VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií. Neustálé zlepšování procesů. Účinnost zlepšovacích návrhů v praxi

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

N e u s t á l é z l e p š o v á n í p ro c e s ů . Účinnost zlepšovacích návrhů v praxi. bakalářská práce

Autor: Blanka Palánová Vedoucí práce: Ing. Petr Tyráček, Ph.D., MBA Jihlava 2013

Anotace Bakalářská práce se zaměřuje na využívání procesů neustálého zlepšování a jejich využití v praxi. Cílem bakalářské práce je popsat procesy neustálého zlepšování v rámci společnosti Bosch Diesel, s.r.o., Jihlava a naznačit jejich propojení. Bakalářská práce se zaměřuje zejména na zlepšovací návrhy, jejich využití ve společnosti a zefektivnění procesu podávání zlepšovacích návrhů. Na základě daných požadavků je součástí práce návrh a realizace nového procesu podávání nápadů ve společnosti Bosch Diesel, s.r.o.. Závěrem jsou srovnávány výsledky obou procesů a navrženy možné kroky ke zlepšení s ohledem na skutečný stav a daných možností.

Klíčová slova Kaizen, proces neustálého zlepšování, BPS (Bosch Production System), IDM (Ideen management), Lernstatt, PDCA, EFQM, inovace.

Annotation Die Bachelor-Arbeit fokussiert sich auf Prozesse kontinuierlicher Verbesserung und ihre Umsetzung in der Praxis. Ziel der Bachelor-Arbeit ist es, die Prozesse kontinuierlicher Verbesserung in der Firma Bosch Diesel s.r.o. in Jihlava zu beschreiben und ihre Verknüpfung zu identifizieren. Die vorliegende Arbeit fokussiert sich vor allem auf die Systematik des betrieblichen Vorschlagswesens (BV), ihre Umsetzung in der Firma und auf die Effizienzsteigerung des BV-Einreichnungsprozesses. Anhand der Aufgabenstellung beinhaltet die Bachelor-Arbeit einen Entwurf zur Umsetzung des neuen BV-Prozesses in der Firma Bosch Diesel, s.r.o. Zum Schluss werden beide Prozesse miteinander verglichen und neue Lösungsansätze definiert.

Schlüsselwörter Kaizen, Prozess der kontinuierlichen Verbesserung, BPS (Bosch Production System), IDM (Ideen management), Lernstatt, PDCA, EFQM, Innovationen.

Na

tomto

místě

bych

chtěla

poděkovat

vedoucímu

své

bakalářské

práce

Ing. Petru Tyráčkovi, M. B. A., za odborné vedení práce a za podporu a trpělivost při jejím

vytváření. Děkuji také své kolegyni Zdeňce Jankové (JhP/CIP) ze společnosti Bosch Diesel, s.r.o., která mě podpořila s daty ke zlepšovacím návrhům z minulých let. Ráda bych poděkovala také své rodině, všem blízkým a přátelům, kteří mě při vytváření této práce podpořili, a bez jejich pomoci by nebylo možné práci dokončit.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl jsem seznámen s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že nesouhlasím s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence.

V Jihlavě dne 3.5.2013 ...................................................... Podpis

Obsah 1

Úvod a cíl práce ................................................................................................................. 8

2

Změny a neustálé zlepšování ............................................................................................ 9

3

2.1

Postoj ke změnám ........................................................................................................ 9

2.2

Neustálé zlepšování ..................................................................................................... 9

Change management (změnový management) ............................................................. 11 3.1

4

5

6

7

8

Kaizen ........................................................................................................................ 12

Procesy neustálého zlepšování ....................................................................................... 13 4.1

7 nástrojů kvality ....................................................................................................... 13

4.2

PDCA......................................................................................................................... 13

Metody neustálého zlepšování ....................................................................................... 14 5.1

Ishikawa diagram ....................................................................................................... 14

5.2

5x Proč ....................................................................................................................... 14

5.3

Brainsorming ............................................................................................................. 15

Společnost Bosch Diesel, s.r.o......................................................................................... 16 6.1

Trh a zákazníci........................................................................................................... 16

6.2

Dodavatelé a konkurence organizace ........................................................................ 17

6.3

Vize, poslání a z nich odvozené cíle.......................................................................... 18

6.4

Strategie společnosti Bosch Diesel, s.r.o. .................................................................. 19

Certifikované systémy řízení managementu kvality .................................................... 21 7.1

ISO/TS 16949:2009 ................................................................................................... 21

7.2

ISO 9001/2009 ........................................................................................................... 21

7.3

Národní cena kvality ČR ........................................................................................... 22

7.4

Výhled společnosti do budoucna ............................................................................... 22

Procesy zlepšování ve společnosti Bosch Diesel s.r.o. .................................................. 24 8.1

Poka yoke .................................................................................................................. 24

8.2

VSDiA ....................................................................................................................... 25

8.3

Lernstatt ..................................................................................................................... 25

8.3.1

Výsledky Lernstattů ........................................................................................... 27

8.3.2

Sledované veličiny ............................................................................................. 28

Standard a standardizovaná práce......................................................................................... 31

9

Zlepšovací návrh v systému zlepšování......................................................................... 32 Cíl zlepšovacích návrhů............................................................................................. 32

9.1 10

Zlepšovací návrhy ve firmě Bosch Diesel, s.r.o......................................................... 33

10.1

Vývoj ......................................................................................................................... 33

10.2

Podpora ...................................................................................................................... 34

10.3

Systém zlepšovacích návrhů ve firmě Bosch Diesel, s.r.o. ....................................... 34

10.4

Koordinátor ................................................................................................................ 36

10.5

Posouzení ................................................................................................................... 37

10.6

Odměňování za zrealizovaný..................................................................................... 37

10.7

Cíle a sledované veličiny ........................................................................................... 39

10.8

Návratnost investic .................................................................................................... 39

10.9

Výroční zpráva .......................................................................................................... 39

10.10 11 11.1 12

Zhodnocení systému zlepšovacích návrhů do roku 2012 ...................................... 40

Rozhodnutí o změně podávání zlepšovacích návrhů ............................................... 41 Nové výzvy ve zlepšování ......................................................................................... 41 Nový systém podávání nápadů se nazývá IDM ........................................................ 43

12.1

Stěžejní cíle pro IDM ................................................................................................ 44

12.2

Role a zodpovědnosti v IDM ..................................................................................... 44

12.3

IDM nápady ............................................................................................................... 45

12.4

Zpracování IDM nápadu ............................................................................................ 46

12.5

Odměňování IDM nápadu ......................................................................................... 48

12.6

Dokumentace IDM .................................................................................................... 49

12.7

Komunikace IDM ...................................................................................................... 50

13

Hodnocení zaměstnanců nového systému IDM ........................................................ 51

14

Výsledky nového systému IDM .................................................................................. 52

15

Další posun IDM směrem k excelenci ........................................................................ 54

16

Závěr ............................................................................................................................. 55

Použité zdroje: ........................................................................................................................ 57 Použité zkratky:...................................................................................................................... 58 Seznam obrázků: .................................................................................................................... 59

1 Úvod a cíl práce Pro svoji bakalářskou práci jsem si vybrala téma neustálé zlepšování kvality, respektive účinnost zlepšovacích návrhů ve firmě Bosch Diesel, s.r.o. Jihlava. Cílem bakalářské práce je vyzvednout zlepšovací procesy, vysvětlit jejich význam a konkrétní využití v automobilové výrobě. V teoretické části představím Kaizen jako základ neustálého zlepšování včetně metod z Kaizen vyplývajících. V další části představím automobilovou společnost Bosch Diesel, s.r.o. Jihlava a její nástroje kvality včetně metodologie a nástrojů zlepšování, které společnost využívá. V praktické části podrobněji popíši projekt zlepšovacích návrhů ve firmě a zároveň představím nový projekt IDM (Ideen management), který od letošního roku nahradil stávající systém podávání a zpracování zlepšovacích návrhů. Systém IDM jsem ve společnosti Bosch Diesel, s.r.o. zaváděla společně s kolegyní během druhé poloviny roku 2012. Závěrem své bakalářské práce shrnu výsledky nového systému a porovnám je se „starým“ systémem podávání zlepšovacích návrhů. Zhodnotím, zda bylo dosaženo cílů požadovaných od vedení jihlavské společnosti Bosch Diesel, s.r.o.. V neposlední řadě navrhnu další kroky (vlastní návrhy), jak postupovat, aby byl projekt IDM úspěšný a účinný i v dalších letech. Ve firmě Bosch Diesel, s.r.o. pracuji na pozici koordinátor CIP (continuous improvement process), tedy koordinátor zlepšovacích procesů již 6 let. Témata neustálého zlepšování kvality procesů mi jsou tedy velmi blízké a po dobu mé práce na tomto oddělení jsem získala také řadu užitečných informací a zkušeností co se týče kvality a inovace. Jak moc jsou důležité tyto pojmy pro jakoukoliv firmu bych chtěla v průběhu své bakalářské práce vyzdvihnout a dokázat. Ve své každodenní praxi se zabývám zlepšovacími metodami a jejich uvedením do praxe. S tím je spojena také komunikace se všemi úrovněmi pracovníků ve společnosti. Z praxe jsem poznala, že jakákoliv změna je pro českého člověka „otravná“ a ve většině případů jí nejsou pozitivně nakloněni. To je další stránka neustálého zlepšování. Prosadit myšlenky a motivovat pracovníky k novým činnostem. Přesvědčit ostatní k tomu, aby se změnou vůbec začali, je první krok k úspěchu. 8

2 Změny a neustálé zlepšování 2.1 Postoj ke změnám Lidé se brání změně, zvykli si na rutinu a určité způsoby chování a možná pochybují o svých schopnostech vyrovnat se s novými požadavky. Odpor ke změně je přirozený a dokonce nevyhnutelný, je obtížné jej překonávat. Derek Pugh ve své knize Management a leadership zdůrazňuje: „Nestačí přemýšlet o tom, jaká změna to bude, a proč vypočítávat přínosy a náklady z hlediska navrhovatele. Ostatní zainteresovaní budou téměř nutně vidět menší přínosy a větší náklady.“ Doporučuje promyslet si alespoň tyto otázky: Změní změna obsah práce? Bude znamenat nové a neznámé úkoly? Naruší ustálené metody práce? Omezí autonomii nebo pravomoci? Odpor ke změně asi nikdy nebude zcela překonán, ale lze jej snížit pomocí zapojení lidí, pomocí komunikace a pomocí včasného informování. (zdroj: Armstrong, Management a leadership, 2008)

2.2 Neustálé zlepšování Princip neustálého zlepšování je hlavní "cílovou" charakteristikou Systémů řízení jakosti QMS

(Quality

Management

System),

vybudovaných

na

bázi

ISO

9001.

Nebo jinými slovy: pokud tento princip není v systému reálně naplněn, nebyl systém implementován správně. Princip neustálého zlepšování by měl inspirovat každé vedení firmy k celkovému rozvoji a růstu po tzv. "růstové spirále". Toho je však možno dosáhnout pouze tehdy, když je ve firmě důsledně naplněn procesní způsob řízení - zlepšování je totiž nutno provádět již na nejnižších úrovních systému – jednotlivé procesy, jednotliví pracovníci a jednotlivé částí produktu. Pouze takto pojatý systém pak dokáže vytvořit platformu neustálého zlepšování, platformu pro: •

hledání a odstraňování rezerv a plýtvání

•

měření, analýzu a zvyšování efektivity jednotlivých částí realizace produktu

•

motivaci a aktivizaci pracovníků a týmu k rozvoji výkonnosti a efektivity

•

stálé zlepšování produktu (výrobku, služby) a tím i pro dlouhodobý růst spokojenosti zákazníků, posilování jejich věrnosti

9

•

aplikaci progresivní rozvojové spirály trvalého rozvoje a růstu celé organizace, flexibility

(Zdroj:

www.synext.cz,

http://www.synext.cz/princip-neustaleho-

zlepsovani-zakladni-filosofie-iso-9001.html [2013] [2013] [CIT. 2012_04_18]) K tomu, aby byly změny efektivní a stálé, přispívají jednotlivé nástroje změnového managementu.

Obrázek 1: znázornění PDCA cyklu, zdroj: Intranet Bosch Diesel, s.r.o.

Neustálé zlepšování má dva velké zdroje: • Vertikální zlepšovací projekty – které vycházejí od podnikového vedení a jsou určeny celému podniku nebo jeho velkým částem • Horizontální zlepšovací projekty – u nichž vychází iniciativa z jednotlivých úseků, oddělení, dílen atd., nebo které provádějí zaměstnanci ve své vlastní práci. (zdroj: Tyráček, MJVS skripta 2008)

10

3 Change management (změnový management) Termín management změny se začal objevovat již v průběhu sedmdesátých let minulého století, kdy začalo být více než jasné, že inovace a nové myšlenky budou hrát významnou roli ve vývoji tržních ekonomik. Management změny je strukturovaný proces a soubor nástrojů, které definují připravenost kvalifikovaně reagovat na vnitřní a vnější aspekty, zejména na konkurenceschopnost. V jakých krocích by se měl úspěšně management změny vyvíjet, vidíme v následujícím schématu.

Obrázek 2: schéma změnového managementu, zdroj: (online, 2013), ( cit. 2013-29-4)

http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/management-zmeny-23865.html,

Velice často se dnes mluví o takzvané „inovační organizaci“. Učinit organizaci přístupnější inovacím dokonce i po stránce organizační, však zdaleka nestačí k tomu, aby se stala lídrem změn. Může to naopak být nežádoucím rozptýlením. Být lídrem změn totiž vyžaduje ochotu a schopnost nejenom dělat něco nového a jiného, ale také měnit to, co se momentálně dělá. (zdroj: Peter F. Drucker, Výzvy managementu pro 21. Století, 2001)

11

3.1 Kaizen Kaizen je manažerská filosofie, která původně vznikla v USA, ale její skutečná síla byla objevena až v 60. letech 20. století, v poválečném Japonsku. Zde také vznikl tento populární název. V doslovném překladu znamená „změna k dobru“ („kai“ – změna; „zen“ – dobro). Nástroj Kaizen byl vytvořený japonskými podnikateli. Kaizen začíná přiznáním skutečnosti, že každý podnik má problémy a tyto problémy řeší vytvořením firemní kultury, v níž může každý svobodně tyto problémy připustit. Kaizen znamená zlepšování a zdokonalování týkajících se všech včetně manažerů a dělníků. Jestliže chce nějaká společnost přežít a růst, potřebuje inovaci a strategii Kaizen.(zdroj: Masaaki Imai, Kaizen 1986)

12

4 Procesy neustálého zlepšování 4.1 7 nástrojů kvality 7 nástrojů kvality je přesně stanovený soubor technik pro sběr dat, který umožní zaznamenat získané informace, znázornit vzájemné vztahy a utřídit je tak, aby poskytly přehledný obraz o dané situaci a základ pro další analýzu. Tím výrazně napomáhá snazšímu řešení problémů. Kontrolní tabulka slouží především k zapisování a třídění všech získaných informací. Vývojový diagram rozděluje zkoumaný proces do dílčích kroků a okamžiků rozhodování. Je vhodný nejen při popisu stávajících procesů, ale i pro analýzu procesů nových. Diagram příčin a následků (Ishikawa diagram) slouží ke zobrazení všech možných příčin, které ovlivňují daný následek a umožňuje tak celistvý pohled na analyzovanou záležitost. Paretův diagram je obecná metoda která zajišťuje priority. Je založen na tzv. Paretově principu, podle kterého 80% následků způsobuje 20% nejrůznějších příčin a odstraněním těchto příčin, které z diagramu vyplynou, lze dosáhnout toho nejlepšího možného zlepšení. Bodový (kolerační) diagram slouží k zjištění vzájemné závislosti dvou jevů a je vhodný v případě,

když

potřebujeme

o

případné

závislosti

pouze

orientační

informaci.

Histogram je nástroj, který nám sdělí a vizualizuje informace o chování daného procesu. Regulační diagram je hlasem procesu, nijak do něj nezasahuje, ale říká, jak se proces chová a vyvíjí v čase.

4.2 PDCA Cyklus PDCA (Plan-Do-Check-Act), podle tohoto modelu by měl probíhat každý proces neustálého zlepšování. Jedná se o uzavřený kruh daného projektu nebo procesu zlepšování, kdy máme jistotu, že zavedený proces bude fungovat a neobjeví se nečekané odchylky. Plán znamená definovat a popsat problém, sběr faktů a možných příčin, zavedení okamžitých opatření, hledat řešení a stanovit plán opatření. Do znamená zavádět opatření podle stanoveného plánu a dokumentovat výsledky. Check znamená kontrolovat výsledky např. měřením, posouzení výsledků a dle potřeby stanovit pravidelnou komunikaci. Act znamená prezentovat a komunikovat výsledky. Nový proces definovat jako standard, který je komunikovaný a zavedený. Dbá se na jeho dodržování a pravidelnou kontrolu standardů.

13

5 Metody neustálého zlepšování

Zlepšování je založené na získávání znalostí o tom, co funguje a co nefunguje, a poté na jejich vhodném uplatňování. Tři základní otázky znějí: Čeho se pokoušíme dosáhnout? Jaké změny musíme udělat, aby to přineslo nějaké zlepšení? Jak budeme vědět, že nějaká změna znamená zlepšení? (zdroj: Armstrong, Management a leadership 2008)

5.1 Ishikawa diagram Ishikawa diagram neboli diagram příčin a následků bývá často označován, díky svému vzhledu, jako „rybí kost“. Patří k 7 základním nástrojům kvality. Tato metoda se používá zejména v situacích, kdy známe problém, tedy dokážeme problém popsat, ale neznáme jeho příčinu. Právě možné příčiny hledáme v jednotlivých kostech diagramu, které často bývají označovány jako 6M podle názvů z anglických či německých slov (Mensch, Maschine, Material, Methode, Milieu, Messen). Často se ale setkávám s Ishikawa diagramy, jejichž hlavní kosti jsou popsány zcela rozdílně, dle potřeby či problému, který je řešen. V této metodě je velice důležité popsat veškeré maličkosti, i ty, které spolu zdánlivě nesouvisí. Všechny možné příčiny se následně vyhodnocují do té doby, dokud nenajdeme hlavní příčinu daného problému. Na odhalenou příčinu vytvoříme účinné opatření a postupujeme podle PDCA modelu. Často je tato metoda spojována s metodikami brainstorming nebo cal questions.

5.2 5x Proč Tato metoda je často označována anglickým názvem 5xWhy a je často spojována s dialogem rodiče s dítětem. Neustálé se ptaní na zodpovězenou otázkou další otázkou proč, dojdeme k hlavnímu a jedinému důvodu příčiny daného problému. Často je tato metoda následnou metodou po nalezení příčiny z Ishikawa diagramu zmíněném v předcházející podkapitole. Většinou se stačí zeptat 5x proč, abychom neřešili pouze povrchní, nýbrž hlavní a jedinou příčinu problému, která nemusí být na počátku zcela zřetelná. Dále postupujeme opět podle modelu PDCA.

14

5.3 Brainsorming Brainstorming, v překladu „bouření mozků“ je velmi efektivní metoda získávání informací a názorů od většího počtu lidí během krátké doby. Podstata této metody tkví v tom, že se položí otázka (definuje problém, téma) a účastníci (nejčastěji) na karty napíší to, co je jako první k danému tématu napadne. Metoda využívá filosofie, že to co nás napadne jako první, bývá většinou ten nejlepší nápad. Dále se nápady třídí dle souvislostí, tím vyplyne určitý okruh názorů, které jsou pro téma nejdůležitější. Brainstorming může být dále propojen s již popsaným Ishikawa diagramem. Celá metodika je založena na řešení problémů v týmu lidí, kteří mají k danému tématu dostatečné informace či zkušenosti. Pro Brainstorming je důležitý názor každého jednotlivce v daném týmu. Jeho základem je hledání řešení v týmu.

15

6 Společnost Bosch Diesel, s.r.o.

Společnost Bosch Diesel, s.r.o., se sídlem Pávov 121, 586 01, Jihlava je zapsána u Krajského soudu

v Brně

od

4.

ledna

1993

společně

s jihlavským

strojírenským

závodem

Motorpal a.s. Předmět podnikání společnosti je výroba součástí motorových vozidel. Základní kapitál 150000,- Kč. V té době zaměstnávala 160 zaměstnanců. Jednatelé společnosti jsou v současnosti pánové Karsten Müller (technický ředitel) a Herrmann Butz (obchodní ředitel). Jihlavskou společnost vlastní společnost Robert Bosch Investement Nederland B.V. zapsaná v Holandsku. Mateřskou společností celé skupiny Bosch je Robert Bosch GmbH zapsaná v Německu. Od roku 1993 investovala skupina Bosch do závodu v Jihlavě více než 700 milionů euro. V současné době zaměstnává společnost v Jihlavě kolem 4000 zaměstnanců ve třech závodech a patří k největšímu zaměstnavateli v kraji Vysočina.

6.1 Trh a zákazníci Společnost v Jihlavě vyrábí více jak 15 druhů komponentů pro dieslové vstřikovací systémy Common Rail. K hlavním výrobkům patří dieslová vysokotlaká vstřikovací čerpadla (CP3, CP4, CPN5), vysokotlaké zásobníky (dále jen raily), tlakové regulační ventily (dále jen DRV) a zabývá se i sériovými opravami čerpadel a vstřikovačů. Společnost dodává své výrobky více než 30 předním celosvětovým automobilovým výrobcům a její výrobky musí splňovat ta nejpřísnější kritéria kvality.

16

Obrázek 3: prezentace jihlavského závodu, zdroj: intranet Bosch Diesel, s.r.o.

Společnost dodává své výrobky celosvětově nejrůznějším zákazníkům, od známých značek automobilů až po téměř neznámé.

Obrázek 4: zákazniíci jihlavské společnosti, zdroj: intranet Bosch Diesel, s.r.o.

6.2 Dodavatelé a konkurence organizace Téměř 90% dodavatelů společnosti Bosch Diesel, s.r.o. jsou z Evropy a převážná většina potom z Německa. Společnost spolupracuje s nejkvalitnějšími dodavateli, kterým „nutí“ své zásady BPS, především kvality a JIT (just in time). Své dodavatele vzdělává, koordinuje a úzce s nimi spolupracuje tak, aby zajistila vysokou kvalitu a dodávky. Proto není jednoduché stávající dodavatele nahradit jinými. Pokud má nějaký dodavatel problémy 17

s kvalitou dodávek, často to společnost Bosch Diesel, s.r.o. stojí nemalé finanční částky. K hlavním konkurentům společnosti patří zejména firmy Siemens, Denso, a Delphi.

6.3 Vize, poslání a z nich odvozené cíle Vizí společností Bosch je podporovat kvalitu života pomocí inovačních a účelných řešení. Zaměřuje se na své hlavní schopnosti v oblasti automobilových a průmyslových technologií a na výrobky a služby, které mají své profesionální i soukromé uplatnění. Vize je cílovou představou společnosti. Vizí společnosti Bosch Diesel, s.r.o. Jihlava je „Vytvářet hodnoty – žít hodnoty“. Je to dominující představa o budoucnosti. Ukazuje směr energického rozvoje skupiny Bosch. Jejich směrnice každodenního obchodování zprostředkovávají konkrétní principy, které mají za cíl pojistit výnos a růst. „Bylo pro mne noční můrou, že by někdo při přezkoumávání mých výrobků prokázal, že mé výrobky

vykazují

nějakou

závadu.

Proto

jsem

se

stále

pokoušel

o dosažení co nejlepší kvality, aby mé výrobky byly to nejlepší z nejlepšího.“

Obrázek 5: Robert Bosch, rok 1919, zdroj intranet Bosch Diesel s.r.o.

Posláním společnosti je, i nadále zajisti to, že zákazníci si firmu Bosch vybírají pro sílu a efektivitu jejích inovací, pro spolehlivost a kvalitu jejich práce. Společnost pracuje podle jednotných principů BPS (Bosch Production Systém) a jsou pevně odhodláni společně dosáhnout cílů, které si pro následující roky vytyčili. Společnost usiluje o trvalý hospodářský úspěch a vedoucí pozici na trhu.

18

6.4 Strategie společnosti Bosch Diesel, s.r.o. Nejdůležitějšími pojmy společnosti Bosch diesel, s.r.o. v rámci „Strategického plánování“ jsou Vize Mise Strategie (VMS). Na obrázku č. 6 můžeme vidět Vizi společnosti zachycenou jako dálnici, která vede jedním směrem a ačkoliv jsou jednotlivé části více či méně náročné, všechny „dálniční pruhy“ směřují k jedinému cíli, dosáhnout toho že: „My v Jihlavě jsme volbou číslo 1 pro naše zákazníky a pro skupinu Roberta Bosche“. Dosažením tohoto cíle pak přesvědčí nejenom zákazníky, zaměstnance ale i partnery a všechny ostatní že závod Jihlava je „To nejlepší z Vysočiny“.

Obrázek 6: vize společnosti, zdroj: vnitřní informační portál Bosch Diesel, s.r.o.

Vedení (mise) – disciplína důslednost a dodržování závazků. Bosch principy vedení a Bosch hodnoty. Práce na strategických cílech. Cíl: žijeme kulturou vedení Strategie (mise) – kontinuita a bezpečnost zaměřená na zákazníky poskytují jistotu dlouhodobých a atraktivních pracovních míst. Práce na strategických cílech. Cíl: jsme vedoucím závodem a vývojem Zaměstnanci (mise) – podnik se sociálním cítěním a kompetentními zaměstnanci. Práce na strategických cílech Cíl: jsme atraktivní

19

Partnerství a droje (mise) – zapojování partnerů a zdrojů do procesů. Práce na strategických cílech. Cíl: jsme atraktivní Procesy, produkty a služby (mise) – BPS je zkratka pro (Bosch Production Systém) a CIP jako zkratka pro (ContinousImprovementProcess) jako součást všech procesů. Práce na strategických cílech Cíl: jsme závodem BPS Výsledky (mise) – dosahování cílových nákladů a vysoké úrovně životního prostředí a bezpečnosti práce. Dodávky zákazníkům v té nejvyšší kvalitě. Práce na strategických cílech Cíl: dosahujeme našich cílů To, že se společnost Bosch Diesel s.r.o. ubírá ve strategickém řízení tím správným směrem, značí i to, že v loňském roce získala „Národní cenu kvality“ s nejvyšším počtem získaných bodů. Cenu EFQM (model excelence) má společnost Bosch Diesel s.r.o. „zabudovanou“ v dalším strategickém řízení pro následující roky, jehož cílem je mimo jiné tuto cenu získat. A stát se nadnárodní excelentní firmou. „Motto EFQM:

Sdílíme to, co funguje!“

20

7 Certifikované systémy řízení managementu kvality

Důkaz o vlastnictví certifikátu ISO 9001, ISO/TS 16949 a ISO 14001 je dnes v rámci mezinárodní ekonomiky ve většině případů podmínkou pro vytvoření dodavatelskoodběratelských vztahů.

7.1 ISO/TS 16949:2009 ISO/TS 16949 specifikuje požadavky na systém managementu kvality výrobců dílů pro automobilový průmysl. Zahrnuje v plném rozsahu požadavky ISO 9001 a zvláštní požadavky na systém managementu kvality, které jsou požadovány výrobci automobilů. Využívá se při certifikaci pro nezávislé posouzení schopnosti organizace plnit požadavky technické specifikace ISO/TS 16949, zákazníků, požadavky předpisů a vlastních požadavků stanovených pro efektivní fungování všech procesů a neustálého zlepšování systému managementu kvality. V dokumentu jsou uvedeny mimo jiné požadavky na certifikační orgán, proces auditování při certifikaci nebo požadavky na tým auditorů.

7.2 ISO 9001/2009 Vzhledem k neustále se zvyšujícím nárokům na systém řízení v organizacích byly mezinárodní standardizační organizací ISO zpracovány normy systému managementu kvality řady ISO 9000. Základní normy systému managementu kvality jsou roztříděny na ČSN EN ISO 9004:2010 - Řízení udržitelného úspěchu organizace, ČSN EN ISO 9004:2010 - Řízení udržitelného úspěchu organizace, ČSN EN ISO 9000:2006 - Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník. Přínosy certifikace systému managementu kvality podle ČSN EN ISO 9001:2009 jsou například poskytování služeb, efektivní procesy, zkvalitnění systému řízení nebo prokázání vhodnosti účinnosti a efektivnosti systému managementu kvality.

21

7.3 Národní cena kvality ČR Národní cena kvality znamená ocenění excelentních výkonů a rozvoje moderního managementu firmy. Je to jediné ocenění udělované podle jednotných pravidel v 80 zemích světa. Národní cena kvality je považována za nejprestižnější ocenění, jaké může firma získat. V ČR je udělována od roku 1995, od roku 2001 je zaštítěna usnesením vlády jako jedna z hlavních součástí Národní politiky kvality. Národní cenu kvality uděluje Sdružení pro oceňování kvality. Hodnocení je prováděno podle zásad modelu excelence EFQM, vyvinutých Evropskou nadací pro management kvality v Bruselu. Společnost Bosch Diesel, s.r.o., Jihlava získala tuto cenu v roce 2011 a dále se systematicky připravuje na evropskou cenu kvality EFQM.

Obrázek 7: certifikát národní ceny kvality, zdroj: intranet Bosch Diesel, s.r.o.

7.4 Výhled společnosti do budoucna Společnost Bosch Diesel, s.r.o. se v analýzách řadí do středních hodnot, což znamená, že její strategie funguje. Naopak si myslím, že společnost má svojí strategii velmi dobře naplánovanou a promyšlenou. Vývoj v automobilovém průmyslu se ale žene rychle dopředu. Vyvíjejí se nové podpůrné prostředky a společnost investuje nemalé prostředky do vývoje a výzkumu. Prozatím ale budou největší část výroby nadále tvořit spalovací a fosilní paliva. (Zdroj: seminární práce, předmět Projektové řízení, Blanka Palánová, 5.semestr)

22

V procesech neustálého zlepšování by se měla společnost směřovat k vývoji nových produktů, udržení vysoké kvality a produktivity a zároveň se snažit zvýšit nebo alespoň udržet svou flexibilitu. Důležitým krokem pro společnost by bylo získání nějakého nového výrobního produktu, který by expandoval na celosvětovém trhu. V současnosti takový produkt v jihlavském závodě chybí a tím dochází ke stagnaci rozvoje výroby. To ale znamená, že se musí společnost více zaměřit právě na kvalitu, flexibilitu a standardy v procesech.

23

8 Procesy zlepšování ve společnosti Bosch Diesel s.r.o.

V jihlavských závodech společnosti Bosch Diesel s.r.o., se využívá celá řada procesů podporujících zlepšování kvality, produktivity či spokojenosti zaměstnanců. Pokud se ukáže, že je nový proces účinný a spolehlivý, je veden ve společnosti jako standard. Tento standard pak mají povinnost všichni pracovníci bez výjimek dodržovat. Dodržování standardů je velmi důležité pro kvalitu a často kontrolované i samotným vedením společnosti. Všechny procesy neustálého zlepšování musí zároveň splňovat systematiku SMART, tedy být (dle počátečních písmen jednotlivých požadavků používaných v projektovém řízení) Specifikované, Měřitelné, Akceptovatelné, Reálné a Termínované. U všech procesů se sleduje účinnost změn či zavedených opatření a žádoucí je propojovat jednotlivé projekty mezi sebou s ohledem na kvalitu a produktivitu. Kvalita je pro firmu Bosch Diesel, s.r.o. nejdůležitější, protože značka Bosch znamená především kvalitu. V následujících podkapitolách vysvětlím některé z procesů neustálého zlepšování ve společnosti používaných.

8.1 Poka yoke Metoda poka yoke znamená ve volném překladu vyhnout se omylům a chybám. Jde o metodu, která zlepšuje pracovní proces a zabraňuje vytváření neúmyslných chyb, resp. nákladům na chyby, vyvarování se zmetků, nižší náklady na kontrolu, zkrácení výrobního času a odstranění kontrol kvality. Poka yoke řešení je takové, kdy jeho zavedením není možné udělat neúmyslnou chybu. Poka yoke řešení je například zástrčka a zásuvka, kdy nelze zastrčit zástrčku do zásuvky jinak než správně, nebo také karty do fotoaparátu či diskety. Poka yoke řešení je jedno z nejúčinnějších řešení zamezující chybám v procesech. Většinou se tato metoda aplikuje na opakující se chyby. I přesto se musí účinnost poka yoke opatření pravidelně sledovat aby nedošlo k ovlivnění metody jinými procesy, které se mění. Poka yoke řešení je vždy 100%. Poka yoke zajistí, že nelze udělat neúmyslnou chybu.

24

8.2 VSDiA Value Stream Design in indirect Areas Hodnotový tok v nepřímých čili nevýrobních podpůrných oblastech, který ukazuje úzká místa a plýtvání v procesech. Cílem metodiky je optimalizace a zlepšení efektivity a kvality procesu, urychlení pracovní činnosti zaměstnanců nebo zkrácení doby opakujícího se procesu. V podstatě jde o mapování stávajícího stavu vybraného procesu s cílem najít slabá místa v procesu a optimalizovat jej. Jde o stabilní proces k dalšímu zlepšování. Výsledkem je najít a realizovat taková opatření, která vedou k úspoře času, prostředků, zaměstnanců či zvýšení efektivity procesu.

8.3 Lernstatt Název projektu je složenina německých slov (lernen-učit se, statt-na místě) a jde o řešení problémů v týmu přímo na místě, kde problém vznikl. Ve společnosti Bosch Diesel, s.r.o. jsou Lernstatty implementovány především ve výrobních odděleních, kde se daná skupinka, max. 20 pracovníků schází každý měsíc a řeší aktuální problémy v jejich procesech či výrobě. Zejména se jedná o témata kvality, ergonomie pracoviště, technické problémy, reklamace, zvýšení produktivity nebo vytvoření nového procesu. Skupina pracovníků je vedena proškoleným moderátorem využívajících moderátorských technik a formulářů pro Lernstatty určených. Skupina navrhuje účinná opatření na daný problém. Realizace opatření by měla být ukončena do jednoho měsíce, ale podle složitosti může být prodloužena vedoucím Lernsatt týmu. Po zavedení opatření se pravidelně sleduje jejich účinnost. Účinná opatření jsou ve většině případů dána jako standard. Projekt, který ve společnosti funguje od roku 2006, je v současnosti plně funkční a standardizovaný. Cílem projektu je zapojit co největší počet zejména dílenských pracovníků do procesu zlepšování, kde sami mohou řešit problémy či nedostatky, se kterými se dnes a denně potýkají při své běžné pracovní činnosti. Ke zefektivnění projektu se využívá standardní formulář pro řešení problému tzv. PLB (Problemlösungsblatt), který je tvořen ze čtyř částí podle již zmiňované metodiky PDCA. Jde o jakéhosi standardního průvodce, který pomáhá vést pracovníky tím správným směrem k možnému řešení. Formulář tvoří oblasti jako např. popis problému, okamžitá opatření,

25

Ishikawa diagram, 5x proč metodiku, OPL (list otevřených bodů), vizualizaci či Lessons Learnd (předávání informací) a je rozdělen do jednotlivých listů analýzy.

Obrázek 8: PLB formulář pro LSR, zdroj: intranet Bosch Diesel, s.r.o.

Projekt Lernstatt se těší veliké podpoře nejenom samotných pracovníků, ale také pracovníků na všech úrovní vedení včetně ředitelů závodu. Lernstatty řeší zejména dlouhodobější a opakované problémy či chyby. Sledované veličiny ve společnosti Bosch Diesel, s.r.o. jsou v projektu Lernstatt procentuálním vyjádřením zapojených pracovníků do řešení problémů. Hodnotící úrovně, jako jsou předávání informací či propojení Lernstattu s ostatními projekty zlepšování, například SMC (Shopfloor Management Cycle nebo TPM (celková údržba strojů) jsou také zohledněny. Mezi největší výhody Lernstattu patří zesílení vlastní zodpovědnosti, zvýšení aktivity a motivace zaměstnanců. Rychlá realizace navrhovaných opatření, zvýšení kompetence a kvalifikace přímých vedoucích pracovníků.

26

8.3.1 Výsledky Lernstattů Průběžné výsledky Lernstattů za jednotlivé oblasti se prezentují čtvrtletně na úrovni BL (vedoucí oblastí) a zároveň se posílá report na centrálu DS (centrála dieslových systémů). Centrála DS stanovuje cíle pro každý rok a zároveň zpracovává a srovnává výsledky za všechny závody DS. Pokud nějaký závod nedosáhne stanoveného cíle, musí nahlásit a zrealizovat nápravná opatření.

Obrázek 9: vývoj zainteresovanosti zaměstnanců v Lernstattech, zdroj: vlastní

Obrázek 10: Vývoj počtu realizovaných opatření z Lernstattů, zdroj: vlastní

27

8.3.2 Sledované veličiny Při Lernstattech se sleduje zainteresovanost (účast) pracovníků při jednotlivých schůzkách řešitelských týmů. Cílem je 85% zainteresovanost všech zaměstnanců v Lernstattech, to znamená jejich aktivní účast na řešení problémů. Další sledovanou veličinou je tzv. Reifegrad (RG) hodnocení, kde se sleduje realizace stanovených opatření, rozvoj cílů, kvalifikace zaměstnanců, zdroje, benchmarking (výměna dobrých zkušeností) a propojení s dalšími aktivitami, jako jsou například zlepšovací návrhy. Cíl hodnoty RG hodnocení pro jihlavský závod v roce 2013 je 4,6 bodů. Přitom maximální možný počet získaných bodů je 5. Obě dvě sledované veličiny se porovnávají v rámci DS závodů celého světa a čtvrtletně se reportují vedení dieslových systémů. Pokud je některý ze závodů pod hranicí stanovených cílů, musí zavést taková opatření, která budou mít v dalším čtvrtletí pozitivní vliv na výsledek. Jihlavská společnost Bosch Diesel, s.r.o. je v tomto projektu na velmi vysoké úrovni a od roku 2008 je závodem s nelepšími výsledky (Best practice). Toto prvenství si díky zavedeným standardům a motivovaným zaměstnancům udržuje dodnes již více než 5 let.

8.3.2.1 Shopfloor management cycle (SMC) SMC je výkonným nástrojem pro sběr dat, který umožňuje přesnou identifikaci ztrát a na jejich základě definuje konkrétní opatření, která po realizaci vedou k optimalizaci procesu. Tím je možno dosáhnout zvýšení využití výrobního zařízení a zlepšení vizualizace ztrátových procesů ve výrobě. Základ SMC tvoří šest základních nástrojů, které na sebe hierarchicky navazují. Jsou to: Diagram taktu, který tvoří výchozí bod, od kterého se odvíjí hodinové sledování výroby. Jde o

zmapování

času

mezi

jednotlivými

procesními

kroky (strojový čas) výroby.

Hodinové sledování je systematický způsob výkazu produkce, na základě kterého jsou tvořeny další elementy. Každou hodinu se zapisují veškeré výrobní odchylky od standardu. Tyto odchylky se každý den diskutují, popřípadě řeší na výrobních poradách. OEE(výtěžnost stroje) a ztrátové veličiny. Zde se sleduje efektivní vytížení stroje. Cílem je odstranit všechny možné prostoje nebo časy a činnosti, které nevedou k efektivnímu využití daného stroje, zařízení, na kterém je výtěžnost pravidelně (denně) sledována. Pareto analýza ztrátových veličin. Mezi největší ztrátové veličiny patří ztráty z přeseřízení, 28

organizační ztráty, které jsou často díky nedostatku materiálu nebo výpadky strojů během provzu. Všechny tyto ztrátové veličiny se snaží výroba co nejrychleji a trvale odstranit. OPL – list opatření je nástroj pro řešení problémů. Často bývá propojen s Lernstatty na řešení problémů. Jde o seznam plánovaných opatření v čase s konkrétní zodpovědnou osobou. PDCA - systematika sledování - řízení ukazatelů procesu. Denní, měsíční a roční dokumentace určité části výroby. Vykazování celkové výkonnosti výrobního zařízení (OEE) a jednoznačná a přesná identifikace ztát v procesu. Ztráty jsou dále rozděleny podle charakteru na kvalitativní, technické, organizační nebo ztráty z přeseřízení. SMC se aplikuje na řídícím nebo úzkém místě ve výrobě. Zde se provádí tzv. hodinové sledování výrobního procesu a do příslušného formuláře se zapisují jakékoliv odchylky od standardu. Každé ráno se pak ve výrobě sejde tým tvořený z mistrů, vedoucích úseku, technologů, kvalitám a pracovníků oddělení TEF (oprava/údržba), kteří diskutují nad odchylkou, stanovují opatření a sledují jejich účinnost. Výsledky se dále komunikují a vizualizují na standardních nástěnkách, které má každá výroba. Pravidelně se sleduje zvýšení produktivity, kvality a snížení časů přeseřízení. Cílem SMC je trvalé zvyšování výkonnosti procesů a rychlé reakce na vykazované ztráty.

29

Obrázek 11: vizualizace SMC ve výrobě, zdroj: intranetové stránky Bosch Diesel, s.r.o.

30

Standard a standardizovaná práce Standard jednoznačně definuje dílčí proces (postupy, průběhy, značení a chování) tak, aby se dal optimálně realizovat, dodržovat a aby opakované provádění této činností probíhalo naprosto shodným způsobem. (zdroj: směrnice řízení JhP/BPS standardů, JhP-PN-073, 2013). Standard by měl být dle mého názoru chápán jako jakýsi klín, který upevní pozici efektivního zlepšování a neumožní, aby se zlepšení jakýmkoliv způsobem měnilo (zhoršovalo). Standardizovaná práce je nástroj pro synchronizaci pohybu pracovníka ve výrobní sféře a slouží ke zlepšení všech pracovních procesů. Obecně se tento nástroj označuje jako „pravá ruka ví, co dělá levá“. Standardizovaná práce je výsledkem mnoha kaizen opatření. „Ohne Kaizen gibt es keinen Gewinn. Kaizen ist unendlich. (Zdroj: Hitoschi Takeda, 2004, Das synchrone Produktionssystem). Standardizovaná práce pomáhá zrychlit výrobní proces, upevnit kvalitu a také se určitým způsobem podílí na zajištění bezpečnosti práce.

31

9 Zlepšovací návrh v systému zlepšování

Pojem zlepšovací návrh upravuje patentový zákon č. 527/1990Sb. Za zlepšovací návrh se pokládá technické, výrobní nebo provozní zdokonalení, jakož i řešení problémů bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a životního prostředí, s nimiž má zlepšovatel právo nakládat. Pracovní úkol zaměstnavatele vyplývá zejména z popisu práce nebo pracovního příkazu. Takto vytvořená řešení se stávají součástí obchodního majetku podniku zaměstnavatele. Zlepšovatel rovněž nemůže nakládat se skutečnostmi, které tvoří obchodní tajemství a nemůže nakládat se stávajícím obchodním majetkem zaměstnavatele. (zdroj: zlepšovací návrh, online).

9.1 Cíl zlepšovacích návrhů Cílem zlepšovacích návrhů je zapojení všech zaměstnanců do procesu neustálého zlepšování vedoucí k vyšší zainteresovanosti a pocitu sounáležitosti k firmě. Zároveň je nutné využít veškeré motivační prostředky k podpoře pracovníků vyvíjející aktivitu vedoucí ke zlepšení nad rámec jejich pracovních úkolů. (Zdroj: intranet firmy Bosch Diesel, s.r.o.). ZN by měl něco urychlit, zlepšit, uspořit nebo přinést nějaký jiný pozitivní výsledek po jeho aplikaci, realizaci. Pokud se společnost nebude zabývat zlepšováním, nikdy nebude prosperovat tak, jak by si představovala a zároveň bude ztrácet konkurenceschopnost, což může vést až k jejímu úpadku.

32

10 Zlepšovací návrhy ve firmě Bosch Diesel, s.r.o.

Zlepšovací návrhy byly ve firmě Bosch Diesel, s.r.o. zavedeny v roce 2003, kdy se společnost rozhodla využívat nápadů a potenciálů svých zaměstnanců ke zlepšení kvality a snižování nákladů. Za zlepšovací návrh se ve společnosti považují všechny podané návrhy s uvedením jasného návrhu způsobu řešení včetně případné dokumentace. Zavedením, realizací zlepšovacího návrhu se dá očekávat úspora nákladů nebo jiných pro firmu prospěšných ukazatelů. Zlepšovací návrhy jsou zaměřeny zejména na zlepšení výrobků, služeb a optimalizace procesů. Dále zlepšení pracovního prostředí, bezpečnosti práce, kvality výrobků a ergonomie (rozmístění) pracoviště. Návrhy, které by měly podléhat patentní ochraně nebo ochraně průmyslového vzorku, nejsou společností Bosch Diesel, s.r.o. pokládány za zlepšovací návrh. Za zlepšovací návrh se dále nepovažují návrhy týkající se vnitropodnikové a sociální politiky firmy, návrhy, jejichž řešení je pokynem k dodržování předpisů a postupů, návrhy, které neobsahují řešení problémů, skutečnosti nacházející se mimo oblast vlivu firmy nebo skutečnosti, které jsou upraveny podle zákona, tarifu nebo podle podnikových dohod. (zdroj: Interní směrnice JhP/CIP, Zlepšovací návrhy, JhP/DBE-S001, 2009).

10.1 Vývoj Systém podávání zlepšovacích návrhů funguje ve společnosti Bosch Diesel, s.r.o. již od roku 2003. Sledovaný trend v jednotlivých letech dokazuje, že do procesů zlepšování se zapojuje postupně stále širší okruh zaměstnanců a zavedené návrhy již přinášejí zajímavé ekonomické přínosy ve formě úspory Zatímco ještě v roce 2003 bylo podáno jen 29 zlepšovacích návrhů, tak v roce 2011 bylo podáno 2590 návrhů, z nichž bylo 674 přijato k realizaci a zavedeno v praxi. Od zavedení systému zlepšovacích návrhů v roce 2003 uspořila firma více než 41.000.000 CZK a „zlepšovatelům“ bylo na prémiích vyplaceno více než 4.000.000 CZK. Nejenom z těchto ukazatelů je zřejmé, že si systém získal důvěru zaměstnanců. Navíc se snaží vedení každoročně motivovat zaměstnance k podávání ZN formou vyhlášení soutěže o zajímavé ceny, do které je zapojen každý realizovaný ZN.

33

10.2 Podpora Úkolem všech vedoucích pracovníků je podporovat své zaměstnance v podávání zlepšovacích návrhů a vyzdvihovat výhody jejich účasti na zlepšovacích procesech. Případně poskytovat dostatečnou podporu zaměstnancům při konzultaci či zavádění zlepšovacích návrhů. Kromě toho mají povinnost starat se a objektivně prověřovat proveditelnost a realizaci těch zlepšovacích návrhů, za které jsou sami zodpovědní. Tedy těch zlepšení, která se budou zavádět na jejich oddělení či úseku. Zlepšovací návrhy mohou podávat všichni zaměstnanci jihlavské společnosti Bosch Diesel, s.r.o., včetně učňů a praktikantů a to také v rámci své pracovní doby.

10.3 Systém zlepšovacích návrhů ve firmě Bosch Diesel, s.r.o. Způsob podání zlepšovacích návrhů je buď elektronický pomocí programu eWorks, ke kterému mají přístup všichni zaměstnanci společnosti s uživatelským jménem, nebo vyplněním papírového formuláře. Papírový formulář následně přepíše koordinátor zlepšovacích návrhů do systému e-Works. Ve finále jsou tedy všechny zlepšovací návrhy zadány v elektronické podobě v programu eWorks. Program eWorks je propojen s emailem i internetem, poskytuje vysokou transparentnost díky ohlašovací povinnosti, která umožňuje sledovat průběh a schvalování procesu až do uzavření návrhu. Největší výhodou eWorks je však to, že může podavatel zlepšovacího návrhu upravovat a nahlížet do předchozích hodnocení svého návrhu. Hodnotitelé mohou zlepšovací návrh odložit či nastavit závěrečné workflow (hodnotící osoby) dle potřeby tak, aby byl zlepšovací návrh co nejrychleji vyhodnocen.

Obrázek 12: eWorks elektronický systém ZN, zdroj: intranet Bosch Diesel, s.r.o.

34

Obrázek 13: Formulář pro podání ZN, zdroj: Q dokumentace Bosch Diesel, s.r.o.

Při podání zlepšovacích návrhů je důležité nejenom popsat problém, ale také důkladně navrhnout taková řešení, které je možné zrealizovat. Důležité také je uvést místo, kde může být zlepšovací návrh zaveden (v jaké oblasti firmy) a kdo by měl být za jeho zavedení zodpovědný. Pracovníkům nesmějí podáním nebo zpracováváním zlepšovacího návrhu vzniknout žádné újmy. Kromě toho nesmějí být zlepšovací návrhy brány za záminku, aby byla oddělením/dílnám, kde návrhy probíhají, vytýkána zpoždění nebo nesplnění dodávky. Aby se dosáhlo plynulého zpracování zlepšovacích návrhů, je třeba provést posouzení nejpozději do 1 měsíce od podání návrhu. Pokud charakter zlepšovacího návrhu vyžaduje detailnější výzkumy nebo zkoušky, může být lhůta prodloužena. Každým rokem se počet podavatelů navyšoval, jak je vidět na grafu viz níže. Motivace podavatelů zlepšovacích návrhů je úkolem vedoucích pracovníků na všech úrovních firmy. Rok 2012 je sledován v počtu podaných zlepšovacích návrhů pouze za první polovinu roku, poté byl systém změněn, jak se dočteme v dalších kapitolách. Pokud jsou zaměstnanci dostatečně motivovaní a mají snahu něco změnit, podávají si více zlepšovacích návrhů, a jejich kvalita, potažmo úspora je také vyšší.

35

Obrázek 14: vývoj počtu podaných zlepšovacích návrhů, zdroj: vlastní

Obrázek 15: vývoj roční úspory v CZK za zrealizované zlepšovací návrhy, zdroj: vlastní

10.4 Koordinátor Pro jihlavský závod je jeden centrální koordinátor zlepšovacích návrhů, který se stará o to, aby byly nápady co nejdříve ohodnoceny, aby byly posílány pouze na ty osoby, které k nápadu mají co říci a mohou nápad zhodnotit a aby nedocházelo ke zbytečným nedorozuměním v interpretaci nápadu mezi podavatelem a posuzovatelem. Dále zpracovává statistiku, dokumentuje uzavřené nápady, dohlíží na řádné proplacení prémie u realizovaných nápadů a vydává výroční zprávy ke zlepšovacím návrhům ve firmě. Důležitým úkolem koordinátora ZN je také výměna zkušeností s jinými Bosch závody z celého světa.

36

10.5 Posouzení Posouzení zlepšovacího návrhu provádí posuzovatel. Jedná se o odborného pracovníka, který je schopen daný nápad posoudit, většinou se jedná o (technologa, koordinátora kvality či vedoucího skupiny), který má navíc také rozhodovací pravomoci. Pokud není posuzovateli ve zlepšovacím návrhu něco jasné, může kontaktovat koordinátora ZN nebo přímo podavatele (majitele nápadu), který mu dodá chybějící informace tak, aby mohl posuzovatel nápad dostatečně posoudit a co nejrychleji zrealizovat. Podavatel může sledovat průběh svého zlepšovacího návrhu v programu eWorks a v případě potřeby doplňovat či ujasňovat informace tak, aby vedli k jasnějšímu obrazu. Pokud nemá podavatel uživatele, tudíž ani přístup do eWorksu, nemá možnost svůj zlepšovací návrh sledovat. Může maximálně telefonicky kontaktovat CIP koordinátora a požadovat po něm potřebné informace. Podavatel musí vždy dostat písemnou informaci o tom, jak byl jeho zlepšovací návrh vyhodnocen (uzavřen). Pokud již zaměstnanec ve firmě nepracuje, je mu konečné rozhodnutí o ZN zasláno na soukromou adresu a případná prémie je pak vyplacena na jeho soukromý účet, který má k dispozici personální oddělení společnosti.

10.6 Odměňování za zrealizovaný Podavateli zlepšovacího návrhu vzniká nárok na vyplacení odměny (prémie), pokud je jeho návrh kladně ohodnocen a zrealizován. Výše prémie se odvíjí od vypočítané roční úspory při zavedení návrhu. Pokud není možné roční úsporu vypočítat, (zjednodušení lidské práce, snížení byrokracie) musí být úspora odhadnuta. Samozřejmě, čím vyšší roční úspora, tím vyšší prémie je podavateli vyplacena. Další ukazatel, který ovlivňuje výši prémie je skutečnost, jak moc spadá zlepšovací návrh do náplně práce podavatele. Zde se zohledňuje, na kolik % jde u zlepšovacího návrhu o povinnost zaměstnance (podavatele) a na kolik % jde o novou myšlenku, ke které nemá podavatel žádnou pracovní povinnost. Rozhodnutí o náplni práce provádí nadřízený podavatele. Zlepšovací návrh s roční úsporou vyšší než 100.000 CZK musí být přepočítán a překontrolován finančním oddělením (JhP/CTG) dříve, než bude prémie vyplacena. Minimální částka pro vyplacení prémie je 1.000 CZK brutto. Maximální částka není limitována. Nárok na odměnu nevzniká u těch zlepšovacích návrhů, které se shodují s dříve již zamítnutými nebo realizovanými návrhy. Vyplacení prémie zajišťuje personální oddělení ve

37

chvíli, kdy dostane podnět k vyplacení prémie od CIP koordinátora. Personální oddělení zadá prémii do výplaty a v následujícím měsíci je částka vyplacena ve mzdě. Nejvyšší prémie vyplacena jednomu zaměstnanci společnosti Bosch Diesel, s.r.o. za zrealizovaný zlepšovací návrh byla v roce 2011 a to ve výši 280.000 CZK. To už je slušná motivace, nemyslíte?

38

10.7 Cíle a sledované veličiny Cíle pro zlepšovací nápady si stanoví, vždy na začátku kalendářního roku vedení jihlavského závodu samo. Cíle jsou odvislé od cílů daných centrálou DS (Diesel System). Ve zlepšovacích návrzích se sledují dva hlavní cíle a to: počet podaných zlepšovacích návrhů a roční úspora za zlepšovací návrhy. Konkrétně pro minulé roky byl cíl stanoven na jeden podaný zlepšovací návrh na osobu a roční úspora 1,5 milionu Euro pro jihlavský závod. Dalším vedlejším cílem je zkrácení doby hodnocení návrhů na max. 50 dní od podání po realizaci zlepšovacího návrhu. Poslední sledovanou veličinou je výše vyplacené prémie za každý rok. Výše vyplacené prémie by se měla pohybovat mezi 15-20 % z vypočítané roční úspory za zlepšovací návrh. Cíle se každý rok mění, respektive navyšují.

10.8 Návratnost investic Očekávaná návratnost investice je jeden rok. V případě, že je potřeba dlouhodobě sledovat účinnost zlepšovacího návrhu, nebo se musí čekat na výsledky analýzy či zkoušky, může vedení závodu tuto dobu prodloužit až na 3 roky. Návratnost investice by neměla být vyšší než výše vypočítané roční úspory. Bohužel se firma nezabývá otázkou, jestli je zlepšení dlouhodobě výhodné nebo zda ušetří pouze jednorázově při implementaci nápadu. Z dlouhodobého hlediska se může stát investice časem neefektivní nebo dokonce může zvyšovat náklady, což není v žádném případě žádoucí.

10.9 Výroční zpráva Výroční zprávu sepisuje CIP koordinátor zlepšovacích návrhů vždy na začátku roku, jako výsledek roku předchozího. Výroční zpráva obsahuje poslání a myšlenky od vedení společnosti k tématům neustálého zlepšování, celkový přehled výsledků zlepšování za jihlavskou společnost Bosch Diesel, s.r.o., počet nápadů celkem i rozpočítaných na pracovníka, roční úsporu a průměrnou dobu zpracování zlepšovacího návrhu. Tato zpráva je vždy uložena na intranet firmy Bosch Diesel, s.r.o. Jihlava a dále komunikována jako benchmarking na ostatní dieslových závodů po celém světě.

39

10.10 Zhodnocení systému zlepšovacích návrhů do roku 2012 Systém zlepšovacích návrhů se od svého počátku v roce 2003 do roku 2012 neustále vyvíjel a zlepšoval s ohledem na požadavky zaměstnanců i vedení podniku. Také výsledky měly pozitivní trend, i když se některých stanovených cílů, jako počet podaných návrhů na pracovníka nebo průměrná doba zpracování, nikdy nedosáhlo. Velkou nevýhodou elektronického systému eWorks bylo také to, že nebyl transparentní. Toho někteří hodnotitelé značně využívali a hodnocení neustále odkládali s vědomím, že jejich nečinnost nebude dále eskalována. Tím také přispívali k prodloužení doby zpracování návrhu, což byl jeden z cílových ukazatelů. Další problémy byly s výstupy, grafy a statistikami, které systém nedokázal patřičně propojit tak, aby se potřebná data generovala automaticky. Jinými slovy, systém podávání zlepšovacích návrhů byl funkční, ale ani po téměř deseti letech nebyl zcela ideálním a spolehlivým „partnerem“ v oblasti neustálého zlepšování CIP.

40

11 Rozhodnutí o změně podávání zlepšovacích návrhů

V roce 2012 přišlo z centrály DS rozhodnutí o zrušení, možnosti využívání elektronického systému eWorks pro zlepšovací návrhy celosvětově. Systém eWorks nebyl pro další roky schválen jako vhodný pro podávání a evidenci ZN kvůli jeho technickým možnostem. Centrála DS nabídla možnost využívání systému WorkOn. Jihlavské vedení rozhodlo, že DS navrhnutý systém WorkOn pro podávání zlepšovacích návrhů v dalších letech je nevyhovující, z důvodu jeho rozsahu, vysokých nákladů při vývoji nového systému zlepšovacích návrhů. Se systémem WorkOn nemá jihlavský závod dobré zkušenosti. Hlavním důvodem ale byla časová prodleva při spuštění nového elektronického systému. Nebylo zaručeno, že DS navrhovaný elektronický systém bude fungovat také v České republice. Rozhodnutí tedy znělo jasně: „Není žádoucí používat jakýkoliv jiný elektronický systém pro podávání zlepšovacích návrhů“. Podávání zlepšovacích návrhů musí být transparentní a zároveň musí být dodržována kratší doba zpravování jednotlivých nápadů.

11.1 Nové výzvy ve zlepšování Na začátku roku 2012 jsem dostala, společně s kolegyní, za úkol najít novou a jednodušší cestu pro neustálé zlepšování bez využití elektronického eWorks systému s ohledem na následující požadavky: • vytvořit funkční systém papírového podávání zlepšovacích návrhů • zvýšení transparentnosti procesu zlepšovacích návrhů • zvýšení motivace pracovníků v podávání zlepšovacích návrhů • propojení zlepšovacích návrhů s dalšími CIP aktivitami (Lernstatty, VSDiA, Systém CIP) • snížení průměrné doby zpracování zlepšovacích návrhů • zvýšení motivace pracovníků • zainteresovanost pracovníků do procesu podávání zlepšovacích návrhů s cílem podání 0,65 zlepšovacího návrhu na zaměstnance • standardní vizualizace a komunikace v rámci JhP • dokumentace a výkaznictví výsledků 41

Časový plán byl následující, do konce roku 2012 vytvořit, odsouhlasit a odzkoušet nový systém podávání nápadů. Na začátek roku byl plánovaný start nového systému pro zlepšovací návrhy v JhP. Tento úkol znamenal spoustu diskusí s vedoucími oblastí (BL) i vedením společnosti. Postupně jsme vypracovaly koncept pro zlepšovací návrhy pomocí RADAR systematiky. Následoval komunikační plán, ve kterém jsme přesně stanovily, jakým způsobem a v jaký okamžik dostane kdo jaké informace. Jak a s kým bude probíhat pravidelná komunikace nového systému. Marketingový plán potom řešil, přes jaká média budou zaměstnancům informace poskytovány. Využily jsme například televizí v kantýnách, bulletinů na stolech, spořiče obrazovek a také jsme vytvořili a vylepili po závodech několik plakátů informujících o nově vytvořeném systému podávání nápadů. K informování pracovníků ve výrobách jsme využily nástroje Lernstatt, kdy byli o změnách během několika krátkých školení informováni všichni pracovníci ve výrobách. Vytvořily jsme dokumentaci v elektronickém systému v excel, kam se budou průběžně zapisovat všechny podané nápady zaměstnanců. Tím se docílilo celkového přehledu zlepšovacích aktivit ve společnosti a zároveň databáze slouží jako jakýsi Benchmarking či lessons learnd pro ostatní střediska v rámci jihlavských závodů. V polovině roku 2012 byl, podle plánu, nový systém spuštěn a do konce roku 2012 běžela tzv. testovací fáze, kde jsme přijímaly různé připomínky k systému, které vyplynuly z praktického užívání či připomínkového řízení. Na základě skutečností byl systém dále upravován. Výsledkem testovací fáze bylo kladné hodnocení a přijetí nového systému papírového podání nápadů, který se podle plánu v lednu 2013 spustil ve všech třech jihlavských závodech Bosch Diesel, s.r.o.

42

12 Nový systém podávání nápadů se nazývá IDM

Ideen management dále jen IDM (management nápadů) je od roku 2013 novým nástrojem pro sledování všech zlepšovacích procesů, které běží v jihlavském závodě. Mezi nejdůležitější nástroje neustálého zlepšování, které firma využívá, patří BPS procesy (Bosch Produktion System), EFQM, Lernstatty, Point CIP, Shopfloor management cycle nebo anketa spokojenosti zaměstnanců. Jde o celkovou změnu kultury myšlení v oblasti neustálého zlepšování směrem k excelentní spolupráci a komunikaci. IDM plně nahradil původní systém eWorks v podávání a zpracování zlepšovacích návrhů. IDM se zabývá efektivním získáváním a výběrem nápadů od zaměstnanců a jejich implementací do jednotlivých projektů zlepšování. Je to nástroj pro všechny zlepšovací aktivity v jihlavském závodě. Nabízí pracovníkům širší spolupráci, náhled a průhlednost jednotlivých procesů a porozumění jejich propojení (vzájemné souvislosti). Každý zaměstnanec musí vědět, jak moc je neustálé zlepšování při jejich každodenní práci důležité a jaké zásady kvality musí dodržovat. Tím je zároveň rozvíjena tvůrčí činnost pracovníků společnosti Bosch Diesel, s.r.o., Jihlava.

Obrázek 16: propojení projektů zlepšování se systémem IDM, zdroj: vlastní

43

12.1 Stěžejní cíle pro IDM Zavedením IDM chce firma dosáhnout snížení doby zpracování nápadů a tím urychlení celého procesu zlepšování. Dále má za cíl zvýšit počet kvalitních nápadů a zároveň zamezit podávání „neefektivních“ nápadů jako je např. postavení přístřešku pro služební auta, kde byl předpokládaný přínos zvýšení životnosti auta a reprezentativnost firmy zvenčí, nebo sítě proti hmyzu do oken, díky čemuž by se zlepšila čistota na pracovišti. Byla odbourána možnost anonymního podávání nápadů. Každý zaměstnanec je zodpovědný za svůj názor. Dalším důležitým cílem IDM je zvýšit zainteresovanost nejen podavatelů nápadů v podávání, ale také vedoucích pracovníků v rychlosti a kvalitě hodnocení nápadů. Přebírat zodpovědnost za svá rozhodnutí

a

jasně

definovat

kompetence

hodnotitelů.

V neposlední

řadě

zvýšit

transparentnost všech CIP aktivit na všech úrovních jihlavského závodu pomocí databáze. To vše dohromady by mělo vést k tomu, že zaměstnanci sami přemýšlí o kvalitě a zvýšení produktivity tak, jako by firma byla jejich vlastní.

12.2 Role a zodpovědnosti v IDM Zaměstnanci právě díky každodennímu kontaktu se svou prací, znají nejlépe rezervy a problémy na svých pracovištích. Přičemž často sami dokážou vymyslet nejlepší řešení a vysledovat jejich účinnost. Pomocí IDM chce firma zvýšit motivaci zaměstnanců ke zdokonalování všech činností a procesů. IDM je proces, který se zabývá efektivním získáváním a výběrem nápadů od zaměstnanců, jejich zapojením do změn a optimalizaci procesů. CIP koordinátor je pracovník oddělení CIP, který se stará o fungování celého systému IDM v rámci závodu. Zodpovídá za proces, navrhuje a realizuje opatření ke zlepšení systému. Zpracovává statistiku, spravuje dokumentaci, a svolává měsíční schůzky se všemi IDM koordinátory, kde diskutují nad vzniklými situacemi, kontrolují duplicitu, či diskutují nad tím, zda by mohl být uzavřený nápad zaveden i na jiných úsecích než tam, kde byl podán. Komunikuje a vizualizuje výsledky IDM za celý jihlavský závod. Stará se o marketing, organizuje soutěže na téma IDM a losování nejlepších realizovaných nápadů vedením společnosti. Koordinátor IDM je zodpovědná osoba na každém úseku závodu, která se stará o pozitivní průběh IDM ve svém úseku včetně zápisu podaných a zavedených nápadů do databáze. 44

Fyzicky pracuje s CIP kartami a dle potřeby je přesouvá v IDM tabuli či zapisuje do databáze. Zodpovídá za proces a navrhuje opatření ke zlepšení procesu. Hodnotitel IDM nápadu je GrL (Gruppenleiter) čili vedoucí skupiny. Společně s hodnotitelským týmem stanovuje výši prémie a je zodpovědný za průběh hodnocení popřípadě realizaci nápadu a vyplacení prémie podavateli. Snaží se co nejvíce zkrátit dobu zpracování nápadu. Hodnotitelský tým se skládá z pracovníků, kteří mají kompetence hodnotit daný nápad. Jsou to většinou: týmový vedoucí, hlavní mistr, směnový mistr, technolog, koordinátor kvality nebo třeba konstruktér či vývojář. Hodnotitelský tým vede GrL, který současně zodpovídá za objektivitu, rychlost a správnost hodnocení nápadu. Osoby v hodnotitelském týmu se mohou dle potřeby měnit.(Zdroj: směrnice JhP/CIP, IDM, JhP/DBE-S-004, 2013)

12.3 IDM nápady IDM nápadem jsou všechny písemně předložené nápady vyplněné v CIP kartě s jasně popsanými informacemi, s jasným cílem, slově definovanou úsporou, výkresem a dalšími náležitostmi tak, aby mohly být co nejrychleji zavedeny. Za IDM nápady se nepovažují nápady s tématikou: podniková politika, dodržování postupů a předpisů, bezpečnost práce a ochrana zdraví zaměstnance, úspora CO2 jako zavírání oken, dveří, vypínání elektrických přístrojů z režimu Stand by (režim spánku) nebo regulace osvětlení v jednotlivých částech haly. Nápady, které by měly podléhat patentní ochraně, nejsou považovány za IDM nápady a budou okamžitě zamítnuty bez nároku na vyplacení prémie. Nápad IDM nemůže být dle vnitřních předpisů firmy finančně odměněn a zároveň aby podléhal průmyslové nebo patentní ochraně.

45

12.4 Zpracování IDM nápadu Jak již bylo řečeno lze podávat nápady pouze papírovou formou prostřednictvím CIP karet. Prázdné CIP karty se nachází na IDM tabuli v každém oddělení. Tyto tabule slouží nejen pro vizualizaci celého projektu IDM, ale i témat týkajících se neustálého zlepšování v jihlavském závodě. Navíc je jejich součástí eskalační model týkající se doby zpracování nápadu. Ve výrobních úsecích jsou tabule umístěny u mistra, v nevýrobních oblastech v příslušné kanceláři. Nedílnou součástí IDM tabulí je box na tzv. CIP karty, pomocí kterých mohou zaměstnanci podávat své nápady. Každá karta má originál a 3 kopie (propisovací stránky). První (originál) karta je určena pro autora, který zde vypíše popis problému, řešení problému, vyplní své osobní číslo, oddělení a telefon. Zároveň, než vloží kartu do IDM tabule, nechá si nápad potvrdit od svého vedoucího. Tento krok je zaveden z toho důvodu, že vedoucí dopíše datum a čas, kdy kartu potvrdil a tato informace je poté směrodatná, pokud by se sešly dva stejné nápady. Poté první kartu odtrhne a zbylé tři karty umístí do tabule IDM v příslušném oddělení, kde bude nápad realizován. Další dvě propisovatelné karty slouží pro poznámky a hodnocení hodnotitelského týmu. Na poslední kartu, která vždy zůstává v IDM tabuli, se vyplňují kritéria pro výplatu prémie a konečná výše prémie, která bude za nápad vyplacena podavateli. Tuto kartu vyplňuje vždy vedoucí oddělení, kde bude nápad realizován. Vedoucí oddělení je také zodpovědný za to, že přijatý nápad bude také v nejbližší době zrealizován. Úkolem mistra (ve výrobě) a přímého nadřízeného (v nevýrobních oblastech) je pravidelně (1x týdně) kontrolovat nové nápady (CIP karty) v IDM tabuli a zajišťovat jejich vyhodnocení. To znamená, aby se sešel hodnotitelský tým a nápadem se dostatečně zabýval. Odměny (prémie) za jednotlivé nápady se vypočítávají z odhadnuté roční úspory při realizaci nápadu s ohledem na další kritéria. Prémie je vždy nákladem oddělení, na kterém je nápad zrealizován a kterému tudíž uspoří náklady či čas.

46

Obrázek 17: CIP karta IDM pro jednotlivce, zdroj: interní server Bosch Diesel, s.r.o.

Obrázek 18: CIP karta IDM pro tým, zdroj: interní server Bosch Diesel, s.r.o.

CIP karty jsou barevně odlišné podle podavatelů. Pro jednotlivce modré CIP karty a pro tým žluté CIP karty. IDM nápady si totiž nově mohou podávat i pracovníci v týmu např. Lernstatt týmu. Kladné či záporné vyhodnocení nápadů vypíše hodnotitel přímo na CIP KARTU. Výsledné rozhodnutí potvrdí GrL svým podpisem a současně navrhne výši prémie k vyplacení. Pouze kladně vyhodnocené nápady nechá schválit ještě BL (vedoucí úseku). Na základě takto potvrzené částky, personální oddělení 1x měsíčně (zpravidla nejpozději vždy k poslednímu dni v měsíci) dostane od CIP koordinátora aktuální zrealizované IDM nápady a vyplatí prémii 47

společně se mzdou za daný měsíc. Pozor, proplácí se pouze ty nápady, které jsou již zrealizované a účinné, nestačí tedy pouze jejich přijetí. Na informačních tabulích IDM mohou zaměstnanci sledovat status svých nápadu a mít přehled o tom, u koho se CIP karta nachází, resp. u koho se čeká na rozhodnutí. Tím je zajištěna transparentnost a jakási přehlednost zlepšení na daném úseku.

Obrázek 19: fotografie tabule pro IDM, zdroj: vlsatní

12.5 Odměňování IDM nápadu Každý kladně ohodnocený a zrealizovaný nápad znamená pro zaměstnance finanční odměnu, která se odvíjí od posouzení jednotlivých kritérií uvedených na CIP KARTÁCH. Nejvyšší však možná prémie, kterou zaměstnanec může získat je 250 000 CZK. Tato částka je vyplacena vždy až po zavedení a vyzkoušení účinnosti IDM nápadu. Samotné hodnocení nápadu má tři části: odhad roční úspory, úroveň zpracování nápadu a jeho komunikace a procentuelní vyhodnocení náplně práce podavatele týkající se podaného nápadu jednotlivce. U týmového podání je hodnocení stejné, s výjimkou toho, že místo náplně práce se jako třetí 48

kritérium hodnotí týmová spolupráce. Zatímco náplň práce snižuje výši prémie, propojení týmu prémie naopak zvyšuje. Spojením všech popsaných tří koeficientů je vypočítána výše prémie, která je zaměstnanci proplacena ve mzdě, která následuje měsíc po realizaci jeho nápadu. Navíc jsou pro zaměstnance připraveny tzv. extra bonusy, které jsou v podobě hodnotných darů a budou probíhat formou losování a to přímo vedením společnosti. Tyto bonusy se budou losovat jednu za rok a budou to například poukázky na nákup zboží značky Bosch v podnikové prodejně nebo vyhrazené parkovací místo uvnitř závodu po dobu 1 roku.

BL (AL)

- rozhodování o realizaci - konečné vyhodnocení - schválení výše odměny

1x za měsíc

1x za týden

- posouzení nápadů

PM

1x za měsíc (review)

1x za rok (losování a výběr)

- odsouhlasení výše odměny

Extra bonusy

- průběžně kontroluje stav zpracování nápadů - účast při losování - nominování nejlepších nápadů

1x za rok

GrL

1x za týden (pravidelný termín)

- losování - zvolení 3 TOP - předání ceny a gratulace

Obrázek 20: komunikační koncept v systému odměňování IDM, zdroj: vlastní

12.6 Dokumentace IDM Kompletní přehled všech zlepšení z jihlavského závodu je možné sledovat v excel databázi IDM, do které mohou zapisovat všichni koordinátoři IDM včetně CIP koordinátora. Možnost nahlédnutí do této databáze mají všichni zaměstnanci firmy, kteří mají uživatelské heslo k počítači prostřednictvím ikony nainstalované na každém počítači. Možnost zápisu mají pouze koordinátoři IDM. V IDM databázi jsou všechny podané nápady zapsány a je zde zaznamenáno, kdo a kdy nápad podal, odkud je podavatel, kde by měl být nápad implementován. Dále se zde sleduje aktuální stav (přijato/v oběhu/ zamítnuto), doba zpracování/hodnocení nápadu, roční úspora, prémie k vyplacení a kdy byla předána informace

49

k proplacení na personální oddělení. Dále databáze dokáže filtrovat nápady dle vybraných položek, například pouze za určité období, pouze z určité oblasti nebo pouze přijaté nápady. Výstupem databáze jsou grafy, které se automaticky generují z filtrovaných informací. Tyto grafy, resp. hodnoty jsou měsíčně komunikovány se všemi zaměstnanci a vizualizovány na IDM tabuli. Aktualizace dokumentace se provádí každý měsíc a dokumentace je zveřejněna na intranetových stránkách společnosti Bosch Diesel, s.r.o., která je dostupná všem Bosch závodům na celém světě. Za aktuální dokumentaci zodpovídají IDM koordinátoři. Jako další zlepšení jsme propojili tuto dokumentaci s možností připojování příloh. Podklady k IDM nápadu jsou umístěny přímo u nápadu s přístupem pro čtení pro všechny.

12.7 Komunikace IDM Návrh nového systému IDM byl odsouhlasen vedením společnosti a dále diskutován na úrovních BL (vedoucí oblasti), AL (vedoucí oddělení) a GrL (vedoucí skupiny). Po odsouhlasení všech se systém musel komunikovat na zaměstnance. „Rozjela se“ marketingová akce, využili jsme všechny pro firmu dostupné komunikační prostředky (dR podnikový časopis, monitory v kantýnách, informační plakáty, informační bulettiny….). Pro komunikaci na dílenské úrovni jsme využili Lernstattů, na kterých jsme informovali zaměstnance o novém IDM systému. Poslední směr komunikace byl ke koordinátorům IDM, kteří se starají o plynulý průběh IDM systému na jejich oddělení. Během 1 měsíce byli informováni všichni pracovníci a IDM se naplno spustil přesně podle plánu od 10. 1. 2013 ve všech třech jihlavských závodech.

50

13 Hodnocení zaměstnanců nového systému IDM

Díky novému systému „Ideen Management“, který se v ostré verzi „rozjel“ od ledna 2013, jsme docílili zapojení většího počtu zaměstnanců do procesu neustálého zlepšování a zároveň vzbudili jejich zájem a snahu v podávání nápadů. Feedback (zpětná vazba) od našich zaměstnanců je celkově pozitivní. Zaměstnanci vidí v systému mnoho předností, zejména ve zjednodušení a zefektivnění procesu. Dále se zlepšila spolupráce a komunikace mezi hodnotiteli a podavateli. Všechny nejasnosti jsou ihned diskutovány přímo s podavatelem na schůzce hodnotitelského týmu. Důsledkem lepší komunikace a spolupráce je samozřejmě zkrácení času hodnocení nápadu. V eWorksu byly i případy, kdy se doba zpracování pohybovala v řádech měsíců, výjimečně i let. V IDM systému se pohybujeme kolem 50 dnů. Je velice důležité, aby se nápad vyhodnotil co nejrychleji, aby nedocházelo k demotivaci podavatelů ze zdlouhavého procesu nebo náročné byrokracie. Velmi pozitivně je vnímána i vyšší transparentnost procesu. V procesu eWorks musel podavatel, aby se dozvěděl u koho je jeho návrh k hodnocení, kontaktovat JhP CIP koordinátora, který mu tuto informaci poskytl. V IDM procesu se stačí podívat na IDM tabuli a máte hned přehled, kdo a jak dlouho Váš nápad hodnotí. To samé platí o poznámkách nebo komentářích hodnotitelů. Dříve se tyto informace podavatel téměř neměl šanci dozvědět, nyní se stačí podívat na svou kartu v IDM tabuli.

51

14 Výsledky nového systému IDM

K zefektivnění celého procesu velice napomohlo to, že jsme dosáhli stěžejního cíle a tím bylo zapojení vedoucích pracovníků do procesu neustálého zlepšování, převzetí zodpovědnosti za svá rozhodnutí a podpory rychlého hodnocení nápadu. V systému eWorks se návrh dostal k vedoucímu pracovníkovi až na konci procesu. Ten tedy neměl k návrhu žádné bližší informace, proto také často nebyl ochoten daný návrh rozhodnout a uzavřít. V novém systému IDM má vedoucí pracovník možnost účastnit se schůzek hodnotitelského týmu popřípadě diskutovat o návrhu přímo s podavatelem. 200

Doba zpracování JhP - srovnání ZN a IDM

180

Poečt dní ve schvalování

181

177

160 140 120

122

100 96

80

96

94

86

77

73

60

107

106

102 76

70 52

40 20

31 0

0 Leden

Únor

Březen

0 Duben

0 Květen

0 Červen

CELKEM - IDM

0 Červenec

0 Srpen

CELKEM - ZN

0

0

Září

Říjen

0

0 Listopad

Prosinec

Ø JhP

Cíl / Ziel

Obrázek 21: porovnávání doby zpracování v systému ZN a IDM, zdroj: vlastní

Z reakcí vedoucích pracovníků je patrné, že se také zvýšila motivovanost pracovníků k neustálému zlepšování. Tuto skutečnost přičítám ke zkrácení doby zpracování nápadu a možnosti vzájemné komunikace mezi podavateli a hodnotiteli. Vedení společnosti je s dosavadním průběhem a výsledky IDM systému velice spokojené.

52

100

Srovnání počet ZN a IDM nápadů

91 90

86

Počet podaných ZN a IDM nápadů

80 70

75 70 60

60

52

51

47

50

48

47 41

40

33

30

23

20

14

10 0 Leden

Únor

Březen

Duben

Květen

Podané ZN

Červen Červenec Srpen

Září

Říjen

Listopad Prosinec

Podané IDM

Obrázek 22: porovnávání počtu podaných ZN a IDM, zdroj: vlastní

0,3

Počet ZN a IDM nápadů na pracovníka

0,25

0,2

Srovnání počet ZN a IDM nápadů na pracovníka 0,25 0,23

0,23 0,20

0,19 0,16

0,15

0,15

0,14

0,13

0,13

0,13 0,11

0,1 0,06 0,05

0,04

0 Leden

Únor

Březen

Duben

Květen Stav k ZN

Červen Červenec Srpen

Září

Říjen

Listopad Prosinec

Stav k IDM

Obrázek 23: porovnávání počtu nápadů na pracovníka ZN a IDM, zdroj: vlastní

53

15 Další posun IDM směrem k excelenci Do budoucna bych si představovala posunutí IDM v rámci neustálého zlepšování v propojení jednotlivých již zavedených systematik. Velikým přínosem by podle mého názoru bylo propojit SMC s Lernstatty, popřípadě následnými nápady IDM. V praxi by to vypadalo následovně: Z hodinového sledování v rámci SMC bychom zjistili určitou odchylku, nedostatek, který je nutné odstranit. Tento nedostatek by se dále řešil v projektu Lernstatt na řešení problémů pomocí standardního formuláře PLB. Zároveň by si na něj mohli pracovníci podat nápad přes IDM, což by působilo více motivačně díky možnosti proplacení prémie. Pracovníci mají zároveň možnost rozhodnout se, zda chtějí problém vyřešit individuálně, nebo v týmu. Pro vyšší motivaci řešení problému v týmu by se mohla zavést soutěž mezi týmy a ti nejlepší (s nejvyšší úsporou) by získali nějakou cenu či poukázku pro tým v zajímavé hodnotě. Ve firmě Bosch Diesel, s.r.o., Jihlava funguje řada nástrojů pro řešení problémů, systematik udržení kvality atd. Problém je trochu v tom, že tyto nástroje nejsou propojené a často běží patrně vedle sebe na různých odděleních s různými výsledky. Ve firmě navíc stále přežívá názor (hlavně mezi výrobními mistry), že používat standardní systematiky není nutné. Důležité je problém vyřešit okamžitě co nejrychleji. To ale mívá za následek to, že se problém opakuje, není tedy vyřešena a firmě vznikají další náklady na jeho odstranění. Toto riziko je při používání systematik a nástrojů kvality zcela vyloučeno a účinné opatření se udrží tím, že se z něj vytvoří standard. Pak už není možné, aby se tato chyba vyskytla někdy později. Další otázkou k zamyšlení je fakt, jestli stačí sledovat návratnost investic nebo úsporu jeden rok. Dle mého názoru je jeden rok málo. Navíc by se mělo také sledovat to, jestli se po roce nezmění výroba či část produkce tak, že navrhovaná změna už nebude moci být brána jako úspora. Toto by mělo být promítnuto ve výši vyplacené prémie za zrealizovaný nápad.

54

16 Závěr

Zavedly jsme nový a hlavně funkční systém podávání západů a zároveň vytvořily excel databázi zlepšovacích aktivit v jihlavském závodě. Z grafů v kapitole 12 výsledky nového systému je patrné, že se nám daří i razantně zkrátit dobu zpracování IDM více jak o polovinu původní doby. Jediný sledovaný cíl, který se nám nedaří zatím plnit je počet podaných nápadů na pracovníka. Tuto skutečnost, ale přiřazujeme k tomu, že se jedná o nový systém, který se musí teprve „zažít“. Pokud ale srovnáme start ZN v roce 2003, konkrétně počet podaných návrhů a počet nápadů na začátku IDM, počet IDM nápadů je několikanásobně vyšší. Čili také v tomto ohledu můžeme být spokojení. Kdybych na závěr zrekapitulovala, jak se nám podařilo splnit úkoly dané v polovině roku 2012, vypadal by výčet následovně: Číslo 1. 2. 3.

4.

Ideen management_ splnění požadavků v roce 2012

Status

Vytvořit funkční systém papírového podávání zlepšovacích návrhů Zvýšení transparentnosti procesu zlepšovacích návrhů

splněno splněno

Zvýšení motivace pracovníků v podávání zlepšovacích návrhů

splněno

Propojení zlepšovacích návrhů s dalšími CIP aktivitami částečně (Lernstatty, VSDiA, Systém CIP)

splněno

5.

Snížení průměrné doby zpracování zlepšovacích návrhů

splněno

6.

Zvýšení motivace pracovníků

splněno

Zainteresovanost 7.

zlepšovacích

pracovníků

návrhů

s cílem

do

procesu

podání

0,65

podávání ZN

na nesplněno

zaměstnance 8.

Standardní

vizualizace

a

komunikace

dokumentace a výkaznictví výsledků

Obrázek 24: průběžné výsledky zavedení IDM, zdroj: vlastní

55

v rámci

JhP

splněno

Nyní bych chtěla odůvodnit nesplněný cíl zainteresovanost pracovníků v podávání návrhů. Tento cíl bude čitelný až na konci roku. Předpokládám ale, že by se měl splnit, jelikož motivace zaměstnanců v podávání nápadů se zvýšila. Těžko ale předpokládat, zda se nezastaví před pomyslnou hranicí stanoveného cíle. Můj osobní názor je, že reálné číslo je 0,5 nápadu na zaměstnance. K částečně splněnému cíli propojení zlepšovacích návrhů s dalšími CIP aktivitami bych řekla to, že tento cíl patří k dlouhodobější strategii. Těžko tedy hodnotit za první čtvrtletí fungování nového systému. Už nyní se ale soustředíme hlavně na výrobní střediska, aby opravdu CIP projekty s IDM propojovali. Zatím se zdá, že je vše na dobré cestě. Můj osobní názor k tomuto bodu je, že by se mohl splnit do konce roku 2014. Aby byl systém podávání nápadů IDM funkční, musí k němu přistupovat všichni zaměstnanci společnosti stejně pozitivně. Pokud se budeme držet na stejné úrovni IDM jako dosud a využijeme všech možností, které máme k dispozici, bude jihlavský závod

prvním závodem na světě s počtem

cca.4000 zaměstnanců, který nevyužívá elektronický systém pro podávání nápadů. Obrovskou výhodou je nezávislost na jakémkoliv elektronickém systému, který je často velice nákladný na údržbu a zároveň nespolehlivý. Jihlavský závod má možnost stát se do budoucna Best practice závodem v systému neustálého zlepšování. Do této doby využívají totiž papírové formy podávání zlepšovacích návrhů pouze závody do 200 zaměstnanců. Držím projektu IDM v jihlavských závodech Bosch Diesel, s.r.o. palce, aby se rozvíjel správným směrem a podpořil tak CIP a další úspěšné roky podnikání společnosti.

56

Použité zdroje:

AMSTRONG Michael, Stephens Tina, Management a leadership, 2008, vyd. Grada Publishing, a.s., str.241, ISBN 978-80-247.2177-4. DRUCKER Peter F., Výzvy managementu pro 21. století, 2001 vyd. Management Press Praha, str.76, ISBN 80-7261-021-X HITOSHI Takeda, Das synchrone Prodiktionssystem , Just-in-time für das ganze Unternehmen, 2004, vyd. Abc.Mediaservice GmbH, Buchloe, str. 137, 163, ISBN3-63603039-6 INTERNÍ ZDROJ – směrnice z roku 2013, řízení JhP/BPS standardů, JhP-PN-073) INTERNÍ ZDROJ – podklady pro školení z roku 2011, oddělení: JhP/QMM INTERNÍ ZDROJ – směrnice z roku 2009, JhP/CIP, Zlepšovací návrhy, JhP/DBE-S-001 INTERNÍ ZDROJ – směrnice z roku 2013, JhP/CIP, IDM, JhP/DBE-S-004 Kroky

managementu

změny

[online].

[2013]

[cit.

2013-29]

Dostupné

z www:

http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/management-zmeny-23865.html MASAAKI Imae, Kaizen, 1986, vyd. Computer Press, a.s., str.xx, ISBN 978-80-251-1621-0 SEMINÁRNÍ PRÁCE, předmět Projektové řízení, Blanka Palánová, 5. Semestr, 2012) TYRÁČEK, P.: Management jakosti, výrobků a služeb (skripta). 1. vydání, Jihlava: VSPJ, 2008. ISBN 978-80-87035-07-8 Zlepšovací

návrh

[online].

[2013]

[cit.

2013-24]

http://business.center.cz/business/pojmy/p40-zlepsovaci-navrh.aspx.

57

Dostupné

z www:

Použité zkratky:

CIP – (continuous improvement process) proces neustálého zlepšování PDCA – Plan-Do-Check-Act, uzavřený kruh procesu zlepšování podle Deminga RADAR – Results-Approach-Deployment-Assessment&review. Používá se pro zpracování projektů a složitějších témat. Uzavřený cyklus. JIT – (just in time) Právě v čas. Většinou se využívá k plánování dodávek materiálu. BPS – (Bosch Production System) Převzato z Toyota Production System. Soubor základních stavebních kamenů (nástrojů a systematik) pro efektivní výrobu, plánování a spolupráci. VSM – vize, mise, strategie společnosti EFQM – (European Foundation for Quality Management) Organizace, která vznikla za účelem zvýšení konkurenceschopnosti evropských organizací. VSDiA – (Value Stream Design in indirect Areas) Hodnotový tok v nepřímých oblastech LSR – (Lernstatt) Řešení problémů v týmu přímo ve výrobě. SMC – (Shopfloor management cycle) řízení výroby BL – (Bereichsleiter) vedoucí pracovník dané oblasti/úseku ve společnosti Bosch Diesel, s.r.o., Jihlava TEF – oddělení zabývající se údržbou a opravou strojů ZN – zlepšovací návrhy DS – diesel System (centrála dieslových společností Bosch) IDM – (Ideen management), management zlepšovacích nápadů, procesů 5S – 5 standardů pro čistotu a pořádek na pracovišti TPM – (total production meitenance) celková údržba strojů GrL – (Gruppenleiter) vedoucí pracovník dané skupiny ve společnosti Bosch Diesel, s.r.o., Jihlava PM – vedení společnosti Bosch Diesel, s.r.o., (PC-ekonomický ředitel a PT technický ředitel) dR – (diesel Report) interní podnikový časopis AL – (Abteilungsleiter) vedoucí pracovník daného oddělení ve společnosti Bosch Diesel, s.r.o., Jihlava PLB – (ProblemLösungsBlatt) list na řešení problémů 58

Seznam obrázků: Obrázek 1: znázornění PDCA cyklu, zdroj: Intranet Bosch Diesel, s.r.o. ............................... 10 Obrázek 2: schéma změnového managementu, zdroj: (online, 2013), ( cit. 2013-29-4) ......... 11 Obrázek 3: prezentace jihlavského závodu, zdroj: intranet Bosch Diesel, s.r.o....................... 17 Obrázek 4: zákazniíci jihlavské společnosti, zdroj: intranet Bosch Diesel, s.r.o. .................... 17 Obrázek 5: Robert Bosch, rok 1919, zdroj intranet Bosch Diesel s.r.o. .................................. 18 Obrázek 6: vize společnosti, zdroj: vnitřní informační portál Bosch Diesel, s.r.o................... 19 Obrázek 7: certifikát národní ceny kvality, zdroj: intranet Bosch Diesel, s.r.o. ...................... 22 Obrázek 8: PLB formulář pro LSR, zdroj: intranet Bosch Diesel, s.r.o. .................................. 26 Obrázek 9: vývoj zainteresovanosti zaměstnanců v Lernstattech, zdroj: vlastní ..................... 27 Obrázek 10: Vývoj počtu realizovaných opatření z Lernstattů, zdroj: vlastní ......................... 27 Obrázek 11: vizualizace SMC ve výrobě, zdroj: intranetové stránky Bosch Diesel, s.r.o. ...... 30 Obrázek 12: eWorks elektronický systém ZN, zdroj: intranet Bosch Diesel, s.r.o. ................. 34 Obrázek 13: Formulář pro podání ZN, zdroj: Q dokumentace Bosch Diesel, s.r.o. ................ 35 Obrázek 14: vývoj počtu podaných zlepšovacích návrhů, zdroj: vlastní ................................. 36 Obrázek 15: vývoj roční úspory v CZK za zrealizované zlepšovací návrhy, zdroj: vlastní .... 36 Obrázek 16: propojení projektů zlepšování se systémem IDM, zdroj: vlastní ........................ 43 Obrázek 17: CIP karta IDM pro jednotlivce, zdroj: interní server Bosch Diesel, s.r.o............ 47 Obrázek 18: CIP karta IDM pro tým, zdroj: interní server Bosch Diesel, s.r.o. ...................... 47 Obrázek 19: fotografie tabule pro IDM, zdroj: vlsatní............................................................. 48 Obrázek 20: komunikační koncept v systému odměňování IDM, zdroj: vlastní ..................... 49 Obrázek 21: porovnávání doby zpracování v systému ZN a IDM, zdroj: vlastní .................... 52 Obrázek 22: porovnávání počtu podaných ZN a IDM, zdroj: vlastní ...................................... 53 Obrázek 23: porovnávání počtu nápadů na pracovníka ZN a IDM, zdroj: vlastní .................. 53 Obrázek 24: průběžné výsledky zavedení IDM, zdroj: vlastní ................................................ 55

59