost). Managementmania.com [online] [cit. 2012-01-05] NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní management jakosti, s. 14 3 SHIGERU MIZUNO. Řízení jakosti, s. 291 12 2

vedení a řízení společnosti, pokud se týče jakosti“. Jak píše Nenadál4 může být těchto činností spousta, lze je však rozdělit do čtyř hlavních skupin: Tabulka č. 1: Činnosti managementu kvality Plánování jakosti

Soubor procesů, kterými se stanovuje, čeho chce podnik v budoucnosti v oblasti kvality dosáhnout, jakými metodami a zdroji.

Řízení jakosti

Část managementu kvality operativního charakteru zaměřující se na plnění požadavků na kvalitu. Jedná se o samotné řízení výroby, řízení měřicích zařízení, nakupování atd.

Oblast managementu kvality poskytující důvěru, že požadavky na kvalitu Prokazování budou splněny. Taktéž operativního charakteru, zahrnuje všechny aktivity jakosti při posuzování a ověřování shody, včetně provádění auditů. Zlepšování Činnosti, které vedou při současném uspokojování požadavků k dosažení nové, vyšší úrovně kvality produktů, procesů, služeb. jakosti Zdroj: NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní management jakosti, s. 14-15

Tyto čtyři skupiny činností a požadavků nemohou ve společnostech fungovat bez vzájemné koordinace a souladu v rámci systémů managementu kvality.

1.3 Systémy managementu kvality Systémy managementu kvality jsou součástí systémů řízení společnosti. SMK můžeme chápat jako návod pro chování společnosti v oblasti managementu kvality a uspokojování potřeb zákazníků. Nejedná se o neměnný systém, musí se přizpůsobovat měnícím se podmínkám na trhu či změnám v požadavcích zákazníků. SMK je jen prostředek na zavedení systematického přístupu k řízení dané oblasti podnikání, bez podpory vrcholového vedení a zapojení zaměstnanců společnosti nevede k automatickému zlepšování kvality produktů a procesů. Aby byly společnosti schopny konkurovat a zachovaly si dobrou ekonomickou výkonnost, musí využívat stále efektivnějších a účinnějších systémů zabezpečování kvality. 1.3.1 Koncepce systémů managementu kvality Každá společnost se při zavádění a rozvoji systému managementu kvality může rozhodovat ze tří hlavních koncepcí:5 1) Koncepce odvětvových standardů Historicky nejstarší, uplatňuje se především ve vybraných odvětvích, jako je např. výroba automobilů, farmaceutik, těžké strojírenství, dodavatelé armád apod. Vymezuje speciální požadavky, které jsou specifické pro dané odvětví. Vychází z požadavků ISO 9001, které 4 5

NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní management jakosti, s. 14-15 NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní management jakosti, s. 41-48 13

však dále rozšiřuje (v pomyslném žebříčku náročnosti je mezi koncepcí ISO a Total Quality Managementem). 2) Koncepce dle norem ISO Rozvoj systému managementu kvality podle norem ISO je základní volbou pro většinu společností. Normy řady ISO 9000 mají univerzální charakter, proto jsou použitelné pro jakýkoliv typ produktu (výrobní podnik, služba, veřejná správa) i pro jakýkoliv charakter procesu a nezávisí ani na velikosti podniku. 3) Koncepce TQM Koncepce Total Quality Managementu (TQM) byla formulována v 2. polovině 20. století především v Japonsku. Zřejmě nejlépe vystihuje definici TQM Oess:6 „Pod pojmem totální management kvality se rozumí struktury, příkazy, pravidla, nařízení a opatření, které slouží k zabezpečení kvality výrobků a služeb podniku ve všech funkcích a na všech úrovních prostřednictvím spolupůsobení všech pracovníků, při výhodných nákladech a s cílem umožnit optimální propojení spotřebitelů a společnosti.“ Na podporu TQM byly vyvinuty různé modely, označované jako modely excelence organizací. Mezi nejznámější patří model Demingovy ceny za jakost v Japonsku, model americké Národní ceny Malcoma Baldrige a v Evropě nejpoužívanější EFQM Model Excelence, který vyvinula Evropská nadace pro management kvality (EFQM). Model Excelence EFQM má 9 kritérií (viz obrázek č. 1). Obrázek č. 1: Kritéria Modelu Excelence EFQM

Pramen: EFQM - Zdraví firmy. Zdraví firmy [online] [cit. 2012-02-01]

6

OESS A. Total Quality Management. Die ganzheitliche Qualitatsstrategie. Wiesbaden: Tablet, 1993 uvedeno v MATEIDES ALEXANDER A KOL. Manažérstvo kvality: história, koncepty, metódy, s. 392. Vlastní překlad 14

Prvních pět kritérií označovaných jako „Prostředky“ jsou jakýmsi návodem pro dosahování nadprůměrných výsledků, zbylá čtyři kritéria hodnotí dosahované výsledky. „Inovace a vzdělávání“ představují zpětnou vazbu. 1.3.2 Principy systémů managementu kvality Každý efektivní systém managementu kvality musí být postaven na pevných zásadách. Pod těmito zásadami si můžeme představit určité principy, na kterých moderní management kvality staví a představují základní pravidlo pro fungování systémů managementu kvality. V současné době se uvádějí tyto principy:7 1) Zaměření na zákazníka Podstatou tohoto principu je uvědomit si, že „externí zákazníci jsou konečným arbitrem rozhodujícím o existenci společností; ty by proto měly udělat vše pro trvalé uspokojení požadavků externích zákazníků.“8 Je to tedy právě externí zákazník, kdo je hodnotitelem kvality výrobku. „Zákazníkem“ společnosti však nejsou pouze uživatelé výrobků a služeb. Vystupují zde i jiné subjekty, které mají různé požadavky – akcionáři, státní správa, zaměstnanci a jiní. Vztahy s těmito subjekty utváří dobré jméno firmy. 2) Leadership (vůdcovství) „Řídící pracovníci musí být pozitivním příkladem ostatním zaměstnancům organizace svým chováním, postoji a jednáním, které garantuje stálost účelu organizace a její strategické směřování.“9 Vytváření a prosazování firemní kultury začíná u vrcholového managementu. Ten by měl informovat o záměrech a požadavcích zákazníků po celé společnosti, aby se zaměstnanci cítili zapojeni do tohoto procesu. 3) Zapojení pracovníků Společnosti si uvědomují, že právě její zaměstnanci jsou tím nejcennějším kapitálem. Právě proto by společnosti měly zaručit zaměstnancům podporu a možnost odhalování jejich potenciálu a podporovat jejich aktivní zapojení do všech činností podniku. Pro maximální využití potenciálu každého zaměstnance je důležitý správný výcvik, komunikace a účinné motivační systémy.

7

VEBER JAROMÍR A KOL. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce, s. 221-230 NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní management jakosti, s. 26 9 NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní management jakosti, s. 27 15 8

4) Procesní přístup Požadovaného výsledku bude efektivně a účinně dosaženo, když všechny činnosti budou řízeny procesně.10 Procesem se myslí soubor dílčích činností, které mění vstupy na výstupy během spotřeby zdrojů. Z obrázku č. 2 nám vyplývá tvrzení, že společnosti pracují efektivněji a výsledky jsou dosahovány s vyšší účinností, pokud vzájemně související činnosti jsou chápány a řízeny jako procesy.11 Obrázek č. 2: Základní model procesu

Pramen: NENADÁL, Jaroslav. Měření v systémech managementu jakosti. s. 15

5) Systémový přístup k managementu Efektivní organizace a účinnosti při dosahování cílů společnosti bude dosaženo, když na všechny její prvky bude nahlíženo jako na celkový systém. To znamená, že systém managementu kvality musí být souborem na sebe navazujících procesů. 6) Management na základě faktů Efektivní rozhodnutí manažerů jsou téměř vždy založena na faktech (analýza údajů, informací), která musí být vhodně uspořádána. Ke správným rozhodnutím napomáhají informační technologie a budování integrovaných podnikových informačních systémů. 7) Trvalé zlepšování Stav systému managementu kvality se v čase mění a smyslem každého učiněného rozhodnutí je změna dosavadního stavu k lepšímu. Zlepšení by se měla týkat procesů a tvorby nových

10 11

Normy ISO řady 9000. QMprofi.cz [online] [cit. 2012-02-17] NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní management jakosti, s. 29 16

hodnot pro všechny zúčastněné strany. V rámci zlepšování je nejznámější metoda PDCA12. Lepší představu o fungování metody PDCA nám dává obrázek č. 3. Obrázek č. 3: Metoda PDCA

Pramen: Praktická realizace a hodnocení společenské odpovědnosti organizací. QM profi [online] [cit. 201201-22]

Zlepšovat se lze buď zlomově, kdy se rapidně mění výkonnost celých systémů, nebo postupnými kroky. Tento systém je často označován jako kaizen (více informací kapitola 4.1). 8) Vzájemně výhodná partnerství Každá společnost by si měla uvědomit, že partnerství v rámci svých vztahů s ostatními společnostmi je výhodnější, než když společnosti stojí proti sobě. Společnost pracuje efektivněji, když jsou vztahy s dodavateli, odběrateli apod. založené na vzájemné důvěře a sdílení znalostí. Při uzavírání partnerských vztahů je doporučeno uplatňovat zásadu „matchmaking“, kdy pečlivě vybíráme své partnery a strategii „win win“, kdy v rámci partnerského vztahu vítězí obě strany. Některé zdroje uvádějí další tři principy: 13 9) Učení se Rozvoj zaměstnanců, jejich znalostí a dovedností je východiskem k budoucím úspěchům podniku. Jde především o promyšlený systém školení a trvalý kariérní rozvoj všech skupin zaměstnanců.

12

PDCA (Plan – Do – Check – Act). Cyklus čtyř fází zlepšování kvality, který nemá konec a měl by se pro zajištění neustálého zlepšování stále opakovat. 13 NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody, s. 28-35 17

10) Flexibilita V dnešní době je důležitým aspektem podnikání dovednost rychle a tvořivě reagovat na změny a na všechny podněty trhů. Tento princip je ze všech nejnáročnější na uvolňování investic. Můžeme si pod ním představit prognózování trendů vývoje na trzích, zavádění logistických přístupů a další. 11) Společenská odpovědnost Organizace by měla přijmout takový etický přístup a vykonávat činnosti tak, aby vysoce překračovala minimální rámce legislativních požadavků. To znamená, že by se neměla dívat jen na své výsledky, ale měla by vzít v potaz i jaké podmínky a co přináší všem svým zainteresovaným stranám. Pokud chce tedy společnost udržet krok s celosvětovým vývojem a chce své produkty udržet konkurenceschopné, měl by vrcholový management podporovat výše uvedené principy managementu ve své společnosti.

1.4 Integrovaný systém managementu V dnešní vysoce konkurenční době společnostem nestačí jen řídit kvalitu prostřednictvím systému managementu kvality, ale připojují se i další požadavky, např. na ochranu životního prostředí pomocí environmentálního managementu. Pokud by tyto požadavky (na kvalitu a environment) byly zabezpečovány autonomními systémy řízení, bylo by to pro velké množství společností příliš nákladné. Proto se stále častěji využívá tzv. integrovaných systémů managementu.14 „Všechny normy, podle kterých se systémy zavádí a následně certifikují, mají řadu společných rysů, nabízí se tedy možnost systémy vzájemně propojit. Integrace může být jak v rovině organizační, tak v rovině dokumentační, kontrolní, apod. Impulsem k integraci může být i zjednodušení, stejně tak jako časová úspora ve srovnání s provozováním izolovaných systémů.“15 Společnosti, které mají již zavedený SMK vlastně jen rozšíří stávající systém o nové aspekty a požadavky. Proto se můžeme v praxi často setkat se systémem managementu, který integruje systém managementu kvality a environmentu (normy ISO 9001 a ISO 1400116).

14

NENADÁL JAROSLAV A KOL. Základy managementu jakosti s. 130 Systémy ISO. MBK Consulting s. r. o. [online] [cit. 2012-03-04] 16 Norma ISO 14001 specifikuje požadavky na systém environmentálního managementu. 18 15

1.5 Certifikace systémů managementu Certifikace je definovaná jako nezávislá, nestranná a odborná činnost třetí strany, prokazující dosáhnutí přiměřené důvěry, že náležitě identifikovaný produkt, proces, kvalifikace personálu nebo systém managementu jsou ve shodě s deklarovanými předpisy např. normy ISO 9001.17 Uskutečňuje se prostřednictvím certifikačních orgánů, které mají svou způsobilost potvrzenou skrze akreditace, kterou v České republice uděluje Český institut pro akreditaci, o. p. s. 1.5.1 Průběh procesu zavádění a certifikace systémů managementu Délka a náklady procesu zavádění a certifikace SMK závisí na počtu zaměstnanců a struktuře certifikované společnosti, rozsahu požadované certifikace a samozřejmě také na vybrané certifikační společnosti. Proces přípravy a certifikace společnosti probíhá v několika fázích:18 1) Přípravná fáze Zde je důležitá znalost dané normy, tzn. společnost by měla vlastnit tuto normu v tištěné nebo elektronické verzi. Společnost si stanoví zaměstnance, který bude zodpovědný za zavedení, údržbu a zlepšování SMK. 2) Poznávací fáze Poradenská společnost se seznamuje se zavedenými procesy a postupy v podniku. Výstupem je popis všech procesů probíhajících v podniku a identifikace záznamů. 3) Hodnocení dokumentace Na základě skutečností zjištěných v poznávací fázi je třeba upravit dokumentaci tak, aby vyhovovala požadavkům normy. Připravují se materiály pro tvorbu příručky kvality. 4) Tvorba dokumentace SMK V této fázi vznikají dokumenty (příručka kvality, pracovní instrukce atd.) ve formě odpovídající normě. Dokumenty musí reflektovat veškeré procesy probíhající ve společnosti. 5) Zaváděcí fáze Probíhá školení klíčových zaměstnanců, aby měli znalosti, jak vést podřízené k naplňování požadavků SMK. Veškerá dokumentace nabývá platnosti. 6) Předcertifikační audit Předcertifikační audit je jakýmsi certifikačním auditem nanečisto. Slouží ke kontrole zavedeného SMK, ke zjištění případných neshod, které by mohly mít za příčinu nezískání 17 18

MATEIDES ALEXANDER A KOL. Manažérstvo kvality: história, koncepty, metódy, s. 218. Vlastní překlad Modelový proces přípravy a certifikace organizace. Asap consulting s. r. o. [online] [cit. 2012-03-04] 19

certifikátu. Výstupem auditu je Zápis o interním auditu, kde jsou uvedeny informace o kontrolovaných oblastech SMK a návrhy případných nápravných opatření. Probíhá do té doby, dokud není stav zavedeného SMK schopný certifikace. 7) Nápravná opatření Případné neshody zjištěné v předcertifikačním auditu a uvedené v Zápisu o interním auditu musí být formou nápravných opatření odstraněny ještě před certifikačním auditem. Do této fáze si podnik „vystačí“ s konzultační, či poradenskou společností. V posledním kroku, samotné certifikaci, si podnik musí vybrat certifikační společnost, která vlastní akreditaci k certifikování. 8) Certifikační audit Finální krok. Certifikační společnost vypracuje časový harmonogram certifikačního auditu a předloží jej ke schválení certifikované společnosti. Po schválení auditorský tým certifikační společnosti ověřuje shodu mezi dokumentací SMK a praktickou realizací. Na základě výsledků srovnání certifikovaná společnost získá/nezíská certifikát.19 Certifikát má ale omezenou platnost. Každý rok po dobu tříleté platnosti certifikátu probíhá tzv. dozorový audit. Na základě výsledků dozoru je vydáno rozhodnutí o potvrzení platnosti certifikátu do dalšího dozoru, popř. rozhodnutí o pozastavení platnosti certifikátu. Pokud by byly zjištěny klíčové odchylky od požadavků normy, je možné certifikát i odejmout.20

1.6 Audity v systémech managementu kvality Audity jsou jednou z forem kontrolní činnosti. „Jejich smyslem je nezávisle, systematicky a objektivně hodnotit prověřovaný předmět s cílem stanovit rozsah, v němž jsou splněna kritéria auditu.“21 „Nezávisle“ znamená, že účastníci auditu (auditoři) nesmí být závislí na prověřovaném předmětu. Smyslem auditů je zkontrolovat skutečný stav se žádoucím, zjistit případné neshody a na jejich základě nacházet příležitosti ke zlepšování. V rámci základního rozdělení rozlišujeme dva typy auditů. Externí, které jsou uskutečňovány vnějšími subjekty a výsledky auditu jsou využívány i jinými organizacemi (např. certifikačními orgány) a interní, které jsou realizovány interními pracovníky společnosti a výsledky auditu slouží pro potřeby auditované společnosti a jejich závěrečná zpráva by měla

19

MATEIDES ALEXANDER A KOL. Manažérstvo kvality: história, koncepty, metódy, s. 220. Vlastní překlad ISO 9001. Institut pro testování a certifikaci a. s. [online] [cit. 2012-03-03] 21 VEBER JAROMÍR A KOL. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce, s. 212 20 20

být považována za důvěrný dokument. Interní audity jsou zpravidla dlouho dopředu naplánovány, aby se všechny zainteresované strany mohly důkladně připravit. Průběh auditování SMK v souladu s ČSN EN ISO 1901122 nám ukazuje obrázek č. 4. Audit končí vydáním závěrečné zprávy, která má písemnou formu a jsou v ní obsaženy všechny zjištěné skutečnosti a závěry. Řídící pracovníci na základě výsledků auditu navrhují nápravná nebo preventivní opatření. Obrázek č. 4: Průběh auditu v souladu s ČSN EN ISO 19011

Pramen: HUTYRA MILAN a kol. Management jakosti, s. 157

1.7 Shoda Shoda je synonymem pro splnění požadavků. Je základním předpokladem úspěšné produkce a naplnění užitné hodnoty pro zákazníka. Potvrzení shody může mít různou formu – certifikát, atest, prohlášení o shodě atd.23 Z důvodu různé úrovně nutnosti plnit požadavky na bezpečnost a ochranu zdraví spotřebitele a životního prostředí, jsou produkty pro potřeby posuzování shody rozděleny do dvou skupin:24 22

Tato norma poskytuje návod pro řízení programů auditů, provádění interních nebo externích auditů systému managementu kvality a rovněž pro odbornou způsobilost a hodnocení auditorů. 23 BRIŠ PETR. Management kvality, s. 13 24 NENADÁL JAROSLAV A KOL. Základy managementu jakosti s. 22-23 21

1)

produkty regulované sféry U těchto produktů existuje zvýšené riziko poškození zdraví spotřebitelů, kdyby produkt nesplňoval všechny povinné požadavky. Pro tyto produkty platí závazné speciální směrnice, které vypracovala EU. Do této kategorie patří např. hračky, výtahy, zařízení nízkého napětí apod.

2)

produkty neregulované sféry Pro tyto produkty platí, že požadavky na kvalitu a postupy posuzování shody jsou řešeny v rámci dohody výrobce a odběratele. Normy v této oblasti jsou pouze doporučující.

22

2 HISTORIE MANAGEMENTU KVALITY Management kvality podobně jako ostatní oblasti managementu procházel v průběhu let určitým vývojem. Měnil se pohled na kvalitu jako takovou a v pozdější době i na požadavky směřující k dosahování cílů kvality.

2.1 Počátky managementu kvality Otázka kvality a potřeba ji řešit se objevila už v prehistorických dobách lidského rodu, kdy si člověk kladl otázku, zda jím vyrobený produkt řeší jeho problém a přináší zamýšlený užitek. Už v době kamenné ve 22. století před naším letopočtem mezopotamský panovník Chammurapi ve svém zákoníku uvedl opatření proti nekvalitě: „Pokud stavitel domu postaví dům a ten není dostatečně pevný, následkem čehož se zřítí a tím usmrtí své obyvatele, i stavitel bude usmrcen“. Tvrdá sankční a nápravná opatření se v oblasti kvality udržela i v evropských zemích dlouho do středověku, i když nebyla tak přísná jako v Mezopotámii. Například za dob vlády Lucemburků docházelo ke koupání nepoctivých pražských pekařů v koši ve vodách Vltavy. V tomto období hlídaly kvalitu výrobků nařízení jednotlivých řemeslnických cechů.25 Období, kdy se produkt stal předmětem směny a vytvořil se vztah poskytovatel produktu – zákazník, bylo prvním posunem názoru na kvalitu. Poskytovatel produktu byl v přímém kontaktu se svým zákazníkem, a proto znal jeho požadavky a přání. V případě výrobku i zodpovídal za kvalitu surovin, ze kterých vyráběl, i za atraktivitu výrobku pro zákazníka. Rozvoj průmyslové výroby vedl ke zvyšování sériovosti a prohlubování dělby práce. Tento styl výroby vyžadoval, aby výrobky vykazovaly určitou shodu. Proto se vytvořil požadavek standardizace, která se stala základem technické normalizace. V tomto období došlo k několika změnám: 1. oddělily se výrobní útvary od útvarů kontroly. Útvary kontroly dohlížely na to, aby se nekvalitní výrobky nedostaly k zákazníkovi. 2. dělník a mistr už nebyli v přímém kontaktu se zákazníkem a neexistovalo hodnocení jeho spokojenosti přímo před výrobcem produktu 3. státní orgány zvětšovaly „kontrolu“ nad kvalitou pomocí zavedení tzv. státních norem, které byly pro výrobce závazné.

25

MATEIDES ALEXANDER A KOL. Manažérstvo kvality: história, koncepty, metódy, s. 23-25. Vlastní překlad 23

Sériovost sice umožnila rozvoj ekonomiky, zároveň však byla brzdou pokroku. Pokud se chtěl dělník stát mistrem, musel se podřídit stanoveným normám a nemohl si dovolit přijít s vlastním návrhem. V 17. století si centrální moc byla vědoma důležitosti kvality a začlenila ji do státní politiky. Colbert ve své zprávě pro Ludvíka XIV. píše: „Když naše továrny poctivou prací zabezpečí kvalitu našich výrobků, stane se zájmem cizinců zásobovat se u nás a do království potečou peníze“. Stát tak začal sehrávat důležitou roli při posuzování kvality výrobků a jeho zlepšování. Francouzská revoluce v roce 1794 přispěla k zavedení metrického systému a ke stanovení rozměrů etalonů.26

2.2 Vývoj přístupů k managementu kvality Přelom 19. a 20. století byl charakteristický množstvím technických vynálezů. V tomto období se taktéž ve výrobě objevil nový prvek, kde se i složitý proces rozdělil do mnoha jednoduchých úkonů, které mohli i při výrobě složitějších výrobků vykonávat nekvalifikovaní pracovníci. Tento systém práce jako první na světě zavedla automobilka Ford a podle autora myšlenky F. W. Taylora se nazývá taylorismus. S nástupem taylorismu však zcela vymizel kontakt výrobce se zákazníkem. V podnicích se zavedli vnitřní kontroloři, kteří kontrolovali práci podle norem, předpisů apod., ale většinou nepřicházeli do styku se zákazníkem a tím s jeho požadavky. Management kvality zažil „boom“ ve 20. století, které přineslo mnoho nových myšlenek. Následující tabulka uvádí klíčové osobnosti a jejich přínos pro management kvality ve 20. století:

26

MATEIDES ALEXANDER A KOL. Manažérstvo kvality: história, koncepty, metódy, s. 25-27. Vlastní překlad 24

Tabulka č. 2: Klíčové osobnosti managementu kvality 20. století a jejich díla Rok Autor Počátek William Sealy 20. století Gosset (Student)

Dílo Věnoval se statistické kontrole kvality

Přínos, myšlenka Počátky praktického využívání statistické kontroly kvality

20. léta Walter Andrew 20. století Shewhart

Věnoval se statistické kontrole kvality

Kontrolní mechanismy, kontrolní graf

30. léta Nicolas Dreystadt 20. století

Filozofie kvality u Cadillacu

Záchrana značky navzdory Velké depresi. Propojení kvality a marketingu

od roku 1950

William Edwards Deming

Zahájil působení v Japonsku (nezávisle na Juranovi)

Stovky žáků a následovníků, přijetí myšlenek kontroly kvality

1951

Armand Vallin Feigenbaum

"Quality Control:Principles, Koncept Total Quality Control (dnes Practice and Administration" TQM)

od roku 1954

Joseph Moses Juran

Působení v Japonsku (nezávisle na Demingovi) Způsoby zavádění kvality v podniku

Aplikace Paretova pravidla na řízení kvality

Techniky analýzy problémů

Ishikawa diagram

1962 Kaoru Ishikawa 1982

Koncept Kroužků kvality

Výzkum spokojenosti Kano model zákazníků a jejich vnímání kvality Pramen: Historie řízení kvality. ManagementMania [online] [cit. 2012-01-05] 80. léta Norikai Kano 20. století

2.3 Vznik organizací zabývajících se problematikou kvality Současně s rozvojem přístupů k managementu kvality začaly vznikat v řadě států dobrovolné zájmové organizace, které se zabývaly problematikou kvality. Nejstarší institucí je Ústav prokazování kvality v Anglii (Institute of Quality Assurance – IQA), který byl založen v roce 1919. V ostatních zemích vznikly podobné organizace až po druhé světové válce. Roku 1957 založily země skrze své organizace za kvalitu (konkrétně Francie, Itálie, Anglie, Německo a Nizozemí) Evropskou společnost pro kvalitu (European Organization for Quality – EOQ). V 60. až 80. letech vznikaly národní organizace pro kvalitu i v ostatních zemích a záhy vstupovaly do EOQ. Významným posunem v rozvoji myšlenek kvality bylo poznání nutnosti systematicky řídit kvalitu v jakékoliv společnosti. Do celého hnutí za kvalitu vneslo pořádek roku 1987

25

vytvoření pravidel pro tvorbu, realizaci a fungování systémů řízení kvality, a to formou mezinárodních norem ISO řady 9000.27

2.4 Vývoj norem řady ISO 9000 Normy řady ISO 9000 jsou mezinárodně uznávané systémy managementu kvality, které vydává ISO28. Originální normy vychází v angličtině a jsou nezávazné. Pokud je před názvem normy zkratka EN (např. EN ISO 9000), jedná se o normu, která byla převzata normalizační organizací CEN, která vydává normy pro krajiny Evropské unie. V České republice je jediným orgánem oprávněným k vydávání norem Český normalizační institut. Česká norma má označení ČSN (uvádí se před „EN ISO“). Tyto normy nejsou závazné, jen doporučující. Norma se stává závazným předpisem až v momentě, kdy se dodavatel zaváže odběrateli, že u sebe řídí systém managementu kvality podle těchto norem.29 Vývoj Jak už je uvedeno výše, první norma řady ISO 9000 byla vytvořena již v roce 1987 a vycházela z britské normy BS 5750 z roku 1979. Ještě v témže roce byla norma rozšířena do národních normalizačních systémů po celém světě v podobě požadavkových norem (ISO 9001, 9002 a 9003), návodu pro volbu vhodné ISO normy (ISO 9000) a doporučených postupů (ISO 9004). Všechny tyto normy prošly dvěma revizemi. První proběhla v roce 1994 a je nazývána malou revizí. Druhá, zvaná velká revize, byla ukončena v roce 2000 vydáním nových norem ISO 9000, 9001 a 9004. Největším impulsem pro velkou revizi byly námitky proti nedostatečné pozornosti věnované v normách z roku 1994 výsledkům společnosti. Důvody pro velkou revizi:30 

Potřeba komplexně chápat a řešit procesy, nikoliv pouze plnit požadavky jednotlivých, samostatně stojících prvků



Snížení počtu norem, vytvoření jediné požadavkové normy (ISO 9001) a jediné normy návodové (ISO 9004)



Složitost správného pochopení textu a interpretace požadavků v původních normách

27

MATEIDES ALEXANDER A KOL. Manažérstvo kvality: história, koncepty, metódy, s. 26-27. Vlastní překlad 28 ISO = International Organization for Standardization, mezinárodní normalizační agentura sdružující 163 členských zemí 29 NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody, s. 44 30 Co znamená zkratka ISO a další informace. MBK Consulting s.r.o. [online] [cit. 2012-02-06] 26



Kompatibilita norem ISO 9001 s normami ISO řady 14000



Zvýšení efektivnosti systému managementu kvality



Podpora využívání všeobecných zásad managementu kvality v dalších typech organizací



Zdůraznění potřeby monitorovaní spokojenosti zákazníka



Absence principu neustálého zlepšování všech činností ve společnosti

Výsledkem velké revize byly tedy již pouze tři normy řady ISO 9000:31 ČSN EN ISO 9000, která zahrnuje výklad nejzásadnějších pojmů, základů a zásad managementu kvality ČSN EN ISO 9001, kterou lze považovat za stěžejní a je nazývána jako norma kriteriální, což znamená, že společnost musí splnit její požadavky, pokud chce prokázat úspěšné fungování systému managementu kvality ČSN EN ISO 9004, která poskytuje doporučení nad rámec ISO 9001, která přispívají k zlepšení systému managementu kvality a směřuje ke zvyšování výkonnosti společnosti. Tato norma není nástrojem certifikace. Podle Nenadála32 je však skvělou výchozí základnou pro aplikaci koncepce TQM. Z této krátké charakteristiky výše uvedených norem je jasné, že vrcholné postavení pro úspěšnou certifikaci společnosti má norma ISO 9001.

31 32

VEBER JAROMÍR A KOL. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce, s. 73 NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody, s. 46 27

3 CHARAKTERISTIKA NOREM ISO 3.1 ISO 9001:2008 Norma ISO 9001 vydaná v ČR jako ČSN EN ISO 9001:2008 (dále jen ISO 9001) řeší systém managementu kvality procesním přístupem. Uplatnění tohoto přístupu je základní nutností u všech organizací, které mají systém zaveden a následně certifikován.33 Tato norma poskytuje organizacím soubor doporučení a minimálních požadavků pro implementaci efektivního systému managementu kvality. Požadavky zejména reflektují případy, kdy společnost potřebuje prokázat svoji schopnost trvale poskytovat produkt, který splňuje požadavky zákazníka a má v úmyslu neustále zvyšovat spokojenost zákazníka. Odsud pramení požadavek normy na neustálé zlepšování. 3.1.1 Požadavky normy ISO 9001 Nyní si stručně uveďme jednotlivé požadavky normy ISO 9001 tak, jak jsou uvedeny přímo v kapitolách 4 – 8 normy: Kapitola 4 Systémy managementu34 Základním požadavkem je tvořit, dokumentovat, uplatňovat a udržovat systém managementu kvality a neustále zlepšovat jeho efektivnost v souladu s normou. Jako minimum musí dokumentace obsahovat dokumenty popisující politiku kvality, příručku kvality a zdokumentované postupy popisující systém managementu kvality. Zdokumentovaný systém musí odrážet aktivity, které se opravdu používají. Záznamy mohou být jak v papírové, tak i v elektronické podobě. Příručka kvality je dokument, který popisuje celkový systém managementu kvality, jeho procesy a vzájemné vztahy mezi procesy v dané organizaci. Procesy nemusí být v příručce rozsáhle rozepisovány, stačí, že na ně odkazuje. Norma požaduje, aby dokumenty SMK byly řízeny. „Každý proces v organizaci musí být popsán ve vhodně formulovaném dokumentu a o činnostech procesu musí být záznamy. Z evidence musí být jasné, kdy začal platit nový, případně změněný dokument či formulář a kdy byl nějaký dokument či formulář zrušen a proč.“35 Pro zabezpečení adekvátních dokumentů se požaduje, aby byly před odevzdáním do užívání schválené.

33

ISO 9001. MBK Consulting [online] [cit. 2012-03-02] MATEIDES ALEXANDER A KOL. Manažérstvo kvality: história, koncepty, metódy, s. 152 – 155. Vlastní překlad 35 Řízení dokumentů. Ikvalita.cz [online] [cit. 2012-04-01] 28 34

Řízeny musí být i záznamy. Zatímco dokumenty vyjadřují co se má uskutečnit, záznamy jsou důkazem o tom, co se již stalo (např. shoda a neshoda produktu). Společnost musí taktéž určit dobu ukládání, podmínky skladování a ochranu každého záznamu. Kapitola 5 Odpovědnost managementu36 Vrcholové vedení musí: 1) poskytnout důkazy o své osobní angažovanosti při rozvíjení a uplatňování systému managementu jakosti 2) zajistit, aby byly stanoveny a splněny požadavky zákazníka a byla dosažena jeho maximální spokojenost 3) deklarovat politiku kvality a stanovit měřitelné cíle kvality 4) zajistit plánování systému managementu jakosti 5) zajistit definování a sdělování odpovědností a pravomocí v organizaci 6) jmenovat představitele managementu pro systém managementu kvality 7) zajistit vytvoření a fungování komunikačních cest k interní komunikaci 8) v plánovaných termínech přezkoumávat systém managementu kvality společnosti Kapitola 6 Management zdrojů37 Tato kapitola definuje zdroje, které jsou potřebné pro celý SMK. Lidské zdroje musí mít příslušné vzdělání, výcvik, dovednosti a zkušenosti. Organizace musí udržovat odpovídající infrastrukturu (budovy, stroje,...) a pracovní prostředí tak, aby mohla dosahovat shody s požadavky na produkt. Kapitola 7 Realizace produktu38 Nejrozsáhlejší kapitola v normě uvádí požadavky na procesy potřebné pro realizaci produktu a procesy týkající se zákazníka. Společnost musí hodnotit a vybírat své dodavatele a stanovit kritéria pro hodnocení a výběr, informovat je o svých požadavcích a následně ověřovat shodu nakupovaných produktů s požadavky. Kapitola 8 Měření, analýza a zlepšování39 Na základě poslední kapitoly musí společnosti plánovat a poté i uskutečňovat měření, monitorování, analýzy a zlepšování, aby bylo možné zjistit, jak je SMK efektivní. Monitorovat a měřit společnost dále musí spokojenost svých zákazníků, výkonnost procesů a charakteristiky výrobků.

36

HUTYRA MILAN a kol. Management jakosti, s. 31-33 HUTYRA MILAN a kol. Management jakosti, s. 34-35 38 HUTYRA MILAN a kol. Management jakosti, s. 35-40 39 HUTYRA MILAN a kol. Management jakosti, s. 40-42 29 37

Neshodné produkty musí být zaznamenány a objevuje se požadavek na neustálé zlepšování SMK a provádění preventivních a nápravných opatření. Společnosti musí provádět pravidelné interní audity – minimálně jednou ročně by měl každý proces mající vztah k SMK projít auditem. 3.1.2 Přínosy certifikace podle ISO 9001 K přínosům zavedení SMK podle ISO 9001 patří:40 

Konkurenční výhoda (držení certifikátu ISO 9001 zlepšuje image společnosti)



Redukce výskytu neshod (díky zvýšenému povědomí zaměstnanců o kvalitě a fungujícím procesům), díky tomu se ušetří náklady na reklamaci



Zvýšení exportních možností



Soulad s legislativními předpisy aj.

3.2 ISO 13485:2003 Pokud chce společnost vyrábět nebo dodávat zdravotnické prostředky, je pro ni norma ISO 13485:2003 (dále jen ISO 13485) nezbytná. Právě v této normě jsou obsaženy požadavky pro systém managementu kvality pro zdravotnické prostředky. 41 3.2.1 Požadavky normy ISO 13485 Požadavky ISO 13485 rozšiřují požadavky systému řízení podle ISO 9001 (které jsou uvedené v kapitole 3.1.1) v oblastech, kde je nutné zvýšených požadavků v zájmu ochrany života a zdraví koncových uživatelů zdravotnických prostředků. Norma konkrétně udává nad rámec ISO 9001 především požadavky na sledovatelnost produktu (vazba dodavatel-výrobcedistributor-zákazník-koncový uživatel), na zachování shody produktu v průběhu zpracování a dodání až do místa určení, vydávání a uplatňování informativních upozornění a také povinnost ohlašování nežádoucích příhod (za tímto účelem byla vydána Vyhláška ministerstva zdravotnictví č. 501/2000 Sb., kterou se stanoví formy, způsoby ohlašování nežádoucích příhod zdravotnických prostředků, jejich evidování, šetření a vyhodnocování, dokumentace a její uchovávání a následné sledování s cílem předcházení vzniku nežádoucích příhod, zejména jejich opakování).42 Naopak norma ISO 13485 narozdíl od ISO 9001 nevyžaduje neustálé zlepšování systému řízení, klade důraz na standardizaci efektivnosti systému.

40

ISO 9001. QualiSys [online] [cit. 2012-03-05] ISO 13485 - Systém řízení jakosti pro zdravotnické prostředky. V4 Systems [online] [cit. 2012-02-24] 42 ISO 13485. EISO [online] [cit. 2012-02-24] 30 41

3.2.2 Přínosy certifikace podle ISO 13485 K přínosům zavedení systému patří především prokázání závazku k plnění zákonných požadavků a předpisů a zvýšení důvěry veřejnosti a státních kontrolních orgánů k výrobci prostředků zdravotnické techniky.43

43

QMS - ISO 13485. Textilní zkušební ústav [online] [cit. 2012-02-24] 31

4 PŘÍSTUPY, METODY A NÁSTROJE ZLEPŠOVÁNÍ 4.1 Kaizen Slovo Kaizen je japonského původu a v překladu znamená „změna k lepšímu“. Kaizen není metodou, je to způsob života a způsob uvažování a kultury podniku. Pro naše účely se budeme zabývat jen otázkou fungování Kaizen v podnicích. Kaizen nebo také Continuous Improvement Process nebo česky proces neustálého zlepšování představuje filozofii, jejíž základem je zdokonalování sebe sama, procesů, činností a spolupráce lidí v podniku. „Kaizen začíná přiznáním skutečnosti, že každý podnik má problémy.“44 Je to proces řízený managementem podniku, do kterého je zapojen každý zaměstnanec – od manažerů po dělníky. Cílem není násilně nutit zaměstnance, aby minimálně jednou za půl roku přišli se zlepšovacím návrhem, jde o to dát jim možnost se projevit a vůbec svůj případný návrh přednést. Každý pracovník by se měl na problémy dívat jako na příležitosti.45 Pro efektivní fungování systému zlepšování je nutné:46 1) Zapojit pracovníky. Pracovníkům je nutné vytvořit podmínky pro zlepšování. Nabídnout jim čas, ve kterém budou moci přemýšlet nad návrhy (při prostojích,…), vzdělávat a trénovat je v oblasti eliminace plýtvání a především mít možnost přenést zlepšovací návrh do praxe. 2) Dostat rychlou zpětnou vazbu. Management musí vytvořit podmínky pro rychlé vyřízení zlepšovacích návrhů. Pracovník by měl ideálně do jednoho měsíce dostat odpověď, zda byl jeho návrh na zlepšení přijat, či odmítnut. Delší čekání na zpětnou vazbu je pro zaměstnance nemotivující. 3) Motivovat. Podnik musí vytvořit pravidla pro odměňování návrhů zlepšení a vytvořit systém motivace pracovníků. 4) Nastavit ukazatele úspěšnosti a pravidla systému. Ukazatelem může být počet podaných návrhů, počet přijatých návrhů apod. Zároveň musí být stanovena pravidla, kdo všechno může návrh podat. Z výše uvedených informací vyplývají jasné přínosy zavedení myšlení Kaizen pro podnik. K hlavním výhodám patří snižování nákladů, zvyšování kvality a produktivity, zlepšení

44

MASAAKI IMAI. Kaizen. Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku, s. 17 KOŠTURIAK JÁN A KOL. Kaizen. Osvědčená praxe českých a slovenských podniků, s. 3-7 46 Kaizen v českých podmínkách. Academy of Productivity and Innovations [online] [cit. 2012-02-25] 32 45

komunikace, pracovního prostředí, bezpečnosti práce a v neposlední řadě i zlepšení podnikové kultury.47 Tento způsob myšlení sám o sobě nenabízí návod, jak zlepšit procesy v podniku, tento problém řeší následující konkrétní metody: 4.1.1 Paretův diagram Paretův48 diagram vyjadřuje, že „většina problémů s jakostí (asi 80-95 %) je způsobena pouze malým podílem (5-20 %) činitelů, jež se na nich podílejí“. Na základě procentuálního rozložení bývá tento diagram označován i jako pravidlo 80/20. Pod činiteli si můžeme představit jednotlivé výrobky, pracovníky, neshody nebo výrobní zařízení. Po aplikaci Paretova diagramu zjistíme, že na vzniklých problémech se podílí jen malá skupina výrobků, pracovníků apod.49 „Problémové“ malé skupiny činitelů jsou označovány jako „životně důležitá menšina“, pro zbytek činitelů se používá označení „užitečná většina“. Výsledkem analýzy pomocí Paretova diagramu je právě identifikace „životně důležité menšiny“. „Cílem analýzy je tedy oddělit podstatné faktory od méně podstatných a ukázat, kam přednostně zaměřit úsilí při zlepšování procesů.“50 Abychom mohli využít Paretův diagram, je nutná kvantifikace shromážděných položek, čímž se určí jejich význam. Pro určení hodnot jednotlivých položek existuje několik kritérií: počet výskytů, finanční ocenění (náklady, ztráty), bodovací vyjádření (zejména u kvalitativních položek) a přepočítací koeficienty (chceme-li zdůraznit různý význam jednotlivých položek ve vztahu k celku).51 Pro lepší představu, jak ve výsledku vypadá Paretův diagram, se podívejme na obrázek č. 5. Závady A a B tvoří životně důležitou menšinu. Pokud by se povedly tyto dvě závady zcela odstranit, klesl by počet závad o 80 %.

47

Význam KAIZEN a zlepšovania procesov. IPA Slovakia [online] [cit. 2012-02-26] (vlastní překlad) Pojmenováno podle ekonoma V. Pareta, který popsal nepravidelné rozložení bohatství mezi obyvateli (vysoký podíl veškerého bohatství vlastní pouze malé procento obyvatel). V managementu kvality se tento nástroj začal objevovat díky J. M. Juranovi. 49 PLURA JIŘÍ. Plánování a neustálé zlepšování jakosti, s. 200 50 NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody, s. 309 51 VEBER JAROMÍR A KOL. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce, s. 270 33 48

Obrázek č. 5: Paretův diagram

Pramen: Paretova analýza. Miroslav Lorenc [online] [cit. 2012-01-30]

V současné době je Paretův diagram jedním z nejčastěji používaných nástrojů v oblasti managementu kvalit a je považován za obecnou metodu zjišťování priorit.52 4.1.2 Brainstorming Brainstorming (v překladu bouření mozků) je další metodou zlepšování, jde o skupinovou kreativní techniku. „Cílem brainstormingu je vyprodukovat v co nejkratší době co nejvíce myšlenek.“53 Brainstorming lze využít při hledání řešení problému nebo při vymýšlení kreativních nápadů. Uvádí se pět pravidel, jejichž cílem je eliminovat veškerá omezení a podpořit tvorbu nových myšlenek:54 1) Příjemná psychologická atmosféra. Navodit tvůrčí klima, odlehčit atmosféru. 2) Soustředit se na kvantitu. Kvantita je důležitější než kvalita. Čím více myšlenek bude, tím větší šance, že mezi nimi budou kvalitní nápady. 3) Žádná kritika. Oprostíme se od kritiky, která by mohla brzdit tok myšlenek. 4) Neobvyklé nápady jsou vítány. I ty nejméně reálné a logické nápady mohou vést k úspěšnému cíli.

52

VEBER JAROMÍR A KOL. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce, s. 270 KOŠTURIAK JÁN A KOL. Kaizen. Osvědčená praxe českých a slovenských podniků, s. 195 54 Brainstorming. ManagementMania [online] [cit. 2012-02-22] 34 53

5) Kombinujeme a zlepšujeme již vzniklé nápady. Důležitá spolupráce a naslouchání celého týmu. Ideálním počet lidí v týmu je pět až sedm. Mezi nimi by měl figurovat i jeden laik nebo neodborník. Před začátkem brainstormingu se určí jedna osoba, která bude všechny myšlenky zapisovat. Po skončení brainstormingu je dobré zaslat dokument s veškerými zachycenými nápady všem zúčastněným osobám. 4.1.3 Metoda 5S Metoda 5S, jenž byla poprvé zavedena ve společnosti Toyota, je metodika pro vytvoření a udržení organizovaného, čistého a vysoce výkonného pracoviště. Patří k základním stavebním kamenům při zavádění štíhlé výroby. Jejím cílem je zlepšit pracovní prostředí a tím i kvalitu.55 Díky 5S se vizualizuje a redukuje plýtvání, které se vyskytuje na pracovišti. Pod plýtváním si můžeme představit zbytečný pohyb pracovníků, nadvýrobu nebo nadbytečnou práci. Zavedením metody dosáhneme i zlepšení materiálového toku, kdy zavedením vizualizace ve skladu dojde k redukci času hledání správného materiálu. Díky čistotě a vizualizovanému pracovišti dojde i ke zlepšení kvality a bezpečnosti. Metoda je založena na samostatnosti zaměstnanců, týmové spolupráci a řízení lidí, kdy se změny nezavádějí jen formou příkazů, ale nechává se prostor pro vyjádření se všem zaměstnancům, kde by bylo např. nejlépe ukládat materiál. Zaměstnanci tak budou mít pocit sounáležitosti a to vede ke zlepšení podnikové kultury, postoje lidí a zlepšení pracovního prostředí. 56 Název metody 5S je složen z pěti japonských slov:

55 56

Metoda 5S. Ikvalita.cz [online] [cit. 2012-02-18] "5S" kvalita je pořádek. Vlastní cesta [online] [cit. 2012-04-01] 35

Tabulka č. 3: Metoda 5S Cílem je oddělit potřebné věci od těch nepotřebných. Odstranění nepotřebných věcí (pomůcky, materiál atd.) zvýší pružnost a využitelnost míst a pracovišť. Musíme brát na zřetel, že počet věcí Seiri (sortovat) možných umístit např. na pracovní stůl je omezen. Můžeme aplikovat i na nepotřebné dokumenty. Tuto zásadu je vhodné opakovat alespoň jednou měsíčně. Potřebné a užitečné věci, které projdou sítem v prvním kroku metody se umístí tak, aby byly vždy po ruce a co nejrychleji je bylo možné použít. Logicky budou častěji používané věci umístěny blíže. Jejich umístění je Seiton (setřídit) dobré vhodně označit, aby každý věděl, kde dané věci hledat (např. zásuvky s formuláři pro zápis o kontrole kvality). Na toto místo se nástroje/formuláře mají po použití opět vracet.

Seiso (stále čistit)

V tomto kroku jde o udržování čistoty na pracovišti a v jeho okolí. K důsledkům nečistého prostředí patří vyšší pravděpodobnost nemoci a zranění, větší poruchovost a zmetkovitost výrobních strojů apod. Je nutné určit, kdo bude úklid vykonávat, kdy a jak často a jaké prostředky k tomu použije.

Standardizace znamená neustálé a opakované zlepšování předchozích tří Seiketsu kroků metody 5S. Jde i o upravenost pracovníků a jejich hygienu (např. (standardizovat) na pracovištích výroby zdravotnických prostředků). Disciplinovanost je pro tuto metodu základním kamenem úspěchu, Shitsuke vzorem by měli být vedoucí pracovníci. Všichni pracovníci by měli být (sebedisciplína) seznámeni s firemními pravidly a se zásadami 5S. Cílem je vytvořit u zaměstnanců vhodné návyky v rámci požadavků metody. Pramen: "5S" kvalita je pořádek. Vlastní cesta [online] [cit. 2012-01-12]

Z výzkumů vyplývají tyto přínosy:57 

Snížení zásob na pracovišti



Zlepšení kvality



Zkrácení montážních operací



Zmenšení pracovního prostoru



Zlepšení podnikové kultury

4.1.4 Poka-yoke Jedním z možných způsobů prevence vad je i metoda Poka-yoke. Jejím autorem je Shigeo Shingo, který ji poprvé aplikoval ve společnosti Toyota. Poka-yoke je japonský výraz, který lze přeložit jako „chybu-vzdorný“. Smyslem této metody je mít nebo vymyslet jakýsi systém, 57

BEJČKOVÁ, Jana. Metoda 5S - základní kámen štíhlé výroby. API - Akademie produktivity a inovací, s.r.o. [online] [cit. 2012-02-14] 36

mechanismus nebo zařízení ve výrobním procesu, které zabrání pracovníkovi udělat chybu. Zařízení elektronicky či mechanicky zabraňuje záměně součástek, záměně pořadí jednotlivých kroků montáže ve výrobním procesu nebo také chybné montáži nějakého prvku. Zařízení tedy zabraňuje pracovníkovi pokračovat ve výrobě, dokud něco chybí nebo je něco špatně namontováno. Pokud tedy tento systém upozorní pracovníka na chybu, můžeme vyloučit možnost vzniku vady při výrobě produktu.58 Charakteristika zařízení pro Poka-yoke: 59 

jednoduchá a levná



jsou součástí procesu a představují 100%-ní kontrolu u zdroje



umístěna co nejblíže místu vzniku chyby a zajišťují rychlou zpětnou vazbu pracovníkovi

4.2 Lean Six Sigma Strategie Lean Six Sigma je filozofií zlepšování, jejímž úkolem je především prevence neshod, zkrácení průběžné doby výroby a úspory nákladů. Neshodami se myslí jak vadné díly při výrobě či neshodné produkty při kontrole hotové produkce, tak i další různé problémy jako např. pozdní vyřízení reklamace. Pojem Six Sigma souvisí se statistikou a Gaussovou křivkou neboli normálním rozložením. „Vyjadřuje hustotu rozdělení hodnot statistického souboru okolo střední hodnoty. Pokud od střední hodnoty µ vyneseme čáry ve vzdálenosti 6σ od ní (σ označuje směrodatnou odchylku), pak se pod křivkou v tomto intervalu bude nacházet 99.9999998% hodnot souboru (obr. č. 6). Obrázek č. 6: Six Sigma

Pramen: LEAN newsletter - dělat ty správné věci. Lean Company [online] [cit. 2012-02-12]

58 59

VEBER JAROMÍR A KOL. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce, s. 298-301 Poka-yoke. PQM [online] [cit. 2012-01-08] 37

Tedy téměř veškeré výstupní hodnoty procesů se nachází mezi jakýmsi horním a dolním limitem stanoveným zákazníkem. Tzn., variabilita procesů se může pohybovat v těchto mezích. Co je mimo tyto meze je označeno jako neshoda, vada.“60 Strategie Lean Six Sigma se orientuje na zapojení především vrcholového managementu, proto musí být zaváděna „shora dolů“. Jak zmiňuje Mike Georgie61, Lean Six Sigma můžeme shrnout do čtyř pravidel: 1) Potěšit své zákazníky rychlostí a kvalitou Zákazník při objednání výrobku požaduje, aby byl doručen včas (rychlost), bezchybně (vysoká kvalita) a za co nejnižší cenu (nízké náklady). Rozšířenější termín „Six Sigma“ se soustřeďuje více na kvalitu než na rychlost. Když k tomu přidáme metody známé jako „Lean“, které jsou účinnější v oblastech zlepšování toku procesu, což znamená v rychlosti, získáváme Lean Six Sigma – velmi účinný nástroj zlepšování. 2) Zlepšovat procesy Ke zlepšení procesů musíme odstranit kolísání kvality (její variabilitu) a zlepšit tok procesu a jeho rychlost. Procesy s vysokou variabilitou vyprodukují velký počet neshod. Pro zlepšení toku procesu a jeho rychlosti je dobré znázornit si všechny kroky procesu a určit, zda je tento krok nezbytný a jakou hodnotu přidává zákazníkovi. 3)

Pracovat týmově

4) Rozhodovat se na základě dat a faktů Pokud nechceme důležité otázky řešit jen pomocí intuice, je nezbytné sbírat a analyzovat data. Může jít o měření spokojenosti zákazníků, jaký vliv má kvalita na příjmy, měření průběžné doby (doba od obdržení objednávky po odeslání výrobku) apod. 4.2.1 DMAIC Zlepšování na bázi Six Sigma je založeno na implementaci metodiky řízení procesů DMAIC, což je zdokonalená metoda PDCA. Tento akronym tvoří pojmy:62

60

Six Sigma. LEAN Newsletter [online] [cit. 2012-02-28] GEORGE MIKE A KOL. Co je LEAN SIX SIGMA?, s. 16-41 62 VEBER JAROMÍR A KOL. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce, s. 236-237 38 61

Obrázek č. 7: Cyklus metody DMAIC

Pramen: Řízení projektů - DMAIC. API - Akademie produktivity a inovací s.r.o. [online] [cit. 2012-01-11]

D – Define Stanovení cílů, termínů, týmu a rozsahu projektu, včetně identifikace kritických znaků.63 Stanoví se mapa procesu SIPOC64, kde jsou zahrnuti vnitřní i vnější aktéři procesu. M – Measure Cílem tohoto kroku je získat maximální množství objektivních dat o procesech, které chceme zlepšovat. Pokud data chybějí, měření není možné. Klíčovým ukazatelem je úroveň Sigma, kterou odvodíme z tabulky úrovní sigma nebo z hodnoty DPMO. DPMO „Defects per milion opportunities“ neboli počet chyb na milion příležitostí je statistikou hojně využívanou nejen při stanovování hodnoty Six Sigma. DPMO 

množství neshod x 1 000 000 celkové množství jednotek x množství přříležitotí neshod na jednotku

Příležitostí může být označeno cokoliv, co je rozhodující pro zákazníka – barva, rozměr, váha, dlouhé dodací lhůty atd. Díky získané hodnotě DPMO už posléze není složité zjistit skutečnou úroveň Six Sigma. K lepší představě o vlivu velikosti hodnoty DPMO na úroveň Six Sigma si uveďme tabulku: Tabulka č. 4: Úrovně Sigma Výtěžnost Sigma DPMO 99,9997% 6 3,4 99,9770% 5 230 99,3790% 4 6 210 93,3200% 3 66 800 69,2000% 2 308 000 31,0000% 1 690 000 Pramen: Six Sigma. Encyklopedie Wikipedia v českém překladu [online] [cit. 2012-02-22] (upraveno autorem) 63

CTQ – Critical to Quality – kritických pro kvalitu; jde o prvek procesu, který má přímý dopad na vnímanou kvalitu 64 SIPOC – dodavatel (Supplier), vstup (Input), proces (Process), výstup (Output) a zákazník (Customer) 39

DPPM Další statistikou používanou v oblasti Six Sigma je DPPM. Tento akronym ukrývá slova „Defective parts per milion“ neboli „počet vadných kusů na milion“. Výpočet DPPM se často využívá ve výrobních i jiných společnostech ke sledování „zmetkovitosti“ (množství neshodných výrobků).65 Vzoreček a výpočet je velmi jednoduchý: DPPM 

množství neshod x 1 000 000 celkové množství jednotek

Ze vzorečku vyplývá, že pokud by měla jednotka (výrobek) jedinou příležitost ke vzniku neshody, tak se DPPM rovná DPMO. Pro lepší představu si uveďme příklad: Vyrábíme 5 dní v týdnu a 50 týdnů v roce, což ve výsledku znamená 250 dní v roce. Máme vyrobit 10 milionů kusů. Předpokládejme, že cílové hodnota DPPM je 25. Tzn., že bychom mohli vytvořit maximálně 25 zmetků na jeden milion vyrobených neboli 250 zmetků za rok. Ve výsledku to vychází na 1 zmetek denně, a sice ne pro jednoho pracovníka nebo stroj, ale na celou továrnu.66 A – Analyse Analýza by měla nalézt skutečnou příčinu problémů. Porovnává se cílový stav se současným a hledají se příčiny odchylek. I – Improve Skutečné zlepšení je třeba nejprve nalézt a poté ho ověřit na pilotním vzorku. Fáze zlepšování je sama o sobě projektem zahrnujícím plánování, kalkulaci, řízení rizik. C – Control V rámci fáze kontroly je cílem ověřit, že všechny zlepšení pracují tak, jak mají a že znamenají trvalou změnu k lepšímu. Proto je nutné provést měření aktuálního stavu a porovnat ho s výsledky původního měření. 4.2.2 Value Stream Mapping Analytická technika Value Stream Mapping (mapování toku hodnot) je jednou ze základních technik filozofie Lean. Tento nástroj slouží ke grafickému mapování hodnotového toku ve výrobních i administrativních procesech. Jeho cílem je podrobně zakreslit současný stav toku 65

Parts per million. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia Foundation, [cit. 2012-02-18] 66 Příklad převzat a přeložen z: What is PPM and how do I calculate it?. Dr.Diecast.com [online] [cit. 2012-0218] (vlastní překlad) 40

“hodnoty” firmou (zmapování materiálových, finančních nebo informačních toků), identifikovat úzká místa a možné příčiny zbytečného plýtvání, tyto příčiny odstranit a navrhnout budoucí stav.67 Value Stream Mapping je využíván zaměstnanci, jež mají odpovědnost za zlepšování procesů. Mapa hodnoty toku vychází z reálného obrazu procesu, kde zaměstnanec pro zachycení potřebných dat potřebuje záznamový formulář, stopky a případně fotoaparát.68

4.3 FMEA Jedním z požadavků normy ISO 13485 je vyhodnocování rizik při realizaci produktu pomocí risk managementu. Úkolem risk managementu je rozpoznat všechna možná rizika a řešit je. „Jakékoliv riziko je vždy funkcí pravděpodobnosti výskytu a velikosti jeho dopadu (důsledků). Proto není cílem většiny metod jen odhalení rizika, ale i použití účinných mechanismů k jeho snížení či eliminování.“ 69 Jednou z metod risk managementu je FMEA70 (Failure Mode and Effects Analysis), analýza druhů a důsledků vad. Její podstata spočívá v odhalování a definování všech reálných a možných způsobů selhání, jejich příčin a důsledků, včetně kvantifikace rizika. Na výsledky získané z analýzy navazují nově navržená preventivní opatření a návrhy, které vedou k dalšímu zlepšování. Aby metoda FMEA splnila svou funkci, měl by se pro tvorbu FMEA vytvořit zkušený tým lidí z různých oddělení společnosti, kteří mají kromě svých oborových vědomostí i zkušenosti s tvorbou analýzy FMEA. Pro splnění tohoto požadavku se v praxi často využívá brainstorming, kde každý účastník může přispět svým názorem na daný problém. Taktéž je vhodné, aby se diskuze zúčastnila osoba, která je mimo společnost a nemá tak interní informace, ale může přispět zajímavými postřehy. Pro správnou tvorbu analýzy je důležité si správně definovat, kdo je v daném případě (pro danou analýzu FMEA) náš zákazník. Zákazníkem může být koncový uživatel, odběratel nebo taktéž následující procesní jednotka v rámci zkoumání procesu. Proč je vůbec FMEA vyžadována? Prvotní impuls můžeme hledat v rostoucích požadavcích zákazníků na kvalitu a spolehlivost. Na druhou stranu roste tlak na snižování nákladů a racionalizaci. Zde vzniká potřeba vytváření FMEA, kde by výsledkem následných 67

Value Stream Mapping (VSM). ManagementMania [online] [cit. 2012-04-08] Nástroj pro identifikaci plýtvání: Mapování toku hodnot (Value Stream Mapping) – 1. část. API - Akademie produktivity a inovací, s.r.o. [online] [cit. 2012-04-08] 69 JAROMÍR VEBER A SPOL. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce, s. 288-289. 70 Tato metoda byla vyvinuta v 60. letech minulého století v USA během vesmírného programu společnosti NASA, jako nástroj pro hledání závažných rizik. První civilní využití této metody bylo společností Ford asi o 10 let později (FMEA. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia Foundation, [cit. 2012-04-23] 41 68

nápravných opatření mělo být právě zvýšení kvality výrobků a z toho pramenící nižší zmetkovost, která znamená nižší náklady. Dalšími důvody jsou prohlubování dělby práce při výrobě, zkracující se doba na zkoušení, rostoucí počet a složitost jednotlivých dílů a měnící se právní okolí, které mimo jiné dbá na bezpečnost výrobků.71 Nesmíme opomenout i minimální náklady na provedení FMEA v porovnání s náklady, které by mohly vzniknout při výskytu vad. K charakteristickým rysům metody patří:72 

Systémový přístup – sledovaný produkt nebo proces se považuje za ucelený a přesně ohraničený funkční systém s jasně definovanými vnitřními vazbami i vztahy k okolí



Induktivní charakter – rozkládá sledovaný objekt na elementární prvky – díly, operace, které podrobuje analýze, a její výsledky pak vztahuje k funkcím celého systému



Preventivní charakter – umožňuje odhalit a zkoumat existující i potenciální vady, zjistit jejich příčiny a předem omezit možnosti jejich výskytu v následných procesech a používání produktů



Týmový přístup – předpokládá se týmové řešení, členové týmu by měli být obeznámeni jak s daným problémem, tak s aplikací metody FMEA.

Druhy FMEA73 1) FMEA návrhu produktu (analyzuje rizika možných vad u navrhovaného produktu) Vytváří se pro detailní zkoumání návrhu produktu, aby se již při designování produktu odhalily veškeré chyby a vady, které by předpokládaný návrh mohl mít. 2) FMEA procesu (analyzuje rizika možných vad v průběhu navrhovaného procesu) FMEA procesu se zpravidla provádí před zahájením výroby nových či inovovaných produktů. Postup u analýzy FMEA procesu je obdobný jako při FMEA návrhu produktu, akorát příčiny možných vad produktu tentokrát tým hledá v navrhovaném postupu realizace. Technologický postup by měl zahrnovat všechny fáze výroby a rovněž povýrobní operace až do okamžiku předání výrobku zákazníkovi. 4.3.1 Postup při tvorbě analýzy FMEA K zaznamenávání všech potřebných informací slouží formulář, jehož sloupce obsahují základní identifikační údaje o objektu zkoumání a výsledky zjišťované v jednotlivých krocích metody.

71

FMEA. PQM [online] [cit. 2012-01-08] JAROMÍR VEBER A SPOL. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce, s. 289. 73 NENADÁL JAROSLAV A KOL. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody, s. 117-123 42 72

Formulář obvykle zachycuje tyto informace:74 Předmět analýzy Na začátku je důležité si definovat objekt nebo systém, který chceme analyzovat. Musíme jej chápat jako sled mnoha dílčích činností, funkcí či prvků. Pro FMEA je nezbytný rozklad zkoumaného na jednotlivé procesní kroky (ať návrhu výrobku či procesu). Identifikace rizik (vad) Za riziko je považována ztráta schopnosti objektu plnit požadované funkce. V tomto kroku jsou zachyceny všechny vady, které existují nebo mohou nastat, a jsou definovány jako jev, jímž jsou pozorovatelné. Identifikace následků rizik U všech možných rizik jsou uvedeny následky, které mohou vznikem chyby nastat. Následky by měly být vztahovány vůči zákazníkovi. Identifikace a analýza příčin rizik Pro každou vadu existuje minimálně jedna příčina, může jich být ale i více. Příčiny musí být jasně a přesně definovány, aby bylo možné následně přijmout účinná nápravná a preventivní opatření. Příčina vady může spočívat v použitých materiálech, špatně provedeném úkolu či v provádění výrobních operací. Z analýzy příčin můžeme zjistit příčiny, které se vyskytují nejčastěji či příčiny, které mohou vyvolat více vad najednou nebo příčiny, které k vyvolání příslušné vady musí působit současně. Zmapování dosavadních opatření Ještě před vyhodnocením všech aspektů je třeba uvést všechna již zavedená a praktikovaná opatření a kontrolní postupy. V následných doporučeních se k nim přihlédne a bude posouzena jejich účinnost. K možným uváděným opatřením patří např. zkoušení, vstupní kontrola, sledování výrobního procesu atd. Identifikace míry rizika Protože nelze řešit všechna rizika najednou, je důležité znát velikost míry rizika (rizikové číslo). Míra rizika totiž závisí na četnosti vzniku vady, jejím významu a také na době, kdy je odhalena (zda už v organizaci nebo až u zákazníka). Pro zjištění velikosti míry rizika musíme vypočítat tzv. rizikové číslo:

74

VEBER JAROMÍR A KOL. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce, s. 290-294 43

RPN = PV . V . PD, kde RPN…..risk priority number (rizikové číslo) PV…….pravděpodobnost výskytu vady V……...význam vady PD…….pravděpodobnost odhalení vady zákazníkem Pro výpočet rizikového čísla jsou pro jednotlivé činitele stanoveny stupnice hodnocení. Z jaké stupnice hodnocení má organizace vycházet není přesně určeno, většinou se však vychází z normy ČSN EN 60812,75 ve které jsou pro jednotlivé činitele určena kritéria hodnocení a klasifikace. Pravděpodobnost výskytu vady se určuje podle statistiky chyb a nedostatků v minulosti a přihlíží se k odborným odhadům. Význam vady se stanoví podle závažnosti, kterou má pro plnění funkcí objektu ve vztahu k zákazníkovi (poškození zdraví apod.). Někdy se přihlíží i k významu pro organizaci (ekonomické ztráty, ohrožení pracovníků atd.). Pravděpodobnost odhalení vady zákazníkem je stanovena podle reálného posouzení možnosti odhalit danou vadu přímo v podniku dříve, než je produkt uveden na trh. Výsledné rizikové číslo proto závisí na schopnosti hodnotitelů přiřadit skutečné ocenění daným situacím. Každá společnost si sama určuje hranici neboli hodnotu rizikového čísla, kterou když daná vada překročí, musí následovat nová opatření, která mají za úkol snížit velikost rizika. Doporučená a provedená opatření Pro snížení míry rizika je nutné přijmout a provést doporučená opatření, stanovit osoby odpovědné za provedení a určit termíny plnění. Bez tohoto kroku ztrácí FMEA smysl. Nové rizikové číslo Počítá se po provedení doporučených opatření. Tím, že porovnáme nově zjištěnou hodnotu s původní hodnotou, zjistíme účinnost nových doporučených opatření.

75

V této mezinárodní normě je popsána analýza způsobů a důsledků poruch (FMEA) a analýza způsobů, důsledků a kritičnosti poruch (FMECA) a je v ní uveden návod, jak se tyto analýzy mohou používat. 44

ZÁVĚR Cílem mé diplomové práce bylo analyzovat vývoj managementu kvality ve společnosti ModusLink. V této oblasti jsem se zaměřil především na nově zaváděnou normu ISO 13485 a její porovnání s již dříve implementovanou normou ISO 9001. Pro zjištění slabých míst v procesech jsem využil analýzu FMEA. V teoretické části jsem uvedl základní pojmy a spojitosti potřebné k pochopení fungování systému managementu kvality, dále historii managementu kvality, nástroje zlepšování a charakteristiky norem ISO. K rešerši jsem použil odborné knihy a elektronické zdroje, které mají vztah k analyzované problematice. V praktické části jsem analyzoval průběh zavádění norem ISO 9001 a 13485. Porovnal jsem jejich náklady na implementaci a udržení a uvedl rozdíly, které vyvstaly z odlišných požadavků obou norem. Pro celistvost vývoje managementu kvality ve společnosti Moduslink jsem analyzoval oblasti, které měly značný vliv na zlepšování managementu kvality ve společnosti. Získaná data jasně deklarovala potvrzení první hypotézy, kdy se náklady na zavedení a udržení ISO 13485 ukázaly být zhruba polovičními v porovnání s náklady na ISO 9001. U druhé hypotézy není výsledek zcela jednoznačný, nicméně variantnost budoucího vývoje ukázala, že zavedení normy ISO 13485 bylo pro společnost dobrým rozhodnutím. ModusLinku se tak otevírají další možnosti získání nových zákazníků, což vzhledem ke klesajícím tržbám za vlastní výrobky je určitě dobrá zpráva. Na základě výstupu z analýzy FMEA jsem uvedl doporučení, která by společnost mohla zavést do praxe a tím limitovala možnost vzniku neshod. Druhé doporučení, týkající se růstu automatizace ve výrobě, je finančně zajímavým návrhem zvýšení standardizace výroby. Ze zjištěných informací a osobní zkušenosti mohu potvrdit, že systém managementu kvality ve společnosti ModusLink je na velmi vysoké úrovni. Nadstandardní úroveň SMK je dána i typem podnikání ModusLinku, kdy vztah se samotným zákazníkem je díky výrobě a kompletaci jeho produktů bližší a tudíž vyžadování kvality a dodržování jednotlivých norem a předpisů je přísněji kontrolováno. Pro společnost by bylo velkým problémem neobhájení certifikace ISO norem při dozorových auditech. Mohlo by to vést až ke ztrátě zákazníků, což si ale ModusLink nemůže dovolit. Tato situace však při současném fungování a řízení SMK je velmi nepravděpodobná. 79

Postupný vývoj managementu kvality ve společnosti ModusLink je zdárným příkladem toho, jak lze malými krůčky dosáhnout velkého pokroku. Systém managementu kvality podle ISO 9001 byl neustále vyvíjen a zlepšován, což vedlo k dnešní úrovni managementu kvality. Jak bylo zjištěno v rámci hlavního cíle této diplomové práce, náklady na implementaci ISO 13485 jsou nepatrné v porovnání s možnými zisky. Zavedení ISO 13485 otevírá společnosti ModusLink možnosti získání nových zákazníků z oblasti výroby zdravotnických prostředků a závisí už jen na společnosti samotné, jak dokáže tento potenciál využít.

80

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Odborné knihy: [1] BRIŠ, Petr. Management kvality. Vyd. 1. Zlín: Univerzita Tomáše Bati, 2005, 213 s. ISBN 80-731-8312-9. [2] GEORGE, Mike, Dave ROWLANDS a Bill KASTLE. Co je LEAN SIX SIGMA?. Vyd. 1. Brno: SC&C Partner, 2005. 94 s. ISBN 80-239-5172-6. [3] HUTYRA, Milan. Management jakosti. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2007. 209 s. ISBN 978-80-248-1484-1. [4] IMAI, Masaaki. Kaizen: metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2004, 272 s. ISBN 80-251-0461-3. [5] KONEČNÝ, Miloš. Finanční analýza. Vyd. 2. V Brně: Akademie Sting, 2006, 77 s. ISBN 80-863-4255-7. [6] KOŠTURIAK, Ján. Kaizen: osvědčená praxe českých a slovenských podniků. Vyd. 1. Překlad Kateřina Janošková. Brno: Computer Press, 2010, 234 s. Business books (Computer Press). ISBN 978-80-251-23492. [7] MATEIDES, Alexander. Manažérstvo kvality: história, koncepty, metódy. Epos, 2006, 751 s. ISBN 80-8057656-4. [8] MIZUNO, Shigeru. Řízení jakosti. Praha: Victoria Publishing, 1993, 301 s. ISBN 80-856-0538-4. [9] NENADÁL, Jaroslav. Měření v systémech managementu jakosti. 2. dopl. vyd.. Praha: Management Press, 2004. 335 s. ISBN 80-7261-110-0. [10] NENADÁL, Jaroslav. Moderní systémy řízení jakosti :quality management. 2. dopl. vyd. Praha: Management Press, 2002. 282 s. ISBN 80-7261-071-6. [11] NENADÁL, Jaroslav. Základy managementu jakosti. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita Ostrava, 2005, 142 s. ISBN 80-248-0969-9. [12] OESS, Attila. Total quality management: die ganzheitliche Qualitätsstrategie. 3. vyd., Nachdr. Wiesbaden: Gabler, 1994, 344 s. ISBN 34-093-3623-0 Citováno dle: MATEIDES, Alexander. Manažérstvo kvality: história, koncepty, metódy. Epos, 2006, 751 s. ISBN 80-805-7656-4. [13] PLURA, Jiří. Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2001, 244 s. ISBN 80-722-6543-1. [14] RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 118 s. ISBN 978-80-247-1386-1. [15] VEBER, Jaromír. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce: legislativa, systémy, metody, praxe. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2006, 358 s. ISBN 80-726-1146-1.

81

Elektronické zdroje: [16] "5S" kvalita je pořádek. Vlastní cesta [online]. (c) 2006-2009 [cit. 2012-04-01]. Dostupné z: [17] BEJČKOVÁ, Jana. Metoda 5S - základní kámen štíhlé výroby. API - Akademie produktivity a inovací, s.r.o. [online]. 25.3.2009 [cit. 2012-02-14]. Dostupné z: [18] Brainstorming. ManagementMania [online].

15.12.2011

[cit.

2012-02-22].

Dostupné

z:

[19] Co znamená zkratka ISO a další informace. MBK Consulting s.r.o. [online]. © 2008 [cit. 2012-02-06]. Dostupné z: [20] Doba obratu zásob. Finanční analýza [online].

©

2010

[cit.

2012-04-17].

Dostupné

z:

[21] Doba obratu závazků. Economic Wizard [online]. © 2004 [cit. 2012-04-17]. Dostupné z: [22] EFQM - Zdraví firmy. Zdraví firmy [online]. ©

2011

[cit.

2012-02-01].

Dostupné

z:

[23] FMEA. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia Foundation, 2001[cit. 2012-04-23]. Dostupné z: [24] FMEA. PQM [online]. © 2012 [cit.

2012-01-08].

Dostupné

z:

[25] Ganttův diagram (Gantt Chart). ManagementMania [online]. © 2011-2012 [cit. 2012-04-22]. Dostupné z: [26] Historie řízení kvality. ManagementMania [online]. © 2008 - 2012 [cit. 2012-01-05]. Dostupné z: [27] ISO 9001. Institut pro testování a certifikaci a. s. [online]. 25.11.2011 [cit. 2012-03-03]. Dostupné z: [28] ISO 9001. MBK Consulting [online]. © 2008 [cit. 2012-03-02]. Dostupné z: [29] ISO 9001. QualiSys [online]. © 2011 [cit. 2012-03-05]. Dostupné z: [30] ISO 13485. EISO [online]. © 2006 [cit.

2012-02-24].

Dostupné

z:

[31] ISO 13485 - Systém řízení jakosti pro zdravotnické prostředky. V4 Systems [online]. © 2012 [cit. 2012-0224]. Dostupné z: 82

[32] Kaizen v českých podmínkách. Academy of Productivity and Innovations [online]. 2.7.2010 [cit. 2012-0225]. Dostupné z: [33] Kvalita (jakost). Managementmania.com [online]. © 2011-2012 [cit. 2012-01-05]. Dostupné z: [34] LEAN newsletter - dělat ty správné věci. Lean Company [online]. 25. března 2007 [cit. 2012-02-12]. Dostupné z: [35] Metoda 5S. Ikvalita.cz [online]. ©

2005-2011

[cit.

2012-02-18].

Dostupné

z:

[36] Modelový proces přípravy a certifikace organizace. Asap consulting s. r. o. [online]. © 2010 [cit. 2012-0304]. Dostupné z: [37] Nástroj pro identifikaci plýtvání: Mapování toku hodnot (Value Stream Mapping) – 1. část. API - Akademie produktivity a inovací, s.r.o. [online]. © 2005 - 2012 [cit. 2012-04-08]. Dostupné z: [38] NETTO CWS 402. Váhy Jarý [online]. (c) 2011 [cit. 2012-04-15].

Dostupné

z:

[39] Normy ISO řady 9000. QMprofi.cz [online]. 12.5.2008 [cit. 2012-02-17]. Dostupné

z:

[40] Paretova analýza. Miroslav Lorenc [online]. © 2007–2011 [cit. 2012-01-30]. Dostupné z: [41] Parts per million. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia Foundation, 2001- [cit. 2012-02-18]. Dostupné z: [42] Poka-yoke. PQM [online]. © 2012 [cit.

2012-01-08].

Dostupné

z:

[43] Praktická realizace a hodnocení společenské odpovědnosti organizací. QM profi [online]. 13.10.2009 [cit. 2012-01-22]. Dostupné z: [44] QMS - ISO 13485. Textilní zkušební ústav [online]. © 2008 [cit. 2012-02-24]. Dostupné z: [45] Řízení dokumentů. Ikvalita.cz [online].

©

2005-2011

[cit.

2012-04-01].

Dostupné

z:

[46] Six Sigma. Encyklopedie Wikipedia v českém překladu [online]. © 2012 [cit. 2012-02-22]. Dostupné z:

83

[47] Systémy ISO. MBK Consulting s. r. o. [online]. © 2008 [cit. 2012-03-04]. Dostupné z: [48] Ukazatelé likvidity. BusinessVize [online]. 3.1.2010 [cit.

2012-04-17].

Dostupné

z:

[49] Value Stream Mapping (VSM). ManagementMania [online]. 27.12.2011 [cit. 2012-04-08]. Dostupné z: [50] Význam KAIZEN a zlepšovania procesov. IPA Slovakia [online]. © 2012 [cit. 2012-02-26]. Dostupné z: [51] What is PPM and how do I calculate it?. Dr.Diecast.com [online]. 2011 [cit. 2012-02-18]. Dostupné z:

Ostatní zdroje: [52] Interní dokumentace systému managementu kvality společnosti ModusLink Czech Republic s.r.o. [53] Obchodní rejstřík, dostupné na <www.justice.cz> [54] Předpis č. 123/2000 Sb. Zákon o zdravotnických prostředcích a o změně některých souvisejících zákonů [55] Vyhláška ministerstva zdravotnictví č. 501/2000 Sb. [56] Výroční zpráva 2011 společnosti ModusLink Czech Republic s.r.o.

84

SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1: Vývoj hodnoty DPPM ..................................................................................................................... 56 Graf č. 2: Paretův diagram v praxi ................................................................................................................... 57

SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1: Činnosti managementu kvality.................................................................................................... 13 Tabulka č. 2: Klíčové osobnosti managementu kvality 20. století a jejich díla .................................................. 25 Tabulka č. 3: Metoda 5S.................................................................................................................................. 36 Tabulka č. 4: Úrovně Sigma ............................................................................................................................ 39 Tabulka č. 5: Zákazníci ModusLinku............................................................................................................... 46 Tabulka č. 6: Ukazatele aktivity ...................................................................................................................... 48 Tabulka č. 7: Ukazatele likvidity ..................................................................................................................... 49 Tabulka č. 8: Ostatní ukazatele........................................................................................................................ 50 Tabulka č. 9: Počet vyrobených ks výrobků za existenci ModusLink................................................................ 50 Tabulka č. 10: Vývoj přínosů z CI projektů ..................................................................................................... 57 Tabulka č. 11: Srovnání údajů implementace ISO 9001 a ISO 13485 ............................................................... 71 Tabulka č. 12: Produkce Philips kartáčky a objemy výroby v letech 2011 a 2012 ............................................. 72 Tabulka č. 13: Standardní varianta................................................................................................................... 73 Tabulka č. 14: Pesimistická varianta................................................................................................................ 74 Tabulka č. 15: Optimistická varianta ............................................................................................................... 74 Tabulka č. 16: FMEA – přehled procesních kroků s RPN > 100....................................................................... 75 Tabulka č. 17: Kalkulace nákladů a úspor........................................................................................................ 78

SEZNAM SCHÉMAT Schéma č. 1: Organizační struktura společnosti ModusLink Czech Republic s.r.o............................................. 47 Schéma č. 2: Organizační struktura oddělení managementu kvality.................................................................. 48

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 1: Kritéria Modelu Excelence EFQM ............................................................................................. 14 Obrázek č. 2: Základní model procesu ............................................................................................................. 16 Obrázek č. 3: Metoda PDCA ........................................................................................................................... 17 Obrázek č. 4: Průběh auditu v souladu s ČSN EN ISO 19011........................................................................... 21 Obrázek č. 5: Paretův diagram......................................................................................................................... 34 Obrázek č. 6: Six Sigma .................................................................................................................................. 37 Obrázek č. 7: Cyklus metody DMAIC ............................................................................................................. 39 Obrázek č. 8: Ganttův diagram ........................................................................................................................ 60 Obrázek č. 9: Hlavička dokumentů .................................................................................................................. 62 Obrázek č. 10: Obecný postup pro řízení rizik ................................................................................................. 66 Obrázek č. 11: NETTO CWS 402.................................................................................................................... 77

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK CAR ....................... corrective or preventive action request (požadavek na nápravné či preventivní opatření) CEN ....................... Evropská výbor pro normalizaci CI ........................... continuous improvement (neustálé zlepšování) CTQ ....................... Critical to Quality (znaky kritické pro kvalitu) ČSN........................ česká státní norma DHM ...................... dlouhodobý hmotný majetek DM......................... dlouhodobý majetek DMAIC .................. define, measure, analyses, improve, kontrol (metodika řízení procesů) DNM ...................... dlouhodobý nehmotný majetek DPMO .................... defects per milion opportunities (počet chyb na milion příležitostí) 85

DPPM ..................... defective parts per milion (počet vadných kusů na milion) EFQM..................... European Foundation for Quality Management (Evropská nadace pro management kvality) EOQ........................ European Organization for Quality (Evropská společnost pro kvalitu) ERP......................... Enterprise resource planning (podnikový informační systém) EU .......................... Evropská unie FDA........................ Food and Drug Administration (americká obdoba ISO) FMEA..................... Failure Mode and Effects Analysis (Analýza druhů a důsledků vad) ISO ......................... International Organization for Standardization (Mezinárodní organizace pro standardizaci) IQA......................... Institute of Quality Assurance (Ústav prokazování kvality v Anglii) LRQA ..................... Lloyd’s Register Quality Assurance (certifikační agentura) NC .......................... non-conformity (neshoda) PDCA ..................... Plan, Do, Check, Act (Cyklus neustálého zlepšování) RPN ........................ Risk priority numer (rizikové číslo) SAMV..................... samostatné movité věci SIPOC..................... Supplier, Input, Process, Output a Customer SMK ....................... systém managementu kvality SQM ....................... Senior Quality Manager TQM ....................... Total Quality Management USA ........................ United States of America (Spojené státy americké) USD ........................ United States Dollar (americký dolar) VH .......................... výsledek hospodaření ZP ........................... zdravotní pojištění

86