Mas a r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management
ANALÝZA PROCESU AUDITU KVALITY V KONKRÉTNÍM PODNIKU Analysis of quality audit in the company Diplomová práce
Vedoucí diplomové práce:
Autor:
Ing. Jana POKORNÁ
Filip BALHAR
Brno, 2016
J m éno a pří j m ení aut ora:
Filip Balhar
Náz ev di pl om ové práce:
Analýza procesu auditu kvality v konkrétním podniku
Náz ev prác e v an gl i čt i ně:
Analysis of quality audit in the company
Kat edra:
Katedra podnikového hospodářství
Vedoucí di pl om ové práce:
Ing. Jana Pokorná
R ok obhaj ob y:
2016
Anotace Předmětem diplomové práce „Analýza procesu auditu kvality v konkrétním podniku“ je vymezení pojmu interní audit a kvalita na základě literární rešerše. Po popisu metodiky práce autor stručně představí podnik. V praktické části práce jsou poznatky aplikovány na konkrétním podniku. V poslední části práce autor navrhuje opatření s cílem zvýšit úroveň integrovaného systému managementu kvality v konkrétním podniku.
Annotation The object of the thesis „Analysis of quality audit in the company“ is to define the term internal audit and quality based on a literary research. After description of used methodology the author briefly presents the company. Findings are applied to a particular company in the practical part of the thesis. In the last part of the thesis, the author proposes measures with the goal of the improvement of integrated quality system management in the company.
Klíčová slova Interní audit, kvalita, audit kvality, ISO normy, bezpečnost potravin.
Keywords Internal audit, quality, quality audit, ISO standards, food safety.
MASARYKOVA UNIVERZITA Ekonomicko-správní fakulta
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Akademický rok: 2015/2016 Student:
Filip Balhar
Obor:
Podniková ekonomika a management
Název práce:
Analýza procesu auditu kvality v konkrétním podniku
Název práce anglicky:
Analysis of quality audit in the company
Cíl práce, postup a použité metody:
Cíl práce: Analyzovat proces auditu kvality v konkrétním podniku a navrhnout možná zlepšení v této oblasti. Postup práce a použité metody: V teoretické části autor objasní pojmy audit a kvalita, přiblíží funkci auditu kvality, zásady při jeho provádění a hodnocení. Přiblíží nástroje, normy a metody použité v praktické části práce. V praktické části po stručném představení podniku provede autor analýzu procesu auditu kvality v konkrétním podniku. Po kritickém zhodnocení a nalezení míst ke zlepšení navrhne další opatření vedoucí ke zlepšení procesu auditu kvality v podniku. Vlastní návrhy ekonomicky vyhodnotí. V práci se uplatní zejména obecně vědní metody jako je analýza, syntéza, komparace. K získání informací pro zpracování praktické části autor využije vnitropodnikové směrnice, účetní data, příp. normy kvality. Písemné podklady doplní údaje získané z rozhovorů s pracovníky podniku a vlastní pozorování.
Rozsah grafických prací:
Podle pokynů vedoucího práce
Rozsah práce bez příloh:
60 – 80 stran
Literatura:
DVOŘÁČEK, Jiří a Tomáš KAFKA. Interní audit v praxi. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005. vii, 236. ISBN 8025108368. VEBER, Jaromír, Marie HŮLOVÁ a Alena PLÁŠKOVÁ. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce :legislativa, systémy, metody, praxe. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2006. 358 s. ISBN 8072611461. NENADÁL, Jaroslav. Moderní systémy řízení jakosti :quality management. 2. dopl. vyd. Praha: Management Press, 2002. 282 s. ISBN 80-7261-071-6. CAMPANELLA, Jack. Principles of quality costs :principles, implementation and use. 3rd ed. Milwaukee, Wis.: ASQ Quality Press, 1999. xxi, 219. ISBN 087389443X. EVANS, James R. a William M. LINDSAY. The management and control of quality. 6th ed. Mason: Thomson South-Western, 2005. xxii, 760. ISBN 0324202245.
Vedoucí práce:
Ing. Jana Pokorná
Pracoviště vedoucího práce:
Katedra podnikového hospodářství
Strana 1 z 2
Datum zadání práce: 19. 2. 2015 Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.
.................................. vedoucí katedry
.................................. prof. Ing. Antonín Slaný, CSc. děkan
V Brně dne: 11. 5. 2016
Strana 2 z 2
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Analýza procesu auditu kvality v konkrétním podniku vypracoval samostatně pod vedením Ing. Jany Pokorné a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 2. května 2016 vlastnoruční podpis autora
Poděkování Rád bych poděkoval Ing. Janě Pokorné za vedení této diplomové práce a cenné rady při zpracování. Dále bych rád poděkoval Ing. Martinu Staníčkovi, který má na starosti kvalitu ve firmě Smurfit Kappa Žimrovice, za trpělivost a cenné poznatky ke zpracování praktické části této práce.
OBSAH ÚVOD .........................................................................................................................................7 1
2
3
INTERNÍ AUDIT ...............................................................................................................8 1.1
VZNIK A VÝVOJ INTERNÍHO AUDITU ...............................................................................8
1.2
KONCEPCE INTERNÍHO AUDITU .......................................................................................9
1.3
SLUŽBY A ČINNOSTI INTERNÍHO AUDITU .......................................................................10
1.4
POSTUP INTERNÍHO AUDITU ..........................................................................................11
1.5
ORGANIZAČNÍ ZAČLENĚNÍ INTERNÍHO AUDITU .............................................................13
1.6
INTERNÍ A EXTERNÍ AUDIT ............................................................................................14
KVALITA .........................................................................................................................16 2.1
DEFINICE KVALITY .......................................................................................................16
2.2
MANAGEMENT KVALITY ...............................................................................................16
2.3
KONCEPCE MANAGEMENTU KVALITY DLE ISO NOREM.................................................17
2.3.1
Certifikace ISO 9001 ............................................................................................17
2.3.2
Certifikace FSSC 22000........................................................................................18
2.4
KONCEPCE MANAGEMENTU KVALITY DLE TQM ..........................................................19
2.5
PRINCIPY MANAGEMENTU KVALITY .............................................................................19
2.6
MĚŘENÍ V SYSTÉMECH MANAGEMENTU KVALITY.........................................................22
2.6.1
Měření spokojenosti a loajality zákazníků ............................................................22
2.6.2
Finanční měření v managementu kvality ..............................................................25
AUDIT KVALITY ...........................................................................................................28 3.1
VYMEZENÍ AUDITU KVALITY ........................................................................................28
3.2
TECHNIKY PROVÁDĚNÍ AUDITU KVALITY......................................................................31
4
METODIKA PRÁCE ......................................................................................................32
5
PŘEDSTAVENÍ PODNIKU ...........................................................................................33
6
5.1
ZÁKLADNÍ ÚDAJE O PODNIKU SMURFIT KAPPA CZECH S.R.O. .......................................33
5.2
HISTORIE A SOUČASNOST PODNIKU ..............................................................................33
5.3
ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ...........................................................................................34
ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU ............................................................................35 6.1
SYSTÉM MANAGEMENTU KVALITY ...............................................................................35
6.1.1
Požadavky na dokumentaci ...................................................................................39
6.1.2 6.2
ODPOVĚDNOST MANAGEMENTU ................................................................................... 42
6.2.1
Zaměření na zákazníka ......................................................................................... 42
6.2.2
Politika kvality ...................................................................................................... 42
6.2.3
Plánování .............................................................................................................. 43
6.2.4
Odpovědnost, pravomoc a komunikace ................................................................ 44
6.2.5
Přezkoumání systému managementu .................................................................... 46
6.2.6
Zhodnocení kapitoly Odpovědnost managementu ................................................ 47
6.3
MANAGEMENT ZDROJŮ ................................................................................................ 48
6.3.1
Poskytování zdrojů................................................................................................ 48
6.3.2
Lidské zdroje ......................................................................................................... 48
6.3.3
Infrastruktura ........................................................................................................ 49
6.3.4
Pracovní prostředí ................................................................................................ 51
6.3.5
Zhodnocení kapitoly Management zdrojů ............................................................ 52
6.4
REALIZACE PRODUKTU ................................................................................................. 54
6.4.1
Plánování realizace produktu ............................................................................... 54
6.4.2
Procesy týkající se zákazníka................................................................................ 54
6.4.3
Návrh a vývoj ........................................................................................................ 56
6.4.4
Nákup .................................................................................................................... 57
6.4.5
Výroba a poskytování služeb ................................................................................ 58
6.4.6
Řízení monitorovacího a měřícího zařízení .......................................................... 60
6.4.7
Zhodnocení kapitoly Realizace produktu.............................................................. 60
6.5
MĚŘENÍ, ANALÝZA A ZLEPŠOVÁNÍ ................................................................................ 62
6.5.1
Monitorování a měření ......................................................................................... 62
6.5.2
Řízení neshodného produktu ................................................................................. 67
6.5.3
Analýza dat ........................................................................................................... 68
6.5.4
Zlepšování ............................................................................................................. 68
6.5.5
Zhodnocení kapitoly Měření, analýza a zlepšování .............................................. 68
6.6
FSSC 22000 ................................................................................................................. 70
6.6.1
Skladování............................................................................................................. 70
6.6.2
Biologické, chemické a fyzikální kontaminace produktu ...................................... 70
6.6.3
Opatření proti škůdcům ........................................................................................ 71
6.7 7
Zhodnocení kapitoly Systém managementu kvality .............................................. 41
ZÁVĚR KAPITOLY ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU ....................................................... 73
NÁVRHY A DOPORUČENÍ .......................................................................................... 74
7.1
SKLADOVACÍ PROSTORY ...............................................................................................74
7.2
STANOVENÍ CÍLŮ KVALITY ...........................................................................................76
7.3
PRŮZKUM SPOKOJENOSTI ZÁKAZNÍKŮ ..........................................................................78
ZÁVĚR ....................................................................................................................................80 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ .......................................................................................81 SEZNAM TABULEK .............................................................................................................84 SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................................84 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ...................................................................................85 SEZNAM PŘÍLOH.................................................................................................................86
ÚVOD Tržní prostředí je v dnešní době vysoce konkurenční, společnosti bojují každým dnem nejen o nové zákazníky, ale také o ty stávající. Pokud chce společnost na trhu uspět, musí svým zákazníkům poskytovat kvalitní produkt. Společnosti jsou nuceny řídit kvalitu a neustále ji zlepšovat. Kvalita ovšem neznamená pouze shodu s technickými specifikacemi, ale také splnit požadavky svých zákazníků. Lze předpokládat, že vysoká kvalita produktů společnosti povede k vyšší spokojenosti stávajících zákazníků společnosti s produkty, a ti budou vůči společnosti loajální, v optimálním případě pomůže vysoká kvalita produktů přilákat rovněž nové zákazníky, což bude mít za následek růst tržeb společnosti. Otázkou je, jak sjednotit způsob, podle kterého by se dalo určit, jaká je úroveň kvality v jednotlivých společnostech. Možným řešením jsou mezinárodní certifikace systému managementu kvality, které zaručují, že společnost splňuje daná kritéria. Certifikovaná společnost vzbuzuje u svých zákazníků, dodavatelů a dalších stakeholderů dojem, že jsou procesy ve společnosti nastaveny správně a fungují efektivně. Cílem této práce je analyzovat proces auditu kvality ve společnosti Smurfit Kappa Žimrovice a přijít s návrhy a doporučeními, jak proces managementu kvality ve společnosti zlepšit. Analýza proběhne dle požadavků normy ČSN EN ISO 9001:2009 a ČSN EN ISO 22000:2005. Společnost Smurfit Kappa Žimrovice se zabývá výrobou obalových řešení z vlnité lepenky a její hlavní zákazníci jsou z potravinářského průmyslu. Diplomová práce je rozdělená na sedm kapitol. Obsahem první a druhé kapitoly je vymezení pojmů interní audit a kvalita. Pozornost je věnována základním konceptům a principům managementu kvality. Dále se kapitola věnuje měření spokojenosti zákazníků a finančnímu měření v managementu kvality. Třetí kapitola je věnovaná auditu kvality. Vymezení jeho pojmu a také technikám jeho provádění. Ve čtvrté kapitole je krátce představena metodika práce a následuje kapitola, kde je představen analyzovaný podnik. Krátce je popsána jeho historie a poté je věnovaná pozornost současnosti podniku. Poslední dvě kapitoly jsou věnovány samotné analýze současného stavu managementu kvality v podniku Smurfit Kappa Žimrovice a návrhům a doporučením vycházejícím ze závěrů provedené analýzy. S ohledem na použití interních údajů analyzované společnosti, nebude praktická část v elektronické podobě zveřejněna.
7
1 INTERNÍ AUDIT Cílem této diplomové práce je analyzovat audit kvality v konkrétním podniku, a sice ve společnosti Smurfit Kappa. Tato kapitola představuje úvod do problematiky a jejím cílem je definování základních pojmů, na které budou navazovat další kapitoly této diplomové práce. Nejprve bude věnována pozornost a vysvětlení samotnému pojmu interní audit a jeho vzniku a vývoji. V následující části této kapitoly autor popíše pracovní postup interního auditu a jeho začlenění do organizační struktury organizace. Závěr kapitoly se věnuje vymezení rozdílu mezi interním a externím auditem.
1.1 Vznik a vývoj interního auditu Historie auditu sahá daleko do minulosti a první zmínky lze zaznamenat již v době 3 500 let před našim letopočtem. Větší význam ovšem začal audit nabývat v dobách Starověkého Říma, kde tzv. Kvestoři zkoumali účty a předkládali stav pokladny a snažili se vypátrat podvod a zneužití prostředků (Kafka, 2009, s. 10). Rozvoj auditu je úzce spjat s účetnictvím. Audit i účetnictví patřily k metodám, které sloužily k evidenci a ochraně majetku. V průběhu času se účetnictví stále více soustřeďovalo jen na evidenci majetku, naproti tomu audit také na ochranu tohoto majetku. Základ auditu tedy nespočívá v účetnictví, které prověřuje, ale v logice, na kterou spoléhá (Dvořáček, 2003, s. 1). Audit, tak jak jej známe v nynější podobě, začal v Anglii během průmyslové revoluce v polovině 19. století. Rozvoj většího veřejného či soukromého podnikání a vzrůstající vzájemná závislost obchodních podniků a z toho vyplývající požadavek přesného vykazování obchodních operací přinesly potřebu nezávislého účetního najatého investory, věřiteli a pojišťovateli podniku, který by měl ověřit účetní výkazy a jejich správnost (Kafka, 2009, s. 10–11). Význam a úloha interního auditu se neustále vyvíjela. Bylo třeba projít dlouhou cestu od počátku auditorské činnosti jako odvětví účetnictví, až do současnosti, kdy interní audit představuje zvláštní typ podpory řízení podniku (Dvořáček, 2003, s. 2). V roce 1941 byl ve Spojených státech založen Institut interních auditorů (IIA) se sídlem v Altamonte Springs na Floridě. Celosvětově má tento institut k roku 2015 kolem 180 000 členů. IIA svou pozornost zaměřuje zejména na rozvoj auditorské činnosti a vypracovávání pravidel a norem pro správné vykonávání auditorské činnosti (The Institute of Internal Auditors, 2015). Úsilí o sjednocení přístupů k problematice interního auditu vedlo některé evropské organizace interních auditorů k založení Evropské konfederace Institutů pro interní audit (ECIIA) v roce 1982 (Dvořáček, 2003, s. 3). V současné době sdružuje přes 12 tisíc interních auditorů z 33 zemí světa. Interní auditory v České republice sdružuje od března 1995 Český institut interních auditorů (ČIIA), který má na 1 000 členů. ČIIA je jak národním institutem v IIA, tak také členem ECIIA (Český institut interních auditorů, 2015).
8
1.2 Koncepce interního auditu V literatuře je možné se setkat se dvěma různými přístupy k internímu auditu, z toho vyplývají také dvě různé definice (Sedláček et al., 2006, s. 128): 1. tradiční definice, podle níž je cílem interního auditu analyzovat a hodnotit (s ohledem na případné možnosti korekce) vnitřní podnikovou kontrolu tak, aby byla zjištěna integrita majetku podniku, pravdivost informací a stálé efektivní řízení podniku, 2. moderní definice, která interní audit vymezuje jako nezávislou vyhodnocovací funkci zřízenou v podniku za účelem zkoumání a vyhodnocování jejich činností s tím, že předmět zkoumání a vyhodnocování stanoví řídící orgány společnosti. Moderní definici v konkrétním znění, která je od roku 2002 součástí Rámce profesionální praxe interního auditu a je schválena Institutem interních auditorů, uvádí například Kafka (2009, s. 14). Tato definice vymezuje interní audit jako: „nezávislou, objektivně ujišťovací a konzultační činnost zaměřenou na přidávání hodnoty a zdokonalování procesů v organizaci. Interní audit napomáhá organizaci dosahovat jejích cílů tím, že přináší systematický metodický přístup k hodnocení systému risk managementu, vnitřního řídícího a kontrolního systému (Internal Control) a Corporate Governance.“ Jak uvádí Dvořáček (2003, s. 5), z definice vyplývá, že funkce interního auditu nemusí být zřizována v organizaci, ale může být také outsourcována. Ke stejnému závěru dochází také Kafka (2009, s. 15). Ten poukazuje na fakt, že v moderní definici došlo k odstranění fráze „funkce uvnitř organizace“. Autor této práce by ve vazbě na definici zdůraznil pět prvků interního auditu, které jsou dle jeho názoru důležité: 1. Nezávislost – nezávislost interního auditu představuje jeden ze základních předpokladů pro efektivnost a účelnost poskytovaných auditních služeb. Úroveň takto poskytovaných služeb je tudíž přímo závislá na praktické nezávislosti, nejen na té, která je deklarována ve statutu organizace (Kafka, 2009, s. 17). Kafka dále uvádí, že ideální úrovní nezávislosti je stav, kdy je vedoucí útvaru interního auditu funkčně podřízen výboru pro audit a reportuje svá zjištění dozorčí radě, představenstvu či jiným odpovědným orgánům. 2. Objektivita – objektivita interního auditu je vnímána jako nezaujatý myšlenkový postoj, který umožňuje interním auditorům provádět zakázky takovým způsobem, který zajišťuje důvěru ve výsledek jejich práce a zamezuje přijímání kompromisů ohledně kvality (Kafka, 2009, s. 19). Dvořáček (2003, s. 13) dodává, že pro naplnění objektivity není možné, aby interní auditoři auditovali svou vlastní činnost. Neměli by tudíž poskytovat ujišťovací služby tam, kde již dříve poskytovali konzultační služby. 3. Konzultace – interní audit poskytuje konzultační (poradenské) služby organizaci ohledně identifikace rizika a o činnostech, které řídí přidružené hrozby. Tato služba je charakterizována dvěma stranami – auditor předkládá zprávy managementu (Dvořáček, 2003, s. 5). Jak již zaznělo v odstavci věnovaného objektivitě, pokud interní auditor poskytoval v určitě oblasti
9
organizaci konzultační služby, nemá následně poskytnout v této oblasti také služby ujišťovací. 4. Přidaná hodnota – Každá organizace má za cíl, aby svou činností vytvářela hodnotu. Jak uvádí Dvořáček (2003, s. 5), interní auditoři v procesu shromažďování informací pro pochopení a zhodnocení rizika pronikají významně do podstaty operací a příležitostí pro zdokonalení. Informují či hodnotí management a také účinnost a efektivnost struktury mechanismů, jež jsou v organizaci nastaveny. Tímto přináší hodnotu pro danou organizaci (Kafka, 2009, s. 16). 5. Vnímání organizace jako celku – Interní audit se zaměřuje na veškeré organizační záměry a na způsoby, jimiž jsou tyto záměry dosahovány na provozních úrovních (Dvořáček, 2003, s. 5). Proto je po interních auditorech vyžadováno, aby pochopili cíle a procesy uvnitř organizace a vnímali problémy a jejich příčiny v širokých, komplexních souvislostech (Kafka, 2009, s. 16).
1.3 Služby a činnosti interního auditu V následující části práce je věnována pozornost službám, které interní audit po svém vývoji do nynější podoby poskytuje. Jedná se zejména o tyto služby (Sedláček et al., 2006, s. 128–129):
finanční audit,
prevence a odhalování podvodů,
vnitřní účetní kontrola,
audit kontraktů (investoři, dodavatelé, odběratelé),
audit souladu podnikové politiky a postupů se zákony, vyhláškami a nejrůznějšími nařízeními,
audit určitých hospodářských operací,
audit výkonnosti (produktivity),
audit podniku,
audit managementu,
audit jakosti,
audit vlivu podniku na životní prostředí,
audit personálního rozvoje,
audit vnějších podnikových vztahů.
Zpočátku se interní audit zabýval převážně finančním auditem a vnitřní účetní kontrolou, postupně přidával další funkce. Za velmi důležitý se považuje audit hospodářských operací, a sice pro dosažení vysoké efektivnosti veškerých činností organizace. Za oblasti, které se s největší pravděpodobností v blízké budoucnosti stanou centrem pozornosti interních auditorů, jsou považovány audit jakosti, audit managementu a ekologický audit (Sedláček et 10
al., 2006, s. 129). Jak uvádí Dvořáček (2003, s. 7), současně dochází ke specializaci auditorů dle odvětví. Vedle výrobních podniků je funkce interního auditu uplatňována v bankovnictví, obchodě, dopravě a spojích, ve veřejně správě, neziskovém sektoru atd. Auditované činnosti se skládají z těch subjektů, jednotek nebo systémů, které lze definovat a hodnotit. Mezi ně patří (Dvořáček, 2003, s. 7): zásady, postupy a praktiky nákladová a zisková střediska, investiční střediska, zůstatky na účtech v hlavní účetní knize, informační systémy (ruční i automatizované), důležité smlouvy a programy, organizační jednotky jako sortiment výrobků nebo služeb, funkce jako elektronické zpracování dat, nákup, marketing, výroba, finance, účetnictví a lidské zdroje, transakční systémy pro činnosti jako prodej, inkaso, nákup, výdaje, skladové a nákladové účetnictví, výroba, pokladna, mzdy a kapitál, finanční výkazy, zákony a ustanovení.
1.4 Postup interního auditu Pokud má interní audit naplňovat řádně své poslání a roli, musí být jeho činnost vykonávána v souladu se Standardy. Samotný výkon interního auditu je v praxi ovlivňován mnoha faktory. Ať už se jedná o různorodost právního, kulturního a ekonomického prostředí, či o odlišné zaměření, velikost a strukturu organizace (Kafka, 2009, s. 40). Existují ovšem základní postupy, podle kterých by měl postupovat každý interní audit. Základním stavebním kamenem pro řádný výkon interního auditu je jeho plánování. Bez řádného naplánování aktivit interního auditu nelze v žádném případě dosáhnout požadovaných výsledků, ani nelze měřit stupeň jejich dosažení (Kafka, 2009, s. 41). Plán auditorské činnosti se sestavuje jako (Dvořáček, 2003, s. 111):
strategický, s horizontem 3 až 5 let, průběžně aktualizovaný,
periodický roční,
operativní (čtvrtletní, v členění na jednotlivé měsíce čtvrtletí).
11
Jak dodává Kafka (2009, s. 46), plány interního auditu musejí navazovat na fungování organizace. Vedle vlastních auditorských prací musí interní audit zabezpečovat další činnosti, mezi ně patří: spolupráce s externím auditorem, monitorování, komunikace a prezentace výsledků, metodická činnost, spolupráce při tvorbě vnitřních předpisů. Následující přístup k auditu se liší podle toho, zda je využíván tradiční postup, nebo postup založený na analýze rizik. Kroky tradičního přístupu jsou následující (Dvořáček, 2003, s. 114): 1. Identifikace obecných cílů. 2. Identifikace specifických cílů. 3. Identifikace technik řízení a kontroly. 4. Zhodnocení adekvátnosti technik řízení a kontroly. 5. Testování vybraných technik řízení a kontroly. 6. Předložení stanoviska a doporučení. Oproti tomu jsou kroky rizikového auditu definovány následovně: 1. Určování klíčových rizik a cílů. 2. Identifikace limitů rizika. 3. Vytvoření hypotézy o řídících a kontrolních mechanizmech. 4. Prověření platnosti hypotézy. 5. Oznamování výsledků. Po celou dobu provádění auditu by mělo docházet k dokumentaci. Účelem dokumentace je doložit průběh celého auditního procesu (Dvořáček, 2003, s. 114). Dokumentace auditu obsahuje pracovní materiály, ve kterých se shromažďují zjištěné informace včetně přesných faktů a důkazů potřebných pro formulaci a obhájení závěrů a doporučených opatření (Kafka, 2009, s. 53). Dokumentace by měla doložit činnosti v těchto fázích auditu (Dvořáček, 2003, s. 114): příprava, provedení, zpracování výsledků a jejich prezentace, přijetí opatření a jejich plnění.
12
Nedílnou a významnou součástí interního auditu je komunikace výsledků, ta provází veškerou činnost interního auditu. Forma komunikace je závislá na předmětu sdělení a preferenci formálnosti komunikačních toků při zachování požadovaných kritérií a kvality (Kafka, 2009, s. 57). Mezi hlavní zásady auditora při sdělování výsledků interního auditu by měly patřit (Kafka, 2009, s. 59): přesnost a objektivita, jasnost a stručnost, konstruktivnost, kompletnost, včasnost. Výstupem každého interního auditu by měla být zpráva o zjištěních. Formát i obsah zprávy se může lišit u jednotlivých organizací a podle druhu auditní zakázky, ovšem zpráva by měla přinejmenším pokrývat účel, rozsah a výsledky auditu (Kafka, 2009, s. 61). Dle Dvořáčka (2003, s. 122) musí zpráva pro dosažení plné účinnosti splňovat řadu náležitostí, k nimž patří: pečlivá a vzorná úprava, správná stylizace, jednoduché a přehledné uspořádání, normalizovaná struktura zprávy, stručnost a věcnost, přesnost.
1.5 Organizační začlenění interního auditu V případě, že se vedení podniku rozhodne založit ve svém podniku útvar interního auditu, mělo by si ověřit, zda jsou pro toto rozhodnutí příznivé podmínky. K nim zejména patří (Dvořáček, 2003, s. 66):
velikost podniku,
ekonomická situace,
informační a komunikační systémy,
úroveň vnitřní kontroly,
dostatečně materiální i personální zdroje.
Co se týče velikosti organizace, není přesně určeno, kolik zaměstnanců by mělo připadat na jednoho auditora. Útvar interního auditu by v podniku neměl vznikat za účelem odložení nepotřebných zaměstnanců. Také by nemělo docházet k omylu, že založením útvaru interního auditu vyřešíme dlouhotrvající krizi podniku. Práce interního auditu je dlouhodobá a nedokáže náhle vyřešit krizi v podniku, která musí být řešena rychle (Dvořáček a Kafka, 2005, s. 208). Na obrázku 1 je zobrazeno nejčastější zařazení útvaru interního auditu do organizační struktury. 13
Obrázek 1 Začlenění útvaru interního auditu do organizační struktury
DOZORČÍ RADA VÝBOR PRO AUDIT
PŘEDSEDA PŘEDSTAVENSTVA
Útvar interního auditu
Výrobní úsek
Personální úsek
Ekonomický úsek
Zdroj: DVOŘÁČEK, Jiří a Tomáš KAFKA. Interní audit v praxi. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005, vii, 236 s. Praxe manažera (Computer Press), s. 209. Jak již zaznělo v kapitole 1.2, interní audit může být v organizaci zajišťován externě. Jak uvádí Kafka (2009, s. 34), tato možnost se v poslední době stává stále více rozšířenou. Na jedné straně zde existuje velký tlak nejrůznějších auditorských firem na to, aby bylo využíváno jejich služeb, a činnosti interního auditu se zároveň mnohem více specializují a vyžadují ve větší míře vysoce odborné znalosti. Na straně druhé existuje vyšší tlak na komplexnost poskytovaných služeb, na vyšší míru zohlednění specifik organizace a individuální přístup.
1.6 Interní a externí audit Externí i interní auditor užívají v zásadě shodnou auditorskou metodologii, mají však zcela rozdílné cíle. Externí auditor se intenzivně zabývá účetnictvím, finanční situací podniku, vnitřním kontrolním systémem a již méně oblastí jakosti produkce či vlivem podniku na životní prostředí. Je v zájmu interních, tak i externích auditorů, aby v rámci daných podmínek byla jejich práce co nejvíce koordinovaná (Sedláček et al., 2006, s. 129–130). Jedním z nástrojů koordinace může být vytvoření útvaru pro audit, který je popsán v předešlé kapitole. Povinným externím auditem účetní závěrky musí projít účetní jednotka na základě § 20 zákona č. 563/1991 Sb., o účetnictví. Zákon stanovuje kritéria, která určují účetní jednotce po jejich dosažení povinnost auditu. Těmito kritérii jsou hodnota aktiv, výše obratu a počet zaměstnanců. U aktiv je rozhodnou hranicí 40 mil. Kč, u obratu je tato hranice 80 mil Kč. Pokud by účetní období jednotky netrvalo 12 měsíců, přepočte se obrat na „celorok“. Posledním kritériem, jak již zaznělo, je počet zaměstnanců, kde je hranice 50 zaměstnanců s tím, že se tento počet bere jako průměrný roční přepočtený stav. Externí audit v České republice je dále upraven zákonem č. 93/2009 Sb., o auditorech. Tento zákon stanovuje další podmínky pro to, kdo vůbec může externí auditorské služby poskytovat. Snahou je, aby byla práce externích auditorů v souladu s normami a postupy, u 14
kterých je snaha je mezinárodně co nejvíce sbližovat. Snaha je také o větší transparentnost těchto služeb po několika aférách, nejznámější je případ americké firmy Enron a jejich auditora, společnosti Arthur Andersen (Müllerová et al., 2014). U interního auditu žádná povinnost ze zákona účetní jednotce nevyplývá. Lze tedy říct, že provádění interního auditu se liší společnost od společnosti a je oproti externímu auditu mnohem pružnější.
15
2 KVALITA 2.1 Definice kvality Kvalitu, v odborné literatuře označovanou též jako jakost, lze definovat různě. Joseph M. Juran kvalitu definuje jako „způsobilost pro užití“, Philip B. Crosby zase kvalitu chápe jako „shodu s požadavky“ (Suchánek, 2011, s. 13). Genichi Takuguchi kvalitu popisuje jako „minimum ztrát, které výrobek od okamžiku své expedice společnosti způsobí“ (Veber, 2007, s. 19). Dvořáček (2003, s. 167) uvádí, že kvalita v moderním pojetí nepředstavuje pouze shodu technických vlastností výrobku s předpisem či normou, ale je nutné kvalitu chápat jako soubor všech vlastností, jimiž výrobek či služba uspokojují potřeby zákazníka. Nesmíme opomíjet také zajímavý pohled na kvalitu autorů Evanse a Lindsayho (2005, s. 12) kteří upozorňují na to, že koncept kvality může být matoucí, jelikož lidé vidí kritéria pro kvalitu různě podle toho, jakou mají roli v hodnotovém řetězci od výroby až po marketing. Lze tedy konstatovat, že pojem kvalita lze vymezit několika způsoby. Za oficiální definici lze považovat vymezení kvality dle ČSN EN ISO 9000. Podle této normy je kvalita „stupeň splnění požadavků souborem inherentních charakteristik“. Termín požadavek je v této normě definován jako „potřeba nebo očekávání, které jsou stanoveny, obecně se předpokládají nebo jsou závazné“ (ČSN EN ISO 9000, 2006, s. 19). Pragmatický pohled na kvalitu výrobků a služeb očekává splnění tří atributů, těmi jsou (Veber et al., 2006, s. 11–12):
bezvadnost – v tomto případě se očekává, že mají-li být výrobek či služba považovány za kvalitní, nemohou mít jakékoliv vady či nedostatky,
kvalitativní parametry – za kvalitní je považován ten produkt, který nabízí lepší parametry – např. výkon, rozsah funkcí, pohodlnost, životnost atd. Z pohledu distributora či výrobce je ovšem nutné mít na zřeteli také doprovodné služby při a po prodeji – předvedení výrobku, podrobné informace o jeho použití, zabezpečení montáže, dostupnost náhradních dílů, servis atd.
stabilita – očekávání zákazníků, že dodávané výrobky budou mít vyrovnanou a stále dobrou stabilitu, s minimálními odchylkami. Stabilitu výrobků lze zajistit důslednou výstupní kontrolou (ta je ovšem drahá) nebo lze kvalitu implementovat do výrobku během jeho přípravy, výroby apod.
2.2 Management kvality Vzhledem k rostoucímu důrazu na kvalitu, o kterém se autor práce zmiňuje v předešlých kapitolách, roste pochopitelně také důraz na management kvality. Norma ČSN EN ISO 9000 (2006, s. 22) management kvality definuje jako „koordinované činnosti pro vedení a řízení organizace pokud se týče kvality.“ Podle Vaculíka a Žďárské (1999, s. 14) představuje management kvality „všechny činnosti celého vedení, které stanovují politiku jakosti, cíle a odpovědnosti a realizují je takovými prostředky, jako jsou plánování jakosti, řízení jakosti, zabezpečování jakosti a zlepšování jakosti v rámci systému jakosti.“ Systém managementu kvality (Quality Management Systém – QMS) pak je „součást systému managementu organizace, která má garantovat maximální míru spokojenosti zákazníků při 16
minimálních nákladech“ (Nenadál, 2004, s. 12). Použití normy ISO 9000 jako základu pro vybudování systému kvality ve společnosti může zvýšit produktivitu, snížit náklady a zvýšit spokojenost zákazníků (Evans a Lindsay, 2005, s. 132). Joseph M. Juran stejně jako již zmiňovaný Vaculík se Žďárskou uvádí, že management kvality zahrnuje tři procesy – tzv. trilogie kvality (Juran a Godfrey, 1999, s. 2–5):
Plánování kvality (Quality Planning) – jedná se o proces, při němž se formují cíle kvality a přípravy k jejich dosažení. Výstupem plánování kvality by měl být postup vedoucí k dosažení stanovených cílů.
Řízení kvality (Quality Control) – dochází k realizaci naplánovaných činností. Výsledky, kterých je dosahováno, jsou v průběhu řízení kvality hodnoceny a porovnávány s plánovanými cíli.
Zlepšování kvality (Quality Improvement) - proces, při němž by mělo být dosaženo vyšší kvality, než původně naplánované.
2.3 Koncepce managementu kvality dle ISO norem Mezinárodní organizace pro normalizaci, označovaná ISO (International Organization for Standardization), je největším světovým tvůrcem standardů. Organizace byla založena v roce 1947 a od té doby vydala více než 20 500 standardů. V současnosti sdružuje členy ze 162 zemí světa a sídlem organizace je Ženeva ve Švýcarsku. Managementu kvality se věnují normy řady ISO 9000, které byly poprvé vydány v roce 1987 (ISO, 2015). V současné době tvoří ISO řadu 9000 tyto normy (Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2015):
2.3.1
ISO 9000:2005, v České republice je norma zavedena v ČSN EN ISO 9000:2006 Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník,
ISO 9001:2008, v České republice je norma zavedena v ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality – Požadavky,
ISO 9004:2009, v České republice je norma zavedena v ČSN EN ISO 9004:2010 Řízení udržitelného úspěchu organizace – Přístup managementu kvality.
Certifikace ISO 9001
S certifikací dle normy ISO 9001 jsou z pohledu organizace spojovány určité přínosy (Váchal a Vochozka, 2013, s. 506): větší konkurenceschopnost na národní i mezinárodní úrovni, možnost ucházet se o významné zakázky (zejména veřejné), garance stálosti výrobního procesu a tím i stabilní a vysoká kvalita produktu a služeb, zavedení pořádku a systémového přístupu do firemních činností, zkvalitnění systému řízení, zdokonalení organizační struktury, apod. 17
ČSN EN ISO 9001:2009 Systém managementu kvality definuje požadavky a doporučení pro úspěšný výkon managementu kvality v pěti kapitolách: Kapitola 4 Systém managementu kvality – Organizace musí v souladu s požadavky této mezinárodní normy vytvořit, dokumentovat, implementovat a udržovat systém managementu kvality a neustále zlepšovat jeho efektivnost (ČSN EN ISO 9001, 2009, s. 16). Kapitola 5 Odpovědnost managementu – Vrcholové vedení musí poskytovat důkazy o své angažovanosti a aktivitě při vytváření a implementaci systému managementu kvality a při neustálém zvyšování jeho efektivnosti prostřednictvím (ČSN EN ISO 9001, 2009, s. 18): a) komunikace v organizaci o tom, jak je důležité plnit požadavky zákazníka, stejně jako požadavky zákonů a předpisů, b) stanovování politiky kvality, c) zajišťování, že jsou stanoveny cíle kvality, d) přezkoumání systému managementu kvality a e) zajišťování dostupnosti zdrojů. Kapitola 6 Management zdrojů – Organizace musí určovat a poskytovat zdroje potřebné pro (ČSN EN ISO 9001, 2009, s. 20): a) implementaci a udržování systému managementu kvality a neustálé zvyšování jeho efektivnosti a b) zvyšování spokojenosti zákazníka prostřednictvím plnění jeho požadavků. Kapitola 7 Realizace produktu – Organizace musí plánovat a vytvářet procesy potřebné pro realizaci produktu. Plánování realizace produktu musí být v souladu s požadavky ostatních procesů managementu kvality (ČSN EN ISO 9001, 2009, s. 21). Kapitola 8 Měření, analýza a zlepšování – Organizace musí plánovat a implementovat procesy monitorování, měření, analýzy a zlepšování, které jsou potřebné (ČSN EN ISO 9001, 2009, s. 27): a) pro prokazování shody s požadavky na produkt, b) pro zajišťování shody systému managementu kvality a c) pro neustálé zvyšování efektivnosti systému managementu kvality. 2.3.2
Certifikace FSSC 22000
Podnik analyzovaný v praktické části této práce je od roku 2015 držitelem této certifikace, proto autor pokládá za vhodné tuto certifikaci v krátkosti představit také v teoretické části. Certifikace Foundation for Food Safety Certification 22000 využívá kombinaci normy ISO 22000 s dokumentem určujícím detailní požadavky na tzv. nezbytné předpoklady v oblasti, která je certifikovaná. Pro výrobu obalů to je PAS 223 (Šuška, 2012, s. 15). Norma ISO 22000 byla poprvé zveřejněna v roce 2005 a v České republice je zavedená jako ČSN EN ISO 22000:2005 Systémy managementu bezpečnosti potravin – požadavky na organizaci v potravinovém řetězci (Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2015). 18
Výhodou certifikace FSSC 22000 je již zmíněné využití normy ISO 22000, jelikož tato norma má jednotnou strukturu s normami ISO 9001, ISO 14001 a dalšími a umožňuje tak vzájemnou integraci u organizací, které potřebují certifikovat podle několika norem (Šuška, 2012, s. 16).
2.4 Koncepce managementu kvality dle TQM Koncepce TQM (Total Quality Management) je na rozdíl od koncepce ISO, která je jasně definovaná v normách, spíše filozofií managementu a v praxi je realizovaná podle různých modelů (Nenadál, 2004, s. 12). Stavební kameny TQM byly položeny americkými průkopníky kvality, a to zejména W. E. Demingem a jeho 14 zásadami, J. M. Juranem a jeho trilogií kvality a A. V. Feigenbaumanem a jeho TQC (Total Quality Control) (Veber et al., 2006, s. 221). Jak zaznělo v předchozím odstavci, koncepce TQM je realizovaná různými modely. Těmi jsou například Model Demingovy ceny, Model ceny Malcolma Baldrige nebo Model excelence EFQM (Veber et al., 2006, s. 230–232). Autor této práce přiblíží EFQM (European Foundation for Quality Management) jelikož se jedná o nejrozšířenější model v Evropě (Nenadál, 2004, s. 38). Model excelence EFQM lze charakterizovat jako (Váchal a Vochozka, 2013, s. 514):
praktický nástroj pro sebehodnocení,
návod pro zlepšování,
rámec pro manažerský systém organizace.
Model je založen na 9 hlavních a 32 dílčích kritérií a jeho logika je poměrně jednoduchá. Vychází z předpokladu, že vynikajících výsledků organizace může být dosaženo pouze za podmínky maximální spokojenosti externích zákazníků, spokojenosti vlastních zaměstnanců a při respektování okolí. Prvních pět hlavních kritérií (tj. nástroje a prostředky) doporučuje, jak by mělo být v organizaci postupováno. Zbylá kritéria (tzv. výsledková) ukazují, co už bylo organizací dosaženo ve všech významných oblastech činnosti (Nenadál, 2004, s. 40–41).
2.5 Principy managementu kvality Jak koncepce managementu kvality dle ISO norem, tak koncepce dle TQM se stavějí víceméně na shodných principech. Kde o zásady, na kterých se shodují prakticky všichni odborníci a k nimž se v celém světě dospělo na základě mnohaletých zkušeností. Osm hlavních principů je definováno přímo v normě ISO 9000. Jedná se o tyto principy (Nenadál, 2004, s. 12–19):
Princip 1: Orientace na zákazníka – Pojmem zákazník je v tomto principu myšlen kdokoliv, komu odevzdáváme výsledky vlastních aktivit. Budoucnost každé organizace je přitom bytostně závislá na chování jednotlivých skupin zákazníků a maximalizace míry jejich spokojenosti a loajality tak musí být jednou z principiálních funkcí systému managementu jakosti.
19
Nenadál (2004, s. 13) uvádí, že lze definovat čtyři základní skupiny zákazníků: a) interní zákazníci – dělníci na následujícím pracovišti, kolegové, pro které zpracováváme určitou zprávu, vlastník procesu, který naše výstupy používá jako vstupy do svých procesů apod., b) zprostředkovatelé – zde řadíme obvykle sklady, velkoobchodní organizace, dealery atd., c) externí zákazníci – jiné organizace nebo fyzické osoby, které využívají dodané výstupy. Ne vždy jsou ovšem konečnými uživateli výstupů, d) koneční uživatelé – ti, kteří jsou finálními spotřebiteli našich produktů (např. restaurace jsou sice externím zákazníkem pro výrobce talířů, ale nejsou konečným uživatelem). Praktická aplikace tohoto principu pak vyžaduje:
-
systematické zkoumání požadavků zákazníků,
-
jejich rychlé a efektivní naplňování,
-
provázanost cílů organizace s potřebami a očekáváními zákazníků,
-
systematické měření spokojenosti a loajality zákazníků,
-
rozvoj a řízení vztahů se zákazníky,
-
rozvoj vztahů i s dalšími zainteresovanými stranami (tj. s vlastníky, zaměstnanci, veřejnou správou atd.).
Princip 2: Vůdcovství – Manažeři musejí být vůdci a musí v organizaci vytvořit prostředí, ve kterém budou zaměstnanci podávat maximální výkony. Realizace tohoto principu od manažerů vyžaduje: -
deklarování mise, vize, politiky a cílů organizace
-
vytváření prostředí vzájemné důvěry
-
poskytování příležitostí zaměstnancům k vlastní aktivní práci
-
motivaci všech zaměstnanců k týmové práci a k procesům zlepšování
Princip 3: Zapojení lidí – Aktivita a moudrost zaměstnanců jsou největším bohatstvím každé organizace. Tento princip úzce souvisí s personálním managementem a před kvalitou hmotného majetku preferuje kvalitu lidí. Pozitivní efekty tohoto principu spočívají v tom, že zaměstnanci jsou vtahováni do všech důležitých aktivit a stávají se tak sebevědomými a odpovědnými nejenom za výsledky vlastní práce, ale i za výsledky celé organizace. Pro dosažení tohoto stavu je nezbytné: -
vysvětlovat důležitost všech činností zaměstnanců pro výsledky organizace,
-
vést zaměstnance k odhalování slabých míst v jejich výkonnosti,
-
trvale vzdělávat zaměstnance na všech úrovních řízení,
20
-
hodnotit naplňování osobních cílů zaměstnanců a při jejich plnění pomáhat,
-
odměňovat úsilí zaměstnanců ke zvyšování výkonnosti apod.
Princip 4: Procesní přístup – Před jakostí výstupů je dávána přednost jakosti procesů, protože se vychází ze zkušeností, že efektivnějších výsledků se dosahuje právě tím, že jsou činnosti a zdroje řízeny jako proces. Za proces lze považovat soubor dílčích činností měnících vstupy na výstupy za spotřeby určitých zdrojů v regulovaných podmínkách.
Princip 5: Systémový přístup k managementu – Tento princip navazuje na předcházející procesní přístup. Systém managementu je chápán jako soubor na sebe navazujících procesů, což má organizaci přinést zvýšenou efektivnost a účinnost při dosahování cílů. K aplikaci tohoto principu organizace musí: -
definovat svou strukturu procesů v systémech managementu jakosti,
-
poznat návaznost těchto procesů a tuto propojenost a deklarovat,
-
poznat na druhé straně i nezávislost (ne však odtrženost!) některých procesů,
-
jednotlivé procesy popsat v takové míře podrobností, jaká je nutná pro jejich efektivní vykonávání atd.
Princip 6: Neustálé zlepšování – Neustálé zlepšování výkonnosti musí být chápáno jako základní cíl jakékoliv organizace. Aplikací tohoto principu má být dosaženo nové úrovně v takových oblastech jako razantní snižování rozsahu neshod v dodávkách nebo redukce vnitřních neefektivností organizace. Efektem by mělo být nejenom zlepšení výkonnosti procesů i systému managementu kvality, zvýšená schopnost pružné reakce na nejrůznější nové požadavky, ale i vytvoření klimatu k proaktivnímu jednání zaměstnanců.
Princip 7: Orientace na fakta při rozhodování – Podstatou tohoto principu je tvrzení, že objektivní a účinná rozhodnutí mohou být učiněna pouze na základě využití vhodně analyzovaných dat a informací. Podmínkou úspěšné aplikace tohoto principu je: -
sběr dostatečně přesných a spolehlivých dat z jednotlivých procesů v organizaci,
-
využívání vhodných statistických nástrojů k analýzám a vyhodnocování dat,
-
výcvik lidí k využití metod sběru a analýzy dat,
-
ochota manažerů analyzovaná data využít v procesech řízení,
-
co nejširší zpřístupnění výsledků analýzy dat zaměstnancům.
21
Princip 8: Vzájemná prospěšnost vztahů s dodavateli – Dodavatelé a odběratelé se vyznačují určitou vzájemnou závislostí. Je tedy nutné, aby mezi nimi bylo dosaženo oboustranně vyvážených a prospěšných vztahů. Dosáhne se tím schopnosti vytvářet vyšší hodnoty pro oba partnery. Klíčové aktivity k naplnění tohoto principu jsou: -
výběr klíčových, resp. strategicky významných dodavatelů,
-
pravidelné hodnocení jejich okamžité výkonnosti,
-
poskytování nejrůznější pomoci dodavatelům,
-
sdílení a komunikování nejlepších praktik,
-
účinná komunikace v průběhu celé doby trvání obchodních vztahů,
-
motivace dodavatelů ke zlepšování apod.
Nad rámec těchto osmi principů lze uvést další tři, jež jsou obecně respektované (Nenadál 2008, s. 28–29, 286):
Princip 9: Učení se – tento princip stojí na myšlence, že systematickým rozvojem znalostí a dovedností zaměstnanců lze významnou měrou přispět k budoucímu úspěchu organizace.
Princip 10: Flexibilita – tvořivost a schopnost rychle reagovat na podněty a změny jsou nezbytnými pro dosažení úspěchu na otevřených trzích.
Princip 11: Společenská odpovědnost – Společenskou odpovědnost (CSR - z anglického Corporate Social Responsibility) lze chápat jako koncept, v rámci kterého podniky rozšiřují své tradiční ekonomické cíle o cíle zaměřené na sociální, etická a environmentální hlediska.
2.6 Měření v systémech managementu kvality 2.6.1
Měření spokojenosti a loajality zákazníků
Spokojenost zákazníka definuje Nenadál (2004, s. 63) jako „souhrn pocitů vyvolaných rozdílem mezi jeho požadavky a vnímanou realitou trhu“. Norma ČSN EN ISO 9000 (2006, s. 20) definuje spokojenost zákazníka následovně: „vnímání zákazníka týkající se stupně splnění jeho požadavků“. Je na místě brát v potaz také poznámky, které jsou v normě ke spokojenosti zákazníků uvedeny. První poznámka upozorňuje, že „stav bez stížností zákazníků nevyhnutelně neznamená vysokou spokojenost zákazníka“. Druhá poznámka říká, že „ačkoliv jsou požadavky zákazníka splněny, neznamená to jeho vysokou spokojenost“. Loajalitu zákazníka lze chápat jako „způsob chování zákazníka, projevující se na trhu zejména dvěma důsledky: opakovanými objednávkami a pozitivními referencemi do okolí“ (Nenadál, 2004, s. 65).
22
Pro měření spokojenosti zákazníků by měly společnosti realizovat následující kroky (Nenadál, 2004, s. 67): definování, kdo je pro firmu zákazníkem, definování požadavků zákazníků a znaků jejich spokojenosti, návrh a tvorbu dotazníků k měření spokojenosti zákazníků, stanovení velikosti výběru (tzv. vzorkování zákazníků), výběr vhodné metody sběru dat, tvorbu postupů pro vyhodnocování dat, včetně postupů kvantifikace míry spokojenosti, využívání výsledků měření spokojenosti jako vstupů pro procesy zlepšování. Norma ČSN EN ISO 9000 definuje zákazníka jako „organizaci nebo osobu, která přijímá produkt“ (2006, s. 24). Dle této normy může být zákazník interní nebo externí vůči organizaci. Interními zákazníky jsou zaměstnanci firmy, mezi externí zákazníky řadíme zprostředkovatele, odběratele a konečné uživatele výrobků a služeb. Je naprostou nezbytností, aby si firmy dokonale uvědomily, kdo je pro ně zákazníkem (Nenadál, 2004, s. 67). Definování zákazníků má vliv nejenom na náklady spojené s měřením spokojenosti, ale i na všechny další aktivity s tímto měřením související (Nenadál, 2004, s. 68). Požadavky zákazníka můžeme chápat jako „transformaci hlasu zákazníka do formulací srozumitelných dodavateli, obsahující potřeby a očekávání“. Potřeby jsou užitky, jež produkt naplňuje a očekávání požadavky týkající se charakteristik jako jsou čas, úplnost, frekvence, rozptyl apod. (Nenadál, 2004, s. 68). Znaky spokojenosti jsou „měřitelné a neměřitelné znaky zajišťující, že požadavky zákazníků budou splněny, a přímo podmiňující míru jeho vnímání daného výrobku nebo služby“. Pro definování znaků lze v praxi využít dvě metody (Nenadál, 2004, s. 70–71): metodu rozvoje znaků jakosti – podstatou této metody je, že aktivními účastníky jsou zaměstnanci organizace, která daný produkt či službu poskytuje. Jejich úkolem je vžít se do role zákazníka a definovat požadavky (resp. znaky) zákazníků, metodu naslouchání hlasu zákazníka – k vhodným metodám patří diskuze v ohniskových skupinách, přímá interview s jednotlivci, dotazníková metoda nebo metoda kritických událostí. Dotazníky představují nejpoužívanější nástroj aplikace principu zpětné vazby. Jejich tvorba by měla zahrnovat následující kroky (Nenadál, 2004, s. 77): definování otázek pro dotazníky, volbu vhodného formátu dotazníků, popis vstupních informací pro zákazníka, definitivní uspořádání dotazníků.
23
Vzorkování zákazníků je proces výběru určitého počtu respondentů z celého známého souboru zákazníků tak, aby byly garantovány takové výsledky, jaké by přineslo zkoumání celého souboru zákazníků (Nenadál, 2004, s. 88). Následující tabulka popisuje tři základní přístupy k vzorkování zákazníků: Tabulka 1 Charakteristiky metod vzorkování zákazníků
Dílčí charakteristiky
Metoda
Hlavní charakteristika
Census
Velikost výběru se rovná velikosti souboru
vzorek je plně reprezentativní vhodná tam, kde je nutná zpětná vazba od všech zákazníků podmínkou je snadná dostupnost dat o zákaznících vysoce nákladná
Úsudková
Statistická
Výběr závisí na úsudku těch, kteří vzorkování realizují
snadno realizovatelná
Výběr zákazníků je náhodný
možné určení pravděpodobnosti toho, že výběr reprezentuje celý soubor
méně náročná na zdroje spolehlivost údajů nízká
zobecnění výsledků na celý soubor je možné Zdroj: NENADÁL, Jaroslav. Měření v systémech managementu jakosti. 2. dopl. vyd. Praha: Management Press, 2004. Pro sběr dat o spokojenosti zákazníků lze využít jednu z následujících metod (Nenadál, 2004, s. 95): pomocí telefonu, pomocí klasické či elektronické pošty, využitím internetu, osobními rozhovory se zákazníky, metodou „pro forma“ – zákazníci mají možnost reagovat na dotazníky při východech z obchodních center, po poskytnutí služby apod.
24
Pro většinu českých firem není problém data získat, ale systematicky s daty pracovat. Pokud nejsou data správně vyhodnoceny, promítá se to do kvality rozhodování. Při vyhodnocování by měly mít organizace na zřeteli zejména tyto skutečnosti (Nenadál, 2004, s. 97–98): různé znaky spokojenosti mohou mít pro zákazníky rozdílnou závažnost, rozhodující je poznání trendů ve vývoji míry spokojenosti zákazníků, s výsledky vyhodnocování míry spokojenosti zákazníků mají být seznamováni všichni zaměstnanci firmy, a ne pouze vrcholové vedení.
2.6.2
Finanční měření v managementu kvality
Dnes je již celosvětově uznávanou skutečností, že kvalita přesahuje rámec technické oblasti a je především ekonomickou kategorií se zřetelným společenským efektem. Jak již zaznělo v kapitole věnované principům managementu kvality, kvalita je schopnost uspokojovat požadavky zákazníků. Spokojenost zákazníků je předpokladem k tomu, aby v budoucnu zvýšili objem nákupu daného produktu, se kterým jsou spokojeni, nebo pozitivně o tomto produktu referovali. Tyto skutečnosti se pozitivně odrážejí ve zvýšeném tržním podílu a také v rostoucích tržbách (Nenadál a Vykydal, 2012, s. 58–59). Jak uvádí Campanella (1999, s. 4), náklady na kvalitu reprezentují rozdíl mezi skutečnými náklady na produkt nebo službu a náklady v situaci, kdy by neexistovala možnost podprůměrné úrovně služeb, vad produktu nebo vady při jejich výrobě. Organizace ovšem mohou registrovat i značné efekty uvnitř a to díky tomu, že účinný systém managementu kvality vede ke snižování rozsahu neshod. Je zřejmé, že jakékoliv neshody na sebe váží i dodatečné výdaje (Nenadál a Vykydal, 2012, s. 59). Výše výdajů vztahujících se ke kvalitě je v naprosté většině organizací tak vysoká, že jejich ignorování je z ekonomického hlediska nebezpečné. I přes to informace o ztrátách vyvolaných neshodami při plnění požadavků na kvalitu existují ve většině organizací jen mlhavé informace (Nenadál, 2004, s. 161). Výdaje na interní vady jsou výdaje vznikající uvnitř organizace v důsledků vad při plnění požadavků na jakost a požadavků stanovených legislativou. Může jít například o (Nenadál, 2004, s. 166–167): výdaje na vady vzniklé při výrobě a poskytování služby – např. ztráty z neopravitelných vad, výdaje na práci při opravách nebo ztráty vzniklé znehodnocením materiálů a skladových zásob, výdaje vztahující se k jakosti dodávek – např. ztráty z vadných dodávek, pokud byly vady odhaleny až po přijetí,
25
Výdaje na externí vady jsou výdaje vznikající v důsledku neplnění požadavků zákazníků a legislativních požadavků po dodání zákazníkovi. Tyto výdaje mohou zahrnovat (Nenadál, 2004, s. 168–169): výdaje vztahující se k nespokojenosti zákazníka – např. výdaje na reklamace, celkové výdaje na záruční servis nebo výdaje na skladování a expedici náhradních dílů, výdaje z titulu ztracených příležitostí – např. slevy z cen výrobků a služeb, ztráty způsobené stahováním výrobků z trhu nebo ztráty způsobené zhoršením image dodavatele. Výdaje na hodnocení jsou všechny výdaje spojené s procesy posuzování a prokazování shody, které snáší výrobce. Lze je rozdělit na tyto podskupiny (Nenadál, 2004, s. 170–172): výdaje na interní procesy posuzování shody – např. výdaje na procesy vstupní, výrobní a výstupní kontroly nebo výdaje na přezkoumání dokumentace používané při realizaci produktu, výdaje na externí procesy posuzování shody – např. výdaje na certifikaci nebo výdaje na nákup služeb u externích zkušeben a laboratoří, výdaje na nákup a údržbu měřících zařízení – např. výdaje na kalibrace a konfirmace měřidel nebo výdaje na údržbu měřících a monitorovacích zařízení, výdaje na přezkoumání záznamů a hodnocení – např. výdaje na rozbory výsledků měření a vyhodnocování příslušných dat, další výdaje na hodnocení – např. výdaje na procesy ověřování, přezkoumání a validaci návrhu nebo výdaje na výrobu vzorků pro testování. Výdaje na prevenci jsou výdaje na činnosti související s předcházením a snižováním rizika výskytu neshod, jakož i výdajů na zlepšování. Typickými podskupinami jsou (Nenadál, 2004, s. 172–175):
výdaje na rozvoj vztahů se zákazníky – např. výdaje na vytváření komunikačních kanálů a vazeb nebo výdaje na průzkum trhu a definování požadavků na výrobu a služby,
výdaje na management jakosti návrhu a vývoje – např. výdaje na zavádění preventivních metod v oblasti návrhu a plánování jakosti,
výdaje na management jakosti při realizaci výrobků a služeb – např. výdaje na nákup zařízení, jejichž využívání je podmínkou pro uchování zákazníků a naplňování jejich specifických požadavků,
výdaje na organizaci a správu systému managementu jakosti – např. výdaje na činnost všech organizačních článků nebo výdaje na nákup a udržování externí dokumentace (normy, vyhlášky v aktuálním znění),
výdaje na procesy zlepšování – výdaje na výzkum a vývoj a zavádění nových metod a procesů managementu jakosti nebo výdaje na preventivní opatření,
další výdaje preventivní povahy – výdaje na činnost externích poradenských a konzultačních organizací nebo výdaje na výcvik, vzdělávání a rozvoj způsobilých zaměstnanců. 26
Promrhané investice a příležitosti jsou zbytečné výdaje organizace související s nesprávným odhadem a rozhodnutím jednoho nebo více řídících pracovníků. Jejich identifikace a vyčíslení mohou být velmi obtížné. Mezi tyto ztráty lze zařadit (Nenadál, 2004, s. 175–176): výdaje na zahájené projekty a programy, které nebyly dokončeny, výdaje související se zrušením objednaných nákupů u dodavatelů, ztráty šrotací nakoupených a již nepotřebných zásob, ztráty nevyužitím kapacit nakoupených zařízení, ztráty zbytečným čekáním na zahájení práce na libovolném místě v organizaci ztráty nevyužitím ploch v budovách, halách, skladech apod. Škody na prostředí jsou výdaje vzniklé v souvislosti s nedodržováním požadavků na životní prostředí, včetně výdajů na uvedení prostředí do původního stavu. Mohou to být následující položky (Nenadál, 2004, s. 176): výdaje na léčení chorob z povolání a výdaje spojené s předčasným odchodem pracovníků do invalidního důchodu, výdaje na pokuty a penále za poškozování prostředí, výdaje na dekontaminaci půdy, vody a eliminaci znečištění ovzduší, výdaje na stavby a udržování ekologických zařízení, výdaje na recyklace použitých materiálů.
27
3 AUDIT KVALITY V následující kapitole se autor věnuje vymezení samotného auditu kvality. Uvádí dělení auditu kvality a také předmět a cíl auditu. V závěru této kapitoly je pozornost věnována technikám provádění auditu kvality.
3.1 Vymezení auditu kvality V oblasti kvality je audit chápán jako nestranné prověření, které se liší podle předmětu prověřování a účelu realizace, jeho rozsahu apod. ČSN ISO 8402 vymezuje audit kvality jako „systematické a nezávislé zkoumání s cílem stanovit, zda činnosti v oblasti jakosti a s nimi spojené výsledky jsou v souladu s plánovanými záměry, zda se realizují efektivně a jsou vhodné pro dosažení cílů“ (Dvořáček, 2003, s. 169). Jak připomíná Duff (2009) audit kvality nemá ustálenou definici v odborné literatuře a to teoretikům dělá již mnoho let starosti. Audit kvality má význam zejména pro schopnost podniku pokračovat ve svých podnikatelských aktivitách neboť (Sedláček et al., 2006, s. 131):
kvalitu finálních výrobků a služeb je možné považovat za atribut směřující ke konkurenční výhodě na relevantním trhu (prodejnost výrobků a služeb),
za určitých okolností může platit vztah, že vyšší kvalita přináší vyšší cenu prodejci,
nedostatky ve kvalitě jsou oproti tomu příčinou ztrát, slev či vícenákladů (přímých i odvozených),
většina výrobků je vyráběna z nakupovaných materiálů, polotovarů a komponentů. Nízkou jakost vstupu může výrobce zpracováním jen obtížně změnit, proto se klade značný důraz na jakost dodávek a jejich záruku.
Předmětem auditu kvality mohou být (Dvořáček, 2003, s. 169): finální výstupy výrobní činnosti, které mohou mít charakter materiálu, polotovaru, finálního výrobku – tzv. produktový audit. Smyslem auditu v tomto případě je prokázat, že kvalita finálního výstupu odpovídá požadavkům zákazníka, popř. obligatorním požadavkům, podmínky, jaké jsou realizovány v jednotlivých etapách a stadiích výroby výrobku s ohledem na zabezpečování kvality – tzv. systémový audit. Smyslem tohoto auditu je prověřit výrobní systém s ohledem na stabilizaci a garanci výstupní jakosti.
28
Cílem auditu kvality je (Dvořáček, 2003, s. 169): určení souladu nebo nesouladu prvků jakosti dokumentovanými a realizovanými požadavky,
se
specifikovanými
stanovení účinnosti zavedeného systému jakosti pro splnění cílů v oblasti kvality, ověření plnění právních norem a předpisů, stimulování dalšího rozvoje auditu kvality, získání podkladů pro posouzení systému kvality, ověření bezpečnosti, výkonnosti nebo spolehlivosti produktu, který je realizován v rámci systému, umožnění certifikace systému kvality. Jak připomíná Sedláček (2006, s. 131), audit kvality lze považovat za externí, pokud jej provádí odběratel, případně nezávislá organizace z důvodu certifikace. Dvořáček (2003, s. 170) uvádí, že s realizátorem auditu je spojen účel auditu: interní audit je realizován zpravidla vlastními auditory firmy. Jeho smyslem je přispívat ke stabilizaci kvality a jejímu zlepšování. Interní audit se zaměřuje na jednotlivé části systému řízení kvality – vlastní systém, procesy, výrobky, služby. Zprostředkovaně ovšem ovlivňuje také řízení výroby, manipulaci s materiálem, výrobní náklady, image firmy atd., audit dodavatele, tzv. audit druhou stranou. Je realizován auditory odběratele a je orientován na prověření kvality výrobků, systému, popř. i personálu dodavatele, certifikační audit, tzv. audit třetí stranou. Je realizovaný na výrobci a odběrateli nezávislou prověřovací organizací, za účelem vydání objektivního stanoviska (certifikátu) o posuzované realitě.
29
Podle předmětu auditu lze audit kvality dělit podle následujícího obrázku: Obrázek 2 Druhy auditu kvality Audity kvality
systémový
aspekt struktury
aspekt funkční
procesový
aspekt procesu
aspekt činností
výrobkový
díly
služeb
aspekt produkce
Zdroj: DVOŘÁČEK, Jiří. Interní audit a kontrola. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2003. Audit kvality systému posuzuje účinnost systému zabezpečení kvality. Účelem je zjistit, zda existují potřebné prvky posouzením znalostí personálu a přezkoušením praktického využívání jednotlivých prvků systému zabezpečování jakosti. Podkladem je příručka kvality, pokyny a návody pro zabezpečení kvality, směrnice pro řízení podniku, podklady pro objednávky, seznamy kontrolních otázek (Dvořáček, 2003, s. 170). Vztahuje se k základním ustanovením a požadavkům na systém managementu kvality a jeho praktickou aplikaci (Verband der Automobilindustrie, 2009, s. 18). Účelem auditu kvality procesu je posoudit účinnost zabezpečení kvality zjištěním znalostí personálu, dodržování a účelnosti určitých procesů a pracovních postupů. Využívají se podklady pro provádění, dohled a zkoušení procesů, předpisy pro běžnou i preventivní údržbu, požadavky na kvalifikaci personálu, seznamy kontrolních otázek (Dvořáček, 2003, s. 170). Audit procesu slouží k hodnocení způsobilosti kvality. Ty mají vést ke způsobilým a zvládnutým procesům, které jsou robustní vůči rušivě působícím veličinám. Přitom se identifikují neshody a určují jejich příčiny (Verband der Automobilindustrie, 2009, s. 18). Účelem auditu kvality výrobků je posoudit účinnost zabezpečení kvality zkoušením malého počtu hotových výrobků nebo jejich dílů. K podkladům patří směrnice pro řízení kvality, zkušební a výrobní podklady, kontrolní a výrobní prostředky předepsané pro danou výrobu, seznamy kontrolních otázek (Dvořáček, 2003, s. 170). Úkolem tohoto auditu je zjišťování shodnosti stanovených znaků produktu v procesu jeho realizace (Verband der Automobilindustrie, 2009, s. 19).
30
3.2 Techniky provádění auditu kvality Jedním z předpokladů pro dobře vykonaný audit je připravený dotazník (checklist). Ten obsahuje veškeré body, na které má být audit zaměřen. Dotazník musí obsahovat volná pole, zaznamenávání ano/ne není ve většině případů dostatečné (Dvořáček, 2003, s. 173). Jednou z technik provádění auditu je audit prověřováním dokumentace. Jak uvádí Gašparík a kol. (2014, s. 34), audit dokumentace je první etapou a až po jeho provedení se v auditu kvality pokračuje. Kontroluje se, zda jsou všechny požadované prvky systému náležitě zdokumentovány. Zároveň se kontroluje, zda jsou na pracovištích právě jen ty aktuální výtisky dokumentace, které tam mají být a zda se skutečně dodržují (Dvořáček, 2003, s. 173). Další technikou, jak získat odpovědi na otázky z dotazníku, je audit vlastní prohlídkou. Může se jednat o kontrolu dodržování postupů, přezkoumání pracovních podmínek s předepsanými nebo studiem aktuálnosti výkresů apod. Možností je také zaměřit se detailněji na určitý výrobek nebo činnost a provést audit detailním prověřováním. Ten spočívá v auditu předepsaných specifikací, včetně technického měření a zkoušení. Možnou technikou je také audit otázkami, jež pomocí otázek zjišťuje, zda pracovníci znají své povinnosti a pravomoci a jak se činnosti ve skutečnosti provádějí (Dvořáček, 2003, s. 173). Dokumentace auditu kvality je představována několika na sebe navazujícími dokumenty (Dvořáček, 2003, s. 174):
plánem auditu,
záznamem o průběhu auditu,
záznamem o neshodě,
kontrolními opatřeními.
31
ZÁVĚR Cílem této diplomové práce bylo analyzovat proces auditu kvality v konkrétním podniku, a sice Smurfit Kappa Žimrovice, a navrhnout vedení společnosti opatření, která zvýší úroveň systému managementu kvality. V teoretické části práce byl popsán vývoj interního auditu, definice kvality a různé pohledy na její řízení a v poslední kapitole teoretické části byl představen audit kvality a techniky jeho provádění. V praktické části byla nejdříve představena společnost Smurfit Kappa Žimrovice. Následně byla provedena analýza integrovaného systému managementu kvality v této společnosti podle norem ČSN EN ISO 9001:2009 a ČSN EN ISO 22000:2005 s návrhy a doporučeními autora práce, jak systém managementu kvality ve společnosti zlepšit a uspokojovat tak požadavky zákazníků společnosti. Společnosti certifikovány na základě norem ISO jsou povinny pravidelně monitorovat a vyhodnocovat spokojenost zákazníků společnosti. Pravidelný průzkum spokojenosti zákazníků napomáhá společnosti reagovat na případné nedostatky v procesu výroby produktů. Závěry provedené analýzy byly takové, že společnost monitoruje spokojenost svých zákazníků dostatečně. Autor práce i tak navrhl malá doplnění, která dle jeho názoru zvýší již tak vysokou úroveň získávaných informací z průzkumu spokojenosti zákazníků. Výstupy z analýzy daly za pravdu předpokladu autora, že úroveň managementu kvality je v podniku na vysoké úrovni a charakter návrhů je spíše v rovině doporučení, a ne závažných pochybení. Největším problémem společnosti se jeví skladovací prostory, které se stávají nevyhovujícími. Autor práce nabízí svůj pohled na řešení a přichází se třemi variantami jak je možné tento problém z jeho pohledu řešit. Do budoucna by autor společnosti doporučil zvyšovat zejména kvalitu v souladu s požadavky certifikace FSSC 22000, jelikož touto certifikací společnost prošla teprve v roce 2015 a snažit se na základě zpětné vazby získané z průzkumu spokojenosti zákazníků predikovat jejich budoucí požadavky a přicházet s odpovídajícími opatřeními včas.
80
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ CAMPANELLA, Jack, 1999. Principles of quality costs: principles, implementation and use. 3rd ed. Milwaukee, Wis: ASQ Quality Press. ISBN 978-0-87389-443-2. ČESKÝ INSTITUT INTERNÍCH AUDITORŮ, 2015. Český institut interních auditorů o.s. Český institut interních auditorů [online]. Dostupné z: http://www.interniaudit.cz/ciia/?idKategorie=3 ČSN EN ISO 9000, 2006. ČSN EN ISO 9000 Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník. 2006. B.m.: Praha: Český normalizační institut. ČSN EN ISO 9001, 2009. ČSN EN ISO 9001 Systémy managementu kvality – Požadavky. 2009. B.m.: Praha: Český normalizační institut. DUFF, Angus, 2009. Measuring audit quality in an era of change: An empirical investigation of UK audit market stakeholders in 2002 and 2005. Managerial Auditing Journal [online]. 22. 5., roč. 24, č. 5, s. 400–422. ISSN 0268-6902. Dostupné z: doi:10.1108/02686900910956784 DVOŘÁČEK, Jiří, 2003. Interní audit a kontrola. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha: C.H. Beck. ISBN 80-7179-805-3. DVOŘÁČEK, Jiří a Tomáš KAFKA, 2005. Interní audit v praxi. Brno: Computer Press. ISBN 80-251-0836-8. EVANS, James Robert a William M LINDSAY, 2005. The management and control of quality. Mason, OH: Thomson/South-Western. ISBN 978-0-324-20223-6. GAŠPARÍK, Jozef, Marián GAŠPARÍK, Veronika GAŠPARÍKOVÁ, Slovensko) SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA (BRATISLAVA a CENTRUM MANAŽÉRSTVA KVALITY V STAVEBNÍCTVE, 2014. Audit systému manažérstva kvality. Brno: Tribun EU. ISBN 978-80-263-0586-6. ISO, 2015. The ISO story - About ISO - ISO [online]. Dostupné z: http://www.iso.org/iso/home/about/the_iso_story.htm JURAN, J. M. a A. Blanton GODFREY, ed., 1999. Juran’s quality handbook. 5th ed. New York: McGraw Hill. ISBN 978-0-07-034003-9. KAFKA, Tomáš, 2009. Průvodce pro interní audit a risk management. Praha: C.H. Beck. ISBN 978-80-7400-121-5. 81
MÜLLEROVÁ, Libuše, Vladimír KRÁLÍČEK a VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE, 2014. Auditing. Praha: Oeconomica. ISBN 978-80-245-2018-6. NENADÁL, Jaroslav, 2004. Měření v systémech managementu jakosti. 2. doplněné vydání. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-110-2. NENADÁL, Jaroslav, 2008. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-186-7. NENADÁL, Jaroslav a Jaroslav VYKYDAL, 2012. Systémy managementu jakosti I. Ostrava: VŠB – Technická univerzita Ostrava. ISBN 978-80-248-2586-1. SEDLÁČEK, Jaroslav, MASARYKOVA UNIVERZITA a EKONOMICKO-SPRÁVNÍ FAKULTA, 2006. Základy auditu. Brno: Masarykova univerzita. ISBN 978-80-210-4168-4. SUCHÁNEK, Petr, 2011. Kvalita jako faktor konkurenceschopnosti podniku. Brno: Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta. ISBN 978-80-210-5688-6. ŠUŠKA, Miroslav, 2012. Norma IFS Food: příručka pro úspěšný audit. Šumperk: Qualifood. ISBN 978-80-905301-0-2. THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS, 2015. About The IIA. The Institute of Internal Auditors [online]. Dostupné z: https://na.theiia.org/about-us/Pages/About-TheInstitute-of-Internal-Auditors.aspx ÚŘAD PRO TECHNICKOU NORMALIZACI, METROLOGII A STÁTNÍ ZKUŠEBNICTVÍ, 2015. Normy série ISO 9001 a jejich aplikace - ÚNMZ [online]. Dostupné z: http://www.unmz.cz/urad/normy-serie-iso-9001-a-jejich-aplikace VACULÍK, Josef a Lenka ŽĎÁRSKÁ, 1999. Systém řízení jakosti - cesta na světové trhy: teorie a praxe. Brno: Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta. ISBN 978-80-2102101-3. VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA, 2013. Podnikové řízení. Praha: Grada. ISBN 978-80247-4642-5. VEBER, Jaromír, 2007. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Praha: Grada. ISBN 978-80247-1782-1. VEBER, Jaromír, Marie HŮLOVÁ a Alena PLÁŠKOVÁ, 2006. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce: legislativa, systémy, metody, praxe. Praha: Management Press. ISBN 80-7261-146-1.
82
VERBAND DER AUTOMOBILINDUSTRIE, 2009. Základy auditů kvality: pokyny pro certifikace podle VDA 6.1, VDA 6.2 a VDA 6.4 na základě ISO 9001. Praha: Česká společnost pro jakost. ISBN 978-80-02-02163-6. Zákon č. 258/2000 Sb., o ochraně veřejného zdraví. In: Sbírka zákonů. 11. 8. 2000 Zákon č. 93/2009 Sb., o auditorech. In: Sbírka zákonů. 14. 4. 2009 Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví. In: Sbírka zákonů. 31. 12. 1992
83
SEZNAM TABULEK Tabulka 1 Charakteristiky metod vzorkování zákazníků ......................................................... 24 Tabulka 2 Základní informace o podniku ................................................................................. 33 Tabulka 3 Metodika měření a monitorování procesů ............................................................... 38 Tabulka 4 Revize řídící dokumentace ...................................................................................... 41 Tabulka 5 Komunikační matice vůči externímu prostředí ....................................................... 45 Tabulka 6 Klasifikace nakupovaných položek dle pověřených osob ....................................... 50 Tabulka 7 Kritéria výběrového řízení ....................................................................................... 51 Tabulka 8 Základní rozdělení nakupovaných výrobků a služeb .............................................. 57 Tabulka 9 Zákaznické reklamace ............................................................................................. 71 Tabulka 10 Lapače hmyzu ........................................................................................................ 72
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1 Začlenění útvaru interního auditu do organizační struktury ................................... 14 Obrázek 2 Druhy auditu kvality ............................................................................................... 30 Obrázek 3 Organizační struktura .............................................................................................. 34 Obrázek 4 interní procesy a jejich vazby .................................................................................. 37 Obrázek 5 Struktura dokumentace společnosti......................................................................... 40 Obrázek 6 Areál podniku .......................................................................................................... 75
84
SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK EFQM – European Foundation for Quality Management TQM – Total Quality Management IQMS – Integrovaný systém managementu kvality OTIF – On-time-in-full DPPM – Defective parts per million EBITDA – Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization LRQA – Lloyd’s Register Quality Assurance BOZP – Bezpečnost práce a ochrana zdraví při práci HRMS – Systém řízení nebezpečí a rizik EMS – Systém environmentálního managementu AMS – Systém managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci TPV – Technická příprava výroby VZV – Vysokozdvižné vozíky DPP – Dohoda o provedení práce KVL – kartonáž z vlnité lepenky (produkty vyráběné ve Smurfit Kappa Žimrovice) VL – vlnitá lepenka VP – výrobní příkaz PVK – představitel vedení pro integrovaný systém řízení kvality
SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1 – Organizační struktura společnosti. Příloha 2 – Politika kvality 2016 Příloha 3 – Tiskový vzor Příloha 4 – Výsekový vzor Příloha 5 – Výrobní příkaz Příloha 6 – Program interních auditů 2016 Příloha 7 - Záznam opatření k nápravě
