VYUŽITÍ METOD PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU PŘI ŘÍZENÍ PODNIKU

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

VYUŽITÍ METOD PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU PŘI ŘÍZENÍ PODNIKU The use of project management methods (case study) Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: Ing. Petr Smutný, Ph.D.

Autor: Pavla SZTWIERTNIOVÁ

Brno 2011

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta

Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2009/2010

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro:

SZTWIERTNIOVÁ Pavla

Obor:

Podniková ekonomika a management

Název tématu:

VYUŽITÍ METOD PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU PŘI ŘÍZENÍ PODNIKU The use of project management methods (case study)

Zásady pro vypracování Problémová oblast: Využití metod projektového managementu v podmínkách ČR a jeho vliv na ekonomickou úspěšnost podniku. Cíl práce: Cílem práce je s využitím vybraných metod projektového řízení analyzovat průběh vybraného projektu a posoudit jeho efektivnost. Postup práce a použité metody: Diplomová práce bude mít dvě části. V první - teoretické části - bude charakterizována dosažená úroveň poznání a bude zejména provedeno kritické zhodnocení vybraných přístupů k řízení projektů, které jsou relevantní pro řešení zvoleného praktického úkolu. V druhé - praktické části práce - bude provedena analýza relevantních problémů při řízení konkrétního projektu ve vybraném podniku v České republice a bude navrženo jejich řešení, jehož součástí bude i vhodnou formou provedené zhodnocení jeho ekonomických dopadů. Studium doporučené a jiné relevantní odborné literatury, vymezení problému a identifikace nejvhodnějších metod projektového řízení s ohledem na vybraný projekt použitý v praktické části práce. Analýza průběhu vybraného reálného projektu a zhodnocení jeho efektivnosti.

Rozsah grafických prací:

(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)

Rozsah práce bez příloh:

60 – 70 stran

Seznam odborné literatury: •

Fiala, Petr. Projektové řízení :modely, metody, analýzy. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2004. 276 s. ISBN 80-86419-24-X.

•

Projektové řízení :příručka manažera. Praha : Tate International, 2005. 200 s. ISBN 80-86813-06-1.

•

Svozilová, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada, 2006. 353 s. ISBN 80-247-1501-5.

•

Posner, Keith - Applegarth, Michael. Projektový management :[příručka rad, metod a nástrojů pro vedoucí a členy týmů, kteří chtějí dobře a efektivně zvládat své úkoly a povinnosti]. Vyd. 1. Praha : Portál, 2006. 111 s. ISBN 807367-141-7.

•

Úspěšný projektový manažer. Edited by Richard Newton. 1. vyd. Praha : Grada, 2008. 255 s. ISBN 978-80-247-2544.

Vedoucí diplomové práce:

Ing. Petr Smutný, Ph.D.

Datum zadání diplomové práce:

5. 3. 2010

Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………… vedoucí katedry

V Brně dne 5. 3. 2010

……………………………………… děkan

J m én o a p ří j m en í au t o ra:

Pavla Sztwiertniová

Náz ev d i p l o m o v é p ráce:

Využití metod projektového managementu při řízení podniku

Náz ev p rác e v an gl i čt i n ě:

The use of project management methods (case study)

Kat ed ra:

Podniková ekonomika a management

Ved o u cí d i p l o m o v é p ráce:

Ing. Petr Smutný, Ph.D.

R o k o b h aj o b y:

2012

Anotace Diplomová práce „Využití metod projektového managementu při řízení podniku“ se zabývá využitím metod projektového managementu v oblasti řízení lidských zdrojů. Jejím cílem je na základě analýzy současného stavu odborných stáží v konkrétní společnosti připravit návrh nové podoby daného programu spolu s plánem projektu jeho implementace v souladu s interními potřebami firmy. V první části autorka představuje základy projektové řízení a řízení lidských zdrojů. Následuje popis, analýza a hodnocení současného stavu programu ve společnosti spolu s jeho novým řešením a návrhem implementačního projektu.

Annotation Thesis "The use of project management methods (case study)" deals with the application of project management methods in the field of human resource management. The goal of this thesis is to design a new form of internship program for a specific company based on the current state analysis and in accordance with internal business needs. In the first part, the author presents the basics of project and human resource management. It is followed by the description, analysis and evaluation of the contemporary program situation in the company, along with the proposal of new solution and its implementation project.

Klíčová slova Projektový management, řízení lidských zdrojů, program odborných stáží

Keywords Project management, human resource management, internship program

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Využití metod projektového managementu při řízení podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Petra Smutného, Ph.D. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne: vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Petru Smutnému, Ph.D., který svými cennými připomínkami, odbornými radami a časem přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji spolupracující společnosti za poskytnutou podporu, informace a konzultace.

Obsah 1.

Úvod ....................................................................................................................12

2.

Projektový management (projektové řízení) .......................................................13 1.1.

Projektový management (projektové řízení) ................................................13

1.1.1.

Trojimperativ projektu ..........................................................................15

1.1.2.

Strategie projektu ..................................................................................16

1.1.3.

Zainteresované strany ...........................................................................16

1.1.4.

Organizace projektu ..............................................................................16

1.2.

1.1.4.1.

Funkční (útvarová) organizační struktura .....................................16

1.1.4.2.

Čistě projektová organizační struktura ..........................................17

1.1.4.3.

Maticová organizační struktura .....................................................17

1.1.4.4.

Síťová organizační struktura .........................................................17

Životní cyklus projektu ................................................................................18

1.2.1.

Fáze koncepční .....................................................................................18

1.2.2.

Fáze plánu .............................................................................................18

1.2.3.

Fáze realizace........................................................................................19

1.2.4.

Fáze předání ..........................................................................................19

1.3.

Metody a nástroje projektového řízení.........................................................20

1.3.1.

1.3.1.1.

Formulace problému......................................................................20

1.3.1.2.

Metoda SMART ............................................................................20

1.3.2.

2.

1.fáze koncepční ...................................................................................20

2. fáze plánu ..........................................................................................20

1.3.2.1.

WBS ..............................................................................................20

1.3.2.2.

Odhad pracnosti .............................................................................21

1.3.2.3.

Úsečkové a síťové grafy ................................................................21

1.3.2.4.

Plánování nákladů .........................................................................24

1.3.2.5.

Rizika.............................................................................................24

Řízení lidských zdrojů .........................................................................................25 2.1.

Řízení lidských zdrojů .................................................................................25

2.2.

Talent management a odborné praxe ...........................................................26

2.3.

Specifikace pracovního místa či role ...........................................................27

2.3.1.

Pracovní místo/pracovní role ................................................................27

2.4.

Získávání uchazečů - propagace ..................................................................27

2.5.

Výběr z uchazečů .........................................................................................28

3.

2.5.1.

Administrativní kolo .............................................................................29

2.5.2.

Interview – výběrový pohovor .............................................................30

2.5.3.

Testy .....................................................................................................31

2.5.4.

Harmonogram výběrového řízení .........................................................31

2.6.

Úvod do podniku/útvaru – proces adaptace .................................................32

2.7.

Odměňování .................................................................................................32

2.8.

Hodnocení ....................................................................................................33

2.9.

Osobní rozvoj ...............................................................................................34

Popis ....................................................................................................................35 3.1.

Cíl práce .......................................................................................................35

3.2.

O firmě .........................................................................................................35

3.2.1.

Zkladní údaje o společnosti ABC .........................................................35

3.2.2.

Popis společnosti ..................................................................................35

3.2.3.

Vize, mise, hodnoty a kultura společnosti ............................................36

3.2.4.

Struktura společnosti ............................................................................37

3.3.

4.

Aktuální stav programu odborných stáží ve společnosti .............................37

3.3.1.

Interní dokument – Learning Assignment Tool Kit .............................37

3.3.2.

Dosavadní praxe ...................................................................................38

Analýza................................................................................................................40 4.1.

Interní analýza – postup empirického výzkumu ..........................................40

4.1.1.

Dotazník pro stážisty ............................................................................40

4.1.2.

Dotazník pro vedoucí oddělení a další vybrané osoby .........................41

4.2.

Interní analýza – výsledky empirického výzkumu ......................................42

4.2.1. Proč stážisté přišli do společnosti ABC a jaká byla jejich očekávání od programu, do jaké míry se naplnila a co si z praxe odnesli: ...............................42 4.2.2.

Náplň práce stážistů ..............................................................................43

4.2.3.

Jak probíhalo hodnocení stážistů: .........................................................44

4.2.4. Představa adekvátního finančního hodnocení stážisty (z pozice stážisty): 44 4.2.5. Na základě čeho by se stážisti do programu nepřihlásili či ho dříve ukončili: 44 4.2.6.

Doporučení stážistů ostatním: ..............................................................45

4.2.7.

Silné, slabé stránky/příležitosti pro zlepšení programu: .......................45

4.2.8.

Co manažeři od stážistů očekávají: ......................................................46

4.2.9.

Co chtějí manažeři stážistům nabídnout: ..............................................47

4.2.10. Jak manažeři chápou odbornou praxi ve společnosti ABC a co by mělo být jejím cílem: ....................................................................................................47 4.2.11. Co by mohlo podpořit či naopak ohrozit zájem manažerů o stážisty: ..48 4.2.12. Charakteristika a počet stážistů, o které by měli manažeři zájem: .......48 4.3.

Externí analýza – program v jiných firmách ................................................49

4.3.1.

Internship Program Structures (Struktury programu odborných stáží) 49

4.3.2. Trends in Internship and Co-op Programs (Trendy v programech odborných stáží) ..................................................................................................51 5.

6.

Hodnocení současného a definování cílového stavu ...........................................54 5.1.

Hodnocení současného stavu .......................................................................54

5.2.

Cílový stav po implementaci projektu .........................................................54

Návrh řešení ........................................................................................................56 6.1.

6.2.

Organizační stránka......................................................................................56 6.1.1.1.

Zainteresované strany ....................................................................56

6.1.1.2.

Organizační struktura projektu implementace ..............................57

6.1.1.3.

Dokumentace struktury programu s prezentací .............................57

6.1.1.4.

Komunikace...................................................................................57

Etapy průběhu programu ..............................................................................58

6.2.1.

Proces vytvoření pracovního místa.......................................................58

6.2.2.

Propagace ..............................................................................................59

6.2.2.1.

Online propagace ...........................................................................60

6.2.2.2.

Spolupráce s VŠ ............................................................................60

6.2.2.3.

Události (HR event marketing) .....................................................61

6.2.2.4.

Plakáty, letáky, billboard ...............................................................61

6.2.2.5.

Média .............................................................................................62

6.2.2.6.

Spolupráce se studentskými organizacemi ....................................62

6.2.3.

Výběr ....................................................................................................63

6.2.3.1.

Administrativní část ......................................................................63

6.2.3.2.

I. kolo pohovoru - Skupinový pohovor .........................................63

6.2.3.3.

II. kolo pohovoru - interview ........................................................64

6.2.3.4.

Podpis pracovní smlouvy ..............................................................64

6.2.3.5.

Proces a harmonogram výběrového řízení ....................................64

6.2.4.

První dny ve firmě ................................................................................66

6.2.5.

Odměňování ..........................................................................................67

6.2.6. Realizace stáže- osobní rozvoj, vzdělávání diplomová práce, hodnocení a budoucí uplatnění .............................................................................................68 7.

Plán projektu implementace úpravy programu ...................................................70 7.1.

WBS .............................................................................................................70

7.2.

Ganttův diagram...........................................................................................71

7.3.

Rozpočet ......................................................................................................72

7.3.1.

Náklady projektu ..................................................................................72

7.3.2.

Příjmy projektu .....................................................................................74

7.1.

Risk Management ........................................................................................74

8.

Závěr....................................................................................................................77

9.

Seznam použitých zdrojů: ...................................................................................78

10.

Seznam schémat, grafů a tabulek ....................................................................81

11.

Seznam příloh ..................................................................................................82

12.

Přílohy .............................................................................................................83

1. Úvod Strmý růst relativně mladého oboru managementu – projektového řízení – podpořilo definování role projektového manažera v sedmdesátých letech dvacátého století. Od té doby se metoda projektového řízení stala nástrojem využívaným v mnoha podnicích po celém světě. Zasáhla spoustu odvětví a svou využitelnost prokázala v rozmanitých oborech - od stavebnictví přes školství, marketing až do oblasti řízení lidských zdrojů. Obsah této práce je zaměřen právě na využití metod projektového řízení v oblasti lidských zdrojů a vzešel z potřeb konkrétní brněnské firmy. Mým cílem je na základě analýzy současného stavu odborných stáží ve společnosti připravit návrh nové podoby daného programu spolu s plánem projektu jeho implementace v souladu s interními potřebami firmy. V první části se věnuji teorii projektového řízení, definici projektu a jeho životnímu cyklu, souvisejícím organizačním strukturám, metodám a nástrojům projektového řízení. Následně přistupuji k teorii lidských zdrojů a talent managementu. V závěru popisuji jednotlivé etapy teorie cyklu lidských zdrojů. Těmito tématy se zabývalo a stále zabývá velké množství českých i světových odborníků. Proto jsem čerpala jak z literatury domácího prostředí, tak z českých překladů zahraničních publikací a zároveň originálních cizojazyčných textů. Vše s využitím knižních titulů či informací zveřejněných na internetu. Druhá část textu je praktického rázu. Od popisu konkrétní společnosti a současného stavu realizace programu odborných stáží se přes analýzu výstupů interního dotazníku a průzkumu uskutečněného v zahraničí dostávám k hodnocení současného a definování cílového stavu. Následuje kapitola návrhu řešení jednotlivých etap programu spolu s plánem implementačního projektu pro zavedení jeho nové podoby. Fáze realizace a hodnocení projektu již není součástí této diplomové práce.

12

2. Projektový management (projektové řízení) 1.1.

Projektový management (projektové řízení)

Projektový management (projektové řízení) je relativně mladým oborem oblasti managementu. Rozsáhlé a organizačně náročné akce projektového charakteru probíhaly již v období starověku, ale na tehdejší „projekty“ byly časově a zdrojově méně limitovány než ty, které známe dnes. Novodobé řízení projektu je spojeno se zavedením Ganttova diagramu (roku 1900) a dále bylo podpořeno vznikem mnoha nových metod, nástrojů a technik v oblasti vojenských a kosmických programů v polovině dvacátého století. V sedmdesátých letech byla poprvé definována role projektového manažera a dosavadní techniky se postupně začaly integrovat do praktických postupů. Dnešní doba je pro firmy, podniky, organizace a instituce mnohem náročnější z pohledu dynamiky a vzájemné provázanosti. Dostatečná rychlost a flexibilita je cestou, jak obstát v tvrdé konkurenci a projektové řízení je možným východiskem v této situaci. Co dnes projektové řízení znamená? „Projektové řízení neznamená jen používání metod a technik, … znamená především určitou filozofii a styl práce, určitý způsob myšlení.“ [8] Definice projektového managementu podle Posnera „Řízení cesty od jednoho stavu k druhému.“ [2] Rozlišení pojmů projektové řízení a projektový management podle Kováře a Hrazdilové: Projektový management – „Systém manažerské činnosti, kdy rozvojové aktivity v organizaci jsou připravovány a prosazován prostřednictvím projektů. Oproti pojmu projektové řízení má širší význam a zahrnuje i vedení, motivování, komunikaci zúčastněných pracovníků.“ [10] Fiala píše „Řízení projektů je soubor modelů, metod, postupů, nástrojů a technik pro plánování a řízení realizace složitých projektů.“ Podobně Veber „Projektové řízení je uplatnění specifických nástrojů, technik, znalostí a dovedností v projektových činnostech s cílem splnit (popř. překročit) očekávání, jež jsou s projektem spojena.“ [3][1] Následující definici najdeme v textu Dolanského „Management projektu je zaměřen na dosažení určitého cíle během určitého času, v rámci určitého rozpočtu, při respektování všech funkčních a technických požadavků.“ [9] Projektový management je dnes využitelný v mnoha oblastech od IT přes stavebnictví a finance až například k řízení lidských zdrojů. Jak uvádí P. Smutný a I. Hálek „Použití metody řízení projektů je zvláště vhodné tehdy, když při řešení problémů postupujeme tak, že nejprve vypracujeme návrh řešení (ve formě projektu) a poté přistoupíme k jeho realizaci.“ [7] 13

1.1.

Projekt

Objektem projektového řízení ízení není nic jiného než projekt samotný. Již bylo zmíněno, zmíně že neexistuje jednotná definice projektového řízení. Stejně tak je tomu u projektu ojektu, na který je z pohledu různých autorůů nahlíženo odlišně. odlišn Definice podle vybraných autorů: „Projekt je prostorově a časověě ohraničený ohrani ený soubor technologicky a organizačně organiza souvisejících činností, jehož účelem elem je dosažení stanoveného cíle při p i zadaném čase, č zdrojích, nákladech a kvalitě.“ [3] „Projekt je specifický způsob sob dosažení změny; zm dočasná asná aktivita, která sjednocuje a organizuje úsilí různých zných odborností, vynaložené na vytvoření vytvo jedinečného ného záměru zám (zpravidla produktu nebo služby). Jde o nerutinní, neopakovatelný, telný, jednorázový úkol se specifickými časovými asovými a nákladovými cíli. “ [1] Svozilová zároveň klade důraz raz na aplikaci metod a pravidel: „Projekt je řízeným ízeným procesem, který má svůj začátek átek a konec a přesná p esná pravidla regulace, jinak se jedná o sled úkolů,, jejichž výsledek se nemusí v závěru snažení setkat s očekáváním, ekáváním, stejně stejn jako původní předpoklad edpoklad objemu vstupů vstup nemusí odpovídat získanému výstupu.“ [5] Doležal: „Projekt je časem asem a náklady omezená operace za účelem elem realizovat množinu definovaných výstupů (prostor naplnění napln cílů projektu),, a to vše dle standardů a požadavků kvality.“ [8] Schéma 1: Projekt jako jedinečný ný proces změny zm

Zdroj: [8], vlastní zpracování

14

1.1.1. Trojimperativ projektu Většina z autorů zabývající se tématikou projektů však definuje tzv. projektový trojúhelník, projektový trojimperativ či ďáblůvv trojúhelník. trojúhelník Jedná se o trojici ukazatelů,, které je nutno brát v potaz přii stanovování cílů a řízení projektů. Jejich specifickým znakem je provázanost, která při p změně jednoho ukazatele ovlivní i ostatní. Základnami trojúhelníku jsou podle Doležala čas, as, cíle a náklady. Cíle jsou v případě P. Fialy i autorů Příručky manažera zaměněny ny za kvalitu a autorka Svozilová píše o čase, ase, nákladech a dostupnosti zdrojů. zdroj [8][3][4][5] Schéma 2: Trojimperativ projektu

Zdroj: [8], vlastní zpracování

Projekty je možno dělit d na základě různých hledisek, například říklad podle jejich kontinua, složitosti, aplikační aplika oblasti, výsledku projektu případněě jestli uspokojí vnitřní vnit či vnější potřeby, eby, ovšem jejich úspěch je vždy hodnocen na základě základ srozumitelných, měřitelných itelných a jednoznačných jednozna měřítek. Výsledky jsou oceňovány oceň zainteresovanými stranami příkladem říkladem kritérií úspěšnosti úsp šnosti projektu, podle Kováře Ková a Hrazdilové mohou být: o o o o o

Vyhovuje uje z hlediska funkčnosti, Vyhovuje z hlediska termínů, náklad a kvality, Představuje edstavuje zisk pro kontraktora, Uspokojuje potřeby pot všech nositelů oprávněných ných zájmů, zájmů Vyhovuje předem p stanovaným záměrům. [10]

„Cílem projektu je vytvořit vytvo it odsouhlasené koncové výsledky, výsl zejména výstupy v požadovaném časovém č rámci, v rámci daného rozpočtu tu a v rámci akceptovatelných parametr rizika.“ [8]

15

1.1.2. Strategie projektu Každý projekt má svůj účel v rámci fungování organizace, která jej realizuje, jelikož souvisí s jejími dalšími plány a záměry. Zároveň by však měl mít svou vlastní strategii, neboť je „jedinečným procesem změny ze stavu výchozího do stavu cílového“. Odpověď, odkud vycházíme a kam se chceme v rámci projektu dostat, nám pomáhá najít analýza situace a to s ohledem na možnosti, které máme. Součástí strategie projektu by mělo být také stanovení milníků, které nám pomohou v následné práci s projektem. Strategie projektu by následně neměla být měněna, jelikož by tím v rámci realizace v podstatě začal nový projekt. [8] 1.1.3. Zainteresované strany Definice podle Doležala „Zainteresovanou stranou v projektu může být definován kdokoli, kdo je ovlivněn tím, co se projekt snaží realizovat. Jsou to jednotlivci, kteří se budou muset „vypořádat“ s výstupy z projektu.“ [8] Termín „zainteresované strany“ je oficiálně definován v rámci ISO 14 000 a je synonymem pro „zájmové skupiny“ či „stakeholders“. V rámci projektu je potřeba tyto skupiny zmapovat, identifikovat jejich zájmy a zároveň stanovit pořadí důležitosti, jelikož mohou přímo či nepřímo projekt ovlivňovat. Dialogy či průzkumy mezi zájmovými skupinami a následná komunikace s nimi v průběhu projektu pomohou k řízení spolupráce, která je pro projekt nezbytná. 1.1.4. Organizace projektu Jak již bylo zmíněno v historii projektového řízení, jedná se o relativně mladý obor v oblasti managementu. Každá organizace, která se rozhodne pro realizaci projektů tak stojí před otázkou, jak začlenit projektový management do své organizační struktury. Musí přitom respektovat požadavky na vhodné organizační prostředí pro dosahování projektových cílů a racionální delegování pravomocí v souladu s respektováním okolí, ve kterém se organizační struktura nachází a rozvojem organizační kultury. [9] Při výběru organizační struktury pro řízení projektů, která definuje vztahy mezi účastníky projektu s ohledem na jejich povinnosti a pravomoci, si může organizace zvolit jednu z následujících podob [3]: 1.1.4.1.

Funkční (útvarová) organizační struktura

Tento model setrvává u tradiční organizační struktury s útvary podle jednotlivých funkcí a nevytváří požadavky na její změnu. Pracovníci zůstávají na liniových pozicích s vysokou mírou autonomie a jsou řízeni svými vedoucími, případně štábním koordinátorem. Projekt je řízen pomocí pracovních porad koordinačního charakteru. Výhodou tohoto uspořádání je zejména jednoduchost a je vhodné pro menší projekty v rámci či napříč útvary. U rozsáhlejších a komplexnějších projektů však nastává problém s koordinací. 16

1.1.4.2.

Čistě projektová organizační struktura

Tato organizační struktura je vytvořena výhradně pro projektové účely. Jednotliví členové projektových týmů jsou uvolněni po celou dobu projektu, čímž vznikají projektové týmy pod vedením projektových manažerů. Tento model je vhodné využít v případě jednoho nebo několika rozsáhlých, případně i současně probíhajících projektů. Vedoucí projektu má veškeré kompetence a jeho tým se může plně koncentrovat na projekt. Nevýhodou však může být obava ze ztráty pozice po skončení projektu a pracovníci mohou být přetěžováni či naopak nedostatečně nevyužiti. 1.1.4.3.

Maticová organizační struktura

Kombinací funkční a čistě projektové organizační struktury vznikl maticový model. Jeho využití je vhodné v případě velkého množství nových projektů. Jednotliví členové projektů mají své stálé pozice s rutinními i projektovými úkoly. Výhodou této struktury je efektivní využití lidí včetně odborníků a specialistů z různých oddělení a většího pocitu jistoty pro členy týmu oproti čistě projektové struktuře. Problematickou částí však bývá náročnější vymezování pravomocí a zodpovědností, dvojí podřízenost pracovníků, obtížné rozhodování o finančních zdrojích a vyšší náklady na komunikaci. Maticovou organizační strukturu můžeme dělit na slabou, střední a silnou. [4] 1.1.4.4.

Síťová organizační struktura

Pokud v organizaci začíná převažovat projektové řízení nad klasickým a podřizuje se mu také organizační struktura, můžeme říci, že ve firmě je uplatňováno řízení podle projektů (Management by Projects). Vytváří se síťová organizační struktura, která umožňuje realizaci velkého počtu projektů pomocí kombinace maticové a čistě projektové organizační struktury. Tento model vykazuje vysoký stupeň flexibility a krátkou dobou přenosu informací. Mezi kritéria, která je potřeba vzít v potaz při volbě nejvhodnější organizační struktury jsou četnost, struktura a rozsah projektu, náklady změny, informační systém účastníků projektu apod. Projektová organizace by měla být: -

Plochá – malý počet hierarchických úrovní Otevřená – její složení se mění během životního cyklu projektu Neautoritativní – je založena na týmové spolupráci Dočasná – působí po dobu životního cyklu projektu [3]

17

1.2.

Životní cyklus projektu

„Projekt je soustava procesů, jejichž logický sled je popsán životním cyklem projektu. Životní cyklus projektu je obecně souborem následných fází projektu…“ [7] Projekt během svého trvání - životního cyklu prochází několika fázemi, jejichž počet se pohybuje mezi čtyřmi až osmi, záleží na přístupu autora: Smutný: Zahájení – iniciace; plánování; řízení a koordinace; monitorování a kontrola; uzavření projektu. [7] Fiala: Fáze koncepční, plánu, realizace, předání. [3] Kovář a Hrazdilová: Počáteční fáze, prostřední fáze, závěrečná fáze. [10] Doležal: Předprojektová fáze, projektová fáze, poprojektová fáze. [8] V rámci celého cyklu projektu je potřeba dbát na vzájemné souvislosti a návaznosti dílčích aktivit, které vyplývají z pohledu od obecného ke konkrétnímu neboli od globálních cílů k detailním činnostem. Již na začátku je vhodné definovat náplně jednotlivých fází životního cyklu projektu spolu s jejich výstupy, účastníky a způsobem jejich kontroly a formálního odsouhlasení. Pro účely své práce jsem se rozhodla dále pracovat se členěním podle Fialy. [3] 1.2.1. Fáze koncepční Během první fáze projektu je potřeba analyzovat daný problém a najít jeho nejlepší řešení. Je zapotřebí definovat stávající situaci, potřeby, příležitosti, rizika a cíle (kvalitativní i kvantitativní), ke kterým má projekt směřovat. Výstupem by měl být dokument, který navrhne nejlepší způsob realizace, délku projektu a potřebné zdroje. Výstižně tuto fázi definuje také Doležal, který říká: „Obecně bychom v této fázi měli dostat odpověď na strategické otázky projektu – odkud jdeme, kam chceme dojít, jakou cestu zvolíme a zda má vůbec smysl projekt realizovat.“ [8] 1.2.2. Fáze plánu V okamžiku, kdy se projekt oficiálně zahájí a dostane do této fáze, přichází role projektového manažera (realizátora) a případně i jeho týmu, jejichž úkolem je sestavit plán průběhu projektu. Základem je definovat, pro koho je plán určen, jaké úkoly bude obsahovat, jak dlouho bude trvat a jaké zdroje bude potřebovat. Plán umožňuje, delegovat, vysvětlit okolí, jak bude projekt probíhat a kdo všechno do něj bude zahrnut Dobrý plán je polovinou úspěchu a proto je nezbytné této fázi věnovat dostatek času. Je potřeba krok za krokem popsat činnosti k dosažení cíle spolu s definováním jejich zdrojů a doby trvání. Při dekompozici předmětu projektu se nejčastěji využívá třístupňová hierarchie plánování projektových aktivit – etapy, kroky, úkoly. Během plánování jednotlivých aktivit je vodítkem projektový trojimperativ neboli čas, 18

náklady a cíle. Součásti plánu je také navržení vhodné organizační struktury, způsobu komunikace v rámci projektu a specifikace možných rizikových faktorů, přičemž příčiny vzniku projektových rizik mohou být předvídatelné a ovlivnitelné či nepředvídatelné. „Co lze měřit, je hotové.“ Tom Peters. Aby bylo následně možno kontrolovat průběh plánu, je zapotřebí do něj vhodně zakomponovat milníky neboli body, které budou v plánu dobře viditelné, měřitelné, komunikovatelné a budou ukazovat postup projektu. „Milníky označují významné události, jako dokončení několika obtížných úkolů, začátek jednoho či více následných úkolů či bloků činností, změny v zodpovědnostech, větší rozhodnutí nebo využitelnost významných zdrojů.“ [9] Je také potřeba brát v potaz, že plán není neměnný, obzvláště v souvislosti s dnešní dobou vyžadující rychlost a flexibilitu. Pokud projekt nepostupuje podle plánu, jedná se o varovný signál, že se děje něco, co je potřeba řešit. S tím souvisí rada Newtona „Buďte připraveni na změnu možného plánu – měřítkem úspěchu není neměnný plán, ale to, že naplníte cíle projektu v prostředí neustálé změny.“ [6] 1.2.3. Fáze realizace Jedná se o řízení a kontrolu projektu v reálném čase v souladu s plánem. Na základě případných odchylek, či nově vzniklých potřeb jsou přijímána nápravná opatření spolu s úpravou plánu, pokud je to nutné. Hlavní osobou je zde projektový manažer, který řízení a kontrolu vykonává. Tuto fázi je vhodné zahájit setkáním důležitých zainteresovaných stran tzv. Kick-off meetingem. Jeho účelem je vzájemné seznámení zúčastněných, rekapitulace plánu řízení a harmonogramu projektu. 1.2.4. Fáze předání Tato fáze uzavírá životní cyklus projektu předáním výstupů projektu a jeho oficiálním ukončením. Důležité je zde také vyhodnocení projektu, jelikož jeho realizace přinesla řadu nových poznatků a zkušeností, které je možné využít v budoucnu. Je potřeba analyzovat celý průběh projektu, včetně jeho dílčích úspěchů či neúspěchů. U některých druhů projektů je možné uskutečnit hodnocení až po nějakém čase, pak je nutné stanovit, kdy a jakým způsobem k tomu dojde. Uzavření projektu je ukončení vztahu mezi realizátorem a investorem projektu předáním díla a vypořádáním finančních a věcných závazků, které na sebe v rámci kontraktu realizátor projektu přijal. [7]

19

1.3.

Metody a nástroje projektového řízení

1.3.1. 1.fáze koncepční 1.3.1.1.

Formulace problému

Prvním krokem a základem, od něhož se odvíjí celé řešení projektu, je formulace problému. Je potřeba mít dostatek souvisejících informací a podkladů týkajících se dané problematiky. „Problém je definován jako rozdíl mezi stávajícím stavem a požadovaným cílovým stavem, mezi tím co je a tím co by mělo být.“ [3] 1.3.1.2.

Metoda SMART

Jedním z klíčových faktorů úspěch projektu je správná definice jeho cíle. Ne nadarmo se říká, že pokud nevíme, kam směřujeme, nemůžeme tam nikdy dojít. Často využívanou metodou pro definování cíle projektu je metoda SMART, která říká, že cíl má být: S – specifický a specifikovaný (specific) – protože potřebujeme vědět CO?; M – měřitelný (measurable) – abychom byli schopni určit, čeho jsme dosáhli; A – akceptovaný (agreed) – pro jistotu, že všichni relevantní vědí a souhlasí; R – realistický (realistic) – aby bylo zřejmé, že stojíme nohama na zemi; T – termínovaný (tild) – protože bez určení termínu výše uvedené postrádá smysl. [8] Výklad obsahu této metody může mít i lehce odlišnou podobu, v našich podmínkách však méně používanou: S - Specific – specifický, konkrétní. M - Measurable – měřitelný. A- Achievable – dosažitelný. R- Rewarding – užitečný pro podnik. T- Time-bound – musí ho být dosaženo v určitém čase. [2] 1.3.2. 2. fáze plánu 1.3.2.1.

WBS

„Jedním ze základních principů projektového řízení je strukturování problému do menších, lépe zvládnutelných celků a jejich jednotlivých prvků, spolu s definicí vzájemných vazeb.“ [8]

20

WBS je hierarchický rozpad projektu na etapy, kroky a úkoly, který umožňuje řídit všechny tři složky projektového trojimperativu ve vzájemných vazbách. Diskutabilní je otázka detailnosti WBS, kde platí dvě zlatá pravidla: -

Čím větší je riziko projektu, tím jemnější má být dekompozice úkolů Čím zkušenější je projektový tým, tím může mít dekompozice hrubší charakter [4]

Při tvorbě rozpisu činností je potřeba dbát na základní tři principy, a to: -

-

Princip hierarchie – zajišťuje logické propojení činností a snižuje pravděpodobnost vynechání některé z nich Princip přiměřeného rozsahu struktury – čím strukturovanější rozpis bude, tím vznikne více jednodušších a efektivněji zvládnutelných činnosti vznikne, na druhou stranu však vzroste náročnost (časová, finanční, koordinační apod.) Princip provázanosti – v úvahu je potřeba brát provázanost činností s časovým a finančním plánem projektu. Je možné pevně přiřadit náklady, či dobu trvání jednotlivým složkám struktury. [7] 1.3.2.2.

Odhad pracnosti

Při odhadu pracnosti jednotlivých úkolů je vhodné dát dohromady názory účastníků jednotlivých částí projektů, kteří jsou schopní kvalifikovaně se vyjádřit k oblasti svého působení. Autoři titulu Projektové řízení, Příručka manažera doporučují postup s trojicí hodnot a to: -

-

Optimistický odhad – nejmenší možná pracnost, která je potřeba k dokončení úkolu. Tady předpokládáme, že vše jde dobře a nenastanou žádné komplikace; Pesimistický odhad – odhad, kdy předpokládáme, že dojde k naplnění některých problémů a rizik spojených s realizací úkolu. Realistický odhad – odhad, kterému nejvíce věříme. Leží někde mezi optimistickým a pesimistickým odhadem. [4] 1.3.2.3.

Úsečkové a síťové grafy

Grafické a přehledné plánování pomocí grafů, diagramů či harmonogramů je pro projektového manažera velmi mocným nástrojem, jelikož jsou flexibilní a umožňují rychlá rozhodnutí v kritických situacích. Tyto nástroje dělíme na dvě skupiny – úsečkové grafy a síťové grafy. Úsečkové grafy: Úsečkový diagram, neboli také „Ganttův diagram“, umožňuje díky úměrným délkám úseček jednotlivých činností sledovat průběh realizace projektu a zároveň její srovnání s plánem. Ganttův diagram je možné použít pro různé stupně dekompozice projektu, pro různé časové horizonty, různé stupně podrobnosti i pro dílčí projekty. 21

Jeho výhodou je přehlednost a jednoduchost sestavení (neplatí vždy u rozsáhlých projektů). Zejména u náročnějších projektů ovšem může být problémem, že nezobrazují závislost mezi jednotlivými činnostmi a změna trvání jedné činnosti se automaticky nepromítne do zbývající části harmonogramu. Toto se však dá ošetřit použitím vhodných plánovacích softwarů. Síťové grafy Jedná se o složitější nástroje, které ovšem zobrazují vzájemné závislosti a vazby mezi činnostmi. „Síťový graf je matematickým modelem projektu, který přesně popisuje závislosti jednotlivých činností. Jde o orientovaný graf, který se skládá z uzlu a hran.“ [7] Při vytváření těchto grafů je zapotřebí dodržovat následující pravidla: -

síťový graf musí mít právě jeden výchozí a právě jeden koncový uzel každému uzlu s výjimkou výchozího musí předcházet alespoň jedna hrana po každém uzlu s výjimkou koncového musí následovat alespoň jedna hrana libovolné dva uzly v grafu může spojovat pouze jedna hrana [7]

Při sestavování síťového grafu je také možné ohodnotit jeho hrany žádoucími číselnými údaji např. o čase, nákladech nebo zdrojích pro jednotlivé činnosti, čímž získáme metody k různým analýzám. PERT „Tato metoda řeší časovou analýzu projektu, při deterministické struktuře projektu a při stochastickém časovém ohodnocení činností.“ [3] Její zjednodušenou verzí je metoda CPM. Doba trvání činností je určena na základě tří odhadů odborníků – optimistickém (mimořádné příznivé podmínky), modálním (běžné podmínky) a pesimistickém odhadu (mimořádně nepříznivé podmínky). Z těchto odhadů se následně odvozuje střední doba trvání, směrodatná odchylka a rozptyl. Toto následně umožňuje provést určitou pravděpodobnostní analýzu projektu aneb stanovit, jestli bude projekt splněn v čase T. [3] CPM/COST V případě potřeby současně optimalizovat náklady a čas při deterministickém ohodnocení dob trvání činností a nákladů je možno využít také metodu CPM/COST, která je rozšířením metody CPM o nákladovou analýzu. Předpokladem této metody je, že změnou doby trvání činností se mění náklady, potřebné k jejich realizaci a jejím cílem je najít takové doby trvání, které minimalizují celkové náklady na projekt. [3] GERT U této metody se provádí grafický popis a analýza zkoumaného systému s využitím tzv. zobecněných síťových grafů. Zobecněný síťový graf se skládá z rozhodovacích 22

uzlů a orientovaných hran. U uzlů se rozlišují tři vstupní části (konjunktivní, disjunktivní a inkluzivní vstup) a dvě výstupní části (deterministický a stochastický výstup). Tato metoda umožňuje modelování projektů s možností variantního vývoje jejich realizace na rozdíl od předchozích využívajících pouze konjunktivně – deterministický typ uzlu. [3] MPM Další z metod je, mimo jiné také hlavní představitel zpracování uzlově definovaných grafů, metoda MPM (Metra Potencial Method), jejíž zjednodušená varianta pod názvem PDM (Precedence Diagramming Method), tvoří například součást počítačového systému pro řízení projektů firmy IBM. Tato metoda se zabývá časovou analýzou projektu a předpokládá deterministické ohodnocení i strukturu sítě. [3] „Metoda PDM, využívající grafického vyjádření projektů prostřednictvím tvorby složitých struktur diagramů s podporou pro optimalizaci a údržbu při změnách.“ [7] CPM (Critical Path method) „Tato metoda je poměrně jednoduchá, protože řeší časovou analýzu projektu při deterministické struktuře a deterministickém časovém ohodnocení činností.“ [7] CPM je jedna z nejstarších a nejznámějších metod síťových analýz, je založena na analýze tzv. kritické cesty, jež je tvořena kritickými činnostmi. Kritické činnosti – činnosti, jejichž zpoždění vyvolá zpoždění celého projektu ZČ = nejdříve možný začátek činnosti = doba, kdy nejdříve může činnost začít KČ = nejpozději přípustný konec činnosti = doba, kdy může daná činnost skončit nejpozději, aniž by to ohrozilo dodržení časového limitu celého projektu ČR = časová rezerva = doba, o kterou lze nejvýše posunout začátek dané čínnosti nebo prodloužit dobu trvání oproti původnímu termínu, aniž by se změnil termín dokončení projektu ČR = KČ – ZČ – t; pro každou aktivitu Pokud ČR = 0, danou činnost nelze posunout či prodloužit – takto aktivita je kritická. Výsledkem je, že prodloužení trvání jakékoliv činnosti na kritické cestě přináší zpoždění projektu oproti původnímu plánu. Časovou flexibilitu poskytují pouze časové rezervy nekritických činností, které můžeme pomocí CPM kvantifikovat. Mezi silné stránky této metody je možno počítat agregaci a desagregaci (zvýšení podrobnosti) síťového grafu, odhaluje vzájemné závislosti, umožňuje spočítat kritickou cestu. Nevýhodou může být složitost aktualizace při změně logiky, nepřehlednost vzhledem k časové rovině.

23

1.3.2.4.

Plánování nákladů

Cílem plánování projektových nákladů je co možná nejpřesněji, při zvážení všech působících vlivů, stanovit výši nákladů, které bude nutné vynaložit na realizaci projektu. Plánování nákladů je vhodné realizovat ve dvou krocích: -

Plánování celkových nákladů na projekt Plánování nákladů na realizaci jednotlivých projektových činností [9]

Samotné náklady je možné členit z různých hledisek, např. přímé/nepřímé (režijní)/ostatní, či fixní/variabilní. Existuje také mnoho metod ke stanovení nákladů, ale přesto je velmi složité některé projekty (například v oblasti lidských zdrojů) peněžně ohodnotit, zejména jejich očekávané výstupy. Nicméně výsledkem plánování nákladů by měl být co nejrealističtější rozpočet projektu, který umožňuje posoudit jeho ekonomickou výhodnost. Vzhledem k charakteru, složitosti a jedinečnosti prováděných projektů není k dispozici „univerzální“ postup na jednoznačné stanovení nákladů. [9] 1.3.2.5.

Rizika

V každém projektu existuje po celou dobu jeho trvání řada nebezpečí/rizik, která mohou být příčinou jeho neúspěchu. Odborná literatura uvádí, že „řízení rizik projektu (Risk Project Management) vychází z rizikového inženýrství (Risk Engineering), jenž představuje technicko-ekonomickou disciplínu, která se zabývá problematikou rizika a chápe obecně riziko jako možnost utrpět škodu“. [8] Řízení rizik pak zahrnuje: -

analýzu rizik (jejich identifikace, kvantifikace a nalezení vhodné reakce) sledování rizik (průběžná kontrola již analyzovaných rizik a hledání nových)

Nástrojem, s jehož pomocí můžeme rizika v projektu odvrátit či zmírnit jejich dopad, je tvorba rezerv nejčastěji v oblasti nákladů a času. „Vytvořené rezervy jsou pak v procesu řízení projektu využívány takovým způsobem, aby byly minimalizovány dopady rizik na hlavní parametry projektu – kvalitu, čas a náklady.“ [7]

24

2. Řízení lidských zdrojů jako oblast zpracovávaného projektu 2.1.

Řízení lidských zdrojů

„Jakákoliv organizace může fungovat jen tehdy, podaří-li se shromáždit, propojit, uvést do pohybu a využívat materiální zdroje (stroje a jiná zařízení, materiál, energie); finanční zdroje; lidské zdroje a informační zdroje.“ [16] Tak, jako je potřeba pravidelně udržovat v pořádku stroje a zařízení potřebné k výrobě, jako je nutné dbát na pečlivou správu finančních prostředků firmy a zároveň se starat o informační zdroje, nesmí se opomíjet na zdroje lidské. Firmy si to postupně uvědomují a aktivně v této oblasti konají. Z historicky nejstaršího pojetí personální práce – personální administrativy se přes personální řízení vyvinulo řízení lidských zdrojů, tak jak je dnes uplatňováno v mnoha organizacích. Koubek ho charakterizuje následujícími základními znaky: -

Strategický přístup k personální práci a všem personálním činnostem Orientace na vnější faktory formování a fungování pracovní síly organizace Personální práce přestává být záležitostí odborných personalistů a stává se součástí každodenní práce všech vedoucích pracovníků [16]

Bratton a Gold, kromě důležitého místa řízení lidských zdrojů v oblasti proaktivního strategického řízení a plánování v organizaci, vidí jeho roli také v takzvané „psychologické smlouvě“ se zaměstnancem vyjadřující vzájemný závazek, ve vytváření prostředí vhodného pro učení se při práci a v zaměření se na motivaci a řízení jednotlivců směrem k dosažení individuálních cílů a cílů organizace. [14] Blíže oblast řízení lidských zdrojů a její důležitost přiblíží následující definice: „Řízení lidských zdrojů představuje nejnovější koncepci personální práce, která se ve vyspělém zahraničí začala formovat v průběhu 50. a 60. let. Řízení lidských zdrojů se stává jádrem řízení organizace, jeho nejdůležitější složkou a také nejdůležitějším úlohou všech manažerů. Tímto novým postavením personální práce se vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůležitějšího výrobního vstupu a motoru činnosti organizace. Dovršuje se vývoj personální práce od administrativní činnosti k činnosti koncepční, skutečně řídící.„ [16] „Řízení lidských zdrojů je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace.“ [13] Řízení lidských zdrojů je strategickým přístupem k řízení pracovních poměrů, který zdůrazňuje, že využití lidských schopností je klíčové k dosažení konkurenční výhody. 25

Toho je dosahováno hováno integrovanou zaměstnaneckou zam stnaneckou politikou, programy a postupy. [14] Základní čtyřii typické procesy v řízení ř lidských zdrojů také specifikuje Cyklus lidských zdrojů upraven podle Fombruna a kol. [15] Schéma 3: Cyklus lidských zdrojů

Zdroj: vlastní zpracování

2.2.

Talent management a odborné praxe

Součástí řízení lidských zdrojů je také řízení talentů aneb Talent Management,, který se začal vyvíjet na počátku 21. století toletí. Koubek ho definuje následovně: „Řízení talentů znamená používatt vzájemně vzájemn propojeného souboru činností, inností, které mají zabezpečit, it, aby organizace přitahovala, př udržovala si, motivovala a rozvíjela talentované lidi, které potřebuje v současnosti a bude potřebovat i v budoucnosti. Cílem je zajistit tok talentů a uvědomovat uvě si, i, že talenty jsou hlavním zdrojem organizace.“ [16] Jednou z oblastí zájmu talent managementu jsou mladí lidé – studenti čči čerství absolventi. Programy spolupráce s nimi jsou nazývány odbornou stáží, internshipem internship či traneeshipem. V jednotlivých organizacích organiza jsou nastaveny na základě jejich individuálních potřeb a možností. Tyto programy jsou určeny pro studenty posledních ročníků vysokých škol nebo jejich čerstvé erstvé absolventy a jedná se o práci spojenou s oborem jejich studia za účelem získání praxe. Organizace nizace jej mohou propagovat pr mnoha způsoby, například účastí astí na veletrzích pracovních příležitostí, p spolupráci s VŠ, komunikací na společenských sítích, různou znou formou inzerce apod. Délka těchto chto programů se pohybuje od 2 do 24 měsíců a má podobu plného či částečného pracovního úvazku. úvazk Výše finančního ního ohodnocení záleží na firmě firm (existují i případy, kdy je tato praxe bezplatná).

26

2.3.

Specifikace pracovního místa či role

„Nejdříve je potřeba znát „koho, co“, teprve pak „jak a čím“.“ [11] Aby bylo možno program odborných praxí ve firmách vůbec realizovat, je potřeba získat jeho účastníky – stážisty. Jak však zmiňuje Hroník, je nutné se nejdříve zamyslet, kdo by to měl být, jakou roli budou hrát a co konkrétně bude jejich úkoly. 2.3.1. Pracovní místo/pracovní role „Pracovní místo tvoří soubor příbuzných úkolů, které vykonává určitá osoba a naplňuje tím účel pracovního místa. Lze je považovat za určitou jednotku struktury organizace, která se nemění, ať už je na tomto pracovním místě kdokoliv.“ [15] Vzhledem k jisté strnulosti systému pracovních míst a požadavku dnešní dynamické doby se přechází spíše ke specifikaci profilu pracovní role. Ta místo vyjmenovávání úkolů, které mají být splněny, udává, jaké výsledky a odpovědnost se od pracovníka očekávají a jaké schopnosti a dovednosti jsou k tomu nezbytné. Oproti popisu pracovního místa je pracovní role více flexibilní, orientované na výsledek a požadavky kladené na kandidáta za účelem jeho dosažení. [16] „ Pracovní role (role) charakterizuje úlohu, kterou musí jedinec hrát při plnění požadavků své práce. Role tedy vyjadřuje specifické formy chování potřebného k vykonání určitého úkolu nebo skupiny úkolů dané práce. Pracovní role definuje požadavky spíše v podobě toho, jak se práce vykonává, než v podobě úkolů samých. Může se odvolávat na širokou škálu charakteristik chování, zejména pokud jde o přístup k práci, o spolupráci s jinými lidmi a o styly řízení či vedení.“ [16] Příklad pro sestavení obsahu profilu role se nachází v Armstrongově publikaci. Jedná se o následující body: název role, útvar, komu je držitel odpovědný, kdo je odpovědný držiteli, účel role, hlavní oblasti výsledků, musí znát, musí být schopen dělat, očekávané chování. [15]

2.4.

Získávání uchazečů - propagace

„Získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu (včas).“ [16] Tato definice získávání pracovníků je i v souvislosti se získáváním stážistů výstižná a zároveň podpořena podobným vyjádřením například v publikaci Brattona a Golda. Vzhledem k tomu, že propagace volných pracovních míst se v posledních letech značně posunula kupředu, zajímavý pohled nabízejí také Thorne a Pellant: „Jeden ze způsobů, jak mohou organizace zaujmout talenty, je stát se žádoucím zaměstnavatelem, a jedním ze způsobů, jak to udělat, je zaměřit se na rozvoj své „zaměstnavatelské značky“.“ [12] 27

Jejich návod jak vytvořit úspěšný firemní branding zahrnuje například definování a sdílení vizí a hodnot, jasná vnitřní pravidla a očekávání, vytvoření příjemného pracovního prostředí, dobré externí vztahy s partnery, jít vzorem spoluprací s konkurenty na nejlepších postupech a proces učení a růstu. Inspirací pro typ náborové kampaně může být článek Eda Michaelse, ředitele McKinsey, který ve článku „Boj o talent“ ve Fast Company z roku 1998 uvádí čtyři typy sdělení: -

„Přidej se k Vítězi.“ „Velký risk, velká odměna.“ „Zachraň svět.“ „Životní styl.“ [12]

Pro propagaci individuálních volných pozicí je pak zapotřebí vhodně formulovat nabídku. Ta by podle odborné literatury měla obsahovat následující body: Název práce, její stručná popis a charakteristiku činnosti organizace -

Místo výkonu práce, název a adresu organizace Požadavky na kandidáta Pracovní podmínky Možnost dalšího vzdělání a rozvoje Požadované dokumenty Pokyny jak a kde se o zaměstnání ucházet [16]

Získávání kandidátů může probíhat jak z interních, tak externích zdrojů a organizace při tom může využít svých i cizích sil. Díky dobré pověsti zaměstnavatele se mohou vhodní uchazeči nabízet sami, či být doporučeni stávajícím zaměstnancem. Při propagaci volného pracovního místa ve firmě pak mezi nejčastější způsoby patří: vývěsky/plakáty na veřejných prostranstvích, letáky, inzerce v médiích, spolupráce se školami, propagace na internetu, spolupráce s agenturou, účastí na událostech a jejich organizováním (hr event marketing) apod. [11][13][16]

2.5.

Výběr z uchazečů

„Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání shromážděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného pracovního místa, ale přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině (týmu) i v organizaci, je schopen akceptovat hodnoty příslušné pracovní skupiny (týmu), útvaru a organizace a přispívat k vytváření žádoucí týmové a organizační kultury a v neposlední řadě je dostatečně flexibilní a má rozvojový potenciál pro to, aby se přizpůsobil předpokládaným změnám na pracovním místě, v pracovní skupině (týmu) i v organizaci.“ [16] 28

Specifikaci pracovního místa či role nazývá Koubek jako fázi předběžnou, po které s určitým časovým odstupem (fáze získávání uchazečů - propagace) následuje fáze vyhodnocovací. Ta se skládá z několika částí, v závislosti na charakteru práce, a využívá různých výběrových metod. Jako obvyklé uvádí následující kroky: „a) Zkoumání dotazníků a jiných dokumentů předložených uchazečem, včetně životopisů. b) Předběžný pohovor, který má doplnit některé skutečnosti obsažené v dotazníku a dalších písemných dokumentech. c) Testování uchazečů pomocí tzv. testů pracovní způsobilosti nebo pomocí tzv. assessment center (diagnostický program). d) Výběrový pohovor (interview). e) Zkoumání referencí. f) Lékařské vyšetření (pokud je potřebné). g) Rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče. h) Informování uchazečů o rozhodnutí.“ [16] 2.5.1. Administrativní kolo Cílem předchozí fáze (získávání uchazečů - propagace) je včas získat dostatečné množství potenciálně vhodných kandidátů na danou pozici. Pokud proběhne úspěšně, organizace získá množství dokumentů (životopisů, referencí, dotazníků apod.), které je zapotřebí roztřídit a rozhodnout, kdo postoupí do dalšího kola. Tento postup by měl být nastaven tak, aby byla zvolena jasná kritéria výběru, což snižuje nároky na kvalifikaci hodnotitele. [11] Základním dokumentem, který je v této fázi hodnocen, je životopis uchazeče. Ten může být ve strukturované či volné podobě, přičemž v dnešní době je mnohem více využívána první varianta. Takovýto životopis obsahuje osobní údaje uchazeče, následuje jeho dosavadní vzdělání, pracovní praxe a kurzy a školení, což jsou hlavním zdrojem informací pro hodnotitele, následovat mohou zájmy a případně reference. Některé firmy mohou také využívat různých typů dotazníků ať již v písemné či papírové podobě. V těch se pak vyskytují blíže specifikované otázky zejména o předchozích zkušenostech a zájmu o konkrétní pozici. Dnešní doba internetu přináší také zajímavou možnost, kterou je sběr základních informací o uchazečích přímo online v podobě formuláře otázek týkajících se osobních údajů, praxe a zkušeností uchazeče spolu s přiložením životopisu. Kongregace dat na jednom místě a případné filtrování ve vzniklé databázi údajů usnadňuje výběr.

29

„Výsledkem předvýběru je zařazení uchazečů do tří skupin: 1. Velmi vhodní – musejí být v každém případě pozváni k výběrovým procedurám, tj. zpravidla alespoň k výběrovému pohovoru; pokud jejich velké množství, mohou absolvovat několik po sobě jdoucích pohovorů. 2. Vhodní – jsou zařazení do dalších procedur výběru tehdy, jestliže počet velmi vhodných uchazečů je nedostačující. 3. Nevhodní – pošle se jim zdvořilý odmítavý dopis s poděkováním za jejich zájem o práci v organizaci.“ [16] Jak již vyplývá z charakteristiky skupin uchazečů dle Koubka, s uchazeči je zapotřebí komunikovat – včetně odmítnutí s poděkováním o zájem. V tomto případě je praktické mít připravené vzory průvodní korespondence pro jednotlivé varianty následujících kroků (pozvání na první/další kolo výběrového řízení či zamítnutí). Tyto texty je potřeba správně koncipovat, aby odrážely organizační kulturu. Informování uchazeče o odmítnutí s poděkováním o zájem dnes bohužel není součástí etiky všech organizací, což jim ovšem snižuje zaměstnavatelskou značku a snižuje pravděpodobnost, že se u nich kandidát přihlásí v budoucnu na jinou pozici, pro kterou by mohl být vhodný. 2.5.2. Interview – výběrový pohovor „Výběrový pohovor či také rozhovor je nejpoužívanější a podle názoru rozhodující většiny teoretiků i praktiků nejvhodnější a klíčovou metodou výběru pracovníků.“ [16] Na základě charakteru pracovního místa či role volí organizace optimální strategii a program výběrového pohovoru, který může být: -

-

„Řízený, programovaný – tazatelem strukturovaný s iniciativou na jeho straně o Plně standardizovaný, který má pevnou strategii a taktiku (u každého uchazeče jednotný scénář s otázkami v daném pořadí) o Částečně standardizovaný, který má pevnou strategii, ale taktika je poměrně volná (tazatel nemusí dodržovat pořadí otázek, ani je všechny využít) o Volný, který má rámcově stanovenou strategii, taktika je zcela volná (zřejmý cíl rozhovoru, ale otázky nejsou předem stanoveny) Neřízený, neprogramovaný – aktivita je na straně uchazeče, který má volnost ve výběru témat, rozhovor není programován, nemá předem stanovený cíl.“ [11]

30

Nedílnou součástí pohovoru jsou vždy otázky a odpovědi. Na základě charakteru dělí Hroník otázky takto: -

Direktivní – směřují přímo k věci – např. „Jaké jsou vaše vůdčí schopnosti?“ Indirektivní – opisného charakteru – např. „S jakými lidmi nejraději spolupracujete?“ Projektivní – zastírají pravý důvod, proč je otázka položena – např. „Jaké vůdčí schopnosti jsou obvykle nezbytné pro výkon funkce, o kterou se zajímáte?“ [11]

Bratton a Gold také doporučují využívat otázek týkajících se popisu chování v určitých situacích z minulosti. Výhodu spatřují v možné predikci chování budoucího na základě toho, co se již v minulosti odehrálo a zároveň tímto způsobem poukazují na lepší možnost srovnání různých kandidátů. [14] Výstupem interview jsou nejen informace o uchazeči, jeho názory a postoje, ale kandidáti při této komunikaci sdělují i své pocity, potřeby, přání, žádosti, vztahy a postoje k tazateli a zároveň u něj hledají pochopení svého sebepojetí. [11] Pohovor většinou prochází třemi fázemi. Na jeho začátku dojde k vzájemnému představení se, kdy zástupce firmy shrne její hlavní činnost a souvislost s danou pozicí, na kterou se uchazeč hlásí. Jeho úkolem je pak představit sebe samého a případě zdůraznit praxi či důvod zájmu o danou pozici. Následuje fáze otázek a odpovědí podle předem zvolené strategie rozhovoru, která o uchazeči přináší nejvíce relevantních informací a v závěru by měl být prostor na případné uvolnění atmosféry a otázky kandidáta s domluvou na následujících krocích. [11], [16] 2.5.3. Testy Během výběru vhodného uchazeče často organizace přistupují i k jejich testování. Nejčastěji se jedná o testy znalostní, inteligence, osobnosti či i tzv. skupinové metody výběru pracovníku. Ty „mohou mít různou podobu, vždy však jde o jakousi simulaci řešení nějakého praktického problému či hraní určité role. Buď jednotliví uchazeči o zaměstnání předkládají svá řešení, argumentují pro ně a obhajují je před ostatními uchazeči a podle toho jsou posuzováni, nebo skupina musí v časovém limitu společně vyřešit nějaký problém a jednotlivci jsou posuzování podle svého přispění k vyřešení problému.“ [16] „Jasné je, že nábor a výběr poskytují pole působnosti pro firmu a uchazeče, v rámci kterého mohou o sobě navzájem získat bližší představu.“ [14] 2.5.4. Harmonogram výběrového řízení Proces výběrového řízení by měl být předem naplánován, aby časové nároky na kandidáta a finanční nároky pro firmu s ním spojené byly co možná nejnižší. K dobré organizaci poslouží harmonogram výběrového řízení s časovým naplánováním 31

jednotlivých postupů. Díky němu mohou být uchazeči také lépe informováni o nastávajících krocích. „Je třeba, aby výběrové řízení bylo postaveno na čtyřech pilířích (personální anamnéza, testy, interview, reference), které se uplatňují za co nejkratší čas a při co nejmenším časovém zatížení uchazeče. Sladit tyto vzájemně protichůdné podmínky vyžaduje plánování, jehož výsledkem je harmonogram, který má v určité míře podobu Ganttova diagramu.“ [11]

2.6.

Úvod do podniku/útvaru – proces adaptace

Výběrem a informováním nového pracovníka celý proces ještě nekončí. S jeho/jejím nástupem je spojena určitá administrativa, příprava pracovního místa, podle potřeby informační techniky, pracovních nástrojů a pomůcek apod. Oddělení lidských zdrojů může uchazeče s předstihem informovat o potřebných dokumentech k prvnímu dni nástupu a blíže ho seznámit s firemní kulturou a procesy pomocí tzv. Příručky pracovníka. Příchodem nového zaměstnance do organizace začíná jeho adaptační a vzdělávací proces. [13] „Orientace pracovníků je důkladně promyšlený a pro každý druh pracovních míst, každé pracoviště i organizaci specifický program adaptačních a vzdělávacích aktivit, které mají usnadnit a urychlit proces seznamování se nových pracovníků (popřípadě pracovníků předcházejících v rámci organizace na jiné pracoviště či pracovní místo) s jejich novými pracovními úkoly, pracovními podmínkami a pracovním a sociálním prostředím, ale také s potřebnými znalostmi a dovednostmi tak, aby jejich pracovní výkon pokud možno co nejdříve dosáhl požadované úrovně. Jeho úkolem je zkrátit období, po které tento pracovník nepodává standardní výkon a nedostatečně se orientuje v novém pracovním a sociálním prostředí.“ [16] Pro usnadnění adaptace, ale i z hlediska dlouhodobého učení a rozvoje, je velice užitečná role mentora (zkušeného zaměstnance) jehož úkolem je radou či ukázkou nováčkovi (či méně zkušenému zaměstnanci) pomáhat. Bratton a Gold definují mentoring (mentorování) ve své literatuře jako: „ Pomoc staršího či více zkušenějšího zaměstnance v podobě vedení v profesní oblasti a podpory dána mladšímu (méně zkušenému) kolegovi se zaměřením na dlouhodobý proces učení a rozvoje.“ [14]

2.7.

Odměňování

Odměňování v dnešní době neznamená pouze finanční odměnu v podobě mzdy, platu či jiné, kterou získá zaměstnanec za vykonanou práci, ale zahrnuje také jeho povýšení, uznání, vzdělávání a různé formy benefitů. Tyto odměny uspokojují základní potřeby přežití, bezpečnosti a uznání pracovníka. Stále větší pozornost je také věnována méně hmatatelným, tzv. vnitřním odměnám. Ty souvisí „se 32

spokojeností pracovníka s vykonávanou prací, s radostí, kterou mu práce přináší, s příjemnými pocity vyplývajícími z toho, že se může zúčastňovat určitých aktivit či úkolů, z pocitů užitečnosti a úspěšnosti, z neformálního uznání okolí, z postavení, dosahování pracovních cílů a kariéry apod.“ [16] Každý zaměstnavatel může zvolit jednu či kombinaci ze základních odměňovacích možností, kterými jsou: -

Základní plat za určitou časovou jednotku (hodinu, týden, měsíc, rok) Výkonové odměňování – na základě dosažených výsledků Benefity – skládající se z nepeněžních položek a služeb (např. příspěvek na životní a penzijní pojištění, stravenky, delší doba dovolené apod.) [16] [14]

2.8.

Hodnocení

Základním procesem pro získání potřebných informací ke stanovení výši odměn je hodnocení práce zaměstnance. Aby bylo možné hodnotit pracovní výkon spravedlivě, vychází se z popisu pracovního místa či, tudíž není pochyb o tom, co se od zaměstnance očekává. „Hodnocení práce představuje systematický proces stanovování relativní hodnoty prací v organizaci za účelem stanovení vnitřních mzdových/platových relací. Poskytuje základnu pro vytváření spravedlivých mzdových/platových stupňů a struktur, pro zařazování prací do těchto struktur a pro řízení relací mezi pracemi a odměnami.“ [15] Hodnocení pracovníků může probíhat mnoha různými způsoby a jejich obměnami. Každé má své výhody a nevýhody a jednotlivé organizace mezi nimi volí také s přihlédnutím na pozici hodnoceného. Mezi nejčastěji používané patří [16]: a) Hodnocení podle stanovených cílů (podle výsledků) s následujícím postupem: a. Pomocí metody SMART stanovení cílů práce, které má pracovník dosáhnout b. Zpracování plánu postupu k dosažení cílů c. Vytvoření podmínek k realizaci cílů d. Měření plnění cílů e. V případě potřeby podniknutí opatření ke zlepšení f. Stanovení nových cílů. b) Hodnocení na základě plnění norem, která je nejčastěji používána při hodnocení výrobních dělníků. c) Volný popis, jenž je nejvhodnější pro hodnocení manažerů a tvůrčích pracovníků. d) Hodnocení na základě kritických případů, kdy hodnotitel vede „písemné záznamy o případech, které se udály při vykonávání práce určitého 33

e)

f) g)

h) i)

pracovníka.“ Na jejich základě základ je pak výkon hodnocena uspokojivost výkonu. Hodnocení jednotlivých aspektů aspekt pomocí stupnice, které je vhodné i pro sebehodnocení. Hlavními sledovanými aspekty pak je např. nap . kvantita a kvalita práce, spolupráce, samostatnost apod.). V hodnocení bývá užíváno tří ří typů typ hodnotících stupnic a to číselná, grafická a slovní. Checklist, který má podobu dotazníku dotazníku a hodnotitel uvádí, které z typů typ chování jsou v pracovním výkonu přítomny. p Metoda BARS, která se zaměřuje zam na přístup k práci a pracovní chování. „Vychází se z toho, že žádoucí pracovní chování má za následek i efektivní vykonávání práce.“ adí pracovníků porovnáváním výkonu dvou či více jedinců. ů. Vytváření pořadí Assessment centre, které se využívá jak při p výběru a vzdělávání, lávání, tak také při p hodnocení zejména u manažerů manažer a specialistů.

2.9.

Osobní rozvoj

O osobní rozvoj všech svých zaměstnanců zamě (nejen vybraných talentů)) by se měla m snažit každá organizace, jelikož to napomáhá k růstu jednoho z jejich zdrojů. S plánováním osobního rozvoje jednotlivců jednotlivc napomáhají jejich vedoucí. „Plán osobního rozvoje se zaměřuje uje na korky, které lidé navrhují ve prospěch prosp ch svého vzdělání a rozvoje.“ [15] Armstrong ho dělí do následujícíh fází: Schéma 4: Fáze přípravy ípravy a realizace plánu osobního rozvoje

Zdroj: [15], vlastní zpracování

Realizace daného plánu by měla ěla být, být stejně jako pracovní výkon, pravidelně pravideln hodnocena.

34

3. Popis 3.1.

Cíl práce

V praktické části této diplomové práce se budu zabývat řešením problému konkrétního brněnského podniku s využitím výše zmíněných teoretických poznatků. Během mého působení v dané společnosti (na pozici stážisty v oddělení lidských zdrojů - Human Resources - HR) vyjádřila manažerka tohoto oddělení potřebu přepracovat formu dosavadního průběhu odborných stáží vysokoškolských studentů v jejich společnosti. Základním požadavkem bylo navržení jednotného struktury tohoto programu pro všechny typy stáží spolu s návrhem jeho implementace. Z toho vyplývá cíl mé práce, kterým je na základě analýzy současného stavu odborných stáží ve společnosti připravit návrh nové podoby daného programu spolu s plánem projektu jeho implementace v souladu s interními potřebami firmy.

3.2.

O firmě

Vzhledem k tomu, že si firma přála zůstat v anonymitě, rozhodla jsem se pro ni zvolit pseudonym ABC, který používám i dále v textu. 3.2.1. Zkladní údaje o společnosti ABC Právní forma společnosti: společnost s ručením omezeným. Základní kapitál: 1 500 000,- Kč. Předmět podnikání: výroba, instalace a opravy elektrických strojů a přístrojů; výzkum a vývoj v oblasti přírodních a technických věd nebo společenských věd. Roční tržby: 3,1 miliardy Kč (údaj z roku 2010). Počet zaměstnanců: 340 osob (konec roku 2010). [19] 3.2.2. Popis společnosti Společnost ABC, byla založena v roce 1992 jako společnost s ručením omezeným. V dnešní době je tato společnost součástí mezinárodní korporace se sídlem v USA. Firma je celosvětovým lídrem v oblasti nanotechnologií. Zabývá se výrobou a vývojem rastrovacích, transmisních elektronových mikroskopů a iontově optických zařízení. Mezi jejich její hlavní zákazníky patří proslulé univerzity (Yale University, Stanford University, Harvard University), velké farmaceutické společnosti (Pfizer) nebo vývojová centra kosmického, polovodičového, těžebního, automobilového (Audi, BMW, Toyota, Mercedes Benz) či leteckého průmyslu. 35

3.2.3. Vize, mise, hodnoty a kultura společnosti Jako mnoho mezinárodních korporací, má i tato jasně definovanou svou vizi, misi a hodnoty, které přiblížím pro lepší poznání této společnosti: Vize „Být lídrem v poskytování nástrojů pro nanotechnologie, které naším zákazníkům umožní měnit svět k lepšímu.“ Mise V centru zájmu společnosti leží její ziskovost a růst, zaměření se na zákazníky a kvalitu: „Díky poskytování nejlepších řešení pro realizaci nových objevů v oblasti nanotechnologií budeme ziskovou a rostoucí společností zaměřenou na úspěch svých zákazníků. Prostřednictvím našich vysoce kvalitních výrobků a služeb, jsme odhodláni dodávat na trh ty nejpokročilejší technologie.“ Hodnoty • • • • • •

Integrita - vysoké etické standardy pro vše, co děláme Zaměření se na zákazníka - orientujeme se na pochopení potřeb našich zákazníků podporujeme tak jejich úspěšnost Výsledky - jsme odpovědní za soustavné plnění závazků vůči našim zákazníkům, zaměstnancům a akcionářům Týmová spolupráce - spolupracujeme na bázi otevřené komunikace, vzájemného respektu a zaměření se na společné cíle Inovace – neustále pracujeme na nových a lepších řešeních Kvalita – udržujeme pevné odhodlání ke kvalitě a dokonalosti

Hodnoty společnosti jsou její základní charakteristikou a odrážejí se v každodenní činnosti všech zaměstnanců. Kultura společnosti Ve společnosti ABC je kladen důraz na otevřenou komunikaci a týmovou spolupráci, často i mezi zaměstnanci různých oddělení. Vše se odehrává ve velmi přátelské a neformální atmosféře. Výše uvedené informace o vizi, misi, hodnotách a kultuře společnosti ABC jsem čerpala z interního dokumentu „Příručka nového zaměstnance“. [18] Vzhledem k interním údajům, které dále obsahuje, mi nebylo umožněno uvést celý dokument jako přílohu této práce.

36

3.2.4. Struktura S společnosti Mezi klíčové ové oblasti činnosti společnosti v Brně patří ří výroba a vývoj. K jejich bezproblémovému émovému fungování je ale také nezbytná podpora podpor a spolupráce ostatních oddělení, lení, jakožto financí, lidských zdrojů zdroj (HR), IT, TSG (servis), logistiky a PE (Product Engeneering). Graficky je možno organizační organiza strukturu společnosti nosti znázornit následovně: následovn Schéma 5: Organizační Organiza struktura společnosti ABC

Zdroj: vlastní zpracování

3.3. Aktuální společ společnosti

stav

programu

odborných

stáží

ve

3.3.1. Interní dokument – Learning Assignment Tool Kit Jediným stávajícím písemným podkladem programu odborných stáží ve společnosti spole ABC je dokument (Learning Assignment Tool Kit), jenž jenž byl vytvořen vedením korporace v USA a má být jakýmsi odrazovým můstkem stkem pro vytvoření vytvo lokální podoby programu. Vzhledem k tomu, že se jedná o interní dokument, byla jsem i v tomto případě ípadě požádána nezveřejňovat celý jeho text v příloze př této práce. Zabývá se následujícími oblastmi: -

důležitostí ležitostí a přípravou p vzdělávacího plánu stážisty přípravou ípravou mentora stážisty na jeho novou roli okrajově i možnou podobou průběhu výběrového řízení

Odborná stáž je zde definována definován jako „pozorně sledovaná práce či praxe zaměřená na výuku jedince s aktivní reflexí dosaženého vzdělání lání během získané zkušenosti“. Blíže ji pak specifikuje jako práci na poloviční polovi čii plný úvazek s nutnou vazbou na obor studia stážisty. stážisty. Maximální délka trvání programu jsou dva roky s koncem nejpozději tři ři měsíce mě po ukončení studia. Praxe může že nabývat placené i neplacené 37

podoby. Člověk na této pozici se nezapočítává do stavu zaměstnanců firmy, ale před začátkem spolupráce je zapotřebí jeho schválení v interním informačním systému. Jako hlavní benefity programu Learning Assignment Tool Kit zmiňuje následující body: -

Příležitost vytipovat a připravit si potenciálního budoucího zaměstnance Program je zdrojem vysoce motivovaných znalostních pracovníků Studenti s sebou přinášejí informace o nových technologiích a čerstvé poznatky ze studií Pro střední manažery je to příležitost pro získání zkušeností s vedením lidí a mentorováním Program odborných stáží posiluje celosvětově reputaci společnosti ABC mezi klíčovými akademickými institucemi [17]

Program odborných stáží ve společnosti ABC musí být v souladu s tímto dokumentem, nicméně je potřeba specifikace jeho jednotlivých etap v širším a hlubším záběru. 3.3.2. Dosavadní praxe Program odborných stáží je v určité podobě ve společnosti ABC realizován již od roku 2008 a do poloviny srpna 2011 se ho zúčastnilo celkem 29 vysokoškolských studentů v odděleních HR, vývoje, logistiky, TSG, IT, výroby a financí. Deset z nich v té době bylo stále aktivními stážisty a ze zbylých devatenácti se jich devět (47%), po ukončení praxe, stalo kmenovými zaměstnanci firmy v hlavním pracovním poměru. Vedení společnosti však očekává, že potenciál tohoto programu je mnohem větší. Na základě informací získaných z oddělení lidských zdrojů by měla realizace odborných stáží v současné době probíhat způsobem, který je popsán v následujícím textu. Vzhledem k chybějící pevné struktuře programu však často dochází k odchylkám. Manažer, který má zájem o stážistu, kontaktuje oddělení lidských zdrojů, kde je mu stručně vysvětlen průběh programu. Pro zadání oficiálního požadavku do interního systému a zahájení schvalovacího řízení (trvání v rozmezí tři dny až dva měsíce) musí manažer vytvořit stručný popis pozice (základní požadavky na studenta a stručná náplň práce). V okamžiku, kdy je nové místo stážisty schváleno domlouvá manažer se zástupcem HR oddělení další podrobnosti (začátek a délka trvání praxe, dosažené vzdělání a zkušenosti studenta, zaměření propagace, průběh výběrového řízení). Následně je zorganizována propagace a výběrové řízení. Získané životopisy projdou na HR oddělení selekcí obsažených tvrdých dat a jsou předány manažerovi, který pokračuje ve výběru na základě uvedené odbornosti. Vybraní uchazeči jsou pozváni na první kolo skupinového charakteru (vzájemné představení se, testy, případně modelová situace). Úspěšní kandidáti postupují do druhého kola, které má podobu rozhovoru spíše strategického a rozvojového charakteru – kam by student 38

chtěl směřovat a jak mu v tom společnost ABC může pomoci. Pokud na základě získaných informací dojde k výběru budoucího stážisty, je mu pozice nabídnuta a následně je s ním podepsána smlouva (dohoda o pracovní činnosti na půl roku s předpokladem následného prodloužení minimálně na dobu jednoho roku) spolu se zácvikovým a rozvojovým plánem (kam by se měl během následujícího roku stážista propracovat a jaký druh podpory mu společnost může poskytnout). Následuje přijetí studenta do procesu a určení jeho mentora (kolega z týmu), který mu pomáhá nejen po odborné stránce, ale také zorientovat se v novém prostředí. Stážista dostává podle úrovně svého rozvoje úkoly, které zvládá a průběžně také zpětnou vazbu na odvedenou práci. Na konci šestiměsíčního období probíhá zhodnocení zácvikového a rozvojového plánu spolu s prodloužením dohody na dobu minimálně jednoho roku. Po uplynutí jednoho roku praxe může být stážistovi v případě oboustranného zájmu prodloužení ještě na další rok či nástup na klasickou pozici kmenového zaměstnance společnosti, pokud je právě nějaká volná. Otevření nové pozice může být v zájmu manažera oddělení, ale její finální rozhodnutí a schválení probíhá na úrovni nejvyššího managementu celé korporace.

39

4. Analýza stavu pro přípravu nového programu 4.1.

Interní analýza – postup empirického výzkumu

V rámci snahy získat aktuální informace o odborných praxích ve společnosti ABC jsem zde realizovala dva interní dotazníky. Jeden z nich byl určen stážistům (bývalým i stávajícím), kteří se již programu zúčastnili, druhý pak vedoucím oddělení a dalším vybraným osobám (potenciálním budoucím mentorům stážistů). Jejich obsah i výběr dotazovaných byl tvořen ve spolupráci s oddělením lidských zdrojů společnosti. V obou případech jsem využila metodu dotazování neosobní formou (e-mailem). Jednalo se o jednorázové šetření s kombinací otevřených, polozavřených a uzavřených otázek. V úvodu bylo zdůrazněno zachování anonymity dotazovaných a zpracování jejich odpovědí pouze za účelem této diplomové práce. Vyhodnocení uzavřených a polozavřených otázek (s výběrem z daných možností a s variantou „Other“ - další) jsem realizovala na základě metody četnosti odpovědí. V případě otevřených otázek jsem uplatnila metodu obsahové analýzy. 4.1.1. Dotazník pro stážisty Dotazování stážistů probíhalo formou e-mailu v srpnu roku 2011. Osloveno bylo celkem 26 osob (z celkových 29, kteří se kdy programu zúčastnili) a odpovědělo 50% z nich. Podoba dotazníku je uvedena v příloze č. 1 a jednotlivé otázky vycházely z následujících výzkumných otázek: S jakými očekáváními do společnosti ABC studenti přišli, do jaké míry byla naplněna a co si z praxe odnesli? Co je náplní odborné praxe stážisty ve společnosti ABC? Jak probíhá hodnocení stážistů ve společnosti ABC? Jaká je očekávaná odměna stážisty ve společnosti ABC? Jaká jsou silné a slabé stránky programu odborných praxí ve společnosti ABC? Které studijní obory přinášejí pro tyto stáže největší potenciál? Co by Ti, kteří se do programu již zapojili, vzkázali a doporučili ostatním (potenciálním stážistům)? Stážisti, kteří se zúčastnili interního průzkumu, byli (případně ještě jsou) studenti následujících fakult: Tabulka 1: Přehled fakult účastníků interního průzkumu VŠ MU VUT VUT

Fakulta Fakulta sociálních studií Fakulta podnikatelská Fakulta elektrotechniky a komunikačních technologií 40

počet 3 2 2

VUT MU MU MU VUT MeU

Fakulta strojního inženýrství Přírodovědecká fakulta Právnická fakulta Ekonomicko-správní fakulta Fakulta informatiky Provozně ekonomická fakulta - IT

1 1 1 1 1 1

Zdroj: vlastní zpracování

V případě technicky zaměřených stážistů odpovědělo šest z celkových devatenácti. Studenti na odborné praxi v oblasti financí, lidských zdrojů a logistiky se interního průzkumu zúčastnili všichni. 4.1.2. Dotazník pro vedoucí oddělení a další vybrané osoby Dotazování vedoucích oddělení a dalších vybraných osob probíhalo formou e-mailu v lednu 2011. Osloveno bylo celkem 15 osob a odpovědělo 8 z nich (zástupci z oddělení PE, IT, R&D, logistiky a financí). Následující tabulka ukazuje, jakou zkušenost se stážisty mají zúčastnění manažeři (přímá = stážista na oddělení; nepřímá = spolupráce se stážistou z jiného oddělení; na začátku = stážista nastoupil v měsíci dotazování): Tabulka 2: Zkušenost respondentů se stážisty zkušenost přímá nepřímá na začátku žádná

počet manažerů 2 3 1 2

Zdroj: vlastní zpracování

Podoba dotazníku je uvedena v příloze č. 2 a jednotlivé otázky vycházely z následujících výzkumných otázek: Co je náplní odborné praxe stážisty ve společnosti ABC? Jaké jsou silné a slabé stránky programu odborných praxí ve společnosti ABC? Co by mohlo podpořit či naopak odradit jejich zájem o stážisty? Které studijní obory přinášejí pro tyto stáže největší potenciál? Jak manažeři chápou roli stážistů ve společnosti ABC, co od nich očekávají a co jsou ochotni jim nabídnout? Jaká byla spokojenost manažerů s dosavadní spolupráci se stážisty, v jakém množství realizovaných praxí a jejich délce by chtěli pokračovat v budoucnu?

41

4.2.

Interní analýza – výsledky empirického výzkumu

V následujícím textu jsou zpracovány odpovědi odpov respondentů – manažerů a zástupců zástupc jednotlivých oddělení lení a dosavadních účastníků programu odborných praxí společnosti ABC. 4.2.1. Proč stážisté přišli řišli do společnosti ABC a jaká byla jejich očekávání ekávání od programu, programu do jaké míry se naplnila a co si z praxe odnesli: Většinu respondentů (až na dva) přim řimělo k účasti v programu odborných stáží táží získání praktické zkušenosti v oboru. S velkým odstupem (odpovědi (odpov di se celkovém výčtu vý objevily dvakrát) pak následovalo očekávání finančního ohodnocení a ověření ověř fungování teoretických znalostí ze studia v praxi. Okrajově zde zazněll také zájem o spolupráci áci na diplomové práci, získání pozice na plný pracovní úvazek, úvazek, zlepšení znalosti cizího jazyka a „otestování““ společnosti nosti ABC jako potenciálního budoucího zaměstnavatele. Příkladem íkladem uvádím tři tř odpovědi: „Do ABC jsem přišel hlavně získat zkušenosti, očekával o jsem především edevším vysokou náročnost práce.“ „Protože jsem hledala práci a tohle byla přímo p ímo nabídka na práci v oboru, který studuji. Očekávání ekávání byla a jsou získat co nejvíc zkušeností a pochopit jak to co se ve škole učím, teoreticky funguje v praxi.“ praxi. „Především kvůli li praxi v oblasti personalistiky. Očekávala O ekávala jsem, že získám praktické zkušenosti z náboru zaměstnanců v mezinárodní firmě.“ firm Následující graf ukazuje, do jaké míry byla splněna spln prvotní očekávání účastník častníků programu. Vyplývá z něj,, že u 16% z respondentů responde prvotní očekávání splněna na nebyla, u 69% z nich došlo ke splnění ní a u 15% byla dokonce nad mírou jejich očekávání. o ekávání. Graf 1: Splnění prvotních očekávání ekávání stážistů stážist

Splnění prvotních očekávání internů 8%

8%

nad očekávání

15%

v plné míře

15%

v dostatečné míře spíše nesplnila

54%

vůbec nesplnila

Zdroj: vlastní zpracování

42

Příkladem nespokojenosti s průběhem stáže jsou následující citace, které poukazují na nedostatečné zaškolení během úvodu do firmy, nevhodnou náplň práce, delegaci úkolů a komplikaci s možným budoucím uplatněním se ve firmě. „Nikdo mi v podstatě nevysvětlil vnitřní strukturu našeho oddělení. Takže jsem dlouho netušil co, jak a proč funguje. V podstatě jsem byl opět brigádníkem, který dělal nárazové úkoly, které neměly opodstatnění a byly zcela triviální. Budoucí spolupráce neproběhla. Byl sem pozván pouze na jeden pohovor asi z třinácti pozic a tím jsem neprošel.“ „Popravdě, jsem se toho moc prvně nenaučil, protože jsem dělal spíše kancelářskou práci a k mikroskopům jsem se téměř nedostal.“ Na otázku, co si z odborné praxe studenti odnesli, zazněly následující odpovědi: -

zkušenosti/praxi (7x) představu o tom, jak určité věci firmách fungují (3x) pracovní a osobnostní růst (2x) nové kamarády, příjemné zážitky přípravu na další spolupráci současné zaměstnání snahu dostat se na kmenovou pozici každý den něco nového

Ze získaných odpovědí lze říci, že většina stážistů přišla do společnosti ABC za účelem získání nových odborných praktických zkušeností v oboru. U 84% byla jejich očekávání naplněna a korespondují s tím také odpovědi na otázku, co si studenti z praxe odnesli. Určitý prostor na zlepšení je v oblasti prvotního zaškolení, náplně práce, delegace úkolů a budoucího uplatnění, což jsou body, které byly uvedeny jako důvody nespokojenosti. 4.2.2. Náplň práce stážistů Otázka týkající se náplně práce stážistů se objevila v obou dotaznících. Následujícím přehledem jsou odpovědi manažerů. Pouze v jednom případě se dá náplň práce klasifikovat jako „rutinní práce“, u zbytku má odborný charakter: -

-

příprava dat pro vyhodnocení správa specifických nekritických systémů (například SW audit), helpdesk (uživatelská podpora), bezpečnost systémů, audit, doporučení, administrativní podpora, atd. práce s technickou dokumentací, získávání dat z internetu a kontaktem s výrobci, úprava a vyhodnocování dat rutinní práce pro ulehčení zátěže seniornějších zaměstnanců, samostatná dlouhodobá práce volnějším plánováním a s riskantním výsledkem účast na nějakých menších projektech v rámci oddělení konstrukční práce, zpracovávání odborných rešerší, tvorba dokumentace 43

-

přímý stážista by byla pozice orientovaná do sběru a analýzy dat, projekt managementu – hlavně projekt koordinace a admin podpory ad hoc analýzy, účtování, práce v Microsoft Office Excelu

Na základě odpovídajícího vzorku stážistu vyplývá, že účastníci technické praxe se opravdu zabývají čistě odbornými věcmi (v pěti z šesti případů). U zbylých se v náplni práce více či méně objevily činnosti ryze pomocného charakteru bez většího rozvojového přínosu pro jedince. Čistě administrativní výpomoc lze vyčíst ze tří odpovědí. Z výše uvedených informací je možné vidět určitý nesoulad v míře odbornosti náplně práce očekávané manažery a vnímané stážisty. Získaná data ovšem nelze 100% vzájemně srovnat, jelikož manažeři některých odpovídajících stážistů se do průzkumu nezapojili a naopak. Nicméně situace by měla být minimálně monitorována, jelikož v případě čistě administrativní výpomoci se nejedná o odbornou praxi za účelem rozvoje, ale o brigádu. 4.2.3. Jak probíhalo hodnocení stážistů: Automatické pravidelné hodnocení svým vedoucím uvedl jeden z dotázaných. Další dva odpověděli, že získali přínosné hodnocení na požádání. U zbytku k hodnotícímu rozhovoru nedošlo vůbec, přičemž pouze polovina z nich získávala alespoň nějakou zpětnou vazbu na svou práci ad hoc v rámci průběžného hodnocení výsledků celé skupiny či hotových dílčích úkolů. Tento fakt ukazuje na nízkou úroveň hodnotícího systému pro spolupráci s touto skupinou osob. 4.2.4. Představa adekvátního finančního hodnocení stážisty (z pozice stážisty): Názory dotazovaných na adekvátní výši finančního hodnocení stážisty se pohybovaly v rozmezí 80-200 Kč. Jeho aktuální výše by se podle nich měla odvíjet od délky působení na pozici, zkušeností a získané zodpovědnosti. Rozdíl mezi nejnižšími a nejvyššími hodnotami vznikl na základě charakteru odborné praxe, kdy vyšší nároky uplatňovali technicky specializovaní studenti. Tyto informace je možné využít při stanovování odměn při náboru nových stážistů a zároveň doporučuji je v průběhu času upravovat zejména na základě externích vlivů (výše daňového zatížení, inflace, platy v oboru, nabídka konkurence apod.). 4.2.5. Na základě čeho by se stážisti do programu nepřihlásili či ho dříve ukončili: Ze získaných informací vyplývá, že klíčový pro úspěch programu je dobrý pracovní kolektiv a náplň práce stážistů. Tyto dvě oblasti zazněly každá v sedmi odpovědích. V případě kolektivu bylo jako riziko zmíněno případné nepříjemné chování ze strany kolegů, špatná komunikace a vztahy na pracovišti či špatné zacházení s člověkem. U práce se pak jednalo o její zbytečnost, nezajímavou a omezenou náplň – bez využití kreativity a jednotvárnost. Důležitou roli hraje také finanční ohodnocení, které 44

uvedlo pětt respondentů. respondent Dále se zde objevily důvody vody jako jiná pracovní doba, doba lepší pracovní nabídka a chybějící chyb možnost budoucího uplatnění ění (po jednom zastoupení). Dva stážisté uvedli odpověď odpov nevím. 4.2.6. Doporučení Doporu stážistů ostatním: Velice pozitivním poznatkem, poz na kterém může společnost čnost ABC stavět propagaci tohoto programu je, že všichni vši respondenti by účast v jejím programu odborných praxí ostatním studentům student doporučili. Graf 2: Doporučení Doporuč programu stážisty pro ostatní

Doporučení ostatním ano

8%

spíše ano spíše ne 92%

ne

Zdroj: vlastní zpracování

4.2.7. Silné, slabé stránky/příležitosti stránky/p íležitosti pro zlepšení programu: Jak studenti, nti, tak manažeři manaže a zástupci jednotlivých oddělení ělení byli dotázáni na silné a slabé stránky/příležitosti stránky/př pro zlepšení programu. Mezi silnými stránkami zvítězily nabyté zkušenosti, rozvoj a vhled do pracovní reality získané účastí ú v programu. Následovala pak existence možnosti budoucí spolupráce a dobrý kolektiv, firemní kultura a zázemí. Naopak negativně negativn je vnímána vysoká administrativní zátěž zát jednotlivých etap programu, nepřístupné nep ístupné vybrané benefity a časové omezení spolupráce. Tabulka 3: Přehled řehled silných, slabých stránek programu a příležitostí příležitostí na zlepšení silné stránky Účast v programu přináší p stážistovi zkušenosti, rozvoj a vhled do pracovní reality (12) Existuje možnost budoucí spolupráce (v souvislosti s tím možnost „otestovat se“ navzájem, poměrně pom levné vyškolení nového zaměstnance) zam (5)

slabé stránky/příležitosti stránky/př na zlepšení Byrokracie/administrativní zátěž zát (schvalování, alování, vyhledávání, přijímání, ijímání, plánování, vyhodnocování) (4) Benefity (stravenky, nárok na dovolenou, započtení zapo do „odsloužených“ let ve firmě) firm (3)

45

Dobrý kolektiv, firemní kultura a zázemí (3)

Časový limit spolupráce (3)

Zajímavé finanční ohodnocení (1)

Práce (její rozdělení, samostatnost, zodpovědnost) (2)

Pestrá nabídka společenských akcí (1)

Chybí možnost automatického přechodu na standardní pracovní poměr (2)

Informovanost manažerů při pohovoru (1) Nepočítá se do počtu zaměstnanců (1) Chybějící mentor (1) Výběr kandidátů pohovorem (1) Chybí hodnocení a zpětná vazba (1) Poskytnutí kapacity na jednodušší Nízké finanční ohodnocení (1) práce (1) Nízké náklady na studenta (1) Chybí možnost vycestovat (1) Nedostatečné prvotní informační a zaškolovací materiály (1) Málo příležitostí v technických oblastech – vyžadují náročný zácvik (1) Není věnován dostatek kapacity výchově stážistů (1) Volná pracovní doba (1)

Zdroj: vlastní zpracování

4.2.8. Co manažeři od stážistů očekávají: Toho, čeho je od stážistů jednotlivými manažery očekáváno, není rozhodně málo. Z pohledu jejich charakteru, schopností a znalostí se jedná o následující body: -

ochota a motivace učit se, rozvíjet, aktivní a zodpovědný přístup, samostatnost, schopnost spolupracovat, precizně odváděnou práci, píli, časová flexibilita, asertivita, dlouhodobá spolupráce, komunikativnost, osobní zapojení a nadšení pro zadané téma, zapojení inteligence, předání zkušeností a názoru ostatním, dobrá orientace v technice, zvládnutí MS Office a dobrá angličtina

Dále je stážista považován jako zdroj kapacity s potenciálem do dalšího náboru, příliv čerstvých myšlenek out of box (čerstvý pohled na věc), případná spojka s fakultou Očekávání manažerů na stážisty koresponduje s charakteristikou vysoce talentovaných osob, které mají aktivní zájem o další vzdělávání se, disponují s komunikačními schopnostmi, mají počítačové dovednosti a znalosti v oblasti jazyků. Tato očekávání se neliší od obecných požadavků při náboru na klasickou pracovní pozici v této firmě zaměřené na HI-TECH.

46

4.2.9. Co chtějí manažeři stážistům nabídnout: Z nabízených možností (finanční ohodnocení, benefity, uplatnění v budoucnu – pracovní pozici v ABC, práce v zajímavé oblasti – HI-TECH, praxi pro budoucnost, dobrý pracovní kolektiv včetně společných aktivit, osobní rozvoj, spolupráce na diplomové práci, další) by na základě průzkumu manažeři stážistům nejčastěji nabízeli finance a dobrý pracovní kolektiv, na druhém místě pak budoucí uplatnění či osobní rozvoj. Naopak nejméně se chtějí zavázat v oblasti benefitů a s pomocí na diplomové práci. 4.2.10. Jak manažeři chápou odbornou praxi ve společnosti ABC a co by mělo být jejím cílem: Chápání odborných praxí manažery zúčastněných interního dotazníku je velice rozmanité, proto jsem se rozhodla pro úplnost uvést všechny odpovědi. „Někdo ne 100% kvalifikovaný - studující, kdo vykonává činnost méně náročnou právě na kvalifikaci a zároveň se může zaškolit pro budoucí povolání v ABC. „ „Levnou pracovní sílu ochotnou se učit (za předpokladu že si vyberu dobře) a zároveň možného budoucího zaměstnance. Levná je relativní pojem, protože kromě mzdy do tohoto nezkušeného člověka vkládám čas svůj a/nebo svého oddělení, který cenu té pracovní síly oproti vyplácené mzdě podstatně navyšuje.“ „Brigádník. Pozice určena k vykonávání rutinních činností a úkolů, které nevyžadují dlouhodobější zácvik, zkušenosti nebo dokončené VŠ vzdělání. Zároveň muže sloužit k vytipování vhodných kandidátů na běžné pozice.“ „Příprava na trvalé zaměstnání v ABC.“ „Program odborných stáží chápu jako příležitost pro studeny, aby si vyzkoušeli pracovní realitu a porovnali ji s tím, co se naučili ve škole.“ „Tak, jak mi byl vysvětlen - na jednu stranu pracovní síla, která nezatěžuje náš počet zaměstnanců, na druhou stranu "předvýchova" potenciálních zaměstnanců, určitě výhodná spolupráce rozvíjející studenty v oborech, které jim škola neposkytne a také schopné spolupracovníky, kteří mohou flexibilně vykrýt nedostatky kapacit.“ „Ano, zdroj kapacity s potenciálem do dalšího náboru, možnost si lépe vyhodnotit potencionální kandidáty než umožňuje výběrové řízení.“ "V první řadě rozvoj studentů dle požadavků firmy za účelem výběru potenciálních nových zaměstnanců, které si firma sama vychová. Finance v Brně malé oddělení na to, abychom mohli nabídnout stálou práci v budoucnu, nicméně v delším čas horizontu taková možnost vždy je. Řešení problémů s kapacitou v oddělení - z pohledu nákladů na stážisty to je pro firmu velice zajímavé, dále je to neplacená reklama pro firmu, přínos při náboru lidí." 47

Cílem odborných praxí (a také jejich přínosem) by podle manažerů mělo být v první řadě zaučení ení potenciálního pracovníka do budoucna a rozvoj mladých lidí – získání jejich prvních pracovních zkušeností, což koresponduje s myšlenkou rozvoje talentů talent od prvopočátku (dohromady dohromady váha 44%). Dále vidí stáže také jako možnost řešení doplňkových úkolů nad kapacitu stávajícího týmu (váha 21%). Nezanedbatelný Nezanedbatelný však zůstává pohled tento program jako na brigádu, který sice skončil skon na celkově celkov předposlední příčce, ale někteříí mu stále dávali střední st důležitost. Odpovídající manažeři, kteříí již mají zkušenost s realizací odborných stáží na svém oddělení, byli li se spoluprací spokojení. Vidí v ní potenciál dostupné, levné a flexibilní pracovní síly. Jeden by uvítal i spolupráci během b celé doby studia stážisty. Odpovědi manažerů ve velké míře ře korespondují s obsahem interního dokumentu a jeho pojetím odborných stáží.. Stále však u některých přetrvává příklon k brigádnické činnosti než k opravdovému rozvoji talentů, talent se kterým souvisí odlišný přístup. 4.2.11. Co by mohlo podpořit podpo čii naopak ohrozit zájem manažerů o stážisty: Z odpovědí získaných od manažerů a dalších zástupců zástupc oddělení lení vyplývá, že nejvíce podpořit jejich zájem dokáže dobrá zkušenost se stážisty (přímá či sdělená lená nepřímá přiblížení podmínek jak v ostatních odděleních odd leních fungují; dostatek vhodné praxe; samostatnost) a aktivnější přístup ístup oddělení odd lidských zdrojů (nabízení bízení a vyhledávání potenciálních kandidátů;; seznam vhodných kandidátů kandidát s popisem co umí, co by chtěli cht dělat). Dále zazněll také zájem o možnost dlouhodobější spolupráce, snížení administrativní náročnosti, lepší kontrolu rozpočtu, počtu zaměstnanců stnanců a dlouhodobých aktivit skupiny. Na druhou stranu by jejich zájem nejvíce odradila negativní tivní zkušenost (špatná kvalita; nespolehlivost; neochota; neflexibilita), přílišná ílišná administrativní náročnost nároč procesu, otázka zda vyřešen důvěrný ů ěrný přístup p k informacím, vysoké platové atové nároky, komplikované hledání vhodného kandidáta, vytížení skupiny, nepružná spolupráce s oddělením lidských zdrojů a celková změna zm přístupu ze strany společnosti nosti ABC. ABC 4.2.12. Charakteristika a počet poč stážistů, o které by měli manažeřii zájem: zájem Graf 3: Počet stážistů,, které by manažeři manaže uvítali na svém oddělení

40% 30% 20% 10% 0% 0

1

2

3

více než 3

Zdroj: vlastní zpracování

48

Tento graf ukazuje, kolik stážistů ve společnosti ABC by manažeři, zúčastnění v průzkumu, rádi rozvíjeli. Můžeme vidět, že největší zájem je o počet 1 či 3, což činí dohromady 75 % odpovědí dotázaných. Zbylých 25% by rádo spolupracovalo se dvěma studenty. Příznivá informace pro tento program v ABC je, že na základě výsledků interního dotazníku o něj jeví každý manažer zájem. V souvislosti s hlavními aktivitami firmy je mezi manažery největší zájem o studenty následujících univerzit a fakult (řazeno sestupně): 1.) VUT - Fakulta elektrotechniky a komunikačních technologií; VUT - Fakulta strojního inženýrství 2.) MU - Přírodovědecká fakulta 3.) MZLU - Provozně ekonomická fakulta 4.) MU - Fakulta informatiky; VUT - Fakulta informatiky; MU - Ekonomickosprávní fakulta 5.) VUT - Fakulta podnikatelská Jeden z respondentů uvedl: „Na fakultě nezáleží, záleží na osobnosti.“ Aby měl program odborných stáží smysl, přiklánějí se manažeři spíše k dlouhodobější spolupráci se studenty. Ve 25% případů se jedná o preferovanou délku 6-12 měsíců, u zbytku pak 1-2 roky.

4.3.

Externí analýza – program v jiných firmách

V rámci externí analýzy bych ráda uvedla příklad, jak podobné programy fungují v jiných firmách. Vybrané prověřené metody pak následně budou uplatněny v návrhu pro společnost ABC. Vzhledem k tomu, že společnost ABC má hlavní vedení v USA, a právě lidé z této oblasti mají vliv na schválení finální podoby programu odborných stáží i v Brně, rozhodla jsem se v rámci externí analýzy využít informace ze dvou průzkumů realizovaných právě ve Spojených státech. Zástupci organizace Corporate Leadership Council uskutečnili rozhovory se zástupci z oblasti lidských zdrojů několika firem a výsledkem jsou dva dokumenty, ze kterých budu dále čerpat: -

Internship Program Structures (Struktury programu odboných stáží)[20] Trends in Internship and Co-op Programs (Trendy v programech odborných stáží) [21] 4.3.1. Internship Program Structures (Struktury programu odborných stáží)

Corporate Leadership Council se v tomto případě zaměřil celkem na tři firmy a k doplnění využil stávající sekundární data a zdroje související s tématem.

49

Základní informace o zapojených firmách: Tabulka 4: Informace o firmách zapojených do průzkumu Structures (Struktury programu odborných stáží)

Internship Program

Firma

Počet zaměstnanců

Zisk

Odvětví

Firma A

Méně než 7 500

Méně než $2 mld.

Finanční služby

Firma B

20 000 – 60 000

$2 mld. - $5 mld.

Maloobchod

Firma C

60 000 – 100 000

$10 mld. - $20 mld.

Odborné služby

Kohl’s*

20 000 – 60 000

$5 mld. - $10 mld.

Maloobchod

*Informace o této firmě byly získány z literárních zdrojů. Zdroj: vlastní zpracování

Jednotliví HR odborníci odpovídali na následující otázky: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Jaká je délka programu odborných stáží ve Vaší firmě? Jakých tréninkových modulů se studenti zúčastňují a co je jejich obsahem? Jaké typy aktivit plánujete speciálně pro stážisty? Na jaké typy benefitů má stážista nárok? Jaké další výhody stážista získá? Jaké odměňovací programy jsou vytvořeny speciálně pro stážisty? V jakých dalších odměňovacích programech jsou stážisté zahrnutí?

Přehled výsledků znázorňuje následující tabulka: Tabulka 5: Přehled výsledků průzkumu Internship Program Structures (Struktury programu odborných stáží) Firma

Délka programu

Tréninkové aktivity

Společenské aktivity

Benefity

Další výhody

Odměňování

Publicita

A

12 týdnů

Úvod nováčků

Baseball

Teambuilding

Bowling

Lunch-andLearns

Náborová akce – přiveď kamaráda

Trénink praxí

50

Placená dovolená

Zboží se značkou firmy

Parkování zdarma

Nabídka zaměstnání

Flexibilní pracovní doba

Žádné

Součástí obecného systému výkonnostního odměňování

Úvod nováčků Tréninkové moduly Koučink B

10 týdnů

Žádné

Žádné

Trénink praxí

Sleva 10% na zboží v obchod ech firmy Přístup do obchodu vzorků

Rozhovory s vedoucími oddělení

Žádný speciální odměňovací program, stážisté jsou součástí programu pro všechny zaměstnance

Tři psané úkoly 3 měsíce (plný úvazek)-2 roky (částečný úvazek)

C

Úvod nováčků Trénink praxí Online tréninky

Formální večeře s vedením společnosti

Mentoring

Zdravotní benefity a placená dovolená pro dlouhodobé stážisty na částečný úvazek

Žádné

Žádný speciální odměňovací program, stážisté jsou součástí programu pro všechny zaměstnance

Trénink praxí Kohl’s

Manažerská skušenost

10 týdnů

Informace nejsou k dispozici

Discovery projekt Zdroj: vlastní zpracování

Zejména vzhledem ke krátké době programů odborných stáží u ostatních firem doporučuji čerpat inspiraci v jeho realizaci firmou C. 4.3.2. Trends in Internship and Co-op Programs (Trendy v programech odborných stáží) V tomto případě uskutečnil Corporate Leadership Council rozhovory s HR specialisty pěti mezinárodních korporací. Diskutovali o různých součástech jejich programů odborných stáží. Zpráva je výsledkem zpracování jejich odpovědí a sekundárních zdrojů souvisejících s tématem. Základní informace o zapojených firmách: Tabulka 6: Informace o firmách zapojených do průzkumu Trends in Internship and Co-op Programs (Trendy v programech odborných stáží) Firma

Odvětví

Počet zaměstnanců

Zisk

A

Energie

50 000 – 100 000

Více než $10 mld.

B

HI-TECH

Více než 100 000

Více než $10 mld.

51

C

Telekomunikace

50 000 – 100 000

Více než $10 mld.

D

Výroba

Více než 100 000

Více než $10 mld.

E

Výroba

50 000 – 100 000

Více než $10 mld.

Zdroj: vlastní zpracování

Otázky pro firmy byly zaměřené na strukturu o obsah jejich programů odborných stáží, výběrový proces a způsob hodnocení. Tématem studentských pracovních programů se zabývá více různých průzkumů a důležitost stáží (v různých podobách) pro firmy ukazuje i zpráva NCCA (National Commission for Cooperative Education), která uvádí, že téměř 85% z top 100 firem žebříčku Fortune 500 se studenty takto spolupracuje. Jako hlavní benefity těchto programů pro zaměstnavatele jsou uváděny následující body: -

Snížení nákladů výběrových řízení Nová, svěží perspektiva Motivovaní pracovníci Práce na speciálních projektech, které by jinak nebyly realizovány Možnost budoucí spolupráce na plný úvazek Branding

Důležitou myšlenkou průzkumu je, že programy odborných stáží by neměly být implementovány ad-hoc, ale je nezbytná jejich důkladná příprava. Zaměřit by se při tom měly na následující oblasti: 1) Struktura programu a. Všechny dotazované společnosti uvedly, že program odborných stáží u nich byl založen za účelem přeměny kvalitních vysokoškolských studentů na kmenové zaměstnance. b. Výběrová strategie a zaměření u nich bylo tvořeno flexibilně na základě potřeb jednotlivých obchodních jednotek firmy. c. Převládá centrální řízení těchto programů (včetně zajištění financí) s decentralizací administrativy, případně platů individuálních studentů. d. Efektivitu, sdílení programových informací a zjednodušení analýz umožňují centrálně koordinované databáze. 2) Výběrové řízení a. Mezi základní výběrové metody u dotázaných patřily: doporučení zaměstnance, veletrhy kariéry, internet a hlavně výběr přímo na univerzitách. b. Cílovou oblastí u nich bylo 12-50 univerzit v souvislosti s geografickou a specializační potřebou. Některé firmy požadují dobrý studijní průměr, ovšem základní výběrová kritéria byly komunikační schopnosti, vůdcovství a technické dovednosti. 52

3) Obsah programu a. Tyto firmy realizují finančně hodnocené stáže a ve vybraných případech přispívají na relokaci či nabízejí i placenou dovolenou. b. Standardem je také formální orientační proces, který zahrnuje seznámení s prostorami firmy, informace o jejím zaměření a historii, firemní politiku, procesy a hlavně očekávání od studentů. c. Kromě samotného výkonu práce bývá na základě průzkumu součástí programu také další vzdělávání, společenské aktivity (například diskuse, sportovní události apod.), případně mentoring. 4) Hodnocení a. Během působení na stáži dostávají studenti dotázaných firem průběžnou zpětnou vazbu na vykonanou práci, u většiny také dochází ke stanovení směřování a cílů, přičemž celá spolupráce je zakončena formálním hodnocením. b. Zpětná vazba studentů na program je získávána na základě dotazníků, jejichž výstupem je shoda studentů na přínosu programu pro jejich budoucí pracovní uplatnění. c. Do budoucna by firmy rády zvýšily zastoupení mezinárodní a ženské zastoupení v řadách svých stážistů. Větší důraz by také rádi kladli na mentoring, orientační příležitosti a rozšíření benefitů programu.

53

5. Hodnocení současného a definování cílového stavu 5.1.

Hodnocení současného stavu

Na základě rozhovorů se zástupci oddělení lidských zdrojů (realizované v lednu a říjnu roku 2011, s využitím přímých otevřených otázek za účelem zjištění aktuální situace, interních potřeb, výhod a nedostatků stávající podoby programu), zúčastněným osobním pozorováním během mého působení ve společnosti na pozici stážisty na HR oddělení, práce s interními dokumenty, komunikace s manažery, interního a externího průzkumu bych specifikovala současný stav programu odborných praxí následujícími body: -

-

-

-

Na základě rostoucího počtu stážistů ve firmě v poslední době a výsledku interní analýzy je vidět zvýšený zájem vedoucích pracovníků jednotlivých oddělení se této oblasti talent managementu věnovat, ovšem není zde stanoven jednotný systém programu odborných praxí a dostatečná informovanost o něm. Dle názoru zástupců oddělení lidských zdrojů zde chybí zvolení koordinátora a dalších zodpovědných osob v programu, se kterými by se dále toto téma pravidelně komunikovalo a rozvíjelo, aby realizované praxe měly rostoucí charakter jak po kvantitativní tak po kvalitativní stránce. V rámci korporace již existuje dokument (Learning Assignment Tool Kit), který obecně uvádí možnosti řešení programu ve vybraných oblastech (výběr stážistů, hodnocení, mentoring). V praxi však není využíván a oficiálně prezentován, jelikož podle zástupců oddělení lidských zdrojů není propracován dostatečně do hloubky a nepokrývá všechny etapy programu. Z těchto důvodů je zapotřebí v souladu s již existujícím materiálem vytvořit lokální dokument podrobně specifikující podobu programu odborných stáží v Brně. Roste snaha o spolupráci s vysokými školami a propagaci programu, ovšem není vypracován ani implementován konkrétní koncept, který by zvýšil informovanost o odborných praxích společnosti ABC mezi studenty.

5.2.

Cílový stav po implementaci projektu

Z předcházejícího hodnocení současné situace vyplývá potřeba vytvoření podrobné specifikace programu realizace odborných stáží talentovaných studentů ve společnosti ABC spolu s realizací projektu jeho implementace. Ke stanovení jednotlivých cílů finálního stavu po implementaci použiji metodu SMART: -

Na začátku realizace implementačního projektu (v červenci 2012) bude vybrána hlavní zodpovědná osoba za komunikaci, realizaci a v budoucnu 54

-

-

-

-

-

případnou úpravu programu odborných stáží – koordinátor/projektový manažer. Na začátku realizace implementačního projektu (v červenci 2012) budou zvoleny další zodpovědné osoby programu odborných stáží (manažer + jedna osoba z každého oddělení), které budou detailně informovány o jeho fungování a budou ho zastřešovat v rámci jednotlivých oddělení firmy. Na začátku realizace implementačního projektu (v červenci 2012) bude koordinátorem vytvořen podrobný dokument a související formuláře specifikující průběh programu odborných stáží (vytvoření místa, propagace, zaškolení, hodnocení, odměňování, rozvoj). Realizací výběr, implementačního projektu bude podle něj „oživena“ nová podoba programu probíhající jednotně u všech typů praxí. V rámci implementačního projektu bude zaveden systém pravidelné kvartální interní a půlroční externí komunikace za účelem sdílením informací a rozvoje programu. Po uskutečnění implementace projektu bude meziroční nárůst počtu stážistů o 100% oproti stavu v době realizace dotazníku (10 stážistů) s maximálně 5 % odchodem před původně plánovaným ukončením stáže. Na konci implementačního projektu bude kvalita stáží hodnocena jejími účastníky minimálně na úrovni 90%.

55

6. Návrh řešení 6.1.

Organizační stránka

K tomu, aby mohl být program odborných stáží úspěšně implementován je potřeba v první řadě specifikovat, kdo v něm bude hrát jakou roli, jaká bude organizační struktura implementačního projektu, jakým způsobem bude program „zhmotněn“ a jak bude nastavena komunikace. 6.1.1.1.

Zainteresované strany

Osoby zapojené do realizace tohoto programu rozdělím do dvou skupin – interní (z řad zaměstnanců společnosti ABC) a externí (osoby stojící mimo společnost ABC). Interní osoby Koordinátor (projektový manažer) – vybraná osoba z řad zaměstnanců lidských zdrojů, jejímž úkolem je koordinace celého programu, souvisejících písemných materiálů, řízení interní i externí komunikace, náboru nových stážistů a následná podpora zodpovědných osob v průběhu programu.

oddělení příprava účast na realizace

Zodpovědné osoby (manažeři jednotlivých oddělení a další vybraní zástupci) – tyto osoby budou o programu pravidelně informováni, jejich hlavním úkolem bude zastřešení jeho realizace a rozvoje. Tito lidé budou se stážisty přímo spolupracovat také v roli jejich mentorů. Zaměstnanci – lidé, kteří při výkonu své každodenní práce ve společnosti budou se stážisty spolupracovat. Externí osoby Studenti vysokých škol – vybrané osoby z těchto řad jsou budoucími potenciálními účastníky programu, zároveň mohou svou aktivitou přispět k další propagaci programu. Kontaktní osoby vybraných fakult – tito lidé mají klíčový vliv na vytvoření spolupráce s vysokými školami a zároveň na propagaci programu na správných místech. Partneři propagace – osoby, se kterými se po výběru konkrétního propagačního mixu bude spolupracovat na jeho realizaci.

56

Následující tabulka uvádí počty absolventů v letech 2009, 2010 a studentů blížících se ke konci studia v letech 2009-2011 na fakultách, které jsou podle výsledků interního průzkumu pro společnost ABC nejvíce zajímavé pro spolupráci. Z daných údajů můžeme vidět neustálý růst počtu studentů ve všech oborech, což předznamenává dostatek potenciálních budoucích účastníků programu. Zároveň jsou zde uvedeny kontaktní osoby jednotlivých fakult, se kterými by měl koordinátor v rámci implementačního projektu navázat pravidelnou komunikaci a spolupráci. Tabulka 7: Vývoj počtu studentů relevantních oborů a kontaktní osoby fakult absolventi 4. a 5. ročník kontaktní osoba 2009 2010 2009 2010 2011 Fakulta elektrotechniky a komunikačních technologií 483 449 1336 1285 N/A Ing. Ruth Sloupová Fakulta strojního inženýrství 439 388 1305 1291 N/A Ing. Hana Petrušková Fakulta informatiky 197 215 805 824 N/A Fakulta podnikatelská 459 432 1198 1266 N/A Přírodovědecká fakulta 920 1009 1039 Fakulta informatiky 176 182 634 697 929 Ing. Eva Matějková Eknomicko-správní fakulta 136 130 1086 1333 1447 Mgr. Simona Škarabelová, Ph.D. Fakulta sociálních studií 342 447 1398 1595 1666 Mgr. Magdalena Pažourková Provozně-ekonomická fakulta data nejsou k dispozici fakulta

kontakt [email protected]; 541146340 [email protected]; 541142217 [email protected]; 541141145 [email protected]; 541142629 [email protected] [email protected]; 549494815 [email protected]; 549497893 [email protected]; 549494173 [email protected]; 545132706

Zdroj: vlastní zpracování

6.1.1.2.

Organizační struktura projektu implementace

Vzhledem k tomu, že se jedná o projekt menšího rozsahu, který se bude realizovat napříč organizací, nejvhodnější se na základě teoretických poznatků zdá být využití funkční (útvarové) organizační struktury. Pozice zainteresovaných osob v rámci firmy zůstanou zachovány a koordinační funkci zajistí vybraná osoba z oddělení lidských zdrojů. 6.1.1.3.

Dokumentace struktury programu s prezentací

Potřeba vytvořit přehlednou dokumentaci lokální struktury programu odborných stáží místo současného ad hoc řešení interních potřeb vyplývá jak z požadavku vedení oddělení lidských zdrojů, tak z hodnocení stávající situace ve společnosti ABC. Zároveň se také osvědčila v praxi jiných podniků, jak vyplývá z externího průzkumu. Prvním úkolem koordinátora programu tedy bude vytvořit finální podobu tohoto dokumentu. Vycházet by měl z návrhů jednotlivých etap programu uvedených dále v textu, které jsou podloženy teoretickými poznatky a výsledky interní a externí analýzy. 6.1.1.4.

Komunikace

V rámci tvorby programu odborných stáží je důležité vhodně nastavit proces komunikace, aby byly zapojené osoby dostatečně a včas informovány o nadcházejících aktivitách či změnách v programu. Pravidelná komunikace umožní také sdílení zkušeností, čímž podpoří rozvoj programu. 57

Navrhuji následující postup: Interní komunikace -

-

-

-

Úvodní prezentace struktury programu koordinátorem pro zodpovědné osoby, aneb představení dokumentu popisující strukturu program spolu s prezentací výsledků interních dotazníků (zejména informací s jakým očekáváním přicházejí stážisté do firmy a do jaké míry jsou naplňovány) a průběhu implementačního projektu. Tato prezentace přinese zodpovědným osobám důležité informace o nadcházejícím implementačním projektu a zároveň bude jejím cílem sjednocení pohledu manažerů na roli stážistů ve firmě (na základě interního průzkumu je u některých osob stále možné vidět nežádoucí pojetí role stážisty). Informační schůzky koordinátora a zodpovědných osob jednotlivých oddělení za účelem předání informací o aktuálním stavu, nejbližších aktivitách či případných změnách programu a komunikace potřeb dalších stážistů; kvartální periodicita. Neformální setkání koordinátora, zodpovědných osob a stážistů za účelem sdílení zkušeností a získávání návrhů na úpravu programu; půlroční periodicita. E-mailová, osobní či telefonní komunikace mezi zodpovědnými osobami a oddělením lidských zdrojů; podle aktuální potřeby. Externí komunikace

-

-

E-mailová či osobní komunikace koordinátora se zástupci fakult za účelem sdílení informací o stavu programu, aktuálních možnostech pro jejich studenty a rozšiřování či udržování vzájemné spolupráce; půlroční periodicita. Každoročně bude na základě vývoje interních potřeb a nových vzniklých možností aktualizován propagační plán hlavních aktivit, které umožní komunikaci se studenty (potenciálními stážisty). Realizace tohoto plánu bude zajišťována koordinátorem ve spolupráci s partnery propagace.

6.2.

Etapy průběhu programu

6.2.1. Proces vytvoření pracovního místa Již z citace Hroníka [11] v teoretické části této práce vyplývá, že nejdříve je zapotřebí vědět, koho na volnou pozici firma chce a až pak je možné tyto lidi hledat. Kromě toho je potřeba vzít v úvahu nezbytný proces k tomu, aby byla volná pozice vůbec vytvořena.

-

Návrh procesu: Koordinátor programu vytvoří formulář specifikace pracovní role stážisty (vodítkem může být Armstrongův přehled základních bodů tohoto formuláře - název role, útvar, komu je držitel odpovědný, kdo je odpovědný držiteli, 58

-

-

účel role, hlavní oblasti výsledků, musí znát, musí být schopen dělat, očekávané chování). Zodpovědné osoby jednotlivých oddělení vyplní dokument specifikace pracovní role stážisty, kterou předají koordinátorovi programu (na začátku implementačního projektu a následně na kvartální bázi podle aktuální potřeby). Koordinátor zadá informace o nových požadavcích do interního informačního systému a zahájí schvalovací proces. Na základě množství a struktury schválených nových pozic odborných praxí zvolí koordinátor vhodný způsob jejich propagace.

Kompletní vyplnění dokumentu specifikace pracovní role stážisty před spuštěním schvalovacího procesu přinese souhrn veškerých potřebných informací, souvisejících s požadavky manažera na stážistu, ihned na začátku a eliminují současnou potřebu zjišťování dalších podrobností. V současné praxi je kamenem úrazu také schvalovací proces nového místa pro studenta. Ten totiž od zadání požadavku do interního systému trvá průměrně tři dny až dva měsíce. Rozhodnutí o změně tohoto procesu bohužel nemůže být schváleno pouze na lokální úrovni, ale musí být podpořeno vedením korporace. Budu tedy nadále pracovat se stávajícím údajem, ale navrhuji v budoucnu otevřít diskusi s návrhem schválení dvou pozic stážistů pro každé oddělení natrvalo. Až požadavky na stážisty nad tento počet by procházely individuálním schvalování. 6.2.2. Propagace Jak se ve své literatuře zmiňují Thorne a Pellant, dobré jméno firmy (pozitivní branding) souvisí s její prezentací navenek, šířením a také plněním jejich hodnot, vizí a mise. [12] Z interního průzkumu mezi stážisty vyplývá, že společnost ABC je považována za zajímavého zaměstnavatele a zároveň je zde kladně hodnocena přátelská firemní kultura, otevřená komunikace a týmová spolupráce. Kromě těchto bodů může v rámci propagace firma zveřejnit také fakt, že všichni respondenti interního dotazníku by odbornou stáž doporučili dalším studentům. Využitelné jsou také některé ze vzkazů stážistů pro jejich potenciální nástupce, jako například: -

„Využijte možnost získat co nejvíce zkušeností.“ „Tempo může být vražedné, ale za tu zkušenost to stojí!“ „Užijte si to, je to super zkušenost.“ „Práce v ABC je hodně samostatná, ale nebojte se ptát, každý vám ochotně pomůže a podpoří dobré nápady.“ „Užijte si to a načerpejte co nejvíc zkušeností a nových známých, co můžete!“ „Co nejvíc se podílet na realizaci změn.“

Výhodou společnosti ABC je také mezinárodní působnost a Hi-Tech odvětví, což může být pro mnohé mladé uchazeče zajímavým aspektem při finální volbě výběru 59

místa realizace praxe. Díky své vedoucí pozici v oboru může použít také jeden z typů náborové kampaně, jak je rozlišil Ed Michaels – motto „Přidej se k Vítězi.“ [12] Základní obsah propagace náborové kampaně by se měl nést v jednotném duchu (motto, grafická podoba, informace o programu apod.). Odlišnost textů bude dána až nabídkou konkrétní pozice. Zde je potřeba uvést základní požadavky a nabídku ze strany společnosti ABC. Formulaci textu pro jednotlivé volné pozice zajistí koordinátor na základě informací získané ze specifikace pracovní role stážisty a zároveň může čerpat obecné informace z výsledku interního dotazování manažerů (jejich očekávání od stážistů a co by jim rádi nabídli, délka praxe). Samotná realizace propagace probíhá pomocí různých metod, či spíše jejich mixu. Na základě teoretických poznatků a externího průzkumu vyplývá, že mezi nejčastěji používané a nejvhodnější pro účely odborných stáží patří tyto metody: online propagace; spolupráce s vysokými školami; události (HR event marketing); plakáty, letáky, billboard; média a spolupráce se studentskými organizacemi. V následujícím textu se jim budu blíže věnovat a přiblížím důvod jejich výběru. 6.2.2.1.

Online propagace

Jako hlavní výhodu tohoto typu propagace spatřuji relativně nízké náklady (pouze úprava stávajících internetových stránek) a jednoduchou aktualizace (koordinátorem okamžitě v případě potřeby). Zároveň umožňuje snadnou cestou získat přístup k souhrnným informacím o uchazečích (online přihláška). Internet je zároveň zmiňován jako jedna ze základních propagačních metod firmami, které se zúčastnily externího průzkumu. Firma může využít několika cest, například: o Stránky firmy – ideální místo pro umístění aktuálních informací o programu, včetně přehledu volných míst a vytvoření systému online přihlašování se do programu (vyplnění základních osobních a kontaktních údajů, vzdělání, dosavadní zkušenosti a praxe, silné a slabé stránky, důvod zájmu o pozici, možné datum nástupu, nahrání životopisu a případných dalších dokumentů, souhlas se zpracováním osobních údajů). o Pracovní portál – největší a nejdéle fungující v České republice je www.jobs.cz, se kterým má zároveň firma osvědčenou spolupráci. Doporučuji proto využít tuto cestu i v případě odborných stáží. o Sociální sítě – zejména tedy Facebook, Google+, Myspace, Twitter či LinkedIn, které propojují právě cílovou skupinu lidí - studenty. 6.2.2.2.

Spolupráce s VŠ

Vzhledem k tomu, že klíčovou skupinou v propagaci programu odborných stáží jsou studenti, spolupráce s relevantními vysokými školami hraje klíčovou roli. Výhodou

60

je přímý kontakt se studenty a možnost získat snadno informace o jejich profilech, nevýhodou je sezónnost (v letních měsících zejí fakulty prázdnotou). V souvislosti s možnostmi firmy a obvyklou praxí v Brně navrhuji tyto konkrétní body spolupráce s vysokými školami: o Výuka – přednáška firemního zaměstnance (odborníka na danou oblast), workshop či přímo vedením předmětu souvisejícího s činností firmy vytváří dobrou image a umožňuje osobní přístup k nejtalentovanějším studentům. o Partner školy – mnohé firmy dnes veřejně propagují své partnerství s vysokými školami a naopak (konkrétním příkladem mohou být partneři Ekonomicko-správní fakulty [22]), čímž si vzájemně dělají reklamu a vytvářejí pozitivní image. Konkrétně v případě propagace odborných stáží by se dalo využít internetových stránek škol, jejich vývěsek/nástěnek v budovách, případně účastí na akcích školy typu pracovní veletrh, den otevřených dveří fakulty či „campus recruiting“1. 6.2.2.3.

Události (HR event marketing)

Kromě účasti na akcích pořádaných fakultami či jinými organizacemi je možné také uspořádat událost ve svých vlastních prostorách, čímž se firma prezentuje zase jiným způsobem než obvykle. Ve společnosti ABC k tomu může sloužit akce „Den otevřených dveří“, kdy se zájemci mohou přijít podívat na prezentaci firmy, ukázku vybraných prostor či zajímavou přednášku. V souvislosti s šířením povědomí o programu odborných stáží může být část dne vyhrazena pouze pro studenty. Cestu HR event marketingu doporučuje ve své literatuře i Hroník [11] a vzhledem k pozitivnímu hodnocení, již uskutečněných akcí tohoto charakteru, vedením společnosti doporučuji „Den otevřených dveří“ s dopoledním programem pro studenty realizovat každoročně. 6.2.2.4.

Plakáty, letáky, billboard

Plakáty, letáky a billboardy mají již dlouhou historii své místo v propagačním mixu. Hlavním důvodem je předání dostatku informací uchazečům s relativně nízkými náklady. Tím se redukuje počet nevhodných kandidátů a na druhou stranu tato cesta umožňuje tzv. kampaňovitost, kdy je v určitý okamžik potřeba získat širší soubor uchazečů. [16] Omezujícím faktorem je potřeba vhodné lokality pro umístění. Hlavní vlna této propagace by měla probíhat přímo na vysokých školách a podpůrně při ostatních metodách propagace (události, spolupráce se studentskými organizacemi). Jako jedno ze zajímavých míst pro účely tohoto projektu také vidím městskou hromadnou dopravu v Brně, kterou mnoho studentů využívá. 1

Jedná se většinou o zpoplatněnou formu získávání uchazečů přímo na půdě školy. Zástupci organizace se setkají přímo se studenty, dělají předběžné pohovory, informují o organizaci a volných místech. [11] 61

Kromě letáků a plakátů navrhuji také využít formu billboardu, který může firma umístit na svou budovu, kolem které studenti cílových fakult denně procházejí. Venkovní inzerce je vhodná k použití právě v případech rozšíření či změny programů ve firmě. [11] 6.2.2.5.

Média

V dnešní době využívají některé firmy při propagaci svých volných pracovních míst cestu masové komunikace. Inzerát se tak poměrně rychle dostane k adresátovi a zasáhne velké množství osob v krátkém čase. [16] Nevýhodou propagace v televizi a rádiu je její cena a malá šance zacílit ji na brněnské studenty. Zejména z těchto důvodů bych doporučila pouze lokální inzerci v tiskovinách s periodicitou občasného charakteru určené přímo studentům. V úvahu přichází například časopis Studenta, jenž vychází 4x ročně, vždy začátkem října, prosince, března a května, je největším magazínem pro vysokoškolské studenty u nás a jeho osobní distribuce probíhá zdarma na fakultách, kde se nacházejí potenciální budoucí stážisti. [23] 6.2.2.6.

Spolupráce se studentskými organizacemi

Na vysokých školách působí velké množství studentských spolků a organizací s diverzifikovanou činností, s nimiž je možné navázat spolupráci a dostat se tak blíže k cílové skupině (příkladem uvádím přehled studentských spolků a aktivit Masarykovy univerzity [24]). Tento způsob propagace zde zmiňuji na základě již uskutečněné spolupráce a zájmu vedení společnosti v ní pokračovat. Vzhledem k zaměření programu odborných stáží společnosti ABC a nabízeným možnostem považuji za nejzajímavější pro spolupráci dvě organizace a to AIESEC a IASTE. o AIESEC – tato největší mezinárodní studentská organizace se snaží angažovat a rozvíjet mladé lidi. Díky svým kontaktům mezi studenty je pro firmy přirozeným zdrojem mladých talentů. [25] K propagaci programu odborných stáží společnosti ABC navrhuji využít možnosti spolupráce na odborných workshopech pořádaných organizací a případně také zapojení se do jejího projektu www.tvojekariera.cz, jenž pomáhá zprostředkovat kontakt mezi firmami a studenty, zejména v oblasti praxí či zaměstnání. o IASTE – stejně jako předchozí, i tato studentská organizace působí v mezinárodním měřítku a jejím hlavním cílem je zprostředkovávání zahraničních praxí pro vysokoškolské studenty technického zaměření. [26] Mimo to realizuje i projekty pro vytváření spolupráce mezi domácími firmami a studenty. Jedním z nich je veletrh pracovních příležitostí iKariéra, kterého se společnost ABC již zúčastnila a jenž je i do budoucna vhodným místem k propagaci odborných praxí. Obdobně jako www.tvojekariera.cz od AIESEC provozuje IASTE job portál www.ikariera.cz se zaměřením na studenty a absolventy 62

technických vysokých škol. Výhodou tohoto portálu jeho bezplatné použití, proto doporučuji jeho upřednostnění. 6.2.3. Výběr Po propagaci volných pracovních míst a získání uchazečů následuje další etapa programu, kterou je výběrové řízení. Metod, které je možno dnes využít je opravdu mnoho (od dotazníků, přes zkoumání životopisů, různé druhy testů, assessment centre, psychodiagnostické metody, zjišťování kompetencí, výběrové pohovory až ke zkoumání referencí) [11][16]. Na základě poznatků z odborné literatury, výsledků analýzy a v souvislosti s dosavadní praxí ve společnosti ABC navrhuji následující průběh výběrového procesu: 1.) 2.) 3.) 4.)

Administrativní část – selekce na základě získaných online dat a životopisů I. kolo pohovoru - skupinový pohovor – testy, týmová úloha II. kolo pohovoru - interview Podpis pracovní smlouvy 6.2.3.1.

Administrativní část

Zodpovědnou osobou za administrativní část bude koordinátor programu ve spolupráci se zodpovědnou osobou z příslušného oddělení, kde je stážista požadován. V souladu s předem definovanými požadavky (specifikace pracovní role) roztřídí koordinátor kandidáty na základě životopisů a informací získaných formou online přihlašování na velmi vhodné, vhodné a nevhodné. Poslední skupině zašle e-mail s odmítnutím a poděkováním za zájem (v souladu s teorií doporučuji mít připravený vzor průvodní korespondence). Zbylé předá zodpovědné osobě příslušného oddělení, aby vybrala osm osob do prvního kola a dva náhradníky. V případě, že velmi vhodných a vhodných kandidátů bude méně než osm, po domluvě se zodpovědnou osobou by na první kolo měli být přizváni všichni. 6.2.3.2.

I. kolo pohovoru - Skupinový pohovor

Koordinátor programu stanoví nejbližší možný termín skupinového pohovoru a telefonicky na něj pozve vybrané uchazeče. Z řad firmy budou přítomni koordinátor (po celou dobu) a zodpovědná osoba z příslušného oddělení (mimo dobu testování). Navrhuji následující podobu průběhu skupinového pohovoru: - Představení koordinátora, zodpovědné osoby příslušného oddělení, firmy, základní informace o dané pozici (náplň práce, nástup, ohodnocení) (cca 15 minut) - Představení kandidátů (cca 15 minut) - Skupinová úloha – modelová situace (cca 45 minut) - Testování – anglický jazyk, odborný test (předem připraven zodpovědnou osobou ve spolupráci koordinátora) (cca 30 + 15 minut) - Prostor na otázky (cca 10 minut) - Informace kandidátů o tom, co bude následovat (cca 5 minut) 63

6.2.3.3.

II. kolo pohovoru - interview

Na základě průběhu prvního kola a výsledků testů koordinátor a zodpovědná osoba daného oddělení společně vyberou maximálně čtyři osoby do druhého kola. Ty opět pozve koordinátor telefonicky na další kolo výběrového řízení. Zbylé kandidáty zdvořile odmítne formou e-mailu s poděkováním za účast. V případě, že nebude nalezen vhodný kandidát pro interview, je potřeba znovu uskutečnit propagaci volného místa. Pro II. kolo pohovoru navrhuji metodu interview s účastí uchazeče, koordinátora a manažera příslušného oddělení. Pro daný účel je vhodná následující struktura pohovoru: 1.) Informovat uchazeče o tom, jak bude pohovor probíhat (2 minuty) 2.) Bližší představení relevantního oddělení a konkrétní pozice (10 minut) 3.) Samotné interview (25-35minut) 4.) Případné dotazy kandidáta (10 minut) 5.) Informování kandidáta o tom, co bude následovat (2 minuty) Za účelem získání relevantních informací a vzhledem k charakteru pozice stážisty by měl být rozhovor řízený, částečně standardizovaný s využitím otevřených indirektivních otázek (opisného charakteru) směřujících zejména do oblasti chování v určitých situacích v minulosti. Otázky behaviorálního charakteru zde umožňují snazší predikci chování v budoucnu a zároveň lepší srovnání více kandidátů. [14] 6.2.3.4.

Podpis pracovní smlouvy

Po osobním interview rozhodou manažer oddělení s koordinátorem, jestli se mezi uchazeči nachází vhodná osoba k realizaci odborné praxe. Pokud ano, bude přizván/a ke schůzce, kde proběhne podpis pracovní smlouvy. Pokud ne, je nutné začít znovu propagaci volného místa. Ostatní neúspěšní kandidáti II. kola pohovoru budou koordinátorem telefonicky informováni o finálním rozhodnutí. Posledním krokem výběrového řízení je schůzka určena k podpisu pracovní smlouvy, která trvá přibližně 30 minut a kromě budoucího stážisty se jí zúčastní HR manažer a manažer příslušného oddělení. Na základě dosavadní praxe navrhuji zachovat dohodu o pracovní činnosti na poloviční úvazek po dobu šesti měsíců s předpokládaným prodloužením minimálně na jeden rok. Kromě smlouvy podepisuje nový stážista také plán zácviku a rozvoje (předem vypracován zodpovědnou osobou), jenž souvisí s jeho nadcházejícím ročním působením ve společnosti. Zároveň student dostává příručku pro nového zaměstnance (více v kapitole 6.2.4 První dny ve firmě). [18] 6.2.3.5.

Proces a harmonogram výběrového řízení

Následující schémata (procesní mapa návrhu průběhu výběrového řízení na pozici stážisty a harmonogram jeho průběhu) přináší informaci o jednotlivých krocích 64

procesu, jejich vzájemných vazbách, zúčastněných osobách a časovém odhadu. Oproti současnému stavu je základním rozdílem zavedení formy online přihlašování se do programu, které umožňuje jednodušší zpracování dat. Zároveň je zde navržená jednotná struktura postupu tohoto řízení (od prvního kola skupinového pohovoru, přes interview s manažerem až k podpisu smlouvy), které doposud nemělo standardizovanou podobu a tím znesnadňovalo svou organizaci. Seznámením se s těmito schématy získají zúčastněné osoby komplexní přehled o průběhu výběrového řízení a mohou také lépe předvídat své časové vytížení. Schéma 6: Procesní mapa průběhu výběrového řízení (program Microsoft Office Visio 2007)

Zdroj:vlastní zpracování

65

Schéma 7: Harmonogram průběhu výběrového řízení pro jedno oddělení – Ganttův diagram (program Microsoft Office Project 2007)

Zdroj: vlastní zpracování

6.2.4. První dny ve firmě Jak již bylo zmíněno v teoretické části této práce – výběrem vhodného kandidáta není rozhodně celý proces u konce. Další důležitým bodem je jeho „uvedení“ do pracovního procesu. Zvolení vhodných metod a postupů zkracuje potřebnou adaptační dobu a pomáhá předejít případných nedorozuměním či problémům. [16] Finálním krokem výběrového řízení je podepsání pracovní smlouvy se stážistou. V tom okamžiku dostane také „Příručku pro nové zaměstnance“, kde se dozví základní informace o firmě (historie, hlavní činnost, struktura), vzájemná očekávání, praktické informace (pracovní doba, dovolená, mzda, benefity, vzdělávání apod.), pravidla chování a zároveň informace k nástupu (potřebné dokumenty první den). Kromě dokumentů je potřeba zajistit pracovní místo stážisty, na základě charakteru vykonávané práce ho vybavit technikou a pracovními pomůckami. Zároveň je nezbytné vytvořit jeho účet ve všech informačních systémech (přístup do intranetu, e-mailový účet, aktivace vstupní karty apod.). Koordinátor může delegovat jednotlivé úkoly příslušným osobám pomocí interního systému, jenž se používá i při nástupu kmenových zaměstnanců. Pro usnadnění interní organizace jsou termíny nástupu nových zaměstnanců ve společnosti ABC omezeny na dva dny v měsíci (1. a 15., případně následující pracovní den). Na základě informací z příručky pro nové zaměstnance jsou stážisti povinni při nástupu do programu doručit, vyplnit či podepsat následující dokumenty: 66

o o o o o o o o

Fotka pasového formátu Kopii dokladu o dosaženém vzdělání Kopii občanského průkazu Číslo bankovního účtu Potvrzení o studiu Souhlas se zpracováním osobních údajů Zacházení s citlivými interními informacemi Zápočtový list (v případě potřeby)

Po vyřízení nezbytné vstupní dokumentace by měl být stážista seznámen s osobou, jež bude jeho mentorem. Tento člověk seznámí studenta s ostatními spolupracovníky, provede zaškolení na pracovišti a následně studentovi pomáhá jak po odborné stránce, tak se začleněním do kolektivu. První středu v měsíci se stážista zúčastní školení pro nové zaměstnance, kde se dozví bližší informace o firmě, interní kultuře, směrnicích a oblasti IT. Proces adaptace nových zaměstnanců je v této firmě již vhodně nastaven a program odborných praxí z něj může čerpat. Je potřeba jen brát v úvahu drobné odlišnosti (např. v požadovaných dokumentech a oblasti mentoringu). 6.2.5. Odměňování Jak vyplývá například z teorie obsažené v literatuře Koubka, odměňování zaměstnanců (a stážistů nevyjímaje) může být realizováno několika způsoby. Kromě klasické mzdy je pro mnohé lidi také důležité uznání, radost z práce a benefity různého charakteru. Odborná praxe ve firmách může nabývat placené i neplacené podoby. Z průzkumů realizovaných v USA jasně vyplývá volba placené varianty a i v souvislosti s výsledkem interního průzkumu, kdy stážisté považují za adekvátní ocenění ve výši 80-200 Kč/hodinu doporučuji jít touto cestou. Očekávaná výše hodinové mzdy se pak může lišit na základě charakteru práce a délky praxe. V případě velké spokojenosti nadřízeného s výkonem studenta by měl mí také nárok získat jednorázové prémie stejně jako ostatní kmenoví zaměstnanci společnosti ABC (tato praxe je také v souladu s výsledky externího průzkumu). Veškeré náklady, spojené s odměňováním stážisty, ponese relevantní oddělení, kde student působí. Kromě klasické mzdy v současné době společnost ABC svým zaměstnancům nabízí širokou škálu benefitů. Některé z nich (akce pořádané firmou, flexibilní pracovní doba, parkování zdarma, výuka cizího jazyka, vybraná školení a vitamínový program) jsou praktikantům přístupné, jiné nikoliv. U některých to vzhledem k délce programu není možné či příliš vhodné (například příspěvky na různé druhy pojištění, věrnostní program, týden dovolené navíc, firemní tarif). Nicméně zůstávají zde dva benefity, jejichž zpřístupnění stážistům je součástí mého nového návrhu, jelikož pro jejich zavedení hovoří jak výsledky interního dotazníků, tak praxe z jiných firem 67

(výstup externího výzkumu). Jedná se o příspěvek na stravu (stravenky) a placenou dovolenou (v závislosti na počtu odpracovaných dní/hodin). Stážisté v dotazníku také ocenili zkušenosti získané během svého působení ve společnosti ABC, stejně jako příjemnou interní kulturu a dobrý kolektiv. Toto lze také považovat za příklad „nehmotných“ benefitů za jejich odvedenou práci. 6.2.6. Realizace stáže- osobní rozvoj, vzdělávání diplomová práce, hodnocení a budoucí uplatnění Osobní rozvoj je základní benefit nabízen stážistům programu, kteří si jej na základě výsledků dotazníků také cení. V současné době jsou kromě samotné praktické činnosti studenti zapojení také do online vzdělávání a mohou se zúčastnit vybraných kurzů, souvisejících s jejich zaměřením, které firma svým zaměstnancům nabízí. Z neformálních setkání a závěrečného dotazníku po skončení praxe koordinátor získá informace, jestli náplň práce a osobní rozvoj stážistů probíhal v souladu s očekáváním a charakterem programu. Pokud bude součástí odborné praxe i spolupráce na diplomové práci (záleží na vzájemné dohodě), bude realizována ve spolupráci s mentorem stážisty či jeho manažerem. Posledním bodem návrhu nastavení procesu programu odborných praxí je řešení otázky hodnocení. Nejen průběžných výsledků stážistů jejich mentory, ale i finálního hodnocení průběhu celého programu jeho účastníky. Průběžná zpětná vazba uváděná u způsobu realizace hodnocení firmami ze zámoří je na základě odpovědí stážistů v interním dotazníku do jisté míry realizována i v Brně. Nicméně systém pravidelného podrobnějšího hodnocení, které se u jiných firem osvědčilo, zde není systematicky zaveden. Navrhuji využít systém hodnocení podle stanovených cílů, jenž je uveden v literatuře Koubka [16] a rozšířit tyto cíle také do oblasti osobního rozvoje, čímž se docílí zároveň realizace plánu osobního rozvoje v souladu s doporučením Armstronga [13]. Hodnocení podle stanovených cílů má následující průběh: stanovení SMART cílů v jednotlivých oblastech činností, specifikace kroků a podmínek nutných k jeho splnění a následně hodnocení výsledků s případným návrhem na zlepšení. Při podpisu smlouvy podepíše student zaškolovací plán, jenž je „živým dokumentem“ a může být v průběhu stáže v případě potřeby aktualizován. V polovině ročního programu navrhuji realizaci prvního hodnocení manažerem s učiněním rozhodnutí o pokračování spolupráce. Zároveň se zde stanoví cíle na další působení stážisty ve firmě a to nejen v oblasti očekávaných pracovních výsledků, ale právě také v oblasti osobního rozvoje studenta. Na konci odborné praxe by měli být stážisté zároveň požádáni o vyplnění dotazníku týkajícího se průběhu jejich praxe, návrhů na zlepšení apod. Tento dotazník bude stejně jako hodnotící formulář vytvořen koordinátorem průběhu. Tento krok je nejen v souladu se zjištěnou praxí na základě externího průzkumu, ale získané odpovědi budou cennou informací pro budoucí rozvoj programu, stejně tak, jako byly výsledky již uskutečněného interního průzkumu pro účely jeho úpravy. 68

Při řešení otázky následného uplatnění stážistů ve společnosti ABC po ukončení odborné praxe vyplynula z informací od zástupců oddělení lidských zdrojů v současné době malá možnost ovlivnění stávající situace. Končící stážista zde může klasické pracovní místo získat pouze v případě, že je v daný okamžik volná vhodná pozice. Její otevření je však výhradně řízeno strategickými potřebami na úrovni vyššího managementu korporace. Jedinou šancí na setrvání ve společnosti je pak prodloužení odborné stáže na maximální celkovou dobu dvou let, pokud je stážista stále studentem.

69

7. Plán projektu implementace úpravy programu V poslední části této práce se budu zabývat plánem projektu implementace úpravy programu odborných stáží ve společnosti ABC s uplatněním navrhovaného řešení z předchozí kapitoly. Součástí kapitoly bude WBS spolu s odhadem časové pracnosti a určení zodpovědných osob pro jednotlivé aktivity. Průběh časového harmonogramu zobrazím pomocí Ganttova diagramu. Závěrem sestavím rozpočet implementačního projektu a provedu risk management. V souladu s definicemi projektového řízení navrhuji implementační projekt za účelem změny stavu (dosažení určitého cíle) uplatněním specifických nástrojů, technik, znalostí a dovedností, v určitém čase, nákladech a na základě daného postupu. Jak bylo také v teorii zmíněno, při řízení projektu je potřeba vzít v úvahu projektový trojimperativ, který je definován trojicí provázaných ukazatelů – cílů, času a nákladů. Cíle dosažené po realizaci implementačního projektu jsou zmíněné v kapitole 5.2. Časové ohraničené je trvání stáží, které bylo stanoveno vedením oddělení lidských zdrojů na období listopad 2012 – listopad 2013. Flexibilní pak zůstávají náklady projektu, kde je snahou jejich minimalizace, kdy ovšem v současné době není dán konkrétní limit. Hlavní navrhované změny oproti původnímu stavu jsou zejména v oblasti interní organizaci programu (výběr zúčastněných osob, písemné podklady, pravidelná komunikace), drobnější úpravou prošly také etapy vytvoření pracovního místa (specifikace pracovní role) a propagace (spolupráce se zástupci fakult a nové možnosti). Fáze výběru stážisty v novém procesu získává jednotný charakter pro všechna oddělení a zavádí systému online přihlašování. Poslední úpravy se pak projevují v oblasti benefitů, hodnocení a mentorování stážistů. Blíže jsou jednotlivé změny popsány v sedmé kapitole této práce – návrh řešení.

7.1.

WBS

Doležal, Máchal, Lacko a kolektiv uvádějí jako základní přístup ke strukturalizaci projektu metodu WBS (work breakdown structure) s jejímž využitím jsem získala rozpad etap na kroky následně jednotlivé úkoly projektu. [8] K aktivitám na této nejnižší úrovni jsem přidala zodpovědné osoby. Vzhledem k relativně nízkým rizikům projektu (v souvislosti s celkovými náklady projektu) jsem zvolila hrubší dekompozici. Po výběru zainteresovaných stran bude na zvážení koordinátora případný další rozpad na drobnější strukturu.

70

Schéma 8: WBS implementačního projektu Etapa

Kroky

Úkoly výběr koordinátora programu z řad oddělení lidských zdrojů výběr osob výběr zodpovědných osob oddělení Interní organizace vytvoření finálního konceptu programu příprava programu příprava prezentace prezentace programu (včetně harmonogramu) zodpovědným osobám komunikace realizace interní komunikace (pravidelné setkání) vytvoření specifikace pracovní role Vytvoření příprava vyplnění specifikace pracovní role pracovních míst realizace zavedení požadavku do interního systému a realizace schvalovacího procesu zvolení strategie - na základě počtu a charakteru volných pozic příprava kampaně příprava a výroba propagačních materiálů realizace propagace kapmaně realizace kampaně Propagace úprava internetových stránek společnosti - přihlašovací systém komunikace pravidelná komunikace se zástupci klíčových fakult příprava akcí (den otevřených dveří, pracovní veletrhy apod.) propagační akce realizace akcí (den otevřených dveří, pracovní veletrhy apod.) administrativní část administrativní část - selekce životopisů příprava I.kola pohovoru I.kolo I.kolo pohovoru příprava II.kola pohovoru Výběr II.kolo II.kola pohovoru vyplnění dokumentu plánu zácviku pracovní smlouva a příprava pracovní smlouvy plán zácviku podpis pracovní smlouvy příprava prvního dne stážistů ve firmě první den realizace prvního dne stážistů ve firmě mentoring Realizace průběh vedení diplomové práce programu hodnocení zácviku stážistů hodnocení hodnocení stážistů na základě stanovených cílů ukončení ukončení ročních odborných praxí s vyplněním hodnotícího dotazníku

Odpovědná osoba HR manažer manažeři oddělení (MO) koordinátor koordinátor koordinátor koordinátor+ZO koordinátor zodpovědné osoby (ZO) koordinátor koordinátor koordinátor koordinátor IT oddělení koordinátor koordinátor koordinátor koordinátor koordinátor+ZO koordinátor+ZO koordinátor koordinátor + MO zodpovědné osoby (ZO) koordinátor HR manažer + MO HR oddělení, IT oddělení, ZO HR oddělení, ZO zodpovědné osoby (ZO) zodpovědné osoby (ZO) zodpovědné osoby (ZO) zodpovědné osoby (ZO) zodpovědné osoby (ZO)

Zdroj:vlastní zpracování

7.2.

Ganttův diagram

Pro grafické zpracování plánu jsem se rozhodla využít metodu úsečkových grafůGanttova diagramu, jelikož se jedná o přehledné a jednoduché řešení. Rozsah projektu a míra provázanosti jednotlivých jeho aktivit jsou v souladu s teorií doporučující toto řešení [3]. K metodám síťových grafů bych se přiklonila v případě potřeby řešit projekty většího rozsahu se složitější strukturou vzájemných vazeb jednotlivých činností. Spolu se zavedením úpravy programu bude v rámci projektu odstartována jednotná propagační kampaň a realizován prvotní hromadný nábor stážistů. Je potřeba vzít v úvahu, že zejména etapy výběru a propagace budou ovlivněny množstvím a diverzifikací požadovaných studentů a jejich schválením. Úkolem koordinátora bude aktualizace plánu podle nově otevřených pozic. Další vlny kampaní a náborů na základě kvartálních potřeb manažerů také nejsou součástí tohoto plánu a bude nutné je v případě realizace doplánovat.

71

Schéma 9: Ganttův diagram průběhu projektu

Zdroj:vlastní zpracování

7.3.

Rozpočet

7.3.1. Náklady projektu Teorie poukazuje na to, že neexistuje univerzální postup na jednoznačné stanovení nákladů [9]. Zvolila jsem formu realistického odhadu a rozdělení nákladů na fixní a variabilní – v závislosti na množství realizovaných stáží. Využití vlastních lidských zdrojů budu (pro zachování interních informací firmy) kalkulovat v jednotkách člověkohodin, zbytek v korunách českých. Fixní náklady -

-

Výběr zaangažovaných osob, příprava dokumentů finální podoby upraveného programu odborných stáží a prezentace souvisejících informací, pravidelná komunikace, příprava a realizace vybraných bodů propagační kampaně, online přihlašovací systém. Očekávané náklady 340 hodin + 47 000 Kč

Variabilní náklady -

Propagace konkrétního pracovního místa, výběrové řízení, příprava a realizace prvního dne ve společnosti, mentoring, hodnocení. Očekávané náklady 58 hodin/oddělení (1-3 stážisté) + 20 hodin/stážista/měsíc (mentoring) + 200-600 Kč + potřebné vybavení pracoviště. Mzda technicky zaměřeného stážisty 150 Kč/hodinu (superhrubá měsíční mzda 16 081 Kč při polovičním úvazku), ostatní 100 Kč/hodinu (superhrubá měsíční mzda 10 720 Kč při polovičním úvazku) 72

Oproti současnému stavu předpokládám zvýšení nákladů v oblastech interní organizace programu, propagace, systému online přihlašování, benefitů, hodnocení stážistů a průběžném mentorování v této podobě: -

Fixní náklady: 184 hodin + 7 000 Kč Variabilní náklady: 4 hodiny/stážista + 20 hodin/stážista/měsíc + stravenky + placená dovolená

Při uplatnění doplňujících mitigačních plánů se jedná o následující navýšení fixních nákladů projektu: -

30 člověkohodin na přípravu a realizaci jednání o změně schvalovacího systému nové pozice 6-10 člověkohodin při zaškolování nové zodpovědné osoby

Největší množství odpracovaných hodin na implementačním projektu bude v období červenec, září, říjen a počátek listopadu 2012. V následujících měsících plánují sníženou pracnost. Průměrnou hodinovou mzdu stážistů jsem získala z odpovědí uvedených v interním dotazníku. Případné odchylky mohou být způsobené zejména vlivem individuálně sjednaných odměn v závislosti na schopnostech a zkušenostech studentů. Následující tabulka udává základní přehled nákladů jednotlivých variant propagace z návrhu nové podoby programu. V nákladech projektu jsou započítány hlavní (zvýrazněné) aktivity, zbytek je informativního charakteru pro případnou volbu rozšířené propagace. Tabulka 8: Základní přehled nákladů jednotlivých variant propagace typ propagace

bližší specifikace

náklady

www.jobs.cz

dohodnutá cena za inzerát

200/měsíc

sociální sítě

lidské zdroje

4 hodiny/měsíc

výuka na VŠ

příprava (2,5 hodiny), výuka (1,5 hodiny)

4 hodiny/přednáška

partnerství s VŠ

není možno dopředu specifikovat

záleží na charakteru

HR event marketing-den příprava, propagace, otevřených dveří občerstvení, dárky

realizace,

80 hodin+7 000Kč

Veletrh pracovních příležitostí

Pořádaný IAESTE

30 hodin+20 000 Kč

plakáty

grafika, tisk

30 Kč/ks

letáky

grafika, tisk

6 Kč/ks

billborad

výroba, umístění na budově firmy

20 000 Kč

reklama v MHD

letáky A4/A3/fólie tramvaj, distribuce; náklady na kus

časopis Studenta

příprava + inzerce 1/3 stránky ve výtisku

50 000 Kč

workshop

náklady na jeden realizovaný workshop

10 hodin+10 000 Kč

73

výroba,

90/170/2 000 Kč

www.tvojekariera.cz

cena v závislosti na funkcích, uveden střed

www.ikariera.cz

40 000 Kč/rok zdarma

Zdroj:vlastní zpracování

7.3.2. Příjmy projektu Vzhledem k charakteru projektu (oblast práce s lidskými zdroji) je finanční vyčíslení mnoha příjmů nereálné. Patří mezi ně vytváření dobré image, rozvoj lidského kapitálu, možnost „otestovat“ si své potenciální budoucí zaměstnance, přínos práce stážisty (záleží na charakteru práce a individuálních schopnostech). Zároveň je potřeba vzít v úvahu nižší mzdové náklady stážisty a nulové náklady na zaškolení nového zaměstnance při přechodu z odborné praxe do klasického pracovního poměru. Číselné vyjádření příjmů projektu není možné.

7.1.

Risk Management

Včasným definování a případnou mitigací (zmírňování následků) rizik je možné zásadně snížit jejich negativní vliv na výsledek projektu. Kromě jejich rozeznání na počátku projektu je zapotřebí s nimi i nadále pracovat – tzn. kontrolovat průběh mitigace a případně klasifikovat nové příchozí rizika v průběhu realizace. K tomu budou sloužit pravidelní kvartální schůzky koordinátora projektu a zodpovědných osob. Vlastníkem (a tím i zodpovědnou osobou) všech rizik navrhuji projektového manažera neboli koordinátora programu. Z výsledků interního dotazníku a po konzultaci s oddělením lidských zdrojů vyplynula rizika, která analyzuji (míra – nízká, střední, vysoká; následky) a navrhnu k nim mitigační plány spolu s očekávanými náklady. Jejich aktualizaci navrhuji provést během prvního setkání koordinátora a zodpovědných osob po prezentaci úprav programu. 1.) Nezájem ze strany studentů či jejich brzký odchod Míra rizika: - v realizovaném dotazníku uvedli stážisté, že mezi hlavní důvody, které by je přiměly k neúčasti v programu odborných stáží společnosti ABC, případně jeho dřívějšímu opuštění, patří špatný pracovní kolektiv, nízké finanční ohodnocení a nespokojenost s náplní práce. Vzhledem k tomu, že k dřívějšímu ukončení odborné stáže již došlo (důvodu nespokojenosti s náplní práce a omezení časových možností z důvodu vyššího studijního zatížení) charakterizuji míru pravděpodobnosti výskytu tohoto rizika jako střední. Následky: - nezájem studentů či jejich brzký odchod by zabránil realizaci jednoho z cílů projektů (navýšení počtů stážistů a jejich setrvání na pozici) a zároveň škodí celkové image programu. Mitigační plán: 74

-

pracovní kolektiv byl stážisty hodnocen velice dobře, ovšem ne vždy se do něj podaří vhodně začlenit. Podpora tohoto procesu je úkolem mentora, který může toto riziko značně snížit. - očekávané finanční ohodnocení stážisty vyplynulo z odpovědí interního dotazníku. Konkrétní výši je potřeba dohodnout individuálně na základě znalostí, schopností a zkušeností stážisty. Vliv na předpokládanou výši odměny má také externí prostředí – například inflace, nabídka konkurence, daňové zatížení apod. Eliminace tohoto rizika je v rukou koordinátora a manažerů. - k omezení výskytu a následků nespokojenosti s náplní práce přispěje včasné vyjasnění si vzájemných očekávání při výběrovém řízení s pomocí specifikace pracovní role stážisty - brzké zachycení a možnou reakci na toto riziko přinesou pravidelná neformální setkání, kde získá koordinátor zpětnou vazbu od stážistů na dosavadní průběh praxe Náklady na mitigaci: - výše zmíněné mitigační akce jsou již součástí plánu a rozpočtu projektu. Jedná se zejména o roli mentora, aktualizace finančního ohodnocení stážistů, pracovní role stážisty a pravidelná komunikace zaangažovaných osob. Zvýšené náklady v tento okamžik neočekávám. 2.) Nezájem manažerů o stážisty Míra rizika: - z interního dotazníku vyplývá, že na jejich zájem o stážisty má nejvíce negativní vliv špatná zkušenost se studenty na této pozici (kvalita, nespolehlivost, neochota, neflexibilita) a vysoká byrokracie a administrativní náročnost jednotlivých etap programu. Nespokojenost se stážisty doposud nebyla zaregistrována (v dotazníku ani z informací z oddělení lidských zdrojů), ovšem nespokojenost s vysokou byrokracií a administrativou z úst manažerů již zazněla. Z tohoto důvodu charakterizuji míru pravděpodobnosti výskytu tohoto rizika jako střední. Následky: - v případě, kdy manažeři nebudou mít zájem o stážisty, nebude možné naplnit jeden z cílů projektu (navýšení počtů stážistů) a v kritickém případě ani celý program. Mitigační plán: - špatným zkušenostem se stážisty předchází jejich vhodný výběr. Dosavadní praxe vykazuje dostatečně vysokou kvalitu a naplánováním projektu implementace v souladu s ní očekávám minimálně zachování úrovně. - navrhované množství dokumentů spojených s programem odborných stáží, které musí manažer vyplnit, je sníženo na minimum (specifikace profilu role stážisty, zácvikový a rozvojový plán a jeho hodnocení). Zůstává možnost eliminace byrokracie zejména v podobě trvání schvalovacího procesu, kde navrhuji diskusi o změně s vedením korporace. 75

Náklady na mitigaci: - většina zmíněných akcí je již zapracována v plánu a rozpočtu projektu (výběrové řízení, minimalizace souvisejících dokumentů). Zbývá pak příprava a realizace diskuse s vedením korporace ohledně změny procesu schvalování, kterou odhaduji na 30 člověkohodin. 3.) Pracovní přetížení koordinátora či zodpovědných osob Míra rizika: - míru tohoto rizika není v současné době možno blíže určit, jelikož bude souviset s dalšími zodpovědnostmi těchto osob v době realizace implementačního projektu. Snížení pravděpodobnosti jeho výskytu podporuje zavedení vždy dvou zodpovědných osob z jednoho oddělení, což přinese odlehčení tlaku jen na manažery. Následky: - projevení se tohoto rizika by s sebou neslo oslabení týmu, opomíjení pravidelné komunikace, zpoždění aktivit a v kritickém případě i neúspěch celého projektu. Mitigační plán: - vytížení zúčastněných osob je potřeba sledovat a v případě potřeby zapojit další osoby, či delegovat dílčí úkoly. Náklady na mitigaci: - náklady mitigace se projeví v hodinách práce potřebné k předání relevantních informací a případné delegaci (odhad 6-10 člověkohodin na zaškolení nové osoby, podle fáze v implementačním projektu). Přesněji bude možné je specifikovat až při znalosti předpokládaného vytížení zúčastněných osob před začátkem projektu.

76

8. Závěr V rámci této diplomové práce jsem se zabývala oblastmi projektového řízení a řízení lidských zdrojů. S využitím související teorie jsem vytvořila návrh nové podoby programu pro spolupráci se studenty vysokých škol (odborných stáží) pro konkrétní brněnskou společnost, která je součástí velké mezinárodní korporace. Jednotlivé etapy programu byly navrženy na základě interních možností a potřeb zjištěných během mého působení ve společnosti, z rozhovorů se zástupci oddělení lidských zdrojů a zároveň z informací interního dotazníku, kterého se zúčastnili vybrané osoby jednotlivých oddělení a dosavadní účastníci odborných stáží. Kromě teorie z literatury byly cenným podkladem pro doporučené úpravy také externí průzkumy realizované ve firmách ze zámoří. Zabývala jsem se řešením následujících částí programu: -

Organizační stránka (zainteresované strany, organizační struktura, související dokumentace, interní i externí komunikace) Vytvoření nového místa pro stážistu Propagace Výběr První dny ve společnosti Systém a forma odměňování Realizace stáže (osobní rozvoj, vzdělávání, diplomová práce, hodnocení, budoucí uplatnění)

Na závěr jsem vytvořila plán implementačního projektu nové podoby programu odborných stáží ve společnosti s využitím vhodných metod projektového řízení. Kromě WBS a grafického zpracování plánu se zde nachází také rozpočtový odhad a specifikace rizik spolu s možnostmi jejich eliminace. Domnívám se, že touto prací bylo dosaženo jejího cíle - na základě analýzy současného stavu odborných stáží ve společnosti připravit návrh nové podoby daného programu spolu s plánem projektu jeho implementace v souladu s interními potřebami firmy.

77

9. Seznam použitých zdrojů: Literatura [1].

VEBER, J. a kol. Management. Základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 700 s. ISBN 80-726-1029-5

[2].

POSNER, K., APPLEGARTH, M. Projektový management :[příručka rad, metod a nástrojů pro vedoucí a členy týmů, kteří chtějí dobře a efektivně zvládat své úkoly a povinnosti]. 1. vyd. Praha : Portál, 2006. 111 s. ISBN 807367-141-7.

[3].

FIALA, P. Projektové řízení :modely, metody, analýzy. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2004. 276 s. ISBN 80-86419-24-X

[4].

Projektové řízení :příručka manažera. Praha : Tate International, 2005. 200 s. ISBN 80-86813-06-1

[5].

SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada, 2006. 360 s. ISBN 80-247-1501-5

[6].

NEWTON, R. Úspěšný projektový manažer. 1. vyd. Praha : Grada, 2008. 255 s. ISBN 978-80-247-254-4

[7].

SMUTNÝ, P., HÁLEK, I. Základy řízení projektů. 1. vyd. Brno : Masarykova univerzita, 2008. 88 s. ISBN 978-80-210-4586-6

[8].

DOLEŽAL, J., MÁCHAL,P., LACKO,B., a kolektiv, Projektový management podle IPMA, 1. vyd. Praha : Grada 2009. 512 s. ISBN 978-80247-2848-3

[9].

DOLANSKÝ, V., Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada, 1996. 372 s. ISBN 80-7169-287-5

[10]. KOVÁŘ, F., BOČKOVÁ, K. H., Management změny. 1. vyd. Praha : Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 248 s. ISBN 978-80-8673042-4 [11]. HRONÍK, F., Jak se nespálit podruhé : Strategie a praxe výběrového řízení. 1. vyd. Brno : MotivPress, 2007. 392 s. ISBN 978-80-254-0698-4 [12]. THORNE, K., PELLANT, A., Rozvíjíme a motivujeme zaměstnance. 1. vyd. Brno : Computer Press, 2007. 142 s. ISBN 978-80-251-1689-0 [13]. ARMSTRONG, M., How to Manage People. 1. vyd. London : Kogan Page Limited, 2008. 154 s. ISBN 9778-0-7494-5241-4 78

[14]. BRATTON, J., GOLD, J., Human resource management. 4. vyd. London : Palgrave Macmillian, 2007. 661 s. ISBN 978-0-230-00174-9 [15]. ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha : Grada, 2009. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3 [16]. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha : Management Press, 2007. 398 s. ISBN 978-80-7261-168-3

Další zdroje: [17].

Interní dokument firmy ABC Learning Assignment Tool Kit

[18].

Příručka pro nové zaměstnance

Internet: [19]. OBCHODNÍ REJSTŘÍK [online]. [cit. 2011-10-20]. Dostupné z WWW: http://portal.justice.cz/Justice2/Uvod/uvod.aspx [20]. HR FORUM [online]. [cit. 2011-01-09]. Internship Program Structures. Dostupné z WWW: [21]. HR FORUM [online]. [cit. 2011-01-09]. Trends in Internship and Coop Programs. Dostupné z WWW: [22]. ESF MU [online]. [cit. 2011-11-19]. Partneři a sponzoři ekonomickosprávní fakulty. Dostupné z WWW: [23]. ČASOPIS STUDENTA [online]. [cit. 2011-11-19]. Dostupné z WWW: <www.studenta.cz/> [24]. MU [online]. [cit. 2011-11-19] Studentské spolky a aktivity. Dostupné z WWW: 79

[25]. AIESEC [online]. [cit. 2011-11-19]. Dostupné z WWW: [26]. IAESTE [online]. [cit. 2011-11-19]. Dostupné z WWW:

80

10. Seznam schémat, grafů a tabulek Seznam tabulek: Tabulka 1: Přehled fakult účastníků interního průzkumu ..........................................40 Tabulka 2: Zkušenost respondentů se stážisty ............................................................41 Tabulka 3: Přehled silných, slabých stránek programu a příležitostí na zlepšení ......45 Tabulka 4: Informace o firmách zapojených do průzkumu Internship Program Structures (Struktury programu odborných stáží) ......................................................50 Tabulka 5: Přehled výsledků průzkumu Internship Program Structures (Struktury programu odborných stáží) .........................................................................................50 Tabulka 6: Informace o firmách zapojených do průzkumu Trends in Internship and Co-op Programs (Trendy v programech odborných stáží) .........................................51 Tabulka 7: Vývoj počtu studentů relevantních oborů a kontaktní osoby fakult .........57 Tabulka 8: Základní přehled nákladů jednotlivých variant propagace.......................73

Seznam schémat: Schéma 1: Projekt jako jedinečný proces změny .......................................................14 Schéma 2: Trojimperativ projektu ..............................................................................15 Schéma 3: Cyklus lidských zdrojů .............................................................................26 Schéma 4: Fáze přípravy a realizace plánu osobního rozvoje ....................................34 Schéma 5: Organizační struktura společnosti ABC ...................................................37 Schéma 6: Procesní mapa průběhu výběrového řízení (program Microsoft Office Visio 2007) .................................................................................................................65 Schéma 7: Harmonogram průběhu výběrového řízení pro jedno oddělení – Ganttův diagram (program Microsoft Office Project 2007).....................................................66 Schéma 8: WBS implementačního projektu ...............................................................71 Schéma 9: Ganttův diagram průběhu projektu ...........................................................72

Seznam grafů: Graf 1: Splnění prvotních očekávání stážistů .............................................................42 Graf 2: Doporučení programu stážisty pro ostatní .....................................................45 Graf 3: Počet stážistů, které by manažeři uvítali na svém oddělení ...........................48

81

11. Seznam příloh Příloha č. 1: Dotazník pro stážisty společnosti ABC Příloha č. 2: Dotazník pro manažery společnosti ABC

82

12. Přílohy Příloha č. 1: Dotazník pro stážisty společnosti ABC 1. Proč jsi přišel/a do společnosti ABC, jaké očekávání jsi měl/a od pozice stážisty ve společnosti ABC? 2. Do jaké míry se splnila Tvá očekávání? 3. Popiš prosím stručně náplň své práce v rámci odborné stáže ve společnosti ABC. 4. Jak často a jakým způsobem probíhalo (případně podle domluvy bude probíhat) Tvé hodnocení/feedback manažerem? Jak bys to případně navrhoval/a jinak? 5. Jaké je podle Tebe adekvátní ohodnocení práce stážisty na Tvé pozici? (hrubá mzda Kč/hodinu) 6. Co sis z odborné stáže odnesl/a? 7. Jaké jsou podle Tebe silné stránky odborných stáží ve společnosti ABC? 8. Co by se dalo na odborných stážích zlepšit – jak interní proces, tak externí příležitosti? 9. Co by Tě mohlo přimět k tomu, že by ses na tuto pozici nepřihlásil/a, případně dříve odešel/a? 10. Jakou fakultu a obor jsi studoval/a? 11. Doporučil/a bys tuto zkušenost dalším studentům? •

ano

•

spíše ano

•

spíše ne

•

ne

•

Other:

12. Vzkaz pro budoucí stážisty ve společnosti ABC: Zdroj: autor

83

Příloha č. 2: Dotazník pro manažery společnosti ABC 1. 2. 3. 4. 5.

Uveďte, prosím, své jméno, příjmení a oddělení, ve kterém pracujete. Jak chápete intership ve společnosti ABC? Co pro Vás tato pozice znamená? Jaké jsou podle Vás silné stránky odborných stáží ve společnosti ABC? Jaké slabé stránky odborných stáží ve společnosti ABC vidíte? Spolupracoval/a jste již někdy se stážistou? Pokud ano, co Vám vyhovovalo a co byste naopak změnil/a? 6. Jakou dobu by na Vašem oddělení měl stážista pracovat? Pokud více než 24 měsíců, vyberte možnost Other a uveďte prosím důvod •

od 2 do 6 měsíců

•

od 6 do 12 měsíců

•

od 12 do 24 měsíců

•

Other: 7. Ze kterých univerzit se pro Vás ve výběrových řízeních profilují nejvhodnější studenti? •

MU - Přírodovědecká fakulta

•

MU - Ekonomicko-správní fakulta

•

MU - Fakulta sociálních studií

•

MU - Fakulta informatiky

•

VUT - Fakulta elektrotechniky a komunikačních technologií

•

VUT - Fakulta strojního inženýrství

•

VUT - Fakulta informatiky

•

VUT - Fakulta podnikatelská

•

MZLU - Provozně ekonomická fakulta

• Other: 8. Kolik přímo podřízených stážistů byste rádi rozvíjeli? •

0 •

1

•

2

•

3

•

více než 3

• Other: 9. Co od stážisty očekáváte? 10. Co chcete na oplátku stážistovi nabídnout? •

Finanční ohodnocení

•

Benefity

•

Uplatnění v budoucnu – pracovní pozici ve společnosti ABC

•

Práce v zajímavé oblasti – HI-TECH

•

Praxi pro budoucnost

•

Dobrý pracovní kolektiv včetně společných aktivit

•

Osobní rozvoj

•

Spolupráce na diplomové práci

•

Other: 11. Co by bylo náplní práce Vašeho stážisty? 12. Co by podle Vás mělo být cílem odborných stáží? (Prosím seřaďte následující odpovědi na stupnici 1-6, kdy 1=určitě ano, příklad: 1A, 2C, 3E atd.) A) Rozvoj mladých lidí – získání jejich prvních pracovních zkušeností B) Zaučení potenciálního pracovníka do budoucna C) Brigáda D) „Nová krev a myšlenky“ do týmu E) Formální naplnění požadavků mít stážistu. F) Řešení doplňkových úkolů nad kapacitu stávajícího týmu 13. Co by mohlo ohrozit Váš zájem o stážisty? 14. Co by mohlo podpořit Váš zájem o stážisty? Zdroj: autor