Analýza procesu vedení zaměstnanců ve fiktivní firmě

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví

Analýza procesu vedení zaměstnanců ve fiktivní firmě Diplomová práce

Autor:

Bc. Jan Bukva

Vedoucí práce:

Doc. Ing. Josef F. Palán, CSc.

Praha

Leden 2011

Prohlášení:

Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu.

Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne 1.4..2011

Bc. Jan Bukva

Děkuji Doc. Ing. Josefu F. Palánovi, CSc. za odborné vedení a cenné připomínky při zpracování této diplomové práce.

OBSAH: ÚVOD A TÉMA DIPLOMOVÉ PRÁCE ….................................

7

1

CÍL PRÁCE …..........................................................................

9

2

LITERÁRNÍ REŠERŠE …......................................................

10

2.1 Vymezení základních pojmů …...................................................

10

2.2 Charakteristika prostředí firmy …................................................

12

3

4

2.2.1 Přímé vlivy ….......................................................................

13

2.2.2 Nepřímé vlivy …....................................................................

16

2.3 Vnější prostředí firmy....................................................................

22

2.3.1 Megatrendy a hlavní rysy globalizace trhu ekonomik …......

25

2.3.2 Vliv globalizace na management ….......................................

28

2.3.3 Firma v globálním prostředí …..............................................

29

2.4 Vnitřní prostředí firmy …................................................................

31

2.4.1 Teorie X a Y …........................................................................

32

2.4.2 Teorie vedení založená na rysech vedoucího ….....................

33

2.4.3 Situační teorie vedení ….........................................................

33

2.4.4 Změna manažera v kouče …...................................................

34

2.4.5 Motivování …..........................................................................

35

METODIKAZPRACOVÁNÍ …..............................................

37

3.1 Analýza rozdílových a tokových ukazatelů …................................

37

3.2. Tvůrčí vedení …..............................................................................

41

3.3 Specifické styly vedení …...............................................................

43

3.4 Efektivní styl vedení …...................................................................

45

PROJEKTOVÁ STUDIE FIKTIVNÍ FIRMY …..................

49

4.1 Charakteristika firmy …...................................................................

49

4.1.1 Předmět podníkání …...............................................................

49

4.1.2 Organizační struktura firmy ….................................................

50

4.1.3 Kvalita pro zákazníky …...........................................................

52

4.1.4 Zhodnocení finančního zdraví firmy …....................................

53

4.2 Status Quo …....................................................................................

56

4.3 Návrh změn …..................................................................................

60

ZÁVĚR …...........................................................................................

77

SEZNAM LITERATURY …............................................................

82

SEZNAM ILUSTRACÍ ….................................................................

84

PŘÍLOHY ….......................................................................................

86

ÚVOD A TÉMA DIPLOMOVÉ PRÁCE Téma mé diplomové práce zní: „Analýza procesu vedení zaměstnanců ve fiktivní

firmě“

Zájem o to, jak vést jiné lidi, existuje uţ tak dlouho, jak existuje zkoumání lidského chování. Vedení není totéţ, čím bylo v uplynulých letech. Tento pojem má stále se vyvíjející podstatu a mnoţství jevových forem. Peter Drucker poznamenal, ţe: „Umění vést je o tom, jak udrţet řád ve víru změn a naopak stálou změnu uprostřed pořádku“ [24]. Věda a umění vést spolupracovníky jsou v managementu často povaţovány za základní a hlavní náplň činnosti manaţera. Proč? Protoţe v centru pozornosti této manaţerské funkce jsou lidé, jako největší kapitál firem. Hlavním cílem organizace je dosaţení zisku. Manaţer proto musí vést své podřízené k takovému cíli, který zajistí dokonalé zvládnutí všech podnikových procesů, probíhající uvnitř i vně firmy. Psychologové během posledních padesáti let vědecky analyzovali vedení lidí v organizacích a došli k názoru, ţe vedení je sloţitý proces, který můţe být vysvětlen pomocí nejrůznějších metod a teorií. Metody jsou těsně spjaty se stylem řídící práce. Metody řízení podmiňují styl řídící práce. Prakticky kaţdé metodě odpovídá určitý řídící styl a naopak. Ta či jiná metoda se v praxi uskutečňuje nejrůznějším stylem řídící práce. Důsledkem toho je, ţe pomocí jedné a téţe metody se dosahuje v různých podmínkách různého efektu. Styl manaţerské práce vyţaduje osvojovat si poznatky vědy a řízení ekonomiky, nové informační technologie řízení apod., ale také umění získávat a vést lidi. Na vedoucí pracovníky jsou kladeny nové a stále sloţitější poţadavky, které formují jejich styl řízení. V praxi jde o takový styl řízení, který bude splňovat poţadavky aktivního zvládnutí adekvátního sociálního vnímání, umění jednat s lidmi,

účinné motivace, aktivizace a stimulace pracovníků, rozvoj efektivní komunikace, kooperace v pracovním kolektivu a rozvoj tvořivých a konstruktivních vztahů [24]. V managementu, více neţ v jiných disciplínách, je třeba respektovat vliv prostředí. Řízení organizace probíhá v konkrétních podmínkách, takţe zdánlivě stejný problém bude vyţadovat rozdílný řídící zásah v různých organizacích a dokonce ani řešení opakujícího se problému ve stejné organizaci, ale v rozdílném čase nemusí probíhat podle stejného scénáře.

1

CÍL PRÁCE V mé práci chci objasnit vlivy globalizace na chování organizace a jednání

jejich managementu. Na základě toho dále charakterizovat vnější prostředí podniku, které zásadním způsobem ovlivňuje chod organizace. Na základě analýzy metod a stylů vedení lidí objasnit podstatu této práce a některé závěry aplikovat do praxe v českých podmínkách. Chtěl bych odpovědět na důleţité otázky, které zabezpečují prosperitu firmy: Co manaţerovi zajistí úspěch? Jak má manaţer jednat s lidmi? Existuje nejefektivnější styl vedení, který by vyhovoval všem skupinám pracovníků a všem situacím? Jakou roli v podniku hraje motivace? Kdo jsou globální vůdcové? Pokusím se sestavit praktické testy objasňující manaţerům, jaký styl vedení pouţívají v praxi. Na základě teoretických poznatků a jejich aplikace v praxi se pokusím o nastínění dalšího vývoje této problematiky, která je, dle mého názoru, velmi zajímavá a je hodna její zaslouţené pozornosti.

2

LITERÁRNÍ REŠERŠE

2.1. VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ Firma je v obchodním zákoníku definován jako soubor hmotných, osobních a nehmotných sloţek podnikání. K podniku náleţí věci,práva a jiné majetkové hodnoty příslušející podnikateli, které slouţí nebo mají slouţit k provozu podniku. Podle velikosti můţeme firmy členit na velké, střední a malé,popřípadě podrobněji do velikostních tříd. Kritériem členění je počet zaměstnanců,velikost obratu,velikost kapitálu nebo zisk. Počet pracovníků u středně velké firmy se pohybuje od 100 do 500 zaměstnanců s obratem menším neţ 100 mil. Kč [23]. Anglickému pojmu „management“ nejlépe terminologicky odpovídá český výraz „řízení“. Poslání i instrumentarium managementu realizují lidé – manaţeři. Podle P.F.Druckera je manaţer

především profese – a její nositel je zodpovědný za

dosahování cílů svěřených mu organizačních jednotek, včetně tvůrčí účasti na jejich tvorbě a zajištění. Faktem je, ţe názory na klasifikaci manaţerských funkcí nejsou tak docela jednotné. Po prostudování dostupné literatury jsem dospěl k tomuto názoru: Drtivá většina autorů preferuje jednu z nejrozšířenějších klasifikací vycházející z práce H.Fayola -

manaţerských funkcí

plánování; organizování; výběr a rozmístění

spolupracovníků, resp. personální zajištění; vedení lidí; kontrola; koordinování, jako podstata manaţerství. Problematice managementu (řízení) a vedení je v soudobých teoriích organizací věnovaná značná pozornost. Od počátku 20.století se postupně přesouvá pozornost

zkoumání od otázek zvyšování výkonnosti dělníků k problematice zefektivňování práce vedoucích, která můţe několikanásobně rozšířit kapacitu výkonu řadových pracovníků. Manaţer je především vedoucím kolektivu lidí. Svou znalostí metod vedení a motivace lidí zhodnocuje schopnosti, znalosti, dovednosti a uţitečné návyky svých spolupracovníků a usměrňuje jejich další profesní a kvalifikační rozvoj.

Vhledem

k tomu, ţe manaţerská funkce vedení lidí se prolíná všemi ostatními manaţerskými funkcemi, má relativně dominantní postavení a přikládá se jí přiměřený důraz. Vedení lidí je elementem sociálních vztahů skupin v pracovním procesu. Je dynamickým procesem, ovlivňujícím změny poţadavků na pracovní skupinu i její individuální členy. Vedení je nezastupitelnou manaţerskou rolí: manaţer potřebuje ty, kteří ho budou následovat a skupiny potřebují své vedoucí. Smyslem vedení lidí je v současnosti podněcovat aktivity a iniciovat tvořivého a podnikového ducha, tzn.vyvolat u pracovníků činnost, která směřuje dál, neţ je disciplinované plnění stanovených úkolů. Dosaţení těchto cílů předpokládá změnu jak na straně řídících pracovníků, tak i na straně řízených, zvlášť pak změny postojů pracovníků k práci [24]. V managementu, více neţ v jiných disciplínách, je třeba respektovat vliv prostředí. Domnívám se, ţe okolí podniku je jedním z nejzávaznějších faktorů, které musí mít podnik na zřeteli. Toto prostředí je třeba chápat především v jeho dynamice. V úvahu přicházejí vnitřní a vnější podmínky organizace. Vnější prostředí zahrnuje veškeré vlivy působící na organizaci z jejího okolí. Mezi ně patří především zákazníci, konkurenti, dodavatelé a lidské zdroje. Činnost organizace, ve větší či menší míře, ovlivňují téţ technologické, ekonomické, politické, legislativní, kulturní, sociální a internacionální vlivy. Globalizace je reakcí na přesycenost domácích trhů, procesem hledání nových odbytišť, hledání a vyuţívání nových či levnějších materiálních i lidských zdrojů, alokování kapitálu tam, kde přinese nejlepší zhodnocení.

Globalizace je zavedení dělby práce v celosvětovém měřítku, monitorování a vyuţívání komparativních výhod (na straně surovin, levné pracovní síly, schopných lidí, koupěschopné poptávky atd.) v teritoriích, která nabízejí nejpříhodnější podmínky. Globalizace je charakteristickým rysem soudobé epochy, který

se prolíná

prakticky do všech sfér ţivota společností - politiky, kultury, sportu, cestovního ruchu, kriminality, ale i ekonomiky včetně finančnictví, ochrany ţivotního prostředí apod. Globalizace je proces integrace společnosti na vyšší úrovni. Hnacím motorem je globalizace ekonomických aktivit, která propojuje výrobu a trhy různých zemí, a to prostřednictvím obchodu se zboţím a sluţbami, pohybu kapitálu, informací a vzájemně provázané sítě vlastnictví a řízení nadnárodních společností. Finanční analýza je rozborem stavu a vývoje financí podniku, zejména podle údajů z účetních výkazů. Slouţí především pro posuzování finanční důvěryhodnosti podniku z hlediska investorů a věřitelů, jakoţ i k posouzení spolehlivosti financí podniku jako záštity věcného podnikání“ [5]

2.2 CHARAKTERISTIKA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ FIRMY Rozvoj organizace a její produkci výrazně ovlivňuje řada prvků a činností, které se vyskytují uvnitř organizace: zaměstnanci, manaţeři, stroje, zařízení, nástroje, procesy atd. Aby byl obraz organizace dokonalý, musíme k němu připojit i vnější prostředí, tj. oblast, která existuje vně organizace a která zahrnuje široké spektrum faktoru, jeţ ovlivňují její strukturu, procesy a výkonnost. Tyto faktory, respektive vlivy, rozdělujeme na přímé (které přímo ovlivňují fungování organizace) a nepřímé (jeţ ovlivňují klima, ve kterém organizace operuje, a jeţ se mohou za určitých okolností změnit na faktory přímé) [4]. Přestoţe přímé i nepřímé vlivy značně ovlivňují fungování a prosperitu organizace, je jejich výskyt do určité míry nepředvídatelný a neovlivnitelný. Chtějí-li manaţeři úspěšně vykonávat své role, musí tyto vlivy identifikovat, analyzovat jejich

vzájemné vztahy a stanovit jejich potenciální vliv na organizaci. Navíc musí manaţeři řídit svoji organizaci tak, aby negativní vliv vnějších faktorů eliminovali a naopak aby byl co nejlépe vyuţit ve prospěch organizace jejich vliv pozitivní. Podnik není tedy izolován, ale je obklopen vnějším světem, okolím (prostředím). Okolím podniku rozumíme vše, co je za pomyslnými hranicemi jako sociálně ekonomického a technického systému čím je podnik ovlivňován a co případně sám můţe ovlivnit. Okolí podniku ho nutí k určitému způsobu chování, především k volbě určitých cílů a způsobů jejich dosahování. Vliv okolí na podnik je zpravidla velmi silný, zatímco moţnost podniku ovlivňovat okolí je spíše omezená.

2.2.1 Přímé vlivy Mezi nejvýznamnější vnější vlivy patří: zákazníci - jejichţ poţadavky a přání musí organizace uspokojovat; konkurenti - vůči nimţ potřebuje organizace dosahovat konkurenčních výhod; dodavatelé - kteří dodávají organizaci nezbytné zdroje a lidský kapitál - lidé, kteří představují významný zdroj potřebných pracovních sil [4]. 1)

Zákazníci Zákazníci nakupují od organizací jejich výrobky nebo sluţby. Představují ve

většině případů nejvýznamnější přímý vliv, který na organizaci působí. Jejich rozhodnutí o koupi určitých produktů ovlivňuje, jaké bude mít firma příjmy a jaká bude její prosperita. Organizace se obvykle snaţí identifikovat potřeby a přání pomocí průzkumu trhu, který bývá zaměřen na současné i potencionální zákazníky. Pomocí průzkumu se snaţí zjistit nejen míru uspokojování potřeb zákazníků stávajícími výrobky a sluţbami, ale i odhalit, k jakým změnám zákaznických preferencí dochází. Bez zákazníků nemůţe existovat obchod. Získat zákazníky znamená, ţe podnikatelé musí zjistit, co si lidé přejí a co budou nakupovat. Je zřejmé, ţe očekávání a poţadavky různých skupin obyvatelstva, jsou ovlivňovány jak neekonomickými, také i ekonomickými faktory prostředí.

2)

Konkurence

Konkurenti jsou různé firmy a organizace, se kterými společnost soupeří o zákazníky a potřebné zdroje (např. pracovní síly, suroviny a materiál a dokonce i celé organizace). Za konzistentní konkurenty dané společnosti povaţujeme ty firmy a organizace, které produkují stejné nebo podobné produkty a sluţby. Pro udrţení trvalé prosperity musejí organizace podnikat takové aktivity, které jsou zaměřeny na budování a udrţení takových konkurenčních výhod, které nebude moci konkurence snadno ohrozit. To vyţaduje dokonale poznat v tomto směru zejména moţnosti působení konkurence. Potřební informace lze získat pomocí analýz konkurence. Celkově vzato, firmy se snaţí dosáhnout a ochraňovat své konkurenční výhody proti potencionálním výpadům konkurence. Domnívám se však, ţe v některých odvětvích dochází k tomu, ţe firmy ztrácejí své konkurenční postavení tím, ţe zahraniční firmy dokáţí lépe uspokojovat přání a potřeby zákazníků. V této oblasti je moţné vyuţívat metody Benchmarkingu.

3)

Dodavatelé

Všechny organizace potřebují zdroje – kapitál, energie, stroje, zařízení, sluţby a materiál aby mohly poskytovat zákazníkům své produkty nebo sluţby. Organizace, které tyto zdroje poskytují, se nazývají dodavatelé. Jejich produkty představují pro nakupující organizace vstupy, které významným způsobem ovlivňují jakost, náklady a pruţnost dodávek jejich produkce. Nakupující organizace mohou být v tomto směru poškozeny tím, ţe dodavatelé dodají nekvalitní materiál, nebo následkem finančních problémů či stávky objednaný materiál vůbec nedodají.

4) Lidský faktor ( pracovní zdroje ) Lidské zdroje zahrnují ohromné mnoţství lidí ve vnějším prostředí, ze kterého organizace získávají potřebné pracovníky. Lidé představují nejvzácnější interní zdroj, protoţe jsou ţivotodárnou silou organizace, které „rozhýbává“ další zdroje úspěchu. Poskytují potřebné znalosti, dovednosti a aktivity, které vytvářejí a udrţují prosperitu organizací. Chce-li společnost dosahovat vytýčených cílů, pak musí získávat a udrţovat potřebné pracovníky. Důleţitý vstup z ekonomického prostředí do firmy představuje

disponibilita, jakost a cena pracovní síly. V některých společnostech můţe být nadbytek nekvalifikované běţné pracovní síly, zatímco vysoce kvalifikované pracovní síly můţe být nedostatek. V některém období můţe být nedostatek inţenýrů, zatímco v jiném období jich můţe být nadbytek [14]. Důleţitým faktorem pro podnik je rovněţ cena pracovní síly, i kdyţ automatizace ji poněkud zmírňuje. Poměrně vysoké mzdy v mnoha evropských státech často výrobcům v těchto zemích vytvářejí nákladové problémy. Malé a střední firmy nemohou soutěţit s globálními společnostmi v propracovanosti

systému

vzdělání

zaměstnanců.

Jaká

je

současná

ukazujínázorně následující grafy.

Graf č.1

„Příčiny potíží malých a středních firem v oblasti vzdělávání

zaměstnanců" [30]

realita

Graf č.2 Výdaje podniků na vzdělání [31]

5) Kapitál Téměř všechny druhy organizací potřebují kapitál – informace, stroje, budovy, zásoby surovin,

kancelářské zařízení, nástroje všech druhů a hotovost. Některé

z uvedených druhů kapitálu si mohou organizace vyprodukovat samy jako např. firmy, které si vyrábějí stroje pro svou vlastní potřebu. Peněţní zdroje pro nákup kapitálových poloţek zvenčí mohou být vytvářeny v rámci dané organizace, kdyţ je podnikatelský zisk pouţit pro koupi zařízení, nebo kdyţ univerzita pouţije nashromáţděné poplatky za parkování pro budování parkovacích míst. Podnikatelské organizace jsou obvykle závislé svými kapitálovými poţadavky na různých subdodavatelích, jejichţ posláním je produkovat různé materiály a další kapitálové poloţky, které organizace potřebují pro své operace. Výše uvedené však znamená, ţe všechny druhy operací jsou závislé na disponibilitě a cenách potřebných kapitálových poloţek [14].

2.2.2 Nepřímé vlivy

Existují určité faktory, které nepřímo ovlivňují klima, ve kterém organizace funguje. Například manaţeři musí reagovat na růst nebo pokles cen vstupů, trţních příleţitostí apod.. Nové technologie mohou v některých případech zásadním způsobem ovlivňovat fungování některých firem. Okolí podniku na něj působí jako souhrn vnějších sil, faktorů a podmiňování. Mezi nimi existují různé souvislosti. Pokud však chceme k okolí podniku přistoupit analyticky, musíme ho určitým způsobem strukturovat a vymezit jeho jednotlivé prvky. Mezi tyto prvky patří [23]: geografické, sociální, politické a legislativní, ekonomické, ekologické, kulturně historické, technologické a etické

Nyní bych se chtěl podrobněji věnovat jednotlivým prvkům vnějšího prostředí a vystihnout jejich podstatu. 1) Vnější prostředí ekonomické Ekonomické prostředí má pro podnik zásadní význam. Ekonomické síly můţeme charakterizovat takovými veličinami, jako je míra inflace, hrubý domácí produkt, míra nezaměstnanosti, směnný kurz, velikost státního rozpočtu a obchodní deficit [4]. Makroekonomické změny přinášejí manaţerům příleţitosti i problémy. Mírný, trvalý hospodářský růst přináší mnoha organizacím uţitek v podobě rostoucí poptávky a snazší dostupnosti potřebného kapitálu pro rozšíření firmy nebo zakoupení nových strojů a zařízení. Jestliţe však ekonomika vykazuje pokles, pak poptávka klesá, roste nezaměstnanost a zisky se zmenšují. Organizace musí nepřetrţitě sledovat a analyzovat vývoj důleţitých makroekonomických ukazatelů, eliminovat případné hrozby a vyuţívat příleţitosti. Podnik je ve svém rozhodování a chování v rozhodující míře ovlivněn celkovou hospodářskou situací země a její dynamikou. Jde zejména o tyto faktory [23]: - dostupnost a ceny výrobních faktorů, - daňová zátěţ podniku, - hospodářský růst, měnový a devizový vývoj. 2) Vnější prostředí technologické Technologické okolí a změny technologie jsou zdrojem s motivem technického a technologického pokroku, který umoţňuje podniku dosahovat lepších hospodářských výsledků, zvyšovat konkurenční schopnost a humanizovat práci. To můţe ovšem mít i své stinné stránky, k nimţ patří někdy negativní vliv na ţivotní prostředí, vznik sociálních problémů atd.

85

Technologie má hlavní vliv na to, jak se věci dělají, jak se konstruuje, vyrábí, distribuuje a jak se prodává zboţí nebo sluţby. Vliv technologie je patrný na nových výrobcích, nových nástrojích, nových materiálech a nových sluţbách. Mezi uţitky technologie patří vyšší produktivita, kvalitnější uspokojování potřeb zákazníků, více volného času a větší mnoţství rozmanitých výrobků. Uţitky plynoucí z technologie však musí vyváţit problémy,související s technologickým rozvojem jako jsou dopravní zácpy, znečištění ovzduší a vody, nedostatek energie a ztráta soukromí v důsledku aplikace počítačových technologií. Je proto zapotřebí podporovat takový přístup, který vyhledává uţitky z technologií a současně potlačuje jejich neţádoucí vedlejší účinky. Technologický rozvoj vyţaduje, aby manaţeři „šli s duchem doby“ a v rámci moţností vyuţívali technologický pokrok k posílení konkurenčního postavení firmy. Faktem ale je, ţe české nápady svět neohromují. V porovnání s vyspělými zeměmi máme ve všech oborech mnohem méně nápadů a objevů, které se dočkají uznání i za hranicemi, coţ dokazují následující grafy. Graf č.3 „Výdaje na vědu a výzkum" [35]

Graf č.4 „Mezinárodní patenty" [35]

Výdaje na vědu a výzkum

Maďarsko Polsko ČESKÁ REPUBLIKA Slovinsko Rakousko Irsko Průměr EU Velká Británie Nizozemí Itálie Francie Německo Švýcarsko USA

Mezinárodní patenty

0,68

Polsko0,3

0,77

ČESKÁ REPUBLIKA

2

Maďarsko

4

1,2 1,46

Slovinsko

1,53

Irsko

1,61 1,81

Singapur

1,95

Japonsko

32 53

Rakousko

62

Francie

64

2,08 2,21

Finsko

2,25 2,41

Německo

2,6

Švédsko

119 123 177

2,63

Švýcarsko Finsko

8

182

2,78

Taiwan

2,8

Korea

Japonsko

2,82

Švédsko

3,76

210 246 309

USA

v procentech HDP, stát i firmy

počet patentů na milion obyvatl

85

3) Vnější prostředí sociální Při jakékoli klasifikaci prvků vnějšího prostředí mající vliv na manaţera je mimořádně obtíţné oddělit sociální, politické a etické prostředí. Sociální prostředí vytváří postoje, touhy, očekávání, stupně inteligence a vzdělání, víry a obyčeje lidí v dané sociální skupině. Kaţdý podnik by měl zkoumat a zvaţovat důsledky své činnosti pro společnost. V ideálním případě by tato činnost měla být prospěšná jak podniku, tak i společnosti. To se však v reálném ţivotě realizuje velmi obtíţně. Manaţeři českých podniků bývávají kritizováni za to, ţe nejsou vnímaví k sociálním postojům, víře a hodnotám jednotlivců, skupin či společnosti. Existují však rozdíly mezi postoji a hodnotám pracujících a zaměstnavatelů, mezi účetními a inţenýry apod..Tyto rozdíly způsobují, ţe je pro manaţery velice obtíţné nalézt způsob, jak prospěšně a uspokojivě reagovat na uvedené vlivy prostředí. Dokonce je mnohem obtíţnější reagovat na tyto síly, jestliţe působí ve vnějším prostředí, tj. mimo podnik. Přesto nemají manaţeři na vybranou a musí je brát v úvahu při svém rozhodování. Je však nutné říci, ţe v důsledku růstu populace a v důsledku stále většího zasahování do ţivota kaţdého jednotlivce jsou tyto sociální postoje poněkud narušovány.

85

4) Vnější prostředí politické a legislativní Politické okolí ovlivňuje podnik především jako souhrn vlivů, jejichţ výrazem jsou politické (tj. mocenské) zájmy institucionalizované v politických stranách, koalici, opozici atd. Politické strany mohou vyznávat a prosazovat různou politickou linii, jejíţ realizace má významné důsledky pro podnikovou sféru. Z historie známe různé politické linie, které naši společnost, a v jejím rámci ekonomiku, poznamenaly na dlouhá léta: znárodnění, zdruţstevnění, privatizace atd. Nebylo by ovšem správné vidět pouze vliv „velké" politiky. Podnik můţe být ovlivněn i "malou" komunální politikou. Toto prostředí tedy tvoří především komplex zákonů, předpisů, vládní agentury a jejich aktivity, které ovlivňuje v různé míře veškeré typy podniků. Zákony jsou obvykle schvalovány v důsledku sociálních problémů. Skličující však je, ţe zákony často zůstávají v platnosti, i kdyţ pominuly sociální příčiny, které vedly k jejich vzniku. Vláda potencionálně ovlivňuje kaţdý podnik a kaţdou stránku ţivota. Vzhledem k podnikatelské činnosti má vláda dvě hlavní úlohy: ochraňuje a zároveň udrţuje podnikání v určitých mezích. Kaţdý manaţer je obklíčen pavučinou zákonů, předpisů a soudních rozhodnutí. Nejdůleţitější normou týkající se podnikové sféry je obchodní zákoník a zákoník práce. Od manaţerů se očekává, ţe vědí, jak legislativní omezení a poţadavky aplikovat ve svých aktivitách. Vnímaví manaţeři musí nejen reagovat na sociální tlaky, ale je třeba, aby téţ předvídali politické síly a zákony, které mohou být přijaty, a zabývali se jimi. Není však snadnou záleţitostí toto ve skutečnosti zvládnout. Přehled nejdůleţitějších právních předpisů pro podnikatele uvádím v příloze č. 1. 5) Vnější prostředí etické

85

Etika hraje v podniku stále významnější úlohu. V obecné poloze se etika zabývá tím, co je a není dobré a jaké postoje by měl člověk nebo instituce zaujímat, aby jednal v souladu s tím, co se obecně povaţuje za správné a spravedlivé. V podnikatelském světě znamená dodrţování etických principů mj. poskytování pravdivých informací, korektní hospodářské soutěţení a propagační kampaně, poskytování dobrých sluţeb zákazníkům atd. Etické cítění je podmíněno historicky a geograficky. To, co se povaţuje za neetické aţ trestné v USA, bylo tolerováno u nás. Veřejnost je, i pod vlivem média, ochotna tolerovat obchodní aktivity politiků a jejich rodin, coţ se například v sousedním Německu povaţuje za nepřípustné. Pokud je v dané společnosti vyvinuto etické myšlení, můţe účinně překlenovat mezery nebo nekonzistence v prvním řádě. Etické myšlení je přímočařejší a jasnější neţ mluva paragrafů. Nevzniká ovšem spontánně ze dne na den a v našich podmínkách je ho nutno systematicky kultivovat.

Obr. č. 1 „Etický kodex Vítkovice Prodeco, a.s." [24]

6) Mezinárodní vlivy

85

Pro většinu firem bylo vnější prostředí do značné míry omezeno hranicemi. Avšak mezinárodní vlivy se díky zahraničním dodavatelům a v důsledku rostoucí zahraniční konkurenci stále více prosazují i na vnitřní trhy. Význam mezinárodních sil nabývá stále více na intenzitě u firem, které se rozhodují o vstup na zahraniční trhy, nebo jiţ na těchto trzích operují. Zahraniční podnikání staví před firmy zcela nové podmínky. Zákazníci na zahraničních trzích mohou mít jiné potřeby a přání. Je třeba pouţívat nové cenové strategie a taktiky. Legislativní podmínky se často odlišují od domácí legislativy. Kulturní a sociální systém v jiných zemích bývá reprezentovaný odlišnými postoji a hodnotovými stupnicemi. Domnívám se, ţe okolí podniku je jedním z nejzávaţnějších faktorů, které musí brát podnik, resp. jeho vedení, v úvahu při jakémkoli rozhodnutí. Toto prostředí je třeba chápat především v jeho dynamice a snaţit se dohlédnout

na změny, které zde

střednědobě i dlouhodobě nastanou. Okolí je ve vztahu k podniku vnější síla, kterou můţe měnit jen omezeně. Bylo by ovšem velmi jednostranné a zavádějící povaţovat okolí za omezujícího činitele. Tím v některých případech opravdu můţe být, daleko spíš je v něm ovšem třeba vidět příleţitosti, šance. Ten, kdo je dokáţe vyuţít jako první, získává nespornou konkurenční výhodu. Vnější prostředí zahrnuje veškeré vlivy působící na organizaci z jejího okolí. Mezi ně patří především zákazníci, konkurenti, dodavatelé a lidské zdroje. Činnost organizace, ve větší či menší míře, ovlivňují téţ technologické, ekonomické, politické, legislativní, kulturní, sociální a internacionální vlivy.

2.3 VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ FIRMY Jsou představovány okolím, v němţ organizace funguje, a které ať manaţeři chtějí či nikoli v různých směrech na organizaci působí. Uznávaná klasifikace vnějšího prostředí nese zkratku PEST a týká se vlivů [24]:

85

-

politických a legislativních,

-

ekonomických,

-

sociálních,

-

technologických,

-

etických,

-

kultura společnosti.

Prohlubující se globalizace způsobuje, ţe relevantní faktory vnějšího prostředí se stávají četnějšími. Dalším rysem, který management nemůţe opomíjet, je ta skutečnost, ţe frekvence jejich změn se zvyšuje. Obrázek č.2, bez aspirací na úplnost, přináší přehled typických faktorů vnějšího prostředí. V zahraniční literatuře se v souvislosti s relevantním vnějším okolím někdy pouţívá výraz zainteresované strany. Pojem stakeholders se původně vztahoval na ty osoby či skupiny, které mají ve firmě nějaký hmotný zájem (stake), ale později se toto chápání rozšířilo i na ty skupiny, které jsou fungováním firmy nějak dotčeny. V současné době se zdá být všeobecně přijímána širší definice, která povaţuje za zainteresované strany všechny skupiny či osoby, jeţ ovlivňují danou firmu nebo jsou jednáním této firmy samy dotčeny, nebo jinak řečeno osoby nebo skupiny, které jsou dobrovolně nebo nedobrovolně vystaveny riziku spojenému s aktivitami organizace.

85

Šipky znázorňují převažující směr vlivů.

Vlastníci

Mezinárodní vlivy -

EU, Mezinárodní měnový fond/Světová banky ISO atd.

DODAVATELÉ

- akcionáři

Finanční instituce

Státní instituce -

ORGANIZACE

legislativy, inspekce, dozor, podpora exportu, výzkumu, vzdělávací instituce

Regionální struktury -

-

finanční/celní úřady, banky, pojišťovny, burzy

Věda a technika

ZÁKAZNÍCI

Tržní prostředí -

obecní, regionální úřady, zájmové skupiny

85

konkurence, trh kapitálu, trh práce atd.

Obr.č.2 „Příklady typických faktorů vnějšího prostředí" [24]

2.3.1

Megatrendy a hlavní rysy globalizace trhu ekonomik Prohlubující se procesy globalizace jsou realitou, která probíhá v celosvětovém

měřítku a je do značné míry nezávislá na přáních či odporu jednotlivců, politiků, podnikových manaţerů apod. Je třeba přiznat, ţe má svůj rub i líc. Obecně se přiznává, ţe globalizační trend by měl být přínosem pro všechny, resp. pro naprostou většinu lidstva a ţe soudobý rozvoj světové ekonomiky opírající se o její globalizaci se ubírá správnou cestou, jeţ směřuje k celosvětové prosperitě. Nelze však ignorovat ani negativní stanoviska, konstatující, ţe globalizující procesy vedou k polarizaci světa, k zvyšování bohatství menšiny světového obyvatelstva v nejvyspělejších zemích a k rozšiřování stále chudnoucí výrazné většiny světového obyvatelstva v rozvojových zemích. Kritické hlasy zaznívají i vůči globálnímu pohybu světového kapitálu, který je prakticky mimo kontrolu národních vlád, přičemţ doprovodným rysem takto globalizující se ekonomiky je finanční a měnová volatilita. Na misce neţádoucích důsledků globalizace lze nalézt i poškozování ţivotního prostředí, rozmach organizovaného zločinu, terorismu apod. [24]. Ať v názorech na důsledky globalizace převládají kladná či záporná stanoviska, je zřejmé, ţe zvláště v podnikatelských kruzích nemůţe být tento trend ignorován. Globalizace není samovolný proces, ale trend pečlivě řízený manaţery. I kdyţ se hovoří o tom, ţe jde o kontinuální vývoj světové ekonomiky, nelze popřít, ţe na přelomu dvacátého a jednadvacátého století přechází do nové fáze, která na manaţery a jejich přípravu klade nové poţadavky. "Globální vůdce" 21. století vedle široké palety odborných znalostí bude muset mít velmi dobré geografické a etnické znalosti,

85

komunikační schopnosti, pochopení pro odlišné národní kultury i morální a etickou vyzrálost. Dosud bohuţel informační a podnikatelská globalizace není vţdy doprovázena rozvojem globální odpovědnosti [24]. České podniky můţeme charakterizovat následujícími fakty: relativní nadbytek produkční kapacity, přezaměstnanost, nízká produktivita práce, přeindustrializace, obtíţný prodej a odbyt, nedostatek vlastního investování schopného kapitálu apod. Naprosto naléhavě se ukazuje potřeba restrukturalizace a změny řízení podniku[20]. Pro úspěšné řízení podniků je však třeba znát a respektovat širší souvislosti. Jasně se ukazuje, ţe dílčí ekonomická řešení nebudou dostačující, pouze nezbytná. Jsou nutnou samozřejmostí dneška. Zítřek se očekává jiný. Řízení podniku budou ovlivňovat megatrendy, megastrategie a to vše v podmínkách globálních trhů a konkurence [20]. Megatrendy jsou proudy, jimiţ se změní ţivot společnosti, která přejde od společnosti průmyslové k informační. Jejich hlavní rysy [20]: -

národní ekonomika se změní nejprve v ekonomiky velkých regionálních integrací a později v ekonomiku světovou,

-

od klasických technologií se přejde k technologii špičkové,

-

od řešení krátkodobých problémů se přejde k řešení problémů dlouhodobých,

-

od centralizace se přejde k decentralizaci,

-

od hierarchické organizace se přejde k organizaci síťové,

-

nastane globalizace trhu.

Ekonomická centra se posunují do nových oblastí – především východní a jihovýchodní Asie a pacifického prostoru. Objem zahraničního obchodu poroste. Vyspělé státy postupně omezují materiální výrobu a snaţí se orientovat na produkci duševní práce. Hlavní rysy globalizace uvádím v příloze č.2.

85

Negativa minulosti a

Pozitiva minulosti a

současnosti

současnosti

Megatrendy současnosti a minulosti

.

.

.....

..... globalizace

. .....

hyperkonkurence

jednotlivci státy

Management firmy

- musí zvyšovat efektivnost ekonomiky ...

-

a manažeři

musí zvýšit produktivitu hledat konkurenční výhody...

-

85

management změn management znalostí flexibilita kompetentnost kreativita změny myšlení celoţivotní vzdělávání...

-

rozvoj schopností a dovedností rozšíření znalostní báze nové bloky vzdělání...

Obr. č.3 „Globalizace a megatrendy" [34]

2.3. 2 VLIV GLOBALIZACE NA MANAGEMENT

Rozšíření podnikatelských aktivit v nadnárodním měřítku má nezanedbatelné důsledky pro management. Na celosvětový rozměr se rozšiřuje trh (a to jak z hlediska odbytu, tak z hlediska relevantní konkurence) a celosvětová dimenze se týká i monitorování vědomostí a znalostí. Do nové podoby se musí transformovat mnohé přístupy managementu, jako je organizační uspořádání, formování strategií, postupy plánování, motivace, kontroly, komunikační kanály, práce s lidmi atd. [24]. Zcela nové poţadavky klade zapojení do globalizace na manaţery, kteří budou muset umět komunikovat s partnery z jiných zemí. „Globálním" manaţerem se nikdo nenarodí, jde o schopnost, které se musí naučit. To je sám o sobě proces dost drahý na to, aby byl iniciován bez úvahy, zda je vůbec potřebný a v jakém rozsahu. K nejčastějším poţadavkům kladeným na nové a mladé pracovníky firem, které se rozhodly pro nadnárodní aktivity, patří ochota odejít co nejrychleji na zahraniční post. V souvislosti s prohlubujícím se zapojením organizací do globalizačních procesů se management těchto organizací musí vyrovnat s novými otázkami: Volba optimálního sídla firmy a vybraných (např. výzkumných) jednotek. Určení ekonomických výhod pramenících z globalizace. Přizpůsobení se specifickým podmínkám trhu. Podrobnější charakteristiku jednotlivých otázek uvádím v příloze č.3.

85

Z toho co jsem uvedl v dané příloze vyplývá, ţe rozhodnutí o překročení národních hranic musí být doprovázeno řadou rozhodnutí, která překrývají tradiční úrovně a sféry řízení. Nelze se rozhodovat pouze na základě marketingových dat, nestačí také pouze sledovat makroekonomická data v prostředí, do kterého hodláme vstoupit. Je nezbytné všímat si i takových faktorů, jakými jsou kultura a politický rámec, stupeň začlenění té které země do kontextu celosvětového vývoje, rozmachu organizace musí být přizpůsobena mimo jiné také její komunikace na všech úrovních. A především obvykle nelze kopírovat přístupy, které se osvědčily v dosavadním vývoji mateřské firmy, jak fungovaly v národním měřítku, nestačí dělat jen některé věci lépe, neţ je dělá konkurence. Skutečně úspěšný podnik se dokáţe konkurenci vzdálit jedině tak, ţe vyvine a aplikuje zcela jinou strategii, účinnější organizaci neţ jeho rivalové.

2.3.3 FIRMA V GLOBÁLNÍM PROSTŘEDÍ

Klasik moderního managementu Peter F. Drucker [24] pojem globalizace nepouţívá, přestoţe tematicky se problematikou později označovanou jako globalizace zabýval jako jeden z prvních teoretiků. Při hodnocení jevů charakterizujících tendence sedmdesátých a první poloviny osmdesátých let uvádí: „Motorem a hnací silou světové ekonomiky se místo obchodu se zboţím a sluţbami staly spíše přesuny kapitálu. Souvislost mezi těmito dvěma oblastmi se snad ještě neztratila, jejich spojení je však velice volné a – coţ je horší - naprosto nepředvídatelné.“ Přímo prorocky zní nabádání [24]: „Uplyne moţná dlouhá doba, neţ teoretičtí ekonomové akceptují skutečnost, ţe došlo k zásadním změnám, a ještě delší doba, neţ přizpůsobí své teorie tak, aby tyto změny braly v úvahu. Především jistě nebudou ochotni akceptovat skutečnost, ţe určující je světová ekonomika, nikoli makroekonomika jednoho státu, na niţ se dosud výhradně soustředí většina ekonomických teorií.“ [24] Domnívám se, ţe globalizace je realitou, před kterou nelze „strkat hlavu do písku" nebo ji jakkoli ignorovat. Zvláště podnikatelské subjekty mají v podstatě dvě moţnosti, jak se s touto soudobou skutečností vyrovnat [24]:

85

pečlivě monitorovat všechny vlivy globalizace a průběţně jim přizpůsobovat svou strategii, své chování, aktivně se zapojit do globalizačního dění. Podrobný rozbor podstaty a východisek těchto moţností uvádím v příloze č.4. Jsme svědky pronikání cizích výrobků, sluţeb a kultur, ovládání lokálních trhů, propojování ekonomických subjektů do téměř gigantických nadnárodních korporací a mnoha dalších nových jevů. Globalizace má i své pozitivní stránky - lepší, levnější a dostupnější zboţí, sdílení, dostupnost a průnik informací, zvyšování úrovně a kvality výsledných produktů. Poslední vývoj ve světě přináší další zajímavý jev. V globalizující se ekonomice se stále více a lépe daří středním pruţným podnikům spojeným do různě strukturovaných kooperací. Pasivní boj proti fenoménu globalizace je stejně pošetilý a marný jako kdysi boj proti rozvoji automobilismu. Automobil přeţil, výrobci bičů ne. Proto je nutné najít nástroje aktivní obrany pro 21. století. Takovým nástrojem pro sektor malých a středních podniků je jejich účelná a regionálně propojená spolupráce v sítích. Sektor malého a středního podnikání u nás nemá na růţích ustláno. Přitom se má všeobecně za to, ţe právě střední podniky jsou stěţejním a dynamizujícím prvkem hospodářského rozvoje kaţdé vyspělé ekonomiky. V Evropské unii tvoří malé firmy pod 20 zaměstnanců aţ 94 % celkového počtu firem a zaměstnávají přes 30 % všech zaměstnanců [33]. K základním nevýhodám tohoto sektoru v ČR patří (i přes zvýšenou snahu vlády) ztíţený přístup k finančním zdrojům, informacím a vzdělávacím aktivitám, bez kterých se konkurenční síla nezvýší. I zde by opět zásadním způsobem pomohla spolupráce sektoru středních podniků pracujících v regionálně cílených sítích. Sítě spolupráce subjektů středních podniků by se tak podstatně rychleji mohly stát rovnocenným partnerem (nebo

85

konkurentem) nejen obchodních řetězců typu OBI, Bauhaus, Makro apod., ale i velkých podniků, které je zatím jako subdodavatele a kooperanty víceméně ignorují. V českých podmínkách vznikla během čtyř desetiletí velká propast mezi vývojem světového manaţerského řízení a uplatňovaným „plánovitým řízením hospodářské organizace“ prostřednictvím „jediného odpovědného vedoucího“. Dozrává jedna generace manaţerů, kteří prakticky nezaţili systém řízení podniku v plánované ekonomice, kultura manaţerského řízení je stále zatíţena mnohými přeţitky [20]. Jsem přesvědčený o tom, ţe přetrvávající propast musíme urychleně překonat, máme-li se velmi brzy stát součástí vyspělého evropského integračního seskupení a úspěšným účastníkem světového obchodu.

V průběhu globalizačního procesu v postatě zanikají typické národní styly řízení a nový globální styl je schopen se obohatit a přejmout zkušenosti z jednotlivých národních zdrojů. V úspěšné globální firmě tudíţ najdeme jak „japonský“ důraz na podnikovou sounáleţitost a věrnost značce,systém řízení kvality a dodavatelský systém just-in-time,

tak i

„americkou“

racionalitu, etiku,

smysl

pro

demokratické

spolurozhodování a ochranu minorit stejně jako „evropský“ kulturní a vědomostní základ a schopnost spolupráce mezi lidmi pocházející z různých národnostních kultur [20]. Jak je na tom v současné době Česká republika ukazuje uţ jen fakt, ţe je jedinou východoevropskou tranzitní zemí, která se dostala do první dvacítky podle „míry globalizace". Podle studie A.T.Kearney skončila na šestnáctém místě a předstihla tak například Španělsko.

2.4 VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ FIRMY Vnitřní prostředí zahrnuje kaţdodenní působení faktorů, které jsou součástí organizace a které ovlivňují manaţerskou činnost. Charakter těchto faktorů závisí

85

značně na stupni řízení, na kterém manaţer působí. Logicky lze předpokládat, ţe na vrcholovém stupni řízení jsou manaţeři ovlivňováni jiným způsobem neţ manaţeři na středním či provozním stupni řízení. Proto jsou také na manaţery kladeny různé poţadavky v souvislosti s jejich manaţerským postavením v rámci organizační struktury. Obecně rozlišujeme dvě velké skupiny faktorů [24]: 1. tvrdé prvky Dané hmotnými, hmatatelnými, představitelnými veličinami, jako jsou výrobky nebo sluţby, technické vybavení a jeho logistické uspořádání, zásoby, finance, organizační struktury, distribuční kanály, datové soubory, stimulační nástroje, hygienické zázemí apod. 2. měkké prvky Jsou představované nehmotnými, neviditelnými akty, ke kterým dochází při jednání, chování, vystupování lidí uvnitř organizace i vně, např. při jednání s obchodními partnery, úřady, zájmovými skupinami apod. Jde tedy o reakci jednotlivců na různé situace, podněty, impulsy, které vyplývají z konkrétního jednání, chování, vystupování spolupracovníků (včetně managementu) organizace. Jestliţe v minulosti byly vysoce ceněny jako aktiva organizace tvrdé prvky, v současné činnosti na významu nabývají „nehmotné“ měkké prvky, k nimţ můţeme zařadit i znalosti, dovednosti, pracovní návyky aj.. Zatímco skupina tvrdých prvků je snadno napodobitelná, přenositelná do jiného prostředí, prvky označované jako měkké jsou mnohem obtíţněji „kopírovatelné“.

2.4.1 TEORIE X A Y [25]

Jiţ klasickým východiskem k rozmanitým metodám a způsobům vedení lidí je teorie X a Y, která vznikla zásluhou amerického odborníka Douglase McGregora. Podstata teorie X a Y je zaloţena na dvou myšlenkově krajních modelech

85

přístupu manaţerů ke svým spolupracovníkům a na nalezení míry mezi těmito dvěma nefunkčními extrémy. Jednotlivé mezní předpoklady pro chování průměrného manaţera dle teorie X a Y a jejich praktické vyuţití jsou uvedeny v příloze č.6.

2.4.2 TEORIE VEDENÍ ZALOŢENÉ NA RYSECH VEDOUCÍHO [4]

První systematický pokus jak porozumět problematice vedení představoval výzkum orientovaný na rozpoznání oněch zvláštních charakteristik vedoucího, které předznamenávají úspěch. Tyto charakteristiky včetně praktické aplikace této teorie jsou uvedeny v příloze č.7.

2.4.3 SITUAČNÍ TEORIE VEDENÍ [4]

Je nutné si uvědomit, ţe efektivní vedení lidí závisí na tom, jak chování vedoucího odpovídá dané situaci. Rozpoznání klíčových situačních faktorů a určování jejich relativního významu se zabývají následující teorie. Podrobnější charakteristiku dále uvedených teorií uvádím v příloze č.10. A) Teorie: cesta - cíl B) Třírozměrná teorie efektivnosti vedoucího C) Teorie stylu vedoucího D) Kontingenční teorie Počet situačních teorií

vedení stále

vzrůstá. Tabulka č.3 obsahuje stručný

výklad uvedených teorií a zdůrazňuje význam charakteristik situace. Přestoţe se Fidlerova teorie opírá o široký výzkum a je vyuţívána řadu let, Vroomova, Yettonova a Jagova teorie se pro výcvik manaţerů jeví jako nejslibnější. V současné době však není zcela jasně podloţené, zda je výcvik manaţerů podle teorií stylu práce vedoucího efektivní při řešení skutečných manaţerských problémů a v situacích, kdy se rozhoduje.

85

Bod

Kontingenční

Teorie

Teorie

Teorie

teorie

Cesta – cíl

Vrooma, Yettona a

Herseyho a

Jaga

Blancharda

porovnání 1.Základní

Úspěch vedoucího

myšlenka

Vedoucí zvyšuje

Úspěšný styl se

Úspěšný vedoucí

je určen vzájemným motivaci

mění od situace

přizpůsobuje svůj styl

působením

podřízených

k situaci. Vedoucí

požadavkům situace.

prostředí a

pomocí vytyčování

musí rozpoznat

charakteristik jeho

a vysvětlování cest situaci a styl

osobnosti.

k efektivnímu

přizpůsobit.

výkonu. 2.Styl vedení

Orientovaný na úkol Direktivní směřující Od autokratického

Od chování

nebo na vztahy.

k

orientovaného na

participativnímu.

úkol ke vztahům

k dosažení cíle.

3. Aplikační

Střední až malá.

Velká. Vedoucí

Střední, ale

hodnota pro

Vedoucí nemohou

Střední

mohou být

vzrůstající.

manažery

být vycvičeni

vycvičeni.

Tabulka č.1"Porovnání situačních teorií" [4]

2.4.4 ZMĚNA MANAŢERA V KOUČE

Dobré koučování je jednoduše dobré vedení lidí. Vyţaduje styl a mnohé dovednosti, které patří do arzenálu moderního řízení lidských zdrojů. Koučování vyţaduje porozumění pro problémové chování druhých lidí, schopnost vidět toto chování v jeho souvislostech, posouzení, zda lze problém řešit. Je v tom i povzbuzování problémového jedince k tomu, aby měl vlastní zájem o změnu a přizpůsobení a začal s tím něco dělat. Koučování je tedy pomoc při změně chování, které hrozí, ţe jinak schopný manaţer selţe. Často je to ten nejlepší způsob, jak pomocí talentovanému manaţerovi a tím i firmě k úspěchu [20].

85

Cíl koučování je stejný jako cíl dobrého managementu: co nejlépe vyuţít lidský potenciál firmy.Co koučování vyţaduje a jaké problémové chování můţe nastat uvádím v příloze č.13.

2.4.5 MOTIVOVÁNÍ

Umění manaţera motivovat spolupracovníky znamená vytvořit u nich vnitřní zájem, ochotu a chuť aktivně se angaţovat při plnění jím uvaţovaných činností odpovídajících poslání a cílům firmy, resp. její části. Jde o spojení osobního zájmu a úsilí účastníka pracovního procesu s potřebami organizační jednotky, a to cílevědomým působením vedoucího pracovníka. Motivace pomáhá vytvářet určité myšlení a chování vedených lidí tak, aby odpovídalo cílově orientovaným záměrům manaţerů [25]. Teorie motivace jsou rozsáhlým zásobníkem poznatků, z nichţ můţe manaţer čerpat znalosti o psychologicko – sociálních charakteristikách myšlení a chování lidí. Pomůţe mu to kvalifikovaně odhadnout, jak budou v rozmanitých situacích jednat za působení různých motivačních podnětů i bez nich. Existuje značné mnoţství motivačních teorii, kterými jsem se podrobně zabýval ve své Bakalářské práci. Proto nyní uvedu pouze jejich stručný výčet [25]. Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin Teorie hierarchie potřeb

(A.Maslow)

Herzbergova dvoufaktorová teorie McClellandova teorie potřeb E-R-G Theory Claytona P. Alderfera Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu Teorie očekávání Porterův a Lawlerův model Teorie ekvity

85

Teorie zesílení Speciální motivační techniky Mezi motivační techniky patří převáţně hmotné stimuly (peníze aj.), spoluúčast a kvalita pracovního stylu. Zvýšení motivace je moţno v řídící praxi docílit vyuţíváním řady podnětů stimulujících pracovní výkon. Náleţí sem technická vybavenost práce, úroveň pracovního prostředí, pracovní doba a její reţim, stav bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, hygienické a zdravotní podmínky práce, reţim organizace práce, mzdy a způsoby hodnocení

odměňování pracovníků, forma delegování pravomocí a odpovědnosti,

moţnosti postupu apod. Souhrn těchto činitelů představuje ve svých důsledcích pracovní uspokojení lidí. K tomu, aby pracovník vyvinul úsilí, je třeba splnit tři podmínky [37]: JEHO ÚSILÍ MUSÍ BÝT NÁSLEDOVÁNO PŘIMĚŘENÝM VÝSLEDKEM. VÝSLEDEK JEHO ČINNOSTI MUSÍ BÝT NÁSLEDOVÁN ODMĚNOU. TATO ODMĚNA MUSÍ MÍT PRO PRACOVNÍKA VÝZNAM. V praxi to znamená, ţe neuspěje vedoucí pracovník, který slíbí podřízenému například to, ţe kdyţ dotáhne úspěšně určitý projekt, stane se jeho zástupcem. Ovšem tento pracovník se rozhodně netouţí stát se zástupcem ředitele, chce nadále učit. Proto tato odměna nemá pro něj ţádného významu. Teoretické přístupy k manaţerskému stylu jsou jedna věc a praktické uplatnění zase druhá. Ţádný manaţer není beze zbytku nositelem jediného stylu řízení, proto mají uvedené teorie relativní platnost.

Vedení vystupuje v mnoha podobách a je

praktikováno v celém světě. Zdá se, ţe za společné rysy můţeme povaţovat jistotu, vizi a rozhodnost. Typ vedení, který uplatníme, a jak uspějeme, závisí do značné míry na situaci a na naší schopnosti porozumět jí a podle toho i jednat. Situace v sobě zahrnuje povahu úkolu, vliv organizace, druh lidí, které máme ve své pracovní skupině a typ autority,

85

kterou má vedoucí skupiny. Neexistuje ţádný přístup k vedení, nebo styl vedení, který by vyhovoval všem skupinám, všem situacím. Fiedler poukazuje na fakt, ţe nelze hovořit o špatných nebo dobrých vedoucích a ţe neexistuje nejlepší způsob vedení. Logika věci spočívá v tom, ţe by manaţeři měli myslet na situace, v nichţ si jednotliví vedoucí počínají dobře nebo špatně. Vedoucí úspěšný v jedné situaci nemusí být úspěšný v jiné. Efektivnost vedení můţe ovlivňovat nejen šest faktorů zmíněných v příloze č.12. Vedení zároveň samo tyto faktory také zpětně ovlivňuje. Kaţdá nová situace, podmínky, procesy, atd. vyţadují změny i ve stylech vedení a řízení spolupracovníků. Platí zde stará moudrost „NEVSTOUPÍŠ DVAKRÁT DO STEJNÉ ŘEKY“. Je zřejmé, ţe motivační přístupy, teorie či směry nemohou dávat managementu nějaké všeobecně platné návody. Jsou však zdrojem informací a inspirací, z nichţ šikovný manaţer dovedně vychází a v různých podmínkách je modifikuje. Strategie manaţera volícího motivační styl řízení musí být doslova prodchnuta úsilím do práce s lidmi. Musí být ovšem přesvědčen, ţe taková investice má smysl. Lidé nesnášejí, kdyţ jsou manipulováni. Chtějí znát cíle, své úkoly, chtějí být informováni o tom, jak je plní a co za dobré výkony mohou očekávat, chtějí vědět, jaký má význam to, co dělají. Toto si uvědomit, znamená rozhodně půl zázraku. Zázraku, který se nazývá motivace. Motivovat můţe kaţdý jen sám sebe. Značně závisí na uspokojování osobních potřeb. Vnější působení řídících pracovníků se nazývá stimulace. Stimuly dělíme na hmotné a nehmotné. Mohou buď motivovat, nebo demotivovat objekty působení. Několik praktických rad pro tvorbu stimulů uvádím v příloze č. 14. Dále v příloze č.15 uvádím některé zásady účinné motivace podřízených. Všechny teorie zaměřené na motivační proces soustřeďují pozornost na problémy a doporučení k vyvolání, průběhu, usměrňování, udrţování i ukončení motivačního jednání. Mají menší aplikační frekvenci neţ předchozí skupina teorií.

85

3

METODIKA ZPRACOVÁNÍ Při psaní diplomové práce jsem vycházel z několika etap. V první řadě jsem

prostudoval poznatky z dostupné literatury a internetových stránek. V literární rešerši jsem pojal charakteristiku vnějšího a vnitřního prostředí firmy a následně se zaměřil na teorie způsobů a chování vedení v globálním prostředí. Analyzovat všechny způsoby, které se v mnoha názorech rozcházejí přesahuje moţnosti diplomové práce. Jedná se totiţ o poměrně mladou problematiku, která se neustále vyvíjí a troufám si říct, ţe i mění. Názory tvořené v průběhu 19. století se mnohdy neslučují s poznatky z meziválečného období, bývalým socialistickým vedením a zkušenostmi na konci 20. století, jiţ i u nás formovaných názorů na základě změny politického klimatu a nástupu trţního hospodářství. Nedílnou součástí fungování firmy je i její ekonomická situace. Z moha metod finanční analýzy jsem popsal analýzu rozdílových a tokových ukazatelů, a to na analýzu finančních prostředků a analýzu cash flow. Podklady pocházejí jak ze zdrojů zahraničních, tak i domácích odborných výkladů ekonomů, filosofů a odborné veřejnosti. Některé údaje jsem vyuţil i ze společnosti, s kterou jsem měl moţnost delší dobu spolupracovat.

85

3.1 ANALÝZA ROZDÍLOVÝCH A TOKOVÝCH UKAZATELŮ Finanční analýza hodnotí výsledky z minulých období, její hlavní přínos je však v doporučení vhodných řešení do předpokládané budoucnosti. Účelem je především vyjádřit komplexně situaci podniku z hlediska finančního i majetkového a pomoci managementu firmy se rozhodnout v klíčových otázkách, případně při podrobnější analýze zhodnotit některou ze sloţek finanční situace ( výnosnost majetku, zadluţenost, rizika platební neschopnosti, solventnosti atd. ) Finančním zdraví je dané aktuálním zdravím financí. Finančně zdravý podnik nejeví příznaky finančního ohroţení svého trvání, protoţe lze předpokládat, ţe v dohledné době nedojde k platební neschopnosti ani předluţení. [5] 1) Analýza fondů finančních prostředků Rozdílové ukazatele slouţící analýze a řízení finanční situace podniku (s výraznou orientací na jeho likviditu) se označují jako finanční fondy nebo fondy finančních prostředků. Tím se rozumí rozdíl mezi souhrnem určitých poloţek krátkodobých aktiv a souhrnem určitých poloţek krátkodobých pasiv. Nejčastěji uţívaným rozdílovým ukazatelem je pracovní kapitál, blíţe čistý pracovní kapitál. [19] Pracovním kapitálem, jako absolutním ukazatelem likvidity, rozumíme rozdíl mezi oběţnými aktivy a krátkodobými cizími dluhy. „Pracovní kapitál představuje prostředky, které by zůstaly firmě k dispozici, kdyby v daném okamţiku splatila všechny své krátkodobé závazky.“ [15] Je ţádoucí, aby tato částka po splacení všech běţných závazků byla ve formě peněz. Řízení čistého pracovního kapitálu se provádí pro určení potřebné výše kaţdé poloţky oběţných aktiv a jejich celkové sumy a pro určení způsobu financování oběţného majetku. [22] Čistý pracovní kapitál Čistý pracovní kapitál je částí oběţného majetku, která je financována dlouhodobým kapitálem – ať uţ vlastním nebo cizím. [13] Slouţí tedy k financování běţné činnosti. Při řízení krátkodobých aktiv je důleţitá jak zisková budoucnost firmy, tak její likvidita. V pracovním kapitálu tedy oba vlivy – ziskovost a likvidita – působí proti sobě. [10]

85

Relace mezi oběţnými aktivy a krátkodobými závazky má významný vliv na platební schopnost podniku. Přebytek krátkodobých aktiv (vhodně strukturovaný a ve zdravé míře likvidity) nad krátkodobými zdroji opravňuje k úsudku, ţe firma má dobré finanční zázemí. Kladná hodnota čistého pracovního kapitálu tak představuje „finanční polštář“, který firmě umoţňuje pokračovat ve své činnosti i v případě, ţe by ji potkala nějaká nepříznivá událost, jeţ by si vyţádala neočekávaně vysoké výdaje peněţních prostředků. Výše čistého pracovního kapitálu je silně ovlivněna obratovostí krátkodobých aktiv, dále pouţitými způsoby oceňování jeho jednotlivých sloţek (především zásob) a vnějšími okolnostmi jako jsou konkurence, stabilita trhu, legislativa apod. [19] Záměrem analýzy pracovního kapitálu je tedy vyjádřit a poměřit vnitřní finanční potenciál podniku, tj. schopnost vytvořit z vlastní hospodářské činnosti finanční přebytky pouţitelné k financování potřeb. [19] ČPK = oběţná aktiva – krátkodobá cizí pasiva (dluhy)

Fixní aktiva Pracovní kapitál Oběţná aktiva

Vlastní kapitál Dlouhodobé dluhy

Dlouhodobý kapitál

Krátkodobé dluhy

Krátkodobý kapitál

Obrázek 4,Pracovní kapitál [22]

2) Analýza cash flow

Výkaz cash flow ukazuje, jak operace firmy ovlivňují její likviditu měřenou jako peněţní tok. Analytik se zajímá, zda firma byla schopna řídit své peněţní toky tak, aby měla vţdy v kaţdém okamţiku dostatek pohotových peněţních prostředků. Zaměřuje se na zkoumání přílivu a odlivu peněţních prostředků během sledovaného období a příčin těchto změn. Podnik by měl mít dostatek peněţních prostředků, aby

85

mohl uhradit v poţadovanou dobu faktury, vyplatit mzdy zaměstnancům, splatit půjčky, zaplatit daně atd.

Peněţní příjmy: o Prodej za hotové o Inkaso pohledávek o Půjčky a úvěry

CASH FLOW

o Vklady majitelů v hotovosti

Peněţní výdaje: o Platby za faktury o výplaty mezd a platů o nákup strojů o odvody daní o splátky půjček úvěrů

a

o výplata dividend

Peněţní příjmy: o Prodej za hotové o Inkaso pohledávek o Půjčky a úvěry

CASH FLOW

o Vklady majitelů v hotovosti

Peněţní výdaje: o Platby za faktury o výplaty mezd a platů o nákup strojů o odvody daní o splátky půjček úvěrů

a

o výplata dividend

Obrázek 5,Peněžní tok (cash flow) [22]

Tak jako je čistý pracovní kapitál absolutním ukazatel likvidity, tak je cash flow absolutním ukazatelem rentability. V praktické části se zaměřuji na cash flow spočítaný nepřímou metodou, ve které k zisku připočítáváme všechny poloţky účtované do nákladů, avšak nevyvolávajících peněţní tok a dále odečítáme všechny poloţky účtované do výnosů, které však nejsou současně příjmem peněz. [19]

3.2 TVŮRČÍ VEDENÍ - „LEADERSHIP“ Existují určité odlišnosti mezi pojmy „manaţerství“ a „vůdcovství“. Vůdcovství můţeme definovat: „Tvůrčí vedení lidí je vliv, umění nebo proces ovlivňování lidí tak, ţe se budou ochotně a s nadšením snaţit o dosaţení cílů skupiny“ [14]. Za ovládací prvky vůdcovství patří schopnosti: 1) Vyuţívat efektivně a odpovědně moc. 2) Pochopit, ţe motivace lidí závisí na čase a situaci. 3) Inspirovat. 4) Působit takovým způsobem, který přispívá k rozvoji příznivého, motivujícího klimatu (uspokojením potřeb). Styly vůdcovství

85

Existuje několik teorií, týkající se stylů vůdcovství. Poukázal bych na základní čtyři [14]. Do tohoto výčtu patří i teorie tzv. „manaţerské mříţky“ a „kontinuum vedení“ , které jsem jiţ v předchozí kapitole blíţe popsal. Proto se jimi jiţ nebudu zaobírat a krátce se zastavím u zbylých dvou teorií, které jsou podrobněji rozebrány v příloze č.9. A) Vůdcovství vyuţívající pravomoci [25] 1) Autokratický styl. 2) Demokratický (participativní) styl. 3) Volný styl (styl na volné uzdě, Laisser Faire, liberální). Tyto tři situace jsou zjednodušenou klasifikací stylů vůdcovství.

Pouţití

jednotlivých stylů závisí na konkrétní situaci, např. dobrý manaţer demokratického typu musí být vysoce autokratický v určitých naléhavých případech. B) Likertova teorie čtyř systémů [25] Vychází z experimentálních rozborů práce manaţerů i leaderů, kteří tvoří její dílčí podskupinu: 1) Vykořisťovatelsko-autoritativní styl. 2) Benevolentně-autokratický styl. 3) Konzultační styl. 4) Participační styl. Likert a jeho spolupracovníci došli k závěru, ţe rutinní manaţeři mají tendenci k vyuţívání systému 1 a 2, zatímco jejich tvůrčí kolegové spíše preferují vyšší systémy. Méně tvůrčí manaţeři se spíše zaměřují na kontrolu prací, tvůrčí manaţeři na pozitivní motivaci a aktivní jednání spolupracovníků. Potvrzuje to názor, ţe tvůrčí pracovníci jsou orientováni zejména na práci s lidmi. V posledních letech se zesiluje tendence k značné autonomii v pravomoci rozhodování spolupracovníků.

85

3.3 SPECIFICKÉ STYLY VEDENÍ Jak jsem uvedl, existuje mnoho metod a stylů vedení lidí. Nyní uvedu další pojetí stylů vedení spolupracovníků, které díky specifickým rysům vyjadřují moţné postoje a názory. Podrobnější popis uvádím v příloze č.11. A) Styl „autokrata“ (autokratický, autoritativní, byrokratický) B) Paternalistický styl C) Demokratický (kooperativní) styl D) Trţně orientovaný styl E) Liberální typ manaţera F) Styl volného vedení (LAISSEZ FAIRE) Vedení je schopnost přesvědčit ostatní, aby se s nadšením snaţili dosáhnout společných cílů. Navzdory značné neznalosti a neprobádanosti vedení jako role a procesu jsem v příloze č.12

naznačil některé myšlenky týkající se faktorů, které

ovlivňují efektivnost vedení. Časová linie hlavních modelů jiného pojetí řízení lidských zdrojů (ŘLZ) popisuje následující schéma [32]

85

Průmyslová revoluce, vědecké řízení Model autoritativního ŘLZ

HNUTÍ PRŮMYSLOVÉHO BLAHOBYTU, BEHAVIORISTICKÁ TEORIE Model paternalistického ŘLZ

TEORIE ADMINISTRATIVNÍHO ŘÍZENÍ, BYROKRATICKÝ MODEL ORGANIZACE Model byrokratického ŘLZ

Odborové hnutí Model defenzivního ŘLZ

Model odborného ŘLZ

Model teorie řízení,systé Model systémového ŘLZ

MEZINÁRODNÍ ŘLK

1750

1900

1950

Obr. č.6 „Časové linie modelů metod a stylů vedení lidí" [32]

85

2000

3.4 EFEKTIVNÍ STYL VEDENÍ [28]

Zeptáte-li se jakékoli skupiny manaţerů, co dělají úspěšní vůdci, dostanete celou řadu odpovědí: stanovují strategie, vytváří poslání firmy, motivují, budují firemní kulturu. Zeptáte-li se však, co by úspěšný vůdce měl zajistit, dostanete jedinou odpověď: výsledky. Jak se k nim ale dostat? Při hledání správné odpovědi vzniklo celé odvětví poradců, kteří nabízejí nejrůznější recepty, jak přeměnit cíle na výsledky. Mnozí manaţeři však stále nemají dost jasno, jak vést firmu a lidi. Jedna z příčin je v tom, ţe aţ donedávna nebyl k dispozici ţádný solidní výzkum, který by demonstroval, jaký specifický způsob vedení vede k pozitivním výsledkům. Poradci nabízejí rady zaloţené na zkušenosti, instinktu nebo deduktivních úvahách. Někdy se jejich rady strefují do černého, jindy nikoli. Velkou část tajemství, které obestírá vedení firmy a lidí, odhalil nedávný průzkum poradenské firmy Hay/McBer, který zahrnoval 3871 vyšších manaţerů náhodně vybraných z databáze 20 tisíc vyšších manaţerů na celé zeměkouli. Výzkum specifikuje šest charakteristických stylů vedení. Kaţdá z nich je zaloţena na různých sloţkách emocionální inteligence. Kaţdý z těchto stylů má svůj přímý vliv na pracovní atmosféru v útvaru, divizi nebo celé firmě a ta pak vyvolává určitou finanční výkonnost.

ŠEST STYLŮ ÚSPĚŠNÉHO VEDENÍ Výzkum navíc naznačuje, a to je zvláště důleţité, ţe vůdci s nejlepšími výsledky se nespoléhají jen na jediný styl vedení. Podle situace vybírají přiměřený styl z většiny šesti moţnosti. Podobají se hráčům golfu, kteří volí nejvhodnější hůl pro hru u dané jamky. Výběr stylu probíhá někdy po úvaze, obvykle však čistě automaticky. Kterých šest stylů vedení to je? Ţádný z těchto stylů není znalcům neznámý. 1. Donucovací styl – předpokládá okamţitou poslušnost v plnění příkazů. 2. Autoritativní styl – mobilizují lidi k předem stanovené vizi. 3. Spojenecký styl – uplatňuje styl vedení orientovaný na vztahy; vytvářejí se emocionální vazby a harmonie.

85

4. Demokratický styl – dosahuje všeobecné shody tím, ţe vedení podniku dává kaţdému moţnost aktivně se zapojit do hry. 5. Dirigentský styl – udává tempo/krok a očekává od lidí výtečnost a sebeorientaci. 6. Koučování - styl vedení, který se soustřeďuje na rozvoj osobnosti pro budoucnost. VLIV NA PRACOVNÍ KLIMA Na citovaný výzkum navázala další studie. Její realizátoři studovali data nebo přímo pozorovali v akci tisíce vyšších manaţerů a snaţili se identifikovat specifické způsoby jednání a jejich účinek na pracovní klima. Formulovali šest klíčových faktorů, které ovlivňují pracovní klima v organizaci: 1. Flexibilita – přizpůsobivost. Ta vypovídá, do jaké míry mají zaměstnanci volnost hledat a realizovat něco nového. 2. Pocit odpovědnosti zaměstnance k organizaci. 3. Úroveň standardů výkonnosti, které si lidé stanovují. 4. Hodnocení práce, přiměřenost odměn. 5. Vyjasnění a přiblíţení poslání firmy a její firemní kultura. 6. Úroveň pracovního zaujetí pro společný smysl práce. Realizátoři studie zjistili, ţe všech šest stylů vedení má měřitelný efekt na kaţdý z šesti aspektů pracovního klimatu. Nejlepší pozitivní vliv na pracovní klima má autoritativní styl (korelační závislost 0,54). Těsně za ním jsou tři další styly s pozitivním účinkem: styl orientovaný na vztahy, tzv. spojenecký (0,46), demokratický (0,43) a koučování (0,42). Naproti tomu zbývající dva styly (donucovací a direktivní) mají podle studie negativní účinek na pracovní klima (korelační závislost –0,26 a –0,25).

85

Styl vedení

Autoritativní

Spojenecký

Demokratický

koučování

Základní

Mobilizování lidí k Vytváření harmonie Podporuje všeobecnou Rozvíjí

pracovní postup

vizi budoucnosti.

osobnost

a budování emocio- shodu prostřednictvím kvalifikaci

lidí

a pro

nálních vazeb mezi zapojení kaţdého do budoucnost. lidmi. Stručně

hry.

„Pojďte do toho se „Lidé jsou na prvním „Co si o tom myslíte „Zkuste to." mnou."

místě".

vy?"

Emocionální

Sebedůvěra,

Empatie,

kompetence

empatie, umění být vztahů, komunikace.

budování Spolupráce,

vedení Schopnost

týmu, komunikace.

katalyzátorem změn.

druhé

dují novou vizi bu- rány v soudrţnosti do akce je-li třeba cům doucnosti nebo kdyţ týmu nebo je-li třeba sjednotit je

nutné

vytýčit motivovat

jasný směr. Celkový vliv na Silně pozitivní.

lidi,

empatie,

vědomí sebe sama.

Kdy styl nejlépe Kdyţ změny vyţa- Kdyţ je třeba zacelit Mají-li se lidé zapojit Má-li funguje

rozvíjet

lidi

zaměstnan-

pomoci

zlepšit

názor výkonnost nebo je-li

ve skupiny.

třeba budovat dlouho-

stresujících

leou

okolnostech.

firmy

Pozitivní.

se

Pozitivní.

silnou

stránku

Pozitivní.

pracovní klima

Tabulka č.2 "Pozitivní styly vedení" [28] Donucovací

STYL VEDENÍ

Základní pracovní postup

Vyţadování

okamţitého

Dirigentský

plnění Stanovujte vysoké standardy výkonnosti.

příkazů.

Stručně

„Udělejte to, co vám říkám."

Emocionální kompetence

Energická

snaha

mít

iniciativa, sebekontrola.

„Dělejte to tak, jako já."

výsledky, Svědomitost,

orientace na

výsledky,

iniciativa.

V krizi, na odstartování obratu firmy , Mají-li se získat rychlé výsledky od

Kdy styl nejlépe funguje Celkový vliv na pracovní

při

jednání

s

zaměstnanci.

problémovými vysoce motivovaného a kompetentního

týmu.

Negativní.

Negativní.

klima Tabulka č. 3"Negativní styly vedení" [28]

85

Kdyţ se výzkumníci podívali důkladně na vliv pracovního klimatu na finanční výsledky, zjistili, ţe zde existuje přímá korelační vazba. Topmanaţeři, kteří pouţívali styly vedení pozitivně ovlivňující pracovní klima, měli výrazně lepší finanční výsledky. Z toho ovšem nevyplývá, ţe pracovní klima je jedinou příčinou finanční výkonnosti. Ekonomické podmínky a konkurenční dynamika zde hrají enormní roli. Studie však naznačila, ţe pracovní klima ovlivňuje výsledky téměř z jedné třetiny. Vyšší manaţeři pouţívají šest různých stylů vedení, ale jenom čtyři z nich mají nesporný pozitivní účinek na pracovní klima a výsledky. Jen málokterý z manaţerů má ve svém repertoáru všech šest stylů a ještě méně je těch, kteří vědí, kdy a jak ten který styl pouţít. Řešení je relativně jednoduché: vyšší manaţer si můţe vytvořit kolem sebe manaţerský tým z lidí, kteří umí to, co jemu chybí. Výzkum naznačuje, ţe není dobře spoléhat se na ţádný z šesti stylů jako na styl jediný a ţe kaţdý z šesti uvedených stylů vedení má alespoň krátkodobě svoji uţitečnost.

85

4

PROJEKTOVÁ STUDIE FIKTIVNÍ FIRMY

4.1

CHARAKTERISTIKA FIRMY Mnou zvolená fiktivní společnost s ručením omezeným, je jednou z největších

soukromých společností zabývající se údrţbou a zušlechťováním textilu v České republice a v oboru chemického čistění oděvů je na území ČR jednou z největších. Firma čistí všechny druhy oděvů, tedy nejen textilní, ale i koţené, velurové a koţešinové i oděvy z imitací těchto materiálů. Denně vyčistí (podle sezóny) 2.000 aţ 3.500 zakázek. V současné době čistí zakázky přijímané asi ve 100 sběrnách rozmístěných po celé Moravě od Znojma, Břeclavi, Zlína aţ po Ostravu. Mimo to se zabývá ve velké míře praním všech druhů prádla z hotelů, restaurací, nemocnic a potravinářských a strojírenských podniků. Denně vypere a vyţehlí na

moderním

technologickém zařízení prádelny kolem 10 tun loţního i osobního prádla. Nabízí půjčování loţního i osobního prádla dle individuálních poţadavků zákazníka. Společnost s ručením omezeným patří mezi kapitálové obchodní společnosti, protoţe povinností společníků není osobní účast

na podnikání společnosti, ale

povinnost vnést vklad. Věřitelé se mohou zásadně uspokojovat jen z majetku společnosti a společníci za závazky společnosti neručí vůbec nebo jen v omezeném rozsahu.

4.2.1 PŘEDMĚT PODNIKÁNÍ 1) Pronájem prádla do zdravotních zařízení. 2) Pronájem pracovních oděvů 3) Praní všech druhů prádla pro zdravotnické zařízení, hotely, penziony, restaurace další smluvní partnery. 4) Praní a napínání záclon, napínacích deček, kulmování zavinovaček. 5) Čištění různých oděvů z textilu, kůţí, velurů nebo koţešin. 6) Úklidové sluţby.

85

7) Změkčování, předepírání a jina úprava konfekce pro volný čas. 8) Zajištění svozu a rozvozu zakázek smluvním partnerům zadarmo.

4.1.2 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA FIRMY Z organizační struktury tohoto podniku si můţeme udělat obrázek o postavení jednotlivých oddělení firmy. Na vrcholu pyramidy stojí prezident společnosti. Majitel firmy a prezident společnosti v jedné osobě hraje v podniku spíš formální úlohu. Při rozhodování si ponechává právo největší váhy hlasu pouze v některých strategických rozhodnutích. Jeho „pravou“ rukou ve firmě jsou dva prokuristé, kteří hrají roli vrcholových manaţerů. Prezident společnosti Prezident společnosti je výkonným orgánem společnosti, který je oprávněn jednat jménem společnosti navenek a činit právní úkony při zajišťování provozu a řízení společnosti . Jeho činnost představuje: 1) zajišťovat rozvoj pozitivních vztahů mezi firmou a vnějšími zájmovými skupinami, orgány a organizacemi a jednat v tomto smyslu jménem společnosti navenek, 2) vykonávat operativní řízení společnosti, 3) rozhodovat v pracovních záleţitostech společnosti, 4) stanovovat z členů výkonného vedení svého zástupce 5) vykonávat působnost, která je nutná ke splnění úkolů společnosti v rámci obecně závazných právních předpisů a organizačního řádu, 6) udělovat plné moci v soudních a jiných řízeních, kde se plná moc vyţaduje podle platných obecně závazných právních předpisů, 7) jmenovat a odvolávat představitele vedení odpovědného za zavádění a dodrţování poţadavků systému zabezpečení jakosti, 8) stanovovat rozsah působnosti jednotlivých oddělení společnosti. 9) zajišťovat ochranu majetku společnosti. Prokurista Prokurou zmocňuje podnikatel prokuristu ke všem právním úkonům, k nimţ dochází při provozu firmy, i kdyţ se k nim jinak nevyţaduje zvláštní plná moc. Prokura

85

má široký, v zákoně přesně vymezený obsah. Prokurista se podepisuje tím způsobem, ţe k obchodními jménu podnikatele, za kterého jedná, připojí dodatek zmocňující prokuru a svůj podpis. Práva a povinnosti prokuristy jsou obecně vymezeny obchodním zákoníkem v §14-15. Jak uţ jsem uvedl, prokurista zastupuje místo vrcholového manaţera. Na jeho práci, v podstatě, závisí konečné výsledky firmy. Jako TOP manaţer má za úkol: 1) reprezentovat firmu a jednat jménem vlastníka na základě prokury, 2) rozhodovat o strategických a taktických otázkách firmy; při zpracování plánů vychází z reálných bilancí zdrojů i časových souvislostí, 3) přebírá na sebe odpovědnost za vlastníky (akcionáře), aj. Jeho hlavním cílem je: 1) etablování firmy a udrţení stability podniku na trhu, 2) cenová konkurenceschopnost podniku, 3) vytváření podmínek pro stabilitu kádrů, 4) zavedení jména firmy do povědomí veřejnosti,aby vznikla zavedená klientela, aj. Jako řídící pracovník si musí zvolit takový styl vedení, který bude efektivní a bude odpovídat dané situaci. Pro ilustraci uvádím různé typy vedení, které by mohl uplatňovat. Na nich se pokusím vystihnout jejich podstatu, výhody a nevýhody jejich aplikace. Na kaţdém vybraném stylu vedení vymezím podmínky pro jejich pouţíti. Z těchto faktů vyvodím doporučení,v kterých odděleních by mohl jednotlivé styly vedení manaţer uplatnit. Mezi metody, které manaţeři pouţívají k zjištění, zda své lidi vedou opravdu efektivně, pouţívají : 1) vlastní analýzy, 2) samostatné a skupinové práce, 3) řízení diskuse, 4) případové studie, 5) sestavení akčních plánů účastníků, 6) filmování účastníků a následný rozbor jejich jednání

85

Další orgány firmy jsou například : Sloučená funkce energetik, vodohospodář, ekolog, bezpečnostní technik Vedoucí údržby Vedoucí dopravy Vedoucí skladu Finanční manažerka Obchodní ředitelka Provozní ředitelka Obchodní zástupce

4.1.3 KVALITA PRO ZÁKAZNÍKY Základním cílem firmy je spokojenost všech zákazníků a kvalitně odvedená sluţba. K tomu firmě pomáhá systém jakosti, jehoţ certifikát obdrţela 3.12.2008 dle ČSN EN ISO 9001:2001. Firma je členem systému QZ - Zaručená kvalita, který spojuje výrobce materiálu a oděvů, jejich prodejce a poskytovatele sluţeb s cílem zajistit zákazníkovi kvalitu výrobku během pouţívání. Zaručená kvalita Výrobek je zdravotně nezávadný a jeho provedení odpovídá

příslušným

normám a předpisům. Za kvalitu a pravdivost označení dává výrobce plnou záruku. Prodejna zaručuje kvalitní a profesionální sluţbu při prodeji, informovanost o nabízených výrobcích. Zaručuje jistotu kvalitního nákupu a rychlého řešení případné reklamace. Čistírna nebo prádelna zaručuje vysokou odbornou úroveň nabízených sluţeb. U výrobků označených logem QZ zaručuje kvalitu provedené sluţby bez jakýchkoliv výhrad.

85

Firma má tedy v souladu s poţadavky normy ČSN EN ISO 9001 vytvořen, dokumentován, uplatňován a udrţován systém managementu jakosti (SMJ) s cílem neustále ho zlepšovat. Podnikové procesy jsou řízeny v souladu se stanovenými poţadavky normy ČSN EN ISO 9001. Pokud je pro zajištění procesu zvolen externí zdroj, je zajištěna kontrola těchto procesů. Řízení těchto externích procesů je identifikováno v systému managementu jakosti.

4.1.4 ZHODNOCENÍ FINANČNÍHO ZDRAVÍ FIRMY Podle většiny ekonomických ukazatelů se společnost aţ do roku 2008 jeví jako společnost velmi nezdravá. Vyznačuje se především vysokou zadluţeností kromě roku 2007 a velkým záporným hospodářským výsledkem. Ke zlomu dochází od roku 2009, kdy se začíná pozitivně projevovat vstup strategického partnera do společnosti a podnik začíná vytvářet přidanou ekonomickou hodnotu, kladný hospodářský výsledek a zvyšuje se jeho stabilita ve smyslu částečného oddluţení. Dále za úspěchy stojí zejména příznivá cenová politika a výrazný nárůst zákazníků.

ANALÝZA ROZDÍLOVÝCH A TOKOVÝCH UKAZATELŮ 1) Analýza čistého pracovního kapitálu Pracovní kapitál je ve všech sledovaných letech kromě posledního záporný. Od roku 2007 dochází ke zlepšujícím se hodnotám a v roce 2009 je dokonce hodnota kladná. Jak je rozebráno v textu při analýze likvidity, společnost se snaţí svoji likviditu neustále zlepšovat. V letech 2005-2008 má část svých dlouhodobých aktiv financovanou z krátkodobých cizích zdrojů, ke zlepšení dochází především v roce 2009, kdy rostou oběţná aktiva a krátkodobé závazky klesají hlavně z důvodu sniţování poskytnutého úvěru od banky. Závazky z obchodních styků od roku 2005 do 2009 mírně vzrostly, ale v celkové hodnotě krátkodobé závazky od roku 2007 klesají. Záporná hodnota pracovního kapitálu v jednotlivých letech je způsobena vyšší hodnotou krátkodobých závazků neţ krátkodobého majetku. kromě roku 2005, kdy dochází k jiţ několikrát zmiňovanému růstu peněz na účtech v bankách.

85

2) Analýza cash flow Analýza cash flow má za cíl zjistit vliv konkrétních účetních operací na peněţní toky. Jde především o zjištění, zda účetní operace měla vliv na výsledek hospodaření z běţné činnosti před zdaněním, zda způsobila pohyb peněţních prostředků a jaké souvztaţné účty podnik pouţil k jejímu zaúčtování. [19] Analýza se tedy týká jeho jednotlivých poloţek, které se významně podílely na změně peněţních toků. První významnou poloţkou je výsledek hospodaření z běţné činnosti před zdaněním. Po

přičtení

poloţek

týkajících

se

úprav

o nepeněţní operace, změny potřeby pracovního kapitálu, změny finančních poloţek, zdaněním a mimořádných poloţek dostaneme první podobu peněţního toku a to čistý peněţní tok z provozní činnosti. Dle přehledu o peněţních tocích, čistý peněţní tok z provozní činnosti byl v prvním roce záporný především z důvodu vysokého záporného hospodářského výsledku, který byl způsoben jen z části odpisy, tzn. ţe nedochází k jejich přičtení a zlepšení peněţního toku. V dalších analyzovaných letech kromě posledního odpisy rostou a tudíţ negativně neovlivňují peněţní tok oproti hospodářskému výsledku. Čistý peněţní tok z provozní činnosti tedy v pozdějších letech nabývá kladných hodnot, nejvyšší je v roce 2008 a v posledním roce klesá téměř o polovinu, i kdyţ je v porovnání s předchozími lety o mnoho vyšší. Dále je provozní cash flow ovlivňován změnou krátkodobých závazků a pohledávek. Ty vykazují stejný směr vývoje. Do roku 2007 závazky i pohledávky rostou, v roce 2008 klesají a v posledním roce dochází opět k jejich růstu. Vzrůst krátkodobých závazků ovlivňuje provozní cash flow pozitivním směrem, tzn. ţe po celé analyzované období kromě roku 2008 provozní peněţní tok zvyšují. Pohledávky na druhé straně svým růstem cash flow sniţují, tzn. ţe závazky a pohledávky působí na cash flow opačným směrem. Cash flow z provozní činnosti je nejdůleţitější částí peněţního toku, protoţe právě v rámci provozní činnosti se vytvářejí peníze na úhradu úroků, nájemného, dividend apod., je tudíţ základním zdrojem financování vytvořeným vlastní činností. Kromě roku 2005 společnost vykazuje kladný peněţní tok z provozní činnosti. V roce 2005 nastává kritická situace, která je dlouhodobě neudrţitelná. Společnost vykazuje

85

záporný hospodářský výsledek i cash flow z provozní činnosti. To je zřejmě způsobeno nedostatečnou produkční schopností. Naštěstí se v pozdějším období společnost zaměřila

na

kritické

faktory

a

v roce 2006 dosahuje kladného cash flow z provozní činnosti i přesto, ţe vykazuje záporný hospodářský výsledek. To můţe být způsobeno tím, ţe podnik má problémy v hospodaření z důvodu neschopnosti managementu zhodnocovat vloţený kapitál, ale začíná vykazovat zlepšující se hodnoty. V posledních dvou analyzovaných letech uţ vykazuje jak kladný hospodářský výsledek z provozní činnosti tak i cash flow z této oblasti. Současnou situaci by se společnost měla pokusit udrţet a nadále hodnoty těchto ukazatelů zvyšovat. Další oblastí řízení podniku je činnost investiční. Cash flow z investiční činnosti firmy je po celé analyzované období záporný a to především z důvodu velkých investic do infrastruktury společnosti do roku 2007. Dochází k růstu jak hmotného dlouhodobého majetku, tak i majetku nehmotného. Poslední oblastí, kde zkoumáme peněţní tok, je oblast finanční. Zde dochází k velkým výkyvům, které mají vliv na celkový cash flow. Ten je ovlivňován hlavně změnami základního kapitálu a změnami závazků z finanční oblasti. Zobrazuje se zde změna základního kapitálu. Avšak v roce 2006 je navýšení základního kapitálu kompenzováno velkým poklesem krátkodobých finančních výpomocí, kdy došlo k zaplacení úvěru od banky, coţ také sniţuje cash flow z finanční činnosti. V pozdějších letech má na finanční peněţní toky vliv pouze změna závazků z finanční činnosti, tzn. ţe dochází ke změně cash flow vlivem splácení a opětovného poskytnutí úvěru od banky. V celkových číslech se cash flow pohybuje různým směrem. Kromě let 2006 a 2009 se pohybujeme v kladných hodnotách. V roce 2009 dochází ke zhoršení opět vlivem odpisů, jejichţ hodnota klesá, pokles dlouhodobého hmotného majetku a dále především pokles úvěru od banky.

85

4.2

STATUS QUO

Osobní angaţovanost a aktivita managementu Vrcholové vedení – ředitel, prokuristé a ostatní orgány na středním managementu poskytují důkaz o své osobní angaţovanosti a aktivitě k rozvíjení a uplatňování systému managementu jakosti a k neustálému zlepšování jeho efektivnosti tím, ţe: a) sděluje ve firmě, jak je důleţité plnit poţadavky zákazníka a také zákonné poţadavky a poţadavky předpisů, b) na základě vizí a strategického záměru organizace vytváří politiku jakosti, c) zajišťuje stanovení cílů jakosti, d) zajišťuje strukturu a dostupnost potřebných zdrojů, které jsou nezbytné pro podporu strategického záměru organizace. Vrcholové vedení stanovilo metody měření výkonnosti organizace, aby bylo moţné určit, zda byly plánované cíle dosaţeny. Tyto metody zahrnují: a) finanční měření, b) měření výkonnosti procesů v celé organizaci, c) hodnocení spokojenosti zákazníků a zaměstnanců v organizaci. Informace získané z takovýchto měření a posuzování jsou rovněţ povaţovány za vstup pro přezkoumání systému managementu, aby se zajistilo, ţe neustálé jeho zlepšování je hnací silou zlepšování výkonnosti organizace. Zaměření na zákazníka Vrcholové vedení z hlediska strategického záměru firmy identifikovalo své zainteresované strany a udrţuje vyváţené reakce na jejich potřeby a očekávání. Mezi zainteresované strany patří: a) zákazníci b) zaměstnanci organizace c) dodavatelé a partneři d) veřejnost ovlivněná produkty

85

Vedení firmy zajišťuje, aby poţadavky a očekávání zákazníků byly stanoveny a plněny s cílem zvyšování jejich spokojenosti. Mezi potřeby a očekávání zákazníků i konečných uţivatelů, pokud jde o produkty, patří: a) shoda s poţadavky na produkt, b) spolehlivost a bezpečnost výrobku, c) přijatelná cena a náklady na ţivotní cyklus, d) přiměřený dopad na ţivotní prostředí. Odpovědnost a pravomoc Aby byl systém managementu efektivně a účinně uplatňován a udrţován jsou odpovědnosti

a

pravomoci

jednotlivých

vedoucích

pracovníků

stanoveny

v Organizačním řádu. Příslušní vedoucí zajišťují, aby se s těmito odpovědnostmi a pravomocemi seznámili jejich podřízení. Zaměstnanci v celé organizaci mají takové odpovědnosti a pravomoci, které jim umoţní přispívat k dosahování cílů, a usnadní jejich aktivní zapojení a angaţovanost. Interní komunikace Vrcholové vedení zajistilo, aby byly vytvořeny vhodné komunikační cesty v rámci firmy a fungování komunikace týkající se efektivnosti řízení a vedení Základní pravidla komunikace pro všechny zaměstnance organizace jsou stanovena v Jednacím řádu a dále v dalších směrnicích týkajících se jednotlivých procesů a činností. Mezi činnosti komunikace u firmy patří: a) komunikace vedená vedoucími pracovníky na jednotlivých pracovištích, b) pravidelné porady, schůzky pracovních týmů, technické rady organizace a jednotlivých odborů, c) nástěnky, d) audiovizuální a elektronická média jako e-mail, internetové stránky, e) průzkumy mezi zaměstnanci a podnětné návrhy.

85

Informace Ve firmě se zachází s údaji jako se základním zdrojem přeměny na informace a pro neustálý rozvoj znalostí organizace, coţ je podstatné pro rozhodování zaloţené na faktech a je podnětem k inovaci. K řízení informací organizace: a) identifikuje své potřeby informací, b) identifikuje a vyuţívá interní a externí zdroje informací, c) převádí informace na znalosti vyuţitelné organizací, d) zajišťuje odpovídající bezpečnost a důvěrnost informací, e) hodnotí prospěch odvozený z vyuţívání informací, aby se zlepšilo jejich řízení. Komunikace se zákazníkem Firma má určeny a uplatňuje mechanizmy pro komunikování se zákazníkem s ohledem na: a) informace o produktu a průběh jeho realizace, b) vyřizování poptávek, smluv nebo objednávek včetně jejich změn, c) zpětnou vazbu od zákazníka, včetně vyřízení stíţností zákazníka. Spokojenost zákazníka Firma má stanoven a zdokumentován postup monitorování informací, týkajících se vnímání zákazníka, jako jedno z měření výkonnosti systému managementu jakosti. Toto monitorování se provádí s cílem, zda organizace splnila jeho poţadavky. Způsob získávání a pouţívání informací je určen směrnicí . Interní audit Firma provádí v plánovaných intervalech interní audity, aby se stanovilo, zda systém managementu jakosti: a) vyhovuje

plánovaným činnostem ,

poţadavkům

normy ČSN EN ISO

9001:2001 a poţadavkům na systém managementu jakosti stanoveným organizací, b) je efektivně uplatňován a udrţován.

85

Vedoucí manaţer jakosti plánuje program interních auditů s ohledem na stav a důleţitost procesů a oblastí, které se mají podrobit auditu a na výsledky předchozích auditů. Vztahy k okolí a veřejnosti 1) Firma má

zájem být

dobrým

příslušníkem komunity, ve

které působí, být

efektivním a prospěšným poskytovatelem výrobků a sluţeb a poskytovatelem pracovních příleţitostí. 2) Firma uznává potřebu náleţité ochrany práv v oblasti duševního vlastnictví a sama dbá, aby intelektuální produkty, které při svých činnostech vyuţívá, byly legálně získané. 3) Firma vţdy dbá o zachování a zvyšování kvality ţivotního prostředí z hlediska ekologického i kulturního. Za tímto účelem : a) vyhodnocuje vliv svých činností a výrobních postupů na ţivotní prostředí a v případě potřeby provádí neprodleně nápravná opatření, b) respektuje platné normy ohledně tuhých, kapalných a plynných odpadů, c) zajišťuje pro své zaměstnance vhodná školení o ochraně ţivotního prostředí. Vztahy ke konkurenci 1) Firma si počíná v konkurenčním boji cílevědomě, ale čestně. Nepoškozuje pověst konkurence ani přímo, ani náznaky. 2) Firma jedná v souladu s pravidly hospodářské soutěţe v České republice i ve všech zemích, ve kterých podnikatelsky působí. Nepouţívá dumpingových cen a neúčastní se ilegálních kartelových dohod. 3) Firma nezískává informace o podnikání konkurence nečestnými a nezákonnými způsoby.

85

4.2

NÁVRH ZMĚN Manaţeři firmy mají vůdčí schopnosti na velmi vysoké úrovni, jsou

schopni budovat a efektivně vést týmy. Mají schopnost motivovat sami sebe a přebírat iniciativu v situacích, kdy je vrcholový manaţer odkázán sám na sebe. Manaţeři firmy jsou sociálními architekty, kteří svému týmu umoţňují dělat to, co by ţádný z jeho členů sám nedokázal. 1.

Autokratický styl vedení

Manaţer ho můţe pouţít v podmínkách, které vyţadují vysokou disciplínu. Za těchto předpokladů je nutné uplatňovat vysokou centralizaci řízení. Měl by přesně rozdělovat úkoly a dbát na jejich včasné plnění. Vedoucí autokrat určuje funkci jednotlivých skupin bez zjištění jejich názorů, samostatně uděluje pokárání a pochvaly, udrţuje odstup vůči pracovníkům. Při tomto stylu vedení dochází k rozdělení pracovníků na dvě skupiny: skupina pasivních – zaměstnanci jsou ovlivněni strachem z autority a trpí psychickým stresem. Proto se pasivně podřizují příkazům a k práci přistupují s nezájmem. Při absenci dozoru přestávají důsledně vykonávat zadanou práci. skupina odpůrců – zaměstnanci disponují vysokou mírou agresivity. Na kaţdý příkaz reagují podráţděně a otevřeně protestují. Tento styl je zaměřený na výkon skupiny a potlačuje orientaci na zaměstnance. Autokratický styl vedení by měl manaţer aplikovat v provozním oddělení. Manaţer je v tomto případě vůdce označovaný jako „Kapitán“, coţ toto oddělení potřebuje. Dále je tento styl moţné pouţít v krizových situacích (havárie apod.).

85

2.

Demokratický styl vedení

Vedoucí – demokrat musí znát svou úlohu koordinátora, musí umět delegovat pravomoci, dbát na to, aby byli zaměstnanci sehraní a komunikovali spolu. Tento styl můţe manaţer aplikovat ve stabilní firmě. Je vhodné tímto stylem vést pracovníky pracující v týmu, tvůrčí pracovníky, v denním rozhodování, v sehraných kolektivech. Takto řízené skupiny obvykle vykazují průměrné kvantitativní výsledky, ale jsou zaměřeny na vysokou kvalitu a inovaci. Předpokladem fungování tohoto stylu vedení je sebedisciplína a dobrá vnitřní motivace nejen zaměstnanců, ale i samotného manaţera. Manaţer je typ vůdce označovaný jako „Reţisér“. Tento styl by měl manaţer aplikovat v ostatních odděleních firmy (Finanční oddělení, Oddělení dopravy a skladů, Oddělení údrţby). 3.

Styl volného vedení

Je to nejliberálnější styl vedení. Tento styl můţe manaţer aplikovat pouze ve vyspělých a známých kolektivech (vědecko-technické skupiny).Manaţer přenechá veškeré pravomoci pracovníkům. Pouze stanoví úkol a zbytek záleţí jen na nich. Vedoucí skupinu ovlivňuje buď málo, nebo vůbec ne, upřednostňuje své pohodlí. Vedoucí nevymezuje dělbu práce, termíny ani neaplikuje ţádný druh kontroly. Znovu opakuji, ţe tento styl lze uplatnit pouze při řízení týmu vysoce kvalifikovaných tvůrčích a samostatně pracujících odborníků. I přes to můţe dojít k vysoké nedisciplinovanosti a k častým konfliktům. Tento styl můţe manaţer mnou zvolené fiktivní firmy pouţít pouze při řešení výjimečných situací, pro něţ se svolává tým vysoce profesionálních pracovníků.

85

Charakteristika

Autokratický

Paternalistický

Demokratický styl Trţně

oriento-

organizačního

styl vedení

styl vedení

vedení

vaný styl vedení

Vedení lidí

Spolupráce

chování Osobní filozofie

Síla

Hodnotová orientace Směr

ovlivňování

zaměstnanců k Psychologický výsledek

chování

zaměstnanců

Ekonomické zdroje

Autorita

Odměny (tresty)

Podpora

Týmová práce

Poslušnosti

Jistotě bezpečí

Výkonu

Odpovědnosti

Osobní

Závislost

závislost

vedení

Spolupráce

Sebedisciplína

Výběrově

Stimulováním

Seberealizace

Pasivní

Uvědomělé

rezistence

donucení

na

Potřeby zaměstnanců

se Účelově

uspokojovat Výsledky výkonnosti Morální měřítka

Střídavě Vyhovění

Satisfakce

Motivace jednotlivce

Spontánně Motivace týmu

Tabulka č. 6 „Tabulkové porovnání nejčastěji se vyskytujících stylů vedení lidí z hlediska organizačního chování“ [7]

Za předpokladu, ţe vedoucí pracovník vychází z extrémních předpokladů teorie X ,teorie X a Y , podle McGregora, pak logicky dospěje k nutnosti vedení na „krátkém vodítku“ centrální rozhodovací pravomoci. Takové vedení spolupracovníků se dnes v manaţerské literatuře označuje jako autoritativní, resp. autokratické, byrokratické nebo direktivní vedení. Jde o vedení bez rozhodovací autonomie vedených spolupracovníků.

Tento způsob vedení je zaloţený na adresném a autokratickém

zadávání úkolů podřízeným pracovníkům. Vyţaduje důslednou kontrolu výsledků, snahu o dodrţování všech formálních pravidel disciplíny u zaměstnanců, uplatňování „politiky cukrátka a biče“, snaha o důsledné hierarchické zachovávání autority vedoucího z titulu funkce.

85

V druhém případě, teorii Y,téţe teorie, vyplývá pro manaţera nutnost preferovat volný, demokratický styl a participativní charakter vedení spolupracovníků. Takové vedení se také označuje jako liberální, resp. demokratické či nedirektivní vedení, popř. vedení s plnou rozhodovací autonomií vedených spolupracovníků (Laissez Faire) [11]. Výzkum na University of Michigan podle Rensise a Likerta ukázal, ţe většina vysoce produktivních skupin byla vedena člověkem uplatňujícím styl vedení orientovaný na pracovníky. Z čehoţ vyplývá, ţe nenápadná či všeobecná kontrola (orientace na pracovníka) je efektivnější neţ styl s přísnou či neustálou kontrolou (orientace na práci)[3]. V rámci kontinua , podle teorie Roberta Tannenbauma a Warrena Schmidta, existuje mnoţství stylů vedení. Ti se však přiklánějí k této variantě. Vedoucí by neměli volit ani příliš autokratický ani liberální styl, ale při řešení různých situací by měli být dostatečně pruţní [27]. Výzkum Roberta Blake a Jane Moutonové ukazuje,, ţe 65% manaţerů se povaţuje na manaţery typu 9.9 (tedy styl řízení orientovaný na tým). K prověření platnosti mříţky výzkumem však došlo jen v nedostatečné míře [3]. Není tedy zcela vhodné předpokládat, ţe vedoucí typu 9.9 bude vţdy úspěšný. Bude zřejmě zapotřebí výzkumně prověřit typ 9.9 v různých podnicích, v různých

typech situací mezi

vedoucím a vedeným i při různých typech omezení (např. čas, finanční zdroje, technologie...). [4] Pro prověření toho, jaký styl

vedení manaţer uplatňuje můţe

manaţer pouţít test č. 2 uvedený v příloze č.16. VŮDCOVSTVÍ Komu přísluší označení vůdce a jaký je rozdíl mezi vůdcem a manaţerem? Společným jmenovatelem snad všech charakteristik vůdce je poţadavek na lákavou, srozumitelnou vizi, která nadchne a osloví následovatele. Je přitaţlivá, někteří dokonce tvrdí emocionálně přitaţlivá. Do různosti názorů a moţných orientací ve skupině vnáší vůdce nabídnutou vizí společný směr. Směr, kterým se chtějí spolu s lídrem (nikoliv pod tlakem, ale spontánně, protoţe tomu směru věří, povaţují jej za správný a svůj) vydat i ostatní. Přitaţlivost vize je nutným, avšak zdaleka ne postačujícím

předpokladem,

který

zaručí

následování

[38].

Nesmírně důleţitá je hlavně schopnost tuto vizi ostatním představit a získat je pro

85

ni. Tady uţ zdaleka nejde jen o věcnou podstatu myšlenky, ale i o osobnost předkladatele. Vůdce musí být především důvěryhodný, coţ podrobněji rozvádím v příloze č.17. Domnívám se, ţe pro získání důvěry je klíčovým parametrem osobní integrita a důslednost. Myšlenky, slova a činy musejí být v souladu a zároveň důsledně směřovat k uskutečnění vysněných vizí. Slovo vysněný uţívám záměrně, abych zdůraznil i emocionální angaţovanost vůdce, která je pro okolí nesmírně motivující a strhující. Zda má manaţer opravdu vůdčí schopnosti si můţe ověřit prostřednictvím testů č. 3,4,5,6 uvedených v příloze č. 16. Vedoucí spoléhá na svou autoritu a uděluje příkazy k vykonání práce. Vůdce ţádá o pomoc a spoléhá na spolupráci. Pro vedoucího pracují lidé často z nutnosti. Pro vůdce pracují dobrovolně. Vedoucí často pouţívá slovo „já". Vůdci raději říká „my". Vedoucí se domnívá, ţe by měl vše řídit sám a ţe za to, co bylo vykonáno, by měl být oceněn on. Vůdce chce, aby se jeho podřízení podíleli na rozhodování a sdíleli s ním uznání za vykonanou práci. Vedoucí má zřídka čas hovořit s pracovníky, zatímco vůdce se zastaví, kdykoliv je potká, aby je pozdravil. Vedoucí nezná problémy svých podřízených. Vůdce se jich ptá, co potřebují. Jak vůdcovství ovlivňuje výkonnost lidí uvádím v příloze č17. V této příloze také uvádím důvody, proč je pro vůdce důleţité delegovat pravomoci. Proč poptávka po lídrech enormně stoupá právě v současné době? Jiţ nikoliv solidní manaţer s organizačními schopnostmi, ale vůdčí osobnost třeba i bohémsky či přehnaně razantně působící, je na vrcholu personalistického trhu. Odpověď hledejme ve změně trţního prostředí. Neustálý vědecko-technický pokrok na čele s komunikačními technologiemi společně s masivní a promyšleně vedenou reklamou permanentně dynamizují dění na trhu. Typický manaţer

Skutečný vůdce

Přijímá odpovědnost.

Vyhledává odpovědnost.

Vyţaduje respekt.

Získává si respekt svými výsledky.

Plní cíle podniku

Chce překročit cíle podniku.

Respektovat předpisy podniku.

Překračovat předpisy podniku, kdyţ je to kvůli výsledkům zapotřebí .

Splní poţadavky nadřízených.

Poţadavky nadřízených překročí.

85

Při jednání s podřízenými hájí sám sebe za kaţdou cenu. Při

jednání

Bojuje za své podřízené i za cenu své osobní újmy.

s

nadřízenými

přizpůsobuje jejich poţadavkům.

se

Při jednání s nadřízenými navrhuje způsoby, jak činnost zlepšit.

Tabulka č.4 „ Typický manažer versus skutečný vůdce“ [36]

Vlastnosti dobrého vůdce Studie vůdců v kterékoliv oblasti vykazují mnoho společných rysů. Lidé usilující o vůdcovství by si měli ověřit, zda vyhovují následujícím charakteristikám: Energie. Vůdci vzbuzují v lidech optimismus a odhodlání. Projevují svou angaţovanost tím, ţe sami tvrdě pracují a udávají tempo ostatním. Nápady. Ten, kdo má plán, který přinese prospěch celému týmu, rychle získá ostatní. Vůdci přicházejí s nápady v téměř kaţdé situaci. Úspěch. Podřízení jsou vůdci oddáni mají-Ii důvěru v jeho plány a schopnosti. Tato důvěra se zpravidla opírá o pozitivní zkušenosti s jeho předchozími nápady. Ten, kdo nemá vůdcovské zkušenosti, potřebuje mimořádně dobrý plán. Vnímavost. Vůdci si ověřují, zda opravdu vědí, co jejich podřízení chtějí a co si myslí. Své plány promptně přizpůsobí tak, aby vyuţili ambice svého týmu. Schopnost velení. Vytrvalost v prosazování plánu a rychlé reagování na výzvy patří k typickým rysům vůdce. Lidé jej ochotně následují, jsou-li přesvědčeni, ţe má ten nejlepší moţný plán, a snaţí se úspěšně jeho plán realizovat.

Charakteristiky skutečných vůdců Kdybyste měl shrnout své vůdcovské schopnosti, co byste uvedl? Zhodnoťte své silné stránky a porovnejte je s následujícím popisem důleţitých charakteristik vůdců.

85

Dělají to, co očekávají od ostatních. Uvědomují si, ţe nikdy nebudou schopni vyřešit všechny problémy sami. Hledají odpovědi uplatňováním principů kvalitního managementu.

Překáţky vůdcovství Většina lidí na pracovišti reaguje na nerozhodného vůdce slabě. A reagují přímo negativně na vůdce, kteří nedokáţou prokázat dobrý úsudek a zdravý rozum. Schopní vůdci jsou si vědomi následujících překáţek dobrého výkonu a snaţí se vyhnout se jim: Nerozlišují jasně mezi svým příkazem a návrhem. Tolerují chyby. Přehlíţejí mimořádné úsilí. Podceňují svou důleţitost. Vůdcovstvím se zabýval např. Likert. Likert a jeho spolupracovníci došli k závěru,

ţe

rutinní

manaţeři

mají

tendenci

k vyuţívání

vykořisťovatelsko-

autoritativnímu a benevolentně-autoritativnímu stylu vedení lidí, zatímco jejich tvůrčí kolegové spíše preferují vyšší systémy. Méně tvůrčí manaţeři se spíše zaměřují na kontrolu prací, tvůrčí manaţeři na pozitivní motivaci

a aktivní jednání

spolupracovníků. Potvrzuje to názor, ţe tvůrčí pracovníci jsou orientováni zejména na práci s lidmi. V posledních letech se zesiluje tendence k značné autonomii v pravomoci rozhodování spolupracovníků [25]. Je nutné si uvědomit, ţe efektivní vedení lidí závisí na tom, jak chování vedoucího odpovídá dané situaci. Podle „Kontingenční teorie“ Freda Fiedlera přístup charakterizovaný orientací na úkoly se osvědčil ve vysoce příznivých situacích ( vedoucí má moc, formální zázemí, dobře sestavený úkol...). V nepříznivých situacích (nečekané události...) bude vedoucí orientovaný na úkoly úspěšnější

neţ vedoucí

orientovaný na zaměstnance a vztahy mezi nimi [4]. Z uvedených příkladů můţeme usoudit, ţe nelze uplatňovat v kaţdé situaci a na kaţdou skupinu pracovníků ve firmě stejný styl vedení. Vše závisí na dané, aktuální situaci, na konkrétních zaměstnancích a typu činnosti.

85

Vedoucí pracovníci se při výkonu své funkce řídí následujícími zásadami.Tyto zásady, i kdyţ by se mohly zdát poněkud banální a nevýznamné, skrývají v sobě poklad jménem „ÚSPĚCH“. Manaţerské techniky a nápady: 1) Zapisujte si nápady a nové myšlenky, nedůvěřujte paměti. 2) Mějte pouze jeden pracovní diář - vţdy po ruce. 3)Vytvořte si sloţku „důleţitých nevyřízených věcí" a vracejte se k ní pravidelně. 4) Vytvořte si dva seznamy „zařídit" jeden co musíte zařídit doma a jeden co v práci 5) Plánujte si i přestávky/odpočinek během dne. 6) Nepracujte na několika projektech současně, řešte je po jednom. 7) Slučte některé úkoly (vyřizování záleţitostí mimo kancelář). 8) Mějte u sebe malé kartičky, 5x10 cm pro zapisování nápadů a úkolů. 9) Jdete-li na nějakou schůzku, mějte u sebe vţdy nějaké čtení pro případ, ţe budete čekat. 10) Naučte se říkat „Ne" návštěvám, úkolům a poţadavkům s mimořádně nízkými prioritami. 11) Začněte den s náročnými projekty a zařiďte si klid k práci. 12) Neprobírejte se v papírech více neţ jednou, vytvořte si systém. 13) Mějte pro vše specifické místo. 14) Nakupujte v supermarketu, který dobře znáte. 15) Orientujte se na zdravý ţivotní styl. 16) Omezte společenské návštěvy na zdravé minimum. 17) Omezte mnoţství telefonátů a čas, který na telefonu strávíte. 18) Poslouchejte výukové pásky během jízdy vozem. 19) Delegujte ochotným a schopným lidem. 20) Určete rozumné časové termíny pro sebe a své spolupracovníky. 21) Pracujte na velkých projektech po etapách. 22) Neprodluţujte své projekty, snaţte se dodrţet harmonogramy. 23) Podtrhujte si důleţitá místa v dokumentech, které čtete. 24) Dodrţujte agendu, kdyţ vedete důleţitá setkání.

85

25) Nemějte setkání delší neţ 1.5 hodiny. 26) Vyuţívejte „ad hoc" setkání.

STIMULAČNÍ A MOTIVAČNÍ TECHNIKY Vedoucí pracovníci firmy velmi dobře pochopili fakt, ţe motivace je páteří řízení. Bez náleţité úrovně motivovaného chování a jednání lidí nelze vytyčovat cíle ani vyţadovat jejich plnění. Jaká je motivovanost lidí, takové lze očekávat i jejich pracovní výsledky. Motivace také přispívá k dalšímu důleţitému aspektu ovlivňující pracovní výkonnost - k vytváření pozitivního klimatu podniku, je „konstrukčním prvkem” tvorby organizační a řídící kultury. Stimulace představuje soubor vnějších podnětů, či pobídek, které mají určitým způsobem usměrňovat jednání pracovníků a působit na jejich motivaci. Vliv stimulace na motivaci pracovního jednání je evidentní. Smyslem pouţívání stimulů je podnítit u pracovníka určitou aktivitu nebo ji omezit. Zaměstnanci, kteří provádí práce ovlivňující jakost produktu, jsou kompetentní na základě patřičného vzdělání, výcviku, dovedností a zkušeností. Odborná způsobilost, vědomí závaţnosti a výcvik v organizaci je implementován procesem neustálého výcviku. Organizace tímto procesem zabezpečuje následující činnosti: 1) určuje nezbytnou odbornou způsobilost zaměstnanců, kteří provádí práce ovlivňující jakost produktu, 2) poskytuje výcvik nebo přijímá opatření pro splnění těchto potřeb v souladu se „Směrnicí pro přijímání, hodnocení a výcvik zaměstnanců“, 3) hodnotí efektivnost přijatých opatření, 4) zajišťuje, aby si její zaměstnanci byli vědomi závaţnosti a důleţitosti svých činností a toho, jak přispívají k dosaţení cílů,

85

5) udrţuje odpovídající záznamy o vzdělání, výcviku, dovednostech a zkušenostech. Pracovní prostředí Vrcholové vedení zajišťuje, aby pracovní prostředí mělo pozitivní vliv na motivaci, spokojenost a výkonnost zaměstnanců. Tam, kde podmínky prostředí mají vliv na realizaci produktu (např. zkoušky), je pracovní prostředí monitorováno a řízeno z hlediska zajištění shody s poţadavky na produkt. Vytváření vhodného prostředí zahrnuje: a) umístění a vybavení pracoviště, b) teplo, vlhkost, osvětlení, proudění vzduchu, hygienu, čistotu, hluk apod., c) bezpečnostní pravidla a návody včetně osobních ochranných prostředků. Několik rad, kterými se manaţeři podniku řídí: 1) Zjišťujte si potřeby (a zvláště neuspokojené potřeby) svých podřízených. 2) Informujte se o tom, jaká profesionální či ţivotní přání vaši podřízení a kolegové mají. 3) Podporujte vznik zdravého napětí kolem těchto přání či šancí, neboť bývá ţivnou půdou mobilizace sil a vzniku nových aktivit. 4) Stimulujte a podporujte rozvoj těchto aktivit všemi silami. 5) Vytvořte podmínky, aby mohly být tyto stavy uspokojení a všechny situace související s úspěšným dovršením vyššího stupně profesionality plně proţívány a staly se dalším stimulem profesionálního či osobnostního rozvoje. Při pokusech o stanovení skutečností, které příznivě působí na činnost člověka a jeho osobnost v pracovním procesu, jsou nejčastěji ve firmě uváděny: 1) ekonomická jistota (mzdy a platy), 2) pocit bezpečí (stabilita a perspektivnost pracovního zařazení), 3) moţnost postupu, 4) veřejné uznání a morální ocenění pracovníka v rámci podniku i celé společnosti, 5) důvěra v organizaci, 6) uspokojení z vykonávané práce,

85

7) příznivé vztahy se spolupracovníky (společenská atmosféra v pracovní skupině), 8) korektní vztahy s bezprostředně nadřízeným pracovníkem 9) příznivé vnější pracovní podmínky, 10) péče organizace o pracovníky. Vedoucí pracovníci neodměňují své lidi jen finančně, ale také uznáním. Řídí se následujícími pravidly: 1) Přátelské prostředí, vybavení pracoviště a celková atmosféra. Milé pozdravení, pocit, ţe organizace je tu pro mě a já zase pro ni, pohoda při práci apod. jsou pro kaţdého motivující. 2) Navoďte příjemnou pracovní atmosféru. Buďte důslední, ale nechovejte se napjatě. Vyvarujte se znuděného výrazu. 3) Nadšení jako motor pro práci. Nadšení řídících pracovníků pro práci je podle mnohých tím nejlepším, co můţe v dobrém slova smyslu ostatní „nakazit”. Vidí-li spolupracovníci vedoucího, který nechodí do práce jen pro peníze, je to motivace, kterou potřebují. 4) Na poradách pochvalte ty členy vašeho týmu, kteří podali mimořádný výkon, ale nikoho neprotěţujte. Nezapomeňte nikdy poděkovat pracovníkům v podpůrných funkcích. 5) Nenechte své lidi „padnout” pod návalem pracovních povinností. Zjistěte si však, zda krize nebyla způsobena neefektivností nebo nedostatkem úsilí. 6) Nedistancujte se od nikoho ze svých podřízených. Respektujte je všechny bez ohledu na jejich funkci. Členové vašeho týmu se musí ve vaší přítomnosti cítit přirozeně a uvolněně. 7) Povzbuzujte ty, kteří postrádají dostatek sebevědomí, a dodávejte jim pocit jistoty. Sociální programy a moţnosti rekreace Firma má zájem na tom, aby jejich zaměstnanci ţili zdravým stylem, proto jsou jim nabízeny různé druhy rekreace, a také nejrůznější “kondiční” programy, kde firma přispívá ze speciálního fondu. V sociálních programech se zaměstnavatelé věnují i takovým drobnostem, jako je nákup do tašky, převzetí finančních starostí zaměstnanců (bankovní úvěry a hypotéky na nákup vlastního bydlení, půjčky na vybavení

85

domácností), pomoc s organizováním rodinných událostí a jubileí (svateb, kulatých ţivotních výročí aj.), všestranná pomoc v době nemoci (obstarávání a vyřizování sloţitějších záleţitostí, finanční podporu, zajištění lékařských sluţeb na vysoké úrovni apod.), poradenství v osobních problémech zaměstnanců (právní porady při nákupu nemovitostí, rozvodu atd.). Je samozřejmé, ţe všechny tyto sluţby jsou pro zaměstnance za mimořádně přijatelné ceny a mnohé úplně zadarmo (právní porady). Jako výsledek nejúčinnější motivace a stimulace pracovníků uplatňovaných ve firmě jsou obecně povaţovány: a) Dobře vykonaná práce je uspokojení. b) Kdyţ se pracovníkům něco povede, jsou tím uspokojeni. c) Důvěra v pracovníky. Budou se dále snaţit, aby nezklamali. S tím souvisí i jejich velká svoboda. Na druhou stranu jim vedoucí dávají morální podporu při neúspěchu . d) Není to o penězích, ale pocit, ţe jsou pracovníci v rámci organizace dobře zaplaceni. e) Záleţí jen na nás, zda zítra budeme existovat – odpovědnost za sebe, za své výkony, za své výsledky. Kdyţ se nám to nepovede, tak nás to zlikviduje. f) Motivace osobou ředitele – já musím jít vţdy příkladem. g) Atmosféra pracovního a příjemného prostředí . h) Pracovníci se musí do práce těšit, jinak nepodávají potřebné výkony. ch) Osobní rozhovory se všemi pracovníky – minimálně 1 x ročně. i) Ztotoţnění s firemní kulturou. j) Kaţdý pracovník musí vědět o dění v organizaci, musí vědět o cílech organizace, strategiích a mít k dispozici potřebné informace. k) Při nejrůznějších příleţitostech veřejně oceňuji dobré výsledky pracovníků. l) Dobrou motivací je zlepšení pracovních a materiálních podmínek. Potřebuješ a chceš ke své práci přenosný notebook? Máš ho mít. Ale za to chci jediné – výsledky. TRÉNINK VHODNÉHO ŘÍDICÍHO STYLU UPLATŇOVANÝCH TAKÉ VE STŘEDNĚ VELKÝCH FIRMÁCH [20] Jako příklad uvádím tréninkový proces osvojování stylu řízení a vedení zaměřeného na výsledek. Mnozí tvrdí, ţe je syntézou zdravé kombinace odborných

85

vědomostí, selského rozumu a angaţovanosti. Řízení a vedení lidí zaměřené na výsledek podporuje Basis Management Training. Obsah tréninkového programu se zabývá základními pravidly chování orientovaného na výsledek, tj. účinným a efektivním plánováním, organizací, způsobilostí prosazovat se a kontrolou vynaloţených zdrojů. Dále pak na předpoklady pro převzetí vlastní zodpovědnosti, opíraje se přitom o účinné a efektivní hospodaření s vlastním časem a energií. Jde o podchycení vnitřních informací pomocí lepší komunikace, dále o stálé zvyšování podnikové produktivity a výkonnosti a v neposlední řadě o úspěšné vedení zaměstnanců. Variabilní část programu vyplývá z analýzy, respektive z individuálních poţadavků diagnostikovaných v průběhu podnikového šetření, které se začlení do tréninkového programu. Školicího programu se zpravidla účastní celé vedení. Jde totiţ o to, osvojit si společně modely postojů a chování, zaměřené na dosaţení výsledků a příslušné techniky vedení a řízení. Společně se vytvoří studijní skupiny, které mohou mít vţdy maximálně 10 účastníků. Na počátku se tyto skupiny skládají z vedoucích pracovníků stejné, navazující nebo podobné úrovně či pracovního zařazení. Nicméně vţdy se usiluje o to, aby se skupiny v dalším průběhu školicího programu vzájemně prolínaly a tím se podpořilo vzájemné porozumění. Basis Management Training se skládá z části výukové, procvičovací a aplikační. Část výukovou tvoří pět "workshopů" (délka vţdy zhruba 2,5 aţ 3 hodiny). Kaţdý workshop se soustředí na jeden důleţitý aspekt hlavního tématu "řízení a vedení lidí zaměřené na úkoly a opatření" a spojí ho se stěţejními body druhého hlavního tématu "řídit zodpovědně". První část školicího programu je doplněna diagnózou transferu know-how pomocí testu. Druhá část školicího programu je tvořena tzv. cvičením portfolia. Kaţdý účastník musí za určitý časový úsek (ten se stanoví společně v průběhu workshopů) samostatně splnit čtyři praktické úkoly. Tyto úkoly se určí bud' předem, nebo na základě specifické situace spolu s řídícími pracovníky. Ti však musí být v přímém vztahu k obsahu workshopů a aktuálním operativním (projektovým) prioritám.

85

Ve třetí části je naučený a procvičený obsah školicího programu uskutečňován v kaţdodenní praxi. Účastníci se naučí hovořit novou společnou řečí a rozumět jí, coţ povede ke zřetelně lepší kultuře v rovině informační a komunikační v celém podniku. Individuální úspěch kaţdého účastníka, resp. stupeň zlepšení celkové úrovně vedení lidí a řízení, je měřitelný a je základem dalšího budoucího rozvoje podle objektivních kritérií hodnocení. Účastníci se sami stanou školiteli, kteří mohou předávat získané vědomosti svým spolupracovníkům. NĚKOLIK PRAKTICKÝCH RAD NA ZÁVĚR Jak vést a motivovat [3] 1)Věnujte zvýšenou pozornost nezkušeným pracovníkům. Jakmile se však zdokonalí, dopřejte jim volnost a nechte je, aby si sami vypracovali své vlastní metody. Veďte je k tomu, aby byli na vás stále méně závislí. Velmi zkušení lidé potřebují volnost a budou se vzpouzet přílišnému dozoru. 2) Nepodléhejte pocitu ohroţení, kdyţ se u někoho z vašeho týmu projeví vůdčí schopnosti. Vyuţijte této iniciativy a budujte na ní. 3) Jděte vţdy příkladem. Buďte sebevědomí a cílevědomí. Jakmile vaši lidé zjistí, ţe jste nervózní, budou to povaţovat za slabost a zneuţijí toho. Lidé, kteří mají největší strach z pouliční kriminality, se nejčastěji stanou jejími obětmi. 4) Udrţujte se v dobré fyzické kondici. Pravidelně si kontrolujte váhu a cvičte pro radost i pro zdraví. Buďte střídmí v jídle. Kdyţ lidé ztratí sebevědomí, přiberou často na váze. Váš tým na vás musí být hrdý. Reprezentujete-li ho na poradách vrcholového vedení nebo u zákazníků, dbejte na dobré oblečení. 5) Buďte zdvořilí. Říkejte „prosím" a „děkuji", ale nepřehánějte to. „Ne" říkejte zdvořile, ale pevně. Pokud je vaše první vyjádření záporného stanoviska ignorováno, trvejte na svém: „Rozumím, ale...". 6) Soustřeďte se na efektivnost, ne na svou popularitu. Neváhejte občas ukázat i rozhořčení, ale ovládejte se. Přiznejte si, jak na vás určitá situace zapůsobila; potom rozhodněte, kdy promluvíte s původcem nepříjemností. Své stanovisko mu však sdělte klidně: „To, co se stalo, mě velmi rozzlobilo..."

85

7) Nesnaţte se se všemi souhlasit jen proto, aby byl klid. Svůj nesouhlas vyjadřujte příjemným způsobem. Tvařte se přitom uvolněně. Nechte dotyčného vyjádřit jeho názor, pečlivě ho zvaţte a potom hledejte řešení. 8) Jasně naznačte, ţe nechcete být neústupný za kaţdou cenu: „Rád bych s vámi v tomto případě souhlasil, ale..". Projevte uznání s názory jiných: „Vím, ţe to je logické řešení, ale myslím si, ţe tentokrát potřebujeme trochu tvořivější přístup...", nebo souhlaste jen částečně: „Souhlasím, ţe musíme zlepšit naše dodací lhůty, ale kurýr není řešení...". 9) Nejste-li s něčím spokojeni, buďte otevření: „Ve vaší zprávě jsou dvě chyby, příště si musíte věci lépe zkontrolovat, neţ mně něco předloţíte." Nebuďte náladoví. Nesmějte se při kaţdé příleţitosti; můţe to být interpretováno jako maskování strachu nebo nejistoty. 10) Veďte své lidi, aby byli na firmu a její výsledky hrdí. Pomozte jim, aby pochopili, jak je jejich práce důleţitá a jak kaţdý z nich přispívá k úspěchu firmy. 11) Připomínejte svému týmu, jak důleţité je uspokojit zákazníka. Závisí na tom jeho vlastní budoucnost i budoucnost firmy. Zdůrazňujte, ţe je důleţité udrţet si zákazníky, o jejichţ získání se zaslouţila jiná oddělení. Podporujte zdravý respekt před konkurencí, vyzdvihujte však přednosti nabídky vaší firmy. 12) Trvejte na vysokém standardu. Kaţdý musí pochopit, ţe dělat věci téměř dobře jednoduše nestačí. 13) Komunikujte osobně, kdykoli je to prakticky moţné. Při osobním jednání omezte úvodní zdvořilosti na minutu, při telefonním jednání na 10 vteřin. Hned při prvním setkání se rozhodněte, jestli si s dotyčným potřesete rukou; vyvarujte se v tomto smyslu nedorozumění. Stiskněte mu ruku pevně, ale nedrţte ji příliš dlouho a příliš s ní netřeste. 14) Nikdy se nevyhýbejte přímému pohledu. Kdyţ se vám někdo podívá do očí, opětujte jeho pohled, jinak budete vypadat podezřele. Důleţité body zdůrazněte pevným a přímým pohledem. 15) Kladení otázek vám pomůţe obrátit konverzaci na záleţitosti, které potřebujete projednat; ušetříte tak drahocenný čas. Váš styl vedení [3]

85

Nezaměňujte přílišné sebevědomí s agresivitou. Agresivní manaţer prosazuje svá práva a potřeby na úkor ostatních. Sebevědomý manaţer vede svůj tým tvrdou rukou, avšak nezpronevěřuje se proti jeho právům a potřebám. Máte-li sklony buď k agresivitě, nebo k poddajnosti - často se utíkáte o pomoc ke kolegům na své úrovni, k podřízeným nebo ke svému nadřízenému - neznamená to, ţe si nemůţete vypěstovat více zdravého sebevědomí. Začněte se chovat sebejistěji a úspěchy se dostaví samy. Kontrolujte si „prostor" kolem sebe a snaţte se „uvolnit" i v cizím prostředí. Jednejte jemně, uvolněně, neukvapeně - uspěchanost si lidé vysvětlují jako krizi. Do jednacích místností vstupujte sebevědomě. Vyberte si nejlepší místo a cílevědomě k němu zamiřte. Pokud panuje v místnosti napětí, převezměte iniciativu například slovy: „Jestli to nikomu nevadí, přepnu klimatizaci na niţší teplotu", a zamiřte k termostatu. Chovejte se přirozeně bez ohledu na to, v jaké jste společnosti. Ostatní oslovujte křestním jménem. Buďte dobrým „vyslancem". Mimo firmu hovořte pozitivně jak o firmě, tak o svém týmu. Uděláte-li chybu, nepředstírejte, ţe jste neomylní; připusťte omyl. Na kritiku reagujte pozitivně. Kritika není osobní útok; vyslechněte, co se vám vytýká, a přislibte nápravu. Učte svůj tým přijímat konstruktivní kritiku. Vyskytne-li se problém, zachovejte klid. Převezměte kontrolu, systematicky se s problémem vypořádejte a nepropadejte panice. Nevyvolávejte napětí - musíte se soustředit na to, aby váš přístup k problému byl pozitivní. Zvyky, jako je kouření nebo přílišné poţívání alkoholických nápojů, vyvolávají nedůvěru podřízených. K tomu, abyste se stali úspěšnými manaţery, se nepotřebujete uchýlit k úskokům. Uvědomte si své zlozvyky. Pokud vám vaši blízcí přátelé vytknou, ţe se opakujete, přivítejte jejich kritiku a snaţte se tohoto zlozvyku zbavit. Vaše napětí se můţe snadno přenést na podřízené. Udrţujte dobré vztahy s jinými odděleními a veďte k tomu i své podřízené. Uvědomte si, zda udrţujete dostatečný kontakt také s ostatními manaţery.

85

Co vlastně přinášejí firmě vůdčí osobnosti, proč jsou tolik vyhledávané? Předně dlouhodobou perspektivu, strategickou orientaci. Ukazují směr, kam jít, kde je trţní prostor. Přicházejí s návrhy zásadních inovací či zcela nových programů. Nejen jako reakci na konkrétní podněty trhu, ale jako „první krok" vytvářející novou originální kvalitu a s ní konkurenční výhodu. Motivují lidi k následování, inspirují k výkonu. Nikoliv pouze vnějšími stimulativními nástroji, ale především skrze vnitřní motivaci pracovníků. Dokáţou nadchnout, semknout lidi a aktivizovat. Obvykle zejména osobním příkladem. Tím, ţe staví do popředí cíle a vycházejí z vlastní osobní integrity. Formují integritu celku a tvoří základ příznivé firemní kultury. Někteří vedoucí mají přirozené řídící schopnosti, ve skutečnosti jde o jejich schopnosti dokonale zvládnout svou funkci a sílu pramenící z jejich cílevědomosti, která strhne ostatní. Výchova doma a ve škole má zásadní vliv na to, jestli se povaţujeme za vůdčí osobnosti, nebo naopak za podřízené. Špatná výchova se můţe napravit tím, ţe pochopíte, co to znamená být vůdčí osobností. [3] Různí manaţeři se osvědčují v různých situacích. Někteří vyniknou, kdyţ firma expanduje v dynamicky se rozvíjejícím prostředí, jiní zase "raději" zachraňují firmy před bankrotem. Je to z velké části otázka osobních preferencí. Efektivní vedoucí však vědí jak reagovat na změny a jak jim přizpůsobit svůj styl řízení. Uvedl jsem některé praktické příklady metod a stylů vedení lidí, z čehoţ můţeme usoudit, ţe nelze uplatňovat v kaţdé situaci a na kaţdou skupinu pracovníků ve firmě stejný styl vedení. Vše závisí na dané, aktuální situaci, na konkrétních zaměstnancích a typu činnosti. Úspěch vedoucího pracovníka závisí na tom, nakolik ho podřízení povaţují za skutečného vůdce. Vedoucí, který je chladný, nepřátelský a náročný, často vyvolává v lidech strach nebo zášť. Nikdo nepracuje dobrovolně pro někoho, koho se bojí. Kdyţ podřízení respektují svého nadřízeného, plánují společně s ním a o problémech s ním diskutují. Jednají tak, jak si jejich nadřízený přeje. Skuteční vůdci budí ve svých podřízených důvěru a nadšení.

85

Nakonec poslední rada: „Nebojme se vůdcovství. Je trochu v kaţdém z nás. Odhalujme ho v sobě a rozvíjejme! Naše osobní akcie tím nepochybně půjdou nahoru“.

ZÁVĚR Myslím si, ţe někdejší rčení tvrdící, ţe „velké ryby poţírají malé", musí být nahrazeno modernější podobou: "pomalí jsou poţíráni rychlejšími". Mnohé svědčí proto, ţe proces globalizace se neustále zrychluje. Pro podnik to neznamená nic jiného, neţ ţe se bude muset novým, globalizujícím poměrům pruţně přizpůsobit. Týká se to nejen velkých kolosů, ale i podniků středních a dokonce i malých. Od manaţerů je uţ dnes vyţadována skutečná jasnozřivost. Nemohou se spoléhat na tradiční zkušenosti a postupy. Je nezbytné mít neustále na vědomí, ţe vývoj neprobíhá lineárně, ale ve skocích. Podněty pro manaţery přicházejí stále častěji i ze zcela jiných oborů. Globalizace je pojem, který se řadou momentů zviditelnil na samém konci 20.století. lze však souhlasit s autory, kteří hovoří o tom, ţe nejde o nějaký nový moment, ale o proces, který se ve světě postupně vyvíjí po několik staletí. Pouze v současnosti byl urychlen. Pro management můţe znamenat jak hrozbu, tak výzvu. Je jisté, ţe ne všechny podniky budou pociťovat stejně intenzivní potřebu globálního rozhledu. Ale i ti, kdo jsou přesvědčeni, ţe vystačí s lokálními aktivitami, si musí uvědomit, ţe proces globalizace je zasahuje, kdyţ ne přímo, pak nepřímo, a ţe tedy musí být připraveni. Pokud budou hledat odbytiště pouze za svými humny, připravují se sami o moţnost rozvoje [24].

85

Okolí podniku je tedy jedním z nejzávaznějších faktorů, které musí brát podnik, resp. jeho vedení v úvahu při jakémkoli rozhodnutí. Toto prostředí je třeba chápat především v jeho dynamice a snaţit se dohlédnout na změny, které zde střednědobě i dlouhodobě nastanou. Vnější prostředí zahrnuje veškeré vlivy působící na organizaci z jejího okolí. Mezi ně patří především zákazníci, konkurenti, dodavatelé a lidské zdroje. Činnost organizace, ve větší či menší míře, ovlivňují téţ technologické, ekonomické, politické, legislativní, kulturní, sociální a internacionální vlivy. K základním otázkám, na které je v dnešním globálním prostředí ţádána odpověď, patří: Je vedení schopno odhadnout další vývoj včetně rizika a šancí? Kdo jsou vlastně zákazníci podniku, v kterých zemích ţijí? Kdo jsou skuteční konkurenti? Jaké technologie určí další vývoj oboru? Jaké specifické charakteristiky mají jednotlivá odbytiště? Z manaţerské

praxe,

obvykle

z podmíněnosti

sociálně

ekonomickými,

kulturními podmínkami a prostředím formy, vychází volba přístupů a metod vedení lidí. Dále na náročnosti řízených problémových oblastí podnikových činností, a tím i profesionální a kvalifikační úrovni výkonných pracovníků. V neposlední řadě také z typických rysů osobnosti, jednání a vztahů autority, kompetence manaţera a vedeného kolektivu. Koncepcím,

představám

a

praxi

vedení

lidí

bylo

věnováno

mnoho

myšlenek,diskusí, spisů a přednášek. Opravdové vůdčí osobnosti jsou vyhledávány a vysoce váţeny. Vedení lidí je disciplína, kterou není jednoduché vyloţit. Jeho cílem není vychovávat velké charismatické, nebo světoznámé manaţery. Měřítkem vůdcovství není „kvalita hlavy", ale celkový charakter těla. Lidé jsou srdcem a duší všeho, na čem vůbec nejvíce záleţí. Kdyby nebylo lidí, nebylo by třeba manaţerů. Po prostudování dostupné literatury jsem dospěl k názoru, ţe mnohé z existujících teorií a modelů vedení lidí si

navzájem relativně odporují nebo se

překrývají. V teoretickém a praktickém přístupu k manaţerskému stylu jsou značné rozdíly. Uvedené teorie mají relativní platnost, poněvadţ samotný manaţer neuplatňuje pouze jeden styl vedení. Manaţer musí být schopen zvolit a dobře v praxi uplatnit

85

vhodný styl z co nejširší škály moţností. Čím je v tomto směru pruţnější, a čím je širší jeho osobní spektrum volitelných stylů vedení, tím můţe být v praxi úspěšnější. Faktem je, ţe neexistuje jedno vedení jako univerzální recept pro všechny manaţery za všech situací, model vedení typický pro různé pohlaví, rasy, země nebo morálku. Neexistuje ţádný jediný nejlepší přístup k vedení lidí. Někteří vedoucí pracovníci uspěli s autokratickým a energickým přístupem. Jiní měli úspěch s tím, ţe svým spolupracovníkům poskytli k vykonávání práce široké pravomoci. Styl řízení je tedy záleţitost ryze praktická. Jako projev jednání a chování konkrétního vedoucího má mnoho podob v závislosti zejména na vnitřních a vnějších podmínkách řízení daného hospodářského systému. V současném období, které nazýváme obdobím řízení v podmínkách globalizace má zásadní význam věnovat pozornost stylu řízení v souvislosti s inovačními strategiemi, vlivu stylu řízení na účinnost řídícího rozhodování, stylu řízení prostřednictvím informací, vlivu stylu na vytváření a uplatňování motivačního klimata v organizaci apod. A především, musí se naučit uvaţovat podle schématu: „Myslet globálně, jednat lokálně [24] ". Zaměstnanci potřebují být v jedné a téţe situaci řízeni různými způsoby, aby ze sebe dostali maximum. Prudký nárůst konkurence, v jejím globálním měřítku a jejich motorických sil, vyvolává proměnlivé tlaky a zesiluje poţadavek pruţnosti/flexibility. Za tím se nepochybně ukrývá potřeba pruţnosti manaţera ve volbě vhodného stylu řízení s cílem, být v praxi co nejúspěšnější, zvýšit výkonnost firmy. Pokud v řízení převládá zaměření na plnění úkolů, centrální direktivy apod., vyhovují mu autokrativní styly, vyţaduje je poslušnost jako ideální stav. Změní-li se však zaměření na podnikání, je prioritní tvořivost a uvolnění potenciálu lidí. Stejnou prioritou zde zůstává kázeň a pořádek, stejně jako autorita, vzájemná náročnost, uváţlivé rozhodování a svědomitý výkon. Rozpor však spočívá k tom, zda jsou takové podmínky dosahovány demokratickou cestou nebo nátlakem a omezením.

85

Vedení se musí soustředit na vytvoření společné vize budoucnosti. Od toho se pak odvozuje motivování lidí směrem k realizaci vize a povzbuzování k tomu, aby se snaţili své zájmy a potřeby spojit se zájmy a cíli firmy. Dobrá motivace podporuje úsilí, vytrvalost, výkon. Je v ní přání a hnací síla člověka odvádět přijatelný výkon. Motivováni musejí být i samotní manaţeři, aby dělali dobře svou práci. Lidé a vzdělání jsou dvě hlavní priority v současné době. Jejich motivace, angaţovanost a reálná kvalifikace se proto stávají klíčovými konkurenčními faktory. Dnešní vedoucí pracovníci potřebují mít zcela jiné znalosti, dovednosti a myšlenková východiska neţ v minulosti. Nestačí být podnikovým expertem ani vynikající vůdce. Vedoucí pracovník musí současně mít i výjimečné dovednosti, na nichţ je zaloţena jeho osobní výkonnost.

Není sporu o tom, ţe budou muset

disponovat schopnostmi, aby získali, motivovali a udrţeli vzdělané a talentované zaměstnance, stejně jako zákazníky, investory a akcionáře, budou muset přijít s novými vizemi, pro které by se lidé dokázali nadchnout. Mezi další rysy, které bývají povaţovány za důleţité pro úspěšného vůdce, patří koncepční a operativní myšlení, pruţnost myšlení, asertivita, citová stabilita, odpovědnost a svědomitost, odborné i manaţerské znalosti, řada manaţerských dovedností a postojové zaměření na výkon, na zákazníka a na tým. Společným jmenovatelem snad všem charakteristik vůdce je poţadavek na lákavou, srozumitelnou vizi, která nadchne a osloví následovatele. Globální vůdcovství je fenomén současného světa a otvírá nové dimenze světové kooperace a dosahování excelentních výkonů. Je nemoţné se mu vyhnout ani v podmínkách české podnikové praxe. Domnívám se, ţe vedoucí pracovník musí mít velmi široký manaţerský repertoár, aby mohl efektivně působit na lidi z různých národních kultur. Zkušenosti z jedné kultury nestačí. Nejlepší globálně orientovaní manaţeři dokáţou opustit tradiční styl vedení své rodné země a osvojit se pruţný mezinárodní přístup k výkonu své vedoucí funkce. To jsou právě ti manaţeři, kteří mají největší zásluhy o postup své firmy mezi globální elitu.

85

Je jasné, ţe přeţití organizace je přímo spojeno s ochotou vychovávat vůdce. Vůdcovství je faktor, který s konečnou platností rozhoduje o jejím úspěchu nebo neúspěchu. Dnešní organizace se jiţ nemohou spoléhat pouze na svou technologickou nadřazenost, aby dosáhly dominantního ekonomického postavení. V důsledku rychlých změn v technologii zastarává i to, co se ještě včera pokládalo za špičkové. Výzvy, před kterými dnešní organizace stojí, vyţaduje plné rozvinutí a uplatnění širokého spektra vůdcovských schopností. To klade otázku: Můţe být vůdcovské nadání zdrojem konkurenční výhody? Českým manaţerům chybí dravost a zároveň reálný pohled na skutečnost. Všeobecně rozšířenou příčinou zaostávání českých firem je slabá, nebo ţádná touha managementu po úspěchu, která je ve světě nejsilnějším motivačním faktorem. Člověk přestává být investicí a stává se přechodným variabilním kapitálem pro měnící se účel. S tím souvisí nutnost rozvinutí interpersonálních dovedností manaţera. Srovnávací studie potvrzují, ţe český management má v tomto směru ještě hodně co dohánět a to na všech úrovních řízení. V kostce můţeme říci, ţe úspěšný manaţer musí vést lidi takovým způsobem, aby styl jeho řídící práce vytvářel zájem na kvalitních výsledcích prováděných činností v rámci všech podnikových procesů firmy, stimuloval proinovační a prozákaznickou aktivitu. Přísnou kontrolu nahrazují měkké motivační metody, participace na úspěchu i chybách, sdílené hodnoty a inspirující vize společných zájmů a cílů [20]. Je nutné, aby management ,nejen českých podniků, řekl rázně dost starým zvykům. Přemýšlení není vyhrazeno pouze vedoucím pracovníkům, ale i zaměstnanci se musí ztotoţnit

ostatní

s podnikovou strategií. Manaţer musí zjistit a

uspokojovat jejich potřeby, společně se s nimi radit a spolupracovat. Je třeba lidem poskytovat příleţitosti k jejich osobnímu a profesionálnímu rozvoji. Umoţnit jim zajímat se a podílet se na vývoji podniku. Měli by se podílet na stanovení svých úkolů. Pracovníci by se měli učit novým odbornostem aby mohli přecházet od jedné práce

85

k druhé. Za těchto podmínek by měl podnik spoléhat na dobře připravené pracovníky a motivovat je nejen dobrým výdělkem. Teoretici managementu zpravidla prosazují jeden určitý styl řízení a přesvědčují nás o jeho výhodách. Ale kaţdý manaţer si musí zvolit takový styl řízení a vedení, který se nejlépe hodí pro jeho osobnost a oblast odpovědnosti, pro lidi, které řídí, pro konkrétní situaci a konec konců i pro firmu.

SEZNAM LITERATURY 1.

ADAIR, J.: Jak efektivně vést druhé, Management Press Praha 1993

2.

BĚLOHLÁVEK,F.: Jak řídit a vést lidi, Computer Press,Praha 2000;

3.

COLEMAN,R., BARRIE, G.: 525 způsobů jak se stát lepším manažerem, 3 vydání, Management Press 1990;

4.

DONNELLY,J.H.,JR., GIBSON, J.L., IVANCEVICH, J.M.:Management, Grada Publishing 1997;

5.

GRUNWALD, R.: Analýza finančních důvěryhodností podniku, 1. vydání, Ekopress s.r.o. 2001,

6.

GRUNWALD, R., HOLEČKOVÁ, J.: Finanční analýza a plánování podniku, 1. vydání, Vysoká škola ekonomická v Praze 2002,

7.

HANDLÍŘ, J.: Management , učebnice pro SŠ a VOŠ, Computer Press 1998;

8.

HAVLÍK,M., HAJN Z.: Základní pojmy managementu, Powergraphix, Jihlava 1996;

9.

HIGGINS, R.C.: Analýza pro finanční management, 1. vydání, Grada Publishing s.r.o. 2002,

10. JINDŘICHOVSKÁ, I., BLAHA, Z.: Podnikové finance, 1. vydání, Management Press,

85

v Praze 2001, 11. KAMP, D.: Manažer 21.století, Grada Publishing, spol.s.r.o., 2000;

12. KISLINGEROVÁ, E.:, Oceňování podniku, 2. přepracované a doplněné vydání, C.H.Beck, Praha 2005

13. KISLINGEROVÁ, E., HNILICA, J.:, Finanční analýza: krok za krokem, 1. vydání, C.H.Beck, Praha 2005 14. KOONTZ,H., WEIHRICH,H.: Management,Victoria Publishing Praha 1993;

15. KRAFTOVÁ, I.: Finanční analýza municipální firmy, 1. vydání, C.H.Beck, Praha 2002, 16. McCORMACK,M.H.:Umění managementu,Enterúrises Inc.1995, Pragma 1997; 17. PAYNE,J., PAYNEOVÁ,S.: Repetitorium manažerských dovedností,Jak zdokonalit sám sebe, Praha Management Press 1998;

18. SEDLÁČEK, J.: Účetní data v rukou manažera, finanční analýza v řízení firmy, 1. vydání, Computer Press, Praha 1998,

19. SEDLÁČEK, J.: Cash flow, 1. vydání, Computer Press 2003, 20. STÝBLO, J. :Moderní personalistika;trendy,inspirace,výzvy, Grada Publishing 1998;

21. SŮVOVÁ, H., a kolektiv: Finanční analýza v řízení podniku, v bance a na počítači, 1. vydání, Bankovní institut a.s., Praha 1999,

22. SYNEK, M., a kolektiv: Manažerská ekonomika, 2. přepracované a rozšířené vydání, Grada Publishing s.r.o., Praha 2002, 23. SYNEK, M. a kol.: Podniková ekonomika, C.H.Beck,Praha 1999;

85

24. VEBER,J a kol.: Management, základy, prosperita,globalizace, Management Press, Praha 2000; 25. VODÁČEK L.,ROSICKÝ A.: Informační management;pojetí,poslání a aplikace,Management Press, Praha 1997; 26.

Vlastní poznámky : BIVS 2006-2011;

27.

TRUNEČEK,J. a kol,: Management I,Vysoká škola ekonomická,Fakulta podnikohospodářská,1995;

28.

GOLEMAN,D.:Efektivní styl vedení (Orientace na výsledky), Moderní řízení,

29.

Pramen: MSPV, Věštkyně z Bruselu, Týdeník Ekonom,

30.

NOSEK,M., Distanční vzdělání, Pramen: Analýza – Institut poradenství a sociální analýzy,Týdeník Ekonom,

31.

Pramen: OECD,CSU, Nové směry a výzvy pro podnikatele, Moderní řízení,

32.

POLAKOVIČOVÁ,D.: Vývoj riadenia ľudských zdrojov (Hlavné modely), Moderní řízení,

33. STŘÍLECKÝ, J.:Globalizace – nebezpečí i příleţitosti pro malé a střední podniky, Moderní řízení , 34. ZÁLEŢÁKOVÁ: Globalizace mění pravidla hry, Moderní řízení,

35.

ZLÁMALOVÁ, L., České mozky se ve světové konkurenci neprosazují, Pramen: World Comperetitivness Report 2002, Mladá Fronta Dnes,

36.

WEISS,W.H.: Jste lídr nebo "jen" manaţer, Moderní řízení,;

85

INTERNETOVÉ ADRESY 37.

JINDRA, J.,:Dovedete stimulovat a motivovat, www.vzdelani.cz;

38.

www.expand-media.cz;

39.

www.grid-institut.cz;

40.

www.christof.cz;

SEZNAM ILUSTRACÍ

SEZNAM GRAFŮ 1.

Příčiny potíţí malých a středních firem v oblasti vzdělávání zaměstnanců

2.

Výdaje podniků na vzdělání

3.

Výdaje na vědu a výzkum

4.

Mezinárodní patenty

SE ZN AM O BRÁ ZK Ů 1.

Etický kodex Vítkovice Prodeco a.s.

2.

Příklady typických faktorů vnějšího prostředí

3.

Globalizace a megatrendy

4.

Pracovní kapitál

5.

Peněţní tok

6.

Časové linie modelů metod a stylů vedení lidí

7.

Kontinuum chování při vedení lidí

8.

Třírozměrný model efektivnosti vedoucího

9.

Vybrané faktory ovlivňující efektivnost vedení

SE ZN AM TAB ULE K

85

1.

Porovnání situačních teorií

2.

Pozitivní styly vedení

3.

Negativní styly vedení

4.

Typický manaţer versus skutečný vůdce

5.

Teorie X a Y

6.

Vyhodnocovací tabulka k testu č.1

7.

Otázky k testu č.1

8.

Otázky k testu č.3

9.

Oblast mezilidských vztahů, test č.4

10.

Oblast vzdělání, test č.4

11.

Oblast vystupování, test č.4

12.

Oblast vedení, test č.4

13.

Asertivnost, test č.4

14.

Oblast plánování a organizace, test č.4

15.

Oblast studia a informací, test č.4

16.

Oblast komunikace, test č.4

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85