VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2013
MONIKA VONDRÁŠKOVÁ
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
KOMUNIKACE A LIDSKÉ ZDROJE
Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 /
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Externí analýza podniku a její nástroje
TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK)
ČERVEN/2013
JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA
MONIKA VONDRÁŠKOVÁ/KLZ 7
JMÉNO VEDOUCÍHO BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
PhDr. Ing. Petr Mašín, MBA
PROHLÁŠENÍ STUDENTA Prohlašuji tímto, že jsem zadanou bakalářskou práci na uvedené téma vypracovala samostatně a že jsem ke zpracování této bakalářské práce použila pouze literární prameny v práci uvedené. Datum a místo:
_____________________________ podpis studenta
PODĚKOVÁNÍ Ráda bych tímto poděkovala vedoucímu bakalářské práce za metodické vedení a odborné konzultace, které mi poskytl při zpracování mé bakalářské práce.
Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 /
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU
EXTERNÍ ANALÝZA PODNIKU A JEJÍ NÁSTROJE External analysis of the company and it´s tools
Autor: Monika Vondrášková
Souhrn Tato bakalářská práce je zaměřena na externí analýzu podniku a její nástroje. Práce je rozdělena na dvě části, a to na teoretickou a praktickou. V rámci teoretické části bude hlavním cílem provedení literární rešerše a popis základních pojmů souvisejících se strategií podniku. Následně bude identifikováno makro a mikroprostředí společnosti a jeho hlavní formy. V teoretické části budou specifikovány dimenze vnějšího prostředí a popsány hlavní nástroje analýzy vnějšího prostředí. Mezi hlavní nástroje vnější analýzy patří PEST a PESTEL analýza, metoda tvorby scénářů, metoda 4C, Porterův model pěti sil, SWOT analýza a analýza odvětví. V praktické části bude aplikována teoretická část do praxe, a to konkrétně ve společnosti Coca-Cola HBC Česká republika. Nejprve bude představena společnost Coca-Cola a její hlavní hodnoty, vize a cíle. Následně budou pro tuto společnost uplatněny jednotlivé analýzy vnějšího prostředí. V rámci PEST analýzy budou zjištěny politická, ekonomická, sociální a technická rizika a omezení společnosti. Tato jednotlivá rizika budou detailně rozebrána. Metoda 4C prověří vlivy zákazníků, nákladů, konkurence a národních specifik na fungování společnosti. V praktické části bude také na společnost aplikován Porterův model pěti sil a SWOT analýza, která prověří silné a slabé stránky společnosti, zároveň vymezí příležitosti a hrozby podnikání. Cílem této bakalářské práce je určit strategické oblasti, které jsou zásadní pro společnost Coca-Cola. Dalším cílem je zjištění významu globalizace pro společnost a poznání konkurenčních sil, které významně ovlivňují společnost. Summary This bachelor´s thesis is focused on external analysis of the company and the main tools. Thesis is split into two parts included theoretical and practical part. In the theoretical part will be the main purpose to create literary research and describe the main terms related with main strategy of company. There will be identify the macro and micro environment and the main forms than. The theoretical part will include dimension of external environment and describe main tools of this environment. The main tools of the external environment are PEST and PESTEL analysis, method of scenario building, 4C method, Porter´s model of five forces, SWOT analysis and branch analysis. In practical part will be convert theoretical issues into practice in Coca-Cola HBC Czech republic. First of all will be introduced Coca-Cola company and its main mission, vision and targets. Will be used each analysis of external environment for company. PEST
analysis will find out political, economical, social and technical risks and limitations of the company. This each risks will be explored in the detail. 4C method will check influence of customers, costs, competitions and country for company. The practical part will include also Porters model of five forces and SWOT analysis which specify strengths and weaknesses of company and defined opportunities and threats of the business. The main target of this bachelor´s thesis is to set up strategic part of business which are important for Coca-Cola, to find out what means globalization for company and specify competitor´s strengths which influence company.
Klíčová slova: Analýza, strategie, vlivy, prostředí, konkurence.
Keywords: Analysis, strategy, influence, environment, competitors.
JEL Classification: L1 - Market Structure, Firm Strategy, and Market Performance E02 - Institutions and the Macroeconomy F60 - General
Obsah 1 Úvod ........................................................................................................................ 1 Teoreticko-metodologická část práce ............................................................................ 1 1.1 Definice základních pojmů .................................................................................................... 2 1.1.1
Strategická analýza ........................................................................................................... 2
1.1.2
Externí analýza ................................................................................................................. 2
1.1.3
Poslání .............................................................................................................................. 2
1.1.4
Cíle
............................................................................................................................... 3
1.2 Vymezení pojmu strategie ..................................................................................................... 4 1.3 Mikroprostředí a makroprostředí podniku............................................................................. 5 1.3.1
Mikroprostředí .................................................................................................................. 6
1.3.2
Makroprostředí ................................................................................................................. 8
1.4 Vymezení dimenzí vnějšího prostředí ................................................................................. 10 1.4.1
Politicko-právní .............................................................................................................. 10
1.4.2
Ekonomické .................................................................................................................... 10
1.4.3
Sociálně-kulturní ............................................................................................................ 11
1.4.4
Technologické ................................................................................................................ 11
1.5 Nástroje analýzy vnějšího prostředí..................................................................................... 11 1.5.1
PEST a PESTEL analýza................................................................................................ 12
1.5.2
Metoda tvorby scénářů ................................................................................................... 13
1.5.3
Metoda 4C ...................................................................................................................... 13
1.5.4
Porterův model pěti sil.................................................................................................... 15
1.5.5
SWOT analýza................................................................................................................ 16
1.5.6
Analýza odvětví .............................................................................................................. 17
2 Analytická/praktická část práce .............................................................................. 18 2.1 Představení společnosti........................................................................................................ 18 2.2 Vize a poslání společnosti.................................................................................................... 18 2.2.1
Poslání ............................................................................................................................ 19
2.2.2
Vize společnosti.............................................................................................................. 20
2.3 Aplikace PEST analýzy v dané společnosti......................................................................... 21 2.3.1
Politické a legislativní faktory ........................................................................................ 21
2.3.2
Ekonomické faktory ....................................................................................................... 22
2.3.3
Sociální a demografické faktory..................................................................................... 25
2.3.4
Technické a technologické faktory................................................................................. 27
2.4 Aplikace metody 4C v dané společnosti.............................................................................. 29 2.4.1
Customers – Zákazníci ................................................................................................... 29
2.4.2
Country – národní specifika............................................................................................ 30
2.4.3
Costs – náklady............................................................................................................... 30
2.4.4
Competitors – konkurence.............................................................................................. 31
2.5 Porterův model pěti sil aplikovaný v dané společnosti........................................................ 34 2.6 SWOT analýza dané společnosti ......................................................................................... 38
3 Závěr...................................................................................................................... 39 Literatura .................................................................................................................... 41 Přílohy........................................................................................................................ 43
Seznam zkratek ČSÚ
Český statistický úřad
EUROSTAT
Statistický úřad Evropských společenství (Statistical Office of
the European Communities) ČNB
Česká národní banka
ECB
Evropská centrální banka (Europien Central Bank)
Seznam tabulek Tabulka 1 Vývoj míry inflace za období 2002-2012............................................. 22 Tabulka 2 Vývoj inflace v prvních měsících roku 2013 (leden-březen) a srovnání s měsíčním vývojem roku 2012............................................................................ 22 Tabulka 3 Přehled celoživotního vzdělávání – srovnání průměru EU a ČR........... 25 Tabulka 4 Působení jednotlivých faktorů v rámci globální nebo lokální strategie společnosti Coca-Cola ......................................................................................... 24 Tabulka 5 SWOT analýza společnosti Coca-Cola ................................................ 24
Seznam grafů Graf 1 Vývoj úrokových sazeb korunových vkladů přijatých bankami od rezidentů ČR ....................................................................................................................... 23 Graf 2 Vývoj měnového kurzu CZK/EUR za období posledních pěti let ............ 24 Graf 3 Struktura obyvatelstva ČR podle věku....................................................... 26
Seznam obrázků Obrázek 1 Nejvýznamnější faktory ovlivňující volbu cílů podniku........................ 3 Obrázek 2 Úrovně manažerského řízení a rozhodování ......................................... 4 Obrázek 3 Podnikatelské prostředí ........................................................................ 5 Obrázek 4 Etapy životního cyklu mikrookolí ........................................................ 6 Obrázek 5 Síly ovlivňující makroprostředí firmy................................................... 8 Obrázek 6 Správný postup analýzy jednotlivých prvků prostředí........................... 9 Obrázek 7 Vybrané faktory vnějšího prostředí ..................................................... 10 Obrázek 8 PEST analýza vlivu prostředí .............................................................. 12 Obrázek 9 Diagram analýzy SWOT ..................................................................... 16
1 Úvod Tato bakalářská práce je zaměřena na externí analýzu podniku a její aplikaci v rámci společnosti Coca-Cola. V teoretické části bude kladen důraz na základní pojmy související se strategií podniku. Bude provedena literární rešerše a následně popsáno makro i mikroprostředí podniku. V teoretické části budou také uvedeny dimenze vnějšího prostředí, a to politicko-právní, ekonomické, sociálně-kulturní a technologické. Na závěr teoretické části budou vymezeny základní charakteristiky nástrojů analýzy vnějšího prostředí. Jedná se o PEST analýzu, metodu tvorby scénářů, metodu 4C, Porterův model pěti sil, SWOT analýzu a analýzu odvětví. V analytické části budou prostředky popsané v teoretické části uplatněny v praxi, a to v rámci společnosti CocaCola. Cílem této bakalářské práce je určit strategické oblasti, které jsou zásadní pro společnost Coca-Cola a následně zjistit, jaký význam má globalizace pro správné fungování podniku. Mezi další cíle této práce patří identifikace konkurenčních sil, které významně ovlivňují společnost a zároveň zhodnocení hrozeb a příležitostí, které může společnost očekávat, případně využít ke svému prospěchu. Pro vypracování této bakalářské práce budou využity různé metody a techniky. Například literární rešerše, práce se sekundárními daty, použití interních analýz a dokumentů společnosti, využití metod externí analýzy, sumarizace dat a vyhodnocení výsledků analýz.
Teoreticko-metodologická část práce V rámci teoreticko-metodologické části budou nejprve popsány základní pojmy, které se týkají externí analýzy a strategie podniku. Následně bude určeno makro a mikro prostředí podniku a jejich detailní charakteristika. V další části budou vymezeny dimenze vnějšího prostředí, jako je politicko-právní, ekonomické, sociálně-kulturní a technologické. V této části budou mimo jiné specifikovány jednotlivé nástroje analýzy vnějšího prostředí, např. PEST analýza, SWOT analýza, metoda tvorby scénářů a další.
1
1.1 Definice základních pojmů Tato kapitola je zaměřena na popis a definici základních pojmů, se kterými se v rámci externí analýzy setkáváme. Zahrnuje popis strategické analýzy, cíle a popis externí analýzy, popis poslání a cílů společnosti.
1.1.1
Strategická analýza
Pro formulování strategie podniku je základem dle Sedláčkové (2000) nalezení souvislostí mezi podnikem a jeho okolím. Sedláčková uvádí, že základní východiska pro formulaci strategie vyplývají z výsledků strategické analýzy. Cílem strategické analýzy je analyzovat, identifikovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, u kterých lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou podobu cílů a strategie podniku. Dle Košťana a Šuleře (2002) „Strategická analýza zahrnuje analýzu okolního prostředí, analýzu konkurence a analýzu vnitřních zdrojů a schopností společnosti.“ Dále je v publikaci uvedeno, že strategická analýza okolního prostředí poskytuje strategickému managementu možnost lépe rozumět vlivům prostředí, se kterými se setkává a se kterými si musí poradit jejich společnost. Strategická konkurenčí analýza poskytuje obrázek konkurenční pozice manažerům společnosti. Manažeři mají možnost formulovat kvalitnější strategii díky strategické analýze vnitřních zdrojů a schopností společnosti. Sedláčková (2000) uvádí, že nejvýznamnějším úkolem strategie je připravit podnik na všechny situace, které mohou s velkou pravděpodobností v budoucnu nastat.
1.1.2
Externí analýza
Cílem externí analýzy je dle Dedouchové (2001) najít v okolí podniku ohrožení a příležitosti. Dedouchová uvádí, že při externí analýze podniku je okolí zpravidla rozděleno na dvě části – mikrookolí a makrookolí. Mikrookolí je představované podnikatelským prostředím, ve kterém podnik působí a makrookolí je prostředí společné všem odvětvím a vytváří pro všechna mikrookolí společné podmínky.
1.1.3
Poslání
Poslání by měla mít stanovené každá moderně fungující společnost. Poslání je důležitým nástrojem k prosazování strategie společnosti. Avšak dle Charváta (2006) se mnohdy nikdo nehlásí k odpovědnosti za definici poslání společnosti. Charvát dále
2
uvádí, že management firmy často považuje poslání za formální prohlášení, které je potřebné k doplnění dokumentace systému řízení, například podle norem ISO, nebo interních předpisů. Poslání je většinou stanovené na delší dobu, proto by při tvorbě poslání mělo být zapojeno co nejvíce lidí z firmy a přispět svými názory. Při stanovení nového poslání je velmi důležitá komunikační strategie a to především při tvorbě, ale zejména v šíření poslání v rámci společnosti.
1.1.4
Cíle
Stanovení cílů má dle Žůrkové (2007) úzkou spojitost se stanovením misí a vize společnosti. Pro strategické řízení jsou důležité především globální (dlouhodobé) cíle. Žůrková dále uvádí, že globální cíle jsou podkladem pro formulování strategických plánů. Tyto cíle by měly být vydány vedením firmy ve formě písemného dokumentu, který je srozumitelný pro všechny zúčastněné. Globální cíle by měly odrážet a naplňovat misi firmy a identifikovat čeho chce firma dosáhnout a jakým směrem se chce ubírat. V realitě je dle Keřkovského a Vykypěla (2006) rozhodování o cílech ovlivňováno nejrůznějšími faktory. Obrázek 1 Nejvýznamnější faktory ovlivňující volbu cílů podniku
Síly v okolí
Interní vztahy
Disponibilní zdroje
Firemní cíle
Důležití „stakeholders“
Minulý vývoj podniku
Schopnosti manažerů
Zdroj: Keřkovský, Vykypěl (2006)
Dle autorů je jedním z faktorů vliv prostředí, ve kterém podnik působí – např. důležitým faktorem ovlivňující cíle podniku jsou výsledky konkurentů. Téměř všechny naše firmy by se dle autorů měli poměřovat v rámci volby svých cílů se svými zahraničními konkurenty. Strategické cíle mohou být někdy diktovány důležitým stakeholders působícími v okolí podniku – např. cíle, které jsou spojeny se vstupem země do Evropské unie a výrobci dané země je musí respektovat. Objem dostupných výrobních
3
faktorů také zásadně ovlivňuje volbu cílů. Další z faktorů ovlivňující formulaci cílů je minulý vývoj podniku neboli realizace v minulých letech. Lidé v podniku, včetně stratégů, mají tendenci k zachovávání kontinuity cílů.
1.2 Vymezení pojmu strategie Názor na definici strategie se dle Dedouchové (2001) vyvíjel v průběhu minulých let v závislosti na zkušenostech a poznatcích získaných v rámci zpracování a implementace strategie v podniku. Dedouchová uvádí, že tradiční pojetí strategie podniku se chápe jako dokument, ve kterém jsou určeny dlouhodobé cíle podniku, rozmístění zdrojů určených pro splnění daných cílů a je v něm stanoven průběh jednotlivých operací. Moderní pojetí však strategii chápe jako připravenost podniku na budoucnost. Ve strategii jsou zpravidla stanovovány dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a rozprostřování podnikových zdrojů tak, aby tato strategie vycházela z potřeb podniku. Zároveň strategie musí přihlížet ke změnám jeho zdrojů a schopností a součastně musí reagovat odpovídajícím způsobem na změny v okolí podniku. Charvát (2006) ve své publikaci uvádí, že v rámci strategie manažeři zodpovídají za plánování práce ve firmě, a to pomocí určováním kvality a kvantity vyráběných výrobků nebo služeb a organizaci práce tím, že určují, jak se co má udělat. Vedou a ovlivňují lidi ve firmě tak, aby firma dosahovala cílů co nejefektivněji. Autor také popisuje strategii jako formu řízení lidí tak, aby věděli jakým směrem, a kam jdou. Ale aby věděli kam jít, musí znát cíl – čeho chtějí dosáhnout, ale i jak toho dosáhnout. Ke společné strategii bude stačit, když se lidé v rámci firmy ztotožní s definovaným cílem a budou sdílet společné hodnoty. Keřkovský a Vykypěl (2006) uvádějí, že každá organizace, která chce úspěšně a dlouhodobě naplňovat svoje poslání, musí uplatňovat racionální strategické řízení. Strategické řízení je v publikaci popsáno jako řízení, které dává jasné cíle a směry pro budoucnost podniku a pocity jistoty pro svoje pracovníky. Většina pracovníků lépe pracuje, když ví, co je od nich očekáváno a kam podnik směřuje.
4
Obrázek 2 Úrovně manažerského řízení a rozhodování
Zdroj: Košťan, Šuleř (2002)
Strategické plánování je dle Košťana a Šuleře (2002) jedním z nejdůležitějších úkolů managementu a to hlavně na vrcholové úrovni. Dále autoři uvádějí, že manažeři řeší především každodenní provozní problémy a působí spíše na operativní úrovni. V rámci manažerského řízení je obsaženo převážně taktické plánování – polostrukturované rozhodnutí. Formulování vize a strategického plánování je obsaženo v rámci strategického řízení, které dle úrovní manažerského řízení mají nejmenší avšak nejdůležitější zastoupení.
1.3 Mikroprostředí a makroprostředí podniku Rozhodujícím krokem, který musí manažer zajistit, je dle Fotra (2012) analýza podnikatelského prostředí. Obrázek 3 Podnikatelské prostředí
Zdroj: Fotr (2012)
Podnikatelské prostředí se člení na dvě části – makroprostředí a mikroprostředí. Makroprostředí je externí prostředí, které existuje nezávisle na vůli podniku. Jedná se o legislativu, ekonomiku, technologii, demografii, sociologii, kulturu a ekologii.
5
Meziprostředí může podnik částečně ovlivnit nástroji marketingu. Mikroprostředí to je interní prostředí, které podnik přímo ovlivňuje svými činnostmi.
1.3.1
Mikroprostředí
Mikroprostředí zahrnuje dle Jakubíkové (2008) vlivy, okolnosti a situace, které firma svými aktivitami může významně ovlivnit. Autorka dále uvádí, že do mikroprostředí lze zařadit „partnery (dodavatele, odběratele, finanční instituce, pojišťovny, dopravce, atd.), zákazníky, konkurenci, veřejnost (ovlivňovatele), aj.. „ Podnik dle Dedouchové (2001) bezprostředně obklopuje mikrookolí. Dle autorky se mikrookolí skládá z podniků, které si zpravidla vzájemně konkurují a je možná vzájemná substituce jejich výrobků a zároveň jsou součástí okolí i další subjekty – dodavatele, zákaznící apod. Koudelka s Vávrou (2007) člení mikroprostředí podniku na vertikální a horizontální. Vertikální mikroprostředí podniku se dle Koudelky a Vávry skládá z dodavatelů, firmy, obchodníků a zákazníků. Horizontální mikroprostředí se skládá z konkurence, firmy a veřejnosti. Poznání užšího okolí podniku, neboli analýza mikrookolí, je dle Jakubíkové (2008) pro podnik i pro formulaci jeho strategií velmi důležitá. Za cíl analýzy mikrookolí Jakubíková uvádí identifikaci základní hybné síly, které zásadním způsobem ovlivňují činnost podniku a zároveň působí v odvětví. Chování podniku je ovlivněno chováním substitučního zboží, chováním odběratelů a dodavatelů a potenciálními novými konkurenty. Tyto faktory konkurence zachycuje Porterův model pěti sil. 1.3.1.1 Model životního cyklu mikrookolí Mikrookolí dle Dedouchové (2001) většinou procházejí jednotlivými fázemi životního cyklu mikrookolí od vzniku až po zánik. Autorka dále uvádí, že změny, které během vývoje probíhají, vytvářejí různé hrozby a příležitosti pro podnik. Úkolem manažerů je vytvářet takové strategie, které povedou k využití nabízených příležitostí a potlačení hrozeb. Model životního cyklu mikrookolí je nástroj pro analýzu působení vývoje okolí na konkurenční síly.
6
Obrázek 4 Etapy životního cyklu mikrookolí
Zdroj: Dedouchová (2001)
Uvedený model je dle Dedouchové (2001) všeobecné popsání možného vývoje mikrookolí. Dále autorka uvádí, že se etapa vzniku mikrookolí vyznačuje především představením nových podniků. Poptávka je nízká, protože nové podniky uvádějí na trh novinky, se kterými je nutné zákazníky nejprve seznámit. Podniky si teprve vytvářejí konkurenční výhodu – jsou slabé. Až zákazníci poznají, že nový výrobek je pro ně důležitý, nastává etapa růstu mikrookolí. Podniky mají příležitost zvýšit podíl na trhu a tím posílit konkurenční pozici. Dynamika poptávky je vysoká. V etapě ustálení se zvyšuje konkurence v oblasti kvality výrobků a cen. Nárůst poptávky je nižší. V etapě dospívání trh roste jen pomalu nebo vůbec a konkurence je vysoká. Při poklesu poptávky nastává etapa úpadku mikrookolí a to v důsledku zastarání výrobků. 1.3.1.2 Analýza vnitřního prostředí Dle Vaštíkové (2008) je analýza vnitřního prostředí tvořena analýzou interního mikroprostředí a externího mikroprostředí podniku. Autorka uvádí, že externí mikroprostředí je tvořeno zákazníky, dodavateli, konkurencí, marketingovými prostředníky
a
veřejností.
Interní
mikroprostředí
však
představují
výrobní,
technologické, technické, finanční a jiné podmínky, v nichž se může činnost podniku pohybovat, tudíž stanovují tak zvané mantinely. Každý podnik má dle Keřkovského a Vykypěla (2006) svoje silné i slabé stránky. Dle autorů je velký podnik obvykle finančně silnější než podnik malý, na druhou stranu však velký podnik pomalu realizuje potřebné změny. Pro identifikaci silných a slabých stránek podniku je nutné firemní faktory analyzovat. Analýza firemních faktorů se většinou zpracovává pro již existující společnost. Mezi analyzované firemní faktory patří faktory vědecko-technického rozvoje. Ty pokrývají oblast, která má firmě pomoci 7
vytvořit vhodné předpoklady pro využívání výsledků vědecko-technického pokroku a využívat jej ve strategii podniku. Věděcko-technický rozvoj velmi intenzivně přispívá ke konkurenční výhodě podniku. Další z možných analyzovaných firemních faktorů jsou marketingové a distribuční faktory. Důležitost marketingových faktorů je pro různé podniky rozdílná. Pokud podnik dodává výrobky konkrétním zákazníkům, kteří přesně specifikují, co chtějí, není marketingová potřeba tak silná jako u podniků, které vyrábějí spotřební zboží určené přímo pro trh, kde je potřeba silná marketingová funkce. Mezi další faktory, analyzované v rámci vnitřní analýzy fremních faktorů, patří faktory výroby a řízení výroby, faktory podnikových a pracovních zdrojů a faktory finanční a rozpočtové.
1.3.2
Makroprostředí
Makrookolí je dle Dedouchové (2001) společné pro všechna mikrookolí a tedy i podniky. Autorka dále uvádí, že makrookolí vytváří podmínky, za kterých podniky v dané zemi podnikají. Makrookolí určuje demografické, ekonomické, politické, legislativní a technologické podmínky podniku. Obrázek 5 Síly ovlivňující makroprostředí firmy
Zdroj: Kotler a kol. (2007)
Sedláčková (2000) uvádí, že makrookolí zahrnuje vlivy a podmínky, které vznikají mimo podnik a obvykle bez ohledu na jeho konkrétní chování. Podnik dle autorky v tomto případě nemá možnost aktivně stav tohoto okolí ovlivňovat, ale může se svým rozhodováním připravit na určité alternativy, nebo na ně aktivně reagovat, a tím ovlivnit nebo změnit směry svého vývoje. V rámci makroprostředí dle Kozla (2011) lze nalézt množství vlivů, jejich vývojových trendů a tendencí. Autor dále uvádí, že je proto nutné tyto vlivy důkladně monitorovat a
8
systematicky analyzovat, abychom byli schopni odhadnout následky jejich působení. Smyslem analýzy je především zjišťovat trendy, ke kterým v makroprostředí dochází a z nichž můžeme usuzovat na budoucí vývoj. V rámci analýzy prvků makroprostředí jde především o identifikaci všech prvků, které ovlivňují podnikání na určitém trhu, jejich zhodnocení a výběr významných prvků a odhad jejich tendencí a trendů. Dle Vochozky a Mulače (2012) je teoreticky celkový počet faktorů makroprostředí neomezený. V praxi je dle autorů nutné určit prioritní faktory, které mají větší či menší dopad na obor podnikání, ve kterém se společnost pohybuje. Nikdy však není možné stoprocentně odhadnout budoucí vývoj a je vždy nutné počítat i s určitou mírou nejistoty. 1.3.2.1 Analýza globálního makroprostředí Dle Kozla (2011) na makrookolí nemá vliv pouze jeho nejbližší okolí, ale také vlivy, které významně překračují hranice státu. Autor dále uvádí, že analytické postupy by se měly
začínat
analýzou
makroprostředí
patří
globálního
vlivy
makroprostředí.
základních
Do
geopolitických,
analýzy
globálního
vědeckotechnických,
hospodářských a kulturních dohod ve světě, vliv nadnárodních organizací, korporací, firem a mezinárodních sdružení na ochranu spotřebitelů a ekologie a vliv různých regionálních seskupení. Obrázek 6 Správný postup analýzy jednotlivých prvků prostředí
Zdroj: Kozel (2011)
Po analýze globálního makroprostředí by se dle Kozla (2011) měl analyzovat menší prostor, jako například národní trh, a až nakonec by se mělo věnovat silám, které
9
bezprostředně ovlivňují dění v rámci daného regionu. Autor uvádí, že tento proces „trychtýře“, který je znázorněn na obrázku č. 6, postupuje od analýzy vnějšího prostoru až po nejvymezenější území.
1.4 Vymezení dimenzí vnějšího prostředí Mezi základní dimenze Obrázek 7 Vybrané faktory vnějšího prostředí
Zdroj: Dvořáček, Slunčík (2012)
1.4.1
Politicko-právní
Politicko-právní prostředí se dle Kellera (2007) sestává ze zákonů, vládních úřadů a nátlakových skupin, které různé organizace a jednotlivce ovlivňují a omezují. Dle autora někdy tyto zákony mohou vytvářet nové příležitosti pro podnikatelskou činnost.
1.4.2
Ekonomické
Ekonomické faktory dle Sedláčkové a Buchty (2006) vyplývají ze základních směrů ekonomického rozvoje a z ekonomické podstaty a jsou charakterizovány stavem ekonomiky. Dle autorů, jsou základními indikátory stavu makroekonomického okolí míra ekonomického růstu, úroková míra, míra inflace, směnný kurz a daňová politika. Míra ekonomického růstu ovlivňuje úspěšnost podniku na trhu tím, že přímo vyvolává rozsah příležitostí i hrozeb, před které jsou podniky postaveny.
10
1.4.3
Sociálně-kulturní
Kulturní prostředí je dle Kotlera a kol. (2007) tvořeno institucemi a dalšími faktory, které ovlivňují preference, základní hodnoty, vnímání a chování společnosti. Dle autorů lidé vyrůstají v určité společnosti, která formuje jejich základní postoje a hodnoty. Lidé získávají pohled na svět, který definuje jejich vztahy s okolím.
1.4.4
Technologické
Dle Kotlera a kol. (2007) je technologické prostředí možná jeden z nejdynamičtějších faktorů, který vytváří náš osud. Autoři dále uvádí, že se technologické prostředí rychle mění. Udržet krok s technologickými změnami je pro firmy stále těžší a životnost technologií je stále kratší. Dvořáček a Slunčík (2012) uvádí, že v rámci technologického prostředí se jedná o využití vědy a techniky v aktivitách podniku, proto do této oblasti patří komunikační a informační technologie, produkty a výrobní postupy a metody řízení. Dále autoři uvádějí, že technologie, které podmiňují konkurenční schopnost podniku, lze rozdělit na tři klasifikace, a to základní, klíčové a rodící se. Základní technologie může používat jakýkoliv podnik. Klíčové technologie nejsou v dosahu všem podnikům a umožňují produkovat produkty s nižšími náklady, nebo nabízí odlišné produkty. Rodící se technologie jsou v první fázi rozvoje a obsahují vysoký potenciál budoucích klíčových technologií.
1.5 Nástroje analýzy vnějšího prostředí Strategická analýza vnějšího prostředí dle Košťana a Šuleře (2002) je manažerům potřebná k tomu, aby si uvědomovali vlivy okolního prostředí a byli lépe informováni o situaci, ve které se jejich společnost nachází. Dle autorů analýza vytváří základ, na kterém je možné budovat proces strategického výběru a implementace. Dle Keřkovského a Vykypěla (2006) je nutno strukturu, obsah a provedení analýzy zaměřit především na její smysl a účel. Autoři uvádějí, že není vhodné uskutečňovat analýzy bez vyjasnění toho, co má být výstupem analýzy. Strategická analýza se liší podle toho, jakou strategii podnik formuluje a jaký koncept strategického řízení aplikuje a popřípadě v jakém prostředí.
11
1.5.1
PEST a PESTEL analýza
Název PEST tvoří dle Košťana a Šuleře (2002) začáteční písmena čtyř oblastí vnějšího prostředí, které tvoří základ této analýzy. Autoři uvádí, že se jedná o oblasti politické, ekonomické, sociální a technologické. Analýza vychází z poznání minulého období a snaží se předvídat a analyzovat budoucí vývoj ve čtyřech oblastech. Obrázek 8 PEST analýza vlivu prostředí
TECHNOLOGICKÉ - výše výdajů na výzkum - podpora vlády v oblasti výzkumu - nové technologické a kavity a jejich priorita - obecná technologická úroveň - nové objevy a vynálezy - rychlost technologického přenosu - rychlost morálního zastarání
POLITICKÉ - legislativa - pracovní právo - politická stabilita - stabilita vlády - daňová politika - integrační politika - podpora zahraničního obchodu - ochrana životního prostředí
PEST analýza
EKONOMICKÉ - trend HDP - úroková míra - množství peněz v oběhu - inflace - nezaměstnanost - spotřeba - výška investic - cena a dostupnost energie
SOCIÁLNÍ - demografické trendy populace - mobilita - rozdělení příjmů - životní styl - úroveň vzdělání - postoje k práci a volnému času - charakteristika spotřeby - životní hodnoty, rodina, přátelé
Zdroj: Košťan a Šuleř (2002)
Základním úkolem PEST analýzy je dle Sedláčkové (2000) určit oblasti, jejichž změna by mohla mít významný dopad na podnik a zároveň je hlavním úkolem odhadovat k jakým změnám může v těchto klíčových oblastech dojít. Dle Hanzelkové a kol. (2009) je PEST analýza často nazývána také jako SLEPT analýza, která je rozšířená o právní faktory (L – legal). Autorka uvádí, že by analýza měla být zaměřena především na odhalení budoucího vývoje vnějšího prostředí firmy a odhalit vývojové trendy, které pro firmu mohou představovat buď hrozby, nebo příležitosti. Významnou roli při formulaci strategie mohou mít informace o trendech vývoje životního stylu cílových skupin zákazníků, o podnikatelských plánech investorů, o vývoji technologií, ale i informace o záměrech tvorby zákonů atp.
12
Sedláčková (2000) popisuje přehled vlivů jednotlivých faktorů. Autorka do politickolegislativních vlivů zahrnuje například antimonopolní zákony, ochranu životního prostředí
a
daňovou
politiku.
Do
ekonomických
faktorů
zahrnuje
inflaci,
nezaměstnanost, vývoj cen energií, úrokové míry, a další. Autorka popisuje sociokulturní faktory jako demografický vývoj populace, úroveň vzdělání, přístup k práci a volnému času, a další. Technologické vlivy ovlivňují změny technologie, rychlost zastarávání, vládní podpora, atp.. Možnost rozšíření PEST analýzy o další faktory popisuje Dvořáček (2012) a určuje nové možnosti analýzy. Autor uvádí, že lze například rozšířit analýzu o legislativní a environmentální faktory – analýza má název PESTEL. Analýzu lze dále rozšířit, pak se nazývá PESTLIED. Jedná se o rozšíření o faktory legislativní, internacionální, environmentální a demografické.
1.5.2
Metoda tvorby scénářů
Pro vytváření scénářů lze dle Košťana a Šuleře (2002) využít identifikaci hlavních trendů vývoje prostředí. Autoři uvádí, že scénáře nejsou klasické prognózy, ale jedná se zejména o prostředek, který pomáhá lidem při učení. Lidé jsou poté připraveni na vše, co se skutečně stane, a nejsou závislí na iluzi jistoty. Plánování scénářů je přístup, ve kterém se předvídá budoucí vývoj a situace, ve které se bude společnost nacházet. Cílem je vypracování omezeného počtu logických scénářů a možných reakcí na ně. Umožňuje především manažerům získat dlouhodobý strategický pohled. Metoda tvorby scénářů je dle Keřkovského a Vykypěla (2006) většinou založena na extrapolaci trendů. Metoda extrapolace dle autorů vychází z předpokladu, že dosavadní vývoj bude uplatněn i v budoucnu, což nemusí vždy platit. Cílem je správně odhadnout, zda se dosavadní trendy budou uplatňovat i nadále.
1.5.3
Metoda 4C
Při zkoumání vlivů prostředí je dle Košťana a Šuleře (2002) nezbytné vzít v úvahu rozvíjející se význam globalizace. Dle autorů se, při zaměření na regionální trh, společnosti nevyhnou soupeření s nadnárodními společnostmi a dopady globalizace.
13
Prvním důsledkem globalizace byl podle Sedláčkové (2000) pokles významu zeměpisné polohy. Podnik dnes dle autorky musí hledat zdroje vstupů v levnějších lokalitách, to znamená, že musí hledat mezinárodní zdroje kapitálu a musí své závody budovat v zemích s nízkými mzdovými náklady. K analýze globalizačních trendů, ale i lokalizačních podmínek lze dle Košťana a Šuleře (2002) použít metodu 4C. Metoda 4C dle Košťana a Šuleře (2002) určuje čtyři následující oblasti: „Customers – zákazníci Country – národní specifika Costs – náklady Competitors – konkurence“
1.5.3.1 Zákazníci Požadavky zákazníků jsou dle Sedláčkové (2000) homogenní nebo se v různých regionech liší. Dle autorky je nutné primárně zodpovědět, zda je možné požadavky zákazníka uspokojit homogenním výrobkem nebo službou. Výrobci musí často počítat se zcela odlišnými preferencemi zákazníků v různých regionech. V některých odvětvích dle Košťana a Šuleře (2002) začínají zákazníci na různých trzích čím dál více projevovat podobný spotřebitelský vkus. Dle autorů v jiných odvětvích však přetrvávají specifické zákaznické preference. Díky poznání takových situací lze volit buď jednotný globální, nebo diferencovaný lokální přístup. 1.5.3.2 Národní specifika Národní specifika se dle Koštana a Šuleře (2002) projevují v celních bariérách, odlišných kulturních normách, ochranářské politice, rozdílných standardech, atp. Na druhé straně dle autorů postupuje globální liberalizace obchodu. I přes všeobecný trend liberalizace obchodu si dle Sedláčkové (2000) některé země udržují své protekcionistické obchodní politiky. To se dle autorky týká převážně zemí, které se nacházejí mimo obchodní bloky a dohody. Některé zboží může být ve srovnání s lokálními produkty nekonkurenceschopné kvůli existenci například celních bariér.
14
1.5.3.3 Náklady Náklady na výrobu a marketing dle Košťana a Šuleře (2002) vytvářejí tlak na výkony a standardizaci, které se projevují, při globální působnosti, ve finanční výhodnosti. Náklady na vývoj dle Sedláčkové (2000) rostou přímo úměrně s rostoucím technologickým vývojem produktu. V některých oblastech jsou dle autorky tyto náklady tak vysoké, že si je mohou dovolit nést jen ty největší, globální podniky. Také náklady na dopravu mohou vytvářet zásadní bariéru proti globalizaci. 1.5.3.4 Konkurence Konkurence je dle Košťana a Šuleře (2002) čím dál globálnější a vyvíjí tlak i na regionální společnosti. Provázanost činností a trhů může dle Sedláčkové (2000) zásadně přispívat ke globalizaci. Například autorka uvádí, že pokud podnik umístí svou výrobu do regionu, kde jsou nízké výrobní náklady, může tuto nákladovou výhodu využít oproti konkurenci v regionu.
1.5.4
Porterův model pěti sil
Velmi užitečným a často využívaným nástrojem analýzy oborového okolí podniku je dle Keřkovského a Vykypěla (2006) je Porterův pěti faktorový model konkurenčního prostředí. Dle autorů lze model aplikovat na konkrétní společnost, pouze za předpokladu, že tato společnost působí v určitém odvětví a je ovlivňována následujícími konkurenčními vlivy: „1. Vyjednávací silou zákazníků 2. Vyjednávací silou dodavatelů 3. Hrozbou vstupu nových konkurentů 4. Hrozbou substitutů 5. Rivalitou firem působících na daném trhu“ Keřkovský a Vykypěl (2006) Koncepce Porterových základních konkurenčních strategií je dle Dedouchové (2001) velice důležitá, především z důvodu, že poskytuje manažerům návod na způsob myšlení při vytváření konkurenční strategie.
15
Souhrnné působení těchto pěti sil dle Sedláčkové (2000) určuje intenzitu konkurence v odvětví a zároveň spolurozhoduje o úspěšnosti podniku v daném odvětví. Síla působení těchto pěti faktorů je dle autorky rozdílná a mění se dle vývoje odvětví. Důsledkem této skutečnosti je, že všechna odvětví jsou z hlediska výnosnosti na stejné úrovni. Pokud je však všech pět faktorů silných, může podnik očekávat, že výnosnost bude nízká a to bez ohledu na formu výrobků a služeb. Naopak slabé síly umožňují podniku stanovit vysoké ceny a přináší nadprůměrnou výnosnost.
1.5.5
SWOT analýza
SWOT analýza je dle Košťana a Šuleře (2002) užitečným nástrojem rekapitulace a shrnutí všech předchozích analýz. Dle autorů je cílem především určení rozsahu, díky kterému strategie organizace podporuje schopnost se úspěšně vypořádat s hrozbami a příležitostmi vnějšího prostředí. „SWOT je zkratkou anglických slov Streghts – přednosti, silné stránky organizace, Weaknesses – nedostatky, slabé stránky organizace, Opportunities – příležitosti ve vnějším prostředí, Threats – hrozby vnějšího prostředí.“ Košťan a Šuleř (2002) O a T by podle Hanzelkové a kol. (2009) měly být většinou výsledky vnějších analýz, identifikovány v rámci SLEPT analýzy, Porterově analýze, v analýze konkurentů a v dalších externích analýzách. S a W by dle autorů měly zpravidla představovat ty faktory, které vyplývají z vnitřního prostředí firmy, a to z analýzy nadřazeného patra a z interní marketingové analýzy. Po dokončení SWOT analýzy jsou dle Košťana a Šuleře (2002) manažeři schopni posoudit stávající pozici organizace a provést zásahy, díky kterým bude podnik připraven na budoucnost. Ke znázornění výsledků mohou být dle autorů použity čtyři kvadranty.
16
Obrázek 9 Diagram analýzy SWOT
Zdroj: Košťan a Šuleř (2002)
V kvadrantu I se dle Košťana a Šuleře (2002) snoubí externí příležitosti s interními přednostmi. Kvadrant II je dle autorů výsledkem neschopnosti organizace využít externí příležitosti pro interní nedostatky. Vedení organizace si je vědomo existence příležitostí, ale není schopno je využít z důvodu nedostatku nezbytných dovedností nebo zdrojů. V kvadrantu III může externí hrozba ohrozit existenci organizace tím, že využije jejího interního nedostatku. Situaci, ve které externí hrozba může poškodit organizační přednost, představuje kvadrant IV.
1.5.6
Analýza odvětví
Cílem analýzy odvětví je dle Sedláčkové (2000) identifikovat potenciál pro konkurenční výhodu v odvětví a identifikovat klíčové faktory úspěchu. Podnik dle autorky musí identifikovat, kdo jsou jeho zákazníci, jaké mají potřeby a určit preference. Při analýze odvětví se dle Kislingerové a Nového (2005) sledují základní charakteristiky odvětví. Mezi základní charakteristiky se dle autorů zařazuje velikost trhu, fáze životního cyklu, vstupní a výstupní bariéry, nároky na kapitál, a další. Situace se v každém odvětví neustále mění. Při analýze by se měly určit nejvíce čtyři nejdůležitější faktory. Určí se jejich možný dopad na podnik a vytvoří se odpovídající strategie.
17
2 Analytická/praktická část práce V analytické části je nejdříve představena společnost, jsou uvedeny její hlavní hodnoty, vize a poslání. Následně je na tuto společnost aplikována PEST analýza, 4C analýza, Porterův model pěti sil a na závěr SWOT analýza.
2.1 Představení společnosti Praktická část se zabývá výrobním podnikem Coca-Cola HBC Česká republika, působící na trhu s nealkoholickými nápoji. Společnost je na českém trhu od roku 1991, původně Coca-Cola Amatil Limited. Systém Coca-Cola je po celém světě tvořen společností The Coca-Cola Company a jejími partnery. The Coca-Cola Company je vlastníkem značek a merchandisingových práv a vyrábí základní suroviny pro nealkoholické nápoje a zároveň vytváří charakter a marketing jednotlivých produktů. Společnost poskytuje jednotlivým výrobním a distribučním organizacím oprávnění k tomu, aby vyráběly a distribuovaly hotové nealkoholické nápoje. V České republice se jedná právě o Coca-Cola HBC Česká republika. Z koncentrátů, tedy ze surovin určených na výrobu nealkoholických nápojů, které jsou dodávány společností The Coca-Cola Company, se v Coca-Cola HBC Česká republika vyrábí nealkoholické nápoje, které odpovídají přísným jakostním požadavkům. Společnost provozuje dva výrobní závody (v Praze a v Lúce u Piešťan) a čtrnáct obchodních a distribučních center, jejichž prostřednictvím dováží výrobky obchodním partnerům a díky nim i konečným spotřebitelům. V portfoliu Coca-Cola HBC Česká republika lze nalézt sycené nealkoholické nápoje, balené vody a vody s příchutí, džusy, nektary, sportovní a energetické nápoje, nápoje na bázi kávy a čaje.
2.2 Vize a poslání společnosti Společnost Coca-Cola HBC ČR se dle zprávy o sociální zodpovědnosti společnosti řídí zásadními principy a pravidly. Vytváří silný vztah se zaměstnanci, díky otevřené komunikaci, jedná se zaměstnanci čestně s úctou a respektem, odmítá jakoukoli formu diskriminace, pobízí zaměstnance k co nejlepšímu výkonu. Nabízí jim příležitost k osobnímu a profesnímu rozvoji.
18
2.2.1
Poslání
Zaměstnanci společnosti se snaží naplnit hlavní poslání společnosti v rámci každodenní pracovní činnosti. Zaměstnanci se snaží plnit závazek, který vyplývá z poslání společnosti: „My, zaměstnanci společnosti Coca-Cola Hellenic, budeme poskytovat osvěžení našim spotřebitelům, budeme partnery našim zákazníkům, budeme vytvářet hodnoty pro naše akcionáře a obohacovat život místních komunit.” webové stránky Coca-Cola HBC http://www.coca-colahellenic.cz/Onas/Naeposln/ ze dne 14.4.2013. Poslání společnosti je nabízet osvěžení spotřebitelům, společnost chce být partnerem pro své zákazníky a pomáhat jim tak v jejich podnikání. Pro naplnění tohoto poslání společnost využívá následující základní principy. „Chceme si zasloužit důvěru našich spotřebitelů tím, že nabízíme vysoce kvalitní produkty a služby, které uspokojí jejich potřeby a hodí se k jejich životnímu stylu, podporujeme naše obchodní partnery na lokální a globální úrovni tím, že budujeme spolehlivé, soudržné, vzájemně přínosné vztahy, děláme marketing s respektem k ekonomickým, sociálním a kulturním souvislostem.“ Zpráva o sociální zodpovědnosti společnosti Coca-Cola HBC Česká republika (2011) Společnost se hlásí k tak zvanému odpovědnému marketingu prostřednictvím svého členství v evropské nápojové asociaci UNESDA a dodržuje dobrovolné závazky. Společnost neumisťuje v médiích žádnou reklamní komunikaci zaměřenou na děti do 12 let, vyhýbá se přímého reklamního oslovení dětí, aby přesvědčovali rodiče ke koupi firemních výrobků, prosazuje aktivity v oblasti stravy, fyzických aktivit, zdraví, atp. Aby společnost splnila své poslání zajistit vysoce kvalitní zboží a služby, je jejím prvořadým zájmem v každé oblasti jejího podnikání usilovat o vynikající kvalitu produktu. Jednou z cest k trvalému dosahování tohoto stavuje je neustálé plnění požadavku norem ČSN EN ISO 9001, ČSN EN ISO 140001, OHSAS 18001 a požadavků The Coca-Cola Quality Systém. Kontrolu kvality výrobků zabezpečuje tým odborníků z oddělení kvality. Veškerá produkce prochází několika stupni důkladné kontroly kvality a v průběhu výroby se v pravidelných intervalech odebírají kontrolní vzorky a z každé výrobní šarže se uchovávají pro možnost pozdější kontroly. Laboratoř funguje 24 hodin denně, sedm dní v týdnu.
19
Jedním z poslání společnosti je také obohacování života místních komunit. Společnost podporuje takové iniciativy a partnerství, které jsou důležité pro místní komunity. Společnost naslouchá komunitám, ve kterých působí a bere v úvahu jejich potřeby. Například společnost podporuje vybrané dětské domovy. Domovům přispívá na výlety a poznávací zájezdy dětí a podporuje jejich vzdělávání – například společnost zaplatila barmanské či kadeřnické kurzy, kurzy autoškoly, atp. Kromě toho společnost spolupracuje s mnoha neziskovými organizacemi z celé České republiky, ale i s místními radnicemi, např. s radnicí Prahy 14 společně každý rok organizují oslavu Dětského dne, kde společnost organizuje soutěže pro děti a atrakce.
2.2.2
Vize společnosti
Základní vizí společnosti je být nezpochybnitelnou jedničkou na každém trhu. Společnost dosahuje svojí vize rozvojem zaměstnanců, dosahováním výborných partnerských vztahů se zákazníky a spokojeností spotřebitelů, vyhledáváním nových příležitostí, budováním a využíváním vynikajících schopností celé organizace, výbornými výsledky v dosažitelnosti zboží a jeho dostupnosti, cenové přijatelnosti, aktivaci trhu a neustálou optimalizací nákladů. Společnost se zavazuje, že bude jednat s plnou zodpovědností tak, aby zajistila dlouhodobou udržitelnost podnikání, lokálních komunit a celého světa, ve kterém žijeme. Hodnoty společnosti Coca-Cola HBC Česká republika: • „Jednat vždy bezúhonně a dodržovat své závazky • Pracovat s nadšením pro vynikající výsledky • Jít za vítězstvím jako jeden tým • Zajistit našim zaměstnancům rozvoj všech jejich dovedností a schopností • Ke každému se chovat otevřeně, čestně a s respektem „ webové stránky CocaCola HBC http://www.coca-colahellenic.cz/Onas/Naeposln/ ze dne 14.4.2013. Vize, poslání i hodnoty společnosti jsou veřejně přístupné na webových stránkách, zároveň zaměstnanci mají možnost je nalézt na intranetu a jsou umístěny na nástěnkách ve společných prostorách, i na chodbách v rámci společnosti. Nový zaměstnanec je s těmito zásadami seznámen v rámci prvního informačního dne.
20
2.3 Aplikace PEST analýzy v dané společnosti V rámci PEST analýzy jsou jednotlivé faktory, které zásadně ovlivňují společnost, rozděleny do čtyř částí. Politické, ekonomické, sociální a demografické, a technické a technologické faktory.
2.3.1
Politické a legislativní faktory
Společnost Coca-Cola HBC Česká republika se řídí právními předpisy, které jsou vymezeny v občanském zákoně a obchodním zákoníku. Dále musí však dodržovat ostatní zákony a předpisy, týkajících se jejich podnikání. Zásadní omezení vznikají z antimonopolního zákonu, jehož náležitosti společnost striktně dodržuje. Společnost průběžně sleduje vývoj antimonopolní politiky a zásady z ní vyplývající dodržuje a průběžně informuje svoje zaměstnance o zakázaných praktikách a náležitostech, které se musejí dodržovat. Zásady vyplývající z antimonopolního zákonu jsou obsaženy v interním dokumentu společnosti – Pravidla obchodního chování. S těmito pravidly, i s průběžnými aktualizacemi, je seznámen každý zaměstnanec společnosti. Mezi zásadní legislativní formy patří také ochrana životního prostředí, resp. dodržování zákona č. 114/1992 Sb. o ochraně přírody a krajiny. Nicméně společnost má stanovenou také interní politiku ochrany životního prostředí. Zavazuje se provádět veškerou svou obchodní činnost odpovědně a s patřičným ohledem na ekologický dopad a udržitelnou výkonnost. Společnost věří, že za životní prostředí je odpovědný každý a za ekologické provádění činnosti jsou odpovědní všichni zaměstnanci. Společnost provádí operace v souladu se všemi použitelnými zákony a předpisy, uplatňuje své náročné vnitřní normy ochrany životního prostředí, a postupuje tak, aby získala certifikaci systému ekologického řízení podle ISO 14001. Společnost má zavedený systém certifikace ISO 22000, který je zaměřen na systém kvality potravin, jejíž součástí je implementovaný systém HACCP dle vyhlášky č. 147/1998 Sb., o způsobu stanovení kritických bodů v technologii výroby. Všechny tyto normy jsou pravidelně kontrolovány pomocí auditu nezávislými auditorskými společnostmi. Daňová politika velmi zásadně ovlivňuje hospodaření společnosti. Zvyšováním daní klesá zisk společnosti. Jako každá společnost na území České republiky musí hradit 21
daně – daň z příjmu upravuje zákon č. 586/1992 Sb. o daních z příjmů, ve znění pozdějších předpisů. Zákon stanovuje podnikatelskému subjektu, jak velkou část zisku má odvést do státního rozpočtu. S účinností od 1. ledna 2013 se u zdanitelného plnění nebo u přijaté úplaty uplatňuje: • základní sazba daně ve výši 21 %, nebo • snížená sazba daně ve výši 15 %. dle zákona č. 500/2012 Sb. Na základě novely zákona §106a je nutno, z důvodu zefektivnění boje proti daňovým únikům, dodržovat institut tzv. nespolehlivého plátce. Tento institut umožní identifikovat plátce, kteří závažným způsobem porušují povinnosti při správě DPH. Plátce, který je příjemcem zdanitelného plnění, bude v případě, že poskytovatel plnění je nespolehlivý plátce, nově ručit za daň nezaplacenou poskytovatelem plnění (§109 odst. 3 novely zákona). Jedná se o další možný náklad, který vzniká v případě nehrazení daně dodavateli, atp.. Další právní předpisy, které musí společnost dodržovat je například zákon č. 235/2004 Sb. o dani z přidané hodnoty, ve znění pozdějších předpisů, zákon č. 563/1991 Sb. o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů – tento zákon stanovuje firmě rozsah a způsob vedení účetnictví s požadavky na jeho průkaznost, zákon č. 262/2006 Sb. zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů – vymezuje vztahy na pracovišti a to mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem, zákon č. 16/1993 Sb. o dani silniční, ve znění pozdějších předpisů, zákon č. 338/1992 Sb. o dani z nemovitosti, ve znění pozdějších předpisů, a další.
2.3.2
Ekonomické faktory
Ekonomické faktory ovlivňuje například makroekonomická situace. Například míra inflace se nyní vyvíjí pozitivně, resp. klesá oproti loňskému roku. Tabulka 1 Vývoj míry inflace za období 2002-2012 Míra inflace vyjádřená přírůstkem průměrného ročního indexu spotřebitelských cen vyjadřuje procentní změnu průměrné cenové hladiny za 12 posledních měsíců proti průměru 12 předchozích měsíců 2002 1,8
2003 0,1
2004 2,8
2005 1,9
2006 2,5
2007 2,8
2008 6,3
2009 1
2010 1,5
2011 1,9
2012 3,3
Zdroj: Český statistický úřad, http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/mira_inflace ze dne 15.4.2013
22
Míra inflace byla dle Českého statistického úřadu v roce 2012 stanovena na úrovni 3,3%. Jedná se o nadprůměrnou míru inflaci – počítáno s obdobím deseti let. (průměr za posledních 10 let je 2,4%) Tabulka 2 Vývoj inflace v prvních měsících roku 2013 (leden-březen) a srovnání s měsíčním vývojem roku 2012 2012 2013
leden
únor
březen
duben
květen
červen
červenec
srpen
září
říjen
2,1 3,2
2,2 3
2,4 2,8
2,6
2,7
2,8
2,9
3,1
3,2
3,3
listopad prosinec 3,3
3,3
Zdroj: Český statistický úřad, http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/mira_inflace ze dne 15.4.2013
Míra inflace má klesající tendenci z hlediska měsíční báze – vývoj od konce roku až po březen 2013. V případě, že by pokles trval, mohlo by to mít pozitivní dopad na celkovou ekonomiku i na fungování podniku. Ve srovnání s měsíci loňského roku je zde značný nárůst. Nicméně se aktuálně míra inflace pohybuje pod úrovní loňské průměrné míry inflace. Odhaduji pokračování v poklesu míry inflace a tudíž pozitivní vývoj ekonomiky. Růst cen a snižování kupní síly peněz, jak tomu bylo v roce 2008, způsobuje, že se odběratelé snaží nakupovat méně zboží, šetřit, či dokonce oslovovat jiné levnější dodavatele. Což se může výrazně projevit v tržbách společnosti Coca-Cola HBC. Produkty společnosti nejsou pro spotřebitele ekonomicky nejvýhodnější, společnost se zaměřuje spíše na kvalitu produktu, čímž tvoří svoji konkurenční výhodu. S mírou inflace souvisí úrokové sazby a jejich pohyb. Česká národní banka se snaží zamezit růstu inflace tím, že zvyšuje úrokové míry komerčním bankám, které toto zvýšení promítají do zvýšení úroků z úvěru. Zvýšení úroků má negativní dopad na financování společnosti, na zvyšování nákladů společnosti, ale i na finanční situaci potenciálních zákazníků. Úrokové sazby z nových vkladů domácností zaznamenaly v únoru
dle
České
národní
banky
http://www.cnb.cz/cs/statistika/menova_bankovni_stat/harm_stat_data/mfi_komentar.ht ml výraznější změnu u vkladů s dohodnutou splatností. Úrokové sazby z nových vkladů nefinančních podniků zaznamenaly pouze mírnější změny.
23
Graf 1 Vývoj úrokových sazeb korunových vkladů přijatých bankami od rezidentů ČR
Zdroj: Česká národní banka http://www.cnb.cz/cs/statistika/menova_bankovni_stat/harm_stat_data/mfi_komentar.html
Sazba z jednodenních vkladů domácností zůstala v únoru 2013 dle České národní banky na 0,64 %. Sazba z vkladů s dohodnutou splatností oproti lednu 2013 stoupla na 1,97 %. Sazba z vkladů s výpovědní lhůtou v únoru 2013 mírně poklesla na 2,03 %. Velký ekonomický vliv na podnik má také, mimo jiné, vývoj měnového kurzu. Měnový kurz přímo ovlivňuje financování podniku. Ve společnosti Coca-Cola HBC je měnovým kurzem ovlivněn primárně nákup zboží ze zahraničí. V případě, že se zvýší měnový kurz, společnost nakupuje zboží ze zahraničí dráž, než v případě příznivého vývoje kurzu. Přímí zákazníci jsou pouze na území České republiky, to znamená, že obchod s těmito přímými zákazníky přímo neovlivňuje změna kurzu měny. Do zahraničí se zboží vyváží pouze v případě závozu produktů v rámci jiných společností Coca-Cola HBC, to je potom oceněno prodejní cenou přepočtenou aktuálním kurzem ECB.
24
Graf 2 Vývoj měnového kurzu CZK/EUR za období posledních pěti let
Zdroj: Evropská centrální banka http://www.ecb.int/stats/exchange/eurofxref/html/eurofxrefgraph-czk.en.html ze dne 18.4.2013
Ke dni 18.4.2013 je dle Evropské centrální banky kurz 25,875 CZK/EUR. Jedná se o lehce nadprůměrný kurz – průměr je 25,289 CZK/EUR, a dle ECB má stávající kurz rostoucí tendenci. Rostoucí kurzová sazba má negativní vliv na financování podniku.
2.3.3
Sociální a demografické faktory
Sociální a demografické faktory odrážejí například vlivy ochrany životního prostředí. Velký vliv na společnost má nejen zodpovědnost za dodržování legislativy týkající se životního prostředí, ale v rámci společnosti je nutné také dodržovat tzv. Coca-Cola systém kvality. V určitých ohledech je tento systém přísnější než právní předpisy. Sociální faktory také ovlivňují vlivy pracovní síly, průměrného věku a růstu populace. V České republice společnost Coca-Cola zaměstnává přibližně 1000 pracovníků a to jak ve výrobních závodech, tak i na pobočkách. Společnost poskytuje zaměstnancům příležitost k rozvoji a bezpečné příjemné pracovní prostředí. Dle průzkumu The Most Desired Company (nejžádanější zaměstnavatel) 2011 v České republice, okolí vnímá společnost Coca-Cola jako dobrého zaměstnavatele. Společnost se zavázala k dodržování Coca-Cola politiky vztahující se k lidským právům a rovným příležitostem. Jedná se o přístupy a zásady, které jsou plně integrovány do komunikace se zaměstnanci a do přístupu společnosti. Tato politika chrání zaměstnance proti
25
diskriminaci a zajišťuje stejné příležitosti pro všechny. Rada zaměstnanců ve společnosti Coca-Cola reprezentuje zaměstnance a zajišťuje komunikaci mezi nimi a vedením
společnosti.
Informace
z
rady
společnosti
jsou
následně
sdíleny
prostřednictvím intranetu a na nástěnkách. Společnost Coca-Cola poskytuje svým zaměstnancům nejen rozvoj, ale také možnost vzdělávání. To nezahrnuje jen teoretická školení, ale zejména získávání zkušeností během každodenních činností, od kolegů či díky pracovním projektům. Společnost velmi intenzivně buduje koučinkovou kulturu, a proto zaměstnanci využívají interních nebo externích koučů pro svůj rozvoj i pro rozvoj svých podřízených. Koučink probíhá formou individuálních setkání s koučem, jejichž cílem je pomoci koučovanému v dosažení jeho pracovních i osobních cílů. Tabulka 3 Přehled celoživotního vzdělávání – srovnání průměru EU a ČR Celoživotní vzdělávání - % z celkového obyvatelstva Osoby ve věku od 25 do 64, kteří uvedli, že se vzdělávají, nebo navštěvují odborné přípravy, resp. kurzy v období 4 týdnů před šetřením. 2002 EU (27 countries) Czech Republic
2003 7,2 5,6
2004 8,5 5,1
2005 9,2 5,8
2006 9,6 5,6
2007 9,5 5,6
2008 9,3 5,7
2009 9,4 7,8
2010 9,3 6,8
2011 9,1 7,5
2012 8,9 11,4
9 10,8
Zdroj: EUROSTAT http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/education/data/main_tables ze dne 20.4.2013
Dle Eurostatu se lidé v České republice vzdělávali, popřípadě se účastnili vzdělávacích kurzů, nebo odborné přípravy více než je průměr všech států Evropské unie. Vzdělávání bylo v ČR až do roku 2010 podprůměrné, oproti Evropské unii. Vyšší počet obyvatel s celoživotním vzděláváním je nejen kvůli vlastní vůli obyvatelstva, ale také díky podpory zaměstnavatelů a případné podpory úřadu práce (rekvalifikační kurzy). Mezi demografické faktory patří také věk obyvatelstva. Společnost Coca-Cola směřuje svoje produkty na různé cílové skupiny, a to i dle věku. Například nápoj Coca-Cola není určen pro děti do 15 let, pro tuto věkovou kategorii jsou určeny džusy Cappy, pro nejmenší Cappy Junior a popřípadě Fanta nebo Sprite.
26
Graf 3 Struktura obyvatelstva ČR podle věku
Zdroj: Český statistický úřad, Sčítání lidu, bytů a domu 2011
Struktura obyvatelstva je celkem rovnoměrná. Společnost má svoje produkty zaměřeny na určitý okruh lidí podle věku ale také podle pohlaví. Například Coca-Cola Zero je cílena spíše pro pány a Coca-Cola Light spíše pro ženy. V případě, že by bylo stáří obyvatelstva nerovnoměrné, muselo by být promítnuto i do strategie prodeje společnosti.
2.3.4
Technické a technologické faktory
K tomu, aby se podnik vyhnul zaostalosti a prokazoval aktivní inovační činnost, musí být informován o technických a technologických změnách, které v okolí probíhají. Na základě inovace může být postavena konkurenční pozice společnosti. V rámci společnosti Coca-Cola je případná změna technologie velmi finančně náročná. Podnik má celkem 4 výrobní linky. Výrobní linky musejí být s postupem technického pokroku inovovány a zdokonalovány. Například nyní společnost využívá elektronický monitoring naplněnosti lahví, vratné skleněné láhve vymývá speciální čistící zařízení, vadné láhve se automaticky vyřazují, a další. Zaostání v technologickém pokroku si společnost nemůže dovolit, nejen kvůli konkurenční výhodě, ale také vzhledem k snížení nákladnosti na provoz. Inovace v rámci produktů, která byla realizovaná na podzim roku 2012, je přidávání přírodního sladidla stevie do ledových čajů. Toto přírodní sladidlo neobsahuje kalorie a
27
je přímou náhradou cukru, to ale pouze v omezeném množství. Do budoucna se plánuje zavedení tohoto přírodního sladidla i mezi ostatní produkty. Přehled nejvýznamnějších vlivů na společnost Coca-Cola jednotlivých faktorů Politické faktory
Ekonomické faktory
- antimonopolní zákony - ochrana životního prostředí - daňová politika - ochrana spotřebitele - pracovní právo - politická stabilita
- makroekonomické vlivy - úrokové míry - inflace - devizové kurzy - cena energií - kupní síla
Sociální a demografické faktory Technické a technologické faktory - demografický vývoj populace - úroveň vzdělání - změny životního stylu - životní úroveň
- inovace - technický a technologický pokrok - stav technologie - rychlost zastarávání
Zdroj: vlastní výzkum
V rámci těchto vlivů musí společnost monitorovat vývoj a předcházet hrozbám, které tyto faktory mají a naopak využívat pozitiva ze správně využitých vlivů. Společnost Coca-Cola předchází problémům z těchto vlivů plynoucích a průběžně monitoruje vývoj jednotlivých faktorů a to za pomocí jednotlivých oddělení. Například ekonomické faktory monitoruje ekonomické oddělení spolu s nákupním oddělením. Politické faktory má na starosti monitorovat a prosazovat případnou potřebu změny, především v legislativě právní oddělení. To následně sdílí informace s manažery jednotlivých oddělení společnosti a ty jsou povinni informovat své podřízené o změně. Sociální a demografické faktory ovlivňují především personální a marketingové oddělení a technické a technologické faktory zastřešuje technické a výrobní úsek. Základním cílem PEST analýzy bylo charakterizovat jednotlivé faktory, které zásadně ovlivňují fungování společnosti a případně určit jakým způsobem se s těmito zásadními vlivy společnost má vypořádat. V rámci politicko-legislativních faktorů bylo zjištěno, že společnost mimo dodržování základních zákonů a předpisů, vyplývajících ze základních legislativních forem, uplatňuje interní předpisy, které jsou nad rámec standardních zákonů. Mezi „nadstandardní“ předpisy patří například pravidla obchodního chování, politika ochrany životního prostředí, ale i dodržování ISO certifikací. Právní předpisy má společnost dobře ošetřeny i interními předpisy, ke kterým mají přístup všichni zaměstnanci a musí je dodržovat. Z politických faktorů, které zásadně ovlivňují fungování podniku, a podnik je nemůže nijak ovlivnit je daňová politika. Ekonomické faktory společnost nemůže přímo ovlivnit, ale může se na 28
případný vývoj připravit. Mezi ekonomické faktory patří například míra inflace. Ta má nyní pozitivní vývoj. Do ekonomických faktorů, které ovlivňují společnost patří také míra inflace nebo vývoj měnového kurzu. Měnový kurz má rostoucí tendenci, což bude mít negativní vliv na fungování podniku. Sledování vývoje těchto faktorů má ve společnosti Coca-Cola na starosti oddělení financí a tyto údaje vyhodnocuje a doporučuje další postup například v rámci financování společnosti. Ekonomické vlivy má společnost dobře sledovány a vývoj je komunikován včas v rámci dalších oddělení. Zásadní sociální a demografické faktory, které ovlivňují fungování společnosti je především vliv ochrany životního prostředí. Mimo dodržování legislativních předpisů společnost dodržuje také interní systém kvality, čím ovlivňuje negativní vlivy sociálních faktorů. Demografickým faktorům se společnost snaží přizpůsobit svoje portfolio. Jednotlivé produkty lze přizpůsobit spotřebitelům dle demografické struktury. Vývoj technických faktorů společnost ovlivňuje snahou o udržení moderních technologií a výrobních postupů. Inovaci výroby, ale i produktů provádí pravidelně na základě potřeby z hlediska vývoje těchto faktorů. Některé faktory ovlivňují společnost přímo, některé nepřímo. Nicméně se společnost těmto vlivům snaží předejít. Pravidelně sleduje vývoj jednotlivých faktorů a na změny se snaží reagovat včas a tím nejvhodnějším způsobem.
2.4 Aplikace metody 4C v dané společnosti Metoda 4C je složena z analýzy jednotlivých složek jako jsou zákazníci, národní specifika, náklady a konkurence. Při zkoumání vlivů prostředí je nezbytné vzít v úvahu rostoucí význam globalizace.
2.4.1
Customers – Zákazníci
Zákazníci společnosti Coca-Cola mají v rámci České republiky homogenní potřeby. To znamená, že je lze uspokojit standardizovaným výrobkem. V rámci globálního srovnání však mají zákazníci různé potřeby a z tohoto důvodu se lokální trh, ve srovnání s globálním, liší. Marketing v rámci společnosti funguje také jak v rámci lokální úrovně, tak globálně. V rámci určitých projektů, zaměření na určitou cílovou skupinu, popřípadě v rámci zavedení nového produktu mají všechny společnosti v rámci Coca-Coly aplikovanou
29
stejnou marketingovou propagaci. Například vánoční reklama Coca-Coly je dána globálně a veškeré propagační materiály, etikety na lahvích se Santa Clausem, billboardy a další, jsou nastaveny na základě globálního marketingu. Ale v případě řešení lokálního trhu konkrétních zákazníků je i marketing řešen na lokální úrovni. Například aktivaci prodejen určitého prodejního řetězce si řeší lokální marketing sám, a to design propagačních materiálů v rámci jednotlivých prodejen. Toto rozdělení je na základě stanovení pravidel The Coca-Cola Company, která určuje celkovou koncepci a směr marketingu. Globální marketing má velkou výhodu především v rámci slev z rozsahu. Ve chvíli, kdy se nakupují potřeby pro lokální trh, je to nákladnější než v případě globálního nákupu i pro ostatní země. I když náklady jdou přímo na účet jednotlivých zemí, tak se výroba zadává hromadně, a proto je v mnoha případech výhodnější než v případě nákupu pouze pro jednu zemi. Nevýhoda v rámci globálního marketingu je, že je nastavený design a forma marketingových produktů pro všechny země a mnohdy se daná země musí přizpůsobit většině.
2.4.2
Country – národní specifika
Národní specifika se mohou v rámci společnosti Coca-Cola projevovat především v rámci kulturních tradic a společenských norem. Každá země je jinak kulturně založená a i v rámci marketingu je každá země zvyklá na svoje určité standardy. Z pohledu národních specifik je spíše prosazována lokální úroveň. Každá země se snaží zajistit, aby na trh byly dodávány pouze bezpečné výrobky. Ale každá lokalita má jinou legislativu a jiné normy, které musí výrobci dodržovat. Z tohoto pohledu je také nelze touto formou globalizovat – každá má jiné potřeby v rámci technických standardů a každá země je zajišťuje jinou formou.
2.4.3
Costs – náklady
Náklady na výrobu a marketing vytváří tlak na výkony a standardizaci, jejichž finanční výhodnost se projevuje při globální působnosti. Veškeré náklady, respektive nákupy, spravuje ve společnosti Coca-Cola nákupní oddělení. Nákupní oddělení je částečně centrálně řízené. To znamená, že některé produkty a komponenty se nakupují pro všechny země Coca-Cola HBC najednou (popř. část – například střední Evropa), a to 30
především z důvodu úspory nákladů a sjednocení kvality a specifikace nakupovaného zboží/služeb. Centrálně se nakupují například etikety na lahve, kelímky Coca-Cola a dá se říci, že skoro všechny komponenty, které se týkají výrobku jako takového. Centrálně se nakupují ale i některé služby jako je například nákup elektřiny, výběr mobilního operátora, nebo nákup letenek a pojištění. V některých případech však není vždy centrální nákup zboží/služeb pro jednotlivou zemi přínosem. Vzhledem k tomu, že se při výběru dodavatele posuzuje celková úspora z rozsahu všech zemí, ale už se nehledí na to, že lokálně společnost může nakupovat dráž nežli v případě, že by vybírala dodavatele lokálně. Je to dáno také z toho důvodu, že do centrálního výběrového řízení se mohou přihlásit pouze velké společnosti, které jsou schopné pokrýt dodávku zboží/služeb pro všechny vybrané země. Ale na lokálním trhu může být kvalitní a levný dodavatel, který ale není rozsahem tak velký, aby mohl pokrýt všechny země, a z toho důvodu poté může vzniknout negativní dopad na jednotlivé země. V případě globálních nákladů, respektive centrálně nakupovaných produktů se jednotlivé země dělí o prvotní, jednorázové náklady na výrobu, čímž se každé zemi snižují celkové náklady. Například centrálně nakupované kelímky – pro výrobu kelímků je nutné vyrobit formu na tisk kelímků na papír – tato forma je celkem nákladná. V případě, že kelímky bude odebírat více zemí, náklady na formu se poměrově rozdělí mezi ně a tím má každá zúčastněná země nižší celkové náklady. Náklady na vývoj jednotlivých technologií výroby jsou velmi vysoké. Z tohoto důvodu nemá každá země výrobu veškerého sortimentu. Jednotlivé země si v rámci výroby pomáhají. Například v České republice se nevyrábí džusy (z důvodu nedostatečné technologie). Vyrábí se ale na Slovensku – to znamená, že ze Slovenska se džusy dováží do České republiky.
2.4.4
Competitors – konkurence
Konkurence je v případě společnosti Coca-Coly také jak na globální, tak na lokální úrovni. Například společnost PepsiCo je globálním konkurentem. Stejně jako CocaCola působí skoro po celém světě. Společnost PepsiCo má nejen velmi podobný sortiment zboží jako společnost Coca-Cola, podobnou má i historii značek a prezentace
31
na trhu. PepsiCo má ve svém portfoliu navíc chipsy Lays. V tom se od společnosti Coca-Cola liší. Ta svou produkci směřuje výhradně na nealkoholické nápoje. Na druhou stranu má společnost Coca-Cola i lokální konkurenci. Tou je například společnost Kofola. Do produktového portfolia společnosti Kofola patří tradiční kolový nápoj s originální recepturou Kofola, řada ovocných nápojů, sirupů a koncentrátů Jupí, dětský nápoj Jupík a Jupík Aqua, přírodní pramenitá voda Rajec a Rajec Bylinka, hroznový nápoj Top Topic a Vinea, pravá americká RC Cola a Chito Tonic. Kofola působí na 4 trzích a to v Čechách, na Slovensku, v Polsku a Rusku. Vzhledem k tomu, že první výrobní podnik vzniknul v Čechách, je Kofola vnímána jako lokální produkt a tím mu v určitých případech vzniká konkurenční výhoda. Společnost Kofola dodává do restauračních zařízení točenou Kofolu, což ani jedna z globálních konkurentů nenabízí. I vzhledem k ceně točeného nápoje zde vzniká velký konkurent standardních produktů společnosti Coca-Cola. Obrázek 9 Logo produktů společnosti Kofola, Pepsi, Coca-Cola
Zdroj: www.kofola.cz, www.pepsico.cz, www.coca-cola.cz
Vzhledem k podobnosti sortimentu globálních konkurentů společnosti Coca-Cola a PepsiCo se dá říci, že na tzv. „On Premise“ trhu, to znamená v restauracích, barech, atp. se tito konkurenti přímo nahrazují. Není to pravidlem, ale pokud se do restaurace dodávají produkty Coca-Cola, zákazník již nemá potřebu odebírat zboží od globálního konkurenta PepsiCo, protože se jedná o velmi podobný sortiment a naopak. Lokální konkurent Kofola však většinou doplňuje sortiment restaurací mimo jiné právě o točenou Kofolu. Takže se často stává, že v rámci restauračních zařízení působí jak lokální, tak globální společnosti. Obchodní zástupce nejvíce ovlivní, aby se v rámci tohoto trhu prodávaly primárně produkty Coca-Cola a ne globálního konkurenta. Ve chvíli, kdy je již domluvená spolupráce s restaurací a produkt je dodáván do restaurace v plném sortimentu, koncový zákazník již téměř jistě při návštěvě restaurace koupí produkt dané společnosti (v případě preference nealkoholických nápojů). 32
V rámci tzv. „Off Premise“ nebo „ModernTrade“ trhu – to znamená obchody s potravinami, obchodní řetězce a další, působí tito konkurenti současně. Například v obchodech Tesco si zákazník může vybrat jak ze sortimentu Coca-Cola, PepsiCo i Kofola.
V rámci tohoto trhu ovlivňuje koupi produktu nejen aktivita obchodních
zástupců, tak aby produkt byl v rámci daného obchodu umístěn, ale především preference zákazníka. Zde má zákazník na výběr ze sortimentu všech konkurentů daného trhu. Jeho rozhodování následně ovlivní marketing daného produktu, cena a případná preference značky. Tabulka 4 Působení jednotlivých faktorů v rámci globální nebo lokální strategie společnosti Coca-Cola
Zákazníci Národní specifika Konkurence Náklady
Globální strategie ANO ANO ANO ANO
Lokální strategie ANO ANO ANO ANO
Zdroj: vlastní výzkum Společnost Coca-Cola využívá globální i lokální strategii v rámci všech faktorů 4C analýzy. Cílem této analýzy bylo zjistit, jaký význam má globalizace pro správné fungování podniku. Vzhledem k tomu, že jednotlivé země vykazují určitou podobnost, a zároveň ekonomické a konkurenční podmínky, vyvolávají nutnost globálního působení. Nicméně, v některých případech je nezbytné působit i lokálně. Například v rámci nákladů by měla společnost zvažovat, zda jít cestou globální nebo lokální nejen z globálního pohledu, ale také pohledu jednotlivé společnosti. Tudíž můžu určit, že společnost Coca-Cola využívá multiregionální strategii, to znamená globální i lokální působení. Však i přes toto rozdělení se v některých případech stává, že globální nákupy nepřináší dané zemi nejvýhodnější podmínky. Doporučením je detailně zvažovat a rozdělovat jednotlivé složky, zda jsou spíše globálního nebo lokálního charakteru a nenutit jednotlivé země do globálního řešení v případě, že podmínky jsou pro podnik nejvhodnější právě na lokální úrovni.
33
2.5
Porterův model pěti sil aplikovaný v dané společnosti
Cílem modelu je pochopení sil, které v tomto prostředí působí a identifikovat ty, které mají pro podnik v budoucnu největší význam. Konkurence na trhu v daném odvětví je obecně funkcí pěti konkurenčních sil, a to síla vyplývající z rivality mezi konkurenčními podniky, síla z hrozby substitučních výrobků, síla vyplývající z hrozby vstupu nových konkurentů do odvětví, síla vyplývající z vyjednávající pozice dodavatelů a konkurenční síla vyplývající z vyjednávající pozice kupujících. Následně je vypracovaný Porterův model pěti sil, aplikovaný na společnost Coca-Cola a trh nealkoholických nápojů. Hodnotící škála v rámci Porterova modelu je stanovena na základě subjektivního názoru dle zkušeností s fungováním společnosti Coca-Cola a získaných informací o společnosti. Nejmenší hrozba je pro společnost Coca-Cola ohrožení ze strany nově vstupujících. Je to především z důvodu kapitálové náročnosti, omezenému přístupu k distribučním kanálům, potřebě vlastnit speciální technologii a další. Vláda v rámci tohoto odvětví neposkytuje žádnou nadstandardní pomoc. Z těchto důvodů hrozba vstupu nových společností na trh je minimální. V případě, že se společnost rozhodne vstoupit na trh, je velmi obtížná „cesta zpět“ a to zejména z důvodu pořízeného nákladného kapitálu, potřebné pracovní síly, a další. Nejvyšší konkurenční síla je v oblasti vyjednávací síly zákazníků a konkurenční rivality v odvětví. Společnost Coca-Cola má významný podíl obratu postavený na významných zákaznících. Vzhledem k této situaci je jejich vyjednávací síla vysoká, zároveň produkty Coca-Cola se dají jednoduše nahradit konkurenčními produkty, aniž by museli investovat do jakékoliv změny, případně měnit technologii (náklady na změnu jsou minimální).
34
Hrozba vstupu do odvětví a konkurenční rivalita v odvětví: Hrozba vstupu do odvětví
hodnocení
Jestliže redukce nákladů z rozšíření obchodních aktivit je velká, pak existuje popis: menší hrozba vstupů hodnocení: veliké - 1 bod, malé 9 bodů Kapitálová náročnost vstupu do odvětví čím vyšší kapitálová náročnost, tím popis: rostou bariéry vstupu hodnocení: vysoká - 1 bod, nízká 9 bodů Přístup k distribučním kanálům čím omezenější přístup, tím je obtížnější popis: vstup do odvětví hodnocení: obtížný přístup - 1 bod, snadný 9 bodů Potřeba vlastnit při vstupou do odvětví speciální technologie, know-how, patenty, licence atd. popis: hodnocení: ano 1 bod, ne 9 bodů Přístup k surovinám, energiím, pracovní síle popis: hodnocení: není snadný 1 bod, snadný 9 bodů
Konkurenční rivalita v odvětví Počet konkurentů a jejich konkurenceschopnost velký počet konkurentů, rivalita v popis: odvětví roste málo stejně silných konkurentů 1 bod, hodnocení: hodně 9 bodů
Úspory z rozsahu
2
hodnocení
4
Růst odvětví popis: poptávka roste pomalu, rivalita větší
1
hodnocení: vysoký růst poptávky 1bod, malý 9 bodů
7
Podíl čistého jmění/prodeje - velké fixní náklady vysoké fixní náklady, stimulují popis: konkurenční boj hodnocení: nízký 1 bod, vysoký 9 bodů
8
Diferenciace výrobků/ služeb
2
1
čím vyšší diferenciace, tím vyšší ochrana popis: proti konkurenci, tím nižší rivalita hodnocení: vysoká diferenciace 1 bod, nízká 9 bodů
7
Diferenciace konkurentů liší se svými strategiemi, atp, pak je popis: konkurenční rivalita vyšší nízká diferenciace konkurentů 1bod, hodnocení: vysoká 9 bodů
3
Rozšiřují se kapacity pouze ve větších přírůstcích?
3 popis:
Schopnost existujících konkurentů snižovat po vstupu nových konkurentů náklady a zlepšovat služby popis: hodnocení: je vysoká 1 bod, nízká 9 bodů Diferenciace výrobků, loajalita zákazníků existujících konkurentů čím diferencovanější, tím vstup do odvětví obtížnější popis: hodnocení: diferenciace vysoká 1 bod, nízká 9 bodů Vládní politika dotace, licence, antimonopolní politika, popis: atp. hodnocení: negativně 1 bod, pozitivně 9 bodů
2
5
3
Vývoj po případném vstupu do odvětví zda může nová firma snadno "couvnout" "cesta zpět" je obtížná 1 bod, snadná 9 hodnocení: bodů Celkem Průměrné hodnocení
jestliže ano, konkurenční rivalita je větší kapacity se rozšiřují v malých přírůstcích hodnocení: 1 bod, ve větších 9 bodů
8
Intenzita strategického úsilý větší počet konkurence zaměřen na popis: úspěch, konkurenční rivalita je velká intenzita strategického úsilý nízká 1bod, hodnocení: vysoká 9 bodů
8
Náklady odchodu z odvětví jeli nákladné odejít z odvětví, rivalita je popis: větší náklady odchodu jsou nízké 1 bod, hodnocení: vysoké 9 bodů
8
Charakter konkurence, postoj k bussines etice gentelmanská konkurence x gangsterská popis: forma hodnocení: gentleman 1 bod, gangster 9 bodů
4
Šíře konkurence
popis:
omezena pouze na určitý aspekt (cena) nebo široká - uskutečněna více formami konkurence omezena pouze na určitý hodnocení: aspekt 1 bod, je široká 9 bodů Celkem Průměrné hodnocení popis:
2 21 2
8 65 7
Zdroj: vlastní výzkum
V rámci konkurenční rivality je ve společnosti Coca-Cola nejsložitější situace. Největší konkurent je velmi vyrovnaný, co se týče diferenciace výrobků, jejich image, marketingu, a další. Menší konkurenti zase vítězí s cenou. Vzhledem k vysokým fixním 35
nákladům společnosti není jednoduché snižování cen a tím vzniká velký konkurenční boj. Vyjednávací síla dodavatelů a zákazníků: Vyjednávací síla dodavatelů Počet a význam dodavatelů při malém počtu možných dodavatelů je popis: jejich vyjednávací síla velká dodavatelů je mnoho 1 bod, málo 9 hodnocení: bodů Existence substitutů - jsou hrozbou dodavatelů popis: ano, velká hrozba 1 bod, malá hrozba 9 hodnocení: bodů Význam odběratelů pro dodavatele Čím menší je význam dodavatelů pro odběratele, tím větší je vyjednávací síla popis: hodnocení: velký 1 bod, malý 9 bodů
Hrozba vstupu dodavatelů do analyzovaného odvětví popis: zvyšuje vyjednávací sílu dodavatelů nepravděpodobná 1 bod, velmi hodnocení: pravděpodobná 9 bodů Organizovanost pracovní síly v odvětví čím organizovanější, tím větší popis: vyjednávací síla hodnocení: nízká 1 bod, vysoká 9 bodů Celkem Průměrné hodnocení
hodnocení
Vyjednávací síla zákazníků
hodnocení
Počet významných zákazníků je-li významný podíl obratu firmy spojen s malým počtem významných zákazníku, pak je vyjednávací síla těchto zákazníků popis: vysoká mnoho drobných zákazníků 1 bod, hodnocení: významný 9 bodů
7
Význam výrobků/služeb pro zákazníka výrobek je pro zákazníka významný z popis: hlediska podílu na jeho výdajích výrobek je významný 1 bod, hodnocení: nevýznamný 9 bodů
7
3
Zákazníkovy náklady přechodu ke konkurenci jsou-li vysoké, pak je zákazníkova popis: vyjednávací síla nižší hodnocení: vysoké 1 bod, nízké 9 bodů
8
7
Hrozba zpětné integrace zákazník může snadno začít podnikat v analyzovaném odvětví - začne se popis: zásobovat sám nepravděpodobné 1 bod, vysoce hodnocení: pravděpodobné 9 bodů
1
3
4
5 22 4
Ziskovost zákazníka je-li zákazník ziskový, pak je jeho vyjednávací síla nižší (může si dovolit být popis: při jednání velkorysejší) hodnocení: vysoká 1 bod, nízká 9 bodů Celkem Průměrné hodnocení
8 31 6
Zdroj: vlastní výzkum
Vyjednávací síla dodavatelů není v rámci společnosti nijak zásadní. Dodavatelé, kteří dodávají stěžejní materiál pro podnikání, jsou převážně vybíráni centrálně (i pro okolní země), tzn. že by musel nastat globální problém, aby dodavatel přerušil spolupráci. Dodavatelů se tak v rámci takto velkého regionu najde poměrně více, než kdybychom vybírali pouze pro lokální trh a lokální potřeby. Z toho vyplývá, že význam Coca-Coly jako zákazníka je pro dodavatele velký. Existují i lokální dodavatelé, kteří poskytují služby jako výhradní poskytovatel, například skladovací prostory, a další. U těchto dodavatelů je vyjednávací síla vyšší.
Všechny vztahy s dodavateli jsou smluvně
ošetřeny, takže následná vyjednávací síla je nižší (smlouva na dobu neurčitou ve většině případů).
36
Ohrožení ze strany substitučních výrobků: Ohrožení ze strany substitučních výrobků hodnocení Existence mnoha substitutů na trhu popis: málo, resp. žádné substituty 1 bod, hodnocení: mnoho substitutů 9 bodů
7
Konkurence v odvětví substitutů jeli konkurence v odvětví substitutů větší, pak mohou být jejich výrobci ke vstupu do "našeho" odvětví více motivováni popis: hodnocení: konkurece je nízká 1 bod, vysoká 9 bodů
6
Hrozba substitutů v budoucnu popis: Objeví se? pravděpodobnost, že se objeví je malá 1 hodnocení: bod, vysoká 9 bodů
3
Vývoj cen substitutů Jejich ceny se budou spíše snižovat, popis: nebo zvyšovat? hodnocení: zvyšovat 1 bod, snižovat 9 bodů
4
Užitné vlastnosti substitutů popis: Budou se zlepšovat, nebo zhoršovat? hodnocení: zhoršovat 1 bod, zlepšovat 9 bodů Celkem Průměrné hodnocení
6 26 5
Zdroj: vlastní výzkum
Ohrožení ze strany substitučních výrobků je relativně vysoké. Substitutem pro produkty Coca-Cola je například i nealkoholické pivo. V tomto případě je konkurence v tomto odvětví vysoká a existuje mnoho substitutů. Do budoucna je dost pravděpodobné, že se budou vyvíjet nové nealkoholické nápoje, a proto je v tomto odvětví relativně velká hrozba. Nicméně společnost Coca-Cola má stávající portfolio veliké, ale případnému rozšíření se nebude bránit. Sumarizace konkurenčních trendů společnosti Coca-Cola: ( 1 bod nejnižší, 9 bodů nejvyšší) průměrné hodnocení Konkurenční síla: Ohrožení ze strany substitučních výrobků 5 Vyjednávací síla zákazníků 6 Vyjednávací síla dodavatelů 4 Konkurenční rivalita v odvětví 7 Hrozba vstupu do odvětví 2
Zdroj: vlastní výzkum
Cílem Porterova modelu pěti sil bylo jasně určit síly, které v tomto prostředí působí a identifikovat ty, které mají pro podnik v budoucnu největší význam, respektive vykazují
37
největší konkurenční vliv. Z výsledku modelu vyplývá, že největší vliv na podnik má konkurenční rivalita v odvětví, následně vyjednávací síla zákazníků a ohrožení ze strany substitučních výrobků. Naopak nejmenší je hrozba nově vstupujících subjektů do odvětví. Z tohoto modelu vyplývá doporučení, zaměřit se především na zdokonalování v rámci pro-zákaznického přístupu a budování strategie, která zvítězí v konkurenčním boji. A to například zavedení levnějšího alternativního produktu, který bude konkurovat i lokálním společnostem a bude cenově přijatelný pro spotřebitele. Mohl by být přímou konkurencí točené Kofole.
2.6 SWOT analýza dané společnosti V rámci SWOT analýzy lze zjistit silné a slabé stránky podniku, ale i příležitosti a hrozby, které působí na podnik. Příležitosti mohou eliminovat hrozby. Díky SWOT analýze lze identifikovat stav a trendy ve vývoji okolí podniku. Tabulka 5 SWOT analýza společnosti Coca-Cola Silné stránky
Slabé stránky
- největší tržní podíl v nealkoholickém nápoji - silný marketing a reklama - nejrozsáhlejší distribuční kanál - společenská zodpovědnost - kvalita produktů
- příliž vysoké fixní náklady - vyšší prodejní cena oproti konkurenci - snadná nahraditelnost konkurenčními produkty - vnímání jako zahraničního produktu na lokálním trhu - vnímání jako nezdravý produkt
Příležitosti - růst spotřeby balené vody - zvyšující se poptávka po zdravých a kvalitních produktech - získání kvalitních pracovníků díky postavení na trhu - zaměřuje se na konkrétní zákazníky difrerencovaně
Hrozby - konkurence především na lokální úrovni - Trend směrem k zdravému stravování a pití - legislativní podmínky, které omezují v podnikání (např. nový návrh zvýšení daně z cukru) - substituční výrobky na lokáním trhu
Zdroj: vlastní výzkum
Cílem SWOT analýzy bylo určit silné a slabé stránky podniku, příležitosti a hrozby, které mohou ovlivnit společnost. Silných i slabých stránek má společnost dostatek. Některé jsou dlouhodobého charakteru, u ostatních se jedná o krátkodobý průběh. Například jednou ze slabých stránek je vyšší prodejní cena oproti konkurenci, což může být krátkodobý faktor. Naopak vnímání produktu na lokálním trhu jako zahraniční, je spíše dlouhodobého charakteru a bude stát hodně času a úsilí, aby zákazníci vnímali produkt příznivěji. Z výsledků SWOT analýzy vyplývají hlavní doporučení. Podnik by
38
se měl zaměřit především na vývoj „zdravých“ produktů a na vývoj méně kalorických produktů – například v rámci Coca-Coly je dietní verze a nápoj bez cukru, u ostatních produktů tato řada zachována není, například Sprite a Fanta. Zároveň by se společnost měla pracovat na budování nové strategie v rámci cenově přijatelnějších produktů pro zákazníky. Na vývoj „zdravějších“ a méně kalorických produktů již společnost zareagovala zavedením nového ledového čaje Nestea se stévii (přírodním sladidlem). Tímto směrem by se společnost měla vydávat i nadále. Společnost by měla více informovat svoje zákazníky o těchto pozitivních krocích. Viditelnější informace o kalorickém složení produktů a oficiálním testování nezávadnosti produktů a tak podobně.
3 Závěr V teoretické části této práce byly nejprve popsány základní pojmy a pojem strategie. Následně bylo specifikováno možné podnikatelské prostředí podniku, a to mikroprostředí a makroprostředí. V rámci teoretické části byly také uvedeny dimenze vnějšího prostředí a jejich detailní popis. Možnosti jednotlivých analýz vnějšího prostředí byly zahrnuty do teoretické části. Jedná se o PEST analýzu, metodu tvorby scénářů, metodu 4C, Porterův model pěti sil, SWOT analýzu a analýzu odvětví. V analytické části byla nejprve představena konkrétní společnost, její vize a poslání. Následně byly využity popsané analýzy v teoretické části na společnost Coca-Cola HBC Česká republika. Využité analýzy v analytické části jsou PEST analýza, metoda 4C, Porterův model pěti sil a SWOT analýza. Cílem této bakalářské práce bylo určit oblasti, které jsou zásadní pro společnost CocaCola a následně určit jaký význam má globalizace na fungování podniku. Dalším cílem této práce je zjištění konkurenčních sil, které významně ovlivňují společnost a určení hrozeb a příležitostí, které může společnost očekávat, případně využít ke svému prospěchu. Na společnost působí ekonomické, sociálně-demografické, politické i technické vlivy, každé různými způsoby. Dle zjištění PEST analýzy, některé faktory ovlivňují společnost přímo, některé nepřímo, nicméně se společnost snaží těmto vlivům předejít a
39
pravidelně sleduje vývoj jednotlivých faktorů. Dle zjištění analýzy se společnost na změny snaží reagovat včas a tím nejvhodnějším způsobem. Globalizace má v rámci společnosti Coca-Cola velký význam. Je využívána plošně i pro ostatní země, ve kterých působí společnost Coca-Cola. Zjištěním analýzy 4C může být v některých případech globalizace na obtíž. Společnost by měla dobře zvážit, ve kterých oblastech ji uplatnit a kde zachovat lokální úroveň, a to především v oblasti nákladů. Konkurenční síly působí na podnik v každé oblasti různě, jak je popsáno v Porterově modelu pěti sil. Z modelu vyplývá několik doporučení. Především se zaměřit na zdokonalování v rámci pro-zákaznického přístupu a budování strategie, která zvítězí v konkurenčním boji v rámci lokálního trhu. Například zavedením identického produktu ke stávající konkurenční točené Kofole. Nyní společnost Coca-Cola podobný produkt v sortimentu nemá. SWOT analýza určila hrozby a příležitosti, které pro společnost Coca-Cola plynou. Společnost by se vzhledem k výsledkům SWOT analýzy měla zaměřit na méně kalorické produkty a na propagaci „zdravých“ nápojů a s tím spojený marketing a podporu prodeje. Doporučení plynoucí z analytické části je zaměření společnosti na nový produkt, který bude cenově přijatelnější a i kvalitou se přiblíží konkurenčním produktům na lokální úrovni. Zároveň by měla společnost více podporovat produkty s menším obsahem kalorií a zajistit větší marketingovou podporu a informace zákazníkům o zdravotně nezávadných a kvalitních produktech společnosti Coca-Cola.
40
Literatura Primární zdroje SEDLÁČKOVÁ H. Strategická analýza. Praha: C. H. BECK, 2000. ISBN 80-7179422-8 . KOŠŤAN P., ŠULÉŘ O. Firemní strategie, plánování a realizace. Praha: Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-657-8 . DEDOUCHOVÁ M. Strategie podniku. Praha: C. H. BECK, 2001. ISBN 80-7179-6034. CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi: praktický návod pro manažery a podnikatele : od firemní kultury po schopnost vydělávat peníze : příklady a studie z praxe v ČR. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1389-6. KEŘKOVSKÝ M., VYKYPĚL O. Strategické řízení: Teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-453-8 . KOTLER, P. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2 . SEDLÁČKOVÁ H., MULAČ P. a SVOBODOVÁ H. Strategická analýza: jak přežít v konkurenčním prostředí. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-717-9367-1 . Monografie ŽŮRKOVÁ, H. Plánování a kontrola: klíč k úspěchu. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1844-6 . FOTR, J. a kolektiv Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. Praha: Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-3985-4 . JAKUBÍKOVÁ D. Strategický marketing. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 97880-247-2690-8 . VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80247-2721-9 . KOZEL, R., MYNÁŘOVÁ L. a SVOBODOVÁ H.. Moderní metody a techniky marketingového výzkumu. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3527-6. VOCHOZKA M., MULAČ P. a SVOBODOVÁ H. Podniková ekonomika. Praha: Grada, 2012. ISBN 978-80-247-4372-1 . DVOŘÁČEK J., MULAČ P. a SVOBODOVÁ H.. Podnik a jeho okolí: jak přežít v konkurenčním prostředí. Praha: C. H. Beck, 2012. ISBN 978-80-7400-224-3. KISLINGEROVÁ E., MULAČ P. a SVOBODOVÁ H. Chování podniku v globalizujícím se prostředí: jak přežít v konkurenčním prostředí. Praha: C. H. Beck, 2005. ISBN 80-717-9847-9.
41
Internetové zdroje www.coca-colahellenic.cz www.coca-cola.cz www.kofola.cz www.pepsico.cz www.czso.cz www.cnb.cz www.ecb.int
42
Přílohy Příloha 1 Politika životního prostředí
43
Příloha 2 Politika kvality a bezpečnosti potravin
44
