Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství
VYUŽITÍ METOD PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU PŘI ŘÍZENÍ PODNIKU The use of project management methods Bakalářská práce
Vedoucí diplomové práce: Ing. Petr Smutný, Ph.D.
Brno, květen 2007
Autor: Daniela KROUPOVÁ
Masarykova univerzita Brno Ekonomicko-správní fakulta
Katedra podnikového hospodářství
Akademický rok 2006/2007
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Pro:
K R O U P O V Á Daniela
Obor:
Podnikové hospodářství
Název tématu:
Využití metod projektového managementu při řízení podniku THE USE OF PROJECT MANAGEMENT METHODS
Zásady pro vypracování
Zásady pro vypracování: Bakalářská práce bude mít dvě části. V první – teoretické části – bude charakterizována dosažená úroveň poznání a bude zejména provedeno kritické zhodnocení vybraných přístupů k řízení projektů, které jsou relevantní pro řešení zvoleného praktického úkolu. V druhé – praktické části práce – bude provedena analýza relevantních problémů ve při řízení konkrétního projektu vybraném podniku v České republice a bude navrženo jejich řešení, jehož součástí bude i vhodnou formou provedené zhodnocení jeho ekonomických dopadů. Problémová oblast: Využití metod projektového managementu v podmínkách ČR a jeho vliv na ekonomickou úspěšnost podniku. Cíl práce: Cílem práce je s využitím vybraných metod projektového řízení analyzovat průběh vybraného projektu a posoudit jeho efektivnost. Postup práce a použité metody: Studium doporučené a jiné relevantní odborné literatury, vymezení problému a identifikace nejvhodnějších metod projektového řízení s ohledem na vybraný projekt použitý v praktické části práce. Analýza průběhu vybraného reálného projektu a zhodnocení jeho efektivnosti.
Rozsah grafických prací:
Předpoklad cca 10 tabulek a grafů
Rozsah práce bez příloh:
35 – 40 stran
Seznam odborné literatury: DOLANSKÝ, V. Projektový management. Praha : Grada, 1996. ISBN 80-71692-87-5. FIALA, P. Projektové řízení : modely, metody, analýzy. Praha : Professional Publishing, 2004. ISBN 80-86419-24-X. NĚMEC, V. Projektový management. Praha : Grada, 2002. ISBN 80-24703-92-0.
Vedoucí bakalářské práce:
Ing. Petr Smutný
Datum zadání bakalářské práce:
24.11.2006
Datum odevzdání bakalářské práce:
25.5.2007
…………………………………… Vedoucí katedry
………………………………………… Děkan
V Brně dne: 24.11.2006
J m é no a příj m e ní au tora: Ná z e v diplom ov é prác e :
Daniela Kroupová Využití metod projektového managementu při řízení podniku Ná z e v prác e v anglič tině : The use of project management methods Ka te dra : Podnikového hospodářství Ve dou c í diplom o v é prác e : Ing. Petr Smutný, Ph.D. R ok ob haj ob y: 2007
Anotace Předmětem bakalářské práce „Využití metod projektového managementu při řízení podniku“ je na základě analýzy vybraného reálného projektu identifikovat problémy podniku v oblasti projektového managementu a navrhnout jejich řešení. Úvodní část je zaměřena na vymezení teoretických východisek, zejména v oblasti plánování času a rizik. Další část se zabývá analýzou konkrétního projektu v podniku a zhodnocením nalezených problémů v oblasti plánování. V poslední části jsou pak navržena konkrétní řešení a zhodnocena jejich efektivnost.
Annotation The goal of the submitted thesis “The use of project management methods” is to analyze a chosen real project, identify project management problems and propose their solutions. The introductory part is aimed at elementary theoretical base definition, particularly in the area of time and risk management. The next part deals with analysis of the concrete company project and evaluation of found planning problems. In the last part, particular solutions are suggested and their cost efficiency is evaluated.
Klíčová slova projektové řízení, metody plánování, projekt, kritická cesta, řízení rizik
Keywords project management, planning methods, project, critical path, risk management
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Využití metod projektového managementu při řízení podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Petra Smutného, Ph.D. a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.
V Brně dne 25. května 2007 vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Petru Smutnému, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji firmě Artisys, speciálně Ing. Daně Brhelové, za poskytnuté informace a konzultace.
OBSAH ÚVOD....................................................................................................................................... 8 1
CO JE PROJEKTOVÝ MANAGEMENT? ............................................................... 10 1.1 1.2 1.3
2
CHARAKTERISTIKY PROJEKTU.................................................................................. 10 TROJIMPERATIV........................................................................................................ 10 PROJEKTOVÉ ORGANIZAČNÍ STRUKTURY ................................................................ 11
PROJEKTOVÉ PLÁNOVÁNÍ.................................................................................... 13 2.1 ZÁKLADNÍ KOMPONENTY PLÁNU ........................................................................... 13 2.2 ČASOVÉ PLÁNOVÁNÍ ............................................................................................... 15 2.2.1 Ganttův diagram ................................................................................................. 16 2.2.2 Metoda CPM ....................................................................................................... 16 2.2.3 Metoda PERT ...................................................................................................... 18 2.3 PLÁNOVÁNÍ RIZIK .................................................................................................... 19 2.3.1 Dělení rizik........................................................................................................... 19 2.3.2 Řízení rizik........................................................................................................... 20
3
PŘEDSTAVENÍ PODNIKU....................................................................................... 24 3.1 3.2
4
ORGANIZAČNÍ STRUKTURA PODNIKU ..................................................................... 25 ČINNOST PODNIKU A SITUACE NA TRHU ................................................................ 26
ANALÝZA PROJEKTU............................................................................................... 27 4.1 PRŮBĚH PROJEKTU ................................................................................................... 28 4.1.1 Koncepce a plánování........................................................................................... 28 4.1.2 Realizace............................................................................................................... 29 4.2 ZHODNOCENÍ NALEZENÝCH PROBLÉMŮ ................................................................ 33 4.2.1 Časové plánování ................................................................................................. 34 4.2.2 Plánování rizik..................................................................................................... 37
5
NÁVRHY OPATŘENÍ ................................................................................................ 40 5.1
EKONOMICKÉ ZHODNOCENÍ NAVRHOVANÝCH ŘEŠENÍ ......................................... 41
ZÁVĚR ................................................................................................................................... 44 SEZNAM LITERATURY .................................................................................................... 46 SEZNAM OBRÁZKŮ.......................................................................................................... 48 SEZNAM TABULEK ........................................................................................................... 48 SEZNAM PŘÍLOH............................................................................................................... 48
ÚVOD V současné době se čím dál více aktivit v rámci podniků realizuje v podobě projektů. Je to tím, že současná turbulentní doba poskytuje stále méně prostoru pro klasické řízení, které se soustřeďuje na zavedení trvale udržovaných optimalizovaných systémů, které zajišťují požadované výstupy. Na trhu, jehož základním rysem je změna, nelze s takovým přístupem vystačit. A především rychlé a efektivní prosazení změn je náplní realizace každého projektu. Proto je projektové řízení jednou z nejvíce se rozvíjejících oblastí managementu. Projektové řízení se nezabývá rutinními opakovanými činnostmi, ale vždy souborem činností, které se svými specifiky nemají vzor v minulosti a ani v budoucnosti se nebudou stejně opakovat. Charakteristikou projektu je tedy jeho jedinečnost, se kterou souvisí i značná míra nejistoty a rizika. Právě řízení pomocí projektů má předpoklady pro zvládnutí těchto rizik. Nástroje a techniky projektového řízení umožňují flexibilně reagovat na změny a za nejistých podmínek zvládnout naplnit tři základní cíle každého projektu – totiž splnit požadavky na něj kladené v rámci omezeného času a rozpočtu. Projektový management jako takový zahrnuje velice mnoho oblastí zkoumání. Není možné obsáhnout tak široké téma na malém rozsahu bakalářské práce, proto se budu jak v teoretické, tak v praktické části věnovat především oblasti plánování jakožto jedné z klíčových a zároveň velice často trestuhodně opomíjených částí řízení projektu. Jelikož plánování stojí na začátku projektu, téměř ani nelze zvolit jinak – těžko hodnotit problémy v dalších částech řízení, když tyto mohou mít původ právě na jeho začátku. V obou částech práce se zaměřím především na plánování času a řízení rizik. Ostatní aspekty tohoto tématu budou v teoretické části pouze nastíněny. Domnívám se, že využití standardizovaných metod při řízení projektu toto řízení značně usnadňuje a zvyšuje šanci projektu na úspěch. Zejména v organizacích, ve kterých projekty tvoří značnou část činnosti, může použití nástrojů projektového řízení značně zefektivnit provoz. Cílem této práce je analýza průběhu projektu v brněnské firmě Artisys, s.r.o. z hlediska využití metod projektového řízení v oblasti plánování. Po vyhodnocení výsledků šetření chci podat návrhy, jak situaci zlepšit. Dopady těchto návrhů budou ekonomicky zhodnoceny. V práci vycházím z předpokladu, že analyzovaná společnost dostatečně nevyužívá principy projektového řízení a jejich zavedením by se zvýšila efektivita prováděných projektů. K této domněnce mě vede především velikost podniku a rozsah projektů v ní prováděných. Organizace je poměrně malá a tendence k použití standardizovaných metod projektového řízení se vyskytuje spíše u velkých společností. Vzhledem 8
ke zúžení tématu se konkrétní pracovní hypotéza zaměřuje na plánování, tedy tvrdí, že použití metod projektového plánování v daném podniku povede k úspoře nákladů a času. K dosažení vytyčeného cíle budu analyzovat konkrétní podmínky v podniku, zejména pomocí studia podnikových dokumentů a rozhovory s manažery a zaměstnanci podniku. K ověření hypotézy použiji metody síťové analýzy a kvalitativní analýzu rizik.
9
1 CO JE PROJEKTOVÝ MANAGEMENT? Projektový management, neboli projektové řízení, má dlouhou historii, ačkoliv se tento pojem začal objevovat až ve 20. století. Zejména realizace velkých staveb v historii se zajisté bez důkladného projektového řízení neobešla. Ovšem teprve s rozvojem vědeckého managementu a teorie řízení se objevuje jako samostatná disciplína, přičemž důležitým milníkem je zde zavedení Ganttových diagramů k plánování a řízení stavby lodí počátkem 20. století. Mnoho metod vzniklo poté v rámci vojenských a kosmických projektů. V 80. letech se projektové řízení rozšířilo do dalších odvětví [2]. V naší zemi se projektové řízení zpočátku využívalo na projekty v investiční výstavbě.
1.1 Charakteristiky projektu
omezenost v čase jedinečnost neopakovatelnost činnosti vysoká míra nejistoty (vyplývá z jedinečnosti procesů) konkrétní cíl a vymezené přínosy realizace definované omezené zdroje a náklady
Na rozdíl od běžného řízení, které se zaměřuje na zachování současného stavu, zajištění jeho rozvoje a kde se činnosti nepřetržitě opakují, je tedy řízení projektů charakteristické neopakovatelností a jasně definovaným začátkem a koncem [1]. Nezáleží na velikosti nebo komplexnosti řízené činnosti (projekt může trvat několik dní jednomu člověku, nebo se na něm mohou podílet stovky lidí několik let), ale právě na časové omezenosti a jedinečnosti.
1.2 Trojimperativ Podstatu řízení projektů vyjadřují tři nezávislé cíle, kterých je potřeba v rámci projektu dosáhnout. Tyto tři parametry nazýváme „trojimperativem“ nebo také projektovým trojúhelníkem. Trojimperativ zahrnuje dosažení požadované kvality v rámci zadaných nákladů a času. Požadavkem každého projektu je dosáhnout všech tří cílů současně [8, s. 19].
10
Obrázek 1 – Projektový trojúhelník
Kvalita
Čas
Náklady
Zdroj: autor, vychází z Chvalovský, V. (2005), s. 20
Tyto tři parametry jsou na sobě vzájemně závislé a je potřeba hledat řešení, které je vyvážené s ohledem na požadavky zadavatele. Každý klade důraz na něco jiného a je třeba zjistit, zda je pro zadavatele nejdůležitější, aby výsledný produkt splňoval bezezbytku požadavky kladené na rozsah a kvalitu provedení, či je naopak limitován časem nebo rozpočtem projektu. Daná úroveň splnění dvou cílů určuje možnou úroveň splnění cíle třetího [8, s. 20]. Například pokud zadavatel vyžaduje určitou kvalitu provedení a harmonogram provedení, určují tyto dva požadavky výši nákladů. Pokud by byl poskytnut vyšší rozpočet, může být zapojeno více zdrojů nebo efektivnější technologie a harmonogram by se mohl zkrátit. Problémem zadavatelských projektů bývá, že zákazník zpravidla chce vysokou kvalitu v co nejkratším čase a za málo peněz. Vzhledem ke konkurenci dodavatel častokrát na takové podmínky přistoupí, i když zadaný trojimperativ potom v mnoha případech není dodržen [14].
1.3 Projektové organizační struktury V závislosti na podmínkách se využívají různé typy organizačních struktur. Výběr konkrétního typu záleží zejména na tom, jak často a v jakém rozsahu se v organizaci projekty realizují. V zásadě rozlišujeme 4 typy organizačního uspořádání [1, s. 42]:
útvarový projektový management maticový projektový management čistý projektový management síťový projektový management
11
Útvarový projektový management je vhodný zejména pro menší projekty, přičemž pracovníci, kteří se na něm podílejí, zůstávají na svých stálých pozicích v liniové struktuře a jsou řízeni svými stávajícími vedoucími. Maticový projektový management je vhodný pro současnou realizaci několika středně velkých projektů. Vedle stávající liniové (liniově-štábní) organizační struktury je vytvořena struktura projektová. Pracovníci zůstávají na svých pozicích a vedle své běžné práce vykonávají i projektové úkoly, přičemž jsou řízeni dvěma vedoucími zároveň – liniovým a projektovým manažerem, což nese jisté nevýhody ohledně určení pravomocí. Čistý projektový management se používá pro rozsáhlé projekty v menším počtu. Zde vzniká vedle běžné struktury další, určená výhradně projektu. Pracovníci jsou uvolněni ze svého stálého zařazení a vedeni projektovým manažerem. Druhou možností je vznik samostatné organizace pouze pro účely rozsáhlého projektu. Síťový projektový management vzniká, pokud je realizováno velké množství projektů tak, že dočasná struktura se stává trvalou, ovšem s vysokým stupněm flexibility. Je kombinací maticové a čistě projektové struktury.
12
2 PROJEKTOVÉ PLÁNOVÁNÍ Ačkoliv ani nejpečlivější plánování nezaručí úspěch projektu, opačně je souvislost více než zřejmá. Nedostatek plánování je při řízení projektů celkem jistou cestou do záhuby. Úkolem plánování je stanovit cíle projektu a způsoby, jak jich bude dosaženo.
2.1 Základní komponenty plánu
Shrnutí projektu Cíle projektu Časový rozvrh Rozvrh zdrojů (materiálních, lidských a finančních) Plán zodpovědností a pravomocí Plán kontroly a měření výkonu Smluvní požadavky Plán rizik
Shrnutí projektu Obsahuje definici projektu, tedy jeho rozsah, cíle (výstupy) a zdroje (vstupy), kritéria úspěšnosti a v obecné rovině i kritické body projektu.
Cíle projektu Při tvorbě plánu je nutné mít vždy na paměti, čeho se má dosáhnout. Plánovací proces proto musí začínat tím, že definujeme, čeho chceme dosáhnout a také proč toho chceme dosáhnout. Tento hlavní strategický cíl potom dále dělíme na bloky a skupiny cílů, až po dílčí konkrétní cíle. Tyto cíle musí být [5, s. 36]:
konzistentní (navzájem si neodporující) reálné (uskutečnitelné) kvantifikovatelné (měřitelné, vyčíslitelné co do velikosti a času)
Časový rozvrh Čas je jednou z dimenzí trojimperativu. Harmonogram činností souvisejících s projektem je tvořen znalým pracovníkem a v průběhu realizace projektu upravován podle aktuální situace. Protože projekt je svou povahou jedinečný, nikdy není přesný čas potřebný k provedení jednotlivých činností znám, pracuje se pouze s odhady na základě předchozích zkušeností. Pro odhadování celkové doby trvání projektu a další analýzu a zpracování činností používáme nejčastěji síťové grafy a úsečkové diagramy. Více se časovým plánováním budu zabývat v jedné z následujících kapitol.
13
Rozvrh zdrojů Zdrojů, ať už materiálních, finančních nebo lidských, je vždy omezené množství. V době rozvrhování projektu musíme proto přiřadit ke každé činnosti také její náklady, potřebnou úroveň materiálových/technických zdrojů a nutný personál. Zdroje mají většinou horní limit kapacity a proto je musíme přidělovat uváženě. Zpravidla je vhodné činnosti rozvrhovat tak, aby zdroj byl využit rovnoměrně v čase a nedocházelo k jeho přetížení a naopak zahálení v jiném období realizace projektu (což platí zejména pro odborné pracovníky). Při nedostatku určitého zdroje je nutné znát aktivity, které jsou v rámci projektu prioritní (například leží na kritické cestě) a mají tedy v přidělování zdroje přednost. Některé zdroje jsou zastupitelné a platí, že požadavky na projekt a omezení rozpočtu zdrojů jsou navzájem nepřímo závislé. To znamená, že pokud chceme například zkrátit dobu projektu, vyžádá si to více peněz (finančních zdrojů) nebo snížení požadavků na kvalitu.
Plán zodpovědností a pravomocí Pro efektivní spolupráci je nutné, aby každý, kdo se na realizaci projektů účastní, měl jasně definované pravomoci a zodpovědnosti. Při tom vždy respektujeme tyto principy [1, s. 106]:
princip jednoznačného přiřazení (každá pravomoc a zodpovědnost může být přiřazena pouze jednomu subjektu v rámci projektové hierarchie) princip delegování podle očekávaných výsledků (pravomoci a zodpovědnosti musí být delegovány úměrně možnostem dosáhnout očekávaných výsledků) princip vyváženosti pravomocí a zodpovědnosti (zodpovědnost musí být úměrná pravomoci) princip úrovně pravomoci (snaha uskutečňovat veškerá příslušná rozhodnutí na dané úrovni a nepostupovat je na vyšší řídící úroveň)
Plán kontroly a měření výkonu Průběh projektu je třeba kontrolovat. Kritéria pro posuzování všech aspektů realizace projektu, od plnění časového plánu a rozpočtů až po výslednou kvalitu, je třeba definovat, jinak je kontrolovat nelze. Kritéria by pochopitelně měla být kvantifikovatelná. Během realizace projektu se pak skutečný průběh průběžně porovnává s plánem (například na základě týdenních projektových výkazů) a stanovují se odchylky, popřípadě nápravné akce. Zároveň je někdy nutno upravit samotný projektový plán.
Smluvní požadavky Smluvní požadavky ohledně specifikace činností a procedur, termínů, časového rozvrhu dodávek, komunikace atd. je třeba vypracovat velmi detailně, abychom se vyhnuli budoucím problémům. Zejména musí být v souladu požadavky obou smluvních stran. Pokud je uzavírána smlouva se zahraničním partnerem, je nutno počítat také s odlišnými zákony a předpisy, v tomto případě je nejlépe si najmout právníka. 14
Plán rizik Tento plán napomáhá identifikaci a předcházení budoucích nežádoucích vlivů. Pokud rizikům nelze předejít nebo je eliminovat, musí alespoň stanovit scénář reakce pro případ jejich výskytu. Podrobněji se riziky budu zabývat dále.
2.2 Časové plánování Základním úkolem časového plánování je odhadnout dobu trvání činností, jejich vzájemné návaznosti a celkovou dobu trvání projektu. Prvním krokem při plánování časového rozvrhu činností je sestavení jejich seznamu, přičemž vycházíme z věcné dekompozice celkového procesu. Poté určíme jejich logické návaznosti a předpokládané doby trvání [5]. Abychom mohli činnosti dále zpracovávat a analyzovat, použijeme některý z modelů časového plánování. Nejpoužívanější jsou různé druhy síťových grafů (uzlově a hranově orientované) a harmonogramy (například Ganttův diagram, úsečkové diagramy). Někteří manažeři považují tvorbu časových plánů tímto způsobem za ztrátu času, další je odmítají pro jejich „složitost“. Ovšem pokud manažer není schopen vytvořit síťový graf svého projektu, znamená to nejspíše, že svému projektu nerozumí [8, s. 100]. To je pochopitelně stav, který nemůže vést k uspokojivému dovedení projektu do cíle. Modely na principu Ganttova diagramu jsou si navzájem podobné a vcelku jednoduché na zpracování. Nevýhodou je to, že nejsou zřejmé vzájemné závislosti činností (ovšem toto lze do diagramu zabudovat, např. program Microsoft Project vzájemné závislosti zobrazuje, ne však příliš přehledně). Jejich základem je kalendářní zobrazení jednotlivých činností. Jsou předchůdcem modernějších síťových diagramů. Síťové grafy Síťové grafy jsou matematickým modelem projektu. Na rozdíl od Ganttova diagramu nezobrazují graficky skutečnou délku procesů. Graf se skládá z orientovaných úseček a uzlů (vyjádřených např. kruhy nebo čtyřúhelníky). Graf musí být orientovaný, ohodnocený, souvislý, acyklický a konečný [5, s. 82]. To znamená, že musí mít definovaný začátek a konec (tj. jeden uzel, ve kterém orientované úsečky pouze začínají a jeden, kde pouze končí), v žádném místě nesmí tvořit cyklus a všechny činnosti musí být nějakým způsobem propojeny. Orientovanost vyjadřuje, že činnosti v grafu jsou uspořádané z hlediska jejich časové návaznosti (což je znázorněno šipkami). Ohodnocením můžeme chápat různé ukazatele, v případě síťového grafu je to zpravidla údaj o době trvání jednotlivých činností. 15
V zásadě lze rozlišit dva typy grafů – uzlově a hranově orientované: Hranově orientované Zde jsou činnosti projektu vyjádřeny hranami grafu, kdežto události (začátky a konce činností) jsou znázorněny na uzlech. Vazby mezi činnostmi jsou takto znázorněny tím, že koncový uzel jedné činnosti je zároveň počátečním uzlem činnosti na ní závislé. Nevýhodou tohoto zobrazení je v některých případech nutnost vytvářet fiktivní činnosti a uzly, s jejichž pomocí se vyjadřují komplikovanější závislosti mezi činnostmi a činnosti souběžné. Fiktivní činnost nespotřebovává žádný čas ani zdroje. Pokud činnost má začít před dokončením předcházející činnosti, je potřeba předcházející činnost rozdělit na dvě. Časové (zdrojové, nákladové) ohodnocení se samozřejmě zobrazuje na hranách. [2, s. 81-84] Uzlově orientované Na uzlu zobrazujeme činnosti, jejich vzájemné vazby hranami. Ohodnotit lze jak uzly, tak hrany – v uzlech jsou zaznamenány doby trvání činností, na hranách časové odstupy mezi nimi (minimální a maximální). V uzlově definovaném grafu existuje několik druhů vazeb, a to: konec – začátek (nejpoužívanější vazba, značí, že začátek činnosti je vázán na konec činnosti předcházející), konec – konec, začátek – konec a začátek – začátek. Uzlově orientované grafy tak mají díky schopnosti kombinovat různé vazby mnohem větší možnosti pro vyjadřování závislostí. [2, s. 84-85]
2.2.1 Ganttův diagram Tento nástroj časového plánování, jinak nazývaný úsečkový diagram, je nejen nejstarší, ale pro svou jednoduchost a přehlednost stále také jeden z nejpoužívanějších. Výhodou Ganttova diagramu je jeho schopnost znázornit zároveň plánovaný a skutečný postup prací [1], proto se často využívá ke sledování průběhu prací. Lze také vyznačit kritické činnosti a pro ostatní činnosti s rezervou zobrazit dvě různé úsečky pro čas nedřívějšího a nejpozdějšího začátku. Na horizontální ose diagramu je vynesen čas, na vertikální jednotlivé činnosti. Délka úseček vyjadřuje skutečnou délku jejich trvání.
2.2.2 Metoda CPM Metoda CPM (Critical Path Method) byla vyvinuta pro DuPont v roce 1957. Jejím primárním cílem, jak už z názvu vyplývá, je určit činnosti, které leží na „kritické cestě“, tedy posloupnost činností, která určuje minimální dobu potřebnou pro dokončení projektu [6, s. 111]. Na této cestě nejsou žádné časové rezervy. Pro stanovení kritické cesty a časových rezerv potřebujeme časově ohodnocený síťový graf. Výpočet má dvě fáze [2]:
16
Výpočet vpřed – určuje nejdříve možné začátky a konce všech činností a minimální celkovou dobu pro dokončení projektu. Výpočet můžeme realizovat v tabulce, matici nebo přímo v grafu. Obecně se výpočet provádí takto: stanovíme nejdříve možný termín zahájení projektu, tedy všech činností, které nemají předchůdce určíme nejdříve možné konce činností z něj vycházejících, což je v tomto případě termín zahájení + doba trvání činnosti nejdříve možný začátek navazujících činností je dán nejdříve možným koncem činnosti předcházející; pokud je jich více, vybereme z nich maximální hodnotu nejdříve možný konec navazujících činností určíme přičtením doby jejich trvání k jejich nejdříve možnému začátku nejdříve možný termín dokončení celého projektu vyjde v koncovém uzlu Výpočet vzad – stanovuje nejpozději přípustné termíny všech činností. Tím také získáme jejich časové rezervy a kritickou cestu, která je určena posloupností činností s nulovou časovou rezervou. Postupujeme takto [1, s. 138]: vypočtený nejdříve možný termín dokončení projektu je termínem nejpozději přípustným od každé činnosti jemu přímo předcházející odečteme délku jejího trvání, tím získáme nejpozději přípustný začátek těchto činností nejpozději přípustný začátek činnosti je současně nejpozději nutným koncem činností předcházejících; pokud na tuto předcházející činnost navazuje činností více, vybereme z jejich nejpozději přípustných začátků nejmenší hodnotu opět odečteme doby trvání, abychom získali nejpozději přípustné začátky, opakujeme postup Kritická cesta je dána činnostmi s nulovou časovou rezervou, tedy těmi, jejichž nejdříve a nejpozději přípustné začátky/konce se rovnají. Zpoždění na těchto činnostech znamená zpoždění celého projektu. Pokud zjistíme, že celková doba realizace projektu nám nevyhovuje, lze ji snížit právě zkrácením kritické cesty. To lze uskutečnit například přesunem zdrojů od některých nekritických činností, přiřazením dodatečných zdrojů nebo změnou logiky vazeb, například zvážením, zda nelze určitou kritickou činnost zahájit dříve, než před ukončením přecházející činnosti apod. [1, s. 140] Je ovšem nutné pohlídat si, aby těmito změnami nevznikla další kritická cesta, poněvadž řízení projektu se dvěma a více těmito cestami vyžaduje mnohem více pozornosti. Časové rezervy jsou doby, o které je možno prodloužit nebo zpozdit nekritické činnosti, aniž by došlo k ohrožení koncového termínu. Toto vyjadřuje celková časová rezerva, která je největší ze všech. Dále existují [2, s. 93]: 17
Volná časová rezerva, která představuje dobu, o kterou lze prodloužit/zpozdit činnost, aby nebyly ohroženy nejdříve možné začátky bezprostředně navazujících činností. Nezávislá časová rezerva, která určuje dobu, o kterou lze zpozdit činnost, jejíž předchůdci byli ukončeni v nejpozději přípustných termínech, aniž by to ohrozilo nejdříve možné začátky činností bezprostředně následujících. Jako jediná může vyjít záporně, pro tento případ ji klademe rovnu nule. Závislá časová rezerva, která je podobná předchozímu typu s tím, že nesmí být ohroženy až nejpozději přípustné začátky následníků.
2.2.3 Metoda PERT Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) vznikla o rok později než CPM v USA, kde byla použita americkým námořnictvem pro vývoj a výrobu raket Polaris [4]. Tato metoda využívá hranově orientované grafy. Dá se říci, že tato metoda je složitější verzí metody CPM, která využívá deterministické ohodnocení činností, kdežto u PERT ohodnocujeme činnosti stochasticky [2, s. 95]. Je tomu tak proto, že u většiny projektů z důvodu jejich jedinečnosti neznáme přesné doby trvání aktivit a musíme je odhadovat. Čím větší je míra nejistoty, tím vhodnější je použití této metody. Zejména je PERT rozšířena v projektech výzkumu a vývoje [6, s. 119]. Metoda PERT při výpočtu doby trvání činnosti vychází z váženého průměru tří časových odhadů: optimistického, pesimistického (tyto dva jsou ohodnoceny stejně) a modálního (nejpravděpodobnějšího, který je ohodnocen čtyřikrát větší pravděpodobností). Střední doba trvání každé činnosti je tak: ts = (o + 4m + p) / 6 (kde o je optimistický odhad, p pesimistický a m modální). Směrodatnou odchylku tohoto odhadu vypočítáme jako s = (p – o) / 6 [2, s. 95-97]. S takto odhadnutými hodnotami potom můžeme pracovat stejně, jako při metodě CPM. Ovšem musíme počítat s tím, že takto vypočítaná celková doba trvání projektu je náhodnou veličinou, která je součtem nezávislých náhodných veličin (odhadnutých dob činností ležících na kritické cestě) a tedy splnění termínů není zaručeno, i když vložíme do projektu časovou rezervu [1, s. 141]. Směrodatná odchylka délky trvání projektu je rovna odmocnině ze součtu rozptylů (s2) dob trvání kritických činností. Vzhledem k normálnímu rozdělení odhadu celkové doby trvání projektu (podle centrální limitní věty) lze se znalostí těchto veličin a při stanoveném termínu dokončení spočítat pravděpodobnost dokončení v plánovaném čase [2, s. 97]. Čím více činností je na kritické cestě, tím přesnější je vypočtený odhad, protože lze předpokládat, že náhodné odchylky v trvání jednotlivých činností se vzájemně vyruší.
18
Pozn.: Výhody všech uvedených metod lze v dnešní době pohodlně využívat díky komplexním softwarovým produktům, jako je například program Microsoft Project nebo Primavera Project Planner.
2.3 Plánování rizik „Při plánování projektů se vyplácí být paranoidním.“ R. Thomsett Riziko vyjadřuje nejistotu ohledně budoucího stavu. Všeobecně lze riziko chápat jako pravděpodobnost, že skutečný budoucí vývoj se bude odchylovat od vývoje předpokládaného, a to jak pozitivním, tak negativním směrem. Ovšem zpravidla jej chápeme jako hrozbu – událost, která může nastat s určitou pravděpodobností a způsobit škodu určitého rozsahu. Pro účely této práce budeme uvažovat rizika pouze z této negativní stránky. Vzhledem k faktu, že každý projekt je svým způsobem unikátní, je zvýšená nejistota (tedy rizikovost) vlastnost, se kterou musíme vždy počítat. Rizika je nutno identifikovat, ohodnotit je z hlediska pravděpodobnosti výskytu a dopadu na projekt a dále stanovit plán, jak s nimi v případě výskytu naložit, popřípadě dopředu zmírnit či dokonce eliminovat jejich dopad. Rizika mají mnoho kategorií – politická, ekonomická, právní, technická, finanční, organizační, časová, bezpečnostní, odbytová a mnoho dalších, přičemž je lze dělit podle různých kriterií.
2.3.1 Dělení rizik Lze je dělit například podle příčin vzniku [5, s. 93]: neovlivnitelné – vnější podmínky jako je legislativní rámec, politické podmínky, makroekonomické podmínky (především u dlouhodobějších projektů), kultura společnosti, náboženství a mentalita lidí, odběratelé ovlivnitelné – zejména vlastnosti projektu (např. jeho velikost, stupeň inovace), dále zkušenosti manažera, motivace a kvalifikace pracovníků, smluvní vztahy, specifikace úkolů, stabilita a kultura firmy Samozřejmě existují i jiné typy dělení – na interní a externí rizika (vně organizace x uvnitř), na předvídatelná a nepředvídatelná. Uvedená dělení se navzájem prolínají, například předvídatelná rizika patří zpravidla do kategorie rizik ovlivnitelných, stejně jako rizika interní.
19
2.3.2 Řízení rizik Podle PMBOK [13] se řízení rizik skládá z těchto částí: identifikace rizika (stanovení možných rizik a definice příznaků pro jejich rozpoznání) kvalitativní analýza rizika (analýza a popis dopadu rizik na projekt a podmínky pro posouzení závažnosti jejich vlivu na projekt) kvantitativní analýza rizika (vyčíslení pravděpodobnosti rizika a jeho dopadu na cíle projektu) rizikový plán (rozvíjení postupů, jak zvýšit šance na úspěch a potlačit hrozby, způsoby reakce na riziko) sledování a řízení rizik (způsob odhalování příznaků rizik v průběhu realizace projektu a postup, jak se rizikový plán naplní) Provedením prvních čtyř kroků v rámci plánovací fáze samozřejmě řízení rizik nekončí a taktéž se poté nelze spokojit pouze s prováděním bodu posledního. Zejména u významných projektů musí být tyto kroky prováděny opakovaně. Pro přehledné zaznamenání informací o možných rizicích je nejlepší použít matici rizik. Ta by měla obsahovat [4, s. 60]: označení rizika popis příznaků rizika pravděpodobnost výskytu závažnost dopadu plánovanou reakci na riziko stupeň kontroly rizika
Identifikace rizika Správná a úplná identifikace projektových rizik do značné míry závisí na kvalifikaci a zkušenostech manažera, popřípadě dalších pracovníků. Při rozpoznávání projektových rizik je nejjednodušší a nejúčinnější začít kontrolou seznamu úkolů a dokumentů týkajících se projektu (například časových plánů) – takto lze odhalit většinu z nich. Dále je možné využít literatury nebo již dříve sestavených seznamů (pokud se projekty navzájem podobají) a také názorů odborníků (rozhovory, brainstorming). Když je určeno, která rizika mohou na projekt působit, vyhotoví se dokumentace o jejich charakteristikách, aby bylo možno je snadno rozpoznat. V matici rizik přiřazujeme pro snadnou orientaci každému jednotlivému riziku pořadové číslo (nebo jiný druh označení používaný v projektovém plánování).
Ohodnocení rizika Zahrnuje kvalitativní a kvantitativní analýzu. Podle PMBOK jsou metody obou druhů analýz použitelné buď zvlášť nebo i dohromady, přičemž obvykle kvantitativní navazuje na kvalitativní, nejčastěji u rizik, která jsou identifikována jako nejzávažnější a 20
více pravděpodobná. Výběr jednotlivých metod závisí na potřebách managementu a dostupnosti času a zdrojů. Kvalitativní metody jsou jednodušší a rychlejší, ovšem také více subjektivní. Jejich nevýhodou je absence jednoznačného finančního vyjádření rizika. Kvantitativní jsou přesnější, poskytují zpravidla finanční vyjádření rizik, na druhou stranu jsou mnohem náročnější na zpracování a čas. Druhou jejich nevýhodou je, že nemusí postihnout všechny aspekty posuzovaného rizika (formalizované postupy neposkytují prostor pro intuici a využití zkušeností manažera) [7]. Oba přístupy hodnotí rizika zejména z hlediska pravděpodobnosti jejich výskytu a závažnosti dopadu na projektové cíle. Kvalitativní metody stavějí zejména na expertním posouzení rizik. Expert (experti) přiřazují rizikům bodové (popřípadě pravděpodobnostní) nebo slovní ohodnocení. Události tak mohou být hodnoceny: škálami lineárními nebo nelineárními (tyto vyjadřují tendenci vyhnout se riziku s vysokým stupněm vlivu [2, s. 60]) zpravidla v intervalu 0–1, který může vyjadřovat pravděpodobnost výskytu nebo závažnost dopadu bodově (například 1–5, 1–10) podle potřebného množství kategorií slovně (nízká, střední, vysoká pravděpodobnost výskytu apod.) Takto může vzniknout matice obodování rizika [13, s. 135], kdy vynásobíme hodnocení pravděpodobnosti výskytu stupněm závažnosti dopadu rizika a získáme stupnici dopadů na daný cíl projektu, přičemž jsou stanoveny hranice, při kterých lze riziko buď akceptovat bez jakýchkoliv opatření (malá pravděpodobnost a zanedbatelný dopad), činit preventivní a jiná opatření různého rozsahu, popřípadě nutnost riziko eliminovat nebo přeložit na jiný subjekt v případě kritických rizik (pojištění). Kvantitativní metody vyjadřují rizika exaktně matematicky, zpravidla ve finančních jednotkách. Využívají nástrojů jako je interview, rozhodovací matice, citlivostní analýza, analýza rozhodovacího stromu nebo simulace (Monte Carlo a další). Citlivostní analýza určuje, která rizika mají největší vliv na projekt, a to zkoumáním, nakolik (za předpokladu jinak stejných podmínek) výskyt rizika ovlivní sledovaný cíl [2, s. 63]. Takto lze určit, kterým rizikům má být především věnována pozornost. Rozhodovací matice má na jedné ose vyneseny možné stavy okolí, jejichž pravděpodobnostní rozdělení známe, na druhé varianty chování. Jednotlivé prvky matice zachycují užitek každé varianty za daného stavu. Pro výběr varianty používáme Bayesovo pravidlo [3], neboli pravidlo očekávané hodnoty. Při použití tohoto pravidla se násobí prvky matice pravděpodobností příslušného stavu okolí a vybrána je ta varianta, jejíž součet takto vypočítaných užitných hodnot je maximální. 21
Rozhodovací stromy jsou vhodné pro vyhodnocení víceetapových procesů. Rozhodovací strom se skládá z uzlů (rozhodovacích a situačních) a orientovaných hran, které ilustrují větvení možností [2, s. 61-62]. Při výběru variant postupujeme podobně, jako u rozhodovacích matic, totiž každá etapa rozhodovacího stromu se dá vyhodnotit pomocí jedné rozhodovací matice.
Rizikový plán Tento plán definuje způsoby reakce na riziko, a to jak preventivní, tak následné. Existuje několik strategií reakce na rizika [13, s. 141-143] : vyhnutí se riziku transfer rizika snížení rizika přijetí (retence) rizika Vyhnutí se riziku Toho lze dosáhnout například změnou projektového plánu tak, aby podmínky k výskytu rizika nenastaly. Některým specifickým rizikům se tak lze vyhnout pouhým ujasněním požadavků a zlepšením komunikace, jiným například přidáním zdrojů nebo času, vyhnutím se neznámým dodavatelům, použitím zaběhlého přístupu místo inovativního apod. Zejména posledně zmíněné přístupy lze zařadit do kategorie negativních metod, které lze doporučit jen ve specifických případech, v žádném případě ne dlouhodobě, protože ochuzují podnikatele o příležitost a brzdí podnik v růstu [7]. Transfer rizika Tímto způsobem neodstraníme příčinu rizika, ale přesuneme jeho následky na třetí stranu, popřípadě na obchodního partnera. Nejčastějším a nejstarším způsobem přenosu rizika je pojištění, které zaměňuje riziko velké škody za jistotu malé ztráty (pojistného) [7, s. 131]. Pro tento způsob jsou vhodná pouze rizika s malou pravděpodobností, protože jinak výše pojištění neúměrně narůstá. V případě, že jeden z obchodních partnerů má větší vliv, může riziko přesunout na stranu partnera, například užitím zakázek s pevnou cenou, požadováním záruk, dlouhodobými smlouvami atd. Všeobecně je transfer spojen s rizikovou přirážkou pro stranu, která riziko přebírá [13]. Snížení rizika Preventivním zásahem lze snížit pravděpodobnost rizika nebo jeho dopad. Příkladem snížení pravděpodobnosti výskytu rizika je výběr stálejšího dodavatele či zařazení vyšších rezerv do plánu; jeho dopad může snížit třeba diverzifikace nebo sdílení rizika více subjekty [13]. Retence rizika Přijetí rizika je pravděpodobně nejběžnější metodou řešení rizik. Spočívá v rozhodnutí nic proti riziku nečinit a eventuální ztrátu nést. Uplatnění této strategie závisí na 22
možnosti uplatnit předchozí strategie (pokud je uplatnit nelze, je nutno riziko strpět) a schopnosti podniku se s případnou ztrátou vyrovnat, popřípadě poměru nákladů na předcházení riziku oproti ztrátám z jeho dopadu (typicky rizika se zanedbatelným dopadem je výhodnější neřešit). Existuje i nevědomá retence, kdy riziko není vůbec rozpoznáno [7]. Aktivní přijetí rizika zahrnuje tvorbu plánu eventualit, kdy pro případ výskytu rizika máme připravený scénář dalšího postupu, což značně urychluje reakci a snižuje náklady nápravné akce [4, s. 60]. Na závěr je nutno podotknout, že zařazení jednotlivých strategií do kategorií je spíše orientační, protože jednotlivé kategorie se často překrývají, například transfer rizika může riziko pouze snížit.
23
3 PŘEDSTAVENÍ PODNIKU Společnost Artisys, s.r.o. byla založena v roce 1994 třemi lidmi, současnými jednateli firmy, původně pod jiným názvem (který byl ale kvůli již existující firmě stejného názvu poté změněn). Sídlo společnosti je v Brně. Původně tříčlenný tým se začal rozšiřovat již po roce, nejdříve byla přijata na půl úvazku sekretářka, o něco později lidé specializovaní na tvorbu softwaru a dokumentace. V současné době má podnik kolem dvaceti zaměstnanců. Podnik započal své aktivity na poli leteckých systémů s použitím zkušeností a kvalifikace zakládajícího týmu. Jeho členové pracovali před tím v RLP ČR (Řízení letového provozu České republiky). První projekty byly ATC (Air Traffic Control) simulátor RYS a účast na programech modernizace armádního radarového vybavení, následované dalšími generacemi simulátorů – projekt CASS a ATC systém CATT. Logickým pokračováním byly projekty pro Českou správu letišť AMIS, AXIS a JETSERVER. Na světový trh se propracovali v roce 2000, poté, co začali vystavovat na oborovém veletrhu. Nedávno byly aktivity rozšířeny na pole kosmického průmyslu a systémů pro zdravotnictví. Artisys navrhuje systémy zaměřené zejména na zpracování dat v reálném čase, řídící a informační systémy. Oblasti jejich využití jsou například v letectví, kosmonautice, komunikaci a řízení provozu. Mezi produkty firmy patří simulátory pro letectví, systémy pro řízení letového provozu, 3D simulace, hlasové komunikační systémy, letištní databáze, servery přesného času. Více informací o společnosti viz přílohu č. 5. Podle obchodního rejstříku [12] je předmětem podnikání: poskytování software zprostředkovatelská činnost obchodní živnost – koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej poradenská činnost v oboru počítačových technologií Jednateli společnosti jsou: Ing. Dana Brhelová Ing. Petr Bahula Ing. Jiří Šašek Základní kapitál je 402 000 Kč, přičemž vlastníky jsou rovným dílem jednatelé. Obrat společnosti v současné době je zhruba 15 mil. ročně.
24
3.1 Organizační struktura podniku Podnik má plochou organizační strukturu zaměřenou výhradně na realizaci projektů. Organizace se skládá z jednatelů, tří projektových manažerů, realizačního týmu a podpůrného personálu (asistentka, uklízečka). Dohromady zaměstnávají 20 lidí, přičemž tento počet se s rozvojem podniku postupně neustále zvětšuje. Obrázek 2 – Organizační struktura podniku
Jednatelé Sekretářka
Projektový manažer Specialista hardware
Projektový manažer Programátor - VoiP
Projektový manažer
Programátor - Python
Programátor - Java
Další programátoři
Zdroj: autor
Jednatelé jsou tři. Jeden z nich je mimo firmu a dění se neúčastní. Jeden má funkci finančního ředitele a stará se tedy o finanční záležitosti firmy. Třetí (jednatelka) zpravidla uzavírá smlouvy se zákazníky. Smlouvy mohou uzavírat jen jednatelé, tudíž pokud z nějakého důvodu tato nemůže danou smlouvu uzavřít (z důvodu jednání s jiným zákazníkem v zahraničí apod.), požádá o zastoupení finančního ředitele. V podniku často běží i několik projektů najednou. Na každém jednotlivém projektu většinou pracuje pouze jeden projektový manažer, ovšem navzájem se informují, aby byli zastupitelní. Struktura funguje spíše na maticové bázi, protože jednotliví specialisté ve firmě mohou zároveň pracovat na více projektech a také se tak častokrát děje. Například hardwaru se věnuje pouze jeden člověk (to pro účely podniku bohatě stačí) a vykonává tedy práci na všech projektech, což znamená, že je řízen všemi třemi manažery. Na základě požadavků kladených jednotlivými projekty jsou zaměstnanci pružně přiřazováni tam, kde jsou momentálně nejvíce potřeba. Samozřejmě je snahou manažerů nezatěžovat zejména programátory více než jedním projektem najednou. Na základě teorie by se organizační struktura tohoto podniku dala identifikovat jako síťová, tedy kombinace projektové a maticové struktury.
25
3.2 Činnost podniku a situace na trhu V současné době získává podnik zakázky po celém světě, zejména díky aktivní účasti na světových oborových veletrzích, jako jsou: ATC Maastricht (každoročně), Inter Airport Munich, Aero India a další. Na trhu současně působí spíše velké koncerny a několik menších podniků, ovšem portfolio produktů Artisys je vzhledem k její velikosti docela rozsáhlé, takže jim s úspěchem konkuruje. V rámci zakázky poskytuje služby týkající se celé životnosti navrhovaného systému – od (což je nejdůležitější) definice provedení systému, přes realizaci, instalaci, zaškolení pracovníků, údržbu, podporu při aktualizacích systému a jeho rozšířeních (na základě pozdějších požadavků a současného technického vývoje). Životnost dodávaných produktů je 5–10 let, tak dlouho také trvá vztah se zákazníkem. Jak už bylo řečeno, na trhu působí velké koncerny a několik menších firem. To znamená, že ceny na světovém trhu jsou dané (velkými koncerny) a nelze je příliš zvedat. Zároveň působí specifická situace na českém trhu. Od roku 1994, kdy byla společnost Artisys založena, stouply platy jejích IT pracovníků zhruba na osminásobek. Zároveň koruna neustále posiluje, což je vzhledem k převážnému působení podniku na mezinárodní trhu nevýhodné. Tlak na zvyšování efektivity je tedy velký, ovšem navzdory zhoršující se situaci na trhu se podnik neustále rozvíjí.
26
4 ANALÝZA PROJEKTU Cíl práce Cílem mé práce je s využitím vybraných metod projektového řízení analyzovat průběh vybraného projektu a posoudit jeho efektivnost. Hodnocený projekt se týká dodávky a instalace systému VCS (Voice Communication System) pro radarové a letecké simulátory pro firmu X1 (dále jen „zákazník“). Prvním krokem k tomuto cíli bude popis průběhu projektu, dále pak budou zhodnoceny nalezené problémy a navrženo jejich řešení včetně jejich ekonomických dopadů. Stanovení hypotézy Vzhledem k velikosti a zaměření podniku lze předpokládat, že na plánování nebude kladen příliš velký důraz. Hypotéza tedy zní: Použití metod projektového plánování v daném podniku povede k úspoře nákladů a času. Metody Pro zhodnocení podniku a vybraného projektu použiji empirické šetření, zejména rozhovory s manažery projektu, jednateli a podřízenými pracovníky, studium a analýza dokumentů v podniku. Dále aplikuji metodu síťové analýzy k odhadnutí doby projektu a identifikaci kritické cesty a porovnám vypočtený odhad se skutečným průběhem projektu. Takto zjistím, zda použitím této metody nelze naplánovat činnosti lépe. K ohodnocení rizik použiji kvalitativní analýzu rizik. Ta je sice více subjektivní a neposkytuje jednoznačné finanční vyjádření dopadů, ovšem je vhodnější vzhledem k hodnocenému podniku pro svou jednoduchost, jelikož k provádění kvantitativního hodnocení nejsou k dispozici dostatečné údaje (lze velmi těžko kvantifikovat pravděpodobnost výskytu rizik kvůli nedostatku předchozích dat, ztráty jsou obtížně vyčíslitelné například proto, že pracovníci provádějí činnosti na několika projektech najednou, takže není jasné, kolik času stráví na každém úkolu zvlášť, taktéž peněžní zdroje nejsou vyhrazeny pro každý projekt samostatně a další).
1
Jméno ani lokalizace společnosti nebudou uváděny z důvodu utajení zákazníka
27
4.1 Průběh projektu Firma Artisys byla zákazníkem oslovena jako jeden ze tří výrobců v červnu 2006 ve věci dodávky a instalace systému VCS určeného pro radarové a letecké simulátory. V podstatě se jedná o komunikační systém pro výcvik operátorů leteckého provozu. Na základě předloženého návrhu zakázku získala, přičemž ovšem pro tuto společnost už jeden systém vyvíjela a poptávka byla částečně „ušita na míru“ tak, aby požadavky na návrh kladené splňovala nejlépe a víceméně tedy bylo jasné, že zakázku získá. Kroky, které podle dohody měly být uskutečněny v rámci dodávky musely odpovídat následujícím bodům: předložení zpráv o testech provedených v podniku školení instalace systémů test místní akceptace V Artisysu museli předem vypracovat podrobné rozplánování jednotlivých kroků dodávky (v časových jednotkách nepřekračujících jeden týden) a celková dodávka se musela uskutečnit do 150 kalendářních dnů od podpisu smlouvy. Dále bylo nutno předložit celkovou cenu zahrnující všechny infrastrukturní práce, rozdělenou do jednotlivých položek systému VCS (což jsou dvě šarže – šarže leteckého a šarže radarového simulátoru), platební kalendář (v souladu s dalšími specifikovanými ustanoveními), plán školení, šarži náhradních dílů, seznam vybavení k údržbě, technickou dokumentaci atd. Přestože bylo prakticky jisté, že kontrakt bude podepsán, zákazník s podpisem dlouho váhal. Jelikož však peníze pro tento projekt mohl čerpat z roku 2006, byl kontrakt nakonec uzavřen 12. 11. 2006. Obsahem objednávky byl nový software verze 2 (původní verzi vyvíjela, jak už bylo řečeno, taktéž firma Artisys), dotykové LCD displeje, sluchátka s PTT (Push To Talk), příslušné služby a další. Instalace byla orientačně plánována na květen 2007.
4.1.1 Koncepce a plánování V rámci jednání a konečné dohody se zákazníkem jsou zpravidla vyřešeny základní koncepční otázky. Jsou závazně stanoveny parametry projektu, jako jsou cíle, rozpočet, požadavky kladené na kvalitu a také jsou vypracovány oficiální časové plány s milníky akcí.
28
Původní časový plán vypracovaný v rámci jednání se zákazníkem se nachází v příloze č. 1. Jde o standardizovaný firemní dokument2. Vzhledem k tomu, že termín podepsání kontraktu není většinou v době navrhování časového plánu (což bývá už v rámci nabídky) ještě znám, všechny akce jsou vztaženy relativně k době jeho podepsání, tedy k času T1. Časovou strukturu tohoto plánu navrhuje jednatelka při jednání se zákazníkem ve spolupráci s budoucím projektovým manažerem, který už v době návrhu musí vědět, za jak dlouho lze jednotlivé fáze projektu stihnout. U tohoto rozpisu ovšem plánování téměř končí. Rozpis je navíc pro skutečné plánování téměř nepoužitelný, protože obsahuje spíše milníky než cokoliv jiného. Metody projektového řízení se při práci na projektových zakázkách využívají spíše intuitivně, standardizované postupy v podstatě vůbec. Při rozhovoru s jedním z projektových manažerů o časových plánech mi na adresu oficiálního rozpisu akcí (schváleného zákazníkem) bylo doslova řečeno: „Podle toho jsem se nikdy neřídil.“ Pro vlastní potřeby si například manažeři zaznamenávají data objednávek u dodavatelů a předpokládaných dodávek komponent, případně důležité milníky akcí, ale k porovnání s původním plánem a jeho úpravě nedochází (pokud nejde o tak zásadní změny, že je nutno přepracovat plán spolu se zákazníkem). Manažeři projektů se staví ke standardizovanému plánování jako ke zbytečné přítěži, která stejně není pro jejich účely použitelná, protože v realizovaných projektech existuje příliš mnoho nejistot. Mezi skutečným procesem a plánem na papíře tak prakticky neexistuje souvislost, projekt se prostě při realizaci vydává svou vlastní cestou. Stejně tak rizika jsou řízena spíše systémem „mám to všechno v hlavě“. Některým se takto podaří na základě předchozích zkušeností vyhnout, zbytek je řešen ve chvíli výskytu systémem problém-reakce-důsledek.
4.1.2 Realizace Každý projekt tohoto typu se zpravidla sestává z následujících částí – hardware, software, data, služby. Hardware se musí nakoupit a smontovat, někdy nechat přizpůsobit podle požadavků nebo dokonce vyrobit na objednávku. Software se upravuje z generického produktu. Služby se definují na základě uživatelských požadavků a jsou dány režimem projektu (například instalace, školení, a další). Data musí být navržena a vložena do systému. Část hardwaru (stanice s dotykovými LCD displeji, reproduktory) byla hned po podepsání kontraktu (12. 11. 2006) objednána a byl započat proces definování požadavků zákazníka na software a současné upravování starší dříve dodané verze. Dále
2
Z dokumentu jsou odstraněny hlavičky a překlad do jazyka zákazníka z důvodu utajení.
29
byly spolu se zákazníkem vybírány sluchátka, na nichž závisí jejich elektroniky. To jsou v podstatě obvody, které zajišťují spolupráci sluchátek s celým systémem, odlišné pro každý jejich typ. Sluchátka pro řízení leteckého provozu se musejí vyznačovat vysokou spolehlivostí a zároveň splňovat různé normy EU. Jejich součástí musí být například PTT (Push To Talk, umožňuje komunikaci ze strany operátora pouze tehdy, pokud stiskne příslušné tlačítko). Cenový limit byl stanoven zákazníkem na 300 eur. Sluchátka se navíc synchronizují se softwarem, aby bylo dosaženo kvalitnějšího zvuku. Jakmile je znám typ sluchátek, které budou použity, je potřeba ještě nechat vyrobit elektroniky. Původně se počítalo se sluchátky Plantronics pro RLP z Ameriky. Vzhledem k tomu, že nebyl k dispozici vzorek, bylo navrhnuto, že tuto část dodávky dořeší obě strany v průběhu realizace projektu. Artisys požádala zástupce Plantronics pro ČR o vzorek s tím, že pokud bude vyhovovat, objedná 50 kusů. Vzhledem k vysoké ceně specializovaných sluchátek to je pro distributora velká zakázka (navíc EU má jiné normy, což znamená, že speciální typ pro Evropu je ještě dražší, z 200 USD na 280 USD) takže přislíbili, že vzorek dodají v krátké době. Ovšem po dvou měsících čekání bylo zjištěno, že Plantronics dodavatele ignoruje a vzorek neposkytne. Navíc se společnost spoléhá výhradně na svou síť distributorů a jakékoliv pokusy kontaktovat je přímo selhaly. Sluchátka podobného typu nabízel jiný prodejce za 700-800 eur, ovšem tuto cenu nebyl zákazník pochopitelně ochoten akceptovat. Prodejce tedy nabídl sluchátka od špičkové firmy z Německa (Sennheiser). Tyto ovšem neměly tlačítko PTT a navíc nesplňovaly požadavek na samostatný přívod ke k oběma sluchátkům, takže se musely upravit. Cena ovšem i s dodatečnými úpravami (montáž ve Velké Británii) nepřekračovala 200 eur, proto byly zákazníkem schváleny (11. 2. 2007) Mezitím dorazily objednané stanice s LCD displeji do Artisysu a byly přeposlány k zákazníkovi (12. 12. 2006), ke kterému 21. 12. 2006 dorazily. Kromě sluchátek je potřeba zařídit ještě jeden zvukový výstup, takže se přímo do počítačové krabice montuje reproduktor (s výstupem vpředu). Zde se muselo vyhovět rozměrovému omezení – požadavky nakonec splnily reproduktory z Taiwanu s plánovanou dobou dodání do dvou měsíců. Byly objednány hned po podpisu smlouvy, avšak v termínu 14. 1. 2007, kdy měly dorazit, nebyly dodány. Vzhledem k tomu, že orientační termín instalace byl stanoven na květen, s plnohodnotným vývojem softwaru nebylo započato hned po podepsání smlouvy. Bylo tomu tak především proto, že v dané době běžely v podniku práce na jiných projektech. Předpokládalo se, že zákazník dá konečný termín instalace vědět v dostatečném předstihu (alespoň 2 měsíce) takže bude postačovat, když práce započnou až po jeho závazném stanovení. 30
Ve skutečnosti nastal problém ve chvíli, kdy zákazník zjistil, že jediný možný termín, kdy je z organizačních důvodů schopen zajistit podmínky pro instalaci (dostupná mezera v provozním plánu), je počátkem března, v týdnu 12.-17. 3. 2007. Toto sice neprodleně oznámil, ovšem předstih byl z hlediska Artisysu poněkud nedostatečný. Přesto byl 4. 2. potvrzen (nic jiného v podstatě ani nezbývalo). Pozorný čtenář si zajisté všimnul, že v této době ze strany zákazníka ještě ani nebyla schválena objednávka sluchátek (ke které došlo zhruba o týden později). Je celkem jasné, že za těchto okolností nemohly být sluchátka do termínu instalace ještě k dispozici, běžná doba dodání takovýchto specializovaných součástí ze zahraničí je kolem měsíce, v tomhle případě bylo navíc potřebné i testování prototypu a technická úprava. Stejně tak reproduktory (které nebyly dodány v prvním termínu) měly stanovený druhý termín dodání na květen, takže v březnu ještě nemohly být k dispozici. Výsledkem byla nutnost přepracování časového rozvrhu a po dohodě se zákazníkem rozdělení instalace do dvou částí, přičemž v první byly dodány a instalovány některé části vybavení (sluchátka a reproduktory) pouze provizorně. V obou případech bylo použito běžné počítačové vybavení (levné externí reproduktory a sluchátka), které je k dispozici prakticky okamžitě, přičemž chybějící tlačítko PTT na sluchátkách se dá provizorně simulovat softwarově na dotykovém displeji, s tím, že až budou k dispozici požadovaná speciální sluchátka pro řízení letového provozu a interní reproduktory, zařízení se vymění. Oběma stranami schválený revidovaný časový plán můžete vidět v tabulce č. 1 (originál v příloze č. 2)3. A nezůstalo jen u těchto hardwarových problémů. Jak už bylo naznačeno, vývoj softwaru v době potvrzení termínu zákazníkem nebyl ještě vůbec započat, protože práce na dokončení jiných zakázek byla přednější. Ačkoliv v tomto případě šlo o upravení a přepracování softwaru, který Artisys pro zákazníka vyvinula v předchozí zakázce, přesto by byla doba potřebná k práci na programech běžně mnohem delší, než byla nakonec k dispozici. To, co by za běžných okolností trvalo alespoň měsíc a půl, museli zaměstnanci zvládnout za tři týdny. Dalším problémem byl fakt, že většina pracovních stanic byla již v prosinci doručena k zákazníkovi a ve firmě jich k testování zbylo pouze několik (tři až čtyři). To pochopitelně přineslo nesnáze při testování funkcionality softwaru, protože obtíže vznikající až při současném provozu 50 stanic nelze za takových podmínek v mnoha případech odhalit. Software z tohoto důvodu nebyl dodán úplně plnohodnotný a mnoho problémů se následně řešilo dálkově pomocí dodatečných instalačních balíků. Navíc se nejednalo jen o programové vybavení, ale i o tvorbu příslušné dokumentace (4 manuály po přibližně 60 stranách). Ta částečně závisí na softwaru, který nebyl ještě úplně hotový, takže její zhotovení nebylo bezproblémové a trvalo manažerovi projektu týden.
3
Stejně jako u původního plánu není dokument z důvodu utajení kompletní.
31
Tabulka 1 – Časový plán
milník/akce podpis kontraktu
-
záloha
shromáždění požadavků
FAT4 příprava místností instalace datové sítě instalace rozvodu energie doručení HW (1. fáze) instalace
školení - techniků - instruktorů - pseudopilotů přejímací zkouška (SAT5 1. fáze) částečná platba žádanka o 2. fázi doručení doručení HW 2. fáze přejímací zkouška (SAT 2. fáze) konečná platba záruka
ČASOVÝ PLÁN záměr kdo zákazník ARTISYS 20 % celkové platby ARTISYS
kde -
T1
-
zákazník ARTISYS
xxx
T1 + 1 týden či později T1 + 2 týdny
ARTISYS zákazník zákazník zákazník
Brno
T1 + 10 týdnů
xxx xxx
T1 + 10 týdnů T1 + 10 týdnů
instalace rozvodu energie doručení HW doručovací list instalace na místě technické otázky konfigurace testování školení na místě
zákazník
xxx
T1 + 10 týdnů
ARTISYS
Brno
T1 + 12 týdnů
zákazník ARTISYS
xxx
T1 + 14 týdnů
zákazník ARTISYS
xxx
T1 + 15 týdnů
podpis přejímacího protokolu
ARTISYS zákazník
xxx
T1 + 120 dní
60 % celkové platby stanovení podmínek pro druhou fázi doručení doručení HW doručovací list podpis přejímacího protokolu 20 % z celkové částky 24 měsíců
ARTISYS zákazník
xxx
ARTISYS
Brno
ARTISYS zákazník ARTISYS ARTISYS
xxx
po SAT 1. fázi T2 (bude určeno) T2 + 12 týdnů nebo dříve T2 + 16 týdnů
xxx
po 1. SAT fázi SAT + 24 měs.
definice uživatelských požadavků technické otázky schválení nákupu HW specifikace dat testování u výrobce podpis protokolu FAT příprava místností instalace datové sítě
Pramen: podniková dokumentace. Přeloženo autorem.
4 5
kdy
Factory Acceptance Test Site Acceptance test
32
Konkrétní termíny od potvrzení termínu do provedení instalace (pro připomenutí 5. 2. až 12. 3.) proběhly takto: 6. 2. – potvrzení typu požadovaných sluchátek 7. 2. – objednávka jednoho prototypu sluchátek od Sennheiser (a následné předání do firmy, která navrhne elektroniky pro sluchátka) 14. 2. – objednávka elektronik u dané firmy 16. 2. – dodán vzorek elektronik 19. 2. – plnohodnotný začátek vývoje softwaru (práce pokračovaly v podstatě až do doby instalace) 2. 3. – začátek tvorby dokumentace (do 7. 3.) 9. 3. – dodány elektroniky pro Sennheiser Na konci první fáze instalace (17. 3. 2007) měl být podepsán akceptační protokol, ovšem nestalo se tak, zákazník změnil požadavky a k přejímce nedošlo. Na podepsání tohoto protokolu je vázána největší část platby ze strany zákazníka (60 % celkové částky), která měla proběhnout po první fázi instalace. Vzhledem k tomu, že zákazník požadavky neustále mění a doplňuje, platbu Artisys dodnes nemá a to i přesto, že peníze na tento projekt byly čerpány už z roku 2006. Po první fázi instalace proběhly ještě tyto akce: 15. 4. – návrh akceptačního protokolu 23. 4. – provedena objednávka 50 kusů Sennheiser s předpokládaným termínem dodání 25. 5. Ačkoliv byla objednávka ze strany zákazníka potvrzena už v únoru, jednatelka firmy navrhla počkat do té doby, než zákazník zaplatí za první instalaci. To se ovšem doposud nestalo a zároveň už se blíží druhý termín instalace. Proto byla sluchátka nakonec objednána navzdory původnímu plánu počkat na platbu s tím, že se vedení firmy spokojilo alespoň s návrhem protokolu. 7. 5. – plánovaný druhý termín dodání reproduktorů z Taiwanu – opět nedodány, další termín stanoven na červen + čeká se na doručení ještě několika součástek, se kterými by však údajně neměl být problém + stálá jednání o podepsání akceptačního protokolu, ovšem zatím bezúspěšná Orientační termín druhé instalace byl plánován na červen, ovšem v současné době to vypadá, že ještě stále nebude k dispozici potřebný hardware (konkrétně reproduktory).
4.2 Zhodnocení nalezených problémů Na základně dosavadních informací lze říci, že průběh vybraného projektu není úplně ideální. Stávající problémy sice nepřinášejí podniku existenční obtíže, ovšem nejsou zanedbatelné. Otázkou je, zda a jak by bylo možno situaci zlepšit. 33
Podle očekávání se ukázalo, že největší mezery v aplikaci projektového řízení má podnik v oblasti plánování. Vcelku se nevyskytují problémy s koncepcí projektu, na které je potřeba pracovat společně se zákazníkem, taktéž s organizační stránkou řízení a vlastní realizací projektu. Organizace je schopná velice pružně reagovat na změny a vyskytnuvší se problémy. Tuto schopnost pružně reagovat pozitivně ovlivňuje relativně malá velikost týmu složeného navíc převážně z lidí do 30 let a neformální atmosféra, která panuje v celé organizaci. Často ovšem řešení problému závisí zejména na zkušenostech a vyjednávacích schopnostech jednatelky podniku. Čas jednoho člověka je omezený a už teď je jednatelka nejvytíženějším členem týmu, který odpovídá za všechno současně. Pokud bude podnik pokračovat v růstu, množství zakázek se zvýší a s nimi i čas potřebný k vyjednávání se zákazníky a řešení akutních problémů. Za těchto okolností tento styl vedení nejspíše přestane být únosný. Vliv plánování na celý průběh projektu je stěžejní a do značné míry předurčuje výsledek projektu. Nedostatečné plánování může způsobit jeho selhání ještě před vlastním začátkem. Ve zkoumaném projektu se objevily především problémy s časem související s externími riziky ze strany zákazníka a dodavatelů. Pokud se nezlepší tato oblast, je zbytečné pokoušet se aplikovat metody projektového řízení na další fáze projektu. Pro plánování zdrojů by bylo nutno zahrnout do práce analýzu všech současně prováděných projektů, což není předmětem práce. Ani finanční zdroje nelze snadno rozvrhnout, protože náklady na jednotlivý projekt se velice těžko odhadují. To je způsobeno průběžným vyvíjením a financováním nových produktů (dá se říct, že ze „zisku“ – v současné době jdou do vývoje téměř všechny přebytečné zdroje, další pak do odměn zaměstnanců a skutečný zisk je velice malý), které jsou potom upravovány pro jednotlivé zákazníky. Vzhledem k zjištěným faktům a s přihlédnutím k omezenému rozsahu práce se nadále budu věnovat rozboru situace z hlediska plánování času a rizik, přičemž se pokusím aplikovat vybrané metody projektového řízení, jak by ideálně měly být použity v tomto případě.
4.2.1 Časové plánování V zkoumaném projektu došlo k časovým problémům vzhledem k optimistickému očekávání, že zákazník se nijak výrazně neodchýlí od orientačního termínu instalace. K započetí některých prací, zejména práci na softwaru, bylo tedy přistoupeno příliš pozdě, což v důsledku znamenalo potřebu přesčasových činností manažera a programátorů projektu. Za spolupráce projektového manažera jsem získala tyto odhady trvání základních činností (v závorkách jsou uvedeny nutní předchůdci): 1. podpis smlouvy 2. shromáždění požadavků – měsíc (1) 34
3. dodávka LCD a stanic: 1 měsíc 1 (1) 4. doručení LCD a stanic z ČR k zákazníkovi: 10 dní (3) 5. dodávka reproduktorů: 2 měsíce (1) 6. poskytnutí prototypu sluchátek do firmy dodávající elektroniky: 3 dny (2) 7. návrh elektronik: 4 dny (6) 8. dodávka vzorku elektronik pro sluchátka: 3 dny (7) 9. dodávka elektronik: 3 týdny (7) 10. dodávka sluchátek: 1 měsíc (2) 11. vývoj softwaru: měsíc (2,8) 12. testování softwaru: 2 týdny (3,11) 13. tvorba dokumentace: 10 dní (11) 14. instalace: 1 týden 15. podpis protokolu (14) Na základě těchto informací lze celkem snadno vytvořit síťový graf a analyzovat kritickou cestu. Ganttův diagram vytvořený v programu Microsoft Office Project, včetně kritických činností, můžete vidět na obrázku č. 3. Jak můžeme z obrázku vidět, kritická cesta v tomto projektu zahrnuje zejména definici a shromáždění požadavků zákazníka (ohledně některých komponent vybavení, dat apod.) a vývoj a testování softwaru s kratším mezičlánkem v podobě zajištění prototypu sluchátek včetně příslušných elektronik.
Obrázek 3 – Ganttův diagram
Pramen: autor
35
Zobrazení v síťovém grafu (viz příloha č. 3)6 ukazuje, že odhadovaná doba trvání projektu je téměř přesně 3 měsíce (instalace by byla možná již začátkem února), a tedy pro dokončení projektu existuje teoreticky velká časová rezerva, která poskytuje navíc 100 % celkového odhadovaného času. Situaci ovšem komplikuje mnoho faktorů. Především tento projekt samozřejmě není jediný, kterému se mohou zaměstnanci firmy věnovat a odhady jsou zpracovány s předpokladem plné dostupnosti zdrojů. Je proto třeba počítat s tím, že dojde ke zpoždění kvůli nedostatku lidských zdrojů. Není možné se v této práci zabývat optimalizací celé sítě projektů, proto se spokojíme s odhadem. Podle poskytnutých informací se na vývoj softwaru v podniku spotřebuje zhruba 80 % zaměstnaneckého času. Velká část této práce ovšem spočívá ve vyvíjení nových generických produktů7, které se pak upravují na základě požadavků konkrétního zákazníka. Tyto generické produkty jsou vyvíjeny a doplňovány v rámci kontraktů se zákazníky. Do jaké míry poroste funkčnost generického produktu záleží na aktuálním vytížení pracovníků, přičemž v podniku se neustále vyvíjí něco „dopředu“, aby bylo možno udržet krok s trhem. Pokud se podnik chce vyhnout časovým problémům s tímto projektem, měl by preferovat práci na zakázce (dokončení potřebného softwaru jak jen to bude možné) a teprve takto vzniklou časovou rezervu využít na vyvíjení nikoliv nezbytných věcí pro budoucí použití. Doba vývoje se však skutečnou nedostupností programátora (na hlavním sytému každého projektu pracuje v zásadě jeden člověk, ostatní spíše okrajově vytvářejí některé nezávislé části) může prodloužit maximálně na dvojnásobek. (Jak už bylo řečeno, organizace je velice flexibilní v přidělování zdrojů.) Také je potřeba tlačit na zákazníka, aby včas upřesnil své požadavky a neprodlužoval hned počáteční činnost ležící na kritické cestě. Mohu tedy říci, že pokud by se v podniku soustředili na včasné provedení činností ležících na kritické cestě, mohli by zkrátit dobu trvání projektu alespoň o třetinu (2 měsíce). Mnohem závažnější aspekt, se kterým je ovšem třeba počítat, je nespolehlivost dodavatelů. Kromě toho květnový termín instalace je jen orientační a může dojít k jeho posunutí na dřívější dobu. Přesto se na první pohled zdá, že k vyřešení těchto potenciálních problémů velkorysá časová rezerva bohatě postačí. Je zajisté potřeba nevyplýtvat ji hned na začátku a soustředit se zejména na kritickou cestu. Plánování nejen výše zmíněných rizik bude věnována následující kapitola.
Vzhledem k nízké čitelnosti grafu jsem zrušila alespoň zobrazení milníku na konci projektu, který navazuje jen na instalaci a není pro identifikaci kritických činností potřebný. 7 U tohoto projektu šlo například o poměrně nový typ produktu, který byl z větší části vyvinut při předchozí spolupráci se zákazníkem. 6
36
4.2.2 Plánování rizik Rizika, se kterými je nutno v rámci projektu počítat, jsou mnohá. Jsou to například rizika organizačního řádu, technická, plánovací, lidského faktoru a další. Zde poskytuji výběr z rizik, která se mohou v rámci prováděných projektů vyskytnout: - rizika vyplývající z dodavatelských vztahů, smluvní rizika, rozdíl mezi chápáním zadání zadavatelem a vyhotovitelem, možnost změny uživatelských požadavků, nedostatečná zainteresovanost uživatele na projektu, meziprojektové závislosti, kritická závislost na dodavatelích, nekompatibilita hardwaru (navzájem nebo se softwarem), nedostačující termín pro dokončení projektu, fluktuace pracovníků, přetížení lidských zdrojů a další Na základě informací poskytnutých podnikem lze vybraná rizika kvantitativně zařadit do jednoduché matice rizik podle pravděpodobnosti výskytu a odhadovaného dopadu na projekt, přičemž je použita verbální třístupňová škála. Poté budou charakterizována z hlediska příčin a dopadu. Tabulka 2 – Matice rizik
nízká
střední
vysoký
nízký
drobné výkyvy kurzu
přetížení zdrojů
změna uživatelských požadavků
střední
nedostatečná zainteresovanost uživatele
nedostačující termín pro dokončení
nekompatibilita hardwaru
vysoký
Velikost dopadu na projekt
pravděpodobnost výskytu rizika
odchod manažera projektu z firmy
nepochopení zadání projektu zhotovitelem
dodavatelská rizika
Pramen: autor
Budu se věnovat zejména rizikům, která se projevila v případě analyzovaného projektu: Největším problémem byly (a v současné chvíli stále jsou) nesnáze s dodavateli. Hardware, který je používán, je z velké části vysoce specializovaný a u některých komponent existuje pouze jeden nebo dva výrobci na světě. Například počítače podnik odebírá od společnosti z Taiwanu. Artisys je ovšem relativně malý odběratel, takže musí brát zboží od distributorů. Dříve byl takovýto distributor nejblíže ve Vel37
ké Británii, dnes už existuje zastoupení i v České republice. Distributor nedrží zas až tak velký sklad, proto v případě objednávky od zákazníka musí napřed sám objednávat od výrobce. Doba dodávky je obvykle 3–4 týdny. Dlouhá doba je sama o sobě rizikem, nutnost počítat s mezičlánkem dalším, protože vyjednávání přímo s výrobcem je zpravidla jednodušší, než snaha ovlivnit dobu dodání přes distributora. Na příkladu našeho projektu je vidět, jak je riziko nejen těžko ovlivnitelné, ale i závažné z hlediska dodržování projektových termínů. Pokud dodavatel včas nedoručí objednané zboží a podnik tedy nesplní dohodnuté termíny, zákazník se „hojí“ tím, že čerpá předem složenou kauci8 ve výši 10 % smluvní ceny. V současnosti prováděná strategie firmy, totiž retence dodavatelského rizika (za předpokladu, že časové rezervy nebudou stačit), se mi vzhledem k pravděpodobnosti a dopadu rizika nezdá vhodná. Jedním z rizikových aspektů dlouhé doby dodávky jsou také problémy nekompatibility. Nakoupený hardware totiž nemusí být kompatibilní se softwarem nebo s jinými částmi hardwaru. Proto se nejdříve musí koupit vzorek a ten otestovat. Pokud nefunguje, akce se opakuje s tím, že předchozí pokus zpravidla dává návod, jaký by další vzorek měl být. Záleží na tom, kolik je v tom kterém projektu k dispozici času, ale tohle samozřejmě nelze opakovat do nekonečna. Většinou se počítá se s jedním, maximálně dvěma nezdařenými pokusy, potom už dochází ke zpoždění, které zpravidla zákazník není ochoten akceptovat a musí se vyjednávat, což pochopitelně nemusí vyjít. Nejčastějším zdrojem těchto obtíží je zvuková karta. V zkoumaném projektu se naštěstí tento druh rizik neprojevil. Změna uživatelských požadavků Zákazník nebyl schopen určit termín instalace dostatečně v předstihu a navíc ho kvůli jediné dostupné mezeře ve svém organizačním plánu posunul na o dost dřívější termín, než byl původně plánovaný. Takové externí riziko je v zásadě neovlivnitelné. Změna požadavků způsobila potřebu dokončit projekt předčasně a tím nadměrné využití zdrojů. Zejména manažer projektu a hlavní programátor tohoto projektu byli po potvrzení termínu instalace nuceni pracovat přesčas. Kvůli dlouhé době vyjednávání o požadovaném typu sluchátek a problémům s dodavatelem reproduktorů nebyly ještě k dispozici potřebné součástí vybavení, takže bylo potřeba rozdělit instalaci do dvou fází, což podniku zvýšilo náklady (muselo se nakoupit provizorní vybavení, zvýšené náklady na pracovní sílu). Dopady ovšem v tomto případě nejsou nijak vysoké, protože většinu nákladů s tím spojených kompenzoval zákazník (potřeba dřívější instalace byl jeho problém a uspokojivé vyřešení v podstatě nadstandard ze strany dodavatele).
kauce je po zhotoviteli, tedy podniku Artisys, vyžadována formou peněžního vkladu nebo bankovní záruky, zákazník si pomocí ní zajišťuje správné a přesné dodržení smlouvy 8
38
Zadržování platby Tento problém ze strany zákazníka je velice obtížně řešitelný, jelikož ve smlouvě není nijak ošetřen. Jistě by bylo možné na zákazníka tlačit mimo smlouvu, ale nejspíš by se ničeho nedosáhlo a jediným efektem by bylo zhoršení vztahů mezi oběma stranami. Přetížení zdrojů K přetížení zdrojů dochází v projektech celkem často vinou nedostatečného plánování, náhle se vyskytnuvších problémů apod. V tomto případě byl problém částečně způsoben zákazníkem, tedy změnou požadavku na termín instalace a pozdním upřesněním požadavků na některé komponenty (na nichž vývoj softwaru závisí), ovšem, jak už bylo řečeno, včasným plánováním a identifikací kritické cesty by bylo možno tento problém předvídat a tedy se mu vyhnout. Pokud jde o další dvě rizika s vysokým dopadem, existují již opatření, které se snaží je pokud možno maximálně eliminovat, takže není potřeba se jimi dále zabývat. (Dlouhodobé zaměstnanecké výhody a flexibilní pracovní doba, ohledně zákazníka jde hlavně o systém standardizovaných dokumentů pro definici uživatelských požadavků spolu s kritérii ověření jejich splnění.)
39
5 NÁVRHY OPATŘENÍ V předcházejícím textu jsem za pomoci teoretických poznatků zhodnotila situaci ve zkoumaném podniku z hlediska projektového řízení. Domnívám se, že větší důraz na plánování času a řízení rizik by podstatně snížil nejistoty spojené s následnou realizací projektu a pomohl by lépe se vyrovnávat s problémy, které nastávají. Zároveň by opatření snížilo dobu potřebnou k realizaci projektu. A to nejen proto, že by prostou identifikací činností ležících na kritické cestě bylo možno si je více „pohlídat“ a celková doba trvání by díky tomu nebyla zbytečně prodlužována (nehledě na zamezení přetížení pracovníků ke konci projektu, kdy je třeba dodržet stanovené termíny). Účinným řízením rizik je možno včas odhalit a eliminovat (snížit) mnohá rizika, která mohou ohrožovat stanovené termíny a limit nákladů. Řešení nastalých problémů nebude v případě včasného plánování odčerpávat tolik zdrojů, čas pracovníků a (zejména u závažnějších obtíží) také čas jednatelky společnosti. Zkrácením doby realizace projektu se navíc sníží doba vázanosti kapitálu v jednotlivých zakázkách. Podnik má dvě možnosti, jak toto opatření realizovat. Buď může přijmout dalšího zaměstnance, který se bude plánováním zabývat, což je ale vzhledem k velikosti podniku a množství realizovaných projektů pravděpodobně příliš naddimenzované řešení. Druhou možností je provádění této činnosti stávajícími manažery projektu, a to buď jedním z nich, který bude plánování věnovat část své pracovní doby a částečně se specializovat, nebo všemi v rámci individuálního řízení každého jednotlivého projektu. Další opatření, která by bylo vhodné zavést, jsou zejména tato: Řešením dodavatelských rizik by mohlo být například nalezení dodavatelů pro dlouhodobější spolupráci, přičemž za těchto podmínek samozřejmě dochází k větší spolehlivosti dodávek kvůli tomu, že dodavatel má zájem na udržení dobrých vztahů a získání dalších zakázek. Případně se pokusit ošetřit podmínky dodávek (zejména termíny) smluvně, například tak, že by dodavatel v případě nedodání platil sankci ve formě penále z prodlení. Na takové podmínky samozřejmě nikdo nepřistoupí bez adekvátní protihodnoty, takže podnik by si musel na zboží nejspíš připlatit – zde by bylo nutno porovnat náklady a výnosy takového opatření. Podrobnější analýzou by se mohl zabývat projektový manažer v rámci plánování. Stálé problémy s nekompatibilitou zařízení je možno řešit vývojem produktů na míru. V dnešní době je to není nijak extrémně drahá záležitost, obzvlášť v porovnání s cenou lidské práce. Riziko zadržování platby ze strany zákazníka a jiné podobné problémy (zdlouhavé jednání o požadavcích, pozdní avízo termínu instalace) by bylo nejvhodnější do budoucna ošetřit smluvně, ovšem zde narážíme na další nepříjemnost. Organizace, pro které náš podnik pracuje, jsou velice často státní (což je právě případ zákazníka tohoto projektu) a platí pro ně specifická pravidla, mezi něž patří i tzv. standardní kon40
trakt. Kontrakt tedy standardně počítá s problémy všeho druhu u dodavatele, ale jen s některými problémy u odběratele. Zpravidla je velice obtížné na těchto kontraktech něco měnit. Domnívám se ovšem (ačkoliv nechci zpochybňovat vyjednávací schopnosti jednatelky), že asistence právníka při sjednávání smlouvy by problém mohla vyřešit. Zde předkládám tabulku navrhovaných opatření zejména pro rizika, ohledně nedostatečného plánování jako takového samozřejmě navrhuji jeho zakomponování do podnikových činností. Tabulka 3 – Návrhy opatření
riziko
stávající opatření
navrhované opatření
dodavatelské
retence
nekompatibilita zadržování platby
vložení časových rezerv retence retence
změna uživatelských požadavků přetížení zdrojů po změně požadavků
částečný transfer, spíše následná opatření (vyjednávání) retence (spolehnutí se na vlastní flexibilitu)
transfer rizika (přenos nákladů nedoručení na dodavatele v podobě penále), snížení rizika (výběr spolehlivějšího dodavatele) vyhnutí se riziku (vývoj vlastních komponent) snížení dopadu rizika (vhodné smluvní ošetření, např. sankce) transfer a snížení rizika (smluvní ošetření) vyhnutí se riziku (včasné plánování a provedení činností na kritické cestě, tedy zavedení funkce projektového manažera)
Zdroj: autor
5.1 Ekonomické zhodnocení navrhovaných řešení Stěžejním navrhovaným řešením je pověřit prováděním plánovacích činností pracovníka podniku a dosáhnout tak větší efektivity provádění projektů. Domnívám se, že k dostatečnému plnění těchto povinností bude postačovat maximálně polovina pracovní doby jednoho člověka (nebo adekvátní menší části pracovní doby každého manažera). Plat programátora je asi 40 000 Kč, manažeři nemají o moc více (funguje spíše systém odměn). Snadno lze spočítat, že při 20 zaměstnancích v podniku jsou roční mzdové náklady skoro 10 milionů. Přitom obrat podniku je asi 15 mil. (Tomu odpovídá i struktura projektových rozpočtů, kde náklady na technické vybavení tvoří zpravidla okolo pouhých 10 % rozpočtu, naprostá většina jsou náklady na lidskou práci, viz. příloha č. 4). Pokud bude možno efektivním plánováním zkrátit dobu projektů třeba jen o 5 % (například tím, že nebude potřeba řešit tolik problémů, ovšem z vypracovaného časového plánu lze vidět, že rezervy jsou mnohem větší, zhruba 41
třetina doby zakázky, pokud započítáme maximální zpoždění z nedostatku zdrojů), ušetří se na placeném čase zaměstnanců asi půl milionu korun, neboli za měsíc celý měsíční plat jednoho člověka. Jak už bylo řečeno, vzhledem k počtu zakázek není pravděpodobné, že zapracování projektových metod do chodu podniku spotřebovalo celou pracovní dobu jednoho člověka, je proto zřejmé, že využití projektových metod by mělo být výdělečné, konkrétně pro tento pesimistický odhad je zhodnocení 250 000 Kč/rok. K tomu bych ještě podotkla, že řízení projektů může značně urychlit a zjednodušit použití profesionálních softwarových nástrojů. Celosvětovým standardem v této oblasti je program Microsoft Office Project. Aktuální cena nejnovější verze tohoto produktu je v profesionální verzi zhruba 30 tis. Kč, což by se s ohledem na výše zmíněné vysoké náklady na čas pracovníků zajisté vyplatilo. (Pokud pracovník ušetří použitím tohoto nástroje čtvrtinu času potřebného k plánování, což je opět spíše pesimistický odhad vzhledem k pracnosti tvorby a aktualizace časových plánů ručně, zaplatí se program za šest měsíců.) Jedním z aspektů problémových dodavatelských vztahů je častá obtíž s nekompatibilitou a nemožností ji řešit dostatečně rychle kvůli dlouhým dobám dodávek. Toto by bylo možno řešit vývojem zařízení na míru. Například jedna z nejproblémovějších komponent je zvuková karta. Podle odhadu jednatelky by její vývoj na objednávku mohl stát zhruba 100 000 Kč, přičemž podle ní by se tento vklad vrátil na jediném větším projektu (ve kterém je zvuková karta potřeba, samozřejmě). Je to dáno vysokou cenou kvalifikovaných lidí (průměrný plat pracovníka ve firmě Artisys činí 40 000 Kč), kteří řešením problémů nekompatibility tráví neúměrně mnoho času. Posledně navrhovaným řešením byla asistence právníka při sjednávání smlouvy. Právní zastoupení v případě sjednání mezinárodní smlouvy s daným objemem finančního plnění (zde 250 000 €) by na základě informací z advokátní kanceláře (Advokátní kancelář Mgr. Ivo Šotek, Mgr. Marián Šťastný, viz [9]) přišlo na 20 tis. Kč (+ 19 % DPH). Předpokládejme, že se Artisys tímto vyhne zadržování platby ze strany zákazníka. Cena kontraktu je přibližně 250 000 €, současný kurz 28 Kč/EUR, nezaplacená částka tvoří 60 % celkové ceny. Z této částky neplatí zákazník žádné penále. Ztrátu můžeme vyčíslit zjednodušeně například jako náklady nevyužité příležitosti z prostého uložení vázaných peněz za tržní úrokovou míru (2,25 %). Ztráta takto momentálně činí asi 17 tisíc korun. Už tato částka se blíží nákladům vynaloženým na právní zastoupení. Ve skutečnosti samozřejmě podnik zhodnocuje peníze efektivněji, jinak by se mu nevyplatilo podstupovat podnikatelské riziko. K tomu musíme připočíst náklady na vyjednávání o podepsání akceptačního protokolu (na němž platba závisí), které jsou ještě o dost vyšší, zejména proto, že vážou cenný čas jednatelky společnosti. Ta odhadla dobu strávenou vyjednáváním dohromady ale-
42
spoň na 10 pracovních dnů. To při platu zhruba 50 tis. Kč9 činí nejméně 20 tis. Kč placeného času. Varianta s právním zastoupením je tedy jednoznačně ekonomicky výhodná.
manažeři a jednatelé nemají o moc vyšší plat než zaměstnanci, ale dostávají větší odměny, které ovšem zde nejsou započítány 9
43
ZÁVĚR Ve své bakalářské práci jsem se zabývala projektovým managementem. Tuto oblast jsem ovšem zúžila především na jednu jeho část, totiž projektové plánování, jakožto jeden z určujících faktorů budoucího úspěchu projektu. Cílem této práce byla analýza průběhu projektu ve společnosti Artisys, s.r.o. a zhodnocení jeho efektivnosti. Při zpracování práce jsem vycházela z poznatků získaných studiem literatury a informací získaných v podniku. V průběhu šetření jsem zjistila, že daná společnost nedostatečně využívá metody projektového plánování, konkrétně časového plánování a řízení rizik. Většina časového plánování probíhá v rámci uzavření smlouvy se zákazníkem a hotové dokumenty už se potom většinou neaktualizují podle momentální situace, činnosti jednoduše probíhají tak, aby se to do termínu nějak stihlo. Řízení rizik staví zejména na intuici a zkušenostech jednatelky společnosti a to, jak už bylo řečeno, systémem „mám to všechno v hlavě“. Argumentem pro tento přístup je domněnka, že takto to pro jejich účely bohatě stačí a snahy o standardizovaný přístup jsou pouhou ztrátou času. Stejně prý nelze nikdy všechna rizika postihnout a nakonec se problémy musí řešit tak, jak přicházejí. Přesto podnik celkem úspěšně prospívá a rozšiřuje své pole působnosti (z českého trhu během pěti let na světový, rozsáhlé portfolio produktů) zejména díky vysoké flexibilitě týmu. Domnívám se, že kladením většího důrazu na plánování by bylo možno celkovou situaci ještě vylepšit. Doporučuji proto manažerům vedení společnosti, aby v rámci přípravy a řízení projektů byla věnována pozornost i této oblasti. Při správném provedení z současného použití moderních softwarových nástrojů bude čas věnovaný plánování kompenzován úsporou času a nákladů jinak potřebných pro řešení problémů způsobených právě nedostatečným plánováním. Hypotéza: „Použití metod projektového plánování v daném podniku povede k úspoře nákladů a času“ se potvrdila. Použitím metod projektového plánování by bylo možno zkrátit dobu zakázky, která váže podnikové zdroje a vyhnout se některým rizikům, která taktéž přináší časové a finanční ztráty (popřípadě snížit dopad těchto rizik). Náklady vynaložené na tato opatření jsou nižší, než jejich přínos. Důsledným plánováním času lze, jak bylo ověřeno, zkrátit dobu potřebnou k realizaci zakázky zejména proto, že identifikace kritické cesty napomůže podniku soustředit se na klíčové činnosti a neprodlužovat zbytečně dobu zakázky jejich odkládáním. Plánováním rizik by bylo možno předcházet některým z nich nebo alespoň snížit jejich ekonomické dopady, nehledě na úsporu času zaměstnanců, kteří se jimi musejí zabývat. Navíc méně častá potřeba řešení nepředvídaných problémů a nutnosti vyjednávat se zákazníkem by pomohla uvolnit ruce jednatelce společnosti, 44
která je v současné době nadměrně vytížena. Celkově by využití projektových metod ušetřilo podniku čas zaměstnanců a část nákladů jinak vynaložených na řešení problémů. Společnost by tak mohla částečně eliminovat dopady změn situace na trhu, ke kterým došlo za dobu její existence, jako je několikanásobné zvýšení platů v IT a zároveň nevýhodná postupná změna kurzu při stagnujících cenách za zakázku. Domnívám se, že vytyčeného cíle bylo dosaženo a doufám, že má doporučení se stanou přínosem pro budoucí fungování podniku.
45
SEZNAM LITERATURY Monografie [1] DOLANSKÝ, V.; MĚKOTA, V.; NĚMEC, V. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 1996. 376 s. ISBN 80-7169-287-5. [2] FIALA, P. Projektové řízení : modely, metody, analýzy. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2004. 276 s. ISBN 80-86419-24-X. [3] FOTR, J.; DĚDINA, J.; Hrůzová, H. Manažerské rozhodování. 2. vyd. Praha : Ekopress, 2000. 231 s. ISBN 80-8611-920-3. [4] CHVALOVSKÝ, V. Řízení projektů aneb překážkový běh na dlouhou trať. 1. vyd. Praha : ASPI, 2005. 132 s. ISBN 80-7357-085-8. [5] NĚMEC, V. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2002. 184 s. ISBN 80-247-0392-0. [6] SKALICKÝ, J.; VOSTRACKÝ, Z. Projektový management. 1. vyd. Plzeň : Vydavatelství ZČU, 1996. 170 s. ISBN 80-7082-277-5. [7] SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2003. 272 s. ISBN 80-247-0198-7. [8] ROSENAU, M. D. Řízení projektů. 2. vyd. Brno : Computer Press, 2003. 344 s. ISBN 80-7226-218-1.
Elektronické zdroje [9] ADVOKÁTNÍ KANCELÁŘ Mgr. Ivo Šotek, Mgr. Marián Šťastný [online]. Dostupné na
[10] ARTISYS – Aeronautical real time information system [online]. Dostupné na
[11] Association for Project Management [online]. Dostupné na
[12] Informační server českého soudnictví [online]. Dostupný na
46
[13] PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) [online]. 2000 Edition. Project Management Institute, 2000. 216 s. ISBN 1-880410-25-7. Dostupný na
[14] STANÍČEK, Z. Řízení projektů 2. 1-2/2003 [cit. 21. května 2007]. Dostupné na
47
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1 – Projektový trojúhelník.................................................................................... 11 Obrázek 2 – Organizační struktura podniku .................................................................... 25 Obrázek 3 – Ganttův diagram............................................................................................. 35
SEZNAM TABULEK Tabulka 1 – Časový plán ...................................................................................................... 32 Tabulka 2 – Matice rizik ....................................................................................................... 37 Tabulka 3 – Návrhy opatření .............................................................................................. 41
SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1 – Časový plán projektu Příloha 2 – Aktualizovaný časový plán projektu Příloha 3 – Síťový graf projektu Příloha 4 – Souhrnný rozpočet Příloha 5 – Profil společnosti Artisys
48
Příloha 1 TIME SCHEDULE milestone / action purpose Contract signature Advance payment 20% of the total
who place zákazník ARTISYS ARTISYS -
when T1
definition of the User Requirements technical issues HW purchase approval data package specification Factory Acceptance Test (signature of protocol) preparation of the room
zákazník ARTISYS
xxx
T1 + 1 week or later T1 + 2 week
ARTISYS zákazník zákazník
Brno
T1 + 10 week
xxx
T1 + 10 week
installation of data network
zákazník
xxx
T1 + 10 week
power distribution installation
zákazník
xxx
T1 + 10 week
delivery of all hardware delivery waybill installation on site technical issues configuration testing training on site
ARTISYS
Brno
T1 + 12 week
zákazník ARTISYS
xxx
T1 + 14 week
ARTISYS zákazník
xxx
T1 + 15 week
Site Acceptance Test 1st phase Partial payment
signature of Acceptance Protocol
ARTISYS zákazník
xxx
T1 + 120 days
60% of the total
ARTISYS
-
Call for 2nd phase delivery HW delivery 2nd phase
zákazník
xxx
setting the term for 2nd phase delivery delivery of all hardware delivery waybill
ARTISYS
Brno
Site Acceptance Test 2nd phase Final payment
signature of Acceptance Protocol
ARTISYS zákazník
xxx
after SAT 1st phase T2 TBD T2 + 12 weeks or earlier T1 + 16 week
20% of the total
ARTISYS
-
Warranty
24 months
ARTISYS
xxx
Requirements meeting
FAT Preparation of Rooms Installation of data network Installation of power distribution HW delivery 1st phase
Installation
Training technicians instructors pseudopilots
END
49
after SAT 1st phase SAT+24 months
Příloha 2
TIME SCHEDULE milestone / action purpose Contract signature Advance payment 20% of the total Requirements meeting
FAT Preparation of Rooms Installation of data network Installation of power distribution HW delivery Installation
Training technicians instructors pseudopilots Site Acceptance Test Final payment Warranty
who place zákazník ARTISYS ARTISYS -
when T1
definition of the User Requirements technical issues HW purchase approval data package specification Factory Acceptance Test (signature of protocol) preparation of the room
zákazník ARTISYS
xxx
T1 + 1 week or later T1 + 2 week
ARTISYS zákazník zákazník
Brno
T1 + 15 week
xxx
T1 + 15 week
installation of data network
zákazník
xxx
T1 + 15 week
power distribution installation
zákazník
xxx
T1 + 15 week
delivery of all hardware delivery waybill installation on site technical issues configuration testing training on site
ARTISYS
Brno
T1 + 18 week
zákazník ARTISYS
xxx
T1 + 20 week
ARTISYS zákazník
xxx
T1 + 21 week
signature of Acceptance Protocol
xxx
T1 + 150 days
80% of the total 24 months
ARTISYS zákazník ARTISYS ARTISYS
xxx
after SAT SAT+24 months
END
50
Příloha 3
51
Příloha 4
FINANCIAL BUDGET 1st phase
2nd phase
Total price
CONTROLLER WORKING POSITIONS PSEUDOPILOTS WORKING POSITIONS SUPERVISOR WORKING POSITIONS SPARE HEADSETS VOICE COMMUNICATION SYSTEM SERVER SERVICES CONTROLLER WORKING POSITIONS SUPERVISOR WORKING POSITIONS SPARE WORKING POSITIONS SERVICES
4x2
46.504
12
69.756
4
23.252
19 1
5.700 17.800
2x3
29756 34.968
2
11.626
3
13.200 1.000
253.562 EUR (two hundred fifty three thousand five hundred sixty two EUR)
52
Příloha 5
53
54
55
56
