ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: Podniková ekonomika a management provozu
SYSTÉMY KVALITY V PODNIKU
Vedoucí práce: doc. Ing. Eva Jarošová , Csc.
SYSTÉMY KVALITY V PODNIKU
Prohlašuji,
že
jsem
bakalářskou
práci
vypracoval(a)
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil(a) autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi dne 27.4. 2016
3
Děkuji doc. Ing. Evě Jarošové, CSc. za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů. Děkuji Bc. Jindřichu Erlebachovi za poskytnutí cenných informací ohledně pobočného závodu ve Vrchlabí.
4
Obsah Úvod ........................................................................................................................ 7 1 Přehled systémů kvality ..................................................................................... 9 1.1 Pojem Kvalita............................................................................................... 9 1.1.1 Definice kvality ...................................................................................... 9 1.1.2 Historické aspekty vývoje kvality......................................................... 10 1.1.3 Znaky kvality ....................................................................................... 12 1.2 Řízení kvality ............................................................................................. 13 1.2.1 Základní principy řízení kvality ............................................................ 13 1.2.2 Základní koncepce řízení kvality ......................................................... 15 1.2.3 Systémy a metody zlepšování kvality ................................................. 26 2 Popis systému kvality ve Škoda Auto, a.s........................................................ 32 2.1 Historie a charakteristika společnosti ........................................................ 32 2.1.1 Charakteristika a výrobní program pobočného závodu Vrchlabí ........ 33 2.2 Současný přístup k řízení kvality ............................................................... 33 2.2.1 Organizační struktura oddělení kvality a jeho funkce ......................... 34 2.2.2 Systém řízení kvality ve společnosti Škoda Auto, a. s. ....................... 36 2.2.3 Systém řízení kvality ve výrobě převodovek DQ 200 ......................... 37 2.2.4 Zjišťování závad ve výrobě převodovek ............................................. 38 2.2.5 Měrové středisko jako centrum analýz kvality..................................... 40 Závěr...................................................................................................................... 44 Seznam literatury ................................................................................................... 46 Seznam obrázků a tabulek .................................................................................... 48
5
Seznam použitých zkratek a symbolů CWQM EOQ TQM EFQM GQM ISO PDCA GMP GLP HACCP 5S DMAIC GQA QMS GQH GQM GQD GQF GQK GQV OHSAS IMS DPMO KPO SPC
Management kvality v organizaci Evropská organizace pro kvalitu Total Quality Management Evropské sdružení pro management kvality Global Quality Management Mezinárodní organizace pro standardizaci Plan – do – check – act Good Manufacturing Practice Good Laboratory Practice Hazard Analysis Critical Control Point Rozděl, Setřiď, Uspořádej, Zdokumentuj, Dodržuj Definovat, měřit, analyzovat, zlepšovat, kontrolovat Přístup k růstu kvality Systém managementu kvality Geschäftsstelle Qualitätssicherung Hessen Goal Question Metric Global Quality Design Útvar pro řízení kvality MB Útvar pro řízení kvality Kvasiny Útvar pro řízení kvality Vrchlabí Occupational Health and Safety Management Systems Integrovaný systém managementu Defects per Milion Opportunities Kontrolní plán operace Proces statistické kontroly
6
Úvod Charakteristickým rysem současného tržního prostředí je silný konkurenční boj podniků o zákazníky, protože ti jsou zárukou stability a dlouhodobého rozvoje každého podniku. Proto se podniky snaží soustavně reagovat na měnící se přání a požadavky stávajících i potenciálních zákazníků, monitorují a vyhodnocují aktuální situaci na trhu, rozvíjí oboustranně výhodné vztahy se svými dodavateli a vyhledávají nové příležitosti ke svému budoucímu růstu tak, aby kromě svého vlastního profitu vytvářely i hodnoty pro své zákazníky. Převážná většina podniků proto vkládá nemalé finanční prostředky i své úsilí k tomu, aby uspokojily rostoucí požadavky zákazníků. Ti jsou mnohem náročnější, informovanější, ale také citlivější na kvalitu a cenu. A právě problematice kvality je v současné době v podnicích věnována zvýšená pozornost. Kvalita je v současnosti považována za jeden z nejvýznamnějších nástrojů vysoce konkurenčního trhu, protože zákazník má zájem pouze o kvalitní a bezproblémové produkty. Podnik proto může uspět jen v případě, že takové produkty bude svým zákazníkům poskytovat. Tomuto trendu by měly být podmíněny i všechny činnosti, které se uskutečňují uvnitř podniku, včetně efektivního řízení kvality. Z tohoto důvodu si podniky budují své vlastní systémy řízení kvality, v nichž systematicky vyhledávají ty oblasti, které by mohly narušit nejen vlastní proces výroby, ale zejména kvalitu finální produkce. Tato práce se zabývá analýzou systému kvality největšího výrobce automobilů v České republice, kterým je koncern Škoda Auto, a. s. Vzhledem k tomu, že automobilový průmysl má v České republice dlouholetou tradici, lze jej označit za klíčové odvětví naší ekonomiky. A jen málokteré odvětví je tolik náročné na kvalitu řízení výrobního procesu, jako je tomu právě zde. Celá práce je rozdělena do dvou částí, a to teoretické a praktické části. V rámci teoretické části budou formou rešerše odborných literárních zdrojů hledána teoretická východiska zabývající se problematikou kvality a jejich systémů. Nejprve bude věnována pozornost definování základních pojmů z oblasti kvality, historickým aspektům jejího vývoje a jednotlivým znakům kvality.
7
V další části budou charakterizovány základní principy týkající se řízení kvality a tři základní koncepce řízení kvality. Nejpoužívanější z nich budou vzájemně porovnány a zhodnoceny. Závěr této části se bude zabývat moderními systémy řízení kvality a nejčastěji používanými metodami zlepšování kvality. Praktická část této práce je věnována (jak již bylo uvedeno) analýze systému řízení kvality v koncernovém podniku Škoda Auto, a. s., jehož součástí jsou tři závody - Mladá Boleslav (hlavní závod), Kvasiny (pobočný závod) a Vrchlabí (pobočný závod). Pro potřeby této analýzy byl zvolen pobočný závod ve Vrchlabí, který je od roku 1991 součástí koncernu Škoda Auto, a. s.
8
1 Přehled systémů kvality 1.1 Pojem Kvalita Kvalita jako pojem má v současné době velmi široké uplatnění a postihuje prakticky všechny oblasti každodenního života všech ekonomických subjektů (korporací i domácností). Péči o kvalitu lze charakterizovat jako významný nástroj řízení ve většině podnikatelských subjektů. Uplatňuje se nejen ve výrobním procesu, ale i v oblastech souvisejících se spotřebou zboží a služeb konečnými uživateli. Nenadál (2004) považuje kvalitu za vlastnost, jíž se mezi sebou vzájemně odlišují výrobky s jinak podobnými základními charakteristikami. Podle autora je to právě kvalita, na jejímž základě se výrobkům přiřazují odlišné ceny. Cena pak často bývá jediným ukazatelem kvality, odlišující od sebe na první pohled stejné produkty.
1.1.1 Definice kvality V odborné literatuře se vyskytuje mnoho obecných definic, které tento pojem vymezují. Nejčastěji se používá definice Josepha Jurana, který vytvořil koncept celopodnikového řízení kvality známý jako Company-Wide Quality Management (CWQM) a uvádí, že: „Kvalita je vyjádřením vhodnosti k užívání“ a že je záležitostí všech podnikových činností. (Veber et al., 2007, s. 9) S další zajímavou definicí přicházejí například H. J. Harrington, který ji definuje jako: „Splnění nebo překračování očekávání zákazníka při ceně, která představuje pro zákazníka hodnotu.“ nebo P. B. Crosby, který kvalitu ztotožňuje se splněním požadavků. Další definice jakosti je velmi výstižně popsána v normě ANSI/ASQ, která byla publikována v roce 1978 a uvádí, že: "Jakost je souhrn rysů a charakteristik produktu nebo služby, který zajišťuje jeho schopnost vyhovět daným požadavkům" (Veber et al., 2007, s. 10). V současné době je rovněž populární definice převzatá z normy ISO 9001, která uvádí, že jde o „stupeň splnění požadavků souborem obsažených znaků“ a že důvody řízení kvality jsou jednak naplnění požadavků, jež očekávají zákazníci, zvyšování výkonnosti a konkurenceschopnosti a v neposlední řadě také
9
dodržování pořádku na jednotlivých pracovištích, v dokumentech a řízení (CSQ.CZ, 2016).
1.1.2 Historické aspekty vývoje kvality1 Počátky a kořeny kvality lze vysledovat již ve starověku. Kvalita vždy velmi úzce souvisela s výrobní sférou a její vývoj probíhal v několika etapách. Až do konce 19. století byla kvalita nejčastěji posuzována podle toho, kdo vyrobil konkrétní výrobek. Odpovědnost za odvedenou kvalitu nesl jeho výrobce, tedy řemeslník. Vzhledem k tomu, že řemeslník zabezpečoval celý proces výroby, mohl do něj i kdykoliv v jeho průběhu zasáhnout a případnou nedokonalost výrobku opravit. K první významné změně v obecném chápání kvality dochází ve 20. letech 20. století, kdy došlo k rozvoji průmyslové výroby. Odpovědnost za kvalitu výrobku začala zajišťovat technická kontrola, za kterou zpravidla odpovídal určený dělník (obvykle mistr). V této době rovněž významně rostla i produktivita práce a zároveň zanikla přímá vazba výrobce (producenta) a jeho zákazníka. Ke značnému posunu v souvislosti se zajištěním technické kontroly kvality došlo po druhé světové válce. Na konci 40. let se začaly rozvíjet první specializované útvary technické kontroly, což podnítilo i rozvoj statistických metod používaných právě k měření a hodnocení výstupů výroby. Šedesátá léta bývají spojována s regulací výrobních procesů a dodržováním jakostních standardů. Důraz byl kladen rovněž na odpovědnost vrcholového vedení v řízení kvality. V podnikové praxi se proto začíná uplatňovat celopodnikový systém kontroly (CWQM, jehož autorem je J. Juran) a tento koncept následně rozpracovává mnoho dalších odborníků specializujících se na řízení kvality (např. Deming a Ishikawa). Rozvoj celopodnikových koncepcí v oblasti řízení kvality podnítil v roce 1956 i založení Evropské společnost pro jakost (EOQ – European Organisation for Quality), která začala plnit významnou funkci právě v oblasti řízení kvality.
1
Tato kapitola byla zpracována na základě informací autorů Nenadála et al. (2008) a Vebera (2006) 10
Moderní poznatky týkající se řízení kvality se nejprve začaly uplatňovat ve výrobní sféře, ale později pronikly i do oblasti služeb (především do veřejných a neziskových
organizací).
Podstatou
kvality
bylo
dodržování
standardů,
technických norem a závazných parametrů výrobků. Nová
koncepce
v oblasti
komplexního
řízení
kvality,
tzv.
Total
Quality
Management (TQM), která se začala zavádět v 70. letech, pak logicky navázala na vývoj v předcházejících desetiletích. A právě v souvislosti se zaváděním TQM došlo i ke změně pohledu na kvalitu. Ta je nyní posuzována očima zákazníka, který se nově spolupodílí i na definování jakostních parametrů. K dalšímu rozvoji TQM postupně došlo i v následujících dekádách, jako jeden z nejvýznamnějších příkladů je vznik norem řízení jakosti v 80. letech – označované jako ISO normy. Přesněji rok1987, kdy byla vydána první řada evropské normy ISO 9000. V roce 1991 byl poprvé zaveden model EFQM (European Foundation for Quality Management), který se stal východiskem k hodnocení špičkových pracovišť, jimž se uděluje evropská cena kvality. V roce 1998 byl schválen dokument, dle kterého lze prostřednictvím kvality měřit efektivnost a konkurenceschopnost. Šlo o tzv. Evropskou chartu jakosti. A vývoj modelů týkajících se kvality jde stále dopředu. Začátek 21. století přináší další vývoj v systému řízení kvality, tentokrát v souvislosti s péčí o životní prostředí a bezpečnost, tzv. Global Quality Management (GQM).
Příčiny rostoucího zájmu o kvalitu Podle Nenadála et al. (2004) existuje mnoho důvodů rostoucího zájmu všech zainteresovaných subjektů (tedy podniků, domácností i státu) o kvalitu výrobků a služeb: •
jde o rozhodující faktor stabilního ekonomického růstu podniků;
•
jde o podstatný zdroj úspor výrobních faktorů;
•
je nejdůležitějším ochranným faktorem před ztrátami trhů;
•
jde o limitující faktor trvale udržitelného rozvoje;
•
ochrání spotřebitele.
11
1.1.3 Znaky kvality Kvalita produktu (výrobku, činnosti, či služby) je výsledkem kvality dílčích procesů v celkovém řetězci podnikových činností. Veber et al. (2007) ji charakterizuje jako sumární výčet očekávaných nebo požadovaných vlastností daného produktu. Ty zahrnují vhodně navržené parametry a tvary, s nimiž je produkt schopen plnit své funkce. Autor dále uvádí, že v takovém případě je produkt nositelem odpovídajících jakostních vlastností. Soubor těchto vlastností je souhrnně označován za tzv. znaky kvality (jakosti). Ty podle autora umožňují vzájemné srovnání jinak odlišných činností, výrobků nebo služeb. Podle Nenadála et al. (2004) je znak kvality určitou dílčí vlastností výrobku, která jednak ovlivňuje jeho celkovou kvalitu a zároveň se na ní podílí. Jednotlivé znaky kvality autoři zařazují podle charakteru jejich vlastností do několika základních skupin: •
Ekonomické znaky - zahrnují náklady na vlastní výrobu, balení a skladování hotových výrobků, prodejní a odbytové náklady, náklady na opravy, preventivní údržbu apod.
•
Technické znaky - zahrnují základní technické vlastnosti a parametry výrobku dle jeho specifického určení.
•
Užitné (provozní) znaky - uplatňují se až při spotřebě nebo používání výrobku (např. spolehlivost, životnost, bezpečnost apod.)
•
Estetické, ergonomické a ekologické znaky – zahrnují konečnou úpravu, pečlivost provedení, vnější vzhled, módnost, ale i velikost a tvar ovládacích prvků nebo vliv na životní prostředí.
S uvedeným skupinovým tříděním se ztotožňuje i mnoho dalších autorů. Například Veber et al. (2007) mezi znaky kvality řadí i veškeré vnitropodnikové aktivity včetně zapojení lidí, řízení procesů, způsobů měření procesů a jejich analýzu, či vlastní orientaci na strategii a výsledek podnikání s cílem dále uspokojit nejen potřeby a přání zákazníků, ale i vlastních zaměstnanců. A například Bartes (2004) do jednotlivých skupin nezařazuje pouze výrobky. Autor uvádí, že i služby by měly splňovat jakostní znaky a jejich dodržení by mělo být sledováno například dle dostupnosti, spolehlivosti, flexibility, odborné způsobilosti apod.
12
Z výše uvedených charakteristik plyne, že kvalita je jedním nejvýznamnějších faktorů, který umožňuje hospodářský rozvoj všech ekonomických subjektů ve společnosti. Bez efektivního řízení by však nebyla příliš významným činitelem. A právě řízení kvality a jednotlivým systémům řízení bude věnován další text.
1.2 Řízení kvality Obecně lze řízení kvality charakterizovat jako samozřejmou a podstatnou součást celkového systému řízení každého podniku. Není tedy důležité, zda jde o velkou nebo malou, výrobní či nevýrobní organizaci. Výraz řízení, v souvislosti s řízením kvality, lze vymezit jako úhrn všech aktivit vynaložených k efektivnímu dosažení normovaných a kvalitativních ukazatelů. Řízení kvality je tedy určitou částí řízení zaměřenou na splnění požadavků týkajících se kvality. (Bartes, 2004) Nenadál et al. (2008) charakterizuje řízení kvality jako proces neustálého zlepšování, jehož cílem je dosažení efektivnějších procesů, což by mělo v konečném důsledku vést ke zvýšení produktivity práce a zejména pak snížení nákladů v podniku.
1.2.1 Základní principy řízení kvality Podstata řízení kvality spočívá zejména v dodržování základních principů (zásad), které jsou například definovány v normě ISO 9000 a podobných normách. Východiska této normy jsou zformulována do podoby základních principů, na jejichž základě jsou vytvářeny certifikované systémy kvality. Zde je stručné vymezení základních principů řízení kvality (Veber et al., 2006): •
Zaměření na zákazníka – vzhledem k tomu, že budoucnost podnikatelských subjektů přímo závisí na zákaznících, je třeba rozumět jejich stávajícím i budoucím požadavkům a potřebám. Těmto potřebám by podniky měly umět vyhovět a zároveň predikovat jejich očekávání.
•
Řízení a vedení zaměstnanců – manažeři by měli prosazovat soulad mezi cíli podniku a kompetencemi. Zároveň ale udržovat a vytvářet takové vnitřní prostředí, ve kterém se zaměstnanci budou moci plně podílet na dosahování celopodnikových cílů.
13
•
Zapojení zaměstnanců – základem úspěchu každého podniku jsou zaměstnanci působící ve všech podnikových útvarech a na všech úrovních. Jejich plné zapojení dovoluje zužitkovat jejich schopnosti ve prospěch podniku.
•
Procesní přístup – požadovaného výsledku se dosáhne mnohem účinněji, jestliže se všechny výrobní faktory (zdroje) a činnosti řídí jako proces.
•
Systémový přístup k řízení – identifikování, porozumění a řízení vzájemně souvisejících procesů zaměřených na daný cíl přispívá k účinnosti a efektivnosti podniku jako celku.
•
Neustálé zlepšování – je jedním ze základních a trvalých cílů podniku, protože umožňuje zlepšování celkové výkonnosti organizace. V rámci zlepšování se v současné době nejčastěji používá metoda PDCA (viz kapitola 2.3).
•
Přístup k rozhodování na základě faktů – pouze efektivní rozhodování jsou založena na analýze korektních informací a údajů.
•
Vzájemně výhodné dodavatelské vztahy – jde o schopnost podniku a jeho dodavatelů vytvářet vzájemně prospěšné vztahy, které zvyšují jejich schopnost vytvářet hodnoty.
Řízení kvality by tedy nemělo být bráno jako formalita a neměla by se týkat jen pouhé technické kontroly výrobků. Z výše uvedených principů plyne, že jde o oblast, která postihuje prakticky všechny podnikové procesy a jednotlivé principy lze tedy chápat v obecně platné rovině. Všechny uvedené principy by však měly být zakomponovány do jednotlivých vnitropodnikových činností, které v souvislosti s jakostí zasahují do samotného vedení a řízení podniku. Podle Nenadála et al. (2008) lze tyto činnosti rozdělit do čtyř základních skupin, viz Tab. 1. Jde o soubor procesů, s jejichž pomocí se stanoví Plánování kvality
v krátkodobém i dlouhodobém časovém horizontu cíle podniku v oblasti kvality. Zároveň se stanoví i metody a zdroje k jejich dosažení.
Řízení kvality
Řízení kvality má operativní charakter. V rámci tohoto procesu se sleduje naplňování kvalitativních
14
požadavků. Jde zejména o vlastní řízení výroby, řízení měřicích zařízení, nakupování apod. I
v tomto
případě
mají
činnosti
související
s prokazováním kvality charakter operativního řízení. Prokazování kvality
Kvalita
výrobků
je
prokazována
souhrnem
odzkoušených předepsaných vlastností, ověřením spolehlivé funkce a v neposlední řadě i predikcí životnosti daného výrobku. Jde o činnosti, jejichž cílem je dosažení nové, vyšší
Zlepšování kvality
úrovně kvality výrobků, procesů a služeb, a to při současném uspokojování požadavků zákazníků.
Tab. 1: Činnosti podnikového managementu v oblasti řízení kvality Zdroj: Nenadál et al. (2008, s. 14-15), vlastní zpracování
1.2.2 Základní koncepce řízení kvality V současné době se v souvislosti s řízením kvality a péčí o kvalitu v podnicích uplatňují podle Mykisky et al (1998) tři základní koncepce, a to nesystémové pojetí, systémové pojetí a komplexní management kvality.
Koncepce nesystémového pojetí kvality Nesystémové pojetí kvality má své historické kořeny v 70. letech 20. století, kdy podniky začaly pociťovat potřebu vytvořit si svůj vlastní systém kontroly kvality. Tyto potřeby proto začaly utvářet do podoby norem, které platily v rámci jednotlivých vnitropodnikových útvarů. Tyto normy se později velmi rozšířily a staly se základnou tzv. odvětvových standardů. Odvětvové standardy lze definovat jako: „Závazná pravidla, požadavky nebo měřítka chování lidí v procesech nebo jako požadavky na vlastnosti výrobků.“ Tato pravidla jsou postavena na společné dohodě o průběhu procesů a jejich řízení tak, aby bylo dosaženo žádoucích vlastností výrobků či služeb a tyto vlastnosti mohly být poté vzájemně komparovány. Cílem aplikace těchto standardů
je
především
„standardizace,
(Managmentmania.com, 2015).
15
kompatibilita
a
interoperabilita“
Hutyra et al. (2007) charakterizuje v souvislosti s odvětvovými standardy několik základních přístupů: •
Správná výrobní praxe (GMP – Good Manufacturing Practice), která se považuje za nejstarší přístup k zajištění postupů při řízení kvality. Podle autora se nejprve začal využívat ve farmaceutických výrobách při skladování, přepravě a distribuci léčiv. Později se tento přístup rozšířil i do jiných odvětví a v současné době se používá všude, kde je třeba zajistit výrobu tak, aby se zabránilo riziku závadnosti nebo neúčinnosti výrobků.
•
Správná laboratorní praxe (GLP – Good Laboratory Practice), stanoví doporučení týkající se zajištění kvality v laboratorní praxi, tedy především ve zkušebních laboratořích. Tento přístup je používán od začátku 90. let 20. století, kdy byl standardizován soubor požadavků do podoby Evropských norem – EN řady 45 000.
•
Systém HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points), prvopočátky tohoto systému nacházely uplatnění v potravinářském průmyslu a vůbec poprvé byl použit společností NASA v 60. letech 20. století. Systém je postaven na stanovení tzv. kritických bodů v rámci výrobní technologie. Praktické využití tohoto systému znamená, že si podnik musí stanoveným způsobem ve výrobním procesu určit technologické body (označované jako kritické body), v nichž je nejvyšší riziko porušení zdravotní nezávadnosti vzniklé v důsledku fyzikálních, chemických nebo biologických činitelů. Pro každý označený kritický bod je třeba určit tzv. kritické meze a dále stanovit opatření k jejich prevenci, zmírnění a odstranění. Součástí tohoto systému je provádění kontrol a jejich evidence.
Kromě výše uvedených odvětvových standardů se v praxi používá i mnoho dalších, které je možné členit na (Managmentmania.com, 2015): •
Mezinárodní standardy a normy – jde o mezinárodně uznávané a platné předpisy jako například mezinárodní normy ISO, evropské normy EN.
•
Národní standardy a normy – definovány a přijaty příslušnými národními úřady (např. ČSN, ANSI, DIN apod.).
•
Oborové standardy – definovány příslušnými oborovými orgány (např. oceňovací standardy, účetní standardy apod.).
16
•
Odborné standardy – jde o běžně používané a uznávané standardy odbornou veřejností.
•
Podnikové standardy a normy – jde o společnou dohodu uvnitř podniku (např. vnitropodnikové směrnice).
Na základě shora uvedených standardů se stanovují a vynucují společné vlastnosti a tvary výrobků, definují se pracovní postupy, hodnotí se obvyklost a přijatelnost ve vztahu k výrobkům nebo vnitropodnikovým procesům. Koncepce systémového pojetí kvality V rámci vztahů mezi dodavateli a odběrateli převládá v současné době situace, kdy za kvalitu dodaných surovin, materiálů či výrobků (obecně, produktů) běžně odpovídá dodavatel. Jeho úkolem je postarat se o to, aby produkty, které dodává svému odběrateli, měly takovou kvalitu, na níž se obě strany dříve dohodly. Odpovědnost za kvalitu dodaných produktů je zárukou toho, že dříve nebo později nedojde ke zhoršení kvality dodávaných produktů. Tento přístup je postaven na skutečnosti, že kvalitu - jako definovaný parametr, lze ověřit a výsledek tohoto ověření odběratel uzná (schválí). Podle Bartese (2004) je samotné prověřování (certifikace) jakýmsi auditem systému kvality, které může trvat i poměrně dlouhou dobu. Po skončení auditu se podle autora jako akt uznání vystaví certifikát, jehož platnost bývá vždy časově omezená a v případě odůvodněných stížností odběratelů může být platnost certifikátu zrušena. Z hlediska řízení kvality mají nejširší využití tzv. normy ISO. Jejich historie sahá do roku 1989, kdy Mezinárodní organizace pro standardizaci uveřejnila soubor norem, jež se jako první začaly zabývat otázkou požadavků na systém řízení kvality. Obecně jsou tyto normy známé jako ISO 9000 a od doby svého vzniku již byly dvakrát podstatně revidovány. Jejich poslední verze byla zveřejněna v roce 2000. Normy ISO se aplikují v oblastech řízení či fungování podniků. Za charakteristické znaky koncepce ISO 9000 lze považovat (Hutyra et al., 2007): •
univerzální charakter – nejsou závislé na povaze produktů, ani charakteru procesů;
17
•
aplikovatelnost ve všech typech podniků (výrobních i nevýrobních), a to bez ohledu na jejich velikost;
•
nezávazný charakter, jsou závazné až ve chvíli, kdy se k nim dodavatel zaváže a začne je ve svém podniku používat. Teprve pak jde o závazný předpis.
V České republice byly tyto normy zavedeny na základě zákona č. 22/1997 Sb. o technických požadavcích na výrobky. Česká verze norem byla poprvé vydána v roce 2001. Za nejvýznamnější normy pro řízení jakosti se považují čtyři následující (IKVALITA.CZ, 2016): •
ČSN EN ISO 9000:2005 Systémy managementu kvality - Základní principy a slovník;
•
ČSN EN ISO 9001:2001 Systémy managementu kvality – Požadavky;
•
ČSN EN ISO 9002:2001 Požadavky na systém jakosti;
•
ČSN EN ISO 9004:2001 Řízení udržitelného úspěchu organizace - Přístup managementu kvality.
Struktura norem ISO a jejich vzájemná provázanost je znázorněna na obrázku 1. Norma ČSN EN ISO 9000:2006 Systémy managementu kvality obsahuje, mimo jiné i základní principy a slovník, který zahrnuje i výklad jednotlivých zásad řízení kvality a výkladový slovník běžně užívaných termínů v oblasti kvality. Tato norma byla revidována v roce 2005.
18
Obr. 1: Struktura souboru norem ISO a jejich vzájemné závislosti Zdroj: Nenadál (2008) Za pravděpodobně nejvýznamnější normu lze považovat ISO 9001, protože přináší nový pohled na systémy řízení kvality. Zavádí tzv. procesní přístup se zřetelem na procesní model. Podstatou procesního modelu je schopnost podniku uskutečňovat procesy, které respektují požadavky zákazníků a ty jsou následně uspokojeny tak, jak vysvětluje koloběh na obrázku 2. Na základě požadavků zákazníků jsou podnikové procesy plánovány, zajištěny nezbytné zdroje a realizováno řízení, včetně kontrolní a zpětné vazby (Nenadál, 2008).
Obr. 2: Procesní model v systému řízení kvality Zdroj: Nenadál (2008) Podle Hutyry et al. (2007) umožnil procesní model definovat v platných normách ISO 9001 a ISO 9004 požadavky a doporučení celkem v pěti oblastech, a to: v systému řízení kvality, v odpovědnosti managementu, v řízení zdrojů, v realizaci produktu, v měření, analýzách a ve zlepšování kvality.
19
Komparace norem řady ISO 9000 a ISO 9001 Z výše uvedených informací je zřejmé, že norma ISO 9000 je základním systémovým nástrojem v řízení kvality, jejímž cílem je důsledné plánování a koordinování vnitropodnikových činností tak, aby bylo dosaženo požadované kvality produkce podniku. Dá se říci, že díky její univerzálnosti ji mohou používat prakticky ve všech typech podniků. ISO 9000 se zabývá popisem základních pojmů a definuje obecné zásady řízení systémů kvality. Hlavním cílem normy ISO 9000 je usnadnit podnikům lépe navázat a vzájemně propojit jednotlivé systémy řízení kvality s ohledem na charakter podniku a různorodost výrobních činností. Zároveň tato norma, na základě vzájemné srovnatelnosti parametrů kvality produkce, umožňuje komparaci výrobků či služeb nejen uvnitř dané země, ale i v globálním měřítku. V neposlední řadě, na základě možného propojení s jinými normami (např. normou ISO 14001) poskytuje norma souhrnné informace týkající se integrovaného systému řízení kvality. Z výše uvedených cílů normy ISO 9000 je možné odvodit hlavní úkoly podniku, který se rozhodl tuto normu do svého systému řízení kvality začlenit. Jde o tři základní úkoly, které by na sebe měly navazovat. Za první úkol považuji identifikaci požadavků zákazníků (případně jiných zainteresovaných subjektů) a jejich splnění. Další úkol by se měl týkat dosažení, udržení a neustálého zlepšování způsobilosti a celkové výkonnosti podniku. Posledním úkolem by měla být orientace na dosažení konkurenční výhody a to na základě aplikovaného systému řízení kvality. Aby bylo uvedených úkolů dosaženo, je třeba účinně a efektivně plánovat využití všech výrobních faktorů (tj. materiálových, technologických a lidských zdrojů), což by se mělo kladně projevit v optimalizaci vnitropodnikových nákladů. Aplikace ISO 9000 by měla být zároveň i signálem pro zákazníka v tom smyslu, že je podnik schopen dodávat své produkty v požadované kvalitě, že ji dokáže dlouhodobě udržet, případě i zvýšit. Jak již bylo uvedeno, norma ISO 9000 se zabývá vymezením základních pojmů pro plánování a koordinování výrobních činností podniku v oblasti kvality a ve srovnání s normou ISO 9001 není propracovaná do hlubších detailů. Na rozdíl od
20
ISO 9000 norma ISO 9001 již není tak obecná a definuje osm zásad řízení kvality. Ty představují soubor doporučení, které by měl podnik v průběhu zavádění této normy (ale i později) uplatňovat: •
Zaměření na zákazníka – tj. identifikaci a uspokojování jeho potřeb;
•
Vedení – tj. vytváření takového prostředí, jež umožní zapojení pracovníků při uskutečňování celopodnikových cílů;
•
Zapojení – tj. plné zapojení pracovníků při zlepšování kvality, a to na všech úrovních;
•
Procesní přístup – tj. jednotlivé činnosti rozčlenit do dílčích procesů, přiřadit jim potřebné zdroje a všechny procesy důsledně řídit a monitorovat s ohledem na požadavky zákazníka;
•
Systémový přístup k řízení – tj. identifikace, pochopení a řízení vzájemně provázaných procesů, které umožní účinné a efektivní dosahování cílů podniku;
•
Neustálé zlepšování jako jeden z hlavních cílů podniku;
•
Rozhodování na základě relevantních informací a jejich analýzy;
•
Dlouhodobě výhodné dodavatelsko-odběratelské vztahy – tj. dobrý vztah zlepšuje schopnost vytvářet hodnotu.
Systém ISO 9001 zároveň stanoví i postup zavádění systému kvality v podniku, který se člení do následujících etap: •
Přípravná etapa – zahrnuje rozhodnutí týkající se zavedení systému řízení kvality v podniku, jehož součástí je analýza výchozího stavu se stanovením politiky kvality.
•
Plánovací etapa – určuje úkoly vedoucí k dosažení vytyčeného cíle. Sem například patří: zajištění měřitelnosti cílů, zavedení systému zlepšování, plánovaní požadavků a činností týkajících se kvality, identifikace přípustných vyloučení, zajištění zdrojů, způsobu řízení změn apod.
•
Prováděcí etapa – zabývá se vlastní implementací normy ISO, včetně zajištění nezbytných kapacit a integrací systému kvality do systému řízení podniku. 21
•
Kontrolní etapa – zabývá se monitorováním a měřením výstupů, zaváděním preventivních a nápravných opatření, zaznamenáváním informací týkajících se systému řízení kvality, prováděním auditů (jejich cílem je získání certifikátu ISO), případě realizací opatření, která povedou k odstranění vzniklých problémů.
•
Hodnotící etapa – je zaměřena na hodnocení systému řízení kvality s ohledem na jeho účinnost, efektivnost a výhodnost.
Norma VDA obsahuje plné znění normy ISO 9001 Systém managementu kvality, které doplňuje o další požadavky automobilového průmyslu, zejména na zavádění nových výrobků, schvalování výrobků zákazníkem, požadavky na způsobilost procesů a požadavky na neustálé zlepšování. Tato norma je postupně nahrazována
celosvětovou
normou
ISO/TS16949
(Managementmania.com,
2015). ISO/TS16949 – základem této normy jsou požadavky normy ISO 9001 v plném rozsahu, doplněné o zvláštní požadavky na systém managementu kvality pro výrobce automobilů a jejich dílů. Hlavními přínosy normy jsou: •
Udržení vysoké úrovně výrobního procesu a tím i kvality poskytovaných služeb
•
Snížení nákladů
•
Zeefektivnit výrobní proces
•
Získání dodavatelských kontraktů od výrobců automobilů, díky poskytování vysoce kvalitní produkce
Z uvedené normy vychází certifikát stejného názvu popsaný níže. Certifikace Kromě norem ISO, je třeba zmínit, že v rámci dosahování co možná nejlepší kvality existuje celá řada certifikátů. Pro přehlednost uvádím níže dva nejdůležitější související s výše popsanými normami Certifikát VDA, který se orientuje na dodržování systému řízení kvality dodavatelů výrobních prostředků v automobilovém průmyslu. Výrobními prostředky se rozumí
22
jednoúčelové i multifunkční stroje a zařízení, speciální přípravky a nářadí včetně kontrolních prostředků. Oblast certifikace dle VDA 6.4 zahrnuje kusovou výrobu (např. jednoúčelové stroje, formy.), tak sériovou výrobu (komponenty strojů, sady speciálního nářadí atp.) Certifikát ISO/TS1649 je celosvětově uznáván všemi výrobci automobilů. Záměrem této certifikace je zajistit jednotný přístup k systému managementu kvality organizací zajišťujících sériovou výrobu a výrobu náhradních dílů v automobilovém průmyslu.
Výhody a nevýhody ISO 9000 a ISO 9001 Soubor norem ISO 9000 a ISO 9001 mají podle Škapy (2008) celou řadu výhod: •
dokonalejší znalost požadavků zákazníků a jejich zapracování do produktu;
•
vyšší flexibilitu výrobního procesu;
•
zkrácení výrobních lhůt a eliminace neproduktivních časů;
•
minimalizace chybných výkonů ve všech činnostech a předcházení chybám;
•
snížení nákladů všeho druhu odstraněním chyb a plýtvání;
•
dřívější rozpoznání chyb a zavedení protiopatření;
•
pořádek v podniku díky systému nastavení kompetencí a odpovědností;
•
kultura hlášení chyb, hledání problémů.
Naopak za nejvýznamnější nevýhodu zavádění systému ISO považuje Škapa (2008) časové hledisko. Podle autora je zavádění systému ISO poměrně zdlouhavé a zahrnuje činnosti, které vedou zejména k nárůstu dokumentace, což podle autora stojí podnik nejen čas, ale i peníze. Kvůli zdlouhavému procesu zavádění ISO musí rovněž podnik čelit tlaku ze strany zákazníků, kteří od podniku požadují co nejrychlejší nastavení systému kvality. To může vést k mnoha chybám v postupu zavádění ISO, což může skončit tak, že ve svém důsledku podnik požadovaný certifikát nezíská. Podnik tak musí uskutečnit další nápravná opatření, což vede k dalšímu nárůstu nákladů i administrativy týkajících se zavádění normy.
23
Koncepce TQM
Total Quality Management (TQM) se do českého jazyka obvykle nepřekládá a používá se pouze uvedená zkratka. Tuto koncepci lze charakterizovat jako komplexní techniku, která v souvislosti s řízením kvality postihuje všechny procesy a činnosti v podniku, a to beze zbytku. Koncepce TQM má podle Vebera et al. (2006) své počátky již v 50. letech 20. století v USA, nicméně své reálné uplatnění našla poprvé až v 60. letech v Japonsku, kdy byla aplikována do systémů celopodnikového řízení tamních firem. Později se začala používat také v USA a Evropě. Za zakladatele filozofie TQM je považován A. Feigenbaum, nicméně její dnešní podobu ji vtiskli především W. Deming, J. Juran a K. Ishikawa. Podle Nenadála et al. (2008) je hlavní myšlenou TQM prosazování všeobecně používaných principů řízení, které se projevují zejména v procesním řízení, případně v řízení orientovaným na služby. Podle autora je nezbytným předpokladem této koncepce aktivní zapojení top manažerů a angažovanost všech zaměstnanců, kteří budou silně prosazovat orientaci na zákazníka prostřednictvím poskytované kvalitní produkce. Aplikace TQM zároveň umožňuje redukovat zbytečné náklady (na základě požadovaných a předem definovaných ukazatelů), což vede k trvalému zlepšování podniku. Kvalita je v koncepci TQM podle Montgomeryho (2009) charakterizována jako vhodnost
výrobku
či
služby,
která
je
postavena
na
dvou
základních
předpokladech, a to kvalitě zpracování a kvalitě shody a to proto, že všechny výrobky a služby mohou být podle autora produkovány v různých úrovních a standardech kvality. Podle Hutyry et al. (2007, s. 26) koncepce TQM upřednostňuje „kvalitu systémů řízení před kvalitou samotných produktů“. Zároveň autor dodává, že je TQM postavena na tom, že kvalitní produkty jsou v konečném důsledku výsledkem aplikace kvalitních systémů řízení v podniku a nikoliv pouze systému řízení kvality. Nenadál et al. (2008, s. 29) definuje koncepci TQM jako „filosofii managementu, formující zákazníkem řízený a učící se podnik k tomu, aby se dosáhlo plné spokojenosti zákazníků díky neustálému zlepšování účinnosti podnikových
24
procesů“. Podle autora není tato koncepce nikterak svázána předpisy nebo normami jako je tomu v případě koncepce ISO a dodává, že jde o otevřený systém, který do sebe vstřebává všechno, co umožní optimální rozvoj podniku. Z výše uvedeného je zřejmé, že filozofie TQM do sebe integruje mnoho různých oblastí, jako například strategii, vedení, inovace, marketing i uspokojování zájmových skupin. Jde o celostní přístup, který se v mnohém podobá systematické koncepci (konkrétně ISO 9000), je však časově náročnější a daleko propracovanější především v upřednostňování vyššího poměru tzv. měkkých faktorů řízení, zahrnující způsob jednání, chování a vystupování zaměstnanců, před tzv. tvrdými faktory řízení (normy, postupy, instrukce, hlášení apod.). (Managmentmania.com, 2015) Podle Montgomeryho (2009) je většina koncepcí vztahujících se k řízení kvality založena na 14 základních principech, které definoval E. Deming. •
Definovat trvalý cíl - je nezbytný proto, aby se mohly výrobky a služby zlepšovat. Mezi tyto cíle autor řadí především snahu podniku stát se konkurenceschopným, disponovat takovými postupy, díky nimž budou podniky dosahovat vysoké dynamiky či tempa výroby.
•
Vytvořit novou filozofii – ta zabraňuje podniku pracovat ve „vyjetých kolejích“, protože zodpovědnost za její realizaci nesou všichni zaměstnanci (tedy manažeři, i řadoví pracovníci).
•
Odstranit závislosti na masových kontrolách – místo jednorázových, masových kontrol se snažit průběžně zabudovat systém kontrol přímo do produktu.
•
Nevybírat obchodní partnery pouze na základě nabízené ceny – místo toho je třeba vyžadovat smysluplný soulad mezi kvalitou a cenou.
•
Zlepšovat každý proces – počínaje plánováním, přes výrobu až po prodej výrobků.
•
Používat moderní metody vzdělávání zaměstnanců, včetně manažerů a to proto, že všichni stejnou mírou přispívají ke kvalitě finálního produktu.
•
Zdokonalit metody vedení (tzv. leadership) a kontroly (tzv. supervision) manažerů zejména ve vztahu k hodnocení práce jejich podřízených. Manažer
25
musí zajistit, aby se po zjištění chyb či nejasností podnikly okamžité kroky k jejich nápravě s ohledem na kvalitu výrobku. •
Odstranit strach – mnoho zaměstnanců má komunikační bariéru a o možných problémech neinformuje zainteresované spolupracovníky, což má vliv na kvalitu i výkonnost podniku jako celku.
•
Odstranit bariéry mezi jednotlivými vnitropodnikovými útvary tak, aby se všichni podíleli na řešení vzniklých problémů.
•
Eliminovat plakáty a slogany, jejichž cílem má být motivace zaměstnanců ke zvýšení produktivity práce či nulové zmetkovitosti, aniž by nabízely odpovídající způsob či metody k jejich dosažení.
•
Omezit jakékoliv numerické kvóty a pracovní standardy. Místo toho je třeba nabídnout pomoc při dosažení neustálého zlepšování kvality a produktivity.
•
Odstranit bariéry, které odrazují zaměstnance od práce. Místo toho je podporovat v tom, aby byli hrdí na práci, kterou vykonávají.
•
Podporovat vzdělávání všech zaměstnanců, protože každý podnik by měl usilovat o to, aby se jeho zaměstnanci neustále zlepšovali.
•
Vytvořit strukturu top-managementu, který bude podporovat všechny výše uvedené principy.
V praktickém uplatnění se podle Hutyry et al (2007) v rámci této koncepce využívá mnoho různých modelů, jež na všech úrovních jednotlivých oblastí TQM umožňují řízení podniku. Základními kritérii těchto modelů jsou podle autora kodifikované podklady k udělování národních i nadnárodních cen za kvalitu.
1.2.3 Systémy a metody zlepšování kvality Z charakteristik jednotlivých koncepcí ve vztahu k řízení kvality je zřejmé, že jde o velmi širokou problematiku. Proto se zaměříme na popis těch systémů a metod, které se v praxi používají nejčastěji. Konkrétně to jsou: •
Metoda 5S;
•
Kaizen;
26
•
Six Sigma;
•
DMAIC - cyklus zlepšování;
•
Lean Six Sigma;
•
Regulace procesu SPC
•
Systém KPO
•
EFQM Excellence Model.
Metoda 5S – jde o soubor principů, které poprvé zavedla společnost Toyota s cílem zlepšit pracovní prostředí podniku tak, aby bylo organizované, čisté a vysoce výkonné. Metoda klade důraz na eliminaci plýtvání2, které se na jednotlivých pracovištích vyskytuje. Označení 5S tvoří zkratku pěti japonských slov: (IKVALITA.CZ-b, 2016): •
Seiri = pořádek na pracovišti a jeho organizace;
•
Seiton = uspořádání, vytřiďování;
•
Seiso = udržování pořádku, čistota;
•
Seikutsu = standardizace, disciplína;
•
Shitsuke = systematizace a dodržování plánů a postupů.
Díky pořádku a organizaci na pracovišti dojde ke zlepšení materiálových toků a to proto, že na základě uspořádání se sníží množství času nezbytného na hledání správného materiálu. Udržování pořádku a čistoty na pracovišti pak přispěje ke zvýšení kvality výstupů a bezpečnosti na pracovišti.
Kaizen – jde o japonskou metodu, která je založena na postupném „zlepšování optimalizačních procesů, pracovních postupů, zvyšování kvality a snižování zmetkovitosti, úspory materiálu a času vedoucí ke snižování nákladů nebo na bezpečnost práce a snižování úrazovosti na pracovišti.“ Cílem této metody však není násilné nucení zaměstnanců k tomu, aby zvyšovali svůj výkon či pravidelně předkládali zlepšovací návrhy. Metoda je postavena na tom, že každý zaměstnanec by měl k řešení problému přistupovat jako k příležitosti. Pro podnik 2
Za plýtvání lze považovat nadvýrobu, nadbytečnou práci či zbytečný pohyb pracovníků. 27
je proto důležité nejen do řešení problému zaměstnance zapojit a získat od nich rychlou zpětnou vazbu, ale zároveň je motivovat a nastavit podle motivačního systému klíčové výkonnostní ukazatele (Managmentmania.com, 2015).
Six Sigma je komplexní metodou řízení, která je označována za filozofii zlepšování. Tuto metodu jako první zavedla společnost Motorola. Metoda je založena na neustálém průběžném zlepšování a pochopení potřeb zákazníků. Úkolem metody je především snížení nákladů, zkrácení výrobních časů, prevence možných neshod a to se zřetelem na uspokojení zákazníků. Cílem aplikace této metody je proto zejména: dosažení maximálního zisku, efektivní využívání výrobních faktorů (včetně růstu produktivity práce), eliminace podpůrných procesů v podniku a minimalizace negativních jevů. Při analýze a standardizaci vnitropodnikových procesů jsou využívány statistické metody. Inovace v procesu zlepšování
pak
vycházejí
z metody
řízení
procesů
DMAIC.
(Managementmania.com, 2015)
DMAIC - cyklus zlepšování – je univerzální metodou postupného zlepšování, která je vhodná pro zlepšování kvality téměř v jakékoliv oblasti (např. při zlepšování kvality dat, aplikací, procesů, výrobků i služeb). Cyklus zlepšování je nedílnou součásti metody Six Sigma a je zdokonalenou verzí metody PDCA (viz kapitola 2.1). Cyklus zlepšování je složen z pěti fází (Veber et al., 2006): •
D (Define) = definovat
Prvním krokem této fáze je stanovit cíle, předmět a rozsah projektu, včetně identifikace kritických bodů tak, aby došlo k požadovanému zlepšení. •
M (Measure) = měřit
Obsahuje měření výchozích dat s cílem získat co nejvíce objektivních informací o procesech, které je třeba zlepšit. •
A (Analyze) = analyzovat
Tato fáze se zabývá hledáním skutečných příčin stávajících problémů. •
I (Improve) = zlepšovat
28
Jde o nejvýznamnější fázi tohoto cyklu, v níž dochází k faktickému zlepšení. Tato fáze zahrnuje plánování, kalkulaci nákladů a řízení rizik. •
C (Control) = kontrolovat
Aktuální výsledek je třeba změřit a následně jej porovnat s výsledky původního stavu. V případě nesouladu je třeba provést odpovídající korekci.
Lean3 Six Sigma – tento systém byl vytvořen na základě spojení dvou filozofií zabývajících se řízením kvality. První z nich se týká tzv. štíhlé výroby (angl. Lean Production), jejíž podstatou je zeštíhlující proces transformace. Díky ní všechny vnitropodnikové procesy maximalizují přidanou hodnotu a zároveň omezují ve všech výrobních procesech plýtvání. Hlavním úkolem podniku je prevence neshod a jejich odstraňování, dále zkracování průběžných časů ve výrobním procesu a optimalizace nákladů. Podstatou štíhlé výroby však není pouze vlastní optimalizace výrobního procesu, ale důraz je kladen především na maximální uspokojení potřeb zákazníků. Druhou filozofií je Six Sigma. Jedná se o „progam“, jehož zaměření se soustředí na snižování variability kvality klíčového produktu okolo specifikovaných cílových hodnot na
úroveň ve které je selhání nebo
možnost výskytu zmetků extrémně nepravděpodobné (Montgomery, 2009). Podstata Lean Six Sigma je podle jejího autora Michaela George (2002) rozdělena do čtyř základních kroků: •
Uspokojit zákazníky vyšší kvalitou a rychlostí dodání požadovaných produktů. Důraz má být kladen na bezchybnost výrobků s co možná nejnižšími náklady na jejich výrobu.
•
Trvale zlepšovat vnitropodnikové procesy, díky kterým lze eliminovat nesrovnalosti z hlediska kvality. Zároveň dojde ke zlepšení toku výrobního procesu a jeho zrychlení.
•
Rozhodovat na základě faktů, nikoliv pouze intuicí. Fakta (v podobě dat a údajů) je třeba průběžně sbírat a analyzovat.
•
3
Základem úspěchu je týmová práce.
Lean = štíhlý 29
V souvislosti s výše uvedenými pilíři George (2002, s. 33-60) upozorňuje na pět zákonů Lean Six Sigma. Za nejvýznamnější označuje autor zákon trhu, na jehož základě jsou identifikovány požadavky zákazníků. Následuje zákon variability, který se zabývá rychlostí procesů a možnými ztrátovými časy ve výrobě. Dále poukazuje na zákon soustředěné pozornosti, kdy 20 % aktivit podniku vytváří 80 % problémů – zde je dokonale vidět inspirace Paretovým pravidlem, Podle kterého pramení 80 % důsledků (např. zisk nebo počet zmetků) z 20 % příčin (např. produkty nebo celková výroba). Dalším je tzv. zákon nejnižší rozpracovanosti, rychlost procesu snižuje množství rozpracovaných výrobků. Posledním zákonem je zákon nákladů a komplexnosti, který poukazuje na to, že růst nákladů může přímo ovlivnit i komplexnost nabízeného výrobku (tedy množství doplňkových služeb zvyšujících hodnotu výrobku (George, 2002). Z výše uvedeného je zřejmé, že systém Lean Six Sigma vyžaduje aktivní zapojení všech zaměstnanců, včetně vedení podniku a to proto, že tento systém by měl být zaveden „shora dolů“ a nikoliv opačně (Leancompany.cz, 2006).
Systém KPO Tento systém se používá zejména v podniku Škoda Auto, a.s. Jedná se o praktický nástroj kontroly jakosti výrobků přímo na pracovišti. Určuje jakými způsoby, jakou technologií daný výrobek vyrábět, případně jaké kontrolní mechanismy jsou potřeba k zajištění předepsané kvality výrobku. O tomto systému bude více řečeno v další části práce, kde je jeho fungování podrobněji popsáno v praxi.
EFQM Excellence Model – poskytuje ucelený pohled na podnik z hlediska jeho řízení a zjišťuje, zda jednotlivé metody v souvislosti s organizací a řízením kvality jsou ve vzájemném souladu. Tento princip je postaven na sebehodnocení podniku. Model vychází z přesně určených pravidel, podle nichž se dá zjistit, zda a v jakých oblastech se podniku daří a kde by se měl naopak zlepšit. Model umožňuje nejen sledovat a hodnotit podnik jako celek, ale umožňuje vidět i drobné detaily, které mohou být příčinou problémů. Ty se pak snáze odstraňují. Model odstraňuje dvojkolejné procesy a zaměřuje podnik na klíčové zákazníky, čímž
30
zkvalitní jejich řízení a výsledky. Princip fungování tohoto modelu znázorňuje obrázek 4. (NPK.CZ, 2016)
Obr. 4: Princip fungování modelu EFQM Zdroj: nuov.cz
Šipky v modelu EEQM mají zdůraznit jeho dynamický charakter. Zároveň také znázorňují jak jednotlivé složky modelu (pracovníci, podniková politika, strategie, partnerství a zdroje) podporují zlepšení procesů tak, aby bylo dosaženo odpovídajících výsledků. Zpětná vazba poté prostřednictvím inovace a učení, podporuje další zlepšování podniku jako celku.
31
2 Popis systému kvality ve Škoda Auto, a.s. Cílem praktické části této práce je analýza systému kvality největšího výrobce automobilů v České republice – koncernu Škoda Auto, a. s., jehož součástí jsou tři závody - Mladá Boleslav (hlavní závod), Kvasiny (pobočný závod) a Vrchlabí (pobočný závod). Pro svou analýzu jsem zvolil pobočný závod ve Vrchlabí.
2.1 Historie a charakteristika společnosti Historie koncernu Škoda Auto, a. s. je velmi dlouhá a počátky vzniku této společnosti sahají až do roku 1894, kdy si vyučený knihkupec Václav Klement založil svůj vlastní podnik zaměřený na opravu jízdních kol. O rok později, v prosinci 1895, spojil své síly s Václavem Laurinem, vyučeným strojním zámečníkem. Společně založili podnik Laurin & Klement a začali vyrábět a opravovat jízdní kola své vlastní obchodní značky Slavia. Za čtyři roky již vyráběli motocykletty, jízdní kola s přídavným motorem. Ty byly velmi populární a získaly i několik ocenění na závodní dráze. (SKODA-AUTO.COM, 2015) Největších úspěch však měly jejich automobily. První automobil nazvaný „Voiturette A“ byl představen v roce 1905 a jeho úspěch velmi brzy společnosti zajistil stabilní pozici na trhu a umožnil rozšíření výroby o nákladní vozy, autobusy a vojenské sanitky. Hlavním výrobním programem však byly osobní automobily prodávané pod značkou Laurin & Klement. Konkurence v tomto segmentu ale byla poměrně velká a hlavní konkurenti, Tatra a Praga, nabízeli malé a levné automobily. To podniku způsobovalo mnoho problémů. Proto se v roce 1924 rozhodli spojit s největším strojírenským podnikem v zemi. O rok později, v červenci 1925 došlo ke sloučení se Škodovými závody v Plzni a podnik získal nový název „Škoda“. Od té doby směřovala výroba do segmentu osobních automobilů, které se těšily a dosud těší velkému zájmu jejich zákazníků a příznivců. Mezi nejpopulárnější modely automobilů lze například zařadit Škodu Spartak, Octavii, Rapid, MB či Favorit (SKODAPS.WZ.CZ, 2010) V důsledku politických změn v roce 1989 začal podnik hledat silného strategického partnera, který by prostřednictvím svých investic a zkušeností zvýšil objem výroby a rozšířil značku Škoda v celosvětovém měřítku. V roce 1991 byl podnik integrován do koncernu Volkswagen Group (jehož součástí jsou také značky Audi, VW, Seat, Bentley, Lamborghini a Bugatti). (SKODA-AUTO.COM, 2015) 32
V současné době je Škoda Auto, jednou z nejvýznamnějších společností, která zaměstnává téměř 24 tisíc zaměstnanců. Svým tuzemským a zahraničním zákazníkům již automobilka dodala rekordních 1,037 milionu automobilů, což koncernu vyneslo bezmála 18,5 miliardy Kč. (AUTO.CZ, 2015)
2.1.1 Charakteristika a výrobní program pobočného závodu Vrchlabí Pobočný závod ve Vrchlabí je součástí koncernu Škoda Auto, a. s. od roku 1991. Jeho historie sahá až do roku 1920, kdy zde byla zahájena výroba automobilových karosérií. Ty ještě před druhou světovou válkou dodávala automobilkám Walter, Tatra a samozřejmě i Škoda. Po válce byla karosárna znárodněna a začleněna do podniku AZPN4 Mladá Boleslav, kde se specializovala na výrobu karosérií lehkých užitkových variant osobních automobilů – Škoda 1203. O několik let později (v roce 1987) zde byla zahájena ověřovací výroba vozu Škoda Favorit, v roce 1990 Škody Forman, v roce 1994 Škody Felicia a později také Škody Felicia Pick Up a Fun. (AUTO.CZ, 2009) V roce 2012 došlo ke změně koncepce výroby a pobočný závod začal vyrábět dvouspojkové převodovky DQ 200 pro vozy Škoda, Audi, VW a Seat. Do této výroby koncern investoval více než 220 mil. Eur, z toho většina finančních prostředků byla určena na pořízení technického vybavení, vybudování měrového střediska, laboratoře a centra analýz kvality. Prostřednictvím těchto investic se podařilo zvýšit výrobní kapacitu tak, že denní objem výroby vzrostl z původního počtu 1 000 ks převodovek (r. 2013) na 1 500 (r. 2014). Do konce roku 2015 bylo v pobočném závodu celkem vyrobeno 910 tisíc převodovek DQ 200. V současné době činní denní objem výroby více než 2 000 ks převodovek. Na jejich výrobě se podílí přibližně 1 000 zaměstnanců, což mimo jiné pozitivně stimuluje rozvoj celého regionu.
2.2 Současný přístup k řízení kvality5 Situace na trhu nových osobních automobilů je poměrně složitá a to zejména proto, že se progresivně vyvíjí nejen jednotlivé značky, ale i způsob jejich prodeje. Globální konkurence je značná a cílem jednotlivých automobilek je obsazovat 4
AZNP Mladá Boleslav = Automobilové závody národní podnik Mladá Boleslav Tato kapitola je zpracována na základě interních materiálů Škoda Auto, a. s. a informací zaměstnanců kontrolního oddělení pobočného závodu Vrchlabí.
5
33
přední příčky ve statistikách prodejů, protože taková pozice jim umožní dlouhodobý rozvoj a prosperitu. Proto musí automobilky zdokonalovat své strategie, schopnosti a znalosti v oblastech, které prostřednictvím průběžného zlepšování kvality výrobního procesu umožní nabízet finální produkt – automobil – takových parametrů, aby přilákal ke koupi nejen nové zákazníky, ale i ty stávající, kteří zvažují pořízení dalšího nového automobilu. Princip průběžného zlepšování kvality je tedy v automobilovém průmyslu již nezbytnou samozřejmostí. To platí i v případě společnosti Škoda Auto, a. s., která ke kontrole kvality výrobního procesu, jeho analýze a hodnocení používá nejnovější znalosti a technologie, které lze v této oblasti prakticky aplikovat. V současné době je třeba na automobil pohlížet jako na velmi složité zařízení, které je založeno na fungování stále většího počtu poměrně složitých elektronických systémů, moderních motorech, bezpečnostních zařízeních a technologiích splňujících náročné emisní předpisy. Všechny uvedené systémy jsou složeny z velkého množství dílčích částí a komponentů a jako celek musí co nejspolehlivěji pracovat. Cílem k zajištění co možná nejlepší kvality je nastavit takový systém opatření, který by zabránil vzniku nežádoucích odchylek, což je obtížné zvláště proto, že se na výrobě automobilu nepodílí pouze automobilka sama, ale spolupracuje s poměrně velkým množštvím dodavatelů a subdodavatelů.
2.2.1 Organizační struktura oddělení kvality a jeho funkce Jednou ze základních funkcí oddělení kvality ve společnosti Škoda Auto je průběžné slaďování (koordinace) jednotlivých činností a všech výrobních procesů souvisejících s vývojem a následnou výrobou osobních a užitkových automobilů tak, aby všechny aktivity byly realizovány v odpovídající kvalitě. Organizační struktura oddělení řízení kvality vychází ze základní organizační struktury podniku a to tak, že hlavní útvar řízení kvality se nachází v přímo v hlavním závodě, který sídlí v Mladé Boleslavi. Do jeho kompetence v rámci řízení spadají útvary nacházející se v podobných závodech v Kvasinách a Vrchlabí. Činnost generálního úvaru se zabývá řízením těchto oddělení:
34
•
Útvar strategie řízení kvality a auditu kvality (GQA) má na starost integrovaný systém řízení kvality (IMS) a jeho hlavním úkolem je vydávání a péče o příručku IMS. Mimo jiné se také věnuje politice společnosti v oblasti řízení kvality. Dále se zabývá koordinací a podporou v průběhu zavádění systému QMS. Obsahem práce tohoto útvaru je i koordinování auditů QMS (certifikačních, koncernových a zákaznických) dle požadavků norem ISO a VDA.
•
Útvar pro řízení kvality MB – výroba agregátů (GQH) – zajišťuje kvalitu výroby agregátů, kam patří: výroba motorů, náprav a hutní provozy. Zároveň také řídí dokumentaci systému kvality v této oblasti.
•
Útvar pro řízení kvality MB – výroba vozů (GQF) – řídí a zajišťuje výrobu vozů v hlavním podniku, tj. Mladé Boleslavi. Určuje způsob kontroly kvality u nových záběhů i v rámci sériové výroby. Přejímá kritéria týkajících se hlavních cílů v oblasti kvality.
•
Útvar při řízení kvality – technika celého vozu (GQM) – jde o zkušební středisko, ve kterém se testují nové vozy se zřetelem na jejich finální kvalitu a požadované technické parametry. Součástí činnosti tohoto útvaru je také provádění
analýz
a
zajištění
oprav
předsériových
vozů
v průběhu
dlouhodobých zkoušek. Tento útvar rovněž zajišťuje systémovou podporu při získávání údajů od zákazníků. •
Útvar pro řízení kvality nakupovaných dílů (GQD) – zabývá se řízením kvality všech dílů, které společnost nakupuje u externích dodavatelů. Zajišťuje nejen komunikaci s dodavateli týkající se kvalitativních parametrů dodávaných dílů, ale zabezpečuje i proces analýzy vadných dílů zjištěných ve všech fázích výroby.
•
Útvar řízení kvality Kvasiny (GQK) – zajišťuje plnění obdobných funkcí jako GQF.
•
Útvar řízení kvality Vrchlabí (GQV) - zajišťuje plnění obdobných funkcí jako GQF.
Činnost útvaru řízení kvality Vrchlabí (GQV) je tedy velmi úzce propojena s činností generálního útvaru řízení kvality. Úkolem GQV je především realizace
35
kontrolních činností v pobočném závodu Vrchlabí a poskytování požadovaného množství informací týkající kvality finálních výrobků.
2.2.2 Systém řízení kvality ve společnosti Škoda Auto, a. s. Systém řízení kvality (QMS) byl ve společnosti Škoda Auto, a. s. zaveden v roce 1993 a jeho cílem je sledování, měření, analýza a řízení kvality výrobního procesu tak, aby bylo možné trvale zlepšovat dlouhodobé výsledky podniku a tím zvyšovat i spokojenost zákazníků. Systém QMS je v současné době integrován do systému řízení společnosti IMS (= integrovaný systém řízení kvality), který zahrnuje již zmiňovaný systém QMS a dále systém environmentálního řízení (EMS), řízení bezpečnosti a prevence závažné havárie (OHSAS). Systém řízení kvality je založen na aplikaci základních požadavků prostřednictvím norem ISO, konkrétně ISO 9001 a 9002 a dále zavedením certifikátů automobilového průmyslu v oblasti řízení kvality. Zde automobilka zejména využívá: certifikát VDA (orientuje se na dodržování systému řízení kvality dodavatelů výrobních prostředků v automobilovém průmyslu) a ISO/TS 16949 (specifikuje požadavky na systém řízení kvality výrobců dílů pro automobilový průmysl). Cílem aplikace uvedených certifikátů a systémů řízení kvality je vytvoření tzv. quality wall (= zeď kvality), jejímž úkolem je chránit před vznikem možných závad na finálním výrobku, tedy automobilu, jež by mohly vzniknout během procesu výroby. Tato zeď se týká vstupních a výstupních kontrol, které se uskutečňují ve všech částech výrobního procesu, a to jak v oblasti předvýrobní, tj. při nákupu materiálu a jednotlivých dílů, které automobilka pořizuje od svých dodavatelů a subdodavatelů6, oblasti výrobní, tj. vlastní zhotovování či montáž vozidel a povýrobní zaměřené především na sledování garančních závad a s nimi spojených nákladů. Je zřejmé, že oblasti řízení kvality je věnována velká pozornost. Další část této práce je proto zaměřena na oblast systému řízení kvality ve výrobě v pobočném závodu Vrchlabí. 6
Pro úplnost dodejme, že počet sériových dodavatelů koncernu VW Group čítá po celém světě cca 7 tisíc firem s cca 10 tisíci výrobními místy. 36
2.2.3 Systém řízení kvality ve výrobě převodovek DQ 200 Systém řízení kvality je v celém koncernu VW Group, tedy i ve společnosti Škoda Auto, a. s. budován prostřednictvím filozofie Lean Six Sigma, která je ve své podstatě přístupem založeným na strukturované práci s daty týkající se oblasti zlepšování kvality jednotlivých procesů tak, aby bylo dosaženo co nejlepšího výsledku s co možná nejnižším vynaložením nákladů (viz oddíl 2.3). Ve společnosti Škoda Auto, a. s. tento systém pracuje se třemi základními pojmy používanými v Six Sigma: •
Odchylka, vyjadřuje neshodu, nebo také odklon od předem stanovených a požadovaných hodnot. Sleduje se velký počet tzv. funkčních měr a určuje počet odchylek za jednotlivé směny. Cílem kontroly funkčních měr je (kromě zjišťování počtu odchylek) také zjišťování příčin způsobujících odchylky a poté hledání cest jak tyto odchylky eliminovat.
•
Vada, kterou lze charakterizovat jako velkou neshodu (velký odklon) od požadovaných hodnot, přičemž by bez dodatečné nápravy nebylo možné vadný výrobek použít v navazující části výroby (tedy montáži). V této souvislosti se předpokládá, že vadný výrobek (převodovka) by mohl být vyroben v důsledku dodávky vadných vstupů (tj. materiálu, strojů či práce) nebo vlivem procesů, které se nedají přímo měřit (např. nesprávně stanovenou organizací výrobního procesu).
•
Tolerance zmetkovitosti, je rovněž založena na metodice Six Sigma, která pracuje s tzv. počtem vad na milion (DPMO) a jako východisko se bere požadavek na kvalitu střediska, které bude následně převodovky montovat do automobilů. Na základě dodaných parametrů se následně vypočítá, kolik kusů výrobků z výrobního procesu neodpovídá definovaným požadavkům.
Analyzovaná společnost zaměřuje svou pozornost na dvě základních oblasti, a to oblast kvality výroby, v jejímž rámci se zabývá odstraňováním příčin odchylek od stanovených hodnot, a optimalizaci výrobních nákladů, zaměřenou na redukci plýtvání v rámci celého výrobního procesu. Středem pozornosti a východiskem systému řízení Lean Six Sigma je samozřejmě zákazník a jeho požadavky týkající se kvalitativních parametrů finálního produktu. Automobilka si totiž uvědomuje, že zákazník má na vybranou z velmi široké
37
nabídky podobných produktů, které nabízejí konkurenční společnosti, a proto považuje za velmi důležité plnit přání a požadavky svého zákazníka. Společnost má na zřeteli tři hlediska, která jsou klíčová prakticky pro všechny zákazníky, a to: kvalita, rychlost dodání a přiměřená cena. Jde rovněž o kritéria, kterými se společnost snaží odlišit své produkty od produktů konkurence. Ta většinou nabízí zvýšenou kvalitu na úkor nabízené ceny či rychlosti dodání. Lena Six Sigma umožňuje automobilce, aby byly současně zlepšovány všechny tři sledované parametry.
2.2.4 Zjišťování závad ve výrobě převodovek V rámci metodiky Lean Six Sigma byla stanovena tzv. tolerance zmetkovitosti (tj. počet vadných výrobků) za směnu, která stanoví maximální počet 3 ks za směnu. Při denním objemu výroby 2 000 ks převodovek činí tato tolerance 0,45 % vadných výrobků. Tuto hodnotu si však nestanovil pobočný závod sám, ale byla mu určena centrálně. Stanovení tolerance zmetkovitosti totiž není jen ukazatelem kvality, ale zároveň odstraňuje plýtvání. To společnosti definují jako činnosti, které výrobnímu procesu nepřinášejí požadovanou hodnotu a to proto, že vyrobené vady zvyšují náklady potřebné na udržení kvalitního procesu výroby. Při výrobě převodovek se sleduje celkem 550 znaků. Do procesu zjišťování závad jsou zapojeni všichni dělníci v rámci konkrétního výrobního úseku. Ti se řídí tzv. kontrolním plánem operace (dále jen KPO). Ten udává časový interval k přeměření a kontrole dílu (např. dělník musí každých 30 minut přeměřit díl, se kterým pracuje). Každý díl má svůj časový interval a svoji dolní a horní mez tolerance. Výsledky se zaznamenávají do tzv. regulačního diagramu. V němž jsou vyznačeny zásahové meze. Dle těchto mezí lze snadno určit zda je výrobek odchýlen – překročení mezí, nebo zda je v tolerančním pásmu zmetkovitosti – v mezích. V případě, že počet odchylek překročil 3ks za směnu je nucen odpovědný pracovník zpracovat tzv. 8D report, který má podobu formuláře rozčleněného do osmi částí. Jeho podstatou je hledání řešení vzniklého problému. Vyplněný 8D report odesílá odpovědný pracovník prostřednictvím informačního systému
38
podniku do oddělení kvality, které následně určí opatření či další postup řešení odchylky. 8D report obsahuje tyto části: •
Spolupráce týmu – kontrolním zjišťováním se v každém úseku výrobního procesu zabývá stanovený počet odpovědných pracovníků, kteří mají dobrou znalost výrobků a procesů realizovaných v daném úseku. Za každý úsek je uveden jmenovitý seznam pracovníků a jejich odpovědnost za realizaci nápravného opatření. Zároveň má každý pracovník určen i časový interval na řešení vzniklého problému.
•
Popis problému – zde se kompletně popisuje problém vzniku odchylky.
•
Izolace problému – jde o implementaci, monitorování a dokumentování opatření, která směřují k izolování vzniklého problému a poté jeho odstranění tak, aby nebyla narušena plynulost výroby.
•
Hledání příčin – cílem této části je hledání příčin možného problému prostřednictvím diagramu příčin a důsledků. Jde o jednoduchou techniku, jejímž účelem je určit nejpravděpodobnější příčinu vzniku odchylky a stanovit způsob jejího řešení.
•
Výběr nápravného opatření – zde se vybírá takové opatření, které nejlépe řeší vzniklý problém.
•
Zabránění opětovného vzniku problému - zabývá se řešeným problémem a způsoby, jak odstranit i potencionální problémy. Obsahem této části je analyzování, případně návrhy na změnu stávajících procesů.
•
Sdílení zjištěných výsledků – zjištěné výsledky jsou sdíleny s ostatními členy týmu prostřednictvím informačního systému řízení.
Vadné výrobky - zmetky, putují do tzv. izolačního prostoru, což je místo (klec, nebo uzamykatelná bedna - obojí červeně označeno přímo na pracovišti), kam se tyto výrobky zamykají, aby už nepřišly do kontaktu s ostatními. Tyto výrobky se následně likvidují.
39
2.2.5 Měrové středisko jako centrum analýz kvality Významné postavení má v rámci řízení kvality nově vybudované měrové středisko, které se zabývá analýzou závad, audity dílů a hotových výrobků a kontrolou kvality několika montážních linek. Činnost měrového střediska je založena na definovaných postupech souvisejících se zjišťováním závad. Tyto postupy lze charakterizovat jako soubory činností, za jejichž realizaci odpovídají určení pracovníci měrového střediska. Hlavní funkce měrového střediska spočívá v provádění technické kontroly, kde se přeměřují kvalitativní parametry jednotlivých dílů. Nejčastěji jde o: •
rentgenovou difrakci - kontroluje se pevnostní tryskání;
•
technickou kontrolu kalírny – kontroluje se množství nauhličení, tvrdost dílů;
•
technickou kontrolu montáží - řeší se problémy na montážích resp. jejich analýza.
Měrové středisko je odpovědné za výskyt odchýlených dílů nadřízenému oddělení kvality, a proto se zjištěné odchylky řeší společně. Konkrétní způsoby řešení zjištěných odchylek jsou následující:
Analýza závad Možné závady se týkají finálního výrobku, tj. převodovek, u nichž se kontroluje jejich mechatronika, tj. kontrola struktury a elektronické soustavy převodového zařízení. V případě, že zkušební stavy mechatroniky zjistí závadu, je nutné za účelem zjištění příčiny závady provést analýzu. Tu provádí zaměstnanec oddělení kvality. Výsledek analýzy zapíše do „Formuláře analýzy mechatroniky“ a zároveň o této závadě informuje pracovníka, který zavinil závadu na daném výrobku (tj. viník). Závady jsou viníkům prezentovány jednou denně a viník je povinen přijmout okamžitá opatření k jejich odstranění. Ve zvláště závažných případech se navíc vyplní formulář „Analýza závad převodovky“, který se opět doručí viníkovi s požadavkem na jejich okamžité odstranění.
40
Závady v průběhu výroby jsou na jednotlivých úsecích výroby průběžně dokumentovány tak, že zaměstnanci výroby zapíší závadu do příslušných formulářů „Sledování závadnosti“. Závady jsou pravidelně, tj. každý den, vyhodnocovány zaměstnanci oddělení kvality a na základě jejich hodnocení se realizují nápravná opatření. Všechny výše uvedené formuláře jsou vytvořeny v elektronické podobě a zainteresovaným zaměstnancům jsou zasílány prostřednictvím informačního systému podniku.
Kontrola a audity dílů a hotových výrobků Jak již bylo uvedeno v kapitole 2.2, automobilka se chrání proti vzniku možných závad finálního výrobku prostřednictvím tzv. zdi kvality tak, aby v průběhu výrobního procesu nedocházelo ke vzniku odchylek a vad. Z toho důvodu jsou realizovány vstupní i výstupní kontroly ve všech úsecích výroby. Stejný postup platí i v případě dodávek materiálů a dílů externími dodavateli. Z důvodů eliminování výskytu opakovaných vad v dodávkách, je prováděna kontrola dílů při jejich příjmu. V případě výskytu závady u dílů domácí výroby včetně dílů dodávaných z kovárny MB je závada do výskytu 5 ks/směna řešena oznámením pomocí formuláře „Kontrolní nález“. Při výskytu nad 5 ks/směna je oznámení o závadě zpracováno pomocí 8D reportu a vždy zasláno na adresu viníka závady. Prvotní analýzu a zjištění příčiny závady včetně pořízení fotodokumentace provádí zaměstnanci technické kontroly. Pokud je to nezbytné zajistí izolaci neshodných dílů v uzavřeném izolačním prostoru. Na zaslané závady jsou ze strany viníků přijímána nápravná opatření včetně kontrolních akcí dílů v rozpracovanosti. V případě výskytu závad u dílů externího dodavatele provádí zjištění a analýzu závad zaměstnanci technického kontroly, který vystaví prvotní oznámení o závadě pomocí informačního systému podniku do formuláře „Problémové hlášení“ a předá jej k řešení příslušnému zaměstnanci oddělení kontroly, který závadu dále řeší s dodavatelem dílu (formou reklamačního řízení). V případě vzniku neshodných dílů zajistí zaměstnanec technické kontroly rovněž jejich dočasnou izolaci v uzavřeném izolačním prostoru. 41
Kromě pravidelných kontrol se rovněž provádí audit dílů, jehož účelem je zajištění dostatečné kvality vyráběných dílů. Výsledky auditu je zapisují do formuláře „Protokol o auditu“ dílu. V případě zjištěné vady se určí její závažnost a o jejich výsledku je informován i zaměstnanec (viník), který je za vznik vady zodpovědný. Viník je následně povinen přijmout opatření pro zlepšení a toto opatření se zapíše do formuláře „Audit dílu – nápravná opatření“. Ve zvlášť závažných případech je třeba vadný výrobek izolovat ve skladu. Jeho další použití je možné pouze na základě schválené odchylky. Audit
výrobku
lze
charakterizovat
jako
rozborový
audit
převodovky
a
mechatroniky, který se provádí na náhodně vybraných převodovkách připravených k expedici. Postupně se demontují jednotlivé díly (převodovka i mechatronika) dle předem stanoveného postupu tak, aby bylo možné u vybraných šroubových spojů měřit
utahovací
momenty,
které
se
následně
vyhodnocují.
Jednotlivé
demontované díly jsou podrobeny vizuální kontrole (tj. pohledem kritického zákazníka) pro zjištění závad z hlediska funkčnosti. Hodnocení zjištěných odchylek (jednotlivé závady se hodnotí systémem A1, A, B, C, kde A1 je nejhorší výsledek a C nejlepší) a celkové vyhodnocení výsledku auditu se provádí dle koncernové směrnice. V případě zjištění závadu typu A1, A a B je se závadou okamžitě seznámen vedoucí oddělení kvality a po provedení analýzy i nositel závady (viník).
Kontrola kvality montážních linek V tomto případě se jedná o rychlou kontrolu kvality výrobních linek, konkrétně mechanického obrábění a montážní linky. V případě kontroly mechanického obrábění se postupuje podle plánu kontrol, kdy odpovědný zaměstnanec oddělení kvality na základě předem definovaných otázek ověří plnění předepsaných požadavků. Výsledky kontrol se zaznamenávajíc formuláře „Rychlá kontrola výroby – mechanické obrábění“. V případě zjištění nedostatku je nutné nedostatek ihned odstranit. Pokud ho není možné z nějakého důvodu provést okamžitou nápravou, je nutné definovat nápravná opatření. Rychlou kontrolu výroby na montážních linkách provádí zaměstnanec oddělení kvality rovněž dle plánu kontrol. V tomto případě se rychlá kontrola provádí na
42
základě předem definovaných otázek, kterými se ověřuje předepsané plnění požadavků. Výsledky kontrol se zaznamenávajíc formuláře „Rychlá kontrola výroby – montážní linky“. Postup řešení nápravných opatření je obdobný jako v případě rychlé kontroly mechanického obrábění. Termíny kontrol montážních linek jsou pevně stanoveny v pravidelných intervalech a o jejich výsledcích jsou informování příslušní pracovníci oddělení kvality, výroby, plánování, technické kontroly a technického vývoje.
43
Závěr Cílem této práce byla analýza systému kvality největšího výrobce automobilů v České republice, kterým je koncern Škoda Auto, a. s. Vzhledem k tomu, že se tento koncernový podnik skládá ze tří závodů, jsem pro svou analýzu zvolil pobočný závod ve Vrchlabí, který je součástí koncernu od roku 1991. K současné podobě a zásadní změně ve výrobním programu pobočného závodu došlo v roce 2012, kdy začal vyrábět dvouspojkové převodovky DQ 200 pro vozy Škoda, Audi, VW a Seat. A právě z tohoto důvodu zde bylo třeba zavést zcela nový systém řízení kvality. Tento systém vychází z několika základních přístupů k řízení kvality, a to systémového pojetí založeného na aplikaci norem ISO a oborových standardů, a systémech trvalého zlepšování kvality, jehož úkolem je sledování, měření, analýza a řízení kvality výrobního procesu tak, aby bylo možné trvale zlepšovat dlouhodobé výsledky podniku a tím zvyšovat i spokojenost zákazníků. Systém řízení kvality je v celém koncernu VW Group budován jednotně, tedy i ve společnosti Škoda Auto, a. s. a vychází z filozofie Lean Six Sigma. Tuto filozofii však neaplikuje v celém jejím rozsahu, ale využívá jen ty poznatky, které koncernu umožňují realizovat jeho strategické cíle. Ty se v oblasti kvality zabývají strukturovanou prací s daty umožňující zlepšování kvality jednotlivých procesů tak, aby bylo dosaženo co nejlepšího výsledku s co možná nejnižším vynaložením nákladů. Koncern bere v potaz tři hlediska, která jsou klíčová prakticky pro všechny
zákazníky,
a
to:
kvalita,
rychlost
dodání
a
přiměřená
cena.
Nejpoužívanější metoda Lean Six Sigma umožňuje automobilce, aby byly současně zlepšovány všechny tři sledované parametry. Významné postavení má v rámci řízení kvality nově vybudované měrové středisko, které se zabývá analýzou závad, audity dílů a hotových výrobků a kontrolou kvality několika montážních linek. Dle mého názoru aplikuje koncern do svého kontrolního mechanismu filozofii Lean Six Sigma hlavně proto, že se snaží o maximální úsporu nákladů a s tím souvisejícího dosažení konkurenční výhody. Během své analýzy ve výrobním závodě převodovek DQ200 jsem zjistil, že koncern cílí svou pozornost do dvou základních oblastí, a to do oblasti kvality výroby, kde se zabývá odstraňováním 44
příčin odchylek od stanovených hodnot, a do oblasti optimalizace výrobních nákladů, jejímž úkolem je redukce plýtvání v rámci celého výrobního procesu. To vše má v konečném důsledku zásadní vliv na jeho dlouhodobý rozvoj a právem ho označuje za leadera trhu.
45
Seznam literatury BARTES, František. Jakost zboží v obchodním podnikání. Vyd. 1. Brno: Zdeněk Novotný, 2004, 120 s. ISBN 80-214-2565-2 MONTGOMERY, Douglas C. Statistical quality control: a modern introduction. 6th ed. Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons, 2009. ISBN 978-0-470-23397-9 MYKISKA, Antonín, Martin MATUŠŮ a Václav CHMELÍK. Řízení a zabezpečování jakosti, Praha: České vysoké učení technické, 1998, 112 s. ISBN 80-01-01720-6 NENADÁL, Jaroslav a kol. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody, Praha: Management Press, 2008, 377 s. ISBN 978-80-7261-186-7 NENADÁL, Jaroslav. Měření v systémech managementu jakosti. 2. dopl. vyd. Praha: Management Press, 2004, 335 s. ISBN 80-7261-110-0 ŠKAPA, Stanislav. Jakost výrobních procesů. Vyd. 1. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2008. ISBN 978-80-7204-571-6 VEBER, Jaromír a kol. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2007, 201 s. Manažer. ISBN 978-80-247-1782-1 VEBER, Jaromír, HŮLOVÁ Marie a PLÁŠKOVÁ Alena. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce: legislativa, systémy, metody, praxe. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2006, 358 s. ISBN 80-7261-146-1
Internetové zdroje AUTO.CZ. Škoda Auto: Ve Vrchlabí se vyrábí vozy už 100 let [online] 2009 [cit. 2016-04-08]. Dostupné z URL:
. AUTO.CZ-b. Škoda auto přidělí zaměstnancům rekordní bonus [online] 2015 [cit. 2016-04-07]. Dostupné z URL: . GEORGE, M. Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Production Speed [online] 2002 [cit. 2016-02-27]. Dostupné z URL: .
ISO.CZ. Charakteristika norem ISO [online] 2016 [cit. 2016-02-26]. Dostupné z URL: .
46
CSQ.CZ. Systém managementu kvality podle ISO 9001 – QMS [online] 2016 [cit. 2016-01-30]. Dostupné z URL: . IKVALITA.CZ. ISO normy [online] 2016 [cit. 2016-02-03]. Dostupné z URL: . IKVALITA.CZ-b. Metoda 5S [online] 2016 [cit. 2016-02-06]. Dostupné z URL: . Managmentmania.com. Standardy a normy v managementu [online] 2015 [cit. 2016-02-05]. Dostupné z URL: . Leancompany.cz. Lean slovník [online] 2006 [cit. 2016-02-27]. Dostupné z URL: . NPK.CZ. EFQM Model [online] 2016 [cit. 2016-02-08]. Dostupné z: URL . SKODA-AUTO.COM. Historie společnosti [online] 2015 [cit. 2016-04-07]. Dostupné z URL: . SKODAPS.WZ.CZ. Od Laurin & Klement ke Škoda Auto [online] 2010 [cit. 201604-07]. Dostupné z URL: . PQM.CZ. SPC model 2016 [cit. 2016-02-26]. .
47
Dostupné
z URL:
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1: Struktura souboru norem ISO a jejich vzájemné závislosti Obr. 2: Procesní model v systému řízení kvality Obr. 3: Princip fungování modelu EFQM
Seznam tabulek Tab. 1: Činnosti podnikového managementu v oblasti řízení kvality
48
Seznam příloh Příloha č. 1 Název přílohy...................................................................................... 50 Příloha č. 2 Název přílohy...................................................................................... 51 Příloha č. 3 Název přílohy...................................................................................... 52
49
Příloha č. 1 Název přílohy
50
Příloha č. 2 Název přílohy
51
Příloha č. 3 Název přílohy
52
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
DAVID SUCHÁNEK
STUDIJNÍ OBOR
PODNIKOVÁ EKONOMIKA A MANAGEMENT PROVOZU SYSTÉMY KVALITY V PODNIKU
NÁZEV PRÁCE
VEDOUCÍ PRÁCE
doc. Ing Eva Jarošová, Csc.
KATEDRA
Katedra logistiky, kvality a automobilové techniky
POČET STRAN
48
POČET OBRÁZKŮ
3
POČET TABULEK
1
POČET PŘÍLOH
0
STRUČNÝ POPIS
V této práci jsem se zaměřil na systémy kvality v podniku. Po krátké charakteristice jednotlivých systémů jsem v praktické části práce popsal pobočný závod na výrobu automatických převodovek ve Vrchlabí, který jsem osobně navštívil abych si udělal vlastní obrázek ohledně dodržování kvality a jejího pojetí v praxi. Během své návštěvy ve Vrchlabí jsem se snažil poznat jednotlivé kroky v rámci zajišťování kvality. Zjistil jsem, že hlavním používaným systémem společnosti Škoda Auto je Lean six sigma, který používá mimo jiné i celý koncern. Neaplikuje ho však v plném rozsahu ale využívá jen část jeho poznatků.
KLÍČOVÁ SLOVA
Kvalita, systémy, odchylka
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: NE
ROK ODEVZDÁNÍ
2016
ANNOTATION AUTHOR
DAVID SUCHÁNEK
FIELD
ECONOMICS AND MANAGEMENT SYSTÉMY KVALITY V PODNIKU
THESIS TITLE
SUPERVISOR
doc. Ing Eva Jarošová, Csc.
DEPARTMENT
Department of logistics, quality and automobile technic
NUMBER OF PAGES
48
NUMBER OF PICTURES
3
NUMBER OF TABLES
1
NUMBER OF APPENDICES
0
YEAR
2016
SUMMARY
The main goal of this work were the systems of quality in a company. After a short characteristic of each system I have chosen a department in Vrchlabí to make myself more informed of using the quality systems in reality. During my visit I got involved at the process which engage the quality. I realized that the most important one is Lean six sigma which is also used by the whole concern. Important thing is, that this department use only some parts of a system, not the entire range.
KEY WORDS
Quality, Systems, irregularity
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: NO
