ANALÝZA VÝROBNÍHO PROCESU V PODNIKU

Ma sary kova uni verz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Ekonomika a management

ANALÝZA VÝROBNÍHO PROCESU V PODNIKU Production process analysis in a company Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Autor:

Dipl. Ing. Viliam Záthurecký, MBA.

Mgr. Zdeněk Brož

Brno, květen 2008

Jméno a příjmení autora:

Zdeněk Brož

Název bakalářské práce:

Analýza výrobního procesu v podniku

Název v angličtině:

Production process analysis in a company

Katedra:

Podnikové hospodářství

Vedoucí bakalářské práce:

Dipl. Ing. Viliam Záthurecký, MBA

Rok obhajoby:

2008

Anotace v češtině

Tématem předložené bakalářské práce je „Analýza výrobního procesu v podniku“ a problémovou oblastí je definice interních procesů v podniku s důrazem na výrobní faktory podniku a jejich důležitost pro strategické řízení stanovená na základě analýzy výrobních faktorů. V teoretické části jsem se zaměřil na význam malého podniku v rámci podnikání v ČR. Dále jsem představil vybrané analytické metody, které se používají pro strategickou analýzu výrobních faktorů. V úvodu praktické části seznamuji s historií a současností analyzovaného podniku. Dále jsem provedl analýzu okolí firmy, analýzu vnitřního prostředí firmy a analýzu očekávání rozhodujících stakeholders. Zjištěné poznatky jsem shrnul formou SWOT analýzy a následně doporučil budoucí strategii podniku.

Anotace v angličtině

„Production process analysis in a small company“ is the subject of this bachelor‘s work and the subject is a definition of internal processes in a company with a focus on production faktors of a company and their importance for strategic management, based on analysis of the production faktors. 2

In the theoretical part of this work I focused on the importance of a small company in the context of bussines in The Czech Republic. I further explore analytical methods that are used for strategic analysis of production faktors. At the beginning of the practical part of this paper I introduce the history and present situation of the company under study. Further I analyse the external and internal factors influencing the company and analyze expectations of the company‘s most important stakeholders. Following by detailed analysis I summarized the results in a SWOT analysis and recommend future policy for the company.

Klíčová slova v češtině Malý podnik, interní podnikové faktory, výrobní proces, strategická analýza, stakeholders, SWOT analýza, strategie, strategické plánování.

Klíčová slova v angličtině Small company, internal faktors, production process, strategic analysis, stakeholders, SWOT analysis, strategy, strategic planning

3

Seznam odborné literatury: DRUCKER, P.F. Řízení v době velkých změn. 1. vyd. Praha: Management Press, 1998. 285 s. ISBN 80-85943-78-6. VALACH, J. Finanční řízení podniku. 2. aktualit. a rozšíř. vyd. Praha: Ekopress, 1998. 324 s. ISBN 80-86119-21-1. TOMEK, G. – VÁVROVÁ, V. Řízení výroby.2. rozšíř. a doplněné vyd. Praha: Grada, 2000. 408 s. ISBN 80-7169-955-1. DRUCKER, P.F. Výzvy managementu pro 21. století. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 187 s. ISBN 80-7261-021. KEŘKOVSKÝ, M. Moderní přístupy k řízení výroby. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2001. 115 s. ISBN 80-7179-471-6. KEŘKOVSKÝ, M. – VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. 172 s. ISBN 80-7179-578. TOMEK, G. – VÁVROVÁ, V. Řízení výroby a nákupu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 378 s. ISBN 9788024714790.

4

„Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Analýza výrobního procesu v podniku vypracoval samostatně pod vedením Dipl. Ing. Viliama Záthureckého, MBA a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.“

V Brně 20.5. 2008

Podpis:

5

Na tomto místě bych chtěl poděkovat Dipl. Ing. Viliamu Záthureckému, MBA za cenné odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Také děkuji managementu HOPI POPI a.s. za důležité informace a podklady k dokončení práce.

6

OBSAH:

Úvod

9

I. Teoretická část

10

1. Podnik a podnikání

10

1.1.

Malá exkurze do historie podnikání v českých zemích

10

1.2.

Charakteristika malého a středního podniku

11

1.3.

Plánování a řízení podniku

13

1.4.

Definice výrobních podnikových faktorů

14

1.5.

Tvorba strategického plánu

16

1.6.

Analytické metody

18

1.6.1.Analýza vnějšího prostředí

19

1.6.2.Analýza očekávání rozhodujících stakeholders

20

1.6.3.Strategická analýza vnitřního prostředí firmy

21

1.6.4.SWOT analýza

22

Praktická část

II.

2. Charakteristika analyzovaného podniku

23

23

2.1.

Založení a historie podniku

23

2.2.

Současnost podniku HOPI POPI a.s.

24

3. Analýza okolí podniku 3.1.

Analýza obecného okolí podniku HOPI POPI a.s.

25 25

3.1.1.

Socioekonomický sektor

25

3.1.2.

Technologický sektor

27

3.1.3.

Vládní sektor

28

3.2. Analýza oborového prostředí podniku

28

3.2.1. 3.3.

Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí

Shrnutí analýzy vnějšího prostředí

28 32 7

3.4.

Analýza očekávání rozhodujících stakeholders

33

3.5.

Analýza vnitřního prostředí firmy

35

3.5.1.

Faktory vědeckotechnického rozvoje

35

3.5.2.

Marketingové a distribuční faktory

36

3.5.3.

Faktory výroby a řízení výroby

39

3.5.4.

Faktory podnikových a pracovních zdrojů

41

3.5.5.

Faktory finanční a rozpočtové

42

4.

Shrnutí analýzy formou SWOT

46

5.

Doporučený návrh strategie pro vedení podniku

50

Závěr

53

8

Úvod V mé diplomové práci se chci věnovat analýze výrobního procesu v konkrétním podniku. Výrobní podniky představují samotný základ ekonomiky a jsou důležitým faktorem hospodářského růstu. Mělo by být zájmem nás všech, aby efektivita výrobního procesu byla co možná na nejvyšší úrovni. Již několik let pracuji v dozorčí radě výrobní firmy a sleduji její vývoj. Rád bych využil této příležitosti a podrobil výrobní proces podniku teoretickému zkoumání.

V první části práce bych se rád věnoval vysvětlení pojmu podnik a jeho vlivu na hospodářství v teoretické rovině. Chci také zdůraznit význam malých a středních podniků v ekonomice. Dále bych se chtěl věnovat teorii samotného výrobního procesu a okolním vlivům, které na něj působí. Představím přehled analytických metod, které lze použít a k praktické analýze vyberu nejvhodnější z nich.Velkou pozornost budu věnovat strategickému managementu a strategickému řízení a metodám, které používá pro analytické procesy ve výrobní sféře.

Ve druhé, praktické, části se budu zabývat konkrétním výrobním podnikem. Přiblížím zajímavou historii jeho založení a vývoj do současnosti zakončím současnou charakteristikou jeho postavení na trhu. Budu se zabývat jeho právní formou, společenským postavením1 a ekonomickou situaci. K analýze budu používat soubor metod, které používá strategické řízení podniku.

Za cíl své diplomové práce jsem si zvolil prokázat, že důkladná analýza výrobních faktorů s následným vytvořením podnikové strategie je cestou ke zvýšení výkonnosti podniku. Jako vedlejší efekt své diplomové práce bych chtěl zdůraznit důležitost teoretické připravenosti managementu podniku, protože jsem přesvědčen, že zvláště v menších a středních podnicích je řízení prováděno především na základě každodenních zkušeností a často nevyužívá teoretického základu a dostupných ekonomických metod ke zlepšení a zefektivnění výrobního procesu.

Závěrečným výstupem mé práce bude konkrétní doporučení managementu podniku ke zlepšení a zefektivnění výrobního procesu. 1

Stakeholderské pojetí podniku

9

I. Teoretická část

1. Podnik a podnikání v ČR 1.1.

Malá exkurze do historie podnikání v českých zemích

Český2 podnik a podnikatel byl vždy ve světě významným pojmem. Již před rokem 1918 byla mnohá jména podniků a podnikatelů uznávanými pojmy. To bylo ještě zvýrazněno po vzniku samostatného státu v roce 1918. Význam podniků ještě umocnilo zesílené vlastenecké cítění v období první republiky a výrazná ochota ze strany podnikatelů pomáhat státu a společnosti. Podniky a podnikatelé byli rozhodující silou nejen v rozvoji ekonomiky, ale i ve strategickém rozhodování na úrovní státu. Kniha J.A. Bati z roku 1938 „Budujeme stát pro 40 milionů“ je hotovým strategickým dokumentem pro rozvoj státu, na kterém se podílela celá podnikatelská veřejnost tehdejší ČSR. Pouze nástup fašismu a později komunizmu zabránil realizaci vizí v ní obsažených a oddálil tak rozvoj našeho státu o několik desítek let. Pro moji práci je velmi důležité zdůraznit, že velká část českých podnikatelů, kteří stáli ve 30. letech 20. století v čele velkých firem začínala podnikat jako drobní živnostníci v malé dílně nebo garáži a později se přes malý a střední podnik vypracovali do čela podnikatelského prostředí. Obecně známý je v této souvislosti příběh obuvníka Tomáše Bati, ale historie podnikání v Čechách a na Moravě je takových osudů plná. Slibný rozvoj podnikatelských aktivit byl na čas zastaven II. světovou válkou, ale především pak na dlouhá desetiletí rokem 1948, kdy komunistický režim rozhodl o likvidaci veškerého soukromého vlastnictví. Podnikatelský duch však v mentalitě národa naštěstí zůstal, což se projevilo ihned po roce 1989. Na pozadí transformace velkých podniků a firem, která proběhla těžce a s mnoha problémy, často s obrovskými neefektivními transfery státních peněz, se probouzely aktivity drobných živnostníků a miniaturních, často rodinných podniků, které se postupem let v tichosti, téměř bez jakékoliv pozornosti okolí ale také bez masivních subvencí, které křivily a stále křiví „velké“ podnikání, rozvinuly ve zdravé malé a střední podniky fungující na skutečně tržních principech. Jejich portfolio pokrývá téměř celé spektrum podnikatelských aktivit. Budu-li jmenovat jen několik malých firem ze svého okolí, bude to opravdu pestrá 2

Od roku 1918 do roku 1993 československý

10

směsice. Pečení trubiček, opravy automobilů, koupelnové doplňky a kování, stolařské dílny, tiskárny, pekárny, ale také výroba exkluzivního a specielního sportovního a horolezeckého oblečení či špičkového specielního zařízení pro povlakování nástrojů extrémně tvrdými materiály. Všechny tyto, dnes malé a střední podniky, prošly „baťovskými“ začátky. Trubičky se pekly v troubě v běžné kuchyni, auto opravovalo ve vlastní garáži a sportovní bundy šily doma na půdě. Teprve časem se tyto podnikající fyzické osoby rozhodly rozšířit výrobu, přijmout zaměstnance, nakoupit stroje a další potřebné vybavení. Později se většina z nich transformovala na obchodní společnosti a dnes pokračují v procesu rozšiřování výroby. To ovšem klade větší a větší nároky na teoretické základy, jejichž nedostatek může být někdy kritickým faktorem, který brání rozvoji podniku, někdy dokonce může způsobit zásadní chybu, která zaviní konec slibně se rozvíjející firmy. To je velká škoda, protože právě touto cestou můžeme přijít v budoucnosti o významné firmy formátu jakým bylo kdysi ČKD, JAWA, či mnohokrát zmiňovaný BAŤA. Nechť je tedy tato práce mimo jiné i malým příspěvkem a návodem pro to, jak analyzovat výrobní proces v malém a středním podniku a přijmout správná doporučení a rozhodnutí vztahující se k budoucnosti podniku.

1.2.

Charakteristika malého a středního podniku

Obecné pojetí podniku

Charakteristiky podniku a podnikání se v různé literatuře v detailech odlišují, ale všechny prameny z posledních let se shodují na tom, že jediným výsledkem podnikání není pouhé dosažení maximálního zisku, ale že podnik nelze oddělit od okolního prostředí. Podnik je také socioekonomickým systémem, který má vliv na své okolí, ale i okolí má velmi silný vliv na postavení podniku. Současný náhled na postavení podniku podle mého názoru dobře vystihuje následující citace:

Pojetí podniku jako prostředku pro zhodnocování kapitálu a současně respektování jeho společenských funkcí ve vztahu k interesentům(zájmovým skupinám)může nakonec vyústit do dvou zdánlivě protikladných tezí:

11




dominantním cílem podniku je dosahovat zisku na základě uspokojování koupěschopné poptávky.




dominantním cílem podniku je uspokojovat koupěschopnou poptávku a oprávněné požadavky okolí, tedy „sloužit“ a tím dosahovat zisku.

Synek, M. a kol. Podniková ekonomika, Praha: C.H. Beck 2006.

Obchodní zákoník definuje stroze podnik jako soubor hmotných, osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty náležející podnikateli, sloužící nebo mající sloužit k provozu podniku.

Členění podniků podle velikosti

Pokud se týká velikosti podniku lze podniky členit na velké, střední a malé. Lze také použít podrobnější členění do velikostních tříd. Jako kritériu se používá počet zaměstnanců3, velikost obratu kapitálu, případně zisku. Pojmu malý a střední podnik se často užívá dosti volně. Neexistuje žádná přesně stanovená a obecně respektovaná horní hranice, která malé a střední podniky vymezuje. Např. EU uplatňuje pro systém podpor ze strany státu následující členění:

Tab.1: Členění velikosti středních, malých a mikro podniků Kategorie podniků

Počet zaměstnanců

Roční obrat

Aktiva celkem

střední

nad 250

50 a více mil.EURO

43 a více mil.EURO

malé

nad 50

10 a více mil.EURO

10 a více mil.EURO

mikro

nad 10

2 a více mil.EURO

2 a více mil.EURO

Pramen: Doporučení Komise EU 2003/61/ES ze dne 6. května 2003

Jiná kritéria pro členění podniků používají např. různá ministerstva a jiné státní úřady, vlastní kritéria mají i banky. Účelem této práce však není vymezit přesně rozdělení podniků podle velikosti, jde spíše o úvod, který má sloužit orientaci v dalším textu práce.

3

Nejčastější kritérium členění

12

Výhody a nevýhody malých a středních podniků

Postavení a význam malých a středních podniků v hospodářském systému nelze hodnotit jednostranně. Na jedné straně nemohou konkurovat gigantům s miliardovými obraty a jsou trvale pod jejich tlakem. Většinou nemohou dosahovat tak vysoké rentability, nebudou mít vlastní výzkum a vývoj, budou mít obtížnější přístup na zahraniční trhy atd. Na druhé straně však není možné menší podniky z ekonomiky zcela vytěsnit a pokud by byly opravdu silnější konkurencí pohlceny, velmi brzy bychom zjistili, že tento druh podniků na trhu výrobků a služeb chybí. Jsou pružnější a citlivěji reagují na požadavky trhu, vyplňují velmi často okrajové oblasti trhu a dodávají na trh produkty, které se velkým firmám nevyplatí vyrábět. V neposlední řadě jsou významným zaměstnavatelem a vytvářejí pracovní příležitosti především v menších městech a obcích a hospodářsky slabších regionech. Velmi důležitý je také fakt, že případný odchod malého či středního podniku z trhu nezpůsobí takovou katastrofu jako odchod velké firmy. Hrají tedy i roli jakéhosi vyvažujícího prvku v ekonomice.

Synek, M. a kol. Podniková ekonomika, Praha: C.H. Beck 2006. uvádí následující důvody, proč je malý nebo střední podnik neúspěšný:




špatná volba předmětu podnikání




nevhodné umístění (lokalizace) podniku




nevhodně vybraní zaměstnanci




špatný management




špatná marketingová strategie

Podle mého názoru je jeden z výše uvedených bodů nadřazen ostatním. Mám na mysli „špatný management“. Ten je totiž odpovědný za všechno ostatní, od špatného výběru zaměstnanců až po špatnou marketingovou strategii. Je ale odpovědný také za strategii řízení firmy, za špatné plánování a řízení a mnohdy také za absenci analyzování dosavadní činnosti firmy a současného stavu. Tím se bude v následujících kapitolách zabývat tato práce.

1.3.

Plánování a řízení podniku

Podnik je velmi složitý organismus. Stejně složitý úkol je podnik řídit. Pro úspěšný rozvoj podniku je nutné, aby vrcholové vedení řídilo kombinaci výrobních faktorů co možná nejefektivnějším a nejlepším způsobem. Je třeba sladit a propojit všechny činnosti podniku 13

tak, aby na sebe dokonale navazovaly věcně i časově. Musí tvořit systém. Nejlépe to vyjadřují následující citace týkající se funkce podniku a vrcholového managementu: Funkcí podniku je přetvořit vstupy (input) ve výstupy (output) a exportovat je do vnějšího prostředí. To vše musí být koordinováno a řízeno. Řízení probíhá ve fázích, kterými jsou




plánování




organizování




personalistika




vedení




kontrola

Synek M. a kol. Podniková ekonomika, C.H.Beck, Praha 2006

Vrcholový management je zodpovědný za nejvyšší formu řízení podniku – strategické řízení. Strategické řízení je proces, ve kterém vrcholoví manažeři formují a zavádějí strategie směřující k dosažení stanovených cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku. Strategie stanoví cesty, jak dosáhnout naplnění poslání, vize a cílů.

Synek M. a kol. Podniková ekonomika, C.H.Beck, Praha 2006

1.4.

Definice výrobních podnikových faktorů

Ekonomická teorie říká, že za výrobu lze považovat každou ekonomickou činnost, která tvoří hodnotu. Výrobou pak rozumíme hospodářské činnosti spojené se zajištěním služeb a výrobků, tedy statků pro konečného spotřebitele. Užší pojetí pak vysvětluje výrobu jako finální produkci, která vzniká zpracováním surovin a materiálů. K uskutečnění výroby je třeba spojení tří výrobních faktorů – půdy, práce a kapitálu. Z toho půda a práce jsou výrobními faktory původními, zatímco kapitál je odvozeným výrobním faktorem.

Pro mou práci je důležité členění výrobních faktorů z pohledu podnikové ekonomiky. Podnikový výrobní proces vyžaduje kombinaci lidské práce, strojů, nástrojů a materiálů. Lidská práce, materiál a hmotný investiční majetek se ve výrobním procesu v podniku 14

kombinuje . K nalezení optimální kombinace je však třeba řídící a organizační práce člověka – dispozitivní činnost. Tuto dispozitivní činnost považují někteří autoři za samostatný výrobní faktor, na základě toho vzniká následující členění výrobních faktorů:

1. Dispozitivní práce (podnikové řízení). Jejími funkcemi je vedení, plánování,organizace a kontrola podnikového procesu. Výkon těchto činností spočívá v přípravě a přijímání rozhodnutí. 2. Výkonná práce (/práce vztažená k objektu) 3. Hmotný investiční majetek (např. pozemky, budovy, stroje, nástroje) 4. Materiály (např. suroviny, pomocné a provozní látky)

Wöhe, G. Úvod do podnikového hospodářství. Praha: C. H. Beck, 1995

Dispozitivní výrobní faktor

Z faktorů uvedených v předcházející kapitole považujeme faktory pod body 2-4 za elementární faktory, jejichž využívání je řízeno dispozitivním faktorem, který má z tohoto pohledu výjimečné postavení mezi výrobními faktory.

Cílem každého podniku je dosahovat dlouhodobě co nejlepších výsledků. K tomu je třeba, aby měl podnik co nejkvalitnější vrcholové řízení, pro které se ve většině jazyků používá slovo management. Právě management je odpovědný za výběr nejlepší kombinace lidské pracovní síly, materiálu a hmotného investičního majetku. Tyto kombinace nemohou vznikat náhodně, je třeba, aby vrcholový management postupoval systematicky a kombinace plánovat. V praxi je třeba vytvořit první plán kombinace výrobních faktorů již při založení podniku.Podle toho pak rozlišujeme výrobní podniky na základě převažujícího výrobního faktoru:




investičně (kapitálově) náročné




pracovně náročné




materiálově náročné (případně energeticky náročné)

Synek, M. a kol. Podniková ekonomika. Praha: C. H. Beck, 2006. 15

1.5.

Tvorba strategického plánu

Také v oblasti plánování je role vrcholového managementu kardinální. Zde bych chtěl upozornit na rozdíly v postavení vrcholového managementu ve velkém podniku, kde jsou tito lidé vybírání na své pozice vlastníky-akcionáři. Ve středním a zvláště v malém podniku jsou zpravidla vlastníci totožní s vrcholovým managementem a dostávají se do zvláštního kruhu, kdy jsou odpovědni jen sami sobě. Pokud není vrcholový manager ve velkém podniku úspěšný, je obvykle co nejrychleji vyměněn, protože nese odpovědnost a je k ní volán před vlastníky-akcionáři. Pokud nastane problém ve druhém případě v malém podniku, vlastníkmanažer jen stěží vymění sám sebe. V tu chvíli totiž přichází asi o 1 mil. Kč zisku, rozhodneli se sám odejít a najmout si managera zvenčí. A zde se opět objevuje otázka připravenosti managementu malého podniku k významným, strategickým rozhodnutím. Je to však klíčový problém, na který je třeba soustředit pozornost. Vrcholový management i v malém a středním podniku musí být schopen kvalitního strategického plánování, jinak nemůže vést podnik po vzestupné trajektorii. Podívejme se, jak tvorbu strategického plánu vidí ekonomická literatura.

Všechny prameny se shodují v tom, že vrcholový management jako dispozitivní výrobní faktor je nositelem strategického řízení a tedy i strategického plánování v podniku. Např. Wöhe vidí úkoly dispozitivního faktoru v následujících činnostech, které na sebe nemusí nutně navazovat, existují však mezi nimi vzájemné souvislosti a zpětné vazby:

1. stanovení cílů 2. plánování 3. rozhodování 4. realizování 5. kontrolování

„Určování cílů je stejně jako plánování rozhodovacím procesem. Zjistí-li se při plánování, že určený cíl nelze dosáhnout, musí se tento cíl korigovat. Předpokladem pro výkon řídících funkcí dispozitivního výrobního faktoru je výměna informací, tj. komunikace.“

Wöhe,G. Úvod do podnikového hospodářství,C.H.Beck,Praha 1995

16

Stěžejním dokumentem, který rozhoduje o zásadním směřování podniku, o jeho vrcholném cíli je podniková strategie, nazývaná někdy vize4 jindy také podnikatelská filozofie, zásady podnikání, základní řád podniku, podniková ústava, corporate identity a podniková kultura. Před pojem vize, bývá někdy předřazen pojem poslání. Cesta, jak naplnit všechny tyto pojmy, jak dosáhnout poslání, vizí, či vrcholových cílů se nazývá strategie.

Máme-li vytvořit

opravdu kvalitní strategii, musí pak na počátku její tvorby stát strategické plánování. V průběhu strategického plánování je pak nutné provést analýzu stávající a budoucí situace a na tomto základě určit směr rozvoje a rozhodnout jakými hmotnými i nehmotnými prostředky bude dosaženo poslání a cílů. Na první přečtení jednoduché, ale ve skutečnosti jde o velmi komplikovaný proces s množstvím neznámých, které se navíc mění bez jakéhokoliv varování ze dne na den. Pak je třeba strategii změnit. Někteří autoři uvádějí např. následující možné příklady, při nichž je třeba změn ve strategickém plánování:




změna aspirační úrovně řídících pracovníků (na základě hodnocení vývoje podniku)




výraznější změny podnikatelského prostředí (makroekonomické a politické vlivy)




výraznější změny v poptávce




změny životních cyklů výrobků

Keřkovský, M.,Vykypěl, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002.

Pokud se týká samotného strategického plánovacího cyklu, velmi přehledné členění uvádí Kovář, Krchová. Podle nich má tento cyklus tři základní části- analytickou, strategickou a realizační. Dále se tyto části člení podrobněji. Analytická – definice a poslání cílů, externí analýzy, interní analýza Strategická – definice řešených problémů, možnosti řešení, stanovení priorit a výběr strategie Realizační

– operační plán, realizace plánu, kontrola plánu a hodnocení,plán návazných

činností Kovář, F.- Krchová, H. Strategický management. 1.vyd. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2007

4

Wöhe,,G. Úvod do podnikového hospodářství,C.H.Beck,Praha 1995

Synek, M. a kol. Podniková ekonomika. Praha: C. H. Beck, 2006. 17

Výsledkem plánovací činnosti v podniku je podnikatelský plán (business plan), který rozpracovává představy o podniku a jeho činnosti. Někdy je též nazýván podnikatelský projekt nebo záměr. Tento plán je zhmotnělá strategická volba managementu, zobrazují se v něm cíle a cesty, které k nim podnik dovedou. Podnikatelský plán má svoji část externí, ve které se zabývá vztahy s okolím a způsobem komunikace navenek. Druhá část je interní, jednoznačně zaměřená na řízení podniku.

Obsahem podnikatelského plánu je: A. Shrnutí a základní východiska


základní informace o podniku




poslání podniku a základní cíle




základní charakteristika výrobků




stručná charakteristika finanční situace podniku




popis výrobků, odvětví, trhu, konkurence




základní rysy výrobků, charakteristika výrobního programu




charakteristika současného a budoucího vývoje odvětví




odhady vývoje konkurence, trendy konkurence

B. Plán marketingu C. Plán výzkumu a vývoje, plán výroby D. Finanční plán

Volně podle: Synek, M. a kol. Podniková ekonomika. Praha: C. H. Beck, 2006.

1.6.

Analytické metody

Strategická analýza je jednoznačně důležitým základem strategického plánu. Proto zahrnuje řadu analytických postupů a metod, které je možné volit podle konkrétních podmínek daného podniku. V podstatě lze rozlišit dva základní okruhy, na které se analýza zaměřuje. Jde o analýzu vnějšího okolí podniku a o analýzu vnitropodnikového prostředí. Přitom lze ještě dále rozčlenit vnější analýzu na analýzu bližšího okolí firmy (mikrookolí, oborové okolí) a vzdálenějšího okolí firmy (makrookolí, obecné okolí). Některé prameny uvádějí i jiné členění.

18

Z hlediska dalšího postupu práce považuji za vhodné použít následující členění:

1. Analýza vnějšího prostředí firmy/SBU 2. Analýza rozhodujících stakeholders 3. Analýza interního prostředí firmy/SBU

Keřkovský, M.,Vykypěl, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002.

Tyto tři analýzy doporučují autoři provést před formulací jakékoliv strategie (korporátní, obchodní, funkční). Dále by podle autorů měly být tyto strategie doplněny i analýzou tzv. „nadřazeného patra“, tedy nadřazené úrovně strategického řízení.

1.6.1. Analýza vnějšího prostředí

Jak jsem již uvedl v úvodu této kapitoly, lze analýzu vnějšího prostředí dále členit podle „vzdálenosti“ z jaké problém podnik zasahuje. V každém případě se analýza vnějšího prostředí v českých podmínkách dotýká vývojových trendů v ekonomice a společnosti obecně. Ovlivňují ji rozhodnutí a zákonné zásahy z úrovně EU, ČR, ale také z krajských či místních samospráv. Rozlišení makro a mikroúrovně záleží vždy na konkrétních podmínkách a postavení firmy na trhu. Analýza má za úkol odhalit budoucí vývojové trendy a na jejich základě stanovit strategii podniku. Analýza firemního okolí by měla obsahovat vždy tři základní kroky, které na sebe navazují:




posouzení a vyhodnocení dosavadní strategie v souvislosti s případnými změnami stavů okolí, za nichž byla formulována




předpověď vývoje okolí na základě posouzení současného stavu




rozhodnutí o významnosti a důležitosti změn, které byly zjištěny pro další strategický rozvoj firmy s důrazem na nové příležitosti či hrozby, které se objevily

19

Autoři Keřkovský, Vykypěl člení dále analytický postup podle mého názoru velmi vhodně, proto se budu v praktické části práce držet jimi navrhovaného následujícího modelu:

Analýza obecného okolí podniku


socioekonomický sektor




technologický sektor




vládní sektor

Analýza oborového okolí podniku


sektor zákazníků




sektor dodavatelů




sektor konkurentů

Analýza zahraničního okolí podniku

Keřkovský, M.,Vykypěl, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002.

Pro vnější analýzy podniku lze použít množství analytických metod. Nejznámějšími a nejpoužívanějšími jsou „Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí“, „SLEPT analýza“, „BGG matice“, metoda „MAP“ a mnoho dalších.

1.6.2. Analýza očekávání rozhodujících stakeholders

Jestliže chceme zajistit úspěšnost podnikové strategie, musíme jí zajistit podporu rozhodujících stakeholders, tedy těmi, kdo jsou v jakémkoliv vztahu k firmě. Zaměstnanci, dodavatelé, odběratelé, konkurenti, samospráva a státní správa, odbory, sousedé apod. Znalost jejich očekávání může rozhodujícím způsobem ovlivnit firemní strategii a její úspěšnou realizaci. Existují mnohé případy z minulosti, kdy dobrá a pokroková firemní strategie nedošla naplnění, protože narazila na bariéru nepochopení u odborových organizací, veřejnosti nebo orgánů samosprávy a státní správy. Při analýze postupujeme známými metodami, které se používají pro průzkum postojů a názorů veřejnosti. Je důležité dbát při vyhodnocení na pravdivost a objektivnost zjištěných fakt. Je také třeba získávat informace z více nezávislých zdrojů a zajímat se o kvalitu zdrojů a 20

informací se kterými pracujeme. Je také vhodné posoudit sílu jednotlivých stakeholders a před shrnutím závěrů průzkumu použít tuto bodovou stupnici pro vyhodnocení.

1.6.3. Strategická analýza vnitřního prostředí firmy

Při posuzování a ovlivňování vnitřního prostředí firmy se samozřejmě soustředíme především na výrobní proces, který rozhodujícím způsobem ovlivňuje výsledky firmy. Nejinak tomu bude i při analytických postupech, kterými se v této kapitole zabýváme. Pro vyjasnění pojmů je nutné se úvodem této kapitoly věnovat vysvětlení pojmu výrobní faktory, který je zde má poněkud posunutý význam ve srovnání s mikroekonomickou teorií. Proto je používán spíše termín firemní faktory.

Termínem „výrobní faktory“ se obvykle rozumí tři základní výrobní faktory – půda, práce a kapitál. Již v předchozích kapitolách jsme výrobní faktor práce rozdělili na dispozitivní a výkonnou složku. V ekonomické literatuře můžeme však pod pojmem výrobní faktory najít i další, např. informace, podniková kultura, image firmy, goodwill, know-how atd. Jindy se nepoužívá přímo pojmu faktory, ale výrobní činitelé. Pro účely analýzy vnitřního prostředí se však opět podržím členění podle Keřkovský,Vykypěl, které lépe vyhovuje potřebám strategického řízení a jsou zde nazývány firemními faktory




faktory vědecko-technického rozvoje




marketingové a distribuční faktory




faktory výroby a řízení výroby




faktory podnikových a pracovních zdrojů




faktory finanční a rozpočtové

Keřkovský, M.,Vykypěl, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002.

V tomto členění budu firemní faktory analyzovat v praktické části práce.

21

1.6.4. SWOT analýza

Posouzení silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb završuje strategickou analýzu. V této fázi je třeba na základě SWOT analýzy určit konkurenční výhody podniku a a klíčové faktory úspěchu. Ke SWOT analýze se používá dnes již obecně dobře známá čtyřkolonková tabulka s výčty silných (strenghts) a slabých (weaknesses)stránek, příležitostí (opportunities) a hrozeb (threats). Při strategické analýze zařazujeme SWOT na samý závěr, protože je sumářem nejdůležitějších závěrů dílčích analýz. SWOT analýza je velmi důležitým nástrojem při formulování strategie. Poskytuje nám logický nadhled, kdy je jednoznačné, že je třeba podporovat silné stránky a vyvarovat se slabých, využívat příležitostí a eliminovat hrozby.

22

II. Praktická část 2. Charakteristika analyzovaného podniku Pro svoji bakalářskou práci jsem si vybral podnik, který má formu obchodní kapitálové společnosti HOPI POPI a.s.. Jde o podnik se zajímavou historií i výrobním programem. Nenavazuje na tradice české výroby, ale přináší do ČR typicky americký produkt – pukanou kukuřici, jak ji známe ze záběrů z amerických biografů. Přesněji řečeno, výsledkem výrobního procesu je zabalená a zároveň ochucená kukuřice ve specielních sáčcích tak, aby se dala připravit v mikrovlnné troubě do žádané podoby. Kromě toho firma sezónně vyrábí košíky s ovocem, které můžeme najít na trhu v období před Vánoci a Velikonoci. Z hlediska ekonomického jde o podnik malý podle kritéria počtu zaměstnanců i podle kritéria obratu. Podle stupně zpracování výrobních statků jde o druhovýrobu, zpracování zemědělského produktu do podoby polotovaru, který je třeba dokončit do definitivní podoby doma předepsanou operací. Podle výrobního množství spadá do výroby sériové. K balení příslušného množství do každého sáčku dochází automaticky na výrobní lince, která také dávkuje příslušnou příchuť. Pouze u sezónní výroby košíků jde o výrobu kusovou. Okrajově se též zabývá výrobou polévkových směsí a prodává volné sušené ovoce. Z hlediska charakteru průmyslu jde o průmysl zpracovatelský s potravinářskou výrobou.

2.1.

Založení a historie podniku

První podnikatelské kroky vztahující se k firmě jsou jako vystřižené z filmového příběhu. Americký učitel Andrew Glueck přijel pomáhat v roce 1990 porevolučnímu nadšení v Československu výukou angličtiny v Šumperku. Přivezl k nám několik amerických vymožeností. Kromě prvního basebalového míčku, pálky a rukavic měl v zavazadle také specielní hrnec, ve kterém se připravovala pukaná kukuřice – slavný americký popcorn, bez kterého se v USA neobejde rodina u televize ani žádná návštěva kina. Ve výuce názorně předváděl, jak se správně popcorn vyrábí a přitom učil anglické výrazy. Nejdůležitější chvíle pro jeho budoucnost, ale nastala v okamžiku ochutnávky pukané kukuřice. Dětem výrobek velmi chutnal a nejspíš právě v tom okamžiku se zrodila v podnikavé mysli amerického učitele myšlenka, že by se daly v Českých zemích vydělat peníze i lépe než učením. Pro svoji myšlenku nadchnul kolegyni, také učitelku angličtiny z jiné školy, společně vymysleli plán a

23

začali podnikat. V té době u nás Američan podnikat nemohl, proto byla první podnikatelská licence vydána na jeho kolegyni Janu Novákovou5 Pokračovali opět typicky americkým způsobem. Vymysleli si indiánský příběh, zapůjčili indiánské kostýmy a stan, vzali starší vařič a již zmíněný hrnec a začali objíždět tržiště. Zpočátku to vypsalo spíše legračně, ale časem bylo evidentní, že nový výrobek zákazníkům zachutnal. Začaly narůstat ochutnávky v supermarketech a lidé se začali ptát, kde mohou výrobek koupit. Pak již dostaly věci spád. Bylo třeba získat balicí linku, pronajmout prostory a začít dodávat na trh sáčky s kukuřicí, připravenou k přípravě. Nejdříve v hrnci, později v mikrovlnné troubě. Firma se rozrůstala, postupně zakoupila lepší prostory a novou výrobní linku a také bylo nutno přeměnit firmu na obchodní kapitálovou společnost, podnikání fyzické osoby bylo při obratu desítek milionů příliš riskantní z mnoha důvodů.

2.2.

Současnost podniku HOPI POPI a.s.

V roce 2008 se příběh dostává do situace, ve které se obrat firmy blíží 80 mil. Kč. Firmu ovládají tři akcionáři. Ke dvěma výše zmíněným akcionářům se přidal manažer Zbyněk Šeliga, který je důležitým článkem řízení firmy, dnes již s obrovskými zkušenostmi z oboru podnikání v potravinářském průmyslu. Americký společník Andrew Glueck mezitím absolvoval studia ekonomie na univerzitě v Chicagu, založil v ČR rodinu a trvale zakotvil v sídle firmy v Olomouci.

Akciovou společnost HOPI POPI a.s. tedy v současnosti vlastní tři akcionáři. Andrew Glueck a Jana Nováková, každý s podílem 47,5% a Zbyněk Šeliga s podílem 5%. Společnost zaměstnává kolem 30 zaměstnanců se sezónními výkyvy, které se týkají předvánočního a velikonočního rozšíření výroby o ovocné košíky. Na tyto práce si firma najímá brigádníky. Pro výrobu má k dispozici dvě výrobní linky, v současné době pracuje na dalším rozšíření výrobních kapacit. Roční obraty firmy se pohybovaly v posledních letech kolem 70 mil. Kč ročně. Firma je lokalizována blízko centra Olomouce v bývalém vojenském objektu6, který je vlastnictvím akciové společnosti. To, co se v první chvíli zdálo být jasnou výhodou se pozvolna mění v nevýhodu. S nárůstem výroby roste doprava a to obtěžuje okolní bydlící,

5 6

V té době Gažarovou Kulturní dům bývalé sovětské posádky nedaleko centra

24

kteří si již stěžovali na městském úřadě. Také majetkoprávní vztahy se ukázaly být složitější než se očekávalo. Pozemky v okolí jsou ve vlastnictví státu s vazbou na církevní vlastnictví v minulosti a na části pozemku je vybudována komunikace, kterou prohlašuje za své vlastnictví město. Jednání o pozemcích s ÚZSVM7 je velmi zdlouhavé a komplikované. Tuto situaci je nucen management v dané chvíli řešit. Ve hře jsou různé varianty, jednou z nich je i přemístění výroby do jiných objektů a prodej či pronájem stávající nemovitosti. Firma je závislá na zahraničním prostředí. Ze zahraničí dováží téměř 100% surovin a některé obaly. Také značná část produkce jde na export a firma se snaží export trvale zvyšovat. Do hospodaření firmy tak výrazně vstupují kurzové pohyby koruny především vůči euru8. Firma v současné době vyrábí popcorn do mikrovlnné trouby jako svůj absolutně hlavní produkt, polévkové směsi, ovocné košíky a volné sušené ovoce jako vedlejší produkty. Protože popcorn do mikrovlnné trouby výrazně převyšuje ostatní produkty, bude další práce zaměřena především na tuto část výroby.

3.

Analýza okolí podniku9

Pro analýzu okolí firmy HOPI POPI a.s. jsem zvolil následující postup. Nejdříve jsem provedl analýzu obecného okolí podniku v členění na socioekonomický, technologický a vládní sektor. Pro analýzu oborového okolí podniku HOPI POPI a.s., která je zaměřena na sektor zákazníků, sektor dodavatelů a sektor konkurentů jsem zvolil Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí.

Analýza obecného okolí podniku HOPI POPI a.s. Socioekonomický sektor

Ekonomické faktory

V současné době se ekonomika ČR nachází v horní fázi hospodářského cyklu. V budoucích obdobích lze spíše očekávat zpomalení růstu ekonomiky. 7

Úřad pro zastupování státu ve vědech majetkových Dříve i k dolaru, díky posilující koruně a levnějším dovozům surovin realizovala firma v minulosti značné zisky 9 Někdy též vnější analýza

8

25

Politická situace není příliš jistá. Podle současných prognóz lze spíše očekávat po příštích volbách10 posun vládnutí směrem doleva. Posun politického vývoje směrem vlevo může přinést vyšší míru daňového zatížení firem a přerozdělování ve prospěch sociální oblasti. V oblasti monetární politiky lze očekávat spíše nárůst úrokových sazeb,zcela jistě ne pokles v nejbližších obdobích. Pro HOPI POPI a.s. jako exportéra je také důležitý další očekávaný růst kurzu Kč vůči EUR. Obchodní bilance státu je v současné době výrazně aktivní. Sílící koruna však může exporty přibrzdit ve firmě i v obecné rovině. Míra inflace v letošním roce výrazně vzrostla a zatím se tento trend nedaří zastavit. Významným faktorem inflačního vývoje může být výrazný růst ceny ropy na světovém trhu, který se časem může nepříznivě promítnout do nákladů všech výrobků a tedy i do zvýšení inflace. Hrozí tzv. nákladová inflace. Inflační očekávání jsou poměrně vysoká. Velmi důležitým faktorem je výrazný pokles nezaměstnanosti, který se v současné době nachází v ČR na historickém minimu za období, které můžeme nazvat opravdu tržním hospodářstvím (počátek 90.let podle mého názoru nelze takto nazvat). To může znamenat potíže s pracovní silou jednak z hlediska dosažitelného množství, jednak s nárůstem nákladů.

Ekologické a klimatické faktory

Firma HOPI POPI a.s není významně závislá na klimatických podmínkách. Pouze výrazné posuny ve změnách klimatu v budoucích letech by mohly mít vliv na pěstování hlavní dovážené suroviny11, která se v současné době dováží z Argentiny a USA, dříve z Maďarska. V případě ohrožení tohoto dovozu, které se v současné době nejeví akutní by bylo možné zabezpečit dovoz z jiných oblastí. Jako větší hrozba se jeví možnost zdražení suroviny vzhledem k tomu, že mnoho producentů kukuřice ve světě přechází na pěstování pro výrobu biopaliv, kde je zabezpečený výkup za garantované ceny. Tato skutečnost vytěsňuje v současnosti pěstování obilovin pro potravinářské účely a výrazně stojí za růstem světových cen potravin.

10 11

Krajských, parlamentních i senátních Specielní druh kukuřice

26

Sociální faktory

Společensko politický systém a celkové klima v ČR nelze v této době označit za jednoznačně nakloněné podnikání. Podnikání a podnikatel se stávají často tématy politických diskuzi rozhodujících politických stran v parlamentu a zvláště útoky na tuto oblast z levé strany politického spektra nepřispívají dobré pověsti podnikání a podnikatelů. Zcela nezaslouženě jsou podnikatelé označováni jako ti, kteří se obohacují a proto zbytek společnosti chudne, namísto toho, aby bylo zdůrazňováno, že právě podnikání a zejména výroba tvoří veškeré hodnoty, které pak zbytek společnosti pouze spotřebovává. Předchozím bodem jsou výrazně ovlivňovány hodnotové postoje lidí, ve vztahu k firmě především koncových zákazníků, kteří nelibě nesou každé zvýšení cen vyvolané náklady. Považují jej pouze za snahu firem více vydělat na jejich úkor. Podobný postoj zaujímají často také zaměstnanci, především na základě účelových informací, které šíří odborové centrály. Životní úroveň populace roste, zvyšují se průměrné příjmy i v reálné rovině, obyvatelé si mohou kupovat více zboží, včetně toho „postradatelného“. Roste kvalifikační úroveň populace, stále více lidí dosahuje vysokoškolského stupně vzdělání. Zdravotní stav populace se zlepšuje, což se přímo projevuje zvyšováním průměrného věku a zvyšováním délky opravdu kvalitního života populace. Na základě předchozího bodu se však nepříznivě mění struktura populace, kdy strom života získává velmi úzkou základnu v důsledku menšího počtu narozených dětí. Zde nastává hrozba pro důchodový systém (aktivní obyvatelstvo „neuživí“ předškoláky, školáky a důchodce). Není vyjasněno, jak se bude v nejbližších letech projevovat přistěhovalectví, které jistě v budoucích letech poroste.

Technologický sektor

Firma HOPI POPI a.s. nepracuje se složitými technologiemi a výrobními postupy. Proto se není nutno obávat jakéhokoliv nepříznivého vývoje v této oblasti. Pokud se týká vlivu technologie na výrobní proces, lze uvažovat o efektivnější výrobní lince, která dokáže zvýšit produktivitu práce podle požadovaných parametrů.

27

Vládní sektor

Vládní sektor může do chodu firmy zasahovat v podstatě dvěma způsoby (pokud pomineme extrémy jako je znárodnění a podobně).

1. Ovlivňováním legislativního prostředí (např. změny v zákoníku práce, nemocenských dávkách vyplácených zaměstnavatel atd.) 2. Daňovou politikou (vyšší či nižší mírou zdanění)

Oba předcházející body mohou být v případě změny vlády (viz. Politická situace) spíš hrozbou v aktuální situaci.

Analýza oborového okolí podniku Analýza oborového okolí podniku zahrnuje obvykle analýzu sektoru zákazníků, sektoru dodavatelů a sektoru konkurentů. Za nejvhodnější model pro posouzení oborového okolí podniku považuji Porterův model konkurenčního prostředí a proto jej použiji na konkrétní případ analýzy HOPI POPI a.s.

Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí

Porterův model vychází z předpokladu působení pěti základních činitelů

1. Vyjednávací síla zákazníků 2. Vyjednávací síla dodavatelů 3. Hrozba vstupu nových konkurentů 4. Hrozba substitutů 5. Rivalita firem na daném trhu

Pro analýzu pomocí Porterova modelu jsem použil dotazníky pro management ( a v případě HOPI POPI a.s. zároveň vlastníků). Dotazník má za úkol zjistit na základě specielně formulovaných otázek zjistit, jaký vliv mají jednotlivý činitelé na stabilitu firmy a pevnost jejího postavení na trhu.

28

Vyjednávací síla zákazníků Chceme získat odpověď na otázku, zda zákazník (zákazníci) mají vůči firmě silnou pozici a mohou tak významně ovlivnit její budoucnost. Zde jsou odpovědi managementu na následující dílčí otázky. V případě odpovědi ANO je vyjednávací pozice zákazníků silná.

Tabulka 2: Posouzení vyjednávací síly zákazníků Zákazník je z hlediska poptávky velkým, významným zákazníkem

ANO

Zákazník může snadno přejít ke konkurenci (malé náklady přestupu)

ANO

Zákazník má k dispozici veškeré tržní informace (tržní cena, nabídka, ANO poptávka) Zákazník by mohl uskutečnit zpětnou integraci(sám vyrábět dané zboží) Ke zboží existují v daném případě snadno dostupné substituty

NE ANO

Zákazník jsou velmi citliví na cenové změny(vysoká cenová pružnost ANO poptávky) Zákazník nevnímá příliš velký rozdíl mezi zbožím jednotlivých dodavatelů

ANO

Zákazník je nucen minimalizovat náklady

ANO

Zákazník

je

silným

distributorem

(velkoobchodníkem)

schopným ANO

ovlivňovat další obchodníky a zákazníky. Celkový počet odpovědí

8x

1x

Pramen: autor a management HOPI POPI a.s.

Vyjednávací síla dodavatelů Zajímá nás, jak velká je síla dodavatelů vůči firmě HOPI POPI a.s., použijeme následující konstatování (otázky). Vyjednávací síla dodavatelů je vůči HOPI POPI a.s. velká v případě odpovědi ANO.

Tabulka 3: Posouzení vyjednávací síly dodavatelů Dodavatel je na trhu velkým a významným dodavatelem (firma s dlouhou ANO tradicí) Na daném trhu existuje omezený počet dodavatelů

ANO

Dodavatel je vzdálen volné konkurenci, má sílu zvyšovat cenu

NE

HOPI POPI a.s. není pro dodavatele důležitým zákazníkem

NE

HOPI POPI a.s. poptává zboží, které nemohou zajistit ostatní konkurenti,

NE 29

náklady přestupu by byly příliš velké HOPI POPI a.s. nemá k dispozici potřebné tržní informace (tržní cena,

NE

nabídka, poptávka) HOPI POPI a.s. nemůže uskutečnit zpětnou integraci (sama vyrábět ANO dodávané zboží) V daném případě neexistují snadno dostupné substituty

ANO

HOPI POPI a.s. není významným distributorem schopným ovlivňovat další

NE

obchodníky a zákazníky Celkový počet odpovědí

4x

5x

Pramen: autor a management HOPI POPI a.s.

Hrozba vstupu nových konkurentů Hrozbu vstupu nových konkurentů můžeme označit za nízkou tehdy, jsou-li splněny následující podmínky. Odpovědi NE znamenají hrozbu vstupu konkurentů.

Tabulka 4: Posouzení hrozby vstupu nových konkurentů Fixní náklady vstupu do odvětví jsou velmi vysoké

NE

Odvětví má strukturu přirozených monopolů

NE

V odvětví jsou dobré podmínky pro využívání úspor z rozsahu, začínající ANO firma s malým objemem výroby vyrábí příliš draze ve srovnání s většími již existujícími konkurenty Již existující firmy mají velké nákladové výhody v důsledku svých ANO zkušeností, přístupem k technologiím či know-how Výrobky jsou vysoce diferencované

NE

Je velmi obtížné se napojit na stávající distribuční kanály u vstupů

NE

Je velmi obtížné se napojit na stávající distribuční kanály u výstupů

ANO

Je jasné, že existující firmy budou reagovat na nový vstup firem do odvětví ANO agresivně(cenová válka) Celkový počet odpovědí

4x

4x

Pramen: autor a management HOPI POPI a.s.

30

Hrozba substitutů Hrozba substitutů je snižována tehdy, jestliže neexistují k danému výrobku blízké substituty a jsou-li splněny následující podmínky. Odpověď ANO je příznivá pro HOPI POPI a.s. odpověď NE je hrozbou.

Tabulka 5: Posouzení hrozby přechodu zákazníků k substitutům Firmy nabízející substituty vyrábějí s vyššími náklady

ANO

Firmy nabízející substituty příliš nezvyšují nabídku

ANO

Náklady přestupu spotřebitele k substitutu jsou vysoké

NE

Cena našeho výrobku je pro spotřebitele lákavá

ANO

Celkový počet odpovědí

3x

1x

Pramen: autor a management HOPI POPI a.s.

Rivalita firem působících na našem trhu Může být vysoká při splnění následujících podmínek. Každá odpověď ANO značí velkou rivalitu na trhu.

Tabulka 6: Posouzení stupně rivality trhu Jedná se o málo rostoucí trh Jedná se o v budoucnosti lukrativní odvětví

NE ANO

V odvětví působí velký počet konkurentů

NE

Vysoké fixní náklady nutí konkurenty k maximálnímu využití ANO výrobních kapacit V odvětví existuje chronický nadbytek výrobních kapacit Ziskovost odvětví je velmi malá, konkurenti sledují strategii přežití

NE ANO

Výrobky nabízené konkurenty jsou málo diferencované, zákazníci ANO příliš nevnímají rozdíly mezi výrobky jednotlivých výrobců Bariéry případného odchodu z odvětví jsou velké

ANO

Celkový počet odpovědí

5x

3x

Pramen: autor a management HOPI POPI a.s.

31

Shrnutí analýzy vnějšího prostředí Analýzou vnějšího prostředí jsem dospěl k následujícím závěrům:

Z tabulky vyjednávací síly zákazníků a výsledného poměru odpovědí vyplývá, že vyjednávací síla zákazníků vůči HOPI POPI a.s. je skutečně velká. Tento výsledek potvrzuje skutečnou realitu. Hlavními zákazníky jsou významné obchodní řetězce TESCO, MAKRO/METRO a REWE12 a to jak na českém, tak i na zahraničním trhu. Tito zákazníci skutečně vládnou značnou silou a vlivem na trhu. Graf 1 Nejvýznamnější odběratelé HOPI POPI a.s.

CaK Croatia

PRAGOSOJA Velké Popovice

BILLA Austria

MAKRO/METR O CZ,SK,PL

TESCO Praha

25% 20% 15% 10% 5% 0%

Pramen: autor a management HOPI POPI a.s.

Z analýzy vyjednávací síly dodavatelů je jasné, že vůči firmě zdaleka není tak silná jako vyjednávací pozice zákazníků. Dodavateli kukuřice a specielních sáčků, do kterých se kukuřice plní jsou firmy především z Argentiny, USA a někdy z Maďarska. V současné době je trh se speciální kukuřicí na výrobu popcornu zasažen přechodem farmářů na pěstování obilovin na výrobu biopaliv, proto se trh poněkud zkomplikoval, roste také cena. HOPI POPI však můře najít jiné dodavatele a vypovězení smluv a zastavení dodávek ze strany dodavatelů firmu dlouhodobě neohrožuje. Z analýzy hrozby konkurentů vyplývá, že konkurence nemá příliš velké bariéry vstupu do odvětví. Na druhé straně výhody již zavedených firem jsou poměrně značné hlavně v oblasti nákladové. V případě vstupu konkurence do odvětví může skutečně dojít ze strany stávajících výrobců k agresivní reakci, která by mohl vrcholit i cenovou válkou. Druhou velkou a zdá se 12

Billa

32

že rozhodující výhodou zavedených firem jsou distribuční kanály mnohdy vybudované na osobních kontaktech a mnohaleté spolehlivosti v dodávkách. Proto jsem v otázkách rozdělil otázku distribučních kanálů na vstupy a výstupy, což se ukázalo být zásadním. Pro konkurenci není problematické získat dodavatele, ochotných dodavatelů kukuřice bude jistě dost. Velmi obtížné je získat odběratele, být zalistován v obchodních řetězcích a podobně. Management při odpovídání využil zkušeností z minulých let, kdy se konkurence pokusila na trh popcornu vstoupit, ale neúspěšně. Přesto nelze toto nebezpečí podceňovat. Z analýzy substitutů by mohlo vyplývat na první pohled trochu překvapivé zjištění, že popcorn se nemusí příliš obávat substitutů. Podle mého názoru ovšem i toto jediné NE je hrozbou a je třeba s ní počítat. Hlubším rozborem situace s managementem firmy jsme došli k závěru, že popcorn má vůči substitutům (oříšky, chipsy, mandle…) několik výhod. Tou největší je cena (výrobní náklady, viz první odpověď) a další je čerstvost výrobku. Jediný popcorn bude po vyjmutí s mikrovlnné trouby čerstvý, teplý a voňavý. Analýzy rivality firem na našem trhu hovoří o tom, že trh je rivalitní. Odvětví se jeví jako lukrativní, jde o zboží, jehož spotřeba bude s rostoucím bohatstvím společnosti stoupat. Výrobní kapacity je nutno plně využívat a případný odchod z trhu pro rozhodující firmy není levnou záležitostí, náklady odchodu jsou vysoké. Závěrem je třeba poznamenat jednu důležitou okolnost. S otevíráním evropského a světového trhu může nabýt konkurence v brzké době zcela jiných a rozměrů, může se stát mnohem tvrdší. Veškerá hodnocení a celkový přístup k analýze je nazírán spíše optikou domácího trhu, budoucnost však může přinést mnohem tvrdší konkurenční boj, než jaký si v tuto chvíli dovedeme představit.

Analýza očekávání rozhodujících stakeholders Stakeholderské pojetí podniku je stále silnější realitou a při tvorbě strategie podniku je nutné k tomuto faktu přihlížet. V případě HOPI POPI a.s. je v tuto chvíli nutné zdůraznit, že vlastníci podniku jsou zároveň jeho vrcholovým managementem, což je typická situace v menších firmách. V tomto případě se tedy kryjí shareholders – vlastníci s managementem.

V následující tabulce najdeme nejvýznamnější stakeholders, jejich očekávání, cíle a ohodnocení jejich významnosti na stupnici 1-10.

33

Tabulka 7: Síla nejvýznamnějších stakeholders Stakeholders Vlastníci

a

management

Očekávání

Cíle

Stabilizaci

Získání

firmy,zvýšení exportu

výrobních

nových

ohodnocení

Absolutní pravomoc

10

managementu

technologií

Zaměstnanci

Síla, příčiny síly

a

vlastníků,

jako dobré

prostor

dosavadní výsledky

Zvýšení mezd, dobré

Dosáhnout nejvyšší

Nízká

pracovní

podmínky,

mzdy,

udržet

nezaměstnanost,

jistota

pracovních

pracovní

místo,

obtížné

míst,

uznání

managementu

aktuální

8

shánění

dobře pracovat pro

nekvalifikovaných

firmu

málo

placených

profesí Zákazníci

Rozšíření sortimentu,

Pravidelné

zvýšení

dodávky,

dodávek,

kvalita zboží

Mohou si vybrat jiné nízká

cena,

vysoká

dodavatele,

9

jsou

těmi, kdo platí

kvalita Konkurenti

Snížení

Zaujetí místa firmy

Nízké

konkurenceschopnosti,

na trhu

rozšíření

zaujetí

uvolněné

náklady

na

6

výroby,

blízké substituty

pozice na trhu Obchodní partneři

Zlepšení

vztahů,

dodávky za vyšší cenu

Zvýšení

provize,

trvalý

odběr,

rozšíření dodávek a

Možnost přestupu ke konkurenci,

7

znalost

trhu a zákazníků

sortimentu Olomoucký kraj

Daňové

výnosy

Stabilizovat malé a

Tvorba

z činnosti malých a

střední

ovlivnění veřejného

středních

území kraje

mínění

Firma se přizpůsobí

Co

nejméně

Tvorba legislativy –

potřebám města, bude

problémů k řešení

vyhlášky a opatření,

zaměstnávat obyvatele

ve vztahu firma-

možnost

veřejnost

sankcí

Mít klid a splněné

Nečinnost,

úkoly

protahování

firem,

firmy

na

legislativy,

2

zaměstnanost Město Olomouc

Ostatní

úřady

a

instituce

Co

nejméně

obtěžování s řešením problémů firmy

Vlastníci nájemníci okolí

a

5

uplatnění

3 řízení,

sankce

Vyvíjet tlak na firmu

Zákaz

používání

z hlediska

těžké

dopravy,

jejího

provozu – rušení klidu

přemístění firmy

Možnost medializace problému

a

6

jeho

přenesení na další stakeholders

Pramen: autor a management HOPI POPI a.s. 34

Z průzkumu, který je prezentován v tabulce vyplývá několik důležitých závěrů.




podnik je pevně v rukou vlastníků, kteří jsou zároveň managementem a rozhodují o všech jeho záležitostech, což je jistě velkou výhodou




podnik se nachází v aktuální situaci, kdy řeší problém se sousedy z důvodů hlučného provozu kamionů, z toho důvodu mají poměrně vysokou důležitost lidé z okolí ve vazbě na město Olomouc




poměrně vysoké bodové ohodnocení najdeme u zaměstnanců, nacházíme se v období historicky nejnižší nezaměstnanosti a zaměstnanci mají zjednodušen přestup k jiným firmám, kterými jsou přepláceni, navíc si management plně uvědomuje důležitost kvality a loyality zaměstnanců a velmi se zaměřuje na jejich rozvoj




tradičně vysoká je důležitost obchodních partnerů




nejmenší sílu mají instituce „vyššího patra“, pro které je podnik příliš malým a často pod rozlišovací schopnosti instituce

Analýza vnitřního prostředí firmy Strategická analýza vnitřního prostředí firmy HOPI POPI a.s. byla provedena na základě teoretické přípravy v následujícím členění.

Faktory vědecko-technického rozvoje

Na první pohled by se mohlo zdát, že se tato kapitola firmy HOPI POPI a.s. netýká. Jde o malou firmu s několika málo desítkami zaměstnanců. Je samozřejmé, že charakter výroby neumožňuje mít např. vlastní výzkum a vývoj, přesto si dovolím tvrdit , že výrobní proces firmy je na vědecko- technickém rozvoji závislý.

Vědecko technický rozvoj velmi intenzivně přispívá k vytváření konkurenčních výhod podniku ze dvou základních důvodů:




vede k vytvoření nového nebo zlepšení stávajícího výrobku určeného pro trh

35




vede ke zlepšení výroby, tím k možnostem získání nákladových výhod zlepšující cenovou politiku podniku

Keřkovský, M.,Vykypěl, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002 Oba výše uvedené body významné v programu HOPI POPI a.s. a je snahou podniku inovovat a zlepšovat výrobky i výrobní proces.

Zlepšování výrobků a uvádění nových výrobků na trh

V této oblasti se HOPI POPI a.s. zabývá především chuťovými vlastnostmi výrobků. Pravidelně provádí průzkumy chuťových vlastností a střídá příchutě popcornu. Zpětnou vazbu získává též podle množství prodaných výrobků, tedy poptávce po konkrétních příchutích. Snaží se také nabídnout zcela nové příchutě. V současné době uvažuje intenzivně o doplnění sortimentu výrobků o další polévkové směsi a inovaci ovocných košíků opět dle průzkumu mezi zákazníky a dle jejich přání.

Výrobní technologie

Pokud se týká výrobní technologie souvisí její inovace především se snahou dodat na trh co největší množství výrobků a vyrábět přitom s vysokou produktivitou práce. Původně ruční plnění sáčků kukuřicí bylo brzy nahrazeno výrobní linkou, která byla několikrát vylepšena, tak aby splňovala všechny nároky na kvalitní výrobek. Linka musí zvládnout dávkování základní suroviny-kukuřice i dalších ingrediencí, výrobek zabalit a na konci linky je odebírán a balen ručně. Právě v současné době zavádí HOPI POPI a.s. do provozu výkonnější linku a ještě menším podílem lidské práce ve snaze zvýšit produktivitu výroby.

Rozhodně lze říci, že v podniku převládá k vědecko-technickému rozvoji a inovacím spíše ofenzivní přístup.

Marketingové a distribuční faktory

Marketingové faktory mohou mít pro různé výrobce rozdílný význam. Záleží na charakteru produktu a také na způsobu jeho cesty k zákazníkovi. Zda výrobce prodává přímo, či 36

prostřednictvím velkoobchodní, maloobchodní sítě nebo jiným způsobem. Záleží také na množství výrobků, na tom zda je vyráběno na zakázku či objednávku, nebo zda si výrobek musí hledat místo mezi stovkami dalších podobných nabídek.

HOPI POPI a.s. vyrábí jako svůj hlavní program popcorn do mikrovlnné trouby balený v sáčcích dle předem stanovené hmotnosti a příchutě. Tento výrobek je specifický tím, že jeho definitivní fáze „výrobního procesu“

proběhne vlastně doma u koncového zákazníka

vložením do mikrovlnné trouby, napukáním kukuřice tepelným působením. Mezi HOPI POPI a.s. a divákem u televize může být ještě několik mezičlánků, výrobek projde velkoobchodní a maloobchodní sítí a pak se teprve dostane k zákazníkovi. Stejnou cestou putují k zákazníkovi i polévky v sáčcích, nikoli však instantní, ale naplněné hodnotnou směsí, která je základem vaření polévky v domácnosti. I zde je dokončení výrobku na koncovém zákazníkovi, jen místo mikrovlnné trouby je místem dokončení hrnec s vařící vodou. Nejjednodušším výrobkem jsou příležitostné ovocné košíky, které jsou vánočním a velikonočním zbožím a je možno je konzumovat ihned po otevření obalu.

Z hlediska charakteru výrobků a jejich následného prodeje se HOPI POPI a.s.pohybuje na vysoce konkurenčním trhu, který se výrazně blíží trhu dokonalé konkurence. Neexistují výrazné bariéry vstupu do odvětví, není problém zjistit informace o cenách surovin i prodávaných výrobků, existují desítky podobných výrobků – substitutů na trhu. Pro konkurenci není problémem získat základní výrobní prostory, jednoduchou plničku sáčků a zahájit výrobu. Větším problémem však je vyrábět velké množství s co nejmenšími náklady. To již vyžaduje „vyladěnou“ technologii v kombinaci s obsluhou pásové výroby v některých částech výrobního procesu. Dalším velkým problémem je získat distribuční kanály.

Pro analýzu marketingu a distribuce jsem se rozhodl posuzovat následující kritéria, pro zjednodušení se budu nadále zabývat pouze hlavním výrobkem – popcornem do mikrovlnné trouby, ostatní výrobky jsou spíše doplňkem a nelze vysledovat význam zastoupení na trhu:

Podíl podniku na trhu popcornu do mikrovlnné trouby, konkurenční struktura trhu

Z tohoto hlediska má HOPI POPI a.s. rozhodující postavení na trhu, je hlavním dodavatelem a podíl na trhu v hlavní komoditě se pohybuje mezi 60 – 70 % . Další konkurenti se pohybují 37

zhruba na polovičních hodnotách. Některé firmy, která se pokusily na trh vstoupit nebyly úspěšné a výrobu popcornu opustily.

Účinnost cenové strategie pro výrobky a služby

Cenovou strategii v podstatě určují odběratelé, kterými jsou velkoobchodní distributoři a prodejní řetězce různé velikosti. HOPI POPI a.s. je nucena v posledních letech minimalizovat marže tak, aby byly její produkty konkurenceschopné právě na trzích v supermarketech. Tím vzniká výrazný tlak na efektivitu výroby a také na snahu o rozšíření výroby. To má také výrazný vliv na klesající tendenci zisku v posledních letech. Určitým řešením může být větší orientace na exportní trhy.

Vztahy s klíčovými zákazníky, hrozby v případě koncentrace pouze na několik zákazníků

Toto je pro firmu velmi závažná oblast. Do nedávné doby dodávala HOPI POPI a.s.prioritně výrobky jedinému velkoobchodu13, který vládl výbornými kontakty na maloobchodní sítě, méně již schopnostmi rozvoje a finančními prostředky. HOPI POPI a.s.byla nucena v minulých letech změnit strategii odbytu a orientovat se na jiné distribuční kanály. Velký význam v posledním roce hraje exportní politika firmy, které se daří umisťovat výrobky na zahraničních trzích za lepších podmínek než na trhu domácím.

Komplexnost sortimentu, kvalita výrobků, kvalita a hospodárnost balení výrobků

Z hlediska komplexnosti sortimentu se jeví HOPI POPI a.s.jako zranitelná. Výrobní program stojí výrazně na jednom typu výrobku (v různých modifikacích-příchutích). Ostatní jsou pouze doplňky. Kvalita výrobků je vysoká a je na ni dbáno. Pravidelně se vyhodnocuje zmetkovitost, která je dána množstvím nepuknutých zrn kukuřice. To výrazně závisí na kvalitě dodávané suroviny a každý problém si vynucuje jednání s dodavateli kukuřice. Taktéž kvalita balení je podrobena stálé kontrole, v rozhodující míře na ní závisí úspěch výrobku. Firma používá různé gramáže balení, jednak z důvodů hospodárnosti, samozřejmě také ve snaze udržet cenu balení se snížením hmotnosti, což je častá strategie při tlaku na ceny výrobků. 13

Nový věk

38

Účinnost reklamy, podpůrné marketingové aktivity a jejich účinnost

Před dvěma lety připravila firmy masivní reklamní kampaň včetně televizních spotů i v zajímavých vysílacích dobách. Kampaň trvala několik měsíců. Vyhodnocení kampaně neprokázalo trvale výrazné zvýšení prodejů (jednorázově ano), proto nadále firma v televizní reklamě nepokračovala. Důvodem byly také vysoké náklady. Nejvíce se soustřeďuje na reklamu v letácích prodejců, kteří takovou účast dodavatelů také vyžadují.

Pocity zákazníků o podniku a jeho výrobcích a službách

V počátcích své existence se firma velmi intenzivně soustředila na průzkumy trhu. Konaly se ochutnávky v různých prostředích a v různých skupinách lidí. Po stabilizaci sortimentu se HOPI POPI a.s. snaží spíše o udržení úrovně kvality a střídání příchutí podle požadavku zákazníků.

Faktory výroby a řízení výroby

Výrobní proces HOPI POPI a.s. byl dostatečně popsán již v předchozích kapitolách. Pouze zdůrazním, že výroby je závislá na dovozu suroviny – kukuřice z Maďarska, hlavním úkolem výroby je připravit požadovaná balení obohacená a nejvíce žádané příchutě. K balení se používá specielních sáčků, které se taktéž dováží. Výrobky se paletují a jsou připraveny k vyskladnění, rozvoz je prováděn kamiony na určená místa.

Pro účely své práce jsem se rozhodl analyzoval následující okruhy z oblasti výrobní činnosti.

Výše výrobních nákladů ve srovnání s konkurencí

Výrobní náklad jsou tlačeny na nejnižší možnou míru. Trh výrobků je vysoce konkurenční a podniku nezbývá nic jiného, než konkurenci porazit, nebo se prosadit vyšší kvalitou a zajímavostí výrobků. HOPI POPI a.s. se snaží o obě cesty. Snížení výrobních nákladů na každý kus je nutností, pokud chce firma v budoucnosti zvýšit zisk. Proto probíhají intenzivní jednání o nákupu nové balicí linky, která by zvýšila vyráběné množství se snížením jednotkových nákladů.

39

Dostatečnost výrobních kapacit vzhledem k poptávce

I zde má HOPI rezervy. Odběratelé poptávají v posledních měsících větší množství výrobků. Vedení reagovalo zavedení výroby na tři směny a maximalizovalo tak využití stávajících kapacit. Do budoucnosti se jeví jako řešení nákup nové výrobní linky, případně přemístění výroby do větších prostor. Oba tyto úkoly jsou v těchto dnech aktuální pro management firmy.

Flexibilita výroby a reakce na požadavky zákazníků

Pružnost výroby je poměrně vysoká. Není složité měnit příchutě podle požadavků odběratelů, jde o poměrně jednoduchý technologický úkon při nastavení výrobní linky. Z toho hlediska reaguje HOPI velmi pružně a je schopna splnit požadavky zákazníků.

Spolehlivost a stabilita výrobních systémů

Po zavedení výroby pomocí předchozí balicí linky muselo řešit vedení firmy mnoho problémů s nefunkčností v některých částech výroby. Linka se zasekávala, neplnila správně atd. Trvalo několik týdnů až měsíců, než se pásová výroba stabilizovala a všechny závady byly odstraněny. V současnosti je provoz linky stabilní, management očekává s napětím zavedení výroby na nové výrobní lince.

Hospodárnost využití výrobního zařízení, hospodárnost využití energií, surovin a polotovarů

Současné výrobní zařízení je využito 100%. Je v provozu kromě nutných technologických přestávek nepřetržitě. Na hospodárné využití surovin dbá mistr výroby, stejně tak na co nejmenší zmetkovitost výroby a šetření s energiemi. Jejich spotřeba však není příliš vysoká a případné úspory mají spíše morální než hospodářský charakter. Se zvyšující se cenou energií je možné, že důraz na úspory se bude zvyšovat.

40

Umístění vnitropodnikových jednotek

Vnitropodnikové jednotky jsou umístěny logicky podle postupu výroby a podle dispozic budovy. Ze skladu se naváží suroviny k výrobní lince, kde se plní do zásobníků. Hotové výrobky se balí a převážejí do skladu, kde čekají na odvoz nákladní automobilovou dopravou. V současné době se jeví jako nízká kapacita skladu a s rozšířením výroby je třeba skladové prostory řešit i za cenu pronájmu prostor mimo hlavní budovu, alternativně přemístěním výroby do zcela jiných prostor.

Hospodárnost a účinnost systému řízení zásob, procesů výroby a řízení kvality

Tyto věci jsou v podniku řízeny spíše empiricky, na základě každodenní zkušenosti a potřeby. Podnik není zapojen v žádné ze známých forem řízení kvality, alespoň ne formálně. V řízení zásob je patrná snaha o co nejkratší dobu setrvávání zásob ve skladu, ale často je třeba reagovat na cenu suroviny a nakoupit více i za cenu záboru více místa ve skladu. Na kvalitu konečného výrobku však dbá management firmy velmi striktně a odpovídají za ni mistři výroby i jednotlivý pracovníci.

Faktory podnikových a pracovních zdrojů

HOPI POPI a.s. je typickou malou firmou, kde management zná osobně všechny zaměstnance a zaměstnanci znají management. Kompetence jsou samozřejmě jasně rozděleny, ale management má k výrobě velmi blízko a také výrobní prostory často navštěvuje. Organizační struktura je jasná, pracovní klima odpovídá malému podniku. Management firmy tvoří vlastníci a zároveň zkušení pracovníci, kteří jsou zároveň vlastníky podniku. Proto je jejich motivace vysoká a všechny záležitosti řeší s osobním a velkým nasazením. Na výsledku jsou přímo závislí. Pracují jako tým. Kvalita zaměstnanců je odpovídající současné míře nezaměstnanosti a výši možných mezd. Vedení se snaží dobré zaměstnance stabilizovat a dává jim možnost zvýšení kvalifikace a vzdělání. V podniku nepůsobí odborová organizace.

Účinnost systému strategického řízení Nedá se říci, že v podniku funguje rozvinuté strategické řízení. V tuto chvíli není vypracován strategický plán, ale jeden z managerů je pověřen jeho zpracováním a již zahájil práce na 41

něm. Současné řízení plně odpovídá stylu řízení jak jsem měl možnost jej poznat v jiných malých podnicích. Jejich management má zpravidla vynikající zkušenosti a znalost výroby i trhu. Tak výbornou, že obvykle podceňuje strategickou přípravu a v malých podnicích absentují strategické dokumenty. Vedení se chová empiricky a intuitivně, což neznamená, že vede podnik špatně. Chybí ale dlouhodobé výhledy.

Faktory finanční a rozpočtové

Finanční faktory považuji pro analýzu za velmi důležité. Protože jsem zpracovával finanční analýzu této firmy jako seminární práci, dovolím si použít z ní následující ukazatele. Uvádět kompletní finanční analýzu by bylo pro účely práce příliš rozsáhlé. Ukazatel aktivity Ukazatele aktivity měří schopnost společnosti využívat své zdroje. Doba obratu pohledávek=Pohledávky*365/Tržby

Rok 2004 = (18 966*365) / 74 325 = 93,14 dnů Rok 2005 = (22 121*365) / 71 999 = 112,14 dnů Rok 2006 = (20 276*365) / 74 794 = 98,95 dnů

Ukazuje průměrnou dobu splatnosti pohledávek. Čím je menší, tím lépe. V letech 2004 a 2006 se doba obratu pohledávek pohybovala kolem 3 měsíců, v roce 2005 došlo k mírnému nárůstu a pohledávky byly v průměru spláceny za 3 a ¾ měsíce. Tento vývoj ukazatele byl způsoben dvěma faktory, v roce 2005 poklesly oproti předchozímu roku tržby a zároveň vzrostly pohledávky, což mohlo být způsobeno horší platební morálkou odběratelů a růstem pohledávek po době splatnosti, nebo společnost poskytla některým dodavatelům delší dobu splatnosti. Nejedná se však o významný růst, v roce 2006 se doba obratu pohledávek opět vrátila na přibližně 3 měsíce. Doba obratu závazků=Závazky*365/Tržby

Rok 2004= (10 825*365) / 74 325 = 53,16 dnů Rok 2005= (14 154*365) / 71 999 = 71,75 dnů Rok 2006 = (13 391*365) / 74 794 = 65,35 dnů

42

Ukazuje průměrnou dobu splatnosti závazků. V roce 2005 doba obratu závazků oproti roku 2004 vzrostla na 71dnů, což bylo pravděpodobně způsobeno problémy s likviditou (vzrostla také průměrná doby splácení pohledávek). Vlivem toho v roce 2005 také výrazně klesla výše krátkodobých finančních prostředků. V roce 2006 doba obratu závazků klesla na 65 dnů, ale i nadále je o přibližně 1měsíc nižší než doba obratu pohledávek, což může vést k problémům s likviditou. (Do ukazatele byly zahrnuty pouze krátkodobé závazky).

Obratovost stálých aktiv=Tržby/Stálá aktiva v zůstatkových cenách

Rok 2004= 74 325 / 13 021 = 5,71 Rok 2005= 71 999 / 12 723 = 5,66 Rok 2006 = 74 794 / 12 668= 5,90

Tento ukazatel vyjadřuje, jaká část tržeb byla vyprodukována z 1 Kč stálých aktiv, nebo jinak kolikrát se stálá aktiva obrátí za rok. Ukazatel se v letech 200-2006 pohybuje kolem hodnoty 6, nepatrně roste, což může být považováno za lehce neuspokojivé.

Ukazatel zadluženosti Ukazatelé zadluženosti měří v jakém rozsahu je společnost financována cizím kapitálem. Celková zadluženost=Celkové závazky/Celková aktiva

Rok 2004= 21 175 / 43 000 = 49,79% Rok 2005= 25 124 / 46 787 = 55,60% Rok 2006 = 25 180 / 45 918 = 56,68%

Tento ukazatel zadluženosti, nazývaný též ukazatel věřitelského rizika, vyjadřuje skutečnost, nakolik podnik využívá k financování svých aktivit cizí zdroje (dlouhodobé i krátkodobé), čím je vyšší, tím je zadluženost podniku větší. Ukazatel zadluženosti od roku 2005 mírně roste, je to způsobeno zejména tím, že společnost přijala nové nebo navýšila stávající úvěry a půjčky. Ukazatel likvidity Ukazatelé likvidity měří schopnost společnosti včas hradit své splatné závazky. Okamžitá (peněžní) likvidita=Finanční majetek/Krátkodobé závazky 43

Rok 2004= 2 695 / 19 325 = 0,14 Rok 2005= 1 326 / 24 654 = 0,054 Rok 2006 = 1 506 /25 180 = 0,06

Pohotová likvidita=Oběžná aktiva-Zásoby/Krátkodobé závazky

Rok 2004= 21 661 / 19 325 = 1,12 Rok 2005= 23 447 / 24 654 = 0,95 Rok 2006 = 21 782 / 25 180 = 0,87

Celková likvidita= Oběžná aktiva/ Krátkodobé závazky

Rok 2004= 29 279 / 19 325 = 1,52 Rok 2005= 31 654 / 24 654 = 1,29 Rok 2006 = 31 618 / 25 180 = 1,26

Čím vyšší je hodnota ukazatelů, tím je platební schopnost lepší. Ukazatelé likvidity se pohybují při dolní hranici doporučených mezí, navíc všechny ukazatele postupně klesají od roku 2004, což je z hlediska platební schopnosti negativním jevem.

Do čitatele ukazatele pohotové likvidity nejsou zahrnuty náklady příštích období. Shrnutí Společnost prochází problémy s likviditou, objem dlouhodobého majetku mírně klesá, značně klesá výše krátkodobého finančního majetku a zároveň se mění poměr vlastního a cizího kapitálu, ve prospěch financování cizím kapitálem. Jinak je struktura majetku poměrně stabilní. Je nutné, aby se vedení společnosti zaměřilo na řízení nákladů a na zlepšení schopnosti splácet splatné závazky. V roce 2006 se hospodářský výsledek dostal do záporných čísel. Klesá objem prodaného zboží, spolu s náklady na ně vynaloženými. V roce 2006 klesla oproti roku 2005 marže o významných 118%, což mělo za následek velký pokles provozního výsledku hospodaření. I když došlo k růstu přidané hodnoty (16%), je vyráběno s vyššími náklady než v předchozích letech.

44

Při řízení likvidity doporučuji zaměřit se na snížení doby splatnosti pohledávek, nebo na zvýšení doby splatnosti závazků. Vhodnější se jeví, zaměřit se na pohledávky, jejichž splatnost by měla být menší než 3 měsíce, aby se co možná nejvíce přiblížila splatnosti závazků, která se v průměru pohybuje kolem 2 měsíců. V roce 2007 se podařilo nepříznivý trend poněkud změnit, jak je vyjádřeno na následujícím grafu dle výsledku před zdaněním. V době zpracování analýzy nebyly definitivní výsledky roku 2007 k dispozici.

Graf 2: Výsledky hospodaření v letech 2002-2007 (tis.Kč) 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 -2000

2002

2003

2004

VHza učetní období

2005

2006

2007

VH před zdaněním

Pramen: management HOPI POPI a.s.

45

4.

Shrnutí analýzy formou SWOT

Na základě analýzy vnitřního a vnějšího prostředí a analýzy očekávání nejvýznamnějších stakeholders podniku HOPI POPI a.s. jsem vypracoval následující SWOT analýzu, která je shrnutím všech předcházejících analýz. SWOT analýza vyjadřuje silné a slabé stránky podniku a formuluje jeho příležitosti i hrozby, které mohou ovlivnit jeho budoucí vývoj.

S – silné stránky

Jasné řídící kompetence


silná pozice managementu




vrcholový management tvoří vlastníci podniku




velké zkušenosti managementu, řídí firmu od založení




není odborová organizace

Dobré konkurenční schopnosti


významná pozice na trhu




dlouhá historie výroby




trvale vysoký důraz na kvalitu výroby

Dobrá pověst u kupujících


dlouhodobě vysoká dodavatelská spolehlivost




dobré osobní kontakty z minulosti

Vedoucí postavení na trhu


HOPI POPI a.s. je majoritním dodavatelem popcornu, ovládá 60-70% trhu




tuto pozici drží dlouhodobě a stabilně

Nákladové výhody


HOPI POPI a.s. využívá zavedených výrobních technologií a maximalizuje výrobu




V současné době třísměnný provoz s maximálním využitím kapacit

46

Konkurenční výhody


značný náskok před ostatními konkurenty




výborná orientace na trhu




bezproblémová komunikace v angličtině




jeden ze spoluvlastníků občan USA

W – slabé stránky

Absence jasného strategického řízení


HOPI POPI a.s. nemá vypracovánu strategii ani strategický plán




řízení probíhá empiricky

Nízká ziskovost


tlakem konkurence se snižují v posledních letech marže

Příliš úzký výrobní program


pouze jeden typ hlavního výrobku – popcorn do mikrovlnné trouby




ostatní výrobky okrajové – polévky, volné suroviny, košíky

Nízké marketingové úsilí


marketingové aktivity v posledních letech poklesly




reklama je minimální




obměna výrobků nepříliš výrazná

Nevyjasněné majetkové poměry a sousedské vztahy


okolní pozemky vlastní stát prostřednictvím ÚZSVM




na stavbu komunikace na pozemku HOPI POPI si dělá nárok město




sousedé si stěžují na hluk

Nedostatečné prostorové a výrobní kapacity


neschopnost plně uspokojit poptávku




nedostačující kapacita skladu

47

O – příležitosti

Vstup na nové trhy


otevírá se možnost dalšího exportu do sousedních i vzdálenějších zemí

Rozšířit výrobní program


doplnit výrobu popcornu o další významný produkt

Růst trhu


s bohatstvím společnosti poroste i velikost trhu




již v současné době je patrná vyšší poptávka než je HOPI POPI a.s. schopna uspokojit

Zvýšení výroby


přechodem do větších prostor vyřešit problém s kapacitou skladu




přechodem do větších prostor vyřešit prostor pro novou výrobní linku

Plné využití schopností managementu a zaměstnanců


vypracovat strategii a strategický plán rozvoje podniku




motivovat zaměstnance k dosažení strategických cílů

T – hrozby

Vstup nových konkurentů na trh


předchozí analýza jednoznačně nepotvrdila, přesto nelze podceňovat




otevření trhu pro, v tuto chvíli neznámou, evropskou konkurenci,

Rostoucí ceny polotovarů a surovin, rostoucí náklady


výrazná hrozba v případě další produkce potravin pro účely biopaliv či jiné dotované produkty




inflační očekávání a tlaky související s rostoucí cenou ropy a paliv




sílící koruna a zhoršení vývozních podmínek

48

Nepříznivá vládní politika


v případě posunu vládnutí „doleva“ zvýšení daní a tím i nákladů na výrobu

Rostoucí moc zákazníků


zákazníci se ukázali v analýze jako skupina s nejsilnější pozicí vůči HOPI POPI a.s. je třeba mít stále na zřeteli

Nespokojenost okolních obyvatel


hrozba peticí a nátlakových akcí




hrozba silnějšího zapojení města do řešení problému s tendencí spíše vyhovět obyvatelům

Nedořešené majetkové vztahy


zabránění přístupu k nákladovému prostoru ze strany města




vysoká kupní cena za pozemky státu, dlouho se táhnoucí neřešené vlastnictví

SWOT analýzou jsem završil diagnózu slabých a silných stránek, příležitostí a hrozeb týkajících se podniku HOPI POPI a.s. Z tohoto závěrečné shrnutí si dovolím formulovat návrhy a doporučení pro vznik podnikové strategie, která, jak ukázaly analýzy do této chvíle v podniku chybí.

49

5.

Doporučení podnikové strategie

Doporučení podnikové strategie přímo navazuje na předcházející SWOT analýzu. Strategie je formulována metodou eliminace slabých stránek a hrozeb a naopak využití silných stránek a rozvinutí příležitostí. Protože sleduji svou prací praktické využití své práce, pokusím se zformulovat strategii v hierarchické struktuře, jak je popsána v odborné literatuře (Keřkovský..)

Corporate14 strategie V této části jde o základní podnikatelská rozhodnutí. Ze SWOT analýzy jasně vyplývá, že management firmy bude ve velmi blízké budoucnosti rozhodovat, zda bude pokračovat podnikání ve stávajících prostorách ve stísněných podmínkách s tím, že si bude muset najímat skladové prostory mimo hlavní sídlo firmy a ponese náklady s tím spojené. Bylo by pravděpodobně správné rozpracovat tuto strategii jako alternativní, ale pro mne ze SWOT analýzy vyplývá, že tato varianta je velmi problematická (sousedé, město, majetkové poměry, nedostatek prostor). Proto se jí nadále nebudu zabývat.

Ze slabých stránek jasně vyplývá, že podnikání ve stávajících prostorách je limitováno jak samotným objektem, tak i majetkoprávními problémy v nejbližším okolí. V nejbližších letech nelze očekávat zlepšení situace. Spíše naopak. Obyvatelé okolních domů budou stupňovat tlak na Město Olomouc s požadavky na řešení situace. Majetkoprávní situace je nejasná, ale to nedá jistotu HOPI POPI a.s. , spíše naopak. Potenciálně může dojít ze strany města k tomu, že zakáže vjezd na přístupovou komunikaci k zásobovací rampě a i když se zdá, že HOPI POPI a.s. je v právu, může dojít k dlouholetému soudnímu sporu. Proto doporučuji z hlediska nejvyššího patra hierarchie strategického rozhodnutí o přemístění výroby do jiných prostor. Existuje alternativa dočasného pronájmu, koupě výrobních prostor mimo město Olomouc, případně investice na zelené louce v některé z průmyslových zón v blízkosti Olomouce. Dopravní situace se zlepšuje a řešení lze tedy hledat v okruhu do 50 km od Olomouce. Jsem přesvědčen, že náklady na přestěhování lze hradit z pronájmu, nebo prodeje stávajícího objektu, který má pro podnikání stále velkou hodnotu.

14

Firemní strategie

50

Business15 strategie V oblasti obchodní strategie je třeba definovat nejdříve typ strategie, kterým by se firma měla ubírat. Doporučuji jednoznačně nákladovou strategii, která by využívala úspor z rozsahu výrobou velkých objemů redukovaného počtu výrobků. Zdůvodnění lze hledat v hromadné výrobě s velmi nízkými jednotkovými náklady, což je i současnou snahou HOPI POPI a.s. Doporučuji držet vysoký standard kvality výrobků s orientací na spotřebitele se standardními požadavky. Úsporná strategie s maximálním využitím pokud možno levných výrobních faktorů může vést ke stabilizaci výroby a případné změně strategie v budoucnosti. Výrobky HOPI POPI a.s. jsou typickými výrobky, kde lze uplatnit preferenci většího s stabilního objemu prodeje před velkou ziskovostí. Tato strategie je velmi vhodná v prostředí s velmi pružnou cenovou poptávkou a prostředí blížící se dokonalé konkurenci (opakem je Rolls Royce). Je důležité sledovat nákladovou strategii a vyrábět standardní výrobky pro standardní zákazníky. Pro firmy sledující nákladovou strategii je to nejlepší obrana proti konkurenci, novým vstupům do odvětví, dostupným substitutům a přechodu zákazníků ke konkurenci.

Funkční strategie Doporučuji rozpracovat v návaznosti na obchodní strategii, z hlediska hierarchie je o stupeň nižší. Zde by bylo vhodné návazně rozpracovat strategie jednotlivých oblastí – vývoje, marketingu, lidských zdrojů, informačních systémů, výroby, logistiky atd. Rozpracování této kapitoly přesahuje možnosti a rozsah této práce a je případně plně v rukou managementu.

Strategie stability Z hlediska alternativy možných směrů strategického rozvoje doporučuji směřovat v první fázi změn ke strategii stability. Jde o strategii typickou pro firmu s výrobky ve stadiu zralosti svého vývoje z hlediska jejich životního cyklu. Strategie stability neznamená pasivitu. Znamená boj o efektivitu výroby, zdůraznění kvality a hodnoty dosavadních výrobků. Proč sledovat strategii stability? HOPI POPI a.s. dělá věci v principu dobře a může být do určité míry se svými výsledky spokojena. Je na úspěšné cestě a je zbytečné ji opouštět. Strategie stability eliminuje zbytečné riziko, je zbytečné podstupovat větší riziko než je nutné. 15

Obchodní strategie

51

Strategie stability navazuje na hodnocení předchozích kapitol. Stabilizovaný management, zkušení a ve většině lokální zaměstnanci, poptávka po výrobcích. Toto doporučení se opírá o všechny silné stránky uvedené ve SWOT analýze. Jsem hluboce přesvědčen, že tato doporučená strategie je dokonalou projekcí této analýzy.

Strategie expanze Ve svých závěrech si dovolím udělat ještě jeden návrh do budoucnosti který lze uskutečnit za předpokladu, že se podaří HOPI POPI a.s. realizovat předchozí doporučení. Podaří-li se vytvořit strategii, strategický plán, získat nové výrobní prostory a v nich stabilizovat výrobu, pak jsem přesvědčen, že se HOPI POPI a.s. v horizontu několika málo let neobejde bez přechodu na strategii expanzivní. Je nutné uvažovat o nových výrobcích, o nových výzvách a oslovení trhu. Bude důležité motivovat zaměstnance i sami sebe novými úkoly a expandovat na trh s dalšími nápady zhmotnělými do nových výrobků. Nedovedu si představit, že v roce 2020 bude HOPI POPI vyrábět stejný sortiment výrobků jako dnes a bude s ním úspěšná.

52

Závěr Obsahem mé bakalářské práce byla analýza výrobního procesu v podniku s následným doporučením k tvorbě konkrétní strategie a strategického plánu.

V úvodu teoretické části jsem se podrobněji věnoval pojmu podnik a podnikání a zmínil postavení malých podniků v ČR. Dále jsem definoval výrobní podnikové faktory a věnoval se strategii a strategickému plánování. Následoval rozbor analytických metod, které lze použít při výzkumu výrobního procesu v podniku. Podrobně jsem rozebral a navrhl metody, které jsem dále použil následně v praktické části.

V úvodu praktické části jsem popsal historii a současnost malého podniku HOPI POPI a.s., který jsem si vybral pro svou analýzu. Nejdříve jsem podrobil analýze okolí firmy v členění na obecné a oborové. Dále jsem se zabýval analýzou oborového okolí. Následovala analýza očekávání rozhodujících stakeholders a vnitřní analýza. Pro závěrečnou diagnózu jsem použil SWOT analýzu, ze které jasně vyplynula doporučení pro budoucí podnikovou strategii HOPI POPI a.s. Návrh strategie jsem rozčlenil dle jednotlivých úrovní od nejvyšší (corporate strategie) přes střední úroveň (business strategie) až po nejnižší úroveň (funkční strategie). Dále jsem doporučil v časových krocích nejdříve upřednostnit strategii stability se zvážením expanzivní strategie v budoucích letech.

V praktické části jsem úzce spolupracoval a managementem podniku, využíval jejich zkušeností a pro získání informací jsem použil metodu dotazníku a strukturovaného rozhovoru. I z tohoto důvodu jsem přesvědčen, že závěry této práce mohou být prakticky využity.

Myslím si, že se podařilo splnit stanovený cíl práce – prokázat, že kvalitně provedená analýza výrobních faktorů s následným vytvoření strategie a strategického plánu je cestu k zefektivnění výroby, úspoře nákladů a tím zvýšení konkurenceschopnosti na trhu. Také se v průběhu práce potvrdil předpoklad, že se managementy malých firem nevěnují strategickému plánování v jeho plném rozsahu a z tohoto hlediska byly nalezeny rezervy i v analyzované firmě.

53

Jsem přesvědčen, že většina závěrů této práce je konkrétní a použitelná v praxi HOPI POPI a.s. a akceptování závěrů analýzy a doporučení bude užitečné pro management podniku, pokud se rozhodně přistoupit k tvorbě podnikové strategie.

54

Seznam použité literatury. Odborná literatura: DRUCKER, P.F. Řízení v době velkých změn. 1. vyd. Praha: Management Press, 1998. 285 s. ISBN 80-85943-78-6. VALACH, J. Finanční řízení podniku. 2. aktualit. a rozšíř. vyd. Praha: Ekopress, 1998. 324 s. ISBN 80-86119-21-1. TOMEK, G. – VÁVROVÁ, V. Řízení výroby.2. rozšíř. a doplněné vyd. Praha: Grada, 2000. 408 s. ISBN 80-7169-955-1. DRUCKER, P.F. Výzvy managementu pro 21. století. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 187 s. ISBN 80-7261-021. HOLMAN, R. Ekonomie. 2. přeprac.a doplněné vyd. Praha: C.H.Beck, 2001. 714 s. ISBN 807179-387-6 KEŘKOVSKÝ, M. Moderní přístupy k řízení výroby. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2001. 115 s. ISBN 80-7179-471-6. KEŘKOVSKÝ, M. – VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. 172 s. ISBN 80-7179-578. KOVÁŘ, F.- KRCHOVÁ, H. Strategický management. 1.vyd. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2007, 178 s. ISBN 978-80-86730-29-5 SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 4. přepracované a doplněné vyd. Praha: C. H. Beck 2006. 473 s. ISBN 80-7179-892-4. TOMEK, G. – VÁVROVÁ, V. Řízení výroby a nákupu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 378 s. ISBN 9788024714790. WÖHE, G. Úvod do podnikového hospodářství. 1.vydání českého překladu. Praha: C. H. Beck 1995. 748 s. ISBN 80-7179-014-1

55

Seznam tabulek: Tabulka č. 1 Tabulka č. 2 Tabulka č. 3 Tabulka č. 4 Tabulka č. 5 Tabulka č. 6 Tabulka č. 7

Členění velikostí středních, malých a mikro podniků………..10 Posouzení vyjednávací síly zákazníků………………………..26 Posouzení vyjednávací síly dodavatelů………………………26 Posouzení hrozby vstupu nových konkurentů………………..27 Posouzení hrozby přechodu zákazníků k substitutům…….….28 Posouzení stupně rivality trhu………………………………..29 Síla nejvýznamnějších stakeholders………………………….31

Seznam grafů: Graf č. 1 Graf č.2

Nejvýznamnější odběratélé HOPI POPI a.s…………………29 Výsledky hospodaření v letech 2002-2007…………………..42

56