VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2011
HANA KUČEROVÁ
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
KOMUNIKACE A LIDSKÉ ZDROJE
Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 /
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Spokojenost zákazníků/CRM ve vybrané konkrétní společnosti.
TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK)
10/2011.
JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA
Hana Kučerová / KLZ01.
JMÉNO VEDOUCÍHO BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Doc. Ing. Jan Koudelka, CSc.
PROHLÁŠENÍ STUDENTA Prohlašuji tímto, že jsem zadanou bakalářskou práci na uvedené téma vypracovala samostatně a že jsem ke zpracování této bakalářské práce použila pouze literární prameny v práci uvedené. Datum a místo:
19.06.2011
_____________________________ podpis studenta
PODĚKOVÁNÍ Ráda bych tímto poděkovala vedoucímu bakalářské práce za metodické vedení a odborné konzultace, které mi poskytl při zpracování mé bakalářské práce.
Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 /
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU
SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKŮ/ CRM VE VYBRANÉ KONKRÉTNÍ SPOLEČNOSTI Customer Satisfaction/ CRM within the specific organisation
Autor: Hana Kučerová
Souhrn Tato bakalářská práce seznamuje s teoretickými poznatky v oblasti spokojenosti zákazníků a CRM včetně hodnoty zákazníka a následně analyzuje situaci v konkrétní organizaci, kde autorka práce působí. Součástí této práce je představit způsoby vytváření vztahů se zákazníky, pochopit, co ovlivňuje spokojenost zákazníků, jak je možné ji ovlivňovat a měřit. Práce představuje konkrétní praktiky, které jsou v této organizaci využívány k získání a udržení si věrných zákazníků. Práce též obsahuje analýzu dat získaných při průzkumu spokojenosti zákazníků ve společnosti CCR. Dále je k dispozici analýza nahlášených reklamací za jednotlivé oddělení. Data pro bakalářskou práci byla v organizaci získávána pomocí kvalitativního výzkumu, dále byla využita metododa pozorování a popisu. Práce též poukazuje na slabá místa a nedostatky současného nastavení v organizaci, které autorka práce během zpracování identifikovala a jsou proto k dispozici i návrhy, jak by tato slabá místa bylo možné řešit.
Summary This thesis makes the reader familiar with theory of customer satisfaction and CRM practises and customer lifetime value and also includes ananlysis of customer satisfaction and CRM practises in a specific organization where the author of the thesis is employed. Therefore all the commonly used practises with regards to customer satisfaction and CRM within this organization are introduced. The aim of this thesis is also to introduce the way of managing customer relationship and to get familiar with the items which influence customer satisfaction and the tool how to measure it. The thesis also contains data analysis with regards to CCR customers’satisfaction. Also claims analysis were made based on each department records. The data for this thesis were gained through the group interview, followed by the data analysis and observation and situation describtion. The thesis also underlines the weeknesses which were observed by the author of this thesis and a few corrective actions/ suggestions are available as an outcome of this work.
Klíčová slova: Spokojenost zákazníků, CRM, zákazník, data, segment.
Keywords: Customer satisfaction, CRM, customer, data, segment.
JEL Classification: L21 – Business Objectives of the Firm M31 - Marketing
Obsah 1 Úvod ............................................................................................................................. 1 2 Teoreticko-metodologická část práce ........................................................................... 3 2.1 Hodnota vnímaná zákazníkem ............................................................................................... 3 2.1.1
Hodnota vnímaná zákazníkem .......................................................................................... 3
2.1.2
Poskytování vysoké hodnoty pro zákazníka ..................................................................... 4
2.2 Spokojenost zákazníka ........................................................................................................... 5 2.2.1
Úplná spokojenost zákazníka ........................................................................................... 5
2.2.2
Sledování spokojenosti zákazníka .................................................................................... 5
2.2.3
Řízení jakosti – kvalita výrobků a služeb ......................................................................... 7
2.3 CRM – Řízení vztahů se zákazníky ....................................................................................... 8 2.3.1
Základní definice .............................................................................................................. 8
2.3.2
Proč se zaměřit právě na zákazníky .................................................................................. 9
2.3.3
Co zahrnuje péče o zákazníky ........................................................................................ 10
2.3.4
Strategie pro řízení vztahů se zákazníky ........................................................................ 11
2.3.5
Informační nástroje CRM ............................................................................................... 12
2.4 Ziskovost zákazníka............................................................................................................. 12 2.4.1
Základní definice ............................................................................................................ 12
2.4.2
Analýza ziskovosti zákazníků......................................................................................... 13
2.4.3
Celoživotní hodnota zákazníka ....................................................................................... 14
3 Analytická/praktická část práce.................................................................................. 14 3.1 Představení společnosti ........................................................................................................ 14 3.2 Kvalita výrobků a služeb ..................................................................................................... 19 3.2.1
Politika jakosti ................................................................................................................ 19
3.3 Zákazníci CCR..................................................................................................................... 21 3.3.1
Základní členění zákazníků ve společnosti..................................................................... 21
3.3.2
Přehled o zákaznících ..................................................................................................... 22
3.3.3
Výsledky dle segmentů ................................................................................................... 24
3.4 CRM – Řízení vztahů se zákazníky ..................................................................................... 25 3.5 Spokojenost zákazníka ......................................................................................................... 30 3.5.1
Metody monitoringu a měření spokojenosti zákazníků .................................................. 30
3.5.2
Analýza spokojenosti zákazníků..................................................................................... 35
3.5.3
Spokojenost vlastních zaměstnanců ............................................................................... 36
3.5.4
Proškolování zaměstnanců ............................................................................................. 36
3.6 Navrhované úpravy .............................................................................................................. 38
4 Závěr ........................................................................................................................... 39 Přílohy ............................................................................................................................. 42
Seznam zkratek B2B
Business to Business/ podniky poskytují služby podnikům
B2C
Business to Customer/ podniky poskytují služby zákazníkům
B2G
Business to Government/ podniky poskytují služby přímo státní správě
CCR
Cummins Czech Republic s.r.o.
CFSS
Customer Focused Six Sigma
CLV
Customer lifetime value (celoživotní hodnota zákazníka)
CRM
Řízení vztahů se zákazníky
EFQM
Evropská nadace pro řízení kvality
NPS
Net Promoter Score
OEM
Originial Equipment Manufacturer
TLC
Through the Lens of the Customer (očima zákazníka)
TQM
Total quality management
Seznam tabulek Tabulka 1 Bodové hodnocení spokojenosti zákazníka .................................... .............31
Seznam grafů Graf 1 Prodeje společnosti Cummins Czech Republic s.r.o. .......................................18 Graf 2 Přehled o zákaznících společnosti ......................................................................23 Graf 3Dosažené prodeje dle jednotlivých segmentů.......................................................25
Seznam obrázků Obrázek 1 Rozhodující faktory poskytování hodnoty zákazníkům .......................4 Obrázek 2 Model excelence podle Evropské nadace pro řízení kvality (EFQM) ..........8 Obrázek 3 Analýza ziskovosti zákazník-výrobek .........................................................13 Obrázek 4 Program LIFT a jeho cíle .............................................................................15 Obrázek 5 Teritorium Cummins DBU - Greater Europe ..............................................16 Obrázek 6 Vize, mise a hodnoty společnosti Cummins.................................................17 Obrázek 7 Nástroj NPS .................................................................................................34
1 Úvod Za téma bakalářské práce byla zvolena spokojenost zákazníků a CRM v konkrétní organizaci. K výběru tohoto tématu vedlo autorku několik skutečností. Vzhledem k tomu, že v dnešní době
vládne na trzích vysoká konkurence, nabývá
spokojenost zákazníků a budování loajality u zákazníků již stávajících stále více na důležitosti. Firmy, které chtějí na trhu uspět a dosahovat svých stanovených cílů, musí věnovat spokojenosti zákazníků a vůbec celkovému řízení vztahů se zákazníky nemalou pozornost a úsilí, proto je toto téma velmi aktuální a týká se všech, kteří vykonávají jakoukoliv podnikatelskou činnost. Zásadní je komunikace se zákazníky, kvalita prodávaných výrobků a služeb a následné provádění pravidelného měření spokojenosti zákazníků, aby firma měla možnost udělat nápravná opatření a následně tak dosáhnout zlepšujícího se trendu. Spokojenosti zákazníků může být dosaženo pouze za předpokladu, že zaměstnanci, kteří organizaci reprezentují a jsou tedy se zákazníky v kontaktu, jsou sami spokojeni a pro organizaci rádi pracují. Je proto nutné monitorovat i spokojenost zaměstanců samotných, na čemž se autorka práce aktivně podílí každoročně, kdy dochází k průzkumu spokojenosti zaměstnanců. Smyslem této bakalářské práce je nejprve charakterizovat teorii hodnoty vnímané zákazníkem, způsoby vytváření vztahů se zákazníky, pochopit, co ovlivňuje spokojenost zákazníků, jak je možné ji ovlivňovat a měřit. Součástí
bude taktéž
představení modelu ziskovosti zákazníka. V práci dojde k seznámení se s teoretickými poznatky a praktikami v oblasti spokojenosti
zákazníků a řízení vztahů s nimi a
následně dojde k analýze situace ve společnosti Cummins Czech Republic s.r.o., kde autorka práce působí, aby bylo možné zhodnotit, jak dalece je možné se setkat s uplatněním teorie v praxi. Jak tato organizace postupuje ve vztahu k zákazníkům, jaké konkrétní metody jsou zde využívány a zda je možné takové procesy považovat za uspokojivé. Hlavním cílem práce je analýza a zhodnocení systému a užívaných praktik v řízení vztahů se zákazníky a následně jejich zhodnocení a návrh jejich zlepšení v dané 1
společnosti. Data pro bakalářskou práci byla shromažďována v organizaci na základě expertního skupinového rozhovoru, kde byla zajištěna i účast vedení společnosti, dále využita metoda pozorování, analýza sekundárních dat a popis skutečností, se kterými se v organizaci setkala sama autorka práce. Je zřejmé, že mnoho společností, které působí ve stejném oboru jako Cummins Czech Republic s.r.o. vyrábí a následně nabízí svým zákazníkům vysoce kvalitní produkty srovnatelné kvality jako Cummins. Je proto klíčové, odlišit se právě chováním a jednáním směrem k zákazníkům, což může zaručit onu přidanou hodnotu a přimět tak zákazníka k výběru dané konkrétní organizace a upřednostit ji tak před konkurencí.
.
2
2 Teoreticko-metodologická část práce S výrazy CRM a spokojenost zákazníků se v dnešní době setkáváme již celkem běžně. Co se však pod těmito pojmy opravdu skrývá už mnoho z nás nedovede tak dobře popsat a vystihnout. Zejména z pohledu podnikatelských subjektů by tato oblast měla být považována za klíčovou. Je třeba očekávání zákazníků nejen splnit, ale ještě je překročit, čímž dochází k vítězství nad konkurencí. Spokojenost zákazníků/ CRM s sebou nese mnoho dalších pojmů a široké spektrum aktivit a procesů, kterých by měly organizace využívat k dosahování právě oné spokojenosti zákazníků, aby docházelo k udržení si zákazníků stávajících, ale i k získávání zákazníků nových, což následně vede k plnění cílů organizací. CRM je v dnešní době možno lépe zvládat i díky pomocí k tomu určených softwarů, které mohou organizace implementovat a podpořit tak své činnosti. V této práci došlo k čerpání teoretických poznatků v odborné literatuře, dále v oblasti praktické bylo čerpáno z firemních materiálů organizace, kde autorka práce působí a která byla vybrána pro analýzu v oblasti spokojenosti zákazníků/ CRM. Data byla získána skupinovým rozhovorem s vedením společnosti a manažery pro jednotlivé segmenty businessu společnosti, dále bylo využito metody pozorování a následného popisu a srovnávání jednotlivých jevů.
2.1 Hodnota vnímaná zákazníkem V dnešní době, kdy panuje na trzích silná konkurence a zákazníci jsou neustále informovanější a vzdělanější, je pro organizace výhodné být zákaznicky orientované.
2.1.1 Hodnota vnímaná zákazníkem „Hodnota vnímaná zákazníky je rozdíl mezi vyhodnocením všech výhod a nákladů nabídky a vnímaných alternativ perspektivním zákazníkem. Celková hodnota pro zákazníka je vnímaná peněžní hodnota balíčku ekonomických, funkčních a psychologických výhod, které zákazníci očekávají od dané tržní nabídky. Celkové náklady pro zákazníka jsou souhrnem nákladů vzniklých podle očekávání zákazníků při
3
vyhodnocování, získávání, používání a zbavování se dané tržní nabídky, včetně finančních, časových, energetických a psychických. Zákazníky vnímaná hodnota je proto založena na rozdílu mezi tím, co zákazník dostane a co by dal za různé možné volby“ 1 Tendencí zákazníků je hledat maximální hodnotu v rámci přiměřených nákladů. Vyhrává u nich proto řešení, které odhadují, že jim poskytne
nejvyšší vnímanou
hodnotu. Splní-li nabídka očekávání zákazníka, má toto vliv na jeho spokojenost a vzniká tím pravděpodobnost, že si výrobek či službu znovu zakoupí. Obrázek 1 Rozhodující faktory poskytování hodnoty zákazníkům
Zdroj: Kotler P.a Keller K. L. (2007). Marketing management. Praha: Grada, str. 179.
2.1.2 Poskytování vysoké hodnoty pro zákazníka „Spotřebitelé projevují různou úroveň věrnosti specifickým značkám, obchodům a společnostem. Oliver definuje věrnost jako „hluboký pocit povinnosti k opětovným nákupům nebo podpoře preferovaného výrobku nebo služby v budoucnosti, a to
1
KOTLER, P. a KELLER, K. (2007). Marketing a Management. Praha: Grada, str. 179.
4
navzdory situačním vlivům a marketingovým snahám, které mají potenciál způsobit změnu chování“. Klíčem k vyšší věrnosti zákazníků je poskytování vyšší hodnoty pro zákazníky.“ 2 Je nutné se soutředit nejen na image značky, ale i na skutečné vlastnosti služby či výrobku.
2.2 Spokojenost zákazníka Spokojenost zákazníka respektive překročení očekávání zákazníka je klíčové proto, jak si zákazníky udržet a zabránit tomu, aby si zákazníky přetáhla k sobě konkurence. Je proto třeba se zákazníky vybudovat vztah, který je třeba opečovávat a upřímně se mu věnovat.
2.2.1 Úplná spokojenost zákazníka „Spokojenost
zákazníka
s nákupem
závisí
na
přínosu
produktu
v porovnání
s očekáváním zákazníka. Zákazník může dosáhnout různých stupňů spokojenosti. Pokud přínos produktu nedosáhne očekávání, je zákazník nespokojen. Pokud produkt očekávání splní, zákazník je spokojen. Pokud je předčí, je velmi spokojen nebo nadšen. Jak si ale kupujicí svá očekávání vytvářejí? Očekávání jsou založena na minulých nákupních zkušenostech, na názorech přátel a známých, na informacích a slibech firmy a konkurence. Marketéři musí být při vytváření hladiny očekávání opatrní. Pokud očekávání nastaví příliš nízko, uspokojí ty, kteří nakupují, ale nepřilákají dostatek kupujících. Na druhou stranu pokud nastaví příliš vysoká očekávání, budou kupující snadno zklamáni.“ 3
2.2.2 Sledování spokojenosti zákazníka Mnoho společností systematicky sleduje a měří spokojenost svých zákazníků. Dle Philipa Kotlera je důležité zjišťovat spokojenost zákazníků pravidelně, neboť právě zákazníkova spokojenost je jedním z klíčů, jak si zákazníka udržet. Je-li zákazník vysoce spokojený, zachovává delší dobu svou věrnost, kupuje i více produktů, které
2
KOTLER, P. a KELLER, K. (2007). Marketing a Management. Praha: Grada, str. 181.
3
KOTLER, P. a spol., (2007). Moderní marketing. Praha: Grada, str. 538.
5
dává společnost na trh. Takový zákazník se příznivě vyjadřuje o společnosti a jejích produktech, věnuje menší pozornost konkurenci a citlivost na cenu je u něj nižší. Spojení mezi věrností a spokojeností zákazníka není ovšem přímo úměrné. Vysoká spokojenost u zákazníka vytváří emocionální pouto se značkou či společností. Ke sledování spokojenosti/ nespokojenosti zákazníka se nabízí řada metod. Kotler a spol uvádí ve své publikaci Moderní marketing následující metody pro sledování spokojenosti zákazníka: systém přání a stížností; průzkumy spokojenosti zákazníků; mystery shopping; analýza ztracených zákazníků. Systém přání a stížností funguje na základě toho, že firmy nabízejí klientům proces sdělování jejich přání a stížností. Mezi obvyklé formy se řadí např. schránky na připomínky umístěné v prostorách firmy, kam mohou zákazníci vhodit poskytnuté formuláře, zákaznické linky zdarma, kde mohou zákazníci klást své dotazy či připomínky a stížnosti. Tento způsob sledování spokojenosti/ nespokojenosti zákazníků však nemusí firmě poskytnout vždy kompletní data o situaci. Průzkumy spokojenosti zákazníků mohou firmy provádět různými způsoby. Může se jednat o rozesílání dotazníků či telefonický kontakt se zákazníky, aby firma zjistila, jaký má zákazník názor na jednotlivé aspekty chování organizace. Často provádí nezávislé průzkumy různé časopisy a spotřebitelské asociace. Mystery shopping je technika, při které pracovníci výzkumu vystupují jako zákazníci. Tito „falešní zákazníci“ mohou přijít k firmě i s konkrétním problémem, aby zjistili, jak se zaměstnanci k danému problému postaví. Mystery shopping je možné provádět i telefonicky, lze tak sledovat telefonicé služby firmy např. jak dlouho vyzvání telefon, jaký tón/ hlas zaměstnanci používají, jak dlouho trvá přepojování, než se zákazník dostane ke správné osobě. Analýza ztracených zákazníků je technika, při které firmy kontaktují zákazníky, kteří u nich přestali nakupovat případně kteří přešli ke konkurenci. Cílem je zjistit příčinu 6
tohoto přechodu. Je vhodné provádět výstupní pohovory, ale i monitorovat míru ztráty zákazníků. Zvyšuje-li se míra ztráty, značí to, že firma své zákazníky nedokáže uspokojit.
2.2.3 Řízení jakosti – kvalita výrobků a služeb Spokojenost zákazníka a ziskovost podniku jsou velmi úzce propojeny s kvalitou produktů, které firma svým zákazníkům nabízí. Je-li kvalita produktů vyšší, zvyšuje se i spokojenost zákazníka, což podpoří i vyšší ceny. Podle Philipa Kotlera a Kevina Kellera a jejich publikace Marketing management vedla maximalizace spokojenosti zákazníků některé firmy k přijetí zásad TQM. „Total quality Management (TQM) je celofiremní snaha o zlepšení všech procesů, výrobků a služeb společnosti. Snaha o výrobu zboží, které je nejlepší na světových trzích, vedla některé země – a skupiny zemí – k oceňování a odměňování společností, které jsou příkladné v praktikách vysoké kvality (např. Demingova cena v Japonsku, Celonárodní cena za kvalitu Malcolma Bladridge v USA či Evropská cena za kvalitu). Kvalita výrobků a služeb, spokojenost zákazníků a ziskovost společnosti jsou spolu úzce propojeny. Vyšší úroveň kvality vede k vyšší úrovni spokojenosti zákazníků – což podporuje vyšší ceny a (často) nižší náklady. Při praktikování TQM však některé firmy narazily na realizační problémy, protože se přehnaně, až posedle, zaměřovaly na procesy a na to, jak funguje jejich firma. Ztratily tak z dohledu potřeby a přání zákazníka a důvod, proč vůbec firma podniká.V některých případech byly společnosti schopné dosáhnout špičkové úrovně měřítek kvality, ale pouze za cenu kritického zvýšení nákladů.“ 4 Dle Kotlera a jeho publikace Moderní marketing je spokojenost zákazníka klíčová pro marketing i pro TQM. V níže uváděném modelu excelence dle Evropské nadace pro řízení kvality se podílí marketing na odpovědnosti za dosahování nejvyšší kvality organizace, výrobku či služby. Je proto nutné, aby byla snaha marketingu v tomto procesu co nejvýraznější.
4
KOT LER, P. a KELLER, K. (2007). Marketing a Management. Praha: Grada, str. 185-186.
7
Obrázek 2 Model excelence podle Evropské nadace pro řízení kvality (EFQM)
Zdroj: Kotler P.a spol. (2007). Moderní marketing. Praha: Grada, str. 546
„Kvalita – souhrn prvků a vlastností produktu nebo služby, které vytvářejí schopnost uspokojit vyslovené nebo implikované potřeby.“ 5
2.3 CRM – Řízení vztahů se zákazníky CRM neboli řízení vztahů se zákazníky přišlo společně s vývojem marketingu.
2.3.1 Základní definice „Zákazníkem je osoba, domácnost nebo organizace, která určitou formou zaplatí za zboží (produkt) nebo službu, aby jejím vlastnictvím nebo spotřebou získala určitý očekávaný užitek. Zákazník je, respektive by měl být, pro každou firmu nejdůležitější osobou, ať již se jedná o osobu fyzickou nebo právnickou, bez ohledu na to, přichází-li
5
KOT LER, P. a spol. (2007). Moderní marketing. Praha: Grada, str. 545.
8
osobně nebo s firmou komunikuje jiným způsobem, např. poštou, telefonicky, faxem nebo prostřednictvím internetu.“ 6 „Řízení vztahů se zákazníky (CRM) – jedná se o proces spravování detailních informací o jednotlivých zákaznících a pečlivou koordinaci všech „styčných bodů“, které přicházejí do kontaktu se zákazníky, k maximalizaci věrnosti zákazníků. Zákaznický styčný bod je jakákoliv příležitost, při níž se zákazník setká se značkou a výrobkem – od vlastní zkušenosti přes osobní či hromadné sdělovací prostředky až k náhodným pozorováním.“ 7 „Customer Relationship Management je interaktivní proces, jehož cílem je dosažení optimální rovnováhy mezi firemní investicí a uspokojením zákaznických potřeb. Optimum rovnováhy je determinováno maximálním ziskem obou stran. Nezbytným předpokladem dosažení tohoto optima je vytvoření dlouhodobých partnerských vztahů se zákazníky. 8
2.3.2 Proč se zaměřit právě na zákazníky Zaměření na zákazníka při podnikatelské činnosti je zásadní, neboť jsou to právě zákazníci, kteří za produkty platí a přinášejí tak firmě ekonomické efetky. Vezme-li se v úvahu Paretovo pravidlo, je zřejmé, že ne všichni zákazníci jsou pro firmu stejně důležití. Ve vztazích k zákazníkům je nutné diferencovat. Zvolit jiný přístup a péči u zákazníků významných než u zákazníků okrajových, kteří u konkrétní organizace nakoupí spíše náhodně. Je třeba usilovat o získání pozornosti zákazníků a využít potenciálu, které tyto vztahy nabízejí pro potřeby firmy. Firmy mohou mít různé druhy zákazníků, jejich vztahy mohou být následně vyjádřeny jako B2B, B2C, B2G. „Zákazníci jsou ústředním bodem, ve kterém se nakonec propojí všechny zdroje, které jsou podniku dostupné. Pohybujeme se směrem k vyspělé tržní ekonomice, a tím přímo
6 7 8
JAKUBÍKOVÁ D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str.40. KOTLER, P. a KELLER, K. (2007). Marketing a Management. Praha: Grada, str. 191 CHLEBOVSKÝ V. (2005). CRM - Řízení vztahů se zákazníky. Brno: Computer Press, str. 23.
9
k hyperkonkurenci. To znamená, že jsme nuceni stále více a se stále větším úsilím soutěžit o zdroje zákazníků. Přežijí ti nejlépe přizpůsobení, ne ti největší.“ 9
2.3.3 Co zahrnuje péče o zákazníky „Péče o zákazníky zahrnuje: „trvalou aktualizaci zákaznických potřeb, motivací a zvyků; kvantifikaci přínosu základních funkcí CRM – marketingových, prodejních a servisních aktivit; využívání zákaznických znalostí a zkušeností při inovaci nabízených produktů; integraci marketingu, prodeje a zákaznické podpory v jednotný celek; využívání moderních nástrojů umoňujících podporu zákaznických potřeb a kvantifikaci přínosu CRM; trvalé udržování rovnováhy mezi marketingovými, prodejními a servisními aktivitami s cílem maximalizace zisku. Klíčovými úkoly při zavádění CRM jsou: Změna pohledu na uzavíraný obchod se zákazníkem. Z pohledu úzce vázaného na jednotlivé kontrakty (transakční) je potřeba přejít na vnímání spolupráce v dlouhodobé perspektivě (relační) – přechod od vnímání cílů k vnímání účinků.; Odpoutávání se od úzkého pohledu svázanosti produktu s aplikací. Nabídneme-li komplexní produkt integrovaný do širšího systému, docílíme často rozšíření jeho využitelnosti.; Přechod od produktového vnímání marketingu k zákaznickému pojetí (důležité jsou potřeby zákazníka, ne připravený produkt). Řízení vztahů se zákazníky je postaveno na čtyřech základních pilířích: lidé (aktivní účast všech zaměstnanců); procesy (optimální procesy zefektivňují CRM. Řízení vztahů se zákazníky sjednocuje procesy marketingu, prodeje a služeb.);
9
LEHTINEN R. J. (2007). Aktivní CRM Řízení vztahů se zákazníky. Praha: Grada, str. 15.
10
technologie (nástroje umožňující uplatnění moderního řízení vztahů se zákazníky i při velkém počtu oslovovaných klientů); data (nejen sběr dat, ale především možnosti jejich uchování, vyhledávání, třídění a analýz závislostí vede k plnohodnotnému CRM).“10
2.3.4 Strategie pro řízení vztahů se zákazníky Strategie řízení vztahů se zákazníky mohou být podle Lehntinena a jeho publikace Aktivní CRM Řízení vztahů se zákazníky posuzovány na základě toho, která ze zúčastněných stran se přizpůsobuje. Zda podnik, zákazník či oba. Můžete se tedy jednat o jednu z následujících strategií: „the popper strategy (pokud je tím, kdo se přizpůsobuje, zákazník); the sticker strategy (pokud se naopak přizpůsobuje podnik); the zipper strategy (v tomto případě platí, že se přizpůsobuje celý vztah)“. 11 V případě, že se vytvářejí skupiny zákazníků a strategie jsou
pro ně následně
navrhovány, vyžadují se dva typy kompetencí – je nutné disponovat “věděním” i “uměním” Co se týče vědění, to obsahuje analýzy, díky kterým mohou být k dispozici závěry o chování a také modely, které lze využít pro předvídání chování, zejména v případě nákupního chování v budoucnu. Část “umění” souvisí s obchodním instinktem, které napomáhá porozumění chování zákazníka. Je nezbytné vnímat současně i obsah vysílaných signálů. V případě Modelování s předvídáním se jedná o metodu, která pomáhá přesněji vynajít skupiny zákazníků na základě jejich chování. Kategorizace zákazníků je založena na jejich preferencích a chování. “Dokonce i dobrá strategie nemusí být zisková, pokud chybí provozní kapacita. Na druhé straně, dokonce ani skvělou provozní kapacitou nelze kompenzovat špatnou strategii.” 12 10
CHLEBOVSKÝ V. (2005). CRM - Řízení vztahů se zákazníky. Brno: Computer Press, str. 23-25.
11
LEHTINEN R. J. (2007). Aktivní CRM Řízení vztahů se zákazníky. Praha: Grada, str. 102.
11
2.3.5 Informační nástroje CRM Za nepostradatelný nástroj CRM lze považovat efektivně fungující informační systém. Ten by měl zajistit získávání, zpracování a uchování zákaznických informací. Dle Chlebovského a jeho díla CRM Řízení vztahů se zákazníky lze hovořit o čtyřech základních typech informačních systemů, které se od sebe liší mírou využití výpočetní techniky, mírou automatizace činností, vhodností jejich použití v různých typech organizací, velikostí organizace případně rozsahem či komplexností. Dle jejich stáří se dají tyto systémy seřadit následovně: systém papírové databáze – kartotéka; řešení postavené na balíku programů typu Office – elektronická kartotéka; program pro správu kontaktů a management času; komplexní CRM e-systémy.
2.4 Ziskovost zákazníka Podle Kotlera jen málo firem aktivně měří hodnotu a ziskovost zákazníků, přestože se věnují
hodnocení
spokojenosti
zákazníků.
Ziskovost
je
třeba
vyhodnocovat
individuálně, podle distribučního kanálu nebo podle tržního segmentu.
2.4.1 Základní definice „Ziskového zákazníka definujeme jako osobu, domácnost nebo firmu, jejíž výnosy v průběhu času překročí o přijatelnou částku náklady firmy na získání zákazníka, prodej a služby poskytnuté tomuto zákazníkovi. Definice zdůrazňuje celoživotní výnosy a náklady, nikoli zisk z jediné transakce. Celoživotní hodnota zákazníka – částka, o kterou výnosy z daného zákazníka v průběhu času překročí náklady firmy na získání zákazníka, prodej a služby poskytnuté tomuto zákazníkovi.“ 13
12
LEHTINEN R. JARMO. (2007). Aktivní CRM Řízení vztahů se zákazníky. Praha: Grada, str. 39
13
KOT LER, P. a spol. (2007). Moderní marketing. Praha: Grada, str. 547.
12
2.4.2 Analýza ziskovosti zákazníků Obrázek 3 Analýza ziskovosti zákazník-výrobek
Zdroj: Kotler P.a Keller K. L. (2007). Marketing management. Praha: Grada, str. 187
Analýza ziskovosti uvedená na obrázku 3 je považována za užitečný typ analýzy ziskovosti zákazníků. Zakázníci jsou zde seřaženi do sloupců podle jednotlivých výrobků. V každé z kolonek je značka pro ziskovost prodeje daného produktu tomu či onomu zákazníkovi. Zákazník 1 (Z1) je považován za velmi ziskového, protože nakupuje tři ziskové výrobky, které mají značení V1, V2 a V4. Zákazník 2 (Z2) spadá do smíšené ziskovosti, neboť nakupuje jeden ziskový výrobek a jeden výrobek neziskový. Zákazník 3 (Z3) je takový zákazník, který je pro firmu prodělečný, neboť nakupuje pouze jeden ziskový výrobek a dva výrobky neziskové. Společnost nemusí mrzet, ztrácí-li neziskové zákazníky. Naopak by se měla snažit o to, aby takoví zákazníci přešli ke konkurenci. Způsobem, jakým analýzu ziskovosti zákazníků provádět může být s pomocí nástroji účetní techniky nazývanými activity based costing. V tomto případě zjistí firma veškeré příjmy, které přicházejí od zákazníka a odečte od nich všechny náklady. Následně je dle Kotlera možné zákazníky roztřídit do různých ziskových vrstev: platinoví zákazníci (jsou nejziskovější); zlatí zákazníci (ziskoví); železní zákazníci (nízká ziskovost, přesto však žádoucí); olovění zákazníci (neziskoví a zároveň nežádoucí).
13
Společnosti by měly usilovat o to, aby ze železných zákazníků udělaly zákazníky zlaté a ze zákazníků zlatých udělaly zákazníky platinové. Dále by se měly firmy pokusit zbavit zákazníků olověných případně z nich učinit zvýšením cen nebo snížením nákladů na jejich obsluhu zákazníky ziskové.
2.4.3 Celoživotní hodnota zákazníka „Celoživotní hodnota zákazníka (customer lifetime value – CLV) je vyjádřením čisté současné hodnoty toku budoucích zisků očekávaných z celoživotních nákupů určitého zákazníka. Společnost musí odečíst od očekávaných příjmů očekávané náklady na získání zákazníka, na prodej a jeho obsluhování a aplikovat přiměřenou diskontní míru (např. 10-20%, v závislosti na kapitálových nákladech a přístupech k riziku). Pro rozdílné výrobky a služby se dělají různé odhady CLV.“ 14
3 Analytická/praktická část práce V analytické části práce dochází k analýze situace oblasti spokojenosti zákazníků/CRM v konkrétní společnosti, kde autorka práce působí. Cílem je zhodnotit situaci ve společnosti a poznat praktiky, které jsou ve společnosti využívány ve vztahu k zákazníkům.
3.1 Představení společnosti Společnost Cummins Inc je americká společnost se sídlem v Columbusu v Indianě. Byla založena v roce 1919 a v současné době patří k lídrům na globálním trhu v oblasti návrhu, výroby a distribuce dieselových motorů, náhradních zdrojů elektrické energie, zajišťování servisní činnosti a dodávky náhradních dílů na všechny své aplikace. V současné době Cummins slouží svým zákazníkům zhruba ve 190 zemích světa, kde klade důraz na kvalitu svých výrobků a služeb dle globálně nastavených standardů, aby se všem zákazníkům bez rozdílu dostávalo stejného přístupu a nabídky společnosti. Zastoupení distribuce má společnost Cummins v ČR od roku 2004 prostřednictvím společnosti Cummins Czech Republic s.r.o. CCR má na starost distribuci veškerých
14
KOTLER, P. a KELLER, K. (2007). Marketing a Management. Praha: Grada, str. 188
14
produktů a služeb společnosti Cummins Inc. na území ČR a Slovenska. K 30. červnu 2011 má společnost 26 zaměstnanců. Do konce roku 2010 patřila ČR do regionu střední a východní Evropy, kam patřilo společně celkem 7 zemí. Od ledna 2011 však společnost díky programu LIFT od tohoto regionálního uskupování odstoupila a ČR tak tvoří přímo součást regionu Greater Europe společně s třinácti dalšími státy. Nově nahradilo regionální uspořádání rozdělení na bázi tržních segmentů (segment dieselových motorů, segment zdrojů náhradní energie, Aftermarket a funkční skupiny). Program LIFT je výsledkem projektu strategické revize obchodu, který byl vedením společnosti vypracován za podpory externích konzultanských firemi, aby sladil obchodní cíle firmy Cummins s náročnými a stále se měnícimi požadavky trhu v rámci celé Evropy. Program má v období ledna 2011 – 2012 zajistit realizaci 21 iniciativ k vylepšení výkonů. Program by měl dále zaručit, že očekávání zákazníků v celé Evropě bude naplněno nad míru jejich očekávání a Cummins se tak vždy stane jejich pvní volbou. Dále bude provedena standardizace provozů, procesů a postupů po celé Evropě, aby byla zajištěna jednota. LIFT taktéž zaručí, že zaměstnanci po celé Evropě budou sdílet a společně rozšiřovat své znalosti a zkušenosti, aby zvýšili svou odbornost a úroveň svých soft skills. Evropská organizace se díky LIFTu stane efektivnější díky své nové struktuře, která zajistí rozvoj obchodu a tím přinese zvýšení zisku i v tak obtížných tržních podmínkách jako jsou dnes. LIFT zaručí jednotný přístup po celé Evropě. Obrázek 4 Program LIFT a jeho cíle
Zdroj: Interní dokumenty společnosti Cummins – Prezentace LIFT ze dne 15.11.2010
15
Jelikož se jedná o velkou mezinárodní korporaci, usiluje společnost o to, aby se firma prezentovala stejně po celém světě, používala totožný branding přesně dle interních směrnic, dále aby všichni zaměstnanci a kontraktoři vyznávali a chovali se podle firmou nastavených a uznávaných hodnot, mise a vize společnosti, což má zajistit posílení značky a jejího vnímání u zákazníka, což může být považováno za jednu z konkurenčních výhod společnosti. Na následující mapce jsou označeny pouze státy Evropy, kde je zastoupena distribuce Cummins společnostmi se 100% podílem firmy Cummins. Nejsou zde zahrnuti nezávislí certifikovaní distributoři. Obrázek 5 Teritorium Cummins DBU - Greater Europe
Zdroj: Interní dokumenty CUMMINS INC. - Komunikace o programu LIFT ze dne 31.01.2011
16
Společnost Cummins nebyla vždy úspěšná, prošla si i velmi těžkým obdobím, ale v současné době patří na globálním trhu ke špičce v oboru a dosahuje v celosvětovém měřítku rekordních finančních výsledků. Dosahovat úspěchu by nebylo možné, kdyby společnost něměla důkladně propracovanou strategii, jak takových výsledků dosáhnout. Aby však byla firma úspěšná záleží na kvalitě lidských zdrojů, které má organizace k dispozici a to dále ovlivňuje mnoho faktorů. Důležitou roli hraje skutečnost, jak dobře společnost komunikuje svým zamětnancům vize, mise, uznávané hodnoty, přístupy, business procesy a požadvky na posilování značky, neboť tohle všechno formuje i organizační kulturu ve firmě a způsob, jakým lidé pracují a vnímají organizaci. To vše má pro dlouhodobou existenci a prosperitu firmy velký význam. Samozřejmě je i nutná nabídka kvalitních produktů a služeb a důsledná péče o zákazníky. Obrázek 6 Vize, mise a hodnoty společnosti Cummins
Zdroj: Interní dokumenty Cummins Inc. Code of Conduct ze dne 15.06.2011
Níže přiložený graf znázorňuje výši prodejů společnosti Cummins Czech Republic s.r.o. za období 2005 – červen 2011. Zmíněny jsou zde i prodejní plány, které měla společnost za jednotlivá období splnit. Tyto plány určuje vedení pro Evropu na základě dat a předpovědí, které dostává pravidelně od managementu v ČR. Společnost vstoupila
17
na český trh v průběhu roku 2004. Nebyly zde lokálně definovány žádné procesy, obsazení pozic v podniku taktéž nebylo ideální, chyběla lokální podpora v oblasti IT, HR atd. Rozjezd společnosti v takových podmínkách nelze proto považovat za velmi snadný. Výše prodejů dle níže uvedeného grafu reflektuje skutečnost, že v průběhu roku 2005 – 2007 se společnost na českém trhu dostává do povědomí zákazníků, nachází své zákazníky a výše prodejů tak ve všech segmentech strmě stoupá. Svého vrcholu dosáhla společnost v roce 2007, kdy byl roční plán společnosti překročen téměř o 30%. Zásluhu na tomto úspěchu měl rekordní prodej generátorů díky velkému množství výstavby na území ČR a Slovenska. Od roku 2008 začaly prodeje klesat, neboť se snížil celkový prodej motorů, který celkové prodeje zásadně ovlivňoval. Vzrostl však prodej náhradních dílů, který právě v roce 2008 dosáhl svého maxima společně se servisní činností. V roce 2009 byla společnost zasažena globální ekonomickou krizí, která se odrazila i na situaci v ČR a na Slovensku. Následně v roce 2010 se společnosti opět podařilo dosáhnout stanoveného prodejního cíle. I pro rok 2011 vypadá situace optimisticky a společnost předpokládá, že i v letošním roce se jí podaří splnit stanovený prodejní plán. Graf 1 Prodeje společnosti Cummins Czech Republic s.r.o.
Zdroj: Interní dokumenty Cummins Czech Republic s.r.o. (data k 30.6.2011).
18
3.2 Kvalita výrobků a služeb Na kvalitu výrobků a poskytovaných služeb klade společnost Cummins Czech Republic velký důraz. O této skutečnosti svědčí hned několik skutečností, které jsou ve společnosti implementovány.
3.2.1 Politika jakosti Jelikož chce být společnost Cummins vnímána jako kvalitní partner, rozhodlo se vedení společnosti v roce 2006 pro certifikaci v souladu s evropskou normou ISO 9001. Společnost tak pravidelně prochází interními audity, 1x ročně dozorovým auditem, který provádí společnost BUREAU VERITAS, která společnosti certifikaci poskytla a jednou za tři roky absolvuje společnost recertifikační audit, aby bylo zajištěno, že společnost aktivně pracuje na svém systému kvality a pracuje na jeho rozvoji s cílem lépe reagovat na potřeby a přání zákazníků díky dobře fungujícímu systému a zavedeným celopodnikovým procesům. Společnost prochází jednou za dva roky interním korporátním auditem, který pokrývá všechny segmenty businessu. Jedná se o audit typu EXCEL LITE, který je prováděn zástupci společnosti Cummins Inc., kteří dohlíží na to, aby v každé zemi byly dodržovány standardy a požadavky mateřské firmy. Jednotlivým pobočkám jsou předem poskytnuty manuály, které obsahují oblasti, které budou auditovány. Patří sem např.: rozvoj zaměstnanců a společenská odpovědnost firmy; finanční evidence a bezpečnost zaměstnanců; systém kvality a činnost jednotlivých segmentů firmy; interiér/exteriér prostor pobočky; přístupy na korporátní portály technického i jiného charakteru; plánování obchodu a account management; aplikační inženýrství; komunikace s trhem a s konkrétními zákazníky; spokojenost zákazníků a revize jejich profilů.
19
Výstupem těchto auditů je ocenění odpovídající určitému stupni (zlato, stříbro, bronz) a detailní auditorská zpráva, kde jsou doporučení/ nápravné aktivity, které by měly vést k nápravě současného stavu. Auditorská zpráva je předána vždy nejvyššímu vedení společnosti. Společnost má vypracovanou i lokální politiku kvality, aby bylo možné vytyčit koncepci firmy, kterou uplatňuje k uspokojování požadavků zákazníků, ale která je též využívána k zabezpečení plnění stále se zvyšujících očekávání zákazníků. Společnost musí zajistit vytvoření a další vývoj dobře organizované a řízené firmy v oblasti všech činností firmy tak, aby dokázala obstát v tvrdém konkurenčním prostředí a získat na trhu plánované podíly, aby mohla rozšiřovat prodejní program a nabídku služeb. Svojí aktivní činností v prodeji a servisu musí plnit strategické úkoly a cíle. Cílem činnosti společnosti je co nejvíce uspokojovat požadavky zákazníků, poskytovat veškeré služby ve špičkové kvalitě. Proto se společnost zavazuje, že bude zaměstnávat a vychovávat odborníky ve všech oblastech činnosti, stimulovat pracovníky za účelem plnění závazku prodejního a finančního plánu a k neustálému zlepšování managementu kvality. Záměry společnosti Cummins Czech Republic s.r.o. definované v lokální politice jakosti jsou: „udržení stávajících a získávání nových zákazníků; uspokojování potřeb zákazníků; upevňování postavení firmy na trhu; zajištění stability a neustálého růstu po přijetí ČR do EU; neustálé zvyšování a zkvalitňování úrovně zboží a služeb. Pro každého zákazníka společnosti Cummins Czech Republic s r.o. musí být zajištěno: zabezpečení vysoké úrovně organizace práce vedoucí k včasnému a úplnému splnění námi přijatých závazků; že při realizaci zakázek bude firma Cummins Czech Republic s.r.o. plnit zákonné požadavky a požadavky ostatních souvisejících předpisů; odpovídající zázemí umožňující kvalitní splnění přijatých požadavků;
20
poskytnutí poradenské činnosti a zajištění souvisejících služeb; průběžná informovanost zákazníka o průběhu a realizaci zakázky; nabídnutí odpovídající ceny za služby a zboží; schopnost pracovníků pružně reagovat na požadované změny; osobní kontakt s pracovníky odpovídajícími za splnění jeho požadavku; stálá výchova všech zaměstnanců zabezpečující jejich trvalé zvyšování kvalifikace, slušné a profesionální jednání; trvale vysoká spokojenost se všemi našimi službami v co nejvyšší kvalitě; inovace služeb a výrobků.“ 15 Společnost si na každý rok stanovuje cíle kvality, které kvartálně reviduje na poradách vedení, aby došlo k úspěšnému splnění cílů. Pro rok 2010 patřily mezi hlavní cíle kvality následující body: maximální podpora a loajalita vůči stávajícím zákazníkům a udržení plánu prodeje; zajištění zvýšení bezpečnosti práce zaměstnanců; zavedení úsporných opatření a snižování skladových zásob; pokračování v rozvoji vlastních zaměstnanců; prohlubování systému kvality ve všech segmentech činnosti se zvláštním důrazem na servisní činnost. Každý zaměstnanec se řídí realizačními postupy, které byly zdokumentovány ve formě směrnic dle normy ISO 9001. Součástí těchto procesů je i provádění preventivních kontrol.
3.3 Zákazníci CCR 3.3.1 Základní členění zákazníků ve společnosti Zákazníci CCR se mohou rozdělit podle businessu/ segmentu, ve kterém se společností obchodují. Dle tohoto hlediska se zákazníci mohou rozdělit na zákazníky segmentu: motorů;
15
CUMMINS CZECH REPUBLIC s.r.o. interní dokumenty (2006). Politika kvality. str. 2
21
generátorů; Aftermarket tj. zákazníci oddělení servisu a odd. náhradních dílů. Velmi častým jevem je skutečnost, že jednotliví zákazníci jsou zákazníky několika segmentů, nejsou tudíž zákazníky pouze oblasti motorů, ale obsluhuje je i oddělení náhradních dílů či oddělení servisní. I samotná fakturace za provedené služby a dodané zboží probíhá na základě jednotlivých segmentů. Nedochází tudíž k fakturaci, kde by byly položky smíšeny. Ve společnosti je možné se ještě setkat s označením zákazníků typu „strategický zákazník“ a „klíčový zákazník“, což jsou skupiny zákazníků, kterým chce firma věnovat speciální pozornost. Strategickým zákazníkem je stávající velký zákazník a klíčovým zákazníkem je v podání prodejců zákazník nově získaný či stávající, kde chce společnost znatelně rozšířit spolupráci a zvýšit tak obrat. Jako problém se však v tomto případě ukázal fakt, že společnost pro takové zařazení zákazníků nemá jasně definovaná kritéria a je tedy obtížné provádět analýzu takových zákazníků. Prodejci se spoléhají na svůj instinkt a výkazy prodejů z posledních měsíců či posledního roku a tudíž se zde setkáváme s nesystematičností a chybějícími definicemi.
3.3.2 Přehled o zákaznících Data o zákaznících pro účely analýzy byla získána ze systému Movex, ve kterém dochází k registraci jednotlivých zákazníků a jehož prostřednictvím se fakturuje dodané zboží a služby. Šablona registračního formuláře tvoří přílohu číslo 4. Při shromažďování dat o zákaznících bylo odhaleno hned několik nedostatků, které podrobnou analýzu informací znemožnily: prodejci při registraci nových zákazníků vyplňují pouze základní data o zákaznících, které jsou nutné pro fakturaci a nevyužívají tak možnosti evidence podrobnějších údajů o zákaznících, které formulář nabízí;
22
systém v současném nastavení neumožňuje rozdělit zákazníky dle segmentů, proto je k dispozici pouze celkový seznam zákazníků; systém není dle uživatelů schopen poskytnout seznam pouze aktivních zákazníků v daném období; uživatelé systému Movex ve společnosti CCR nedokáží se systémem plnohodnotně
pracovat,
jsou
schopni
pracovat
pouze
s
několika
předdefinovanými reporty, což poskytuje velmi limitovaná data k analýze.
Graf 2 Přehled o zákaznících společnosti
Zdroj: Interní dokumenty Cummins Czech Republic s.r.o. (data k 30.6.2011).
Výše uvedený graf reflektuje vývoj zákaznického portfólia od roku 2004, kdy společnost začala na českém trhu působit. Patrné jsou zde nárůsty nových zákazníků v jednotlivých letech. Z poskytnutých dat nelze přesně stanovit, kolik zákazníků z celkového seznamu bylo v daném roce aktivních, což by byl velmi zajímavý ukazatel. Dále není možné stanovit, kolik procent z celkového množství zastupuje specifický segment. Limitovaná schopnost programu/ uživatelů s ním pracovat velmi omezuje možné výstupy. Z tohoto systému není taktéž možné získat report, který by ukazoval zákazníky neaktivní. Bohužel ve společnosti není k dispozici přehled, který by vypovídal o tom, kolik zákazníků a proč od CCR odešlo. Získávat/ evidovat taková data se současným systémem je nemožné.
23
Burnett ve své publikaci Klíčoví zákazníci a péče o ně uvádí důvody, které jsou dle odborných výzkumů důvodem, proč ztrácíme zákazníky. Ty jsou následující: nedostatek zájmu ze strany dodavatele 68%; nevyřizování stížností/ reklamací 14%; obecně nižší ceny jinde 9%; specifická konkurenční nabídka 5%; změna sídla zákazníka 5%; smrt 1%. Společnost CCR eviduje reklamace svých zákazníků, neprovádí však systematicky analýzy těchto dat. Dostupná data za období roku 2010 – 6/2011 zpracovala autorka práce do přílohy č. 17. Celkově jde považovat výsledky za pozitivní.
3.3.3 Výsledky dle segmentů Získat podrobná data o konkrétních zákáznících jednotlivých segmentů a jejich chování v daném roce je z dostupných zdrojů nemožné. Data jsou v souhrnných reportech dohledatelná pouze podle čísel faktur nikoliv však dle jmen zákazníků či jejich segmentového zařazení, což je velmi nešťastné, neboť není snadné sledovat trend prodejů u separátních zákazníků bez velmi vysoké časové dotace. Práce se současným systémem je dosti časově náročná pro získání užitečných výstupů, což se čím dál více zdá být problém neproškoleného personálu a nedostatečného nadefinování reportů v systému expertem pro Evropu a střední východ, který není fyzicky schopný lokálním požadavkům z časových důvodů vůbec vyhovět, neboť je jediný v této pozici v celém regionu. Při pohledu na níže uvedený graf je zjevné, že nejvyšší podíl prodejů připadá na zákazníky dieselových motorů a generátorů. V případě, že bychom se však dívali na množství registrovaných zákazníků a nikoliv výši prodejů, převládají zákazníci náhradních dílů, dále zákazníci servisní, následováni zákazníky segmentu generátorů a v poslední řadě je možné zmínit zákazníky dieselových motorů, kterých má společnost pouze několik a které řadí mezi zákazníky klíčové. V segmentu motorů lze zmínit takových zákazníků cca 9. V oblasti generátorů lze jmenovat 12 zákazníků, kteří se 24
společností CCR opakovaně spolupracují na různých developerských projektech. Tito zákazníci taktéž získávají speciální péči prodejců a generálního ředitele. Graf 3 Dosažené prodeje dle jednotlivých segmentů 300,000 280,000 260,000 240,000 220,000 200,000 180,000 160,000 140,000 120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 0
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Cummins Czech Republic s.r.o. - výše prodejů ( tis. Kč včetně DPH) Dieselové motory
Generátory
Náhradní díly
Servis
Prodeje celkem
Zdroj: Interní dokumenty Cummins Czech Republic s.r.o. (data k 30.6.2011).
3.4 CRM – Řízení vztahů se zákazníky Budování pevných vztahů se zákazníky je ve společnosti Cummins povinností každého zaměstnance, který při své práci do kontaktu se zákazníky přichází. Informace o tom, jak zaměstnanci k zákazníkům přistupují bylo zjiš´továno pomocí rozhovoru s ředitelem pro region střední a východní Evropy a následného skupinového rozhovoru s manažery pro jednotlivé segmenty ve společnosti a generálním ředitelem společnosti Cummins Czech Republic s.r.o., kteří poskytli informace a rady, kde potřebná data v organizaci lze naleznout, aby bylo možné situaci v oblasti CRM a měření spokojenosti zákazníků ve firmě analyzovat. Expertní rozhovor Expertní rozhovor s generálním ředitelem společnosti a segmentovými manažery byl zvolen jako klíčová metoda k získání informací o situaci ve společnosti CCR v oblasti 25
spokojenosti zákazníků/CRM, aby bylo možné ji přiblížit v této práci a analyzovat získaná data. Struktura rozhovoru je přiblížena v příloze číslo 1. Přílohy 2. a 3. jsou převzaty z literatury. Účelem jejich využití při skupinovém expertním rozhovoru bylo zjistit, jakou péči v současné době společnost zákazníkům věnuje. Součástí je i dotazník zjišťující orientaci organizace na zákazníka. Expertní rozhovor proběhl 2. června na pobočce CCR. Došlo k domluvě, že po zpracování této práce proběhne schůzka s generálním ředitelem, kde s ním autorka projedná výstupy a případné návrhy na změnu současných praktik. Neformalizované pozorování Metoda neformalizovaného pozorování, kdy autorka práce sdílela dva týdny společné pracoviště s prodejci CCR v jejich open spacu, byla využita zejména za účelem ověření si informací, zda zaměstnanci přistupují k zákazníkům opravdu dle výpovědí vedoucích pracovníků při expertním rozhovoru. Sledován byl způsob jednání se zákazníky při jejich osobní návštěvě pobočky, způsob, jakým personál reaguje na příchozí hovory, jak se zákazníky komunikuje a jak flexibilně dokáží prodejci reagovat na nadstandardní požadavky zákazníků. Pozorování potvrdilo, že při kontaktu se zákaníky opravdu všichni usilují o profesionální a vstřícný přístup. Jediné, co by se dalo vytknout je skutečnost, že v nepřítomnosti zákazníků se o některých z nich prodejci vyjadřují nevhodně a v průběhu dvou návštěv nebyly vždy využívány vhodné výrazy ze strany zaměstnance skladu, který vydává zboží. Tato mluva nebyla sice cílena na zákazníka, ovšem takové chování jistě dobrý dojem neudělá ani na posluchače.
Branding – budování povědomí o značce Společnost Cummins usiluje o to, aby firma a její zaměstnanci působili navenek jednotně a hlavně profesionálně. Důraz je proto kladen, aby všichni zaměstnanci, počínaje techniky servisního oddělení přes jednotlivé prodejce reprezentovali společnost firemními oděvy, aby měli zákazníci a široká veřejnost stále na očích název a logo společnosti. Zaměstnanci se tak snaží budovat povědomí o značce v očích veřejnosti, což je požadavkem mateřské společnosti. Důležité je, aby byla dodržována v evropském měřítku doporučení na užívání loga ve smyslu barev a jednotlivých rozměrů tak, aby
26
měli všichni zaměstnanci stejný formát vizitek, aby se shodovalo označení služebních vozů kdekoliv v Evropě. Zákazníkům jsou distribuovány malé firemní dárky, aby jim společnost byla stále připomínána a byla možnost, že se značky všimne i okolí zákazníka, což mohou být pro společnost Cummins další potenciální zákazníci. Společnost si zakládá na jednotné prezentaci kdekoliv po světě. Firma využívá ve svém logu kombinaci bílo černou či červenou bílou, aby více upoutala, proto se i firma v roce 2007 celosvětově rozhodla pro změnu firemních barev z modré na kombinaci červeno -
bílo – černou. Vedoucí
manažeři jednotlivých segmentů domlouvají společnou strategii, jak značku na českém trhu prezentovat. Nevýhodou je, že společnost nemá lokální marketingové oddělení, proto veškerá marketingová aktivita je v současné době na samotných prodejcích, kteří plánují inzerci v odborných časopisech případně prodejní kampaně a speciální balíčky pro zákazníky. Strategie firmy říká, že zákazník má být na prvním místě. Přesto, že firma věnuje jisté úsilí, jak společnost prezentovat na veřejnosti, nebyly nikdy prováděny průzkumy o povědomí značky mezi zákazníky a tudíž taková data nemá společnost k dispozici a není proto schopna provádět srovnání v čase.
CRM - informační systém Efektivně fungující informační systém je nepostradatelným nástrojem CRM. Ten by měl zajistit získávání, zpracovávání a uchování informací o zákaznících. Společnost CCR k dnešnímu dni nemá implementován komplexní CRM e-systém, což práci jedntolivým zaměstnancům rozhodně neulehčuje nicméně i bez tohoto systém dosahuje firma dobrých prodejních výsledků a daří se jí plnit stanovené cíle. Vzhledem k tomu, jak obtížné je momentálně ve společnosti získávání dat o zákaznících a vytváření plnohodnotných statistik, bylo by jistě vhodné zavedení systému zvážit tak, aby se stal pro prodejce a vedení společnosti efektivním nástrojem pro práci s daty o zákaznících. Aby bylo možné přistupovat k zákazníkům diferencovaně a maximalizovat tak z každého z nich prospěch, je nutné zavést v podniku vhodný systém CRM. Mezi základní obrysy takového CRM systému, který by mohl následně prodejcům a
27
managementu společnosti CCR pomoci
zefektivnit prodejní činnost a analýzu
zákaznických dat lze uvést následující body: dostupnost komplexních obecných údajů o zákaznících (např. kontaktní údaje, oblast činnosti firmy, speciální požadavky, chování/očekávání kupujících); data o obchodních vztazích (např. platební morálka zákazníka, četnost a velikost prodejů, zařazení zákazníka dle segmentu, rozdělení zákazníků dle hodnoty, kterou firmě tvoří); záznamy událostí (např. zápisy z jednání, telefonních rozhovorů, e-mailové komunikace, kde by byl popsán průběh a upozornění na nutné úkony ze strany prodejce včetně datumu, dále významná data o zákaznících např. datum registrace u CCR, významná jubilea); ostatní doplňující informace včetně odkazu na místa, kde je možné je nalést (např. dokumenty, fotky atd.); schopnost analyzovat data např. tržby z různých pohledů, nejlepší zákazníci za uvedené období, přehled nutných kroků vedoucích k prodeji, důvody proč zákazník nekoupil náš produkt, přehled stížností, reklamací v přehledné formě (např. grafy, xls dokumenty). V současné době má ve společnosti Cummins CRM informační systém podobu typu Office a jeho programy zejména program excel, ve kterém si prodejci vedou evidenci o zákaznících a vytvářejí zde různé přehledy a statistiky. Součástí je program Movex od Citrix, což je celofiremní systém, který slouží finančnímu oddělení a prodejcům. V tomto programu se účtuje, vedou se v něm skladové zásoby a prodejci v tomto programu fakturují zákazníkům odebrané zboží a dodané služby. Každý zákazník musí být v tomto systému uložen, jinak by nebylo možné ho obsloužit. Do tohoto systému je možné zadat o zákaznících několik základních údajů. Základní registrační formulář tvoří přílohu číšlo 4 a poskytuje tak představu o základních datech, která jsou do systému ukládána. Prodejci a zaměstnanci finančního oddělení si tak mohou ze systému generovat reporty, které dávají přehled o výši prodejů, neuhrazených faktur a seznamy zákazníků. Systém nedokáže v současném nastavení vygenerovat přehledy jednotlivých zákazníků po segmentech ani po jménech zákazníků. Dokáže se řídit pouze čísly faktur. Systém však neumožňuje hromadnou korespondenci, proto není možné, aby tímto způsobem prodejci hromadně se zákazníky komunikovali. 28
Jednotliví prodejci si proto vytvářejí kontatní adresáře v programu Lotus Notes či v souborech programu excel. Se zákazníky následně komunikují elektronickou poštou, kdy jim rozesílají aktuální nabídky a informace o aktivitách firmy. Pro klíčové zákazníky se vytvářejí Account plány. Tento postup s sebou nese potíže v podobě individuální dostupnosti jednotlivých zaměstnanců. V případě absence konkrétního prodejce či
jeho odchodu z firmy je problematické taková data sdílet s ostatními
prodejci v týmu. Data jsou pod přimou kontrolou jednotlivce, což je vždy rizikové zejména není-li zde zajištěno sdílení dat. Pro společnost, která nemá v prodejcích zastupitelnost a umožňuje shromažďování dat na individuálních počítačích je takové počínání dosti rizikové, neboť data na individuálních počítačích nejsou zálohována a takové počínání by mohlo mít pro společnost zásadní negativní vliv v podobě ztráty dat. Společnost CCR neprovádí analýzu zákazníků tak, aby měla přehled o hodnotě jednotlivého zákazníka a jeho ziskovosti. Sleduje se pouze dosahování celkové marže pro jednotlivé segmenty. Výše marží, které musí jednotlivé segmenty dosahovat stanovuje vedení pro Evropu ve spolupráci s finančním oddělením a manažery jednotlivých segmentů v zemi. Zákazníci jako partneři Zákazníci jsou ve firmě vnímáni jako partneři. Zaměstnanci si uvědomují, že jsou to právě zákazníci, na kom je firma závislá. Proto je třeba jim dávat najevo naši péči a zájem o jejich vysokou spokojenost. Zákazníci, kteří jsou řazeni mezi zákazníky obzvláště významné – jedná se o zákazníky v kategorii OEM je věnována obzvlášť vysoká pozornost. Těmto zákazníkům se snaží společnost Cummins
pomáhat i
prostřednictvím projektů Six Sigma. Společnost CCR má v současné době tři zaměstnance, kteří jsou certifikovaní Green Belti. Od roku 2009 uzavřela úspěšně společně se dvěma zákazníky projekty zaměřené na zákazníky (CFSS – Customer Focused Six Sigma). Tyto projekty napomohly těmto významným zákazníkům zlepšit procesy v jejich organizaci a zároveň napomohly k efektivnější spolupráci mezi nimi samotnými a společností Cummins.
29
Cílem procesu Six Sigma je minimalizovat variace a soustředit se na proces tak, aby byl zefektivněn. Cummins používá metodologii Six Sigma ke zlepšení spokojenosti zákazníků a jejich vztahů, dále ke zlepšení jakosti všude v dodavatelském řetězci a k minimalizování nákladů.
3.5 Spokojenost zákazníka 3.5.1 Metody monitoringu a měření spokojenosti zákazníků Společnost CCR používá pro zjišťování spokojenosti zákazníků souběžně několik nástrojů. Určité nástoje si společnost stanovila lokálně v rámci certifikace ISO 9001, jiný nástroj byl české pobočce nařízen mateřskou společností, neboť chce, aby byl tento nástroj používán v rámci celé společnosti Cummins a výsledky tak bylo možno měřit a srovnávat v rámci jednotlivých zemí v Evropě. Lokální nástoje pro monitoring spokojenosti zákazníků Společnost CCR dělí své zákazníky z hlediska realizovaných tržeb a z hlediska počtu objednávek do tří skupin: I. skupinu tvoří zákazníci, s nimiž společnost realizuje vysoké obraty, a to buď jednorázových či opakovaným poskytnutím služeb (př. OEM zákazníci, kteří do svých aplikací dávají přímo Cummins dieselové motory); II. skupinu tvoří zákazníci s opakovaným poskytnutím služeb, při nichž jsou realizovány sice nižší, avšak nezanedbatelné obraty; III. skupinu tvoří zákazníci, kterým jsou služby poskytovány obvykle jednorázově a jsou při nich realizovány zpravidla nízké obraty. K monitorování spokojenosti zákazníků dochází průběžně celoročně. Zaměstnanci společnosti k tomu volí některou z níže specifikovaných variant: Pro minotorování zákazníka z I. skupiny zvolí zástupce firmy zpravidla reprezentativní formu např. pozvání na oběd, kde dojde k přímému osobnímu dotazování. O takovém jednání se provede písemný zápis. Šablona k takovému zápisu tvoří přílohu číslo 5. Monitorování těchto zákazníků provádí osobně generální ředitel.;
30
Pro monitorování velkého počtu zákazníků z II. skupiny volí pověřený pracovník možnost vyplnění dotazníku telefonicky či osobně při kontaktu se zákazníkem na pobočce nebo prostřednictvím elekronické pošty, kdy je formulář zákazníkovi poslán k vyplnění se snahou přesvědčit ho, že je to k jeho prospěchu. Šablona používaná pro tento typ monitorování a šablona průvodního dopisu v případě písemného kontaktu tvoří přílohu číslo 6. Monitorování těchto zákazníků provádí samotní prodejci.; Při monitorování spokojenosti náhodných zákazníků III. skupiny se využívá jejich osobní účast v CCR k vyplnění jednoduchého anketního lístku. Šablona anketního lístku tvoří přílohu číslo 7. Monitorování spokojenosti zákazníka musí být prováděno tak, aby z výsledků byla patrná spokojenost či nespokojenost. Příčiny nespokojenosti by měly být vyhodnoceny a měla by být učiněna opatření k nápravě či přijata preventivní opatření vedoucí k jejich odstranění. Pro jednotlivé hodnotící ukazatele uvedené v dotazníku pro II. skupinu zákazníků je stanoveno bodové hodnocení. Pro monitorování spokojenosti zákazníků je vytvořen bodovací systém dle stanovených kritérií (viz tabulka hodnocení spokojenosti zákazníka). Výsledkem je slovní zhodnocení, co je na CCR pozitivní či naopak negativní. Tabulka 1 Bodové hodnocení spokojenosti zákazníka
Zdroj: Interní dokumenty Cummins Czech Republic s.r.o. (data ze 17.6.2011).
Výsledný počet bodů = součet součinů váhy a hodnocení. Maximální počet bodů je 500. Minimální počet bodů je 100.
31
Výsledky hodnocení zákazníků jsou rozděleny do tří kategorií: A – pro zákazníka jsme spolehlivý a osvědčený dodavatel, splňující všechna kritéria; B – pro zákazníka jsme dodavatel s určitými problémy (např. jakost, cena, dodací lhůta); C – pro zákazníka jsme nespolehlivým dodavatelem, ohrožujícím jakost jeho výroby. V takovém případě by bylo nutné projednat okamžitě dodavatelskoodběratelské vztahy. Protokoly o monitorování spokojenosti zákazníka jsou vytištěny a založeny v šanonech u prodejců. Monitorování spokojenosti zákazníků patřících do I. a III. skupiny se provádí průběžně, perioda monitorování zákazníků patřících do II. skupiny je zpravidla roční. Jedinou výjimkou ve způsobu monitorování spokojenosti zákazníků je servisní oddělení, který má metodiku monitorování spokojenosti zákazníků nařízenou korporátem. Vyjádření k současné metodice Na základě výsledků dotazníku, který byl součástí expertního rozhovoru se zástupci firmy vyplývá, že CCR se na zákazníky orientuje. Dotazník tvoří přílohu číslo 2. Mezi největší slabiny současného nastavení se dá považovat: Výběr monitorovaných zákazníků, samotné dotazování a záznam o něm je prováděn samotnými prodejci, což může ve výsledku zkreslit výstupy dotazování.; Není jasně definován počet zákazníků, kteří by měli být v určitém období osloveni. Skutečnost, aby byl prodejci oslovován každý zákazník a o dotazování byl proveden zápis by bylo časově náročné a pro současný počet zaměstnanců by to nebylo reálné.; Přesto, že směrnice uvádí skutečnost, že získaná data jsou analyzována a případně přijata nápravná opatření či opatření preventivní, není to tak. Vyplněné dotazníky jsou pouze uloženy v šanonech u prodejců a nikde ve společnosti není provedena analýza těchto získaných dat. Není veden seznam zákazníků, kteří byli v určitém termínu dotazováni, ani skóre, které firma získala. V zápisech z porady nebylo dohledatelné, že by se spokojeností zákazníků 32
vedoucí jednotlivých oddělení či generální ředitel podrobněji průběžně na poradách zabývali.; Kromě externího auditu kvůli zavedenému systému kvality dle normy ISO 9001 nedochází
k žádným
systematickým
kontrolám
výsledků
spokojenosti
zákazníků. Chybí zde tedy systematická kontrola získaných výsledků a přijatých opatření. Dále bylo zjištěno, že nebyl proveden žádný monitoring spokojenosti zákazníků skupiny III. Korporátem nařízený způsob monitoringu spokojenosti zákazníků - NPS Servisní zákazníci jsou jedinou skupinou zákazníků, kteří mají určený způsob monitoringu/měření spokojenosti korporátem. Od roku 2010
měří společnost
spokojenost těchto zákazníků pomocí nástroje NPS (Net promoter score). NPS poskytuje zpětnou vazbu servisních zákazníků, která vypovídá o jejich vnímání značky a souvisejícího servisu. Vzorec, jak společnost CCR zjistí skóre NPS je znázorněno na níže přiloženém obrázku. Metodiku NPS využívá mnoho velkých mezinárodních společností. „NPS je nástroj měření zákazníkovy loajality. NPS bylo vyvinuto Fredem Reichheldem jako jednoduchá cesta jak vytvořit jasné měřítko pro výkon firmy v očích zákazníka. Věrný zákazník je klasifikován jako „Promoter“ zatímco nevěrní zákazníci jsou klasifikováni jako „Detractor“. 16 NPS vychází z toho, že zákazníci mohou být rozděleni do třech kategoriií: Promoters (t.j. Zákazníci, kteří ohodnotí CCR skóre 9 – 10.
Jedná se o
zákazníky, kteří jsou věrní a nadšeně kupují stále produkty společnosti a doporučují CCR ostatním.); Passives (t.j. Zákazníci, kteří ohodnotí CCR skóre 7 – 8. Jedná se o zákazníky, kteří jsou spokojeni, ale nikoliv už nadšeni kupovat produkty firmy. Jsou otevřeni nabídkám konkurence.)
16
CUMMINS CZECH REPUBLIC s.r.o. interní dokumenty (2008). Quick Serve Ne Promoter Score training document. str. 4
33
Detractors (t.j. Zákaznici, kteří ohodnotí CCR skóre 0 – 6. Jedná se o nešťastné zákazníky, kteří mohou zničit značku/ pověst společnosti prostřednictvím negativního word-of-mouth.) Obrázek 7 Nástroj NPS
Zdroj: Interní dokumenty Cummins Inc. NPS update Jan 2010 ze dne 23.01.2010
Zákazníci jsou
kontaktováni telefonicky asistentem servisního oddělení. Dotazník,
který je při telefonickém průzkumu tvoří přílohu číslo 8. Tento telefonický průzkum se provádí jednou měsíčně. Vždy je kontaktováno 10 zákazníků, kteří jsou vybírání dle výše fakturace za daný měsíc. Zákazníci by neměli být kontaktování častěji než po šesti měsících v případě, že je jejich postoj pozitivní. V případě negativního skóre se řeší příčiny negativní zpětné vazby, které zákazník uvádí v průběhu telefonického dotazování.
V některých jiných zemích př. Německo, Polsko, Turecko atd. kde
Cummins NPS používá, je k tomuto průzkumu využívána externí firma, ale v ČR tomu v současné době tak není. Jelikož se výsledky spokojenosti servisních zákazníků shromažďují centrálně za celou Evropu, bylo by vhodné, kdyby evropské vedení zvolilo napříč regionem konzistentní přístup, aby byla zajištěna objektivita a výsledky pocházely od neutrálních zdrojů ve všech zemích. Takto by se dalo s jistotou zabránit zmanimulování dat. NPS se dělí na „Transactional“ a „Relationship“. V případě servisních zákazníků je využíváno NPS Transactional, jelikož zpětná vazba je poskytována v návaznosti na servisní zkušenost se společností Cummins. NPS Relationship se využívá v rámci Cumminsu u významných zákazníků. V tomto případě se měří spokojenost periodicky
34
a to takovým způsobem, že jsou do tohoto procesu vtaženy tři linie od zákazníka (ten kdo rozhoduje, ten kdo ovlivňuje, lidé ve výrobě či uživatelé). Relationship NPS se však v současné době v CCR zatím neuplatňuje.
3.5.2 Analýza spokojenosti zákazníků Bohužel bylo zjištěno, že společnost CCR data o spokojenosti zákazníků pouze sbírá, ale neprovádí již podrobnou analýzu dat a následná opatření. To vede k zamyšlení, proč společnost investuje úsilí do samotného zjiš´tování názorů zákazníků, když s daty následně aktivně nepracuje. Pro tuto práci byly proto autorkou práce vyžádány od jednotlivých prodejců již vyplněné dotazníky v papírové podobě s vyjádřením spokojenosti zákazníků, aby bylo možné data zpracovat a zjistit, kde jsou podle zákazníků slabá místa společnosti. Grafické zpracování těchto výstupů, jako výsledek analýzy vnitřních sekundárních dat provedené autorkou práce, tvoří přílohy číslo 9 – 14, kde jsou výstupy rozděleny dle zákazníků v jednotlivých segmentech. Výsledky spokojenosti zákazníků se jeví býti pozitivní, společnost je hodnocena jako spolehlivý a osvědčený dodavatel. Z hodnotících kritérií byla společnost nejlépe ohodnocena v oblasti reklamačních řízení a flexibility, kde společnost získala nejvyšší možné skóre. Naopak jako nejvíce negativní kritérium bylo hodnocení výše ceny. Zde však zákazníci nevyužili variantu odpovědi, kde je zmíněna sleva přesto, že dle informací servisních pracovníků a zaměstnanců oddělení náhradních dílů je tato poskytována všem zákazníkům a to v různé výši, neboť katalogová cena by pro zákazníka byla velmi vysoká. Jak bylo následně zjištěno z expertního rozhovoru, společnost si neklade za cíl být u zákazníků vnímána jako společnost s nízkými cenami, důraz je kladen hlavně na kvalitu produktů a vlídný a nápomocný personál, čímž chce společnost ohromit své zákazníky. CCR proto následuje cenová doporučení napříč Evropou. Zejména u zákazníků generátorů a motorů byl zpětnou vazbou zákazníků nastínen i problém s včasností dodávek dle domluvených termínů. I tohoto problému si je vedení společnosti vědomo, bohužel problém je vždy způsoben továrnou odkud stroje přicházejí. Vedení potvrdilo, že skutečnost, že přislíbený termín zákazníkovi se opravdu posouvá je skutečností, kterou
35
ovšem zaměstnanci CCR nemohou nijak ovlivnit. Vždy se snaží tuto informaci předat zákazníkovi s předstihem, situace však není vždy ideální, což společnost přiznává.
3.5.3 Spokojenost vlastních zaměstnanců Spokojenost zákazníka hraje ve společnosti Cummins velký význam. Nejvyšší vedení společnosti je přesvědčeno, že má-li být zaměstnanec společnosti schopen k zákazníkovi přistupovat s nadšením tak, aby docílil vysoké spokojenosti zákazníka svým přístupem, je nutné, aby byli v první řadě spokojeni samotní zaměstnanci firmy se svou prací a společností vůbec. Společnost proto usiluje o vysokou spokojenost zaměstnanců a za tímto účelem provádí ve firmě každoročně průzkum spokojenosti zaměstnanců v rámci celé Evropy, aby bylo možné identifikovat slabá místa a vytvořit akční plány, čímž dochází k odbourávání negativních postojů zaměstnanců. Spokojenost zaměstnanců zaznamenává ve společnosti od roku 2004 zlepšující se trend. Výsledky spokojenosti zaměstnanců za rok 2010 tvoří přílohu číslo 15.
3.5.4 Proškolování zaměstnanců Spokojených zákazníků nelze dosáhnout bez personálu, který je vhodně proškolen v oblasti péče o zákazníka. Z tohoto důvodu aplikovala společnost Cummins po celé Evropě včetně pobočky v České republice iniciativu/program nazývaný TLC (Through the Lens of the Customer/ očima zákazníka). Každá pobočka má nominovaného TLC šampióna, který nese za konkrétní pobočku zodpovědnost a zajišťuje také, aby každý nový zaměstnanec byl proškolen na tento program pomocí standardizovaných školících materiálů, které pro společnost Cummins připravoval Dennis Snow, který je autorem knihy Unleashing Excellence, The Complete Guide to Ultimate Customer Service, která je součástí školícího balíčku každého zaměstnance. Dennis Snow strávil dvacet let rozvojem zákaznického servisu pro společnost Walt Disney v mnoha vůdčích rolích a v současné době působí jako
36
konzultant a trenér, který pomáhá organizacím dosáhnout jejich cíle v oblasti péče o zákazníky a rozvoje zaměstnanců. Cílem TLC programu je, aby si zaměstnanci uvědomili, že cílem organizace je vzbudit u zákazníků „WOW efekt“, což znamená, že zákazník bude chováním lidí v naší organizaci tak nadšen, že bude mít důvod se vracet a pozivitně o společnosti hovořit v okruhu své působnosti. Program TLC upozorní zaměstance na následující body: Cílem společnosti Cummins je být první volbou zákazníků. To může být dosaženo pouze za předpokladu, že zákazník se na naši společnost může kdykoliv spolehnout a může si být jist velmi vysokou kvalitou dodaných produktů a provedených servisních služeb; Zákazníka je třeba vnímat jako našeho partnera, kterému pomáháme uspět pomocí našich produktů a služeb; Proč zákazníci nejčastěji odcházejí; Zákazníci mají individuální potřeby a očekávání. Náš přístup je třeba přizpůsobit konkrétnímu typu zákazníka Je třeba dívat se na svět jeho očima; Jak může zaměstnanec využít filozofie a standardů společnosti při své každodenní práci. TLC šampión nominuje zaměstnance, v případě CCR se jedná o Office manažerku, která každé ráno prochází prostory pobočky, aby se ujistila, že vše vypadá jak má, tedy tak, aby to na zákazníka působilo velmi dobrým dojmem. K tomu používá TLC checklist, který je součástí přílohy číslo 16. V případě zjištění nedostaků je problém okamžitě nahlášen kompetentnímu zaměstnanci, aby došlo v co nejkratší možné době k odstranění problému. Všichni zaměstnanci dělají automaticky kontrolu prostor průběžně během dne, aby prostředí, ve kterém se mohou pohybovat zákazníci bylo stále na reprezentativní úrovni.
37
3.6 Navrhované úpravy Na základě zjištění, která byla získána využitím předchozích postupů sběru a analýzy informací, tedy expertním rozhovorem z 2. června 2011, skupinovým rozhovorem s manažery, pozorováním pobočce po dobu
prodejců při jejich každodenních aktivitách
na jejich
dvou týdnů a kvalitativní analýzou jejich dokumentací, jsou
předloženy následující návrhy na úpravu současných procesů: Monitoring spokojenosti zákazníků skupiny II delegovat Office manažerce, která je ve vztahu k zákazníkům zcela objektivní. Klíčové zákazníky je vhodné ponechat generálnímu řediteli a vedoucím prodejcům.; Jasně předem nadefinovat způsob výběru zákazníků, kteří budou v konkrétním měsíci dotazováni. Jako vhodné kritérium by byla výše fakturace jednotlivých zákazníků.; Získaná data z dotazování podrobně a pravidelně analyzovat, aby byly k dispozici přehledné výstupy za jednotlivé segmenty zákazníků. Vhodné by bylo zařadit tuto problematiku do agendy na pravidelných měsíčních poradách.; Výstupy z dotazování ukládat namísto v šanonech v elektronické podobě ve formě elektronické databáze a dalších relevantních souborů na sdíleném disku, aby měl k datům přístup jakýkoliv zaměstnanec společnosti.V tomto případě lze jasně nadefinovat uživatele takového disku. Složka by obsahovala podsložky s danou problematikou a byla by rozdělena dle segmentů; Seznam dotazovaných zákazníků zavést taktéž v elektronické podobě na sdíleném disku, kde by měla být k dispozici zpracovaná data v podobě grafů, aby byly výsledky jednodušše čitelné. Takovýto stručný přehled např. v excelu by lehce zabránil situaci, že zákazník by byl opětovně dotazován po kratší než směrnicí předepsané době. Je stále doporučován průběžný kontakt se zákazníkem.; Ve stejném souboru by měly být uvedeny důvody případné nespokojenosti a případně i možná řešení společně s konkrétním zaměstnancem, který by byl za řešení situace zodpovědný. Status, v jaké fázi se řešení problému nachází, by měl být součástí porad na agendě o spokojenosti zákazníků, aby byla zaručena důslednost.;
38
Záznamy o reklamacích evidovat v elektronické podobě namísto ručně vyplňovaných formulářů zakládaných v šanonech, aby bylo možné s daty efektivněji pracovat a sdílet je mezi zaměstnanci jednoho oddělení. Data by mohla být ukládána na sdíleném disku.; Ukládat data zpracovaná jednotlivými prodejci o zákaznících na sdílený disk, aby v případě technických závad na počítači či pro případ odchodu zaměstnance byla data i nadále k dispozici na zálohovaném disku na serveru.; Opakovaně proškolit zaměstnance na práci s programem Movex, aby s tímto systémem byli schopni efektivněji pracovat.; Ověřit si interně možnost předdefinování různých reportů o zákaznících.; Vyplňovat důkladně všechna data na registračních formulářích při zakládání nových zákazníků a průběžně aktualizovat kontaktní údaje v systému.; Český management by měl jít více příkladem a důsledně dbát na vhodný slovník zaměstnanců na všech úrovních v podniku zejména za přítomnosti zákazníků ve firmě.; V rámci evropského vedení zaurgovat implementaci e-systému v ČR pro řízení vztahů se zákazníky.; Jasně nadefinovat kritéria pro zařazování zákazníků do skupin typu “klíčový zákazník” a “strategický zákazník”, který je v současné době využíván bez jasných kritérií. Vhodné by bylo sjednotit kritéria v rámci businessu po celé Evropě, aby byla dodržena regionální konzistence.; Sledovat ziskovost a hodnotu zákazníka.
4 Závěr Po provedené analýze situace ve společnosti CCR lze konstatovat, že cíl práce, navrhnout úpravy současného systému řízení vztahů se zákazníky, byl splněn. Společnost usiluje o velmi spokojené zákazníky a snaží se díky svým nastaveným procesům vykonávat aktivity, které ke spokojenosti zákazníků opravdu vedou. A nejen k jejich spokojenosti, společnost, jak se zdá, usiluje o věrnost zákazníků tím, že se zajímá o jejich potřeby a přání a snaží se o nadstandardní poskytování služeb. Společnost zavedla na základě podnětů od zákazníků i bezplatnou linku, která funguje 24 hodin denně, 7 dní v týnu. V chování této organizace se objevuje mnoho poznatků 39
z teoretické části této práce, avšak ze získaných dat vyplývá, že organizace se vůbec nevěnuje měření ziskovosti a hodnoty zákazníka. V této globálně působící společnosti by se dala očekávat prezence programu na podporu CRM, která by napomohla prodejcům a celé organizaci efektivně pracovat se získanými daty o zákaznících. Riziko, které se dá na současném nastavení fungování ve firmě identifikovat je skutečnost, že užívání a celková data o zákaznících jsou pod mocí/ kontrolou jednotlivců a data tak nejsou sdílena a zejména je zde riziko, co se s daty v případě odchodu zaměstnance stane. Data v takových případech nejsou velmi dobře předána nástupcům jednotlivých postů, což je pro firmu ztrátové. Bylo by proto vhodné, aby všechna tato data byla ukládána ve sdíleném souboru na serveru. Na základě rozhovoru s ředitelem bývalého regionu střední a východní Evropy bylo zjištěno, že společnost Cummins plánuje začátkem roku 2012 pilotní program na implementaci programu podporujícího CRM v Belgii. Po úspěšné implementaci by se měl program rozšířit postupně do celé Evropy s tím, že ČR by měla být zahrnuta do této implementace v roce 2013 - 2014. Bude se jednat o program zvaný NextGen od společnosti Oracle. Provádění monitoringu/ měření spokojenosti servisních zákazníků by bylo vhodné sjednotit v rámci celé Evropy, aby byl všude identický přístup a snížila se možnost manipulace s daty za předpokladu, že by průzkum prováděla externí organizace přímo ze systému, do kterého by měli následně přístup Cummins zaměstnanci. Samozřejmě v tomto případě by vznikly firmě extra náklady. Je tedy na uvážení firmy, jakou strategii chce v tomto případě do budoucna zvolit. Současný přístup firmy k využití získaných dat od zákazníků není dobrý. Bylo by vhodné zařadit výstupy dat na pravidelné měsíční porady a dbát na to, aby výsledky aktivit, kterými budou jednotlivci pověřeni k vyřešení identifikovaných problémů, byly důsledně kontrolovány a nedošlo k tomu, že se záležitost nedořeší. Vezme-li vedení společnosti některé ze zmíněných problémů a návrhů jejich řešení v úvahu, bude to pro firmu přínosné.
40
Literatura Primární zdroje
BUREŠ, I., ŘEHULKA, P.
10 zlatých pravidel péče o zákazníka aneb CRM
v digitálním věku. 2. vyd. Praha : Management Press, 2006. 158 s. ISBN 80-7261-1496. BURNETT, K. Klíčoví zákazníci a péče o ně. 1. vyd. Brno : CP Books, 2005. 382 s. ISBN 80-7226-655-1. CUMMINS Inc: interní materiály společnosti (NPS, TLC, Customer Focused 6 Sigma, interní směrnice). HORREL, E. Zákaznická věrnost. 1. vyd. Brno : Computer Press, 2007. 152 s. ISBN 978-80-251-1905-1. CHLEBOVSKÝ, V. CRM - Řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Brno : Computer Press, 2005. 190 s. ISBN 80-251-0798-1. KOTLER, P., KELLER, K. Marketing management. 12. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. Moderní marketing, 1.vyd. Praha : Grada, 2007. 1048 s. ISBN 978-80-247-1545-2. LEHTINEN, J. R. Aktivní CRM - Řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. 160 s. ISBN 978-80-247-1814-9. LOŠŤÁKOVÁ, H. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2009. 272 s. ISBN 978-80-247-3155-1. SNOW, D., YANOVITCH, T. Unleashing Excellence. 2. Vyd. New Jersey : John Wiley & Sons, Inc, 2010. 238 s. ISBN 978-0470-50380-5. .
41
Přílohy
Příloha 1 Tématické okruhy pro expertní rozhovor
Tématické okruhy pro expertní skupinový rozhovor Téma rozhovoru: Spokojenost zákazníků/ CRM v CCR 1 2 3 4 5 6
Finanční výsledky společnosti Členění zákazníků, jejich registrace a evidence Komunikace se zákazníky Zodpovědnost za správu účtů zákazníků (zejména klíčových) CRM - hodnocení současného stavu x budoucí plány Iniciativy pro posílení vztahů se zákazníky
7 8 9 10 11 12
Spokojenost zákazníků (metody zjišťování, nakládání s výsledky, sdílení dat) Procesy/techniky/aktivity na podporu spokojenosti zákazníků Ziskovost zákazníků - zajímá firmu, jakými metodami se případně zjišťuje Hodnota zákazníka - zajímá firmu, kdo/jak sleduje Budování a řízení značky Kvalita/ systém kvality v organizaci Domluva dalšího termínu schůzky s generálním ředitelm za účelem 13 prodiskutování návrhů autorky BP Termín rozhovoru: 2. června 2011 Účastníci rozhovoru: Jednatel společnosti, generální ředitel, PowerGen Manager, Aftermarket Manager Zdroj: Hana Kučerová. ze dne 25.05.2011
42
Příloha 2 Dotazník „Je Vaše organizace skutečně orientovaná na zákazníky“?
Je Vaše organizace skutečně orientovaná na zákazníky? Ohodnoťte sami sebe VŽDY ČASTO NĚKDY ZŘÍDKA NIKDY V našem podniku se naslouchá tomu, co klíčoví zákazníci říkají. Marketingové oddělení mi poskytuje při jednání s klíčovými zákazníky velkou 2 pomoc. Techničtí/výrobní/operační pracovníci se věnují klíčovým zákazníkům s velkou 3 péčí. Servisní oddělení dává klíčovým 4 zákazníkům vysokou prioritu. Pro klíčové zákazníky je snadné jednat s 5 naším podnikem. Naše vnitřní organizace je dobře uzpůsobena pro potřeby našich 6 klíčových zákazníků. Lidé v našem podniku dobře znají 7 specifické potřeby klíčových zákazníků. Náš informační systém je navržen tak, aby poskytoval souhrnná data o všech 8 aspektech našich klíčových zákazníků. Vrcholový management našeho podniku stráví s klíčovými zákazníky 9 hodně času. V našem podniku existují jasné cíle a strategie pro jednotlivé hlavní 10 zákazníky. Za každé zaškrtnutí započítejte bodů 1
Celkem bodů ve sloupci
x
x
x x x
x x
x
x
5
x 4
30
8
3
2
1 2
Max. Počet bodů je 50. Vyšší počet bodů než 35 znamená, Celkový součet 40 že podnik je na slušné úrovni. Dne 2.6.2011, dotazován byl generální ředitel společnosti CCR Zdroj: BURNETT, K., (2005). Klíčoví zákazníci a péče o ně. Brno: CP Books, str. 30
43
Příloha 3 Checklist péče o zákazníka
1. Stanovili jsme jasně celofiremní standard péče o zákazníka? 2. Stanovili jsme jasně standard péče o zákazníka pro každé pracovní místo? 3. Zkontrolovali jsme, zda každý pracovník skutečně rozumí tomu, co se od něj očekává? 4. Trénujeme své pracovníky pravidelně v přístupu k zákazníkům, v jednání s nimi a v péči o ně? 5. Mají všichni zažitý kodex chování vůči VIP zákazníkům? 6. Reprezentuje vzhled našich propagačních materiálů kvalitu produků a služeb, které poskytujeme? 7. Oblékají se naši pracovníci tak, aby tento image podpořili? 8. Uslyší zákazník při zatelefonování do naší firmy příjemné a profesionální přivítání? 9. Stanovili jsme jasná pravidla použití telefonu a ostatních komunikačních technologií v kontaktu se zákazníkem? 10. Jsou naše automobily, prodejny, dílny, provozovny a kanceláře čisté a upravené? 11. Odpovídá kvalita našich výrobků a služeb cenám, které si účtujeme? 12. Zařadili jsme do svého prodejního manuálu sekci předností a přínosů nabízených produktů z pohledu zákazníka? 13. Chápou všichni, jaké jistoty zákazníkům nabízíme? 14. Vymýšlíme způsoby, jak minimalizovat složitost svých výrobků? 15. Hledáme neustále způsoby, jak zrychlit vyřízení zákazníkovy objednávky? 16. Poskytujeme zákazníkům, kteří si zakoupili naše výrobky, podporu prostřednictvím telefonu, e-mailu či internetu? 17. Dodržujeme slíbené termíny a stanovené rozpočty? 18. Vedeme pečlivě digitální databázi zákazníků? 19. Zřídili jsme pro svou firmu internetové a e-mailové připojení? 20. Umí naši pracovníci tyto nástroje dobře ovládnout? 21. Máme záložní systém pro případ, že by se nám z počítače ztratila data o zákaznících? 22. Stanovili jsme pravidla pro distribuci informací zákazníkům? 23. Kontrolujeme pravidelně, jak jsou zákazníci spokojeni s našimi produkty a službami? 24. Umožňujeme zákazníkům, aby prezentovali své názory také anonymně? 25. Zjišťujeme, jak jsou zákazníci spokojeni s našimi informačními a propagačními materiály? 26. Ukázali jsme zákazníkům, jak mají postupovat, pokud nejsou s něčím spokojeni?
44
27. Naučili jsme své pracovníky jednat se zákazníky při reklamaci profesionálně a ochotně? 28. Řešíme reklamace rychle a k zákazníkově spokojenosti? 29. Vedeme informace o průběhu, počtu a způsobu řešení a dopadu reklamačních řízení na vztahy se zákazníky? 30. Hledáme do firmy takové pracovníky, keří chápou význam péče o zákazníky? 31. Podporujeme pracovníky ve vymýšlení nových způsobů, jak zákazníkům zjednodušit nakupování? 32. Zjišťujeme informace o aktivitách a kvalitách konkurenčního personálu první linie? 33. Je součástí pravidelného hodnocení pracovního výkonu každého pracovníka také hodnocení úrovně jeho péče o zákazníky? 34. Postihujeme špatnou péči o zákazníky a neochotu? 35. Odměňujeme vynikající příklady péče o zákazníka? 36. Naučili jsme standardům péče o zákazníka i pracovníky, kteří se zákazníky standardně nejednají? 37. Stanovili jsme pravidla komunikační kultury mezi personálem první linie a ostatními organizačními jednotkami firmy? 38. Vyzkouší si vedení naší firmy čas od času osobní péči o zákazníka přímo v terénu? 39. Informujeme pracovníky v přímém styku se zákazníky o důležitých změnách a novinkách v naší firmě tak, aby mohli slibovat zákazníkům jen to, co jsme skutečně schopni splnit? 40. Delegovali jsme patřičným pracovníkům v kontaktu se zákazníky rozhodovací pravomoci? 41. Vypočítali jsme prodejní produktivitu a náklady spojené s udržováním klíčových zákazníků? 42. Zkontrolovali jsme, zda vnítřní pravidla naší firmy nebrání dokonalé péči o zákazníky? 43. Připravili jsme krizové scénáře pro případ nebezpečí ztráty zákazníka?
Zdroj: BUREŠ, I., ŘEHULKA, P. 10 zlatých pravidel péče o zákazníka aneb CRM v digitálním věku. Praha : Management Press, str. 156 - 158
45
Příloha 4 Formulář pro registraci nového zákazníka
Movex Customer Number Request Form This form is to be used when requesting the introduction of a New Customer Number or changes to an Existing Customer.
22/06/2011
Date Requested:(dd/mm/yy)
Tomas Mika
Requested By: (Name) Requested By: (Name) Requesting Branch (Name)
Customer Details:
Cummins Czech Republic s.r.o.
Customer Number: (Finance Entry)
CRS610/E
Cummins Entity Code: (Mandatory for Intercompany Customer) (Appendix 1)
CRS610/I
Customer Name:
CRS610/E
Address Line 1:
CRS610/E
Address Line 2:
CRS610/E
Address Line 4:
CRS610/E
Postcode:
CRS610/E
Org. No (ICO): VAT No. - (DIC) Country: (Appendix 2)
CRS610/E
Phone Number:
CRS610/E
Fax Number:
CRS610/E
Sales Contact : (Customer)
Your Ref 2 CRS610/E
Accounts Contact: (Customer)
Your Ref 1 CRS610/E
Cummins Representative: Representatives RACF id#: Delivery Terms: (Appendix 3) Delivery Method: (Appendix 4) Customer Coding:
Customer Group: (Appendix 5)
Tomas Mika
CRS610/F
FE018
CRS610/F
EXW
CRS610/G
012
CRS610/G
A10
Market Code: (Appendix 6)
CRS610/F CRS610/H
Currency:
CZK
CRS610/J
VAT Duty Code: (Appendix 7)
CRS610/J
VAT Code: (Appendix 8)
CRS610/J
Accounts Details:
Payment Terms:
(To be completed by finance)
Payment Method AR:
CRS610/J
Credit Limit 1:
CRS610/J
14 days
Zdroj: Interní dokumenty Cummins Czech Republic s.r.o. ze dne 17.06.2011
46
CRS610/J
Příloha 5 Šablona zápisu z jednání užívaná k monitorování spokojenosti zákazníka skupiny I.
Zdroj: Interní dokumenty Cummins Czech Republic s.r.o. ze dne 17.06.2011
47
Příloha 6 Průvodní dopis a dotazník užívaný k monitorování spokojenosti zákazníka skupiny II
48
Zdroj: Interní dokumenty Cummins Czech Republic s.r.o. ze dne 17.06.2011
49
Příloha 7 Anketní lístek pro monitorování spokojenosti zákazníka skupiny III
Zdroj: Interní dokumenty Cummins Czech Republic s.r.o. ze dne 17.06.2011
50
Příloha 8 Dotazník užívaný při průzkumu spokojenosti servisních zákazníků
NPS – standardní otázky průzkumu
1. Jak je pravděpodobné, že byste doporučili Cummins Czech
Republic
svým
obchodním
partnerům
či
kolegům?
2. Prosím uveďte nejdůležitější důvody, které Vás vedly k oné odpovědi na výše uvedenou otázku.
3. Jste přesvědčen o tom, že je ve Vaší organizaci ještě někdo, kdo by nám měl poskytnout zpětnou vazbu? Jestliže ano, uveďte,prosím, jeho kontaktní údaje.
Zdroj: Interní dokumenty Cummins Czech Republic s.r.o. ze dne 17.06.2011
51
Příloha 9 Výsledky monitoringu spokojenosti servisních zákazníků CCR
Zdroj: Hana Kučerová. (interní data CCR ze dne 30.06.2011)
52
Příloha 10 Výsledky monitoringu spokojenosti zákazníků motorů za období 2010 - 2011
Zdroj: Hana Kučerová. (interní data CCR ze dne 30.06.2011)
53
Příloha 11 Výsledky spokojenosti zákazníků náhradních dílů 2010 – 2011
Zdroj: Hana Kučerová. (interní data CCR ze dne 30.06.2011)
54
Příloha 12 Analýza jednotlivých hodnotících kritérií u zákazníků náhradních dílů 2010 – 2011
55
56
Zdroj: Hana Kučerová. (interní data CCR ze dne 30.06.2011)
57
Příloha 13 Výsledky spokojenosti zákazníků generátorů 2010 – 2011
Zdroj: Hana Kučerová. (interní data CCR ze dne 30.06.2011)
58
Příloha 14 Analýza jednotlivých hodnotících kritérií u zákazníků generátorů dílů 2010 – 2011
59
60
Zdroj: Hana Kučerová. (interní data CCR ze dne 30.06.2011)
61
Příloha 15 Výsledky spokojenosti zaměstnanců v CCR za rok 2010
Zdroj: Cummins Czech Republic. interní dokumenty. Prezentace průzkumu spokojenosti zaměstnanců, ze dne 4.3.2011
62
Příloha 16 TLC Check list
Everything Speaks Check list
Parking/Outside Entrance Item
Satisfactory
Unsatisfactory
Action
Signage Parking Lot Condition Landscape Condition Overall Cleanliness Additional Comments: ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Waiting Area Item
Satisfactory
Unsatisfactory
Action
Cleanliness Lighting Furniture Condition Signage Window Cleanliness Displays,
Brochures,
etc. Stocked, Clean Overall Condition Additional Comments: ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
63
Service Area Item
Satisfactory
Unsatisfactory
Action
Cleanliness Lighting Tool Arrangement Equipment Condition Storage Quality Overall Condition Additional Comments: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Restrooms Item
Satisfactory
Unsatisfactory
Action
Supplies Overall Cleanliness Lighting Overall Maintenance Additional Comments: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
64
Warehouse Area Item
Satisfactory
Unsatisfactory
Action
Cleanliness Lighting Storage Quality Overall Condition Additional Comments: ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Office Area (1st and 2nd floor, meeting room) Item
Satisfactory
Unsatisfactory
Action
Cleanliness Lighting Furniture Condition Signage Window Cleanliness Displays,
Brochures,
etc. Stocked, Clean Overall Condition Additional Comments: ---------------------------------------------------------------------------------------------------------Date:
Conducted by:
Zdroj: Interní dokumenty Cummins Inc. Everything Speaks Check list ze dne 17.06.2011.
65
Příloha 17 Analýza reklamací jednotlivých oddělení CCR 2010 – 2011
66
67
68
Zdroj: Hana Kučerová. (reklamační protokoly CCR dostupné k 30.06.2011)
69
