Vysoká škola ekonomická v Praze

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Katedra informačních technologií

Studijní program: Aplikovaná informatika Obor: Informační systémy a technologie

Diplomant

: Jakub Dörfl

Vedoucí diplomové práce : Ing. Ota Novotný, Ph.D. Recenzent

: Ing. Robert Machart

TÉMA DIPLOMOVÉ PRÁCE

Implementace Business Intelligence v malé firmě a praktické ověření v personální agentuře

školní rok 2005/2006

Vysoká škola ekonomická Fakulta informatiky a statistiky

Katedra informačních technologií Školní rok 2005/2006

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Jméno Obor Specializace

: Jakub Dörfl : informatika : informační systémy a technologie

Vedoucí katedry Vám ve smyslu nařízení vlády o státních závěrečných zkouškách a státních rigorózních zkouškách určuje tuto diplomovou práci: Téma

: Implementace Business Intelligence v malé firmě a praktické ověření v personální agentuře

Osnova: 1. Úvod 2. Definice cílů DP 3. Teoretická část a. Podstata a implementace Balance Scorecard b. Popis tvorby datového skladu (DWH) c. Business Intelligence 4. Praktická část a. Charakteristika firmy JOBSTUDENT spol.s.r.o b. Aplikace BSC ve firmě JOBSTUDENT spol.s.r.o c. Návrh a implementace BI v personální agentuře JOBSTUDENT spol.s.r.o 5. Závěry

Seznam literatury : 1. Novotný O., Pour J., Slánský D.: Business Intelligence: Jak využít bohatství ve vašich datech, Praha: Grada 2005 2. Humphries, Mark: Data warehousing – návrh a implementace, 1. vyd. Praha : Computer press 3. Horváth & Partner: Balanced Scorecard v praxi, Praha: Profess Consulting, 2002 4. Lacko L.: Analytické možnosti produktu Microsoft SQL Server 2000, Microsoft s.r.o., 2003 5. Morkes D.: Microsoft SQL Server 2000: tvorba, údržba a správa databází, Praha: Grada 2004

Vedoucí diplomové práce

:

Ing. Ota Novotný, Ph.D.

Datum zadání diplomové práce : 14.5.2006 Termín odevzdání diplomové práce : 28.8.2006

................................................ Vedoucí katedry

................................................ Děkan

V Praze, dne 14.5.2006

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a že jsem uvedl všechny použité prameny a literaturu, ze kterých jsem čerpal.

V Praze dne 21.8.2006 ………………………………. Podpis

Abstrakt Hlavním cílem této diplomové práce je návrh a implementace Business Intelligence v malé firmě, jako je personální agentura zabývající se poskytováním „TEMPORARY HELP“.

Požadavky na aplikaci BI jsou koncipovány na základě

metodiky Balanced

Scorecard. Diplomová práce se skládá z teoretické a praktické části. V teoretické části se práce zabývá popisem základních principů a nástrojů konceptů BSC a BI včetně definování jejich vzájemného vztahu a specifických nároků daných užitím v malé firmě. Cílem praktické části bylo ověření získaných poznatků z teoretické části práce v personální agentuře. V rámci návrhu BSC byla konkretizována „vize“ a provedena analýza součastného stavu agentury včetně SWOT analýzy. Na jejím základě byly v jednotlivých perspektivách definovány konkrétní strategické cíle s měřítky, pro jejichž dosažení byly stanoveny strategické akce. Požadavky na aplikaci BI personální agentury JOBStudent s.r.o. byly stanoveny na základě potřeb sledování a měření vybraných strategických cílů v BSC. Po důkladném prostudování datových zdrojů agentury byla provedena dimenzionální analýza a stanoveny sledované ukazatele. V prostředí dostupných produktů byl navržen a vytvořen datový sklad, OLAP kostky. Výsledná aplikace přehlednou a snadno škálovatelnou formou prezentuje sledované ukazatele stavu agentury. Hlavním přínosem této práce je prezentace využitelnosti implementace modelu řízení BSC pomocí nástrojů BI v prostředí personální agentury, včetně definování specifických nároků, požadavků a omezení.

Klíčová slova: Balanced scorecard, BSC, datový sklad, business inteligence, OLAP, metodika BI/DWH, MS SQL, ETL.

Abstract: The main objective of this thesis is design and implementation Business Intelligence in a small-sized company like specialized agency on “TEMPORARY HELP”. Requirements on BI application are based on outputs of the methodology Balanced Scorecard. The thesis is composed of theoretical and practical part. The theoretical part is focused on description of basic principles and tools of concepts BSC and BI, including a definition of interrelationships and unique requirements set by applying on a small-sized company. Objective of practical part is attestation of gained pieces of knowledge from theoretical part in personal placement agency. Within the scope of design BSC was concretized “vision” of company and was made analysis of actual situation of the agency. The performed SWOT analysis was a basis for a definition of particular strategic goals and corresponding measures. For achieving these goals suitable strategic actions were set . Agency´s request for the BI application was based on demand for monitoring and measuring of selected strategic goals in BSC. After extended studies of data sources was made dimensional analysis and determined indicators for monitoring. In accessible system environment was designed and created data warehouse and OLAB cubes. Final BI application presents transparently the monitored indicators of agency status. Main benefit of this thesis is presentation of implementation efficiency methodology BSC via BI tools in environment of personal placement agency JOBStudent s.r.o., including a definition of unique requests, necessities and limitations

Key words: Balanced scorecard, BSC, data warehouse, business intelligence, OLAP, methodology BI/DWH, MS SQL, ETL. .

Poděkování Rád bych na tomto místě poděkoval panu Ing. Otovi Novotnému, Ph.D., vedoucímu diplomové práce a Ing. Pavlu Hrdličkovi, za odborná doporučení, věcné připomínky a pomoc poskytnutou při zpracování diplomové práce.

Implementace BI aplikace v malé firmě a praktické ověření v personální agentuře

Jakub Dörfl

OBSAH OBSAH................................................................................................................................. 8 1

VYMEZENÍ TÉMATU DP ....................................................................................... 11 1.1 ÚVOD ................................................................................................................... 11 1.2 VÝCHODISKA ŘEŠENÍ............................................................................................. 11 1.3 CÍLE DIPLOMOVÉ PRÁCE ........................................................................................ 12 1.3.1 Hlavní cíle DP............................................................................................. 12 1.3.2 Dílčí cíle....................................................................................................... 13 1.4 VSTUPY ................................................................................................................ 13 1.5 VÝSTUPY .............................................................................................................. 14 1.6 STRUKTURA DP .................................................................................................... 14 1.7 PŘÍNOSY DP.......................................................................................................... 14 1.8 KOMU JE TATO PRÁCE URČENA .............................................................................. 15

2

TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................... 16 2.1 BALANCED SCORECARD......................................................................................... 16 2.1.1 ÚVOD .......................................................................................................... 16 2.1.2 Důvody pro BSC........................................................................................... 17 2.1.2.1 Změna vize na konkrétní cíle .................................................................... 17 2.1.2.2 Komunikace strategie................................................................................ 18 2.1.2.3 Strategické učení....................................................................................... 18 2.1.3 MĚŘENÍ BSC ............................................................................................... 19 2.1.3.1 Finanční perspektiva ................................................................................. 20 2.1.3.2 Zákaznická perspektiva............................................................................. 21 2.1.3.3 Perspektiva interních podnikových procesů............................................... 22 2.1.3.4 Perspektiva učení se a růstu ...................................................................... 23 2.1.3.5 Vztahy mezi perspektivy........................................................................... 24 2.1.4 Implementace BSC v MSP............................................................................. 24 2.1.4.1 Definice MSP ........................................................................................... 24 2.1.4.2 Specifika zavádění BSC v MSP ................................................................ 26 2.1.5 Vztah BSC a BI ............................................................................................. 26 2.1.6 Závěr kapitoly............................................................................................... 27 2.2 BUSINESS INTELLIGENCE ....................................................................................... 28 2.2.1 Úvod............................................................................................................. 28 2.2.2 Principy BI ................................................................................................... 29 2.2.3 Nástroje BI ................................................................................................... 31 2.2.4 Datový sklad................................................................................................. 32 2.2.4.1 Definice .................................................................................................... 32 2.2.4.2 Předpoklady a požadavky datového skladu ............................................... 34 2.2.4.3 Účel datového skladu................................................................................ 35 2.2.4.4 Technologické řešení DW......................................................................... 36 2.2.5 Výhledy a trendy BI ...................................................................................... 38 2.2.6 Kritická místa ............................................................................................... 39 2.2.7 BI v personální agentuře............................................................................... 40 2.2.8 Závěr kapitoly............................................................................................... 40

8


3

Jakub Dörfl

POPIS AGENTURY JOBSTUDENT S.R.O............................................................. 42 3.1 ÚVOD ................................................................................................................... 42 3.2 OBORY ČINNOSTÍ AGENTURY ................................................................................. 42 3.3 NABÍDKA AGENTURY............................................................................................. 44 3.4 POZICE AGENTURY JOBSTUDENT S.R.O. NA TRHU .................................................. 46 3.5 STRUKTURA AGENTURY ........................................................................................ 46 3.5.1 Management ................................................................................................. 48 3.5.2 Kmenový zaměstnanci................................................................................... 48 3.5.3 Brigádníci..................................................................................................... 49 3.6 POPIS PROCESU PRŮBĚHU ZAKÁZKY ....................................................................... 49 3.7 OSTATNÍ ČINNOSTI AGENTURY............................................................................... 50 3.8 ZÁVĚR KAPITOLY .................................................................................................. 50

4

BALANCED SCORECARD AGENTURY JOBSTUDENT S.R.O. ........................ 51 4.1 ÚVOD A VIZE AGENTURY ....................................................................................... 51 4.1.1 Vize a její poslání ......................................................................................... 51 4.2 STRATEGICKÁ ANALÝZA AGENTURY ...................................................................... 52 4.2.1 Souhrnné hodnocení součastného stavu agentury.......................................... 52 4.2.2 SWOT analýza agentury ............................................................................... 53 4.3 PLÁNY A FINANČNÍ CÍLE AGENTURY ....................................................................... 56 4.3.1 Plány ............................................................................................................ 56 4.3.2 Finanční cíle................................................................................................. 57 4.4 FORMULACE STRATEGICKÝCH CÍLŮ AGENTURY ...................................................... 57 4.4.1 Formulace strategických cílů ve finanční perspektivě.................................... 58 4.4.2 Formulace strategických cílů v zákaznické perspektivě ................................. 59 4.4.3 Formulace strategických cílů v procesní perspektivě..................................... 60 4.4.4 Formulace strategických cílů v perspektivě učení se a růstu.......................... 60 4.5 STANOVENÍ MĚŘÍTEK............................................................................................. 61 4.6 STRATEGICKÁ MAPA.............................................................................................. 64 4.7 STANOVENÍ STRATEGICKÝCH AKCÍ ........................................................................ 66 4.8 IMPLEMENTACE BSC V AGENTUŘE JOBSTUDENT S.R.O.......................................... 69 4.9 ZÁVĚR KAPITOLY .................................................................................................. 70

5

NÁVRH A IMPLEMENTACE APLIKACE BI/DW ............................................... 71 5.1 ÚVODNÍ STUDIE..................................................................................................... 71 5.1.1 Analýza požadavků agentury na aplikaci BI.................................................. 71 5.1.2 Analýza zdrojů agentury ............................................................................... 73 5.1.3 Návrh technologické architektury ................................................................. 74 5.1.4 Závěr úvodní studie ...................................................................................... 75 5.2 NÁVRH DWH ....................................................................................................... 75 5.2.1 Dimenzionální analýza a modelování............................................................ 75 5.2.2 Sledované ukazatele...................................................................................... 75 5.2.3 Sledované dimenze........................................................................................ 76 5.2.4 Vztah ukazatelů a dimenzí............................................................................. 78 5.3 NÁVRH A REALIZACE DATOVÉHO SKLADU .............................................................. 78 5.3.1 Fyzický model DWH ..................................................................................... 79 5.3.2 ETL – datové pumpy ..................................................................................... 79 5.3.2.1 Návrh a realizace datových pump ............................................................. 80 5.4 VYTVOŘENÍ MULTIDIMENZIONÁLNÍCH KOSTEK ...................................................... 82 5.5 REALIZACE PREZENTAČNÍ VRSTVY PRO PŘÍSTUP K DATŮM ...................................... 84 9


5.6 5.7 6

Jakub Dörfl

IMPLEMENTACE APLIKACE BI ................................................................................ 89 ZÁVĚREČNÉ SHRNUTÍ KAPITOLY ............................................................................ 89

ZÁVĚR A ZHODNOCENÍ........................................................................................ 90 6.1 6.2 6.3

SHRNUTÍ VÝSLEDKŮ DIPLOMOVÉ PRÁCE................................................................. 90 SROVNÁNÍ PŘEDPOKLÁDANÝCH A DOSAŽENÝCH CÍLŮ DP ...................................... 91 NÁVRHY A DOPORUČENÍ ........................................................................................ 91

7

TERMINOLOGICKÝ SLOVNÍK ............................................................................ 92

8

PŘEHLED POUŽITÉ LITERATURY ..................................................................... 95 8.1

9

DALŠÍ POUŽITÉ WWW ZDROJE:............................................................................. 96

SEZNAM OBRÁZKŮ................................................................................................ 97

10

SEZNAM TABULEK ............................................................................................ 98

11

PŘÍLOHY............................................................................................................... 99 11.1

PŘÍLOHA CD ......................................................................................................... 99

10


Jakub Dörfl

1 Vymezení tématu DP 1.1 Úvod Lze předpokládat, že dnes již nikdo ze zasvěcených nepochybuje o přínosech business intelligence pro konkurenceschopné fungování organizací. Dnešním světem a turbulentním prostředím hýbou informace, a jak je dobře známo, problémem současnosti není nedostatek, nýbrž přebytek informací. Orientovat se v informacích o všem možném je často téměř nadlidským úkolem, který může zaměstnávat až desítky lidí zabývajících se jejich shromažďováním, utřiďováním, vyhodnocováním a ukládáním i následným zpracováním. Tato diplomová práce se zabývá

problematikou propojení firemní strategie a

implementace principů Business Inteligence (dále jen BI) v oblasti malého a středního podnikání. Jako prostředníka mezi firemní strategií a BI je vhodné zavést ve firmě principy Balanced Scorecard (dále jen BSC). Toto téma jsem zvolil vzhledem ke svému dlouhodobému zájmu o oblast BI a problematiku datových skladů. Teoretické poznatky budou prakticky aplikovány v agentuře JOBStudent s.r.o. (dále jen JOBStudent), ke které mám velmi dobrý vztah a organizace i způsob práce v ní mi jsou blízké. Agentura je vzhledem k věku, vzdělání majitelů a zároveň managementu velmi pokroková a otevřená novým konceptům řízení a aplikacím podporujících rozhodování, jež by jí mohly pomoci získat konkurenční výhodu v jejím oboru podnikání. Management agentury JOBStudent má vymezenou vizi svého podnikání a obecně má určenou i strategii, kterou implementace principů BSC konkretizuje a zároveň stanoví i strategické cíle. Budou vypracovány postupy dosažení strategických cílů a určeny vhodné metriky pro hodnocení úspěšnosti jejich dosahování. V současné době má agentura databázový systém pro sběr a uchovávání dat, jež po vytvoření datového skladu a aplikace BI bude možno agregovat, zpracovávat a analyzovat pro potřeby řízení a hodnocení metrik stanovených zavedením koncepce BSC.

1.2 Východiska řešení V dnešní době většina moderních organizací produkuje obrovské množství informací a manažeři se následně doslova utápí v pracně zpracovávaných reportech, z kterých je

11


Jakub Dörfl

v konečném důsledku vybráno pouze nepatrné množství relevantních, avšak ne vždy úplných informací. Ono obrovské množství zbývajících informací či spíše dat bylo tudíž za využití firemních zdrojů (peníze, zaměstnanci, energie, atd….)

produkováno zcela zbytečně a

organizace tak financují něco, co téměř bezprostředně po vytvoření navždy zmizí v propadlišti dějin či již v nikdy nalezených podadresářích. K úspěšnému vedení firmy je dnes zapotřebí sledování skupiny ukazatelů (obrat, kvalita, cash-flow, atd…) a vzhledem k velké diferenciaci podnikání (oblast, způsob, konkurenční prostředí, apod…) nelze určit zcela univerzální skupinu, natož univerzální hodnoty daných ukazatelů, při jejichž sledování by měl management všechny relevantní informace pro rozhodování a řízení. Z těchto důvodů je třeba nejprve určit, co je podstatou podnikání, a které ukazatele popisují nejlépe jejich „core business“. Východiskem je již delší dobu úspěšně aplikovaná metoda balanced scorecard (dále jen BSC) autorů Roberta S. Kaplana a Davida P. Nortona. Jejich koncepce jako jedna z mála manažerských metod přežívá všechny překotné změny turbulentního světa, ve kterém žijeme. Podstata její univerzálnosti a odolnost vůči turbulentním změnám je většinou odborníků spatřována především ve vrozené přirozenosti metody BSC, její srozumitelnosti, průhlednosti a jednoznačnosti. Ve zkratce se lze říct, že se BSC zabývá jen tím, co je podstatné [Kap2005]. Současná podoba správy dat v agentuře JOBStudent je tvořena dvěma provozními systémy, jedním na platformě MS ACCESS 2000 a druhým na MS SQL 2000. Vzhledem k rozdílnosti platforem, složitosti struktury a nekonzistentnosti dat je východiskem k tvorbě BI aplikace tvorba datového skladu. DWH umožní snadnější dostupnost firemních dat, integruje data z různých provozních systémů a agreguje data do logicky přehledné struktury. DWH je konsolidovaný zdroj dat, jenž je nezbytností pro kvalitní výstupy z aplikace BI.

1.3 Cíle diplomové práce 1.3.1

Hlavní cíle DP Cílem teoretické části DP je vymezení podstaty, principů a celkové koncepce použitých

nástrojů (BI, DWH a BSC). Dále definovat vztah mezi BSC a BI a určení specifických požadavků na aplikaci BI vyplývajících z potřeb personální agentury.

12


Cílem praktické části je tvorba návrhu

Jakub Dörfl

a implementace aplikace BI v agentuře

JOBStudent s.r.o., která bude podporovat rozhodovací procesy managementu firmy a sledovat vývoj vybraných strategických cílů definovaných vytvořením BSC. Navržená aplikace by měla svým zpracováním poskytnout odpovídající přínosy pro budoucí uživatele jako jsou analytické funkce vyplývající z BI, jejich přehlednost a snadnost použití i nastavení, přizpůsobivost různým požadavkům dle uživatelů. Měla by dále prezentovat přínosy principů BI v malých podnicích či sloužit jako případová studie tvorby BI aplikace.

1.3.2

Dílčí cíle • analýza stávající situace v agentuře JOBStudent • zavedení koncepce BSC, konkretizace strategie a strategických cílů, určení metrik • analýza požadavků na aplikaci BI • návrh a vytvoření datového skladu, datových pump, OLAP kostek pro potřeby aplikace BI • vytvoření vhodných analytických výstupů v klientském aplikačním prostředí

1.4 Vstupy Za vstupy v rámci diplomové práce jsou považovány veškeré poznatky získané studiem teoretických konceptů metodiky BSC autorů R. Kaplana a D. Bortina zpracované v kapitole č. 2.1. Dále poznatky týkající se principů a metodik návrhu a tvorby aplikací BI, datových pump, datových skladů a to jak obecně, tak postupů jejich reálné implementace ve zvolených softwarových produktech v praktické části diplomové práce - viz. kapitoly č. 2.2 a 5. Zdrojem výše uvedených vstupů byla použitá literatura (viz. „Seznam použité literatury“), různé zdroje informací z internetu a praktické i teoretické poznatky z konzultací s vedoucím diplomové práce a řešitelů projektů na danou tematiku. Dalším velmi podstatným vstupem bylo studium chodu agentury JOBStudent s.r.o., k němuž bylo využito podkladových materiálů agentury a konzultací s managementem. Analýza se zaměřuje především na strategii a strategické cíle, organizační strukturu, systém řízení, analýzu HW/SW stavu, primární systémy sběru dat a ekonomickou situaci agentury. Velmi podstatným vstupem praktické části práce je poskytnutá databáze „agentura_2005“ obsahující zdrojová data z primárního systému. 13


Jakub Dörfl

1.5 Výstupy • analýza současného stavu • konkretizace strategie a strategických cílů pomocí BSC • návrh a tvorba aplikace BI/DWH

1.6 Struktura DP

Agentura JOBStudent s.r.o.

Vstupy Metodika tvorby BSC

Metodika tvorby BI/DWH

Řešení Vlastní zpracování diplomové práce

Výstupy Analýza a BSC agentury JOBStudent

Aplikace BI/DWH

Obrázek 1:Struktura diplomové práce

1.7 Přínosy DP Hlavním přínos diplomové práce je zavedení modelu řízení dle koncepce BSC a s jeho pomocí konkretizace strategie a strategických cílů a akcí. Podstatnými přínosy jsou prezentace strategie v podnikové kultuře za účelem jejího sdílení všemi úrovněmi podniku a vytvoření datového skladu, jenž uchová konzistentní data ze všech transakčních systémů agentury JOBStudent. Nezanedbatelné jsou pozitivní efekty vyplývající ze zavedení aplikace

14


Jakub Dörfl

BI, která agentuře umožní rozhodování na základě relevantních informací získaných analýzou jejích vlastních dat.

1.8 Komu je tato práce určena Práce je určena relativně širokému publiku, které se blíže zajímá o projekt implementace Business Inteligence aplikace v prostředí MSP. Počínaje těmi, kteří se chtějí seznámit s procesem tvorby aplikací pro analytické zpracování velkých objemů dat, ale již mají určité znalosti z oblasti IT, databází a BI. Přínosem však může být i pro odborníky. Může jim poskytnout konkrétní pohled na příklad aplikace zvolených metodik a nástrojů při zavádění BSC, tvorbě datového skladu a implementace BI v prostředí konkrétního odvětví, v tomto případě v personální agentuře.

15


Jakub Dörfl

2 Teoretická část 2.1 Balanced scorecard 2.1.1

ÚVOD Cestou k úspěchu, pro podnik v informačním věku, je investování do znalostí a jejich

řízení. Funkční specializace musí být zahrnuta do procesů, které jsou orientovány na zákazníka. Současná výroba standardních výrobků a služeb musí být nahrazena odpovídajícími flexibilními a vysoce kvalitními dodávkami pokrokových výrobků a služeb. Změna procesů bude zajištěna rekvalifikací zaměstnanců, špičkovými informačními technologiemi a sladěnými organizačními postupy [KAP2005]. Vloží-li podnik zdroje do vzdělávání a získání daných nových schopností, nelze poté jeho úspěch (nebo selhání) měřit krátkodobě pomocí tradičních finančních či účetních měřítek. Standardní finanční model, vytvořený pro obchodní organizace a podniky průmyslového věku, měří pouze historická fakta, ne investice do schopností přinášejících zisk v budoucnosti. BSC je něco více než nový měřící systém. Tato koncepce jako jedna z mála manažerských metod přežívá všechny překotné změny dnešního světa. Pokrokové podniky koncepci implementují jako centrální organizační rámec pro své rozhodovací a řídící procesy. Jednoznačně definovatelný přínos BSC se objeví, pokud je BSC implementován nejen jako měřící systém, ale především jako systém manažerský [LBM2004]. S rostoucím počtem podniků, které s BSC pracují, je stále více zřejmé, že BSC lze využít k: • konkretizace formulace strategie, • prezentace strategie podnikovými strukturami, • propojení strategických cílů s dlouhodobými záměry a ročními rozpočty, • identifikace a sladění strategických akcí, • koordinace strategických cílů jednotlivých částí podniku a osobních cílů zaměstnanců s podnikovou strategií, • měření strategických ukazatelů, • využití zpětné vazby pro přesnější formulování strategie.

16


Jakub Dörfl

BSC vyplňuje mezeru většiny manažerských systémů, kterou je neexistence systematického procesu implementace a získání zpětné vazby týkající se strategie. Manažerské procesy založené na BSC podniku umožňují zaměřit se na implementaci dlouhodobé strategie. Pokud je BSC takto využit, stává se základem řízení podniků informačního věku [KAP2005]. Měření je reálná manažerská potřeba. BSC předpokládá aktivní přístup k řízení a působení manažerů na organizaci. Manažeři měří a vyhodnocují řadu ukazatelů, které jsou základem jejich rozhodnutí. Ukazatele vypovídají o chování systému, jeho prvků, okolí, výkonnosti a řadě dalších skutečností. Efektivní systém měření je klíčovým předpokladem efektivního řízení firmy. Pro měření výkonnosti se v systémech řízení používají hlavně finanční metody a měřítka. Kritický význam těchto měřítek je evidentní, otázkou zůstává, pro které oblasti mají tato kriteria relevantní vypovídací schopnost. Obtížným se zdá být zejména oceňování nehmotných aktiv, které jsou dnes pro získání konkurenčních výhod kritickým faktorem (informace, znalosti, vztahy se zákazníky, informační systémy). Přeceňování významu finančních měřítek vede k orientaci na krátkodobou výkonnost organizace a snižování významu dlouhodobých konkurenčních výhod, které jsou základem budoucího růstu.

2.1.2

Důvody pro BSC BSC lze považovat za koncepční nástroj řízení podniku na strategické, taktické a

operativní úrovni. Metoda se snaží reagovat na zásadní problémy a výzvy strategického řízení.

2.1.2.1 Změna vize na konkrétní cíle Je důležité převést vizi do konkrétní strategie a cílů, prostřednictvím kterých bude uskutečněna. Strategie musí být dynamická a reagovat na změny v okolí, na rozdíl od vizí, které bývají většinou obecné a relativně stálé. Je zřejmé, že takovou vizi není možné rozpracovat na samostatné a nezávislé ukazatele. Je potřeba vytvořit komplexní systém propojených měřítek. BSC je nástrojem pro převedení vize do uchopitelných měřítek, plánů a cílů.

17


Jakub Dörfl

2.1.2.2 Komunikace strategie Dalším problémem je [dle SYS2004] absence nebo nedostatečná komunikace a propojení strategie, dílčích strategií a plánů jednotlivých organizačních útvarů do uceleného rámce. Manažeři odpovědní za jednotlivé oblasti jako finance, marketing, lidské zdroje nebo procesy se zaměřují na realizaci vlastních cílů a záměrů. Pozitivní výsledky za uvedenou oblast (bez spojení se strategií) nemusí nutně znamenat přínos pro firmu jako celek. Systém odměňování manažerů postavený pouze na finančních měřítkách podporuje spíše plnění krátkodobých cílů, než realizaci podnikatelské strategie. Vytváří tím nerovnováhu mezi osobním zájmem manažerů (užitkem) a realizací firemní strategie. BSC je nástrojem pro zlepšení komunikace manažerů. BSC vytváří rovnováhu v řízení a v procesu realizace podnikatelské strategie, neboť její zavedení začíná přijetím manažerského kompromisu pro komplexní perspektivu podnikového růstu. Úspěšné vytvoření a zavedení BSC znamená, že manažeři na všech úrovních mají jasnou představu, jak vlastním řízením přispívají naplnění podnikové vize.

2.1.2.3 Strategické učení Firemní strategie se podobá spíše manažerskému systému než statickému dokumentu, který popisuje současný stav, vymezuje budoucí představu firmy a definuje způsob přechodu, neboli cestu ze současného do budoucího stavu. Stejně důležitým procesem jako je vytváření podnikatelské strategie, je i její zavedení nebo realizace. Vedení firmy je nuceno neustále reagovat na změny a prověřovat správnost vlastních rozhodnutí a strategií. Účinné rozhodnutí se realizuje pouze na základě kvalitní zpětné vazby. Testování hypotéz a důsledků podporuje strategické učení manažerů a nutí je přemýšlet nejenom o minulých výsledcích, ale o vývoji a budoucnosti organizace. Strategické učení lze chápat jako vysvětlování a objasňování obecných záměrů a cílů, následně jejich rozpracování do konkrétních opatření a činností na nejnižších úrovních. Stejně důležité je reagovat a používat nápady z nižších úrovní, které mohou vést k přehodnocení strategických záměrů. Inovativním

prvkem BSC je podpora a přístup ke strategickému

učení jako ke klíčovému manažerskému procesu ovlivňujícímu výkonnost firmy [HOR2002].

18


2.1.3

Jakub Dörfl

MĚŘENÍ BSC BSC měří výkonnost podniku ve čtyřech základních perspektivách – finanční,

zákaznické, interní podnikových procesů a perspektivě učení se a růstu. Představuje integrovaný manažerský systém, jenž propojuje jednotlivé perspektivy měření a nabízí komplexní pohled na výkonnost manažerů a organizace. BSC pracuje s již používanými finančními, zákaznickými, výkonnostními a personálními měřítky. Za přidanou hodnotu systému lze považovat propojení měřítek a vymezení procesů spojených s měřením celkového potenciálů firmy ve více perspektivách. R.S. Kaplan a D.P. Norton ve své knize řešili, zda jsou čtyři perspektivy dostatečným počtem pro měření celkové výkonnosti. Konstatují, že čtyři perspektivy postačí pro většinu odvětví a typů firem, včetně personálních agentur. Právě zmíněné čtyři perspektivy vhodně a srozumitelně určují zásadní priority vyvážené výkonnosti podniku, které je možné prezentovat v celé firmě.

Vize a strategie (vzdálená perspektiva)

Finance

Zákazníci

BSC

Učení a růst

Interní procesy

Rozhodnutí a aktivita (blízká perspektiva) Obrázek 2: Koncepce BSC a vztah mezi jednotlivými perspektivami

Každá perspektiva obsahuje dvě základní kategorie měřítek – výstupní měřítka výsledků a hybné síly výkonnosti (výstupů). Výstupní měřítka výsledků zachycují minulost a slouží k hodnocení již realizovaných strategických rozhodnutí a jejich důsledků. Hybné síly výstupu jsou v podstatě kritické ( klíčové) faktory, jež umožňují dosáhnout požadovaných

19


Jakub Dörfl

výstupů. „Měřítka výstupu bez hybných sil nevypovídají jak má být výstupů dosaženo“ [KAP2005].

Výstupní měřítka výkonnosti → zpožděné indikátory Hybné síly výkonnosti → předstižené indikátory

Vyhodnocování důsledků a příčin zapojuje manažery aktivně do procesu realizace strategie a zároveň tento proces přispívá ke strategickému učení. Manažeři jsou nuceni hledat rovnováhu mezi vlastními rozhodnutími a jejich důsledky. Výhodou je také zachycení strategických informací, které vznikají v tomto procesu.

2.1.3.1 Finanční perspektiva Firemní strategii lze realizovat pomocí skupiny činností, záměrů, projektů a hypotéz, které manažeři přijímají a vykonávají za účelem dosažení budoucí vize. Toto portfolio musí být neustále kontrolováno, vyhodnocováno a optimalizováno v důsledku změn a aktuální situace v okolí i uvnitř firmy. Finanční měřítka umožňují posoudit ekonomičnost a ziskovost tohoto portfolia, jelikož i aktivity uvnitř firmy lze chápat jako investice, které je také třeba vyhodnocovat z hlediska jejich návratnosti. Finanční ukazatele umožňují rovněž posoudit důsledky strategických rozhodnutí a aktivit. Za spravedlivý systém umožňující srovnávat výkonnost a podporovat vnitřní soutěživost nelze považovat takový, jenž nemá vazbu na jednotlivé strategie (trh). Při analýze tří fází (strategie) vývoje podnikatelských jednotek – růst, udržení, největší výnosy [KAP2005] je evidentní rozlišný význam a priority jednotlivých finančních metrik. Firmy, které jsou ve fázi růstu, čili vyšších investic, nemohou očekávat kladné finanční toky a krátkodobou návratnost investic, neboť je potřebné zajistit zdroje pro realizaci takových procesů jako je návrh, vývoj a poskytování nových služeb. Podstatné pro tyto firmy je však sledovat zákaznické metriky týkající se růstu počtů nových zákazníků, objemu zakázek, úroveň poskytovaných služeb, dobu zavádění nových služeb a podobně. Pokud je firma ve fázi udržení, je vyžadována naopak vysoká finanční výkonnost, která má být dosahována úsporou nákladů a zvyšováním efektivity činností v rámci interních procesů. Hlavní produkty ve fázi „sklizně“ by měly firmě zajistit dostatečný přísun cash flow, aby byl schopen zaplatit předcházející fáze vývoje produktů a zajistit dlouhodobý zisk. Úspěšné řízení celkové výkonnosti firmy vyžaduje optimalizaci takového portfolia a jeho neustálé

20


Jakub Dörfl

vyhodnocování s ohledem na chování zákazníka a podmínky trhu. Níže uvedená tabulka uvádí přehled strategických témat a nástrojů, kterým by manažeři měli věnovat pozornost při měření finanční perspektivy.

Růst Udržení Největší výnosy

Příklad strategických témat pro finanční perspektivu nové produkty, nové aplikace, noví zákazníci a trhy, nové vztahy, nový mix služeb, nové ceny zvýšení obratu, snižování jednicových nákladů, zlepšení mixu prodejních kanálů, snižování provozních nákladů lepší využití zdrojů, cyklus cash to cash Tabulka 1: Strategická témata pro fin. perspektivu, dle KAP2005

2.1.3.2 Zákaznická perspektiva Firemní strategii orientovanou na zákazníky, jejich potřeby, segmenty či konkrétní produkty lze realizovat právě díky této perspektivě. Obecná měřítka jsou spokojenost, loajalita zákazníka, ziskovost zákazníků, získávání nových zákazníků. Smysluplná je identifikace hybných sil klíčových výstupů pro proces získání a udržení zákazníka. Těmi mohou být např. pro personální agenturu faktory jako: spolehlivost, pružnost, rychlost, nebo úroveň doplňujících služeb. Je nezbytné tyto faktory dělit v závislosti na zákaznickém segmentu a podstatě poskytovaného produktu. Jejich účinnost se dle těchto kritérií může totiž výrazně lišit. Smysl zákaznické perspektivy je doložen neúspěchem mnoha náročných investičních projektů, které byly čerpány pro složitý vývoj výrobků nebo systémů. Orientace výhradně na procesy a jejich kvalitu bez přehodnocování trendů a vývoje trhu může vést k situaci, kdy kvalitní a skvělý výrobek není možné prodat, neboť jeho vlastnosti a výhody odpovídají minulosti, ze které management vycházel při tvorbě podnikatelské strategie.

Měřítka výstupů Segmentace zákazníků a trhu je klíčovým momentem pro tvorbu a měření BSC. Vyplývá to z různorodosti potřeb a požadavků dnešních zákazníků. Aby bylo měření a řízení účinné, musí odpovídat přesně specifikovaným segmentům zákazníků. Pro jednotlivé segmenty zákazníků lze použít následující oblasti měřítek – podíl na trhu, udržení zákazníků, struktura zákazníků, spokojenost zákazníků a ziskovost zákazníků [KAP2005]. Pro měření

21


Jakub Dörfl

v prvních dvou oblastech lze použít počty zákazníků nebo objem realizovaných zakázek. Náročnost měření spokojenosti ovlivňuje způsob komunikace se zákazníkem. Pro měření mají význam nejenom zákazníci, ale i aspekty ovlivňující vzájemný vztah mezi nimi a firmou. Všechny segmenty je nutné hodnotit z hlediska ziskovosti. Firma by měla zvyšovat počty zákazníků pouze v ziskových a perspektivních segmentech, neboť v jiných případech by bylo možno najít výnosnější investice.

Hodnotové výhody Požadované výsledky měřené výše uvedenými ukazateli je možné dosahovat realizací hodnotových výhod. Hodnotové výhody lze rozdělit do tří základních kategorií: Vlastnosti výrobku či služby, vztahy se zákazníky, image a pověst podniku [KAP2005]. Vlastnosti produktu lze rozdělit na podstatu, cenu a jakost. Měřitelnost těchto vlastností je třeba zajistit interními procesy a právě BSC umožňuje efektivně propojit systém managementu, kvality s procesem realizace podnikatelské strategie. Trhy, kde je vysoký stupeň konkurence, vyžadují nejenom kvalitní produkt, ale i tyto služby spojené následnou péčí. Řízení vztahů se zákazníky se stává klíčovou oblastí nejenom pro vytvoření konkurenční výhody, ale zejména pro získávání a zpracování informací spojených s chováním, potřebami a očekáváním zákazníků. V současnosti jsou na trhu dostupné robustní technologická řešení, která jsou integrována do podnikových informačních systémů. Cílem je automatizovat řízení a sběr dat v např. v zákaznických centrech, elektronických obchodech, call-centrech a dalších komunikačních prostředcích používaných ve styku se zákazníkem. Poslední z hybných sil je cílevědomé rozvíjení image a pověsti podniku (PR). Může vhodně podpořit celé spektrum segmentů, na kterém firma působí. Lze ji využít při vstupu na nové trhy, kde jim známé jméno spojené s vysokou kvalitou může pomoci překonat počáteční nedůvěru zákazníků. Dosažení cílů zákaznické perspektivy vede v konečném důsledku k dosahování cílů ve finanční perspektivě.

2.1.3.3 Perspektiva interních podnikových procesů V této perspektivě jsou měřeny interní podnikové procesy, jež mají kritický význam pro spokojenost zákazníků a ovlivňují finanční cíle podniku. Důraz se klade nejenom na vyhodnocování existujících procesů, ale také na zavádění nových procesů, které přinášejí hodnotové výhody. Cíle interních podnikových procesů BSC zdůrazňují ty procesy, z nichž

22


Jakub Dörfl

některé ještě nemusí vůbec fungovat a přesto jsou pro úspěch podnikové strategie nejdůležitější [KAP2005].

Distribuční řetězec

Vytvoření výrobku/ služby

Provoz

Vytvoření nabídky výrobku/ služby

Inovace

Určení trhu

Dodání výrobku/ služby

Určení trhu

Poprodejní servis

Doba uvedení na trh

Zjištění potřeby zákazníka

Uspokojení potřeby zákazníka Obrázek 3: Perspektiva podnikových procesů, převzato z KAP2005

BSC se také zabývá inovačními procesy, které vytvářejí jak krátkodobé tak dlouhodobé hodnoty. Zavádí hodnocení výkonnosti do oblasti marketingu, vývoje a návrhu.

2.1.3.4 Perspektiva učení se a růstu Tato perspektiva již byla krátce zmíněna v úvodu. Cílem bylo zdůraznit nutnost rozvíjet podnikové zdroje pro dosahování dlouhodobých cílů. BSC se zaměřuje na tři základní zdroje – lidi, systémy a podnikové procedury. Pokud cílový stav nelze zajistit současnou úrovní těchto zdrojů, je potřeba definovat a měřit požadavky na tyto zdroje z hlediska potřeb zákaznické perspektivy a perspektivy interních podnikových procesů. Měřítka mohou vycházet ze schopností zaměstnanců (úroveň znalostí, dovedností, zkušeností, apod.), ale také 23


Jakub Dörfl

z jejich spokojenosti, loajality či výcviku. Mezi měřítka informačního systému patří dostupnost informací, jejich relevance a úplnost. Podnikové procedury by měly zachycovat činnosti neustálého zlepšování procesů a motivace zaměstnanců odpovědných za jejich realizaci.

2.1.3.5 Vztahy mezi perspektivami Perspektivy nejsou používány samostatně, nýbrž v kontextu vzájemných vazeb a souvislostí. Pokud shrnu, co jsem zatím napsal, potom firemní strategie definovaná pomocí BSC určí zákaznické segmenty (na trhu kde firma působí nebo chce působit) a v návaznosti na ně určí interní podnikové procesy, které přinášejí zákazníkům v segmentech hodnotové výhody. Zároveň pro tyto procesy BSC vymezuje osobní schopnosti nutné k jejich úspěšné realizaci tak, aby byla naplněny finanční cíle firmy. Vazby mezi perspektivy umožňují managementu dosáhnout cílů vždy několika možnými způsoby. Toto vytváří prostor pro strategické plánování a současně snižuje rizika izolovaných rozhodnutí.

2.1.4

Implementace BSC v MSP Předchozí části této kapitoly popisují obecný popis metodiky BSC a jejích principů.

Autoři se při definování koncepce soustředili na velké organizace. V této podkapitole bych proto rád upozornil na specifika malých a středních

podniků (MSP) a odlišnosti

implementace metodiky BSC v malých organizacích jako je agentura JOBStudent s.r.o. (viz. kapitola „Popis agentury JOBStudent s.r.o.“).

2.1.4.1 Definice MSP Malým a středním podnikem rozumíme subjekty, které splňují následující předpoklady [dle FIN2006]: • má méně než 250 zaměstnanců • jeho čistý obrat za poslední účetně uzavřený rok nepřesahuje 40 mil. EUR • jeho celková aktiva nepřesahují 27 mil. EUR • není ovládán z 25% jiným subjektem, nebo pokud splňuje tři výše uvedená kritéria i v případě součtu hodnot všech relevantních subjektů Bližší členění nám rozdělí firmy na mikropodniky, malé podniky a střední podniky. Mikropodnikem rozumíme firmy, které mají od dvou do 10 zaměstnanců a celkový roční 24


Jakub Dörfl

obrat nebo bilanci do dvou milionů eur. Do kategorie malých firem patří společnosti do 50 zaměstnanců s obratem nebo bilancí do 10 milionů eur. Střední firmou se pak rozumí společnost do 250 zaměstnanců s obratem do 50 milionů eur nebo celkovou bilancí do 43 milionů eur. MSP vytvářejí zdravé podnikatelské prostředí, zvyšují dynamiku trhu, dokáží zaměstnat podstatnou část pracovníků uvolněných z velkých podniků a jsou stabilizujícím prvkem ekonomického systému. Pro jejich rozvoj jsou rozhodující podmínky, za kterých mohou rozvíjet hospodářskou činnost (legislativa, programy podpory MSP, funkčnost justice, podnikatelská kultura). Ekonomické prostředí do značné míry určuje a ovlivňuje poptávku po jejich produktech a službách a může tak usnadňovat nebo naopak omezovat jejich přístup na trhy, které jsou důležité pro jejich vznik a další růst. Ekonomický a sociální přínos MSP je charakterizován schopnostmi [dle FIN2006]: • zmírňovat negativní důsledky strukturálních změn, • působit jako subdodavatelé velkých podniků, • vytvářet podmínky pro vývoj a zavádění nových technologií, • vytvářet pracovní příležitosti za nízkých kapitálových nákladů, • rychleji se adaptovat na požadavky a výkyvy trhu, • vyplňovat okrajové oblasti trhu, které nejsou pro větší podniky zajímavé, • decentralizovat podnikatelské aktivity a napomáhat rychlejšímu rozvoji regionů, menších měst a obcí. Možnost využití potenciálu malých a středních podniků v ekonomice je do značné míry závislá na prostředí, kterým jsou obklopeny. Na malé a střední podniky negativně působí především [dle FIN2006]: • malá ekonomická síla v porovnání s velkými podniky, • obtížný přístup ke kapitálu omezující možnost financování rozvojových aktivit, • horší přístup k odbornému vzdělávání, nižší dostupnost potřebných informací a poradenských služeb, • nekalá konkurence ze strany velkých podniků a dumpingové ceny dovážených produktů, • omezení v odbytu hotových výrobků na domácím trhu a zvýšené náklady při jeho vývozu, • konkurence obchodních řetězců vytvářených kapitálově silnými firmami, • slabá pozice v soutěži o veřejné zakázky, 25


Jakub Dörfl

• platební nekázeň způsobující druhotnou platební neschopnost, • vysoké administrativní zatížení.

2.1.4.2 Specifika zavádění BSC v MSP BSC musí být vyvinuta pro každou firmu zcela individuálně. Pro inspiraci lze využít zkušeností z již dříve realizovaných projektů. Převzetí BSC, stejně jako to platí pro spoustu jiných metodik a nástrojů není jednoduše možné a ze zcela pochopitelných důvodů, jako je rozdílnost firemních procesů, struktury či přímo vize, musí být vyvinuta BSC pro každou firmu zvlášť. Je vhodné využít obecně známých „best practises“ či se inspirovat zkušenostmi jiných firem, které již BSC více či méně úspěšně implementovaly. Základními předpokladem tvorby BSC je získání podpory managementu pro BSC. Management je v MSP často představován vlastníky a je proto těžší odstranit jejich nedůvěřivost a získat jejich podporu pro zavedení BSC. Na druhou stranu, pokud se podaří překonat tyto překážky, je následné společné definování a odsouhlasení cílů projektu a základních ukazatelů o to snazší, jelikož většinou neexistují rozdíly mezi prioritami vlastníků a managementu. Pro definici měřítek si nejprve management musí vyjasnit strategické zájmy firmy, její cíle, úkoly a akce, které by v MSP měli podporovat základní výhody tohoto typu podnikání. Strategické cíle by měly být definovány s ohledem na kratší průměrnou dobu zakázek než u velkých podniků, které si mohou stanovovat dlouhodobější cíle. Dobře promyšlené a stanovené ukazatele v rámci BSC velmi zjednodušují celý cyklus plánování. V MSP je běžné velmi vysoké časové vytížení managementu a často i omezené množství dostatečně kvalifikovaných pracovníků, čemuž je třeba přizpůsobit množství strategických cílů, ukazatelů a měřítek. Příliš složité a rozsáhlé BSC by neúměrně zatížilo firemní zdroje (měření, analýza, kontrola).

2.1.5

Vztah BSC a BI Jak již bylo uvedeno, se strategií je potřeba neustále pracovat. Je nezbytné mít možnost

v krátkém časovém horizontu inicializovat a flexibilně realizovat potřebná opatření. To vše samozřejmě za vysoké vypovídací hodnoty všech disponibilních informací. Je zapotřebí, aby BSC naplnil požadavek na sdílení informací napříč celou organizací a přiměl každého jednotlivého zaměstnance firmy, aby strategii nejen akceptoval, ale aby pochopil, jak důležitým článkem ve struktuře je právě on, tzn. aby se s ní ztotožnil. BSC lze sice "vytvořit" 26


Jakub Dörfl

na archu papíru, nicméně úspěšný proces zavedení této metody pro strategické řízení souvisí zpravidla s mnoha aspekty, týkajícími se jak organizačních, tak i technických oblastí. Z těch organizačních je to především vůle změnit zavedené postupy a nebránit se novým procesům v řízení i komunikaci. Z technických pak především využití vhodných SW nástrojů pro řízení, tj. využití nástrojů BI. Tyto nástroje umožňují s konceptem BSC pracovat nejen v úrovni strategických informací, ale umožňují takto definovaný koncept dále rozvíjet. Vhodné využití nástrojů BI garantuje například vysokou konzistenci informačních dat a to jak těch, které se týkají skutečnosti, tak samozřejmě těch, které vznikají v rovině strategického řízení přímo z klávesnice (strategické cíle, akce, měřítka apod.) - rychlé porovnání strategie s aktuální situací, okamžité promítnutí iniciativy či opatření a simulaci atd.. Navíc tyto nástroje umožňují prolínání strategického řízení do nižších struktur bez ztráty vypovídací hodnoty. Vztah mezi metodikou BSC a BI je velmi úzký. Ve zkratce, BSC nám definuje co je „podstatné“ a nástroje BI umožňují efektivní analýzu,

měření a prezentaci těchto

„podstatných“ strategických cílů, ukazatelů a měřítek. Implementace metodiky BSC s sebou přináší kromě evidentních pozitiv i zvýšené nároky na práci odpovědných pracovníků. Nástroje BI dokáží často tyto nároky velmi

dobře kompenzovat a zefektivnit činnosti

odpovědných pracovníku spojených nejen s BSC.

2.1.6

Závěr kapitoly V kapitole je v relativně stručné podobě nastíněna podstata metodiky BSC. Jsou v ní

popsány základní principy BSC a důvody pro implementaci této metodiky. Dále jsou podrobněji definovány jednotlivé perspektivy konceptu. Vzhledem k zaměření této práce je zde definováno MSP a hrubé vymezení specifik pro implementaci koncepce BSC v MSP. V závěru kapitoly najdete stručné zhodnocení vzájemného vztahu metodiky BSC a nástrojů BI. Teoretické poznatky z kapitoly budou využity v další kapitole DP - „Balanced Scorecard agentury JOBStudent s.r.o.“.

27


2.2

Business Intelligence

2.2.1

Úvod

Jakub Dörfl

Je mnoho systémů podporujících nejrůznější oblasti činnosti firem a pojmy jako ERP, CRM nebo SCM jsou dnes již součástí slovníku většiny manažerů moderních firem. Mezi tyto pojmy přibyl v době ne zcela vzdálené i pojem „business inteligence“, jehož definice však není tak jednoznačná a zřejmá jako u předchozích termínů. V této části tedy přiblížím, co to vlastně „business inteligence“ (dále jen BI) je. BI lze zjednodušeně chápat jako komplexní a efektivní přístup k práci s firemními daty, jenž má vliv na správnost strategických rozhodnutí, a tím i na obchodní úspěch firmy. V současném nepochybně vysoce konkurenčním prostředí představují data a informace z nich získané jednu z nejvýznamnějších konkurenčních výhod. Tato výhoda spočívá ve schopnosti efektivně využít data nashromážděná ve firmách k tvorbě informací a znalostí, na základě kterých můžeme reagovat na rychle se měnící požadavky trhu a našich zákazníků. Definic vysvětlujících termín BI existuje opravdu dost, většina z nich se však svým obsahem věnuje pouze určité části BI a je proto velmi obtížné stručně definovat, co všechno v sobě BI zahrnuje. Pro účely práce je využita definice z [NOV 2005]. „Business Intelligence (BI) je sada postupů, procesů a technologií, jejímž cílem je účinně a účelně podporovat rozhodovací procesy ve firmě. Představuje komplex aplikací IS/ICT, které podporují analytické a plánovací činnosti podniků a organizací a jsou postaveny na specifických, tzv. OLAP (On-Line Analytical Processing) technologiích a jejich modifikacích.“ Podstatou BI je transformace zdrojových (zpravidla transakčních) dat z primárních systémů na znalosti, na jejichž základě jsou následně přijímána správná rozhodnutí. V průběhu tohoto procesu jsou data čištěna, integrována, transformována do využitelné podoby a následně analyzována a dále zpracovávána. Proces přeměny dat na využitelné informace, například o zákaznících, dodavatelích, obchodních partnerech nebo vlastní organizaci bývá nazýván řetězcem zkvalitnění informací. Každá část řetězce představuje přidanou hodnotu a jejich prostřednictvím se informace stávají komplexnějšími. Plán

ETL

Inteligentní skladování

Business Intelligence

Analytické aplikace

Obrázek 4:Řetězec zkvalitnění informací určuje klíčové technologie, jež produkují informace.

28


2.2.2

Jakub Dörfl

Principy BI Aplikace BI zahrnují analytické i plánovací funkce většiny oblastí podnikového řízení,

tj. prodeje, nákupu, marketingu, finančního řízení, controllingu, majetku, řízení lidských zdrojů, výroby, IS/ICT, apod.

Svou funkcionalitou řeší problémy transakčních systémů

(nedostatek nebo nedostupnost analytických informací), což je umožněno především tím, že jsou postaveny na principu multidimenzionálního pohledu na firemní data. Z dat firemní informační systémy produkují dle [NOV2005] dva druhy informací: • operativní • analytické Operativní informace slouží pro každodenní zpracování dat z provozních systémů. Data jsou pro tyto účely ukládána do relačních databázových systémů a mohou se i několikrát během dne měnit. Pracují s nimi např. aplikace podnikového účetnictví, skladových zásob, plánování výroby, zakázek apod. Jelikož se jedná o aplikace pracující v reálném čase, jsou označovány jako OLTP systémy (On Line Transaction Processing). Oproti tomu systémy pracující s analytickými informacemi využívají zdrojových dat z OLTP systémů. Na základě zdrojových dat pak vytváří různé agregace a sumace a umožňují na data hledět z různých pohledů – dimenzí. Tyto systémy pracují se speciálně vybranými a upravenými daty a jsou označovány jako OLAP systémy (On Line Analytical Processing). Hlavní rozdíly mezi OLTP a OLAP systémy lze spatřovat v možnostech užití a nárocích na jejich výstupy. Zatím co výstup OLAP systému nám většinou slouží k vytvoření lepší představy o určitém stavu a proto mám stačí zaokrouhlený údaj (např. na tisíce), výstupy ze systémů OLTP musí být naprosto přesné pro potřeby provozních aplikací jako je účetnictví, apod. Další výrazná odlišnost je ve struktuře dotazů na systémy. V OLTP systémech se setkáme se standardizovanými dotazy, jež se často opakují a jsou nezřídka vytvářeny generátory standardních zpráv. Naopak na OLAP systémy pokládáme mnoho různých dotazů, jenž je třeba přizpůsobovat momentálním potřebám uživatele. Jsou zapotřebí sumarizace, agregace či trendy a tomu musí být přizpůsobeno i uživatelské prostředí pro vytváření dotazů. Pro analytické operace jsou multidimenzionální pohledy na data, které relační databáze neumožňují. Základní vlastností OLAP systémů je jejich schopnost zobrazovat data v různých dimenzích. Pro tyto

účely jsou data z OLTP systémů transformována do tzv.

multidimenzionální databáze, která musí podporovat nacházení souvislostí, které nejsou

29


Jakub Dörfl

z primárních dat zřejmé. Dále by měla umožňovat rychlé změny pohledů na data, jejich ukládání do přehledných tabulek a grafů, sumace či agregace. Obrázek 5: Architektura multidimenzionální databáze – OLAP kostky, zdroj [POU2004]

da lší d im e nze ta bu lk y

z ávo d 1

g or

an

iz

n ač

íj

e

o dn

tk

y

uk az atelé (n apř. prod ej u rč ité k om o dity, stav z am ě stnan ců , do sa žen é tržb y)

n apř. 30 .9.

3 1.10 .

30 .1 1.

3 1.12.

PR V E K TA B U L K Y vyjad řuje ho dn otu sta v za m ěstna nc ů k 31 .1 2 v záv od ě 1

č as

Propojení jednotlivých dimenzí a ukazatelů v multidimenzionální databázi je často pro názornost zobrazováno jako tří dimenzionální kostka. Z toho se pro multidimenzionální databázi vžilo označení „kostka“ z angl. „cube“. Jednotlivé kostky jsou navrhovány na základě potřeb organizace a obsahují dvě základní dimenze – dimenzi ukazatelů a časovou dimenzi. Dimenze ukazatelů je reprezentována tabulkou faktů, která obsahuje sledované ekonomické proměnné (prodeje, zisk, náklady apod.). Časová dimenze umožňuje sledovat tyto proměnné v čase. Další dimenze rozšiřují pohled na data podle potřeby. Tak například dimenze „zákazníci“ zobrazí data prodejů pro jednotlivé zákazníky, dimenze „zboží“ ukáže objem prodaného druhu zboží atd. Mimo to je možné na sledované proměnné aplikovat různé funkce a podmínky, které rozšíří jejich vypovídací schopnost. Tyto agregace, sumace, podíly či minimální a maximální hodnoty jsou pro jednotlivé pohledy při tvorbě kostky dopředu propočteny a významně tak zkrátí dobu odezvy systému.

30


Jakub Dörfl

OLAP databáze se skládá z jedné nebo více vzájemně souvisejících OLAP kostek, které většinou, na rozdíl od DWH, již obsahují i předzpracované agregace dat dle definované hierarchické struktury dimenzí včetně jejich kombinací.

2.2.3

Nástroje BI Existuje mnoho názorů a různých pohledů na to, které nástroje či aplikace zahrnout do

BI. Je velmi složité vymezit rámec BI, zda se jedná pouze o jeden z nástrojů nad DWH či datovými tržišti, nebo zda jde o širokou paletu nástrojů a aplikací zahrnující manažerské systémy pro podporu rozhodování přes transformační nástroje až po reporting. Pro účely diplomové práce byl převzat přehled obecně zahrnovaných nástrojů a aplikací do BI z [NOV2005] a jsou to : • produkční, zdrojové systémy – většinou se jedná o transakční OLTP aplikace jako jsou účetní či skladové systémy, využívány jako zdroje dat pro BI, • dočasná úložiště dat (DSA) – slouží v podstatě jako mezisklad mezi zdrojovými systémy a datovými sklady či tržišti, jejich účelem je co nejvíce snížit zatížení primárních systémů způsobené provozem BI, • operativní úložiště dat (ODS) – jedná se o aktualizované analytické databáze, sloužící jako zdroj aktuálních taktických informacích např. o dodavatelích, zákaznících, apod., • transformační nástroje (ETL) – viz. kapitola 2.2.4.4, • integrační nástroje (EAI) – v BI slouží pro přenos dat mezi zdrojovými systémy a BI databázemi, mohou být využívány pro integraci a distribuci dat, popřípadě také ke sdílení daných funkcí jednotlivých informačních systémů, • datové sklady (DWH) – viz. kapitola 2.2.4 Datový sklad, • datová tržiště (Data Marts) – v podstatě redukovaná obdoba datového skladu, která je určena omezenému okruhu uživatelů, jako je např. oddělení, divize, jenž obsahu data stejného typu jako DWH a výrazně přispívá ke snížení doby počáteční implementace, nákladů a zlepšuje orientaci uživatelů v datech, • OLAP – viz. podkapitola 2.2.2 - Principy BI, • reporting – je cílené dotazování v databázi pomocí jejího standardního rozhraní, může být buď plánovaný nebo na vyžádání (ad–hoc), • manažerské aplikace (EIS) – analytické a plánovací aplikace,

31


Jakub Dörfl

• dolování dat (Data Mining) – jde o získávání předem neznámých informací z rozsáhlých zdrojů dat, vyvozovaných z obsahu dat, • nástroje pro zajištění kvality dat – jejich účelem je zpracovávat data tak, aby bylo dosaženo jejich úplnosti, souladu, konsistence, přesnosti, unikátnosti a integrity, • nástroje pro správu metadat – shromažďují a evidují informace o jednotlivých komponentách informačních systémů, • ostatní - nástroje pro podporu rozhodování či expertní systémy.

2.2.4

Datový sklad Je pěkné mít spoustu nashromážděných dat, jednoznačně lepší ale je, mít daná data

vhodně uspořádaná a přístupná. Shromaždování dat nebývá většinou příliš velký problém o něž se starají tzv. primární systémy. Velmi problematické však bývá vhodné uspořádání a dostupnost dat. Vhodným řešením této problematiky je zavedení datového skladu (dále jen DWH).

2.2.4.1 Definice Za všeobecně uznávanou a zažitou definici datového skladu je považována definice W. H. Inmona [INM 2002], jenž zní: „Datový sklad je kolekcí sjednocených, předmětově orientovaných databází navržených za účelem poskytovat informace požadované pro rozhodování.“

Podrobnější vysvětlení pojmů, které tvoří definici: • Sjednocení – Datový sklad obsahuje data získaná z mnoha podnikových provozních systémů a může být plněn také externími daty. Např. typický datový sklad výrobního podniku vyžaduje integraci dat získaných

z výrobních,

obchodních a účetních systémů. Každý z těchto provozních systémů zaznamenává rozdílné typy transakcí. Nejsouli data integrována, může dojít k situaci, kdy je zákazník veden jak v obchodním, tak v účetním systému a je na něj nahlíženo jako na dvě firmy. Tato skutečnost ovšem není nijak podchycena a zautomatizována a vztahy se zákazníkem jsou spravovány neformálně prostřednictvím vztahů s obchodníky.

32


Jakub Dörfl

DWH spojuje data z mnoha různorodých provozních systémů a poskytuje integrovaný pohled na zákazníka a na plnou šíři z pohledu podniku. Data jsou ukládána do DWH pouze jednou a jsou zpracovávána v rámci celého podniku a ne pouze v rámci oddělení. • Předmětově orientovaný – běžné provozní systémy jsou zaměřeny na potřeby oddělení či divizí a vytvářejí velmi kritizované „cylindrické“ systémy. S nástupem zpětného inženýrství obchodních procesů začaly podniky využívat procesně zaměřené týmy a pracovníky pro konkrétní případy. Moderní provozní systémy přenesly zaměření na provozní požadavky celého obchodního procesu a zaměřily se na podporu celého obchodního procesu od začátku do konce [HUM2002]. DWH umožňuje informační pohledy na celopodnikové subjekty, jako jsou např. zákazníci, dodavatelé, prodeje či zisky. Tyto subjekty ohraničují jak hranice organizační, tak procesní a pro poskytnutí komplexního obrazu vyžadují informace z více zdrojů. • Databáze – přestože pojem technologie DWH je používán více méně ve vztahu k technologickým

komponentám

nutným

pro

plánování,

vývoj,

řízení,

implementaci a využívání datového skladu, je tento pojem odpovídající i pro velké úložiště dat. Podstatou všech DWH je rozsáhlá databáze, která obsahuje integrovaná podniková data získaná jak z interních, tak externích zdrojů dat. Pojem interní data zahrnuje všechna data, která jsou získána z provozních systémů provozovaných v podniku. Externí data jsou data poskytnutá třetími stranami, včetně obchodních partnerů, zákazníků, úřadů a organizací, jež se zabývají prodejem svých dat. • Potřeby pro rozhodování – na rozdíl od databází pro provozní systémy, které jsou často normalizovány pro zajištění a správu datové integrity, je datový sklad navržen a strukturován v nenormalizované podobě z důvodu větší použitelnosti datového skladu. Pokud jsou používány takovéto struktury, mohou uživatelé lépe prohlížet, odvozovat, sumarizovat a analyzovat data na různých úrovních podrobnosti a přes různá časová období [HUM2002]. Databáze jsou navrhovány denormalizovaně z důvodů napodobení úrovně náhledů obchodních uživatelů na obchod. Např. zatímco finanční manažer se zajímá o ziskovost různorodých produktů společnosti, produktový manažer se více zajímá o prodej produktu v různých regionech. Což znamená, že uživatelé DWH potřebují mít možnost „krájet a řezat“ databáze přes různé oblasti a na různých 33


Jakub Dörfl

úrovních integrace a podrobností, aby mohli získat požadované informace. V tomto smyslu řídící pracovník může spustit obchodní pohled na nejvyšší úrovni, následně zjemňovat a získávat další podrobnosti o oblastech vyžadujících pozornost či naopak.

2.2.4.2 Předpoklady a požadavky datového skladu Paulraj Ponniah [PON2001] definuje datový sklad z funkčního hlediska jako informační prostředí které: • poskytuje integrovaný a úplný pohled na firemní data, • usnadňuje využití historických dat pro rozhodování, • umožňuje provádění podpory rozhodování bez zatěžování provozních systémů, • poskytuje konzistentní informace, • představuje flexibilní a interaktivní zdroj strategických informací.

R. Kimball [KIM2002] shrnuje požadavky na datový sklad v těchto bodech: • Datový sklad musí umožnit snadnější dostupnost firemních dat. Toho může být dosaženo, pokud data budou pro uživatele jasně a intuitivně uspořádána a bude mít k dispozici uživatelsky příjemnou analytickou aplikaci s odpovídající dobou odezvy. • Datový sklad musí prezentovat firemní data konzistentně. Předpokladem jsou jasně definované popisy dat dostupné uživatelům a vysoká kvalita integrace dat z provozních systémů. • Datový sklad musí být přizpůsobivý a připravený na změny. • Datový sklad musí být zabezpečen, aby chránil firemní data. Datové sklady obsahují důvěrná data o zákaznících, transakcích atd., a proto musí být přístup k těmto datům pečlivě sledován. • Datový sklad musí sloužit jako základ pro zlepšení rozhodovacích procesů. • Jestli má být datový sklad považován za úspěšný, musí ho přijmout uživatelé a aktivně ho využívat a podílet se na jeho dalším rozvoji.

34


Jakub Dörfl

2.2.4.3 Účel datového skladu Abych mohl lépe definovat smysl implementace datového skladu, zhodnotím nejprve běžný stav před jeho zavedením dle [VIT2006]: • Data jsou rozmístěna v několika primárních systémech. • Propojení primárních systémů je na velmi nízké úrovni. • Požadavky na datové výstupy (reporty, exporty, datové pohledy,…) jsou řešeny „tvůrci reportů“ (správci systémů, informatici, administrátoři) • Vytváření konsolidovaných datových výstupů je velmi obtížné. • Obtížná porovnatelnost datových výstupů z různých oblastí (primárních systémů). • Velké nároky na „tvůrce reportů“. • Dlouhá doba na uspokojování požadavků (dny, týdny). • Nemožnost zadávání neúplně specifikovaných požadavků. • Nemožnost analýzy dat. Za hlavní přínosy zavedení datového skladu lze tedy považovat: • Data v DWH jsou konzistentní a kvalitní dříve, než jsou zpřístupněna uživatelům. • Možnost analýzy dat, umožněná strukturou ukládání dat v DWH, podporující analytické funkce a zajištující rychlou dobu odezvy, přičemž analytik nemusí studovat datové struktury či vztahy mezi daty. • DWH zajišťují přístup k jednotným podnikovým datům dříve uzavřených v nepřehledných a obtížně ovladatelných prostředích. Uživatelé se nyní mohou s minimálním úsilím bezpečně připojit do datových skladů prostřednictvím klasické pracovní stanice a přes přehledné uživatelské rozhraní využívat analytické funkce třeba i s grafickými výstupy. Mohou zadávat mlhavé dotazy, které postupně upřesňují. • Bezpečnost je zajištěna buď nástroji pro koncové uživatele nebo servery, případně oběma stranami. • V DWH je pouze jedna verze pravdy, na rozdíl od primárních systémů z nichž výstupy mohou být těžko porovnatelné, definuje datový sklad společné principy, pravidla a algoritmy, kterými jsou zpracována veškerá data.

35


Jakub Dörfl

• DWH umožňují snadnou dostupnost dat všem oprávněným pracovníkům, kteří si mohou pomocí klientských analytických nástrojů a obecného dotazovacího nástroje během několika málo okamžiků vytvořit vlastní datové výstupy (reporty, datové pohledy,…). • DWH přebírá funkci reportingu a exportingu, který byl původně řešen primárními systémy a je vhodným zdrojem pro další specializované aplikace vyžadující konsolidovaná data. • V DWH jsou data z různých oblastí dostupná na jednom místě, jednotným způsobem a pomocí jednoho uživatelského prostředí. • DWH se stávají běžným zdrojem informací pro rozhodování v rámci celé firmy, dynamické sestavy umožňují uživatelům pohlížet na DWH z různých úhlů, na různých úrovních podrobností.

2.2.4.4 Technologické řešení DW V typické struktuře datového skladu jsou data z primárních systémů (ERP, CRM, atd….) přenášena nástroji ETL do vlastního jádra datového skladu, obvykle tvořeného relační databází. Zde jsou vyčištěna od veškerých "nečistot" a uložena dle obvyklých pravidel E-R modelování, jsou připravena jako zboží ve skladu určené k expedici na trh. Vlastním trhem či spíše tržišti, jsou pak analyticky orientované data-marty, obvykle vytvořené jako multidimenzionální databáze, velmi často též podporované jinými typy nástrojů (OLAP nástroje či databáze). Z datových tržišť si je pak vyžadují uživatelé pomocí speciálního klientského nástroje, ať již aplikace k tomu přímo určené či na míru psané, obvykle ve formě tenkého klienta (tj. běžící v okně WWW prohlížeče), nebo např. v Excelu.

Relační databáze Relační databáze jsou specifické ukládáním dat místo do jednoho velkého úložiště spíše do oddělených tabulek, což zajišťuje vyšší rychlost a flexibilitu. Tabulky vždy popisují nějakou část reálného světa a stejně jako ve skutečném životě, i subjekty zachycované tabulkami mohou být spolu v nějakém vztahu. Jak na tabulky, tak na vztahy mezi nimi (mimochodem implementované opět jako tabulky) se dá pohlížet jako na matematický pojem relace [HUM2002].

36


Jakub Dörfl

Protože je relační databáze vlastním jádrem datového skladu, její správné navržení i fungování rozhoduje o funkčnosti celého řešení. Jednou z vlastností, kterou by měla splňovat, je otevřenost a transparentnost. Lze totiž očekávat, že dříve či později vznikne potřeba obohatit datový sklad - ať již přidáním dalšího zdroje nebo rozšířením o další datamart. V některých případech může být databáze otevřená i skupině počítačově zdatnějších uživatelů, kteří z ní čtou data pro speciální analýzy. To vše vyžaduje, aby k databázi existoval logický popis, dokumentace, a to ideálně ve formě datového modelu (např. v nějakém CASE nástroji). Pojmenování objektů (tabulky, views, procedury, relace, indexy atd.) se provádí pokud možno podle určitého standardu, stejně tak i pojmenování entit. Z datového modelu - nebo z metadat nástroje ETL - by mělo být také zřejmé, odkud příslušná data pocházejí, případně kdy a v jaké dávce byla přenesena, jaké změny v nich datový sklad provedl.

ETL Jednou z nejdůležitějších částí projektu budování datového skladu jsou procesy ETL (Extraction, Transformation, Loading), což je důvod proč jim věnuji samostatnou podkapitolu. ETL procesy zabezpečují výběr dat z primárních systémů, jejich transformaci a přenos do datového skladu. Tyto procesy jsou většinou časově nejnáročnější etapou projektu návrhu a implantace BI, zabírají cca 45 % jeho času, popř. až 60% rozpočtu. Proto zde stručně rozeberu většinu nejčastějších problémů, které procesy ETL musí řešit dle [HUM2002]: • formáty dat – často se setkáváme s různými formáty pro datum, rodné číslo či telefonní číslo. Je nezbytné, aby proces ETL zabezpečil sjednocení formátu těchto hodnot. Dále je vhodné převést měrné jednotky či peněžní měny na jednotný formát, jako např. na 2 desetinná místa, či definovat oddělovaní tisíců tečkou, • různá terminologie – data jsou získávána z různých zdrojů a je běžné, že se v nich nacházejí různé veličiny se stejnými názvy popř. naopak. Sjednocení terminologie se provádí v počáteční analýze projektu, • chybějící data – častým problémem jsou neúplná data ve zdrojových systémem, popř. data s chybějícím povinným atributem. Je opět nezbytné toto doplnit, jelikož daná data můžou být nezbytná pro následné analytické aplikace, • nejednoznačné číselníky - jsou velmi častým problémem u firem, které mají větší počet poboček. Pokud firma nemá centrálně definované číselníky např. zboží, je pravděpodobné, že se číselníky jednotlivých poboček nebudou shodovat. Což při následné centralizaci dat vyvolá závažné chyby v analytických činnostech 37


Jakub Dörfl

závislých na těchto datech.Tyto a podobné skutečnosti je nutné odhalit při analýze datových zdrojů, • nedodržená referenční integrita – ve zdrojových systémech nemusí být vždy dodrženy referenční integrity, a v důsledku toho jsou mnohdy porušeny relační vazby mezi jednotlivými tabulkami. Tyto vazby jsou však v datovém skladu velmi důležité a musíme proto zabezpečit, aby proces ETL načetl data i ze zdrojů s nevyhovující referenční integritou, • vícenásobné hierarchie – typickým příkladem vícenásobné hierarchie je časová dimenze s hierarchií rok-měsíc-den. Tato časová dimenze může mít i hierarchii rok-týden-den. Vytvoření dimenze rok-měsíc-týden-den by vedlo k chybným analýzám z datového skladu, • duplicita dat - při plnění datového skladu se musíme vyhnout vložení duplicitních dat, což je velmi aktuální hlavně pokud máme více zdrojových systémů. Je vysoce pravděpodobné, že se některé údaje nacházejí zároveň v několika z nich. Je nezbytné stanovit, které hodnoty se použijí, případně jak se ověří jejich správnost. Nepochybně je nutné zajistit vyloučení duplicitních dat z téhož zdroje, • problém měnících se dimenzí - při plnění datového skladu se vytvářejí tabulky faktů (ukazatelů) a tabulky dimenzí. Dimenze se vytvářejí z dat v číselnících a atributů subjektů jako např. dodavatel, zákazník, data v číselnících a údaje o subjektech se však mohou časem měnit, je proto nutné vyřešit způsob, jak bude zachována kontinuita příslušného subjektu nebo druhu položky i v případě změn atributů. Proces plnění datového skladu musí být zajištěn vůči uvedeným chybám. Většina chyb je opravena správně vytvořenými procesy ETL, ovšem některé kritické chyby vyžadují manuální opravy. Ty je vhodné evidovat a případně o nich informovat správce DWH či jiné odpovědné osoby či uživatele.

2.2.5

Výhledy a trendy BI V posledním období lze pozorovat nárůst trhu BI jako celku. Kvalifikované odhady

předpokládají, že tento trend bude pokračovat i nadále. V návaznosti na růst trhu jako celku se rozšiřují i oblasti nasazení. Vedle těch doposud nejtypičtějších jako jsou banky nebo obchodní řetězce, se oblast BI zaměřuje i na další firmy (střední a menší) a také na instituce.

38


Jakub Dörfl

Výrazný narůst objemu dat je zdrojem, který umožňuje s výhodou BI systémy provozovat. Daná skutečnost má zpětně dopad na vypovídací schopnost systému. Využití výstupních informací ve zpětné vazbě ovlivňuje primární, technologické i výrobní systémy. Díky neustálému rozvoji na poli hardwaru a systémového softwaru se prakticky neprojevují negativní výše uvedené skutečnosti (nedochází ke zvyšování časových odezev, nejsou kritické diskové prostory pro uložení a správu potřebných údajů). Dále se výrazně zvyšuje počet uživatelů, požadujících využívání nadstavbových BI či MIS a EIS systémů.

2.2.6

Kritická místa Kritická místa implementace a řešení BI byla, jsou a pravděpodobně stále budou

existovat. Je proto vhodné, alespoň na některá z nich, v této práci poukázat a naznačit možné řešení [POU2004]: • požadavky a procesy – bez kvalitní analýzy požadavků na funkcionalitu a existujících procesů můžeme jen těžko požadovat kvalitní funkčnost BI systémů, • reengineering – pro uspokojení výše analyzovaných požadavků se často ukáže, že je třeba menších či větších zásahů do fungování firmy či organizace. O co snadnější je toto konstatování, o to složitější pak může být jeho naplnění, • dostupnost údajů – bez potřebných údajů je BI řešení více či méně odsouzeno k pouze částečnému využívání s omezenou vypovídací schopností, • realizace projektu – na základě výše uvedených skutečností i těch, které jsem zde neuvedl, se přibližně 40% projektů nepodaří dotáhnou k „vítěznému“ konci.

Nejrozumnějším doporučením pro firmy (které mají zájem o implementaci BI řešení) je vybrat takového dodavatele, jenž má co nejvyšší míru úspěšnosti realizací a co nejnižší úmrtnost projektů. Můžou k tomu pomoc základní kritéria jako: • reference – je dobré, když dodavatel realizoval pro zákazníka či obdobné firmy více než jeden projekt, které by samozřejmě měly již dostatečně dlouho fungovat a pokud možno kvalitně, • cena řešení – cenu je třeba zvážit nejen co do ceny BI řešení, ale i do rozsahu následné podpory, správy, případných úprav či budoucího rozvoje, • postup řešení – je vhodné mít pouze jednoho dodavatele, integrátora a celý projekt rozdělit do etap (analýza, plán, , vývoj, implementace, … ),

39


Jakub Dörfl

• způsob řešení – úzká spolupráce s kompetentními zástupci zadavatele je nezbytná pro většinu IT projektů, ale u BI je toto přímo nezbytností pro úspěšné řešení, • osvědčená řešení – pokud to není nezbytně nutné, je vhodné využít osvědčené řešení, • nové technologie – při studování referencí je vhodné si všímat, zda dodavatel v rámci předchozích projektů úspěšně zvládnul i nové technologie.

2.2.7

BI v personální agentuře Personální

agentura,

zabývající

se

především

dočasnou

pracovní

výpomocí

(TEMPORARY HELP) se zaměřením své činnosti relativně liší od běžných firem poskytujících služby. Hlavním produktem těchto agentur je zprostředkování dočasných zaměstnanců ve fluktuačních obdobích a v situacích, kdy potřebují navýšit pracovní sílu, nebo nahradit dočasně kmenové zaměstnance z důvodů nemoci nebo čerpání dovolené. Požadavky personální agentury na aplikaci BI (se zaměřením na výše uvedené činnosti) se můžou považovat za standardní v oblasti sledovaných ekonomických ukazatelů a analýz potřeb zákazníků. Nestandardní požadavky lze spatřovat v potřebě analýzy dat o zaměstnancích, jejíž výsledky můžou výrazně přispět ke zvýšení kvality poskytovaných služeb. Nezbytným předpokladem k vytvoření těchto analýz je existence zdrojových dat v primárních systémech ve vhodném rozsahu a struktuře. Tento předpoklad však většinou, a to hlavně v případě menších agentur, není splněn. Zdrojová data neexistují vůbec nebo v neelektronické podobě. Schůdné řešení pro sběr těchto dat se nabízí formou webové aplikace, kde ovšem vzniká problém s ověřováním získaných dat. O přínosech BI v prostředí personální agentury zabývající se „TEMPORARY HELP“ se přesvědčíme v kapitole č. 5. Vzhledem ke stále rostoucímu počtu organizací jež využívají outsourcingu pracovních sil, se dá předpokládat, že stále více personálních agentur využije přínosů BI za účelem zefektivnění interních procesů, využívání zdrojů

a využívání

příležitostí.

2.2.8

Závěr kapitoly V této kapitole je definována podstata BI, základní principy a důvody pro implementaci

nástrojů BI. Dále jsou podrobněji definovány principy multidimenzionální analýzy dat za

40


Jakub Dörfl

pomoci OLAP nástrojů. V popisu nástrojů BI je podrobněji rozebrána problematika DWH a v jejím rámci i ETL. Kapitola obsahuje stručné zhodnocení výhledů a trendů v oblasti BI. V závěru kapitoly jsou vytyčeny kritická místa a doporučení pro implementaci BI. Teoretické poznatky z kapitoly budou využity v další kapitole této práce „Návrh a implementace aplikace BI/DWH“.

41


Jakub Dörfl

3 Popis Agentury JOBStudent s.r.o. 3.1 Úvod

Agentura JOBSTUDENT spol. s r.o. je pracovní agentura zabývající se především dočasnou pracovní výpomocí (TEMPORARY HELP). Od roku 1996, kdy tři společníci zahájili činnost, využilo jejích služeb již více než 300 firem v regionu Liberecka, Jablonecka, Frýdlantu, Chrastavy, Turnova a okolí. Svým zákazníkům nabízí efektivní řešení při nárůstu zakázek ve fluktuačních obdobích a v situacích, kdy potřebují navýšit pracovní sílu, nebo nahradit dočasně kmenové zaměstnance z důvodů nemoci nebo čerpání dovolené. Mezi hlavní konkurenční výhody nabídky agentury JOBStudent s.r.o. patří flexibilita jejích služeb a snaha o poskytování maximální úrovně kvality, která jejím partnerům zajistí úsporu času i finančních prostředků. Pracovníci (studenti středních a vysokých škol) jsou jejími zaměstnanci, čímž zákaznickým společnostem šetří administrativu spojenou s uzavíráním pracovněprávních vztahů a zajištěním mzdové a daňové agendy. Ve spolupráci s agenturami v jiných městech (viz. "partnerské organizace") je agentura schopna brigádníky zajistit i v dalších regionech České Republiky. Zároveň se snaží o maximální kvalitu poskytovaných služeb studentům tak, aby vzájemná spolupráce mezi agenturou samotnou a studenty v konečném důsledku byla rovna kvalitní službě poskytované jejím zákazníkům. Od října 2004 je agentura držitelem povolení ke zprostředkování zaměstnávání fyzických osob za účelem výkonu jejich práce pro uživatele, kterým se rozumí jiná právnická nebo fyzická osoba. Agentura JOBStudent s.r.o. je jedním ze zakládajících členů Asociace pracovních agentur, která se angažuje v kvalitativním ovlivňování pracovněprávní legislativy v České republice a ve stanovení standardu kvality služeb.

3.2 Obory činností agentury Liberecký kraj je na poměry České republiky velmi perspektivním krajem s velkým podílem průmyslu, rozšířenou nabídkou služeb všeho druhu a rozsáhlými turistickými možnostmi. V Liberci samotném je kompletní nabídka studijních možností od učilišť přes integrované střední a průmyslové školy až po Technickou universitu Liberec. Tyto předpoklady pro agenturu znamenají velmi zajímavé podmínky pro podnikání v jejím oboru. Vzhledem k tomu, že hlavní nabídkou agentury jsou studenti s různou úrovní kvalifikace a 42


Jakub Dörfl

zkušeností, je jasné, že jejich množství je omezené. V počátcích činnosti agentury (v r.1996) byly jejími zákazníky především průmyslové podniky. Postupem času,

s růstem

„Automotive“ průmyslu v Libereckém kraji se z podniků s tímto zaměřením stali hlavní zákazníci. Momentálně agentura realizuje nejvíce zakázek právě v oblasti průmyslových podniků „Automotive“, v obchodních hypermarketech a v oblasti služeb. Současná struktura zákazníků je zobrazena v následujícím grafu:

Obrázek 6: Struktura zákazníků agentury JOBStudent

Struktura zákazníků je pro agenturu velmi podstatná, především pro predikci vývoje zakázek a řízení finančních operací agentury. Z důvodů vytvoření komplexnějšího obrazu reality vývoje agentury přikládám i tabulku vývoje struktury zákazníků a tabulku jejího vývoje dle počtu zákazníků:

43


Jakub Dörfl

Údaje jsou uváděny v % Oblast \ Období

1996

1999

2003

2006

Průmysl

85

60

23

14

Automotive

0

20

25

27

Hypermarkety

10

10

19

25

Služby

0

5

9

11

Marketing

0

3

16

8

Ostatní

5

2

8

15

Tabulka 2: Vývoj struktury portfolia zákazníků agentury JOBStudent s.r.o.

Rok

Počet Zákazníků

1996

35

1999

130

2003

170

2006

210

Tabulka 3: Historická expanze agentury JOBStudent s.r.o. dle počtu zákazníků.

3.3 Nabídka agentury Stěžejní službou agentury JOBStudent je zajištění brigádníku na krátkodobou výpomoc. Je schopna zajistit více méně jakýkoliv počet brigádníku (z řad studentů vysokých a středních škol z Libereckého kraje) na většinu požadovaných prací a to jak nekvalifikovaných, tak do určité míry kvalifikovaných. V případě potřeby je agentura schopna svým zákazníkům zajistit na dlouhodobou pracovní výpomoc pracovníky na tyto pozice dle zadaných požadavků. V případě, že se zákazníkům tito pracovníci osvědčí, mohou přejít do trvalého zaměstnaneckého poměru s jejich společností. Díky zkušenostem, které agentura získala při zajišťování pracovníků pro společnosti s rozsáhlejším provozem (např. Arvin Meritor Liberec, Hypernova Liberec, Praktik Liberec), nabízí další zkvalitnění jejích služeb. Do zákazníkovi společnosti umísťuje koordinátora, který řídí její brigádníky. Koordinátor je díky mobilnímu telefonu lehce dostupný a v případě

44


Jakub Dörfl

jakéhokoliv problému je schopen jej řešit. Práce koordinátora je specifická a vyvíjí se na základě zkušeností s konkrétním provozem. Zákazník provádí objednávky telefonicky, faxem, internetem nebo přes koordinátora. Jak již bylo uvedeno, hlavním regionem podnikání agentury je Liberecký kraj

a

především město Liberec. Bližší rozdělení oblastí dle realizovaných zakázek v roce 2005 je zobrazeno v následujícím grafu: Obrázek 7: Rozdělení zakázek dle regionů v roce 2005

Svijany Frýdlant 3% 3% Turnov 4%

Jablonec 30% Liberec 60%

Studentům agentura nabízí krátkodobé i dlouhodobější brigády v daných regionech. Brigády jsou nabízeny po celý rok a jedná se zejména o práce manuálního, ale i administrativního charakteru u různých firem. Brigádu může najít každý student starší 16ti let. Pro registraci student potřebuje pouze platný občanský průkaz, kartičku zdravotní pojišťovny a aktuální potvrzení o studiu. Velkou konkurenční výhodou agentury je kromě centralizace nabídky prací především to, že jako jedna z mála agentur nabízí možnost vyzvednout si peníze prakticky ihned po práci. Výplaty si studenti mohou vyzvednout každý pracovní den, přičemž výplaty jsou vypláceny bez ohledu na solventnost klienta. Agentura spolupracuje se studenty vysokých a středních škol a v menší míře s „nestudenty“. Vzhledem k časové flexibilitě studentů vysokých škol tvoří vysokoškolští studenti až 90 % jejích pracovníků. Se studenty středních škol spolupracují převážně v období prázdnin. Při zajištění dlouhodobých požadavků nebo požadavků, které se u klienta často 45


Jakub Dörfl

opakují, se agentura snaží zajišťovat stálé pracovníky, kteří mají zájem pracovat dlouhodobě a vybírat takové pracovníky, kteří s obdobnou prací již mají zkušenosti.

3.4 Pozice agentury JOBStudent s.r.o. na trhu V regionu Libereckého kraje je v současné době registrováno přibližně 30 personálních agentur, z toho se cca pouze 6 z nich zaměřuje na tzv. TEMPORARY HELP, což je „core business“ agentury JOBStudent s.r.o.. Pokud se zajde z rozborem diferenciace činnosti agentur ještě dále, potom jsou v tomto regionu pouze 3 firmy, které se zabývají zprostředkováním dočasné práce pro studenty. Z následujícího grafu je zřetelné, že agentura JOBStudent s.r.o. obsluhuje největší část trhu v cílovém regionu s tímto zaměřením: Obrázek 8: Rozdělení trhu zprostředkování „TEMPORARY HELP“ pro studenty

Index 25%

JOBStudent s.r.o. 62%

Kappa 13%

3.5 Struktura agentury Jak z předchozího textu dozajista vyplývá, je agentura JOBStudent v roce 2006 právě 10let stará. Za dobu své existence již prošla několika obdobími expanze i obdobími, kdy se příliš nedařilo. V průběhu vývoje se postupně vyvíjela i organizační struktura společnosti, která je navzdory velikosti agentury relativně složitá. A to především v důsledku relativně rozsáhlého prolínání funkcí jednotlivých vlastníků, jež jsou zároveň řídícími pracovníky. Prolínání povinností a odpovědnosti je zřejmé i v případě kmenových zaměstnanců.

46


Jakub Dörfl

Následující obrázek znázorňuje organizační strukturu agentury, vzájemné vztahy podřízenosti i nadřízenosti, prolínání funkcí, vztahy agentury se zákazníky, studenty a státním sektorem. pro názornost je užita terminologie interních názvů prvků org. struktury dle sdělení managementu:

Zákazníci (průmyslové podniky, hypermarkety, služby…)

Vlastníci aneb management Systém a marketing

Administrace

Interní prostředí

Personální

Vnitřní záležitosti

Koordinátoři

Pokladní

Obsazování brigád

Zaměstnanci (studenti, nestudenti…)

Ostatní okolí: státní úřady, pojišťovny, nestátní zainteresované organizace… Obrázek 9: Organizační struktura agentury JOBStudent s.r.o.

Uvědomuji si, že obrázek organizační struktury, viz. výše může vzbuzovat jisté pochybnosti o organizační funkčnosti agentury. Musím zde proto opět zdůraznit, že se jedná o malou firmu ( tedy z hlediska počtu kmenových zaměstnanců), kde většinou každý zaměstnanec ovládá i část pracovních činností svých kolegů. Z toho vyplývá, že zaměstnanci

47


Jakub Dörfl

a tím myslím i management, se mohou v případě potřeby téměř plnohodnotně zastoupit. Abych alespoň částečně objasnil části struktury, popíšu stručně jednotlivé funkce v agentuře.

3.5.1

Management Firmu řídí tři vlastníci, kteří si mezi sebou rozdělili řídící funkce. Řízení agentury se

v průběhu jejího vývoje roztřídilo do následujících oblastí: systém a marketing – tato oblast řízení se zabývá získáváním, vyjednáváním a

komunikací se zákazníky, stará se o prezentaci agentury (inzerce, www prezentace, PR, atd.), kompletní správu IT, návrh a správu interních informačních systémů, dále má na starosti mzdové účetnictví a kompletní zajištění legislativní korektnosti procesů agentury (u personálních agentur velmi podstatné a složité), komunikace s APA (Asociace Personálních agentur), vnitřní záležitosti – kompletní zajištění materiálového a provozního zabezpečení chodu společnosti, řízení přípravy administrativních a finančních podkladů pro externě vedené finanční účetnictví, zdravotní pojišťovny, finanční úřad a zainteresované státní úřady, personální záležitosti – řízení a koordinace činnosti kmenových zaměstnanců (pokladních, koordinátorů, zaměstnanců odpovědných za personální obsazení brigád,

administrativních zaměstnanců),

komunikace se studenty a

zajišťování kvality poskytovaných služeb nekmenovým zaměstnancům neboli brigádníkům.

3.5.2

Kmenový zaměstnanci V současné době se jedná zhruba o 11 zaměstnanců na těchto pozicích s níže

definovanými předměty činnosti: pokladní – výplata mezd brigádníkům, obsazování brigád –

koordinace objednávek a zajištění brigádníků k uspokojení požadavků zákazníků brigádníků,

koordinátor – operativně koordinují a kontrolují brigádníky na začátku směn a jsou operativně k dispozici zákazníkům k řešení momentálních problémů, 48


Jakub Dörfl

administrativní pracovníci – zajišťují administrativní záležitosti interních procesů agentury, zajišťují zpětnou vazbu od brigádníků, připravují potřebné reporty pro řízení firmy.

3.5.3

Brigádníci Na základě povolení ke zprostředkování zaměstnávání fyzických osob za účelem

výkonu jejich práce pro uživatele (rozumí se jiná právnická nebo fyzická osoba), jsou brigádníci zaměstnanci agentury JOBStudent s.r.o.. Zaměstnanci se stávají na základě „pracovní smlouvy“ (cca 40%) nebo na základě „dohody o pracovní činnosti“ (cca 60%). Zatímco na základě „pracovní smlouvy“ vzniká zaměstnanci běžný pracovně-právní vztah se všemi právy a povinnostmi. „Dohoda o pracovní činnosti“ může být uzavřena pouze ve výjimečných případech, kdy se jedná o práci: a) jejíž pravidelný výkon nemůže zaměstnavatel zabezpečit v rámci předem stanoveného rozvržení pracovní doby a rozvrhu pracovních směn tak, aby její řízení, sledování jejího provádění a kontrola dodržování pracovní doby byly účelné a hospodárné, b) jejíž výkon v pracovním poměru by byl z hlediska zájmů společnosti pro zaměstnavatele neúčelný nebo nehospodárný z jiných důvodů.

3.6 Popis procesu průběhu zakázky Hlavním procesem agentury je zajištění dočasných zaměstnanců svým zákazníkům. Pro lepší přehlednost jsou pro popis tohoto procesu vyjmenovány pouze postupné kroky. Průběh běžné zakázky lze definovat těmito kroky: 1) zákazník kontaktuje agenturu, 2) seznámení zákazníka s principy a podmínkami poskytovaných služeb, 3) sestavení a odeslání návrhu smlouvy, 4) akceptační řízení, 5) určení odpovědných osob obou zúčastněných stran, 6) zadání objednávky (cca 1–3 dny předem),

49


Jakub Dörfl

7) obsazení objednávky vhodnými brigádníky (dle zkušeností, potřeb zákazníka, spolehlivosti, atd.), 8) koordinace zakázky přímo v místě konání zakázky, 9) výplata brigádníka (možno okamžitě po ukončení brigády), 10) fakturace zakázky zákazníkovi, 11) odvody sociálního a zdravotního pojištění, daní…, 12) konec zakázky.

3.7 Ostatní činnosti agentury Během vývoje agentury vznikaly stále nové a nové požadavky a zároveň se vytvořilo nepochybně velmi kvalitní know-how. Na základě těchto skutečností vznikly ve firmě dvě vedlejší podnikatelské činnosti. První je nákup, prodej výpočetní techniky a s ní spojený servis HW a SW. Agentura se také zabývá správou počítačových sítí, tvorbou www prezentací a aplikací, okrajově i správou informačních systémů. Tyto aktivity vznikly v souvislosti s potřebou zajistit pro vlastní provoz informační technologie a systémy. Management se je rozhodl zajistit pokud možno vlastními zdroji. Získané zkušenosti nadále rozvíjeli a následně na nich vybudovali přidruženou podnikatelskou činnost... Legislativní podmínky pro provoz personální agentury a především u zaměření na „TEMPORARY HELP“ jsou velmi složité a v průběhu posledních deseti let naši zákonodárci provedli v zákonech, jež se dané oblasti týkají, mnoho změn. Je tedy pochopitelné, že pokud chce personální agentura podnikat v mezích vytyčených legislativou, stává se odborníkem na oblast pracovně-právní legislativy. Agentura JOBStudent s.r.o. se rozhodla získané zkušenosti a know-how dále prodat. Nyní je její druhou vedlejší podnikatelskou činnosti poradenství v oblasti pracovně-právní legislativy, v rámci které se mimo poradenství aktivně podílý na změnách a. vytváření kvalitních zákonů v dané oblasti legislativy.

3.8 Závěr kapitoly V kapitole je popsána činnost personální agentury JOBStudent s.r.o. Byla definována hlavní i vedlejší činnosti agentury. Byla provedena detailní analýza organizační struktury a rozebrány některé podstatné ukazatele jako „Vývoj struktury zákazníků“, „Podíl na trhu“, apod… Dále jsou zde popsány jednotlivé prvky organizační struktury. 50


Jakub Dörfl

4 Balanced Scorecard agentury JOBStudent s.r.o. 4.1 Úvod a vize agentury Touto

kapitolou

začíná

praktická

aplikace

teoretických

poznatků

shrnutých

v předchozích kapitolách. Jejím obsahem bude tvorba Balanced Scorecard agentury JOBStudent s.r.o.. Jak již bylo zmíněno v teoretické části, neexistuje ryze univerzální postup tvorby BSC. DP se proto drží pouze teoretického návrhu postupu tvůrců konceptu [KAP2005] a metodiky na základě diplomové práce, kterou vypracoval Ing. Pavel Hrdlička [HRD2006]. 4.1.1

Vize a její poslání „Vize je prostředkem pro překonání rezistence v organizaci, Její formulace je v mnohém

klíčová. Vize musí být jasná, srozumitelná, ale zároveň obrazná a emocionálně nabitá. Nesmí být příliš specifická, aby umožnila realizaci alternativních postojů. Příkladem takové vize byla vize Jacka Welshe, který poté, co se stal generálním ředitelem General Electric, chtěl, aby firma byla nejsilnějším nebo druhým nejsilnějším hráčem na každém trhu, na nějž vstoupila [HOW1994].“ Agentura zatím nemá dokument, v němž by stručně a jasně byla vyjádřena její vize, strategie nebo poslání. To ovšem neznamená, že by žádnou vizi neměla. Po pečlivém zvážení lze vize agentury JOBStudent s.r.o. vyjádřit slovy: „Naší snahou je dosažení maximálního možného podílu na našem cílovém trhu se zdroji, kterými disponujeme a poskytovat studentům i zákazníkům takové služby, aby naše agentura byla vysoce konkurence schopná. Mimo to se snažíme dosáhnout stejných cílů i v ostatních přidružených podnikatelských aktivitách naší agentury.“ Vize ve své podstatě odpovídá původním myšlenkám, se kterými se zakladatelé agentury pouštěli do svého podnikání. Její momentální situace dané vizi odpovídá, ale je důležité, aby si součastné postavení společnost udržela i do budoucna. V oblasti podnikání, kterému se agentura věnuje, existuje totiž velké množství faktorů, které momentální postavení firmy ovlivňují (konkurence, legislativa, goodwill, apod…), a to jak pozitivně, tak negativně. Je důležité stanovit takovou strategii pro řízení, která umožní vizi naplňovat i nadále.

51


Jakub Dörfl

4.2 Strategická analýza agentury Významnou roli v procesu tvorby BSC hraje strategická analýza, která je velmi důležitou součástí tvorby strategie, jelikož umožňuje managementu firmy si uvědomit, jaká je současná situace, jaké má firma předpoklady úspěchu, na co by se měl management v současnosti i v budoucnu soustředit a kam by mělo jeho snažení v budoucnu směřovat. Byla provedena základní finanční analýza a SWOT analýza prostředí, z níž mohou vzejít příležitosti k vytvoření konkurenční výhody, tj. analýzou vnějšího okolí podniku a jeho vnitřních zdrojů a schopností, stejně jako vlivu makrookolí. Dále jsem se zaměřil na specifické přednosti agentury jako zdroje konkurenční výhody. 4.2.1

Souhrnné hodnocení současného stavu agentury Agentura byla v r.1996 založena původně jako sdružení samostatně podnikajících osob

(3 studenti s živnostenským oprávněním), později byla forma změněna na společnost s ručením omezeným. Od svého založení agentura po většinu času expandovala a to relativně lineárně, výjimkou byly pouze roky 2000 a 2001, a to především z důvodů změny struktury zákaznického portfolia. Agentuře se v průběhu její existence podařilo získat významné pozice v Libereckém regionu na trhu dodavatelů „TEMPORARY HELP“ a v současnosti má nezanedbatelnou pozici již i v okolních regionech jako Jablonec n.N., Turnov, Frýdlant, Chrastava a okolí. Současné pozice na trhu agentura dosáhla důslednou péčí o zákazníky, zaměstnance (brigádníky) a nabídkou nadstandardních služeb. V posledních pěti letech se v souvislosti s vhodnou firemní politikou kumulovaný objem nezaplacených pohledávek z minulosti pohybuje na velmi nízké úrovni, zhruba 1,5% až 2%. Pohledávky jsou kryty opravnými položkami a byly řádně odepsány před promlčením. Zhruba 30% z celkového objemu pohledávek je splaceno po splatnosti a cca 4-5% dokonce až s 60ti denním zpožděním. Vzhledem k předmětu podnikání tvoří agentura zásoby minimální hodnoty, jediné zásoby, které mnohou být brány ve finanční analýze v potaz jsou krátkodobé zásoby HW a SW pro účely vedlejší podnikatelské činnosti. Agentura hospodaří téměř výhradně s vlastními prostředky. Jedinými externími finančními zdroji a produkty, které využívá jsou leasingy a podnikatelský kontokorent, jež slouží k překlenutí krátkodobých schodků finančních prostředků. Ty jsou způsobeny relativně

52


Jakub Dörfl

dlouhou splatností faktur a každodenními výplatami zaměstnanců. Agentura trvale udržuje finanční stabilitu a dlouhodobě není v platební neschopnosti. V průběhu vývoje a expanze agentury vznikl velmi kvalitní pracovní tým, zahrnující jak odborníky na jednotlivé oblasti, tak angažované a loajální zaměstnance. Velmi podstatným prvkem týmu agentury je jádro nekmenových zaměstnanců – studentů, kteří s agenturou dlouhodobě velmi úzce spolupracují. Kmenoví i nekmenoví zaměstnanci jsou dlouhodobě vedeni k dosažení a udržení maximální úrovně poskytovaných služeb a spokojenosti zákazníků. Aktuální výše vlastních zdrojů (vlastního kapitálu) společnosti je cca 4,5 mil.Kč. Pro provozní financování používá firma vlastní zdroje a částečně podnikatelský kontokorent.

Ekonomické ukazatele agentury JOBStudent Ukazatel / Rok Hrubý obrat v mil. Kč Zisk v mil. Kč před zdaněním Pohledávky v % z obratu Investice v mil. Kč

1999 18 2,5 4 1,2

2000 12 1,2 2,1 0,4

2001 15 1,3 1,9 0,9

2002 19 1,8 1,7 0,5

2003 20 1,6 1,7 0,7

2004 17 1,2 1,8 1

2005 20 1,9 1,5 1,5

Tabulka 4: Ekonomické ukazatele agentury JOBStudent s.r.o.

4.2.2

SWOT analýza agentury

Nejjednodušším a zároveň velmi významným nástrojem syntézy údajů z externí a interní analýzy a z nich vyplývajících klíčových ukazatelů agentury je SWOT analýza, která ve formě diagramu slouží pro posouzení vzájemných vztahů mezi silnými stránkami, slabými stránkami, ohroženími a příležitostmi. V tabulce č.5 jsou uvedeny nejdůležitější body z každé ze čtyř oblastí SWOT analýzy.

53


Jakub Dörfl

Tabulka 5: SWOT analýza agentury JOBStudent s.r.o.

Silné stránky

Slabé stránky

Tvorba zakázek na míru

Špatné vnímání pozice agentury Omezené množství dostupných zaměstnanců – studentů

Operativnost na pracovním trhu

Poměr ceny a kvality zaměstnanců – studentů Nedostatečná zpětná vazba od studentů Operativnost vůči zaměstnancům – studentům Stabilita agentury Příležitosti

Hrozby

Oborové rozšíření

Legislativní znerovnoprávnění pracovních agentur oproti běžným zaměstnavatelům

Zlepšení styku se zaměstnanci – studenty

Uvolnění pracovního trhu v rámci EU

Zlepšení propagace firmy

Špatná platební morálka odběratelů

Silné stránky Agentura je schopna nabídnout zákazníkovi kompletní nabídku v oblasti „temporary help“. V daném regionu je největším dodavatelem této služby. Je schopna sjednat přibližně 150–250 brigádníků denně. Zákazník si může určit směnu, délku trvání směny, délku trvání kontraktu, agentura se snaží předpovídat požadavky zákazníků dle ročního období či vývojových fází ekonomiky. Agentura je také schopna vybrat a zajistit vhodně kvalifikované brigádníky na požadované pozice a činnosti. Se svými nekmenovými zaměstnanci (studenti) agentura velmi operativně komunikuje, na základě databáze je aktivně oslovuje a nabízí vhodné pozice. Pro zaměstnance jsou vyhlašovány motivační soutěže vyhodnocované na základě výkonnostních měřítek či spolehlivosti a hodnocení zákazníků. Agentura se snaží nabízet zaměstnancům brigády pokud možno tak, aby respektovala jejich časové vytížení, jejich studijní zaměření i jejich požadavky na druh práce. Velmi silnou stránkou agentury je její celková stabilita, která je založená na velkém množství realizovaných zakázek a spokojených zákazníků, na kvalitním managementu, který neustále rozšiřuje firemní know-how a v neposlední řadě na velmi loajálních zaměstnancích a to jak kmenových, tak na studentech.

54


Jakub Dörfl

Slabé stránky Ač se to vypadá, že jsme spolu s managementem nebyli příliš objektivní, agentura nemá mnoho slabých stránek. Nějaké jsme ovšem objevili. Pravděpodobně nejzávažnější je špatné vnímání agentury veřejností a tím je myšleno jak širokou veřejností, tak zákazníky a studenty. Agentura je stále vnímána pouze jako zprostředkovatel práce, čili organizace, která zkontaktuje potřebné firmy s disponibilními studenty. Realita je však jiná a to z většiny úhlů pohledu. Dle nových definic pracovně-právních vztahů a platné legislativy ošetřující provoz pracovních a personálních agentur již nejsou studenti zprostředkovaní brigádníci, ale zaměstnanci agentury na základě pracovní smlouvy nebo dohody o pracovní činnosti. Vzhledem k tomuto faktu vznikají agentuře závazky vůči studentům, ne nepodobné jako ke kmenovým zaměstnancům. Tyto závazky spočívají především v odvodu daní, sociálního a zdravotního pojištění či výrazného navýšení administrativních požadavků. Tento fakt ovlivňuje samozřejmě i zákazníky, pro které to znamená zvýšení nákladů na brigádníky. Zákazníci tak převedou velkou část odpovědnosti a administrativy za brigádníky na agenturu. A vliv to má i na studenty samotné, kteří, ač to většinou opomíjejí, jsou zaměstnanci, s čímž jim vznikají určitá práva a samozřejmě i povinnosti. Další relativní slabinou agentury je omezený okruh brigádníků, které může nabídnout. Je to zapříčiněno zaměřením agentury na studenty. Pro ilustraci uvádím, že v Liberci je 7 tisíc studentů středních, vyšších a vysokých škol, z nichž zhruba 5 tisíc někdy využilo služeb agentury JOBStudent, přibližně 2,5 tisíce (5 směn měsíčně) jich spolupracuje dlouhodoběji a aktivně (10 směn měsíčně) jich spolupracuje 1,5 tisíce. Agentura využívá kolem 90% (5% je plánovaná rezerva) všech zaměstnanců, která má k dispozici. Z výše uvedeného vyplývá, že agentura využívá téměř maximálně veškerých „zdrojů“, které má a i přes převis poptávky nad nabídkou, je velmi složité nabídku zvýšit. Příležitosti a hrozby na trhu V současné době se agentura nachází v pozici, kdy má stabilní skupinu zákazníků, jejichž požadavky se svou strukturou doplňují. Tyto požadavky pak téměř optimálně vykrývá aktuálními časovými zdroji svých zaměstnanců – studentů. Ve zkratce řečeno, stávající zákazníci využívají současnou nabídku agentury. Rabat z hodiny jednoho zaměstnance je u většiny zakázek stejný a vzhledem k omezeným zdrojům je pro potřeby expanze nutné najít a začít poskytovat nové služby, které by agentuře přinášely větší zisk. Příkladem takové služby je např. kompletní outsourcing výrobních pracovníků v jednoduchých výrobních procesech,

55


Jakub Dörfl

kde agentura zajišťuje zaměstnance na celý proces. Zákazník v daném případě zaměstnává pouze nevýrobní zaměstnance a práci potřebnou k výrobě svých produktů si najímá jako službu. Další příležitostí, která se agentuře nabízí, je zlepšení nabídky služeb pro zaměstnance – studenty. Zvýšení motivace, ať již finančními či nefinančními prostředky, otevření nové pobočky v centru města, propracovanější webový portál, který by umožňoval rezervaci brigády či vyřízení administrace s ní spojené, toto všechno jsou příklady opatření, jenž by mohla vést ke zvýšení zájmu studentů o služby agentury. Ta by pak mohla nabízet větší množství „zdrojů“ a expandovat. Momentálně velmi aktuální hrozbou, konkrétně pro expanzi agentury, je uvolňování pracovního trhu v rámci EU. Dříve studenti podstupovali ilegální prací v zahraničí relativně velké riziko, které bylo většinou kompenzováno velkými příjmy. Dnes mohou vycestovat za těmito vyššími příjmy téměř bez rizika, čím zahraniční pracovní trh velmi konkuruje nabídce agentury. Ta sice nabízí i krátké brigády bez potřeby cestování, každopádně přibývá studentů, kteří si ve volných měsících v zahraničí vydělají prostředky, jež jim pokryjí finanční potřeby po zbytek školního roku a nabídka agentury je pro ně nemotivující. Závažným

problémem

je

stále

rostoucí

legislativní

zvýhodňování

běžných

zaměstnavatelů oproti pracovním agenturám. Současný vývoj zákonů reálně snižuje výhody pro pracující studenty a jejich zaměstnavatele a stále více se přibližuje běžnému pracovnímu závazku, což snižuje atraktivitu služeb pracovních agentur.

4.3 Plány a finanční cíle agentury 4.3.1

Plány V současnosti se agentura nachází ve velmi stabilní formě i pozici na trhu a může si

proto dovolit stanovit si dlouhodobější cíle jako: • vytvoření informačního systému, jenž bude obsluhovat jak interní informační procesy, tak komunikaci se zákazníky a zaměstnanci-studenty, • vývoj nových a zvýšení kvality dosavadních služeb pro zákazníky • aplikace motivačních, prezenčních a komunikačních kroků za účelem získání nových zaměstnanců–studentů, 56


Jakub Dörfl

• zlepšení systému získávání zpětné vazby od zaměstnanců – studentů a zároveň vývoje vzájemného vztahu • rozvíjení stávajících vedlejších podnikatelských činností (IT, pracovně-právní poradenství) a vytváření nových podnikatelských příležitostí. Vzhledem ke skutečnosti, že většinu vedlejších podnikatelských činností zajišťují členové managementu, je nezbytné reagovat vzhledem k plánům do budoucnosti jistými změnami týkajícími se především interních procesů. Určité procesy, jež v současné době řeší především určití členové managementu, je nutné rozdělit mezi kmenové zaměstnance a jejich části implementovat do plánovaného IS. Vzhledem k rostoucím pracovním nárokům je třeba rozvíjet interní vztahy, vzdělání kmenových zaměstnanců a jejich identifikaci s cíly agentury. Velký význam agentura spatřuje v rozvoji vedlejších podnikatelských aktivit. V případě prodeje IT je hlavním přínosem snížení vlastních nákladů na IT a snížení fixních nákladů na jednotku výkonu. V případě pracovně-právního poradenství se jedná o dodatečné zužitkování znalostí a zkušeností získaných podnikáním v oblasti personalistiky a pracovního práva, za účelem zisku. 4.3.2

Finanční cíle Hlavním finančním cílem agentury je bezesporu zachování dlouhodobé finanční

stability, jenž je zárukou pro zákazníky, kteří požadují rovnocenného a stabilního partnera. Jistotu pak finanční stabilita agentury poskytuje i zaměstnancům–studentům, kteří předpokládají včasnou platbu za své odpracované hodiny. Hospodářským cílem agentury je rovnoměrné zvyšování obratu o 5% ročně, čehož má být dosaženo efektivnějším využíváním zdrojů, jejich rozšiřováním, zvýšením kvality služeb a propagace firmy. S tímto cílem je úzce spojen i cíl zvýšení míry zisku a to o zhruba 3% z hrubého obratu agentury. Tohoto cíle hodlá management dosáhnout snížením režijních nákladů, optimalizací administrativních procesů a rozdělením fixních nákladů mezi všechny podnikatelské činnosti agentury.

4.4 Formulace strategických cílů agentury Formulace strategických cílů v jednotlivých perspektivách je výsledkem předchozí analýzy a jsou výsledkem konsensu managementu agentury. Při jejich formulaci muselo být několikrát přistoupeno ke kompromisu z důvodů rozdílného chápání strategie jednotlivými

57


Jakub Dörfl

členy managementu. Strategické cíle v jednotlivých perspektivách jsou dostatečně určité, ovlivnitelné a také měřitelné. Co se týká počtu strategických cílů, jako ideální jsem určil přibližně 3 až 5 strategických cílů na perspektivu. Tento rozsah je však příliš velký na organizaci této velikosti, se současnými zdroji agentury není možné zajistit měření a řízení tolika cílů. Vzhledem k uvedeným skutečnostem byly po konzultaci s managementem agentury cíle zredukovány pouze na nejdůležitější z nich. U každého cíle je stanoven název, stanovení priority, formulace cíle a odůvodnění, které stručně vystihuje hlavní důvody a souvislosti pro jeho stanovení. Pro každou perspektivu je přiřazeno sto bodů, které jsou rozděleny mezi její cíle, počet přiřazených bodů vyjadřuje důležitost cíle. 4.4.1

Formulace strategických cílů ve finanční perspektivě

Zvýšit obrat ročně o 5% Definice cíle: Zvýšit obrat ročně o 5%. Priorita: 15 bodů Odůvodnění cíle: Hrubý roční obrat je pro agenturu důležitým ukazatelem prosperity firmy. V roce 2004 byl obrat cca 17 mil. Kč a v roce 2005 cca 20 mil. Kč. 5% roční růst obratu je proto v současnosti reálným strategickým cílem. Navýšení hrubého obratu umožní vytvořit dostatečné finanční rezervy pro rozvojové a investiční aktivity. Od zvýšení hrubého obratu si management slibuje také zvýšení zisku, jehož růst je dalším strategickým cílem. Zvýšit zisk ročně o 3% Definice cíle: Zvýšit zisk ročně o 3%. Priorita: 25 bodů Odůvodnění cíle: Zvýšením zisku získá firma potřebné finanční zdroje pro odstranění potřeby překlenovacího kontokorentního úvěru, financování rozvojových a investičních aktivit agentury. Zisk se v minulých letech pravidelně pohyboval okolo 1,5mil Kč s tolerancí +/0,4mil Kč. Redukovat náklady Definice cíle: Redukovat náklady Priorita: 25 bodů

58


Jakub Dörfl

Odůvodnění cíle: Náklady provozu agentury nejsou stále optimální, což je způsobeno především nesystematickým vynakládáním finančních prostředků na provoz kanceláře. Náklady je možné zefektivněním využíváním firemních zdrojů, jež jsou momentálně naddimenzovány a jejich provoz je proto neúměrně drahý. Dostat Cash-flow do černých čísel Definice cíle: Dostat Cash-flow do černých čísel. Priorita: 35 bodů Odůvodnění cíle: V současné době nemá agentura dostatek disponibilních prostředků k pokrytí výplat, které jsou splatné v den ukončení zakázky. Zákazníci platí v průměru s 45denní splatností. Z daného vyplývá potřeba finanční prostředků na 45 dní výplat, což představuje zhruba 1,5 až 2 miliony Kč. Momentálně je tato potřeba uspokojována z 1/3 vlastním kapitálem a ze 2/3 kontokorentním úvěrem. 4.4.2

Formulace strategických cílů v zákaznické perspektivě

Optimalizace struktury zákazníků Definice cíle: Optimalizace struktury zákazníků. Priorita: 35 bodů Odůvodnění cíle: Složení struktury zákazníků je pro agenturu velmi podstatné. Pokud by většina či převážná část zákazníků pocházela z jednoho odvětví (např. pouze hypermarkety) pravděpodobně by dříve nebo později došlo k situaci, kdy by si zákazníci konkurovali v poptávce (svátky, víkendy). Konkurence v poptávce vede k neefektivnímu využívání zdrojů (studentů) v průběhu pracovního týdne. Optimalizace této struktury vede ke zvýšení odpracovaných hodin a tím i obratu a zisku. Snížení absencí a nevykrytých zakázek Definice cíle: Snížení absencí a nevykrytých zakázek Priorita: 65 bodů Odůvodnění cíle: Hlavním zdrojem zaměstnanců – brigádníků jsou pro agenturu studenti, jejichž spolehlivost není rozhodně stoprocentní. Relativně zřídka se stává, že zaměstnanci – studenti se na zadanou brigádu nedostaví. Agentuře vůči zákazníkovi vzniká povinnost tuto situaci vyřešit, což nebývá vždy jednoduché. Vhodným monitoringem zkušeností se zaměstnanci, získáváním zpětné vazby jak od zákazníků, tak od studentů chce agentura snížit 59


Jakub Dörfl

množství absencí a zároveň na základě těchto informací snížit i množství nevykrytých zakázek. 4.4.3

Formulace strategických cílů v procesní perspektivě

Zvýšit kvalitu interních procesů Definice cíle: Zvýšení kvality interních procesů a jejich optimalizace. Priorita: 45 bodů Odůvodnění cíle: Cílem agentury je vytvoření jednotného manuálu průběhu základních procesů, které budou pokud možno řešeny pomocí nově budované informačního systému. Je zapotřebí zkvalitnit komunikaci se zaměstnanci – studenty, získávání zpětné vazby a vytěžování zakázek. Vzhledem k plánovanému rozšíření vedlejších podnikatelských činností je nezbytné přenést určitou část zodpovědnosti a pracovních povinností managementu na nižší stupně organizační struktury. Zavést systém objednávek a plnění brigád přes internet Definice cíle: Zavést systém objednávek a plnění brigád přes internet. Priorita: 55 bodů Odůvodnění cíle: Rozšíření služeb pro zákazníky i zaměstnance - studenty, zvýšení informovanosti o zakázkách (jaké jsou k dispozici brigády), zvýšení kvality služeb, zrychlení procesu vyřizování objednávek. Ideální řešení agentura spatřuje ve vytvoření www-portálu, kde by zákazníci zadávali své objednávky a zaměstnanci–studenti by si rezervovali volné pracovní příležitosti. Systém velmi zjednoduší a zrychlí proces řešení zakázky a zároveň sníží její náklady. 4.4.4

Formulace strategických cílů v perspektivě učení se a růstu

Zlepšit Know-How Definice cíle: Zlepšit Know-How studiem legislativy a vývojem nových služeb. Priorita: 40 bodů Odůvodnění cíle: Studiem stávající i budoucí legislativy se agentura udržuje v mezích legislativní požadavků. Dále prostřednictvím APA (asociace pracovní agentur) ovlivňuje změny a tvorbu příslušných zákonů. Rozšiřování znalostí jak managementu, tak kmenových

60


Jakub Dörfl

zaměstnanců využije i při provozování obou vedlejších pracovních činností a vývoji nových služeb. Zvýšit úroveň odpovědnosti zaměstnanců – studentů vůči agentuře Definice cíle: Zajistit převzetí cílů agentury zaměstnanci – studenty, vytvoření vztahu mezi studenty a agenturou. Priorita: 25 bodů Odůvodnění cíle: Vztah mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem je velmi důležitý v jakékoliv organizaci. V pracovní agentuře je tento vztah ještě podstatnější, jelikož zaměstnanci-studenti agenturu prezentují v prostředí jejích zákazníků. Proto čím více se budou zaměstnanci cítit součástí agentury a přijmou za své její kulturu a hodnoty, tím snazší bude jejich motivace. Agentura využívá různé motivační postupy jako soutěže, firemní trička a předměty či cíleně vedenou komunikaci, ve které je zdůrazňována důležitost jednotlivců pro agenturu. Selekce a rozdělení zaměstnanců – studentů Definice cíle: Selekce nevhodných zaměstnanců – studentů a roztřídění studentů dle sociálních vlastností, kvalifikace, zkušeností a jejich preferencí. Priorita: 35 bodů Odůvodnění cíle: Pravděpodobně se dá statisticky určit procento nespolehlivých a „nevhodných zaměstnanců“. U studentů se předpokládá toto procento nižší, ale rozhodně se neblíží nule. Agentura se proto monitorováním zpětné vazby od zákazníků snaží vyvarovat zaměstnávání těchto nespolehlivých zaměstnanců - studentů. Agentura dále sleduje i kvalifikační a praktické zkušenosti svých zaměstnanců – studentů, na základě kterých se snaží maximálně vycházet vstříc požadavkům svých zákazníků.

4.5 Stanovení měřítek „Měřítka jsou nezbytnou součástí Balanced Scorecard. S jejich pomocí lze zjistit vývoj a aktuální stav dosažení strategických cílů. Pro zajištění velké vypovídací hodnoty je důležité stanovit měřítka tak, aby správně odrážela charakter příslušného strategického cíle. V ideálním případě je každému strategickému cíli přiřazeno jedno měřítko. To ale není vždy možné, neboť některé cíle je třeba měřit z různých pohledů.“ [HRD2006] Měřítka pro BSC agentury jsou definována a popsána v následujících tabulkách dle jednotlivých perspektiv. Tabulky obsahují název strategického cíle, jedno nebo více měřítek

61


Jakub Dörfl

k danému cíli a jejich jednotku. Podstatné je stanovení výchozích a cílových hodnot měřítek. Přestože je BSC určena pro dlouhodobé strategické řízení firmy, jsou hodnoty měřítek navrženy v horizontu jednoho roku. Důvodem jsou neustále se zrychlující změny na trhu a potřeba těmto změnám se přizpůsobit. Předpokladem je, že se rozmezí hodnot měřítek zachová i pro další dva roky. Ze stejných důvodů jako v případě stanovení cílů v předchozí kapitole, byla i měřítka oproti původnímu návrhu zredukována.

Tabulka 6: Měřítka strategických cílů ve finanční perspektivě

Strategické cíle a měřítka finanční perspektivy Formulace cíle Měřítko cíle Jednotka

Výchozí hodnota 31.12.2005

Cílová hodnota 31.12.2006

1,685

1,769

Vlastník cíle

Měsíční vývoj celkového obratu

mil Kč

Měsíční vývoj obratu z temporary help

mil Kč

1,6075

1,688

Zvýšit zisk ročně o 3%

Čtvrtletní hodnota zisku před zdaněním

mil Kč

0,475

0,5

Ředitel pro vnitřní záležitosti

Redukovat náklady

Rentabilita nákladů (zisk na 1 Kč nákladů)

%

8,5

10

Ředitel pro systém a marketing

Dostat Cashflow do černých čísel

Průměrná hodnota výplat za 45 dni

mil Kč

1,5

1,545


Zvýšit obrat ročně o 5%


62


Jakub Dörfl

Tabulka 7: Měřítka strategických cílů v zákaznické perspektivě

Strategické cíle a měřítka zákaznické perspektivy Formulace cíle

Měřítko cíle

Jednot ka



Vlastník cíle

Optimalizace struktury zákazníků

Průměrný denní počet poskytnutých zaměstnanců

Osob

127

150


Průměrný počet absencí za měsíc

Počet

16

9

Počet nevykrytých zakázek měsíčně

Počet

Snížení absencí a nevykrytých zakázek

Personální ředitel 47

25

Tabulka 8: Měřítka strategických cílů v procesní perspektivě

Strategické cíle a měřítka procesní perspektivy Formulace cíle Měřítko cíle Jednotka Průměrný čas strávený vyřizováním Zvýšit kvalitu zakázky interních Hodnocení procesů průběhu brigády studenty chod agentury Počet objednávek Zavést systém přes internet objednávek a Počet plnění brigád závazných přes internet rezervací přes internet

Hod



2,5

1,3

Vlastník cíle

Ředitel pro systém a marketing Body

75/100

90/100

%

20

50

%

0

63

70



Jakub Dörfl

Tabulka 9: Měřítka strategických cílů v perspektivě učení se a růstu

Strategické cíle a měřítka perspektivy učení se a růstu Formulace cíle

Měřítko cíle

Jednotka



Vlastník cíle

Zvýšit know how

Hodnocení znalostí managementu v oblasti pracovněprávní legislativy

body

70/100

85/100

Personální ředitel

Hodnocení úrovně služeb agentury dle studentů

Body

110/150

125/150

Počet motivačních akcí a projektů

Počet

7

15

Počet negativních reakcí na chování či docházku zaměstnanců - studentů

%

9

6

Zvýšit míru pocitu odpovědnosti zaměstnanců studentů vůči agentuře

Selekce a rozdělení zaměstnanců – studentů



4.6 Strategická mapa Strategická mapa je přehledné grafické znázornění strategických cílů se znázorněním příslušných perspektiv. Mimo jiné znázorňuje vzájemné vztahy mezi strategickými cíly, které jsou na sobě závislé. Vzájemně jsou propojeny a ovlivňují se a mapa zobrazuje příčiny a logičnost strategických úvah. Strategická mapa zobrazuje jak vzájemné vztahy mezi cíli v jednotlivých perspektivách, tak mezi perspektivami navzájem. Objasňuje vzájemné účinky při dosahování cílů, podporuje společné porozumění strategii a poskytuje managementu jiný pohled na souvislosti a význam různých cílů a jejich posloupností. Strategická mapa, znázorněna na obrázku, byla vytvořena hierarchickým způsobem. Nejprve byly určeny vztahy mezi cíli v jednotlivých perspektivách a následně vztahy mezi cíli ve finanční perspektivě a cíli v ostatních perspektivách. Tento postup byl následně opakován pro ostatní perspektivy dle

64


Jakub Dörfl

modelu „každý s každým“. Tyto vzájemné vztahy mezi cíli jsou znázorněny v následujícím obrázku. Obrázek 10: Strategická mapa agentury JOBStudent

Finanční perspektiva

Zvýšit zisk o 3% Redukovat náklady

Zvýšit obrat o 5% Dostat Cash - flow do černých čísel

Zákaznická perspektiva Optimaliz ace struktury zákaz níků

Snížení absencí a nevykrytých zakázek

Perspektiva interních procesů Zvýšit kvalitu interních procesů

Zavést systém objednávek a plnění brigád přes internet

Perspektiva učení se a růstu Zvýšit know - how

Zvýšit míru pocitu odpovědnosti zaměstnanců - studentů vůči agentuře

65

Selekce a rozdělení zaměstnanců - studentů


Jakub Dörfl

4.7 Stanovení strategických akcí Strategické cíle uvedené v předcházejících podkapitolách nejsou pro agenturu téměř ničím novým, pouze byly konkretizovány a strukturovaně popsány, byly k nim přiřazeny konkrétní měřítka, priority a byly znázorněny jejich vzájemné vztahy. V této podkapitole jsou popsány stanovené strategické akce, které představují operace nad rámec běžných činností agentury za účelem dosažení vytyčených strategických cílů. Strategické akce jsou přiřazeny k daným strategickým cílům. Pokud strategické akce podporují více strategických cílů ve vzájemné posloupnosti, potom bude přiřazena pouze strategickému cíli, jenž je příčinou nadřazeného cíly. Stanovení strategických akcí aktivujících dosažení strategických cílů ve finanční perspektivě je velmi složité, jelikož akce jsou často přiřazeny již v nižších perspektivách (zákaznická, interní procesy či učení se a růstu). Strategické akce definují základní rozdělení prostředků pro dosažení strategických cílů. Na základě tohoto rozdělení zdrojů může management porovnat potřebné vstupy s celkovými efekty, což mu umožní přehodnocení představ o strategických cílech. Vzhledem k nezbytnosti flexibility v MSP jsou strategické akce plánovány na dobu kratší než je standardem u velkých organizací. U většiny akcí je interval realizace stanoven do 1 roku, popřípadě vychází z jejich povahy. Strategické akce pro BSC agentury JOBStudent jsou definovány v následujících tabulkách. U každé je uveden název strategického cíle, název strategické akce s jejím popisem, termín provedení akce (začátek / ukončení projektu) a odpovědnou osobu za její realizaci.

66


Jakub Dörfl

Tabulka 10: Strategické akce ve finanční perspektivě

Strategické akce finanční perspektivy Formulace cíle

Název a popis strategické akce

Začátek / ukončení

Vlastník akce

Zvýšit obrat ročně o 5%

nedefinována

X

X

Zvýšit zisk ročně o 3%

nedefinována

X

X

1.1.2006 / 31.12.2006


31.8.2006 / 31.10.2006


31.7.2006 / 31.12.2006


1.1.2006 / 31.12.2006


Optimalizace nákladů na provoz kanceláře – outsourcing tiskových procesů, pronájem nevyužitých prostor, provoz vlastního Redukovat webového serveru, atd… náklady Snížení nákladů na komunikaci využitím technologií VoIP (cca 20%) Zkrácení průměrné doby splatnosti pohledávek – zlepšením komunikace se zákazníky a zavedení benefitů ve formě Dostat Cash-flow nadstandardních služeb. do černých čísel Vytvoření rezerv ze zisku – za účelem odstranění krátkodobého úvěrového zatížení, se postupně vytvoří finanční prostředky k pokrytí mezd.

Tabulka 11: Strategické akce v zákaznické perspektivě

Strategické akce zákaznické perspektivy Formulace cíle

Název a popis strategické akce

Vytvoření statistické mapy potřeb v čase stávajících zákazníků – grafické a hodnotové vyjádření potřeb jednotlivých či podobně zaměřených Optimalizace zákazníků v průběhu celého roku a struktury jednotlivých měsíců. zákazníků Získání nových zákazníků – doplnění současného portfolia, pro zlepšení vytěžování zdrojů agentury (studentů) v termínech studijního volna. Zavedení systému odpovědnosti zaměstnanců - studentů – studenti Snížení absencí a jsou s agenturou v běžném nevykrytých zaměstnaneckém poměru a z toho jim zakázek plynou určité povinnosti, jejichž neplnění je postihnutelné dle zákona.

67


Vlastník akce

31.7.2006 / 31.12.2006


1.1.2006 / 31.12.2006


31.8.2006 / 31.12.2006



Jakub Dörfl

Tabulka 12: Strategické akce v procesní perspektivě

Strategické akce procesní perspektivy Formulace cíle

Zvýšit kvalitu interních procesů

Zavést systém objednávek a plnění brigád přes internet

Název a popis strategické akce Vypracování postupů – vytvoření pokud možno komplexního manuálu řešení standardních procesů agentury, od komunikace se studenty a zákazníky a po řešení konfliktů. Vytvořit integrovaný systém pro komunikaci, sdílení a zpracování dat uvnitř agentury – funkcionalita vyvíjeného informačního systému na bázi intranetové aplikace. Trénink komunikačních a asertivních schopností kmenových zaměstnanců – absolvování odpovídajících kurzů. Vytvořit portál pro řízení objednávek brigádníků přes internet (nyní 20% - očekává se 50%)– funkcionalita vyvíjeného informačního systému na bázi intranetové aplikace. Vytvořit portál pro obsazování zakázek přes internet (nyní 0% očekává se 70%) – funkcionalita vyvíjeného informačního systému na bázi intranetové aplikace.

68


Vlastník akce

31.8.2006 / 31.12.2006


31.5.2006 / 31.7.2006


1.1.2006 / 31.12.2006


31.5.2006 / 31.9.2006 Ředitel pro systém a marketing 31.5.2006 / 31.8.2006


Jakub Dörfl

Tabulka 13: Strategické akce v perspektivě učení se a růstu

Strategické akce perspektivy učení se a růstu Formulace cíle

Zvýšit knot how

Zvýšit míru pocitu odpovědnosti zaměstnanců studentů vůči agentuře

Selekce a rozdělení zaměstnanců studentů

Název a popis strategické akce Spolupráce s vysokoškolskými studenty – spolupráce na studijních projektech za účelem získání přístupu k nejnovějším metodám a technologiím (viz. tato práce) Studium pracovně-právní legislativy EU – studium trendů a připravované legislativy v oblastech podnikání agentury Organizace motivačních soutěží – ocenění nasazení při vykonávání zprostředkovaných brigád. Zavedení finančních bonusů – zvyšování standardní sazby brigády o bonusy závislé na počtu odpracovaných hodin během určitého období. Uplatnění pravidel omezené tolerance – zavedení limitu na drobná překročení pracovních povinností zaměstnanců – studentů, pravděpodobně boudou tolerovány 3 přestupky, v případě hrubého porušení pracovních povinností bude pracovní smlouva rozvázána okamžitě. Vytvoření systému hodnocení brigádníků přes internet - funkcionalita vyvíjeného informačního systému na bázi intranetové aplikace. Funkcionalita pro jednoduchou zpětnou vazbu od zákazníků, týkající se schopností a sociálních vlastností brigádníků.


Vlastník akce

od 1.3.2006 Ředitel pro systém a marketing 1.1.2006 / 31.12.2006 1.1.2006 / 31.12.2006 Personální ředitel od 1.9.2006

1.9.2006 / 31.2.2007


31.5.2006 / 31.9.2006


4.8 Implementace BSC v agentuře JOBStudent s.r.o. Obsah této kapitoly bude ve strukturované formě součástí intranetového portálu agentury a vybrané části pravděpodobně i webové prezentace a aplikací. Jednotlivé strategické cíle a akce budou jejich vlastníky prezentovány formou volné diskuze ostatním kmenovým zaměstnancům. Předpokládá se, že zhruba 2 týdny po této prezentaci budou do dokumentace BSC agentury JOBStudent zapracovány případné připomínky a podměty .

69


Jakub Dörfl

Jak již bylo řečeno, časové vytížení managementu je relativně vysoké a není proto zajištěno, že všechny uvedené strategické akce budou realizovány v plném rozsahu a stanoveném termínu.

4.9 Závěr kapitoly V této kapitole je definována „vize“ agentury JOBStudent, je zde provedena strategická analýza součastného stavu a SWOT analýza silných a slabých stránek agentury. Následně jsou definovány plány a finanční cíle agentury z čehož následně vyplývá definovaní strategických cílů v jednotlivých perspektivách, jejich popis a mapa vzájemných vztahů napříč perspektivami. V závěru kapitoly jsou strategickým cílům přiřazeny a popsány odpovídající strategické akce. Tato kapitola vychází z teoretických poznatků v kapitole 2.1 a je podkladem pro aplikaci zpracovanou v následující kapitole.

70


Jakub Dörfl

5 Návrh a implementace aplikace BI/DW Cílem kapitoly je stručně popsat praktickou část diplomové práce týkající se návrhu, tvorby a implementace aplikace BI v malé personální agentuře JOBStudent, vycházející z teoretických poznatků kapitoly 2.2. Aplikace BI byla vytvořena s cílem podporovat strategické cíle a akce agentury v rámci možností dostupných datových zdrojů.

5.1 Úvodní studie Smyslem úvodní studie je zhodnocení realizovatelnosti zadaného projektu a dosažitelnost očekávaných efektů v souladu se stanovenými cíli včetně úrovně nezbytné detailnosti. Součástí studie je analýza požadavků na funkčnost DW a aplikace BI, definice datových a technologických zdrojů agentury a vytvoření architektury uvažovaného řešení.

5.1.1

Analýza požadavků agentury na aplikaci BI Požadavky na aplikaci BI vycházejí především z potřeby specifických informací pro

zvýšení efektivity řízení agentury. Podle kapitoly 2.1.5 existuje velmi úzký vztah mezi metodikou BSC a BI, z čehož vyplývá, že požadavky na aplikaci BI jsou definovány potřebou datové podpory pro zavedení BSC. Hlavním požadavkem na aplikaci BI je umožnění snadné analýzy a měření jednotlivých strategických cílů, akcí a měřítek agentury. Při definování požadavků v malé firmě jako je agentura, je nezbytné vzít v úvahu rozsah a kvalitu datové základny firmy. Na základě důkladného prostudování dostupných dat byly určeny strategické cíle a akce, které bude aplikace BI podporovat v rozsahu dle možností datových zdrojů agentury. V řešení aplikace bohužel nejsou některé z cílů, jelikož v systému nejsou potřebná data. Veškerá řešení aplikace se týkají pouze činnosti spojené s poskytováním „TEMPORARY HELP“, k ostatním činnostem agentury nejsou k dispozici data. Strategické cíle dle BSC podporované aplikací BI: • zvýšit zisk o 3% • zvýšit obrat o 5%, • dostat Cash-flow do černých čísel, • optimalizace struktury zákazníků, • snížení nevykrytých zakázek,

71


Jakub Dörfl

• organizace motivačních soutěží (akce), • vytvoření statistické mapy potřeb v čase stávajících zákazníků (akce). Zvýšit zisk 3% Prezentace přesných informací o zisku je vzhledem k povaze poskytnutých dat bohužel nemožná. Prvním požadavkem na aplikaci BI je proto získání informací o provozním zisku [výnosy ze zakázek – přímé náklady (celkové mzdové náklady na realizaci zakázky)]. Aplikace má umožnit zobrazit daný ukazatel z hlediska jednotlivých kategorií zákazníků, lokalit, zákazníků samotných, sekcí v daném čase a dle brigádníků. Požadován je ukazatel: zisk. Zvýšit obrat o 5% Tento požadavek na aplikaci BI je dán potřebou podkladů pro plánování. Informace o obratu agentury jsou dány celkovou fakturovanou částkou za poskytované služby. Aplikace má umožnit zobrazit daný ukazatel z hlediska jednotlivých kategorií zákazníků, lokalit, zákazníků, sekcí v daném čase a dle brigádníků. Požadován je ukazatel: obrat. Dostat Cash-flow do černých čísel Pro potřeby dosažení cíle je nezbytné, aby agentura měla přehled o potřebných finančních prostředcích k překlenutí časového úseku mezi vyplacením mezd zaměstnancůmstudentům a příjmem plateb za realizované zakázky. Aplikace má umožnit zobrazit daný ukazatel z hlediska výše čistých výplat v daném čase a dle brigádníků. Požadován je ukazatel: výplaty. Optimalizace struktury zákazníků Pro potřeby dosažení cíle je nezbytné, aby agentura měla přehled o struktuře realizovaných zakázek z hlediska poptávaných výkonových hodin jednotlivými kategoriemi zákazníků

až jednotlivými zákazníky v čase a dané lokalitě. Požadován je ukazatel:

odpracované hodiny. Snížení nevykrytých zakázek Pro potřeby dosažení cíle je nezbytné, aby agentura měla přehled o počtu nerealizovaných zakázek v průběhu času a dle zákazníků. Požadován je ukazatel: nerealizované zakázky.

72


5.1.2

Jakub Dörfl

Analýza zdrojů agentury V podkapitole je popsán současný stav datových, systémových, softwarových a

hardwarových zdrojů agentury. Cílem je posoudit dostupnost zdrojových dat nutných k zabezpečení předběžných požadavků na BI/DW. Datové zdroje Agentura JOBStudent v současné době provozuje dva paralelní systémy, které jsou hlavním zdrojem dat. Jedná se o původní systém v MS ACCESS a o nový systém v současné době ve vývojové fázi, v MS SQL. Pro účely diplomové práce byla poskytnuta data pouze z původního systému, což nesnižuje vypovídací schopnosti výstupů. Systém agentury JOBStudent zajišťuje sběr informací a evidenci zaměstnanců, zákazníků a realizovaných zakázek. Výstupy systému jsou mimo jiné podklady pro externě vedené účetnictví a komunikaci se státními institucemi. Spolu s tímto systémem jsou vedeny agendy obsahující další informace důležité pro provoz firmy. Jejich konkrétní obsah a pojmenování nejsou pro tuto práci důležité. V současné podobě není systém agentury navržen pro sběr některých dat, jež by mohla být využita pro měření strategických cílů. Na základě této práce byly upraveny požadavky na nově vyvíjený systém tak, aby umožnil sběr dat pro podporu většiny definovaných strategických cílů. V současné době je však nezbytné měřit cíle, které nejsou řešeny aplikací BI, měřit jinými technikami (ankety, řízené pohovory, atd…). Z hlediska požadavků stanovených v minulé podkapitole 5.1.1 jsou současné datové zdroje dostačující. HW/SW V agentuře je provozována interní LAN, která je základem celého systému. LAN sdružuje přibližně 9 uživatelských stanic a 2 servery. Hlavní databáze je provozována v prostředí MS ACCESS 2000 a paralelně s ní je využíváno databázové prostředí MS SQL 2000, které je v současné době využíváno pouze pro řešení mzdového účetnictví. MS SQL 2000 obsahuje i součást „Analysis services“, což je balík nástrojů BI. Všechny pevné stanice i notebooky používají operační systém Windows XP Professional. Řešení LAN je v současnosti dostatečně dimenzována pro běžný provoz agentury i pro síťově užívané aplikace. Hardware odpovídá nárokům na provoz databázového serveru i běžných kancelářských aplikací na pracovních stanicích.

73


Jakub Dörfl

Vzhledem k softwarovým prostředkům, které jsou v agentuře k dispozici je vhodné vytvořit datový sklad a multidimenzionální kostky v prostředí již provozovaného MSSQL 2000. Výsledné sestavy zobrazující data z OLAP kostek budou vytvořeny v aplikaci MS Excel. Datový sklad i aplikace byly vytvořeny na základě vyexportovaných dat na notebooku s následujícími parametry: CPU Intel Pentium 4 Mobile 1,6 Mhz, 512 RAM. Tyto parametry se ukázaly pro vytvořenou aplikaci a databázi v daném rozsahu jako dostačující.

Návrh technologické architektury

Zdrojové systémy MS EXCEL 2003

MS SQL 2000

ETL ze zdrojových systémů MS Data Transformation Services

Datový sklad – DWH Microsoft SQL server

Vrstva pro přístup k DWH

SQL nebo jiné nástroje pro Ad-hoc reporting a Data Mining

5.1.3

OLAP nástroje MICROSOFT ANALYSIS SERVICES

OLAP kostky agregovaná data

Prezenční vrstva aplikace BI MS EXCEL 2003

Uživatelé

Obrázek 11: Návrh technologické architektury

74


5.1.4

Jakub Dörfl

Závěr úvodní studie Na základě provedených analýz zdrojů agentury a zhodnocení požadavků na aplikaci

BI lze konstatovat, že zamýšlený záměr je realizovatelný.

5.2 Návrh DWH 5.2.1

Dimenzionální analýza a modelování Dimenzionální modelování spočívá v převodu dat ze zdrojových databází do

multidimenzionálního modelu, aby je bylo možno využít pro analytické a plánovací aplikace. V rámci dimenzionálního modelování jsou používány dva typy tabulek: •

Fakta

•

Dimenze

Tabulka faktů je primární tabulkou datového skladu, v níž jsou uloženy obchodně zajímavé měřitelné hodnoty – ukazatelé, identifikační klíče k ostatním dimenzím a další textové informace. Příkladem ukazatelů mohou být výplaty, objem faktur a zakázek, atd. Dimenze jsou v podstatě textové popisy dat v tabulkách faktů. Lze je označit jako součást datového modelu, které určují z jakých pohledů bude možno na data nahlížet (např. čas, zákazník, brigádník atd.).

5.2.2

Sledované ukazatele V této podkapitole jsou definovány a popsány použité ukazatele z hlediska jednotlivých

dimenzí. U každého ukazatele jsou definovány • zdroj (fyzická cesta k databázové tabulce), • výpočet (vzorec pro výpočet ukazatele), • pravidla definující obor hodnot ukazatele. Tabulka 14: Přehled sledovaných ukazatelů Název ukazatele Obrat Zisk Odprac hodiny Vykrytí zakázek Výplaty

Popis ukazatele Fakturovaná částka za poskytnuté služby. Provozní zisk. Velikost zakázek vyjádřená ve výkonových hodinách. Množství nevykrytých zakázek. Finanční prostředky k vyplacení čistých mezd za realizované zakázky

75


Jakub Dörfl

Tabulka 15: Podrobný popis ukazatelů

Charakteristika Název Zdroj Výpočet Pravidla Název Zdroj Výpočet Pravidla Název Zdroj Výpočet Pravidla Název Zdroj Výpočet Pravidla Název Zdroj Výpočet Pravidla

5.2.3

Popis Obrat Diplomka.dbo.Fakta_hodiny.obrat sum((odpracovano)/1-marze)) Jednotky (Kč) Zisk Diplomka.dbo.Fakta_hodiny.zisk sum(obrat - (((odpracovano*sazba)/0,865)/0,65)) Jednotky (Kč) Odprac hodiny Diplomka.dbo.Fakta_hodiny.odpracovano sum (odpracovano) Počet hodin Vykrytí zakázek Diplomka.dbo.Fakta_nevykryto.idlink count (idlink) Počet nevykrytých zakázek Výplaty Diplomka.dbo.Fakta_vyplaty.penize sum(sazba*hodiny) Jednotky (Kč)

Sledované dimenze V následující tabulce jsou definovány dimenze se základní hierarchií. Tabulka 16:Sledované dimenze Kód dimenze Cas1 Cas2 Zakaznik Brigadnik

Název dimenze Čas 1 Čas 2 Zákazníci Brigádníci

Hierarchie dimenze Rok - čtvrtletí - měsíc – den Rok - čtvrtletí – měsíc Kategorie - lokalita - zákazník – druh práce Pohlaví – brigádník

V následujících tabulkách jsou jednotlivé dimenze rozebrány podrobněji. U každé dimenze je znázorněna její struktura, která zobrazuje úroveň granularity dat v dané dimenzi, dále identifikace. Tabulka pokračuje popisem zdroje, ze kterého jsou čerpána data a poznámek pro bližší charakteristiku dimenze.

76


Jakub Dörfl

Tabulka 17: Dimenze Čas 1 a Čas 2

Dimenze Čas 1 a Čas 2 Možné hodnoty dimenze Čas 1 a Čas 2

Identifikace datum den

1. Celkem čas 1.1 Rok 2005 1.1.1 Čtvrtletí I. 1.1.1.1 Leden

Struktura:

1.1.1.1.1 1.1.2005 1.1.1.1.2 2.1.2005 1.1.1.2 Únor 1.1.1.3 Březen 1.1.2 Čtvrtletí II.

Výpočty: Nejsou Zdroje: Diplomka.dbo: Dimenze.pomDen. Poznámky: Dimenze Čas 2 má pouze o jeden stupeň nižší granularitu (pouze do měsíců).

Tabulka 18: Dimenze Zákazníci

Dimenze zákazníci

Struktura:

Výpočty: Zdroje: Poznámky:

Možné hodnoty dimenze zákazníci 1. Celkem 1.1 V.I.P 1.1.1 Liberec 1.1.1.1 3 1.1.1.1.1 Úklid 1.1.1.1.2 Pokladna 1.1.1.2 8 1.1.1.2.1 Výroba 1.1.1.2.2 Pomocné práce ve skladu

Identifikace idkat idlok idzak idsekce

Nejsou Diplomka.dbo: Dimenze_Lokalita, Dimenze_Kategorie_zakazniku, Dimenze_zakaznici, Dimenze_sekce, Tato dimenze je poněkud nepřehledná, jelikož k dispozici byly poskytnuty pouze interní identifikátory firem (tedy žádné názvy, adresy ani IČO či DIČ).

77


Jakub Dörfl

Tabulka 19: Dimenze brigádníci

Dimenze brigádníci Možné hodnoty dimenze brigádníci 1. Celkem 1.1 Muž 1.1.1 2 1.1.2 13 1.1.3 14 . . . 1.2 Žena

Struktura:

Výpočty: Zdroje: Poznámky:

5.2.4

Identifikace idpoh id_brig

Nejsou Diplomka.dbo: Dimenze_ZenaMuz, Dimenze_brigadnici Jistá nepřehlednost je opět způsobena formou dostupných dat, místo interních identifikačních čísel je nezbytné si představit jména brigádníků. Při použití ostrých dat by bylo vhodné zpodrobnit dimenzi např. o bydliště, věk či odbornost.

Vztah ukazatelů a dimenzí Tabulka 20: Matice Ukazatel - Dimenze

Ukazatel / Dimenze Obrat Zisk Odprac hodiny Vykrytí zakázek Výplaty

Čas 1 x x x

Čas 2

x x

Zákazníci Brigádníci x X x X x X x X X

5.3 Návrh a realizace datového skladu Datový sklad je vytvořen dle principů uvedených v kapitole 2.2.4. Datový sklad je vytvořen tak, aby obsahoval konzistentní, relevantní a tematicky uspořádaná data získávaná z primárního zdrojového systému, který obsahuje data vytvořená transakcemi v rámci standardních činností agentury. Pro účely aplikace BI a následných analytických operacím je nezbytné vybrat, upravit a transformovat původní data do struktury datového skladu. Těmto účelům jsou určeny procesy ETL – extraction, transformation, loading, kterým se věnuje kapitola 2.2.4.1 této práce.

78


5.3.1

Jakub Dörfl

Fyzický model DWH Pro účely DWH byla v systému řízení báze dat MS SQL 2000 vytvořena databáze

„Diplomka“ a v ní databázové tabulky jednotlivých dimenzí a tabulek faktů. Dále byly určeny primární i cizí klíče pro zajištění integrity dat. Fyzický model DWH je znázorněn v obrázku č. 12, jsou zde zobrazeny tabulky dimenzí a faktů a jejich struktury a vzájemné vazby.

Obrázek 12: Fyzický model DWH

5.3.2

ETL – datové pumpy ETL procesy jsou v rámci diplomové práce řešeny v prostředí MS SQL 2000. Konzole

„Enterprise Manager“ obsahuje nástroje DTS - Data Transformation Services (služby pro transformaci dat), které byly vytvořeny datové pumpy. Pro jejich vytvoření se v DTS využívá třech základních úloh [dle NOV 2004]:

79


Jakub Dörfl

• definice vstupních a výstupních datových zdrojů, • definice transformačních pravidel, • definice průběhu transformace. Pro jednotlivé datové pumpy byl určen výchozí a cílový zdroj dat. DTS umožňuje připojení k širokému okruhu zdrojů jako databáze Oracle, MS Access, MS Excel, TXT soubory, OLE/DB připojení, ODBC, HTML apod. Zdrojem datových pump řešeného DWH jsou soubory „agentura2005_DATA.mdb“ (MS Access) a pomocne.xls (MS Excel). První soubor obsahuje data exportovaná z primárního systému agentury JOBStudent, které jsou zdrojem tabulek faktů a většiny dimenzí. Data agentury byla poskytnuta ke zpracování bez osobních informací (rodná čísla, jména, adresy,…) a bez citlivých informací, které si agentura nepřála zveřejnit (jména a identifikační údaje zákazníků). Druhý soubor byl vytvořen jako zdroj pro pomocné dimenze „Dimenze_pomDen“ a „Dimenze_ZenaMuz“. Pro provedení výběru, transformace a přenosu dat byl využit tzv. „package editor“ (editor balíčků), který umožňuje uživatelsky příjemným způsobem navrhnout a vytvořit datové pumpy. Z transformačních úloh, které DTS MS SQL serveru poskytuje, byly použity úlohy: • Transform Data Task (dále jen TDT) – všechna data jsou transformována podle stejného scénáře, • Execute SQL task (dále jen EST) – spuštění příkazu jazyka SQL. Kromě použitých transformačních úloh nabízí DTS mnoho dalších jako např. „Active X Script Task“, „Execute Package Task“, „Analysis Services Processing Task“ a další. Výsledné datové pumpy jsou spojeny do jediného scénáře transformace tzv. „workflow“, který probíhá dle nastavených pravidel posloupnosti.

5.3.2.1 Návrh a realizace datových pump Balíček datových pump byl navržen pomocí „DTS package“ editoru v nástroji „SQL Server Enterprise Manager“ nástroji „Analysis services“. Vizuální podoba výsledného balíčku datových pump a transformací je znázorněn na obrázku č. 13.

80


Jakub Dörfl

Obrázek 13: Package datových pump

V každé transformační úloze (TDT) jsou definována připojení k výchozím a cílovým datovým zdrojům. Při transformační úloze je propojen výchozí i cílový zdroj dat a je vybrána zdrojová a cílová tabulka. Pokud cílová tabulka neexistuje, je možné ji v rámci transformace navrhnout a dotvořit. Transformace umožňuje vybrat zdrojové a cílové sloupce tabulek, jejichž data budou přenášena, stejně jako upravovat jejich datové typy, hodnoty apod. Po ukončení návrhu je transformace připravena k použití. Kromě transformací jsou využívány též SQL příkazy (EST) Nejprve je definován EST „smaze_vse“, který testuje databázi „Diplomka“ na přítomnost definovaných databázových tabulek (dimenzí a faktů) a v případě jejich existence je smaže. Další EST „vytvori_tabulky“ zajistí vytvoření všech tabulek v databázi „Diplomka“ včetně definice primárních a cizích klíčů. Tabulky jsou vytvářeny prováděním jednotlivých 81


Jakub Dörfl

SQL příkazů, jejichž posloupnost byla přizpůsobena stanoveným pravidlům integrity (tabulka obsahující cizí klíč nemůže být vytvořena dříve než tabulka, na kterou klíč odkazuje). Další operací jsou dvě transformační úlohy (TDT), které ze zdrojového souboru „pomocne.xls“ naplní tabulky „Dimenze_pomDen“ a „Dimenze_ZenaMuz“. Obě úlohy pouze kopírují jednotlivé záznamy. Následuje 5 TDT plnící zbývající dimenze definované v kapitole 5.2.3 – „Dimenze_lokalita“,

„Dimenze_kategorie_zamestnancu“,

„Dimenze_zamestnanci“,

„Dimenze_sekce“ a „Dimenze_brigadnici“. Pro transformaci byly využity SQL příkazy, umožňující provádět operace nutné pro výběr a očištění dat. Tyto operace jsou vzhledem k stavu databáze agentury JOBStudent nezbytné. Další EST do všech záznamů tabulky „Dimenze_brigadnici“ vhodně koncipovaným SQL příkazem přidá odpovídající hodnotu do sloupce „idpoh“, dle stanovených pravidel. Příkaz využívá skladby rodného čísla, které je unikátní. Vzhledem ke skutečnosti, že rodná čísla nebyla pro vývoj aplikace BI poskytnuta, byl příkaz modifikován na unikátní identifikační číslo zaměstnance-studenta. V případě implementace aplikace na ostrá data by EST byla jednoduše přizpůsobena. Dále následují tři TDT, které plní jednotlivé pomocí SQL příkazů tabulky faktů: „Fakta_hodiny“, „Fakta_vyplaty“ a „Fakta_nevykryto“. Mezi jednotlivými transformacemi jsou definovány pravidla tzv. „workflow“, které určují posloupnost vykonávání jednotlivých transformací. V balíčku je využíváno pouze pravidlo „on success“ (zelenobílá šipka), které umožní vykonávání následující transformace pouze při úspěšném ukončení předchozí transformace.Workflow tak vytváří určitý řád při provádění transformací a v rámci jeho nastavení zajišťuje správné pořadí prováděných úloh. Realizace navržených datových pump v balíčku se provádí jeho spuštěním („execute package“) pomocí tlačítka „start“. Přenos dat probíhá pro jednotlivé datové pumpy v závislosti na nastavení pravidel workflow. U každé datové pumpy je evidován její aktuální stav, čas přenosu a ukončení, a stav ukončení. V případě chybového ukončení některé úlohy je možnost si zobrazit chybové hlášení s popisem chyby.

5.4 Vytvoření multidimenzionálních kostek Multidimenzionální neboli OLAP kostky tvoří analytickou vrstvu aplikace BI, která umožní provádět analytické dotazy nad daty a získávat potřebné informace.

82


Jakub Dörfl

Princip OLAP technologií byl vysvětlen včetně způsobu uložení dat v analytické vrstvě v kapitole 2.2. Podstatou OLAP principů je ukládání dat do multidimenzionálních kostek, které umožňují pohled na stanovené ukazatele z různých dimenzí. Pomocí Microsoft Analysis Manager byla založena nová databáze „Diplomka“ na MS OLAP Serveru a propojena přes „Microsoft OLE DB Provider for SQL Server“ k datovému skladu pro rozhodování, v databázi „Diplomka“ byla vytvořena schémata tabulek faktů a dimenzí pro kostky „Hodiny“, „Nevykryto“ a „Výplaty“. Pomocí „Dimension Wizard“ jsou vytvořeny jednotlivé dimenze: „čas 1“, „čas 2“, „zákazníci“ a „brigádníci“. Časové dimenze a dimenze „brigádníci“ jsou typu „STAR“, dimenze „zákazníci“ je typu „SNOWFLAKE“. Jsou zde definovány vzájemné vazby použitých tabulek, názvy jednotlivých úrovní rozkladu a ostatní parametry. Nástroj „Cube Wizard“

byl použit pro tvorbu multidimenzionálních kostek. Pro

každou fotku něm je vybrána tabulka faktů a ukazatele, které budou v kostce sledovány. Následuje přiřazení jednotlivých dimenzí a úprava názvů dimenzí. Schéma tabulek a dimenzí pro kostku „Hodiny“ jsou vidět na obrázku č. 14. Následně byl spuštěn proces výpočtu kostky „Hodiny a po jeho ukončení bylo možné zobrazit pro kontrolu skutečné údaje z kostky a libovolně metodou drag and drop je přeskupovat, organizovat a pohybovat se v jednotlivých dimenzích pomocí drill down a drill up. Stejným způsobem byly vytvořeny i další kostky „Nevykryto“ a „Výplaty“.

83


Jakub Dörfl

Obrázek 14: Schéma tabulek faktů a dimenzí pro kostku „Hodiny“.

5.5 Realizace prezentační vrstvy pro přístup k datům Vytvořené kostky je možno v omezené formě využívat již v prostředí „Analysis Manager“, ale pro opravdu efektivní využití možností multidimenzionálních kostek je nezbytné vytvořit koncovým uživatelům prezenční vrstvu a pokud možno pomocí nástrojů, které běžně používají ke své práci. K prezentaci výstupů z multidimenzionálních kostek byla použita aplikace Microsoft Excel XP. Data z každé kostky jsou zobrazena v kontingenční tabulce nebo kontingenčním grafu. Kontingenční tabulka i graf jsou interaktivními nástroji podporujícími zobrazení dat z OLAP kostek. Umožňují pružnou změnu úrovně dimenzí a zobrazují data z různých pohledů. Koncový uživatel si tak může vybrat, zda chce sledovat vývoj určitého ukazatele v jednotlivých letech, čtvrtletích, měsících a dnech (v kostce „Nevykryto“ je rozklad časové dimenze pouze do úrovně měsíců) nebo pouze v některých z nich. Z hlediska zákazníků může zobrazit informace o odebraných výkonových hodinách dle kategorií zákazníků, lokality,

84


Jakub Dörfl

jednotlivých zákazníků, či dokonce jednotlivých sekcí v rámci zákazníků. V dimenze „brigádníci“ lze rozložit z hlediska pohlaví a jednotlivých brigádníků. V MS Excelu je na jednotlivé listy navržena podoba kontingenčních tabulek a grafů, aby co nejlépe odpovídaly požadavkům na aplikaci. Ke každé kostce je v tomto případě vytvořena jedna tabulka a jeden graf. Ukázka z navrženého zobrazení dat v kontingenčních tabulkách a grafech je na následujících obrázcích. Obrázek č.15 zobrazuje informace o odebraných hodinách, obratu a vyplývajícího provozního zisku agentury, s detailnějším pohledem na jednotlivé V.I.P. zákazníky z Liberce v jednotlivých měsících 3. čtvrtletí roku 2005. Uživatel si může podle potřeby zobrazovat jednotlivé ukazatele či měnit úrovně podrobnosti v rámci navržených dimenzí. Na obrázku č.16 je graf, který ukazuje počet nevykrytých zakázek. Jednotlivé sloupce jsou barevně rozděleny dle jednotlivých kategorií zákazníků, každý sloupec zastupuje jednotlivé měsíce v letech 2005 a 2006. Na obrázku č.17 je graf vyjadřuje hodnotu vyplácených čistých mezd za roky 2005 až 2006. Jednotlivé vrcholy grafu zobrazují hodnoty, vyjadřují čisté vyplacené mzdy v jednotlivých měsících všem brigádníkům (možno rozebrat až do podrobnosti identifikačních čísel jednotlivých studentů).

85


Jakub Dörfl

Obrázek 15: Odpracované hodiny, obrat a provozní zisk agentury.

86


Jakub Dörfl

Obrázek 16: Počet nevykrytých zakázek agentury JOBStudent

87


Jakub Dörfl

brázek 17: Přehled čistých výplat zaměstnanců – studentů.

88


Jakub Dörfl

5.6 Implementace aplikace BI V době dokončování této diplomové práce byla aplikace provozována pouze na počítači, na kterém byla vytvořena. Vzhledem k již zmíněným skutečnostem, že aplikace byla vytvořena na upravených datech, musí být v případě implementace na ostrá data poupraveny jak datové pumpy, tak OLAP kostky. Každopádně agentura disponuje veškerým nezbytným softwarovým i hardwarovým vybavením k provozování této aplikace.

5.7 Závěrečné shrnutí kapitoly Byl navržen a vytvořen datový sklad, na jehož základě byly vytvořeny OLAP kostky v prostředí MS SQL Serveru 2000. Jako uživatelské rozhraní bylo použito prostředí MS EXCEL XP, kde byla vytvořena prezenční vrstva aplikace BI, která se skládá z kontingenčních tabulek a grafů.

89


Jakub Dörfl

6 Závěr a zhodnocení 6.1 Shrnutí výsledků diplomové práce Smyslem diplomové práce bylo vytvoření aplikace BI v agentuře JOBStudent s.r.o., která podporuje měření a sledování míry dosažení stanovených strategických cílů definované v rámci implementace BSC. Jedním z efektů práce je vytvoření zjednodušené BSC v jejímž rámci byla ve spolupráci s managementem agentury upřesněna strategie firmy a definovány konkrétní strategické cíle a akce. Je třeba zopakovat, že celé BSC muselo být pojato a řešeno v co nejjednodušší formě, aby nedošlo k přetížení omezených zdrojů agentury při měření a sledování velkého počtu cílů a měřítek. To ostatně bude charakteristické pro většinu malých organizací, které budou chtít úspěšně implementovat metodu řízení BSC. Pro účely sledování a měření vybraných strategických cílů byla vytvořena aplikace BI/DWH. V současné podobě aplikace postihuje pět z definovaných cílů: zisk, obrat, nevykryté zakázky, cash-flow, struktura zákazníků. Pro potřeby aplikace byl navržen a realizován datový sklad, který obsahuje tabulky všech nezbytných dimenzí a samozřejmě také tabulky faktů. Možnosti datového skladu a vypovídací schopnosti následně vytvořených OLAP kostek jsou do jisté omezeny poskytnutím reálných dat, ze kterých byla odebrána pro agenturu data citlivá (jména a identifikační údaje zákazníků a zaměstnanců). Aplikace poskytuje ucelené informace o vývoji množství, výnosů i nákladů realizovaných i nerealizovaných zakázek. Zda bude aplikace BI skutečně úspěšná, prokáže až případná implementace na ostrá data, ke které s nejvyšší pravděpodobností dojde. Pokud dojde i k rozšíření primárních systémů dle doporučení v kapitole 6.3 a bude zájem ze strany managementu agentury, lze aplikaci rozšířit a ještě zvýšit efektivitu využívání dat agentury. Vytvoření aplikace v daném rozsahu dle mého názoru poskytne výrazně vyšší přínosy, než by byly náklady v případě komerčního vývoje. Pokud by agentura již nevlastnila pro spoustu organizací MSP relativně dražší software MS SQL Server 2000, byly by výrazně levnější alternativou open-source nástroje pro tvorbu BI aplikací. Lze tedy říct, že BI řešení jsou vysoce efektivní nejen v případě velkých organizací, ale i v rámci firem typu MSP.

90


Jakub Dörfl

6.2 Srovnání předpokládaných a dosažených cílů DP Hlavním cílem teoretické části DP je dle kapitoly 1.3 vymezení podstaty, principů a celkové koncepce použitých nástrojů (BI, DW a BSC), které byly popsány v kapitolách 2.1 a 2.2. Následným cílem bylo definovat vztah mezi BSC a BI a určení specifických požadavků na aplikaci BI vyplývající z potřeb personální agentury, které byly zpracovány v kapitolách 2.1.5 a 2.2.7. Hlavním cílem praktické části byla tvorba návrhu

a implementace aplikace BI

v agentuře JOBStudent s.r.o., vypracovaný v kapitolách 5.1, 5.2, 5.4, 5.5 a 5.6. Cílem aplikace je sledovat vývoj vybraných strategických cílů definovaných vytvořením BSC, viz. kapitola 4. Dílčí cíle byly splněny v rámci řešení hlavních cílů diplomové práce.

6.3 Návrhy a doporučení V rámci analýzy současného stavu agentury bylo zjištěno několik nedostatků v rámci IS/IT, jejichž odstranění by umožnilo výrazné zvýšení možností využití nástrojů BI. Primárně bych doporučil sjednotit oba současné primární systémy do jediného v prostředí provozovaného MS SQL Serveru 2000. Dále bych doporučil doplnění požadavků na intranetovou a webovou aplikaci tak, aby byl zajištěn sběr dat o zaměstnancích – studentech i zákaznících a jejich potřebách, pro účely rozšíření aplikace BI. Případné realizování daných návrhů a doporučení by umožnilo velmi efektivní analýzu struktury zaměstnanců i zákazníků a zprostředkovaně by vedlo ke zvýšení kvality služeb a tím i konkurenceschopnosti agentury.

91


Jakub Dörfl

7 Terminologický slovník V tomto terminologickém slovníku jsou uvedeny základní pojmy použité v diplomové práci. Agregace – je vypočtená hodnota (popř. výpočet), která je získána aplikací agregační funkce nad hodnotami daného ukazatele u libovolného počtu prvků v dimenzích. Agregačními funkcemi jsou například součet (hodnoty ukazatele se sčítají), aritmetický průměr (hodnoty ukazatele se průměrují), maximum (vybere se největší hodnota ukazatele), minimum (vybere se nejnižší hodnota ukazatele), směrodatná odchylka (vypočte se směrodatná odchylka z hodnot ukazatele), rozptyl

(vypočte

se

rozptyl

z

hodnot

ukazatele),

atd....

[www.cssi.cz/all_terminologie.asp; 2006] Balanced Scorecard (BSC) – je systém řízení a měření výkonnosti podniku navržený R. Kaplanem a D. Nortonem. Balanced Scorecard analyzuje podnik z hlediska čtyř základních perspektiv – finanční, zákaznické, procesní a růstové. Pro řízení podniku nejsou důležité jen finanční ukazatele, ale i ostatní oblasti významnou měrou přispívají k hodnotě podniku a je třeba je brát v úvahu. Systém stanovuje cca 20 strategických cílů a měřítek, které managementu poskytují potřebné vodítko pro řízení firmy. [KAP 2005] Business Intelligence (BI) – je sada postupů, procesů a technologií, jejímž cílem je účinně a účelně

podporovat

rozhodovací

procesy

ve

firmě.

Představuje komplex aplikací -> IS/ICT, které podporují analytické a plánovací činnosti podniků a organizací a jsou postaveny na specifických, tzv. -> OLAP (On-Line

Analytical

Processing)

technologiích

a

jejich

modifikacích.

[www.cssi.cz/all_terminologie.asp; 2006] Databáze datového skladu – představuje množinu dat, která je uložena v relační struktuře. Data v databázi musí být konzistentní, tzn. je získán vždy stejný výsledek při kladení dvou stejných dotazů do databáze. Databáze datového skladu musí umožnit kombinaci hledisek (dimenzí), podle kterých uživatelé sledují důležité údaje (ukazatele). Proto jsou tabulky v databázi datového skladu uspořádány v dimenzionálním modelu – viz „Hvězda - Star“, Sněhová vločka - Snowflake“. [www.cssi.cz/all_terminologie.asp; 2006]

92


Jakub Dörfl

Datový sklad – je kolekce sjednocených, předmětově orientovaných databází navržených za účelem poskytovat informace požadované pro rozhodování. [KIM2002] Dimenze – je hledisko, podle kterého jsou sledovány ukazatele. Dimenze je tvořena jednou nebo více tabulkami dimenzí (číselníky). Dimenze může mít různý počet úrovní a hierarchií. [www.cssi.cz/all_terminologie.asp; 2006] Drill-down, drill-up, slice&dice – jsou operace, které umožňují prohlížet hodnoty libovolného ukazatele detailněji, tzn. za nižší úrovně dimenzí nebo obecněji, tzn. za vyšší úrovně dimenzí. Drill-down je přechod na nižší úroveň. Drill-up je přechod na vyšší úrovně. Operace slice&dice umožňuje kombinovat různé dimenze a ukazatele. Všechny tyto operace jsou podstatou nástrojů pro koncové uživatele. [www.cssi.cz/all_terminologie.asp; 2006] ETL – jsou nástroje, které umožňují propojit různé databáze a přenášet data mezi těmito databázemi. Přitom se provádějí operace jako jsou transformace datových typů a formátů, oprava dat, výpočet agregací, doplňování primárních klíčů, atd. Tyto nástroje umožňují vytvořit datové pumpy (data stages) tzn. definovat zdrojové databáze,

cílové

databáze

a

nastavit

transformační

proces.

[www.cssi.cz/all_terminologie.asp; 2006] Granularita – (zrnitost) je podrobnost uložených hodnot ukazatelů v tabulce faktů. Velká granularita znamená, že hodnoty ukazatelů v tabulce faktů jsou velmi podrobné (například odpovídají 1:1 hodnotám v produkčních databázích). Malá granularita znamená, že hodnoty ukazatelů v tabulce faktů jsou málo podrobné (tzn. při plnění této tabulky daty z produkčních databází se ukládají pouze agregace). Tabulka faktů

obvykle

obsahuje

velmi

podrobné

hodnoty

ukazatelů.

[www.cssi.cz/all_terminologie.asp; 2006] Malá organizace – má méně než 50 zaměstnanců, roční obrat do 10 milionů euro nebo konečná roční rozvaha nepřekročí 10 milionů euro. Musí rovněž splňovat kritéria nezávislosti. [FIN2006] Malé a střední podniky (MSP) – dle EU mají méně než 250 zaměstnanců (v přepočtu na plný pracovní úvazek) s vlastním ročním obratem do 50 milionů euro nebo konečnou roční rozvahu do 43 miliónů euro. Musí splňovat kritérium nezávislosti, tj., že není vlastněn z 25 % a více subjektem, který definici MSP nesplňuje; nebo je vlastněn více subjekty, které toto kritérium nesplňují a společně mají nad 25 % hlasovacích práv. Tato hranice může být překročena v případě, že vlastníkem z

93


Jakub Dörfl

více než 25 % je instituce, která nekontroluje podnikání MSP (např. veřejná investiční společnost). [FIN2006] Měřítko – Ukazatel (např. finanční, bodový apod.), který měří hodnotu vývoje určité veličiny. V BSC slouží pro měření vývoje strategických cílů. [HOR 2002] Metoda – postup, jež určuje co je třeba dělat v určité fázi nebo činnosti vývoje či provozu IS. [REP1999] Metodika tvorby IS – Doporučený souhrn fází, etap, přístupů, zásad, postupů, pravidel, dokumentů, řízení, metod, technik a nástrojů pro tvůrce -> informačních systémů, který pokrývá celý -> životní cyklus informačního systému. Určuje kdo, kdy, co a proč má dělat během -> vývoje IS. [www.cssi.cz/all_terminologie.asp; 2006] Nástroj – prostředek k uskutečnění určité činnosti v procesu vývoje a provozu IS a prostředkem k vyjádření výsledku činnosti. [REP1999] OLAP – On-line Analytical Processing. Provádění analýzy dat v reálném čase pomocí technologií, umožňující konzistentní přístup k informacím datového skladu. [NOV2005] OLTP – On-line Transaction Processing. Počítačové zpracování transakcí v reálném čase. [NOV2005] Strategický cíl – Cíl, který je pro firmu klíčový a který jí umožní získat konkurenční výhodu. Něco,

co

v celkovém

zaměření

firmy

dokáže

získat

odlišnost

od

konkurence.[HOR2002] Strategická akce – Činnost, která nepatří mezi operativní a na kterou je potřeba vynaložit zvláštní prostředky a která ve svém důsledku vede k naplnění strategického cíle. [HOR2002] Ukazatel – je sledovaný údaj v organizaci, například objem prodeje, počet reklamací, obrat atd. [www.cssi.cz/all_terminologie.asp; 2006] Temporary help – je dočasné poskytnutí svých zaměstnanců zákazníkům, čímž jim nabízí efektivní řešení při nárůstu zakázek, ve fluktuačních obdobích a v situacích, kdy potřebují navýšit pracovní sílu nebo nahradit dočasně kmenové zaměstnance z důvodů nemoci nebo čerpání dovolené.

94


Jakub Dörfl

8 Přehled použité literatury [ALT2004]

[FIN2006]

[GRU2004]

[HOR2002]

Atreová S.: Business Inteligence – šest kroků k úspěchu; Business World, 1/2004 FINANCE.CZ: Malé a střední podniky (MSP) http://www.finance.cz/home/firmy/podpory/msp/ - 6.7.2006 Gruber, Martin: Mistrovství v SQL; Softpress; Praha; 2004; ISBN 80-8649762-3 Horváth&Partners: Balanced Scorecard v praxi; Profess Consulting; Praha; 2002; ISBN 80-72590-18-9

[HOW1994] HOWARD, ANN: Diagnosis for Organizational Change: Methods and Models; New York;The Guilford Press; 1994; ISBN 0-89862-480-0 Hrdlička Pavel: Implementace Balanced Scorecard prostřednictvím Business [HRD2006] Intelligence; Diplomová práce; VŠE Praha; 2006 [HUM2002]

[INM2002]

[KAP2005]

[KIM2002]

Humphries, Mark: Data warehousing – data a implementace; Praha; Computer press; 2002; ISBN 80-7226-560-1 Inmon, W. H.: Building the Data Warehouse; Canada; John Wiley & Sons; 2002; ISBN 0-471-08130-2 Kaplan R., Norton D.: Balanced Scorecard – Strategický systém měření výkonnosti podniku; Management Press; Praha; 2005; ISBN 80-7261-124-0 Kimball R., Ross M.: The Data Warehouse Toolkit – second edition; Wiley computer publishing; New York; 2002; ISBN 0-471-20024-7 Lacko L.: Analytické možnosti produktu Microsoft SQL Server 2000; Microsoft s.r.o.; 2003;

[LAC2003]

http://download.microsoft.com/download/8/6/c/86c09926-affc-4e14-bec03c45cd989436/Analyticke_moznosti_produktu_MSSQLServer2000.pdf 20.7.2006 Hanke Michael: Balanced scorecard - třešnička na dortu BI?; LBMS; 2004;

[LBM2004]

www.lbms.cz/Reseni/_pdf/0400-BW-MH-BSC-tresnicka-na-dortu_BI.pdf 7.7.2006

[NOV2004] [NOV2005]

Novotný O.: Materiály k přednáškám a cvičením; VŠE Praha; 2004 Novotný O., Pour J., Slánský D.: Business Intelligence: Jak využít bohatství ve vašich datech; Grada; Praha; 2005; ISBN 80-247-1094-3

95


[PAP2006]

[PON2001] [POU2004] [REP1999]

[SIM2004]

[SLA2004] [SLA2005]

Skřítecký Josef : Dotované poradenství pro malé a střední podniky; časopis Právo a podnikání 2/2006 Ponniah, Paulraj: Data Warehousing Fundamentals; John Wiley & Sons; 2001; ISBN 0-471-41254-6 Pour J.: Prezentace k přednáškám; kurz IT569; VŠE Praha; 2004 Řepa, V.: Analýza a návrh informačních systémů; Ekopress; 1999; ISBN 8086119-13-0 Šimůnek Milan: SQL - kompletní kapesní průvodce; Grada; Praha; 2004; ISBN 80-7169-692-7 Sláma, Pavel: Metodika zavedení Business Intelligence pro malé firmy; Diplomová práce; VŠE Praha; 2004 Slavoj Písek: Microsoft Access 2003; Grada; 2005; ISBN 80-247-0788-8 Báča Daniel: Balanced scorecard - Řízení strategie orientované na

[SYS2004]

realizaci;2003 http://www.systemonline.cz/site/datawarehousing/6balanced.htm - 2.7.2006

[VIT2006]

Jakub Dörfl

Vít Ondřej: Prezentace; 2006 www.isss.cz/archiv/2006/download/prezentace/vit.ppt - 13.6.2006

8.1 Další použité WWW zdroje www.adastra.cz - Adastra www.cssi.cz – Česká společnost pro systémovou integraci www.microsoft.cz – Microsoft ČR s.r.o. www.systemonline.cz – Zpravodajský portál časopisu IT systém www.unreal.cz – UNREAL technology www.businessintelligence.com – Zpravodajský portál o BI www.datawarehousingonline.com – Zpravodajský portál o DWH www.balancescorecard.cz – Zpravodajský portál o BSC www.lbms.cz – portál společnosti LBMS

96


Jakub Dörfl

9 Seznam obrázků Obrázek 1:Struktura diplomové práce............................................................................................... 14 Obrázek 2: Koncepce BSC a vztah mezi jednotlivými perspektivy................................................... 19 Obrázek 3: Perspektiva podnikových procesů, převzato z KAP2005 ................................................. 23 Obrázek 4:Řetězec zkvalitnění informací určuje klíčové technologie, jež produkují informace. .......... 28 Obrázek 5: Architektura multidimenzionální databáze – OLAP kostky, zdroj [POU2004] ................... 30 Obrázek 6: Struktura zákazníků agentury JOBStudent...................................................................... 43 Obrázek 7: Rozdělení zakázek dle regionů v roce 2005................................................................... 45 Obrázek 8: Rozdělení trhu zprostředkování „TEMPORARY HELP“ pro studenty.............................. 46 Obrázek 9: Organizační struktura agentury JOBStudent s.r.o. .......................................................... 47 Obrázek 10: Strategická mapa agentury JOBStudent ....................................................................... 65 Obrázek 11: Návrh technologické architektury .................................................................................. 74 Obrázek 12: Fyzický model DWH ..................................................................................................... 79 Obrázek 13: Package datových pump .............................................................................................. 81 Obrázek 14: Schéma tabulek faktů a dimenzí pro kostku „Hodiny“. ................................................... 84 Obrázek 15: Odpracované hodiny, obrat a provozní zisk agentury. ................................................... 86 Obrázek 16: Počet nevykrytých zakázek agentury JOBStudent ........................................................ 87 brázek 17: Přehled čistých výplat zaměstnanců – studentů............................................................... 88

97


Jakub Dörfl

10 Seznam tabulek Tabulka 1: Strategická témata pro fin. perspektivu, dle KAP2005...................................................... 21 Tabulka 2: Vývoj struktury portfolia zákazníků agentury JOBStudent s.r.o......................................... 44 Tabulka 3: Historická expanze agentury JOBStudent s.r.o. dle počtu zákazníků. .............................. 44 Tabulka 4: Ekonomické ukazatele agentury JOBStudent s.r.o........................................................... 53 Tabulka 5: SWOT analýza agentury JOBStudent s.r.o. ..................................................................... 54 Tabulka 6: Měřítka strategických cílů ve finanční perspektivě ........................................................... 62 Tabulka 7: Měřítka strategických cílů v zákaznické perspektivě ........................................................ 63 Tabulka 8: Měřítka strategických cílů v procesní perspektivě ............................................................ 63 Tabulka 9: Měřítka strategických cílů v perspektivě učení se a růstu................................................. 64 Tabulka 10: Strategické akce ve finanční perspektivě ....................................................................... 67 Tabulka 11: Strategické akce v zákaznické perspektivě.................................................................... 67 Tabulka 12: Strategické akce v procesní perspektivě........................................................................ 68 Tabulka 13: Strategické akce v perspektivě učení se a růstu ............................................................ 69 Tabulka 14: Přehled sledovaných ukazatelů ..................................................................................... 75 Tabulka 15: Podrobný popis ukazatelů ............................................................................................. 76 Tabulka 16:Sledované dimenze........................................................................................................ 76 Tabulka 17: Dimenze Čas 1 a Čas 2................................................................................................. 77 Tabulka 18: Dimenze Zákazníci........................................................................................................ 77 Tabulka 19: Dimenze brigádníci ....................................................................................................... 78 Tabulka 20: Matice Ukazatel - Dimenze............................................................................................ 78

98


Jakub Dörfl

11 Přílohy 11.1 Příloha CD Obsahem přiloženého CD jsou ukázkové výstupy získané ze systému s využitím aplikace MS Excel

99

Vysoká škola ekonomická v Praze

Recommend Documents