VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU DIPLOMOVÁ PRÁCE 2012 HANA FIALKOVÁ

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU

DIPLOMOVÁ PRÁCE

2012

HANA FIALKOVÁ

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Management firem

Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 / [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 NÁZEV DIPLOMOVÉ PRÁCE

TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK)

10/2012

JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA

Hana Fialková / MF5

JMÉNO VEDOUCÍHO DIPLOMOVÉ PRÁCE

Miloslav Lujka, MSc, MBA

PROHLÁŠENÍ STUDENTA Prohlašuji tímto, že jsem zadanou diplomovou práci na uvedené téma vypracoval/a samostatně a že jsem ke zpracování této diplomové práce použil/-a pouze literární prameny v práci uvedené. Datum a místo:

_____________________________ podpis studenta

PODĚKOVÁNÍ Rád/-a bych tímto poděkoval/-a vedoucímu diplomové práce, za metodické vedení a odborné konzultace, které mi poskytl/-a při zpracování mé diplomové práce.

Klepněte sem a zadejte text.

Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 / [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU

Anal za l

Outdoor tra n ng na zlepšení kom n kace e ybran ch t mech nadnárodních firmách v Česk republice.

Analysis of the impact of outdoor training to improve communication in selected teams in multinational companies in the Czech Republic.

Autor: Bc. Hana Fialková

Souhrn Ve čtyřech podobn ch nadnárodních f rmách působících

Česk

Rep bl ce byla

identifikována řada společn ch problemat ck ch oblastí s důrazem na mot ac a zlepšení kom n kace

tymech. Stano eny byly celkem čtyř tymy o velikosti 10 - 15

zaměstnanců s jedním nadřízen m. Cílem bylo zj st t reáln O tdoor Tra n ng posta en ho z akt

l

jednotn ho koncept

t s důrazem na problemat ck oblast . Před

konáním O tdoor Tra n ng byl zj štěn reáln sta dotazo áním b doucích účastníků u každ problemat ck oblast . Následn

l

O tdoor Tra n ng je zko mán formo

kvalitativního výzkumu pomocí dotazníku a rozho or s účastníky a managementem horizontu ihned a 2-3 měsíce po konání Outdoor Trainingu. Prace obsahuje komplexní zá ěr a dopor čení, která zešla e al ac analyzo an ch oblast a jej ch zá ěr .

Summary We have identified within four international corporations that are placed in Czech Republic set of similar problematic areas emphasizing area of motivation and communication improvement within selected teams. We have defined four teams in total with 10 - 15 employees plus one manager. The goal was to research the real influence of defined Outdoor Training Concept built with stress on problematic areas activities. Results were finding out by set of interviews and questionnaire matrix focused on each and every problematic area. The influence of Outdoor Training is being researched by qualitative research using questionnaires and interviews with employees and management immediately and 2-3 months after Outdoor Training. Complex research summary is also included within the work based on analysis evaluation with recommendations for all defined problematic areas.

Klíčová slova:       

Zlepšení kom n kace; stmelení kolektivu; motivace; nastaveni neformálních vztahu; ident f kace ůdčích osobnost ; vliv outdoor trainingu; outdoor training.

Keywords:       

Communication improvement; team building; motivation; informal relationship adjustment; identification of the leaders; the impact of outdoor training; outdoor training.

JEL Classification: A300 - Collective Works: General C700 - Game Theory and Bargaining Theory: General J240 – Human Capital, Skills, Occupational Choice, Labor Productivity

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Jméno a příjmení:

Hana Fialková

Studijní program:

Management Firem

Studijní obor:

Management Firem

Studijní skupina:

MF5

Název DP:

Analýza vlivu zážitkového vzdělávání a outdoor management trainingu ve vybraných nadnárodních firmách v České republice

Zásady vypracování osnova práce):

pro

Úvod a cíle práce

(stručná

Teoretická část práce Metody a techniky použité v práci Zážitkové vzdělávání (práce s literaturou, kritické zhodnocení a definice) outdoor

management

training

(práce

s literaturou,

kritické

zhodnocení a definice) Analytická část práce Analýza a představení zkoumaných firem (zkoumané týmy, velikost, struktura…) Analýza a definice očekávaní u jednotlivých firem

Analýza

situace

v dotčených

týmech

před

akcí

ve

vztahu

k definovaným očekávaným (dotazník) Vyhodnocení analýz bezprostředně po akci Vyhodnocení analýz 6 měsíců po akci Souhrnné zhodnocení jednotlivých analýz Sumární SWOT Závěr a doporučení Literatura Přílohy (dotazníky)

Seznam literatury: (alespoň 5 zdrojů)

ZAHRÁDKOVÁ, Eva. Teambuilding : cesta k efektivní spolupráci. První. Praha: Portál s.r.o., 2009. 173 s. ISBN 80-7367-042-9 SVATOŠ, Vladimír; LEBEDA, Petr. Outdoor trénink: pro manažery a firemní týmy. 1. Praha: Grada, 2005. 192 s. ISBN 80-247-0318-1. Fond Her: 52 nejlepších her z akcí a kurzů. 1. Brno: Computer Press a.s., 2007. 211 s. ISBN 978-80-251-1675-3. FRANC, Daniel; ZOUNKOVÁ, Daniela; MARTIN, Andy. Učení zážitkem a hrou: praktická příručka instruktora. 1. Brno: Computer Press a.s., 2007. 201 s. ISBN 978-80-251-1701-9. HRKAL, Jan; HANUŠ, Radek. Zlatý fond her II. 4. Praha: Portál s.r.o., 2007. 165 s. ISBN 978-80-7367-265-2 KOLAJOVÁ, Lenka. Týmová spolupráce: Jak efektivně vést tým pro dosažení nejlepších výsledků. 1. Praha: GRADA Publishing s.r.o., 2006. 105 s. ISBN 80-247-1764-6.

Vedoucí DP:

Miloslav Lujka, MSc, MBA

Termín obhajoby DP:

30.10.2012

V Praze dne ____________________

Prof. Ing. Milan Žák, CSc. rektor

Obsah 1 Úvod a cíle práce .......................................................................................................... 2 1.1 Společnost O tdoor Sol t ons spol. s.r.o. .............................................................................. 2 1.2 Cíle práce ............................................................................................................................... 3

2 Teoreticko - Metodolog cká část práce ........................................................................ 5 2.1 Vzdělá ání dospěl ch ............................................................................................................ 5 2.2 Celož otní zdělá ání .......................................................................................................... 5 2.3 Lidský kapitál ........................................................................................................................ 6 2.4 Lidské zdroje ......................................................................................................................... 7 2.5 Tým & pracovní skupina ....................................................................................................... 7 2.5.1

Tým…. .............................................................................................................................. 7

2.5.2

Pracovní skupina............................................................................................................... 8

2.6 Podn ko

zdělá ání a roz oj .............................................................................................. 9

2.7 Motivace ................................................................................................................................ 9 2.7.1

Vzdělá ání a mot ace zaměstnanců ................................................................................ 9

2.7.2

Úro ně zdělá ání .......................................................................................................... 11

2.8 Formální &neformální zdělá ání ....................................................................................... 12 2.8.1

Neformální zdělá ání ................................................................................................... 12

2.8.2

Formální zdělá ání ....................................................................................................... 13

2.9 Koncepce spokojo ání potřeb ............................................................................................ 13 2.9.1

Maslowo a teor e potřeb ................................................................................................ 14

2.9.2

Herzbergo a d o faktoro á mot ační teor e ................................................................ 14

2.9.3

McGregorova teorie X a Y ............................................................................................. 15

2.9.4

Koncepce kompletního člo ěka ...................................................................................... 16

2.10 Kořeny o tdooro ho tr n nk 2.11 Záž tko

Čechách .......................................................................... 16

zdělá ání ........................................................................................................... 17

2.11.1 Záž tek ............................................................................................................................ 17 2.12 Záž tko á metoda................................................................................................................. 18 2.13 Kolbů cykl s ...................................................................................................................... 18

3 Analýza ....................................................................................................................... 20 3.1 Předchozí zk šenost s O tdoor Tra n ngem z pohled

l

na kom n kac

t m ......... 20

3.2 Výzkum................................................................................................................................ 20 3.2.1

Řešen probl m .............................................................................................................. 20

3.2.2

Cíl a předmět

3.2.3

Zkoumaná otázka ............................................................................................................ 21

zk m ................................................................................................... 21

3.2.4

Objekt výzkumu ............................................................................................................. 22

3.2.5

Volba metody výzkumu .................................................................................................. 22

3.2.6

Plán a časo

harmonogram

zk m ........................................................................... 23

3.3 Struktura realizace Outdoor Trainingu ................................................................................ 24 3.3.1

Identifikace aktivit vzhledem k řešen m problemat ck m oblastem ............................. 25

3.3.2

Navrhovaný koncept Outdoor Trainingu ........................................................................ 25

3.3.3

Ná rh časo ho rozložení O tdoor Tra n ng ................................................................ 27

3.3.4

Otázky sesta en pro rozho ory pro áděn rámci kvalitativního výzkumu vzhledem k řešen m probl m ...................................................................................................... 28

3.3.5

Motivace ......................................................................................................................... 29

3.3.6

Stmelení kolektivu .......................................................................................................... 29

3.3.7

Nasta ení neformálních ztahů ...................................................................................... 30

3.3.8

Odreago ání, Relaxace, No

3.3.9

Ident f kace ůdčích osobností ....................................................................................... 31

záž tky ............................................................................ 30

3.3.10 Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací ......................................... 31 3.3.11 Hodnocení jednotlivých aktivit....................................................................................... 32 3.3.12 Organizace ...................................................................................................................... 32 3.3.13 Evaluace analyzo an ch odpo ědí ................................................................................. 33 3.3.14 Analýza a vyhodnocení vlivu Outdoor Trainingu formou SWOT ................................. 34 3.4 Předsta ení společností ........................................................................................................ 34 3.4.1

Skanska a.s...................................................................................................................... 34

3.4.2

T-Mobile Czech Republic a.s. ........................................................................................ 35

3.4.3

Linde Gas a.s. ................................................................................................................. 35

3.4.4

Johnson & Johnson, s.r.o. ............................................................................................... 36

3.5 Realizace výzkumu - so hrnn

sledky za šechny společnost ....................................... 38

3.5.1

Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací ......................................... 38

3.5.2


3.5.3

Motivace ......................................................................................................................... 46

3.5.4


3.5.5

Nasta ení neformálních ztahů ...................................................................................... 51

3.5.6

Odreago ání, relaxace, no

3.5.7

Hodnocení jednotlivých aktivit....................................................................................... 56

3.5.8

Organizace ...................................................................................................................... 57

záž tky .............................................................................. 54

3.6 E al ace analyzo an ch odpo ědí

klíčo ch oblastí....................................................... 60

3.7 Analýza a vyhodnocení vlivu Outdoor Trainingu formou SWOT ...................................... 62

4 Zá ěr a dopor čení ..................................................................................................... 63

4.1 Zhodnocení splnění a rekap t lace cílů práce ...................................................................... 63 4.2 Zá ěr a dopor čení l

společn ch problemat ck ch oblastí ........................................ 64

4.2.1

Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací ......................................... 65

4.2.2


4.2.3

Motivace ......................................................................................................................... 66

4.2.4


4.2.5

Nasta en neformálních ztahů ...................................................................................... 68

4.2.6


4.2.7

Hodnocení jednotlivých aktivit....................................................................................... 69

4.2.8

Organizace ...................................................................................................................... 70

záž tky .............................................................................. 69

4.3 Vliv Outdoor Trainingu – S mární zá ěr ............................................................................ 71

5 Literatura .................................................................................................................... 73 6 Přílohy ........................................................................................................................ 75

Seznam zkratek O tdoor tra n ng…………………………………………………………………….OT

Seznam tabulek Tabulka 3-1 Harmonogram akcí ..................................................................................... 23 Tabulka 3-2 Identifikace aktivit vzhledem k řešen m problemat ck m oblastem ......... 25 Tabulka 3-3 Ná rh časo ho rozložení O tdoor Tra n ng ........................................... 27 Tabulka 3-3 Ná rh časo ho rozložení O tdoor Tra n ng - pokračo ání ..................... 28 Tabulka 3-5 Dotazník – Motivace .................................................................................. 29 Tabulka 3-6 Dotazník - Stmelení kolektivu .................................................................... 29 Tabulka 3-7 Dotazník - Nasta ení neformálních ztahů ................................................ 30 Tabulka 3-8 Dotazník - Odreagování, relaxace, no

záž tky ........................................ 30

Tabulka 3-9 Dotazník - Ident f kace ůdčích osobností ................................................. 31 Tabulka 3-10 Dotazník - Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo

ch s t ací . 31

Tabulka 3-11 Dotazník Hodnocení jednotlivých aktivit ................................................. 32 Tabulka 3-12 Dotazník - Organizace .............................................................................. 33 Tabulka 4-1 Souhrnné výsledky -zlepšení kom n kace

t m a řešení probl mových

situací .............................................................................................................................. 38 Tabulka 4-2 Souhrnné výsledky - stmelení kolektivu..................................................... 42 Tabulka 4-3 Souhrnné výsledky - Motivace ................................................................... 46 Tabulka 4-4 Souhrnné výsledky - dent f kace ůdčích osobností ................................. 49 Tabulka 4-5 Souhrnné výsledky - Nastavení neformálních ztahů ................................ 51 Tabulka 4-6 Souhrnné výsledky - odreago ání, relaxace, no

záž tky ......................... 54

Tabulka 4-7 Souhrnné výsledky - organizace ................................................................. 57 Tabulka 4-8 Souhrnné výsledky - analýza a vyhodnocení vlivu OT formou SWOT .... 62 Tabulka 4-9 hodnocení splnění cílů ................................................................................ 64 Tabulka 6-1 Skanska - Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací .... 75 Tabulka 6-2 Skanska - Stmelení kolektivu ..................................................................... 75 Tabulka 6-3 Skanska – Motivace .................................................................................... 76 Tabulka 6-4 Skanska – Nasta ení neformálních ztahů ................................................. 76 Tabulka 6-5 Skanska- Ident f kace ůdčích osobností.................................................... 76 Tabulka 6-6 Skanska – Odreago ání, relaxace, no

záž tky......................................... 77

Tabulka 6-7 Skanska – Organizace ................................................................................. 77 Tabulka 6-8 T-Mobile - Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo

ch s t ací . 78

Tabulka 6-9 T-Mobile - Stmelení kolektivu ................................................................... 78 Tabulka 6-10 T-Mobile – Motivace ................................................................................ 79

Tabulka 6-11 T-Mobile – Nasta ení neformálních ztahů ............................................ 79 Tabulka 6-12 T-mobile- Ident f kace ůdčích osobností ................................................ 79 Tabulka 6-13 T-Mobile – Odreago ání, relaxace, no

záž tky..................................... 80

Tabulka 6-14 T-Mobile – Organizace ............................................................................. 80 Tabulka 6-15 Linde - Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací ..... 81 Tabulka 6-16 Linde - Stmelení kolektivu ....................................................................... 81 Tabulka 6-17 Linde – Motivace ...................................................................................... 82 Tabulka 6-18 Linde – Nasta ení neformálních ztahů ................................................... 82 Tabulka 6-19 Linde- Ident f kace ůdčích osobností...................................................... 82 Tabulka 6-20 Linde – Odreago ání, relaxace, no

záž tky........................................... 83

Tabulka 6-21 Linde – Organizace ................................................................................... 83 Tabulka 6-22 J&J - Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací ......... 84 Tabulka 6-23 J&J - Stmelení kolektivu .......................................................................... 84 Tabulka 6-24 J&J – Motivace ......................................................................................... 85 Tabulka 6-25 J&J – Nasta ení neformálních ztahů ...................................................... 85 Tabulka 6-26 J&J - Ident f kace ůdčích osobností ........................................................ 85 Tabulka 6-27 J&J – Odreago ání, relaxace, no

záž tky .............................................. 86

Tabulka 6-28 J&J – Organizace ...................................................................................... 86

Seznam grafů

Graf 4-1 Souhrnné výsledky – Souhrnné výsleky -zlepšení kom n kace

t m a řešení

problémových situací ...................................................................................................... 40 Graf 4-2 Souhrnné výsledky- stmelení kolektivu ........................................................... 44 Graf 4-3 Souhrnné výsledky - Motivace ......................................................................... 47 Graf 4-4 Souhrnné výsledky -Motivace (Paprskový graf) .............................................. 48 Graf 4-5 Souhrnné výsledky- Ident f kace ůdčích osobností (Vnímal jste př hrách osoby, kter se jal řízení s t ace) ................................................................................. 50 Graf 4-6 Souhrnné výsledky - nasta ení formálních ztahů ........................................... 53 Graf 4-7 Souhrnné výsledky - odreago ání, relaxace, no

záž tky............................... 55

Graf 4-9 Souhrnné výsledky - Organizace (Kolikrát do roka byste opakoval Outdoor Training?) ........................................................................................................................ 58 Graf 4-10 Souhrnné výsledky - organizace (Jak se Vám organizace Outdoor Trainingu líbila jako celek?) ............................................................................................................ 59 Graf 4-11 So hrnn hodnocení klíčo ch oblastí OT .................................................... 60 Graf 6-1 Skanska Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací ............ 87 Graf 6-2 Skanska bodové hodnocení jednotlivých aktivit .............................................. 87 Graf 6-3 Skanska- Stmelení kolektivu ............................................................................ 88 Graf 6-4 Skanska - Motivace .......................................................................................... 88 Graf 6-5 Skanska - Motivace .......................................................................................... 89 Graf 6-6 Skanska - Nasta ení neformálních ztahů ...................................................... 89 Graf 6-7 Skanska - Ident f kace ůdčích osobností (Vnímal jste př hrách osob , kter se jal řízení s t ace?) ........................................................................................................ 90 Graf 6-8 Skanska – Odreago ání, relaxace, no

záž tky .............................................. 90

Graf 6-9 Skanska - kolikrát do roka byste opakoval Outdoor Training? ...................... 91 Graf 6-10 Skanska - Jak se Vám líbila organizace Outdoor Trainingu jako celek? ...... 91 Graf 6-11 Skanska - so hrnn hodnocení klíčo ch oblastí OT .................................... 92 Graf 6-12 T-Mobile – Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací ..... 92 Graf 6-13 T-Mobile Bodové hodnocení jednotlivých aktivit ......................................... 93 Graf 6-14 T- mobile – Stmelení kolektivu ...................................................................... 93 Graf 6-15 T-Mobile - Motivace ...................................................................................... 94

Graf 6-16 T-Mobile - Motivace ...................................................................................... 94 Graf 6-17 T-Mobile - Nasta ení neformálních ztahů .................................................. 95 Graf 6-18 T-Mobile - Ident f kace ůdčích osobností (Vnímal jste př hrách osob , kter se jal řízení s t ace?) .................................................................................................... 95 Graf 6-19 T-Mobile – Odreago ání, relaxace, no

záž tky .......................................... 95

Graf 6-21: T-Mobile - Organizace - Kolikrát do roka byste opakoval Outdoor Training ......................................................................................................................................... 96 Graf 6-21: T-Mobile - Organizace -Jak se Vám líbila organizace Outdoor Trainingu jako celek? ....................................................................................................................... 97 Graf 6-22 T-Mob le So hrnn hodnocení klíčo ch oblastí OT .................................... 97 Graf 6-23 Linde – Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací ........... 98 Graf 6-24 Linde Bodové hodnocení jednotlivých aktivit ............................................... 98 Graf 6-25 Linde - Stmelení kolektivu ............................................................................. 99 Graf 6-26 Linde Motivace ............................................................................................... 99 Graf 6-27 Linde Motivace ............................................................................................. 100 Graf 6-28 Linde Nasta ení neformálních ztahů .......................................................... 100 Graf 6-29 Linde - Ident f kace ůdčích osobností (Vnímal jste př hrách osoby, kter se jal řízení s t ace?) ...................................................................................................... 101 Graf 6-31: Linde - Organizace - Kolikrát do roka byste opakoval Outdoor Training? 102 Graf 6-32: Linda - Organizace -Jak se Vám líbila organizace Outdoor Trainingu jako celek?............................................................................................................................. 102 Graf 6-33 L nde: So hrnn hodnocení klíčo ch oblastí ............................................. 103 Graf 6-34 J&J Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací ............... 104 Graf 6-35 J&J Bodové hodnocení jednotlivých aktivit................................................. 105 Graf 6-36 J&J - Stmelení kolektivu .............................................................................. 105 Graf 6-37 J&J- Motivace .............................................................................................. 106 Graf 6-38 J&J- Motivace .............................................................................................. 106 Graf 6-39 J&J So hrnn hodnocení klíčo ch oblastí OT ........................................... 107 Graf 6-40 J&J - Nasta ení neformálních ztahů ......................................................... 107 Graf 6-41 J&J- Ident f kace ůdčích osobností (Vnímal jste př hrách osob kter , se jal řízení s t ace?) ...................................................................................................... 108 Graf 6-42 J&J- Odreago ání, relaxace, no

záž tky ................................................... 108

Graf 6-44: J&J - Organizace -Jak se Vám líbila organizace Outdoor Trainingu jako celek?............................................................................................................................. 109

Seznam obrázků Obrázek. 2-1 Cyklus motivace ........................................................................................ 10 Obrázek 2-2 Poro nání formálního & neformálního zdělá ání ................................... 13 Obrázek 2-3 Mot

jící a držo ací faktory Herzbergo y teor e ................................... 15

Obrázek 2-4 Přehled kol k s

yba íme no ch poznatků po čase ................................ 17

nal za vl v Outdoor Tra n ng na zlepšení komunikace ve vybraných týmech v nadnárodních firmách v esk rep bl e.

1 Úvod a cíle práce V dnešní dynam ck době se společnost bez přestání mění a y íjí. Chce-li organizace ustát svou pozici v so časn m agres ním podn katelsk m prostředí, m sí b t její adaptace rychlejší, než změny

jejím okolí. Rychlost změn je dána roz ojem ostatních

podn katelsk ch s bjektů na trh . V důsledk změn na trh je možn pozoro at rč t trendy, kdy kr t r pro úspěch se stá ají k al ta, roz oj l dsk ch zdrojů a to na napříč organ zační str kt ro oblastí, na ktero

společnost . Lidské zdroje se proto stávají pro společnost

je kladen

elk

důraz, a jso

zde vynakládány nemal f nanční

prostředky. Moderní společnost s je ědoma fakt , že je nezbytn podporo at s zaměstnance e zdělá ání a roz oj , stejně jako yt oření praco ního zázemí s ohl dn tím se na potřeby praco níků, z šení spokojenost

soc álního praco ního

nasazení. V znamn m cílem pro společnost se stá á dlo hodobá or entace na zákazníka. Organ zační str kt ry jso

zplošťo ány, f ng jícími prvky firmy jsou

jednotlivé týmy a jeho pracovníci. Ne ždy je real ta stejná, mnohdy se od teor í a přede ším díky problemat ce

zí o deální organ zac značně l ší, a to

samotn slož tost organ zace, proto je pro moderní

management jednou z nej ětších

ze změna organ začního roz oje. Metoda O tdoor

tra n ng management je jedna, n kol

šak jed ná metoda, která možň je společnost

kázat cest sprá n ho organ začního roz oje.

1.1 Společnost O tdoor Sol t ons spol. s.r.o. 1

Společnost O tdoor Sol t ons spol. s.r.o. zn kla z oln ho sdr žení profes onálů

oblast o tdooro ch akt

t

roce 2004. Hla ním cílem společnost je poskyto at

profes onální sl žby s y ží áním metody záž tko

pedagog ky, o tdoor management

tréninku a psychodiagnostického testování. Díky osobním kl ento

zaznamená á j ž od jejího

t zemsk ch, ale stejně

zn k

příst p

ke každ m

stále se z yš jící zájem ze strany

mez národních společností. Od rok 2011 se stala společnost

O tdoor Sol t ons členem mez národně or ento an poradensk a real zační společnost CREDOS & PARTNERS s.r.o.

1

Interní nformace společnost O tdoor Sol t ons.

1.2 Cíle práce Cílem této práce je zj st t, jak

je reáln

l

záž tko ho

zdělá ání o tdoor

management tra n ng na zaměstnance a jej ch manažery e ybran ch nadnárodních firmách. Pro práci byly vybrány tyto nadnárodní společnost : 

Skanska a.s.



T-Mobile Czech Republic a.s.



Linde Gas a.s.



Johnson & Johnson, s.r.o.

Snahou je provést kvalitativní výzkum formou dotazníků se s bjekty, kter absol o aly dan

zdělá ací k rzy a jej ch pomocí kázat na reáln

sledky. Následn zj štění

podrob t kr t ck anal ze, poro nání a pomocí SWOT stano t zá ěry zko mání, které b do po ž ty zá ěrečn kap tole ústící

dopor čení

K hlavnímu cíli jsou v rámc t to práce stano eny dílčí cíle, kter m b do nápomocny př splnění hla ního cíle práce. Dílčí cíle jso :

          

Rozbor teor e o zdělá ání a o tdoor management ; zaj štění nezbytn ch nformací pro dan zk m, o každ ze zko man ch společností; zhodnocení so časn s t ace každ zko man f rmě a ná rh na možn ylepšení; stano t kr t r a t mů a f rem, kter b do předmětem zko mání a real zace Outdoor Trainingu; def no at společn problemat ck oblast jednotl ch f rmách a t mech s důrazem na náze a zaměření práce: „Vl na kom n kac “; navrhnout jednotnou strukturu a koncept Outdoor Trainingu pro vybrané týmy nadnárodních firem; def no at akt ty rámc O tdoor Tra n ng kter b do ztaženy k problematickým oblastem; př pra t plán zk m a časo plán real zace O tdoor Tra n ng ; realizovat Outdoor Training; realizovat výzkum; anal zy zk m se zá ěry dle společn ch problemat ck ch oblastí so hrnně pro šechny f rmy;

   

ypraco ání sledků zk m formo grafů a tab lek pro jednotl společnost do příloh d plomo práce; SWOT u jednotlivých oblastí ; sumární SWOT; zá ěr a na ržená dopor čení četně e al ace zpětn azby směrem k O tdoor Solutions.

2 Teoreticko - Metodologická část prá e Metody a techn ky po ž t Záž tko

prác

zdělá ání (práce s l terat ro , kr t ck zhodnocení a def n ce)

Outdoor management training (práce s literaturou, kritické zhodnocení a definice) Na základě průzk m odborn l terat ry budou v t to prác

ys ětleny základní pojmy,

kter b do po ží ány v práci. K těmto základním pojmy patří zdělá ání, mot ace, l dsk kap tál, praco ní sk p na a další.

2.1 Vzdělávání dospěl h Celož otní

zdělá ání se

poslední době stalo podstatno

so částí roz oje naší

společnost , ale každ ho z nás. Outdoor tréning je jedním ze způsobů, kter je možno př ro nat k zdělá ání dospěl ch. Účastníky o tdooro ch k rzů jso

dospělí l d

rozl šn ho ěk , stejně jako se st pněm zdělání a zk šeností jak z profesního, tak ze so krom ho ž ota. Vzdělá ání dospěl ch je

e

kladovém slovníku lidských

zdrojů def no áno: „obecn pojem pro zdělá ání dospěl pop lace, kter zahrn je ešker

zdělá ací akt

ty real zo an

jako řádn

školsk

zdělá ání dospěl ch

(získání st pně zdělání) nebo jako další zdělá ání nebo zdělá ání sen orů. Proces cíle ědom ho a systemat ck ho zprostředko ání, os ojo ání a pe ňo ání schopností, znalostí, do edností, ná yků, hodnoto ch postojů cho ání osob, jež konč l školní zdělá ání a přípra

společensk ch forem jednání a na po olání a sto pili na trh

práce“.2

2.2 Celož votní vzdělávání V posledních někol ka letech je celož otní čení, naz áno celož otní zdělá áním. Pro

ys ětlení toho pojm

celož otní celož otním

byly

ybrány d a dok menty,

e kter ch je pojem

3

čení objasněn. První bude, informace o definici Memoranda EU o čení a Organ zace pro hospodářsko

spol prác a roz oj (zkráceně

OECD z angl. Organisation for Economic Co-operation and Development).

2

PALÁN, Zdeněk. Lidské zdroje. Výkladový slovník. 1.vyd. Praha: Academia, 2002, s. 282. ISBN 80-200-0950-7.

Celož otní čení: základní pojmy [online]. [cit. 2012-02-19]. Dostupné z: http://www.msmt.cz/Files/HTM/Celozivotniucenizakladnipojmy.htm 3

„V Memorand EU o celož otním čení (l stopad 2000): „se ho oří o šež otním čení („l few de“), kter obrací pozornost na rozšíření čení tak, aby probíhalo bez ohled

na ž otní etap , místo, čas a form

čení. Memorand m tak

rámc

celož otního čení rozl š je zdělá ání na formální, neformální a nformální. Všechny tyto oblasti hrají v rámc celož otního čení

znamno úloh a jso s co do

znam

ro nocenn .“ „Celož otní

čení spoj je nd

d ální

společensk

roz oj

prostředcích - v rámci formal zo an ho prostředí, tedy

e

šech směrech a

e školních nst t cích,

zařízeních odborn přípra y; terc árním zdělá ání, zdělá ání dospěl ch; neformálním, tedy doma, syst mo

zaměstnání a

prostředí

j n ch společensk ch celcích. Jedná se o

příst p: zaměř je se na standardy ědomostí a do edností, kter platí pro

šechny dět od nejútlejšího ěk k čení po cel ž ot a koord n je snahy o zaj štění přísl šn ch možností pro posto pení na

šechny dospěl , bez ohled

yšší k al f kační st peň č

na zaměstnan

s l jící o

nezaměstnan , kteří se potřeb jí

rek al f ko at.“4 Tato práce se př klání k názor , který je uveden v Memorand EU, že není důlež t kde, kdy a jak m způsobem se člo ěk čí, ale zda se č t ůbec začne a snaží se nadále roz íjet. Není tot ž zcela možn , aby s člo ěk ystač l se znalostm , kter získal školní docházky. Každ

době

den se lze setkat se situacemi, kdy jsou tyto dovednosti

nedostač jící a proto je potřeba se ne stále zdělá at a je jen na každ m jed nc , jak postoj e s m ž ot k tom to čení b de mít.

2.3 Lidský kapitál5 „L dsk m kap tálem můžeme charakter zo at jako so hrn

rozen ch a získan ch

schopností, ědomostí, do edností, zk šeností, ná yků, mot ace a energ e“. L dsk kap tál je

robní č n tel, kter dodá á společnost osob t charakter, a jso to l d , kteří

jsou schopn se č t, no o at a real zo at změny, a toto šechno je potřebn k tomu, aby podn k byl dlo hodobě úspěšn na trh . K měření hodnoty l dsk ho kap tál b á

Http://www.msmt.cz/: ž č [online]. 2006-2012 [cit. 2012-06-09]. Dostupné z: http://aplikace.msmt.cz/HTM/Celozivotniucenizakladnipojmy.htm 4

5

VODÁK, Jozef. E

ě

ě

ů. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 24-32. ISBN 978-80-247-1904-7.

po ží áno někol k kazatelů, k nej znamnějším můžeme př řad t fl kt ac ,

daje na

zdělání, spokojenost zaměstnanců, náklady na získá ání no ch praco níků, prod kt

ta, absence atd. L dsk kap tál je zdrojem příjm , a proto je předsta telem

pro zásobu bohatství v ekonomice.

2.4 Lidské zdroje6 L dsk zdroje jso spec f cko č nností l dsk ho kap tál

rámc organ zace, která se zab á řízením

organ zac , tedy řízením zaměstnanců jako celk .

Nepřetrž t tlak konk rence pobízel f rmy k dlouhodobému a strategickému rozvoji s ch zaměstnanců, protože spec al zo an

měna zaměstnance je slož tá a

zaměstnanec po ažo án za

znamno

leckterých firmách je

konk renční složk . L dsk

zdroje jso hnacím motorem každ společnost , bez n ch by ostatní mater ální a f nanční zdroje nemohl b t

chod . Informační zdroje jso pohonnou hmotou motoru a jedná

se v podstatě o znalost a do ednost jednotl k jednomu z nej znamnějších podn ko ch

ch praco níků. L dsk zdroje patří st pů, a proto

zdělá ání není po ze

nákladem společnost , ale n est cí do b do cnost . Personální práce nebol řízení lidských zdrojů se stá á jádrem a nejdůlež tější oblastí cel ho řízení organ zace

2.5 Tým & pracovní skupina7 2.5.1 Tým Tým, na rozdíl od praco ní sk p ny, je zá slá spol práce jednotl dosaho ání společn ch cílů, kter moho jednotl c

ch členů př

yko á at samostatně. Ve sk p ně

může praco at neomezen množst í l dí, nejdůlež tějším aspektem je. Jejich koordinace počet členů

týmu je omezen, př čemž za deální počet se po až je mez pět a de ít

členy. „Tým je definovaný celek spolupracujících lidí s časo ě omezen m cílem, limitovanou velikostí, jasnými pravidly a rolemi a s charakter st ck m procesem práce“. Pojmem

KOUBEK, Josef. Ř 13-14. ISBN 978-80-7261-168-3. 6

7

9

jů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. yd. Praha: Management Press, 2007, s.

EVA ZAHRÁDKOVÁ. Teambuilding: cesta k efektní spolupráci. 2005. vyd. Praha: Portál s.r.o., 2005, s. 19. ISBN 80-7367-062-

t m je po ží án

nejrůznějších spojeních, kdy pů odní

znam def n je typ práce a

spolupráce, charakteristickými rysy     

ro noprá n posta ení členů; pravidla respektovaná šem členy t mů; společn cíl a ůle cíle dosáhno t; schopnost hodnocení procesu práce; počet členů t m .

tyto faktory, yjadř jí opt mální spol prác , která je

prax jen

j mečná. Větš na

t mů splň je po ze někter z těchto předpokladů, ale přesto jso schopny pr nc py t mo

práce dobře po žít. Zásady t mo

práce stano

jí pra dla a nástroje, kter

mohou být nápomoci bez ohledu na to, zda se jedná o tým nebo pracovní skupinu. Základní rozdělení t mů8       

formální; trad ční – oddělení; projektové; top manažeř e společnost ; nadnárodní týmy; neformální; zájmová skupina, klub.

K dalším rozdělení se může pohlížet z hled ska doby, zda jso t my yt ářeny s cílem yřeš t konkr tní projekt nebo zda se jedná se o t m, kter zaj šť je výrobní nebo servisní úkoly.

2.5.2 Pracovní skupina Na pracovní skupinu9 je jednotl sk p ně se jedná zejm na o dělb

m a tory pohlíženo z různ ch úhlů. Př prác a koord nac práce mez jednotl

e

m členy.

„Praco ní sk p na je sk p na l dí, kteří jso spol spojen do praco ního celk náplní práce, př níž jso

na sobě závislí pracovní hierarchií nebo cílem práce. Pracovní

sk p no může b t praco ní oddělení, edení f rmy nebo praco ní sk p na složená z různ ch oddělení f rmy.“ KOLAJOVÁ, Lenka. LENKA KOJADOVÁ. Týmová spolupráce: jak efekt ně st t m pro dosažení nejlepších sledků. 1. yd. Praha: Grada, 2006, 105 s. ISBN 80-247-1764-6 9 EVA ZAHRÁDKOVÁ. Teambuilding: cesta k efektní spolupráci. 2005. vyd. Praha: Portál s.r.o., 2005, s. 19. ISBN 80-7367-0629 8

2.6 Podn kov vzdělávání a rozvoj10 Vzdělá ání patří k nepřetrž t m procesům našeho ž ota, kter

nejen z yš je

schopnost , kter j ž známe, ale ede k rozvíjení dovedností a znalostí, které jedince př pra je pro š rší b do cnost pro splnění yšších a náročnějších úkolů. L d se m sejí na č t b t mot o án ke

zdělá ání se a

čení. Každ

by s měl b t

so časná úro eň zdělání, do edností a schopností, stejně tak třeba roz íjet a ylepšo at, tak aby byl schopn

postoje

ědom, že cho ání je

ykoná at prác ke spokojenost s

svého okolí. Nejochotnější b ají t , kteří e zdělá ání nal zají spokojení jedné a íce potřeb.

2.7 Motivace11 O mot ac bylo napsáno j ž mnoho kn h a

podn ko m zdělá ání je na mot ac

kladen elk důraz. Mot ace e zdělání patří k základním podmínkám akt ní účast e zdělá acím proces , jde o so bor podnětů, kter podm ň jí l dsk č ny. Působí zde v nerozdílnost jak mot y pr mární tak

sek ndární. Mot ac členíme na mot ac

ob yklo (např. postoj ke st d ) a mot ac akt ální (z krátkodob ho hled ska např. strach z platnění na trh

práce). Mot ac je zapotřebí posuzovat jako souhrn

rozdílných, ale zájemně se podm ň jících faktorů. Je dokázáno, že úspěch zesílí a pe ní mot ac , neúspěchy nebo přehnan požada ky mot ac sn ž jí. Ve f remním zdělá ání je

ysoce mot

jící so

slost na osobní

profesní zájmy a podpora

apl ko atelnost no ě získan ch (na čen ch) znalostí a do edností.

2.7.1 Vzdělávání a mot va e zaměstnan ů12 Z yšo ání pr kem

e

lastního potenciálu je jednou z motivací zaměstnanců a zdělá acím proces

a

čení se. Účastníkům je potřeba

znamn m jasnit cíle

zdělá ací akce s př hl dn tím na mot ac zaměstnance k čení. Cykl s mot ace ARMSTRONG, Michael. Ř ISBN 978-80-247-1407-3. 10

jů:

j

ěj

: 10.

. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 461-466.

11 Http://www.andromed a.cz. PHDR. ZDENĚK PALÁN, Ph.D. [onl ne]. [c t. 2012-02-19]. Dostupné z: http://www.andromedia.cz/andragogicky-slovnik/motivace-ve-vzdelavani 12 VODÁK, Jozef. E ě ě ů. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 85-87. ISBN 978-80-247-1904-7.

k čení je znázorněn na obrázk č. 2-1. V závislosti v jakém stádiu cyklu se jednotliví účastníc nacházejí, lze změn t jej ch mot ac , e sk p ně se ždy nacházejí jednotlivci, kteří mají stejn stád m mot ace a požada ky na čení. K l dem, kteří nejso k čení příl š mot o án , se jedná s rč to strateg í, tak aby společnost dostáhla požado an ch cílů. Mez způsoby k po zb zení můžeme rč t:     

Diskuse o konkrétních příkladech, kde je znázorněn poz t ní sledek čení; ná ště y t mů, kde čení př neslo žádan úspěch; souhrn literatury, ve kter je po kázán přínos čení; př z ání l dí, kteří ěří úspěšnost čení se a mějí o těchto zk šenostech; proml t na reáln ch po zb d ch příkladech.

Obrázek. 2-1 Cyklus motivace

Zdroj: VODÁK, Jozef. E

ě

ě

ů. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 85-87.

ISBN 978-80-247-1904-7

Motivací k čení je snaha zlepšo at s efekt 



t

zk šenost a schopnost , kter

elm o l ň jí

zdělá ání. K nejdůlež tějším faktorům mot ace je možno zařad t:

hodnota, která je účastníky př kládána čení spol se ztahem k so časn m praco ním zařazení a b do ání kar ry společně s náročností úkol . Jso -li úkoly příl š těžk , ús lí účastníků k rz se b de sn žo at, naopak příl š lehk úkoly mají za příč n ztrát zájm a pozornost ; sk tečnost, zda zdělá ací program je př pra o án na základě zj štěn ch potřeb e zdělání nebo se jedná o jednorázo o akc bez ohled na zdělá ací potřeb účastníků.

Pro z yšo ání

konnost jednotl ců

zdělá ání, kter je

t mů

cel ho podn k

je předpokladem

znamn m pr kem ke z yšo ání konk renceschopnost podn k ,

z yš je samostatnost a odpo ědnost praco níků na n žších stupních v organ zační

str kt ře, pomáhá l pe z ládno t změny na trh a Vyšší mot ace k roz oj a

cel m podn katelsk m prostředí.

zdělá ání zaj šť je přeměn

st pů ze

zdělá acích

aktivit do kvality a kvantity vykonané práce. Tato motivace se následně proje í jako:    

úspěchy a ochota ne stále se č t no ěc ; schopnost y ž tí získan ch ědomostí prakt ck m po ž tí; yšší st peň flex b l ty zaměstnanců, ochota za jímat postoj na změny na jednotlivých pracovních místech; poz t ní změna postoje praco níků k podn k a zákazníkům.

Je zapotřebí aby každ podn k d spono al hodn m syst mem mot ace zaměstnanců ke

zdělání, za po ž tí so sta y st m lačních faktorů, kter

by měl

ycházet

z uvedených koncepcí:     

strategie podniku; cíle f remního zdělá ání; možnost a respekto ání potřeb zaměstnanců; zohledňo at ymezení podn k , reg on , e kter m se nachází; mp lsy na základě celospolečensk s t ace zemi.

2.7.2 Úrovně vzdělávání Různ úro ně zdělá ání yžad jí různ metody a různ čas. Nejjednod šší úro eň zdělá ání

yžad je přímo

podmíněn ch reflexů. U

fyz cko

reakc ,

čení se nazpaměť a

yt oření s

yšší úro ně j ž můžeme zahrno t př způsobo ání se

ex st jícím znalostem a do ednostem př plnění no ch úkolů nebo no ho prostředí. Další úro eň zdělá ání je komplexní a slož t proces, e kter m okr h post pů a č nností dent f k je jej ch podstat , m sí se zde spoj t řada jednotl

ch úkolů, př n ch

se rozvíjí mezilidské dovednosti. K nejslož tější formě zdělá ání dochází, jestl že se zdělá ání t ká hodnot a postojů l dí a sk p n, jedná se o nejslož tější a tak nejobtížnější oblast.

2.8 Formální &neformální vzdělávání13 2.8.1 Neformální vzdělávání Větš na zdělá ání není so částí zdělá acích programů, ale ychází ze zk šeností, díky kter m se l d moho na č t až 70% toho, co ědí o s kter nem sejí b t pořádány organ zací. K

prác pomocí procesů,

hodám neformálního zdělá ání můžeme

př řad t:    

Snaha, která je ěno aná čení, je odpo ídající př rozen m prostředí, na kter je zaměřen ; znalosti jsou lépe dosahovány post pně po mal ch krocích, nežli pomocí elk ch a těžko z ládn teln ch oddílů; učící se jed nc s sam rč jí, jak m způsobem b do s znalost získá at a kter znalost jso pro ně důlež t ; pro čící se osoby je snadn ádět do praxe to, co se na č ly.

Neformální zdělá ání s sebo nese tak nepochybně ne hody   

Nastává otázka, zda b do možnost neformálního zdělá ání y ž ty; neformální zdělá ání se může stát neso sta n a nepláno an , což může mít za následek neuspokojení požada ků jed nce č cel organ zace; vzdělá an osoby s moho os oj t špatn z yky a přenášet je do praxe.

Neformální zdělá ání, kter probíhá na praco št má tř základní formy:  



Sem nář – místo, kter je prostoro ě odděleno od praco ního místa (může se jednat o spec ální místnost č tr n nko s m látory); praco ště – na kter m probíhá zdělá ání. Různ zdělá ací akt ty probíhají jako so část práce, kdy je zdělá ání pláno an a zaměřen na odborn zdělá ání praco níků podpořen mot ací a monitoringem; učení a práce jako neodděl teln so část – zdělá ání se stá á so částí každodenní práce. Zaměstnanc , kteří pochop l s o prác , dále rozvíjí nabyté do ednost a znalost , a moho se zab at tak podněty a z am , kter před ně práce klade.

ARMSTRONG, Michael. Ř ISBN 978-80-247-1407-3. 13

jů:

j

ěj

: 10. ydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 464-466.

2.8.2 Formální vzdělávání Formální zdělá ání je oprot neformálním

ždy pláno an , systemat ck s y ž tím

str kt ro an ch zdělá acích programů, kter jso složeny z teoret ck ch nstr ktáží a prakt ck ho tr n nk , kter

pro ěří nabyt

ědomost . Do formálního

zdělá ání

můžeme zahrno t programy od základních škol po n erz ty četně spec al zo an ch odborn ch programů pro dospěl až po profesní

c k.

Obrázek 2-2 Porovnání formálního & neformálního zdělá ání neformální vzdělávání

formální vzdělávání

Odpovídá individuálním potřebám jednotlivce

Není závažné pro každého jedince

Jednotlivci se učí dle svých potřeb

Všichni se učí totéž Může se jednat o doplnění značné mezery

Vyplnění drobných nedostatků mezi

mezi

současnými a cílovými znalostmi

současnými a cílovými znalostmi

Vzdělávací osoby si sami rozhodují o průběhu

O průběhu vzdělávání rozhoduje

vzdělávání

vzdělavatel

Uplatnitelnost v současnosti

Doba uplatnění může být různá

Způsob vzdělávání,

Možné problémy při uplatnění

který lze snadnost přenést

naučených dovedností na pracovišti

Je součástí práce

Většinou se odehrává mimo pracoviště

Zdroj : ARMSTRONG, M chael. Řízení l dsk ch zdrojů: nejno ější trendy a post py : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 466. ISBN 978-80-246-1406-3

Vzdělá ání a čení se je každodenní n kdy nekončící proces, díky kter m získá áme každodenní zk šenost získan na praco šti.

2.9 Kon ep e spokojování potřeb14 Tato koncepce se opírá o myšlenk , že každ prostředn ct ím

jed nec má

rč t

potřeby a

spokojo ání těchto potřeb lze každ ho jed nce mot o at. Každ

člo ěk má ale potřeby j n a úkolem edo cího praco níka je tyto potřeby jednotl zaměstnanců rozeznat a

ědom t s , jak

této koncepce můžeme zahrno t Maslowo

l

mají tyto potřeby na jejich chování. Do

, Herzbergo a teor e a McGregoro a teor .

VEBER, Jaromír. Management: , ž ř Management Press, 2009, s. 114-118. ISBN 978-80-7261-200-0. 14

ch

,

. 2., aktualiz. vyd. Praha:

2.9.1 Maslowova teor e potřeb Teor e potřeb amer ck ho psychologa Abraham Harold Maslow, ychází z předpoklad , že l dsk

jednání je o l něno celo

řada potřeb. Tyto potřeby lze h erarch cky

spořádat, kdy na pr ním místě se člo ěk snaží spokoj t lastní podstatn ž otní potřeby a potřeby s

rod ny a po

spokojení těchto základních potřeb jso

spokojo ány potřeby yšší jako je soc ální j stota a znání. Na základě t to myšlenky sestavil pyram d potřeb (Maslowo a pyram da potřeb), která se skládá z: 

fyz olog ck ch potřeby – jedná se o základní b olog ck potřeby, jako potřeba jídla, pití, spánku, mzda, pracovní podmínky;



potřeby j stoty a bezpečí – kter

yjadř jí zaj štění bezpečnost , zdravotní stav

j stot zaměstnán; 

soc álních potřeby – mez nejznámější k příklad přátelst í, láska;



potřeba znání a ocenění dr h m – značí úct , ocenění



potřeba sebereal zace – shrn jí např. úspěch

prác , znání dr h m ;

prác , roz oj a y ž tí.

2.9.2 Herzbergova dvo faktorová mot vační teor e Amer ck profesor psycholog e Freder c Herzberg na základě s

ch

zk mů došel

k zá ěr , že faktory, kter směř jí k uspokojení z práce, jso rozdíln od těch, kter vedou k neuspokojení z práce. Urč l mot tz .

držo ací č n tele, kter

v nepřízn

m případě

základních skupin:

jící č n tele, kter podněc jí k uspokojení a

nemají žádn

kladn

l

na mot ac a moho

st k nespokojenost . Tyto faktory byly shrn ty do těchto d o

Obrázek 2-3 Motivující a držo ací faktory Herzbergo y teor e motivující faktory

udržovací faktory

dosažení cíle

podniková politika a správa

uznání

vztahy s nadřízenými, kolegy

povýšení

mzdové ohodnocení

práce (míra zajímavosti, rozmanitosti)

jistota pracovního místa

možnost osobního růstu

životní styl

odpovědnost

pracovní podmínky

Zdroj: VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažersk příst py,

konnost a

prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 115. ISBN 978-80-7261-200-0

2.9.3 McGregorova teorie X a Y Amer ck profesor Do glas McGregor j ž

roce 1960 publikoval svou teorii lidského

chování, která vycházela z pozorování v amer ck ch průmyslo

ch f rmách. Tato teor e

dělí zaměstnance a manažery organ zacích do d o příznačn ch sk p n podle toho jak manažeř rozděl j s

zaměstnance, popřípadě jak se podřízení cho ají. Na základě

těchto pozoro ání na rhl d ě manažersk strateg e, je

áděna manažerská strateg e tzv.

„teor e X“, která ychází z následujících domněnek:    

Praco níky jso jed nc , kteří nerad prac jí, jso líní a prác se, pok d možno, vyhýbají; vzhledem k těmto faktorům j m m sí b t nabídn ta odměna nebo je potřeba pohrozit trestem, pokud nebude práce provedena; praco níc přednostň jí kontrol a řízení před odpo ědností a mají nízk amb ce a ne stále žádají poc t j stoty a bezpečí; zaměstnanc nemají ch ť ke změnám.

Protože se podle tohoto zorce necho ají š chn zaměstnanc ,

ádí McGregor další

teor pod náz em „teor e Y“, která ychází z těchto předpokladů:    

L d rád chod t do práce a za sprá ně nasta en ch okolností moho mít z práce potěšení, práce stejně samozřejmo č nností jako zába a č odpoč nek; jsou – l ázán kolekt ním úkolem sk p ny, přednostň jí lastní kontrol než kontrolu shora, průměrn praco ník se za sprá ně nasta en ch podmínek na čí yhledá at odpo ědnost, zaměstnanec je akt ně t ůrčí a př náší no ační příst p k řešení úkolů organizace.

2.9.4 Kon ep e kompletního člověka Koncepce komplexního člo ěka objasň je, jak se dnes pohlíží na způsoby a možnost motivace. Jedná se o so dobo koncepc , která se na zaměstnance

organizaci dívá

so časn m pohledem. Tato koncepce kaz je, že zaměstnanec je mnohostrann , ale jeho chování je odl šn a jeho snažení má různ cíle. K mot ac zaměstnanců je n tn mít jasno

z a mění s praco níky pro tyto

nej yššího

edení a zaměstnanců

ze a myšlenky získat. Spol práce

ede k pos lo ání so nálež tost

s firmou. Aby tyto cíle bylo možn

spln t, je nezbytn

zaměstnanců

platňo at ote řeno

kom n kac , ěno at pozornost příjemn m praco ním prostředí, podporovat rozvoj praco níků, přednostňo at obsazení oln ch míst z nterních zdrojů a řadě tak podněco at za ntereso anost zaměstnanců na

neposlední

sledcích pomocí podílů na

z sk nebo zaměstnaneck ch akc ích.

2.10 Kořeny o tdoorov ho tr n nk v e há h Rok 1989 znamenal zlom v oblastech výroby a obchodu. K zásadním změnám ale patř l tak

zn k spec ální d sc plíny

oblast

outdoorového tréninku. O tdooro

zdělá ání a p č o zaměstnance a to e formě cho

přede ším

mládeže, ale na rekreac měly v Čechách dlo ho trad c . Hry a sporty

přírodě byly

po dlo ho

h stor

ska tsk , sokolsk

so částí

programy zaměřen

zdělá acích syst mů. K nejznámějším

zdělá ání

nás patř ly

p on rsk organ zace, t r st ck oddíly stejně jako dr ž ny mlad ch

ochránců přírody. Pro tyto organ zace zn kla bylo možno y žít

na

m n lost řada her a programů, kter

program pro dospěl . 15Za zakládající organizaci outdoorového

Čechách můžeme po ažo at Prázdn no o

škol

L pn ce (PŠL), která

vznikla v osmdesátých letech 20. Století v rámci tehdy státem kontrolované mládežn ck organ zace a od rok 1991 je členem mez národní pedagogické organizace Outward Bound. V pozdější době se stala zakladatelem pr ní česk profes onální f rmy (Česká cesta s.r.o.) nabízející o tdooro

SVATOŠ, Vlad mír a Petr LEBEDA. 80-247-0318-1. 15

k rzy pro f remní kl entel . Nyní je (PŠL)

ž

. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, s. 50-56. ISBN

nez sko o

ládní organ zací, kde celoročně prac je íce jak 100 l dí jak Česk tak

Slovenské republice.16

2.11 Záž tkov vzdělávání Časop s Gymnas on, kter se s

m podt t lem hlásí k obor „záž tko

v čele s Doc. PhDr. I o J rásekem, Ph.D. vymezuje záž tko o „pedagog ck

pedagog ka“

pedagog k

jako

obor (směr) dos d ne zcela akceptovaný odbornou komunitou, který

hledá své zdroje, specifika, souvislosti systemat ck zařazení do so bor pedagog ck ch d sc plín. Ú odní st d e se zaměř je na fenom n a pojmoslo í záž tko š rší kontext oln m čase,

na rozl šení mez příb zn m obory ( cho a

pedagog ky, na

přírodě,

cho a e

cho a dobrodr žst ím).“17

2.11.1 Záž tek Výzkumy Davida Kolba (1976) ukázaly, že 80% našeho poznání pramení z vlastních záž tků, kter s po rac onálním zpraco ání přet oříme do podoby poznatk , kterým se řídíme i v b do cnost . Prá ě předsta y ze záž tků mají nezměrno

hod . Jiný

výzkum, který organizovaly společnost IBM a UK post, o ěř je, že s člo ěk po 3 měsících pamat je až šestkrát íce z toho co zaž l, než to o čem po ze slyšel.

Obrázek 2-4 Přehled kol k s

yba íme no ch poznatků po čase poznatek získaný sdělením

sdíleným po třech t dnech s po třech měsících s

yba í yba í

sdělením

ukázkou

ukázkou

záž tkem

70%

72%

85%

10%

32%

65%

Zdroj: Outdoor tra n ng pro manažery a f remní týmy, S atoš, Lebeda, výzkum IBM a UK post str. 17

Prázdn no á škola L pn ce: ž otop s PŠL. P L :ž PŠL [online]. 1977-2012. [cit. 2012-06-09]. Dostupné z: www.pls.cz 17 JIRÁSEK PH. D., PhDr. I o. Záž tko á Pedagog ka: ymezení pojm . Gynmasion: P L . 2004, roč. 1, č. 1, s. 6-15 16

2.12 Záž tková metoda Jedná se o metod , která kaz je, jak m způsobem se moho účastníc k rz z akce, záž tkem. Jedná se o sk p no

č t přímo

čení, kdy každ jednotl ec může, poskytno t

různ pohledy na akc , která se prá ě koná a tím se moho jednotl í spol účastníc k rz společně č t, proto je tato techn ka po ží ána př

yt áření t m

a roz oj

spol práce. Záž tko á metoda je b do ána na někol ka pr márních pr nc pech.  

Nejlépe a nejefekt něj se číme záž tkem (něco děláme a prož jeme s souvislost dané akce), zpětná azba – př zájemn spol prác kom n k jeme,

Záž tko á metoda je podložena na síle a dynam čnost

celen ho k rz , kter účastníky

motivuje k týmové spolupráci, která mocň je prož tek. Dramat rg e k rz , a sesta ení jednotlivých aktivit v souvislostech má návaznost na fyzickou a psychickou dynamiku. Důlež t role záž tko ho zdělá ání 



Vztahy – emoční ntel gence je podstatnější než ntel genční k oc ent. V záž tko m zdělá ání prac je sk p na jako komplex a l d roz íjí s o emoční ntel genc pro sk p no o prác , jednání ne ědom část „ našeho já“ – př akci se účastníc proje jí j nak, nežli je nasta eno očeká ání. Mnoho podnětů k č n je scho áno ne ědomí účastníka a s př spěním akce a následn ho rozbor je možnost ědomění s lastních kroků a objevení a pochopení motivu.

2.13 Kolbův ykl s18 Základem ětš ny záž tko ch metod je cykl s čení, jehož a torem je Da d Kolb, který v roce 1984 z eřejn l typolog e stylů čení. Jedná se o teor e pop s jící post py efekt ního čení. Kolbo a teor e s mar z je pr nc py čení se na základě lastních zk šeností, získá áme z 80% ědomostí. Kolbů cykl s čení má 4 fáze:    

18

7.

Konkr tní zk šenost reflexe- ažo ání nad prož to zk šeností; ut áření abstraktních konceptů a předsta ; exper mento ání se zá ěry, t áření no ch konceptů,

FOLWARCZNÁ, Ivana. R

j

ě

ž ů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 55-58. Manažer. ISBN 978-80-247-3067-

Obrázek 2-4 Kolbů cykl s

Zdroj: FOLWARCZNÁ, Ivana. Roz oj a zdělá ání manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 55 Manažer. ISBN 978-80-246-3066-7.

Da d Kolb na základě

eden ho cykl

charakter z je čtyř styly

komb nace šech základních forem prod k je nej yšší úro eň čení z    

čení, kdy

eden ch typů:

divergující - pocity, naslouchání; asimilující -budování abstraktních teorií; konvergující – plánování; akomodující - čení č nností samotno .

Kolbů cykl s čení patří mez přední nsp race jak praco at se záž tkem, ale nejedná se o zar čen ná od, jak m způsobem by mělo ypadat záž tko

zdělá ání. Záž tko

zdělá ání nem sí b t ždy so částí k rz , n brž záleží na cílech a zadání. V někter ch případech je po ží án jen tz . d o fázo

cykl s, e kter ch je obsažena akt

ta a

ote řená d sk se o průběh a záž tcích, j n k rzy jso naopak sesta eny po ze ze záž tků, ale pok d je z olena komb nace zdělá ání a záž tk je

někter ch případech

rozbor akt

ty mnohem delší, než akt

ta sama. Kolbů cykl s se stal základem pro

elk množst í roz ojo ch a teamb ld ngo ch programů.

3 Analýza Anal za je stěžejní částí práce, jejímž cílem je přesně def no at zko mano otázk . Hla ní dů od real zace Outdoor trainingu . Realizace Outdoor training. V teoret ck část byly ymezeny pojmy, kter úzko

azb na O tdoor management

training. Byl zde poukázán vliv na mezilidské vztahy na moti ac zaměstnanců.

3.1 Před hozí zk šenost s O tdoor Tra n ngem z pohled vl v na komunikaci v týmu Předchozí zk šenost s Outdoor Trainingem byly

m n lost

e

šech čtyřech

nadnárodních f rmách poz t ní, o šem ždy se jednalo se po ze a jen o s bjekt ní poc t jednotl

ch účastníků O tdoor tra n ng . N kdy

f rem nenechala zpraco at deta lnější anal z o l

m n lost s žádná z uvedených

O tdoor Tra n ng . Prá ě z tohoto

dů od byly tyto f rmy dopor čeny společností OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. jako vhodní kandidáti pro daný výzkum.

3.2 Výzkum 3.2.1 Řešen probl m Vybran společnost jso kom n kac

jednotl

nadnárodní korporace, které se potýkají s problémem v

ch t mech těsně po nebo př prá ě probíhající reorgan zac .

Jeden ze znám ch způsobů změny sta prá ě Outdoor tra n ng resp. záž tko

mot ace a kom n kace

zaměstnanců je

zdělá ání se kter m mají šechny zmíněn a

zko man společnost nejm ně jedn h stor cko zk šenost.

3.2.2 Cíl a předmět v zk m Cílem je sesta t koncepčně stejn Outdoor Training, který proběhne e šech čtyřech společnostech

hor zont

3 měsíců

podobn ch t mech a pomocí real zo an ho

zk m zj st t jeho reáln dopady na kom n kac po akci, v horizontu 2-3 měsíců a to z pohled

t mech

jednotl

ch f rem těsně

samotn ch zaměstnanců

jejich

managementu. Společně s Outdoor Solutions spol. s.r.o. a managementem vybraných firem bylo identifikovány následující oblasti, na které byl O tdoor Tra n ng zaměřen: 

Organizace;



motivace;



stmelení kolektivu;



nasta en neformálních ztahů;



odreagování, relaxace, no



identifikace ůdčích osobností;



zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací.

záž tky;

Tabulka 3-1 Stanovení priorit oblastí, na kter je na rho an O tdoor Tra n ng zaměřen Oblast

Priorita

Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací

1

Stmelení kolektivu

2

Motivace

3

Identifikace ůdčích osobností

4

Nastaveni neformálních ztahů

5


6

záž tky

Zpětná azba: - Hodnocení jednotlivých aktivit; - Organizace Outdoor Trainingu

7

Zdroj: Vlastní tvorba

3.2.3 Zkoumaná otázka Jak je l

sesta en ho O tdoor Tra n ng na kom n kac

n tř def no an ch t mů

e ybran ch nadnárodních společnostech s lokálním zasto pením ( období probíhající

reorgan zace) těsně po real zac Outdoor Trainingu a v horizontu 2-3 měsíců z pohled zúčastněn ch zaměstnanců a jej ch management ?

3.2.4 Objekt výzkumu Kr t r a  

Nadnárodní korporace s lokálním zastoupením; probíhající reorganizace

Kr t r a  

běr zko man ch f rem

běr zko man ch t mů

Problematická komunikace ve vybraných týmech; čtyř týmy o 10 - 15 zaměstnancích řízen Team Leaderem (management)

Vybran objekty   

zk m na základě stano en ch kr t r í

Skanska a.s. T-Mobile Czech Republic a.s. Linde Gas a.s.

 Johnson & Johnson, s.r.o. 3.2.5 Volba metody výzkumu Pro výzkum byla zvolena kvalitativní metoda formo dotazníkové matice.

rozho orů a př pra en

3.2.6 Plán a časov harmonogram v zk m Tabulka 3-1 Harmonogram akcí

Harmonogram jednotlivých akcí

Termín

1. schůzka - rámcová dohoda managementu Outdoor Solutions spol. s.r.o. a management analyzo an ch t mů šech čtyřech společností o průběh a hla ních cílech O tdoor Tra n ng 2. schůzka - prezentace ná rh O tdoor Tra n ng společností OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. zást pcům management šech čtyřech společností se zaměřením na anal z akt álně řešen ch probl mů, jej ch pop s a stano ení pr or t Přípra a koncept O tdoor Tra n ng se společností OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. 3. schůzka - prezentace ná rh O tdoor Tra n ng společností OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. zást pcům management šech čtyřech společností a získání zpětn azby Přípra a f nální podoby O tdoor Tra n ng společností OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. 4. schůzka - prezentace finální podoby Outdoor Trainingu společností OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. zást pcům management a t mů šech čtyřech společností, pro kter b de Outdoor Training organizován Konání Outdoor Tra n ng a yplnění dotazníků Vyplnění dotazníků s odst pem 2-3 měsíců po konání O tdoor Trainingu Prezentace sledků O tdoor Tra n ng management čtyřech společností

prosinec 2011

leden 2012 leden 2012

leden 2012 únor 2012

únor 2012 březen - duben 2012 čer en 2012

šech čer en 2012


Po pr otní dohodě management

OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. jednotlivými

společnostm byla př pra ena prezentace, která byla zaměřena na anal z

akt álně

řešen ch probl mů, jej ch pop s a stano ení pr or t. Následně byl př pra en koncept O tdoor Tra n ng , kter je so částí t to práce a na prezentac předsta ena jeho případná real zace s předpokládan m dopadem na t m. Management účastněn ch f rem mohl přímo o l n t zpětno

azbo

jeho t orb .

Management OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. nabídl snížení ceny na náklado za předpoklad , že se b de moc real zo at diplomovou práci.

položky

zk m a jeho zá ěry po žít pro

Na třetí schůzce, kde byl přítomen cel t m četně manažera. Proběhly zde rozhovory, kter jso so částí násled jících kap tol, so částí

zk m a jej ch odpo ěd a

sledky

zaznamenány. Outdoor training po dohodě s jednotl

m manažery ybran ch t mů a zástupcem

OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. proběhl v období březen - duben 2012 v plném rozsahu v so lad se sch álen m a na ržen m konceptem. Podař lo se rele ance

yzpo ídat

šechny zúčastněn , což bylo cílem vzhledem k zaj štění

sledků.

3.3 Struktura realizace Outdoor Trainingu Přípra a a ná rh k rz

zn kala ve spolupráci vybraného klienta a projektového

manažera společnost OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o., případně e spol prác s lektory k rz . Na základě společn ho jednání a seznámení se s prostředím zákazníka je na ržena pr ní erze program k rz . Po zájemn konz ltac a přesnění jednotl

ch

akcí zn ká konečn ná rh program s dan m cíl , podle potřeb a preferencí kl enta Pro přípra

a průběh k rz na mír je důlež t pro edení ú odní anal zy a znát předem

podrobněj sk p n účastníků program , její atmosf r , h stor a směřo ání. Úspěšnost k rz je podpořena schůzko s účastníky před k rzem, která se zaměř je na mot ac účastníků a

yjasnění cílů a průběh

k rz . (Tato schůzka může proběhno t

začátk k rz př stano ení očeká ání jednotl Každ k rz je př pra en tak, aby akt

na

ch účastníků).

ty po sobě násled jící grado aly a doplňo aly se

a rozvíjely dané téma kurzu. Rozbory a diskuse vedo zk šení a za edení lektoř , kteří jso spec al st

e s m obor . Cel k rz je př pra en a real zo án podle psych ck ch

fyz ck ch d spoz c účastníků a je př měřeně náročn pro z ládn tí celo sk p no . Na k rz

s

společnost OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. vyhraz je možnost změn t

pláno an program podle

oje sk p ny a atmosf ry, se záměrem aby tato změna byla

e prospěch naplnění cílů k rz . (Případn změny b do

ždy dopřed konz lto ány s

klientem). V rámci práce byly identifikovány řešen probl my

jednotlivých firmách, od kterých

se odvíjí samotný koncept Outdoor Trainingu sestavený z akt daných problematických oblastí.

t zaměřen ch na řešení

3.3.1 Identifikace aktivit vzhledem k řešen m problemat k m oblastem Tabulka 3-2 Identifikace aktivit vzhledem k řešen m problemat ck m oblastem

Oblast

Aktivita Půlnoční yhlášení Oskarů

Motivace

Natáčení kl pů

Stmelení kolektivu Nastavení neformálních ztahů Odreago ání, relaxace, no

záž tky


záž tky


záž tky

Karibské Casino, Bowling, Karaoke Icebreakers (př pra en sc nky beat box ztažen k rolím zaměstnanců, předsta o ání t m ) Relaxační akt ty hotel (masáže, baz n, sauna) Škola míchání koktejlů, so těž pozná ání dr hů teq ll, škola a so těž ázání zlů

Zlepšení kom n kace t m a řešení problémových situací

Nízk lano

Ident f kace ůdčích osobností

překážky

Strategická hra Ekosystémy


3.3.2 Navrhovaný koncept Outdoor Trainingu Mezi základní cíle koncept

zhledem k řešen m probl m

t to prác patří:



Zpětná azba O tdoor Sol t ons k organ zac O tdoor Tra n ng ;



mot ace členů t m ;






nasta en neformálních ztahů;



odreago ání, relaxace, no



identifikace ůdčích osobností;



zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací.

kt v ty na podpor důvěry

záž tky;

jej chž cílem je zájemná podpora, tolerance, společn záž tek, dů ěra. Tyto akt jso pro áděny

ty

menších sk p nkách. Jedná se o lehká c čení zaměřená na psych cká

fyz cká prož tek s podporo a oporo sk p ny. U těchto akt ale průběh akce, kde je

t není důlež t

ždy respekto ána hran ce každ ho tak, aby akt

sledek, ta byla

příjemná a bezpečná. Nízk lanov překážky jso

místěny 1m nad zemí, a k jejich zdolání je nezbytná podpora a spolupráce ve

sk p ně. Tato akt

ta zabezpeč je záž tek, kter

ede překonání osobních hran c.

Týmové úkoly př kter ch s účastn c

ědom jí základní pr nc py kom n kace, čení se pláno ání a

rozhodování ve sk p ně s y ž tím potenc ál jednotl ce, ale

sk p ny. Př těchto

úkolech náročnost úkolů roste, tak jak se e sk p ně z yš je míra spol práce. Ekosystémy strateg cká hra tato hra

ede účastníky do časo ho stres . Je rozdělena na čtyř roční

období. V oj hry se mění s každ m ročním obdobím. Každá sk p na s m sí předem rozděl t role, yt oř t s plán a sprá no def n c cílů. Je zde elm důlež t načaso ání a so hra jednotl

ch akt

t tak aby byla na konc sk p na úspěšná.

Reklamní klipy náročn na spol prác . Účastníc natáčejí reklamní kl p na t ma „ moje oddělení e společnost “ každá sk p na má přesně

ymezen časo

úsek, kdy má k d spoz c

deokamer , počítačo o stř žn a zaškolen ho stř hače. Vše je zá sl na t ořivosti jednotlivých členů t m .

3.3.3 Návrh časov ho rozložení O tdoor Tra n ng Tabulka 3-3 Ná rh časo ho rozložení O tdoor Tra n ng časy

zaměření

aktivita

Den první Ráno

Příjezd

Cca 9:30

Zahájení

Předsta ení, očeká ání

dopoledne

Icebreakers

Ú odní akt ty, pomáhající účastníkům nalad t se na následující program a odpoutat se od pracovních starostí

Akt ty zaměřen na roz oj dů ěry e sk p ně dopoledne

Dů ěra je nedílno so částí pro efekt ní f ngo ání společnost a schopnost kom n ko at přede ším o řešení probl mo ch situací.

Akt ty zaměřen na řešení probl mů

Diagnostika komunikace týmu v akci

Nízk lano

Týmová komunikace, dohoda v týmu, plánování, spolupráce

překážky

Cca 13:30

Oběd + byto ání

odpoledne

Zadání kl pů

Zadání pravidel k natáčení reklamního klipu na t ma „Moje oddělení“

odpoledne

Natáčení kl pů/ oln program dle nabídky hotelu

Každá sk p na má omezen časo l m t na kamer stř h natočen ho kl p . Sk p ny se střídají práci s kamero a e stř žně.

20:00-21:00

Večeře

21:00-24:00

Karibské casino Půlnoční yhlášení Oskarů


Zába n

ečer

prostředí hazardního kl b

Tabulka 3-3 Ná rh časo ho rozložení O tdoor Tra n ng - pokračo ání Den druhý Snídaně, check out dopoledne

Strategická hra – Ekosystémy

Práce v časo m stres , dělení rolí, úpra a plánu v průběh akt ty, sprá ná def n ce cílů

dopoledne

Rozbor strategické hry

Vyhodnocení úspěšn ch a neúspěšn ch momentů proběhl akce. Přenos sledků do praco ního so krom ho ž ota.

Před obědem

Zhodnocení akt celého kurz

t a zakončení D sk se edená lektorem o def no ání přínosů a zá azků pro jednotl účastníky

Oběd a odjezd Zdroj: Vlastní tvorba

3.3.4 Otázky sestavené pro rozhovory prováděn v rámci kvalitativního výzkumu vzhledem k řešen m probl m Otázky byly zaznamenány v rámci jedné velmi komplexní tabulky v MS Excel, který možň je z jednoho sběrn ho místa dat a tomat cky t oř t analyt ck Z dů od

st py.

komplex ty j rozdělím na někol k log ck ch celků dle tázan ch otázek

ztažen ch k řešen m oblastem. Uvedeny jsou nabízen možnost , kter byly předem stano eny pro exaktní nterpretac a stano ení zá ěrů. U každ otázky měl dotazo an

možnost slo ního komentáře

vedeného formou rozhovoru, kter byl reflekto án př e al ac analyt ck ch zá ěrů výzkumu.

3.3.5 Motivace Tabulka 3-5 Dotazník – Motivace Jak byste oznámkoval motivaci v 1 2 3 4 t m před konáním OT? Jak byste oznámkoval motivaci v 1 2 3 4 t m těsně po konání OT? Jak byste oznámkoval motivaci v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání 1 2 3 4 OT? Jak odhad jete, že tato změna (pok d Změn M ně jak 2 2-6 Více jak 6 j nímáte) ydrží dlo ho? nevnímám měsíce měsíců měsíců Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

5 5 5 -

3.3.6 Stmelení kolektivu Tabulka 3-6 Dotazník - Stmelení kolektivu Jak hodnotíte zapojení Vaš ch 1 2 3 4 kolegů? Jak hodnotíte zapojení Vašeho 1 2 3 4 nadřízen ho? Jak byste oznámkoval kompaktnost a f nkčnost l dí jako t m před 1 2 3 4 konáním OT? Jak byste oznámkoval kompaktnost a f nkčnost l dí jako t m těsně po 1 2 3 4 konání OT? Jak byste oznámkoval kompaktnost a f nkčnost l dí jako t m nyní (2-3 1 2 3 4 měsíce) po konání OT? Jak odhad jete, že tato změna (pok d Změn M ně jak 2 2-6 Více jak 6 j nímáte) ydrží dlouho? nevnímám měsíce měsíců měsíců Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

5 5 5

5

5

3.3.7 Nastavení neformální h vztahů Tabulka 3-7 Dotazník - Nasta ení neformálních ztahů Jak byste oznámkoval neformální ztahy t m před konáním OT?

1

2

3

4

5

Jak byste oznámkoval neformální 1 ztahy t m těsně po konání OT?

2

3

4

5

Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu nyní (2-3 měsíce) po 1 konání OT?

2

3

4

5

Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu nyní (2-3 měsíce) po 1 konání OT?

2

3

4

5

Doz ěděl jste se o někter ch nepraco ních zájmech něco no ho Ano Vaš ch kolegů?

Ne

-

-

-

Budete se chtít vídat mimo práci s někter m z Vaš ch kolegů, se kterým Ano jste se předtím ne ídal ?

Asi ano

Ne

-

-

Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

3.3.8 Odreagování, Relaxa e, Nov záž tky Tabulka 3-8 Dotazník - Odreagování, relaxace, no

záž tky Jen občas

Neba lo mě to ůbec

Hodně jsem se Jak př spěl OT k odreago ání a odreagoval a relaxac Vás osobně? odpočn l

Tak napůl

Necítím se relaxovaný ani odreagovaný od denního stereotypu

Jak vnímáte vliv OT na odreago ání a relaxac Vašeho týmu?

Velký vliv

Neutrální

Žádn

Na č l jste se nebo zaž l jste něco no ho?

Ano

Ne

-

Jak moc jste se bavil?

Ba lo mě to


3.3.9 Identifikace vůdčí h osobností Tabulka 3-9 Dotazník - Identifikace ůdčích osobností Vnímal jste př hrách osoby, které se jal řízení s t ace?

Ano

Nejsem si jist

Ne

Vnímáte tuto osobu stále jako ůdčí potenc ál t m nyní (2- Ano 3 měsíce) po konání OT?

Nejsem si jist

Ne


3.3.10 Zlepšení kom n ka e v t m a řešení probl mov h s t a í Tabulka 3-10 Dotazník - Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací Jak byste oznámkoval komunikaci v t m a řešení probl mo ch s t ací 1 2 3 4 jako týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval komunikaci v t m a řešení probl mo ch s t ací 1 2 3 4 jako týmu těsně po konání OT? Jak byste oznámkoval komunikaci v t m a řešení probl mo ch s t ací 1 2 3 4 jako týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? U t mo ch akt t jste měl poc t, Nedokáž Soubor že jste f ngo al jako týmu nebo Jako týmu posoudit nd d al stů spíše jako so bor nd d al stů? Jak odhad jete, že tato změna Změn M ně jak 2 Více jak 6 2 - 6 měsíců (pok d j nímáte) ydrží dlo ho? nevnímám měsíce měsíců Co Vám z celého Outdoor Tra n ng př šlo e ztah ke zlepšení kom n kace t m nej ž tečnější? Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

5

5

5

-

-

3.3.11 Hodnocení jednotlivých aktivit Tabulka 3-11 Dotazník Hodnocení jednotlivých aktivit

Motivace Stmeleni kolektivu Nastavení neformálnich ztahů Odreagovaní, relaxace, no záž tky

Odreagování, relaxace, No záž tky Odreagovani, Relaxace, No záž tky

Půlnoční yhlášení Oskarů Natáčení kl pů Karibské Casino, Bowling, Karaoke Icebreakers (př pra en scénky beat boxu ztažen k rolím zaměstnanců, předsta o ání t m ) Relaxační akt ty hotel (masáže, baz n, sauna) Škola míchání koktejlů, so těž poznávání dr hů teq ll, škola a so těž ázání zlů

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

4

5

4

5

Zlepšeni komunikace v tymu a reseni N zk lano překážky 1 2 3 problemovych situaci Indentifikace vudcich Strategická hra 1 2 3 osobnosti Ekosystémy Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

3.3.12 Organizace D plomo á práce by měla mít reáln společnost

ž tek

prax . Real zace

OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o, která

zk m proběhla díky

možn la příst p k datům,

zk šenostem potřebn m pro sesta ení koncept O tdoor Tra n ng kter následně za mojí účast real zo ala s ybran m f rmam a jej ch zaměstnanc . So částí tázan ch otázek je zahrn ta Tra n ng která b de dále po ž ta s.r.o.

zpětná

azba směrem k organizaci Outdoor

rámc zlepšení práce OUTDOOR SOLUTIONS

Tabulka 3-12 Dotazník - Organizace Kolikrát do roka byste opakoval Outdoor Training?

1x

2x

4x

-

-

Jak se Vám líbila organizace Outdoor Trainingu jako celek?

1

2

3

4

5

Co byste změn l?

-

-

-

-

-


3.3.13 Eval a e analyzovan h odpovědí U každ analyzo an f rmy proběhne e al ace

sledků formo grafů a tab lek četně

komentáře, kter b de zahrno at zá ěry nter ew s dotazovanými. Práce byla zaměřena

šechny zmíněn

problemat ck

oblast a šak s důrazem na

odso hlasen společn problemat ck oblast , zejm na kom n kac

rámc t m což

bylo společně s managementem f rmy dent f ko áno jako nej ětší probl m. Zajímá nás zpětná azba e d o časo

ch hor zontech. 1 – 7 dní tedy ihned po akci

kde dokážeme zj st t okamž to „nálad “ dotazo an ch a přím o l nění proběhn t m Outdoor Trainingem Dále zpětná azba na akt ální sta problemat ck ch oblastí po 2 – 3 měsících kde jsme schopn el m no at okamž to nálad těsně po O tdoor Tra n ngem a zjistit reálný stav přímo e f rmě

n tř jednotl

ch t mů

Nezapomeneme také na srovnání s dobo těsně před O tdoor Tra n ngem abychom byl schopn

rč t, zda došlo k pos n a jak m směrem. Vešker dotazo ání rozdělíme na

zaměstnance (jednotl

účastníky t mů) a jej ch nadřízen

Tra n ng , zada atele a řeš tele problemat ck ch oblastí).

(objednatele Outdoor

3.3.14 Analýza a vyhodnocení vlivu Outdoor Trainingu formou SWOT Pro shrn tí anal zy nalezen ch zj štění je po ž ta slo ní SWOT metod pro každo analyzovanou oblast. Následně z ní na zá ěr b de yt ořena konsol do aná SWOT tab lka, která b de podkladem pro zá ěry a dopor čení. Komplexní vyhodnocení vlivu Outdoor Trainingu na zvolené problematické oblasti z dosažen ch

st pů byla z olema so hrnná SWOT tab lka, která je pokládána za

důlež t podklad pro označení s ln ch a slab ch stránek, r z k a hrozeb a díky kter b de možno sesta t rele antní zá ěr d plomo

práce četně možn ho ná rh jej ch

eliminace.

3.4 Představení společností 3.4.1 Skanska a.s. Hla ním předmětem podn kání společnost Společnost Skanska19 a.s., která byla založena 1953 jako společnost Zemsta (spec al zace na zemní práce) se stá á po změně str kt ry z d

zní na hold ngo o . Sk p n

roce 2008

ede Skanska CS a.s.

jejímž stoprocentním lastníkem je Skanska AB, která má sídlo e Š dsk . Poslední změna o jm ně na společnost Skanska a.s. je mez národní společnost, která má společn ch

áděna z ledna 201020 Jedná se o

edo cí posta ení na domácím trh , s

hod plyno cí ze sk p ny mez

y ž tím

základní patří: značka, zk šenost

zaměstnanců, f nanční zázemí. Cílem t to společnost je stát se lídrem

ekolog ck m obor , dodržo ání et ck ch

zásad, bezpečnost a ochrana zdra í př prác stejně jako ochrana ž otního prostředí. V t to společnost je tak kladen elk důraz na roz oj zaměstnanců. Vybran t m společnost Skanska t oří 12 zaměstnanců z kanceláře projektů a jeden manažer. T m projekto

kanceláře se dot ká akt álně probíhající reorganizace, která

zahrn je konsol dac jednotl

19

ch reg onálních projekto ch t mů do centrálně řízen

Www.skanska.cz. [online]. 29/11/2011 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http://www.skanska.cz/cz/O-nas/Historie/

MINISTERSTVO SPRAVEDLNOSTI ČESKÉ REPUBLIKY. Www.justice.cz [online]. 2012 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-$firma.vysledky?typHledani=prefix&jenPlatne=true&ic=26271303&polozek=50 20

projekto

kanceláře. Reorgan zace je mot o ána celko o

red kcí a následnou

úsporou stálých zaměstnaneck ch pozic.

3.4.2 T-Mobile Czech Republic a.s.21 Nadnárodní skupina T-Mob le je sk p no

operátorů mob lních telefonních sítí,

lastněná německo korporací De tsche Telekom. Tato sk p na poskyt je zákazníkům sl žby a prod kty nterneto

oblast pe n ch sítí, mob lních kom n kací, nternet a satel tní

tele ze a dále nabízí řešení ICT pro zákazníky z řad podn katelů a f rem.

V Česk rep bl ce lastní T-Mobile stejnojmenno mob lní síť. Ta začala b t rok 1996 pro ozo ána pod jm nem Paegas společností Rad oMob l (společná f rma Česk ch rad okom n kací a De tsche Telekom prostředn ct ím konsorc a CMob l B.V.). Náze sítě Paegas, kter byl po ží án společností Rad oMob l, a. s. až do rok 2002, byl e stejn m roce přejmeno án na T-Mobile. V roce 2005 T-Mob le získal pr enst í

počt

akt ních mob lních zákazníků, a tím se stal edo cím mob lním operátorem na česk m trhu. Jednou ze základních etických hodnot T-Mobile je mimo jiné i respekt k ž otním prostředí a en ronmentální pol t ka je

znamno so částí jeho strateg e

podpory drž teln ho roz oje. Vybran

t m společnost

T-Mob le Czech Rep bl c a.s. t oří 15 zaměstnanců

z Technolog ck ho oddělení a jeden manažer. Vybran

t m byl před půl rokem

reorgan zo an a b de dále ntegro an do mez národní organ zační str kt ry.

3.4.3 Linde Gas a.s.22 130letá h stor e společnost L nde Gas a.s. začíná koncern

L nde. V průběh

h stor e

dceř n společnost německ ho

roba techn ck ch plynů předsta o ala

dominantní roli, která s post pem čas nab

ala na

ždy

znam . Rok 2006 došlo ke

spojení L nde a br tsk BOC, čímž se sk p na THE LINDE GROUP stala jedn čko na s ěto m trh techn ck ch plynů. V so časn době je THE LINDE GROUP podnikem působícím e íce než 70 zemích s ěta. V roce 1991 záskal

30%

akc í

podn k

Technoplyn,

čímž

Česk rep bl ce koncern L nde zn kla

společnost

21

LINDE

T-mobile [online]. 2004-2012 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z: http://www.t-mobile.cz/web/cz/osobni/o-t-mobile/o-spolecnosti-tmobile 22

Linde Gas a.s. [online]. 2011 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z: http://www.linde-gas.cz/cs/about_linde_gas/index.html

TECHNOPLYN a.s.. V roce 1995 se pak stal jejím jediným vlastníkem. Kvalitou robků a sl žeb, patří L nde Gas a.s. (náze společnost od rok 2006) mez nejlepší koncern L nde, kter záro eň za jímá edo cí posta ení na česk m trh . L nde Gas a.s. d spon je nej ětší prodejní sítí techn ck ch plynů a přísl šenst í na česk m trh s t měř 300 prodejními místy. Vybran reg onální t m společnost L nde Gas a.s. t oří 10 zaměstnanců z Oddělení prodeje a jeden manažer. Vybran ho reg onálního prodejního t m se dot ká akt álně probíhající reorgan zace, která je mot o ána potřebo z šení prodejních cílů a s tím spojeno potřebo

yšší flex b l ty.

3.4.4 Johnson & Johnson, s.r.o.23 Společnost Johnson & Johnson je nej ětší společností na s ětě, která se ěn je obor zdra í l dí. Díky s m š rok m zaměření je Johnson & Johnson nejkomplexnějším poskytovatelem sl žeb a prod ktů e zdra otn ct í. Ve s m portfol robků pro p č o dět

d spon je od

jej ch matky přes farmace t ck prod kty olně prodejn a

l ky na předp s až po zdra otn ck prostředky a technolog e. V so časn době působí 57 zemích, čímž zaj šť je prodej a d str b c zdra otn ck ch

robků a prostředků po

cel m s ětě. Hla ní cíl a poslání t to společnost nejl pe yst h je kr do společnost , kter ne stále př pomíná odpo ědnost a společně sdílen

hodnoty, kter

společnost Johnson &

Johnson vyzná á př kontakt se šem s bjekty, se kter m spol prac je. „Věříme, že naší pr otní odpo ědností je odpo ědnost k l kařům, ošetřo atelkám a pac entům, matkám a otcům a šem ostatním, kdo po ží ají naše

robky a sl žby.“ (Úryvek

z kréda společnost Johnson & Johnson) S o obchodní č nnost zaháj la f rma Johnson & Johnson na území Českoslo ensk rep bl ky roce 1991. V so časn době působí   

23

Česk rep bl ce tř sektory:

sektor zdra otních prostředků a d agnost ky (sektor Medical Devices), sektor farmaceutický (samostatná farmaceutická společnost Janssen–Cilag), sektor spotřební (výrobky z oblasti kosmetiky a osobní hygieny).

Johnson & Johnson, s.r.o. [online]. 2012 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z: http://www.jnj.cz/

Vybran reg onální t m společnost Johnson & Johnson, s.r.o. t oří 12 zaměstnanců z Oddělení prodeje spotřebního sektor a jeden manažer. Vybran reg onální prodejní t m akt álně podl há reorgan zac , f ngo ání.

3.5 Realizace výzkumu - so hrnn v sledky za vše hny společnost 3.5.1 Zlepšení kom n ka e v t m a řešení probl mov h s t a í Tabulka 4-1 Souhrnné výsledky -zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení probl mo ch situací jako týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení probl mo ch situací jako tým těsně po konání OT? Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení probl mo ch situací jako týmu nyní (23 měsíce) po konání OT?

Odpo ěd Četnost

1 0

2 4

3 35

4 11

5 3

%

0

8

65

21

6

Odpo ěd Četnost

1 17

2 25

3 8

4 3

5 0

%

32

47

15

6

0

Odpo ěd Četnost

1 3

2 24

3 20

4 6

5 0

%

6

45

38

11

0

Změn M ně jak Více jak 6 Odpo ěd 2 - 6 měsíců Jak odhad jete, že tato nevnímám 2 měsíce měsíců změna (pok d j nímáte) Četnost 6 25 17 5 ydrží dlo ho? % 11 47 33 9 U týmových aktivit jste Nedokáž Soubor Odpo ěd Jako tým měl poc t, že jste posoudit nd d al stů fungovali jako tým nebo Četnost 42 10 1 spíše jako so bor % 79 19 2 nd d al stů? Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

Zlepšení kom n kace

-

týmu a řešení probl mo ch s t ací je po ažo áno za pr or t

číslo 1. Problematickou situaci v komunikaci týmu u jednotlivých firem dokazují výsledky z analýz odpo ědí. V tabulce 4-1

ádím konkr tní dotazo an otázky a ar anty odpo ědí z př pra en

matice, které se ztah jí k t to oblast . Dále procent ální zasto pení jednotl Drt á

ádím četnost

počtech zaměstnanců a

ch odpo ědí.

ětš na odpo ědí 92% byla zastoupena v negativním spektru nabízených

odpo ědí 3 - 5 (Ne moc dobrá - Katastrofická). Nadpolo ční ětš na 65% zaměstnanců t mů známko al kom n kac a schopnost řešení probl mo ch s t ací před konáním Outdoor Trainingu (lze chápat jako aktuální stav) známkou 3. Celkem 86% odpo ědí je

rozloženo mez 3 a 4 (Ne moc dobrá až Špatná). Je tedy zřejm , že hypot za manažerů ybran ch t mů o alarm jící s t ac je oprá něná. Těsně po konání O tdoor Tra n ng kom n kace a schopnost řešení probl mo ch situací byla hodnocena známkou 1 – 2 (Excelentní až Dobrá). Takto odpo ědělo celkem 7(% zúčastněn ch což je

razn

pos n do poz t ního spektra. Rozložení mez

Excelentním a Dobrým je 32% a 47%. Ve spektru 3 a 4 se nachází celkem 21% dotazovaných. 2 – 3 měsíce po konání Outdoor Trainingu se ve spektru 1 a 2 se nachází v této oblasti 51% dotazovaných. Ve spektru 3 a 4 mluvíme o 49%. Během konání akt zapojení sebe a s

t zaměřen na t to oblast odpo ědělo 79% zúčastněn ch, že ze ch kolegů měl poc t, že f ng jí jako t m. 19% nedokázalo posoudit.

47% dotazo an ch se domní á, že změna, ktero

nímají

posunu v této oblasti, bude

mít tr ání m ně jak d a měsíce. Více jak 2 měsíce předpokládá celkem 42% dotazovaných. 11% změn ne nímají. Z

Graf 4-1 Souhrnné výsledky – Souhrnné výsleky -zlepšení kom n kace t m a řešení problémových situací 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

2 19

6 21

6 15

9

11

33

38

47 79

65

47

45

32 11

8

6

U týmových aktivit Jak byste Jak byste Jak odhadujete, že jste měl pocit, že oznámkoval oznámkoval tato změna jste fungovali jako komunikaci v komunikaci v (pokud ji vnímáte) tým nebo spíše týmu a řešení týmu a řešení vydrží dlouho? jako soubor problémových problémových individualistů? situací jako tým situací jako tým před konáním OT? těsně po konáním OT?

Jako tým Nedokáž poso d t So bor nd d al stů

1 2 3 4 5

Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým nyní (2-3 měsíce) po konáním OT?

Změn ne nímám M ně než 2 měsíce 2-6 měsíců Více jak 6 měsíců


Zá ěr Zlepšení kom n kace

t m a řešení probl mo ch s t ací se před konáním O tdoor

Trainingu 92% odpo ědí nacházelo

negativním spektru (3 - 5) tedy ne moc dobrá až

katastrofická. 86% mez ne moc dobrá až špatná. Těsně po konání Outdoor Trainingu se v negativním spektru nacházelo pouze 21%, což př s z jeme př rozen e for těsně po konání e dentně ydařen ho O tdoor Tra n ng . D a až tř měsíce (zá sl na dohodn t ch ná ště ách jednotl

ch t mů e ybran ch

firmách) byl výskyt v negativním spektru 49% z čehož 38% na úrovni 3 (hranice mezi negativním a pozitivním spektrem). Z e al ace

sledků tázan ch otázek

probl mo ch s t ací hor zont

oblast zlepšení kom n kace

šech dotazo an ch respondentů

ypl

sro nání s t ace před a po konání O tdoor Tra n ng

t m a řešení á celko

kvartálním snížení

negativního vnímání ve spektru 3 – 5 z 92% na 49%. Na základě nter ew s

managementem společností za účelem poro nání jej ch očeká ání bylo zj štěno, že očeká ání měl nasta eno poz t ním směrem po ze po akc , n kol k artál a

šak

hor zont

tako to míře.

Větš na zaměstnanců 79% během akt šak ne ěří, že změna

t měl poc t, že f ng jí jako t m a 47% z nich

ydrží d le jak 2 měsíce. Tento

sledek lze zdů odn t

histor ck m zk šenostm a nekoncepčně řízen m O tdoor Tra n ngy. Zhodnocení závěrů pomocí SWOT Strenghtnesess: Silné stránky  

V horizontu 2 – 3 měsíce snížení negat ního nímání e spektr 3 – 5 z 92% na 49%; 79% zaměstnanců během akt t měl poc t, že fungují jako tým.

Weaknesses: Slabé stránky 

47% ze zaměstnanců ne ěří, že změna ydrží d le jak 2 měsíce.

Opport n t es: Přílež tost 

92% odpo ědí nacházelo

negativním spektru (3 - 5) tedy ne moc dobrá až

katastrofická. 86% mez ne moc dobrá až špatná; 

euforie a pozitivní posun ihned po konání Outdoor Trainingu – přílež tost pro okamž t Follow Up.

Threats: Rizika 

V běr sprá n

akt

ty

zhledem k aktuální nedobré situace v t m

před

konáním Outdoor Trainingu, 

ne y ž tí e for e a markantního pos n do pozitivního spektra ihned po akci.

3.5.2 Stmelení kolektivu Tabulka 4-2 Souhrnné výsledky - stmelení kolektivu

Jak hodnotíte zapojení Vaš ch kolegů? Jak hodnotíte zapojení Vašeho nadřízen ho?

Odpo ěd Četnost % Odpo ěd Četnost % Odpo ěd

Jak byste oznámkoval kompaktnost a f nkčnost Četnost l dí jako t m před % konáním OT? Jak byste oznámkoval Odpo ěd kompaktnost a f nkčnost Četnost l dí jako t m těsně po % konání OT? Odpo ěd Jak odhad jete, že tato změna (pok d j nímáte) Četnost ydrží dlo ho? %

1 5 10 1 6 12 1

2 32 60 2 37 76 2

3 16 30 3 6 12 3

4 0 0 4 0 0 4

5 0 0 5 0 0 5

0

5

35

10

3

0

9

66

19

6

1

2

3

4

5

9

34

7

3

0

6 Více jak 6 měsíců 5

0 -

10

-

4

5

3

0

6

0

17 64 13 Změn M ně jak 2 2 - 6 nevnímám měsíce měsíců 7 24 17 13

45

32

Jak byste oznámkoval Odpo ěd 1 2 3 kompaktnost a f nkčnost Četnost 3 27 20 lidí jako týmu nyní (2-3 % 6 50 38 měsíce) po konání OT? Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

-

Situace v týmech v jednotlivých firmách je problematická nejen v oblasti komunikace a řešení probl mo ch s t ací, ale management po až je za problemat cko oblast jako druhou prioritu kompaktnost a stmelenost týmu, která se projevuje v každodenní pracovní real tě sníženo schopností spol praco at a shodno t se na rozhodn tích. Tato oblast je kr t cká pro f nkčnost t m jako celk . Akt

t , ktero

jsme

ybral pro zlepšení kompaktnost a f nkčnost t m

bylo

„Natáčení kl pů“ kde z různ ch st pů m sel zn knout celek, na kterém se nejen š chn zúčastnění podílel , ale obsaho al tak celo řad rozhodn tí, kter m sel č n t tým jako celek. Jeden z důlež t ch faktorů bylo zjistit, jak nímají zapojení kolegů

týmu do aktivity a

záro eň snaho bylo zj st t pohled na zapojení management kter byl tak účasten.

této akt

tě

Př hodnocení zapojení kolegů se

poz t ním spektr odpo ědí se nacházelo 70%

odpo ědí, kter j hodnot l z 60% jako „dobro “. V negat ním spektr odpo ědí se nacházelo 30% dotázan ch a to konkr tně

3 „Ne moc dobrá“.

Hodnocení zapojení nadřízen ho skonč lo

sledkem 88% v pozitivním spektru, kde

76% hodnotících klasifikovali dvojkou. Celková kompaktnost a stmelenost t m

před konáním akce byla hodnocena

v poz t ním spektr po ze 9% respondentů, což odráželo akt ální s t ac

týmu a bylo

pot rzením, že tato oblast je pr or tně ybrána sprá ně. 91% se nacházela

negativním

spektru, kde 85% bylo hodnoceno 3 a 4 (Ne moc dobrá a Špatná). Ihned po akc se 81% respondentů nacházelo

pozitivním spektru. Z čehož 64%

hodnot lo akt ální stmelenost a kompaktnost t m jako „Dobro “. Byl zaznamenán jednoznačn

pos n drt

ětš ny do poz t ního spektra, 19% se nacházelo

v negat ním spektr a n kdo nehodnot l 5 „Katastrof cká“. Po d o až třech měsících se

poz t ním spektr

drželo 56% respondentů, kteří

nímal každodenní spol prác s kolegy z 50% jako dobrou. 44% se nacházelo v negat ním spektr a šak 38% na hranici obou spekter. Značno rozpolcenost jsme zaznamenal př e al ac otázky, Jak dlouho ydrží změna. 45% dotazo an ch předpokládá, že m ně jak d a měsíce a 32% odpo ědělo 2-6 měsíců.

Graf 4-2 Souhrnné výsledky- stmelení kolektivu 100% 90% 80%

6

12 30

6

10

6

32

38

13

19

70% 60% 50% 40%

76

64 66

60

45

30%

50

20% 10% 0%

10

12

17

9

13

6

Jak hodnotíte Jak hodnotíte Jak byste Jak byste Jak Jak byste zapojení Vašich zapojení oznámkoval oznámkoval odhadujete, že oznámkoval kolegů? Vašeho kompaktnost a kompaktnost a tato změna kompaktnost a nadřízeného? funkčnost lidí funkčnost lidí (pokud ji funkčnost lidí jako týmu před jako týmu vnímáte) vydrží jako týmu nyní konáním OT? těsně po dlouho? (2-3 měsíce) po konáním OT? konání OT?

Změn ne nímám M ně jak 2 měsíce 2-6 měsíců Více jak 6 měsíců

1 2 3 4 5


Zá ěr: Př nter ew s dotazovanými jsme k otázce „Zapojení kolegů“ zj st l , že dů odem byly částečn rozpaky nad samotno akt

to a záro eň odráželo s t ac

t mech před

konáním O tdoor Tra n ng , tedy že zúčastnění ne ždy f ngo al jako kompaktní t m. Hodnocení zapojení nadřízen ch dopadlo s 88%

pozitivním spektru oproti hodnocení

samotných zaměstnanců, kde se nacházelo v poz t ním spektr

60% zúčastněn ch

v negat ním spektr . Vy oz j , že management měl zájem jít zorem a má jasno předsta

o f ngo ání př t mo

odrážel akt ální s t ac

ch akt

týmu v této oblasti.

tách, zatímco

zaměstnanců sta

spíše

Dle nterpretace následn ch nter ew jsme zj st l fakt, že nímání akt kolekt

je spíše směřo án k okamž t

respondentů nímá l

změně sta

ty na stmelení

. I přesto, větš na (77%)

O tdoor Tra n ng na oblast stmelení kolekt

krátkodobě

v hor zont do půl rok a 45% z n ch dokonce m ně jak 2 měsíce. Ve srovnání s

sledkem před konáním O tdoor Tra n ng kde se

pozitivním spektru

nacházelo pouze 9% a 91% v negativním se jedná po 2 – 3 měsících o citelný posun sprá n m směrem k 56% v pozitivním spektru. Z doprovodných slovních interview s manažery yplyn lo pot rzení tohoto stavu, který přetr á á. Zhodnocení závěrů pomocí SWOT Strenghtnesess: Silné stránky  

Hodnocení zapojení nadřízen ch dopadlo s 88% pozitivním spektru; větš na (77%) respondentů nímá l O tdoor Tra n ng na oblast stmelení kolekt krátkodobě hor zont do půl rok .

Weaknesses: Slabé stránky  

Nesprá n běr akt ty, docházelo k částečn m nepochopení; hodnocení zapojení samotn ch zaměstnanců kde se nacházelo spektru pouze 60% zúčastněn ch.

pozitivním

Opport n t es: Přílež tost  

Vl O tdoor Tra n ng na oblast stmelení kolekt půl rok a 45%; posun z 91% na 44% v negativním spektru.

krátkodobě

horizontu do

Threats: Rizika „Zapojení kolegů“ zj st l , že dů odem byly částečn rozpaky nad samotno akt záro eň odráželo s t ac

to a

t mech před konáním O tdoor Tra n ng , tedy že zúčastnění

ne ždy f ngo al jako kompaktní tým.

3.5.3 Motivace Tabulka 4-3 Souhrnné výsledky - Motivace Odpo ěd Jak byste oznámkoval motivaci v Četnost t m před konáním OT? % Odpo ěd Jak byste oznámkoval motivaci v Četnost t m těsně po konání OT? %

1 2 3 4 0 1 32 17 0 2 60 32 1 2 3 4 12 29 10 2 22 55 19 4 Změn M ně jak 2 - 6 Více jak Odpo ěd Jak odhad jete, že tato změna nevnímám 2 měsíce měsíců 6 měsíců (pok d j nímáte) ydrží Četnost 9 23 15 6 dlouho? % 17 44 28 11 1 2 3 4 Jak byste oznámkoval motivaci v Odpo ěd týmu nyní (2-3 měsíce) po Četnost 5 29 14 4 konání OT? % 9 55 26 8 Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

Mot ace byla ybrána jako třetí problemat cká klíčo á oblast manažery jednotl společností. Akt

ta podpor jící mot ac

yhlašo ání Oskarů“,

5 3 6 5 0 0

0 5 1 2

ch

zaměstnanců byla z olena „Půlnoční

kter byl kladen důraz na ocenění dosa adní práce jednotl

ch

l dí a prezentací před šem účastníky. Vyhlašo ání bylo zaměřeno nejen na nejlepší jednotlivce, ale na každ ho zaměstnance,

kter ho bylo cílem ocen t jeho přínos pro

t m a f rm . Následně šak nechybělo

označení těch nejlepších, což předpokládá

mot ac pro ostatní na další období. Celko

známko ání respondentů před O tdoor Tra n ngem se v oblasti motivace

nacházelo z 98% v negativním spektru z toho 92% na úro n 3 a 4 „Ne moc dobrá a Špatná“. Z d sk se s manažery yplyn lo, že očeká ání a to elm podobně

sledky jso o mnoho horší než jej ch

šech f rem jednotl ě.

Těsně po konání O tdoor Tra n ng

se úro eň hodnocen mot ace přes n la do

poz t ního spektra na úro eň 78%. Opět y oz j , že do j st míry zejm na akt

t to

ty byl tak markantní pos n způsoben akt ální e for í.

Zajíma ější údaj je 2-3 měsíce po konání O tdoor Tra n ng kde v pozitivním spektru u mot ace zůstalo 64% a 26% na hranici spekter.

Graf 4-3 Souhrnné výsledky - Motivace 100%

4

6

90% 80%

11

2 8

19 32

28

70%

26

60% 50%

55

40% 30%

44 60

55

20% 22

10% 0%

17

9 2 Jak byste oznámkoval Jak byste oznámkoval Jak odhadujete, že Jak byste oznámkoval motivaci v týmu před motivaci v týmu tato změna (pokud ji motivaci v týmu nyní konáním OT? těsně po konání OT? vnímáte) vydrží (2-3 měsíce) po dlouho? konání OT?

1 2 3 4 5


Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o..

Celko á změna mot ace před konáním O tdoor Tra n ng je z 98% v negativním spektr snížen na 36% d a až tř měsíce po jeho konání. Samotno změn mot ace s bjekt ně ne nímalo po ze 17%, 39% respondentů ěří, že změna ydrží íce jak d a měsíce a 43% je skept ck ch a odhad je, že změna b de tr at m ně jak 2 měsíce.

Graf 4-4 Souhrnné výsledky -Motivace (Paprskový graf)

48

47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34

49

50

53 51 52 5

1

2 3 4

5

4

6

7

2 1 0

33

32

31 30 29 28

8 9

3

24 27 26 25

23

22

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Jak byste oznámkoval motivaci v týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval motivaci v týmu těsně po konání OT? Jak byste oznámkoval motivaci v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT?


U mot ace jsem na žádost O tdoor Sol t ons management byl yt ořen „paprsko “ graf, kter demonstr je hodnocení šech respondentů prá ě pro oblast mot ace, kde jso

f rmy a jej ch respondent seřazen po sobě a lze

dět přehledn hodnocení

jednotlivých lidí a firem. Zhodnocení závěrů pomocí SWOT Strenghtnesess: Silné stránky  

Celko á změna mot ace před konáním O tdoor Tra n ng je z 98% negat ním spektr snížen na 36% d a až tř měsíce po jeho konání; zajíma ější údaj je 2-3 měsíce po konání O tdoor Trainingu kde v pozitivním spektr mot ace zůstalo 64%.


43% je skept ck ch a odhad je, že změna b de tr at m ně jak 2 měsíce.

Opport n t es: Přílež tost   

Sta mot ace t m před konáním O tdoor Tra n ng 92% na úro n 3 a 4 „Ne moc dobrá a Špatná; těsně po konání O tdoor Tra n ng se úro eň hodnocen mot ace přes n la do poz t ního spektra na úro eň 78% - přílež tost y ž tí elm markantní e for e; zajíma ější údaj je 2-3 měsíce po konání O tdoor Tra n ng kde poz t ním spektr mot ace zůstalo 26% na hran c spekter.

Threats: Rizika 

Ne y ž tí elm c teln změny těsně po konání O tdoor Tra n ng patř čn m Follow Upem.

3.5.4 Identifikace vůdčí h osobností Tabulka 4-4 Souhrnné výsledky - ident f kace ůdčích osobností Vnímal

jste

př

hrách

osoby, které se jal řízení

Odpo ěd

Ano

Nejsem si jist

Ne

Četnost

44

8

1

%

83

15

2

situace?


Ident f kace ůdčích osobností je důlež t zj štění nejen pro management ale také pro samotn zaměstnance. Cílem je zjistit, zda samotní zaměstnanc mez sebo dokáží dent f ko at př rozeno

ůdčí osobnost. Byla zvolena strateg cká hra „Ekosyst my“

kter bylo n tn , aby zaměstnanc sam zorgan zo al t m a zhledem k časo m tlak a tomat cky zn kla potřeba na jedn osob , která se chopí organ zace. Z dotazo an

otázky

yplyn lo, že týmovou

ůdčí osobnost

zaměstnanců hned po konání O tdoor Tra n ng a 78% z n ch j měsíce po konání. U manažerů jednotl

nímá 83% nímá

šech

d a až tř

ch f rem došlo k naprost shodě, 100% z nich

jednoznačně so hlasí, s tím, že dokázal pomocí hry dent f ko at ůdčí osobnost a š chn tak t rdí, že ůdčí osobnost je

kolektivu stále identifikovatelná jako stejná

osoba i po d o až třech měsících po konání O tdoor Tra n ng .

Graf 4-5 Souhrnné výsledky- Ident f kace ůdčích osobností (Vnímal jste př hrách osoby, kter se ujali řízení situace) 2 15 Ano Nejsem si jist Ne

83


Strenghtnesess: Silné stránky   

Velm dobr běr akt 78% z nich ji vnímá d U manažerů jednotl jednoznačně so hlasí s

t; a až tř měsíce po konání; ch f rem došlo k naprost dent f kací ůdčí osoby

shodě, 100% z nich


17% zaměstnanců s není j sto nebo ůdčí osobnost ůbec ne nímá.


Nejasně dent f ko aná ůdčí osobnost někter ch t mech před konáním Outdoor Trainingu; 83% šech zaměstnanců hned po konání O tdoor Tra n ng .

Threats: Rizika Chybějící následná systematická práce s dent f ko ano prostředí.

ůdčí osobností e f remním

3.5.5 Nastavení neformální h vztahů Tabulka 4-5 Souhrnné výsledky - Nastavení neformálních ztahů Doz ěděl jste se o Odpo ěd Ano Ne někter ch Četnost 38 15 nepracovních zájmech něco % 72 28 no ho Vaš ch kolegů? Budete se chtít vídat Odpo ěd Ano Asi ano Ne mimo práci s Četnost 25 21 7 někter m z Vaš ch kolegů, se kterým % 47 40 13 jste se předtím nevídali? Jak byste Odpo ěd 1 2 3 4 oznámkoval Četnost 0 2 29 20 neformální vztahy v t m před konáním % 0 4 54 38 OT? Jak byste Odpo ěd 1 2 3 4 oznámkoval Četnost 7 32 11 3 neformální vztahy v t m těsně po % 13 60 21 6 konání OT? Změn M ně jak 2 2-6 Více jak 6 Jak odhad jete, že Odpo ěd nevnímám měsíce měsíců měsíců tato změna (pokud ji nímáte) ydrží Četnost 9 21 17 6 dlouho? % 17 40 32 11 Jak byste Odpo ěd 1 2 3 4 oznámkoval Četnost 5 23 21 4 neformální vztahy v týmu nyní (2-3 % 9 43 40 8 měsíce) po konání OT? Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

Neformální ztahy a zájemn m mopraco ní akt

5 2 4 5 0 0 5 0 0

ty členů t m nepřímo rychl jí

spol prác a zlepš jí zájemno kom n kac a ztahy praco ním prostředí. 72% dotázan ch se doz ědělo no

nepraco ní zájmy s

ch kolegů.

87% zaměstnanců odpo ěděl „As ano“ anebo „Ano“ a proje l zájem se st kat s kolegy mimo práci, u kterých tom tak dří e nebylo. Po ze 13% z n ch odpo ěděl „Ne“.

Z anal zy odpo ědí dále neformální

yplyn lo, že 96% dotázan ch zaměstnanců

ztahy před konáním O tdoor Tra n ng

nímalo

negativním spektru kde

nadpolo ční ětš na 54% na hran c spekter, tedy ohodnot l číslem 3 „Ne moc dobrá“. Těsně po konání O tdoor Tra n ng ztahů nacházelo

se z 73% vnímání nastavených neformálních

pozitivním spektru, z toho cel ch 60% odpo ědělo jako „Dobr “

tedy číslem 2. Zajímavým výsledkem bylo zj štění, po d o až třech měsících kde

celkovém pohledu

vznikly dva tábory. 52% se nacházelo v pozitivním spektru z čehož 43% hodnot lo nímání neformálních ztahů jako „Dobr “ a 48%

negat ním spektr , a šak 40% na

hranici spekter. V celko m

sledk

šak došlo k posunu z 96% směrem k 48% v negativním spektru.

Na druhou stranu na hranici spekter pouze k posunu z 54% na 40% - hodnoceno jako “Ne moc dobrá“ tedy číslem 3. U otázky „Jak odhad jete, že tato změna (pok d j

nímáte) ydrží dlo ho?“ Byla

s t ace podobná, 43% se domní á, že íce jak 2 měsíce a 40% m ně jak d a měsíce.

Graf 4-6 Souhrnné výsledky - nasta ení formálních ztahů 100% 90%

4 13 28

6

11

8

32

40

21

80%

38

70%

40

60% 50% 40%

60 40

72

43

54

30% 47

20% 10%

13

17

9

4

0%

Dozvěděl jste Budete se chtít Jak byste Jak byste Jak se o některých vídat mimo oznámkoval oznámkoval odhadujete, že nepracovních práci s neformální neformální tato změna zájmech něco některým z vztahy v týmu vztahy v týmu (pokud ji nového u Vašich kolegů před konáním těsně po vnímáte) vydrží Vašich kolegů? se kterým jste OT? konání OT? dlouho? se předtím nevídali?

1 2 3 4 5


Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT?

Ano Asi ano Ne


Zhodnocení závěrů pomocí SWOT Strenghtnesess: Silné stránky   

72% dotázan ch se doz ědělo no nepraco ní zájmy s ch kolegů; těsně po konání O tdoor Tra n ng se z 73% nímání nasta en ch neformálních ztahů nacházelo poz t ním spektr ; po d o až třech měsících kde celko m pohled zn kly d a tábory 52% se nacházelo v pozitivním spektru.


Po 2 - 3 měsících 48%

negat ním spektr nasta en neformaln ch ztahů.


96% dotázaných zaměstnanců nímalo neformální ztahy před konáním Outdoor Trainingu v negativním spektru; 87% zaměstnanců odpo ěděl „As ano“ anebo „Ano“ a proje l zájem se st kat s kolegy mimo práci, u kterých tom tak dří e nebylo; Po 2 - 3 měsících 40% na hran c spekter po

Threats: Rizika  

Neexistující plán na rozvoj nepracovních aktivit; roz oj neformálních ztahů bez následn ch follow p akt

t padá.

3.5.6 Odreagování, relaxace, nov záž tky Tabulka 4-6 Souhrnné výsledky - odreagování, relaxace, no Jak moc jste se bavil?

Jak přispěl OT k odreagování a relaxaci Vás osobně?

Na č l jste se nebo zaž l jste něco no ho?

záž tky

Odpovědi

Bavilo mě to

Jen občas

Nebavilo mě to vůbec

Četnost

42

8

3

%

79

15

6

Odpovědi

Hodně jsem se odreagoval a odpočnul

Tak napůl

Necítím se relaxovaný ani odreagovaný od denního stereotypu

Četnost

37

12

4

%

69

23

8

Odpovědi

Ano

Ne

-

Četnost

34

19

-

%

64

36

-


Odreago ání, relaxace a nasbírání no ch záž tků je nedílno so částí každ ho dobře posta en ho O tdoor Tra n ng

stejně tak to byla jedna z oblastí požado an ch

manažery dotčen ch společností. Na otázk zda zaměstnanc

četně manažerů zaž l něco no ho, odpo ědělo kladně

64% dotazo an ch a 36% záporně. Celkem 92% zaměstnanců pot rd lo s m odpo ěďm , že došlo odreago ání a odpoč nk . 69%

nímalo

l

O tdoor Tra ng

nějak míře k jejich znamně na jej ch

odreago ání, 23% napůl. 8% se necít lo odreago ání od každodenního praco ního stereotyp . Př následn ch nter ew se pot rd ly pr otní domněnky manažerů, že ne š chn dodržel pra dlo neote írat f remní počítač a někteří z respondentů se ěno al řešení íce č m ně neodkladn ch praco ních úkolů. Snaž l jsme se yt oř t „Celko

ndex zába y“ a po yhodnocení otázky jsme došl

k zá ěr , že 79% zúčastněn ch O tdoor Tra n ng ba l a po ze 21% jen občas anebo ůbec. Graf 4-7 Souhrnné výsledky - odreago ání, relaxace, no 100% 90%

6

záž tky

8

15

80%

23

36

69

64

70% 60% 50% 40%

79

30% 20% 10% 0% Jak moc jste se bavil?

Jak př spěl OT k Na č l nebo zaž l jste se odreagování a relaxaci Vás něco no ho? osobně?

Ba lo mě to Jen občas Neba lo mě to ůbec

Hodně jsem se odreago al Tak napůl Necítím se relaxovaný ani odreagovaný od denního stereotypu

Ano Ne


Zhodnocení závěrů pomocí SWOT Strenghtnesess: Silné stránky 

Na otázk zda zaměstnanc kladně 64% dotazo an ch;

četně manažerů zaž l něco no ho, odpo ědělo



92% zaměstnanců pot rd lo s m odpo ěďm , že došlo odreago ání a odpoč nk .

nějak míře k jej ch


21% jen občas ba l anebo ůbec.

Opport n t es: Přílež tost 

Ident f ko al jsme přílež tost zaj st t pravidel.

ětší koncentro anost a dodržo ání

Threats: Rizika 

Ne š chn dodržel pra dlo neote írat f remní počítač.

3.5.7 Hodnocení jednotlivých aktivit Graf 4-8 Souhrnné výsledky - Hodnocení jednotlivých aktivit


Nizké lanové překážky

Půlnoční yhlášení Oskarů 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00

Škola míchání koktejlů, so těž …

Natáčení kl pů

Karibské Casino, Bowling,…

Bodove hodnoceni jednotlivych aktivit souhrnny

Icebreakers (př pra en scénky beat… Relaxační aktivity v hotelu…


Seznam jednotlivých aktivit vznikl za účelem podpory řešení problematických oblastí def no an ch manažery společností. Vztah jednotlivých aktivit k řešen m oblastem jsou popsány v tabulce 4-6

Z paprskového graf je patrn , že celko ě nejm ně oblíben akt

ty byly Icebreakers a

Kar bsk Cas no kde se spokojenost pohybo ala na úro n tř (ne moc spokojení). Ostatní aktivity byly v pozitivním spektru hodnocení mezi 1 a 2. Po anal ze komentářů, kter byly zaneseny do dotazníků formo

nter ew jsme se doz ěděl , že ne příl š

po eden byly „Icebreakers“ ze kter ch část respondentů o l ň jící celko

hodnocení

měla poc t, že byly moc nás lně pro edeny. Zhodnocení závěrů pomocí SWOT Strenghtnesess: Silné stránky  

Půlnoční yhláčení Oskarů; natáčení kl pů.


Karibské kasino, bowling, karaoke.


Icebreakers, strategická hra Ekosystémy, nízk lano překážky.

Threats: Rizika  

V běr akt t; ys ětlení a pochopení jednotl

ch akt

t.

3.5.8 Organizace Tabulka 4-7 Souhrnné výsledky - organizace

Kolikrát do roka byste opakoval Outdoor Training? Jak se Vám líbila organizace Outdoor Trainingu jako celek?

Odpo ěd

1x

2x

4x

-

-

Četnost

10

31

12

-

-

%

19

58

23

-

-

Odpo ěd

1

2

3

4

5

Četnost

13

27

9

4

0

%

25

51

17

8

0


Zpětná

azba na organ zac O tdoor Tra n ng

O tdoor Sol t ons. Př d sk sích nad str kt ro manažerů jednotl

zešla z požada k

management

dotazo an ch oblastí

z pohledu

ch společností zazněl so hlas s přínosem t to nformace, zejm na

ke zj štění spokojenost samotn ch zaměstnanců a ke zj štění a případn m nasta ení per ody opako ání O tdoor Tra n ngů. Nej ětší část z dotazo an ch četně manažerů 58% by O tdoor Tra n ng opako alo každ ch 6 měsíců. Zajíma

bylo zj štění podobn ch hodnot na odl šn straně spektra.

19% by Outdoor Training opakovalo jen 1x za rok a 23% by volilo 4x ročně. Z těchto dat lze nterpreto at fakt, že 81% dotazo an ch souhlasí - opakovat Outdoor Training d akrát nebo íce krát ročně. Celková spokojenost s organizací Outdoor Trainingu jako celku byla z 76% v pozitivní část spektra. 25%

negativní z čehož cel ch 17% na hran cí spektra.

Graf 4-9 Souhrnné výsledky - Organizace (Kolikrát do roka byste opakoval Outdoor Training?)

19

23

1x 2x 58

Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o

4x

Graf 4-10 Souhrnné výsledky - organizace (Jak se Vám organizace Outdoor Trainingu líbila jako celek?)

6 19

1 19

2 3 4 5 38


Zhodnocení závěrů pomocí SWOT Strenghtnesess: Silné stránky  

58% by O tdoor Tra n ng opako alo každ ch 6 měsíců; celková spokojenost s organizací Outdoor Trainingu jako celku byla ze 76% v poz t ní část spektra.

Weaknesses: Slabé stránky  

Obecně špatná kom n kace někter ch aktivit; vybraný zimní termín pro Outdoor training.


23% by ol lo 4x ročně; 17% na hranici spekter.

Threats: Rizika 

19% by Outdoor Training opakovalo jen 1x za rok.

3.6 Eval a e analyzovan h odpovědí

klíčov h oblastí

Za klíčo oblasti z pohled l O tdoor Tra n ng na kom n kac firem dle názvu diplomové práce bylo stanoveno: 

Zlepšení kom n kace t m a řešen problemo ch s t ací;






motivace;



nastavení neformalních ztahů.

n tř t mů ybran ch

Graf 4-11 So hrnn hodnocení klíčo ch oblastí OT

Motivace

Zlepseni komunikace v tymu a reseni problemovych situaci

5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00

Hodnocení oblast před konáním OT Nastaveni neformalnich vztahu

Hodnocení oblasti po konáním OT Hodnocení oblasti 2-3 měsíce po konáním OT

Stmeleni kolektivu


U šech klíčo ch oblastí je patrn naprosto zřejm je . Vyhodnocením odpo ědí dotazo an ch zaměstnanců a manažerů

šech oblastí před konáním O tdoor

Tra n ng , hned po konání a d a až tř měsíce po konání se dostá áme k t měř symetr ck m „paprskovému“ graf , kter tento je názorně l str je.

Zá ěry: S t ace

šech klíčo ch oblastí dle odpo ědí zaměstnanců odpo ídá sk tečnost

popsan manažery jednotl

ch oddělení což bylo dů odem pro zahájení t to práce a

stano ení těchto oblastí. Z toho lze y od t, že stano ení oblastí bylo správné. Ihned po konání O tdoor Tra n ng dochází zřejmě l em e for e a čerst ch no ch záž tků k výraznému posun resp. zlepšení a

ětš ny oblastí se přeso

á hla ní p líř

z negativního pásma do pozitivního. Z tohoto vyvozujeme pouze tento fakt, který nemá z pohled

dlo hodobějšího f ngo ání t m

rele anc . Lze

šak poz t ně

y žít

aktuální nálady v týmu k okamžitým návazným aktivitám vedoucím k dlouhodobým sledkům. Je tedy n tn dopor č t důsledn „follow p“. Z pohled d o až třech měsíců dochází k mírnému vychýlení a pos n zpět směrem k negat ním

pásm . Větš na respondentů

šak zůstá á

pozitivním spektru

hodnocení. Celko ě y oz j zá ěr, že z dlo hodobějšího resp. „k artálního“ l klíčo ch oblastí dochází k výraznému zlepšení, kter stanovuji i vzhledem k

setr á á. Jako dopor čení

sledkům předpokladů počt opako ání O tdoor Tra n ng za

rok, zá ěrů z nter ew a dále předpokládan ho

l

a jeho doby tr ání n tnost

opakovat Outdoor Training 3x do roka pro efekt ní nastolení a zlepšení.

držení tr al ho

3.7 Analýza a vyhodnocení vlivu Outdoor Trainingu formou SWOT Zahrn je zá ěry z rozho orů se zaměstnanc a managementem kter byly real zo ány v rámc sběr dat před, hned po a d a až tř měsíce po konáním Outdoor Trainingu. Tabulka 4-8 Souhrnné výsledky - analýza a vyhodnocení vlivu OT formou SWOT Silné stránky (Strengths) Správná identifikace problematických oblastí.

Slabé stránky (Weaknesses)

Markantní posun do pozitivní oblasti ihned po konání Outdoor Trainingu. Po 2-3 měsících šechny oblast zůstá ají pozitivním spektru hodnoceni. Sprá n

běr akt t klíčo ch oblastí (Motivace, Komunikace).

Někter akt ty byly nejasně kom n ko ány což, mělo l na jej ch pochopení a správné provedení. Vyber ročního období.

Jasná dent f kace ůdčích osobností.

Nedostatečně nastavená pravidla a disciplína, část zaměstnanců yř zo ala praco ní ho ory a Poz t ní zpětná azba na celko o organ zac prác na počítač OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Požada ek na opako ání O tdoor Tra n ng nejm ně 2x za rok ze strany zaměstnanců managementu Příležitosti (Opportunities) Systematická práce (Follow Up) ihned po konání O tdoor Tra n ng směro aná k y ž tí a držení razně poz t ní změny šech problematických oblastí. Volba místa konání Outdoor Trainingu. Poz t ní zpětná azba ze strany management směr jící k další obchodní spol prác s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Modelové ukázky aktivit v praxi.

Hrozby (Threats)

Ne y ž tí e for ck nálady těsně po konání Outdoor Trainingu. Někter akt ty mohl př nesprá n organ zac působ t příl š nás lně a sledkem byla ner oz ta a nej stota př zapojen . Př nenasta ení následn ch akt t drž jících poz t ní změn hrozí ná rat s t ace do negat ní části hodnotícího spektra (v hor zont delším jak tří měsíce).


4 Závěr a dopor čení 4.1 Zhodno ení splnění a rekap t la e ílů prá e Cílem diplomové práce bylo stanoveno: „ a s 2 – 3 č

ě č

(

)

ř

R

ěř

ž

ů

č

.“

Ve spolupráci s O tdoor agent ro O tdoor Sol t ons jsme ybral čtyř nadnárodní společnost s počtem zaměstnanců    

zúčastněn ch týmech 10 – 15.

Skanska a.s. T-Mobile Czech Republic a.s. Linde Gas a.s. Johnson & Johnson, s.r.o.

Tabulka 4-9 hodnocení splnění cílů

Dílčí íle

Kapitola

Stav

3.2.4

Splněno

Def no at společn problemat ck oblast jednotlivých firmách a týmech s důrazem na náze a zaměření práce: „Vl na kom n kac “

3.2.4

Splněno

Navrhnout jednotnou strukturu a koncept Outdoor Trainingu pro vybrané týmy nadnárodních firem

3.3

Splněno

Definovat aktivity v rámci Outdoor Trainingu které budou ztaženy k problematickým oblastem

3.3.1

Splněno

Př pra t plán Trainingu

3.2.6

Splněno

Realizovat Outdoor Training Realizovat výzkum

3.3 3.5

Splněno Splněno

Anal zy zk m se zá ěry dle společn ch problemat ck ch oblastí so hrnně pro šechny f rmy

3.5

Splněno

Vypraco ání sledků zk m formo grafů a tab lek pro jednotl společnost do příloh d plomo práce

6

Splněno

3.5 3.7

Splněno Splněno

4

Splněno

Stano t kr t r a t mů a f rem, kter b do zkoumání a realizace Outdoor Trainingu

zk m a časo

předmětem

plán real zace O tdoor

SWOT u jednotlivých oblastí Sumární SWOT Zá ěr a na ržená dopor čení četně e al ace zpětn azby směrem k OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Zdroj: Vlastní tvorba

Na základě hla ního cíle práce, def no an ch dílčích cílů, které jsou definovány v kapitole 1.2 a rekapitulovány v tabulce 4-9 lze po ažo at šechny stano en cíle za splněn .

4.2 Závěr a dopor čení vl v

společn h problemat k h oblastí

Společn problemat ck oblast byly pro ybran společnost def no ány:

      

Organizace, motivace, stmelení kolektivu, nasta en neformálních ztahů, odreago ání, Relaxace, No záž tky, indent f kace ůdčích osobností, zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací.

4.2.1 Zlepšení kom n ka e v t m a řešení probl mov h s t a í Z analýzy této oblasti je třeba za důlež t zmín t mez s ln m stránkamy zejm na reáln l

O tdoor Tra n ng

z naprost

na snížení negat ního

nímání zaměstnanců

manažerů

ětš ny (92%) na polovinu (49%) v horizontu 2-3 měsíce. So časně př

řešení probl mo ch s t ací mělo íce jak tř čt rt ny (79%) zúčastněn ch poc t, že f ng jí kompaktně jako t m, což bylo cílem. Dopor čení: pokračo at e sprá ně nasta en m koncept O tdoor Tra n ng . Není spokojenost s výsledkem nasta ení očeká ání

době tr ání t to poz t ní změny,

kde t měř polo na (47%) ze zaměstnanců ne ěří, že změna ydrží d le jak 2 měsíce. Dopor čení: s lnější kom n kace před konáním Outdoor Training, edukace statistik a reáln ch

sledků

jiných firmách, změn t koncept Outdoor Training do kterého je

n tn hlo běj zakořen t pr ky, kter mají prokazatelně l komunikace v t m

na dlo hodob zlepšení

(například m mopraco ní hry) a dále pok s t se nasta t počet

opakovaných Outdoor Trainingů alespoň 4x do roka, aby nedocházelo k pocitu ym zení změn. S t ac před konáním Outdoor Training lze chápat jako přílež tost, protože t měř ětš na (92%) odpo ědí se nacházela

negat ním spektr a záro eň se jedná o klíčo o oblast

z pohled zada atelů Outdoor Training. Dopor čení: Vy žít k al tního koncept

s reálným výsledkem v této oblasti i

v budoucnu. Za r z ka lze po ažo at vhodnost v běru správné aktivity vzhledem k aktuální nedobré situace v t m sprá n m

před konáním O tdoor Tra n ng , což se nám podař lo el m no at

běrem k al tního koncept a jeho akt

t.

Dopor čení: Dbát na k al tní

běr akt

před akcí kde je nímán jak kol

t

klíčo ch oblastí s důrazem na jej ch sta

sledek elm c tl ě.

4.2.2 Stmelení kolektivu V oblast stmelení kolekt změn

je d ěma třet nam (77%) respondentů nímán l

na

hor zont do půl rok do konání Outdoor Training a 88% je nímáno poz t ně

tak zapojení nadřízen ch. Dopor čení: Pokračo at

dobře nasta en m koncept Outdoor Training v této oblasti.

Z rozho orů bylo tak

dent f ko án nesprá n

k částečn m

běr akt

ty, kde docházelo

nepochopení. A nejsme také spokojeni se zapojením samotných

zaměstnanců, kde se nacházelo v poz t ním spektr po ze 60% zúčastněn ch. Dopor čení: Zlepš t ed kac jednotl

ch akt

objasn t sprá ně pra dla a přehodnot t

běr akt

ětší zapojení do her například hodnějším Přílež tost ke zlepšení Outdoor Training a

díme tak

t například zoro o hro „naneč sto“, t. Z š t mot ac zaměstnanců pro

běrem akt

e nímání l

t.

na d lk

držení změny po konané

razn snížení negat ního spektra nímání před konáním Outdoor

Training a po konání Outdoor Training. Dopor čení: Vy žít nímání dlo hodobějšího l

této oblasti k prezentac směrem

k managementu, pokusit se vyzpovídat dotazované s půlročním odst pem a zj st t zda se jednalo po ze o poc t díky ybran akt Riziko je spatřo áno v pohled f nkčního celk

přes sprá n

tě nebo o reáln

zaměstnanců na běr akt

l

na t to oblast.

nímání kompaktnost t m

jako

deta lech, přehodnocení

běr

ty.

Dopor čení: přesněj def no at dotazo ano otázk aktivit.

4.2.3 Motivace Poz t ně je hodnoceno markantní nímání s t ace před konáním Outdoor Training a 23 měsíce po konání Outdoor Training bylo zaznamenán posun z 98% v negativním

spektru na 36%. Záro eň 2-3 měsíce po konání O tdoor Tra n ng kde spektr

poz t ním

mot ace zůstalo 64%.

Dopor čení: pokračo at. Negat ně vnímáno je očeká ání doby

držení změny kde 43% je skeptických a

odhad je, že změna b de tr at m ně jak 2 měsíce. Dopor čení: nastavení opakování Outdoor Training 4x do roka. Přílež tost, se ktero můžeme

t to oblast praco at je sta mot ace před konáním

Outdoor Training kde byl záro eň

dět markantní e for ck pos n těsně po konání

Outdoor Training. Ne y ž tí e for e zejm na

klíčo

oblast mot ace lze chápat tak

jako r z ko,

protože se jedná o klíčo o oblast. Dopor čení: přílež tost y ž tí euforie po konání Outdoor Training správným follow upem

4.2.4 Ident f ka e vůdčí h osobností Oblast ůdčích osobností byla z pohled manažerů stránku je po ažo án elm dobr

běr akt

naprost shodě. Opět za s lno

t. Za poz t ní se také pokládá, že íce

jak d ě třet ny (78%) respondentů stále vnímá ůdčí osobnost d a až tř měsíce po konání Outdoor Trainingu. Dopor čení: pokračo at. Vzhledem k tom , že dent f kac elm jasně

ůdčí osoby byla vnímána jako aktivita, která by měla

šech dent f ko at kdo z t m je ůdčí osobností, je chápána jako slabá

stránk , že 17% zaměstnanců s není j sto nebo ůdčí osobnost ůbec ne nímá. Nejasně dent f ko aná

ůdčí osobnost

někter ch t mech před konáním O tdoor

Trainingu chápeme tak jako přílež tost pro změn . Dopor čení: přepraco at akt ůdčích osobnosti.

t

tak aby došlo k naprost

shodě př

dent f kac

Chybí následná systematická práce s dent f ko ano

ůdčí osobností

e f remním

prostředí a tak dochází k znej stění mez zaměstnanc což chápeme jako hrozb , kterou je potřeba el m no at. Dopor čení: Vypraco at mot ační plán na roz oj ůdčích osobností a systematicky s tímto člo ěkem praco at.

4.2.5 Nastaveni neformální h vztahů V oblast nasta ení neformálních ztahů je po ažo áno za velmi pozitivní, že se 72% dotázan ch se doz ědělo no

nepraco ní zájmy

s ch kolegů a d a až tř měsíce po

akci byla stále více jak polovina dotazovaných v pozitivním spektru. Naopak za m ně poz t ní je vnímáno, že z dlo hodobějšího pohled , tedy po 2 - 3 měsících se 48% dotazovaných nacházelo v negativním spektru nastavení neformálních ztahů. Dopor čení: vycházet z předpoklad , že dobře nasta en neformální ztahy možň jí rychlejší kom n kac a mají přepraco at č př dat akt

l

na ostatní klíčo

oblast , proto je dopor č ní

ty do t to oblast , které by posílili rozvoj neformálních

ztahů a dále systemat cky po konání Outdoor Training v průběh

rok

real zo at

někter z n ch m mo praco ní prostředí. Přílež tost

t to oblast je chápán samotn sta před konáním Outdoor Training kde

96% dotázan ch zaměstnanců Tra n ng

nímalo neformální

ztahy před konáním O tdoor

negat ním spektr . Dále fakt, že 87% zaměstnanců odpo ěděl „As ano“

anebo „Ano“ a proje l zájem se st kat s kolegy m mo prác ,

kter ch tom tak dří e

nebylo. Za hrozby je poukázání na neexistující plán a rozvoj nepracovních aktivit, kde je předpoklad, že roz oj neformálních ztahů bez následn ch follow p akt Dopor čení: Návrh y žít elm

t padá.

ysok ho zájm 87% o “st kání se“ m mo praco ní

prostředí nasta ením nepraco ních a neformálních akt v pravideln ch d o měsíčních nter alech.

t podpor jící t to oblast

4.2.6 Odreagování, relaxace, nov záž tky O tdoor Tra n ng a koncept samotn byl úspěšn tak

oblasti odreagování, kde t měř

š chn (92%) odpo ěděl , že se cít l relaxo aní a odpočatí. Nadpolo ční ětš na tak zaznamenala nějak

no

nepraco ních zájmech

záž tek a tř čt rt ny dent f ko al no s ch kolegů. Na otázk zda zaměstnanc

nformace o četně manažerů

zaž l něco no ho odpo ědělo kladně 64% dotazo an ch Za negativní je vnímáno, že t měř pět n

šech dotazo an ch (21%) Outdoor Training

bavil jen občas anebo ůbec. Dopor čení: v rámc

zk m před konáním Outdoor Training zj st t a zaměř t se íce

na zájmy jednotl ců a pok s t se cíleně hledat průn ky se kter m lze dále praco at př přípra ě konkr tních mod f kací Outdoor Training. Byla identifikována přílež tost zaj st t ětší koncentro anost a dodržo ání pra del, díky n mž bychom dosáhl mnohem lepších

sledků a chápání samotn ch akt

Za hrozby po až jeme so středěnost a d sc plína, ne

t.

š chn dodržel pravidlo

neote írat f remní počítač Dopor čení: Dodržo ání pra del, důraz na průběžn ch otázek. Dopor č jeme z ol t Training který b de dostatečně příst pem k nternet

kter

yšší koncentro anost za edením

ždy tako

místo pro konání Outdoor

zdálen od praco ního prostředí s kontrolovaným

by mohlo zamez t prác namísto so středění na dan

aktivity.

4.2.7 Hodnocení jednotlivých aktivit Z aktivit které se vzhledem k hodnocení a následn ch rozho orů dají po ažo at za úspěšn z pohled dotazo an ch jso půlnoční yhláčení Oskarů kter byly zaměřeny na motivaci a natáčení kl pů. Samotný v běr akt v t je vnímán 78% jako velmi dobrý i d a až tř měsíce po konání O tdoor Tra n ng . Negat ně bylo

nímáno Karibské kasino, Bowling, Karaoke. Tyto aktivity nebyly

dobře koord no ány.

Dopor čení: Změn t smysl pln ch akt

běr akt

t, zaměř t se na jej ch lepší kom n kac , z ol t m ně

t než početně elk číslo. Do průzk m před konáním Outdoor

Training zařad t zj štění oblast ktero průn kem měl odpo ídat

prefer jí jednotl

běr samotn ch akt

t.

Jako přílež tost, se ktero lze dále praco at nímáme akt hra Ekosystémy a Nízk

lano

zaměstnanc čem ž by

ty: Icebreakers, Strategická

překážky kde nedošlo k y ž tí jej ch možn ho

potenciálu. Dopor čení: Z anal z a průběh yjmeno an ch akt lepšího Za hrozb

nímáme, že důslednějším propraco áním

t bychom mohl dosáhno t za relat ně málo ús lí mnohem

sledk , získat z průběh akt nímáme nedostatečn

t íce nformací pro následno anal z .

ys ětlení a pochopení jednotlivých aktivit.

Dopor čení: Důkladná ed kace jednotl

ch akt

t, modelo

před edení a zaměření

se na jej ch důsledn pro edení se šem nálež tostm .

4.2.8 Organizace Mezi silné stránky zorganizovaného Outdoor Trainingu v pohled

šech f rem

po až jeme fakt, že nadpolo ční ětš na šech respondentů by opako ala O tdoor Tra n ng d akrát ročně. Celková spokojenost se samotnou organizací z 76% v pozitivní část spektra, tedy

hodnocení mez 1 a 2 (Velm spokojen až Spokojen). Z analýzy

slabých stránek vyplynula obecně špatná kom n kace někter ch akt

t a ybraný zimní

termín pro Outdoor training Za negativní vnímáme špatno kom n kac někter ch akt

t a vybraný zimní termín

pro Outdoor training. Dopor čení: Důslednější ed kace jednotl

ch akt

t, modelo

před edení, mot ace

k účast a sprá n m zapojení. Vybírat hodnější termín m mo z mní období zhledem ke z olen m akt

tám. Zde je důlež t poznamenat, že jsme zhledem k časo m

plán neměl j no možnost, s odst pem čas dodá áme, že bylo možn z ol t j n akt

ty íce odpo ídající ročním období.

Velm poz t ně nímaná přílež tost je, že 23% by Outdoor Training opakovalo 4x ročně a prostor pro zlepšení je nímán tak

oblast , že 17% dotazo an ch účastníků je

se spokojenostmi Outdoor Training na hranicí spektra. Za hrozb lze nímat t měř stejn pět no

počet dotazo an ch (19%) kteří by Outdoor

Training opakovalo pouze 1x za rok. Dále

běr a hodnost někter ch akt

t.

Dopor čení: zaměř t se íce na anal z prof lů jednotl ců a snaž t se z š t ndex spokojenost hledáním průn ků př přípra ě Outdoor Training. Po žít fakt cká data o opakování Outdoor Training 4x do roka a snaž t se je sprá ně prezento at f rmám. Což gener je jednoznačn

sledky k drž teln m zlepšení

problematických oblastech

stejně tak jako další obchodní přílež tost pro O tdoor Sol t ons. Přehodnot t hodnost někter ch akt

t a íce se zaměř t na průn ky zájmů jednotl ců.

4.3 Vliv Outdoor Trainingu – S mární závěr Každo f rm je třeba nímat elm

nd

zkreslo at. Proto jsme př sto p l

k

s problemat ck m oblastm a následně

d álně, protože s mární běr

elm

sledky moho

podobn ch t mů

prác analyzo al

e shodě

sledky jako celek. Každ

f rmě byly zá ěry prezento ány s márně a formo příloh jejich konkrétní výsledky, na kter ch jsme ys ětl l jednotl

odl šnost .

Z pohled s ln ch stránek lze zmín t, že koncept Outdoor Training byl e ětš ně oblastí sprá ně z olen zhledem k

sledkům. U šech oblastí bylo zřejm z analyzovaných

zá ěrů, že z olen oblast byly sprá ně nadef no ány jako problemat ck

zhledem

sledkům dotazo an ch otázek „před konáním Outdoor Training“.

k

Těsně po konání Outdoor Training je poz t ního směr oblastí, se ktero

dět elm markantní až e for ck pos n do

což lze záro eň chápat jako přílež tost dent f ko ano je n tn

dále dle dopor čení praco at formo

šech

systemat cky

nasta en ch kroků pro každo oblast z lášť. Poz t ně byl nímán tak fakt, že byť po 2 – 3 měsících po konání Outdoor Training došlo k pokles oprot e for ck m sta

těsně po konání Outdoor Training tak t měř

e šech oblastech, dle d sk se s manažery lze sta po ažo at za drž teln zlepšení s t ace. Tento

sledek byl záro eň chápán jako hla ní a klíčo

úspěch tohoto konceptu.

zá ěr kter ml

l pro

Z analyzo an ch zá ěrů tak

yplyn lo dopor čení opako at Outdoor Training

nejm ně 2x do roka deálně šak pro držení poz t ních změn 3-4x za rok na čemž se shodl

š chn zást pc management f rem.

Tento fakt také otevírá následný obchodní benefit pro OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o., kteří se stal částečn m sponzory Z pohled

ylepšení a zpětn

organ zac jednoznačně jednotl

akt

zk m na t to d plomo

prác .

azby směrem ke koncept Outdoor Training a samotné

yplyn lo, že je n tn

íce kom n ko at a

ys ětlo at

ty, l pe def no at dotazo an otázky. Nepochopení někter ch akt

edlo ke zbytečn m nej stotám, až špatn kom n kac m n la akt

t

někter ch jed nců jsme dospěl k zá ěr , že se díky

ta úč nkem. Někter akt

ty dopor č j přepracovat.

Je tak důlež t dbát na místo konání Outdoor Training, kter by mělo b t dostatečně zdáleno od každodenních praco ních po nností jednotl elm poz t ně bylo zaměstnanc

ch účastníků a záro eň

nímáno zapojení s ch nadřízen ch, kteří šl

příkladem. Zá ěrem lze hodnot t

zk m za

ž tečn

s jasně def no an m slab m , s ln m

stránkam stejně tak jak dent f kací přílež tostí a hrozeb kter jsme se snaž l el m no at dopor čením . Z pohled celko ho přínos Outdoor Training hodnotím jako velmi pozitivní samotný vliv z 2-3 měsíčním odst pem kde je elm patrná změna do poz t ního směr oblastech

jednotl

na problemat ck akt

ch f rem, což lze po ažo at jako př jatelno odpo ěď a

e šech sledek

oblast def no an ch f rem, jej chž management tak vnímá tuto

t jako elm přínosno s reáln m a zdok mento an m l em na každodenní

business firmy a jejich lidí. Na zá ěr s do olím oc to at komentář z poslední schůzky nad zá ěry

zk m :

„Člo ěk je nejslabší a záro eň nejs lnější článek řetězu celého businessu, jde jen o to, jak s ním pracujeme. Díky Outdoor Training

íme, že to je sprá ná cesta, dobře

n esto an peníze, protože zdroje n esto an do l dí smysl pln m způsobem, kter na íc př nášejí tyto můžeme dělat.“

sledky a jso tím nejlepším, co e f rmě z pohledu managementu

5 Literatura Odborn kn hy a časop sy ARMSTRONG, M chael. Řízení l dsk ch zdrojů: nejno ější trendy a post py : 10. ydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 464-466. ISBN 978-80-247-1407-3 EVA ZAHRÁDKOVÁ. Teambuilding: cesta k efektní spolupráci. 2005. vyd. Praha: Portál s.r.o., 2005, s. 19. ISBN 80-7367-062-9 FOLWARCZNÁ, I ana. Roz oj a zdělá ání manažerů. 1. yd. Praha: Grada, 2010, s. 55-58. Manažer. ISBN 978-80-247-3067-7. JIRÁSEK PH. D., PhDr. Ivo. Záž tko á Pedagog ka:

ymezení pojm . Gynmas on:

Prázdn no á škola L pn ce. 2004, roč. 1, č. 1, s. 6-15 KOLAJOVÁ, Lenka. LENKA KOJADOVÁ. T mo á spol práce: jak efekt ně dosažení nejlepších

st t m pro

sledků. 1. yd. Praha: Grada, 2006, 105 s. ISBN 80-247-1764-6

KOUBEK, Josef. Řízení l dsk ch zdrojů: základy moderní personal st ky. 4. rozš. a dopl. yd. Praha: Management Press, 2007, s. 13-14. ISBN 978-80-7261-168-3. PALÁN, Zdeněk. L dsk zdroje. V klado

slo ník. 1. yd. Praha: Academ a, 2002, s. 282.

ISBN 80-200-0950-7. SVATOŠ, Vlad mír a Petr LEBEDA. O tdoor tr n nk pro manažery a f remní t my. 1. yd. Praha: Grada, 2005, s. 50-56. ISBN 80-247-0318-1. VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažersk příst py,

konnost a prosper ta.

2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 114-118. ISBN 978-80-7261-200-0. VODÁK, Jozef. Efekt ní zdělá ání zaměstnanců. 1. yd. Praha: Grada, 2007, s. 85-87. ISBN 978-80-247-1904-7.

.

Internetové zdroje Linde

Gas

a.s.

[online].

2011

[cit.

2012-03-31].

Dostupné

z:

http://www.linde-

gas.cz/cs/about_linde_gas/index.html Celož otní

čení:

základní

pojmy

[onl ne].

[c t.

2012-02-19].

Dostupné

z:

http://www.msmt.cz/Files/HTM/Celozivotniucenizakladnipojmy.htm Http://www.andromed a.cz. PHDR. ZDENĚK PALÁN, Ph.D. [online]. [cit. 2012-02-19]. Dostupné z: http://www.andromedia.cz/andragogicky-slovnik/motivace-ve-vzdelavani Johnson & Johnson, s.r.o. [online]. 2012 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z: http://www.jnj.cz/ Prázdn no á škola L pn ce: ž otop s PŠL. Prázdn no á škola L pn ce: ž otop s PŠL [onl ne]. 1977-2012. [cit. 2012-06-09]. Dostupné z: www.pls.cz T-mobile

[online].

2004-2012

[cit.

2012-03-31].

Dostupné

mobile.cz/web/cz/osobni/o-t-mobile/o-spolecnosti-t-mobile

Podnikové zdroje

Vlastní výzkum autora diplomové práce. 2012 Interní podklady společnost OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

z:

http://www.t-

6 Přílohy Tabulka 6-1 Skanska - Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým před konáním OT?

Odpovědi Četnost % Četnost %

Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým těsně po konáních OT? Jak byste oznámkoval komunikaci v Četnost týmu a řešení problémových situací % jako tým nyní (2-3 měsíce) po konáních OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud Odpovědi ji vnímáte) vydrží dlouho? Četnost % U týmových aktivit jste měl pocit, že Odpovědi jste fungovali jako tým nebo spíše jako soubor individualistů? Četnost %

1 0 0 5 38

2 0 0 5 38

3 10 77 2 16

4 2 15 1 8

5 1 8 0 0

2 15

6 46

4 31

1 8

0 0

Změnu nevnímám 2 15 Jako tým

Méně jak 2 měsíce 6 46 Nedokážu posoudit 2 15

2 - 6 měsíců

Více jak 6 měsíců 1 8

-

-

-

10 77

4 31 Soubor individualistů 1 8

Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o Tabulka 6-2 Skanska - Stmelení kolektivu Jak hodnotíte zapojení Vašich kolegů?

Odpovědi

1

2

3

4

5

Četnost

2

8

3

0

0

%

15

62

23

0

0

Jak hodnotíte zapojení Vašeho nadřízeného?

Četnost

2

9

1

0

0

%

17

75

8

0

0

Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu před konáním OT?

Četnost

0

3

8

1

1

%

0

23

61

8

8

Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu těsně po konáních OT?

Četnost

3

8

1

1

0

%

23

61

8

8

0

Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT?

Četnost

2

8

3

0

0

%

15

62

23

0

0

Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho?

Odpovědi

Změnu nevnímám

Méně jak 2 měsíce

2 - 6 měsíců

Více jak 6 měsíců

-

Četnost

1

7

4

1

-

%

8

53

31

8

-


Tabulka 6-3 Skanska – Motivace Jak byste oznámkoval motivaci v týmu Odpovědi před konáním OT? Četnost % Jak byste oznámkoval motivaci v týmu Četnost těsně po konání OT? % Jak byste oznámkoval motivaci v týmu Četnost nyní (2-3 měsíce) po konání OT? % Jak odhadujete, že tato změna (pokud Odpovědi ji vnímáte) vydrží dlouho? Četnost %

1 0 0 3 23 2 15 Změnu nevnímám 2 15

2 0 0 7 54 6 46 Méně jak 2 měsíce 7 54

3 10 77 3 23 4 31 2 - 6 měsíců

4 2 15 0 0 1 8 Více jak 6 měsíců 1 8

3 23

5 1 8 0 0 0 0 -


Tabulka 6-4 Skanska – Nastavení neformálních ztahů Odpovědi

1

2

3

4

5

Četnost

0

0

9

3

1

Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu před konáním OT?

%

0

0

69

23

8

Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu těsně po konání OT?

Četnost

3

6

3

1

0

%

23

46

23

8

0

Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu, nyní (2-3 měsíce) po konání OT?

Četnost

2

6

4

1

0

%

15

46

31

8

0

Odpovědi

Ano

Asi ano

Ne

-

-

Budete se chtít vídat mimo práci s některým z Vašich kolegů, se kterým jste se předtím nevídali?

Četnost

6

5

2

-

-

%

47

38

15

-

-

Odpovědi

Změnu nevnímám


2 - 6 měsíců


-


Četnost

2

6

3

2

-

%

15

47

23

15

-

Odpovědi

Ano

Ne

-

-

-

Dozvěděl jste se o některých nepracovních zájmech něco nového u Vašich kolegů?

Četnost

9

4

-

-

-

%

69

31

-

-

-

Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o . Tabulka 6-5 Skanska- Identifikace ůdčích osobností Vnímal jste při hrách osobu, které se ujali řízení situace?

Odpo ěd

Ano

Nejsem si jist

Ne

Četnost

11

2

0

%

85

15

0


Tabulka 6-6 Skanska – Odreagování, relaxace, no Jak moc jste se bavil?


Naučil nebo zažil jste něco nového?

záž tky

Odpovědi

Bavilo mě to

Jen občas

Četnost % Odpovědi

10 77 Hodně jsem se odreagoval a odpočnul

2 15 Tak napůl

Četnost % Odpovědi Četnost %

9 69 Ano 8 62

3 23 Ne 5 38

Nebavilo mě to vůbec 1 8 Necítím se relaxovaný ani odreagovaný od denního stereotypu 1 8 -


Tabulka 6-7 Skanska – Organizace Kolikrát do roka byste opakoval Outdoor Training?

Odpovědi

1x

2x

4x

-

-

Četnost

2

8

3

-

-

%

15

62

23

-

-


Odpovědi

1

2

3

4

5

Četnost

3

6

3

1

0

%

23

46

23

8

0


Tabulka 6-8 T-Mobile - Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch situací Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým před konáním OT? Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým těsně po konání OT? Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým nyní (2-3 měsíce) po konání OT? U týmových aktivit jste měl pocit, že jste fungovali jako tým nebo spíše jako soubor individualistů?


Odpovědi

1

2

3

4

5

Četnost % Četnost

0 0 6

2 13 7

10 62 2

4 25 1

0 0 0

%

38

43

13

6

0

Četnost

0

7

6

3

0

%

0

43

38

19

0

Odpovědi

Jako tým

-

12

Soubor individualistů 0

-

Četnost

Nedokážu posoudit 4

-

-

%

75

25

0

Méně jak 2 měsíce 8

2 - 6 měsíců

Četnost

Změnu nevnímám 2

4

Více jak 6 měsíců 2

-

Odpovědi

%

13

50

24

13

-

-


Tabulka 6-9 T-Mobile - Stmelení kolektivu Jak hodnotíte zapojení Vašich kolegů?

Jak hodnotíte zapojení Vašeho nadřízeného? Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu těsně po konáních OT? Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho?

Odpovědi Četnost % Četnost

1 1 6 1

2 9 56 11

3 6 38 3

4 0 0 0

5 0 0 0

% Četnost

7 0

73 0

20 10

0 4

0 2

% Četnost

0 2

0 10

62 3

25 1

13 0

% Četnost

13 1

62 9

19 4

6 2

0 0

% Odpovědi

6 Změnu nevnímám 2 13

56 Méně jak 2 měsíce 7 43

25 2 - 6 měsíců

13 Více jak 6 měsíců 2 13

0 -

Četnost %

5 31


-

Tabulka 6-10 T-Mobile – Motivace Jak byste oznámkoval motivaci v týmu před Odpovědi konáním OT? Četnost

1

2

3

4

5

0

0

10

5

1

0

0

63

31

6

3

9

3

1

0

19

56

19

6

0

Četnost

1

9

4

2

0

%

6

56

25

13

0

Odpovědi

Změnu nevnímám


2 - 6 měsíců


-

Četnost

3

7

4

2

-

%

19

43

25

13

-

% Jak byste oznámkoval motivaci v týmu těsně Četnost po konání OT? % Jak byste oznámkoval motivaci v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho?

Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o Tabulka 6-11 T-Mobile – Nastavení neformálních ztahů Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu před konáním OT?

Odpovědi

1

2

3

4

5

Četnost

0

1

9

5

1

%

0

6

57

31


Četnost

2

11

3

0

6 0

%

13

69

18

0

0


Četnost

1

7

7

1

0

%

6

44

43

6

0

Odpovědi

Ano

Ne

-

-

-

Četnost

12

4

-

-

-

%

75

25

-

-

-

Odpovědi

Ano

Asi ano

Ne

-

-

Četnost

7

7

2

-

-

%

44

44

12

-

-

Odpovědi


2 - 6 měsíců 7


-

Četnost

Změnu nevnímám 2

%

13

31

44

13

-

Dozvěděl jste se o některých nepracovních zájmech něco nového u Vašich kolegů? Budete se chtít vídat mimo práci s některým z Vašich kolegů se kterým jste se předtím nevídali? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho?

-

Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o . Tabulka 6-12 T-mobile- Identifikace ůdčích osobností Vnímal jste př hrá h osob , kter se jal řízení situace?

Odpo ěd

Ano

Nejsem si jist

Ne

Četnost

13

2

1

%

81

13

6

Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o .

Tabulka 6-13 T-Mobile – Odreagování, relaxace, no

záž tky


Odpovědi

Bavilo mě to

Jen občas




2 13 Tak napůl


11 69 Ano 10 62

4 25 Ne 6 38



Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o Tabulka 6-14 T-Mobile – Organizace Kolikrát do roka by, jste opakoval Outdoor Training?

Odpovědi

1x

2x

4x

-

-

Četnost

4

8

4

-

-

%

25

50

25

-

-


Odpovědi

1

2

3

4

5

Četnost

4

8

3

1

0

%

25

50

19

6

0


Tabulka 6-15 Linde - Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým před konáním OT?

Odpovědi Četnost %

1 0 0

2 1 9

3 7 64

4 2 18

5 1 9

Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým těsně po konáních OT? Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým nyní (2-3 měsíce) po konáních OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho?

Četnost %

3 27

6 55

2 18

0 0

0 0

Četnost %

1 9

5 46

4 36

1 9

0 0

Odpovědi

Méně jak 2 měsíce 5 46

2 - 6 měsíců

Četnost %

Změnu nevnímám 1 9

4 36

Více jak 6 měsíců 1 9

-

Odpovědi

Jako tým

Četnost %

9 82

Nedokážu posoudit 2 18

Soubor individualistů 0 0

-

-

U týmových aktivit jste měl pocit, že jste fungovali jako tým nebo spíše jako soubor individualistů?

-


Tabulka 6-16 Linde - Stmelení kolektivu Jak hodnotíte zapojení Vašich kolegů?

Odpovědi

1

2

3

4

5

Četnost

1

7

3

0

0

%

9

64

27

0

0


Četnost

1

8

1

0

0

%

10

80

10

0

0

Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu těsně po konáních OT? Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho?

Četnost

0

1

8

2

0

%

0

9

73

18

0

Četnost

3

6

1

1

0

%

27

55

9

9

0

Četnost

0

6

4

1

0

%

0

55

36

9

0

Odpovědi


-

Četnost

Změnu nevnímám 2

%

19

9

-

Méně jak 2 2 - 6 měsíců měsíce 4 4 36

36


-

Tabulka 6-17 Linde – Motivace Jak byste oznámkoval motivaci v týmu před konáním OT?

Odpovědi

1

2

Četnost

0

0

%

0

0

Jak byste oznámkoval motivaci v týmu těsně po konání OT?

Četnost

3

5

%

27


Četnost


3

4

5

5

6

0

45

55

0

3

0

0

46

27

0

0

1

6

3

1

0

%

9

55

27

9

0

Odpovědi


-

Četnost

Změnu nevnímám 2

%

19

9

-


36

-

Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o Tabulka 6-18 Linde – Nastavení neformálních ztahů Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu před konáním OT?

Odpovědi

1

2

3

4

5

Četnost

0

1

5

5

0

%

0

10

45

45

0


Četnost

1

7

2

1

0

%

9

64

18

9

0

Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho?

Četnost

1

5

4

1

0

%

9

46

36

9

0

Odpovědi


-

Četnost

Změnu nevnímám 2

%

19

36

36

9

-


Odpovědi

Ano

Ne

-

-

-

Četnost

8

3

-

-

-

%

73

27

-

-

-


Odpovědi

Ano

Asi ano

Ne

-

-

Četnost

6

4

1

-

-

%

55

36

9

-

-

Méně jak 2 2 - 6 měsíců měsíce 4 4

-


. Tabulka 6-19 Linde- Identifikace ůdčích osobností Vnímal jste př hrá h osob , kter se jal řízení situace?

Odpo ěd

Ano

Nejsem si jist

Ne

Četnost

9

2

0

%

82

18

0


Tabulka 6-20 Linde – Odreagování, relaxace, no

záž tky


Odpovědi

Bavilo mě to

Jen občas

Nebavilo mě to vůbec




2 18 Tak napůl


8 73 Ano 8 73

2 18 Ne 3 27

0 0 Necítím se relaxovaný ani odreagovaný od denního stereotypu 1 9 -



Tabulka 6-21 Linde – Organizace Kolikrát do roka byste opakoval Outdoor Training?


Odpovědi

1x

2x

4x

-

-

Četnost

2

7

2

-

-

%

18

64

18

-

-

Odpovědi

1

2

3

4

5

Četnost

3

6

1

1

0

%

27

55

9

9

0

Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o .

Tabulka 6-22 J&J - Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým před konáním OT?

Odpovědi

1

2

3

4

5

Četnost

0

1

8

3

1

%

0

8

62

22

8

Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým těsně po konáních OT? Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým nyní (2-3 měsíce) po konáních OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho?

Četnost

3

7

2

1

0

%

23

54

15

8

0

Četnost

0

6

6

1

0

%

0

46

46

8

0

Odpovědi


2 - 6 měsíců 5


-

Četnost

Změnu nevnímám 1

%

8

46

38

8

-

Odpovědi

Jako tým

-

11

Soubor individualistů 0

-

Četnost

Nedokážu posoudit 2

-

-

%

85

15

0

-

-

3

4

5

U týmových aktivit jste měl pocit, že jste fungovali jako tým nebo spíše jako soubor individualistů?

-


Tabulka 6-23 J&J - Stmelení kolektivu Jak hodnotíte zapojení Vašich kolegů?

Odpovědi

1

2

Četnost

1

8

4

0

0

%

8

61

31

0

0


Četnost

2

9

1

0

0

%

17

75

8

0

0

Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu před konáním OT?

Četnost

0

1

9

3

0

%

0

8

69

23

0

Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu těsně po konáních OT?

Četnost

1

10

2

0

0

%

8

77

15

0

0

Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho?

Četnost

0

4

9

0

0

%

0

31

69

0

0

Odpovědi


-

Četnost

Změnu nevnímám 2

%

15

8

-


31


-

Tabulka 6-24 J&J – Motivace Jak byste oznámkoval motivaci v týmu před konáním OT?

Odpovědi

1

2

Četnost

0

1

%

0

8

Jak byste oznámkoval motivaci v týmu těsně po konání OT?

Četnost

3

8

%

23

Jak byste oznámkoval motivaci v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT?

Četnost

1

%

8


Odpovědi Četnost

Změnu nevnímám 2

%

15

3

4

5

7

4

1

53

31

8

1

1

0

61

8

8

0

8

3

0

1

61

23


0

8


-

15

-

4

5

31

-


Tabulka 6-25 J&J – Nastavení neformálních ztahů Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu před konáním OT?

Odpovědi

1

2

3

Četnost

0

0

6

7

0

%

0

0

46

54

0


Četnost

1

8

3

1

0

%

8

61

23

8

0


Četnost

1

5

6

1

0

%

8

38

46


Odpovědi Četnost

Změnu nevnímám 3

%

23

46


Odpovědi

Ano

Asi ano


8

0


-

23

8

-

Ne

-

-

Méně jak 2 2 - 6 měsíců měsíce 6 3

-

Četnost

6

5

2

-

-

%

46

39

15

-

-

Odpovědi

Ano

Ne

-

-

-

Četnost

9

4

-

-

-

%

69

31

-

-

-


Tabulka 6-26 J&J - Identifikace ůdčích osobností Vnímal jste př hrá h osob , kter se jal řízení situace?

Odpo ěd

Ano

Nejsem si jist

Ne

Četnost

11

2

0

%

85

15

0


Tabulka 6-27 J&J – Odreagování, relaxace, no

záž tky


Odpovědi

Bavilo mě to

Jen občas




2 15 Tak napůl


9 69 Ano 8 62

3 23 Ne 5 38




Tabulka 6-28 J&J – Organizace Kolikrát do roka byste opakoval Outdoor Training?


Odpovědi

1x

2x

4x

-

-

Četnost

2

8

3

-

-

%

15

62

23

-

-

Odpovědi

1

2

3

4

5

Četnost

3

7

2

1

0

%

23

54

15

8

0


Graf 6-1 Skanska Zlepšení komunikace v tým a řešení problémových situací 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

8 15

8 15

8 16

8

8

31

31

46

46

15

15

38 77

77 38

U týmových aktivit Jak byste Jak byste Jak odhadujete, že jste měl pocit, že oznámkoval oznámkoval tato změna jste fungovali jako komunikaci v komunikaci v (pokud ji vnímáte) tým nebo spíše týmu a řešení týmu a řešení vydrží dlouho? jako soubor problémových problémových individualistů? situací jako tým situací jako tým před konáním OT? těsně po konáním OT?


1 2 3 4 5

Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým nyní (2-3 měsíce) po konáním OT?


Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o Graf 6-2 Skanska bodové hodnocení jednotlivých aktivit

Půlnoční vyhlášení Oskarů5.00

Natáčení klipů

4.00 Strategická hra Ekosystémy

3.00 2.00

Karibské Casino, Bowling, Karaoke

1.00 Nizké lanové překážky Škola míchání koktejlů, soutěž v poznávání druhů tequill, škola a soutěž vázání uzlů

Icebreakers (připravené scénky beat boxu vztažené k rolím zaměstnanců, představování týmu) Relaxační aktivity v hotelu (masáže, bazén, sauna)


Bodové hodnocení jednotlivých aktivit

Graf 6-3 Skanska- Stmelení kolektivu 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

8 8

8

23

8 8

8

23

31 75

62

61

61

62 53

23

17

15

23

15

8

Jak hodnotíte Jak hodnotíte Jak byste Jak byste Jak odhadujete, Jak byste zapojení Vašich zapojení oznámkoval oznámkoval že tato změna oznámkoval kolegů? Vašeho kompaktnost a kompaktnost a (pokud ji kompaktnost a nadřízeného? funkčnost lidí funkčnost lidí vnímáte) vydrží funkčnost lidí jako týmu před jako týmu dlouho? jako týmu nyní konáním OT? těsně po (2-3 měsíce) po konáním OT? konání OT?


1 2 3 4 5

Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o . Graf 6-4 Skanska - Motivace 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

8 15

23

54 77 23

8

8

23

31

54

46

15

15

Jak byste oznámkoval Jak byste oznámkoval Jak odhadujete, že tato Jak byste oznámkoval motivaci v týmu před motivaci v týmu těsně změna (pokud ji motivaci v týmu nyní konáním OT? po konání OT? vnímáte) vydrží (2-3 měsíce) po konání dlouho? OT?

1 2 3 4 5



Graf 6-5 Skanska - Motivace 1 5 4 3 2 1 0

13 12 11

2 3 4

10

5 9

6 8

7

Jak byste oznámko al mot ac

t m před konáním OT?

Jak byste oznámko al mot ac

t m těsně po konání OT?


Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o Graf 6-6 Skanska - Nastavení neformálních ztahů 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

15

31

8

8

23

23

38 46 69

69

15

8

23

31

47

46

15

15

47 23

Dozvěděl jste Budete se chtít Jak byste Jak byste Jak odhadujete, Jak byste se o některých vídat mimo oznámkoval oznámkoval že tato změna oznámkoval nepracovních práci s neformální neformální (pokud ji neformální zájmech něco některým z vztahy v týmu vztahy v týmu vnímáte) vydrží vztahy v týmu nového u Vašich kolegů před konáním těsně po dlouho? nyní (2-3 Vašich kolegů? se kterým jste OT? konání OT? měsíce) po se předtím konání OT? nevídali?

1 2 3 4 5


Ano Asi ano Ne


Graf 6-7 Skanska - Identifikace ůdčích osobností (Vnímal jste př hrách osob , které se ujali řízení s t ace?)

15

Ano Nejsem si jist 85

Ne

Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-8 Skanska – Odreago ání, relaxace, no

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

8 15

77



záž tky

8 23

69

38

62

Jak přispěl OT k odreagování a Naučil nebo zažil jste se něco relaxaci Vás osobně? nového?



Ano Ne

Graf 6-9 Skanska - kolikrát do roka byste opakoval Outdoor Training?

15

23

1x 2x 62

4x

Graf 6-10 Skanska - Jak se Vám líbila organizace Outdoor Trainingu jako celek?

8 23 23

1 2 3 4

46

5


Graf 6-11 Skanska - so hrnn hodnocení klíčo ch oblastí OT

Motivace 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00

Zlepšení komunikace v týmu a řešení problémových situací

Hodnocení oblasti před konáním OT Nastavení neformálních vztahů

Hodnocení oblasti po konání OT Hodnocení oblasti 2-3 měsíce po konání OT

Stmelení kolektivu


Graf 6-12 T-Mobile – Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

25

25

6 13

13

19

24 38

43 75

62

50 43

38 13

13

U týmových aktivit Jak byste Jak byste Jak odhadujete, že Jak byste jste měl pocit, že oznámkoval oznámkoval tato změna oznámkoval jste fungovali jako komunikaci v týmukomunikaci v týmu (pokud ji vnímáte) komunikaci v týmu tým nebo spíše a řešení a řešení vydrží dlouho? a řešení jako soubor problémových problémových problémových individualistů? situací jako tým situací jako tým situací jako tým před konáním OT? těsně po konáním nyní (2-3 měsíce) OT? po konáním OT?


1 2 3 4 5



Graf 6-13 T-Mobile Bodové hodnocení jednotlivých aktivit Půlnoční vyhlášení Oskarů

5.00


4.00

Natáčení klipů

3.00 2.00 Nizké lanové překážky

Škola míchání koktejlů, soutěž v poznávání druhů tequill, škola a soutěž vázání uzlů


1.00

Icebreakers (připravené scénky beat boxu vztažené k rolím zaměstnanců, představování týmu)

Relaxační aktivity v hotelu (masáže, bazén, sauna)


Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-14 T- mobile – Stmelení kolektivu 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

38

56 6

13

20

25

6 19

62

73 62

13

7

13

13

31

25

43

56

13

6


1 2 3 4 5



. Graf 6-15 T-Mobile - Motivace 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

6

6 19

31

56

13

13

25

25

43

63 19

56

19

6

Jak byste oznámkoval Jak byste oznámkoval Jak odhadujete, že Jak byste oznámkoval motivaci v týmu před motivaci v týmu těsně tato změna (pokud ji motivaci v týmu nyní konáním OT? po konání OT? vnímáte) vydrží (2-3 měsíce) po konání dlouho? OT?


1 2 3 4 5

Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-16 T-Mobile - Motivace

Jak byste oznámkoval mot ac t m před konáním OT? Jak byste oznámkoval motivaci v t m těsně po konání OT? Jak byste oznámkoval mot ac t m těsně po konání OT?

1 16

5

2

4

15

3

3 14

4

2 1

13

5

0

12

6 11


7 10

8 9


Graf 6-17 T-Mobile - Nastavení neformálních ztahů 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

12

25

6

18

6

13

31 44

44

43 69

75

57 44 13

6

31

44

13

6

Dozvěděl jste Budete se chtít Jak byste Jak byste Jak se o některých vídat mimo oznámkoval oznámkoval odhadujete, že nepracovních práci s neformální neformální tato změna zájmech něco některým z vztahy v týmu vztahy v týmu (pokud ji nového u Vašich kolegů před konáním těsně po vnímáte) vydrží Vašich kolegů? se kterým jste OT? konání OT? dlouho? se předtím nevídali?


1 2 3 4 5


Ano Asi ano Ne

Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-18 T-Mobile - Identifikace ůdčích osobností (Vnímal jste př hrách osob , které se ujali řízení s t ace?)

13

6

Ano Nejsem si jist Ne

81

Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-19 T-Mobile – Odreagování, relaxace, no

záž tky

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

6 13

6

81


25

38

69

62




Ano Ne

Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-21: T-Mobile - Organizace - Kolikrát do roka byste opakoval Outdoor Training

25

25

1x 2x

50

4x


Graf 6-21: T-Mobile - Organizace -Jak se Vám líbila organizace Outdoor Trainingu jako celek?

6 25

19

1 2 3 4 5

50

Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-22 T-Mobile So hrnn hodnocení klíčo ch oblastí OT


Motivace 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00



Stmelení kolektivu


Graf 6-23 Linde – Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

9

18

18

9

9

36

36

46

46

9

9

18 55 82

64 27 9

U týmových aktivit Jak byste Jak byste Jak odhadujete, že Jak byste jste měl pocit, že oznámkoval oznámkoval tato změna (pokud oznámkoval jste fungovali jako komunikaci v týmukomunikaci v týmu ji vnímáte) vydrží komunikaci v týmu tým nebo spíše a řešení a řešení dlouho? a řešení jako soubor problémových problémových problémových individualistů? situací jako tým situací jako tým situací jako tým před konáním OT? těsně po konáním nyní (2-3 měsíce) OT? po konáním OT?


1 2 3 4 5


Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-24 Linde Bodové hodnocení jednotlivých aktivit

Půlnoční vyhlášení Oskarů

5.00


4.00

Natáčení klipů


1.00






Graf 6-25 Linde - Stmelení kolektivu 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

10

27

18

80

64

73

10

9

9

9 9

9

9

36

36

55 36 27

55

19

Jak hodnotíte Jak hodnotíte Jak byste Jak byste Jak odhadujete, Jak byste zapojení Vašich zapojení oznámkoval oznámkoval že tato změna oznámkoval kolegů? Vašeho kompaktnost a kompaktnost a (pokud ji kompaktnost a nadřízeného? funkčnost lidí funkčnost lidí vnímáte) vydrží funkčnost lidí jako týmu před jako týmu dlouho? jako týmu nyní konáním OT? těsně po (2-3 měsíce) po konáním OT? konání OT?


1 2 3 4 5

Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-26 Linde Motivace 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

27 55

9

9

36

27

36

55

19

9

46 45

27


1 2 3 4 5



Graf 6-27 Linde Motivace

1 5

11

2

4

Jak byste oznámkoval mot ac t m před konáním OT?

3 10

3

2

Jak byste oznámkoval mot ac t m těsně po konání OT?

1 0 9

4

8


5 7

6

Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-28 Linde Nastavení neformálních ztahů 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

9

27

73

36

45

55

45 10

9 18

9

9

36

36

64

36

46

9

19

9

Dozvěděl jste Budete se chtít Jak byste Jak byste Jak odhadujete, Jak byste se o některých vídat mimo oznámkoval oznámkoval že tato změna oznámkoval nepracovních práci s neformální neformální (pokud ji neformální zájmech něco některým z vztahy v týmu vztahy v týmu vnímáte) vydrží vztahy v týmu nového u Vašich kolegů před konáním těsně po konání dlouho? nyní (2-3 Vašich kolegů? se kterým jste OT? OT? měsíce) po se předtím konání OT? nevídali?

1 2 3 4 5


Ano Asi ano Ne


Graf 6-29 Linde - Identifikace ůdčích osobností (Vnímal jste př hrách osoby, které se ujali řízení s t ace?)

18


82

Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-30 Linde Odreagování, relaxace, no 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

18

záž tky 9 18

82



73

27

73




Ano Ne

Graf 6-31: Linde - Organizace - Kolikrát do roka byste opakoval Outdoor Training?

18

18

1x 2x

64

4x

Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-32: Linda - Organizace -Jak se Vám líbila organizace Outdoor Trainingu jako celek?

9 9

27

1 2 3 4

55

5


Graf 6-33 Linde: Souhrnné hodnocení klíčo ch oblastí


Motivace 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00



Stmelení kolektivu


Graf 6-34 J&J Zlepšení kom n kace 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

15

tým a řešení probl mo ch s t ací

8 22

85

8 15

8

8

38

46

54 62

8

46 23

46

8

U týmových aktivit Jak byste Jak byste Jak odhadujete, že Jak byste jste měl pocit, že oznámkoval oznámkoval tato změna (pokud oznámkoval jste fungovali jako komunikaci v týmu komunikaci v týmu ji vnímáte) vydrží komunikaci v týmu tým nebo spíše a řešení a řešení dlouho? a řešení jako soubor problémových problémových problémových individualistů? situací jako tým situací jako tým situací jako tým před konáním OT? těsně po konáním nyní (2-3 měsíce) OT? po konáním OT?


1 2 3 4 5



Graf 6-35 J&J Bodové hodnocení jednotlivých aktivit

Půlnoční vyhlášení Oskarů

5.00


4.00

Natáčení klipů



1.00



Bodové hodnocení jednotlivých aktivit - J&J

Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-36 J&J - Stmelení kolektivu 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

31

8

23

75 61 8

17

15

8 31

69

77

8

8

69

46 15

31


1 2 3 4 5



Graf 6-37 J&J- Motivace 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

8

8 8

8

15

23

31

31 61

53 23

8

39

61

15

8



1 2 3 4 5


Graf 6-38 J&J- Motivace

1 5

13

2

4 3

12

Jak byste oznámkoval mot ac t m před konáním OT?

3

2 1

11

4

0 10

5

9

Jak byste oznámkoval mot ac t m těsně po konání OT? Jak byste oznámkoval motivaci v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT?

6 8

7


Graf 6-39 J&J So hrnn hodnocení klíčo ch oblastí OT


Motivace 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00

Hodnocení oblasti před konáním OT Nastavení neformalních vztahů


Stmelení kolektivu

Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-40 J&J - Nastavení neformálních ztahů 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

15

31

39

54

8

8

23

23 46

61

69 46

8

46 38

46 8

23

8

Dozvěděl jste Budete se chtít Jak byste Jak byste Jak odhadujete, Jak byste se o některých vídat mimo oznámkoval oznámkoval že tato změna oznámkoval nepracovních práci s neformální neformální (pokud ji neformální zájmech něco některým z vztahy v týmu vztahy v týmu vnímáte) vydrží vztahy v týmu nového u Vašich kolegů před konáním těsně po dlouho? nyní (2-3 Vašich kolegů? se kterým jste OT? konání OT? měsíce) po se předtím konání OT? nevídali?

1 2 3 4 5


Ano Asi ano Ne


Graf 6-41 J&J- Identifikace ůdčích osobností (Vnímal jste př hrách osob kter , se jal řízení situace?)

15


85


Graf 6-42 J&J- Odreagování, relaxace, no 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

8 15

77



záž tky 8 23

38

69

Jak vnímáte vliv OT na odreagování a relaxaci Vašeho týmu?

62

Naučil nebo zažil jste se něco nového?



Ano Ne

. Graf 6-43: J&J - Organizace - Kolikrát do roka byste opakoval Outdoor Training?

15

23

1x 2x 62

4x


Graf 6-44: J&J - Organizace -Jak se Vám líbila organizace Outdoor Trainingu jako celek?

8 23 15

1 2 3 4 5

54


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU DIPLOMOVÁ PRÁCE 2012 HANA FIALKOVÁ

Recommend Documents