VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2013
ANDREA ČERNÁ
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
KOMUNIKACE A LIDSKÉ ZDROJE
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
SWOT analýza lokální firmy JIPA spol. s r.o.
TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK)
Červen/2013
JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA
Andrea Černá / KLZ6
JMÉNO VEDOUCÍHO BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Mgr. Jiří Boháček, Dr.
PROHLÁŠENÍ STUDENTA Prohlašuji tímto, že jsem zadanou bakalářskou práci na uvedené téma vypracoval/a samostatně a že jsem ke zpracování této bakalářské práce použila pouze literární prameny v práci uvedené. Datum a místo:
13.4.2013, Liberec
_____________________________ podpis studenta
PODĚKOVÁNÍ Ráda bych tímto poděkovala vedoucímu bakalářské práce, za metodické vedení a odborné konzultace, které mi poskytl při zpracování mé bakalářské práce.
SWOT ANALÝZA LOKÁLNÍ FIRMY JIPA spol. s r.o. SWOT ANALYSIS OF LOCAL COMPANY JIPA Ltd.
Autor: Andrea Černá
Souhrn Tato bakalářská práce se zabývá identifikací silných, slabých stránek, příležitostí a hrozeb společnosti JIPA spol. s r.o. Práce definuje základní teoretické poznatky v oblasti marketingové situační analýzy a následně aplikuje jednu z jejich metod ve vybrané společnosti. Teoretická část se zaměřuje na vysvětlení pojmů marketingový plán, situační analýza, SWOT analýza a marketingový mix. Praktická část se věnuje představení společnosti, její organizační struktury, je provedena situační analýza a poté stanoveny silné, slabé stránky, příležitosti a hrozby. Základní metodou, která byla použita je analýza (rozbor) vnějšího a vnitřního prostředí firmy JIPA spol. s r.o.. Výsledky rozboru jsou na základě metody komparace porovnány s teoretickými předpoklady a konkurečními firmami v oboru podnikání. Závěrem této práce jsou pomocí metody dedukce navržena doporučení
pro strategický rozvoj a směrování
firmy. Summary This thesis deals with the identification of strengths, weaknesses, opportunities and threats of JIPA Ltd. This work defines the basic theoretical knowledge in marketing situational analysis and then apply one of their methods in the selected company. The theoretical part focuses on explaining concepts marketing plan, situation analysis, SWOT analysis and marketing mix. The practical part is devoted to the performance of the company, its organizational structure, the situational analysis is performed and strengths, weaknesses, opportunities and threats are established. The basic method, which was used is the analysis of the external and internal environment of the company JIPA Ltd. The results of this analysis are based on the method of comparison compared with the theoretical assumptions and competitive companies in the field of business. The conclusion of this work is using the deduction proposed recommendations for the strategic development and direction of the company.
Klíčová slova: Podnikatelský plán, situační analýza, SWOT analýza, marketingový mix.
Keywords: Business plan, situational analysis, SWOT analysis, marketing mix.
JEL Classification: M310 – Marketing L100 – Market Structure, Firm Strategy, and Market Performance: General
Obsah 1 Úvod ............................................................................................................................. 1 2 Teoreticko-metodologická část práce ........................................................................... 2 2.1 Podnikatelský plán ................................................................................................................. 2 2.1.1
Zásady při tvorbě podnikatelského plánu ......................................................................... 3
2.2 Situační analýza ..................................................................................................................... 3 2.2.1
Vnější makroprostředí ...................................................................................................... 4
2.2.2
Vnější mikroprostředí ....................................................................................................... 5
2.2.3
Vnitřní prostředí ............................................................................................................... 6
2.3 SWOT analýza ....................................................................................................................... 6 2.3.1
Silné stránky ..................................................................................................................... 8
2.3.2
Slabé stránky..................................................................................................................... 8
2.3.3
Příležitosti ......................................................................................................................... 9
2.3.4
Hrozby ............................................................................................................................ 10
2.4 Využití SWOT analýzy........................................................................................................ 10 2.5 Marketingový mix ............................................................................................................... 11 2.5.1
Produkt............................................................................................................................ 12
2.5.2
Cena.... ............................................................................................................................ 13
2.5.3
Distribuce........................................................................................................................ 14
2.5.4
Komunikace .................................................................................................................... 15
3 Analytická část ........................................................................................................... 16 3.1 Charakteristika společnosti .................................................................................................. 16 3.2 Podnikatelský plán společnosti ............................................................................................ 18 3.3 Analýza vnějšího mikroprostředí firmy JIPA spol. s r.o. .................................................... 19 3.3.1
Zákazníci ........................................................................................................................ 19
3.3.2
Konkurence..................................................................................................................... 21
3.3.3
Dodavatelé ...................................................................................................................... 22
3.3.4
Partnerské firmy ............................................................................................................. 22
3.4 Analýza vnějšího makroprostředí firmy JIPA spol. s r.o. .................................................... 23 3.5 Analýza vnitřního prostředí firmy JIPA spol. s r.o. ............................................................. 24 3.6 Marketingový mix firmy JIPA spol. s r.o. ........................................................................... 25 3.6.1
Sortiment výrobků .......................................................................................................... 25
3.6.2
Metody tvorby prodejních cen ........................................................................................ 26
3.6.3
Způsob distribuce ........................................................................................................... 28
3.6.4
Propagace........................................................................................................................ 29
3.7 SWOT Analýza společnosti JIPA spol. s.r.o. ....................................................................... 30 3.8 Vlastní návrhy a doporučení na základě SWOT analýzy...................................................... 32
4 Závěr ........................................................................................................................... 35 Literatura: ........................................................................................................................ 36 Přílohy.............................................................................................................................38
Seznam zkratek: BCG - Boston Consulting Group Business matice, hodnotí pozice SBU - strategic business unit,
a to z hlediska jejich relativního tržního podílu a z hlediska růstu
trhu/odvětví) ISO - International Organization for Standardization, mezinárodní organizace zabývající se tvorbou norem PEST - (P) politicko-právní faktory, (E) ekonomické faktory, (S) sociálně -kulturní faktory, (T) technologické faktory SEM - Search Engine Marketing SPACE - Matice Space - hodnotí se dvě externí a dvě interní dimenze z hlediska vlivu na firmu a její cíle SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, silné stránky, slabé stránky, příležitosti, hrozby WOM - Word of Mouth - moderní forma marketingu, volný překlad "osobní doporučení" VRIO - metoda používaná k zhodnocení interního prostředí firmy, hodnotí následující kritéria: value, rareness, imitability, organization
Seznam tabulek: Tabulka 1 - Porovnání konkurenčních firem .................................................................. 22 Tabulka 2 – Skutečné výnosy firmy JIPA po udělení množstevních slev ve vztahu k odbytovým směrům ......................................................................................................... 28
Seznam grafů: Graf 1 – Graf zastoupení jednotlivých forem objemů prodeje firmy JIPA..................... 20
Seznam obrázků: Obrázek 1 - Vlivy působící na podnik .............................................................................. 4 Obrázek 2 - Hlavní činitelé v mikroprostředí společnosti ................................................ 5 Obrázek 3 - Využití výsledků situační analýzy pro SWOT analýzu ................................ 7 Obrázek 4 - SWOT matice ................................................................................................ 7 Obrázek 5 - Využití analýzy SWOT při koncipování strategie ..................................... 11 Obrázek 6 - Tři úrovně produktu .................................................................................... 12 Obrázek 7 - Typy distribučních cest na spotřebitelských trzích ..................................... 14 Obrázek 8 - Organizační struktura firmy JIPA spol. s.r.o. ............................................. 17 Obrázek 9 – Vývoj stavební výroby v ČR (prosinec 2011 - prosinec 2012) .................. 23 Obrázek 10 – Provozní budova, technologické zázemí pro míchání a tónování barev .. 24
1 Úvod Úspěch či neúspěch podnikání v dnešní době je závislý na celé řadě faktorů. K tomu, aby byl podnikatelský záměr úspěšný, nestačí pouze prvotní nápad a osobnost podnikatele, ale je třeba sestavit podnikatelský plán, který nám pomůže ověřit reálnost našeho záměru. Marketing a poté i prodej mají velký vliv na budoucí úspěch firmy. Každá firma představuje ekonomický subjekt obklopený vnitřním a vnějším prostředím, které na ni působí a má vliv na její vývoj. Je tedy nezbytně nutné jej dokonale znát, vědět jaké jsou slabé a silné stránky společnosti a s jakými příležitostmi a hrozbami se firma může setkat. Celá práce je rozdělena na část teoretickou a část praktickou. V teoretické části bude provedena literární rešerše. Konkrétně se bude jednat o vysvětlení pojmů marketingový plán, situační analýza a marketingový mix. Dále se práce bude zabývat identifikací silných, slabých stránek, příležitostí a hrozeb obsažených ve SWOT analýze. Neméně důležitým bodem v teoretické části práce bude kapitola popisující metodiku práce. V analytické části bude představena firma JIPA spol. s r.o. včetně její organizační struktury, podnikatelského plánu a detailního zpracování marketingového mixu. Stěžejní částí bakalářské práce bude vypracování SWOT analýzy konkrétní firmy, tedy identifikace silných, slabých stránek, příležitostí a hrozeb. V závěru bakalářské práce budou společnosti navrhnuta doporučení pro další strategický rozvoj a směrování firmy. Hlavním cílem této bakalářské práce je provést SWOT analýzu lokální firmy - JIPA spol. s r.o. a navrhnout doporučení, která povedou k dalšímu strategickému rozvoji a směrování firmy. V závislosti na hlavním cíli byly poté definovány dílčí cíle práce: -
v teoretické části popsat základní pojmy v oblasti marketingového plánu, situační analýzy, definici vnitřního a vnějšího prostředí, marketingového mixu, dále pak vysvětlit pojem SWOT analýza,
-
v analytické části charakterizovat společnost a její organizační strukturu,
-
provést šetření v oblasti vnitřního a vnějšího prostředí společnosti,
-
identifikovat slabé a silné stránky, příležitosti a hrozby,
-
provést doporučení a návrhy pro strategický rozvoj a směrování firmy. 1
2 Teoreticko-metodologická část práce V případě teoretické části je metodika založena především na studiu literatury, přičemž byl brán prvořadý zřetel na téma práce. Sběr dat pro účely této bakalářské práce byl zahájen v březnu 2012. Důležitým zdrojem informací byly internetové zdroje, které byly dohledány pomocí metodologie SEM (Search Engine Marketing). Jako nejvyužívanější vyhledávač byl využit www.google.cz a www.seznam.cz. Z informací získaných z literárních i internetových zdrojů byla vypracována teoretická část, která je základnou marketingových a jiných informací a je podkladem pro SWOT analýzu firem v rámci hodnocení
jejich
konkurenceschopnosti. Struktura teoretické části byla koncipována tak, aby posloužila jako podklad k části praktické. Z metodického hlediska byla provedena analýza (rozbor) současné situace firmy JIPA spol. s.r.o. na základě podkladů získaných od jednatele firmy. Výsledky rozboru byly porovnány s teoretickými předpoklady a konkurenčními firmami v oboru podnikání, a to na základě metody – komparace (porovnání). Je zřejmé, že z výše uvedených metod analýzy a komparace vyplynuly určité závěry, které byly
zpracovány metodou
dedukce (vyvození závěrů), a ta byla brána jako stěžejní při stanovení návrhů pro další strategický rozvoj a směrování firmy. Samotná praktická část obsahuje představení firmy JIPA spol. s.r.o. a kroky vedoucí k provedení SWOT analýzy. Stěžejní kapitolou praktické části je návrh vlastních závěrů a doporučení pro firmu, včetně upozornění na rizika, která by mohla ohrozit další podnikání zkoumané společnosti.
2.1 Podnikatelský plán Nejdříve je nutné definovat podnikatelský plán. Podle Vebera (2008) se jedná o písemný dokument, který popisuje všechny podstatné vnější a vnitřní faktory související se zahájením podnikatelské činnosti či fungováním existující firmy. Autor dále uvádí, že tento dokument je zpracovaný podnikatelem a konkretizuje jeho záměry do budoucna. Srpová et al. (2011) dodává, že pomocí podnikatelského plánu si podnikatel umožňuje odpovědět na otázky typu: kde jsme, kam se chceme dostat a jakým způsobem se tam dostaneme.
2
2.1.1
Zásady při tvorbě podnikatelského plánu
Při tvorbě podnikatelského plánu je nutné, aby kromě plnění základních ekonomických ukazatelů (zisk, obrat...) splňoval i další podmínky jakými jsou podle (Srpové, Řehoře, 2010): -
inovativnost – musí z něho být patrné, že podnikatel přináší unikátní přidanou hodnotu pro zákazníka, že jeho výrobek či služba bude upokojovat zákazníky lépe než dosud a také lépe než konkurence,
-
srozumitelnost a přiměřenou stručnost – informace mají být vyjádřeny jednoduše a věty nemají obsahovat příliš mnoho myšlenek, nikoliv však na úkor postižení základních faktů,
-
logiku a přehlednost – veškeré myšlenky a skutečnosti uvedené v plánu na sebe musí navazovat, musí být podloženy fakty a nesmí si navzájem odporovat,
-
reálnost a pravdivost,
-
respekt vůči možným rizikům – respektování a identifikace rizik v budoucnosti a návrh opatření na jejich eliminaci výrazně zvyšuje důvěryhodnost podnikatelského plánu.
2.2 Situační analýza Situační analýza, někdy také nazývána jako komplexní analýza je podle Jakubíkové (2008) všeobecná metoda zkoumání jednotlivých složek vnějšího prostředí, tedy prostředí ve kterém firma podniká, působí na ni, ovlivňuje její činnost, a zkoumání vnitřního prostředí firmy. Autorka do vnitřního prostředí řadí kvalitu managementu, zaměstnanců, strategie firmy, finanční situaci, vybavenost, organizační strukturu, image aj.(viz obr. č. 1. )
3
Obrázek 1 - Vlivy působící na podnik
Zdroj: Blažková (2007, s.43)
Autorka Jakubíková (2008) soudí, že makroprostředí obsahuje faktory, které působí na mikroprostředí veškerých aktivních účastníků trhu, ovšem s různou intenzitou a mírou dopadu.
2.2.1
Vnější makroprostředí
V marketingovém makroprostředí působí faktory, které firma svými aktivitami není schopna ovlivnit, nebo jen velmi obtížně a z tohoto důvodu se používá tzv. PEST analýza, jež značí začáteční písmena zkoumaných faktorů. Obvykle jsou uváděny tyto faktory (Jakubíková, 2008): -
(P) politicko-právní faktory – tvoří rámec pro všechny podnikatelské a podnikové činnosti, patří mezi ně např. politická stabilita a stabilita vlády, daňová a sociální politika, zákony, ochrana životního prostředí aj.;
-
(E) ekonomické faktory – např. vývoj DPH, úrokové sazby, inflace, fáze ekonomického cyklu aj.;
-
(S) sociálně-kulturní faktory – lze rozdělit na faktory: spojené s kupním chováním spotřebitelů, kulturní – spotřební zvyky, kulturní hodnoty, jazyk, odlišnosti v chování žen a mužů aj., sociální – životní styl, úroveň vzdělání, sociální třídy, příjmy, majetek aj., podmiňující chování organizací – sledují se kulturní i sociální vlivy.
-
(T) technologické faktory – určují trendy ve vývoji a výzkumu, rychlost technologických změn, komunikační a informační technologie aj. 4
Vnější mikroprostředí
2.2.2
Jak uvádí Jakubíková (2008), v marketingovém mikroprostředí působí faktory, které firma svými aktivitami může významně ovlivnit. Mikroprostředím se rozumí samotné odvětví, ve kterém podnik působí a je nutné ho nejdříve analyzovat a charakterizovat. Kotler (2007) dodává, že úkolem marketingu je uspokojování potřeb a přání zákazníků. Ke splnění tohoto úkolu je důležitá spolupráce s ostatními činiteli mikroprostředí společnosti, jak je znázorněno na obr. č. 2. Obrázek 2 - Hlavní činitelé v mikroprostředí společnosti
Zdroj: Kotler (2007, s.131)
Firemní systém obvykle vytváří hodnoty ke spokojenosti zákazníka ve spolupráci s marketingovými manažery za účasti těchto činitelů (Kotler, 2007): -
společnost (firma) – marketingoví manažeři musí úzce spolupracovat se všemi odděleními ve firmě, např. s finančním, výrobním apod.,
-
dodavatelé – firmy a jednotlivci, kteří poskytují zdroje, které společnost, ale i její konkurenti, potřebují pro výrobu zboží a služeb;
-
marketingoví zprostředkovatelé – firmy, které společnosti pomáhají propagovat, prodávat a distribuovat její zboží konečnému spotřebiteli (distribuční společnosti, marketingové agentury, finanční zprostředkovatelé);
-
zákazníci – tvoří šest základních typů trhů – spotřebitelský trh, průmyslový trh, trh obchodních mezičlánků, institucionální trh, trh státních zakázek a mezinárodní trh;
-
konkurence – úspěch společnosti závisí na tom, aby poskytla vyšší hodnotu a spokojenost pro zákazníka než konkurence. Pouze přizpůsobení se potřebám cílových zákazníků nestačí;
5
-
veřejnost – jakákoliv skupina, která má skutečný nebo potenciální zájem na schopnostech firmy dosáhnout svých cílů (např. finanční instituce, média, vládní instituce, místní komunita a občané, zaměstnanci).
2.2.3
Vnitřní prostředí
Podle Jakubíkové (2008) je vnitřní prostředí firmy tvořeno materiálovými, finančními a lidskými zdroji, konkrétněji kvalitou managementu a zaměstnanců, organizační strukturou, firemní kulturou, mezilidskými vztahy, etikou a materiálním prostředím. Je tedy tvořeno faktory, jak uvádí Zamazalová (2010), které na firmu přímo silně působí, ale firma má větší možnost je ovlivňovat. Vhodnou metodou pro analýzu vnitřního prostředí podniku je metoda VRIO zaměřená na fyzické (technologické vybavení, výrobní plochy), lidské (sociální klima, počet a struktura zaměstnanců), finanční (kapitál, likvidita) a nehmotné zdroje (know-how, znalost trhu). Účinnost těchto zdrojů se hodnotí podle následujících kritérií, resp. otázek (Jakubíková, 2008): -
Value (hodnotnost) – je zdroj schopen pomoci využít příležitostí a neutralizovat hrozby?
-
Rareness (vzácnost) – kolik konkurenčních firem tento zdroj vlastní?
-
Imitability (napodobitelnou) – bude pro firmy, které tento zdroj nevlastní, nákladné ho napodobit?
-
Organization (organizace) – mají organizační struktury podniku schopnost tyto zdroje využít?
2.3 SWOT analýza SWOT analýza charakterizuje síly a slabiny podniku ve vztahu k jejich příležitostem a ohrožením na trhu, viz obr. č. 3.
6
Obrázek 3 - Využití výsledků situační analýzy pro SWOT analýzu
Zdroj: Blažková ( 2007, s. 155)
Uvádí se (Jakubíková, 2008, s.103) že: „cílem SWOT analýzy je identifikovat to, do jaké míry jsou současná strategie a její specificky silná a slabá místa relevantní a schopná se vyrovnat se změnami, které nastávají v prostředí.“. Martin Zikmund (Businessvize, 2010) dodává, že SWOT analýza je jedním ze základních nástrojů strategického managementu a je složená z počátečních písmen slov Strengths (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příležitosti) a Threts (hrozby),
jak
znázorňuje obr. č. 4. Obrázek 4 - SWOT matice
Zdroj: Blažková (2007, s.155)
Další internetový zdroj (FAF, 2012) uvádí, že SWOT analýza pomůže jednoduše a zároveň přehledně zhodnotit výkonnost a perspektivu firmy. Stejný zdroj dodává, že SWOT analýza vychází z předpokladu, že firma dosáhne strategického úspěchu rozvojem silných stránek a příležitostí a minimalizací slabých stránek a hrozeb. Mezi nejčastější problémy při sestavování SWOT matice patří podle Blažkové (2007) správné zařazení jednotlivých faktorů do správné kategorie, kdy často bývají zaměněny např. příležitosti se silnými stránkami a opačně. Dále autorka uvádí, že silné a slabé stránky jsou interní faktory, které se týkají firmy a mají na ni bezprostřední vliv a dodává, že externí faktory, příležitosti a hrozby se týkají okolí firmy, která je přímo ovlivnit nemůže.
7
Základní výstupy SWOT analýzy (FAF, 2012): -
maximální využití příležitostí a silných stránek pro strategický rozvoj firmy;
-
identifikace slabých stránek společnosti a hledání řešení pro jejich minimalizaci či odstranění;
-
vytvoření ochranných opatření proti hrozbám jako např. dobrou firemní kulturou, budováním dobrých vztahů s dodavateli, pojištěním rizik, vytvořením realistického plánu v případě krizového vývoje.
2.3.1
Silné stránky
V matici SWOT se mezi silné stránky zaznamenávají skutečnosti, které přinášejí výhody jak zákazníkům, tak i firmě. Za silné stránky jsou považovány faktory, díky nimž má firma silnou pozici na trhu (Blažková, 2007) jako například: -
pozitivní vnímání značky;
-
dlouhodobé vztahy se zákazníky;
-
vlastní know-how;
-
dostatečná technická vybavenost;
-
aktivní přístup k výzkumu a vývoji.
Dále autorka uvádí, že silné stránky představují oblasti, ve kterých firma vyniká a vychází z podnikových schopností, dovedností, zdrojových možností a potenciálu.
2.3.2
Slabé stránky
Dle Blažkové (2007) se v matici SWOT mezi slabé stránky řadí takové činnosti, které firma nedělá dobře, nebo ty, ve kterých je konkurence lepší a jsou přesným opakem silných stránek. Za slabé stránky jsou považovány například tyto faktory (Blažková, 2007): -
nízká úroveň marketingu;
-
špatná reputace mezi zákazníky;
-
špatné umístění společnosti;
-
omezený přístup k distribučním kanálům; 8
-
2.3.3
neefektivní výroba - vysoké náklady.
Příležitosti
V matici SWOT se mezi příležitosti zaznamenávají skutečnosti, které mohou zvýšit poptávku nebo mohou lépe uspokojit zákazníky a přinést firmě zisk. Podle Blažkové (2007) je hlavním smyslem analýzy prostředí je nalézt nové příležitosti, prozkoumat potřeby a zájmy kupujících a tyto potřeby se ziskem naplnit. Dle autorky mezi tři hlavní zdroje tržních příležitostí patří: -
dodávat nedostatkové výrobky nebo služby;
-
dodávat již existující výrobky nebo služby novým nebo lepším způsobem;
-
dodávat zcela nové výrobky.
Příležitosti mohou nabývat mnoha podob, a proto musí být marketéři firem neustále ve střehu, aby jim neunikly. K vyhodnocení příležitostí slouží analýza tržních příležitostí, s jejíž pomocí lze určit atraktivitu a pravděpodobnost úspěchu. V analýze se potom pracuje s těmito otázkami (Kotler, Keller, 2007): -
Může být užitek z příležitosti vyjádřen natolik přesvědčivě, aby definoval cílový trh?
-
Může být cílový trh lokalizován a dosažen pomocí nákladově efektivním způsobem?
-
Vlastní firma něco, co by zákazníkům přineslo užitek?
-
Je firma schopná poskytnout užitek lépe než stávající nebo potenciální konkurence?
-
Jaký bude poměr návratnosti financí a investic?
Jako příklady jednotlivých faktorů pro oblast příležitostí jsou také uváděny (Blažková, 2007): -
technologický vývoj;
-
možnost získat určité výhody vůči konkurenci;
-
odstranění mezinárodních bariér;
-
možnost expandovat na nové trhy;
-
navázání kontaktů s novými partnery. 9
2.3.4
Hrozby
V matici SWOT se mezi hrozby zaznamenávají skutečnosti, trendy a události, které mohou snížit poptávku nebo zapříčinit nespokojenost zákazníků (Blažková, 2007). Dále autorka uvádí, že nepříznivá situace nebo změna v podnikovém okolí znamenající překážky pro firemní činnost mohou znamenat hrozbu úpadku nebo nebezpečí neúspěchu. Firma musí na tyto změny reagovat
odpovídajícím způsobem, aby je odstranila nebo alespoň
minimalizovala. Příklady faktorů typické pro oblast hrozeb (Blažková, 2007): -
ztráta významného dodavatele;
-
vstup nového konkurenta na trh;
-
změny v podnikatelském prostředí;
-
změna chování spotřebitele;
-
zavedení obchodních bariér.
2.4 Využití SWOT analýzy Všechny faktory obsažené ve SWOT analýze je třeba posuzovat v souvislostech a není možné je sledovat odděleně. Obvykle se podle Blažkové (2007)
přisuzuje důležitost sledování
silných a slabých stránek s jejich strategickým dosahem ve vztahu k příležitostem a hrozbám (viz obr. č. 5). Důležité je podle ní také sledování jednotlivých faktorů z hlediska vlivu na firmu a z hlediska závažnosti pro firmu.
10
Obrázek 5 - Využití analýzy SWOT při koncipování strategie
Zdroj: Veber (2006, s.430)
Jak vyplývá z obr. č. 5, podle charakteru odvětví a kombinací vnitřních i vnějších stránek lze pro organizaci volit různé typy strategií, které vycházejí ze čtyř možných přístupů (Veber, 2006): -
přístup S – O – využívá silných stránek a příležitostí plynoucích z okolí;
-
přístup W - O – snaží se eliminovat slabé stránky za pomoci příležitostí z okolí;
-
přístup S - T – využívá silných stránek pro eliminaci hrozeb;
-
přístup W - T – snaží se vyřešit znepokojivý stav i za cenu likvidace organizace.
2.5 Marketingový mix Podle definice (Kincl, 2004, s.64): „marketingový mix představuje soubor úkolů a dílčích opatření, které v konečném důsledku pomáhají uspokojit požadavky zákazníků takovým způsobem, jenž umožňuje firmě dosáhnout svých cílů optimální cestou.“ Dále autor uvádí, že firmy podnikající ve stejném oboru si mohou vybrat různě propracované marketingové mixy a právě rozdíly v nich mohou firmě poskytnout konkurenční výhody nad jejími konkurenty. Jedním ze základních požadavků kladených na účinný marketing je schopnost kombinování řady komponentů, které mají marketéři k dispozici. Než se přesunou prostředky do marketingu, je potřeba provést analýzy klíčových oblastí. Důvody provádění analýz jsou tyto (Kincl, 2004): -
Marketingový mix vytváří základ pro alokaci finančních a lidských zdrojů. 11
-
Marketingový mix pomáhá při vymezování zodpovědnosti jednotlivým členům marketingového týmu.
-
Marketingový mix umožňuje analyzovat pružnost návratnosti prostředků vložených do jednotlivých komponentů marketingového mixu.
-
Marketingový mix usnadňuje komunikaci mezi dílčími činnostmi marketingu.
Jednotlivé složky marketingového mixu bývají také označovány jako produktový, cenový, distribuční a komunikační mix. Marketingový mix bývá označován jako 4P a obvykle ho tvoří tyto čtyři základní nástroje: -
produkt (product),
-
cena (price),
-
distribuce (place),
-
komunikace (promotion)
2.5.1
Produkt
Pod pojmem produkt si dle Kotlera (2007) můžeme představit "cokoliv" co je nabízeno na trhu k uspokojování potřeb, upoutání pozornosti či ke koupi. Dále autor uvádí, že produkt nezahrnuje pouze hmotné zboží, ale patří sem také služby, osoby, místa, organizace aj. U výrobků jsou rozlišovány tři úrovně, kdy každá úroveň zvyšuje hodnotu pro zákazníka, viz obr. č. 6. Obrázek 6 - Tři úrovně produktu
(Zdroj: Kotler, 2007, s.616)
12
Stručně jsou jednotlivé úrovně produktu charakterizovány takto (Kotler, 2007): -
Základní produkt - je jádrem celkového produktu, zajišťuje řešení potřeb a přání zákazníků. Jak doplňuje Jakubíková (2008) zpravidla se nachází v pocitové oblasti.
-
Vlastní produkt – je vytvořen ze základních přínosů, které zákazník od produktu vyžaduje. Může ho tvořit úroveň kvality, funkce výrobku či služby, design, název značky, balení, dosažitelnost produktu a další atributy.
-
Rozšířený produkt – je tvořen doplňkovými službami a přínosy pro zákazníka, představuje dodatečné užitky. Může se jednat např. o záruční lhůty, poradenství, servis, odbornou instruktáž atd.
2.5.2
Cena
Dle Jakubíkové (2008) je stanovení správné ceny pro firmu velmi důležité, neboť cena ovlivňuje poptávku po zboží, celkové postavení firmy na trhu i postavení firmy vůči konkurenci. Produkt je prodáván na základě informací o ceně. Cena je vyjádřením hodnoty zboží nebo služby a její tvorbu ovlivňují faktory, které je možné rozdělit do dvou skupin (Kincl, 2004): vnitřní – firma je může přímo ovlivnit (poptávka, konkurence, distribuční síť), vnější – firma je sama ovlivnit nemůže (cíle firmy, náklady, marketingový mix).
Obecně jsou také uváděny tři základní metody tvorby ceny (Kincl, 2004): -
nákladově orientovaná metoda – cena je rovna součtu nákladů a zisku. Výhodou je možnost ovlivňování míry zisku u každého výrobku, nevýhodou je, že cena pak neodpovídá reálné situaci v poptávce.
-
metoda orientovaná na poptávku – vychází z hodnoty, kterou zákazník výrobku přikládá. Existuje pružná poptávka (snížením ceny rychle roste prodej a zvýšením ceny tržby naopak rychle klesají) a nepružná poptávka (reakce na cenové změny nejsou výrazné)
-
metoda orientovaná na konkurenci – je používaná převážně u odvětví oligopolního charakteru, např. při stanovení ceny oceli, dřeva. Metoda vychází z předpokladu, že 13
firma může za výrobky srovnatelné s konkurenčními požadovat srovnatelné ceny. Výhodou je jednoduchost stanovení ceny, nevýhodou nezohlednění skutečných nákladů.
2.5.3
Distribuce
Cílem distribuce je podle Jakubíkové (2008) doručit produkt na místo, které je pro zákazníky nejvýhodnější, v čase ve kterém chtějí mít zboží k dispozici, ve správném množství a v požadované kvalitě. Dále autorka uvádí, že cesta od výrobce k zákazníkovi může být realizována mnoha způsoby, jak je uvedeno na obr. č. 7.
Obrázek 7 - Typy distribučních cest na spotřebitelských trzích
Zdroj: Jakubíková (2008, s.196)
Distribuční cesty se dělí podle počtu článků na (Kincl, 2004): -
přímé (bezúrovňové) – bezprostřední spojení mezi výrobcem a zákazníkem, bez distribučních mezičlánků. Prodej probíhá formou prodeje ve vlastních prodejnách, podomním prodejem, prodejem pomocí automatů nebo přímým marketingem (telemarketing, zásilkový prodej).
-
nepřímé (víceúrovňové) – výrobce přenechává část prodejních úkonů na mezičláncích.
14
Vzhledem k tomu jsou rozlišovány tři distribuční strategie (Blažková, 2007): -
intenzivní distribuce – účelem je zajistit dostupnost produktu. Prodej je umožněn ve velkém množství na všech příhodných místech. Strategie je vhodná pro často nakupované zboží a zboží běžné potřeby.
-
exkluzivní distribuce – výrobce pečlivě vybírá mezičlánek, který vybaví výhradními právy prodeje pro určitou oblast. Zboží se prodává na malém počtu míst. Strategie je vhodná pro zboží s vysokou cenou a marží, zboží luxusní.
-
selektivní distribuce – prodej není omezen na výhradní distributory, ale neprobíhá ani u všech obchodníků. Strategie umožňuje lepší pokrytí než exkluzivní distribuce a lepší kontrolu a nižší náklady než intenzivní distribuce.
2.5.4
Komunikace
Cílem komunikačního mixu je podle Kincla (2004) informovat spotřebitele o produktu firmy a přesvědčit ho o nákupu. Za základní nástroje komunikačního mixu jsou považovány: reklama, podpora prodeje, osobní prodej, Public Relations a tyto aspekty jsou charakterizovány takto (Vysekalová, Mikeš, 2007): -
Reklama – tvorba a distribuce sdělení poskytovatelů zboží nebo služeb nabízených s komerčním cílem. Jde o neosobní, placenou formu komunikace, která využívá komunikační média k dosažení cílové skupiny.
-
Podpora prodeje – časově ohraničená marketingová technika využívající pobídky, které nejsou součástí běžné motivace spotřebitelů, s cílem zvýšit prodej. Jedná se o souhrn různých nástrojů, které stimulují uskutečnění nákupu, například spotřebitelské soutěže, vzorky, prémie, kupony, akce v místě prodeje aj.
-
Osobní prodej – jde o cílené oslovení a komunikaci s přesně definovanými skupinami spotřebitelů. Jedná se o interaktivní marketingovou techniku využívající jedno či více komunikačních médií s cílem dosáhnout měřitelné odezvy poptávky či prodeje.
-
Public Relations – jedná se o řídící a marketingovou techniku, s jejíž pomocí se předávají informace o společnosti či výrobcích a službách, s cílem vytvořit příznivé klima, získat sympatie a podporu veřejnosti i institucí, které mohou ovlivnit dosažení marketingových záměrů. 15
3 Analytická část V této části práce bude představena společnost JIPA spol. s r.o., která podniká v oblasti nátěrových hmot. Následuje zpracování situační analýzy a marketingového mixu dané společnosti. Na základě výsledků situační analýzy bude zpracována SWOT analýza, tedy identifikace silných, slabých stránek, příležitostí a hrozeb. V poslední části je doporučení pro firmu a závěry k tématice. Důvodem výběru této firmy byl požadavek managementu společnosti o konkrétní pomoc a doporučení, směřující k překlenutí současné složité situace. Při vypracování bakalářské práce byla vysoce hodnocena ochota jednatele firmy při poskytování interních materiálů, které nebudou z konkurenčních důvodů v bakalářské práci zveřejněny.
3.1 Charakteristika společnosti Společnost JIPA, spol. s r.o. (JIPA, 2013) byla zapsána do obchodního rejstříku 18. 12. 1991. Je vedena pod spisovou značkou C 1556 u Krajského soudu v Ústí nad Labem. Společnost sídlí na adrese Družstevní 63, 463 31 Chrastava. IČ společnosti je 40233723. Firma JIPA, spol. s r.o. je z hlediska právní formy společností s ručením omezeným a jedná se o ryze českou obchodní firmu s předmětem podnikání koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje. Společnost je ve vlastnictví dvou osob, a to pana Ing. Jiřího Janků, který v současné době vystupuje jako jednatel a výkonný ředitel společnosti a jeho manželky Ing. Evy Janků. Na českém trhu působí firma JIPA spol. s r.o. od roku 1994 a je pověřena zastoupením holandské značky Sikkens (SIKKENS, 2013), která působí v oblasti stavebních nátěrových hmot. Značka tohoto výrobce má více jak 200-letou tradici a v současné době je začleněna do nadnárodního koncernu AKZO NOBEL, v jehož výzkumných laboratořích se koncentrují znalosti, kterých se využívá při vývoji nových nátěrových hmot a systémů. Společnost JIPA spol. s r.o. nakupuje nátěrové hmoty do svého skladu a pak přímo nebo po technologickém zpracování (míchání, tónování) zabezpečuje prodej zákazníkům. Společnost si zakládá na dlouhodobé a vzájemné spolupráci se svými zákazníky a řídí se heslem "spokojený zákazník". Z dlouhodobého pohledu své podnikatelské činnosti vyplývá i vize firmy, která 16
zní: "Trvalým zdokonalováním servisu a osobního přístupu k zákazníkům se začlenit mezi nejlepší firmy v České republice. " Společnost JIPA spol. s r.o. má smluvní závazek na využívání loga zahraničního dodavatele nátěrových hmot a toto logo využívá na všech propagačních materiálech, vizitkách i služebních automobilech. V současné době firma zaměstnává 7 pracovníků, v loňském roce dosáhla obratu 17 mil. Kč a její organizační struktura je znázorněna na obr. č. 8.
Obrázek 8 - Organizační struktura firmy JIPA spol. s.r.o.
Výkonný ředitel, jednatel spol.
Administrativní pracovnice, účetní
Technickoobchodní pracovník pro Liberecký, Ústecký, Karlovarský, Plzeňský kraj
Technickoobchodní pracovník pro Středočeský, Jihočeský, Pardubický, Královéhradecký kraj
Technickoobchodní pracovník pro Jihomoravský, Olomoucký, Moravskoslezský kraj, Vysočina
Pracovník technologie, míchání, tónování
Pracovník expedice, přímý prodej, vzorkovna
Zdroj: (JIPA, 2012)
Firemní zázemí je dáno nejen technickým zázemím a skladovými prostory, ale i finančním kapitálem, který je využíván pro rozvoj nového podnikání a k vybudování moderního skladovacího a technologického centra. Firma JIPA spol. s r.o. vlastní skladové haly o rozloze cca 2000 m2 a dva menší objekty. První z nich je využíván pro technologickou přípravu a v druhém se nachází vzorkovna, prodejna, kanceláře prodejců a ostatních pracovníků. Firma JIPA spol. s r.o. využívá pro podnikání vlastní finanční zdroje a není nucena čerpat bankovní úvěry pro svoji podnikatelskou činnost.
17
3.2 Podnikatelský plán společnosti Podnikatelský plán na obchodování s nátěrovými hmotami vycházel z hloubkového rozboru tohoto podnikatelského prostředí a stávajících nabídek produktů na území ČR. Společníci firmy získali postupně velké množství informací o kvalitativních a cenových údajích a řadu srovnání, ze kterých vyplynuly požadavky na další orientaci podnikatelského záměru. Vzhledem k tomu, že v České republice v této době nebyla uspokojivá nabídka nátěrových hmot s vysokými kvalitativními parametry, rozhodli se využít tuto příležitost a oslovit několik zahraničních firem, které na tuzemském trhu nebyly dosud zastoupeny. Při výběru firmy byla prováděna orientace především na následující kritéria: -
možnost získání výhradního prodeje,
-
konkurenčně přijatelné cenové nabídky,
-
příznivé dodací a platební podmínky.
Rozhodujícím kritériem při volbě dodavatele se stala přidaná hodnota platebních podmínek, spočívající ve splatnosti faktur po dodání zboží. U vybrané firmy Sikkens se podařilo dohodnout až 5 - měsíční splatnost faktur po dodání nátěrových hmot do skladu firmy JIPA spol. s r.o. Tato výhodná platební podmínka umožnila další redistribuci barev zákazníkům, a to až se 4 - měsíční splatností faktur. Výhodné platební podmínky umožnily: -
výrazně vyšší předzásobení skladu společnosti, bez nutnosti použití vlastních nebo úvěrem získaných finančních prostředků a vyšší operativnost v dodávkách,
-
odběratelům firmy JIPA spol. s r.o. realizovat platby až po zpracování nátěrových hmot na konečné produkty (nátěry oken, dveří…),
-
prodejním místům realizovat platby většinou až po jejich úhradě konečnými zákazníky.
Výhodné platební podmínky jsou důležité nejen pro firmu JIPA spol. s r.o., ale i pro její odběratele, kteří mohou provádět platby až po zpracování nátěrových hmot do konečných produktů (nátěry oken, dveří apod., nebo jejich úhradě konečnými zákazníky).
18
Výše uvedené skutečnosti se postupně promítaly do zvyšování tuzemského prodeje a do získávání nových zákazníků. V počátcích zabezpečovali majitelé firmy veškerý nákup, prodej, jednání s dodavatelem i odběrateli osobně. V další fázi vývoje firmy bylo nutné její rozšíření o pracovníky prodeje, kvalifikovaného pracovníka na míchání a tónování barev, pracovníka pro přímý prodej z centrálního skladu firmy a pracovníka pro zabezpečování všech ostatních administrativních činností. Veškerá jednání se zahraničním dodavatelem si majitelé ponechali ve své kompetenci, jelikož toto bylo považováno za významné know-how firmy, které se díky jejich obchodním schopnostem podařilo vyjednat a dlouhodobě smluvně uzavřít.
3.3 Analýza vnějšího mikroprostředí firmy JIPA spol. s r.o. Na podnikatelské prostředí firmy JIPA spol. s r.o. působí řada faktorů, které musí firma vnímat, sledovat a znát. Mezi ně patří zejména zákazníci, dodavatelé, konkurence a v neposlední řadě také partnerské firmy. A právě tyto rozhodující subjekty jsou v další části podrobeny analýze.
3.3.1
Zákazníci
Zákazníkem firmy JIPA spol. s r.o. může být kdokoliv, kdo má zájem o produkty touto firmou dodávané. Může jím být např. domácí kutil, který potřebuje natřít plot, řemeslník, který používá tyto produkty pro konečnou úpravu výrobků, či výrobce oken nebo dveří jako finálních produktů do novostaveb či opravovaných nemovitostí. Konečný zákazník může nakoupit zboží přímo přes e-shop či v centrálním skladu firmy nebo nepřímo prostřednictvím 36 prodejních míst rozložených po celém území České republiky. Prodej, který je realizován přímou cestou na konečného zákazníka představuje přibližně 5% z celkového objemu prodeje, prodej prostřednictvím prodejních míst činí cca 25%. Největší podíl nákupu nátěrových hmot ve výši cca 70% představují velkoodběratelé, kteří využívají těchto produktů k výrobě, úpravě či zpracování svých výrobků, viz graf č. 1. Jsou to např. výrobci dřevěných oken a dveří, dřevěných a železných nosných konstrukcí a dřevostaveb či klasické stavební firmy.
19
Graf 1 – Graf zastoupení jednotlivých forem objemů prodeje firmy JIPA
Zdroj: JIPA (2012)
Vlastní obchod (prodej konečnému zákazníkovi, dodání zboží prodejním místům či velkoodběratelům) je poté realizován na základě konkrétní objednávky s uvedením níže požadovaných údajů: -
identifikační údaje odběratele (IČO, DIČ, adresa, kontakt),
-
druh požadovaného zboží,
-
množství,
-
odstín,
-
velikost balení,
-
požadovaný dodací termín,
-
číslo objednávky a její datum,
-
podpis zákazníka,
-
požadované nebo navrhované platební podmínky, pokud nejsou regionálními prodejci předem dohodnuty.
Takto uplatněná závazná objednávka v písemné formě je zpracována firmou JIPA spol. s r.o. do formy kupní smlouvy, která vstupuje v platnost podpisem zákazníka a zplnomocněného zástupce firmy JIPA spol. s r.o. Kupní smlouva je doplněna o kupní cenu jednotlivých prodávaných produktů včetně udělených množstevních rabatů a způsobu dodání. Další kritéria takto vzniklého smluvního vztahu jsou pak uvedena ve „Všeobecných obchodních podmínkách společnosti JIPA spol. s r.o.", které tvoří nedílnou součást každé kupní smlouvy.
20
V současné době je u skladovaných položek expediční doba do 3 dnů od udělení objednávky. To platí jak pro prodejní místa, tak i pro velkoodběratele. Zkrácení dodací lhůty na max. 1-2 dny po objednání zboží představuje pro firmu JIPA spol. s r.o. zvýšení operativnosti ve vnitřním systému organizace a u přepravních společností docílení vyšší časové flexibility po převzetí vyskladněného zboží. V případě insolvence odběratele není kategoricky vymezen přechod vlastnického práva ke zboží mezi kupujícím a prodávajícím a tím znemožněn odběr neuhrazených dodávek prodávajícím při insolvenci kupujícího. Zde bylo doporučeno firmě JIPA spol. s r.o. doplnit následující větu do "Všeobecných obchodních podmínek": "vlastnické právo ke zboží přechází z prodávajícího na kupujícího až po úplném uhrazení kupní ceny." Tento dodatek má své opodstatnění např. při vyhlášení insolvenčního řízení na kupujícího. Prodávající má právo k odběru neuhrazených a neprodaných skladových produktů firmy JIPA spol. s r.o., a to bez povolení soudu, tedy mimo pořadí věřitelů stanovené insolvenčním správcem.
3.3.2
Konkurence
Je nezpochybnitelné, že konkurence v oblasti nátěrových hmot na dřevo, kov, fasády i interiéry je mimořádně vysoká. Na trhu v České republice působí dle internetového průzkumu v současné době více než 15 firem, které nabízí podobné produkty jako firma JIPA spol. s r.o. Na základě marketingově orientovaného šetření bylo vybráno 5 konkurenčních firem mezi než patří: -
Teluria, s.r.o.
-
Colorlak a.s.
-
H - color, s.r.o.
-
Stachema, s.r.o.
-
Detecha, v.d. -
Jipa spol. s r.o.
Důkladným rozborem webových stránek konkurenčních firem, vlastním pozorováním a dotazy, byly nalezeny následující rozdíly, které jsou shrnuty v níže uvedené tabulce.
21
Tabulka 1 - Porovnání konkurenčních firem
Pořadí
Firma
Tržby z prodeje v tis. Kč (r.2010)
% tržní podíl ve vztahu k firmě JIPA
Katalogový list, Možnost bezpečnosní list, Certifikace ISO objednání prohlášení o Kalkulátor spotřeby 9001, 14001 přes eschodě u každého shop produktu
1
TELURIA s.r.o.
46 403
165%
NE
ANO, ANO, ANO
NE
NE
2
COLORLAK a.s.
17 887
64%
ANO
ANO, ANO, NE
ANO
NE
3
H - COLOR, s.r.o.
47 710
170%
NE
ANO, ANO, NE
NE
NE
4
STACHEMA, s.r.o.
33 176
118%
ANO
ANO, ANO, ANO
NE
ANO
5
DETECHA, v.d.
1 706
6,10%
NE
ANO, ANO, ANO
NE
NE
6
JIPA,s.r.o.
28 122
100%
NE
ANO, ANO, ANO
NE
ANO
Zdroj: vlastní šetření
Z výše uvedené tabulky vyplývá, že porovnáním konkurenčních firem byly nalezeny drobné rozdíly, které byly doporučeny firmě JIPA formou příležitostí k další realizaci.
3.3.3
Dodavatelé
Jak již bylo uvedeno v předchozí kapitole, firma JIPA spol. s r.o. má jediného zahraničního dodavatele nátěrových hmot, a to holandskou firmu SIKKENS. Na českém trhu má její výhradní zastoupení. Firmě JIPA spol. s r.o. se dosud dařilo plnit roční minimální odběry nátěrových hmot a firma SIKKENS dodržuje konkurenční cenovou úroveň akceptovatelnou tuzemským trhem, termíny dodávek a garantované splatnosti faktur. V průběhu 18 let vzájemné spolupráce došlo k výraznému prohloubení obchodních vztahů, získání oboustranné důvěry v solidnost jednání a plnění smluvně podložených, ale i ústních závazků. Ve smluvních podmínkách firmy JIPA spol. s.r.o. se zahraniční firmou jsou uvedeny sankce za nedodržení minimálního ročního odběru produktů ve výši 9 mil. Kč. Každý pokles ročních odběrů o více jak 10% se promítne do cenového zvýšení o 5% na následný rok. Navíc při poklesu vyšším než 20% ztrácí firma JIPA spol. s r.o. právo výhradního odběratele a prodejce pro území ČR a zahraniční partner má možnost navazovat obchodní kontakty s jinými odběrateli.
3.3.4
Partnerské firmy
Vedení firmy JIPA spol. s r.o. si je plně vědomo skutečností, že kromě splnění konkurenčních cenových a kvalitativních parametrů je rychlost dodávky v řadě případů jedním z rozhodujících kritérií pro volbu dodavatele.
22
Z hlediska distribuce vlastními dopravními prostředky by došlo ke značnému navýšení nákladů, což by v konečném důsledku ohrozilo konkurenceschopnost, a proto bylo přistoupeno k výběru přepravních společností. Po celkovém vyhodnocení prokázaly nejvyšší operativnost a nepříznivější ceny firmy: DHL a PPL. Jedná se většinou o vozidla dodávkového typu, na které mají uvedené společnosti propracovaný systém logistických služeb.
3.4 Analýza vnějšího makroprostředí firmy JIPA spol. s r.o. Rozhodujícími faktory, které mohou výrazně ovlivnit další existenci a vývoj firmy jsou zejména: -
daňový systém a jeho vývoj (růst DPH, daní z příjmu a nemovitostí) včetně odvodů na sociální a zdravotní pojištění,
-
zvýšené legislativní požadavky spojené s provozováním firmy (např. výměny kotlů z důvodů snížení emisních spalin atd.),
-
výrazné zvýšení cen energií (plyn, elektřina, pohonné hmoty...),
-
pokles prodeje barev z důvodu dalšího snížení stavební činnosti v ČR v roce 2012 a letech následujících
(viz obr. č. 10), kdy není ve stavebnictví očekáván ani
v letošním roce příznivý vývoj a dle informací má dojít k meziročnímu poklesu až o 10% (Businessinfo, 2013). Obrázek 9 – Vývoj stavební výroby v ČR (prosinec 2011 - prosinec 2012)
Zdroj: Finanční noviny (2013)
23
3.5 Analýza vnitřního prostředí firmy JIPA spol. s r.o. V rámci analýzy vnitřního prostředí byla firma JIPA hodnocena z pohledu ekonomického, materiálového a lidského. Z poskytnutých ekonomických podkladů (JIPA,2013) za poslední 3 roky lze konstatovat, že firma má velmi dobrou finanční situaci, což je dokladováno následujícími ukazateli: -
nulové dlouhodobé pohledávky a závazky,
-
nulové bankovní úvěry a výpomoci,
-
rozdíl krátkodobých pohledávek a závazků byl vždy kladný ve prospěch pohledávek a pohyboval se v řádu 2 - 4 mil. Kč,
-
výsledek hospodaření hodnocený nerozděleným ziskem daného roku a minulých let dosáhl částky vyšší než 15 mil. Kč.
Předností firmy JIPA spol. s r.o. je rovněž provozování podnikatelské činnosti ve vlastních prostorách, bez nutnosti hrazení nájemného, jak dokazuje obrázek č. 10. Obrázek 10 – Provozní budova, technologické zázemí pro míchání a tónování barev
Zdroj: JIPA spol. s r.o. (2013)
Používané technologie míchání a tónování barev jsou na špičkové světové úrovni, což dokladuje pravidelná obnova v průběhu 3 let. Zařízení umožňují docílit prodej široké škály barevných odstínu, vytvořených ze základních 10 barev objednávaných z centrálního skladu firmy SIKKENS. Tato skutečnost výrazně zvyšuje operativnost dodávek a snižuje požadavky na množství odběru v celé barevné šíři. V souvislosti s touto technologií se podařilo firmě JIPA zajistit kvalifikovaného pracovníka na míchání a tónování barev. Proces podnikání je však spojen s celou řadou rizikových faktorů, za které v konečné fázi nese plnou odpovědnost výkonný ředitel a jednatel firmy. Ten nese odpovědnost za všechny nedostatky, přestupky a porušení předpisů souvisejících s povinnostmi z daňových odvodů, řádně vedeného účetnictví, dodržování předpisů týkajících se bezpečnosti práce, požární 24
ochrany i ochrany životního prostředí. Hrubé porušení pak může být postiženo peněžitým trestem, podmíněným a i nepodmíněným několikaletým odnětím svobody. Z důvodů ochrany jednatele je proto možné doporučit provádět pravidelné vnitropodnikové audity nezávislými organizacemi, které by identifikovaly nedostatky a předkládají jednateli návrhy na jejich odstranění.
3.6 Marketingový mix firmy JIPA spol. s r.o. Sortiment výrobků
3.6.1
Produktový katalog firmy JIPA spol. s r.o. je rozčleněn na tyto kategorie: -
barvy a nátěrové hmoty na dřevo pro průmyslové využití,
-
barvy a nátěrové hmoty na dřevo pro řemeslné použití,
-
barvy a nátěrové hmoty na kovy,
-
barvy a nátěrové hmoty na fasády a interiéry.
Barvy a nátěrové hmoty pro průmyslové použití slouží k vytváření povrchových úprav na dřevěných stavebních dílech, a to za použití průmyslových technologií, zejména technologie „máčení“ a technologie „vysokotlakého nástřiku“. Jsou určeny především pro průmyslovou výrobu dřevěných oken a vchodových dveří. V rámci nabídky této kategorie nátěrových hmot jsou firmou doporučovány a nabízeny i impregnační prostředky, ochranné tmely, mezivrstvové barvy, ředící, čistící a udržovací prostředky. Druhá skupina barev a nátěrových hmot pro řemeslné využití je určena pro povrchovou úpravu obvyklými řemeslnými postupy, jako jsou nátěry štětcem, válečkem nebo nízkotlakovým nástřikem. Nevyžadují tedy žádnou speciální techniku ani technická zařízení. I zde jsou doporučovány a nabízeny kromě barev základních, mezivrstových a konečných i impregnační prostředky a tmely na ochranu a reparaci dřeva, ředící, čistící a udržovací prostředky. Do třetí skupiny jsou zařazeny barvy a nátěrové hmoty na kovy jako např. ploty, vrata, branky, zábradlí, střechy, okapy atd., a jsou nabízeny jako základní, mezivrstvé a pro konečné vrstvy. Do poslední kategorie jsou pak řazeny barvy a nátěrové hmoty na fasády a interiéry. Pro jejich nanášení se používají standardní malířské a natěračské postupy a tyto technologie nevyžadující speciální techniku nanášení. Velice důležitá pro jejich životnost a stálost je však 25
správná penetrace. Firma JIPA spol. s r.o. nabízí řadu vodou ředitelných disperzních penetrací na bázi převážně akrylátových pryskyřic. Je zřejmé, že každý výrobek uváděný na trh musí být podle platné legislativy ČR doložen tzv. produktovou dokumentací sestávající z: 1. technického listu - ve kterém jsou uvedeny údaje o složení, barevném odstínu, použití, ředění, přípravě podkladů, způsobu nanášení a teplotě, informace o bezpečnosti a ochraně při práci a likvidaci odpadů. 2. bezpečnostního listu - ve kterém je uvedena identifikace nebezpečnosti, složení barvy, pokyny pro první pomoc, opatření v případě úniku či požáru, údaje o používání osobních ochranných prostředků, fyzikálně-chemické vlastnosti, toxikologické a ekologické informace, pokyny pro přepravu zboží a další. 3. prohlášení o shodě - ve kterém dodavatel potvrzuje svou odpovědnost v plnění základních požadavků a jejich soulad s předepsanými normativními ukazateli. Bylo zjištěno, že stejně jako u některých konkurenčních firem není zpracována kompletní produktová dokumentace ke všem nabízeným výrobkům. Bohužel mezi ně patří i firma JIPA, u které se nepodařilo dohledat tuto dokumentaci celkem u 3 výrobků. Výše uvedený nedostatek byl konzultován s odpovědným pracovníkem firmy JIPA spol. s r.o. a došlo k okamžité nápravě doplněním projektové dokumentace. Zde se jako eliminace jeví zavedení systému jakosti ISO norem 9001. Předností firmy JIPA spol. s. r.o. je vybudované centrum míchání a tónování barev z barevné vzorkovnice zveřejněné na internetových stránkách firmy. V prospektech či katalozích lze zvolit požadovaný barevný odstín, který pak zákazník pod jeho číslem uvede ve své objednávce.
3.6.2
Metody tvorby prodejních cen
Tvorba prodejních cen vychází z celkové roční finanční analýzy firmy. Firma používá strategii tzv. přirážkové tvorby cen k cenám nákladovým. Na modelovém příkladu uvedeném v příloze č. 1 je tato metodika detailně rozvedena.
26
ROČNÍ NÁKLADY FIRMY JIPA spol. s r.o. se skládají: a) z předpokládaného ročního objemu nátěrových hmot, ke kterému jsou pak smluvně potvrzeny i platné ceny jednotlivých produktů pro celé následující roční období. Vzhledem k tomu, že celkový roční objem nakupovaných produktů je sjednán v zahraniční měně EUR, je proto cenový vývoj EUR/CZK v průběhu ročních dodávek ošetřen tzv. forwardem, a tedy pevně fixován. Zahraniční dodavatel firma Sikkens, požaduje minimální roční odběr nátěrových hmot ve výši 9 600 000,- Kč. b) z celkových nákladů firmy JIPA spol. s r.o. nutných pro další distribuci nátěrových hmot. Jedná se o mzdové náklady včetně sociálního a zdravotního pojištění hrazené firmou, z výrobní a správní režie a všech ostatních nákladů firmy.
Tyto náklady představují
částku....................................................................................................................5 760 000,- Kč Koeficient nákladové přirážky k nákupním cenám, který je používán při tvorbě prodejních cen činí..................................................................................5 760 000,- Kč/9 600 000,-Kč = 0,6, což v procentech představuje částku 60% z objemu nákupních cen. Roční výnosy firmy JIPA jsou stanoveny formou další přirážky na celkové roční náklady firmy a umožňují udělování množstevních rabatů na základě jednorázových a smluvních ročních odběrů. Tato přirážka je firmou JIPA spol. s r.o. stanovena ve výši 50%. MODELOVÝ PŘÍKLAD: 1. roční náklady firmy JIPA dle bodu a) činí..........................................9 600 000,- Kč b)činí............................................5 760 000,- Kč CELKOVÉ ROČNÍ NÁKLADY FIRMY JIPA...............................15 360 000,- Kč 2. roční výnosy firmy JIPA v základních cenách 15 360 000 x 1,5 (50% přirážka pro udělení množstevních rabatů a docílení ziskové marže) ................................................................................................................ 23 040 000,- Kč 3. Skutečné roční výnosy firmy JIPA spol. s.r.o. po množstevních slevách jsou znázorněny v tabulce č. 2.
27
Tabulka 2 – Skutečné výnosy firmy JIPA po udělení množstevních slev ve vztahu k odbytovým směrům
% ROČNÍHO PRODEJE
ABSOLUTNÍ ČÁSTKA ROČNÍHO PRODEJE (Kč)
MNOŽSTEVNÍ SLEVA (%)
ROČNÍ VÝNOS CELKEM (Kč)
přímý prodej
5
1 152 000
0
1 152 000
prostřednictvím prodejních míst
25
5 760 000
20
4 608 000
Velkoodběratelé
70
16 128 000
30
11 289 600
DRUH PRODEJE
CELKOVÉ ROČNÍ VÝNOSY
23 040 000
17 049 600
Zdroj: JIPA (2012)
Na základě údajů uvedených v tabulce č. 2 je celkový roční výnos 17 049 600,- Kč. Po odečtení celkových ročních nákladů ve výši 15 360 000,- Kč činí zisk firmy před zdaněním částku 1 689 600,- Kč. Jedná se o minimálně dosažitelný roční zisk před zdaněním za předpokladu udělení maximálních množstevních rabatů dle výše uvedených distribučních směrů. Stanovení konkrétní výše množstevních rabatů (do maximální procentuální částky stanovené jednatelem firmy) je v současné době plně v kompetenci technicko-obchodních pracovníků pro dané regiony v České republice.
3.6.3
Způsob distribuce
Firma JIPA spol. s r.o. realizuje prodej svých výrobků: -
přímou cestou, a to fyzickým odběrem z centrálního skladu v sídle firmy nebo na základě internetové objednávky. Jedná se o relativně malý rozsah objednávek uplatňovaných
především
řemeslníky
z
libereckého
regionu
podnikajících
v oblasti malířských a natěračských prací. -
nepřímou cestou, a to prostřednictvím prodejních míst - smluvních prodejen na území České republiky nebo na základě smluvních vztahů s velkoodběrateli.
V současné době má firma smluvní vztahy s 36 prodejními místy, které jsou vybaveny propagačními a referenčními materiály o výrobcích firmy SIKKENS. S těmito odběrnými místy jsou pak prostřednictvím regionálních prodejců firmy JIPA spol. s r.o. sjednány cenové, dodací a platební podmínky. 28
Prodej velkoodběratelům, tj. výrobcům oken, dveří, dřevěných a železných nosných konstrukcí, dřevostaveb a dalšímu širokému spektru stavebních a zpracovatelských firem je zcela rozhodující a je zajišťován regionálními zástupci firmy JIPA. V řadě případů se jedná i o tendrové zakázky, na které je vyhlašováno výběrové řízení. Z konkurenčních důvodů nebudou v této práci jména velkoodběratelů zveřejněny. Podle firemních zvyklostí je stanovení konkrétní výše množstevních rabatů v daném rozmezí v současné době v plné kompetenci příslušného prodejce barev. Vzhledem k tomu, že rozhodujícím kritériem pohyblivé složky mzdy prodejce byl dosud pouze objem tržeb, přistupují obchodní zástupci k udělování množstevních rabatů v horním pásmu možností. To má však dopad na snižování ziskovosti realizovaných prodejů. Vhodně nastaveným kritériem objemu prodeje, včetně jeho ziskovosti pro každého z prodejců, je možné docílit celkově vyšší ziskovost firmy. Vzhledem k výše uvedenému snižování ziskovosti realizovaných prodejů je možné doporučit např. motivaci založenou na tzv. Caffeteria systému, kdy je předpoklad implementace tohoto systému ve firmě JIPA spol. s.r.o. následující: -
nastavení systému přidělování bodů a případně i slev na výrobky či služby,
-
výběr odměn, které budou do systému zahrnuty,
-
realizace
samotného
podpůrného
IT
systému
(prakticky
půjde
o
systém
vnitrofiremního internetového obchodu).
3.6.4
Propagace
Firma JIPA spol. s r.o. využívá k propagaci nátěrových hmot reklamní agenturu e-Brána, s.r.o., která jí pomáhá s tvorbou internetových stránek, tiskem propagačních materiálů, prospektů a reklam. Svoji pozornost však orientuje především na osobní kontakty prodejců s velkoodběrateli a prodejními místy. Tato forma obchodních vazeb se ukázala jako nejpřínosnější. Další forma propagace např. letáky do každé schránky se prokázala z nákladového hlediska jako neefektivní.
V rámci uplatnění moderních marketingových
metod, které firma JIPA spol. s r.o. nevyužívá, lze společnosti doporučit i tzv. guerilla marketing, kdy je možné dosáhnout s nízkými náklady zvýšení ziskovosti. Tento typ marketingu je mnohem výrazněji zaměřen na zákazníka (Patalas, 2009) s cílem získat o něm co nejvíce informací, a to jak přímo nebo i z jeho okolí. Podmínkou úspěchu je však tyto informace trvale aktualizovat. 29
Velice cenné jsou informace, v jakých organizacích se zákazník či konkurenční firmy sdružují, což jsou např: -
Asociace výrobců nátěrových hmot ČR
-
Asociace dodavatelů montovaných domů, apod.
Z těchto organizací je možné získat informace o stavu trhu v ČR, a ty je možné využít při různých formách marketingových prodejů. Mezi další varianty moderních marketingových metod založených na beznákladovosti, tj. bez nutnosti zapojit do systému reklamní, PR či informační agentury a docílit vysokých rychlostí šíření informací patří buzzmarketing či WOM marketing. (Čichovský, 2012). Buzzmarketing je způsob, jak přimět lidi, aby sami a spontánně hovořili o výrobcích firmy JIPA spol. s r.o. U WOM marketingu se jedná o formu osobního doporučení, které se v současné době informačních technologií šíří geometrickou řadou až pandemickým způsobem. Jde tedy o to, aby se firmě JIPA spol. s r.o. podařilo dostat do podvědomí zákazníků skutečnost, že právě její výrobky jsou zárukou nejlepšího výběru co do kvality, ceny a životnosti.
3.7 SWOT Analýza společnosti JIPA spol. s.r.o. Další část bakalářské práce se zabývá SWOT analýzou, ve které jsou důsledně uplatňovány principy její tvorba a zatřídění dle kapitoly 2.3. Silné stránky -
velmi dobrá stávající finanční situace firmy a uspokojivá tvorba zisku, dlouhodobých, krátkodobých pohledávek i závazků,
-
podnikání bez nutnosti čerpání úvěru bankovních ústavů,
-
podnikání ve vlastních prostorách bez nutnosti hrazení nájemného,
-
dobrá úroveň dodavatelsko-odběratelských vztahů,
-
vysoce profesní a kvalitní personál firmy,
-
stabilní postavení firmy na trhu nátěrových hmot v ČR,
-
dobrý stav budov, technicko-technologického zázemí, včetně logistických toků zboží od příjmu až po expedici. 30
Slabé stránky -
motivační programy prodejců jsou zaměřeny v současné době pouze na výnosové plnění zakázek,
-
dosud nerealizované vnitropodnikové audity nezávislými organizacemi zvyšují riziko jednatele firmy v oblasti bezpečnosti práce, požární ochrany, ochrany životního prostředí a i v oblasti účetní a daňové,
-
nezavedený systém prokazatelnosti kvalitativní úrovně řízení firmy např. systém ISO 9001,
-
nevyužívání moderních marketingových metod.
Příležitosti -
širší využití stávajícího technologického zařízení na míchání a tónování barev,
-
zkrácení termínu expresní dopravy do prodejních míst,
-
stávající internetové stránky firmy rozšířit o následující rubriky:
-
-
často kladené otázky (FAQ),
-
citace a výroky spokojených zákazníků,
-
fotogalerií objektů, u kterých byly použity nátěrové hmoty trvanlivost i po 5-10 letech,
-
kalkulátor spotřeby,
udržení stávajícího bezúvěrového podnikání je výraznou předností před úvěrovanými konkurenčními firmami a skýtá tudíž vyšší příležitost udržet svoji pozici na trhu v případě krizového ekonomického vývoje,
-
uplatnění moderních marketingových metod,
-
vzhledem k velmi dobrým vztahům se stávajícím dodavatelem nátěrových hmot je značná šance prodloužení splatnosti faktur pro přechodné období,
-
vhodně zavedenými motivačními programy prodejců docílit vyšší ziskovosti firmy.
Hrozby -
hrozba ztráty rozhodujícího dodavatele barev, kdy se jedná o jediného zahraničního dodavatele barev, s kterým má uzavřenou smlouvu o výhradním prodeji pro území ČR podmíněnou závazkem k nákupu produktů pouze od tohoto dodavatele, 31
-
riziko finanční ztráty při insolvenci odběratelů, kdy ve "Všeobecných obchodních podmínkách" není kategoricky vymezen přechod vlastnického práva ke zboží mezi kupujícím a prodávajícím a tím je znemožněn odběr neuhrazených dodávek prodávajícím při insolvenci kupujícího,
-
riziko poklesu prodeje barev z důvodů dalšího snížení stavební činnosti v ČR.
3.8 Vlastní návrhy a doporučení na základě SWOT analýzy Vlastní návrhy vycházejí především z eliminace hrozeb a maximálního využití příležitostí a silných stránek firmy. a) motivační programy prodejců: -
vhodné nastavení motivačních kritérií,
-
zavedení Caffeteria systému.
b) vnitropodnikové audity: -
provádění pravidelných vnitropodnikových auditů nezávislými organizacemi
c) riziko ztráty jediného zahraničního dodavatele barev: -
riziko ztráty jediného zahraničního dodavatele barev z jakéhokoliv důvodu je pro firmu JIPA spol. s r.o. zcela prioritní a úzce souvisí s její existencí. Ke ztrátě zahraničního partnera by mohlo dojít i v případě jeho insolvence, živelné pohromy, požáru nebo z jiných důvodů. Vzhledem k tomu, že firma JIPA spol. s r.o. má vybudované moderní logistické zázemí, síť prodejen i velkoodběratelů, připadají v úvahu následující varianty řešení: -
navázat obchodní spolupráci s jinou firmou a pokusit se prosadit podobné nebo shodné podmínky vzájemné spolupráce jako s firmou původní,
-
nabídnout fúzi s vytipovanou firmou pro společné podnikání v ČR,
-
ukončit vlastní podnikání a prostory budov včetně logistického vybavení nabídnout k pronájmu jiné obchodní firmě.
32
d) riziko poklesu prodeje barev z důvodu dalšího snížení stavební činnosti v ČR v roce 2013 a v dalších letech. Nárůst režijních nákladů a maximální snížení prodejních cen vyvolané tlaky odběratelů: Na základě údajů uvedených v kapitole 3.4 je dále v níže uvedené ekonomickém rozboru vycházeno ze získaných informací o snížení stavební činnosti o 8,3% , která se plně promítne do celkového snížení prodeje barviv pro všechny odbytové směry: -
celková roční nákladovost firmy vzroste o 10% z důvodů zvýšení téměř všech režijních nákladů, tj. plynu, elektřiny, vody, pohonných hmot,
-
udržení stávajících odběratelů bude spojeno s dalšími cenovými ústupky, a to ve výši 10% základních cen.
Propočet ve vztahu na: a) nový roční objem prodaných barev............................9 600,- tis. Kč - 8,3% = 8 803,- tis. Kč b) nárůst roční nákladovosti firmy.............................. ..5 760,- tis.Kč x 110% = 6 336,- tis. Kč c) cenová přirážka 50% na součet a+b (určeno pro množstevní rabaty a zisk)....7 570,- tis. Kč Nová roční výnosnost firmy vyjádřená v základních cenách..............................22.709,- tis. Kč Snížení roční výnosnosti z důvodů nutnosti
cenového snížení obchodního zboží
o 10%..............................................................................22 709,- tis.Kč x 0,9 = 20.438,- tis. Kč Předpokládané roční výnosnosti dle prodejních směrů snížené o maximální roční rabaty - velkoodběratelé..................................................20 438,- tis.Kč x 70% - 30% = 10.115,-tis.Kč - prodejní místa ...................................................20 438,- tis.Kč x 25% - 20% = 4.088,- tis. Kč - přímý prodej...................................................................20 438,- tis.Kč x 5% = 1.022,- tis. Kč ............................................................................................................................................ CELKOVÁ ROČNÍ VÝNOSNOST
15.225 000,- Kč
ROČNÍ ZISK FIRMY JIPA PŘED ZDANĚNÍM: 15 225 000 Kč - 8 803 000 Kč - 6 336 000 Kč = 86 000 Kč. Z výše uvedeného ekonomického rozboru vyplývá, že ani při dopadu uvedených negativních vlivů se firma sice nepropadne do ztráty, ale jde o hraniční hodnoty poklesů objemů prodejů i prodejních cen a nárůstu nákladových položek. Proto je tato situace již alarmující pro
33
přípravu dalších opatření, pokud krizová situace ve stavebnictví ČR bude pokračovat v roce 2013 a dalších letech. e) možnost uplatnění moderních marketingových metod: Kromě standardních reklamních metod by se firma JIPA spol. s r.o. měla zaměřit i na využití tzv. moderních marketingových metod, jako např. guerilla marketing, buzzmarketing či WOM marketing, jak je popsáno v kapitole 3.6.4. f) neúplnost dokumentace: Jak bylo řečeno v kapitole 3.6.1, každý výrobek uváděný na trh musí být podle platné legislativy ČR doložen tzv. produktovou dokumentací. Firmě JIPA spol. s r.o. byla navržena opatření, jak předejít neúplné dokumentaci formou zavedení systému jakosti ISO norem 90011. g) ošetření rizika finanční ztráty v případě insolvence odběratele: Na základě doporučení byla do "Všeobecných obchodních podmínek" doplněna následující věta: "vlastnické právo ke zboží přechází z prodávajícího na kupujícího až po úplném uhrazení kupní ceny."
1
ISO 9001 - stanovuje požadavky na systém řízení kvality
34
4 Závěr Cílem této bakalářské práce bylo provedení SWOT analýzy firmy JIPA spol. s r.o. V teoretické části bylo provedena literární rešerše, která souvisí s danou problematikou. Konkrétně se jednalo o vysvětlení teorií marketingového plánu, situační analýzy a marketingového mixu. Dále se práce zabývala identifikací silných a slabých stránek a příležitostí a hrozeb obsažených ve SWOT analýze. Neméně důležitým bodem v teoretické části práce se stala kapitola popisující metodiku práce, což znamená způsob hledání informací, na základě kterých byla bakalářská práce zpracována. V analytické části byly představena firma JIPA spol. s r.o. včetně její organizační struktury, podnikatelského plánu a detailního zpracování marketingového mixu. Stěžejní částí bakalářské práce bylo vypracování SWOT analýzy, tedy identifikace silných, slabých stránek, příležitostí a hrozeb, která vycházela z rozboru vnějšího a vnitřního prostředí společnosti. V závěru bakalářské práce byla firmě JIPA spol. s r.o. navrhnuta doporučení pro další strategický rozvoj a směrování firmy. V rámci předložených 7 doporučení byla v průběhu zpracování bakalářské práce některá z nich již realizovaná. Konkrétné se jedná o motivační programy prodejců, vnitropodnikové audity, neúplnost dokumentace a riziko finanční ztráty v případě insolvence odběratele. Další 3 doporučení, mezi která patří riziko ztráty jediného zahraničního dodavatele, riziko poklesu prodeje barev a možnost uplatnění moderních marketingových metod, byla vedením firmy pozitivně přijata, avšak jejich realizace vyžaduje delší časový horizont.
35
Literatura: BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. Vyd. Praha: Grada, 2007. 278 s. ISBN 978-80-247-1535-3. ČICHOVSKÝ, Ludvík. Zajímavosti z trendů moderního marketingu. 1. Vyd. Praha: Adart, 2012, 195 s. ISBN 978-80-904645-2-0. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. Strategie a trendy. 1. Vyd. Praha: Grada, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8. KINCL, Jan. Marketing podle trhů. 1. Vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004. 176 s. ISBN 8086851-02-8. KOTLER, P.; KELLER, K. Marketing management. 12. Vyd. Praha: Grada, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. KOTLER, Philip. Moderní marketing. 1. Vyd. Praha: Grada, 2007. 1042 s. ISBN 80-2471545-7. PATALAS, Thomas. Guerillový marketing. Jak s malým rozpočtem dosáhnout velkého úspěchu. Vyd. 1. Praha: Grada 2009, 192 s. ISBN 978-80-247-2484-3. SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. Základy podnikání. 1. Vyd. Praha: Grada, 2010, 432 s. ISBN 97880-247-3339-5. SRPOVÁ, J. a kol. Podnikatelský plán a strategie. 1. Vyd. Praha: Grada, 2011, 194 s. ISBN 978-80-247-4103-1. VEBER, Jaromír a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. Vyd. Praha: Management Press, 2006. 700 s. ISBN 80-7261-029-5. VEBER, Jaromír. Podnikání malé a střední firmy. 2. Vyd. Praha: Grada, 2008, 320 s. ISBN 978-80-247-2409-6. VYSEKALOVÁ, J., MIKEŠ, J. Reklama. Jak dělat reklamu. 2. Vyd. Praha: Grada, 2007, 184 s. ISBN 978-80-247-2001-2. ZAMAZALOVÁ, Marcela. Marketing. Praha : C.H.Beck, 2010. 499 s. ISBN 978-80-7400115-4. 36
Internetové zdroje: Barvy Teluria [online]. 2013 [cit. 2013-04-09]. Dostupné z: http://www.barvyteluria.cz/ Colorlak [online]. 2013 [cit. 2013-04-09]. Dostupné z: http://www.colorlak.cz/ ČTK. Finanční noviny: Stavební výroba loni prohloubila propad na 6,5 procenta. [online]. 2013. vyd. [cit. 2013-04-21]. Dostupné z: http://www.financninoviny.cz/zpravy/stavebnivyroba-loni-prohloubila-propad-na-6-5-procenta/898262 Detecha [online]. 2013 [cit. 2013-04-09]. Dostupné z: http://www.detecha.cz/ FAF: SWOT analýza firmy [online]. 2012. vyd. [cit. 2013-04-20]. Dostupné z: http://www.faf.cz/Analyza-ostatni/SWOT-ANALYZA-FIRMY.htm JIPA spol. s r.o. [online]. 2013. vyd. [cit. 2013-04-09]. Dostupné z: www.jipa.cz MARTIN ZIKMUND. www.businessvize.cz: Kde se vzala a k čemu je vlastně SWOT analýza [online].
3.11.2010.
[cit.
2013-04-20].
Dostupné
z:
http://www.businessvize.cz/planovani/kde-se-vzala-a-k-cemu-vsemu-je-vlastne-swot-analyza MATĚJKA, Radek. Průmysl, stavebnictví (červen 2012). [online]. 2012 [cit. 2013-04-21]. Dostupné
z:
http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/prumysl-stavebnictvi-cerven-2012-
20602.html SIKKENS [online]. 2013 [cit. 2013-04-09]. Dostupné z: http://www.sikkens.com/ STACHEMA
[online].
2013
[cit.
2013-04-09].
Dostupné
z:
http://www.stachema.cz/0/index.php Úplný výpis z obchodního rejstříku. MINISTERSTVO SPRAVEDLNOSTI. Obchodní rejstřík a Sbírka listin [online]. 2013 [cit. 2013-01-20]. Dostupné z: http://www.justice.cz.
37
PŘÍLOHY: Příloha 1 - Tvorba prodejních cen
Modelový příklad tvorby prodejních cen a jejich stanovení dle jednotlivých distribučních směrů: a) ZÁKLADNÍ PRODEJNÍ CENA - nákupní cena daného produktu.....................................................................100,- Kč/litr - nákladová přirážka (60%)................................................................................60,-Kč/litr CELKOVÁ NÁKLADOVÁ CENA PRODUKTU......................................160,- Kč/litr - zvýšení o 50% přirážku (z titulu množstevních slev)............ .........................80,-Kč/litr ZÁKLADNÍ PRODEJNÍ CENA ČÍNÍ..........................................................240,-Kč/litr Při prodeji prostřednictvím prodejních míst je poskytován odběratelům množstevní rabat, a to až do výše 20% základní prodejní ceny. Konkrétní výše rabatu je stanovena dle odebraného množství v předchozím roce a je platná na všechny dodávky uskutečněné v roce současném. PŘÍKLAD VÝPOČTU PRODEJNÍ CENY PRO PRODEJNÍ MÍSTA: - základná prodejní cena ..............................................................................240,- Kč/litr - roční množstevní sleva...........................................................................................20% - konečná prodejní cena...............................................................................192,- Kč/litr Při prodeji velkoodběratelům jsou udělovány individuální množstevní rabaty, které dosahují až 30% základní ceny, a to dle konkrétní výše jednorázové objednávky či závazné roční objednávky a s přihlédnutím k dřívějším odběrům. PŘÍKLAD VÝPOČTU PRODEJNÍ CENY PŘI PRODEJI VELKOODBĚRATELŮM: - základná prodejní cena ..............................................................................240,- Kč/litr - roční množstevní sleva...........................................................................................30% - konečná prodejní cena...............................................................................168,- Kč/litr
Zdroj: vlastní šetření (2012)
38
