SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.
Bakalářský studijní program:
Ekonomika a management
Studijní obor:
Marketing a management
ZAVÁDĚNÍ SYSTÉMU ŘÍZENÍ KVALITY VE VYBRANÉM PODNIKU A JEHO POSOUZENÍ BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Autor:
David Trůčka
Vedoucí bakalářské práce:
Doc. Ing. David Tuček, Ph.D.
Znojmo, duben 2009
Zde nebude prázdná strana, ale bude zde místo ní vloženo zadání bakalářské práce
Abstrakt Předmětem bakalářské práce je zavedení systému řízení kvality do vybrané společnosti. Tato práce je tvořena ze dvou hlavních částí. První část nazvaná „Teoretická část“ se zabývá teoretickým zpracováním, kde je představen pojem kvalita, legislativa s ní spojená, normy ISO řady 9000 a kde je seznámení s problematikou zavádění kvality dle normy ISO 9001 do společnosti včetně její certifikace. V druhé části nazvané „Praktická část“ je popsán návrh řízení kvality spolu s hodnocením rizik pro zavedení řízení kvality. V závěru práce jsou popsány výhody a nevýhody tohoto systému spolu s hodnocením zavedení řízení kvality.
Klíčová slova Jakost, řízení jakosti, systém řízení jakosti, náklady na jakost, management jakosti, personální motivace, legislativa
Abstract Subject of this bachelor work is implementation of quality management system in chosen company. This work is divided into two main parts. The first part named “theoretical part”, deals with theoretical processing, where is introduced the conception of quality, legislature relating to quality system, specification of ISO series 9000 and where is introduction with problems of
quality implementation in the company according to
specification ISO 9001 including also the company certification. In second parts named „practical part" is described proposal of quality management together with risk rating for implementation of quality management. Advantages and disadvantages of this system are described in the end of this work together with rating of quality management implementation.
Keywords Quality, quality management, system of quality management, quality costs, personal motivation, legislation
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Zavádění systému řízení kvality ve vybraném
podniku
a
jeho
posouzení“
vypracoval
samostatně
pod
vedením
Doc. Ing. Tučka, s pomocí zdrojů, které jsou uvedeny v kapitole „Použité zdroje“.
Ve Znojmě dne ……………2009 …………………………………… vlastnoruční podpis autora
Poděkování Chtěl bych touto cestou poděkovat vedoucímu bakalářské práce Doc. Ing. Tučkovi, za odborné konzultace a cenné připomínky. Dále děkuji lidem, které nemohu uvést jménem, jak by si zasloužili, za poskytnuté informace.
OBSAH Abstrakt .................................................................................................................................. 2 Prohlášení............................................................................................................................... 3 I.
Úvod ................................................................................................................................ 7
II. Cíl práce a metodika........................................................................................................ 9 III. Teoretická část ............................................................................................................... 10 1
2
3
Význam kvality ........................................................................................................ 10 1.1
Pojetí kvality...................................................................................................... 10
1.2
Problematika kvality .......................................................................................... 11
1.3
Vývoj řízení kvality ........................................................................................... 11
Audit ........................................................................................................................ 17 2.1
Interní audity ..................................................................................................... 17
2.2
Vnější audity ...................................................................................................... 17
Legislativní požadavky ............................................................................................ 20 3.1
3.1.1
Právní změny v ČR po vstupu do EU ........................................................ 20
3.1.2
Právo soukromé a veřejné .......................................................................... 20
3.1.3
Univerzální a specifické právní předpisy ................................................... 20
3.2
4
Obecná východiska ............................................................................................ 20
Legislativa kvality ............................................................................................. 20
3.2.1
Právní úprava jakosti dodávek ................................................................... 21
3.2.2
Ochrana spotřebitele................................................................................... 22
3.2.3
Právní úprava odpovědnosti za škodu ........................................................ 22
3.2.4
Technické požadavky na výrobky .............................................................. 23
3.2.5
Obecná bezpečnost ..................................................................................... 24
3.2.6
Metrologie .................................................................................................. 24
Řízení kvality dle norem ISO .................................................................................. 24 4.1
Vznik a charakteristické rysy ............................................................................ 25
4.2
Struktura norem ISO řady 9000 ........................................................................ 25
4.3
Osm principů managementu kvality .................................................................. 26
4.4
ČSN EN ISO 9001:2001 ................................................................................... 27
4.5
Proč budovat QMS ............................................................................................ 30
4.6
Postup zavedení QMS ....................................................................................... 31
4.7 5
Certifikace QMS ................................................................................................ 32
Náklady na jakost..................................................................................................... 33 5.1
Struktura nákladů na jakost ............................................................................... 34
5.2
Náklady na jakost u výrobce ............................................................................. 35
IV. Praktická část ................................................................................................................. 45 6
7
8
9
Charakteristika společnosti ...................................................................................... 45 6.1
Analýza společnosti XY .................................................................................... 46
6.2
Hlavní důvody společnosti pro certifikaci ......................................................... 50
Rizika ....................................................................................................................... 50 7.1
Lidský faktor ..................................................................................................... 51
7.2
Trh ..................................................................................................................... 54
7.3
Naplnění normy ................................................................................................. 54
7.4
Náročnost zavedení ........................................................................................... 55
Komentované výhody a nevýhody .......................................................................... 57 8.1
Výhody .............................................................................................................. 57
8.2
Nevýhody .......................................................................................................... 57
Návrh dokumentace ................................................................................................. 58 9.1
Návrh naplnění požadavků normy ČSN ISO EN 9001:2001 ............................ 59
9.2
Návrh směrnice jakosti pro interní audity ......................................................... 59
10
Zavedení systému jakosti ......................................................................................... 65
11
Zhodnocení .............................................................................................................. 70
V. Závěr ............................................................................................................................... 71 Použité zdroje ...................................................................................................................... 72 Seznam obrázků, tabulek a grafů ......................................................................................... 74 Seznam příloh ...................................................................................................................... 75
I.
Úvod Zavádění systému řízení kvality do společnosti představuje proces, během něhož se
zjišťuje, jestli daná společnost má zavedený takový systém řízení kvality, že je schopna garantovat kvalitu svých produktů. Člověk by si mohl říct, že to samo o sobě není nic pozoruhodného, protože jak víme z tržního prostředí, takovou prověrku provádíme jako zákazníci dnes a denně sami. V případě, kdy nabudeme dojmu, že se nám nabízí produkt, který neodpovídá našim potřebám a očekáváním, pak si prostě takový produkt nekoupíme. Dnes je slovo kvalita v celosvětovém měřítku důležité a to pro rozhodování zákazníků. Proto certifikace společnosti jako doklad o úspěšném absolvování certifikačního procesu vypovídá o tom, že společnost, jež certifikaci obdržela, umí kvalitu nabídnout a udržet na potřebné nebo vyšší úrovni s vysokou spolehlivostí a velkou mírou komplexnosti. Samotný produkt není tou nejdůležitější složkou, ale jde i o komunikaci ze společnosti skrze její zaměstnance k zákazníkům, jaké informace o produktech poskytují. Srdcem obchodu dnes není jen tak známé slovo jako cena nebo reklama, která se snaží přinutit nás ke koupi, ale celkový marketingový mix spolu s lidmi, seriozními informacemi o produktu a možnostech jeho plného využití. V případech, kdy na sebe lidé ze společnosti nepřevezmou odpovědnost a vstřícnost, s jakou se certifikovaná společnost staví k případným potížím, které mohou nastat při vytváření produktu i jeho užívání zákazníkem, může znamenat do budoucna velký problém ztráty zákazníka a jeho důvěry. Taková nedůvěra a negativní postoj jej může odradit od další spolupráce s takovou společností a proto je třeba zvolit správný způsob přístupu k řešení zákaznických problémů, aby společnost neztrácela zájem svých zákazníků, ale naopak jejich důvěru upevnila a posílila. Tímto krokem je naznačen jeden z cílů společnosti, zajistit si věrnost spokojeného zákazníka. Na začátku se vždy musí rozhodnout vedení společnosti k zavedení systému řízení kvality a získání certifikátu. Nazvat to lze klíčovým momentem celého certifikačního procesu, který zahrnuje přípravu a návrhy, dále pak prověřování systému řízení kvality. Pokud vedení není dostatečně přesvědčené o účelnosti a přínosu tohoto úsilí, může se narazit v různých etapách na neřešitelné potíže. Stejně důležité je zvolení poradců pro systém jakosti. Nejde však o to si najmout odborníky jen proto, aby společnosti předali „jakoby na klíč“ zavedený systém řízení kvality dle ISO 9001, ale je třeba být aktivní a společně s poradci sami se ujmout role tvůrců systému řízení kvality. Nejlépe je role vedoucích u vedení a zaměstnanců společnosti a u poradců pak jen koučování těchto aktivit, tím totiž efektivně nastaví společnost systém kvality na míru a systém řízení kvality pak bude o to lépe efektivní pro 7
celou společnost. Vedení a vedoucí pracovníci jsou klíčovými, protože na tyto pozice se ze zásady dostávají přiměřeně sebevědomý a přemýšlivý lidé, kteří určují jak, kdy a co se má dělat a taky nesou za úkony a své rozhodnutí zodpovědnost, takže ji jsou schopni unést (mají trénink). Získávání certifikace je totiž náročná úloha pro celou společnost. Mnohdy taková zátěž prověří schopnosti a kapacity společnosti. Přípravu se doporučuje zahájit bez odkladů, je nutno se dozvědět co nejvíce, aby byl přehled možných přínosů a výhod, ale na druhé straně se vědělo vše o úskalí a mohlo se udělat vše pro to, aby se rizika a negativní dopady eliminovaly či lépe minimalizovaly úplně. Při dobrém plánování a kontrole společně s důsledností lze zvládnout i těžké situace obzvláště, pokud se na ně předem připravíme a tím se i některým úplně vyhneme. Jedna z takových, které nelze opomenut a je pak výborným pomocníkem je komunikace či-li informovanost. Důležité je zapojení všech. Pak se podaří, aby se pro lidi stala kvalita samozřejmostí, musí však tímto poznáváním postupně procházet. Procesy je třeba definovat na základě poznatků, musí být totiž promyšlené a cílevědomě řízené se známým výsledkem, nikoliv tvrdé bez výsledků. Návrh podkladů se nese vždy s určením odpovědností za jednotlivé procesy, tzn. každý jednoznačně ví, co má dělat a že odpovídá za správné vykonání své práce. Pak může následovat interní prověrka systému kvality dle ISO 9001, kde se prověří, že opravdu na každou otázku kladenou v této normě lze odpovědět ano, případně víme o tom a děláme to a k dispozici jsou důkazy, které předložíme, že to funguje. Taky ano, víme si rady, když se něco nezdaří, tak existuje vhodné opatření jak se s takovou neshodou standardním postupem vypořádat a zabránit opakování chyby.
8
II. Cíl práce a metodika Cílem bakalářské práce je zavedení systému řízení kvality dle ČSN EN ISO 9001. Bakalářská práce bude rozdělena na část teoretickou a praktickou. V teoretické části budou shrnuty v kapitole jedna údaje o významu kvality, jeho pojetí a v neposlední řadě o vývoji řízení kvality. Dále v kapitole dvě je popsána problematika auditů interních a vnějších. Na to navazuje kapitola tři, která pojednává o propojení kvality s legislativou. Kapitola číslo čtyři obsáhle pojednává o řízení kvality dle norem ISO řady 9000 a detailněji pak představuje konkrétně normu ISO 9001:2001, která bude do společnosti XY zaváděna. Poslední kapitola v teoretické části prezentuje náklady na jakost. V praktické části bakalářské práce bude seznámení s analýzou společnosti XY a následné zavedení systému řízení kvality do společnosti a následné certifikování systému řízení kvality. Cílem práce je navržení postupu zavádění systému řízení kvality dle ČSN EN ISO 9001:2001 s ohledem na požadavky v dané společnosti. Postup zavádění bude projektem, který se zaměří na klíčové faktory, jimiž jsou účel, personální zabezpečení, struktura navrhované příručky jakosti, navržené etapy společně s režimem zavádění jednotlivých procesů, s návrhem školení a časového plánu projektu s neopomenutím na vyzvednutí komunikace, systému porad a cenové kalkulaci. Při vypracování postupu zavádění systému kvality bude potřeba zhodnotit rizika spojená s realizací tohoto návrhu. Popsány budou především rizika, která jsou úzce spojena s lidským faktorem, trhem, naplněním normy a náročností zavedení. V osmé kapitole budou zhodnoceny výhody a nevýhody zavedeného systému řízení kvality. Předposlední kapitola popisuje návrh na plnění normy z pohledu požadavků a návrh směrnice jakosti pro interní audit.
9
III. Teoretická část 1 Význam kvality V posledních desetiletích význam kvality nabývá na důležitosti a to v celosvětovém měřítku. Nejde jen o módní jev, jak se donedávna mnozí manažeři domnívali a kteří tuto podstatnou konkurenční důležitost přehlíželi. Skutečnost je taková, že pokud chtějí firmy obstát v nelehkém konkurenčním boji, měly by problematice řízení kvality věnovat svoji pozornost.
1.1 Pojetí kvality Slovo kvalita má spoustu definic a definice kvality je poměrně komplikovaná. Kvalita je stupeň plnění požadavku. „Oficiální definice kvality dle International Organization for Standardization – normy ISO 9000 zní: Kvalita (jakost) je souhrn vlastností a charakteristik výrobku nebo služby, podmiňujících jeho schopnost uspokojovat stanovené, nebo předpokládané potřeby.“ (TUČEK, BOBÁK, 2006, s. 157) Kvalitou se rozumí stupeň splnění požadavku, jimiž jsou potřeby nebo očekávání, které jsou stanoveny, obecně se předpokládají nebo jsou závazné, souborem inherentních (obsažených, lpících, utkvělých v něčem, vnitřně spjatých) znaků produktu. Obrázek č. 1 - To je kvalita!
Zdroj: URL: <www.umz.fme.vutbr.cz/HTML%5Cstudijni%5COpory%5CRizeni_jakosti_4_rocnik_(XRJ) %5CPrednaska_1.ppt> 10
Kvalita se projevuje se v mnoha dimenzích (provedení, spolehlivost, trvanlivost, vzhled, schopnost sloužit, estetický náboj, bezpečnost, shoda s normami, ekologičnost,…). Kvalita znamená: - schopnost dosáhnout úspěchu u zákazníků a vytvořenou hodnotu přeměnit v tržbu; - minimalizovat náklady na shodu a zejména neshodu; - rozhodující kritérium pro rozhodování zákazníků při výběru výrobku nebo služby. Důsledkem je: - stabilnější pozice na trhu; - dobrá pověst firmy; - růst rentability; - minimalizace vnitřních a vnějších ztrát.
Další klasickou definicí tentokráte pro řízení jakosti je: „Řízení jakosti je souhrn všech prostředků, pomocí kterých zakládáme a dosahujeme technických podmínek jakosti, se statistickým řízením jakosti jakožto součástí prostředků, pro zakládání a dosahování technických podmínek jakosti, které je založeno na nástrojích statistických metod.“ (MIZUNO, 1988, s. 24) Do řízení jakosti musí být zahrnuta administrativní oddělení a vedení podniku.
1.2 Problematika kvality Někdy podniky chápou získání certifikátu jako cíl podnikového snažení, a tudíž si špatně vykládají zabezpečení jakosti. V zemích s vyspělou tržní ekonomikou se můžeme setkat s různými aktivitami na podporu jakosti. „Ve druhé polovině devadesátých let začaly problematice jakosti věnovat větší pozornost i státní orgány v ČR. Jednak byly postupně přijímány zákony, které korespondují s legislativou EU, jednak byla přijata „Národní politika podpory jakosti – NPJ“.“ (VEBER, 2006, s. 21)
1.3 Vývoj řízení kvality Již v době řemeslné výroby začínal vývoj řízení kvality. „Historický vývoj řízení jakosti začíná prvotním modelem řemeslné výroby, ve kterém dělník často přicházel do styku se zákazníkem, od kterého vyslechl jeho požadavky a ty se snažil splnit. Výhodou byla 11
okamžitá zpětná vazba od zákazníka, nevýhodou nízká produktivita práce.“ (TUČEK, BOBÁK, 2006, s. 158) Péče o jakost To samozřejmě odpovídá obecnému historickému vývoji péče o jakost. Tento vývoj lze s určitou mírou zjednodušení charakterizovat postupným přechodem od kontroly jakosti produktů (výrobků) přes „technické pojetí“ řízení jakosti (tj. kontrola jakosti produktů na výstupech, vstupech, příp. uvnitř procesů se zpětnovazebním zásahem do procesu) až k managementu jakosti jako součásti managamentu (vedení, řízení) organizace. S tímto vývojem se měnila i odpovědnost za jakost, která přecházela z pracovníka-řemeslníka přes mistra a dále přes oddělení technické kontroly až k dnešnímu pojetí odpovědnosti vrcholového manažera.
Obrázek č. 2 - Jak vzniká jakost
To platí, když v každé kanceláři, dílně, na každém místě budou pracovat lidé, kteří:
Jakost výrobku je výsledkem jakosti jednotlivých procesů a činností v celkovém řetězu činností podniku
a) Vědí (výcvik, školení) b) Umějí (odborná příprava) c) Chtějí (motivace, výchova)
Zdroj: MIZUNO, S. Řízení jakosti. Současný stav Současný stav lze charakterizovat přechodem k integrovanému managementu (jakosti), který zahrnuje současně management jakosti (QMS), environmentální management (Environmental management system – EMS) a management bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (Health and Safety management system – H&SMS).
12
Obrázek č. 3 - Vztahy a zaměření manažerských systémů jakosti, environmentu a bezpečnosti
Jednotné vedení
Manažerský systém
QMS
EMS
HSMS
Předmět zájmu
jakost
environment
bezpečnost
zákazník
společnost
zaměstnanec
Užitek pro:
Zdroj: VEBER, J. . a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce Legislativa, metody, systémy, praxe. V současné době se ve světovém měřítku vykrystalizovaly tři základní koncepce managementu jakosti: - koncepce podnikových standardů; - koncepce TQM; - koncepce ISO.
Řízení jakosti není nic ukončeného, její výkon se neustále mění a vyvíjí. Stále ještě existuje prostor pro zdokonalení. Rané počátky „Ve dvacátých letech tohoto století Walter A. Shewart (1891 – 1967) z laboratoří Bell Telephone publikoval sérii děl o aplikaci statistiky při zajišťování jakosti průmyslových výrobků. Jeho slavná práce nazvaná >Ekonomické řízení jakosti průmyslových výrobků< publikovaná v roce 1931 představila kontrolní schéma jako efektivní nástroj pro kontrolu výrobního procesu, a to znamenalo počátek řízení jakosti. Zanedlouho poté, v roce 1935, britský statistik E. S. Pearson publikoval práci nazvanou >Aplikace statistické metody průmyslové standardizace a řízení jakosti< , ve které uvedl další typ kontrolního schématu, který se později stal součástí britských průmyslových norem.“ (MIZUNO, 1988, s. 291) 13
Japonský překlad Pearsonovy práce byl již v předválečném Japonsku. Teprve po válce bylo v Japonsku řízení jakosti přijato šířeji. Japonci byli jedni z prvních, kteří pochopili přínos kvality. V japonštině je management a řízení jedno a totéž slovo. Vývoj kvality a) model řemeslné výroby – pracovník přicházel do přímého styku se zákazníkem, který dělníkovi sdělil svoje požadavky, které se on snažil splnit. Výhodou zde byla okamžitá zpětná vazba, nevýhodou nízká produktivita práce. b) model výrobního procesu s technickou kontrolou – první výrobní linky vyžadovaly funkce technických kontrolorů, kteří měli odpovědnost za jakost. Nevýhodou byla distance ostatních pracovníků a výrobních skupin – „Jakost není naše povinnost“. c) model výrobního procesu s výběrovou kontrolou – jednalo se o model kontroly pouze některých výrobků na základě statistického výběru. Výrazněji se prosadil až po druhé světové válce zejména v Japonsku. d) model s regulací výrobních procesů – jednalo se o statistické rozšíření procesů i na další činnosti podniku, útvary výzkumu, vývoje, konstrukce či projekce, servisu a doprovodných služeb včetně předvýrobních etap. Odpovědnost za jakost se logicky přesunula na vrcholové vedení a vznikla potřeba soustavného řízení jakosti. Zrodil se tak základ skutečných moderních systémů jakosti, označovaný jako Company Wide Quality Control (CWQC). Japonci takto úspěšně zavedli užitečné poznatky do každodenní podnikové praxe. e) model výrobních procesů s koncepcí TQM – další propracování tohoto systému vedlo k totálnímu managementu jakosti (TQM) , který představuje i v současnosti dynamicky se vyvíjející koncepci. Totální řízení kvality (TQM) – systémy celopodnikového řízení. „Totální řízení kvality (TQM) je filozofií směřující k zvyšování produktivity za současného zvyšování jakosti a snižování ztrát z nejakostní výroby a zvyšování spokojenosti zákazníků.“ (TUČEK, BOBÁK, 2006, s. 168) f) model dokumentovaných procesů - v roce 1987 vstoupily na scénu jakosti normy ISO řady 9000, které se snaží o rozsáhlou dokumentaci všech podnikových procesů. Podle těchto norem se podniky mohou řídit při formování svých systémů managementu jakosti. Další vývoj se přiklonil k tzv. Global Quality Managementu (GQM), resp. Integrovanému managementu, který spojuje systém managementu jakosti s péčí o životní prostředí a bezpečnost. Vývoj systému zabezpečování jakosti v graficky názorné tabulce č. 1 14
Tabulka č. 1 - Vývoj systémů zabezpečování jakosti ve dvacátém století
Typ modelu
Roky
Charakteristika
Modely řemeslné výroby
1900
Dělník
Model výrobního procesu s technickou kontrolou
1920
Model výrobního procesu s výběrovou kontrolou
1940
Model s regulací výrobních procesů
1960
CWQC
Model výrobních procesů s koncepcí TQM
1975
TQM
Model dokumentovaných procesů
1987
Normy ISO řady 9000
Technická kontrola
Statistické metody technické kontroly
2000
GQM
Zdroj: NENADÁL, J. Moderní systémy řízení jakosti. CWQC - Company Wide Quality Control TQM - Total Quality Management GQM - Global Quality Management
Demingův cyklus neustálého zlepšování Každá problematika má své tvůrce a následně pak další lidi, jež v historii musíme zmínit, protože významně přispěli k vývoji problematiky. I kvalita je známá především díky snaze mnoha jmen, z nichž si uvedeme hlavně W.E. Deming a J.M. Juran z období kolem roku 1950 (tzv. „Pováleční Američané“). Demingův cyklus neustálého zlepšování je základem pro normy kvality a princip zlepšování v procesech. Procesy se neobejdou bez schémat a nebo map, například Juranova plánovací mapa názorně uvádí klíčové kroky. 15
Obrázek č. 4 - Schéma metody PDCA
ZAVEĎ = ACT = A - Postupy na bázi výsledků anebo předpokladů zaveď jako postupy pro zlepšování nebo nápravné opatření OVĚŘUJ = CHECK = C - studuj výsledky - pozoruj důsledky změn nebo zkoušek
A
P
C
D
PLÁNUJ = PLAN = P - rozhodni o potřebných změnách - rozhodni o záměru - zkoumej dostupná data - plánuj použití dat - plánuj změny UDĚLEJ = DO = D - změny nebo zkoušky konej po malých krocích jako experiment
Zdroj: URL: <www.umz.fme.vutbr.cz/HTML%5Cstudijni%5COpory%5CRizeni_jakosti_4_rocnik_(XRJ) %5CPrednaska_2.ppt> Obrázek č. 5 - Juranova plánovací mapa
Krok 1: Identifikuj svého zákazníka
SEZNAM ZÁKAZNÍKŮ
Krok 2: Urči potřeby svého zákazníka
SEZNAM POTŘEB
Krok 3: Přelož tyto potřeby do svého jazyka
SPECIFIKACE
Krok 4: Navrhni produkt, který odpovídá těmto potřebám
DOKUMENTACE
Krok 5: Optimalizuj návrh ze svých a zákaznických hledisek
OPTIMÁLNÍ NÁVRH
Krok 6: Navrhni proces způsobilý realizovat produkt
TECHNOLOG. POSTUPY
Krok 7: Optimalizuj tento proces
OPTIMÁLNÍ POSTUPY
Krok 8: Ověř schopnost produkce v provozních podmínkách
VALIDOVANÉ POSTUPY
Krok 9: Zaveď proces do běžného provozu
SHODNÉ PRODUKTY
Zdroj: URL: <www.umz.fme.vutbr.cz/HTML%5Cstudijni%5COpory%5CRizeni_jakosti_4_rocnik_(XRJ) %5CPrednaska_2.ppt> 16
2 Audit Audit je systematický nezávislý a dokumentovaný proces získávání důkazů z auditu a jeho objektivního hodnocení s cílem stanovit rozsah, v němž jsou splněna kritéria auditu Kritérii z auditu je myšlen soubor dílčích politik, postupů nebo požadavků. Jsou používány jako reference, vůči kterým jsou důkazy z auditu porovnávány. Audit je prováděn technickým expertem, což je osoba, která poskytuje týmu auditorů specifické znalosti nebo odborné posudky. Specifické znalosti nebo odborný posudek jsou ty, které souvisí s organizací, procesem nebo s auditovanou činností, nebo jazykem nebo kulturními zvyklostmi. Technický expert nepůsobí v týmu auditorů jako auditor.
2.1 Interní audity Někdy nazývané audity první strany, jsou prováděny organizací nebo jejím jménem pro přezkoumání managementu a jiné vnitřní účely a mohou být základem pro vlastní prohlášení této organizace o shodě. V mnoha případech, zejména v malých organizacích, nezávislost může být demonstrována nenesení odpovědnosti za činnosti, které mají být auditovány.
2.2 Vnější audity Zahrnují audity všeobecně označované jako audity druhé a třetí strany. Audity druhé strany jsou prováděny takovými stranami, které v organizaci uplatňují svůj zájem jako jsou zákazníci, nebo jinými osobami v jejich zastoupení. Audity třetí strany jsou prováděny vnějšími, nezávislými auditorskými organizacemi, které nabízejí registraci nebo certifikaci shody s požadavky ISO 9001 a ISO 14001. Je-li audit systému managementu jakosti a enviromentu prováděn současně, je takový audit nazýván kombinovaným auditem. Pokud dvě nebo více auditujících organizací spolupracují na auditu jedné auditované organizace, je takový audit nazýván společným auditem. Důkaz z auditu Důkazem z auditu jsou myšleny záznamy, konstatování skutečnosti nebo jiné informace, které souvisejí s kriterii auditu a jsou ověřitelné. Důkaz z auditu může být kvalitativní nebo kvantitativní. Z výsledků shromážděných důkazů z auditu podle kritérií auditu získáváme zjištění z auditu. Ta mohou označovat buď shodu, nebo neshodu s kriterii auditu, nebo příležitosti ke zlepšování. Po zvážení všech cílů auditu a všech jeho zjištěních 17
získává tým auditorů závěr z auditu pro klienta auditu. Tím je osoba nebo organizace žádající o audit. Může jim být auditovaná organizace nebo jakákoliv jiná organizace, která má právo, vyplývající ze smlouvy nebo předpisu, požadovat audit. Auditovaná organizace Organizace, v níž se provádí audit osobou s odbornou způsobilostí k provádění auditu. Tyto osoby mohou pracovat i v týmech auditorů, kteří provádějí audit podporovaný technickými experty, jsou-li potřební. Jeden auditor z týmu auditorů je ustanoven vedoucím auditorského týmu. Tým auditorů může zahrnovat i auditory ve výcviku. Program auditů Programem auditu je myšlen jeden audit nebo soubor několika auditů naplánovaných pro určitý časový rámec a zaměřených na specifický účel. Program auditů zahrnuje všechny činnosti nezbytné k plánování, organizování a provedení auditů. Plánování auditu je popis činností a uspořádání postupu auditu v místě auditu, kde předmětem auditu určujeme rozsah a ohraničení auditu. Odborná způsobilost Prokázané osobní vlastnosti a prokázaná schopnost aplikovat znalosti a dovednosti. Zásady vztahující se k auditorům: a) Etické chování: základ profesionality. Při provádění auditu je základem vzájemná důvěra, jednotnost, důvěrnost a diskrétnost. b) Spravedlivé prezentování: povinnosti podávat pravdivé a přesné zprávy. Zjištění, závěry a zprávy z auditu mají pravdivě a přesně odrážet činnosti při auditu. Významné překážky, které se vyskytnou během auditu a nevyřešeně nebo rozdílné názory mezi týmem auditorů a auditovanou organizací jsou zaznamenávány do zprávy z auditu. c) Povinnost profesionálního přístupu: používání pečlivosti a soudnosti při provádění auditu. Pečlivost přístupu auditorů je v souladu s důležitostí prováděného úkolu a důvěry jim poskytnuté klientem auditu nebo jinou zainteresovanou stranou. Nutná odborná způsobilost je důležitým činitelem. Další zásady vztahující se k auditu jsou podle definice nezávislost a systematičnost. d) Nezávislost: základ pro nestrannost a objektivitu závěru za auditu. Auditoři jsou nezávislí na činnostech, které auditují a nejsou zaujatí a nemají konfliktní zájem. Auditoři zaujímají během procesu auditu objektivní stanovisko, aby zajistili, že nálezy a závěry budou založeny výlučně na důkazech za auditu. 18
e) Průkaznost: racionální základna pro dosažení spolehlivých a reprodukovatelných závěrů při systematickém procesu auditu. Důkaz z auditu je ověřitelný. Je založen na dostupných vzorcích informací, protože je audit prováděn ve vymezené době a s vymezenými zdroji. Přiměřené použití vzorkování informací má těsnou návaznost na jejich důvěrnost, aby mohly být zahrnuty do závěru z auditu. Příprava plánu auditu Vedoucí týmu auditorů má připravit plán auditu pro poskytnutí dostatečných informací týmu auditorů, auditované organizaci a klientovi auditu. Plán by měl usnadnit časové rozvržení a koordinaci auditorských činností. Množství detailů obsažených v plánu auditu by mělo odrážet rozsah a složitost auditu. Lišit se mohou detaily, například mezi úvodními a následnými audity a také mezi interními a externími audity. Plán auditu by měl být dostatečně flexibilní, aby umožnil změny, jako jsou změny v rozsahu auditu, jejichž potřeba může vyvstat během postupu auditorských činností na místě. Plán auditu by měl zahrnovat či popisovat: 1. cíle auditu; 2. kritéria auditu a jakékoliv odkazované dokumenty; 3. předmět auditu, včetně identifikace organizačních a funkčních jednotek a procesů, které mají být auditovány; 4. data a místa, kde mají být provedeny auditorské činnosti; 5. předpokládaný čas a dobu trvání auditorských činností na místě, včetně jednání s managementem auditované organizace a jednání týmu auditorů; 6. funkce a povinnosti členů týmu auditorů a jakýchkoliv doprovodných osob; 7. přidělení patřičných zdrojů ke kritickým oblastem auditu. Plán auditu by také, pokud to je vhodné, měl obsahovat: a) určení představitele auditované organizace pro audit; b) pracovní jazyk a jazyk, ve kterém bude zpracována zpráva, pokud je odlišný od jazyka auditora nebo auditované organizace; c) témata zprávy z auditu; d) logistický opatření (cesty, místní zařízení atd.); e) záležitosti zachování důvěrnosti; f) opatření vyplývající z auditu. 19
3 Legislativní požadavky Následující text přiblíží důležité právní požadavky týkající se kvality.
3.1 Obecná východiska V posledních letech naše právní prostředí prošlo určitým vývojem.
3.1.1 Právní změny v ČR po vstupu do EU „Po přistoupení České republiky do EU od 1.5.2004 vstoupily v platnost i některé nové právní skutečnosti. V prvé řadě právo EU má přednost před národním právem jednotlivých členských států, které musí převzít předpisy EU do národních právních řádů, popř. i zrušit národní právní předpis, který by se dostal do rozporu s právem EU. Právo EU má jednak charakter primární – je obsaženo v zahraničních smlouvách, jednak sekundární. To tvoří: -
nařízení;
-
směrnice;
-
rozhodnutí;
-
doporučení nebo stanoviska.
Ve stanovených případech má právo EU přímé právní účinky, a zavazuje tak přímo příslušné subjekty v členských státech EU.“ (VEBER, 2006, s. 29)
3.1.2 Právo soukromé a veřejné Dělení právních předpisů: -
soukromoprávní;
-
veřejnoprávní.
3.1.3 Univerzální a specifické právní předpisy „Univerzální předpisy se vztahují na většinu podnikatelských subjektů. Do této skupiny lze zařadit obchodní či občanský zákoník nebo zákoník práce. Na druhé straně existují předpisy, které jsou natolik specifické, že pokrývají pouze úzký segment podnikatelských aktivit.“ (VEBER, 2006, s. 30)
3.2 Legislativa kvality Jak již bylo zmíněno je řadou firem kvalita důležitým momentem pro konkurenční výhodu a zároveň taky chápou, že nelze svoji prosperitu spojovat s nekvalitní produkcí. Vyloučit však nelze pokusy o snížení výrobních nákladů s cílem ušetřit i za cenu „ošizení“ 20
některých kvalitativních parametrů produkce. „Pokud jde o kvalitativní znak, který nemá dopad na bezpečnost, zdravotní nezávadnost, životní prostředí apod., je to záležitost tržní situace, jak bude tento méně kvalitní a zřejmě levnější produkt přijat. Snižování kvality by v žádném případě nemělo jít za hranice bezpečnosti výrobku.“ (VEBER, 2006, s. 31)
3.2.1 Právní úprava jakosti dodávek (vyplívající z obchodního a občanského zákoníku) Hlavní úloha v nástrojích práva vztahujících se ke kvalitě přísluší v dodavatelskoodběratelských vztazích obchodnímu zákoníku a pro prodej a poskytování služeb občanům samozřejmě občanskému zákoníku. Jde tu o legislativní úpravy soukromoprávní povahy v obou případech, tzn. že v přetrvávajících sporech se poškozený domáhá práva soudní cestou. Obchodní zákoník Stanovuje význam smlouvy a při porušení povinností vady zboží, čímž se považuje například i dodání jiného zboží, než určuje smlouva a vady v dokladech nutných k užívání zboží. Pojednává o odpovědnosti a způsobech předání zboží, dále pak záruky u zjištěných vad, možnosti kupujícího a jeho práva, včetně práva na náhradu škody. Vyjmeme-li pouze část týkající se jakosti, pak se píše, že zárukou za jakost zboží přejímá prodávající písemně závazek, že dodané zboží bude po určitou dobu způsobilé pro použití ke smluvenému, jinak obvyklému účelu nebo že si zachová smluvené, jinak obvyklé vlastnosti. „Zřejmé je tedy, že jakost v obchodních vztazích by měla korespondovat s jejím určením ve smlouvě a pokud smlouvou určena není, je pak povinnost dodavatele korespondovat s účelem stanoveným ve smlouvě a pokud ani ten není zřejmý, pak se uvažuje o účelu obvyklém (často bývá naplněno odkazem na požadavky ČSN) pro použití zboží.“ (VEBER, 2006, s. 32) Viz zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník v aktuálním znění. Občanský zákoník Obdobné požadavky v právní úpravě prodeje zboží či služeb občanům, některé ovšem konkretizuje a zpřísňuje. Požadavky na kvalitu prodávaného zboží a služeb je dána povinností prodávajícího informovat pravdivě o stavu zboží kupujícího, upozornit jej. Vady dodatečné a právo kupujícího, vyplívající povinnosti prodávajícího. Lhůty pro nápravu vad. Shoda se smlouvou. Rozpor se smlouvou. Neplnění, bránění, popisy záruk a na co se nevztahují (například opotřebení) a dále určení záruční doby. Výměna zboží, náhrada, nebo nárok na slevu, případně až odstoupení od smlouvy (případ opětovného vyskytnutí vady po opravě). Jakost dodávky i v případě prodeje zboží občanům musí mít prodávané zboží jakost v souladu 21
se smlouvou nebo s vlastnostmi deklarovanými výrobcem a nebo prodávajícím v prodejní dokumentaci, taky v souladu s informacemi uváděnými v rámci prováděné reklamy včetně souladu s právními předpisy. Opět absence deklarace kvality, posouvá odpovědnosti účelu, jemuž je zboží určeno, nebo účelu, jemuž odpovídá obvyklé užití zboží. Viz zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník v aktuálním znění.
3.2.2 Ochrana spotřebitele Zákon na ochranu spotřebitele upravuje zvýšenou ochranu spotřebitele, kterému je určen výrobek nebo služba ke spotřebě a ne k dalšímu prodeji. Část druhá specifikuje řadu požadavků, které musí splnit při prodeji prodávající. Například uvedeme správnou hmotnost, míru a množství včetně překontrolování a předepsaná nebo schválená jakost pokud je závažně stanovena, nebo vyplívá ze zvláštních předpisů, opět platí, že nepředepsaná je braná jako obvyklá. Nesmí docházet ke klamání spotřebitele, uvádět nepravdivé údaje nebo zamlčování skutečných vlastnostech. Použitelné jsou pojmy „záruka“, „zaručený“ a podobné obsahem pouze za určitých podmínek. Viz zákon č. 634/1964 Sb., občanský zákoník v aktuálním znění. Současné výrobky běžný uživatel hodnotí jako složitá, nelze rozpoznat bezpečnostní rizika a tedy se účinně bránit případnému nebezpečí, což je většinou potíží u nekvalitních produktů čímž jsou způsobeny další škody. V zemích, kde je rozvinutá tržní ekonomika je tedy nutné, aby převzal ochranou funkci stát a ochránil spotřebitele před nepoctivými producenty a distributory od nichž je hrozba nebezpečných výrobků největší.
3.2.3 Právní úprava odpovědnosti za škodu Občanský zákoník dělí ochranu spotřebitele před vadnými výrobky na odškodnění z odpovědnosti za vadu (čili opravu, slevu, výměnu, vrácení peněz u neopravitelného výrobku), a dále na nárok na náhradu škody, kdy vznikla i další majetková újma. Obchodní zákoník hovoří obdobně. „Zaviněné poškození jiného, např. na množství, jakosti při prodeji zboží, nebo poskytování jiných služeb, je přestupkem na úseku podnikání a pokud je takovým jednáním úmyslně způsobena škoda nikoli nepatrná, může jít i o trestný čin poškozování spotřebitele.“ (VEBER, 2006, s. 35) Koncepce zavinění, jak nám ukazuje vývoj v průmyslově vyspělých státech, nelze přijmout jako vyhovující kritérium pro řešení rizik od dnešních výrobků. Výrobci se doporučuje znát technické požadavky a předvídat rizika nejčastější, nejlépe však pojistit se proti nepředvídatelným rizikům. Odpovědnost je určena přímo výrobci dle právní úpravy odpovědnosti za škodu (viz zákon č. 59/1998 Sb., o odpovědnosti za škodu způsobenou vadou 22
výrobku, v aktuálním znění. Vychází ze směrnice Rady 85/374/EHS o sbližování zákonů a dalších právních a správních předpisů členských států a o odpovědnosti za vadné výrobky, novelizované směrnici Rady 1999/34 ES.). Mezi výrobcem a poškozeným nemusí být přímý vztah. Cílem a záměrem zákonodárce bylo zamezit uvádění vadných výrobků do oběhu již přímo z výroby. Zákon je v soukromoprávní bázi, speciální k obecné úpravě o odpovědnosti za škodu, kdy výrobek již škodu způsobil. Účinky zákona: a) poškozený prokáže vadu výrobku, b) vznikla škoda (na zdraví, nebo došlo k usmrcení, nebo jiné věci) c) existuje příčinná souvislost mezi vadou výrobku a škodou. Odpovědnost zde neřeší nutné zavinění, tedy způsobena zaviněně nebo bez zavinění. Poškozený musí prokázat, že výrobek byl vadný, že vznikla škoda a že existuje příčinná souvislost mezi vadou a škodou. Tento zákon se nevztahuje na služby. Dalším slovem je bezpečnost s ohledem na: a) informace o výrobku (poskytnuté výrobcem); b) účel předpokládaný (k čemu má výrobek sloužit); c) dobu (kdy byl výrobek uveden na trh). Zde jen nutno doplnit, že za vadný nelze požadovat výrobek jen proto, že byl dodán na trh výrobek dokonalejší. Odpovědnosti se může výrobce zprostit, prokáže-li, že se jednalo o situace vyspecifikované v zákonu. Promlčení práva na náhradu škody proběhne nejpozději za deset let, ode dne kdy výrobce na trh uvedl výrobek, jež způsobil škodu. Ze strany poškozeného je tři roky ode dne, kdy se dozvěděl nebo se lze domnívat, že se mohl dozvědět o škodě, vadě výrobku a o totožnosti výrobce.
3.2.4 Technické požadavky na výrobky EU přistoupila k harmonizaci požadavků na výrobky, aby v rámci EU a volného pohybu zboží byla zajištěna ochrana občanů před výrobky nebezpečnými. Splnění požadavků bezpečnosti při používání, popř. hygienické, ekologické, atd. u produkce spadají do tzv. regulované sféry. Typickým vyjádřením splnění a tím i uvolnění na trh EU je označení CE umístěné na výrobku. Dovoz ze zemí mimo EU nemající harmonizační dohody znamená posouzení shody výrobku a až po úspěšném završení smí být uveden na trh. V podmínkách ČR je problematika upravena veřejnoprávním zákonem o technických požadavcích na výrobky. Výrobce má povinnost například sledovat aktuální nařízení vlády, například sektory o zařízeních elektrických, tlakových, elektromagnetických, strojních, ochranných, plynné, palivové, výbušné, stavební, zdravotnické, rádiové, chladící, aerosolové, atd., dále pak zajišťování shody, označení výrobku stanoveným, stejně tak řeší například uchovávání.
23
Pojmu „uvádění na trh“ náleží nejen prodej, ale i uvedení do provozu (instalace na provozech k vlastní výrobě např.). Dozorový orgán (pověřena Česká obchodní inspekce) může udílet pokuty až do výše 20mil. Kč. Zákon zakazuje rozmnožování českých norem (ČSN). Informace aktuální lze získat na www.unmz.cz a podobně jsou kladeny požadavky i na potraviny a tabákové výrobky (zde je dozor Česká zemědělská a potravinářská inspekce).
3.2.5 Obecná bezpečnost Zákon 102/2001 Sb., o obecné bezpečnosti výrobků a o změně některých zákonů, stanovuje i další obecná ustanovení, týkající se všech výrobků, nejen zařazených do tzv. regulované sféry, nevztahuje se však na použité výrobky. Důraz je kladen na průvodní dokumentaci, označování, atd. Nutná je tedy bezpečnost a ochrana zdraví pro spotřebitele, taky je povinnost upozornit na nebezpečí, pokud to není zřejmé. Výrobce by měl být informován o bezpečnosti i po jeho dodání na trh a do oběhu, pokud se stane výrobek nebezpečným, je povinen výrobce upozornit na tuto skutečnost a stáhnout nebezpečný výrobek. Stažením se má namysli zabránění distribuci, nabízení nebo vystavování. Stejně tak musí umožnit vrácení zpět kupujícím a to na náklady výrobce. I zde je výše pokuty až do 20 mil. Kč.
3.2.6 Metrologie Měření je dnes neodmyslitelnou částí našeho života a neobejdeme se bez něj ani v oblasti zabezpečování jakosti. Přesněji pak stanovuje řadu požadavků zákon č. 505/1990, o metrologii v aktuálním znění a navazující vyhlášky ministerstva průmyslu a obchodu ČR, zejména pak vyhláška 262/2000 Sb. V aktuálním znění, kterou se zajišťuje jednotnost a správnost měřidel a měření. Každé měřidlo má svoji dobu platnosti ověření. Zde zákonodárce zvýšil novelou pokuty až na 1 mil. Kč. Kompetentním orgánem je Úřad pro normalizaci, měření a státní zkušebnictví.
4 Řízení kvality dle norem ISO Pozornost bude nyní věnována systému managementu kvality ve smyslu požadavků norem řady ISO 9000. Normy 900X slouží ke sjednocení terminologie při budování interních systémů zabezpečení jakosti především pro zvýšení důvěry v dodavatelských vztazích, kde vymezují kritéria pro certifikaci systémů zabezpečení jakosti – v jednom univerzálním 24
souboru. Každá z norem pak má jinou funkci, kterou si uvedeme v následujících podkapitolách podrobněji.
4.1 Vznik a charakteristické rysy „Normy ISO 900X vznikly jako důsledek sjednocení dokumentace a postupů národních norem, které vytvářely technické překážky obchodu. Cílem vypracování norem bylo vytvořit jednotný systém mezinárodních norem s obecnou platností, nezávislých na určitém odvětví průmyslu nebo hospodářství.“ (TUČEK, BOBÁK, 2006, s. 161) Zavedením
a
následnou
certifikací
systému
jakosti
prokazatelně
snížíme
pravděpodobnost výskytu vadných výrobků. S ohledem na potřeby, cíle, produkty, procesy, velikost a strukturu organizace můžeme vhodně normu po revizi aplikovat i ve středních a malých firmách. Smyslem zavedení norem řady ISO 9000 je zejména zavedení pořádku a disciplíny, zaměření na stabilitu jakosti dodávaných výrobků a služeb dále kladou normy důraz na dokumentaci, dokladovost a zpětnou vazbu, na jejímž základě se uskutečňují nápravy. Normy se opírají o tzv. metodu PDCA (kapitola Demingův cyklus neustálého zlepšování), která zastupuje obecnou metodologii zlepšování. Zlepšování nemá konce a stále se opakuje. Celá koncepce ISO musí být chápána manažery jen jako dobrý začátek cesty ke špičkové kvalitě, čili dosažení základního cíle managementu jakosti, tj. plnou spokojenost a loajalitu zákazníků včetně dobrých ekonomických výsledků. Normy nejsou závazné a obsahují soubor minimálních požadavků (oproti koncepci TQM jež jsou v požadavcích na systém kvality podstatně náročnější), které mají být v organizaci zavedeny. Jsou univerzální, tj. uplatnit se dají ve všech oborech výroby a služeb. První soubor norem ISO 9000 byl vydán v roce 1987, poté byl aktualizován v roce 1994, velká novela proběhla v prosinci roku 2000 a poslední úpravy byly provedeny v roce 2005.
4.2 Struktura norem ISO řady 9000 Doporučení pro systém managementu kvality jsou zakotveny v několika normách ISO. Každá z těchto norem plní určitou funkci: •
ČSN EN ISO 9000:2006 – Systém managementu kvality – Základy, zásady a slovník (dokument obsahuje nejdůležitější pojmy z oblasti jakosti, výklad základů, zásad týkajících se kvality a jejich zabezpečování);
25
•
ČSN EN ISO 9001:2001 – Systém managementu kvality – Požadavky (základní norma, která je pilířem celého systému, stanovuje jak provést koncipování, zavádění, udržování a auditování implementovaného systému kvality);
•
ČSN EN ISO 9004:2001 – Systém managementu kvality – Směrnice pro zlepšování výkonnosti (účelem normy je poskytnout návod a doporučení, která organizace může dále zavést nad rámec požadavků ISO 9001 za účelem rozšíření a dalšího zlepšení systému řízení kvality, tak aby mohl účinně plnit a předpokládat očekávání zákazníků a vedl tak ke zvyšování výkonnosti organizace).
4.3 Osm principů managementu kvality Nejnovější soubor norem ISO řady 9000 se opírá o osm principů a tyto zásady jsou použitelné pro každou organizaci, nehledě na její velikost či zaměření. Význam spočívá v určení globálních cílů a nástrojů pro efektivní řízení kvality a jejich přijetí je strategickým rozhodnutím vrcholového managementu podniku a základem úspěšného zavedení systému managementu kvality. 1. Zaměření na zákazníka – dokonale porozumět současným a budoucím potřebám zákazníků je klíčové pro každou organizaci, protože organizace jsou závislé na zákaznicích a proto snaha vyhovět nebo dokonce překonat tyto požadavky a potřeby jsou správnou cestou ke zvyšování spokojenosti zákazníků. 2. Vedení a řízení lidí – vrcholové vedení organizace a vedoucí pracovníci by měli jít příkladem všem zaměstnancům a vytvářet vhodné pracovní prostředí motivující všechny zaměstnance, tzn. být za jedno, prosazovat jednotnost účelu, směru a interního prostředí organizace, držet se cíle vývoje a vytvářet takové prostředí, kde všichni zaměstnanci plně využijí všeho pro dosahování cílů organizace. 3. Zapojení pracovníků – podstatou organizace a nejdůležitějším článkem jsou pracovníci na všech úrovních, plné zapojení do plnění cílu organizace umožní využít jejich schopnosti a potenciál v maximální prospěch organizace, protože tím budou více zodpovědní a motivovaní. 4. Procesní přístup – když je průběh všech činností a souvisejících zdrojů dobře identifikován, je možné tyto procesy efektivněji a lépe řídit. 5. Systémový přístup – k efektivnosti a účinnosti organizace přispívá identifikování, porozumění a řízení systému vzájemně souvisejících procesů zaměřených na daný cíl. 26
6. Neustálé zlepšování – trvalým cílem organizace by mělo být neustálé zlepšování výkonnosti, čímž si zajistí stálou konkurenceschopnost. 7. Přístup k rozhodování zakládající se na faktech – přínosná a dobrá rozhodnutí (efektivní) je třeba zakládat vždy na rozboru a logické analýze údajů a informací. 8. Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy – organizace je závislá na svých dodavatelích a naopak, proto musí mít oboustranně výhodný vztah, který zlepší dlouhodobé vztahy a zajistí tvoření hodnot napomáhající zvýšení výkonnosti organizace.
4.4 ČSN EN ISO 9001:2001 Charakteristika normy Norma představuje základní normu celé skupiny norem řady 9000. Obsahuje minimální požadavky na systém řízení kvality, proto kriteriální norma, která slouží jak pro interní využití organizace, tak pro potřeby certifikačních orgánů. Pro případ, kdy organizace požaduje certifikaci systému a některé požadavky nemohou být aplikovány s ohledem na charakter organizace, pak je možno vyloučit požadavky na kapitolu 7 – Realizace produktu nebo dílčí podkapitoly z procesu implementace. Jiné prvky vyloučit nelze, aby bylo možné získat prohlášení o shodě. Struktura normy Norma je rozdělena do několika rozdílných oblastí, celkem ji tvoří osm kapitol a zásadní částí jsou kapitoly čtyři až osm. V úvodu jsou vymezeny základní pojmy a definice. Pokud je třeba podrobnějšího vymezení, je vhodné seznámit se s normou ČSN EN ISO 9000:2006 Systémy managementu kvality – Základy, zásady a slovník. V dalších kapitolách najdeme všeobecné vymezení systému managementu kvality, povinností managementu a poskytování zdrojů. Sedmá kapitola se zaměřuje na realizaci produktu. Poslední osmá kapitola definuje požadavky na měření, analýzy a neustálé zlepšování. Přesné názvy kapitol je uveden v níže uvedené tabulce:
Tabulka č. 2 - Prvky normy ČSN EN ISO 9001:2001
1
2 3 4
Předmět normy 1.1 Všeobecné 1.2 Aplikování Normativní odkazy Termíny a definice Systém managementu jakosti 4.1 Všeobecné požadavky 27
4.2 Požadavky na dokumentaci 5 Odpovědnost vedení organizace 5.1 Závazek vedení organizace 5.2 Zaměření na zákazníka 5.3 Politika jakosti 5.4 Plánování 5.5 Odpovědnost, pravomoc a komunikace 5.6 Přezkoumání vedením organizace 6 Management zdrojů 6.1 Poskytování zdrojů 6.2 Lidské zdroje 6.3 Infrastruktura 6.4 Pracovní prostředí 7 Realizace produktu 7.1 Plánování realizace produktu 7.2 Procesy vztahující se k zákazníkovi 7.3 Návrh a vývoj 7.4 Nakupování 7.5 Výroba a poskytování služeb 7.6 Řízení monitorovacích a měřících zařízení 8 Měření, analýza a zlepšování 8.1 Všeobecně 8.2 Monitorování a měření 8.3 Řízení neshodného výrobku 8.4 Analýza údajů 8.5 Zlepšování Zdroj: ČESKÁ TECHNICKÁ NORMA, ČSN EN ISO 9001 – Systémy managementu jakosti – Požadavky.
28
Obrázek č. 6 - Jak správně rozumět kritériím normy ISO 9001:2000
1. Máme průběh zakázky promyšlený a naplánovaný? (mapa procesu) Máme pro něj pravidla? (dokumentace)
3. S kým to vše budeme realizovat? Na čem to budeme realizovat? Nevytváříme nebezpečné prostředí?
2. Jsme skutečnou hlavou podniku? Máme promyšlené plány do budoucna? Jsou stanovené odpovědnosti?
PROCES REALIZACE ZAKÁZKY
4. Jaké konkrétní procesy (činnosti) při realizaci zakázky uskutečňujeme? V jakém stavu máme měřidla?
Produkt
Co zajímá zákazníka
5. Víme o všech významných projevech? Jak z dat získáme informace? Jak s informacemi naložíme?
Zdroj: URL: <www.umz.fme.vutbr.cz/HTML%5Cstudijni%5COpory%5CRizeni_jakosti_4_rocnik_(XRJ) %5CPrednaska_10.ppt>
Obrázek č. 7 - Souvislosti vycházející z kritérií ISO
KRITÉRIA ISO 9001:2000
DOKUMENTACE PODLE SKUTEČNÉHO PRŮBĚHU ZAKÁZKY
PROCESY REALIZAČNÍ A PODPŮRNÉ
PŘÍRUČKA KVALITY – KOMENTÁŘE, JAK JSOU V DOKUMENTACI PROCESŮ DODRŽENA KRITÉRIA ISO 9001:2001 Zdroj: URL: <www.umz.fme.vutbr.cz/HTML%5Cstudijni%5COpory%5CRizeni_jakosti_4_rocnik_(XRJ) %5CPrednaska_10.ppt> 29
Možné rozdělení procesů Tabulka možného rozdělení dle čísla článku z vybrané normy - uvádíme tabulku, protože se podobně může pracovat s návrhem v praktické části. Tabulka č. 3 - Možné rozdělení procesů
Hlavní procesy Tvorba smlouvy Návrh a vývoj výrobku Návrh a vývoj procesu Nakupování Výroba a poskytování služeb Dodávání
číslo článku z normy 5.2, 7.2 7.3, 8.1 7.3, 8.1 7.4 7.5 7.5.5
Řídící procesy Strategické plánování Stanovení organizační struktury Stanovení odpovědností a pravomocí Řízení dokumentů Plánování procesů Stanovení a přidělení zdrojů Přezkoumání vedením Interní audit Zlepšování Opatření k nápravě a preventivní opatření
5.3, 5.4 5.5, 4.1 5.5, 5.1 4.2 5.4.1, 7.1, 8.1 6.1 až 6.4 5.6 8.2.2 8.4, 8.5.1 8.5.2, 8.5.3
Podpůrné procesy Řízení monitorovacích a měřících zařízení Monitorování a měření procesů Monitorování a měření výrobků Řízení neshodného výrobku Monitorování spokojenosti zákazníka
7.6 8.2.3 8.2.4 8.3 8.2.1
Zdroj: Práce autora
4.5 Proč budovat QMS Z pohledu organizací existuje více důvodů proč zavádět systém řízení jakosti (QMS) podle norem ISO řady 9000. Nejčastěji je to z následujících důvodů: -
zvýšení konkurenceschopnosti organizace – k udržení konkurenceschopnosti je třeba se zviditelnit co nejlépe a neustále zlepšovat svoji výkonnost a kvalitu;
30
-
snaha vyhovět obchodním partnerům – mnoho partnerů pro dnešní obchodování vyžaduje certifikaci a tudíž implementovaný QMS, i do budoucna to může být jedna z podmínek pro spolupráci;
-
stále širší uznávaní norem – dnes je pojem zavádění QMS celosvětově uznávanou záležitostí;
-
celosvětová dostupnost norem – normy ISO řady 9000 jsou přeloženy do mnoha jazyků, což zlepšuje v mezinárodním obchodě komunikaci;
-
nutnost sledování a dodržování legislativy – v případech dobře zavedeného QMS může společnost pružně reagovat na změny v legislativě a může být dokladem o splnění požadavků, které jsou na výrobky a služby ze zákona kladeny;
-
snížení počtu neshod – systém QMS napomáhá ke snížení vadné produkci a neshody eliminuje, čímž následně dochází k úspoře nejen času při výrobě, ale hlavně i jejich nákladů;
-
vývoj organizace dle trendu – každá organizace se chce vyvíjet a nezaostávat za světovými trendy, zavedení QMS napomáhá ve vývoji celosvětově uznávaném.
Zavedením QMS si organizace napomáhá v mnoha ohledech a i když je to běh na dlouhou trať a vyžaduje v mnoha směrech úsilí a finanční prostředky, může být výsledek v mnoha případech dobře fungujícího QMS zřejmý: -
zvýší se důvěryhodnost organizace ve vztahu k zákazníkům i obchodním partnerům;
-
procesy napomáhají k lepšímu pochopení dění uvnitř v organizaci;
-
prokazatelnost správně prováděných procesů je dokumentace;
-
zvýší se odpovědnost u zaměstnanců, nejen u vrcholového vedení;
-
zvyšování kvalifikace zaměstnanců a jejich proaktivní chování;
-
úspora nákladů v důsledku menší neshody v produkci;
-
efektivní řízení organizace pomocí procesů;
-
snadnější zavádění jiných manažerských systémů.
4.6 Postup zavedení QMS Obvyklý postup implementace systému managementu kvality dle norem ISO řady 9000 lze shrnout do následujících kroků: 1. přijetí rozhodnutí o zavedení systému – vrcholové vedení organizace rozhodne o přijetí QMS dle ISO; vymezí zdroje potřebné pro zavedení systému; pověří osobu
31
odpovědnou za implementaci; rozhodne, zda systém zavede sama nebo za pomoci odborného konzultanta; 2. zjištění aktuálního stavu – základem je znalost současného systému zabezpečování kvality a porovnání s požadavky normy; 3. nastavení vzdělávacího programu – organizace musí seznámit své zaměstnance s nároky na ně kladenými a začít je v oblasti kvality vzdělávat (za výslednou kvalitu je odpovědný každý jednotlivec); 4. dokumentace – když jsou všechny procesy v organizaci správně nastaveny, přichází čas na vypracování dokumentace požadované daným systémem; 5. zavedení dokumentovaných postupů do praxe – vytvořené postupy musí být v organizaci běžně používány (pokud se danými postupy nikdo neřídí, jsou tyto postupy špatné); 6. udržování systému kvality – nastavený systém řízení jakosti by měl být udržován víceméně automaticky (nemělo by se stát, že organizace nebude některým požadavkům normy odpovídat); 7. pravidelné interní audity – je důležité průběžně kontrolovat, zda realita odpovídá popsanému systému (pokud bude vše v pořádku, může organizace požádat o certifikaci systému, pokud potřebuje či chce prokázat shodu); 8. neustálé zlepšování – úspěšným auditem by pozornost věnovaná kvalitě neměla skončit, je důležité neustále usilovat o zlepšení efektivnosti zavedeného systému.
4.7 Certifikace QMS Každá organizace má možnost nechat zavedený systém řízení kvality ověřit, nebo-li certifikovat. V tomto procesu dochází k posouzení, zda zavedený QMS odpovídá požadavkům normy. Zjišťuje se také, zda dokumentovaný systém odpovídá skutečnosti. Certifikaci provádějí specializované agentury, které v případě úspěchu vydají potvrzení o Shodě s normou. Certifikát je platný na určenou dobu, standardně 3 roky. Certifikace je nutná, jestliže organizace potřebuje potvrzení, že její systém kvality respektuje a naplňuje požadavky normy. Dalším důvodem pro certifikaci je zájem používat označení ČSN EN ISO 9001:2001, tedy informaci o tom, že její systém řízení jakosti byl ověřen. „Vydané osvědčení by mělo být jasným signálem pro všechny zainteresované strany, že organizace: 32
-
dodržuje všechny legislativní a ostatní relevantní požadavky týkající se kvality výrobků;
-
sleduje kvalitu své produkce a snaží se o její stabilitu;
-
bude zavedený QMS neustále zlepšovat.
Přínosem certifikace, kromě zmiňovaného potvrzení, může být také skutečnost, že nezávislý odborník zhodnotí efektivnost zavedeného systému kvality.“ (VEBER, 2006, s. 41)
5 Náklady na jakost Podnik a jeho přežití jsou závislé především na výrobku. Ekonomicky přežít pak může jen ten podnik, který bude vyrábět výrobky dokonalejší, zaručující především lepší technické parametry (spolehlivost, přesnost, životnost) a taky bezpečnost při provozování, ochranu zdraví při obsluze, tím pádem vyšší úroveň jakosti s ohledem však na náklady, respektive za přiměřené náklady. Zabezpečování jakosti a její zlepšování není jen problémem technickým nebo organizačním, ale samozřejmě především ekonomickým. Otázka ekonomiky by v jakosti měla být klíčová a to nejen v managementu jakosti, ale v celkovém pohledu především vrcholového vedení organizace. Při výrobě výrobce musí zohlednit spotřebu určitých výrobních nákladů. Jakost výrobku přitom nevzniká jen v etapě výroby, ale už v etapě předvýrobní, která obsahuje průzkum, vývoj, přípravu výrobku a další, zároveň musíme zmínit i etapu povýrobní. Jednoduše lze vyjádřit cenu za výrobek jako jednorázový náklad pro uživatele, tzn. investici. Při používání výrobků je v mnoha případech potřeba vynaložit další provozní náklady, příkladně u výrobků, kde mezi jakostní znaky patří i charakteristiky spolehlivosti, udržovatelnosti a podobně. To pak vede jasně ke koncepci sledování nákladů po celou dobu životnosti výrobku. Hlavní příčinou stálého zvyšování jakosti výroby a výrobku je neustálý vědeckotechnický rozvoj, který vyvolává neustálé zlepšování technického řešení výrobku, ale i technologických procesů, které tyto nové výrobky umožňují zhotovit. Management jakosti musí nutně zhodnotit všechny souvislosti a vytvořit takový systém opatření v organizaci, aby všechny požadavky byly splněny, tedy připravit podmínky pro zajištění jakosti výroby. Souvislost jakosti výrobků a výroby s ekonomikou organizace se projeví ve finančních ukazatelích a v celkové ekonomice organizace. Péče o jakost tedy vyvolává náklady na činnosti zabezpečující a zlepšující jakost, avšak následně očekává přínos 33
ve formě stoupajících tržeb za jakostnější výrobky. Z těchto důvodů organizace potřebuje identifikovat ekonomické položky související s potížemi řízení jakosti a analyzovat příčiny, které je v tomto směru ovlivňují. Zvyšování jakosti může zvyšovat cenu výrobku, díky lepším parametrům a vlastnostem si vyžadují vyšší náklady a oproti tomu odstraňováním nedostatků v procesu vzniku a využívání produktu znamená méně opakujících se činností, čímž dochází k nižším ztrátám se zárukou, reklamacemi a to přináší minimalizaci nákladů, viz prezentace obrázku č. 8. Obrázek č. 8 - Rovnováha mezi kvalitou a náklady
Produkt – výrobek nebo služba
Kvalita
Náklady
Analýza kvality produktu
Analýza nákladů Optimální rovnováha
Požadovaná kvalita při nejnižších nákladech
Komparace údajů mezi kvalitou a náklady
Zdroj: URL: < http://fmmi10.vsb.cz/639/qmag/mj46-cz.pdf >
5.1 Struktura nákladů na jakost Důležitým nástrojem pro analýzu a rozhodování je sledování jednotlivých druhů nákladů na jakost. Problematika pojmu „náklady na jakost“ je široká a často v ohledu ekonomickém sporná, především proto, že z účetní evidence nezjistíme dlouhodobé náklady, které se velmi těžce ekonomicky vyhodnocují. Význam sledování nákladů na jakost: -
umožňuje odhalování všech závažných vlivů na kvalitu určitého výrobku; 34
-
popisuje hospodárnost vynakládaných investic v procesu starostlivosti o kvalitu;
-
dynamika jejich vývoje upozorňuje na účinnost podnikového systému kvality;
-
umožňuje selektovat pozitivní i negativní vlivy na kvalitu;
-
můžeme zjistit místa a faktory, které se podílejí na zvyšování nákladů na kvalitu;
-
umožňuje určit opatření na odstranění příčin nedostatků, zjistit možnosti snižování celkových nákladů, zvyšování objemu prodeje a zisku;
-
jsou argumentem při jednání špičkového vedení podniku o dalších trendech zabezpečování kvality;
-
mohou být nástrojem definování ekonomického optima kvality, apod.
Z praktického důvodu se celkové náklady na jakost člení do tří základních skupin: a) náklady na jakost u výrobce; b) náklady na jakost u uživatele; c) společenské náklady na jakost.
5.2 Náklady na jakost u výrobce Jedná se o výdaje vynaložené výrobcem a spojené s prevencí, hodnocením a vadami, aby bylo dosaženo požadavků jakosti v průběhu marketingu, vývoje, zásobování, výroby, instalace a užití. Sledování a vyhodnocování představuje velmi účinný nástroj managementu jakosti, protože má netušené možnosti odkrývání všech příležitostí ke zlepšování.
V současné době si již podniky mohou vybírat vhodné metodiky přístupů např.: • model PAF; • model COPQ; • model procesních nákladů; • model nákladů na životní cyklus.
Základní odlišnosti těchto modelů jsou uvedeny v tabulce č. 4 35
Tabulka č. 4 - Základní odlišnosti modelů finančních měření Model
Model PAF
Model COPQ
Skupina výdajů
Model procesních nákladů
Model na cyklus
výdajů životní
Výdaje na interní vady
x
x
x
x
Výdaje na externí vady
x
x
x
x
Výdaje na hodnocení
x
x
x
Výdaje na prevenci
x
x
x
Promrhané investice a
x
x
příležitosti Škody na prostředí
x
Výdaje vztahující se k jakosti u uživatele
x
Zdroj: NENADÁL, J. Měření v systémech managementu jakosti. Náklady na interní vady Určité informace o nich podnik má, proto jsou považovány za nejméně nebezpečné. Tyto náklady vznikají uvnitř organizace v důsledku vad při plnění požadavků na jakost a požadavků stanovených legislativou. Může se jednat o: • náklady na vady vzniklé při výrobě a poskytování služby; • náklady vztahující se k vadám návrhu a vývoje; • náklady vztahující se k jakosti dodávek; • další náklady na interní vady.
Mezi nejčastější položky nákladů na vady vzniklé při výrobě a poskytování služby můžeme zařadit: - ztráty z neopravitelných vad, tzn. hodnota všech materiálů, polotovarů a práce, která byla vynaložena na výrobky vyřazené interní kontrolou jakosti z dalšího zpracování a používání; - náklady na práci při opravách opravitelných vad, tj. příslušná část mzdových, materiálových a režijních výdajů spojených s nutným přepracováním a uvedením do stavu shody se specifikacemi; - ztráty vzniklé znehodnocením materiálů a skladových zásob při jejich nešetrném zacházení při manipulaci a skladování. Obsahují i alikvótní část skladové režie;
36
- náklady na procesy řízení neshodných výrobků, tj. aktivity spojené s identifikací, separací a vypořádáním neshodných výrobků; - náklady na speciální přípravky a zařízení potřebná k opravám vadných výrobků. Jsou rovny jejich výrobním nákladům(pokud si je podnik zhotovuje sám) nebo jejich cenám při nakupování; - náklady spojené s likvidací neopravitelných vadných výrobků, tj. náklady na odvoz, šrotaci, spalování, apod.; - náklady na opakované ověřování shody u opravitelných vadných výrobků. Mají sice povahu nákladů na hodnocení, ale příčinu můžeme identifikovat ve vadných výrobcích.
K nákladům, vztahujícím se k jakosti dodávek patří: - ztráty z vadných dodávek, pokud byly vady v dodaných materiálech a výrobcích zjištěny až po jejich přijetí. Mohou zahrnovat i náklady na třídění, přepracování, ztráty na výkonech podniku s tím spojených, apod.
Součástí výdajů vztahujících se k vadám návrhu a vývoje jsou: - náklady na odstranění vad ve výstupech z návrhu a vývoje, tzn. náklady na opravy veškeré dokumentace, opakované přezkoumání, ověření a validaci návrhu, apod.
Další možné výdaje na interní vady mohou být: - ztráty na majetku zákazníka, který podnik zákazníkovi dočasně spravoval a po dobu jeho skladování, oprav apod. došlo k jeho poškození, respektive zničení; - ztráty v důsledku nedodržení plánovaného náběhu nových procesů výroby a poskytování služeb, rovnající se odhadovaným ztrátám tržeb; - ztráty z neplánované nedisponibility potřebných zařízení pro zabezpečení procesů včetně dodatečných výdajů na hledání a využívání náhradních řešení. Náklady spojené s odstávkou zařízení při plánované údržbě nejsou součástí této položky; - náklady na nutné analýzy příčin vzniku vad (nezáleží na tom, na kterém místě v podniku jsou tyto analýzy realizovány); - škody a manka zjištěná jako rozdíl mezi evidovaným a skutečným objemem materiálů, zařízení, měřidel, nářadí apod.; - ztráty způsobené nižší výkonností procesů v porovnání se světovou špičkou. Pro všechny tyto nákladové položky platí, že je lze výrazně eliminovat účinným managementem jakosti, někdy i zcela odstranit. 37
Náklady na externí vady Představují mimořádně nebezpečnou skupinu nákladů vztahujících se k jakosti. Jednoznačně se zde jedná o náklady a někdy doslova o nenahraditelné ztráty vyplývající ze ztráty důvěry odběratelů a finálních spotřebitelů, kdy vady jsou zjištěny až u zákazníka. Jsou to náklady, které vznikají v důsledku neplnění požadavků zákazníků a legislativních požadavků po dodání k zákazníkovi. Může se jednat o náklady: • vztahující se k nespokojenosti zákazníka; • z titulu ztracených příležitostí.
Mezi položky vztahující se k nespokojenosti zákazníků patří: - náklady na reklamace, včetně nákladů na cestovné, náhradní plnění, atd.; - celkové náklady na záruční servis, které mohou být i celkovými náklady na činnost externích servisních středisek. Jejich výška je kromě jakosti samozřejmě ovlivněna i délkou záruční doby u konkrétních výrobků; - náklady na skladování a expedici náhradních dílů (ze zákaznického pohledu se jedná o problém obstarání si náhradních dílů); - celkové náklady na prohrané soudní spory, protože vznikají jako důsledek neplnění závazků a požadavků; - penále a dodatečné náklady za nedodržení dodacích termínů včetně ztrát vyvolaných opožděnými platbami z tohoto důvodu; - náklady na odstraňování škod u odběratelů v důsledku nedodržení smluvních požadavků na jakost dodávek.
K nákladům z titulu ztracených příležitostí patří: - celkové ztráty vzniklé stahováním vadných výrobků z trhu, které zahrnují jak ušlé tržby, tak i výdaje na realizaci procesů tohoto stahování; - slevy z cen výrobků a služeb, charakter jejich neshod sice nezhoršuje jejich funkčnost, ale zcela neplní stanovené požadavky; - náklady v souvislosti s tzv. odpovědností za výrobek, kdy je výrobce povinen poškozeným zákazníkům uhradit škody i po skončení záruční doby; - ztráty trhů související s neschopností plnit požadavky zákazníků (dle zkušeností až z 66%); 38
- náklady na hledání náhradních odběratelů a zákazníků (náklady na mimořádné reklamní kampaně, akviziční slevy apod.; - ztráty způsobené zhoršením image dodavatele, tj. ztráty, které se týkají eliminace pochybností zákazníků o naší spolehlivosti a výkonnosti, nemusí mít přímo charakter ztráty konkrétního zákazníka. Těmto položkám by se měl podnik v rámci finančních měření věnovat systematicky a s maximálním úsilím. Jejich navyšování může znamenat existenční ohrožení organizace. Náklady na hodnocení Jsou všechny náklady spojené s procesy posuzování a prokazování shody, které snáší výrobce. Může se jednat o náklady: • na interní procesy posuzování shody; • na nákup a údržbu měřících zařízení; • na přezkoumání záznamů o hodnocení; • na externí procesy posuzování shody; • další na hodnocení.
Mezi náklady na interní procesy posuzování shody můžeme zařadit: - náklady na procesy vstupní, výrobní i výstupní kontroly, včetně kontroly pomocných materiálů, nářadí, apod.; - náklady na přezkoumání dokumentace používané pro realizaci produktu (přezkoumání projektové dokumentace, dodaných technologických a jiných postupů, apod.); - náklady na tvorbu a inovaci programového (softwarového) vybavení pro počítačovou podporu měření a vyhodnocování dat; - celkové náklady na provoz zkušeben, laboratoří, měrových středisek, pokud jsou součástí organizace.
Náklady na externí procesy posuzování shody tvoří: - náklady na nákup služeb u externích zkušeben a laboratoří; - náklady na certifikaci výrobků, systémů i personálu; - náklady na procesy schvalování výrobků před jejich uvedením na trh; - náklady spojené se získáním české značky shody, značky CE, apod.
39
Náklady na nákup a údržbu měřících zařízení obvykle tvoří: - náklady na nákup měřících a monitorovacích zařízení, včetně nákladů na jejich instalaci a oživení; - náklady na kalibraci a konfirmace měřidel; - náklady na běžnou údržbu měřících a monitorovacích zařízení; - náklady na vývoj a výrobu speciálních měřících zařízení.
Náklady na přezkoumání záznamů o hodnocení jsou zejména: - náklady na rozbory výsledků měření a vyhodnocování příslušných dat.
Mezi náklady na hodnocení lze zařadit: - náklady na vytváření zvláštních podmínek a pracovního prostředí pro realizaci ověřování shody (např. náklady vynaložené na klimatizaci, antivibrační podlahy, apod.); - náklady na procesy ověřování, přezkoumání a validaci návrhu v podobě např. prototypových zkoušek, zkoušek výrobků v ověřovací sérii, simulací a modelování, apod.; - náklady na marketingové testy všeho druhu, např. testy vnímání nových produktů potencionálními zákazníky; - náklady na výrobu vzorků pro destruktivní zkoušky; - náklady na procesy průběžné kontroly stavu zásob v organizaci; - náklady na vytvoření podmínek pro zavedení systému samokontroly na pracovištích ve výrobě; - náklady na hodnocení trvalých změn procesů; - náklady na realizaci měření v systémech managementu jakosti; - náklady na audity výrobků, procesů a systémů u dodavatelů stejně jako náklady na podobné audity ve vlastní organizaci; - náklady na posuzování způsobilosti strojů a procesů včetně nákladů na posuzování způsobilosti po seřízení strojů. Při praktickém sledování položek, jež mají charakter jednorázových investic, už není možné brát v úvahu i odpisy těchto zařízení, protože jejich zahrnutí by nepříznivě ovlivnilo přesnost vyhodnocování.
40
Náklady na prevenci Jsou náklady na jakoukoliv činnost související s předcházením a snižováním rizika výskytu neshod, jakož i náklady na zlepšování. Typickými podskupinami zde jsou: • náklady na rozvoj vztahů se zákazníky; • náklady na management jakosti návrhu a vývoje; • náklady na management jakosti dodávek; • náklady na management jakosti při realizaci výrobků a služeb; • náklady na organizaci a správu systému managementu jakosti; • náklady na procesy zlepšování; • další náklady preventivní povahy.
Mezi náklady na rozvoj vztahů se zákazníky patří náklady: - na vytváření komunikačních kanálů a vazeb, např. zákaznických středisek apod.; - na průzkum trhu a definování požadavků na výrobky a služby; - na tvorbu, tisk a distribuci uživatelské dokumentace (návody na používání a údržbu dodaných výrobků).
Náklady na management jakosti návrhu a vývoje jsou tvořeny: - náklady na zavádění preventivních metod v oblasti návrhu a plánování jakosti (na zavedení metod FMEA, plánování experimentů apod.).
Do podskupiny nákladů na management jakosti dodávek přísluší: - náklady na rozvoj partnerských vztahů s dodavateli; - náklady na poskytování určitých forem pomoci dodavatelům; - náklady na společné projekty zlepšování, motivaci dodavatelů. apod.
Do nákladů na management jakosti při realizaci výrobků a služeb lze zařadit: - náklady na nákup výrobních zařízení, jejichž využívání je podmínkou pro uchování si zákazníků a naplňování některých jejich specifických požadavků.
41
Náklady na organizaci a správu systému managementu jakosti jsou náklady na: - činnost všech organizačních článků (náklady na útvar řízení jakosti, osobní náklady na představitele vedení, náklady na činnost rad jakosti apod.); - nákup a udržování externí dokumentace (normy, zákony, vyhlášky apod. v aktuálním stavu); - tvorbu a využívání informačních systémů v organizaci; - řízení interní dokumentace a záznamů včetně nákladů na jejich tisk, distribuci, archivaci apod.
Náklady na procesy zlepšování mohou zahrnovat náklady na: - výzkum a vývoj a zavádění nových metod a procesů managementu jakosti (zavádění statistických metod); - opatření k nápravě, tj. na činnost které eliminují následky vzniklých neshod a vad; - preventivní opatření, které zahrnují aktivity předcházející možným neshodám a vadám (systémy technické diagnostiky a preventivní údržby); - realizaci projektů neustálého zlepšování výrobků, procesů i systémů managementu organizace.
Náklady preventivní povahy mohou být náklady na: - činnost externích poradenských a konzultačních organizací v oblasti systémů managementu; - výcvik, vzdělání a rozvoj způsobilosti zaměstnanců, včetně nákladů na ověřování této způsobilosti; - realizaci motivačních programů orientovaných na jakost a zlepšování výkonnosti v organizaci (finanční odměny, náklady na propagaci jakosti, vytváření nových forem komunikace se zaměstnanci, atd.); - přezkoumání systému managementu jakosti vedením. Náklady na prevenci by měly představovat trvale vzrůstající skupinu nákladů vztahujících se k jakosti. Efektem jejich trvalého vzrůstu však musí být stálé snižování všech neproduktivních výdajů v podniku.
Při využívání tohoto modelu je nutné, aby firma realizovala následující kroky: • definovala náklady na jakost a vymezila strukturu nákladových položek; • analyzovala stav evidence vytypovaných položek; • navrhla způsob sledování dosud neevidovaných položek (nutné stanovit místo evidování, odpovědnost, zdroje informací, frekvenci sledování, způsob vyhodnocení, apod.); 42
• zavedla monitoring do každodenní podnikové praxe a pravidelně ho prověřovala; • informovala vedení o výsledcích sledování a vyhodnocování nákladů na jakost.
„Velkým problémem je ta skutečnost, že řada nákladů je skryta v anonymní položce režijních nákladů, což si často mnozí manažeři neuvědomují. Jedná se o např. o náklady na opravy externích i interních neshod, náklady na vstupní kontroly materiálu, ztráty za znehodnocení materiálu, náklady na promrhaný čas a kapacity, slevy na neshodných produktech, ztráty zákazníků vlivem neshod v produktu nebo službách, atd.“ (NENADÁL, 2002, s. 54) Promrhané investice a příležitosti Jedná se zpravidla o špatná rozhodnutí určitých řídících struktur podniku. Jsou to zbytečné náklady, které souvisí s nesprávným odhadem a rozhodnutím jednoho nebo více řídících pracovníků. Jejich vyčíslení a identifikace jsou někdy velmi obtížné.
Můžeme sem zařadit např. tyto ztráty: • náklady na všechny zahájené programy a projekty, které nebyly nedokončeny; • náklady na zásoby materiálu, které nelze do určitého termínu spotřebovat (= vázanost investic v zásobách); • náklady, které souvisejí se zrušením objednaných nákupů u dodavatelů; • ztráty vzniklé šrotací všech nakoupených a už nepotřebných zásob (např. trvalá změna v technické dokumentaci produktů); • ztráty způsobené nevyužitím kapacit nakoupených zařízení (počítačů a jejich vybavení, výrobní techniky, atd.); • ztráty ze zbytečného čekání, prodlev na zahájení práce kdekoliv v podniku (včetně čekání na zahájení porad, apod.); • ztráty, které jsou důsledkem krádeží a absentérství; • ztráty způsobené zneužitím, prozrazením firemního duševního vlastnictví; • ztráty času při nevhodném prostorovém řešení v podniku (zbytečná manipulace materiálu mezi objekty firmy, atd.); • ztráty nevyužitím ploch v budovách, skladech, halách, apod.; • ztráty, které vznikají neplánovaným dolaďováním technických zařízení při jejich uvádění do provozu po instalaci nebo i po opravách;
43
• ztráty ze zbytečného užívání infrastruktury organizace (přetopené místnosti, atd.); • ztráty ze špatného odhadu vývoje trhu; • nedobytné pohledávky; • náklady na projekty technického rozvoje a inovací, které neskončí očekávaným výsledkem; • celkové náklady na realizaci procesů, které nemají své zákazníky a jsou tedy zbytečné. „Je ve vlastním zájmu podniku tuto podskupinu nákladů odhalovat a sledovat, provádět finanční analýzu a snažit se tyto faktory eliminovat.“ (NENADÁL, 2001, s. 165)
U těchto nákladů vztahujících se k jakosti uživatele je velmi důležité strategické rozhodnutí o nákupu zařízení. U podniků, u nichž se dají předpokládat tyto náklady spojené s využíváním u uživatelů, by mělo být toto měření a sledování součástí managementu jakosti v předvýrobních etapách.
44
IV. Praktická část
6 Charakteristika společnosti Jelikož si společnost nepřeje uvádět název a další identifikační údaje, společně se jmény pracovníků, jež by standardně uvedl každý zpracovatel, bude charakteristika obsahovat i pole „nelze uvést“. Společnost tedy bude uváděná pod názvem XY. Tabulka č. 5 - Základní informace o společnosti
Název společnosti
„nelze uvést“ bude uváděno XY
Sídlo IČ
„nelze uvést“ „nelze uvést“
DIČ OKEČ Právní forma Předmět podnikání dle výpisu z OR
„nelze uvést“ „nelze uvést“ společnost s ručením omezeným - projektová činnost ve výstavbě - projektování elektrických zařízení - výroba, instalace a opravy elektrických strojů a přístrojů - koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej - zprostředkovatelská činnost v oblasti obchodu - poskytování technických služeb k ochraně majetku a osob - činnost organizačních a ekonomických poradců - reklamní činnost - výzkum trhu a veřejného mínění - instalace a opravy elektronických zařízení - montáž, opravy, revize a zkoušky vyhrazených elektrických zařízení - inženýrská činnost v investiční výstavbě - pronájem a půjčování věcí movitých - poskytování software a poradenství v oblasti hardware a software - realitní činnost - provádění staveb, jejich změn a odstraňování - montáž, údržba a servis telekomunikačních zařízení - činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence - služby v oblasti administrativní správy a služby organizačně hospodářské povahy u fyzických a právnických osob - výroba rozvaděčů, baterií, kabelů, vodičů a antén - zajišťování veřejných komunikačních sítí - poskytování služeb elektronických komunikací 2 500 000,- Kč
Základní kapitál
Zdroj: Práce autora a výpis z URL: <www.justice.cz> 45
6.1 Analýza společnosti XY Ve společnosti bylo identifikováno 90 postupů. Na základě pohovorů bylo zjištěno, že pracovníci: -
nejsou dostatečně informováni o plánech, které se týkají jejich útvaru;
-
převážně neznají dosaženou úroveň výsledků;
-
nevnímají jednotně strategii společnosti a nesdílejí společné cíle;
-
mají nedůvěru ve stávající systém jakosti a jeho dokumentaci.
Většina pracovníků očekává zlepšení a chtějí řešit integraci systému procesního řízení jakosti do firmy. Shoda všech pracovníků panuje v oblasti názoru na očekávání zákazníků, kdy je na prvním místě kvalita (graf č. 1). Graf č. 1 - Co očekávají zákazníci
Zdroj: Práce autora
46
Výrazný rozdíl je však z pohledu pracovníků obchodu, kteří přisuzují největší důležitost očekávání zákazníka v oblasti vysoké úrovně technického řešení, které zejména vedení odsouvá až na poslední místo. Tento trend vyplívá ze širokého spektra produktů od mnoha dodavatelů, což lze považovat za úspěšnou obchodní strategii. Z toho vyplívá nutnost neustále sledovat nabídku novinek na trhu. Zajímavé je také potlačení významu ceny z pohledu obchodníků. Vyšší preference rychlosti v provozním úseku obvykle vyplívá v nedostatku v oblasti plánování a zvyšování operativního tlaku ze strany výkonných útvarů. Toto operativní řešení vyžaduje více zdrojů a lze tedy předpokládat nižší produktivitu provozních činností. V oblasti názoru na očekávání vlastníků (graf č. 2) se výrazně liší názor pracovníků obchodů, kteří se domnívají, že majitelům jde především o zisk, což si také méně výrazněji myslí také vedoucí pracovníci. Celkově lze však usuzovat, že podíl růstu zisku a hodnoty firmy je vnímán pracovníky vyváženě bez jednostranných preferencí. Graf č. 2 - Co očekávají vlastníci
Zdroj: Práce autora
47
V personální oblasti je přirozená diverzifikace očekávání dle profese (graf č. 3). Graf č. 3 - Co chtějí zaměstnanci
Zdroj: Práce autora
Poněkud neobvyklá je preference stability u vedoucích pracovníků, kde je vhodnější preference kreativity. Ze subjektivních pohledů (graf č. 4) tento trend potvrzuje nižší úroveň rozhodnosti a schopnosti nést odpovědnost u vedoucích pracovníků. Opačné tendence mají pracovníci obchodu. Tato situace může vyplívat z přenášení řídící role do obchodního úseku. Rizika tohoto stavu jsou v oblasti zhoršování vnitřních vztahů. Slabá pozice vedoucích pracovníků je ve vztahu k obchodníkům. Ti mohou mít snahu vedoucí pracovníky ovládat. Administrativní řešení může vyvolávat fluktuační trendy v obchodním oddělení.
48
Graf č. 4 - Co poskytují zaměstnanci
Zdroj: Práce autora Poznámka ke zpracovaným grafům 1-4: Zpracování grafů bylo dle výsledků analýzy a zpracované tabulky, kde jsou zaneseny data uvádíme v příloze na konci práce.
Byly získány dokumenty, které obsahují dostatek informací nutných pro integraci s vytvářeným procesním modelem a nově bude muset být vytvořen systém plánování a kontroly. V obchodní proceduře bude vhodné vytvořit samostatnou řídící směrnici, která bude skupinu procesů zastřešovat. 49
V oblasti realizace bude vhodné doplnit zastřešující směrnici o projektovém řízení. Závěr z analýzy: Popisy stávajících procesů bude třeba dostatečně zpracovat, dále pak vhodné zastřešit dvěma jednodenními workshopy (projektové řízení, řízení obchodu). Musíme nově navrhnout procesy v řídící oblasti. Bude vhodné procesy konsolidovat formou kratšího workshopu (rozsah 5hod.). Musíme navrhnout katalog funkcí, lze přitom významně vycházet ze stávajících pracovních náplní. Po ukončení změnového řízení procesů můžeme organizovat strukturu dokumentace do podoby: -
řídící směrnice;
-
směrnice (a procedury);
-
instrukce. Pro směrnice použijeme většinu stávající dokumentace, můžeme ji však přibližně
o 50% redukovat (to co bude obsaženo v instrukcích). Změnový proces je odhadován na 1 měsíc. Zhotovení dokumentace – 2 až 3 týdny. Dokončení vývojových diagramů ve zkušebním provozu.
6.2 Hlavní důvody společnosti pro certifikaci Společnost má velké zkušenosti s výstavbou telekomunikačních tras, výstavbou optických sítí a její cíl je získat pomocí certifikace na systém jakosti zakázky na páteřní optické sítě pro objednatele, jež certifikaci ISO 9001 vyžaduje pro obchodní styk a tudíž i zakázky a partnery bez certifikace nezařazují ani do výběrového řízení na požadované zakázky. Tyto zakázky jsou velmi dobře finančně ohodnoceny. Dalším důvodem je přehlednost procesů ve společnosti a možnost hodnotit ve společnosti nejen pohled na procesy, ale i na práci zaměstnanců pomocí navrhnutých kritérií. V následujících kapitolách zmíníme všechny další i již zmíněné důvody pro certifikaci dané společnosti XY.
7 Rizika Zhodnoťme si rizika slovně a zamysleme se nad klíčovými faktory, jež mohou úsilí o zavedení řízení jakosti ve společnosti ovlivnit. Lidský faktor je alfou, dalšími je trh, naplnění
50
normy a náročnost zavedení z pohledů finančních, časových, atd. Všechny možné rizika je třeba pečlivě prostudovat a zkusit prevencí hrozby a obavy snížit na minimum.
7.1 Lidský faktor Zájem pracovníků Zájem pracovníků je třeba rozvíjet hned z počátku a to především dobrou informovaností, zdůrazněním potřeby pro účely konkurenceschopnosti a především je nutno vzbudit zájem u vedoucích pracovníků, jež pak zájem nutně musí přenést na své podřízené. Vedení společnosti musí být s tímto záměrem natolik ztotožněni, že zájmem ze své strany musí jít příkladem. Hlavní otázkou je tedy, jestli to chce vedení, protože to dělá to rozhodnutí o zavedení jakosti. Pokud si vedení společnosti nevezme za své řízení kvality ve své společnosti a nežije tím, můžeme kvalitu ve společnosti označit jako mrtvou. Mnoho fází života společnosti a projektu zavádění se děje i v podmínkách přesčasů a proto se zájem pracovníků podporuje i prostředky technickými, jako je mobilní zařízení, umožňující pracovat kdykoliv a kdekoliv on-line (notebook a mobil – přenosné zařízení). Společnost umožňuje i práci z domu, tzn. že nenutí své zaměstnance nutně řešit své úkoly na pracovním místě, tím ale o to víc důsledněji musí kontrolovat fáze úkolů a nesmí čekat až na výsledky práce. Nepřizpůsobivost pracovníků Schopnost lidí je nutno umět rozpoznat zavčas. Lidé nemusí vydržet všechno a zátěž při zavádění je značná. Každý z nás máme své síly a ty vynakládáme dle potřeb. Samozřejmě je možno své výkony neustále zvyšovat, rutinní práce zdokonaluje zkušenost, případné školení další znalosti a praxe s časem znamená předpoklad znalosti v oboru. Otázkou je v mnoha případech motivace, ale ani ta nemusí být nutně důležitou, pokud pracovník tyto schopnosti nemá a nebo se nedokáže novým situacím přizpůsobit z důvodu třeba věkového, nebo znalostního. Taktéž zde může být záměr a to v případech, kdy se zaměstnanec neztotožní s politikou společnosti a nepřijme ji.
Fluktuace V případech, kdy jedna ze stran v zaměstnaneckém poměru není spokojená a nadále se neuvažuje o spolupráci, dochází k fluktuaci. V případě nespokojené společnosti je daná výpověď zaměstnanci, například z důvodu nedostatečných výsledků, nezodpovědného přístupu k práci nebo ve vyhrocených případech 51
hrubé porušení pracovních povinností nebo způsobení škody, ať už společnosti nebo dokonce třetí osobě (myšlen zákazník). Stejně může cítit nespokojenost i zaměstnanec a to například z důvodu kladení větší zodpovědnosti, nucené změně pracovních postupů dle norem, jak již bylo zmíněno, může to být nechuť a nebo dokonce bezmoc se přizpůsobit novým nárokům na zaměstnance (nepřijmou politiku firmy neboť se s ní neztotožní), zvládání školení a podobně. Zaměstnanci pak odcházejí za dané dohody ze společnosti, nebo dávají výpověď – tuto variantu ale musí zohlednit společnost, protože důvody pro odchod mohou být na místě a je třeba případné nároky uzpůsobit dle schopností pracovníka. Navíc pracovník ve výpovědi ztrácí ve většině případů důvod chovat se zodpovědně a tak může pro společnost znamenat „zlo“ ve smyslu člověka demotivující kolektiv nebo nesprávně vykonanou prací. Motivační složka zaměstnaneckých výhod Motivační plán firmy XY je vytvářen vedením podniku, zejména personálním oddělením a majitelem firmy. Vedoucí jednotlivých úseků mají právo vnést svoje návrhy, případně připomínky. Jedná se o stabilizační složky, jejichž hlavním cílem by měla být motivace a zároveň stabilizace stávajících zaměstnanců. Plán bude každoročně revidován, a sledovat se bude účinek daných programů, případně se zvolí vhodnější. Jedná se např. o: - půjčky zaměstnancům – max. do výše 20.000,- Kč určeno na bytové potřeby, vyšší částky dále dle individuálního posouzení na překlenutí složité životní situace; - příspěvky na ubytování – max. do výše 500,- Kč/měsíc, posuzována vzdálenost od místa pracoviště; - příspěvky na dopravu – posuzována důležitost daného pracovníka pro podnik a vzdálenost bydliště od místa pracoviště; - mzdy učitele jazyků – vedení podniku má možnost zdokonalovat se v anglickém a německém jazyce 2x týdně; - příspěvky na stravování – zaměstnancům jsou vždy za odpracovaný měsíc stravenky dle pravidel odpracovaných dnů, kdy si pracovník hradí 40% ceny stravenky a firma 60% hodnoty stravenky; - příspěvky na zdravotní prevenci – příspěvek podniku na očkování proti chřipce ve výši 100,- Kč (cena vakcíny 200,- Kč); - příspěvky na zájmovou činnost – firemní večírek, táborák, permanentky (vybraná střediska), v zimě lyže, celoročně fitcentrum;
52
- penzijní připojištění – zavedeno v roce 2008 pro zaměstnance firmy, předem stanovena metodika – kolik bude podnik přispívat, komu, za jakých podmínek; - týden dovolené navíc – zaměstnancům je dán čas na relaxaci, odpočinek a rodinu, případně na dny, kdy je mu nevolno, ale nechce navštívit lékaře a pouze odpočívat doma; - pitný režim – dodržováním pitného režimu sleduje společnost lepší obranyschopnost lidského těla se vypořádat s únavou a stresem, pitný režim je zcela zdarma, zajištěna je dodávka studených a teplých nápojů, více druhů, které může zaměstnanec obměňovat.
Společnost XY neměla do roku 2008 žádný motivační program, ale jeho nutnost vytvoření si plně uvědomovala. Především v oblasti stabilizace pracovníků bylo nutné tento program vytvořit, aby nedocházelo k časté fluktuaci a přijímání nových nezaškolených sil. Vedení společnosti bylo jasné, že častá fluktuace je největší „zlo“ pro jakost podniku. Vynaložená částka na motivační programy je značně vysoká, a proto byla zahrnuta do sledování nákladů na jakost. Veškeré tyto položky jsou evidovány na samostatné účetní analytice. Školení pracovníků Vždy je třeba maximálně využít všech prostředků pro dané školení. Příprava zahrnující přípravu nebo nákup podkladů, precizní vypracování se zaměřením na danou problematiku, dobré schopnosti lektora buď interního nebo správná investice do osoby se zkušenostmi. Časové naplánování je taky důležité, berme vždy ohledy na práci a rozdělané úkoly pracovníka, tedy stres při časové náročnosti, když musí do svého plánu vtěsnat školení. Stejně tak plán školení je dobré situovat na alespoň dva termíny na výběr a to z důvodu, kdy může vyhovovat termín například dopolední více než odpolední. To je však jediná věc, která nabízí výběr zaměstnanci, další věci pro školení musí být striktně dané a musí se uplatnit důslednost, tedy nejen čas pro školení, ale i otestování zda pracovníci na školení „dávali pozor“ a to buďto formou testu nebo otevřených otázek. Dalším usnadněním pro školení je doprava, nejlépe je situovat školení do místa, kde zaměstnanci pracují, protože i cestování může být důvodem únavy nebo obavy a další důvod proč školení nebrat v pozitivním slova smyslu.
53
7.2 Trh Trh řídí obchod, řídí rozhodování ve společnosti a trh udává nutnost něco dále vyvíjet ve společnosti. Z toho plyne doporučení se podívat jestli danou změnu chce trh, aby se nezavádělo něco, co není využitelné třeba pro zakázky. Systém jakosti ve společnosti totiž zdražuje výrobky, protože společnost zaměstnává někoho, kdo se stará ve společnosti o jakost, platí konzultace s poradenskou společností, audity a certifikace. To vše a další jsou náklady a pak jde o peníze a jejich využití, zhodnocení ve výrobě a promítnutí do ceny výrobku nebo služby, aby se vše „zaplatilo“. Na trhu může tento trend ovlivnit rozhodnutí společnosti, která se zajímá pouze o cenu a certifikaci nevyžaduje. Tím naopak svoji pozici na trhu oslabíme a pro vyšší cenu přijdeme o zakázky, kde hlavní roli hraje pouze cena. Standardem by tedy měla být analýza trhu a konkurence. Jak je na tom konkurence je jistě zajímavá otázka hned vedle nejdůležitější otázky: „chce to trh?“ a obě musíme zodpovědět.
7.3 Naplnění normy Neschopnost splnit body V mnoha ohledech norma uvádí požadavky a při zavádění si společnost uvědomuje, že i ona má své požadavky. Přizpůsobit své procesy není vždy jednoduchou záležitostí a jeden z faktorů, který se nemá podceňovat je splnění bodů a tím naplnění normy. Společnosti poradenské nejsou ve společnosti od toho, aby vše nachystali a předali. Spolupráce je nutná na všech frontách. Především na lidském faktoru závisí splnění. Příkladné je chování na obchodním oddělení, kde obchodní manažeři neumí pracovat dle příručky, a pokud administrativu odsouvají (zatěžuje je to, bere jim to čas), ale na druhou stranu svůj způsob prodeje obhájí svými výsledky máme před sebou pádné argumenty, že je dodržování zatěžuje, bere jim to čas a proto má méně času dělat obchod. Vše má ale své řešení a v tomto případě se nabízí možnost zaměstnat asistentku prodeje, jež tyto aktivity zastoupí. Ke všem potížím je třeba přistupovat s chladnou hlavou a řešení zkusit. Vždyť neustále zlepšování je hlavní cíl, který si od zavedení kvality do společnosti přejeme. Proto je potřeba získat vedení pro tyto změny, pak jdou úpravy, změny, ale podstatou musí být pevný postoj vedení, které si za tím musí stát.
54
7.4 Náročnost zavedení Finanční Zmínili jsme již náklady. Společnost musí vynaložit své finanční prostředky na zavedení, dále na udržení řízení kvality. Pro společnost je automatické, že díky vynaloženým prostředkům, bude získávat své vložené finanční prostředky zpět díky více zakázkám. Samotné zavedení a certifikace ovšem nemusí nutně znamenat, že každé výběrové řízení pak bude vždy úspěšné a společnost získá všechny potřebné zakázky. Úspěšnost je měřena i dle snahy lidí, preciznímu přístupu, dobře vypracované nabídce s přesným vykalkulováním ceny a přehlednosti všech důležitých momentů dané pro zakázku, případně daným doporučením od předchozích zákazníků – zkrátka je zde mnoho dalších faktorů, jež mohou úspěšnost získání zakázek ovlivnit a samotně certifikace určitě nestačí. Náklady vynaložené na řízení kvality se promítnou i do cen výrobků a služeb ve společnosti a tím může naopak být vyšší cena i pro společnosti, které certifikaci pro obchodní styk nevyžadují a orientují se silně pouze na cenu. Udržení činnosti společnosti Pro finanční prostředky musí být zabezpečen neustálý přísun financí, respektive udržení se na trhu znamená pro společnost nezapomínat na činnosti, které ji finanční prostředky zabezpečují. Pokud bude společnost věnovat své úsilí pouze problematice zavádění a nebude nic produkovat, může s velkou pravděpodobností zůstat bez prostředků a taky tímto krokem může přijít o své stávající zákazníky. Uvědomme si fakt, že časově musí společnost zvládat nejen všechny aspekty zavádění, ale i plně se věnovat svým stávajícím zákazníkům tak, aby se jich zavádění nedotklo. Z pohledu objednávek, zakázek, fakturace a dalších bodů na kterých závisí spokojenost zákazníka a partnerů společnosti, si musí společnost zabezpečit bezproblémový chod a vždy být připraveni na možné situace, tzn. mít vypracované krizové scénáře a k nim řešení. Řešit situaci za vzniklého zmatku je více než nevhodné a těžko zvládnutelné, protože sama společnost se nachází ve stavu, kdy řídí moc svých aktivit a koordinace již tak je náročná. Nesmí se stát, že priorita bude hlavně zavést řízení kvality a nikoliv činnost společnosti, což by ji umrtvilo. Činnosti společnosti ať už celkově nebo jednotlivě jsou přece pro zákazníka s otázkou jak a jestli to funguje. Zavádíme řízení kvality proto, aby zákazník měl to nejlepší a proto si nás vybral. Důraz na profesionalitu je na místě.
55
Dohled nad zaměstnanci V kapitole lidé bylo uvedeno vše o možných aspektech, kdy lidé nepřijmou zavádění a z toho plyne nutnost dohlížení na zaměstnance. Dohled ale není jednoduchou záležitostí a to hlavně ze dvou důvodů, kdy první z nich je zohlednit danou činnost zaměstnance (dostatečně činnosti porozumět), a druhý najít čas na dohled. Z toho taky vyplívá nutnost mít přehled nad zaměstnanci i z pohledu docházky, pohybu na firmě a mimo ní, včetně dovolených a návštěv lékaře, z čehož pak lze analyzovat přehled, jak pracují s ohledem na výkonnost a plnění zadaných úkolů. Tím se dostáváme na hodnocení, kde hrají podstatnou roli kritéria, jež musí někdo navrhnout tak, aby byly správně navržené, měřitelné a nezvýhodňovaly někoho. Informovanost Nejdůležitější je tedy zajištění informací směrem do společnosti a zpětné vazby ze společnosti, abychom mohly okamžitě reagovat na možné úskalí. Ve společnosti roste náročnost na udržení hlavních informačních kanálů, účasti na poradách, zajištění podkladových materiálů tak, aby neobsahovaly jiné informace natož pak třeba informace neobsahovaly chyby a překlepy. Každá chybná informace je nemířenou střelou a v mnoha případech znamená další negativní vlnu pocitů ze strany zaměstnanců. Informace je tedy třeba pečlivě chystat, snažit se o srozumitelné a pochopitelné zveřejnění s korektností, která bude konstruktivně lidi směrovat k lepším výkonům a efektivní práci. Časová náročnost Především čas a plán všech etap a částí projektu zavádění jsou stěžejní informací pro všechny zúčastněné. Doba realizace musí být totiž patřičná a odpovídající. Musí poskytovat dostatečný prostor pro vyzkoušení navrženého procesu. Plánem dáváme najevo rozvržení a důsledností pak můžeme zabezpečit co nejlepší plnění daných úkolů ve společnosti. Všichni si musí uvědomit, že zavedení a udržení si řízení jakosti znamená běh na dlouhou trať, nejde zavést jakost ze dne na den. Vytvořením časového plánu můžeme nejen lépe vysvětlit jednotlivé etapy zavádění, ale taky kontrolovat stav úkolů, aby se stanovené termíny podařilo dodržet a nedocházelo tak k protahování a prodlevě v celkovém plánu. Dílčí termíny je třeba synchronizovat a mít nad nimi přehled. Každý čas navíc může protáhnout časovou náročnost projektu a tím i zvýšit cenu na zavedení řízení jakosti. Obchodní partneři Jeden z kritických faktorů je akceptování a přijmutí procesů v naší společnosti obchodními partnery. Tím, že zavádíme řízení jakosti naznačujeme, že i my budeme chtít 56
obchodní partnery, kteří jsou certifikovaní, obzvláště v případech společností, jež nic nevyrábějí a předpokládají, že jim výrobce (dodavatel) výrobek dodá. Partneři bez certifikace totiž nemusí přistoupit na podmínky procesů, například proces potvrzení objednávky, kdy nám odmítají potvrzování objednávek.
8 Komentované výhody a nevýhody Další kapitolou slovně zhodnotíme výhody a nevýhody certifikace z pohledu otázek, které se při zavádění objevily.
8.1 Výhody Především je velkou výhodou systematičnost, systematicky zavedený systém řízení jakosti znamená, že společnost má podchycené činnosti a dění ve společnosti. Přehled nad prací zaměstnanců. Vždy v systému vidíme, kdo to dodržuje, vždy se najde viník a je přehled chyb, které se vyskytly. V dokumentovaném postupu je zaznamenáno vše. Vlastník procesu udělá nápravu, aby se chyba neopakovala. Z toho plyne výhoda, že je spousta věcí podchycena, dá se kdykoliv udělat analýza kde byla chyba a náprava zajistí zase o to větší spokojenost u zákazníka, který bude o to více spokojen. Například při nabrání objednávky, máme možnost zhodnotit, zda na to máme síly a kapacity, technické vybavení, lidi a finance, atd. Zkrátka zda jsme na to připraveni, zda to máme řešit, zda při odsouhlasení objednávky vyděláme. Při dobře zavedeném řízení kvality společnost může tvrdit, že každý člověk je postradatelný, z pohledu společnosti lze mít okamžitě náhradu a tento člověk pokračuje, podle postupu může kdokoliv navázat nebo začít hned. Tuto výhodu berme s nadsázkou a vězme, že dobře tuto myšlenku prezentujeme jen v případech náhlého úmrtí zaměstnance, nehody pracovníka, dlouhodobé nemoci nebo neschopnosti. S výhrůžkou výpovědí ji prezentuje opravdu málokdo. Pravdou je, že je to dokumentace, co drží chod společnosti, tam je vše zaznamenáno, pokud ISO běží jak má.
8.2 Nevýhody Především je těžké to zhodnotit finančně. U lidí je těžké najít cestu k jejich „vychovávání“ na ISO normy a těžko hledáte odpovědného člověka, jemuž normy a systematičnost nebude za těžko přijmout za své, takovým jedincům tyto vlastnosti nejste 57
schopni naordinovat, ti již mají pro tuto problematiku své srdce. Další nevýhodou je papírování, čili nutnost vše tisknout, skladovat, archivovat, ale i zde je dnes možné si pomoci díky systému => SW. Pokud má jít ovšem SW v ruku v ruce s procesy, je to opět běh na dlouhou trať a časově se odhaduje implementace na delší dobu než je jeden rok. Taky rozdělení jedné činnosti na více dílčích je nevýhodou, například si uveďme zadání práce pracovníkovi před certifikací, kdy dostane za úkol vykopat do země díru – je třeba mu jen říct, ale po zavedení je třeba napřed poslat objednávku, vytvořit plán, poslat lidi, potom zkontrolovat zda vykopali díru v zemi správně a to ještě čeká administrativa v předávacím protokolu a předání zákazníkovi. Proto to více zatěžuje lidi a samozřejmě i finance. Pokud budeme komentovat nevýhodu, pak zmiňme časovou náročnost, neustálé přemýšlení a analyzování, kde rozborem zjistíme příčiny a navrhneme více řešení, zhodnotíme co je lepší. Navíc je třeba vždy rozdělit chybu tak, aby bylo patrné, kde vznikla, zda byla v procesu nebo v člověku co podle procesu dělá. Nevýhoda může být i v externí poradenské a auditorské společnosti, kteří nemusí být lidští a sžití se společností a nevidí do hloubky procesů a činností, v mnoha případech to není možné, protože na to není prostor, aby šli hlouběji a pochopili společnost. S přístupem, kdy se takto ani nechovají a nesnaží se porozumět, nepřizpůsobí se tomu s dotazem „proč to nejde?“, působí až tvrdě, když prostě oni mají názor, že to jde vše, a neví přitom o tom nic. Poslední zmíněnou nevýhodou je, že někdy v objemu administrativy utopíme svoji činnost. Zatímco kdysi stačilo pouze zatelefonovat a něco si odsouhlasit, dnes bude nutno dělat vše přes papíry.
9 Návrh dokumentace V následující kapitole ukážeme požadavky dané normou a návrh naplnění ze strany společnosti. Řízení dokumentů a dokumentace se člení do tří úrovní: 1) příručka systému řízení; 2) organizační směrnice; 3) interní dokumentace (včetně pracovních postupů, provozních řádů, atd.).
Každá dokumentace je vždy nejprve připomínkovaná a schvalovaná než je vydána. O změnách bude informovat vždy pověřená osoba a to všechny zaměstnance. Při zavedení do praxe budou dokumenty nejen v papírové podobě, ale vedeny budou i v elektronické podobě a proto je možno informovat zaměstnance e-mailem.
58
Jelikož by bylo náročné uvést všechny požadavky, uvádíme záměrně jen jednu pasáž normy a stejně tak bude uvedena pouze jedna část z návrhu směrnice jakosti, jež společnosti předkládáme v pracovní verzi – návrhu.
9.1 Návrh naplnění požadavků normy ČSN ISO EN 9001:2001 Interní audity jakosti Smysl prvku: Vytvořit zpětnou vazbu správného a efektivního fungování systému jakosti.
Tabulka č. 6 - Naplnění požadavků
ČSN ISO EN 9001:2001 viz. Požadavky normy
-
-
Naplnění požadavků Vybrat a jmenovat schopné auditory; Zajistit proškolení těchto auditorů; Vypracovat postup pro provádění interních auditů, který zahrnuje: * vypracování plánu interních auditů; * přípravu na interní audit; * vlastní interní audit (pohovory se zaměstnanci, sledování záznamů, studium postupů a jejich následné ověření v praxi); * vypracování záznamu z auditu s uvedením zjištěných nedostatků; Zajistit, aby audit pracoviště prováděl pracovník na tomto pracovišti nezávislý; Cíl interního auditu: * posoudit plnění požadavků uvedených v předpisech; * určit přiměřenost a shodu prvků systému jakosti s požadavky na jejich dokumentaci; * určit účinnosti zavedeného systému jakosti; * poskytnout příležitost pro zlepšování systému jakosti; * usnadnit externí prověrky.
Zdroj: Práce autora
9.2 Návrh směrnice jakosti pro interní audity INTERNÍ AUDITY – PRACOVNÍ VERZE – NÁVRH 1. Předmět dokumentu Předmětem této instrukce je popsání činností prováděných při zabezpečování plánování, realizace a vyhodnocování interních auditů systému jakosti ve společnosti.
59
2. Rozsah platnosti Tato instrukce je závazná pro všechny pracovníky, kteří se podílí na zajištění auditů systému jakosti ve společnosti.
3. Použitelné zkratky, definice pojmů Systém jakosti – organizační struktura, postupy, procesy a zdroje potřebné pro realizaci managementu jakosti. Management jakosti – všechny činnosti vedení, které stanovují politiku jakosti, cíle a odpovědnosti a realizují je takovými prostředky, jako je plánování jakosti, řízení jakosti, zabezpečování jakosti a zlepšování jakosti v rámci systému jakosti. Řízení jakosti (operativní) – provozní metody a činnosti používané ke splnění požadavků na jakost. Zabezpečování jakosti – všechny plánované a systematické činnosti realizované v rámci systému jakosti a podle potřeby prokazované, aby se poskytla přiměřená důvěra, že položka (jednotka, entita) splní požadavky na jakost. Zlepšování jakosti – opatření prováděná ve společnosti s cílem zvýšit efektivnost a účinnost činností a procesů a poskytnout zvýšený prospěch jak společnosti, tak jejím zákazníkům. Interní audit systému jakosti – systematické a nezávislé zkoumání, jehož cílem je stanovit, zda činnosti v oblasti jakosti a s nimi spojené výsledky jsou v souladu s plánovanými záměry a zda se tyto záměry realizují efektivně a jsou vhodné pro dosažení cílů. Auditor jakosti – osoba kvalifikovaná provádět interní audit. Vedoucí auditor jakosti – auditor jakosti určený k řízení interního auditu. Roční plán interních auditů – harmonogram interních auditů jakosti zpracovaný představitelem vedení pro jakost. Zjištění z interního auditu – vyjádření o skutečnosti zjištěné v průběhu interního auditu a doložené objektivním důkazem. Objektivní důkaz – informace, jejíž pravdivost může být prokázána na základě skutečností získaných pozorováním, měřením, zkoušením nebo jinými prostředky. Neplánovaný interní audit systému jakosti – interní audit, který slouží k mimořádnému prověření systému jakosti z hlediska dodržování stanovených postupů na základě mimořádných a závažných skutečností.
60
Neshoda – nesplnění specifikovaného požadavku, tj. odchylka jednoho nebo několika znaků jakosti (včetně znaků spolehlivosti) nebo prvků systému jakosti od specifikovaných požadavků nebo nepřítomnost těchto znaků či prvků. Spolehlivost – souhrnný termín popisující pohotovost a faktory, které ji ovlivňují: bezporuchovost, udržovatelnost a pohotovost (spolehlivost je jeden z časově významných aspektů jakosti). Připomínky – připomínky jsou označované písmenem „O“ z anglického observation, a příslušní pracovníci by se měli na ně zaměřit a posoudit vhodnost realizace těchto připomínek. Požadavek na zlepšení – je označován písmenem „I“ z anglického inprovement note a je podnětem pro uložení opatření k nápravě. Pokud takto hodnocená zjištěná skutečnost zůstane bez účinného opatření k nápravě může vést ke stanovení neshody. Neshoda – je označována písmenem „N“ z anglického non-conformity note, co znamená nesplnění požadavků na systém, výrobek, službu, apod. Dokumentace interního auditu – plán interního auditu, Příprava interního auditu a Závěrečný protokol zpracovaný vedoucím auditorem jakosti.
4. Popis Interní prověrky jsou ve společnosti prováděny jako plánované nebo neplánované. Na každý rok zpracovává představitel vedení pro jakost Roční plán interních auditů.
1. Plánování interních auditů Představitel vedení pro jakost uvede do plánu pořadové číslo a termín interního auditu, vymezí jeho rozsah (tj. stanoví prověřované procesy). Při zpracování Ročního plánu interních auditů bere představitel vedení pro jakost v úvahu: - Důležitost jednotlivých prvků; - Četnost a výsledky předchozích auditů; - Nezávislost auditorů; - Analýzu preventivních opatření, opatření k nápravě pro jednotlivé pracoviště a prvky systému managementu jakosti; - Vlastní zkušenosti s aktuálním stavem systému jakosti ve společnosti; - Povinnost prověřit každý prvek na každém pracovišti (kde to má smysl) nejméně jedenkrát za rok. Roční plán interních auditům závazný na stanovené období. 61
V případě provedení neplánované prověrky dle odstavce 4.7 této instrukce zahrne představitel vedení pro jakost tuto prověrku do Ročního plánu interních auditů dodatečně
z důvodu
kompletní
evidence
a
zjištění
možného
souběhu
s plánovanou prověrkou. V případě kolize termínů auditů má přednost neplánovaný audit. V této souvislosti zjistí představitel vedení pro jakost posunutí termínu řádně naplánované interní prověrky. Do Ročního plánu interních auditů zařazuje představitel vedení pro jakost z důvodu kompletní evidence i plánované certifikační a kontrolní audity systému jakosti.
2. Příprava interního auditu Za přípravu konkrétního interního auditu odpovídá vedoucí auditor určený v Ročním plánu interních auditů. Představitel vedení pro jakost předá vedoucímu auditorovi v dostatečném předstihu podklady pro písemnou přípravu, jejíž součástí jsou: - Závěrečný protokol a Příprava z poslední prověrky; - Formulář pro Přípravu interního auditu; - Formulář Plán interního auditu s vyplněným zadáním auditu; - Popř. podkladovou dokumentaci, kterou nemá auditor k dispozici. Po prostudování podkladů zpracuje vedoucí auditor ve spolupráci s ostatními členy auditního týmu Plán auditu a Přípravu k internímu auditu. Do seznamu otázek k auditu musí vedoucí auditor zahrnout prověření neshod a uložených nápravných opatření z předchozího auditu. Zpracovanou dokumentaci nového auditu předá vedoucí auditor ke schválení představiteli vedení pro jakost. Po schválení podkladové dokumentace předá vedoucí auditor Plán auditu k odsouhlasení prověřovaným pracovníkům.
3. Provedení interního auditu Audit probíhá v kontrole zabezpečování činností stanovených v dokumentaci systému jakosti pro dané pracoviště a prověřovanou oblast. Zároveň auditní tým kontroluje aktuálnost, dostupnost a úplnost těchto dokumentů, prověřuje pořizování, předávání a ukládání záznamů o jakosti, způsob zabezpečení předepsaných činností a celkový pořádek na pracovišti. Odpovědnost za celý průběh prověrky včetně dokumentace výsledků má vedoucí auditor. 62
Postup auditu má následující etapy: a) Zahajovací jednání auditního týmu s prověřovanými, kde vedoucí auditor provede: - Oficiální představení auditního týmu; - Objasní cíl auditu; - Projedná program auditu; - Objasní způsob klasifikace neshod; - Domluví komunikační vazby, popř. průvodce jednotlivým členům auditního týmu (pokud je to třeba); - Potvrdí termín závěrečného jednání; - Vyjasní všechny případné dotazy k průběhu auditu.
b) Vlastní provedení auditu řídí vedoucí auditor tak, že - Všichni auditoři shromažďují důkazy o případných neshodách pomocí pohovorů, zkoumání dostupné dokumentace a praktickým prověřováním skutečně prováděných činností; - Všechna zjištění při auditu musí být písemně dokumentována s využitím přípravy provedené dle odstavce 4. bod 2.; - V průběhu auditu koordinuje postup prověřování dle aktuálních zjištění.
c) Závěrečné jednání auditního týmu s prověřováním řídí vedoucí auditor tak, že - Seznámí přítomné s celkovým hodnocením a výsledky auditu; - Vyzvedne pozitiva, poukáže na negativa; - Oznámí zjištěné neshody a vyzve prověřované k vyjádření ve smyslu uznání těchto neshod; - Po vyjasnění všech připomínek potvrdí vedoucí auditor a prověření pracovníci Závěrečný protokol.
4. Dokumentace výsledků interní prověrky Dokumentaci výsledků interní prověrky tvoří: - Vyplněná Příprava k internímu auditu; - Závěrečný protokol. Vedoucí auditor odpovídá za zdokumentování auditu a projednání a schválení Závěrečného protokolu s prověřovanými pracovníky. Úplnou dokumentaci 63
výsledků interní prověrky předá vedoucí auditor k ověření představiteli vedení pro jakost, který zajistí následnou distribuci Závěrečného protokolu vedoucímu auditorovi a prověřeným pracovníkům. V případě zjištění neshod z prověrky postupuje představitel vedení pro jakost dále v souladu s instrukcí 1.3.2 Řešení preventivních a nápravných opatření.
5. Odstranění neshod a realizace opatření k nápravě Neshody označené jako „O“ má za povinnost operativně odstranit odpovědný pracovník. Manažer kvality zváží, zda provede následnou kontrolu odstranění neshody sám nebo zda jí pověří vedoucího auditora při následném interním auditu. Na neshody označené jako „I“ nebo „N“ zajistí Manažer kvality zpracování opatření k nápravě dle instrukce I032 Řešení preventivních a nápravných opatření. Celkové výsledky auditu a zejména uložená opatření k nápravě projedná představitel vedení pro jakost na nejbližší poradě společnosti. Dle výsledků auditu zváží možnost zařazení neplánovaného interního auditu nebo rozšíření náplně některého z následujících auditů.
6. Kontrola plnění ročního plánu interních auditů Po ukončení každého interního auditu provede představitel vedení pro jakost kontrolu plnění Ročního plánu interních auditů. V případě potřeby zajistí aktualizaci plánu nebo uložení opatření k nápravě. Při průběžném sledování plánu zajišťuje v dostatečném předstihu provedení nejbližšího auditu, zejména s ohledem na přítomnost a časové zaneprázdnění pracovníků organizace.
7. Neplánované interní audity Zdrojem pro uložení neplánované interní prověrky jsou zejména: - Výsledky předchozích plánovaných auditů; - Uložená opatření k nápravě; - Projednání Zprávy o přezkoumání systému managementu jakosti; - Rostoucí počet vnitřních neshod nebo reklamací; - Významná reklamace nebo stížnost zákazníka. Provedení neplánovaného interního auditu zabezpečí představitel vedení pro jakost v termínu odpovídajícím závažnosti podnětu (tj. v případě, že hrozí nebezpečí z prodlení). Postup pro provedení neplánovaného interního auditu je shodný 64
s popisem průběhu řádné plánované prověrky uvedené v odstavcích 4. bod 2. Až 4. bod 5.
8. Výstupy Roční plán interních auditů – schválený vedením organizace Závěrečný protokol – schválený prověřovaným a představitelem vedení pro jakost
5. Seznam příloh
6. Související dokumenty ČSN EN ISO 9001:2001 Systémy managementu jakosti – Požadavky ČSN EN ISO 19011 Směrnice pro auditování systému managementu jakosti a/nebo systému environmentálního managementu 1.3.2. Řešení preventivních a nápravných opatření
Poznámka k prvnímu návrhu: V příloze č. 2 uvádíme směrnici interních auditů upravenou v aktuálním znění dle potřeb společnosti již po zavedení systému managementu jakosti.
10 Zavedení systému jakosti Účelem projektu zavedení systému jakosti ve firmě XY je stanovení věcného a časového plánu postupu zavedení systému jakosti včetně stanovení odpovědností tak, aby byl naplněn cíl projektu. Cílem projektu je získat certifikát systému jakosti podle normy ČSN EN ISO 9001. Projekt se vztahuje na zavedení systému jakosti pro: -
Telekomunikační kabelové rozvody.
Systém jakosti bude zaváděn podle požadavků zmiňované normy.
Personální zabečení spočívá v určení pracovníků následovně: 1) Manažer projektu, zmocněnec pro jakost 2) Členové projektového týmu: - ředitel společnosti; - vedoucí divize. 3) Poradci
65
Struktura příručky jakosti: 1) Úvod 2) Řízení firmy 3) Personální řízení 4) Řízení dokumentů a záznamů 5) Marketing 6) Řízení zakázek 7) Řízení obchodních případů 8) Zlepšování jakosti
Etapy projektu: 1) Vstupní školení 2) Organizace a řízení - rozhodnutí vedení o zavedení systému jakosti; - vypracování politiky jakosti a návazně cílů jakosti; - řízení organizace – stanovení odpovědností, pravomocí a vzájemných vztahů pracovníků zabezpečujících činnosti v rámci systému jakosti; - stanovení zásad a postupů pro řízení strategického marketingu; - stanovení zásad a postupu přezkoumání systému jakosti vedením; - řízení dokumentů, údajů a záznamů – stanovení struktury dokumentů a záznamů, a postupů jejich řízení včetně řízení software; - personální řízení – stanovení postupu pro personální řízení od přijímání pracovníků, výcvik až po jejich hodnocení; - vypracování potřebných dokumentů a záznamů. 3) Řízení zakázek - stanovení hlavních procesů souvisejících se zabezpečením zakázky požadované specifikace; - rozpracování průběhu hlavních procesů: * stanovení výstupu včetně kritérií jakosti; * stanovení vstupu; * stanovení odpovědnosti; * stanovení potřebných dokumentů, údajů a záznamů; * stanovení požadované kvalifikace a způsobilosti pracovníků.
66
- porovnání a utřídění jednotlivých procesů do průchodu zakázky podnikem; - vypracování potřebných dokumentů a záznamů. 4) Řízení obchodních případů - stanovení hlavních procesů souvisejících se zabezpečením obchodního případu požadované specifikace; - rozpracování průběhu hlavních procesů: * stanovení výstupu včetně kritérií jakosti; * stanovení vstupu; * stanovení odpovědnosti; * stanovení potřebných dokumentů, údajů a záznamů; * stanovení požadované kvalifikace a způsobilosti pracovníků. - porovnání a utřídění jednotlivých procesů do průchodu obchodního případu podnikem; - vypracování potřebných dokumentů a záznamů. 5) Zlepšování jakosti - stanovení zásad a postupů pro zpracování plánů jakosti; - stanovení rozsahu a zásad pro identifikaci neshod i potencionálních a vypracování postupu pro přijímání opatření k nápravě a preventivních opatření tak, aby se zabránilo jejich následnému výskytu; - stanovení rozsahu a zásad pro provádění interních prověrek jakosti; - stanovení rozsahu a zásad pro sledování nákladů na jakost; - stanovení rozsahu a zásad pro zjišťování potřeby statistických metod a postupů a jejich nasazování v praxi; - vypracování potřebných dokumentů a záznamů. 6) Implementace systému jakosti do praxe 7) Školení interních auditorů, včetně provádění interních auditů 8) Audit externí společnosti provádějící audity (poradenská organizace) 9) Předaudit certifikačního orgánu
Režim zavádění jednotlivých procesů – etapa 2 – 5 Zavádění každého procesu bude probíhat v následujícím režimu: 1) Stanovení základních zásad pro řízení procesu: - stanovení základních výstupů, vstupů a činností pro zabezpečení jakosti daného procesu; 67
- posouzení jednotlivých činností z hlediska jejich vlivu na jakost; - stanovení vlivů, které mohou jakost negativně ovlivnit; - stanovení systémových opatření k omezení těchto vlivů; - stanovení potřebných dokumentů, údajů a záznamů; - stanovení odpovědnosti za jednotlivé činnosti prováděné k zabezpečení jakosti. 2) Stanovení potřebných informací, informačních vazeb a oběhu dokladů pro zabezpečení jakosti 3) Vypracování dokumentů a formulářů záznamů 4) Zavedení procesů do praxe: - schválení dokumentů (určení data jejich účinnosti); - distribuce dokumentů; - výcvik (vzdělávání) pracovníků. Poznámka: veškeré procesy musí korespondovat se zaváděním informačního systému, např. vystavování a schvalování faktur, apod.
Školení: -
Pracovníků na systém jakosti;
-
Interních auditorů.
Časový plán projektu je uveden v hrubém časovém plánu následovně: Obrázek č. 9 - Časový plán projektu
ETAPA Květen Červen Červenec Srpen Září 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Zdroj: Práce autora
68
Říjen Listopad Prosinec Leden Únor
Komunikace v rámci projektu -
Vzhledem k provázanosti jednotlivých procesů je nutná soustavná komunikace mezi jednotlivými zpracovateli;
-
V případě nesouhlasných stanovisek zástupců společnosti XY s poradcem při zavádění procesů, předkládá pracovník odpovědný za daný proces požadavek k rozhodnutí manažerovi projektu.
Porady projektového týmu -
Přehled ukončených prací;
-
Odchylky od plánu a jejich příčiny;
-
Předpokládané problémy a návrhy na jejich řešení;
-
Doporučení týkající se záležitostí, které nejsou součástí projektového plánu.
Konzultace poradenské společnosti se uskuteční podle předem dohodnutého programu (známý minimálně 14dní dopředu). Konzultací při zahajování jednotlivých etap se zúčastní všichni pracovníci uvedení v podkladech. Každá konzultace bude zaznamenána, bude vedeno kromě obsahu, úkolů pro příští období, i připomínky k provedené konzultaci a tím bude docházet ke kontrole práce poradců. Případně na pravidelných poradách projektového týmu. Cenová kalkulace -
Cenová kalkulace je pro jednotlivé etapy projektu uvedena následně;
-
Uvedené ceny jsou bez DPH;
-
Fakturace jednotlivých etap se uskuteční po jejich ukončení;
-
Ukončení etapy je dáno zápisem, kdy bude potvrzeno do záznamu, že zpracované dokumenty a záznamy dané etapy odpovídají požadavkům ČSN EN ISO 9001;
-
Ukončení etapy musí v záznamu potvrdit písemně manažer projektu.
Tabulka č. 7 - Cenová kalkulace při zavádění
ETAPA
Název
Cena (Kč)
1
Vstupní školení
12.000,- / 1 den
2
Organizace a řízení
57.000,-
3
Řízení zakázek
68.000,-
4
Řízení obchodních případů
51.000,-
5
Zlepšování jakosti
44.000,-
6
Implementace směrnice jakosti do praxe
12.000,-
7
Školení interních auditorů
22.000,- / 2 dny
8
Audit poradenské společnosti
25.000,- / 2 dny
Zdroj: Práce autora 69
11 Zhodnocení Díky zavedení systému jakosti do společnosti XY získala společnost velmi zajímavé zakázky, o které dříve usilovala, ale bez certifikace nebyla schopna se zařadit ani do výběrových řízení. Přičemž zavedením systému managementu jakosti dala jasně na jevo, že kvalitu zákazníkům je schopna nabídnout a v kombinaci se zkušenostmi nyní dokáže uspokojit nejnáročnější požadavky, konkrétně v telekomunikačním oboru například výstavbou optických tras. Tyto zakázky tvoří 80% zisku společnosti a pokud uvedeme Paretovo pravidlo 80/20 je patrné, že si tímto společnost zajistila velmi dobré výdělky a je schopna se ucházet o další zakázky mnohem vyšších a náročnějších partnerů v telekomunikační branži u velkých telekomunikačních operátorů jako je Vodafone, atd. Hlavním partnerem, objednatelem chcete-li, je nyní společnost Telefonica O2 Czech Republic, a.s. a zakázky na telekomunikační a optické páteřní sítě zabezpečují v obchodu a realizaci práci a tím pádem i peníze na případné další rozvoj společnosti. Společnost si uvědomuje, že certifikace přinesla i další výhody a plně se sžila s významností pokračovat neustále ve zdokonalování procesů uvnitř společnosti. Tento proces totiž nelze uzavřít, stále je co zdokonalovat a zlepšovat, nelze to prostě nikdy ukončit. Vše je výhoda, pokud je dobrý přístup a ten si společnost vzala za své a vedení jde vždy příkladem. Náklady na zavedení systému kvality jsou uvedeny v procentuálním vyjádření k celkovým nákladům vydaným společností v tabulce č. 8, kde je podíl nákladů na systém řízení kvality oproti celkovým nákladům vydaných společností za poslední 2 roky (tedy kdy se začalo = rok 2008, a kdy se certifikovalo = rok 2009). Tabulka č. 8 - Podíl nákladů na systém řízení kvality
rok 2008 rok 2009 514 448 7230 8675 7% 5% 6716 8227
Náklady na systém kvality Celkové náklady společnosti Podíl nákladů na systém kvality Celkové náklady bez nákladů na systém kvality
Zdroj: Práce autora (na základě dat ze systému společnosti, částky jsou v tis. Kč) Graf č. 5 - Grafy s podílem nákladů pro rok 2008 a 2009
Zdroj: Práce autora 70
V. Závěr Kvalita nabývá na důležitosti a to v celosvětovém měřítku. Skutečnost je taková, že pokud chtějí firmy obstát v konkurenčním boji, měly by problematice řízení kvality věnovat zvýšenou pozornost. Kvalita znamená schopnost dosáhnout úspěchu u zákazníků a vytvořenou hodnotu přeměnit v tržbu, minimalizovat náklady především na neshodu. Řízením systému kvality firma dává najevo, že má kvalitu ve své produkci a pokud dobře zavede systém managementu jakosti a následně projde certifikací, dává tento závazek nejen zákazníkům, ale i svým obchodním partnerům. Podmínkou je vždy pevné rozhodnutí vedení, které si musí stát za svým rozhodnutím a napomáhat všem ve společnosti k cílu naplnění požadavků na kvalitu. Současná doba nabízí tři základní koncepce managementu jakosti, z nichž pro danou společnost XY byl navržen postup zavedení dle norem ČSN EN ISO řady 9000 a to konkrétně ČSN EN ISO 9001:2001, která byla detailněji představena. Cílem bakalářské práce bylo navrhnout postup zavádění systému řízení kvality dle ČSN EN ISO 9001 s ohledem na požadavky v dané společnosti. Zároveň s tím souviselo zhodnocení rizik spojených s realizací návrhu. Pro splnění tohoto cíle bylo potřeba zpracovat analýzu společnosti a jejich požadavků. Cíl bakalářské práce byl splněn kapitolami sedm s názvem Rizika a kapitolou číslo deset, kde je podrobně popsaný návrh zavedení systému jakosti na základě zpracované analýzy společnosti. Hlavní rizika byla zjištěna v oblasti lidského faktoru, kde hlavní roli hraje výchova lidí pro systematickou práci a procesy. Z toho vyplívá, že důležitým se stávají především zaměstnanci a proto k tomu byla zohledněna prevence proti fluktuaci v podobě motivace lidí. Stěžejní byla pečlivá příprava komunikace směrem k nim, tedy nejen plán školení, ale i porad. Z návrhu zavedení systému kvality do společnosti byla vyzdvižena nutnost pečlivé přípravy všech etap jednotlivě a v celkovém pohledu především časové náročnosti, kdy příprava a zavádění spolu s certifikací společnosti XY ovlivnila chod společnosti zvýšeným pracovním úsilím. Toto úsilí vydrželo, díky předem známým specifikovaným možným úskalím a jejich přípravě na prevenci. Kladená vysoká náročnost a tlak na zaměstnance, byl především ze strany vedení, kteří ovšem díky svým kladným postojům ke kvalitě a příkladným chováním zajistili úspěšnost zavedení a následné certifikace a tím i naplnění cílů co do důvodu získat přehled ve společnosti nad procesy a zaměstnanci a zároveň získat lukrativní zakázky, jež z pohledu finančního zajistily společnosti mnohem větší zisky než tomu bylo doposud. Tímto byl splněn i cíl zhodnotit zavedení systému řízení kvality.
71
Použité zdroje BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 278 s. ISBN 978-80-247-1535-3.
ČESKÁ TECHNICKÁ NORMA, ČSN EN ISO 9001 – Systémy managementu jakosti – Požadavky, vyd. Praha: Český normalizační institut, 2001. GARSCHA, J.B. Rozvoj organizace pomocí managementu procesů Praktická příručka pro rozvoj systémů managementu. 1. vyd. Praha: Česká společnost pro jakost, 2003. 226 s. ISBN 80-02-01581-9.
KOTLER, P., KELLER, K. L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 987-80-247-1359-5.
MIZUNO, S. Řízení jakosti. Praha: Victoria publishing, 1988. 301 s. ISBN 80-85605-38-4.
NENADÁL, J. Měření v systémech managementu jakosti Praha: Management Press, 2001. 165 s. ISBN 80-7261-054-6. NENADÁL, J. Moderní systémy řízení jakosti : Quality management. 2. doplněné vyd. Praha: Management Press, 2002. 54 s. ISBN 80-7261-071-6.
TUČEK, D., BOBÁK, R. Výrobní systémy. 2. upravené vyd. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2006. 298 s. ISBN 80-7318-381-1.
VEBER, J. a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce Legislativa, metody, systémy, praxe. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 358 s. ISBN 80-7261-146-1.
Zákony: zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník v aktuálním znění. zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník v aktuálním znění. 72
zákon č. 634/1964 Sb., občanský zákoník v aktuálním znění. zákon č. 59/1998 Sb., o odpovědnosti za škodu způsobenou vadou výrobku, v aktuálním znění. Vychází ze směrnice Rady 85/374/EHS o sbližování zákonů a dalších právních a správních předpisů členských států a o odpovědnosti za vadné výrobky, novelizované směrnici Rady 1999/34 ES. Zákon 102/2001 Sb., o obecné bezpečnosti výrobků a o změně některých zákonů.
Internetové zdroje: www.justice.cz
www.unmz.cz
www.umz.fme.vutbr.cz/HTML%5Cstudijni%5COpory%5CRizeni_jakosti_4_rocnik_(XRJ)% 5CPrednaska_1.ppt
www.umz.fme.vutbr.cz/HTML%5Cstudijni%5COpory%5CRizeni_jakosti_4_rocnik_(XRJ)% 5CPrednaska_2.ppt
www.umz.fme.vutbr.cz/HTML%5Cstudijni%5COpory%5CRizeni_jakosti_4_rocnik_(XRJ)% 5CPrednaska_10.ppt
http://fmmi10.vsb.cz/639/qmag/mj46-cz.pdf
73
Seznam obrázků, tabulek a grafů Seznam obrázků Obrázek č. 1 - To je kvalita! ..................................................................................................... 10 Obrázek č. 2 - Jak vzniká jakost ............................................................................................... 12 Obrázek č. 3 - Vztahy a zaměření manažerských systémů jakosti, environmentu a bezpečnosti .................................................................................................................................................. 13 Obrázek č. 4 - Schéma metody PDCA ..................................................................................... 16 Obrázek č. 5 - Juranova plánovací mapa .................................................................................. 16 Obrázek č. 6 - Jak správně rozumět kritériím normy ISO 9001:2000 ...................................... 29 Obrázek č. 7 - Souvislosti vycházející z kritérií ISO ................................................................ 29 Obrázek č. 8 - Rovnováha mezi kvalitou a náklady ................................................................. 34 Obrázek č. 9 - Časový plán projektu......................................................................................... 68
Seznam tabulek Tabulka č. 1 - Vývoj systémů zabezpečování jakosti ve dvacátém století ............................... 15 Tabulka č. 2 - Prvky normy ČSN EN ISO 9001:2001.............................................................. 27 Tabulka č. 3 - Možné rozdělení procesů ................................................................................... 30 Tabulka č. 4 - Základní odlišnosti modelů finančních měření ................................................. 36 Tabulka č. 5 - Základní informace o společnosti ...................................................................... 45 Tabulka č. 6 - Naplnění požadavků .......................................................................................... 59 Tabulka č. 7 - Cenová kalkulace při zavádění .......................................................................... 69 Tabulka č. 8 - Podíl nákladů na systém řízení kvality .............................................................. 70
Seznam grafů Graf č. 1 - Co očekávají zákazníci ............................................................................................ 46 Graf č. 2 - Co očekávají vlastníci ............................................................................................. 47 Graf č. 3 - Co chtějí zaměstnanci .............................................................................................. 48 Graf č. 4 - Co poskytují zaměstnanci ........................................................................................ 49 Graf č. 5 - Grafy s podílem nákladů pro rok 2008 a 2009 ....................................................... 70
74
Seznam příloh Příloha č. 1 – Data z analýzy vepsaná do tabulek Příloha č. 2 – Aktuální směrnice na interní audit
75
Příloha č. 1 – Data z analýzy vepsaná do tabulek
Detail prvních dvou tabulek Cena Zákazníci Vedení Provoz Realizace Obchod Celkem
1 2 1 8 0
2 0 2 1 0
3 0 0 3 2
4 4 0 14 4
1 3 3 19 4
11 3 5
22
29
Zisky Akcionáři Vedení Provoz Realizace Obchod
1 3 1 10 5
Celkem
19
2 3 5 9 1
Technické řešení
Kvalita 2 2 1 5 2
3 1 1 4 0
4 0 0 0 0
2 1 0 6 2
3 3 1 10 0
10 6 0 8 9
14
Hodnota firmy 3 0 1 7 0
4 0 0 1 0
1 1 5 13 1
2 4 1 12 4
3 1 0 3 0
4 0 0 0 0
18 8 1
20
21 4 0
1 0 1 4 3
Rychlost realizace 4 2 2 7 1
1 1 1 4 2
2 3 3 14 1
12 8
21
Šíře portfolia 1 1 2 8 0
2 0 1 8 0
11 9
3 4 4 12 2
3 2 0 5 3
4 0 0 1 0
10 1
Jiné 4 1 0 1 1
1 0 0 1 0
2 2 0 0 0
3 1 0 2 1
4 0 1 14 1
22 3
1
2
4
16
Příloha č. 2 – Aktuální směrnice na interní audit Směrnice jakosti – interní audit – směrnice S-08.
1. Účel Účelem této směrnice je popsat proces a činnosti související s přípravou a realizací auditu a s řešením nápravných a preventivních opatření ve společnosti.
2. Odpovědnosti a pravomoci Komplexní odpovědnost a pravomoc za zabezpečení požadavků, aktualizaci a za stálé zlepšování této řídící směrnice má manažer jakosti.
3. Popis činnosti Cíl: SMJ.
Předkládat vedení společnosti objektivní, nezkreslený soubor informací o stavu Stanovit míru shody požadavků SMJ s dokumentovanými specifikacemi a jejich realizací Prověřovat efektivnost a účelnost vybraných procesů Prověřit splnění požadavků zákona a legislativních předpisů Prověřit plnění stanovených cílů Poskytnout příležitost pro aktualizaci SMJ
Vstup:
Program auditů
Výstup:
Protokol z interního auditu Preventivní opatření Nápravné opatření Zpráva z přezkoumání vedení
KVI:
prostředky pro zajištění a zvyšování kvalifikace interních auditorů [Kč; rok] náklady na interní a externí neshody negativní KVI: [Kč; kvartál]
3.1. Základní principy pro provádění auditů Společnost plánuje provádění auditů jakosti. Program auditů je naplánován s ohledem na stav a důležitost procesů a organizačních složek i s ohledem na výsledky předchozích auditů. Rovněž jsou stanovena kritéria auditu, četnost a metody auditu. Důležitou oblastí je kvalifikace auditorů a dále objektivita a nestrannost auditu. Auditor nikdy nesmí provádět audit své vlastní práce! Nezávislost na auditovaném místě, procesu, činnosti je nutným předpokladem pro nestrannost a objektivitu závěrů z auditu. Auditor se (a to platí pro jakýkoliv audit) nesmí dostat do střetu zájmů. K internímu auditu se musí přistupovat jako k nezávislému a objektivnímu procesu, jehož cílem je zlepšovat činnosti v organizaci, lepšímu poznání a řízení procesů. Vedoucí auditu spolu s týmem vykonává konkrétní audit. Audit musí probíhat podle předem stanoveného plánu v rámci programu auditů, musí být dodržen program i plán auditu, který je stanoven. Auditor se musí předem připravit!
Audity se používají k hodnocení přiměřenosti dokumentace systému managementu jakosti, shody s požadavky systému managementu jakosti a efektivnosti uplatňování tohoto systému. Výsledky auditů používáme k identifikování příležitostí ke zlepšování.
3.3. Druhy auditů Interní audity
je způsob měření speciálně zaměřený na systém managementu jakosti, jsou prováděny v rámci firmy vyškolenými pracovníky – interními auditory.
Externí audity
zahrnují audity všeobecně označované jako audity druhou a třetí , stranou
Audity druhou stranou
jsou prováděny organizací u svého dodavatele s tím, že dodavatel musí s provedením auditu souhlasit. Audit druhou stranou je audit provedený v organizaci zákazníkem nebo externím auditorem, zastupujícím zákazníka.
Audity třetí stranou
jsou prováděny externími, nezávislými auditujícími organizacemi dozorový audit (certifikační audit).
Plánované audity
jsou dány Programem auditů, kde je stanovena frekvence auditu a prověřované procesy.
Neplánované audity
provedení neplánovaného auditu mohou vyvolat podstatné organizační změny, změny v systému managementu jakosti, změny v procesu či změna jakosti produktu nebo potřeba následně přešetřit vydané opatření k nápravě. Provedení neplánovaného interního auditu zabezpečí představitel vedení pro jakost v termínu odpovídajícím závažnosti podnětu (t.j. v případě, že hrozí nebezpečí z prodlení).
3.4. Plánování auditů Manažer jakosti zpracovává na každý hospodářský rok Program auditu na daný rok. Do programu uvede pořadové číslo a termín interního auditu, vymezí jeho rozsah (tj. stanoví prověřované procesy). Při zpracování Programu auditů nutno brát v úvahu: − důležitost jednotlivých procesů, − četnost a výsledky předchozích auditů, − nezávislost auditorů, − analýzu preventivních opatření, opatření k nápravě pro jednotlivé pracoviště a prvky systému managementu jakosti, − vlastní zkušenosti s aktuálním stavem systému jakosti ve společnosti, Program auditů je závazný na stanovené období. V případě provedení neplánovaného auditu zahrne manažer jakosti tuto prověrku do Program auditů dodatečně z důvodu kompletní evidence a zjištění možného souběhu s plánovanou prověrkou. V případě kolize termínů auditů má přednost neplánovaný audit. V této souvislosti zajistí manažer jakosti posunutí termínu řádně naplánované interní prověrky.
Do Programu auditů zařazuje manažer jakosti z důvodu kompletní evidence i plánované certifikační a kontrolní audity systému jakosti. Manažer jakosti je odpovědný za řízení Programu auditu, ten jmenuje vedoucího auditního týmu a jednotlivého auditora k vykonávání konkrétního auditu. Audit musí probíhat podle předem stanového plánu v rámci ročního Programu auditu.
3.5. Průběh auditů Audit spočívá v kontrole zabezpečování činností stanovených v dokumentaci systému managementu jakosti pro dané pracoviště a prověřovanou oblast. Zároveň auditní tým kontroluje aktuálnost, dostupnost a úplnost těchto dokumentů, prověřuje pořizování, předávání a ukládání záznamů o jakosti, způsob zabezpečení předepsaných činností a celkový pořádek na pracovišti. Za přípravu konkrétního interního auditu odpovídá vedoucí auditor určený v Programu auditů. Manažer jakosti předá vedoucímu auditorovi v dostatečném předstihu podklady pro písemnou přípravu, jejíž součástí jsou: − Plán interního auditu s vyplněným zadáním auditu − popř. podkladovou dokumentaci, kterou nemá auditor k dispozici − prázdný Závěrečný protokol Po prostudování podkladů zpracuje vedoucí auditor ve spolupráci s ostatními členy auditního týmu přípravu k internímu auditu. Do seznamu otázek k auditu musí vedoucí auditor zahrnout prověření neshod a uložených nápravných opatření z předchozího auditu. Postup auditu má následující etapy: a) Zahajovací jednání auditního týmu s prověřovanými, kde vedoucí auditor provede: − objasní cíl auditu, − projedná program auditu, − potvrdí termín závěrečného jednání, − vyjasní všechny případné dotazy k průběhu auditu. b) Vlastní provedení auditu řídí vedoucí auditor tak, že − všichni auditoři shromažďují důkazy o případných opatření, neshodách pomocí pohovorů, zkoumání dostupné dokumentace a praktickým prověřováním skutečně prováděných činností, − v průběhu auditu koordinuje postup prověřování dle aktuálních zjištění. c) Závěrečné jednání auditního týmu s prověřovanými vede vedoucí auditor tak, že − seznámí přítomné s celkovým hodnocením a výsledky auditu, − vyzvedne pozitiva, poukáže na negativa, − oznámí zjištěné neshody a vyzve prověřované k vyjádření ve smyslu uznání těchto neshod, po vyjasnění všech připomínek vypracuje vedoucí auditor Závěrečný protokol z auditu, který potvrdí svým podpisem vedoucí auditor, vedoucí prověřovaného pracoviště a manažer jakosti.
3.6. Dokumentace výsledků auditu
Závěrečný protokol z auditu musí podávat kompletní, přesný, stručný a jasný záznam o auditu. Musí obsahovat celkové vyhodnocení auditu ohledně splněných, částečně splněných a nesplněných požadavků tak, jak jsou stanoveny v jednotlivých prvcích systému. V případě zjištění neshod z prověrky vypracuje manažer jakosti postup pro Preventivní opatření nebo Opatření k nápravě. Vypracováním, schválením, podepsáním, rozesláním a uložením zprávy z auditu je audit ukončen. Po ukončení každého interního auditu provede manažer jakosti kontrolu plnění Programu auditů. V případě potřeby zajistí aktualizaci plánu nebo uložení opatření k nápravě. Záznamy o interních auditech jsou jedním z podkladů pro přezkoumání systému řízení.
3.7. Preventivní opatření a opatření k nápravě Preventivní opatření – opatření k odstranění příčiny potencionální neshody nebo jiné nežádoucí situace. Může existovat více než jedna příčina potenciální neshody. Preventivní opatření se přijímá s cílem zabránit výskytu neshody. Označujeme jako „D (doporučení)“ – má za povinnost operativně odstranit odpovědný pracovník. Při příštím auditu prověří auditující tým doporučení. Opatření k nápravě – opatření k odstranění příčiny zjištěné neshody nebo jiné nežádoucí situace. Opatření k nápravě se přijímá s cílem předejít opětnému výskytu neshody. Označujeme jako „N (Neshoda)“ – manažer jakosti zajistí zpracování Opatření k nápravě Neshoda – nesplnění požadavku (potřeba nebo očekávání, které jsou stanoveny) Preventivní opatření a Opatření k nápravě vyplývají z : stížnost zákazníka zprávy z auditů výstupy z přezkoumání vedením výstupy z měření spokojenosti zákazníka Realizace Opatření k nápravě Úspěšná realizace nápravného opatření musí být oznámena manažerovi jakosti, který podepsal příslušný záznam o Opatření k nápravě. Manažer jakosti potvrdí do výtisku, že neshoda byla vyřešena. Jestliže bylo dohodnuto, že musí proběhnout následný audit, manažera jakosti, který vydával původní příkaz k provedení auditu tak vydává příkaz k provedení následného auditu. Když je příkaz vydán, proběhne následný audit. Průběh může být zkrácen - při plánování se stanoví především vhodný termín provedení, vše ostatní lze použít z původního auditu a potom se provede prověrka té části procesu, kde byla nalezena neshoda. Následný audit je ukončen vydáním protokolu a potvrzením do původního záznamu o neshodě, že příčina neshody byla odstraněna.
