Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Management
ANALÝZA VÝROBNÍHO PROCESU VE ZVOLENÉM PODNIKU Analysis of production process in selected company Bakalářská práce
Vedoucí diplomové práce: Ing. Viliam ZÁTHURECKÝ, MBA
Brno, červen 2008
Autor: Jakub LOUNEK
J m én o a p ří j m en í au t o ra: Náz ev b ak al á řs k é p r áce:
Jakub Lounek Analýza výrobního procesu ve zvoleném podniku
Náz ev p rác e v an gl i čt i n ě:
Analysis of production process in selected company
Kat ed ra:
Katedra podnikového hospodářství
Ved o u cí b ak al ářs k é p ráce:
Ing. Viliam ZÁTHURECKÝ, MBA
R o k o b h aj o b y:
2008
Anotace Základním tématem bakalářské práce je provést komplexní analýzu interních faktorů podniku za účelem stanovení možných změn k dosažení zvolené strategie. Práce nejdříve teoreticky naznačuje oblasti, na které by se měly analýzy zaměřit a rovněž uvádí způsob vyhodnocení těchto analýz a následné přenesení jejich výsledků do konkrétních podob. Vše je v praktické části práce aplikováno na zvolený podnik. Konkrétní závěry jednotlivých analýz jsou podrobeny závěrečné strategické analýze a výsledkem této práce jsou specifická opatření, která jsou doporučena vedení společnosti. Annotation The core procedure of this bachelor work is to cary out complex analysis of internal business factors in order to define area of possible changes. This bachelor work provides teoretical knowledge of these analysis, how to proceed some investigations a how to get desired closures. Everything is applied in praxis on the environment of selected company. Specific results of the wide range of analysis is taken over to the final SWOT analysis. In conclusion, the optimal strategy and points to be changed in the company are suggested. Klíčová slova strategie, interní faktory podniku, optimalizace, interní procesy, SWOT analýza, strategické řízení, strategická analýza Keywords strategy, internal bussines factors, internal processes, SWOT analysis, strategic management, strategic analysis
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Analýza výrobního procesu ve zvoleném podniku, vypracoval samostatně pod vedením Ing. Viliama Záthureckého, MBA a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární, interní a odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.. V Brně dne 25. června 2008 ________________________________ vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Viliamu Záthureckému, MBA za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji firmě Valeo Compressor Europe, s.r.o. a jejím řídícím pracovníkům za ochotu a trpělivost při konzultacích. Děkuji také Zuzaně Hesové za revizi gramatiky a odstranění pravopisných prohřešků v této práci.
Obsah: Úvod............................................................................................................................................7 1
2
Definice malého, středního a velkého podniku ................................................................9 1.1
Počet zaměstnanců................................................................................................................9
1.2
Vícekriteriální zařazení........................................................................................................9
Strategická analýza ..........................................................................................................11 2.1
Strategická analýza vnitřního prostředí firmy ................................................................11
2.1.1 Faktory vědecko-technického rozvoje ...........................................................................................11 2.1.2 Marketingové a distribuční faktory................................................................................................13 2.1.3 Faktory podnikových a pracovních zdrojů.....................................................................................14 2.1.4 Faktory finanční a rozpočtové........................................................................................................14 2.1.4.1 Ukazatele likvidity................................................................................................................15 2.1.4.2 Ukazatele síly .......................................................................................................................15 2.1.4.3 Ukazatele efektivnosti užití zdrojů .......................................................................................15 2.1.4.4 Ukazatele ziskovosti.............................................................................................................16
2.2
Faktory výroby a řízení výroby.........................................................................................16
2.3
Specifika řízení výroby.......................................................................................................17
2.4
Hierarchická struktura řízení výroby...............................................................................17
3
Analýza SWOT .................................................................................................................18
4
Formulace strategie .........................................................................................................21
5
6
7
4.1
Výběr strategie....................................................................................................................21
4.2
Realizace strategie ..............................................................................................................21
Charakteristika zvoleného výrobního podniku ...............................................................23 5.1
Popis společnosti: ................................................................................................................23
5.2
Organizační struktura........................................................................................................25
5.3
Charakteristika produktu..................................................................................................26
Popis vnějšího okolí podniku...........................................................................................28 6.1
Zákazníci .............................................................................................................................28
6.2
Dodavatelé ...........................................................................................................................29
Analýza interních podnikových faktorů..........................................................................30 7.1 7.1.1 7.1.2 7.1.3
Vývoj z hlediska dlouhého období.................................................................................................30 Analýza vývojově-konstrukčního oddělení z krátkodobého hlediska............................................30 Navrhované změny v interních procesech oddělení.......................................................................31
7.2
Marketingové a distribuční faktory ..................................................................................31
7.3
Faktory podnikových a pracovních zdrojů ......................................................................32
7.4
Finanční a rozpočtové interní faktory ..............................................................................33
7.5
Faktory výroby a řízení výroby.........................................................................................35
7.5.1 7.5.2 7.5.3
8
Faktory vědecko-technického rozvoje ..............................................................................30
Organizace samotného procesu výroby .........................................................................................35 Organizace výroby a souvisejících činností vzhledem k jednotlivým projektům ..........................36 Průběh výroby................................................................................................................................37
Analýza SWOT .................................................................................................................38 8.1
Silné stránky........................................................................................................................38
9
8.2
Slabé stránky ...................................................................................................................... 38
8.3
Příležitosti ........................................................................................................................... 39
8.4
Hrozby................................................................................................................................. 39
8.5
Závěry SWOT analýzy....................................................................................................... 40
Návrh strategie podniku ..................................................................................................41 9.1
Současná strategie .............................................................................................................. 41
9.2
Vize podniku ....................................................................................................................... 41
9.3
Návrh strategických cílů.................................................................................................... 41
Závěr.........................................................................................................................................44 Seznam použité literatury a zdrojů..........................................................................................45 Seznam tabulek, grafů a obrázků............................................................................................46
Úvod S otevřením české ekonomiky po roce 1989 měly výrobní podniky na našem území za úkol změnit nejen odbytovou strategii, ale také na ní závislou výrobní produkci. Vypořádat se s aspekty do té doby téměř neznámých důsledků tržního hospodářství nebylo pro mnohé provozy jednoduché. Množství výroby se muselo přizpůsobovat poptávce a vlivem konkurence a nestálých zakázek bylo třeba často měnit objem produkce. Vstupem zahraničních investorů s jejich praktikami řízení výroby a prudkým rozvojem vzdělání v oblasti ekonomie a řízení podniku se i české podniky začaly transformovat. Výroba se již odpoutala od okovů plánované produkce a začala reagovat na požadavky trhu. Tato změna nutila vedoucí pracovníky k analýze mimo jiné i výrobních procesů v podniku. Nutnost takových zkoumání pramenila z charakteru tržního postavení podniku. Podnik jako tržní subjekt, soupeřící o největší tržní podíl svých výrobků na trhu, musí produkovat kvalitní výrobky za co možná nejnižší cenu. Tyto protichůdné požadavky je obtížné splnit a tak rozdělují společnosti na ty úspěšné a neúspěšné. A právě z hlediska kvality je výrobní proces jedním z nejdůležitějších článků v řetězci podnikových činností. Úspěšný výrobní provoz v dnešních konkurenčních podmínkách neustále dbá na kvalitu produktu a toho samozřejmě dociluje správným řízením výroby. Moje bakalářská práce má za cíl provést analýzu, zhodnocení a případné návrhy na změny výrobních procesů ve zvoleném podniku. Tímto podnikem bude společnost Valeo Compressor Europe, s.r.o., která je dodavatelem v oblasti automobilového průmyslu - vyrábí komponenty pro klimatizační zařízení. Tato společnost zaměstnává k datu 31.12.2007 celkem 1 556 zaměstnanců. Protože budu zkoumat možnosti rozvoje podniku v oblasti výroby a souvisejících podnikových aktivit, budu vycházet z analýzy interních faktorů, především těch výrobních. Téma analýzy výrobních procesů jsem si vybral, protože mi je výrobní inženýrství velmi blízkým oborem a jako zaměstnanec strojírenského podniku se konstruktivně podílím právě na tvorbě výrobních procesů. V bakalářské práci nejprve představím podnik, zařadím jej podle typologie do kategorie a popíšu interní výrobní faktory. Tento materiál bude východiskem pro analýzu výrobního procesu v podniku. Pokusím se tedy uplatnit teoretické přístupy řízení výrobních procesů v podniku a posoudit jejich vliv, případně navrhnout úpravy v organizaci řízení. Tyto navržené úpravy jsou hlavním cílem mé práce. Hlavním sběrem informací nutných jako podklady ke zmíněným analýzám budou osobní rozhovory s jednotlivými účastníky řízení výroby, jednání s manažery podniku a také s 7
vedoucími směn v provozu. Jejich zkušenosti s řízením a názory na mé návrhy budou velmi důležitým prvkem v průběhu praktické části této bakalářské práce. Výsledkem práce bude tedy soubor navrhovaných změn s ohledem na rozbor analýz v rámci výrobních procesů. Tyto body budou předloženy managementu podniku jako informační podklady pro další strategické rozhodování vedení této výrobní společnosti.
8
TEORETICKÁ ČÁST V teoretické části se zaměřím na vymezení důležitých pojmů, popíši možné metody zpracování vstupních dat a pokusím se nastínit, jak získám závěry potřebné k naplnění cíle bakalářské práce. Jak je patrné ze zadaného tématu, budu se zaměřovat na definice podnikové jednotky malého a středního charakteru - jejich interních faktorů. Popíšu princip strategického řízení, impulsy pro zmíněné rozhodování a vliv na konkurenceschopnost podniku.
1 Definice malého, středního a velkého podniku Rozdělení podniků nemůže být z ekonomického pojetí definováno jednoznačně, neboť každý ukazatel, podle kterého bychom třídili podniky do rozdílných kategorií, má ekonomicky rozdílnou váhu a existuje tedy několik úhlů pohledu na skutečnost, zda se jedná o podnik malý, střední či velký.
1.1 Počet zaměstnanců Tento přístup rozdělení, je poměrně nejužívanější, nicméně zdaleka není komplexní. Vypovídá pouze o množství zaměstnanců ve společnosti, což vede pouze k hrubé představě o tom, jak je podnik organizačně, nebo finančně vyspělý. Nicméně pro potřeby statistických analýz potřebných pro státní organizace, nebo pro hrubé odhady marketingové činnosti je tento způsob kategorizace dostačující. Podniky podle tohoto přístupu dělíme na: 1. malé - do 20 zaměstnanců 2. střední - od 20 do 100 zaměstnanců 3. velké - 100 a více zaměstnanců
1.2 Vícekriteriální zařazení Na základě doporučení Evropské komise je v zákoně č. 47/2002 Sb., o podpoře malého a středního podnikání vymezeno třídění zahrnující více charakteristických rysů podniků. Jsou to: •
počet zaměstnanců
•
velikost aktiv
•
čistý obrat podniku
•
nezávislost
9
Kategorie rozdělení jsou stanoveny tímto způsobem: a)
Malí a střední podnikatelé - méně než 250 zaměstnanců, aktiva nepřesahují 980 mil. Kč nebo čistý obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahuje 1 450 mil. Kč.
b)
Malí podnikatelé - méně než 50 zaměstnanců, aktiva nepřesahují 180 mil. Kč nebo čistý obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahuje 250 mil. Kč.
c)
Drobní podnikatelé - méně než 10 zaměstnanců, aktiva nepřesahují 180 mil. Kč nebo čistý obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahuje 250 mil. Kč.
Počet zaměstnanců je stanoven průměrnou hodnotou za poslední účetní období. Aktiva jsou hodnoty uvedené v rozvaze a čistý obrat jsou výnosy z prodaných výrobku a služeb po odečtení daně z přidané hodnoty na výstupu. Nezávislost je stanovena neexistencí majetkového podílu (vlastnictví základního kapitálu) jedné nebo více osob společně v hodnotě větší než 25%1.
1
zpracováno na základě: VEBER, J.; SRPOVÁ J. Podnikání malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005.
10
2 Strategická analýza2 Abychom zvýšili konkurenceschopnost podniku a zlepšili podíl prodané produkce na trhu, musíme znát potenciální možnosti zlepšení faktorů, které tyto skutečnosti ovlivňují. Jedná se především o silné stránky podniku, jehož postavení chceme zlepšit. Každý podnik má své silné, ale i slabé stránky. Zjištěním možností, jak optimalizovat podnik, se zabývá strategická analýza. Na podnik jako produkční celek zasazený do tržního prostředí působí mnoho vlivů, které se dají rozdělit na dvě velké skupiny vnějšího prostředí a vnitřního prostředí. Vnější prostředí, které působí na chod firmy, můžeme chápat jako vše, co ovlivňuje podnik a podnik sám nemůže (až na výjimky) svou činností toto okolí ovlivnit. Jedná se například o politickou situaci, přírodní podmínky, zahraniční trhy, činnosti mezinárodních organizací, vládní program, finanční trhy, chování dodavatelů, zájem zákazníků, příchod nových konkurentů, módní trendy aj. Moje práce se bude zabývat především analýzou vnitřního prostředí a návrhy jak ovlivnit postavení firmy na trhu prostřednictvím optimalizace interních procesů.
2.1 Strategická analýza vnitřního prostředí firmy Vnitřní prostředí firmy chápeme jako soubor faktorů, které může vedení společnosti ovlivňovat přímými zásahy – strategickými rozhodnutími. Tato rozhodnutí mohou postihovat několik řízených oblastí v podniku, které lze rozdělit na tzv. interní podnikové faktory. Jsou to: •
faktory vědecko-technického rozvoje
•
marketingové a distribuční faktory
•
faktory podnikových a pracovních zdrojů
•
faktory finanční a rozpočtové
•
faktory výroby a řízení výroby V této práci se zaměřím na faktory výroby a řízení výroby jako logistického celku a
proto budu největší pozornost věnovat poslednímu ze jmenovaných faktorů.
2.1.1 Faktory vědecko-technického rozvoje Míra vědecko-technického rozvoje velmi ovlivňuje postavení podniku na trhu a výrazně přispívá k tvorbě konkurenční výhody. Důvodem je především vznik •
nového, nebo kvalitnějšího výrobku na trhu,
2
Zpracováno na základě Keřkovský, M.; Vykypěl, O.: Strategické řízení: teorie pro praxi. Praha: C.H.Beck, 2002.
11
•
nových technologií výroby a tím i možnost zefektivnění výrobního procesu a ve výsledku snížení nákladů vedoucích k cenové konkurenční výhodě. Vědecko-technický
rozvoj
prochází
několika
stadii:
základním
výzkumem,
aplikovaným výzkumem, vývojem a stadiem komercionalizace. Podniky se podle portfolia používaných stadií rozdělují na ty s ofenzivním přístupem a na ty s přístupem defenzivním. Podniky s charakterem ofenzivní vývojové strategie financují všechna stadia a snaží se rovněž zkrátit dobu vzniku nového výrobku či technologie na co nejkratší. Podnik s takovým přístupem charakterizujeme jako •
ofenzivní inovátor – většinou to bývají menší podniky, které nově vstupují do oboru a nebo gigantické nadnárodní korporace, které mají dostatečné možnosti investic do nových technologií3 Podniky s defenzivním přístupem již nefinancují aplikovaný výzkum. Jejich záměr je
pouze urychlení vývoje do fáze komercionalizace. Mají obecně dva různé přístupy: •
defenzivní následník – větší podniky v oboru, které nehodlají investovat větší procento svého zisku4 a usilují především o urychlení vývojové fáze
•
defenzivní imitátor – takový podnik se svými inovačními aktivitami čeká téměř až na období komercionalizace. Velmi často se vyskytují v oborech, kde jsou relativně jednoduché technologie a změny jsou pomalejší s delší dobou trvání5
Tabulka 2.1-1 Porovnání ofenzivního a defenzivního přístupu k vědeckotechnickému rozvoji Charakter výrobků a výrobních procesů Rozvoj výrobků
Ofenzivní přístup Neustálé novinky
Defenzivní přístup Zlepšování existujících
Flexibilní, rychle reagující
Rigidní, s důrazem na hospodárnost Rozsah výroby Menší důraz na jednotkové Zpravidla důraz na velký náklady rozsah objemu, využívání úspor z rozsahu Tendence k využívání Implementace Tendence k budování nových výrobních provozů pro nové kapacit a organizačních výrobky struktur Okolí podniku proaktivní reaktivní Pramen: KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL O. Strategické řízen: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha:
C. H. Beck, 2002
3
typickým inovátorem je firma Sony jedná se přibližně o hranici 3-4% 5 jedním z imitátorů v oboru elektroniky je společnost Panasonic (dříve Matsushita) 4
12
2.1.2 Marketingové a distribuční faktory Marketingové faktory jsou pro každý podnik různě důležité. Podnik, který prodává klíčovým zákazníkům produkty, které jsou pevně specifikovány, nemusí brát zřetel na marketingové funkce narozdíl od podniku vyrábějícího spotřební zboží s vysokým podílem na trhu. Na trhu evropských postkomunistických zemí se marketingová činnost prudce rozvíjela v 90. letech 20.stol, neboť firmy již nemohly spoléhat na odbytovou politiku centrálně plánovaného hospodářství. Současně došlo k velkému posunu životního stylu obyvatelstva a zesílení mezinárodní konkurence. Všechny tyto skutečnosti podpořily změnu marketingové strategie. Strategická rozhodnutí vycházela z analýz následujících kritérií: •
konkurenční struktura trhu, celkový a relativní podíl podniku na trhu
•
hospodárnost a účinnost systému průzkumu trhu
•
účinnost cenové strategie pro výrobky a služby
•
hospodárnost a účinnost prodejní síly
•
vztahy s klíčovými zákazníky
•
fáze životního cyklu hlavních výrobků
•
kvalita výrobků a služeb, tzv. „product-servis mix“
•
síla vedoucího postavení u hlavních výrobků
•
účinnost reklamy
•
hospodárnost a účinnost marketingových podpůrných aktivit, jiných než reklama
•
hospodárnost a účinnost servisu po nákupu
•
hospodárnost a účinnost kanálů distribuce a geografického pokrytí
•
patentová ochrana
•
pocity zákazníků o podniku a o jeho výrobcích a službách Výchozí rozhodnutí mají za cíl zvýšit podíl produkce firmy na trhu. K vyjádření
konkurenčního postavení společnosti na trhu vůči ostatním jednotkám se používá ukazatele relativního podílu podniku na trhu. Tento ukazatel RPF je dán vztahem: RPF =
kde:
CPF PNK
CPF .......... celkový podíl dané firmy na trhu PNK.......... podíl největšího konkurenta firmy na trhu Dalším velmi sledovaným ukazatelem v oblasti konkurenčních výhod je návratnost
investic. Tento ukazatel je úzce spjat s velikostí tržního podílu – empirickými studiemi byla prokázána přibližně přímo úměrná závislost 13
2.1.3 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Lidská práce je často označována jako nejcennější podnikový zdroj. Využití fyzické práce i lidského kapitálu je pro tvorbu produktu nezbytnou záležitostí, neboť každý jiný faktor je uveden do provozu právě činností faktoru práce. Kriteria, která jsou předmětem strategické analýzy a která výrazně ovlivňují konkurenční výhodu podniku na trhu práce jsou: •
image a prestiž podniku
•
účinnost organizační struktury, pracovní klima a kultura podniku, jejich soulad s podnikovou strategií
•
velikost podniku v rámci oboru
•
účinnost struktury a práce štábních útvarů podniku
•
zkušenosti a motivace řídících pracovníků a jejich schopnost pracovat jako tým
•
kvalita zaměstnanců
•
vztahy s odbory
•
hospodárnost a účinnost personální a sociální politiky
•
účinnost systému strategického řízení
•
účinnost informačního systému Na faktory spojené s funkcí personálního oddělení kladou dnes významné firmy veliký
důraz, neboť jedině tak mohou přilákat nejkvalitnější pracovníky a tím zvýšit potenciál svého rozvoje.6
2.1.4 Faktory finanční a rozpočtové Analýza finančních a rozpočtových faktorů je prováděna za účelem posoudit "firemní zdraví" podniku. Posoudit zda je uvažovaný strategický rozvoj dostatečně finančně zajištěn a zda je smysluplná jeho aplikace vzhledem k návratnosti investic (změn). Často se považují analýzy těchto faktorů za krátkodobě orientované – např. sestavování současného rozpočtu. Opak je pravdou. Úloha těchto faktorů ve strategickém řízení je velmi významná, neboť rozhoduje o kapitálové struktuře firmy, zajišťování a alokaci finančních zdrojů, pohybu peněz apod. Každý podnik, který chce rozhodovat o své strategii, potřebuje rozbor těchto faktorů k získání dostatečně komplexních představ o budoucím předpokládaném finančním stavu. V následujícím textu budou postupně představeny nejčastěji využívané ukazatele finančního stavu podniku. Především se jedná o analýzu celkových finančních zdrojů a ukazatele svou charakteristikou poměrové. 6
známé zahraniční firmy s velmi rozvinout personální politikou jsou např. General Electric, IBM; z českých můžeme uvést společnosti Škoda-auto, ČEZ a Komerční banka
14
2.1.4.1 Ukazatele likvidity Tyto ukazatele charakterizují schopnost podniku dostát svým krátkodobým závazkům. Jedná se především o poměr oběžných prostředků a současných závazků resp. dluhů podniku: likvidita =
obezne _ prostredky soucasne _ zavazky
Optimální hodnota tohoto ukazatele se doporučuje ve výši 2-3. Vysoká hodnota tohoto ukazatele nemusí byt však vždy žádoucí, protože to znamená, že podnik neefektivně využívá své oběžné prostředky. Dalším z používaných ukazatelů je tzv. rychlá likvidita. likvidita =
(obezna _ aktiva − zásoby ) soucasne _ zavazky
Tyto ukazatele charakterizují schopnost podniků použít část svých prostředků pro splnění závazků. Cíl podniku je dosažení optimálního podílu vysoce likvidních prostředků. Nízká likvidita by znamenala hrozící riziko nedostát platebním povinnostem a vysoká likvidita značí nedokonalé využití potenciálu volných prostředků k vyšší výkonnosti.
2.1.4.2 Ukazatele síly Ukazatel tohoto druhy vyjadřuje procento celkových fondů podniku financovaných půjčkami resp. dluhy. síla =
celkové _ závazky celková _ aktiva
Hodnota ukazatele by měla být vyšší než 0,5 u podniků operující pouze ve stabilních oborech, jinak by tato hodnota měla být spíše nižší (nižší zadluženost firmy).
2.1.4.3 Ukazatele efektivnosti užití zdrojů Pro charakteristiky tohoto typu se využívá několik poměrových hodnot. Prvním je obrat aktiv. obrat _ aktiv =
tržby celková _ aktiva
Vyjadřuje efektivnost využití celkových fondů, tzn. hodnota prodejů na jednotku fondů. obrat _ zásob =
tržby zásoby
Jednoduchý ukazatel obratu zásob vyjadřuje obrátku zásob (průměrnou dobu obratu zásob uložených na skladě). obrat _ krátkodobých _ pohledávek =
15
tržby pohledávky
Jestliže je tato hodnota velmi malá, naznačuje ztrátu z prodejů z důvodů kreditní politiky7 - podnik příliš prodává na dluh a hrozí riziko vysoké zadluženosti způsobené ze strany zákazníků.
2.1.4.4 Ukazatele ziskovosti Tyto ukazatele vyjadřují, jak efektivně podnik funguje. Jedním z nich je ziskovost, která dosahuje např. u amerických podniků průměrně 5%. ziskovost =
čistý _ zisk tržby
Dalším poměrnou charakteristikou je návratnost investic (return of investment). ROI =
zisk _ pred _ zdanenim _ a _ zaplacením _ úroků celková _ aktiva
Vyjadřuje poměr zisku z činnosti podniku vůči jeho celkové hodnotě (vložených investic do podnikání).
2.2 Faktory výroby a řízení výroby Analýzou výrobních faktorů a skutečností, které výrobu ovlivňují, se bude tato práce především zabývat. V daném podniku jsou zpravidla zkoumána následující skutečnosti resp. kritéria: •
úroveň výrobních nákladů ve srovnání s náklady konkurence
•
dostatečnost výrobních kapacit z hlediska uspokojování tržní poptávky
•
pružnost (flexibilita) výroby z hlediska požadavků zákazníků
•
spolehlivost a stabilita výrobních systému
•
hospodárnost a účinnost využití výrobního zařízení
•
hospodárnost využití energií, surovin a polotovarů
•
dostupnost energií, surovin a polotovarů, výrobních zařízení a nářadí
•
umístění vnitropodnikových jednotek
•
hospodárnost a účinnost systému řízení zásob
•
hospodárnost a účinnost procesů řízení výroby včetně řízení kvality
•
hospodárnost a účinnost technické obsluhy výroby Jedním z nejdůležitějších aspektů výroby se v posledních desetiletích stala flexibilita
výrobců přizpůsobit svou produkci požadavkům trhu v co nejkratším čase. V současné světově globální konkurenci je rychlá reakce nabízeného sortimentu (resp. dodaného
7
podnik neprodává na dluh
16
množství) velmi důležitým prvkem získání vysokého podílu na trhu. Donedávna se flexibilita výroby držela ve stínu masové výroby z důvodů snižování nákladů na jednotku produkce. Později však technologické změny, jednodušší mezinárodní komunikace a rychlé zastarávání používaných výrobků vedly k velkým finančním ztrátám v těžkopádných a přebyrokratizovaných podnicích masové produkce. Velký rozsah produkce a neekonomičnost rozsahu produkce zapříčinila konkurenceneschopnost některých velkých podniků, které nereagovaly pružně na požadavky zákazníků.
2.3 Specifika řízení výroby Výrobní proces jako jeden z interních výrobních faktorů silně promlouvá do možností realizace firmy na trhu, neboť produkce svou širokou variabilitou může oslovit velké množství potenciálních zákazníků. Každý z odběratelů produkce má své specifické požadavky a možnosti vyhovět individuálním přáním odběratele se liší s objemovým charakterem výroby. Největší prostor pro splnění individuálních požadavků zákazníka existuje v případě kusové výroby a naopak nejobtížnější jest splnění v případě výroby sériové a hromadné. Podle způsobu vynakládané práce k přetvoření vstupů ve výstupy dělí Miloslav Keřkovský8 výrobní procesy na: •
technologické a
•
netechnologické procesy Technologické procesy jsou přímo spojené s výrobou výrobku (např. frézování,
tepelné zpracování atd). Netechnologické procesy jsou definovány jako obslužné, či pomocné (např. doprava polotovarů mezi procesy, kontrola kvality apod.). V praktické části se pokusím naznačit možnosti zefektivnění výrobních procesů podle jejich zařazení.
2.4 Hierarchická struktura řízení výroby Jako ve všech oblastech řízení podniku lze i u řízení výroby rozlišit jednotlivé úrovně řízení. Tyto úrovně se svým charakterem rozhodovaní liší podle míry konkretizace plánovaných opatření. Každá z těchto úrovní zahrnuje všechny ze základních řídících funkcí (plánování, organizování, vedení lidí a kontrolu). Je to: •
strategické řízení výroby – formulace výrobní strategie, uskutečňováno vrcholovým vedením firmy
•
taktické řízení výroby – svěřeno přímo výrobnímu útvaru, opatření v souladu s přijatou výrobní strategií, střednědobé plánování výroby
8
Keřkovský, M.: Moderní přístupy k řízení výroby. Praha : C.H.Beck, 2001, s. 11.
17
•
operativní řízení výroby – speciální řídící jednotky, které jsou součástí vedení výrobního provozu, odpovědní mistři, plánovači a jiné pozice související s výrobou.
3 Analýza SWOT Strategickou analýzu jako celek završuje shrnutí všech analyzovaných podnikových oblastí a vystihnutí možných slabin ale i silných stránek podniku. Postupně se snažíme objevit příležitosti a také hrozby na trhu, které společnost mohou ovlivnit. Tímto můžeme dojít až k definici možných konkurenčních výhod, popřípadě klíčových faktorů úspěchu a také poukázat na případné problémy v budoucnosti. Všechny tyto faktory a skutečnosti jsou charakterizovány ve čtyřech kvadrantech tzv. matice SWOT. Tato metoda shrnutí slabin, potenciálu, příležitostí a hrozeb je univerzálním
prostředkem, jak zpřehlednit celkovou situaci analyzovaného objektu a napomáhá určit úspěšnou strategii. Proto se používá v nejrůznějších oblastech - například v taktickém i operativním plánování, nebo v osobní SWOT shrnující možnosti jednotlivce. Všechna vstupní data pro SWOT analýzu lze získat pomocí různých technik. Například pomocí interview, diskusí s experty9, nebo provedením výše uvedených dílčích analýz. Při zpracování SWOT analýzy by měly být respektovány tyto zásady: •
závěry SWOT by měly být relevantní – analýza by měla být provedena s ohledem na účel, nelze použít jednu SWOT univerzálně na analýzy jiného druhu
•
zaměření na podstatná fakta a jevy – příliš mnoho skutečností komplikuje rozhodování a je dobré v rozumné míře uplatnit redukci vlastností analyzovaného objektu
•
pokud je SWOT součástí strategické analýzy, měla by být identifikována pouze strategická fakta – analýza skutečností, které se dají vyřešit jednorázově, nejsou nutné
pro rozhodování strategického charakteru •
SWOT musí být objektivní – neměla by vyjadřovat subjektivní názory zpracovatele analýzy. Lze docílit předložením návrhu jiným expertům.
•
různá síla působení jednotlivých faktorů by měla být v tabulce zmíněna
•
jednotlivá fakta by měla být v tabulce označena – pro snadnější orientaci pro užívání tabulky v budoucnu Jak jsem již nastínil, SWOT analýza je prováděna až na závěr strategické analýzy jako
shrnutí nejdůležitějších závěrů vyplývajících z prováděných dílčích analýz, či sběru 9
nejčastěji metodou "brainstormingu"
18
relevantních informací. Tyto závěry podle našeho uvážení řadíme do čtyř kvadrantů. Mezi silné a slabé stránky zařazujeme většinou výsledky interních dílčích analýz a k příležitostem a hrozbám řadíme poznatky z analýz zabývajících se vnějším okolím podniku. Ovšem toto není
pravidlem! Někdy i třeba interní podnikový faktor může být pro podnik hrozbou (např. osobní neshody zaměstnanců). Následující tabulka nabízí rozdělení faktorů analýzy SWOT.
Tabulka 2.4-1 SWOT pro inspiraci silné stránky jasné řídící kompetence adekvátní finanční zdroje dobré konkurenční schopnosti dobrá pověst u kupujících vedoucí postavení na trhu dobře formulovaná strategie izolace od silných tlaků konkurence vedoucí postavení v technologiích nákladové výhody konkurenční výhody schopnost inovovat výrobky osvědčený management jiné přednosti?
slabé stránky absence jasného strategického návrhu špatné sledování prováděné strategie zastaralé zařízení nízká ziskovost nedostatek řídícího talentu chybějící klíčové dovednosti zavalení operativními problémy zranitelnost konkurenčními tlaky zaostávání ve výzkumu příliš úzký výrobní program slabý tržní image konkurenční nevýhody podprůměrné marketingové schopnosti neschopnost financovat potřebné strategické změny
příležitosti dodávat další skupině zákazníků vstup na nové trhy rozšířit výrobní program pro lepší uspokojování zákazníků vertikální integrace schopnost připojit se k lepší strategické skupině sebeuspokojení konkurenčních firem
hrozby vstup nového konkurenta rostoucí ceny polotovaru pomalejší růst trhu
nepříznivá vládní politika rostoucí konkurenční tlaky zranitelnost recesí rostoucí moc zákazníků, resp. rychlejší růst trhu dodavatelů měnící se potřeby a vkus zákazníků nepříznivé demografické změny Pramen: KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL O. Strategické řízen: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002, str. 99
19
Hlavní ideou analýzy SWOT je využití informací, které nabízí k eliminaci slabých stránek a hrozeb za pomoci silných stránek a strategických příležitostí. Tento přístup je základním stavebním kamenem úspěšné aplikace analýzy v praxi. Každá slabina, či hrozba, by měla mít v návrhu svůj protějšek, popř. opatření, které jej eliminuje.
20
4 Formulace strategie Získáním závěrů strategické analýzy je možné přistoupit k navržení konkrétních opatření a formulaci strategie. Obecně je doporučeno provést toto dvěma aktivitami: 1. Generování přiměřeného množství strategických variant vedoucích k eliminaci strategické mezery 2. Výběr strategie, která po schválení bude realizována Přitom bychom měli brát v úvahu různé hierarchické firemní struktury - podle toho pak rozlišujeme strategie na: •
firemní strategie – základní rozhodnutí: co bude firma vyrábět, kde, jak bude firma řízena apod.
•
obchodní strategie – konkrétnější cesty jak dosáhnout obchodních cílů
•
funkční strategie – navazuje na obchodní strategii: upřesňuje dílčí strategické cíle na úrovni řízení jednotlivých podnikových oblastí (výroba, vývoj, marketing, lidské zdroje, informační systém, atd.)
4.1 Výběr strategie Zvolení vhodné strategie je složitým rozhodovacím procesem, při kterém dochází k postupné selekci té varianty návrhu, která obsahuje co možná největší záruku, že zamýšlených firemních, či obchodních cílů bude dosaženo. Doporučuje se, aby návrhy byly posouzeny z hlediska •
vhodnosti – strategie je relevantní, využívá klíčové schopnosti podniku
•
přijatelnosti – tzn. je schopna uspokojit jak zákazníky, tak vlastníky nebo management, bude přijatelná pro stát, orgány místní správy, banky a jiné obchodní partnery
•
uskutečnitelnosti – ve smyslu zajištění výrobních faktorů (technologie, pracovní síly, know-how, kapitálu, energie, licence, povolení, informací atd.)
4.2 Realizace strategie Pro realizaci přijaté strategie je žádoucí vytvořit nutné předpoklady pro úspěšnou aplikaci navrhovaných opatření. Následující body podpoří efektivní realizaci strategické koncepce: •
vhodné organizační podmínky – stanovení odpovědnosti různých organizačních složek za realizaci dílčích změn
•
vydání organizační směrnice – jasná definice čeho je třeba dosáhnout, popř. jak 21
•
nezanedbat komunikaci managementu s řídícími pracovníky – plná informovanost řídících složek
•
kontrola průběhu realizace – vzhledem k možným změnám prostředí se může stát strategie nevhodnou, je nutné brát v úvahu analýzy vývoje vnějšího prostředí firmy s ohledem na nové příležitosti a hrozby stejně tak jako zhodnocení vývoje silných a slabých stránek firmy.
22
PRAKTICKÁ ČÁST V praktické části se budu věnovat konkrétním analýzám interních faktorů. Na závěr souboru analýz se soustředím na výrobní procesy. Pokusím se naznačit rezervy v kvalitě řízení procesů a budu se snažit naznačit jak zefektivnit výrobu v podniku. Poté vypracuji SWOT analýzu silných a slabých stránek a v závěru budu z této matice vycházet pro stanovení nejdůležitějších strategických cílů pro společnost v následujících letech.
5 Charakteristika zvoleného výrobního podniku Obchodní jméno: Valeo Compressor Europe, s.r.o. Sídlo: CTP Humpolec Základní kapitál: 1 835 200 tis. Kč Právní forma podnikání: společnost s ručením omezeným
5.1 Popis společnosti: Společnost vznikla v roce 2002 a je dceřiným podnikem francouzské společnosti VALEO SYSTEMES THERMIQUES (je jejím jediným společníkem) - která působí v oblasti výroby subdodavatelských produktů pro automobilový průmysl. Svým rozsahem pokrývá velmi širokou škálu technických zařízení např. elektrické alternátory, stěračové systémy, elektronické kontrolní systémy, řídící asistenční systémy a hlavně klimatizační systémy. Předmět činnosti: Výrobní
závod v Humpolci je jedním z článků mezinárodní výrobní kooperace
výrobců klimatizačních systémů. Konkrétně produkuje kompresory, což je hnací jednotka celého systému pro tepelný transfer. Svým vlastnickým zařazením do skupiny Valeo získal podnik cenné know-how tržní situace na trzích v oblasti dodavatelů automobilového průmyslu. Matka společnosti aplikuje na své dceřiné společnosti metodologie řízení procesů a zaměstnanců s úspěchem po celém světě. Korporace Valeo působí celkem ve 28 zemích a skupina v současné době zaměstnává 61 200 pracovníků ve 125 provozech a 62 vývojových a výzkumných centrech. Podnik v Humpolci je jedním z této velké skupiny a se svými 1 273 zaměstnanci10 je rovněž jedním z předních zaměstnavatelů v regionu. Vhodné položení města Humpolec v blízkosti dálnice D1 bylo jedním z důvodů vzniku výrobního provozu na „zelené louce“ právě
10
stav ke konci roku 2006. Pramen: Výroční zpráva společnosti za rok 2006. Humpolec : Valeo. 2007
23
v průmyslové zóně v katastru obce, která je vzdálena 100m od dálnice a přibližně 1 km od středu města. Provoz založený „na zelené louce“ stále prochází obdobím stabilizace a zvyšování výroby. Výhodné umístění v blízkosti dálnice kombinuje logistické i personalistické výhody. Významná úspora nákladů na dopravu byla dosažena výhodnými cenami od dopravců právě z důvodů sousedství s dálnicí a široká základna potenciálních pracovníků v blízkosti tří větších měst (Humpolec, Pelhřimov a Jihlava) skýtá náborové sekci personálního oddělení značné možnosti při výběru uchazečů na volné pozice.
24
5.2 Organizační struktura Graf 5.2-1 Organizační struktura
Pramen: CAFMEYER, M.: Humpolec plant.ppt (interní podniková prezentace) Humpolec: Valeo, 13. března 2008 25
5.3 Charakteristika produktu Kompresory do autoklimatizací jsou hnací jednotkou celého klimatizačního okruhu. Tento okruh je ve svém principu velmi podobný zařízení, které je používáno v domácích chladničkách, ale jednotlivé komponenty jsou přizpůsobeny prostředí, ve kterém pracují. V automobilu působí na systém mnoho nepříznivých vlivů a tak se v těchto oborech prosazují produkty s vysokým poměrem trvanlivě udržené funkční kvality vůči ceně. Nenáročné prostředí bytu je v poměru se změnami venkovních teplot, provozních teplot automobilu, vibrací a chemických vlivů (sůl, maziva, koroze) nesrovnatelně příznivější pro funkci takového zařízení. Tělo kompresoru se skládá ze základních částí: •
blok válců (cylinder block)
•
hlava válců (cylinder head)
•
kryt rotoru (shell) Tyto části jsou nakupovány jako hliníkové odlitky zhotovené procesem vysokotlakého
přesného lití. V rámci provozu továrny jsou tyto komponenty obrobeny a po důkladné kontrole rozměrů jsou vstupními díly na oddělení montáže. Rozměry obrobených ploch musí být zhotoveny velmi přesně, neboť specifická funkce pístového stlačování média ve válcích je realizována bez jakýchkoliv těsnících kroužků. Přesné obrábění v podniku se dosahuje speciálními, počítačem řízenými frézkami. Dalšími komponenty jsou vnitřní podsestavy, zajištující redistribuci hnací síly (krutného momentu) na přímočarý pohyb pístů. Jedná se především o •
sestavu rotoru (dynamic assembly)
•
sestavu centrálního hřídele (shaft assembly)
•
různá ložiska a axiální opěrná vedení (bearings, axial bearings, links) Tyto sestavy jsou vyráběny v provozu popisované továrny. V areálu se nenachází
slévárna, tudíž se veškerý polotovar nakupuje od předních evropských dodavatelů odlitků. Tyto odlitky jsou po dodávce obrobeny11 a připraveny k přesunu na montážní linku. Poslední větší skupinou dílů, ze kterých je kompresor sestaven, jsou vnější komponenty, které jsou svou podstatou vyvinuty tak, aby splňovali variabilitu jednotlivých požadavků různých zákazníků. Zde je možné bez zásahu do procesů vývoje měnit vnější tvar kompresoru, pozici dílů, které zabezpečují přenos energií s motorovou a klimatizační
11
v některých případech je dodavatel polotovarů schopen dodat již obrobené díly, této možnosti se občas využívá v případech plného využití kapacity obráběcího oddělení
26
jednotkou a pozici konektorů elektronického řízení kompresoru, které propojují zařízení s elektronickým řídícím systémem. Jedná se o tyto součásti •
řemenice bez / se spojkou (pulley assembly, magnetic clutch assembly)
•
kontrolní ventil (solenoid controll valve)
•
konektory (direct clutch connector, controll valve connector)
Obrázek 5.3-1 Řez kompresorem
Pramen: http://www.valeohumpolec.cz
Na obrázku je viditelná řemenice, tělo kompresoru a dva písty. V pravé části se nachází hlava válců s kontrolním ventilem. Výsledkem výroby v podniku je tedy ucelená hnací jednotka klimatizačního systému uzpůsobená podle individuálních potřeb zákazníka. Většinou se jedná o tvarové požadavky tělesa vzhledem ke kolizím s okolím v motorové zástavbě automobilu, o možnosti elektronicky kontrolovat výkon pístového kompresoru a o specifické rozměry12 řemenic připevněných k hlavní hřídeli.
12
počet drážek, celková šířka řemenu, průměr – tyto rozměry musí mít všechny řemenice v motoru stejné, neboť jednotlivé komponenty (alternátor, palivové čerpadlo, kompresor) jsou poháněny jedním řemenem
27
6 Popis vnějšího okolí podniku Vzhledem k zaměření mé bakalářské práce na interní – výrobní – podnikové faktory budu redukovat analýzu vnějšího okolí podniku pouze na faktory, které ovlivňují průběh, organizaci a množství výroby. V tomto ohledu se zaměřím hlavně na strukturu stávajících zákazníků a jejich požadavky. Do procesu plánování výroby významně zasahují také různé možnosti dodavatelů (např. obrábění polotovarů přímo dodavatelem).
6.1 Zákazníci Portfolio produktů výrobního závodu v Humpolci je poptáváno předními evropskými ale i zahraničními automobilkami. Svou výkonovou charakteristikou je kompresor o obsahu 170 cm3, který společnost Valeo v Humpolci vyrábí, vhodný pro osobní vozy střední a vyšší střední třídy. Variabilita provedení se odráží jak na hmotnosti, tak na ovladatelnosti okamžitého výkonu, což jsou pro zákazníka jedny z nejdůležitějších parametrů. Hlavními zákazníky tedy jsou •
Renault – Nissan - tento francouzský zákazník je největším odběratelem. Důvodem je bezesporu francouzská matka a tím tedy dobrá orientace na francouzském trhu (komunikace, mentalita apod.)
•
Volvo – výrobce automobilů s pověstí nejlepší pasivní bezpečnosti
•
Ford
•
Daimler Chrysler
•
Fiat – italský výrobce automobilů, současná produkce se používá v automobilech značky Alfa Romeo
•
Suzuki Vznik jednotlivých projektů je uskutečněn pomocí dotazu zákazníka o možnostech
výroby kompresoru se stanovenými specifickými vlastnostmi. Poté vývojové oddělení společně s finančním oddělením na základě informace o množství odběru od potenciálního zákazníka stanoví předběžný odhad ceny produktu. Po závazné kvotaci13 zákazníka je projekt zahájen.
13
potvrzení odběrových kvót
28
6.2 Dodavatelé Dodávané polotovary můžeme rozdělit na tři skupiny •
hliníkové odlitky o obrobené – hotové hlavní součásti těla kompresoru, připravené k použití přímo na montáži
Ecseri (Maďarsko)
TCG (Slovinsko)
o neobrobené – odlitky, které je nutné zpracovat interními procesy obrábění
•
•
Kovolis (Česká republika)
Arpek (Turecko)
ostatní kovové výkovky, či odlitky
Kovolit (Česká republika)
Hidria (Slovinsko)
elektronické součásti – kontrolní ventily, konektory, řemenice (spojky) – dodávají se ve finálním stavu připravené k montáži
HoFo (Čína)
Ogura (Japonsko)
Komunikace s dodavateli spadá pod správu nákupního oddělení. Často se objevují různé problémy při zavádění a řízení změn. Velké prodlevy ve schvalování a zavádění změn způsobují často vysoké časové ztráty. Pokud by se tento nedostatek eliminoval, vznikla by časová úspora i v procesu zavádění změn ve výrobě.
29
7 Analýza interních podnikových faktorů 7.1 Faktory vědecko-technického rozvoje 7.1.1 Vývoj z hlediska dlouhého období14 Po dlouhou dobu je v korporaci Valeo kladen veliký důraz na výrobu produktů maximálně ohleduplné k ekologii dnešního světa. Zelená barva je jedním z hlavních charakteristik ztotožnění společnosti s životním prostředím. V klimatizačních okruzích se jako tepelné médium používá dnes s drtivou většinou sloučenina s obchodním označením R134a. Jde poměrně o neekologickou sloučeninu Tetrafluoroetan (F3C – CH2F) s indexem GWP 130015. Regule EU zakazují od roku 2011 vyrábět klimatizační okruhy v nových automobilech za použití R134a. Proto se hledá nová sloučenina, která současné médium nahradí. V tomto ohledu se společnost řadí mezi ofenzivní inovátory. Korporace investuje nadprůměrných 5,5% z tržeb do vývoje nových technologií. Tlak ze strany regulí ekologického charakteru bude pravděpodobně tuto hodnotu v budoucnosti ještě zvyšovat. Z hlediska dlouhodobé strategie se společnost zaměřila na výzkum klimatizačních okruhů, kde se k transferu tepla používá CO2. Jde o nehořlavou, netoxickou látku s GWP = 1 a obchodním označením R744. Další generace kompresorů bude tedy s největší pravděpodobností pohánět právě toto ekologicky přijatelné médium.
7.1.2 Analýza vývojově-konstrukčního oddělení z krátkodobého hlediska Oddělení konstrukce má jasně definované cíle16: •
připravovat konkrétní návrhy produktu vzhledem k prvotním požadavkům zákazníka při soutěži o zakázku
•
posuzovat realizaci změn žádaných ze strany zákazníka (požadavky na tvar), nebo dodavatele (technologická doporučení výroby), schvalovat tyto změny a zajistit jejich realizaci
•
průběžně inovovat jednotlivé díly v souladu s požadavky výroby, logistiky a případně jiných oddělení
•
udržovat aktuálnost výkresové dokumentace
•
zajistit zkušební testy komponentů, či produktu a potvrdit jejich zákazníkem požadované vlastnosti (odolnost, výkon, trvanlivost atd.)
14
zpracováno na základě informací z http://www.valeo.com index Global Warning Potential je poměrová hodnota dopadu na globální oteplování, vztažená k dopadu 1kg CO2 16 zpracováno na základě interview s R&D Managerem; DAMSON, D.: Valeo. Humpolec 13. února 2008 15
30
Oddělení bylo založeno v březnu 2007. Do té doby byla veškerá výše zmíněná činnost prováděna v asijské centrále vývoje v japonském Kohnanu. Komunikace na dálku byla velkou překážkou a proto se vedení rozhodlo založit konstrukční oddělení i v Humpolci. Rychle učící se mladý tým konstruktérů uspěl v průběhu implementace nového vnitropodnikového systému sledujícího každý díl a jeho změny (uvedení, modifikace, odstranění z produkce17).
7.1.3 Navrhované změny v interních procesech oddělení Pro schvalování změn existují stanovené procedury v rámci informačního systému. Po elektronickém schválení příslušných vedoucích pracovníků se změna aplikuje na interní výkres. Zároveň je informován dodavatel (nebo zákazník) o implementaci změny. V případě změny na polotovaru, posílá dodavatel jeho interní výkres ke schválení našimi pracovníky. Zde je jednoznačně zřejmé zdvojení práce osob činných ve schvalovacím řízení. Vhodnější by bylo používat pouze jedinou verzi technického výkresu. Dodavatel by měl respektovat interní výkres společnosti v rámci dohody zakázky. Pokud přistoupí při jednání o kontraktu na specifikaci dílu popsaného na interním výkrese, nemusí již znovu zasílat jeho interní výkres ke schválení. Takto lze významně ušetřit náklady na komunikaci a pracovní čas konstrukčních specialistů a rozhodovacích manažerů.
7.2 Marketingové a distribuční faktory Ačkoliv společnost Valeo není tradičním výrobcem kompresorů do klimatizací, je schopným konkurentem nejen pro evropského lídra v prodeji Denso, tak pro zámořského konkurenta Sanden. Společnost se snaží získat vyšší tržní podíl především cenovou konkurencí a to i za cenu ztráty, která bude kompenzována ze strany jejího jediného společníka18. Široká paleta variací výrobků podle výkonů a možností zástavby do motorového systému zákazníka posiluje možnosti splnění individuálních požadavků. Neustálým rozšiřováním této schopnosti produktu je možné nadále zvyšovat konkurenceschopnost podniku i necenovou formou. Hospodárnost a účinnost marketingových podpůrných aktivit jako je např. reklama je plně v kompetenci jediného společníka podniku. Korporace Valeo vzhledem k tomu, že nenabízí produkty určené běžným zákazníkům – jednotlivcům, se zaměřuje spíše na úzkou a jasně vymezenou cílovou skupinu vedoucích pracovníků působících v oblasti montáže automobilů. Nemělo by tedy smysl investovat do televizní reklamy, nebo do inzerce 17
Product Lifecycle Management (PLM) provázaný informační systém evidující požadavky na změnu dílu, její schválení, implementaci a evidující také specifikace dílu, jako jsou technické výkresy, nebo 3D data 18 viz. Výroční zpráva společnosti za rok 2006 [on-line]. Humpolec : Dostupné z WWW:
31
v tiskovinách. Velké finanční prostředky plynou na přípravu expozic na největších světových automobilových výstavách (Frankfurt, Detroit, Tokio). Další marketingovou činností je sponzoring velkých motoristických akcí resp. projektů, jako je např. rally Paříž-Dakar. Celková marketingová činnost je prováděna •
účinným zaměřením prezentace na potenciální zákazníky (automobilky)
•
nabídkou variability finálního produktu (kombinace vnějších komponentů kompresoru s různými parametry)
7.3 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Výsadní postavení velkého provozu na okraji města Humpolec dává podniku možnost získat velké množství pracovníků, kteří mají svá trvalá bydliště v blízkosti továrny. Poskytuje v rámci kraje Vysočina nadstandardní platové ohodnocení jak pracovníkům ve výrobě, tak pracovníkům v administrativě. Image podniku je podporována pravidelnými každoročními akcemi „Valeo den“ a dnem otevřených dveří. V tento den se lidé ze širokého okolí mohou podívat do provozu moderní výroby, kde jsou zastoupeny stroje v hodnotě stovek tisíc euro. Na konci roku 2006 byl celkový počet zaměstnanců 1 273. V porovnání s počtem 694 v roce 2005 a počtem 353 v roce 2004 jde o strmý vzestup, který byl vyvolán nárůstem produkce, zvýšením počtu projektů a zavedením víkendových směn. Důvodem náborů byl také nárůst činností spojených se zvýšením produkce jako je oblast logistiky, nákupu, řízení procesů apod.. Graf 7.3-1 Personální složení podniku 1400 1200 1000 800
Administrativa Výroba
600 400 200 0 2004
2005
2006
Pramen: Výroční zpráva společnosti za rok 2006. Humpolec : Valeo. 2007
32
Vzdělávání zaměstnanců funguje bezproblémově, společnost si je vědoma, že v technických oborech jsou zkušenosti a vědomosti o produktu dosažené v průběhu praxe nedocenitelné. Existuje propracovaný systém školení jak pracovníků ve výrobě, tak pracovníků v administrativě (vývoj, řízení projektů, vedoucí manažerské funkce apod.) Stejně jako marketing, je i vzdělávání zaměstnanců v kompetenci společníka podniku a zaměstnanci jsou v rámci vstupního tréninkového programu vysílání na praktické 1-2 týdenní kurzy do zahraničí. V podniku je založena odborová organizace, která každoročně jedná o celoplošném zvýšení platů v rámci inflace, které meziročně dosáhne česká ekonomika. Protože podniková strategie využívá pro zajištění tržního podílu cenovou konkurenci, nemůže si vedení podniku dovolit přistupovat na veškeré požadavky odborové organizace. Vedoucí ekonomové jsou si také vědomi nebezpečí inflační spirály, takže doporučuli přistoupit na roční zvýšení odměn v průměru o 5%. Vedení také přistoupilo na návrh zavedení příspěvků na penzijní fond. Od 1.6. 2008 si může každý zaměstnanec, který je zaměstnaný ve společnosti déle než 1 rok, požádat o sepsání smlouvy o spoření na penzijní fond.
7.4 Finanční a rozpočtové interní faktory Společnost Valeo je podporována svým jediným společníkem a zcela následuje jeho podnikatelského konceptu. Zásadní a momentálně i životně důležitou strategií společnosti je co nejdříve dosáhnout ziskovosti. Například ukazatel likvidity jasně dokládá skutečnosti, že závazky o víc než polovinu přesahují schopnost podniku těmto závazkům dostát. likvidita =
obezne _ prostredky 1834581 = = 0,45 soucasne _ zavazky 4088844
Dalším ukazatelem finančního zdraví podniku je síla. I zde se setkávám s nezvyklou situací, kdy závazky převyšují aktiva. Podnik však působí v oblasti relativně stabilního trhu, takže se hodnota tohoto ukazatele nemusí chápat jako alarmující. síla =
celkové _ závazky 4606629 = = 1,35 celková _ aktiva 3409707
Pro stanovení jak podnik využívá svých zdrojů se používá následující ukazatel: obrat _ aktiv =
tržby 519745 = = 0,15 celková _ aktiva 3409707
Podnik využívá zdroje podstatně z větší části než jen z 15%. Údaj tržeb je z roku 2006. Tržby za loňský rok zatím společnost nezveřejnila. Ale vzhledem k prudkému nárůstu výroby 33
se hodnota tržeb očekává rovněž podstatně vyšší. Celková aktiva se nezvyšovala takovým tempem jako tržby, obrat aktiv je tedy vyšší. Stejný efekt platí i pro následující ukazatel obratu zásob. obrat _ zásob =
tržby 519745 = = 0,7 zásoby 742548
Protože čistý zisk podniku se stále pohybuje v záporných číslech, postrádá výpočet poměrových ukazatelů ziskovosti smysl. Pro image z hlediska financí toto nevrhá dobré světlo, nicméně podnik se stále nachází v období stabilizace a nabírání zkušeností. Společnost za podpory matky stále zvyšuje výrobu, a protože se stále nepodařilo dosáhnout bodu zvratu, pokračuje v ozdravném procesu, který je stanoven těmito prioritami: •
přeceňování v rámci některých větších skupin výrobků
•
řízení a kontrola celého řetězce dodávek (dodavatel-podnik-zákazník)
•
aktivní snižování cen materiálů
•
zásadní snižování nákladů, které nejsou spojeny s kvalitou Doporučoval bych rovněž provést interní audit zátěže pracovníků administrativními
činnostmi a pokusit se zredukovat náklady na pracovní čas spojený s činností pracovníků v administrativě.
34
7.5 Faktory výroby a řízení výroby Po třech po sobě jdoucích letech zaznamenává výroba velký nárůst počtu vyrobených kompresorových jednotek. Vzhledem k (relativně) úspěšné strategii podniku na evropských trzích jsou produkty humpolecké továrny poptávány stále v hojnější míře. Graf 7.5-1 Růst prodejů výroby prodej [v tis. ks]
2000 1500 1000 500 0
2004
2005
2006
2007
Pramen: VALEO: Výsledky výroby (interní materiály). 2005, 2006, 2007, 2008
7.5.1 Organizace samotného procesu výroby Plánování a průběh výroby probíhá na základě interního informačního systému, který monitoruje výši pojistné zásoby všech potřebných komponentů nutných pro finální montáž. Co se týká řízení samotného procesu výroby, je na každém stanovišti (operaci – ať už se jedná o obrábění, nebo montáž) definován technologický čas procesu. Například doba obrábění, nebo doba montáže (lisování, usazování, skládání). Je brán v potaz také tzv. vedlejší technologický čas, což představuje dobu, po kterou je nutné zpracovávaný díl přesunovat na
další stanoviště, nebo dobu, která je nutná pro údržbu stroje, výměnu nástroje či seřízení stroje při změně zpracovávaného dílu na jiný. Řízení tohoto funkčního systému výroby je provedeno japonskými odborníky, kteří pomocí metod MTM, a MTM219 optimalizovali produkční časy montážní linky i obráběcích strojů na minimum. Tímto odpadá možnost navrhovat ve finální matici SWOT investování do nových technologií. Provoz disponuje nejmodernějšími CNC-stroji, což jsou počítačem řízené jednotky navržené tak, aby eliminovaly neproduktivní časy (přesuny a výměny nástroje) na dobu nezbytně nutnou. Hospodárnost a účinnost využití výrobního zařízení je tedy velmi vysoká.
19
Motion Time Measurement (MTM) – analýza jednotlivých pohybů levé a pravé ruky, technologických časů a časů pracovníka montáže potřebných k manipulaci s dílem a následná optimalizace úkonů.
35
7.5.2 Organizace výroby a souvisejících činností vzhledem k jednotlivým projektům Za rok 2007 se vyrobilo celkem 1 669 286 kusů kompresorů. Vyrábí se pro 8 hlavních zákazníků celkem 86 různých projektů. Počet projektů (variant produktu) se neustále mění, protože i zákazníci své požadavky mění, popřípadě se rozhodují montovat Valeo kompresory do nových automobilů, které jsou zatím ve vývojové fázi. Tak se stává, že pro jednoho zákazníka je závod schopen vyrábět i 16 různých projektových řešení. Přehled vyrobených kusů podle jednotlivých zákazníků v letech 2005 až 2007 je uveden v následující tabulce: Tabulka 7.5-1 Výsledky výroby 2005-2007 Volvo Fiat Nissan Renault Suzuki Volkswagen Saab Daimler Chrysler Ford celkem
2005 75 805 25 924 154 527 4 569 90 423 646 440
997 688
2006 67 056 81 138 347 084 64 452 162 428 792 662 6 538 275 2 595 1 524 228
2007 135 243 64 024 746 655 227 360 170 208 175 872 4 141 110 138 35 645 1 669 286
Pramen: VALEO: Výsledky výroby (interní materiály). 2005, 2006, 2007
Pro přehlednost uvádím ještě grafické znázornění trendů výroby (na základě dovolávek zákazníků). Graf 7.5-2 Struktura výroby podle zákazníků 900 000 800 000 700 000 Volvo Fiat Nissan Renault Suzuki Volkswagen
600 000 500 000 400 000 300 000 200 000 100 000 0 2005
2006
2007
Pramen: VALEO: Výsledky výroby (interní materiály). 2005, 2006, 2007
36
Na počátku roku 2007 odvolal významný obchodní partner Volkswagen další objednávky a výroba pro tohoto zákazníka v roce 2008 již skončila. Nicméně jednalo se o projekty, které v modernizované podobě (úpravy na kompresoru) byly ve stejném roce obnoveny a nyní se již zahajují přípravy na výrobu nového projektu. Vedlo se projektům pro společnost Renault-Nissan. Rozšíření variability produkce tento zákazník využil a odebírá kompresory do celkem 16 vozů Renault a 19 vozů Nissan. Tyto projekty jsou charakteristické širokou nabídkou variability. Jak jsem již nastínil v kapitole popis produktu, této variability se dá docílit možností sestavovat kompresor s různými vnějšími komponenty.
7.5.3 Průběh výroby Díly, které procházejí procesem výroby se mohou rozdělit do 4 skupin podle množství přidané práce v průběhu zpracování: •
dokončené dodavatelské díly
•
dodávané jednotlivé polotovary
•
sestavy vnitřních mechanismů
•
vnější komponenty Analogicky se celý výrobní proces (očištěný o skladování, přesuny a distribuci) může
rozdělit do tří fází: 1. fáze zpracování polotovarů (obrábění, předmontáž podsestav) 2. fáze montáž těla kompresoru (zhotovení základní funkční kostry jednotky se všemi potřebnými mechanismy, nutnými ke správné funkci) 3. fáze osazení kompresoru vnějšími komponenty (montáž řemenice, spojky, zalisování kontrolního ventilu, uchycení konektorů pro elektronickou kontrolu zařízení) Protože projekty, které mají nízkou prodejnost, nedosahují takové variability jako projekty např. Renault-Nissan, navrhuji tedy tuto možnost aplikovat i na ostatní projekty. Konstrukční oddělení může navrhnout koncept standardizace základního těla kompresoru u projektů, které mají nízkou prodejnost. Standardizací základní sestavy kompresoru lze dosáhnout úspor vzhledem k redukci rozdílných dílů v první a druhé fázi výroby kompresoru. Ve třetí fázi lze kompresor osadit již různými komponenty podle specifických přání zákazníka (úchyt musí být též standardizovaný).
37
8 Analýza SWOT Nejdůležitějším prvkem ve strategické analýze podniku je sestavení struktury odhadu silných a slabých stránek podniku. Snaží se určit budoucí hrozby podniku a pokouší se odkrývat skrytý potenciál podniku (tzv. stanovení klíčových faktorů úspěchu), který se dá rozvinout v konkurenční výhodu společnosti na trhu. Silné a slabé stránky jsou interní vlastností podniku jako celku a mohou být ovlivněny rozhodnutím společnosti:
8.1 Silné stránky •
řízení projektů – podnik má jasně stanovený proces řízení projektů. Vychází ze zkušeností vlastníka podniku a všichni projektoví manažeři i jejich podřízení jsou průběžně seznamováni s metodologií řízení.
•
moderní
zařízení
provozu
–
číslicově
řízené
obráběcí
stroje,
maximálně
automatizovaná montážní linka, optimalizovaný provoz vzhledem k výrobním technologickým časům •
schopnost kontinuálního vývoje produktu v průběhu výroby projektu – možnost provedení drobných změn na produktu v průběhu již zavedené výroby
•
mladý kolektiv
•
silný tržní image – podnik vzhledem ke své příslušnosti k velké korporaci těží z úspěchů jiných podniků. Například automatické parkování dodává stejná společnost.
•
rezervy ve snižování nákladů – možnost optimalizace administrativních nároků pracovníků a snížení počtu externích pracovníků jejich náborem
8.2 Slabé stránky •
nedokonalé dodržování časové souslednosti projektů – vzhledem k časovému tlaku na provedení některých změn jsou tyto modifikace aplikovány v rozporu s interními předpisy
•
není stanoven jasný směr řízení v oblasti taktického rozhodování – vedení z důvodů náročné rozhodovací zátěže, nestíhá informovat podřízené o opatřeních nutných k optimalizaci.
•
vysoké náklady převyšující prodejní cenu – podnik se nachází v době stabilizace a proto stále nedosáhl „bodu zvratu“
•
zvýšená fluktuace pracovníků (vysoká zátěž) – prostředí výrobního provozu je pro zaměstnance velmi náročné. Podnik se všemi dostupnými možnostmi snaží toto kompenzovat (ochranné pomůcky, podnikový lékař, přestávky atd.) 38
•
pracovníci v administrativě neznají plně funkce a cíle interního informačního systému
•
finanční podpora ze strany jediného společníka – podnik zatím není schopný samostatně provozovat svou činnost
•
multikulturní složení pracovníků (i v řídících funkcích) – problémy v komunikaci a v orientaci kompetentnosti jednotlivců
Příležitosti a hrozby jsou externí faktory, které ovlivňují podnik nejen z hlediska jeho tržní situace, ale i celkové postavení ve společnosti.
8.3 Příležitosti •
trh žádá vývoj nových produktů – v automobilovém průmyslu panuje neustálý tlak na zvyšování výkonů, snižování hmotností a zvyšování kvality
•
relativně slabé konkurenční prostředí – v oblasti středněvýkonných kompresorů je prostor pro získávání nových zákazníků
•
možnost rozšíření portfolia výroby – některé projekty stále nedosahují vysoké variability finálního produktu
•
spojení produkce podniku s jinými společnostmi v rámci korporace (klimatizační systémy) – integrací produktů s výsledky činností sesterských společností může být dosaženo významného úspěchu v ceně a konkurenční výhody dodávky kompletního klimatizačního systému
8.4 Hrozby •
budoucí zákaz výroby klimatizačních okruhů používajících současné tepelné médium – restriktivní opatření v rámci EU k zákazu používání látek poškozující životní prostředí (od roku 2011)
•
rostoucí tlak na snižování energetické spotřeby automobilových komponentů – nutnost vývoje úsporných jednotek, což jsou s ohledem na výkon technicky protikladné vlastnosti
•
zvýšená fluktuace pracovníků (i v administrativě) – ztráta znalostí a investic vložených do lidského potenciálu, popřípadě snížení image podniku v regionu
•
rostoucí ceny energií – zvýšené náklady na dopravu a výrobu
39
8.5 Závěry SWOT analýzy Z bodů SWOT analýzy je patrné, že největší konkurenční výhodou podniku je schopnost inovovat výrobky v průběhu produkce a kontinuálně vyvíjet nové projekty. Tlak trhu bude jistě v budoucnu sílit na výrobu úsporných kompresorů. Velká příležitost a zároveň hrozba na trhu vznikne v době zákazu nové výroby a vývoje klimatizačních jednotek obsahujících současné médium R134a. Avšak současná situace podniku nedovoluje uvolnit tak vysoké investice na vývoj tohoto produktu. Je nanejvýš žádoucí si v tomto pro podnik složitém období udržet silné stránky společnosti a využít příležitostí, které trh nabízí. Návrhy, jak toho docílit, naznačuji v následující kapitole.
40
9 Návrh strategie podniku Předchozí analýzy různých interních podnikových faktorů a následná analýza SWOT naznačují směry a strategie, které by měl podnik dodržet, pokud chce obstát na trhu dodavatelů kompresorů do klimatizačních systémů.
9.1 Současná strategie Podnik jako samostatný subjekt začleněný do velké rodiny společnosti Valeo má jasně daný strategický koncept stabilizace společnosti. Po počátečních investicích do výrobního procesu a výstavby celé továrny „na zelené louce“ se podnik zaměřuje na získávání větší části tržního podílu na evropském trhu. Paralelně je kladen důraz na snižování nákladů výroby a snižování nákladů na její organizaci. Aby podnik držel krok se současným trendem dodržování kvality, byla vyhlášena v celé organizaci Valeo jasná orientace na tzv. totální kvalitu. To znamená, že jediná oblast, která nebude nákladově optimalizovaná, je kontrola a
dodržování kvality produktu. Tímto podnik chce dosáhnout ziskovosti a zároveň upevnit svou pozici na trhu.
9.2 Vize podniku Podnik má pevně stanovené vnitřní hodnoty práce. Je to tzv. 5 směrů: 1. Zapojení zaměstnanců 2. Výrobní systém 3. Stálá inovace 4. Zapojení dodavatelů 5. Totální kvalita Jedná se o koncept řízení a spolupráce pracovníků v rámci velkého množství činností. Každý směr postihuje celou škálu pravidel a doporučení, podle kterých by se měl zaměstnanec ztotožnit s podnikem. Celá společnost Valeo zahájila v tomto roce prezentaci svých výrobků pod heslem „Enabling better automotive world“ 20
9.3 Návrh strategických cílů Cíle podniku jsou z velké části dané jeho současnou situací. Přesto analýzy ukázaly skryté nedostatky v procesu řízení a komunikace. Tyto nedostatky lze eliminovat změnou nařízení na úrovni taktického řízení uvnitř podniku. Navrhované body se týkají jak
20
doslovný překlad: „dělat automobilový svět lepší“
41
organizační oblasti řízení projektů, tak i přímo návrhů strategie výroby a rozvinutí potenciálu společnosti naznačeného ve SWOT analýze. •
Aniž bych chtěl nějak zasahovat do metodologie systému vedení projektů vyvinutého korporátními specialisty na řízení podniků, rád bych poznamenal, že vlivem velké kulturní diverzifikace zaměstnanců panují uvnitř podniku komunikační problémy. Je nutné, aby pracovníci věděli o všech vlastnostech projektu, které se v čase samozřejmě mohou měnit. O aktuální situaci všech faktorů, které mají vliv na např. výběr dodavatele, zahajení výroby atd. Je nanejvýš nutné, aby projektoví manažeři pořádali minimálně jednou za týden porady všech členů projektového týmu.
•
Nadměrná administrativní zátěž pracovníků vyvolává tlak na plnění termínů stanovený dodavatelem, či zákazníkem. Pracovníci by měli být schopni uspořádat si své úkoly a nejlépe je s předstihem plnit. Je nanejvýš vhodné pokusit se tuto administrativu zredukovat. Provést specializovaný interní audit, který určí, jaká dokumentace projektu je opravdu nutná. Z mého pohledu je například dvojí používání interní výkresové dokumentace a zároveň dodavatelských výkresů výrobků naprosto zbytečným zdvojením evidence a schvalování stejné informace.
•
Celoplošné
proškolení
administrativních
pracovníků
o
funkcích
interního
informačního systému zahrnujícího monitorování „života“ dílu (od návrhu, změn, schválení, produkce, případných dalších změn a ukončení výroby). Jedná se o pracovníky v oblastech vedení projektů (oddělení nákupu, prodeje, vývoje, kvality a řízení projektů a procesů). •
Pokračovat ve vývoji kompresoru pro médium R744 a co nejdříve dostát schopnosti uplatnění tohoto produktu na nově vznikajícím trhu. Toto je bohužel realizovatelné pouze za podpory společníka podniku Valeo Systemes Thermiques.
•
Rozšíření vývojového oddělení o nové pracovníky, kteří budou v budoucnu se svými zkušenostmi velmi cennou součástí společnosti. V závislosti na jejich platových požadavcích doporučuji přijmout 2-3 konstruktéry a 3-5 testovacích inženýrů.
•
Standardizovat základní podsestavy kompresoru a dosáhnout tak vyšší variability projektů, které mají dosud nižší prodejnost. Oslovit tak stávající zákazníky možností splnění většího množství požadavků na rozměry kompresoru, typy řemenic a kontrolní vlastnosti zařízení.
42
•
Segmentovat kompresory do různých cenových hladin v závislosti na návrhu jednotky z předešlého bodu. Zákazník si poté může určit, jaké vnější komponenty by na kompresoru chtěl a pokud chce modernější či starší generační verze jednotlivých dílů, odrazí se to na ceně celkového kompresoru. Aplikovat cenovou konkurenci vzhledem k funkcím kompresoru, podobně jako automobilky oslovují různé koncové zákazníky různou výbavou automobilu.
Uvedené návrhy jsou pouze doporučením plynoucím z jednotlivých analýz prováděných v průběhu vypracování mé bakalářské práce. Tyto změny by měli po konzultaci s vedoucími pracovníky jednotlivých oddělení dosáhnout ještě konkrétnějších podob.
43
Závěr Bakalářská práce na zadané téma Analýza výrobních procesů ve zvoleném podniku byla vypracována podle dostupných teoretických poznatků o strategické analýze výrobního podniku. V úvodu byly tyto poznatky popsány a na základě jejich aplikace do praxe byly provedeny jednotlivé analýzy interních podnikových faktorů. Zdrojem pro tyto analýzy byly mnohé rozhovory s vedoucími pracovníky i jejich podřízenými. V průběhu postupného chápaní organizace společnosti jsem objevil různá specifická řešení mnohých činností, která se mohou podle mého názoru objevit pouze nezaujatému pozorovateli, který není zatížen interní manažerskou krátkozrakostí. Výsledky analýz byly v rámci možností přeuspořádany do analýzy SWOT. Byly odhaleny silné a slabé stránky podniku a případné příležitosti a hrozby, na které by se měl podnik zaměřit. Analýza SWOT byla velmi cenným nástrojem pro hledání výsledných doporučení, která byla cílem mé bakalářské práce. Výstupy analýzy byly v závěru práce konkretizovány ve strategické a taktické cíle podniku. Společnost se nachází v nelehké situaci stabilizace provozu v podmínkách kontinuálního rozvoje trhu. Je velikou výhodou, že podnik je schopen bezproblémově inovovat své výrobky na základě specifických požadavků zákazníka. Nicméně provozní ztráta podniku se vlivem několika níže zmíněných faktorů neustále zvyšuje. Záporná hodnota vlastního kapitálu je vyvážena podporou ze strany jediného společníka firmy. Ztráty jsou zapříčiněny především: •
ztrátová výroba při zavádění nových výrobků
•
problémy s urychlením nových výrobků vzhledem k interní i externí kapacitě dodavatelů
•
zvýšený objem spěšné dopravy z důvodů zajištění dodávek zákazníkům
•
nárůst cen surovin s omezenou obnovitelností
•
vysoký nárůst reklamací ze stran jednoho zákazníka Záleží na posouzení vedoucími pracovníky, zda navrhovaná opatření jsou
realizovatelná a budou skutečně implementována. Podle mého názoru jsou tyto změny nutné k urychlení obnovy, dosažení bodu zvratu a k eliminaci výše zmíněných nepříznivých skutečností, které zvyšují ztrátovost výroby. Všechny mnou popsané zásahy by měly aktivně přispět k ozdravnému procesu společnosti a dosáhnout ideálního stavu, kdy podnik využívá cenu jako nástroj konkurence bez zbytečných negativních dopadu na finanční zdraví celé společnosti.
44
Seznam použité literatury a zdrojů [1]
DRUCKER, P. F. Řízení v době velkých změn. 1. vyd. Praha : Management Press, 1998. 285 s. ISBN 80-85943-78-6.
[2]
VALACH, J. Finanční řízení podniku. 2. aktualit. a rozšíř. Praha : Ekopress, 1998. 324 s. ISBN 80-86119-21-1.
[3]
TOMEK, G. – VÁVROVÁ, V. Řízení výroby. 2., rozšíř. a doplněné vyd. Praha : Grada, 2000. 408 s. ISBN 80-7169-955-1.
[4]
DRUCKER, P. F. Výzvy managementu pro 21. století. 1. vyd. Praha : Management Press, 2000. 187 s. ISBN 80-7261-021-X.
[5]
KEŘKOVSKÝ, M. Moderní přístupy k řízení výroby. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2001. 115 s. ISBN 80-7179-471-6.
[6]
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení : teorie pro praxi. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2002. 172 s. ISBN 80-7179-578-X.
[7]
TOMEK, G. – VÁVROVÁ, V. Řízení výroby a nákupu. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. 378 s. ISBN 9788024714790
[8]
VEBER, J.; SRPOVÁ J. Podnikání malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 304 s. ISBN 80-247-1069-2.
Internetové zdroje [9]
Výroční zpráva společnosti za rok 2006 [on-line]. Humpolec : Dostupné z WWW:
[10]
Webový informační portál společnosti Valeo [on-line]. 2008. Paris : Dostupné z WWW:
Interní podnikové materiály [11]
VALEO logistic dep.: Výsledky výroby (interní materiály). 2005, 2006, 2007
[12]
CAFMEYER, M.: Humpolec plant.ppt (interní podniková prezentace) Humpolec: Valeo, 13. března 2008
45
Seznam tabulek, grafů a obrázků Tabulka 2.1-1 Porovnání ofenzivního a defenzivního přístupu k vědecko-technickému rozvoji ..................................................................................................................................................12 Tabulka 2.4-1 SWOT pro inspiraci ..........................................................................................19 Tabulka 7.5-1 Výsledky výroby 2005-2007 .............................................................................36
Graf 5.2-1 Organizační struktura..............................................................................................25 Graf 7.3-1 Personální složení podniku .....................................................................................32 Graf 7.5-1 Růst prodejů výroby................................................................................................35 Graf 7.5-2 Struktura výroby podle zákazníků ..........................................................................36
Obrázek 5.3-1 Řez kompresorem .............................................................................................27
46
