VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
Strategická analýza společnosti Kronospan OSB s.r.o. Bakalářská práce
Autor: Lenka Olišarová Vyučující: Ing. Roman Fiala, Ph.D. Jihlava 2015
1
Anotace Předmětem bakalářské práce „Strategická analýza vybraného podniku“ je analýza a zhodnocení současného stavu podniku a následné definování možných strategií. Práce je rozdělena do dvou částí. Teoretická část popisuje problematiku strategického řízení a používané metody. V praktické části potom jednotlivé metody poskytují podklad pro identifikaci, zhodnocení a výběr vhodné strategie strategické určené pro konkrétní podnik, která je doplněna o doporučení. Klíčová slova Strategická analýza, PESTE analýza, Porterův model pěti sil, SWOT analýza, IE matice, matice SPACE
Annotation The goal of bachelor thesis “Strategic analysis of company” is to analyse and to review current position of the company and consecutive definition of possible strategies. The work is divided into two parts. The theoretical part describes matters of strategic management and applied methods. In the practical part, the particular methods provide a basis for identifying, evaluating and selecting of a proper strategy for the company which is completed by the advices Key words Strategic analysis, PEST analysis, Porter´s five forces model, SWOT analysis, IE matrix, SPACE matrix
2
Poděkování Ráda bych touto cestou vyjádřila poděkování vedoucímu bakalářské práce Ing. Romanu Fialovi, Ph.D. za jeho cenné připomínky a rady a trpělivost při psaní bakalářské práce. Zároveň bych ráda poděkovala všem kolegům, kteří mi nejenom poskytli informace a materiály, ale především uvedli do problematiky oblastí podniku, které pro mě byly až do té téměř neznámé. 3
Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že souhlasím s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 2. prosince 2015
…………………………………….. Podpis
4
Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 7 Teoretická část ............................................................................................................................ 7 1
2
Strategické řízení ................................................................................................................ 7 1.1
Poslání ......................................................................................................................... 7
1.2
Vize .............................................................................................................................. 8
1.3
Konkurenční výhoda.................................................................................................... 8
Analýza vnějšího makroprostředí....................................................................................... 9 2.1
3
Analýza vnějšího mikroprostředí ..................................................................................... 10 3.1
4
5
PESTE analýza ............................................................................................................ 9 Porterův model pěti sil ............................................................................................... 10
Analýza vnitřního prostředí .............................................................................................. 14 4.1
Faktory vědecko-technického rozvoje ....................................................................... 14
4.2
Marketingové a distribuční faktory ........................................................................... 15
4.3
Faktory výroby a řízení výroby ................................................................................. 15
4.4
Faktory podnikových zdrojů a pracovních zdrojů ..................................................... 16
4.5
Faktory finanční a rozpočtové ................................................................................... 16
Nástroje pro formulaci strategií........................................................................................ 19 5.1
SWOT analýza ........................................................................................................... 19
5.2
Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) ................................................. 20
5.3
Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE) ................................................. 21
5.4
Vnitřně-vnější matice IE ............................................................................................ 21
5.5
Matice hodnocení strategické pozice (matice SPACE) ............................................. 22
5.6
Porterovy generické strategie .................................................................................... 23
5.7
Výběr vhodné strategie podle Tiché a Hrona ............................................................ 25
Praktická část ............................................................................................................................ 26 6
7
Představení firmy ............................................................................................................. 26 6.1
OSB ........................................................................................................................... 28
6.2
Poslání ....................................................................................................................... 30
6.3
Vize ............................................................................................................................ 32
6.4
Konkurenční výhoda.................................................................................................. 34
Analýza vnějšího makroprostředí firmy ........................................................................... 34 7.1
8
PESTE analýza .......................................................................................................... 34
Analýza vnějšího mikroprostředí firmy ........................................................................... 43 8.1
Porterův model pěti sil ............................................................................................... 43
8.1.1
Vliv odběratele ................................................................................................... 43
8.1.2
Vliv dodavatele .................................................................................................. 44 5
8.1.3
Stav soupeřivosti ................................................................................................ 45
8.1.4
Hrozba substitutů................................................................................................ 47
8.1.5
Ohrožení ze strany nově vstupujících ................................................................ 48
Analýza vnitřního prostředí .............................................................................................. 49
9
9.1
Faktory vědecko-technického rozvoje ....................................................................... 49
9.2
Marketingové a distribuční faktory ........................................................................... 51
9.3
Faktory výroby a řízení výroby ................................................................................. 54
9.4
Faktory podnikových zdrojů a pracovních zdrojů ..................................................... 56
9.5
Faktory finanční a rozpočtové ................................................................................... 57
Formulace strategií ........................................................................................................... 60
10
10.1
SWOT analýza ....................................................................................................... 60
Výsledky strategií z matice SWOT: ................................................................................. 62 10.2
Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) .............................................. 63
10.3
Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE) .............................................. 64
10.4
Vnitřně-vnější matice IE ........................................................................................ 64
10.5
Matice hodnocení strategické pozice (matice SPACE) ......................................... 65
10.6
Porterovy generické strategie ................................................................................. 66
10.7
Výběr vhodné strategie podle Tiché a Hrona......................................................... 67
11
Závěr................................................................................................................................. 69
12
Seznam použitých zdrojů ................................................................................................. 71
Literatura .................................................................................................................................. 71 Internetové zdroje ..................................................................................................................... 72 Seznam obrázků ....................................................................................................................... 73
6
Úvod Strategické řízení je jedním z nástrojů, které stojí za úspěchem dnešních firem. Pro počáteční úspěch někdy stačí využít příležitosti a trocha štěstí, ale pro dlouhodobý úspěch je nutné víc. Je potřeba mít strategii, která vychází ze současnosti a hledí do budoucnosti. Nástrojem, který nás dovede k cíli, je strategické řízení. V této práci bych ráda představila techniky strategického řízení, které posléze uplatním na konkrétním příkladě. Pro analýzu jsem si vybrala mého zaměstnavatele, jihlavskou firmu Kronospan, konkrétně její část Kronospan OSB s.r.o. Cílem bakalářské práce je provést strategickou analýzu společnosti KRONOSPAN OSB, spol. s r.o. a na jejím základě potom navrhnout strategická doporučení, která povedou k dalšímu rozvoji společnosti, s přihlédnutím jak k současnému stavu a možnostem podniku, tak situaci v okolí, ve kterém se pohybuje.
Teoretická část 1 Strategické řízení Strategické řízení je soubor aktivit zaměřených na formulaci směrů dalšího rozvoje podniku. Je realizováno top managementem, případně vlastníky firmy, zahrnuje aktivity zaměřené na udržení dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a zároveň mezi firmou a prostředím, ve kterém firma funguje. (Keřkovský a Vykypěl, 2006)
1.1 Poslání Poslání společnosti, jak už z názvu vyplývá, zahrnuje samotnou existenci firmy. Zohledňuje pro koho tady dané výrobky či služby jsou. Poslání by mělo stručně a jasně definovat, co a pro koho podnik vyrábí, s přihlédnutím k faktorům, které výrobek či službu odlišují od konkurence. Zaměření na cílovou skupinu, kvalita, cena, ekologicky šetrné apod. Podle Davida (2011) je formulace poslání často nejvíce viditelná a veřejná část strategického management, je tedy důležité, aby zahrnovala devět oblastí, které lze jednoduše formulovat následujícími otázkami.
7
Jsou zaměstnanci považováni za hodnotný zdroj? Zohledňuje podnik zájmy společnosti/komunity, ochranu životního prostředí? Má firma potencionál k růstu a finanční zdraví? Splňuje společnost po technologické stránce současný trend? Jaké jsou základní hodnoty, aspirace a filozofické priority podniku? Jaké jsou nosné výrobky/služby podniku? Jaká je hlavní konkurenční výhoda podniku? Kdo jsou naši zákazníci? Na jakých trzích se pohybujeme?
1.2 Vize Vize oproti tomu říká, kam podnik směřuje v budoucnu. Jaké jsou jeho plány, čeho chce dosáhnout, koho oslovit, potažmo kam bude investovat. Vize má tři konkrétní cíle: -
vyjasnit obecný směr
-
motivovat lidi k vykročení správným směrem
-
rychle a účinně koordinovat úsilí velkého množství lidí (Šmída, 2003)
1.3 Konkurenční výhoda Můžeme říct, že konkurenční výhoda vychází v podstatě z hodnoty, kterou je společnost schopna vytvořit pro své zákazníky. Konkurenční výhoda může mít více podob. Buď podobu nižších cen než má konkurence za stejné výrobky a služby, nebo ve formě poskytnutí zvláštních výhod, které jsou pro zákazníka hodnotnější než nízká cena. (Porter, 1993) Konkurenční výhoda v pojetí Portera znamená vytváření mimořádné hodnoty a dosahování mimořádné výkonnosti. Má-li firma konkurenční výhodu, může udržovat relativně vyšší ceny a zároveň v porovnání s konkurencí udržovat nižší náklady, nejlépe dělat obojí. To jsou dva hlavní způsoby, jak může být firma z pohledu výkonnosti lepší než ostatní. Pokud má mít 8
firemní strategie nějaký skutečný smysl, musí mít podle Portera přímou vazbu na finanční výkonnost podniku. (Magretta, 2007)
2 Analýza vnějšího makroprostředí 2.1 PESTE analýza PESTE analýza slouží ke zhodnocení makroprostředí organizace. Ta vychází z bližší specifikace faktorů důležitých pro vývoj vnějšího prostředí organizace a hodnotí, jakým způsobem se tyto faktory mění v čase. PESTE je zkratkou počátečních písmen jednotlivých typů vnějších vlivů, u kterých jsou uvedeny některé specifické faktory, které se v rámci analýzy zkoumají (Dvořáček a Slunčík, 2012). P (Political, Legal) - současné a potencionální působení politických a legislativních vlivů E (Economical) - vliv ekonomických faktorů jako inflace, nezaměstnanost, úrokových a daňových sazeb, atd. S (Social) - působení sociálních, demografických a kulturních faktorů jako míra porodnosti, věková a vzdělanostní struktura obyvatelstva, průměrná míra dožití apod. na chod organizace T (Technological) - využití stávajících a nových technologií. Přímo ovlivňuje produktivitu práce, náklady a kvalitu výrobků a služeb. E (Ecological) - vliv enviromentální problematiky jako dostatek surovin, ceny energií, znečištění prostředí atd. (Fiala, 2009) Základním úkolem PESTE analýzy je identifikovat oblasti, jejichž změna by mohla výrazněji ovlivnit fungování podniku, a odhadnout, k jakým změnám by v těchto klíčových oblastech mohlo dojít. Obvykle se jedná o odhad. Cílem analýzy PESTE není vypracovat vyčerpávající seznam faktorů, nýbrž rozpoznat a odlišit faktory významné pro konkrétní podnik. Je důležité brát ohled na to, že se jednotlivé vlivy v čase mění a že se bude měnit i váha jejich dopadu na podnik. Z tohoto důvodu je nutné tyto vlivy průběžně sledovat a vyhodnocovat. (Sedláčková, Buchta, 2006)
9
3 Analýza vnějšího mikroprostředí 3.1 Porterův model pěti sil Předpokladem úspěšného rozvoje firemní strategie je analýza firmy samotné. Velký význam zde zaujímá postavení podniku ve zkoumaném podnikatelském prostředí. Tento model je významný v ohledu formulování konkurenční strategie a uvedení podniku do vztahu k jeho okolí. Model se orientuje na rozbor konkurenční situace, na zdroje konkurentů, jejich intenzitu, akce a reakce ovlivňující současnou a budoucí konkurenční situaci. Tímto směřuje k odhalení faktorů, které vyvolávají změny v odvětví, k odhadu budoucího vývoje a jeho struktury (Sedláčková, 2006). Aby sestavený strategický plán zahrnul prostředky chránící podnik před vlivem takových faktorů, musí tvůrce strategického plánu dobře rozumět tomu, jak tyto faktory působí a jak mohly ovlivnit podnik v jeho konkrétní situaci. Analýza klíčových konkurentů umožní podniku: - předejít překvapení z nové strategie nebo taktiky současných konkurentů - identifikovat potencionální konkurenty a jejich hrozby pro podnik - zrychlit dobu reakce na kroky konkurentů - předběhnout konkurenty v klíčových strategických rozhodnutích - vědět, co chtějí dělat, a být o jeden krok napřed Výsledky firemní analýzy musí odpovědět na následující otázky: - Kde dnes stojíme? - Jak jsme sem přišli? - Kde budeme stát v budoucnosti? (Mallya, 2007) Podle M.Portera (2008) je v zásadě práce na strategii o tom, rozumět a poradit si s konkurencí. Manažeři často definují konkurenci příliš těsně, tak jako by se vyskytovala pouze mezi dnešními přímými konkurenty. Nicméně soutěž o zisk jde dále než k tradičním konkurentům v odvětví, ale zahrnuje čtyři další síly: zákazníky, dodavatele, potencionální nově vstupující konkurenty a substituty. Tato rozšířená základna soupeřivosti založená na 10
všech pěti silách potom definuje strukturu odvětví a tvoří charakter vzájemného působení konkurence v odvětví.
Obrázek 1Porterův model pěti sil
Zdroj: Porter (1993) Vliv odběratele Odběrateli jako jednomu ze zainteresovaných skupin záleží na dobrých obchodních podmínkách, aby pokud možno mohl ovlivňovat, po případě určovat podmínky spolupráce s dodavateli. A proto odběratel může mít velký vliv na aktivity podniku, pokud: - existují alternativy dodávek - existuje více dodavatelů v okolí - nakupovaný předmět pro něj není důležitý vstup - menší počet odběratelů nakupujících velké množství - obor podnikání se skládá z velkého počtu malých prodejců - nemůže najít rentabilní cenu nebo výhodného dodavatele a udělá zpětnou integraci - nákupy zákazníka představují velké procento z celkového odbytu prodávajícího oboru
11
- pro zákazníky je ekonomicky výhodné nakupovat vstupy od více dodavatelů, než využívat služby pouze jednoho - je jednotlivý nakupovaný předmět dostatečně standardizován, mohou zákazníci snadno najít jiného dodavatele a přejít k němu za v podstatě nulové náklady Vliv dodavatele Důležitým článkem celého podnikatelského procesu organizace je vedle odběratele i dodavatel. Jeho síla zvyšující cenu a tím zmenšující zisk a konkurenceschopnost nakupujícího je závislá na následujících faktorech: - jaká je vzdálenost dodavatele od ostatní konkurence - nakupující firma je monopolista nebo oligopolista - existence hrozby, že odběratelský podnik může uskutečnit zpětnou vertikální integraci - jestliže může uskutečnit vertikální integraci dopřednou, tz. dodavatelská firma může integrovat firmu odběratelskou - příslušné výrobky dodavatele jsou jedinečné jen do té míry, pokud je pro kupujícího obtížné či nákladné přejít od jednoho dodavatele k druhému (Mallya, 2007) Stav soupeřivosti Struktura konkurenčního okolí je charakterizována velikostí podílu jednotlivých firem na trhu daného okolí. Rozdílné struktury konkurenčního okolí mají rozdílný důsledek pro rivaly. Rozsah rivality mezi firmami uvnitř konkurenčního okolí je odrazem úsilí, které soupeřící firmy vkládají do snahy získat tržné pozice. A proto je potřeba prozkoumat jednotlivé složky konkurenčního okolí například: - Kolik konkurentů působí v oboru firmy? Počet firem v oboru roste nebo klesá? - Jak se chovají pracovníci a jejich organizace? Jak se podniky v oboru liší ve strategických a personálních přístupech? - Jaký je postoj veřejnosti k odpovídajícímu trhu? - jejich velikost, finanční síla, systém vedení. Rivalita konkurentů stoupá, když se stávají rovnějšími, např. z pohledu velikosti a schopnosti.
12
- Je přístup na tento trh lehký nebo ho ztěžují legislativní předpisy? - Jaké jsou náklady na odchod z oboru? Jestli odchod z obchodu přijde dráže, než setrvání a soutěžení. - Jak rychle roste nebo klesá trh, ve kterém firma působí? Je poptávka po produktu vyšší nebo nižší (Mallya, 2007) Hrozba substitutů Substitutem je takový výrobek, který má vlastnosti produktu vyráběného v oboru a jenž uspokojuje potřebu zákazníka. Pokud se cena nebo výkon substitutu (případně obojí) stane pro kupující přitažlivější, někteří z kupujících budou v pokušení odvrátit svou přízeň od současných dodavatelů. Pokud substituty představují nepochybnou hrozbu, pak jí firmy v oboru budou předcházet tím, že nebudou navyšovat ceny a neopomenou vyvíjet či zdokonalovat své produkty nebo služby. Konkurence substitutů je ovlivněna snadností, s jakou kupující může přejít k substitutu. Klíčovou úvahou jsou obvykle náklady kupujícího spojené s přechodem. To znamená náklady, které kupující vynakládá při záměně jednoho produktu za substitut. Ziskovost a úspěšnost firmy závisí i na dostupnosti, kvalitě a nákladech náhražek jejich výrobků. Proto stratégové musí zkoumat i chování firem, které tyto substituty vyrábějí. Tlak substitutů se zvyšuje, pokud existují substituty s vysokou kvalitou, nízkou cenou a užitkovou hodnotou, a zároveň nízkými přechodovými náklady odběratelů. A proto je důležité přezkoumat jednotlivé složky oboru, například: - Existuje nějaký akceptovatelný substitut? Jaká je jeho cena? - Diferencuje firma své produkty od náhražek konkurence? - Jaká je maximální výše nákladů vedoucí k přechodu mezi jednotlivými dodavateli? - Jakou kvalitu mají nabízené produkty a služby? - Existuje dostatečný inovační potenciál - vnitřní i vnější? Ohrožení ze strany nově vstupujících Když vstupují noví konkurenti do odvětví, přinášejí s sebou dodatečné kapacity a plány na získání podíl na trhu, které potom vytváří tlak na ceny, náklady a míru investic nutných 13
k udržení konkurenceschopnosti. Obzvláště když nově vstupující rozšiřují svou činnost z jiných trhů, můžou využít stávající kapacity a cash flow, aby vyostřili soutěž. Ohrožení vstupu dalších konkurentů závisí především na potenciálu zisku v daném odvětví. To je dané množstvím a výškou vstupních bariér a očekávanou reakcí současných firem. Bariéry pro vstup se dělí podle Portera (2008) do sedmi hlavních zdrojů: - existence úspor z rozsahu a nákladových výhod plynoucích ze zkušeností - preference obchodní značky a zákazníkova loajalita - výše nákladů na přechod k novému zákazníkovi - kapitálové požadavky - existence nákladových výhod plynoucích ze zkušeností - rozdílný přístup k distribučním kanálům - omezující vládní politika (Porter, 2008)
4 Analýza vnitřního prostředí Cílem interní analýzy podniku je zanalyzovat vnitřní prostředí společnosti a určit jeho slabé a silné stránky. Silné stránky tvoří konkurenční výhodu společnosti, ty slabé naopak pomáhají konkurentům. K tomu je vhodné zanalyzovat níže uvedené vnitřní faktory
4.1 Faktory vědecko-technického rozvoje Vědecko-technický rozvoj zvyšuje konkurenceschopnost podniku ve dvou základních směrech: -
Vytváří nový nebo lepší stávající výrobek pro trh
-
Zefektivňuje výrobu a tím získává nákladové výhody přispívající pozitivně k cenové politice firmy
Keřkovský a Vykypěl (2006) doporučují pro vyhodnocení tohoto sektoru provést analýzy jednotlivých faktorů, ze kterých jsem vybrala následující:
14
-
Schopnost a způsobilost základního výzkumu uvnitř podniku a v oblasti výzkumu a vývoje výrobků
-
Schopnost sladění vyvíjených výrobků s požadavky zákazníků
-
Vybavení laboratoří a testovacích zařízení, zkušenost vědeckého a technického personálu
-
Schopnost provádět efektivní technologické předpovědi a správně předjímat vývoj v oboru
4.2 Marketingové a distribuční faktory Význam marketingových faktorů se může pro u jednotlivých firem lišit. Dle Keřkovského a Vykypěla (2006) je potřeba rozlišovat mezi podniky dodávajícími své zboží několika zákazníkům s přesnými specifiky a podniky vyrábějící například spotřební zboží, které jde přímo na trh, kde musí o své místo bojovat. Tomuto musí být přizpůsoben i marketing a distribuční cesty. K analýze tohoto sektoru si opět vypůjčím několik otázek dle Keřkovského a Vykypěla (2006), na které odpovím v praktické části. -
Konkurenční struktura trhu, podíl na trhu
-
Účinnost cenové strategie pro výrobky a prodejní síly
-
Vztahy s klíčovými zákazníky, zranitelnost v případě ztráty zákazníka
-
Fáze životního cyklu výrobku
-
Kvalita a postavení výrobků a služeb
-
Účinnost kanálů distribuce a geografického pokrytí (Keřkovský a Vykypěl, 2006)
4.3 Faktory výroby a řízení výroby Výrobní faktory dle Keřkovského a Vykypěla (2006) lze analyzovat na základě odpovědí na níže uvedené kritéria. -
Úroveň výrobních nákladů ve srovnání s konkurencí
-
Dostatečnost výrobních kapacit z pohledu požadavků zákazníků 15
-
Spolehlivost a účinnost výrobního zařízení
-
Dostupnost energií, surovin, výrobních zařízení
4.4 Faktory podnikových zdrojů a pracovních zdrojů Tyto faktory týkající se podnikových a lidských zdrojů mohou velmi významně zasáhnout do konkurenceschopnosti podniku, proto je rovněž potřeba je podrobit detailnější analýze. Z faktorů, které zmiňuje Keřkovský a Vykypěl (2006) jsem pro analýzu této části firmy vybrala následující: -
Image a prestiž podniku
-
Účinnost organizační struktury, pracovní klima a kultura podniku, jejich soulad s firemní strategií
-
Zkušenosti a motivace řídících pracovníků, kvalita zaměstnanců
-
Účinnost systému strategického řízení
-
Vztahy s odbory
4.5 Faktory finanční a rozpočtové Finanční analýza představuje dle skript Jiříčka a Morávkové (2008) základní zdroj informací, díky kterým můžete posoudit stav finančního zdraví podniku (tzn. hospodářské výsledky), najít jeho slabiny a poukázat na silné stránky. Vytváří nezbytný předpoklad pro budoucí rozhodování o finanční stránce podniku. Získané údaje potom mezi sebou navzájem poměřuje, rozšiřuje jejich vypovídající schopnost a dává možnost dojít k závěrům, které potom můžou sloužit k budoucím rozhodnutím vedení podniku. Hlavním zdrojem finanční analýzy jsou rozvaha, výkaz zisků a ztrát, výkaz o finančních tocích (cash-flow) a výroční zpráva. Elementární metody finanční analýzy se dělí na analýzu stavových, rozdílových, poměrových a soustav ukazatelů. Vyšší metody finanční analýzy se dělí na bankrotní a bonitní modely.
16
Pro zhodnocení společnosti použiji analýzu poměrových ukazatelů likvidity, rentability, aktivity, zadluženosti a bankrotní model Altmanovo Z-skóre. Ukazatele likvidity Rozlišujeme 3 stupně likvidity. Hotovostní likvidita (1. stupeň likvidity) – schopnost podniku splácet své právě splatné dluhy (finanční majetek / krátkodobá pasiva) Pohotová likvidita (2. Stupeň likvidity) – výpočet je očištěn o vliv zásob, počítá pouze s pohotovými oběžnými aktivy (finanční krátkodobý majetek + pohledávky) / krátkodobá pasiva Běžná (celková) likvidita (3. Stupeň likvidity) – ukazatel solventnosti či pracovního kapitálu (oběžná aktiva / krátkodobá pasiva) Ukazatele rentability Rentabilita je způsob, jak lze vyjádřit míru ziskovosti podnikání. Je to schopnost firmy vytvářet nové zdroje a zároveň dosahovat zisku za pomoci investovaného kapitálu. Mezi nejčastěji užívané ukazatele rentability patří: ROA – ukazatel rentability aktiv poměřuje zisk a celková aktiva vložená do podnikání (zisk před úroky a zdaněním (EBIT) / celková aktiva ROE – ukazatel rentability vlastního kapitálu poměřuje vytvořený čistý zisk s vloženým vlastním kapitálem (čistý zisk (EAT) / vlastní kapitál) ROS – ukazatel rentability tržeb poměřuje čistý zisk a tržby (čistý zisk (EAT) / tržby) Ukazatel zadluženosti Tento ukazatel nám říká, v jakém rozsahu užívá společnost k financování cizí kapitál. V praktické části potom zhodnotím: Celkovou zadluženost - neboli věřitelské riziko (cizí zdroje / celková aktiva * 100) Dlouhodobou zadluženost - patří k ní součet dlouhodobých závazků a bankovních úvěrů (dlouhodobé dluhy / celková aktiva)
17
Koeficient samofinancování – udává, z kolika procent jsou celková aktiva financována z vlastních zdrojů (vlastní kapitál / celková aktiva * 100) Ukazatel aktivity Díky tomuto ukazateli můžeme posoudit, jak firma využívá svá aktiva a jak využívá kapitál. Obrat celkových aktiv – vyjadřuje poměr tržeb k celkovému vloženému kapitálu (tržby / celková aktiva) Obrat stálých aktiv – vyjadřuje, jaká částka byla vyprodukována z jedné koruny dlouhodobého majetku v zůstatkových cenách (tržby / stálá aktiva) Obrat zásob – počet obrátek zásob za sledované období, což znamená, kolikrát se zásoby přemění na jiné formy oběžných aktiv (tržby / zásoby) Doba obratu zásob – vyjadřuje, kolik dní jsou oběžná aktiva vázána ve formě zásob (zásoby / průměrné denní tržby) Altmanovo Z-skóre Tento bankrotní model je založený na jednotlivých poměrových ukazatelích, kterým přisuzuje určitou váhu. Výsledkem je potom jedno číslo, které hodnotí, s jakou pravděpodobností se může podnik dostat do bankrotu. Vzorec pro výpočet uvádím níže. Altmanovo Z-skóre = 1,2*x1 + 1,4*x2 + 3,3*x3 + 0,6*x4 + 1,0*x5 = čistý pracovní kapitál / celková aktiva = zadržené výdělky / celková aktiva = zisk před úroky a zdaněním (EBIT) / celková aktiva = tržní hodnota vlastního kapitálu / cizí zdroje = tržby / aktiva celkem (Jiříček a Morávková, 2008)
18
5 Nástroje pro formulaci strategií 5.1 SWOT analýza SWOT analýza je univerzální analytická technika zaměřená na zhodnocení vnitřních a vnějších faktorů ovlivňujících úspěšnost organizace nebo nějakého konkrétního záměru (například nového produktu či služby). Autorem SWOT analýzy je Albert Humphrey, který ji navrhl v šedesátých letech 20. století. SWOT je akronym z počátečních písmen anglických názvů jednotlivých faktorů: Strenghts - silné stránky Weaknesses – slabé stránky Opportunities - příležitosti Threats - hrozby SWOT analýza hodnotí vnitřní a vnější faktory. Vnitřní faktory zahrnují hodnocení silných (Strenghts) a slabých stránek (Weaknesses) a vnější faktory zahrnují hodnocení příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats), které souvisí s okolním prostředím organizace. Silné stránky a příležitosti jsou potom faktory, které mají na fungování společnosti pozitivní dopad a naopak slabé stránky a hrozby jsou faktory s negativním dopadem. Důležité je vybrat ty podstatné faktory, které potom mají vliv na fungování společnosti. Na základě definování jednotlivých bodů do již zmíněných čtyř skupin se vytvoří čtyři možné strategie, které zhodnotí jejich dopad na výběr strategie. Typy strategií uvádím na obrázku níže. (Tichá a Hron, 2003)
19
Obrázek 2 - SWOT analýza Zdroj: SWOT analýza (Tichá a Hron, 2003)
5.2 Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) Jednou z možností, jak lépe zanalyzovat vnější prostředí a faktory, které se v něm vyskytují, je matice EFE (External Factor Evaluation), díky které lze tyto faktory vyhodnotit. Matice EFE by měla odpovídat a zhodnotit Příležitosti a Hrozby vybrané ve SWOT analýze. Tvorba této matice probíhá v pěti krocích (David, 2011): 1. V externím zhodnocení se identifikuje patnáct až dvacet faktorů, které zahrnují příležitosti a hrozby, které ovlivňují firmu a její odvětví. 2. Každému faktoru se přiřadí váha v intervalu 0,0 (málo důležitý) až 1,0 (velmi důležitý). Váha potom určuje relativní důležitost daného faktoru pro úspěch v odvětví. Příležitosti často dosahují větší váhy než hrozby. Součet všech vah musí být roven 1,0. 3. Přiřadí se známky od 1 do 4 každému jednotlivému klíčovému externímu faktoru – podle toho, jak současné strategie firmy reagují na zvolený faktor (4 = velmi dobrá reakce, 1 = velmi špatná reakce) 4. Vynásobí se váhy jednotlivých faktorů odpovídající známkou a určí se vážené skóre pro každý faktor. 5. Sečtou se všechna vážená skóre a určí celkové vážené skóre.
20
Skóre 4,0 znamená, že organizace výborně využívá existujících příležitostí a minimalizuje potenciální riziko hrozeb. Skóre 1,0 znamená, že firemní strategie nevyužívají příležitostí a nepředchází hrozby ve vnějším prostředí. Průměr vážené skóre je 2,5. Číselný výsledek této, i IFE matice, však není rozhodujícím přínosem jejich tvorby. Přiřazování těchto vah a známek faktorům je poměrně subjektivní, na což je třeba brát zřetel při interpretaci výsledku. Proto je důraz kladen především na proces tvorby těchto matic, uvědomování si nejdůležitějších faktorů a reakcí firmy na ně, nikoliv na konečnou hodnotu celkového váženého skóre.
5.3 Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE) Souhrnný krok v provedení interního auditu strategického managementu je matice IFE (Internal Factor Evaluation Matrix). Tento nástroj na formulování strategie shrnuje a vyhodnocuje hlavní silné a slabé stránky v provozních oblastech společnosti, a zároveň poskytuje základu pro identifikaci a hodnocení vztahů mezi nimi. Správné porozumění těmto faktorům je důležitější než aktuální číslo. Podobně jako matice EFE se matice provádí v pěti krocích. Její tvorba probíhá stejně jako tvorba EFE matice, avšak její pohled je orientován na vnitřní faktory a vnitřní prostředí dané organizace. Jediný rozdíl je v přiřazení známek faktorům, kdy hlavní slabiny budou ohodnoceny známkou 1, méně významné slabé stránky známkou 2, méně významné silné stránky potom známkou 3, ty důležité známku 4. Skóre 4,0 znamená, že organizace má velkou vnitřní sílu, skóre 1,0 naopak znamená, že firemní strategie nevyužívají svých silných stránek a nezdokonalují slabiny. (David, 2011) Hodnocené faktory by rovněž měly korespondovat se SWOT analýzou a doplnit ji o zhodnocení těchto faktorů. Tentokrát se jedná o faktory vnitřní, tedy slabé a silné stránky.
5.4 Vnitřně-vnější matice IE Tato matice umísťuje sektory společnosti do devítibuňkového grafu a je založena na výstupech z matice EFE a matice IFE. Hodnoty z matice IFE na ose x 1,00 – 1,99 znamenají slabou vnitřní pozici, 2,00 – 2,99 průměr a 3,00 – 4,00 silnou vnitřní pozici. Hodnoty z matice EFE na ose y 1,00 – 1,99 znamenají nízké skóre, 2,00 – 2,99 střední a 3,00 – 4,00 vysoké skóre. Matici IE lze potom rozdělit do tří různých oblastí. 21
-
Skupina, která je v polích I, II nebo IV značí skupinu strategií „Růst a rozvoj“, nejvhodnější je zde použít strategii intenzivní (pronikání na trh, rozvoj trhu apod.)
-
Skupina, která je v polích III, V a VII značí „Udržení a posílení“, což znamená především pronikání na trhu a vývoj nových výrobků
-
Skupina, která se nachází v polích VI, VIII a IX je nazývána jako „Sklizeň nebo prodej“ (Pošvář a Tomšík a Žufan, 2004)
5.5 Matice hodnocení strategické pozice (matice SPACE) Matice hodnocení strategické pozice (Strategic Position and Action Evaluation Matrix) je ilustrována na níže uvedeném obrázku. Je to tabulka, jehož čtyři kvadranty ukazují vhodnost použití agresivních, konzervativních, obranných nebo soutěživých strategií pro danou organizaci. Osy matice SPACE reprezentují dva interní strategické aspekty, finanční sílu (FS) a konkurenční výhodu (CA), a dva externí aspekty, stabilitu prostředí (ES) a sílu odvětví (IS). Tyto čtyři faktory jsou vlastně nejdůležitější klíčové faktory určující strategickou pozici organizace. Faktory, které byly dříve zahrnuté v matici EFE a IFE, by měly být zvažovány i v matici SPACE (David, 2011).
Obrázek 3 matice SPACE Zdroj: Pošvář a Tomšík a Žufan, 2004
Tvorba matice SPACE probíhá v následujících krocích: -
Vybere se množina proměnných tak, aby definovala jednotlivé dimenze
-
Oznámkuje se reakce firmy na jednotlivé faktory v jednotlivých dimenzích – v intervalu od +1 (nejhorší) do +6 (nejlepší) u každé z proměnné ovlivňující dimenze FS 22
a IS a v intervalu od -6 (nejhorší) do -1 (nejlepší) u každé z proměnné ovlivňující dimenze ES a CA. -
Vypočtou se průměrné hodnoty sečtením hodnot přiřazených jednotlivým faktorům a podělí se součtem počtu proměnných pro danou dimenzi
-
Sečtením vypočtených průměrných hodnot pro CA a IS se stanoví výsledný bod na ose x a pro FS a ES se stanoví výsledný bod na ose y
-
Vynese se výsledný bod [x;y] do grafu
-
Nakreslí se směrový vektor ze středu matice do průsečíku bodů. Tento vektor určí typ strategie doporučovaný pro organizaci: agresivní, konkurenční, konzervativní, defenzivní. (David, 2011)
Nachází-li se směrový vektor v agresivním kvadrantu, má organizace vynikající pozici k zapojení svých silných stránek pro využití příležitostí ve vnějším prostředí, překonání slabých stránek, vyhnutí se hrozbám. Umístění vektoru v konzervativním kvadrantu značí firmu, která by měla využívat svých základních schopností a nebrat na sebe přílišné riziko. Vektor se také může objevit v obraném (defenzivním) kvadrantu, což potom znamená, že by se firma měla soustředit na zdokonalování svých slabých stánek a předcházení hrozbám. Zobrazení vektoru v soutěživém (konkurenčním) kvadrantu vyzývá k užití konkurenčních strategií. Matice vychází ze subjektivního hodnocení situace, což je třeba si uvědomit při interpretaci výsledků, proto je důraz kladen na proces tvorby, kdy zvážení jednotlivých faktorů a to jak na ně firma reaguje, by mělo ukázat jakým směrem se má úsilí firmy v budoucnu ubírat. (Pošvář a Tomšík a Žufan, 2004).
5.6 Porterovy generické strategie Po vypracování strategické analýzy a určení silných a slabých stránek je možné udělat další krok a to formulovat vhodnou strategii. Přitom je důležité rozlišovat, na které úrovni hierarchické struktury firemních strategií se zrovna pohybujeme. Firemní strategie můžeme rozdělit na podnikové a dílčí. (Tichá a Hron, 2003) Základem podnikové strategie je rozbor v oblasti podnikání společnosti, to znamená základních prvků, což jsou výrobky, trhy a funkce. Po vymezení oblasti podnikání se doporučuje stanovit základní prostředky a formy konkurenčního boje, které bude SBU při
23
uskutečnění své business strategie používat. Mezi tyto strategie se řadí například progresivní integrace, zpětná integrace, proniknutí na trh, vývoj výrobku, ale i třeba likvidace. Jednou z nejoblíbenějších metod je Porterův koncept generických strategií, který v zásadě říká, že podnik může dosáhnout konkurenční výhody dvěma způsoby a to jsou: cesta nízkých nákladů a odlišení vlastní produkce od konkurenční. U nákladové strategie je nejdůležitější konkurenční zbraní výše nákladů, díky kterým potom může společnost nízké ceny. Oproti tomu strategie odlišnosti předpokládá, že SBU se bude na trhu prosazovat díky charakteru svých produktů a služeb, za což si může dovolit požadovat vyšší cenu. Zaměření strategie potom může být na široký cíl (broad target) anebo na úzký cíl (focus). Takto vznikají čtyři základní alternativy generických strategií. (Keřkovský a Vykypěl, 2006). To potom vede ke třem základním strategiím: -
Budování konkurenční výhody prostřednictvím nízkých nákladů
-
Budování konkurenční výhody diferenciací
-
Budování konkurenční výhody zaměřením na tržní segment
Obrázek 4 Generické strategie podle Portera Zdroj: Tichá a Hron (2003)
24
5.7 Výběr vhodné strategie podle Tiché a Hrona Podle Tiché a Hrona (2003) můžeme rozlišovat následující strategie. Integrační strategie - umožňují firmě získat větší podíl na řízení nebo lepší kontrolu nad distributory, dodavateli a konkurenty. Integrační strategie se dále dělí na: - progresivní integraci, která se snaží získat větší podíl na řízení maloobchodníků a distributorů výrobků - zpětnou integraci, což je v podstatě strategie hledající nové formy vlastnictví nebo získávání většího podílu na řízení firemních dodavatelů. - horizontální integraci, která spočívá v získávání většího podílu na řízení konkurentů nebo přímo spojování se s nimi. Intenzívní strategie – vedou ke zvýšení konkurenceschopnosti s dosavadními výrobky a dělí se dále na: -
Proniknutí na trh, což znamená získání většího podílu firmy na trhu se stávajícími výrobky a službami na stávajících trzích
-
Rozvoj trhu má za cíl proniknout na nové trhy
-
Vývoj výrobku se soustředí na zvýšení prodeje produktu díky jeho zlepšení nebo modifikaci
Diverzifikační strategie se dělí na další tři podskupiny a to soustřednou, horizontální a smíšenou. Nicméně jejich využití je stále méně populární, protože bývá těžké uřídit relativně nezávislé jednotky. Soustředná diverzifikace znamená rozšíření o další výrobky či služby, které souvisí s původní činností společnosti. Oproti tomu horizontální diverzifikace je strategie, jejíž pointou je zavádění nových služeb či výrobků, které se nijak nevztahují k hlavní činnosti zákazníků, nýbrž mají oslovit současné zákazníky firmy. Smíšená diverzifikace je potom strategií, která zavádí nové výrobky či služby.
25
Obranné strategie se dělí na joint venture, snižování výdajů, zbavování se majetku a likvidaci. Joint venture znamená spojení dvou či více společností za účelem financování určitého záměru. Snižování výdajů je strategie se používá obvykle v případě ukončení výroby některého produktu za krácení nebo přehodnocení výdajů a majetkových položek. Zbavování se majetku znamená prodej divizí nebo části společnosti. Získané prostředky můžou sloužit následně k dalším strategickým investicím. Likvidace je potom už prodej majetkových položek podniku za jejich současnou hodnotu. Strategie mohou být a jsou kombinovány, nicméně v případě, že je sledováno příliš mnoho strategií, kombinace může být riziko. (Tichá a Hron, 2003)
Praktická část 6 Představení firmy Jihlavský závod tvoří především dvě společnosti a to Kronospan CR s.r.o. a Kronospan OSB s.r.o. Společnost Kronospan OSB s.r.o. byla založena v roce 2004 za účelem rozšíření stávající sortimentu o výrobu OSB. V roce 1997 byla založena společnost KRONOMECH s.r.o., v roce 2005 potom SILVA CZ s.r.o. a v roce 2006 ještě KRONOPLUS s.r.o., které také náleží ke skupině v rámci jihlavského závodu. Vzhledem k tomu, že společnost ve většině ohledů vystupuje jako jeden subjekt, uvádím historii celé firmy. Kronospan Jihlava, součást nadnárodní skupiny Kronospan, je jedním z největších a nejmodernějších výrobců velkoplošných materiálů na bázi dřeva v Evropě. Navazuje na tradici dřevařské výroby v Jihlavě, kde na území stávajícího závodu založil v roce 1883 Julius Schindler pilařskou výrobu. V roce 1957 se zde začalo, jako v jednom z prvních závodů v Evropě, s výrobou dřevotřískových desek. V roce 1978 byla v Jihlavě instalována největší linka na výrobu dřevotřískových desek v tehdejším Československu a tato výroba vytvořila základ závodu v době, kdy začala s bývalými Jihlavskými dřevařskými závody kooperovat skupina Kronospan, tj. v roce 1994. Od tohoto okamžiku začíná rozhodující rozvoj 26
Jihlavského závodu Kronospan, který trvá dodnes. Kronospan v Jihlavě v současnosti vyrábí dřevotřískové desky, které dále zpracovává na laminované dřevotřískové desky a pracovní desky. V roce 2005 byla zprovozněna nová linka, která obohatila nabídku o stavební OSB desky SUPERFINISH. Vlastní produktová řada je rozšířena o výrobky na bázi dřeva sesterských společností. Například dřevovláknité desky MDF, HDF, dýhované dřevotřískové desky a další materiály nejen pro výrobce nábytku. Desky vyznačující se nejvyšší kvalitou jsou vyráběny především z domácích surovin a jsou vyváženy do celé Evropy. Obchodním partnerům poskytují dokonalou základnu pro jejich konkurence schopnost. Významnou roli hraje Kronospan v rozvoji regionu a podpoře zaměstnanosti. Dřevní surovinu nakupuje od více než 600 dodavatelů z celé České republiky a významně se tak podílí na recyklaci dřevního odpadu. Expedice výrobků a dovoz dřevní suroviny na sebe váže stovky pracovních příležitostí stejně jako trvalé investiční aktivity společnosti (výstavby nových hal, stálé investice do nových technologií). (www.kronospan.cz, 2012) Obrat jihlavského závodu je 328 mil. EUR s výrobní kapacitou 2,5 mil. bm, 1,1 mil m³ dřevotřískové desky, 24 mil. m² laminované desky a konečně 24 mil m² OSB desky. Celý závod zaměstnává necelých 500 lidí přímo a další stovky nepřímo.
27
6.1 OSB
Obrázek 5 OSB deska (OSB 3 SUPERFINISH ECO) Zdroj: http://cz.kronospan-express.com/cs/products/view/kronobuild/osb/osb-3-superfinish/osb-3-superfinisheco-22
OSB je zkratka pro „oriented strand board“, tz. Deska z tenkých velkoplošných třísek, které jsou na sebe skládány v orientovaných vrstvách a mezi sebou jsou spojeny syntetickou pryskyřicí. Ve vrchních vrstvách jsou orientovány podélným směrem, ve středové vrstvě jsou orientovány příčným směrem. Rozměry, tvar a směrová orientace třísek o velikosti ca 2,5 x 15 cm v jednotlivých vrstvách maximálně využívají přirozené vlastnosti dřeva k dosažení těch nejlepších mechanicko-fyzikálních parametrů desek. Zároveň je docíleno několikanásobně vyšší pevnosti desek v podélném směru než v příčném. To hraje roli zejména při montáži desek, kde je důležitá správná orientace desky na podpory. To je rozdíl oproti deskám dřevovláknitým a dřevotřískovým, které mají nižší pevnost, ale ve všech směrech stejnou. Desky neobsahují přirozené vady rostlého dřeva (suky, praskliny apod.). Velikost třísek v povrchové vrstvě umožňuje vyniknout přirozené struktuře, barvě a rustikalitě přírodního dřeva a přináší tak nové možnosti v interiérovém designu. OSB desky jsou v současné době nejrozšířenějším plošným materiálem na bázi dřeva pro nejrůznější stavební a konstrukční použití. Vyrábějí se z kvalitního jehličnatého dřeva. Tenké třísky se vysuší, nanesou syntetickými pryskyřicemi se stanoveným podílem parafinové emulze. Lisování potom probíhá za vysokých teplot a tlaků. Kvalitativní parametry desek 28
OSB určuje evropská norma EN 300, schválená všemi členy CEN a vydaná v březnu 1997 v Bruselu. V ČR je tato norma vydána jako ČSN EN 300. OSB desky jsou vyráběny pod názvem OSB Superfinish. Společnost neustále investuje do vývoje nových produktů na bázi OSB Superfinish ECO. Pro přehled uvádím se stručným popisem jednotlivé produkty společnosti: OSB Superfinish – tyto desky se podle normy EN 300 dělí na OSB/1, OSB/2, OSB/3,OSB/4, podle použití prostředí a nosnosti. Dodávají se v tloušťkách od 8 do 30 mm s broušením či nebroušeným povrchem, dále potom s rovnou hranou nebo systémem pera a drážky. OSB Superfinish ECO – pro spojení třísek se používá pojivo, které neobsahuje formaldehyd. Díky výběru vhodného dřeva a pojiva plní desky OSB ECO požadavky ekologicky zaměřených staveb. OSB Firestop – základem je deska OSB Superfinish ECO, opatřená požárně odolnou úpravou Pyrotite®. Oproti ostatním deskám na bázi dřeva tyto desky mají lepší klasifikaci při hodnocení v reakci na oheň. Povrchová úprava Pyrotite® se skládá z protipožární látky na bázi oxidu hořečnatého, vyztuženého mřížkou ze skelných vláken. OSB Airstop ECO – základem je deska OSB Superfinish ECO, OSB/3, n kterou je nanesena kašírováním speciální folie na bázi celulózy. Deska má speciální vlastnosti v oblasti prostupu vodních par a vzduchu. Svým zaměřením se uplatní ve výstavbě nízkoenergetických a pasivních domů, které mají vyšší požadavky na neprůvzdušnost obvodového pláště. OSB Reflex ECO – základem je deska OSB Superfinish ECO typu OSB/3, na kterou se aplikuje kašírováním speciální reflexní hliníková folie s celulózovým podkladem. Ta vyniká nízkou povrchovou emisivitou a účinně tak omezuje přenos sálavého tepla. Díky tomu redukuje tepelné ztráty v zimě a nadměrné solární zisky v létě. Využití nacházejí desky například ve střešních konstrukcích nebo u hůře tepelně izolovaných staveb. OSB Ply – základem je deska OSB/3, na kterou je z obou stran nanesena tenká technická dýha. Ta potom zvyšuje nosnost desky a tím rozšiřuje možnost využití. Oboustranně hladký povrch se strukturou dřeva navíc umožňuje využití jako finální obložení s další možnou povrchovou úpravou. (Kronobuild®,2015) OSB se vyrábí ve dvou variantách - s perodrážkou či rovnou hranou. Desky si získali oblibu u stavbařů díky své univerzálnosti, navíc jsou vhodné jak pro exteriér, tak interiér. Nejčastěji se používají pro dřevostavby, sendvičové panely, plošný materiál pro konstrukce, ale i jako materiál pro ztracené bednění, dočasné oplocení staveniště apod.
29
Desky se vyrábí ve velké škále tlouštěk. Standardní rozměry jsou dva, nicméně existuje několik dalších nadstandardních formátů, především pro výrobu montovaných domů. V současnosti se vyrábí především desky, které jsou lepeny bez formaldehydu. Jsou vyráběny převážně ze smrkového dřeva z českých lesů a lepeny výhradně s použitím bezformaldehydového pryskyřičného pojiva. Tyto desky mají i své logo:
6.2 Poslání Zásadní principy společnosti jsou jasně sděleny na webových stránkách celé skupiny. Hlavním mottem společnosti je „Leading the way“ tedy volně přeloženo být jedničkou na trhu a průkopníkem. Další motto Kronospanu „Nic není nemožné“ potom naznačuje odvážnou a někdy i poměrně agresivní strategii celé společnosti. Snažíme se o vytvoření středně až dlouhodobých hodnot a nepřetržitého růstu. V období hospodářského útlumu byla společnost Kronospan vždy schopna získat podíl na trhu díky tomu, že byla rychlejší než konkurence, a tudíž získala další podíl na trhu. Díky tomu můžeme být v období oživení ekonomiky silnějším hráčem na trhu a nabízet vyšší efektivitu. Usilujeme o prudkou expanzi, při čemž bereme zřetel na všechny možnosti redukce nákladů. V rámci organizace máme zavedený benchmarking systém, který nám pomáhá dosáhnout nutnou technickou výhodu pro udržení a zlepšení našich standardů.(www.kronospan.cz) Toto poslání podporuje fakt, že skupina Kronospan je největším výrobcem velkoplošných materiálů na bázi dřeva na světě. V současnosti ji tvoří 40 závodů. Protože poslání firmy jsou jasně definovaná na webových stránkách jako principy Kronospanu, pokusím se je porovnat s otázkami podle Davida: Jsou zaměstnanci považováni za hodnotný zdroj? Tuto otázku zodpovídá první heslo Lidé, kde firma deklaruje heslo „Udělej něco lepšího každý den“. V tomto ohledu podporuje své zaměstnance k vlastní iniciativě, pro kterou jim
30
dává prostor, a pobízí k malým krůčkům, které vedou k velkým výsledkům. Díky tomu společnost očekává od zaměstnanců osobní zapojení do chodu firmy. Zohledňuje podnik zájmy společnosti/komunity, ochranu životního prostředí? Na tuto otázku zodpovídá zásada Bezpečnost. Každý závod je zapojen do „risk management procedures“, které zahrnují bezpečnost, zdraví a životní prostředí. Má firma potencionál k růstu a finanční zdraví? Zásada Vyšší výnosy deklaruje usilování o vyšší výnosy na základě poskytování mimořádného servisu svým zákazníkům. Hlavními body jsou spolehlivost, flexibilita a rychlost. S tím souvisí i princip Nízkých nákladů, což znamená dodávání kvalitních produktů za přijatelné ceny. Tlak na soustavné snižování nákladů je nejenom na nákupu, ale ve všech sektorech společnosti. Jaké jsou základní hodnoty, aspirace a filozofické priority podniku? Na tuto otázku v podstatě odpovídají všechny slogany v sektoru principů společnosti, což jsou: lidé, decentralizace, jednoduchost, iniciativa, vyšší zisky, nízké náklady, inovace, bezpečnost, intelektuální vlastnictví a firemní (korporátní) řízení. Splňuje společnost po technologické stránce současný trend? Odpověď na tuto otázku lze najít pod sloganem Intelektuální vlastnictví, který je o tom, že pokud si chce společnost udržet náskok před konkurencí, je nutné inovovat. Díky tomu vznikla část Kronoplus Technical AG, která se zabývá vývojem a inovacemi. Tato dceřiná společnost funguje pro všechny závody společně, proto díky velikosti skupiny jsou náklady do vývoje nižší než u konkurence. Jaké jsou nosné výrobky/služby podniku? V principech společnosti výrobky definované nejsou, nicméně nosné výrobky společnosti jsou definovány na hlavní webové stránce. Jsou rozděleny do dvou skupina to Kronodesign a Kronobuild – podle použití. V principech společnosti můžeme, v bodě Nízké náklady, najít produktový mix, který deklaruje možnost u nás nakoupit celou škálu velkoplošných produktů na bázi dřeva. Důraz je kladen na rychlé dodací lhůty a výborný servis.
31
Jaká je hlavní konkurenční výhoda podniku? Na toto v zásadě odpovídá první slogan „Razíme cestu“, který naznačuje, že firma je jedničkou na trhu a to je výhoda před konkurencí. V principu Nízkých nákladů najdeme bod Pokrytí trhu, který je o tom, že společnost se snaží přiblížit svým zákazníkům a růst s nimi a jejich požadavky. Na evropském trhu má společnost nejlepší pokrytí. U OSB desek je to zhruba polovina. Většina závodů není vzdálená od svých zákazníků déle než 8 hodin jízdy. Díky tomu může společnost nabídnout nejlepší možný servis, spolehlivost a flexibilitu. S pokrytím trhu, produktovým mixem, inovacemi a vzdáleností od zákazníků, poskytuje společnost prvotřídní servis. Otázky Kdo jsou naši zákazníci a Na jakých trzích se organizace pohybuje, nejsou jasně zodpovězeny. (Olišarová a Soukupová, 2013)
6.3 Vize Vize společnosti je uvedena na stránkách celé skupiny. Kronospan OSB sám o sobě definovanou vizi nemá, jeho vize se slučuje s vizí skupiny, která je uvedena v následující části. „Naše vize: dřevo, zdokonalené“ Kronospan je přední světový výrobce velkoplošných materiálů na bázi dřeva při využívání pokrokových technologií. A tak jako jsme prorazili cestu v mnoha směrech v našem odvětví, budeme pokračovat i v budoucnosti ve vývoji a inovaci produktu. Naše produkty mají široké uplatnění přes podlahy, nábytek a rekonstrukce. Investovali jsme do vývoje vertikálně jednotného dodavatelského řetězce, což nám dovoluje neustále vylepšovat každý aspekt našich produktů. Díky tomu můžeme: -
Zajistit potřeby zákazníků za přijatelné ceny
-
Rychle reagovat na změny trhu a technologií
-
Být poskytovatelem velkoplošných materiálů n bázi dřeva, který nabízí nejlepší servis a inovace
Toto vše vyžaduje oddanost – ale to je život pokud jste perfekcionalista. (vlastní překlad) Takto je prezentována vize na webových stránkách skupiny. 32
Zjednodušená vize je shrnutá v níže uvedeném logu, které má každý zaměstnanec na ploše monitoru.
Obrázek 2 - SWOT analýzavize Kronospanu Zdroj: http://www.kronospan-worldwide.com/organisation/kronospans-vision
Jednoduchost Omezit formality Minimalizace byrokracie Hledat jednoduchá řešení Lidé Tato práce vyžaduje oddané lidi Nízké náklady Snažíme se dosáhnout celkově nejnižších nákladů v našem hodnotovém řetězci – od stromu k finálnímu produktu Podnikání Zaměření se na výsledek 33
Blízko k lidem Znalost detailů Mozky, srdce a odvaha Loajalita (www.kronospan- worldwide.com)
6.4 Konkurenční výhoda Konkurenční výhody jsou firemní silnou stránkou. V popředí veškeré činnosti stojí zákazník, proto se plně zaměřuje n jeho spokojenost. Ve stávajících závodech se neustále investuje do optimalizace kvality, nákupu, zákaznického servisu, logistiky, efektivity a marketingu. V nových strategických lokalitách se buduje další výroba a distribuční centra. Tyto koncepční kroky ze společnosti dělají silného stabilního partnera a zabezpečují jistou budoucnost svým zaměstnancům i zákazníkům. (firemní materiál, 2015)
7 Analýza vnějšího makroprostředí firmy 7.1 PESTE analýza P (politické faktory) Mezi politické faktory lze zařadit např. politická stabilita, legislativa regulující podnikání, předpisy pro mezinárodní obchod, ochrana spotřebitele, daňová politika, pracovní právo, předpisy Evropské unie, atd. Výroba dřevotřísky sahá do minulého století a tím, že se v podstatě pracovává dřevní odpad a dřevo, které by těžko hledalo jiné využití, není právní bariéra v současnosti nijak komplikovaná. Výroba desek podléhá pravidelnému dohledu Výzkumného a vývojového ústavu dřevařského (VVÚD) PRAHA, s.p., Centru stavebního inženýrství, německému Deutsches Institut für Bautechnik a dalším. Od 1. 4. 2004 všechny desky z aglomerovaného dřeva musí mít označení CE. Označení CE musí být připojeno podle směrnice 93/68/EECn, což zaručuje odběratelům deklarovanou kvalitu. Vzhledem k technické vyspělosti firmy tyto certifikace neznamenají v podstatě žádné ohrožení. Společnost je rakouským rodinným podnikem a zaměřuje se především na stavební trh ve střední Evropě. 34
Pokud vezmeme v úvahu politické prostředí v České republice, vyplývá následující. V současné době je vládne koalice stran ČSSD, ANO 2011 a KDU-ČSL. Zásadní podíl na rozhodnutích mají ČSSD a ANO 2011, jejíž preference neustále narůstají, proto se zaměřím na program pouze těchto dvou stran. ČSSD ve svém volebním programu podporuje rozvoj průmyslové a stavební výroby, což by mohlo podpořit odbyt. Díky dotačním programům se nabízí a budou nabízet možnosti dotací do nových investic, převážně charakteru ochrany životního prostředí. V tomto směru se program této strany odvolává na tradiční hodnoty a vzhledem k tradici výroby dřevotřískových desek, by fungování závodu v Jihlavě, samozřejmě při striktním dodržování všech limitů, nemělo být nijak ohroženo. Dále strana podporuje evropské sjednocování a dává přednost těsnější spolupráci. Protože odbyt desek jde z větší části na trhy v sousedících státech EU, je tento trend pro společnost příznivý. Z vlastní zkušenosti můžu porovnat dodávky do Švýcarska, kde platí celní povinnost, a do například Německa. Při zavedení jakýkoli restrikcí ohledně vývozu by, při tomto počtu expedovaných desek, výrazně ovlivnilo náročnost jak personální tak finanční, na expedici zboží. To se týká průvodních dokumentů, jejich zpracování i dopravní logistiky. Ohledně negativního vlivu bych zmínila pouze důraz na sociální politiku, což by mohlo mít vliv na výši daně či jiných odvodů, což by potom zdražilo téměř všechny vstupy. Nicméně díky současné příznivé ekonomické situaci není toto riziko aktuální. (www.cssd.cz) Z programového prohlášení ANO 2011 nevyplývají rovněž žádná rizika. Naopak díky zaměření této strany na ekonomickou prosperitu země a podporu průmyslu lze očekávat i do budoucna vytvoření příznivých podmínek pro fungování jihlavského závodu.
Z bodů
volebního programu bych zmínila například prosazování investic do infrastruktury, zlevňování energií anebo snížení daní. (www.anobudelip.cz) Pro podporu prosazování zájmů v tomto sektoru slouží členství v Asociaci lesnických a dřevozpracujících podniků ALDP. Tato organizace vnikla v roce 2013 jako profesní sdružení právnických osob podnikajících v lesnictví a dřevozpracujícím průmyslu. Má za cíl prosazovat oprávněné zájmy svých členů, přispět ke kultivaci podnikatelského prostředí v tomto sektoru, zodpovědné hospodaření s dřevní hmotou a podpořit výzkum, vývoj a inovace jak v oboru, tak v oborovém školství. Své cíle asociace prosazuje díky
35
konstruktivním jednáním, otevřené diskuzi a aktivní spolupráci na různých úrovních s dalšími částmi občanské společnosti, ale taktéž orgány správy státu a Evropské unie. (www.aldp.cz) Příležitosti: Díky dotačním programům do ekologie lze získat poměrně výrazné finanční prostředky pro pokrytí investic. Ekonomické faktory podporují současnou poměrně agresivní strategii. Hrozby: Ze strany politického rozpoložení žádné větší riziko nehrozí. Potencionální riziko by mohlo hrozit v případě vlivu politických stran hájících ekologie jako například Strana Zelených. E (ekonomické faktory) Vliv ekonomických faktorů jako inflace, nezaměstnanost, úrokových a daňových sazeb, atd. Mezi makroekonomické ukazatelé, které větší či menší měrou ovlivňují vnější okolí firmy, patří hrubý domácí produkt (HDP), míra inflace, úrokové sazby, nezaměstnanost a vývoj mezd, devizový kurz.(www.finance.cz) Vývoj hrubého domácího produktu od roku 2013 stoupá. To by samo o sobě mělo znamenat zvýšení obratu a odbytu. Vzhledem k tomu, že hlavním odbytištěm desek je stavební sektor, je potřeba se zaměřit také tímto směrem.
Obrázek 6 Česká republika - HDP (meziročně, 1Q2015) Zdroj: ČSÚ, Česká spořitelna (http://www.investicniweb.cz/zpravy-z-trhu/2015/5/29/cr-hdp-1q2015)
36
Výsledky stavebnictví reagují na výsledky HDP s mírným zpožděním, nicméně stavební produkce podle údajů Eurostat v roce 2015 v EU28 meziročně vzrostla po očištění vlivů pracovních dnů o 2,3%. V ČR vzrostla stavební produkce meziročně reálně o 4,7%. (www.kurzy.cz)
Obrázek 7 Vývoj českého stavebnictví v procentech Zdroj: CEEC Research (http://www.inkapo.cz/novinky/ceske-stavebnictvi-statistika)
Dalším důležitým faktorem, který má vliv na ekonomické výsledky firmy, jsou ceny energií a nafty. Cena obou dvou vstupů za 2 roky poměrně výrazně klesla, a to zhruba o 20%, což má pozitivní vliv na výši nákladů. Dostupné údaje vedou tedy k závěru, že by se měla zvýšit poptávka a že by trh pravděpodobně akceptoval mírné navýšení cen. Rostoucí trend HDP souvisí s celkovým oživením ekonomiky, kde by teoreticky byl i prostor pro další odbyt desek. Dle aktuální prognózy ČNB by růst HDP měl v roce 2016 dosáhnout hodnoty 2,8% a v roce 2017 potom 2,9% (www.cnb.cz). Pro společnost to znamená potencionální možnost růstu. Navýšení výroby je v současné době pouze omezeně možné, nicméně by takto mohl vzniknout prostor pro navýšení ceny. Meziroční nárůst inflace je nepatrný, proto by na ekonomické prostředí neměl mít výrazný vliv. Podle aktuální prognózy ČNB by inflace měla dosáhnout cíle 2% už během roku 2016, nicméně na odbyt a ceny OSB by větší vliv mít neměla (www.cnb.cz) 37
Úrokové sazby se drží dlouhodobě na nízké úrovni, i s výhledem do budoucna, což má velký vliv na návratnost investic, cenu cizího kapitálu a usnadňuje společnosti investování. Zároveň by nízké úrokové sazby u hypoték společně s rostoucí ekonomikou měly vést k oživení v sektoru stavebnictví. To by potom mělo zvýšit poptávku po OSB. Díky intervenci České národní banky v listopadu 2013, kdy česká koruna výrazně oslabila, se zvýšily zisky společnosti. Vzhledem k tomu, že v současné době asi 70% produkce jde do zahraničí a vstupy jsou v českých korunách, narostl zisk. Česká národní banka hodlá podle prohlášení bankovní rady (ww.cnb.cz, 2015) držet kurz na hranici 27 CZK/EUR po celý rok 2016. Posilování koruny se plánuje až na rok 2017. Míra nezaměstnanosti v ČR se podle definice ILO dostala ve věkové skupině 15-64letých na 4,9% (www.czso.cz). Výhled do budoucnosti, podle Ministerstva práce a sociálních věcí (2015), je 5,7-6,1 pro rok 2016 a 5,5-6,1 pro rok 2017. To signalizuje téměř vyrovnanou situaci na trhu práce. Pro společnost to znamená, že nebude tak snadné jak v minulých letech, najít nové zaměstnance a je potřeb klást důraz na zaměstnaneckou politiku. Společnost v době recese zrušila téměř všechny zaměstnanecké benefity a v budoucnu bude potřeba se zaměřit na udržení kvalitních zaměstnanců. Pro firmu je už v současnosti problémem sehnat zaměstnance na pozice řidičů, jak kamionů, tak vysokozdvižných vozíků. Dle sdružení automobilových dopravců Česmad Bohemia chybí na českém trhu minimálně 5000 řidičů. Vývoj
mezd
společně
s oživením
ekonomiky
a
růstem
HDP
dle
Prognózy
makroekonomických údajů Ministerstva práce a sociálních věcí (2005) směřuje vzhůru. Společnost bude muset počítat s navýšením výdajů na mzdy. Odbory ve firmě nehrají žádnou zásadní roli, personální politiku určuje v podstatě majitel společnosti. Od roku 2008 nedošlo ve firmě k navyšování mezd a případnou nespokojenost řešili lidé obvykle výpovědí. Odbory a kolektivní smlouva sice ve společnosti existují, nicméně nekorespondují ani s požadavky zaměstnanců ani současným trendem. Je to vlastně formální záležitost, jejíž podmínky stanovuje majitel společnosti. Pro společnost to v době ekonomické recese nebylo nijak velké riziko, nicméně již v současné době zaznamenává společnost problém s náborem nových zaměstnanců, a pokud se vyplní výhled Ministerstva práce a sociálních věcí, hrozí zde potencionální riziko. Možností, jak sehnat nové zaměstnance a nenavyšovat mzdy, je nábor nových zaměstnanců ze zemí, kde je vyšší nezaměstnanost a nižší platy. To nese riziko odchodu některých současných zaměstnanců a nejistotu kvality provedené práce. 38
Příležitosti: Vývoj a výhled vývoje ekonomických ukazatelů nasvědčuje tomu, že ekonomika i nadále poroste, což pro společnost znamená dobrý odbyt a případný prostor pro navyšování cen. Hrozby: Pokud společnost nezmění svojí personální politiku, může být nedostatek kvalifikovaných pracovníků na určité pozice. S (sociální faktory) Působení sociálních, demografických a kulturních faktorů jako míra porodnosti, věková a vzdělanostní struktura obyvatelstva, změny životního stylu, mobilita, průměrná míra dožití apod. na chod organizace. Pro společnost z pohledu celé skupiny byla v tomto ohledu poměrně zásadní poloha Jihlavy a České republiky. Díky své poloze ve střední Evropě může zásobovat trhy v okolí 500-700km a zároveň zde našla dostatek kvalifikovaných zaměstnanců včetně jazykové vybavenosti, která je pro práci ve skupině velmi důležitá. Co se odbytu týče – nejsilnější věkovou skupinou v EU jsou dnešní čtyřicátníci, viz obrázek níže. To je skupina obyvatel s nejvyššími příjmy, lze tedy předpokládat, že kupní síla zůstane na stejné úrovni. Na druhou stranu část této populace bývá skeptická k novým technologiím, zcela konkrétně k dřevostavbám. V tomto ohledu firma klade velký důraz na marketing a osvětu v této oblasti. Co se potenciálních zaměstnanců týče, společně se zlepšující se ekonomickou situací po recesi je potřeba vzít v úvahu fakt, že mladých lidí po ukončení školy, kteří jsou ochotni pracovat za poměrně nízkou mzdu, ubývá a bude ubývat, a pokud si je společnost bude chtít po zapracování udržet, bude potřeba nabídnout zajímavé podmínky. Další možností je zaměstnávání lidí z východu, což je v celé skupině trend posledních let. Z dalších sociálních faktorů má vliv na chod firmy změna životního stylu. Počet dřevostaveb a pasivních domů narůstá, viz další kapitola Porterův model pěti sil, Stav soupeřivosti. Generace dnešních mladých lidí klade větší důraz na energetickou třídu domů a netíhne tolik ke klasickým stavebním materiálům. Zde je možné hledat potenciál.
39
Obrázek 8 Věková struktura EU Zdroj: www.indexmundi.com
Příležitosti: Oslovení nejpočetnější věkové skupiny, zaměření marketingu na tuto skupinu a zároveň na mladou generaci. Hledání nových zaměstnanců buď na východních trzích nebo možnost uplatnění absolventů na pozice trainee. Hrozby: Zmenšující se populace lidí ve středním věku, respektive ve věku, kdy lidé nejčastěji staví. T (technologické faktory) Využití stávajících a nových technologií, státní výdaje na výzkum, patenty, rychlost zastarávání apod. Přímo ovlivňuje produktivitu práce, náklady a kvalitu výrobků a služeb. Mezi stavební produkty patří různé typy dřevotřískových desek, OSB, dřevovláknité a cementotřískové desky. Jedná se o velkoplošné deskové konstrukční materiály pro podlahy, stěny a střechy. Základní vlastnosti všech těchto produktů splňují požadavky harmonizované normy EN 13986, části ZA a jiných předpisů pro distribuci a prodej desek v rámci EU, což dokládají i certifikáty s označením CE. Platnost veškerých certifikátů, osvědčení a protokolů
40
je průběžně kontrolována podle nutnosti obnovována. V roce 2014 společnost investovala do rozšíření výrobní kapacity OSB. Kapacita výroby je nyní dostačující a za současných skladovacích a prodejních podmínek zcela dostačující. Společnost v minulosti díky vyspělé technologii a pečlivé kontrole a striktnímu dodržování předpisů neměla problémy s obhájením certifikace. Další technologické faktory souvisí s oranou životního prostředí, proto je uvádím v následujícím bodě. Příležitosti: Díky vyspělé technologii získat náskok před konkurencí jak v kapacitě, tak kvalitě. Hrozby: Při poruše výrobního zařízení je ohrožen zákaznický servis. E (environmentální faktory) Co se enviromentálních faktorů týče, má celá společnost své odpůrce i zastánce. To je způsobenu tím, že samotný produkt je v podstatě ekologický, ale při výrobě vznikají látky, které podle odpůrců životnímu prostředí škodí. Uvedu tedy postoje obou stran a začnu těmi pozitivními. Stavební produkty KRONOSPAN se používají při stavbách dřevostaveb – ekologických staveb s budoucí perspektivou a důrazem na trvale udržitelný rozvoj. Cestou k tomu je mimo jiné maximální využití obnovitelných zdrojů, mezi něž dřevo bezesporu patří. Stavební produkty KRONOSPAN jsou tvořen z 95 % z přírodního dřeva, jejich použití je tedy z ekologického hlediska významným přínosem. -
Dřevo je jednou z mála obnovitelných surovin s všestranným použitím, je nositelem velkého energetického potenciálu získaného ze sluneční energie a zároveň snižuje nároky na těžbu neobnovitelných surovin (vápno, cihlářské hlíny, kamenivo atd.)
-
Růst dřeva přispívá ke snížení CO2 v ovzduší a následně i ke stabilitě teploty a klimatu na Zemi
-
Zhotovení objektů ze dřeva přináší významné snížení energetické náročnosti na stavbu ve srovnání s materiály na bázi silikátu (cihla, beton). Zároveň konstrukční koncepce dřevostaveb umožňuje vytvářet konstrukce s požadovanými vysokými tepelně-
41
izolačními nároky nízkoenergetických a pasivních domů. Současně zlepšuje regulaci tepelných ztrát a snižuje spotřebu energie na vytápění objektu. -
Nižší hmotnost dřeva představuje oproti klasickým substitutům velké snížení hmotnosti přepravovaného materiálu. Díky železničním vlečkám k závodům je navíc velký podíl dřeva přepravován po železnici.
-
Stavební produkty KRONOSPAN se vyrábějí z certifikovaných lesů systémem PEFC nebo FSC, které kontrolují zásady trvalého ekologického obhospodařování lesů.
-
Vytříděný materiál nesplňující kvalitativní požadavky pro OSB je využíván pro výrobu dřevotřísky, aniž by se ztratila energie vložená do sušení třísek. Dřevní prach se využívá jako obnovitelné palivo stejně jako kůra.
-
Desky Kronobuild® jsou 100% recyklovatelné.
-
Od roku 2008 je Kronospan zároveň evropským producentem nejširšího sortimentu desek pojených zcela bez formaldehydu nabízených pod obchodní značkou OSB SUPERFINISH ® ECO a dalšími řadami desek, které neobsahují formaldehyd. Tímto procesem se zároveň snížily emise formaldehydu ve výrobním závodě.
-
Výhodná poloha závodu na Českomoravské vysočině v samém středu republiky vytváří předpoklady pro plynulé zásobování dřevní surovinou. Dřevní surovina se nakupuje od více než 600 dodavatelů z celé České republiky a významně se tímto posílí na recyklaci dřevního odpadu. Posledním trendem v oboru je používání recyklátu převážně ze staveb, ze kterého se po roztřídění získává materiál vhodný pro výrobu.
K negativním faktorům ovlivňujících životní prostředí patří fakt, že společnost Kronospan patří tradičně jednomu z největších znečišťovatelů v regionu. Oblast ochrany ovzduší je regulována zákonem č. 86/2002 Sb., o ochraně ovzduší. Zákon stanovuje povinnosti znečišťovatelů, působnost správních úřadu a podmínky pro snižování množství škodlivin majících negativní vliv na životní prostředí. Průmyslová výroba patří vedle dopravy a zemědělství k největším znečišťovatelům ovzduší. Nicméně společnost v tomto ohledu splňuje všechny legislativní podmínky a nepřekračuje stanovené limity. V posledním desetiletí společnost investovala několik miliard do zlepšení v oblasti životního prostředí. Mezi poslední investici paří filtr pro komín výroby OSB, který snížil emisi organických látek minimálně o 80%. Do nových technologií, které mají za úkol snížit emise, a ochránit životní 42
prostředí se neustále investuje. Mezi největší odpůrce patří tradičně nezisková organizace Arnika. Ta například nedávno uvedla žebříček firem podle množství látek a jejich sloučenin klasifikovaných mezinárodní agenturou pro výzkum rakoviny IARC jako karcinogenní. pořadí 1 2 3 4 5
název společnosti Deza Valašské Meziříčí Kronospan OSB DDL Lukavec Kronospan CR Spolena Neratovice
hodnota 5 401 kg 4 489 kg 3 623 kg 1 411 kg 1 318 kg
Obrázek 9 Rakovinotvorné látky vypouštěné do ovzduší, stav z roku 2012 Zdroj: Arnika, registr IRZ (http://jihlava.idnes.cz/kronospan-opet-nejvetsim-znecistovatelem-ovzdusi-navysocine-pv9-/jihlava-zpravy.aspx?c=A131010_1986523_jihlava-zpravy_mv)
Společnost oficiálně splňuje všechna zákonná kritéria, nicméně i tak je potřeba investovat do podpory ochrany životního prostředí. Pokud by tlak neziskových organizací byl podpořen i politickými zástupci, byla by hrozbou nadměrná investice do těchto opatření. Což by se promítlo na výsledku společnosti. Příležitosti: Zaměření produktu vhodného pro nízkoenergetické domy na cílové skupiny. Díky osvětě OSB desek představit produkt širší veřejnosti jako ekologický a tím vylepšit image firmy. Hrozby: Nutné investice do zařízení chránící životní prostředí. Na základě veřejných stížnosti různých spolků či veřejnosti je možné zhoršení jména společnosti.
8 Analýza vnějšího mikroprostředí firmy 8.1 Porterův model pěti sil 8.1.1 Vliv odběratele Hlavními trhy, na které se soustředí Kronospan OSB jsou Česko, Německo, Rakousko, Švýcarsko a Itálie. Na těchto trzích zaujímá společnost přední příčku v prodeji desek. Počet zákazníků je poměrně vysoký, tudíž ztráta jednoho zákazníka, ač velkého, neznamená pro firmu velké riziko. Rizikové by ovšem mohly být důvody odchodu odběratele, které by mohli
43
využít konkurenti pro potencionální rozšíření svých kapacit. V takovém případě je tedy potřeba pečlivě prozkoumat důvody ztráty zákazníka a provést okamžité protiopatření. Svým zákazníkům nabízí firma nejlepší servis, co se týče termínů dodávek, formátů a další podpory prodeje. To má svou váhu a zároveň možnost do jisté míry určovat cenu produktu na trhu. Na druhou stranu jsou odběratelé velmi citliví na perfektní servis a přechod ke konkurenci, i když trochu jinému typu desek, pro ně není nijak obtížný krok. Vzhledem k objemové náročnosti desek a trendu minimalizace skladových zásob, je nutné těmto požadavkům přizpůsobit zákaznický servis. To znamená držet stálou zásobu nejčastěji prodávaných desek na skladě a tak mít možnost dodávat v krátkých dodacích termínech. To vyžaduje velké skladovací prostory, precizní plánování výroby a na to navazující logistiku. Díky trhům, které jsou stěžejní a směrem na západ, musí společnost vyvíjet velký vnitřní tlak na kvalitu služeb. Obvykle bývají dodavatelé z východu vnímání jako méně spolehliví a každá chyba bývá vnímána několikanásobně hůře v porovnání s například místními dodavateli. Společnost proto pro cizí trhy najímá obvykle kontaktní osoby téže národnosti jako cílový trh.
8.1.2 Vliv dodavatele Výroba OSB má dva vstupy a těmi jsou: lepidlo a dřevní hmota. Dodavatelem lepidla je DUKOL Ostrava s.r.o., který je součástí skupiny Kronospan. Dřevní hmotou pro výrobu desek je míněno: -
Štěpka - zpracované zbytky z pilařského zpracování kulatiny za účelem ekonomické manipulace a dopravy. Nakupuje se od dodavatelů dřeva, ale i jako odpad z pil, truhláren Pro výrobu desek jsou potřeba štěpky určité velikosti, z určitých druhů dřev.
-
Vláknina - dřevo nižší třídy kvality z těžeb a údržby dřevin
-
Recyklát - trendem poslední doby je používání recyklátu, což jsou zbytky ze staveb, domů, které sed dají ještě po pečlivém vytřídění použít pro výrobu desek.
Kronospan je jedním z největších odběratelů dřevní hmoty v České republice. Necelých 40% zpracovávaného dříví pochází z Lesů České republiky. Mezi ostatní menší dodavatele se řadí další menší dodavatelé kulatiny, ostatní dřevozpracující závody jako například pily, které 44
dodávají štěpku, která je pro ně výrobní odpad. Většina dodavatelů, podobně jako největší z nich Lesy ČR, diverzifikuje riziko tlaku na cenu či servis, a svojí produkci dělí mezí více zákazníků tak, aby si udrželi nezávislost. Cena dřevní suroviny je tím pádem relativně stabilní. Lze hledat nové dodavatele v jiných zemích, nejlépe na východ, kde by teoreticky byl možnost nakoupit dřevo ve větším množství za příznivou cenu, ale zde do hry vstupují následující faktory. Vzdálenost od dodavatele by neměla být větší než ca 300 km – jak kvůli ceně dopravy, tak servisu. Společnosti nahrává výhodná poloha ve středu České republiky. Dřevní hmota je používána přímo do výroby a skladovací prostory mají své limity. Alternativy pro výrobu nejsou.
Obrázek 10 Dřevařská sekce v České republice Zdroj: http://www.aldp.cz/seznamclenu
O dodavatele recyklátu už ale soupeříme s konkurencí. Zde hraje zásadní roli cena recyklátu a vzdálenost od odběratele, protože doprava tvoří velkou část ceny. Nicméně díky velikosti firmy může Kronospan nabídnout pravidelný odběr ve velkém množství a stabilní podmínky pro spolupráci.
8.1.3 Stav soupeřivosti Kronospan OSB je jedním z největších výrobců OSB a jediným ve střední Evropě, který používá technologii lepení desek bez použití formaldehydu. Základní sortiment rozšířil o 45
nabídku dalších desek jako OSB Firestop, Airstop, Reflex, Ply. V České republice je jediným výrobcem OSB desek a největším distributorem. Největšími konkurenty jsou firmy Swiss Krono a Egger. Pozici Kronospanu OSB v Evropě i celosvětově uvádím níže. Díky velké náročnosti na vstup do odvětví je počet konkurentů stabilní, nicméně může změnit jejich možná kapacita, což by ovlivnilo ve velké míře pozici společnosti a tím pádem i možnost zásadním způsobem ovlivňovat cenu OSB ve střední Evropě. Strategií společnosti, která odlišuje Kronospan OSB od konkurence, je udržet si vedoucí postavení na trhu, což znamená navyšování kapacit podle potřeb trhu.
Obrázek 11 Výrobní kapacity 10 největších výrobců velkoplošného materiálu na bázi dřeva Zdroj: interní materiál (Hausmesse, 2014)
Postoj veřejnosti k použití OSB desek ve stavebním sektoru je zejména v České republice ještě poměrně konzervativní, na druhou stranu nabízí jistý potenciál. V Německu a západních zemích je obliba dřevostaveb a důvěra v ně dle interních informací prodeje vyšší, a podobné trendy ze zkušenosti prodejců kopíruje i Česká republika. Odchod z oboru je poměrně komplikovaný, protože výroba dřevotřískových desek je dost speciální a výrobní zařízení by nebylo lehké prodat. Poptávka na trhu díky zvětšujícímu se podílu dřevostaveb roste, více v následující kapitole.
46
Vliv společnosti na rivalitu v odvětví nepoměrně zásadní, protože je největším hráčem na trhu. Aby si konkurence zachovala svůj podíl na trhu, je nucena k udržení vysoké kvality desek a zároveň nízkých nákladů. Ohledně nových trendů, konkrétně desek pro nízkoenergetické domy, je momentálně Kronospan OSB daleko před konkurencí.
8.1.4 Hrozba substitutů Substitut má OSB především v masivním dřevě a klasických stavebních materiálech. Pokud porovnáme OSB s masivem. Desky jsou stabilní, velkoplošný materiál. Pro použití při stavbách jsou lehce opracovatelným materiálem, který si zachová na rozdíl od masivu své původní vlastnosti. Díky velké škále formátů a možnosti desek s perodrážkou, kdy se do sebe dají desky jednoduše zasunout, je čím dál oblíbenějším materiálem na stavbách. Velkou roli hraje i cena desek, která je v konečném efektu výrazně nižší než masivní dřevo. Substitutem v případě staveb je klasický stavební materiál jako pálená cihla, betonová tvárnice anebo pórobeton. Na níže uvedeném obrázku uvádím srovnání cen dřevostaveb a zděných staveb, ze kterého je patrné, že stavba ze dřeva vyjde laciněji. Při použití klasických materiálů je navíc potřeba počítat s časovou prodlevou na vysychání mokrých zdících procesů, proto rychlost výstavby je ve prospěch dřevostaveb.
Obrázek 12 Porovnání cen dřevostaveb a zděných staveb Zdroj: http://www.drevoastavby.cz/cs/casopis-drevo-a-stavby/dodatky-k-casopisu/584-o-cenachdrevostaveb-das-62009
47
Co se tepelně izolačních vlastností týče, z údajů nabízených na www.ceskestavby.cz vyplývá, že oba typy staveb nabízí porovnatelné tepelně izolační vlastnosti. Teplo lépe akumulují dřevostavby. Životnost obou typů staveb je rovněž podobná. OSB deska je ekologičtější materiál, více o jejích ekologických přínosech v kapitole analýzy PESTE, E (environmentální faktory). Deska je vhodná pro použití při stavbě nízkoenergetických domů a dřevostaveb, jejichž obliba neustále roste.
Obrázek 13 Podíl dřevostaveb na trhu rodinných domů Zdroj: ADMD (http://www.financninoviny.cz/zpravy/pocet-dokoncenych-drevostaveb-by-se-mel-letoszvysit/1207599)
8.1.5 Ohrožení ze strany nově vstupujících Vstup nových firem do odvětví je poměrně náročný. Existují dvě možnosti a to vybudování nového závodu anebo převzetí nějakého už fungujícího. Dále tyto faktory rozeberu na základě otázek zmíněných v teoretické části. - existence úspor z rozsahu – společnost je jedním z největších a nejstabilnějších odběratelů dřevní hmoty v Česku, proto je cenová hladina tohoto zdroje nižší než u menších zákazníků. V tabulce odběratelů společnosti Lesy ČR nefiguruje žádný z konkurentů. - preference obchodní značky a zákazníkova loajalita - zákazníci oceňují servis a kvalitu desek, nicméně pokud by přišel s podobnou nabídkou konkurent, pravděpodobně by jméno firmy nehrálo příliš velkou roli. O tom se společnost přesvědčila při prodejích dřevotřískových desek sesterského závodu.
48
- výše nákladů na přechod k novému zákazníkovi – výše nákladů na přechod k novému zákazníkovi je minimální. Po vypršení smlouvy lze jednoduše začít odebírat od jiného dodavatele. - kapitálové požadavky - pro vybudování nového závodu je zapotřebí velké investice jak do závodu samotného, tak do technologie a veškerého servisu. Možnost vstupu úplně nového hráče na trhu je díky velké náročnosti minimální. - existence nákladových výhod plynoucích ze zkušeností – vzhledem k tomu, že Kronospan je inovátorem výroby OSB a tím pádem má nejdelší zkušenost z výrobních závodů v Evropě, je v tom ohledu zvýhodněn. - rozdílný přístup k distribučním kanálům – společnost se zabývá pouze velkoobchodem, proto soupeření na tomto poli by znamenalo vyjednávání již s konkrétním zákazníkem - omezující vládní politika – vládní politika nijak nezasahuje do vstupu nových firem do tohoto sektoru Zbývá možnost vstupu konkurence. Vybudování závodu v okolí Kronospanu by bylo značně riskantním krokem, proto připadá v úvahu převzetí některého již fungujícího závodu podobného typu a vybudovat linku na OSB. V České republice je Kronospan jediným výrobcem OSB. Tento krok by ovšem vyžadoval jak velkou investici tak zajištění dodávek, logistiky a především odbytu. V současné době konkurenti dováží desky ze zahraničí, ale díky tomu, že nenabízí možnost desek lepených bez formaldehydu a maximálně srovnatelný servis a kvalitu, není riziko z tohoto pohledu nijak vysoké.
9 Analýza vnitřního prostředí Analýzu vnitřního prostředí provedu na základě vyhodnocení pěti hlavních sektorů, které jsou zmíněny v teoretické části.
9.1 Faktory vědecko-technického rozvoje Pro zhodnocení vědecko-technických faktorů odpovím na otázky uvedené v teoretické části. Schopnost a způsobilost základního výzkumu uvnitř podniku a v oblasti výzkumu a vývoje výrobků
49
Vývoj probíhá na mezinárodní úrovni v rámci skupiny. Pro výzkum a vývoj jsou určeni pracovníci, kteří se věnují jak testování kvality současných produktů, tak vývoji nových produktů. Vzhledem k tomu, že desky se používají především ve stavebnictví, je potřeba, aby splňovaly základní požadavky na dřevostavby, které jsou stanovené základním předpisem evropské unie (CPD). Základní výzkum není nijak rozsáhlý, podílí se na něm pouze několik lidí. Ohledně vývoje nových výrobků se testují především vlastnosti nového produktu, aby splňoval všechny požadavky dřevařských norem. Každodenně probíhá výzkum spojený s výrobou, který se zaměřuje na stávající produkty, a snaží se hledat zlepšení kvality, ale i úsporu nákladů. Vybavení laboratoří a testovacích zařízení, zkušenosti vědeckého, technického personálu Desky se tedy testují jak uvnitř, k čemuž slouží vlastní laboratoř, která je uzpůsobena k veškerému testování nutnému pro splnění požadovaných norem, tak venku, kdy se zkoumají vlivy počasí na vlastnosti desek. Úroveň a zkušenost vědeckého a technického personálu je na velmi dobré úrovni. Pro podnik je nutné si zaměstnance vyškolit sám. Hledat nové zaměstnance v tomto oboru se zkušenostmi je velmi obtížné, protože OSB desku vyrábí v Evropě pouze několik firem a Kronospan je největším z nich, v Česku dokonce jediným. Přechod od konkurence je tedy nereálný a konkrétní vzdělání v tomto oboru se zaměřením na typ OSB není. Nicméně je třeba podotknout, že u zaměstnanců v tomto sektoru je minimální fluktuace. Je to dáno i tím, že to co je nevýhodou pro příchod nových zaměstnanců, je nevýhodou i pro odchod těch stálých. Schopnost sladění vyvíjených výrobků s požadavky zákazníků Jihlavský závod v posledních letech rozšířil původní desky o desky bez formaldehydu. Aby se co nejvíce přizpůsobil trhu, vyvinul další produkty vhodné především pro dřevostavby a pasivní domy, což je současný trend. Důležitým krokem bylo uvedení na trh řady OSB Superfinish ECO, která se vyrábí bez použití formaldehydu. Rozšíření této řady o desky Airstop, Reflex atd. je na popud rostoucímu zájmu o pasivní domy Schopnost provádět efektivní technologické předpovědi a správně předjímat vývoj v oboru V roce 2014 bylo investováno kolem 500 tisíc EUR do linky na výrobu OSB. Tato investice zvedla výkon linky na současných plánovaných 670.000m³ ročně. Průzkum trhu ukazoval, že
50
toto množství, i přes další investici do výroby v Polsku, trh spotřebuje. Podle současných výsledků se tento odhad jeví jako správný. Rozšíření desek pro stavbu nízkoenergetických a pasivních domů bylo taktéž správným krokem. Ceny energií sice tomuto trendu úplně nenahrávají, nicméně jejich obliba každoročně roste. Například deska OSB Airstop ECO dle interního materiálu Kronobuild® (2015) splňuje energetické požadavky pro domy mezi třídou A (pasivní dům) – B (nízkoenergetický dům). Silné stránky – technologicky vyspělá společnost, inovátor ve vývoji nových desek, získání dotací na investice (např. elektrofiltr na komín) Slabé stránky – nedostatek kvalifikovaných pracovníků ochotných pracovat pod velkým tlakem
9.2 Marketingové a distribuční faktory Pro vyhodnocení těchto faktorů použiji otázky uvedené v teoretické části práce. Konkurenční struktura trhu, podíl na trhu Společnost zaujímá vedoucí postavení na trhu. Jihlavský závod dodává pouze v Evropě, nicméně pro přehled uvádím i význam společnosti celosvětově. Celkový podíl na trhu ve střední Evropě je asi padesátiprocentní, což odpovídá kapacitě závodů společnosti. Výhoda před konkurencí tedy tkví v silném zázemí, které umožňuje následující: -
Poskytnutí většího portfolia výrobků a požadovaných rozměrů, včetně výroby formátů na zakázku
-
Lepší servis, kratší dodací podmínky
-
Silnou pozici při jednání s dodavateli
-
Rozložení fixních nákladů na vývoj, audit, IT..
-
Obvykle určuje trend ohledně nových výrobků
-
Jméno společnosti, která má vedoucí postavení na trhu
Nevýhodou velké společnosti je velký tlak na udržení zákazníků, tak aby byla stoprocentně využita kapacita výroby. V současné je nicméně výroba několik týdnů dopředu vyprodaná. 51
Účinnost cenové strategie pro výrobky a prodejní síly Díky vedoucímu postavení na trhu má Kronospan velký vliv na určení ceny výrobku. Problémem posledních několik let je navyšování výrobních kapacit v Evropě, tedy relativní zasycení trhu. Díky tomu i klesá cena desky. Pokles ceny byl ale s růstem vlastních kapacit očekáván. Strategií společnosti je udržet si vedoucí postavení na trhu, nezbývá tedy než pokrýt velkou část trhu, kterou by jinak získal jiný z konkurentů. Cenovou strategii tedy určuje Kronospan, nicméně s ohledem na možnosti trhu a konkurence. Důležitým aspektem je také nákup dřevní hmoty, kdy je společnost jedním z největších odběratelů. Pokud by tak nebylo, hrozilo by riziko vstupu konkurenta. Účinnost kanálů distribuce a geografického pokrytí Distribuce probíhá pouze přes velkoobchod, tedy firmy, které jsou buď výrobci, nebo prodejci desek koncovým zákazníkům. Na každém trhu je několik velkých zákazníků a další desítky menších. Více o vztazích se zákazníky je uvedeno v dalším bodě. Tento typ distribuce se jeví díky velkému počtu koncových uživatelů jako jediný možný a fungující.
Obrázek 14 Rozdělení trhů podle zemí Zdroj: interní materiál (Deutschland – Německo, Tschechien – Česko, Österreich – Rakousko, Polen – Polsko, Slowakei – Slovensko, Schweiz – Švýcarsko, Italien – Itálie, Slowenien – Slovinsko, Luxembourg – Lucembursko, Frankrecih – Francie, Portugal – Portugalsko, GB – Velká Británie, Spanien – Španělsko, BIH – Bosna a Hercegovina, Kroatien – Chorvatsko, vlastní překlad)
Ohledně geografického pokrytí uvádím výše uvedený graf. Největší podíl OSB desek jde do Německa, následuje tuzemský trh společně s Rakouskem. Požadavkům těchto trhů jsou také přizpůsobeny typy a formáty desek. I díky oblibě ekologických materiálů v těchto zemích vznikla řada OSB Superfinish ECO a další produkty podporující nízkoenergetické stavby. 52
Vztahy s klíčovými zákazníky, zranitelnost v případě ztráty zákazníka Vztahy s klíčovými zákazníky fungují přes dva kanály. Jedním jsou obchodníci, kteří zákazníky pravidelně navštěvují a řeší s nimi otázky více zásadního charakteru, jako jsou další vývoj obchodu, cenová strategie, rozšíření portfolia odebíraných desek a samozřejmě aktuální témata jako jsou každodenní komunikace či reklamace. Tím druhým je zákaznické centrum, jehož zaměstnanci sedí v Jihlavě a přijímají objednávky, které dále zpracovávají. Řeší také se zákazníky denní obchody od objednávek po doručení. Zranitelnost společnosti při ztrátě jednoho zákazníka, byť velkého není, zásadní. I pokud by odešel ke konkurenci, lze předvídat, že by konkurenti neměli dostatečnou kapacitu pro pokrytí větší části trhu. To by pravděpodobně znamenalo zvýšení ceny výrobku. Nicméně pro konkurenci by to mohlo znamenat impuls pro investici do rozšíření kapacity. Dovážet desky z větší vzdálenosti se díky vysokým dopravním nákladům, v poměru k ceně produktu, nevyplácí. Fáze životního cyklu výrobku Produktová řada OSB Superfinish již dosáhla svého vrcholu a produkce by měla v budoucnu pozvolna klesat. To ukazují interní predikce hospodářského výhledu. Produktová řada OSB Superfinish ECO nahrazuje řadu lepenou formaldehydem a počet vyrobených desek již předstihl svého předchůdce. Produkt je tedy momentálně ve fázi zralosti. Doplňující produkty Airstop, Reflex, Ply jsou na vzestupu. Jejich prodej pravděpodobně nebude nikdy tak vysoký jako u klasických desek, nicméně svoje místo na trhu si našly a jsou perfektním doplňujícím sortimentem. Nová řada desek Firestop si své místo na trhu prozatím hledá. I přes všechny certifikáty a atesty není jednoduché přesvědčit zákazníky k přechodu od klasických nehořlavých materiálů k této novince. Kvalita a postavení výrobků a služeb Kvalita desek je určená normou EN 13986 a případně jinými certifikáty pro další použití. Protože na výrobu desek má vliv mnoho faktorů a vstupní materiál, surové dřevo, není vždy naprosto stejný, existují mezi jednotlivými sekcemi výroby odchylky. Z tohoto důvodu je vzorek každé výroby kontrolován laboratoři, kde se testují všechny požadované vlastnosti. 53
Pokud by se náhodou dostal nekvalitní materiál k zákazníkovi, společnost přistupuje k reklamacím velmi vstřícně. Ohledně kvality servisu získává Kronospan výhodu před konkurencí. Je dána velikostí podniku, která umožňuje vyrábět a případně i kratší dobu skladovat, vetší množství výrobků. To potom umožňuje zákazníkům objednávat s kratšími dodacími termíny a tím pádem je nenutí držet zásobu desek u sebe na skladě. To je díky rozměru produktu poměrně zásadní. Na zlepšování servisu se ve firmě každodenně pracuje, při poradách se vyhodnocují stavy dodávek, výroby a v případě vyskytnutí problému následuje rychlé řešení. Pokud nastanou, jsou odchylky v objednacím množství, což je u velkého počtu zákazníků možné, je nutno situace řešit někdy poměrně operativně, nicméně při způsobu obchodování s odhadovaným výhledem, nicméně skutečně až na týdenní bázi, je jiný způsob nereálný. Silné stránky – zajímavý a jedinečný produkt, nová řada produktů, zázemí velké společnosti, stálé portfolio zákazníků, výhodná geografická poloha Slabé stránky – díky politice skupiny není možnost výběru odbytových trhů, nastavení vysokého standardu ohledně servisu – při jakémkoli výpadku (technologický problém, chyby lidského faktoru atd.) okamžitá kritika a možnost ztráty důvěry zákazníka
9.3 Faktory výroby a řízení výroby V této části práce zanalyzuji tento sektor pomocí odpovědí na otázky zmíněné v teorii. Úroveň výrobních nákladů ve srovnání s konkurencí Kronospan OSB je jediným výrobcem OSB desek v České republice. Konkurence vyrábí desky v Německu a Polsku. Výrobní zařízení je dost specifické a speciálně navrhované pro potřeby každého závodu. Díky velikosti skupiny Kronospan jsou náklady na investice do nových výrobních kapacit nižší než u konkurence, protože se dají lépe rozložit. Cena samotného výrobního řízení je dle techniků společnosti podobná. Vzhledem k tomu, že výroba desek je plně automatizovaná, personál pouze obsluhuje lisovací stroje, nejsou náklady na lidské zdroje nijak zásadní. Dalo by se tedy říci, že úroveň výrobních nákladů je srovnatelné pro všechny konkurenty.
54
Dostatečnost výrobních kapacit z pohledu požadavků zákazníků V roce 2014 bylo investováno ca 500 milionů EUR do výrobní linky na OSB , což mělo za výsledek navýšení kapacity linky. V současné době pokrývá kapacita podniku v Jihlavě požadavky zákazníků a v podstatě i možnosti trhu. Desky se objednávají s několikatýdenním předstihem, což je standard. Nedrží se nijak velká skladová zásoba. Díky vyváženosti výrobních kapacit a požadavků zákazníků můžou vznikat v hlavní odbytové sezóně problémy při výpadku výroby. Společnost má tedy v záloze tým zkušených techniků, kteří jsou schopni ve velmi krátké době případný problém vyřešit a není tak nutné nijak zásadně omezovat výrobu. Spolehlivost a účinnost výrobního zařízení Výrobní linka prošla velkou investicí v roce 2014, proto je v rámci možností maximálně spolehlivá. Je potřeba dělat pravidelné odstávky, kdy se dělá pravidelný servis. Tyto odstávky jsou předem plánované, proto nijak nezasahují do výrobní kapacity. Linka by měla za rok vyprodukovat ca 670 tisíc m³. Dostupnost energií, surovin, výrobních zařízení Vstupy do výroby jsou následující: energie potřebná pro výrobu, výrobní zařízení, lepidlo, dřevní hmota a surové dřevo. Cena elektrické energie a plynu klesla za poslední 2 roky o minimálně 20%. To samé platí pro naftu, jejíž cena má vliv na veškerý dovážený sortiment a distribuci. Dostupnost těchto energií není ohrožena. Část energie se získává díky spalování odpadu, což šetří výrobní náklady. Surovinou pro výrobu desek je štěpka a surové dřevo. Štěpka se nakupuje jako odpad z pil a dřevozpracující závodů. Dodavatelem surového dřeva jsou převážně Lesy ČR, které ročně dodají kolem 860 tisíc m³ dřeva. Dostupnost dřeva je díky výborné poloze uprostřed Česka velmi dobrá. Na odběr dřeva jsou uzavřené kontrakty, nicméně jako pravidelný odběratel velkého množství je Kronospan jak pro dodavatele štěpky, tak pro dodavatel dřeva zajímavým zákazníkem. Výrobní zařízení je vyráběno na zakázku specializovanými firmami. Dodavatelem lepidla je společnost Dukol Ostrava, s.r.o., která patří ke Kronospan Chemical Holdings Limited, což je část skupiny Kronospan.
55
Silné stránky – nejnovější technologie, silné a stabilní zázemí, zkušenost Slabé stránky – nedostatek kvalifikovaných pracovníků
9.4 Faktory podnikových zdrojů a pracovních zdrojů Analýzu opět provedu na základě bodů zmíněných v teoretické části. Image a prestiž podniku Společnost Kronospan OSB je jako průkopník a jednička na trhu uznávanou značkou v oboru. Majitel společnosti si velmi zakládá na principech, které jsou celoplošně dodržovány a platné pro všechny závody ve skupině. Jejich jasná definice je na webových stránkách skupiny. Více o nich zmiňuji v kapitole 6.2 Poslání. Účinnost organizační struktury, pracovní klima a kultura podniku, jejich soulad s firemní strategií Společnost patří do skupiny Kronospan, která je rakouskou rodinnou firmou. Strategii určuje striktně majitel, který se velmi aktivně podílí na vedení celé skupiny. Co se organizační struktury v Jihlavě týče, má dva jednatele, a v podstatě minimální střední management. To je dáno typem rodinné firmy, kde se obvykle důvěra majitele týká pouze několika lidí. Na jednatele v tomto ohledu vzniká velký tlak, protože musí rozhodovat i o záležitostech minimálního významu. Společnost je známa velkým tlakem na snížení nákladů, což se promítá i do vztahu se zaměstnanci. Po roce 2008 Kronospan zrušil téměř veškeré benefity pro zaměstnance a snížil personální náklady na minimum. Velký tlak na výkon potom způsobuje poměrně vysokou fluktuaci zaměstnanců. Pracovní klima je tedy poměrně stresující, to ovšem platí pro téměř všechny výrobní firmy. Kultura je zaměřena na výkon a fungování podniku. Toto může odradit nové uchazeče a v našem regionu bývá potom náročné najít vhodné spolupracovníky. Zkušenosti a motivace řídících pracovníků, kvalita zaměstnanců Řídící pracovníci spadají přímo pod majitele. Jsou to dlouholetí zaměstnanci s velkými zkušenostmi a znalostí společnosti i prostředí. Motivace je soustředěna na kriteria daná majitelem. Kvalita dlouhodobých zaměstnanců je díky náročným podmínkám velmi dobrá. Společnost poskytuje v porovnání s jinými velkými výrobními firmami poměrně velký prostor pro seberealizaci, proto je většina zaměstnanců pracovat opravdu proaktivně. To 56
sebou samozřejmě nese i zodpovědnost za odvedenou práci a výsledky, což je pro určitý typ nevýhodou. Proto zůstávají jen ti opravdu schopní. Účinnost systému strategického řízení Strategie je striktně v rukou majitele. Vzhledem k úspěšnosti celé skupiny a každoroční expanzi lze konstatovat, že je úspěšná. Prodejní úspěšnost OSB desek je rovněž úspěšná. To je dáno neustálým pokrokem, zaváděným nových produktů a přizpůsobováním se potřebám klientů. Vztahy s odbory Odbory ve společnosti sice existují, nicméně zastávají roli spíše kulturní složky než zastupování zaměstnanců při vyjednávání o pracovních podmínkách. Je to pravděpodobně dáno tím, že skupina Kronospan je rodinná firma a pro všechny závody, včetně toho jihlavského, platí striktní a pouze těžko změnitelná pravidla. Odbory se starají o organizaci dětského tábory, slevové akce a podobně. Silné stránky – zázemí velké a mezinárodní společnosti, možnosti růstu Slabé stránky – poměrně vysoká fluktuace, ne zcela fungující odbory – nízká podpora zaměstnanců, což má za následek jistou neatraktivitu mezi uchazeči
9.5 Faktory finanční a rozpočtové Níže uvádím výstupy finanční analýzy, kterou jsem popsala v teoretické části. Výpočty v této bakalářské práci jsem převzala ze své seminární práce do předmětu Finanční analýza (2015). Ukazatele likvidity Ukazatele likvidity Hotovostní likvidita Pohotová likvidita Běžná likvidita
2 012 0,04 0,83 1,19
2 013 0,01 0,50 0,99
2 014 0,004 0,32 0,56
Všechny ukazatele likvidity se drží pod doporučovanou hodnotou, některé se od ní dokonce výrazně vzdalují. Velmi nízká čísla ukazatele likvidity obecně a především v roce 2014 jsou způsobena převážně tím, že společnost financuje dlouhodobé investice z krátkodobých finančních zdrojů. Konkrétně rok 2014 byl pro velké investice příznačný, celkem se proinvestovalo 950 mil Kč. 57
Na investici firma využila dotaci Evropského fondu, kterou obdržela v listopadu 2014, po účetní závěrce. Ukazatel taktéž zkresluje závazek na Cash Poolingovém 1 účtu vůči sesterské firmě Kronospan CR, s.r.o. Cash Poolingový účet je také důvod proč může společnost dlouhodobě velmi dobře a bezpečně fungovat při tak nízké likviditě. Ukazatele rentability Ukazatele rentability ROA ROE ROS
2 012 12,9% 16,4% 9,6%
2 013 19,3% 29,4% 13,7%
2 014 10,0% 11,8% 6,0%
Ukazatele rentability mají v dlouhodobější časové řadě spíše klesající tendenci. Ta byla způsobena nejprve recesí po roce 2008, kdy nedošlo ke snížení obratu, ale ke snížení zisku. V posledních letech je rentabilita nižší také díky investicím, které jsou nezbytné pro udržení silné pozice na trhu. Nicméně i přesto ukazatele vykazují velice příznivé hodnoty. Celková zadluženost společnosti se pohybuje pod 50%. ROA vykazuje zhodnocení celkového vloženého kapitálu bez ohledu na financování nad 10%. Velmi dobrý výsledek je částečně zkreslen nízkou hodnotou finanční majetku, nicméně i je zhodnocení slušné. ROE jako ukazatel rentability vlastního kapitálu ukazuje zhodnocení kapitálu investora velice pozitivně. ROS na jednu korunu tržeb připadá v posledním roce 6 Kč tržeb, což je sice oproti minulým rokům výrazný pokles, nicméně pořád dobrý výsledek. Vývoj všech ukazatelů zhodnotím společně. Rok 2012 byl pro společnost relativně úspěšný. Výroba a její realizace narostla o více než 10%. Vzhledem k stagnaci ve stavebním průmyslu je tento výsledek více než uspokojivý.
1
Cash pooling je metoda, kdy se optimalizuje vedení podnikových účtů. K té dochází na denní bázi díky konsolidaci zůstatků na podnikových účtech. To znamená, že všechny zůstatky, kladné či záporné, se převádějí na jeden tzv. master účet a teprve z tohoto účtu se počítají úroky. Podnik tak nezatěžují úroky z kontokorentních úvěrů, protože záporné zůstatky na jednom účtu bývají vyrovnány přebytkem na jiném účtu. Další výhodou je rychlá a kvalitní kontrola cash flow za celou skupinu nebo jednotlivý podnik. Podmínkou je, že účastníci systému musí mít stejnou matku. (Pospíšilík, 2009)
58
Nejlepší výsledek vykazuje rok 2013, který byl pro firmu s meziročním navýšením zisku o 60% velice úspěšný. V tomto roce se podařilo navýšit výrobu o dalších 13% a zároveň snížit fixní náklady. Díky příznivé situaci byl naplánován další intenzivní rozvoj. Pokles v roce 2014 je způsoben jednak investicemi, kdy musela být odstavována výroba, a jednak už ne tak příznivou situací na trhu. I tak došlo k meziročnímu navýšení obratu o 3,4%. V tomto roce proto nebyly vyplaceny podíly na zisku a byly ponechány ve firmě. Díky realizovaným investicím a velkému důrazu na kontrolu, případně snižování, nákladů lze v příštích letech očekávat další růst. Ukazatel zadluženosti Zadluženost se pohybuje v hodnotách odpovídajících dobrému hospodaření firmy. Celková zadluženost umožňuje využívat výhody financování z cizích zdrojů, dlouhodobé zadlužení má klesající trend. Ukazatel zadluženosti celková zadluženost dl.zadl. koeficient samofinanc.
2 012 41% 26,24% 59%
2 013 46% 22,69% 54%
2 014 49% 20,35% 53%
Ukazatele aktivity Obrat celkových aktiv má rostoucí tendenci, což je pro podnik výhodné. Obrat stálého majetku se v roce 2013 zvýšil, v následujícím roce sice poklesnul, nicméně hodnota ukazatele je pořád příznivá. Obrat zásob se v roce 2013 dostal na velice nízké číslo, což ve skutečnosti není úplně optimální, protože zásoby se sice rychle otočí, nicméně v praxi to znamená, že pravděpodobně nejsou dostupné všechny formáty a není možné uspokojit poptávku všech zákazníků. Hladinu zásob je proto potřeba držet na určité výši, což se stabilizovalo po investici v roce 2014. Ukazatele aktivity Obrat celk.aktiv Obrat stálých aktiv Obrat zásob Doba obratu zásob
2 012 1,01 1,20 28,77 8,34
2 013 1,15 1,41 13,03 18,42
2 014 1,04 1,18 20,36 11,79
59
Altmanovo Z-skóre Altmanovo Z-skóre x1 x2 x3 x4 x5
2 012 0,03 0,41 0,13 0,45 1,01
-
Z-skóre Z < 1,81 - podniky bankrotujici Z > 2,99 - stabilni podniky
obchodní marže přidaná hodnota
-
2 013 0,05 0,35 0,19 1,05 1,15
-
2 014 0,14 0,37 0,10 0,09 1,04
2,24
2,85
1,77
320 558 121
8 746 096
73 530 853
Altmanovo Z-skóre společnosti nevychází nijak pozitivně. Výsledek je zkreslen díky nízké likviditě a ČPK. Obzvláště v roce 2014 by společnost mohla být vyhodnocena jako bankrotující, nicméně když porovnáme výsledek s obchodní marží a přidanou hodnotou, lze firmu vyhodnotit jako stabilní. Silné stránky – výborné výsledky ukazatelů rentability, optimální zadluženost, stabilizované ukazatele aktivity Slabé stránky – nízká likvidita, součinnost s Kronospan CR s.r.o.
10 Formulace strategií 10.1 SWOT analýza SWOT analýza hodnotí vnitřní a vnější faktory. Mezi vnitřní patří silné stránky (Strengths) a slabé stránky (Weaknesses), mezi vnější potom příležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats). Silné stránky (Strenghts) -
Vedoucí postavení na trhu
-
Síť stálých zákazníků
-
Stabilní finanční zázemí – Dobré výsledky ukazatelů rentability, aktivity, optimální zadluženost
60
-
Nadstandardní servis, rozšířené portfolio výrobků
-
Relativně nízké náklady, úspory z rozsahu
-
Technologická vyspělost
Slabé stránky (Weaknesses) -
Omezené exportní možnosti – díky výrobní kapacitě ve skupině
-
Nedůvěra k dřevovláknitým deskám pro účely ve stavebnictví
-
Omezené výrobní možnosti
-
Jeden z největších znečišťovatelů na Vysočině
-
Větší fluktuace personálu na určitých pozicích
-
Nedostatek kvalifikovaných pracovníků
-
Nízká likvidita, součinnost s Kronospan CR s.r.o.
Příležitosti (Opportunities) -
Zavedení nových typů desek na trh – např. Airstop, Firestop ..
-
Průnik do obchodních řetězců
-
Získání výhod díky silné pozici na trhu
-
Růst ve stavebním sektoru
-
Větší obliba dřevostaveb
-
Náhrada za substituty - díky nižší ceně možný substitut k tradičním stavebním prvkům, použití OSB pro jiné než stavební účely – zaměření na domácnosti
Hrozby (Threats) -
Nasycení trhu
-
Pád cen pod vlivem konkurence či přesycení trhu
-
Nastavení vysokých standardů ohledně včasnosti a kvality dodávek – nebezpečí při jakémkoli výpadku
61
-
Ztráta důležitých zákazníků díky zhoršení servisu či technologickým problémům
-
Zpomalení ekonomického růstu
-
Problém s fluktuací – nízká nezaměstnanost
-
Nedostatek kvalifikovaných lidí na trhu na určité pozice
Výsledky strategií z matice SWOT: Strategie SO – při použití této strategie by společnost měla využít své silné stránky pro využití příležitostí v externím prostředí. Tato strategie nejlépe odpovídá fungování společnosti a odpovídá i výsledku matice IE, kde tyto 2 sektory mají nejlepší skóre. Vedení společnosti si velmi dobře uvědomuje výhodu největšího dodavatele OSB desek na trhu a tuto pozici si hodlá za každou cenu udržet. Společnost se snaží využívat všechny výhody plynoucí z tohoto postavení. -
To znamená výrobu velkých sérií a speciálních formátů pouze pro jednoho zákazníka. Vzhledem k velké kapacitě a širokému zázemí výrobního závodu dokáže společnost oslovit i zákazníky se specifickými požadavky a tím pádem získat určitý podíl trhu.
-
Díky možnosti nabízet široký sortiment v krátkých dodacích termínech se rozšiřuje prodej desek i do hobby marketů, které mají nepravidelný odbyt a malé skladovací prostory.
-
Zároveň se společnost snaží prosadit použití produktu i v domácnostech. Díky propagaci a marketingovým akcím se desky dostávají do podvědomí obyčejných lidí a je velká šance, že v budoucnu budou v čím dál větší míře nahrazovat klasické substituty.
-
Stavba nových výrobních kapacit ve střední Evropě, kdy skupina pokryje více než 50% trhu svým produktem, získala si síť stálých zákazníků a získává tak vliv na tvorbu ceny produktu
-
Díky stabilním a velkým odběrům dřevní hmoty si společnost také zavazuje odběratele. Tím maximálně stěžuje situaci konkurentům.
Díky expanzi na východní trhy, skupina využívá nových potencionálních odbytišť. Jihlavský závod se nicméně specializuje na trh ve střední Evropě. 62
Na základě stabilního finančního prostředí a dobré rentabilitě může společnost investovat do rozšíření kapacity a vývoje nových produktů. Díky technologické vyspělosti společnost vyvíjí nové produkty jako první a v požadované kvalitě. Vzhledem k předpokládanému růstu ve stavebním sektoru a oblibě dřevostaveb, neočekávat růst tržeb právě u nových produktů, které si již našly své místo na trhu. Strategie ST – je další, i když v menší míře použitelná strategie. V této strategii jsou silné stránky konfrontovány s hrozbami. Důležitým vnitřním faktorem v této strategii je vedoucí postavení na trhu a vnější hrozbou potom nasycení trhu a tlak na cenu. Pro podnik to znamená poměrně velký tlak na pravidelný odbyt desek a perfektní servis. Díky investici do výroby a rozšíření kapacity výroby je nutné si udržet portfolio zákazníků a pravidelný odbyt. To je podporováno velkým obchodním oddělením, kdy zákazníci mají obvykle k dispozici prodejce téže národnosti. Zpomalení ekonomického růstu by sice znamenalo finanční ztrátu, protože by došlo k poklesu ve stavebním sektoru, ale poslední recesi po roce 2008 společnost přestála slušně a dá se čekat, že by tato hrozba ani tentokrát nebyla zásadní.
10.2 Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) V následující tabulce jsou zhodnoceny vnější faktory v matici EFE. Obrázek 15 Matice EFE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Faktor Příležitosti Nové produkty Průnik do obchodních řetězců Výhody díky silné pozici na trhu Růst ve stavebním sektoru Větší obliba dřevostaveb Náhrada za substituty Hrozby Nasycení trhu Životní prostředí Tlak na cenu Problém fluktuací Nastavení vysokých standardů Zpomalení ekonomiky Nedostatek kvalifikovaných pracovníků Celkem
Váha
Známka
Skóre
0,1 0,07 0,2 0,05 0,05 0,05
3 4 4 2 3 1
0,3 0,28 0,8 0,1 0,15 0,05
0,1 0,2 0,1 0,02 0,02 0,01
2 3 2 1 2 1
0,2 0,6 0,2 0,02 0,04 0,01
0,03
1
0,03
1
2,78
Zdroj: vlastní práce autora
63
Výsledek matice EFE je hodnota 2,78. Toto je lehce nadprůměrná hodnota, nicméně znamená, že podnik dokáže reagovat na vnější hrozby a využít své příležitosti.
10.3 Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE) V následující tabulce jsou zhodnoceny vnitřní faktory v matici IFE. Obrázek 16 Matice IFE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Faktor Silné stránky Vedoucí postavení na trhu Zavedené jméno společnosti Síť stálých zákazníků Stabilní finanční zázemí Široký sortiment, nadstandardní servis Technologická vyspělost Nízké náklady Slabé stránky Omezené exportní možnosti Nedůvěra k produktu Omezené výrobní možnosti Ekologie, neoblíbenost společnosti Nedostatek kvalifikovaných pracovníků Nedostatek a fluktuace personálu na určitých pozicích Nízká likvidita, součinnost s Kronspan CR s.r.o. Celkem
Váha
Známka
Skóre
0,2 0,02 0,02 0,1 0,1 0,05 0,05
4 2 2 4 3 3 2
0,8 0,04 0,04 0,4 0,3 0,15 0,1
0,1 0,05 0,1 0,1 0,05
2 2 1 2 3
0,2 0,1 0,1 0,2 0,15
0,05 0,01 1
2 1
0,1 0,01 2,69
Zdroj: vlastní práce autora
Výsledná hodnota 2,69 je lehce nadprůměrná, nicméně svědčí o stabilitě společnosti.
10.4 Vnitřně-vnější matice IE Celkové vážené skóre z matice IFE na horizontální ose je 2,69, vážené skóre z matice EFE na vertikální ose je 2,78. Podle Davida (2011) pole V znamená strategii Udržení a posílení. Pro tento typ strategie doporučuje pronikání na trh a vývoj nových výrobků. To také koresponduje se současnou firemní strategií.
64
Obrázek 17 Matice IE
Skóre z IFE silné 4-3
Skóre z EFE
průměr 2-2,99
slabé 1,0 - 1,99
vysoké 3,0-4,0
I
II
III
střední 2,0-2,99
IV
V
VI
nízké 1,0-1,99
VII
VIII
IX
Zdroj: vlastní práce autora
10.5 Matice hodnocení strategické pozice (matice SPACE) Finanční síla (FP) Návratnost investic Likvidita Míra zadlužení Přidaná hodnota Cash Flow Obrat zásob průměr Osa Y Konkurenční výhoda (CP) Vedoucí postavení na trhu Síť zákazníků, dodavatelů Portfolio výrobků, servis Technologické know-how Životní cyklus produktu Vliv na dodavatele průměr Osa X
Hodnocení 5 2 4 4 5 5 4,17 Hodnocení -1 -2 -2 -2 -2 -3 -2,00
Stabilita prostředí (SP) Technologické změny Kurz EUR/CZK Sezónnost Bariéry vstupu na trh Konkurenční tlak Variabilita poptávky průměr
Hodnocení
Síla odvětví (IP) Hodnocení Růstový potenciál Ziskový potenciál Finanční stabilita technologické know-how Zadluženost Produktivita, využití kapacit průměr
-2 -2 -2 -2 -2 -3 -2,17 2,00 5 5 4 6 5 4 4,83 2,83
65
Konzervativní
Agresivní 2
2,83
Defenzivní
Konkurenční
Obrázek 18 Graf matice SPACE se směrovým vektorem Zdroj: vlastní tvorba
Směrový vektor se nachází v oblasti agresivního kvadrantu, kde má organizace vynikající pozici k zapojení svých silných stránek pro využití příležitostí ve vnějším prostředí, překonání slabých stránek a vyhnutí se hrozbám. Pro tento kvadrant se doporučují následující strategie – pronikání na trh, rozvoj trhu, vývoj výrobku, dopředná, zpětná či horizontální integrace anebo příbuzná, nepříbuzná a horizontální diverzifikace.
10.6 Porterovy generické strategie Strategie společnosti Kronospan OSB odpovídá strategii diferenciace s úzkým zaměřením na trh. Tato strategie se jeví také jako nejvhodnější, což potvrzují odpovědi na body charakterizující tuto strategii. (Keřkovský a Vykypěl, 2006) -
Konkurence není nijak intenzivní
-
Vstup nových konkurentů do odvětví je obtížný
-
Hrozba substitutů není nijak vysoká
-
Vyjednávací síla zákazníků není vzhledem k nízkému počtu konkurentů vysoká
-
Vyjednávací pozice vůči dodavatelům je dobrá díky pravidelnosti velkých odběrů astabilnímu finančnímu zázemí
Diferenciace je dosaženo díky technické úrovni a nabídce jedinečného sortimentu, vysokou kvalitou, výborným servisem. Eliminace nákladů na výzkum a vývoj nových produktů je dosaženo díky celoskupinovému vývoji. S tím také souvisí pečlivé monitorování trhů a jejich potřeb. Přechod zákazníků k jinému produktu není v současné době velkým rizikem, protože možností je buď 66
konkurence, která nenabízí takový servis, anebo náhrada substitutem, který zase nemá požadované vlastnosti. Díky stále novým produktům OSB desek se společnost drží na vedoucí pozici. Všechny nové produkty si také našly na trhu své místo.
10.7 Výběr vhodné strategie podle Tiché a Hrona Pro společnost Kronospan OSB připadá v úvahu především průnik na trh, rozvoj trhu a vývoj výrobku. Průnik na trh Společnost zaujímá výsadní postavení na trhu, což jí umožňuje čerpat veškeré výhody plynoucí z pozice leadera. Podle výhledu ekonomických ukazatelů by měl stavební obor růst a zároveň v něm růst i segment dřevostaveb, pro které jsou desky OSB určeny. Společnost má kapitál i zdroje jak na udržení pozice, tak na další rozvoj. Konkurence v současné době nemá příliš možností, jak Kronospan OSB ohrozit. Výhody plynoucí z tohoto postavení jsou společnost zásadní a je dobou volbou si je udržovat. Udržování vedoucí pozice je podpořeno jednak na straně zákazníků, ale i na straně dodavatelů. Zákazníky si společnost může udržet a rozšířit jejich řady především díky servisu ohledně množství nabízených formátů a krátkých dodacích termínů. Dosáhnout stejného servisu při nižší výrobní kapacitě by pro konkurenci bylo velmi obtížné. Udržení zásadního podílu je i na straně dodavatelů, i když i dodavatelé si hlídají, aby se nestali příliš závislí na jednom zákazníkovi. Nicméně díky dlouhodobým kontraktům na odběr dřevní hmoty je pro konkurenci těžké získat větší dodávky suroviny. Například nákup recyklátu, který není drahým vstupem a potom zlevňuje konečný produkt, je rozmístěn vyloženě strategicky. Produkt samotný již do jisté míry na trh proniknul, nicméně pořád ještě zbývá prostor pro další uplatnění výrobku. Tento prostor je potřeb využít, což se děje díky silnému prodejnímu oddělení a podpůrných marketingových akcí, kdy se produkt snaží dostat do širšího podvědomí. Díky neustálému vývoji a zavádění nových typů desek na trh má společnost co nabídnout. V době kdy klasické OSB desky byly na vrcholu svého životního cyklu, přišla společnost s novou řadou desek OSB ECO lepenou bez formaldehydu. Postupem času si tyto desky našly své místo na trhu a v posledních dvou letech převzaly místo klasických desek, které jsou nyní již na sestupu. Díky tomuto kroku se podařilo rozšířit portfolio zákazníků citlivých na ekologické faktory a zároveň získat náskok před konkurencí.
67
Rozvoj trhu Díky centrálnímu řízení, které ovlivňuje výběr strategie prodejních trhů, jsou cílové trhy geograficky vymezeny. V tomto směru tedy prostor k rozvoji není. Je tedy potřeba, se soustředit na možnosti, které daný trh nabízí, a snažit se je využít. V tomto případě jde o další rozšíření odběratelů o menší firmy a hobby markety. To znamená vnést produkt a jeho všestranné použití do podvědomí širší veřejnosti. Původně byly OSB desky určeny pouze pro firmy převážně ve stavebním sektoru, dnes je lze využít i pro použití v domácnostech nebo interiéru. OSB deska jako substitut ke dřevu má lepší vlastnosti, dá se koupit v téměř jakémkoli formátu (pro domácí využití), je snadno zpracovatelná a nová řada lepená bez formaldehydu uspokojí i ekologicky zaměřené zákazníky. Ze strany prodeje je toto podpořeno množstvím vzorků, informačních letáků a častými návštěvami u zákazníků. Dalším místem pro rozvoj jsou dřevostavby. Zde vidím ještě prostor pro marketing zamířený nejenom na odběratele, ale i na koncového zákazníka. Dřevostavby nabízejí poměrně dost výhod oproti klasickým substitutům, nicméně je potřeba toto správně komunikovat směrem k veřejnosti. Cílovou skupinou jsou lidé, kteří uvažují o novém bydlení, spíše mladší generace, která je přístupnější k novým trendům, a proto je zde větší potencionál. Vývoj výrobku Původní řadu desek Superfinish, vyráběnou od roku 2005, postupně nahrazuje řada Superfinish ECO, která nastoupila v roce 2008. K této řadě přibyly doplňující produkty jako Airstop ECO (2011), Firestop ECO (2012), Reflex ECO (2013) a Pyrotite ECO (2014). Tyto desky doplňují původní sortiment, převážně pro použití při stavbách dřevostaveb. Díky průzkumu trhu a odhadu jeho potřeb, si desky našly velmi brzy své místo při stavbách nízkoenergetických domů. Vývoj produktu pokračuje dál, jsou testovány a vyvýjeny nové desky, které by splňovaly náročné podmínky, a ještě rozšířili nabízený sortiment. Další cestou je náhrada klasických substitutů jako v případě desek OSB Firestop, kdy desky nahrazují protipožární materiály.
68
11 Závěr Cílem bakalářské práce bylo provést strategickou analýzu společnosti KRONOSPAN OSB, spol. s r.o. a na jejím základě potom navrhnout strategická doporučení, která povedou k dalšímu rozvoji společnosti, s přihlédnutím jak k současnému stavu a možnostem podniku, tak situaci v okolí, ve kterém se pohybuje. Práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. V teoretické části jsou nastíněny metody strategického řízení, které slouží k analýze společnosti. Analyzováno je vnější a vnitřní makroprostředí a vnitřní prostředí. Metody uvedené v teoretické práci jsou potom zpracovány v části praktické. Pro analýzu vnějšího makroprostředí jsem použila PESTE analýzu, pro analýzu vnějšího mikroprostředí potom Porterův model pěti sil. Ve vnitřním prostředí je analyzováno pět nejdůležitějších faktorů uvnitř organizace včetně finanční analýzy. Pro formulaci strategií jsem si vybrala SWOT analýzu, matici EFE, IFE a IE, Porterovy generické strategie a strategii dle aktuálního postavení a směřování společnosti. V úvodu praktické části jsem představila společnost, její poslání a vizi, produkt a krátce konkurenční výhodu. Z výsledků PESTE analýzu vyplývá, že rizika hrozí převážně u ekologických faktorů. Problémem by mohl být i nedostatek kvalifikovaného personálu na určitých pozicích. Po ekonomické stránce by ohrožením mohla být případně recese. Z příležitostí vyplývá, že díky příznivé ekonomické situaci by se firmě v následujících dvou letech mělo dařit, má možnost získat dotace. Prostor se otevírá v přiblížení OSB desek široké veřejnosti, jak z prodejního, tak environmentálního hlediska. Porterův model pěti vyplývá pro společnost poměrně příznivě. Z pohledu odběratelů je těžké nahradit Kronospan OSB a při velkém počtu zákazníků velké rizika nehrozí. Je ovšem nutné si udržet podíl na trhu a to především díky kvalitě a servisu. Dodavatelské prostředí je stabilní. Soupeřivost v oboru díky vedoucímu postavení na trhu není pro společnost velkou překážkou. Co se substitutů týče, trend ohledně nárůstu dřevostaveb potvrzuje spíš výhodu pro OSB. Z analýzy vnitřního prostředí společnosti vyplynulo následující. Faktory vědecko-technického rozvoje jsou na výborné úrovni, byly vyvinuty nové produkty, které si poměrně brzy našly své místo na trhu. Ve výrobě a jejím řízení je velký tlak na bezchybný proces, což si vyžaduje kvalitní a zkušené zaměstnance. Finanční analýzy prověřila finanční zdraví podniku. Ukazatel 69
likvidity vychází poměrně nízký, nicméně je zkreslen díky investici a Cash poolingovému účtu. Rentabilita sice klesá, ale pořád jsou její výsledky výborné. Zadluženost společnosti se drží v doporučovaných mezích, aktivita je stabilní. Altmanovo Z-skóre vychází hůře díky výsledkům likvidity. Nicméně finanční zdraví společnosti je v dobré kondici. Výsledky analýz doplňuje SWOT analýza, matice EFE, IFE a IE, Porterovy generické strategie a výběr strategie podle Tiché a Hrona. Doporučení: Pokud celou práci shrnu do několika bodů, vyplývá toto: -
Společnost má vedoucí postavení na trhu, od čehož se odvíjí i její strategie udržení si velkého portfolia zákazníků i dodavatelů
-
Společnost a její fungování je stabilní ve všech směrech, proto se orientuje na udržení kvalitního servisu, případně vývoje nových typů desek, a ne další expanzi
-
Pro udržení se kvalitního servisu a celkového fungování společnosti je potřeba kvalitních a zkušených lidí, proto by se podnik měl více zaměřit na zaměstnaneckou politiku
-
Produkt má na trhu své místo, není nijak výrazně omezován konkurencí, omezení spíš plynou z potřeb trhu
-
Vzhledem k uplatnění nové řady desek ECO a desek pro nízkoenergetické domy vyplývá výhodnost tohoto zaměření. Díky prognózám by sektor ekologických a nízkoenergetických domů měl růst.
-
Příležitostí se jeví přiblížit produkt i širší veřejnosti a tak zvednout prodeje v hobby marketech a zároveň vylepšit image společnosti jako jednoho z největších znečišťovatelů v regionu.
70
12 Seznam použitých zdrojů Literatura DAVID, F.R., Strategic Management. New York: MacmillanPublishingCompany, 1991, 971 s. ISBN 0-675-21386-X. DAVID, Fred R. Strategic management: concepts and cases. 13th ed. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, c2011, xxxi, 290 p. ISBN 0136120989. Dvořáček, J., &Slunčík, P. (2012). Podnik a jeho okolí: jak přežít v konkurenčním prostředí. (Vyd. 1., xvii, 173 s.) V Praze: C. H. Beck. FIALA, Roman. Základy managementu. 1. vyd. Jihlava: Vysoká škola polytechnická Jihlava, 2009, 85 s. ISBN 978-80-87035-24-5. Všpj. Vedoucí práce Fiala. FOTR, Jiří. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 381 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3985-4. JIŘÍČEK, Petr a Magda MORÁVKOVÁ. Finanční analýza. 1. vyd. Jihlava: Vysoká škola polytechnická Jihlava, 2008, 94 s. ISBN 978-80-87035-14-6. KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. Kronobuild®. 2015. Jihlava, 2015. MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. Knihovna světového managementu. ISBN 978-807261-251-2. MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 246 s. ISBN 978-80-247-1911-5 PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda. Praha: Victoria Publishing, 1993. 626 s. ISBN 80-85605-12-0 PORTER, Michael E. The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review. 2008, January 2008: 18.
71
POŠVÁŘ, Z., TOMŠÍK, P., ŽUFAN, P.: Management II. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2004. 126 s. ISBN 80-7157-748-0. SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006, xi, 121 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9367-1 ŠMÍDA, Filip. Strategie v podnikové praxi. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003, 219 s. ISBN 80-864-1941-X O společnosti Kronospan: firemní materiál. 2015. Jihlava. OLIŠAROVÁ a SOUKUPOVÁ. 2013. Seminární práce do předmětu Strategické Řízení. VSPJ. Jihlava. TICHÁ, I., HRON, J.: Strategické řízení. Praha: PEF ČZU v Praze, 2003. 240 s. ISBN 80213-0922-9
Internetové zdroje Aktuální
prognóza
ČNB [online].
05.11.2015
[cit.
Dostupné
2015-12-01].
z:
https://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza ALDP [online]. [cit. 2015-11-15]. Dostupné z: http://www.aldp.cz/ Historie firmy [online]. 2012 [cit. 2013-11-02]. Dostupné z: http://www.kronospan.cz
Míra
nezaměstnanosti
[online].
[cit.
2015-11-24].
Dostupné
z:
https://www.czso.cz/csu/czso/cri/zamestnanost-a-nezamestnanost-podle-vysledku-vsps-3ctvrtleti-2015 OSB
3
SUPERFINISH
ECO
[online].
2015
[cit.
2015-12-02].
Dostupné
z:
http://cz.kronospan-express.com/cs/products/view/kronobuild/osb/osb-3-superfinish/osb-3superfinish-eco-22 POSPÍŠILÍK, Karel. Cash pooling – chytrý systém s více účty. Podniky a finanční produkty [online].2009,:1[cit. 2015-12-08]. Dostupné z: http://firmy.finance.cz/zpravy/finance/215008cash-pooling-chytry-system-s-vice-ucty/ PORTER, Michael E. The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review [online].
2008,
2015-11-17,
January
2008:
18
[cit.
2015-11-17].
Dostupné
z:
72
http://mgmt4001winter2012.wikispaces.com/file/view/The+Five+Competitive+Forces+That+Shape+Str ategy.pdf Principy Kronospanu [online]. 2013 [cit. 2015-10-12]. Dostupné z WWW: http://www.kronospanworldwide.com/organisation/kronospans-vision/ Prohlášení
ČNB [online].
2015-11-24
[cit.
2015-11-24].
Dostupné
z:
http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/br_zapisy_z_jednani/2015/151105_prohlaseni.html Prognóza míry nezaměstnanosti [online]. [cit. 2015-11-24]. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/cs/869 Stavbu
zděnou
nebo
dřevostavbu?
[online].
2009
[cit.
2015-12-01].
Dostupné
z:
http://www.ceskestavby.cz/clanky/stavba-drevostavby-rodinne-domy-5508.html Vize Kronospanu [online]. 2013 [cit. 2015-10-12]. Dostupné z WWW: http://www.kronospanworldwide.com/organisation/kronospans-vision/ Volební program ANNO 2011 [online]. [cit. 2015-11-08]. Dostupné z: http://www.anobudelip.cz/cs/onas/program/volby-2013/zkraceny-program/ Volební program ČSSD [online]. [cit. 2015-11-08]. Dostupné z:http://www.cssd.cz/data/files/cssddlouhodoby-program.pdf Vývoj hrubého domácího produktu [online]. 2015. [cit. 2015-10-25]. Dostupné z: http://www.finance.cz/makrodata-eu/hdp/statistiky/vyvoj-hdp/ Vývoj stavebnictví [online]. 2015. [cit. 2015-10-25]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/stavebnictvi/ Volební program ANNO 2011 [online]. [cit. 2015-11-08]. Dostupné z: http://www.anobudelip.cz/cs/onas/program/volby-2013/zkraceny-program/
Seznam obrázků Obrázek 1Porterův model pěti sil ............................................................................................. 11 Obrázek 2 - SWOT analýza ...................................................................................................... 20 Obrázek 3 matice SPACE ........................................................................................................ 22 Obrázek 4 Generické strategie podle Portera ........................................................................... 24 Obrázek 5 OSB deska (OSB 3 SUPERFINISH ECO) ............................................................. 28 Obrázek 6 - vize Kronospanu ................................................................................................... 33 Obrázek 7 Česká republika - HDP (meziročně, 1Q2015) ........................................................ 36 Obrázek 8 Vývoj českého stavebnictví v procentech............................................................... 37 Obrázek 9 Věková struktura EU .............................................................................................. 40 Obrázek 10 Rakovinotvorné látky vypouštěné do ovzduší, stav z roku 2012 ......................... 43 Obrázek 11 Dřevařská sekce v České republice ...................................................................... 45 Obrázek 12 Výrobní kapacity 10 největších výrobců velkoplošného materiálu na bázi dřeva 46 Obrázek 13 Porovnání cen dřevostaveb a zděných staveb ....................................................... 47 Obrázek 14 Podíl dřevostaveb na trhu rodinných domů .......................................................... 48 73
Obrázek 15 Rozdělení trhů podle zemí .................................................................................... 52 Obrázek 16 Matice EFE ........................................................................................................... 63 Obrázek 17 Matice IFE ............................................................................................................ 64 Obrázek 18 Matice IE .............................................................................................................. 65 Obrázek 19 Graf matice SPACE se směrovým vektorem ....................................................... 66
74
