Vysoká škola ekonomická v Praze

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci

Diplomová práce

2010

Bc. Jaromír Hypeš

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Katedra společenských věd

Správa a řízení fotbalových klubů v závislosti na velikosti organizace

Autor diplomové práce:

Bc. Jaromír Hypeš

Vedoucí diplomové práce:

Ing. Mgr. Pavel Král

Rok obhajoby:

2010

Čestné prohlášení: Prohlašuji, že diplomovou práci na téma Správa a řízení fotbalových klubů v závislosti na velikosti organizace jsem vypracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označil a uvedl v přiloženém seznamu.

V Jindřichově Hradci dne 6. května 2010

Podpis

Anotace

Správa a řízení fotbalových klubů v závislosti na velikosti organizace Práce analyzuje vybrané aspekty správy a řízení sportovních organizací se zaměřením na fotbalové kluby. Praktická část přináší poznatky ze správy a řízení fotbalových klubŧ a zkoumá specifika řízení v klubech rŧzné velikosti.

Květen 2010

Poděkování

Za cenné rady, náměty a inspiraci bych chtěl poděkovat Ing. Mgr. Pavlu Královi z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jindřichově Hradci a sportovním klubům FC Vysočina Jihlava, a.s., Slavoj TKZ Polná a TJ Jiskra Dobronín (konkrétně Miroslavu Fuksovi, Petru Šilhánovi, Jindřichu Skočdopolem a Janu Chvátalovi).

Obsah ÚVOD .......................................................................................................................................... 1 1

TEORETICKÁ ČÁST ........................................................................................................ 4

1.1 Základní pojmy a souvislosti ........................................................................................................ 4 1.1.1 Definování základních pojmů týkající se Corporate Governance ............................................. 4 1.1.1.1 Corporate Governance ................................................................................................... 4 1.1.1.2 Udržitelný rozvoj (Sustainable development) ................................................................ 7 1.1.1.3 Sociální ekonomika (Social economy) ............................................................................ 8 1.1.1.4 Společenská odpovědnost firem (Corporate social responsibility) ................................ 8 1.1.1.5 Etika v podnikání (Business ethics) ................................................................................. 9 1.1.2 Předmět oboru ....................................................................................................................... 10 1.1.3 Historie corporate governance .............................................................................................. 11 1.1.3.1 Česká historie Corporate governance .......................................................................... 13 1.2 Teoretické základy správy a řízení společnosti ........................................................................... 14 1.2.1 Oddělení vlastnictví a řízení ................................................................................................... 14 1.2.2 Teorie řízení a správy společností .......................................................................................... 16 1.2.2.1 Teorie zastupitelnosti ................................................................................................... 17 1.2.2.2 Teorie zájmových skupin .............................................................................................. 18 1.3 Modely a struktura řízení a správy společností .......................................................................... 18 1.3.1 Jednoúrovňový model ............................................................................................................ 20 1.3.2 Dvojúrovňový model .............................................................................................................. 21 1.3.3 Model uplatňovaný v České republice ................................................................................... 22 1.4 Praxe řízení a správy společností ............................................................................................... 26 1.4.1 Nástroje řízení a správy společností ....................................................................................... 26 1.5 Kodexy a principy řádné praxe – podpůrné samoregulační nástroje .......................................... 28 1.5.1 Cadbury kodex ....................................................................................................................... 29 1.5.2 OECD Principles of Corporate Governance ............................................................................ 30 1.5.3 Kodexy a zásady uplatňované v ČR ........................................................................................ 31 1.6 Měření a hodnocení úrovně správy a řízení společnosti ............................................................ 34 1.6.1 Kvalitativní přístupy ............................................................................................................... 35 1.6.2 Kvantitativní přístupy ............................................................................................................. 36 1.7 Správa společností v České republice v současnosti ................................................................... 37 1.7.1 Současné přístupy ke správě a managementu společnosti ................................................... 38 1.8 Typologie organizací .................................................................................................................. 41 1.8.1 Občanské sdružení ................................................................................................................. 41 1.8.2 Akciová společnost ................................................................................................................. 44 1.9 Sport Governance ...................................................................................................................... 47 1.9.1 Pět pravidel dobré správy a řízení sportu .............................................................................. 47 1.9.2 Organizační jednotky a dokumenty ve Sport Governance ..................................................... 48 1.9.3 Prvky Sport Governance ......................................................................................................... 49 1.9.4 Modely ve sport governance ................................................................................................. 51

1.10 Fotbal a fotbalové kluby dle velikosti .................................................................................... 52 1.10.1 Faktory ovlivňující velikost fotbalového klubu .................................................................. 55 1.11

Struktura českých sportovních asociací ................................................................................. 57

1.12 Ekonomika fotbalových klubů ............................................................................................... 59 1.12.1 Finanční řízení ................................................................................................................... 60 1.12.2 Možnosti získání finančních prostředků ............................................................................ 60 1.12.3 Modely financování fotbalových klubů ............................................................................. 62 1.12.4 Zásady hospodaření malého a velkého klubu ................................................................... 64 1.12.5 Smlouvy a oceňování hráčů ............................................................................................... 66 1.12.6 Sportovní infrastruktura .................................................................................................... 66 1.12.7 Sponzoring a reklama fotbalových klubů .......................................................................... 67

2

PRAKTICKÁ ČÁST ....................................................................................................... 70

2.1

Metodologie .............................................................................................................................. 70

2.2

Charakteristika kraje Vysočina ................................................................................................... 72

2.3 FC Vysočina Jihlava .................................................................................................................... 73 2.3.1 Základní informace ................................................................................................................. 73 2.3.2 Historie a současnost klubu ................................................................................................... 74 2.3.3 Vlastnická struktura ............................................................................................................... 75 2.3.3.1 Vedení klubu ................................................................................................................. 76 2.3.3.2 Sportovní infrastruktura ............................................................................................... 81 2.3.3.3 Faktor správy ................................................................................................................ 82 2.3.4 Chod klubu ............................................................................................................................. 83 2.3.4.1 Sportovně technická a mládežnická koncepce klubu ................................................... 85 2.3.4.2 Mládež a fanoušci ......................................................................................................... 86 2.3.4.3 Ekonomika klubu .......................................................................................................... 88 2.3.5 Kvalitativní analýza správy a řízení společnosti...................................................................... 93 2.3.5.1 Analýza informační otevřenosti .................................................................................... 93 2.3.5.2 Analýza správních orgánů dle rozhovoru ..................................................................... 94 2.3.6 Shrnutí .................................................................................................................................... 96 2.4 Slavoj TKZ Polná ........................................................................................................................ 96 2.4.1 Základní informace ................................................................................................................. 96 2.4.2 Historie klubu a současnost ................................................................................................... 96 2.4.3 Stanovy klubu ......................................................................................................................... 97 2.4.3.1 Orgány klubu ................................................................................................................ 97 2.4.3.2 Hospodaření klubu ....................................................................................................... 99 2.4.4 Chod klubu ........................................................................................................................... 101 2.4.4.1 Sportovní koncepce klubu .......................................................................................... 103 2.4.5 Faktor správy ........................................................................................................................ 103 2.4.6 Kvalitativní analýza správy a řízení společnosti.................................................................... 104 2.4.6.1 Analýza informační otevřenosti .................................................................................. 104 2.4.7 Shrnutí .................................................................................................................................. 105 2.5 TJ Jiskra Dobronín .................................................................................................................... 105 2.5.1 Základní informace ............................................................................................................... 105 2.5.2 Historie klubu a současnost ................................................................................................. 106 2.5.3 Stanovy klubu ....................................................................................................................... 106 2.5.3.1 Orgány klubu .............................................................................................................. 106 2.5.3.2 Hospodaření klubu ..................................................................................................... 108 2.5.4 Chod klubu ........................................................................................................................... 109

2.5.4.1 Sportovní koncepce .................................................................................................... 110 2.5.5 Faktor správy ........................................................................................................................ 111 2.5.6 Kvalitativní analýza správy a řízení společnosti.................................................................... 111 2.5.6.1 Analýza informační otevřenosti .................................................................................. 112 2.5.7 Shrnutí .................................................................................................................................. 112 2.6

Srovnání klubů ......................................................................................................................... 114

ZÁVĚR....................................................................................................................................116 SEZNAM OBRÁZKŮ ...........................................................................................................119 SEZNAM TABULEK ............................................................................................................119 SEZNAM GRAFŮ .................................................................................................................120 SEZNAM PŘÍLOH ................................................................................................................120 SEZNAM ZDROJŮ ...............................................................................................................121

ÚVOD Pro svou diplomovou práci jsem si vybral téma „Správa a řízení fotbalových klubů v závislosti na velikosti organizace“. Správa a řízení společností je jednou z nejvýznamnějších oblastí manažerské činnosti. V literatuře se nejčastěji setkáváme s pojmem Corporate Governance1, který se dostal do podvědomí až v souvislosti se změnami v řízení, se kterými došlo v USA a zemích Evropské unie v průběhu devadesátých let. Mým úkolem je aplikovat tento pojem na fotbalové kluby. Důvodem výběru zvoleného tématu je má blízkost k této problematice. Oblast správy a řízení obchodních společností je důležitá nejen pro fungování ekonomiky jako celku, ale dotýká se všech členů společnosti. Někteří lidé vlastní majetkový podíl obchodních společností, jiní zastávají funkce ve správních orgánech, další jsou pak zaměstnanci, zákazníci či dodavatelé nějaké firmy. Vztahů, které mohou mezi obchodní společností a ostatními skupinami nastat, je mnoho a v dnešní době ve vyspělých státech s tržní ekonomikou snad neexistuje člověk, jehož by se činnost obchodních společností nějakým způsobem nedotýkala. Úroveň řádné správy a řízení společností hraje stále významnější roli při posuzování a oceňování firem investory. Vysoká důležitost řádné správy a řízení vyplývá ze skutečnosti, že většinu velkých společností vlastní jedna skupina lidí (vlastníci) a řídí ji zcela jiná skupina lidí (výkonný management). Správa a řízení společnosti se snaží hledat způsoby, jak nejlépe sladit individuální zájmy nejen vlastníků a manažerů firem, ale také ostatních zainteresovaných skupin jako jsou zákazníci, zaměstnanci, stát či celá společnost. Fotbal, jako jedna ze sportovních disciplín, je rozšířen po celém světě. Jeho oblíbenost stoupá každým rokem. Snem každého malého kluka je stát se fotbalovou hvězdou. A aby tito fotbalisté se mohli rozvíjet a být součástí velkých klubů, musí existovat lidé, kteří se o to zaslouží. Jsou to především fotbalový manažeři, kteří působí se fotbalových klubů a jsou součástí sportovního managementu. Ale aby mohl fotbalový klub vůbec fungovat, musí zde být skupina lidí, kteří investují to těchto aktivit. Jsou jimi investoři, kteří se následně stávají vlastníky klubu. 1

V češtině se běţně pouţívají oba termíny, český i anglický. Já v této práci budu pouţívat český název aţ na výjimky z dŧvodu kontextu či citace.

1

Cílem mé diplomové práce je vyhodnocení účinnosti správy a řízení společnosti u konkrétních fotbalových klubů, respektive tří klubů, kteří se liší jednak právní formou organizace a velikostí klubu. Hlavní cíl práce dekomponuji na několik dílčích cílů. Prvním dílčím cílem je popis vývoje a současné situace klubu spolu s představením klubové organizační struktury doplněnou o charakteristiku kraje Vysočina. Dalším z dílčích cílů je zhodnocení procesu řízení a správy vybraných klubů po stránce kvalitativní. Použiji jednu ze zásad Kodexu řádné praxe a to analýzu informační otevřenosti. Budu tedy hodnotit, jak je řízení a správa společnosti v souladu se zásadami řádné praxe definovanými v českém Kodexu řízení a správy společnosti podle OECD 2004. Třetím dílčím cílem bude zjistit celkový chod klubu, tedy náplň činností klubu, kdo zastává jednotlivé funkce a podílí se na organizaci a finančním zabezpečení. Posledním cílem bude určit faktor správy u vybraných klubů. A protože předmětem případové studie budou tři kluby, pokusím se o jejich srovnání a zjistit, kde se nachází největší odchylky mezi kluby. V teoretické části na základě studia odborné literatury objasním základní pojmy a souvislosti a popíšu historický vývoj v tomto oboru. Dále vysvětlím jednotlivé teoretické přístupy a popíšu modely vyskytující se v architektuře správních orgánů – model jednoúrovňový a dvojúrovňový. Dále vysvětlím specifické metody používané k hodnocení správy a řízení společnosti. V druhé pasáži teoretické části popíši fotbalové kluby a jejich specifika, modely financování a jejich ekonomickou situaci. V praktické části se zaměřím na konkrétní fotbalové kluby. Jako prostředek pro porovnání jsem si vybral fotbalové kluby v kraji Vysočina, tedy v místě mého bydliště. Předmětem hloubkové analýzy pomocí případové studie se stal klub FC Vysočina Jihlava, jako zástupce velkého klubu hrající druhou nejvyšší českou soutěž s právní formou akciové společnosti. Dále jsem zkoumal dva menší oddíly, Slavoj TKZ Polná a TJ Jiskra Dobronín reprezentující právní formu občanského sdružení. U jednotlivých klubů budu zkoumat organizační struktury a jejich správní orgány, celkový chod klubu, získávání finančních prostředků a provedu hodnocení klubu pomocí kvalitativní analýzy.

2

V závěru práce pak shrnu dosaţené dílčí výsledky a provedu vyhodnocení stanoveného hlavního cíle. Zhodnotím rozdíly mezi jednotlivými kluby. Jednotlivé kapitoly jsou koncipovány tak, aby jasným a komplexním způsobem vysvětlily danou problematiku.

3

1 TEORETICKÁ ČÁST V první části mé diplomové práce, teoretické oblasti, nejprve definuji základní pojmy a předmět oboru správa a řízení společnosti. Poté popíšu teoretické přístupy a modely a také objasním nástroje a způsoby hodnocení úrovně správy a řízení. V závěru této části zhodnotím aktuální stav této oblasti v České republice. Ve druhé části vysvětlím pojmy týkající se fotbalových klubů. Hned několik takovýchto pojmů se objevuje v samotném názvu diplomové práce, je proto nutné jejich vysvětlení.

1.1

Základní pojmy a souvislosti

Při definování pojmů bude brán největší zřetel na pojem Corporate Governance, který bude rozebrán velmi podrobně. Ale objeví se zde i další pojmy. Tento výraz, Corporate Governance, objevující se v odborné literatuře v posledních 20 letech minulého století se v současné době ustálil i v našich končinách. Ne však každý ví, co se pod tímto termínem skrývá. Velké množství renomovaných vědců se začala touto problematikou hlouběji zajímat a z toho důvodu vzrůstal počet článků na uvedené téma. Tudíž je mým úkolem v této kapitole vymezit a objasnit základní pojmy, definice a souvislosti tak, jak se v literatuře a v praxi nejčastěji používá.

1.1.1

Definování základních pojmů týkající se Corporate Governance 1.1.1.1 Corporate Governance

Termín „správa a řízení společností“ lze všeobecně uznat za adekvátní český překlad anglického pojmu „Corporate Governance“. I přesto, pojem Corporate Governance je znám už několik let, definice tohoto termínu není zcela jednotná. Uvedu proto několik nejznámějších definic. Podle Dignama a Lowryho je Corporate Governance multidisciplinární věda. Corporate Governance systém je velmi dŧležitý pro zajištění ekonomické efektivity skrze zdŧrazňování zájmŧ akcionářŧ, věřitelŧ a zaměstnancŧ. Nicméně je také

4

nezbytné zdŧraznit další aspekty Corporate Governance, jako například pohled stakeholderŧ2 a rŧzné Corporate Governance modely existující ve světě. [15] Gabriele O’Donovan (2006) definuje Corporate Governance jako „vnitřní systém zahrnující politiky, procesy a lidi, kteří slouží potřebám akcionářŧ a dalších stakeholderŧ skrze řízení, kontrolu a manažerské aktivity a zajišťují integritu, objektivitu.“ Kvalitní Corporate Governance závisí na externích faktorech a činitelích jako například legislativa. O’Donovan pokračuje tím, že kvalitní Corporate Governance mŧže ovlivňovat cenu akcií stejně jako cenu získávání kapitálu. Kvalita je určována finančními trhy, legislativou a dalšími externími tržními vlivy a dále politikami a procesy, které jsou implementovány. O’Donovan kromě toho říká, že externí vlivy jsou mimo okruh vlivu managementu. Corporate Governance je systémem strukturování, operace a controllingu společnosti s ohledem na dlouhodobé strategické cíle, mezi něž patří uspokojení zájmŧ akcionářŧ, věřitelů, zaměstnancŧ, zákazníkŧ a dodavatelŧ. Nicméně také s ohledem na regulaci a legislativu a zajištění environmentálních požadavkŧ a potřeb lokální komunity. [42] Podle Sapovadii (2003) Corporate Governance posiluje ekonomiku a korporátní sféru. Dále uvádí, že Corporate Governance je nástrojem ke společensko-ekonomickému rozvoji. Velmi dŧležitá je role institucionálních investorŧ. Trhy se stávají více a více koncentrovány a institucionalizovány. Kupující i prodávající jsou většinou institucemi (penzijní fondy, podílové fondy, hedgové fondy, exchange-traded fondy, pojišťovací společnosti, banky, brokeři a další finanční instituce). [52] Adrian Cadbury (1992) definuje tento pojem jako „systém, jímž jsou společnosti řízeny a kontrolovány. Za řízení společností odpovídají statutární orgány. Odpovědnost orgánů zahrnuje stanovení strategických cílů společnosti, vedení sledující realizaci těchto cílů, kontrolu managementu a informování akcionářů o výkonu povinností hospodářského správce.“ [7] Další, kdo vysvětluje pojem Corporate Governance je Kodex správy a řízení společnosti založený na principech OECD. Podle této definice „Corporate Governance představuje systém, kterým je společnost vedena a kontrolována. 2

Subjekty, které mají na fungování podniku nějaký hmotný zájem.

5

Systém definuje distribuci práv a povinností mezi zainteresovanými stranami ve společnosti jako jsou akcionáři, výkonný management, statutární orgány, zaměstnanci a zákazníci, případně další zainteresované osoby.“ [34] Předposlední definici, která zde bude zmíněna je od autorů Malý, Theodor a Peklo (2002). Opírá se o dvě funkce, které jsou v pojmu řízení a správa obsaženy. Pod řízením se rozumí ty prvky, které řeší úkoly vrcholového managementu a struktury kompetencí. Správu chápeme jako problematiku vlastnických vztahů a systémů, jakými vlastníci uplatňují svá vlastnická práva a řízení podniku. Pod společností zde rozumíme všechny organizačně právní formy, kde vlastník ručí pouze svým vkladem do podnikání. Pro přesnější vyjádření lze náplň obou složek řízení a správy vyjádřit následovně:  řízení společnosti zahrnuje soubor činností exekutivních pracovníkŧ za účelem definování a dosaţení cílŧ společnosti,  správa společnosti obsahuje procesy, struktury a vztahy, s jejichţ pomocí správní orgán dohlíţí na činnost svých exekutivních pracovníkŧ. [35] Existuje celá řada autorů, kteří definují pojem Corporate Governance. Někteří z nich se ovšem nespokojí pouze se slovní definicí, ale doplňují ji obrázkem vztahů, které při řízení a správě vznikají. Takovým příkladem může být Tricker (1993a), který dle autorů Malý, Theodor, Peklo [35], ji definuje jako „vztahy mezi akcionáři, správními orgány, vrcholovým managementem, regulátory a auditory a ostatními zájmovými skupinami.“ Tento autor uvažuje širší okruh stakeholderů.

Obr. 1 Vztahy v řízení a správě společností [35]

6

Corporate Governance je nástrojem aplikace konceptů společenské odpovědnosti do firemní struktury. Týká se především veřejně obchodovatelných společností, které by měli udržovat vyvážený vztah mezi společností a těmi, kteří ji tvoří – akcionáři, statutárními orgány, výkonným managementem, zaměstnanci a zákazníky, případně dalšími zainteresovanými osobami (stakeholders). Každá veřejně obchodovaná společnost sepisuje Corporate Governance Standards, ve kterých se management zavazuje k vedení podniku ve prospěch svých akcionářů. To znamená, že zaručují dostupnost finančních správ, pravidelný a nezávislý audit společnosti a následné zveřejnění jeho výsledkŧ. Mezi hlavní oblasti zájmu patří také navrhování, volba a odvolávání generálního ředitele. Většinou také zavazují představenstvo ustanovit tři dozorčí výbory odpovědné za přehlednost všech akcí managementu:  revizní výbor (audit committee),  kompenzační výbor (compensation committee),  jmenovací výbor (nominativ committee). [29] Aktivní správou a řízení společností se rozumí nezávislost vedení a jejich právní odpovědnost vůči akcionářům. Mezi obory, jejichž poznatky jsou využity a rozvíjeny v řízení a správě společností jsou ekonomie, finance, management, právo, psychologie a sociologie a etika. Corporate Governance se nachází na rozmezí ekonomie, práva a teorie organizace. Pozornost je zaměřena především na účinnější kontrolu vrcholových manažerů a na zavádění efektivního interního auditu. Diskutuje se zde o celé řadě problému týkající se správy a řízení firem (viz kapitola 1.1.2). Je zde kladen stále větší důraz na etiku podnikání a zavádění tzv. „zásad nejlepší praxe správy a řízení společností“ (best practise of corporate governance). [29] 1.1.1.2 Udržitelný rozvoj (Sustainable development) Důležitý termín, který je potřeba zmínit je i udržitelný rozvoj. Koncept tohoto rozvoje se netýká jenom životního prostředí, ale zahrnuje také společenskou dimenzi. Jedná se zde především o úctu člověka k živé a neživé přírodě. Je to typ rozvoje, který plně uspokojuje potřeby přítomnosti a maximalizuje užitek, aniž by oslaboval možnosti budoucích generací naplňovat jejich vlastní potřeby. Udržitelný rozvoj znamená především rovnováhu mezi 7

třemi základními oblastmi našeho života (ekonomikou, sociálními aspekty a životním prostředím), také rovnováhu mezi zeměmi, různými společenskými skupinami, dneškem a budoucností. Existuje deset principů trvale udržitelného rozvoje. 1.1.1.3 Sociální ekonomika (Social economy) Jedna

z oblastí

ekonomiky,

která

čerpá

své

principy

z konceptu

udržitelného rozvoje, je sociální ekonomika. Název tohoto typu ekonomiky vychází ze slova „socio=člověka“ a řeší především lidské vztahy v rámci podniku. Zahrnuje stálou a bezvýhradnou komunikaci managementu se zaměstnanci. Měla by vycházet z toho, že podřízení musí mít pocit, že se aktivně podílejí na rozhodování a tvorbě řešení a že jsou uvnitř firemního dění. Na druhé straně by podnik měl pečovat o růst svým zaměstnanců a vnímat je jako zdroj své prosperity. Výsledkem je to, že udržitelnost spočívá v tom, že zaměstnanec buduje dlouhodobý vztah se svými podřízenými a snaží se o vytvoření loajality zaměstnanců vůči firmě. Cílem je vytvoření situace, ve které obě strany, jak management, tak zaměstnanci, maximalizují užitek. Vytváření zisku sociálního podniku je žádoucí, není však primárním cílem. Případný zisk je přednostně užíván k rozvoji aktivit organizace a pro potřeby místní komunity. [54] 1.1.1.4 Společenská odpovědnost firem (Corporate social responsibility) Tento pojem je vymezen jako dobrovolný závazek firem chovat se v rámci svého fungování odpovědně k prostředí i společnosti, ve kterém podnikají. Společenská odpovědnost firem rozšiřuje principy udržitelného rozvoje i na jiné oblasti. Neomezuje se tedy jenom na sociální aspekty, nýbrž se ohlíží i na ostatní sféry vlivu firmy a to na ekonomické a environmentální. Společenská odpovědnost firem (dále jen CSR) je trend, který mění orientaci firem z krátkodobých cílů na dlouhodobé a z maximalizace zisku na jeho optimalizaci a následnou maximalizaci užitku. Znázorňuje dlouhodobou investici do celkového rozvoje, protože žádný subjekt společnosti nemůže fungovat nezávisle. Všichni se ovlivňují a spolupracují navzájem. Firma si bere ze společnosti zdroje potřebné k jejímu fungování, a proto musí stejným dílem společnost vracet, co si vyčerpala. Zvládnutím zavedených principů je firma na cestě k vytvoření tzv. win – win situace, ze které profitují všichni zúčastnění a je zdrojem dlouhodobé stability a spolupráce. Pro

8

společenskou odpovědnost firem je důležitý pojem „stakeholders“, jakožto každý, co má podnikem co k dočinění. Patří sem investoři, zaměstnanci, zákazníci, obchodní partneři, zástupci státní správy, média, odbory, mezinárodní organizace a další. Stakeholdery můžeme rozdělit dle významnosti na dvě skupiny a to na primární a sekundární. [55] STAKEHOLDEŘI PRIMÁRNÍ      

SEKUNDÁRNÍ

Vlastníci a investoři Zaměstnanci Zákazníci Obchodní partneři Místní komunita Environmentální neziskové organizace

     

Veřejnost Vládní instituce a samosprávní orgány Lobbisté Konkurenti Média Občanská a obchodní sružení

Tab. 1 Skupiny stakeholderů [55]

Celá filozofie vede k posilování značky a je velmi účinnou PR strategií. Buduje nejen loajalitu zaměstnanců, ale jde zase o krůček dále směrem k partnerům a zákazníkům. 1.1.1.5 Etika v podnikání (Business ethics) Podnikatelská etika a etika vůbec je každým chápána jinak. Může být chápána jako zásady slušného jednání s obchodními partnery, vztahy s konkurencí nebo jako názor veřejnosti na samotné podnikatele a jejich veškerou podnikatelskou činnost. Etika v podnikání se nezaměřuje jenom na udržitelnost. Snaží se překračovat meze odpovědnosti a řešit sociální témata i v souladu s etickými zásadami. Jedná se o aplikaci etických pravidel v podnikání s cílem zlepšit podnikatelskou praxi ve veškerých podnikatelských aktivitách. Vyskytuje se v podobě firemních etických kodexů nebo standardů, které platí pro všechny součásti podniku bez výjimky. Pro dokreslení uvádím i „Vzorový etický kodex a kodex chování podnikatele“, který aplikují státy EU do svých směrnic a nařízení. A patří sem priorita ochraně životního prostředí, soustavné budování firemní kultury, trvalé zlepšování profilu firmy, vývoj a výroba ekologicky šetrných výrobků s deklarovanou odpovědností za vlivy výrobků na životní prostředí v celém jeho životním cyklu [50]. Tyto evropské etické kodexy mají svoje kořeny v 9

zásadách pravidel lidského soužití např. „Desatero a řada knih judaizmu“, křesťanské učení, které jsou v podobě jednoduchých a velmi srozumitelných formulací. V konkrétní oblasti podnikání a managementu tvoří tato výše uvedená pravidla již právní normy, jako vymezená minima etiky a mravnosti, jako posuzování trestuhodnosti spojené však s obecným mravním odsouzením se všemi jeho důsledky pro podnikatele a managementu. Dále tato pravidla vychází z dodržování všech platných zákonŧ a předpisŧ. Stavebním kamenem je zachovávání základních lidských práv (s odkazem na Deklaraci základních lidských práv a svobod) – poskytování rovných příležitostí uchazečŧm o zaměstnání, zákaz diskriminace a obtěžování na pracovišti v jakékoliv formě, zákaz nucené a dětské práce a právo sdružovat se do odborŧ. Dalším pilířem je odpovědnost zaměstnavatele za bezpečnost na pracovišti, nejlépe zajištěna mezinárodně uznaným certifikátem (např. OHSAS 180013). [57]

1.1.2

Předmět oboru

A nyní už se bude podrobně věnovat pozornost pojmu Corporate Governance. Vzhledem k tomu, že správa společností je stále relativně mladý obor, nejsou ještě přesně vymezeny okruhy problémů, které lze pod tento obor zařadit. Již nyní však můžeme s jistotou říci, že mezi okruhy problémů, kterými se správa společností zabývá, patří následující oblasti: 

Ochrana práv akcionářů – jde zejména o to, jakými mechanismy práva akcionářů chránit a jak zabezpečit jejich dodržování. Srovnává se především ochrana práv akcionářů v různých zemích a následně se hledají možnosti zlepšení.



Úloha správních orgánů a jejich optimální složení – diskutuje se o optimálním složení jednotlivých správních orgánů.



Úloha

vrcholového

managementu

–

v dnešní

době

jedna

z nejsledovanějších oblastí správy společností se zabývá otázkou, komu jsou manažeři odpovědni při řízení podniku. Další důležitou otázkou je stanovení výše odměn pro manažery. 3

OHSAS 18001 - Occupational Health and Safety Assessment Series, systém ochrany zdraví při práci.

10



Úloha trhu a úloha státu – otázkou je, zda by se měl na řízení a správě společnosti podílet stát, a to především legislativně, a jaká je úloha trhu.



Analýza a porovnání systému řízení a správy společností v různých zemích – co stát, to jiný problém.



Úloha zájmových skupin4 - zde je situace poněkud komplikovaná, již samotné členění zájmových skupin, tzv. stakeholderŧ, není často jednoznačné. Vedle toho je také více přístupŧ k tomu, jakým zpŧsobem mají firmy při své činnosti brát ohled na jednotlivé zájmové skupiny.



Společenská

odpovědnost

podniku

ke

svému

okolí

včetně

jednotlivých zájmových skupin. Diskutuje se o úloze firem ve společnosti a o tom, jak se firmy mají chovat ke svému okolí. 

Měření výkonnosti podniku – hledá se vztah mezi výkonností podniků a mírou uspokojení zájmových skupin nebo společenskou odpovědností podniků. [35]

Zde byl nastíněn okruh problémů, kterými se správa a řízení společností zabývá. A jako existuje více okruhŧ problémŧ, kterými se správa společností zabývá, existuje v této oblasti i více teorií (přístupŧ, modelŧ), které se snaží o vysvětlení podstaty firmy a vztahŧ mezi vlastníky, manažery a dalšími zájmovými skupinami. Všechny tyto teorie představují jedinečný a nezaměnitelný pohled na tento obor a mají tedy rozdílný názor na to, co je hlavním úkolem řízení a správy. Členění bývá nejčastěji na teorii akcionářskou a teorii zájmových skupin (více viz kapitola 1.2.3).

1.1.3

Historie corporate governance

Důležitým aspektem pro vznik tohoto oboru jsou dvě mezní historické události. První z nich je oddělení vlastnictví a exekutivy v obchodních společnostech, čehož si poprvé všimnul už Adam Smith a v roce 1776 se ve své knize Bohatství národů daného problému nepřímo dotknul.

4

Mezi nejčastěji uváděné zájmové skupiny patří akcionáři, manaţeři, zaměstnanci, věřitelé, dodavatelé, zákazníci, státní a místní orgány, široká veřejnost.

11

Druhou zlomovou událostí je vznik omezeného ručení při podnikání, což lze datovat zhruba do poloviny 19. století, kdy anglický parlament schválil dva důležité zákony – zákon o akciových společnostech a zákon o omezeném ručení akcionářů. Po schválení těchto zákonů nastal prudký rozvoj podnikání a zpočátku malé podniky se začaly rychle rozvíjet a zvětšovat. Majitelé těchto podniků museli tedy zareagovat na prudký rozvoj podnikání a to tak, že si museli začít najímat specialisty na řízení svých podniků – manažery. Tito specialisté postupně převzali od majitelŧ řízení na všech úrovních (operativní, taktická, strategická). Tak se začala formovat nová skupina obyvatel, která se podílela na fungování společnosti. Postupně se tedy začaly objevovat otázky, jak správně podniky řídit a kontrolovat a jak co nejlépe sladit individuální zájmy manažerů a vlastníků společností. [35] Na obrázku 2 je schematicky znázorněn vývoj řízení a správy společnosti v časovém sledu od malého podniku jednotlivce, jeho rodiny či veřejné obchodní společnosti až k nejvyšší organizačně právní formě kapitálové společnosti, kterou zde představuje akciová společnost. V druhé části obrázku je patrný růst řídících orgánů v závislosti na velikosti podniku a jeho právní formě. [35]

Dříve

Nyní

Obr. 2 Historický vývoj řízení podniků a společností a jeho promítnutí do organizační struktury útvarů [35]

Přestože se první zmínky o této problematice v literatuře objevily už v 18. století, žádný z autorů v té době nepodával ucelenější pohled na věc a nevěnoval se problematice do hloubky. Až v 80. letech 20. století se první autoři začali zabývat 12

teoretickými otázkami a modely. [35] S rozvojem řízení společností a obecně s rozšiřováním povědomí o efektivitě řízení firmy najatými specialisty rostly snahy o určitou kvantifikaci a vypracování zásad správného řízení firmy. V 90. letech tak vznikaly rŧzná doporučení, kodexy pro řízení a správu společnosti, etické a morální kodexy vrcholového manažera apod., k nimž se přidaly i snahy o zpřísnění zákonů v oblasti řízení a správy společnosti. Tyto snahy se ještě více vyostřily od roku 2001 jako reakce na krach velkých nadnárodních společností v USA i v Evropě. Z pohledu vývoje správy společností je bezesporu nejdŧležitější skandál, týkající se společnosti Enron, která vznikla v roce 1985 fúzí společností Natural GAS a Internorth. V jejím případě se jednalo hned o několik závažných prohřeškŧ ze strany vrcholového vedení, v čele s prezidentem společnosti Kennethem Layem. Jedním z nejzávažnějších prohřeškŧ byla skutečnost, že Enron převáděl ztráty a náklady na investice na tzv. partnerské společnosti, které během své existence zakládal. Pomocí tohoto započítávání do konsolidovaného celku uměle nadhodnocoval podnikové zisky a udržoval tak vysokou cenu akcií. Akcionáři, zaměstnanci a další osoby přišli o více než 60 milionů dolarů. Případ společnosti Enron je odrazem mezer v zákonech, které využilo vedení společnosti ve spojení s finančními institucemi, externími auditory a právními poradci. V důsledku tohoto případu zesílily hlasy volající po přijetí přísnějších ekonomických, finančních a účetních předpisů. [20] Pokud budeme v historickém vývoji správy společností pokračovat dále, zjistíme, že Enron doslova rozbouřil, do té doby stojaté, vody správy společností. A jako reakce na tento největší účetní skandál schválil v roce 2002 Kongres USA „The Sarbanes – Oxley Act of 2002“, zkráceně SOX. A následně v roce 2004 OECD vydala aktualizované zásady z roku 1999 pro správu společností, „OECD Principles of Corporate Governance“5. 1.1.3.1 Česká historie Corporate governance Historický vývoj Corporate Governance se začal odvíjet od roku 1989, kdy nastalo období ekonomické transformace, což znamenalo přeorientování ekonomiky od socialistické centrálně plánované k tržní. V roce 1990 nastala komercializace státních podniků, kdy začaly vznikat kapitalizované společnosti, 5

Více se těmto kodexŧm budu věnovat v kapitole 1.5.

13

které měli peněžně vymezené základní jmění na základě zůstatkové hodnoty jejich majetku. Dále oddělení od státního rozpočtu a existenční závislost na tržbách. Důležitými nástroji pro tento přechod byla tzv. malá privatizace a dále tzv. velká neboli kuponová privatizace. Malá privatizace byla zaměřena především na obchody, restaurace, provozovny služeb, drobné dílny a ojediněle na menší výrobní podniky a prováděla se výhradně za peníze metodou veřejné aukce. Velká privatizace se týkala středních a velkých podniků všech odvětví, ovšem mimo majetek, který byl z privatizace vyřazen (majetek státní správy, přírodní zdroje, část kulturních organizací, vybraná zdravotnická a sociální zařízení, pošta a vodní díla). Ve velké privatizaci byly používány metody dražba, veřejná soutěž, přímý prodej, bezúplatný převod a kuponová metoda, která je však někdy zvláště v zahraničí ztotožňována s celou privatizací. I v rámci velké privatizace se objevila metoda restituce, resp. restituce s dokoupením. [36] Před samotným procesem privatizace byly státní společnosti takzvaně „korporatizovány“, což znamenalo jejich přeměnu ve státní akciové společnosti. Volba akciových společností, jakožto právní forma podnikání, pro privatizační proces nebyla náhodná. Nejen že zabezpečovala snadný způsob alokace státního majetku do vlastnictví soukromých osob, ale je tato právní forma podnikání rovněž považována za subjekt schopný garantovat racionálnější a efektivnější fungování ekonomiky.

1.2

Teoretické základy správy a řízení společnosti

Jak již bylo dříve řečeno, základem teoretického zkoumání problematiky Corporate Governance je analýza vztahů mezi vlastníky (akcionáři) a manažery. Pro upřesnění, manažerem se myslí vrcholový manažer firmy, který často zastupuje i funkci interního správního orgánu firmy. Jedná se tedy o manažera, který je najímán akcionáři. Oproti vrcholovým manažerům stojí manažeři na nižších úrovních, kteří jsou najímáni samotnou firmou.

1.2.1

Oddělení vlastnictví a řízení

Zprvu je důležité říci, že manažer musí získat určité rozhodovací pravomoci k tomu, aby vůbec mohl podnik řídit. Důležité na vztahu vlastník-manažer je to, že vlastnická práva zůstávají na straně vlastníka. Ten pouze předá část

14

rozhodovacích práv na nakládání s majetkem manažerovi. Proto se hovoří o oddělení vlastnictví a řízení (separation of ownership and control). [35] Vztah manažer – vlastník je do jisté míry vztahem zastupitelským, kdy manažer zastupuje vlastníka, vykonává pro něj specifickou činnost (nebo soubor činností) – zpravidla řízení společnosti za určitým (ekonomickým) cílem. S touto rolí předávají vlastníci manažerŧm práva a povinnosti, jejichž dodržování je nejen otázkou osobní odpovědnosti každého manažera ale také jeho posláním. Manažer je do firmy dosazen jako zástupce vlastníka, má tedy vykonávat přidělenou práci v jeho zájmu. Zároveň se snaží maximalizovat svŧj užitek, čímž dochází k omezování užitku vlastníka. Nalézt takový kompromis, kdy na jedné straně naplní manažer své osobní cíle a na straně druhé splní požadavky majitelŧ, bývá velmi často úkolem nesnadným, často až obtížným. Jedním z nejdŧležitějších úkolŧ musí být jasná definice rozhodovacích pravomocí a role vedení společnosti a to jak vrcholných manažerŧ, tak vlastníkŧ. Což vyplývá z nákladŧ zastupitelnosti (agency cost), které se vyskytují vždy, jakmile se jedná o jakékoli společné úsilí. Pod co mŧžeme samozřejmě zařadit i řízení novodobé společnosti. Profesor Jensen se domnívá, že pokud lidé (v našem případě manažeři) dělají rozhodnutí, za která osobně nenesou plně náklady nebo z nich nezískají všechen případný zisk, organizace a společnost riskuje. [28] Řízení jakékoliv firmy můžeme zjednodušeně popsat jako neustálé-se rozhodování. Profesor Jensen definuje čtyři základní kroky v rozhodovacím procesu, které vykonávají různé osoby. [35] Je to iniciace (prvotní impuls manažera pro realizaci klíčového rozhodnutí, který v sobě zahrnuje návrhy pro efektivnější využití prostředí, aplikaci nových metod a formulaci plánu pro realizaci), ratifikace (výběr předložených návrhů, odsouhlasení zvoleného plánu, odpovědnost za dopady, sjednocení požadavků manažerů a vlastníků), implementace (realizace zvoleného plánu, která dává manažerovi příležitost realizovat své myšlenky do fungování společnosti) a monitoring (monitoring a kontrola jsou nedílnou součástí realizace každého plánu, korekce a náprava možných odchylek). Iniciaci a implementaci provádí z velké části pouze jedna osoba, proto se tyto kroky nazývají společně řízení rozhodnutí a spadají do pravomocí vrcholového manažera. Podobně ratifikace a monitoring, které spadají do kompetencí vlastníků. [35] 15

1.2.2

Teorie řízení a správy společností

V následující části se pokusím rozebrat teorie správy společností. V oblasti správy společností existuje mnoho teorií, které se snaží vysvětlit podstatu firmy a vztahů mezi vlastníky, manažery a dalším zájmovými skupinami. Protože jde o relativně nový obor, dělení těchto teorií není zcela jednotné. Nejčastější je klasifikace dle toho, čí zájmy má formy sledovat. Podle toho se přístupy dělí na akcionářské, které zdůrazňují uspokojení akcionářů jako primární cíl společnosti, a dále přístupy zájmových skupin, podle kterých by měli manažeři zohledňovat zájmy všech zainteresovaných osob. Na základě odlišnosti základních předpokladů, na jejichž základě jsou teorie konstruovány, je možné odlišit několik přístupů v rámci každé z těchto dvou teorií. Jedním ze základních předpokladŧ je teorie firmy, která vysvětluje dŧvody její existence, hlavní cíle a společenskou úlohu. A protože teorie firmy jsou v rŧzných teoriích správy společností značně odlišné, jsou odlišné i názory na hlavní poslání správy společností. Teorie správy společnosti

Akcionářská verze

Teorie zastupitelnosti

Teorie správcovství

Teorie zájmových skupin

Akcionářská verze

Klasická verze

Obr. 3 Základní rozdělení teorií správy společností6

Nejstarší, ale přesto rozšířený pohled na řízení a správu společností nabízí akcionářský přístup (the shakeholder approach). Tento přístup bývá často uváděn v souvislosti s anglosaskými systémy řízení a správy společnosti. Podle toho, je firma místo, kam investoři vloží své peníze a očekávají určitý výnos. Zaměřuje se především na jednu skupinu investorů a to na akcionáře a růst jejich akcií. V rámci tohoto pohledu je velmi často zmiňována tzv. teorie zastupitelnosti. Druhý přístup je označován jako přístup zájmových skupin (stakeholder 6

Vlastní schéma.

16

approach), který vidí firmu jako místo, kde se střetávají zájmy a nároky jednotlivých zájmových skupin. Nevidí akcionáře jako jedinou skupinu, jejichž zájmy by měla firma uspokojovat, ale zdůrazňuje všechny zájmové skupiny, jako jsou zaměstnanci, věřitelé, zákazníci, místní komunita či stát. Cílem společnosti by mělo být naplňování zájmů všech těchto osob. Je obsažen v teorii zájmových skupin a někdy bývá i využíván v oblasti společenské odpovědnosti podniku. [35] Primární zájmové skupiny, tedy ty, jež jsou formálně spjaty s existencí firmy (zaměstnanci, dodavatelé, zákazníci, banky). Tyto skupiny jsou pro chod a fungování firmy nezbytně nutné, neboť vložily do firmy některou z forem výrobního kapitálŧ (pŧda, práce, peníze). Mezi sekundární zájmové skupiny řadíme zejména ty, které jsou ovlivněny činností firmy, firmy je však ke své existenci nepotřebuje. Patří sem zejména obyvatelé dotčené oblasti (mimo zaměstnance), státní správa a samospráva, konkurence atd. Význam těchto skupin je nižší, proto jsou také jejich požadavky (vyjma zákonných norem) upřednostňovány až po uspokojení požadavkŧ primárních skupin. 1.2.2.1 Teorie zastupitelnosti Nejvýznamnější

teorií

v rámci

akcionářského

přístupu.

Teorie

zastupitelnosti (agency theory) vychází z tzv. vztahu zastupitelnosti (agency relationship), jehož příkladem je právě vztah mezi vlastníky a manažery a který je popisován tak, že jedna nebo více osob pověří jinou osobu výkonem určité služby. V angličtině jsou pro tyto osoby používány termíny „principal“ (pověřující osoba) a „agent“ (pověřovaná osoba), proto se můžeme někdy setkat i s označením problém „principal – agent“. Na manažera jsou převedeny určité pravomoci související s výkonem služby. Teoreticky by měl manažer svou službu vykonávat v nejlepším zájmu toho, kým byl pověřen, tedy vlastníka. Jelikož ovšem dle ekonomické teorie maximalizace užitku se všichni snaží o maximalizaci svého užitku, dá se očekávat, že nastane situace, kdy zájmy manažerů budou jiné než zájmy vlastníků, a dokonce s nimi mohou být i v ostrém protikladu. Proto musí vlastníci vynakládat určité náklady na vytvoření kontrolních mechanismů, jež by omezily jednání manažerů, které by bylo v rozporu se zájmy vlastníků. Tyto dodatečné náklady se označují jako náklady zastupitelnosti (agency costs). Cílem firmy je maximalizace tržní ceny

17

akcií a dividend. Úkolem managementu je řídit a spravovat firmu tak, aby byl splněn tento cíl. V reálném životě se však zájmy manažerů mohou od tohoto cíle odlišovat – cílem manažerů může být například maximalizace jejich příjmů, růst tržeb firmy nebo růst tržního podílu. Úkolem správy společností je nalezení cest, jak zajistit, aby se zájmy manažerů neodchylovali od zájmů akcionářů. Existuje několik možností, jak zajistit žádoucí chování manažerů. Tato teorie předkládá několik možností, a to např. sladění zájmů manažerů a akcionářů nebo posílit práva akcionářů, aby měli větší možnost a motivaci kontrolovat činnosti managementu. [35] 1.2.2.2 Teorie zájmových skupin Teorie zájmových skupin (stakeholder theory) vznikla jako reakce na model akcionářský. Představuje systém vztahů mezi jednotlivými zájmovými skupinami, které jsou představovány manažery, akcionáři, zaměstnanci, dodavateli, zákazníky a dalšími. Skupiny jsou pro existenci firmy nezbytné. Každá skupina do firmy něco vloží a každá skupina očekává, že se vložená investice vrátí. Problémem zde je to, zda mají mít všechny zájmové skupiny stejná práva nebo jsou některé z nich významnější. A proto bývají jednotlivé skupiny rozděleny do větších skupin. Dělí se na primární (mají formální smluvní vztah s firmou) a sekundární zájmové skupiny (mají volnější vztah s firmou). Existují dvě verze použití teorie zájmových skupin. Akcionářská a klasická. U akcionářské verze teorie zájmových skupin přetrvává jako hlavní cíl firmy hodnota pro akcionáře a hledá způsoby, jak tento cíl naplnit pomocí uspokojování zájmů ostatních zájmových skupin. Naproti tomu klasická verze teorie zájmových skupin neupřednostňuje žádnou ze skupin, akcionáře staví na stejnou úroveň jako všechny ostatní skupiny a cílem firmy by mělo být zvyšování bohatství a užitku všech těchto skupin. [35]

1.3

Modely a struktura řízení a správy společností

Stejně jak se ve světě vyvíjely tržní systémy, právní systémy, rozdílné kultury, různé formy vlastnictví, rozvíjely se také modely řízení a správy společností. Tyto modely se především liší architekturou správních orgánů. Orgány se souhrnně nazývají správní orgány společností. V řízení a správě firem ve světě je možno rozlišovat dvojí organizační architekturu správních orgánů a to

18

jednoúrovňový a dvojúrovňový systém řízení, které realizují schvalovací a výkonné aktivity (viz tabulka. 2). Společnosti většinou přenášejí odpovědnost za řízení a správu na soustavu správních a dozorčích orgánů. V některých zemích společnosti vytvářejí dvoustupňový systém, aby rozdělily odpovědnost za řízení a správu mezi dozorčí radu

(supervizory

board),

kterou

tvoří

nevýkonní

členové

orgánů,

a

představenstvo (management board), které tvoří buď pouze výkonní členové, nebo je kombinací nevýkonných a výkonných členů. V případě jednostupňového systému existuje jeden orgán – board of direcotrs. Pro přehlednost uvádím tabulku (viz tab. 2). [34] Současné modely jsou charakterizovány řízením podle úrovní pravomocí, závislostí řídících pracovníků, délkou funkčního období a spojitostí managementu s vlastníky. Jednostupňový model Board of directors

Dvoustupňový model Dozorčí rada (supervizory board) Představenstvo (management board)

Tab. 2 Jednostupňový a dvoustupňový model řízení a správy společností [34]

K praktické realizaci řady úkolů vyplývající z řízení a správy společností si podniky vytvářejí různé orgány (valná hromada, představenstvo, dozorčí rada, rada ředitelů). Tyto útvary se nazývají správní orgány. [35] Správní orgány představují jeden ze základních nástrojŧ správy společností. Jsou ustanovovány za účelem realizace řady úkolŧ, uvnitř i vně společnosti, vyplývajících ze správy společností. Jejich velikost, struktura, obsazení a vzájemné vztahy vychází z platné legislativy a zvyklostí v daném státě. Je proto pochopitelné, že v rŧzných státech mohou být značně odlišné. Pokud však budeme uvažovat pouze jejich funkci, zjistíme, že i přes značné odlišnosti jednotlivých struktur mají podobný systém dělení pravomocí a odpovědnosti mezi exekutivní a kontrolní orgány.

19

Pohled vně Pohled dovnitř

SCHVALOVACÍ AKTIVITY

VÝKONNÉ AKTIVITY

(odpovědnost, dohled,

(formulace strategie,

kontrola)

forma firemní politiky)

Minulá a současná orientace

Budoucí orientace

Tab. 3 Dvě základní aktivity správních orgánů [66]

1.3.1

Jednoúrovňový model

Pro tento model se vžil také název anglosaský, neboť je ve většině případů aplikován v anglicky mluvících zemích. Je typický zejména pro Spojené státy a některé evropské státy jako např. Velká Británie. Dále bývá někdy také označován jako monistický, jednokomorový či angloamerický model. Země, které používají tento model, se vyznačují tím, že mají velké rozptýlení akcií společnosti mezi řadu akcionářů, čímž je značně omezena jejich možnost se podílet na řízení podniků. Tento model je především charakterizován dvěma hlavními orgány. Kromě valné hromady (General stakeholders meeting), která je nejvyšším orgánem akciové společnosti a volím radu ředitelů, rozhoduje v zásadních otázkách jako je fúze, likvidace, změna základního kapitálu, je to také základní řídící orgán společnosti, rada ředitelů (Board of directors). Tento orgán plní funkci řídící a zároveň i dozorčí, je složený z výkonných ředitelů společnosti (executive directors) a odborníků přizvaných z prostředí mimo společnost (nonexecutive independent directors). Počet členů tohoto orgánu se pohybuje mezi 12 - 20. Má kontrolní a hodnotící činnost, která se týká především rozhodování managementu. K tomu spadá i hodnocení celkové výkonnosti a prosazování zájmů majitelů. Rada ředitelů kontroluje důležitá rozhodnutí managementu společnosti a snaží se prosazovat zájmy majitelů. Rada jmenuje a odvolává generálního ředitele společnosti (CEO)7, v jehož rukou se soustřeďuje rozhodovací pravomoc. Generální ředitel s dalšími výkonnými řediteli vytváří užší orgán v rámci rady ředitelů, tzv. výkonný výbor (Executive Committee) a tento výbor v podstatě firmu řídí. V čele rady stojí předseda (Chairman), kterým v minulosti často býval sám 7

Chief Executive Officer 20

CEO, v poslední době však stále více převládá tendence obsazovat do této funkce externího člena rady. Dozorčí úlohu plní především nezávislí členové (independent directors), jejichž nezávislost bývá upravena řadou kritérií. Nicméně nejdŧležitější osobou je generální ředitel. Ten společně s ostatními výkonnými členy vytváří tzv. výkonný výbor a řídí společnost. Fakticky tak naplňuje úlohu představenstva, vytvářeného v dvojúrovňovém modelu. [35]

Valná hromada (General shareholders meeting)

Předseda (Chairman) Rada ředitelů (Board of directors) Externí členové (Non - executives) Výkonní ředitelé (Executives) Výkonný výbor (Executive Committee) Obr. 4 Správní orgány v jednoúrovňové struktuře [35]

1.3.2

Dvojúrovňový model

Tento model existuje ve většině západoevropských zemí. Bývá také nazýván model dualistický, dvoukomorový, evropský kontinentální či německý. V organizační architektuře se vyskytuje kromě valné hromady další dva správní orgány a to dozorčí rada (Supervisory board) a představenstvo (Management Board). Valná hromada je stejně jako v jednoúrovňovém modelu nejvyšší orgánem společnosti a plní stejnou funkci. Dozorčí rada bývá tvořena akcionáři, nezávislými členy (vědci, profesory, zástupci bank a investorských podniků) a často také zástupci zaměstnanců. Vzhledem ke své velikosti je operativnější než valná hromada a může tak v případě nutnosti rychle zasáhnout. Hlavním úkolem je prosazování zájmů majitelů, schvalování strategických koncepcí a kontrola vedení společnosti včetně odvolávání členů představenstva a generálního ředitele společnosti. Dozorčí rada bývá 2-5 krát větší než představenstvo. Představenstvo může být tvořeno pouze exekutivními členy nebo kombinací exekutivních a neexekutivních členů a je odpovědné za operativní činnost podniku. Připravuje 21

varianty strategických plánů a po schválení dozorčí radou zajišťuje jejich realizaci. Provedu-li na závěr shrnutí obou modelů, můžu zde najít společné prvky. Oba modely zahrnují dozorčí (kontrolní) a řídící (výkonnou) úlohu. Dvojúrovňový model však toto rozdělení více specifikuje, funkce dozorčí rady přiděluje externím členŧm rady ředitelŧ, pŧsobnosti představenstva odpovídá výkonný výbor rady ředitelŧ.[35]

Valná hromada

(General shareholders meeting)

Dozorčí rada (Supersisory Board)

Generální ředitel Představenstvo (Management Board) Obr. 5 Správní orgány ve dvouúrovňové struktuře [35]

Provedu-li na závěr shrnutí obou modelů, můžu zde najít společné prvky. Oba modely zahrnují dozorčí (kontrolní) a řídící (výkonnou) úlohu. Dvojúrovňový model však toto rozdělení více specifikuje, funkce dozorčí rady přiděluje externím členŧm rady ředitelŧ, pŧsobnosti představenstva odpovídá výkonný výbor rady ředitelŧ. [35]

1.3.3

Model uplatňovaný v České republice

Jak bylo uvedeno v předchozích kapitolách, uplatňuje se v českých společnostech takzvaný vnitřní mechanismus vlastnické kontroly, který je založen na kontrole činnosti společnosti prostřednictvím volených zástupcŧ do správních orgánŧ. Ty jsou ustanovovány za účelem realizace řady úkolŧ, uvnitř i vně společnosti, vyplývajících ze správy společností a lze je tak považovat za hlavní nastroj správy českých společností. Pro české společnosti platí zákonná norma, definovaná v Obchodním zákoníku. Norma vychází z dvojúrovňového modelu. Dle Obchodního zákoníku tvoří orgány akciových společností valná hromada, dozorčí rada a představenstvo. Funkci vrcholového managementu zákon nevymezuje. [44]

22

Valná hromada je nejvyšší orgánem společnosti. Reálný význam valné hromady, při velkém počtu akcionářů, tedy nespočívá v tom, že by akcionář chtěl ovlivňovat chod a rozhodování společnosti, nýbrž jeho zájem spíše směřuje k co nejvýnosnější investici. Valné hromady můžeme rozdělit z hlediska pravidelnosti svolávání. Řádná valná hromada je svolávána minimálně jednou za rok a nejpozději do šesti měsíců od posledního dne účetního období, mimořádná valná hromada musí být svolána vždy, pokud to vyžadují zájmy společnosti, schází se tedy především mimo termín řádné valné hromady. Usnášení schopná je v případě, že přítomní akcionáři vlastní akcie v hodnotě nejméně 30 % základního kapitálu společnosti, pokud stanovy neurčují vyšší podíl. Na účast má právo každý akcionář. K rozhodnutí přijímanému valnou hromadou zásadně postačuje prostá většina přítomných akcionářů. Rozhoduje o důležitých otázkách, které ovlivňují činnost firmy. Jako např. rozhodování o změně stanov, o zvýšení či snížení základního kapitálu, o zrušení společnosti s likvidací, o fúzích. Dále odvolává členy dozorčí rady (s výjimkou členů volených a odvolaných zaměstnanci) a volí a odvolává členy představenstva, pokud stanovy neurčují, že jsou voleni a odvoláváni dozorčí radou. [34] Dále do působnosti valné hromady náleží schvalování účetní závěrky a rozdělení zisku, rozhoduje o odměňování členů dozorčí rady a představenstva, o zrušení společnosti a její fůzi apod. V případě, že vlastníkem společnosti je jediný akcionář, pak valnou hromadu představuje tento akcionář. Představenstvo, jako statutární orgán, řídí činnost společnosti a jedná jejím jménem. Jmenuje vrcholový management společnosti, kontroluje jeho činnost, předkládá výsledky hospodaření valné hromadě. Představenstvo je odpovědné za definování strategických cílů společnosti, tj. určuje podnikatelské aktivity,

stanovuje

rozsah

a

priority

investic,

zajišťuje

prověřování

podnikatelských plánů apod. Rozhodování představenstva může směřovat buď dovnitř společnosti, nebo navenek. Navenek znamená, že jedná jménem společnosti, zastupuje její zájmy vůči třetímu subjektu. V případě, že rozhodování směřuje dovnitř, hovoříme o obchodním vedení. Členem představenstva může být pouze fyzická osoba, způsobilá k právním úkonům, která dosáhla věku 18 let a která je bezúhonná ve smyslu zákona o živnostenském podnikání. Představenstvo je vždy kolektivním orgánem (pokud společnost nevlastní pouze jediný akcionář

23

jako právnická osoba). Představenstvo má nejméně tři členy, kteří ze svého středu volí předsedu představenstva. Zabezpečuje řádné vedení účetnictví společnosti a předkládá valné hromadě ke schválení řádnou, mimořádnou a konsolidovanou účetní závěrku. [35] Členové představenstva musí být svědomití, loajální, obezřetní, musí zachovávat mlčenlivost o důvěrných informacích a skutečnostech. Pro členy představenstva platí tzv. zákaz konkurence, který jim zakazuje podnikat ve stejném či podobném oboru. V případě porušení tohoto zákazu je člen představenstva povinen společnosti vydat prospěch z daného obchodu či převést odpovídající práva na společnost.

Graf 1 Jakým způsobem je ustanoveno představenstvo společnosti [34]

Z grafu č. 1 je patrné, že české akciové společnosti preferují volbu představenstva valnou hromadou, jak vyplývá z výsledků průzkumu společnosti KPMG. [34] Graf č. 2 nám ukazuje, že ve velké části případů, jsou někteří členové top managementu zároveň členy představenstva. [34]

Graf 2 Jaký je vztah představenstva a top managementu [34]

24

Dozorčí rada je také povinně zřizovaný orgán, jehož hlavní funkce je kontrolní činnost. Dohlíží na výkon představenstva a uskutečňování podnikatelské činnosti společnosti. Členové kontrolují správnost účetních zápisů se skutečností, přezkoumávají řádnou, mimořádnou a konsolidovanou účetní závěrku. S výsledky své činnosti pak seznamuje na zasedání valné hromady její členy. Pro nejefektivnější činnost je dozorčí radě umožněno nahlížet do všech dokumentů. Dozorčí rada musí mít nejméně tři členy, počet členů musí být dělitelný třemi. U společností nad 50 zaměstnanců volí dvě třetiny členů dozorčí rady valná hromada a jednu třetinu zaměstnanci společnosti, tzn., že pokud je dozorčí rada tříčlenná, volí 1 člena. Členem dozorčí rady může být fyzická osoba, která splňuje stejné podmínky jako členové v představenstvu, tedy musí být právně způsobilá k úkonům, bezúhonná ve smyslu živnostenského zákona a starší 18 let. Zákon stanoví, že člen dozorčí rady nesmí být zároveň členem představenstva. Délka funkčního období je také stejná jako u člena představenstva, tzn. pětiletá. Valná hromada

Dozorčí rada

Představenstvo Vrcholový management Obr. 6 Správní orgány v České praxi [35]

I přesto, ţe struktura orgánŧ českých akciových společností, jak je definována Obchodním zákoníkem, sice odpovídá dvoustupňovému modelu, nicméně aplikace v praxi uţ tomu zcela neodpovídá. Někteří autoři dokonce označují český model jako hybrid obou modelŧ. V českém pojetí je oslabena funkce dozorčí rady, jeţ by dle dvojstupňového modelu měla mít větší rozsah pŧsobnosti např. schvalování strategických plánŧ či volbu představenstva, která je dle českého zákonodárství standardně v rukou valné hromady. V praxi stále ještě přetrvávajícím nedostatkem je nesprávné obsazování funkcí správních orgánŧ např. obsazování majitelŧ firmy (často

25

představitelé silných finančních institucí) do funkcí v představenstvu společnosti, jejichţ místo by dle logiky věci mělo být v dozorčí radě. [35]

1.4

Praxe řízení a správy společností

Hlavním cílem zlepšování současných systémů řízení a správy společností je zavádění tzv. dobré praxe, která vychází z osvědčených principů, zapracovaných do nejrůznějších zásad, doporučení a kodexů. [35] V praxi Corporate Governance přináší řadu problémů a úskalí, která, zůstanou-li neřešená, mohou vést k poklesu výkonnosti společnosti, ztrátě důvěry investorů a nakonec i k rychlému zániku společnosti. Mezi nejdiskutovanější otázky patří např. princip nezávislosti členů představenstva a dozorčí rady a žádoucí počet těchto nezávislých členů, jmenování členů obou orgánů (jak a kým), dále schopnost doručit myšlenky řádné správy do představenstev a dozorčích rad, ovlivnění hodnotové orientace a chování jejich členů či důsledné zavedení elementární technologie řádné správy do každodenní práce představenstva a dozorčí rady. „Dobrá správa a řízení společností jsou důležité zejména v České republice a dalších postkomunistických zemích, které neměly dlouhodobou a nepřerušenou zkušenost se správou a řízením nestátních společností.“ [61]

1.4.1 Ve

vyspělých

Nástroje řízení a správy společností tržních

ekonomikách

byl

historicky

automatickým

regulátorem a garantem efektivní správy společnosti volný kapitálový trh. Poskytovatelé kapitálu, nejčastěji drobní akcionáři, vyjadřovali souhlas s obchodní politikou společnosti pomocí držby akcií. Tržní kontrolní mechanismus měl zajistit rovnováhu v systému a drobní akcionáři sami pomocí likvidních kapitálových trhů mohli nepřímo potlačit jakékoliv pokusy směřující k podvodnému jednání. Už tedy víme, že za základní mechanismus kontroly a regulace akciových společností byl historicky považován tržní mechanismus. Aby tento systém fungoval, je potřeba existence rozvinutých efektivních a velmi likvidních kapitálových trhů, automatická struktura akciového vlastnictví a informační bezbariérovost. Cílem podniku v tomto systému bude zájem o růst tržní ceny podniku, tedy tržní ceně akcie. Pokud bude problém na straně vedení, mohou akcionáři přistoupit

26

k nápravnému opatření – odprodejem svého podílu. To vedení, které nesplní dlouhodobě své cíle, musí počítat s tím, že zájem o jejich akcie klesne a tím i klesne jejich cena. Systém řízení a správy opírající se o tržní kontrolní mechanismus byl díky hospodářských úspěchům USA předkládán jako vzor. Později, v období krachů a poklesů akciových trhů vznikli debaty o dostatečnosti tohoto mechanismu jako základního nástroje regulace řízení a správy firem. Cílem této kapitoly bylo hledání nástrojů, které by nahradily regulační funkci trhů a přispěly ke splnění cílů podniku. Jak široký bude přehled využitelných nástrojů, záleží na šíři přístupu k problematice řízení a správy. Další přístup správy se zaměřuje na regulatorní rámec činnosti veřejně obchodovatelných společností. Za klíčové považuje zejména roli vnitřních kontrolních orgánů společnosti, které mají z podstaty své existence dohlížet na výkonné orgány společnosti. Tato forma je považována za nejpopulárnější v řízení a správě, protože využívá pragmatické přístupy a těží z poznatků vědních oborů jako psychologie, sociologie, mikroekonomie. Třetím základním nástrojem je regulace na úrovni zákona, některé nezávazné kodexy a doporučení. Rozdíl je patrný. Porušení zákona je trestné a vymahatelné, porušení nezávazných kodexů není přímo postižitelné, nicméně mělo by provinilce diskreditovat v očích ostatních účastníku trhu. V praxi dnes můžeme za základní regulační mechanismy považovat dva typy nástrojů a to zákonné regulační nástroje, které představují strukturu a konkrétní ustanovení právního řádu a funkční rámec vymahatelnosti práva. Patří sem veškeré právní normy upravující pravidla činnosti a odpovědnosti kapitálových společností a jejich správních orgánů. Právní normy definují základní požadavky, které společnosti musí splňovat. [35]Jako příklad regulačního nástroje bych uvedl Sarbanes Oxley Act, který byl přijat v USA v roce 2002. Tento nástroj regulace přinesl změny, které se týkaly především auditu, účetnictví, struktury a činnosti manažerských rad. K hlavním principům Sarbanes Oxley Act patří zajištění nezávislosti auditorů, včetně výborů, které je jmenují a odvolávají. Značnému dohledu podléhají rovněž samotné auditorské firmy, které jsou monitorovány z pohledu svých příjmů a kariérního postupu svých zaměstnanců. Účelem těchto kontrol je eliminovat situace, kdy auditor vzhledem k

27

zaměstnanecké politice auditorské firmy a ve snaze o udržení si klienta neinformuje o případných neshodách v bilancích auditované firmy. Tento mechanismus vzájemné vnitřní kontroly by měl být dostatečnou zárukou, aby nedocházelo k situacím, k jaké došlo v Enronu a investoři opět získali dostatečnou důvěru k fungování veřejných společností. [16] Druhým typem jsou podpůrné dobrovolné samoregulační nástroje, což jsou vlastně již zmíněná nezávazná doporučení a kodexy, ke kterým se mohou jednotlivé společnosti přihlásit (viz kapitola 1.5).

1.5

Kodexy a principy řádné praxe – podpůrné samoregulační nástroje

Podpůrné regulační nástroje začaly vznikat z důvodu nedostatečnosti samoregulační funkce trhu, především na základě iniciativ institucionálních investorů, dále profesionálních a zájmových organizací, které si společně kladly za cíl zlepšit praxi řízení a správy firem. Mezi další cíl těchto nástrojů patří zajištění vyšší výkonnosti podniku a zlepšení ochrany akcionářŧ a věřitelŧ. Nástroje měli zpočátku formu nezávazných zpráv, shrnující nedostatky převládající praxe. Postupně od začátku 90. let 20. století začaly taková pravidla a postupy řízení a správy zveřejňovat samotné velké veřejně obchodovatelné společnosti, jejichž cílem bylo zvýšit transparentnost, získat důvěru investorů i pozitivní hodnocení ze strany obchodních partnerů, zákazníků i široké veřejnosti a tím zvýšit zájem o akcie dané společnosti. Podpůrné dobrovolné samoregulační nástroje mohou mít různé formy. Společným prvkem všech těchto forem je jejich dobrovolnost. Konkrétní nástroje mohou mít formu členství v různých profesionálních komorách, asociacích, sdruženích, které prosazují mezi svými členy schválené postupy či doporučení. Na druhé straně mohou mít formu obecných doporučení či kodexů. Sponzorovaných ze strany různých státních, zájmových profesionálních či mezinárodních institucí, usilující o dobrou praxi (souhrn pragmatických doporučení). [35] Formy samoregulačních podpůrných nástrojů můžeme klasifikovat do několika skupin. Jako příklad uvedu některé z nich. Jsou to nezávislé studie a zprávy, postupy dobré praxe konkrétních podniků, doporučení dobré praxe nezávislých profesionálních a zájmových sdružená a organizací, doporučení a 28

postupy dobré praxe institucionálních investorů, doporučení dobré praxe oficiálních regulatorních a kontrolních organizací a oficiální postupy a kodexy státních regulatorních institucí, nebo regulatorních institucí kapitálových trhů.[35] Rozdíly v uspořádáních řízení společností jednotlivých státŧ mohou vytvářet nejistotu a vyvolávat náklady jak u vydavatelŧ akcií, tak investorŧ. Snahu o harmonizaci oblasti Corporate Governance a podporu integrace kapitálových trhŧ Evropské unie dokládá i fakt, že v prŧběhu poslední dekády bylo v Evropské unii i mimo ni vydáno několik desítek dokumentŧ a norem postihujících správu a řízení společností. Mezi nejdŧležitější patří: [7] 1992

Cadbury Report, UK

1995

Hampel Report, UK

1999

Turnbull Report, UK

1999

Combined code, Uk

1999

OECD Principles of Corporate Governance

2002

Sarbanes Oxley Act of 2002, USA

2003

Akční plan, EU

2004

OECD Principles of Corporate Governance

(revision) Tab. 4 Dokumenty a normy postihující správu a řízení společnosti [7]

1.5.1

Cadbury kodex

Jedním z prvních kodexů byl Cadburyho kodex, který byl publikován v roce 1992 a zabýval se především finančními aspekty správy akciové společnosti. Právem je tento kodex považován za jeden ze základních kamenů Corporate Governance a proto považuji za přínosné popsat tuto problematiku podrobněji. Na popud Bank of England byla ve Velké Británii ustanovena komise, jejímž cílem bylo zpracovat zprávu o finančních aspektech řízení a správy, známou pod zkráceným názvem Cadbury Report. V jejím čele stál Sir Adrian Cadbury, který byl generálním ředitelem společnosti Cadbury Schweppes. Tato zpráva ovlivnila teoretickou frontu i praktickou realizaci řízení a správy na celém světě. Tento kodex vychází z anglického jednoúrovňového modelu řízení a správy, a obsahuje soubor doporučení nejlepších postupů adresovaných radě ředitelů společností kótovaných na burze. Hlavní přínos zprávy spočívá ve vyzdvižení principu informační otevřenosti, který byl doposud lehce opomíjen a nebyl v businessu standardem. Dále vyzývala k poctivosti a zodpovědnosti členů statutárních orgánů.

29

Pokud se společnost přihlásila k tomuto kodexu, zavázala se tím k jeho dodržování. Společnost tak byla považována za transparentnější a byl o ni větší zájem ze strany investorů. Kodex se zabývá následujícími principy jako je otevřenost, poctivost, zodpovědnost. Dále jsou zde definována poslání a struktura rady ředitelů a ty říkají, že je to klíčový orgán společnosti, který se skládá z exekutivních a neexekutivních členů a měl by sloužit všem akcionářům společnosti. Dále tato zpráva doporučuje zřídit členy pro odměňování, jmenování a audit. [35] Tato zpráva se od ostatních lišila především v tom, že nereagovala přímo na určité hospodářské ohrožení a tedy nenabízela cestu ven z tohoto problému. O pokračování v této zprávě se pokusila další komise, tentokrát vedena Sirem Ronaldem Hamplem a jejím cílem bylo analyzovat dopady zavedení doporučení Cadbury kodexu, odhalit je a pomoci k jejich odstranění. Po Cadbury report jmenujme další obdobné zprávy, které následovaly a dotýkají se této problematiky. Například komisi pod vedením Nigela Turnballa, která vypracovala jednotné principy, které musí splnit podniky obchodující na Londýnské burze cenných papírů.

1.5.2

OECD Principles of Corporate Governance

Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj (dále jen OECD) se podílela na rozvoji Corporate Governance sepsáním obecných pravidel a doporučení. Výsledkem těchto snad bylo vydání v roce 1999 Principů Corporate Governance, které v roce 2004 prošly revizí a byly přizpůsobeny stávajícím potřebám. Revidovaná pravidla jsou nepřímo závazná i pro Českou republiku, která je hrdým členem organizace. Tato pravidla se soustředí na posílení práv akcionářů a ostatních dotčených subjektů (včetně věřitelů), předcházení střetů zájmů, zabránění zneužívání přidružených společností atd. OECD se nicméně snaží podpořit implementaci těchto pravidel na regionální úrovni prostřednictvím tzv. regionálních kulatých stolů, které vytvářejí prostor pro vzájemnou diskusi a výměnu informací mezi experty z veřejné a soukromé sféry a rozhodovacími orgány. Výsledkem těchto diskusí jsou tzv. Bílé knihy, které obsahují konkrétní doporučení ohledně správného nastavení pravidel Corporate Governance. V současné době existují kulaté stoly pro oblast: Asie, Euroasie, Latinské Ameriky,

30

Ruska a Jihovýchodní Evropy. V rámci OECD bylo vytvořeno několik principů, které slouží k určitým aktivitám. Tyto principy mají převážně charakter doporučení, které se nemusí respektovat. Hlavní přínos těchto principů bych viděl v tom, že veřejnosti pomohla správně pochopit pojem stakeholders. Dříve se tento pojem především vztahoval na jednotlivce, kteří měli nějaký hmotný zájem na něčem (stake – zájem). A nyní, po vytvoření principů OECD, jsou za strany, které mají určitý zájem, považovány všechny skupiny a jednotlivci, jež působí na společnost. A nyní k samotným principům, které směřují k:  zajištění efektivního právního a regulačního rámce pro řádné řízení,  ochraně a usnadnění výkonu práv akcionářů,  rovnému zacházení vůči akcionářům,  posílení práv akcionářů,  zajištění přístupnosti a transparentnosti informací týkající se společnosti  zajištění odpovědnosti dozorčí rady. [16]

1.5.3

Kodexy a zásady uplatňované v ČR

Český kodex byl vypracován na podnět a z iniciativy Komise pro cenné papíry a je založen na principech OECD z roku 1999. U nás vyšel tento kodex poprvé v roce 2001, a následně v roce 2004 vyšla novelizovaná verze. Cílem kodexu bylo pomocí doporučení přiblížit a vmísit do paměti veřejnosti problematiku týkající se: 

zajištění základů pro efektivní rámec správy a řízení společnosti,



práv akcionářů a klíčových vlastnických funkcí,



spravedlivého zacházení s akcionáři,



úlohy zainteresovaných stran ve správě a řízení společností,



uveřejňování a průhlednosti,



odpovědnosti představenstva a dozorčí rady. [30] Ohromný dopad bankrotu již zmíněného Enronu a WorldComu vedl řadu

národních regulátorů kapitálového trhu k přehodnocení úsilí o prosazení řádné praxe správy. Bylo nutné přepracovat principy OECD z roku 2001. Nové principy

31

vyšly v roce 2004. Autorem je početná pracovní komise, vedená doc. Ing. Tomášem Ježkem Csc., kde působili např. pracovníci Komise pro cenné papíry, zástupci Unie investičních společností ČR (UNIS), Burzy cenných papírů Praha a.s. atd. Struktura Kodexu respektuje předlohu a zachovává členění kapitol pro snadnější orientaci. Kodex je rozdělen do šesti kapitol, při čemž každá kapitola obsahuje komentář ke kapitole. Součástí jsou též přílohy. Podobně jako ostatní kodexy nemá oporu v zákoně a očekává od společností určitou míru sebedisciplíny a dobrovolné podřízení se těmto principům. Tento dokument je koncipován tak, aby společnostem po celé ČR ukázal pravidla nejlepší praxi řízení a správy společností, z nichž některá jsou již obsažena v právním řádu ČR. Je založen na principech otevřenosti, poctivosti a odpovědnosti. Zvláštní důraz je kladen na to, aby společnosti kótované na pražské burze zařazovaly do svých výročních zpráv prohlášení o míře souladu jejich správy a řízení s tímto Kodexem. Měly by zde akcionářům vysvětlit, proč některá ustanovení nepřijímají a kdy očekávají, že budou s to je přijmout. První společností, která toto prohlášení do své výroční zprávy zařadila, byl ČESKÝ TELECOM (za rok 2001). Přihlášení se ke Kodexu a jeho nezávislé ověření je ve vlastním dobrém zájmu společností, neboť to zvýší důvěru těch, od nichž společnosti získávají finance na svůj rozvoj, tj. bank nebo investorů, a důvěru dalších zainteresovaných stran. [61] V oblasti informační otevřenosti a transparentnosti Kodex doporučuje poskytovat včas a přesně informace o: 

finančních a provozních výsledcích společnosti,



vlastnických poměrech,



cílích společnosti,



politice odměňování členŧ správních orgánŧ a vedení společnosti,



kvalifikaci a splnění kritérií nezávislosti členŧ správních orgánŧ,



struktuře správy a řízení společnosti a principech uplatňovaných v této oblasti. Mezi hlavní principy, na kterých je kodex založen, patří osobní odpovědnost

správních ředitelů, transparentnost jednání statutárních orgánů, možnost kontroly správy společnosti ze strany stakeholderů. Pokud firma přijme tyto principy, mělo

32

by to vést k odstranění prvků neetického chování, zlepšení podnikatelského prostředí a zvýšení důvěry investorů. V oblasti odpovědností správních orgánŧ Kodex uvádí následující doporučení: 

pokud má společnost základní kapitál vyšší než 100 mil. Kč, měla by ustanovit výbor pro jmenování, který bude dávat dozorčí radě doporučení ohledně návrhů na všechny nové volby do dozorčí rady a do představenstva,



členové správních orgánŧ by měli vţdy jednat s náleţitou pílí a péčí a v nejlepším zájmu společnosti a akcionářŧ,



většina členŧ správních orgánŧ má být nezávislá, tj. neměli by to být zaměstnanci společnosti, lidé spříznění s vedením společnosti, majoritními akcionáři,

ani

s dceřinými

společnostmi.

V případě tzv. exekutivního

představenstva by měla tento poţadavek splňovat alespoň dozorčí rada, 

každý poprvé jmenovaný do představenstva či dozorčí rady by měl nejprve získat náležité a důkladné školení,



představenstvo má být zodpovědné za tvorbu strategie společnosti, rozpočtu a podnikatelského plánu, stanovovat cíle výkonnosti, monitorovat dosahování těchto cílŧ a dále vybírat, odměňovat a monitorovat vedení společnosti,



představenstvo má monitorovat účinnost praktik správy a řízení společnosti, podle potřeby je měnit a dohlíţet na zveřejňování informací a komunikaci společnosti s okolím,



ţádoucí je oddělení funkce generálního ředitele a předsedy představenstva, není to však povinné, rozhodnutí spojit tyto funkce by se však mělo veřejně vysvětlit,



členové dozorčí rady by měli být voleni valnou hromadou na určitou dobu, znovuzvolení by nemělo být automatické. K navrženým jménům by měly být připojeny podrobné životopisné údaje,



dozorčí rada je odpovědná za efektivní dozor nad činností představenstva a je za svŧj dozor zodpovědná všem akcionářŧm,



správní orgány jsou zodpovědné za dodrţování platných zákonŧ – např. daňových, zákonŧ z oblasti hospodářské soutěţe, práce, ţivotního prostředí, zdraví a bezpečnosti,

33



správní orgány by se měly scházet pravidelně, v případě představenstva ideálně alespoň jednou měsíčně, dozorčí rada alespoň desetkrát ročně,



společnost by měla ustavit tři rŧzné výbory, přičemţ většinu jejich členŧ by měly tvořit nezávislé osoby, tyto výbory budou odpovědné za nezávislý audit společnosti, za odměňování členŧ správních orgánŧ a klíčových členŧ exekutivy a za jejich jmenování,



měl by být stanoven prŧhledný postup odměňování členŧ správních orgánŧ,



společnost by měla mít svůj vlastní Etický kodex. [30] Takto definovaný dokument dále upravuje kompetence výboru pro audit a

dotýká se i systémů vnitřní kontroly, řízení rizika a interního auditu. Firem, které se však dobrovolně přihlásily k dodržování, je málo. Součástí kodexu je doporučení pro správní orgány o zřízení výborů pro audit, odměňování a jmenování. Výbor pro audit by měl mít 3-5 členů. A měl by poskytovat nezávislou radu správním orgánům při hodnocení kvality finančního řízení společnosti pomocí dohledu nad finančním výkaznictvím, správou a řízením společnosti a vnitřními kontrolními systémy. Výbor pro odměňování má stejný počet členů jako předchozí výbor. Jeho úkolem je doporučovat správním orgánŧm obecně vymezené postupy, týkající se všech aspektŧ odměňování ředitelŧ a vedoucích pracovníkŧ (motivace ředitele a vrcholového managementu, stanovování mzdy, zvažovaní odměny s ohledem na akcionáře). Poslední výborem je výbor pro jmenování, jehož stěžejním úkolem je předávat správním orgánům návrhy na jmenování členů správních orgánů a vrcholových řídících pracovníků. Dalším úkolem je fluktuace pracovníků, obměna pracovníků. [33]

1.6

Měření a hodnocení úrovně správy a řízení společnosti

Návrhy týkající se způsobu správy společností, které jsou předkládány v různých zemích světa, mají společné dva cíle. Oba jsou zaměřeny na lepší zodpovídání se ze strany správních orgánů a na jejich efektivní činnost. První cílem je posílení vlivu akcionářů, což ve skutečnosti znamená přiblížení praxe správy společností k teoretickému modelu. Různost zájmů manažerů a akcionářů,

34

která se projevuje, vyvolává nutnost hledání rovnováhy mezi jejich pravomocemi. Převládá názor, že v minulosti se miska vah přikláněla spíše na stranu manažerů. Druhým cílem je posílení výkonu vlastních řídících funkcí ve společnosti ze strany správních orgánů. Mají-li být správní orgány efektivní a zodpovídat se za svá rozhodnutí, musí být jejich řídící kompetence jasné a silné. Návrhy na zlepšení způsobu řízení společností mají na celém světě řadu více či méně společných prvků, které se dají charakterizovat takto: 

Zveřejňování informací finančního charakteru, tj. požadavek, aby správní orgány nezatajovaly aktivity společností, které řídí. Otevřenost společnosti je považována za podmínku pro budování důvěry veřejnosti.



Vzájemná kontrola a vyváženost ve struktuře řízení, zvláště na úrovni správních orgánů. Účelem je zabránit nevhodnému soustřeďování moci a zajistit konstruktivní diskusi vedoucí k dobře podloženým rozhodnutím správních orgánů.



Vytváření mechanismů pro řešení divergence zájmů akcionářů a těch, kteří společnost v jejich zastoupení řídí. Jde v podstatě o zastupitelský problém a jeho řešení.



Uznávání práv zainteresovaných stran a podpora jejich aktivní spolupráce. [25] Měření úrovně správy a řízení konkrétní společnosti není zcela

jednoznačné, jelikož do hodnocení z velké části vstupuje subjektivní posuzování. Avšak můžeme využít určité metody pro poměřování úrovně mezi jednotlivými společnostmi, odvětvími či zeměmi. Podle použitého přístupu můžeme způsoby hodnocení správy a řízení společnosti rozdělit na dvě základní skupiny přístupů – kvalitativní a kvantitativní.

1.6.1

Kvalitativní přístupy

Doposud převládající přístupy hodnocení úrovně řízení a správy vycházejí zpravidla ze subjektivního hodnocení míry shody s dikcí vybraných souborů doporučení. Hodnocení pomocí kvalitativních ukazatelů vychází z předpokladů, že se porovnávají dostupné informace s jednotlivými ustanoveními kodexu. Využívají se tedy zde analýzy srovnávací, do jaké míry jsou dodržovány výše zmíněné 35

kodexy řádné praxe. Řízení a správa konkrétní společnosti (v našem případě fotbalového klubu) je tak hodnocena dle toho, jak pečlivě jsou jednotlivé principy dodržovány. Jako příklad uvádím zásadu principů OECD, kde rámec řízení a správy společnosti by měl chránit práva akcionářů. Následně hodnocení vychází ze subjektivního posuzování a jeho kvalita je závislá na kvalitě hodnotitelů a jejich nestranném hodnocení. Jisté empirické průzkumy prokázaly souvislost mezi úrovní řízení a správy a úspěšností podniku v plnění vytyčených cílů, zejména růstu hodnoty pro akcionáře. Ukázalo se a potvrdilo, že společnosti, které se přihlásily k některému z kodexů dobré praxe a dodržují deklarované postupy, jsou pro akcionáře přitažlivější. Akcionáři jsou ochotní platit za akcie dobře spravovaných společností více než za společnosti, u kterých tyto informace neznají. [35]

1.6.2

Kvantitativní přístupy

Na druhé straně se vyvinul zcela nový prvek založeny na objektivních ukazatelích, jejichž vypovídací schopnost není zatížena subjektivním názorem respondenta. Tyto kvantitativní přístupy jsou často využívány investičními analytiky při analýzách výkonnosti podniku. Sledovanými veličinami mohou být finanční ukazatele rentability vlastního jmění (ROE), investic (ROI), zisková marže. Společným východiskem těchto přístupů je identifikace kauzálních závislostí mezi sledovanou vstupní hodnotou podniku (hodnota pro akcionáře, hodnota pro zájmové skupiny) a souborem vstupních veličin, které lze považovat za objektivně příčinné, jejichž určitý vývoj může identifikovat změnu určitého jiného sledovaného parametru v budoucnosti. [35] Tyto přístupy jsou objektivnějším způsobem hodnocení, výstupy nejsou zatížené subjektivním hodnocením. Avšak jsou zde určité pochybnosti nevhodnosti těchto přístupů a to z důvodů: 

výběru objektivních kvantitativních ukazatelů (objektivně kvantitativně měřitelné, existence kauzální závislosti mezi jejich hodnotou a vývojem sledované veličiny),



že ukazatele hodnotí výkonnost podniku prostřednictvím finančních výkazů z minulého období a analyzují minulost – výhodnější jsou proto ukazatele ekonomické přidané hodnoty (MVA, EVA),

36



že nehmotná aktiva nejsou prostřednictvím klasických ukazatelů měřitelná. [35]

1.7

Správa společností v České republice v současnosti

Pojem Corporate Governance je u nás docela nový pojem, který se postupem času rozvíjí. Ještě před deseti lety byl u nás obor správa a řízení společnosti téměř neznámý. Tak tomu bylo i v praxi. V poslední době se však informovanost a vzdělanost v této oblasti začíná zlepšovat a to především díky tlakům ze strany Evropské unie a iniciativám institucí jako Komise pro cenné papíry8. Historicky se vyvinuly dva základní přístupy. První přístup se vyznačuje velkými likvidními kapitálovými trhy, rostoucí koncentrací moci na straně investorů (uplatnění ve Velké Británii a USA) Pro druhý přístup jsou naopak charakteristické méně likvidní trhy a vyšší koncentraci moci na straně bank, rodin, zaměstnanců a vlád (Německo, Francie, Nizozemí a Česká republika). [34] Česká správa společností je v současnosti založena především na uplatňování dvou mechanismů. Prvním mechanismem je Obchodní zákoník a další předpisy, jehož předmětem je vynucované psané právo. Druhým je seberegulace, neboli prosazování kodexů správy společností, který je reprezentován Českým kodexem založeným na principech OECD. O druhém mechanismu už byla řeč (viz kapitola 1.5). A o druhém bych se v krátkosti zmínil nyní. Legislativní rámec správy společnosti představuje právní normy upravující práva a povinnosti správy společnosti. Za základní předpis lze považovat obchodní zákoník, který je základním zdrojem právní úpravy správy českých společností. Tento zákon upravuje v části 2, hlava 1, oblast obchodních společností. Pro účely této práce je nejdŧležitější díl 5., zaměřující se na akciové společnosti, zejména pak části upravující založení a vznik akciové společnosti, dále úprava práv a povinností akcionářŧ a úprava orgánŧ společnosti. [44]

8

KCP se výrazně zaslouţila o rozvoj v této oblasti u nás především v jejích počátcích. V souvislosti s integrací dohledu nad finančním trhem do České národní banky ukončila ke dni 31. 3. 2006 KCP svoji činnost a její agendu převzala ČNB.

37

O současném stavu správy v České republice hovoří také průzkumy některých auditorských společností. Nejznámější z těchto studií uvedla v roce 2005 KPMG ČR9. Respondentům byla položena řada otázek a některé poznatky z jejich odpovědí jsem shrnul v následující části kapitoly: 

Představenstvo a dozorčí rada je ustanoveno s minimálním zákonem povoleným počtem členů.



Nejčastěji

jsou

všichni

členové

představenstva

současně

členy

managementu. 

Požadavky kladené na nezávislost členů představenstev a dozorčí rady jsou minimální.



Představenstvo zasedá nejvýše jednou za měsíc.



Představenstvo i dozorčí rada jsou odměňovány převážně valnou hromadou.



Ve většině případů jsou ošetřována specifická rizika (bezpečnost a ochrana zdraví při práci).



V otázce interního auditu hraje představenstvo významnější roli než dozorčí rada.



Naprostá většina respondentů je se svou úlohou ve společnosti spokojená.



Komunikace pracovníků vůči statutárním orgánům je řízena dle požadavků těchto orgánů.



Většina společností řídí proces plánování a rozpočtování podle kalendáře. [34]

1.7.1

Současné přístupy ke správě a managementu společnosti

Současná praxe v ČR opírající se o klasický pohled na správu a management společnosti, který vychází ze souboru pravidel a mechanismů ochraňující vlastníky, investory a věřitele před hrubým zacházením manažerů a velkých zájmových skupin se zajištěním dobré pověsti a finančního zabezpečení. Účinnost 9

Cílem prŧzkumu bylo porozumět některým postupŧm Corporate Governance, které vyuţívají představenstva a dozorčí rady společností v České republice. Prŧzkum probíhal na základě dotazníku adresovaného předsedŧm představenstev a dozorčích rad a obsahoval celkem 66 otázek. Vzorek pro výzkum byl vybrán z 500 největších českých společností. Ke dni uzávěrky došlo 242 vyplněných dotazníkŧ. Celkem odpovědělo 76 členŧ dozorčích rad a 166 členŧ představenstev.

38

a efektivita správy a managementu společnosti spočívá v procesech, strukturách a vztazích, s jejichž pomocí správní orgán dohlíží na činnost svých exekutivních pracovníků. Proces správy a managementu společnosti vymezený prof. Jensenem spočívá v oddělení práv vlastníků a manažerů. Dochází zde k situaci, kdy rozhodovací kroky rozhodovacího procesu prováděj různé osoby v základním členění – iniciace, ratifikace, implementace a monitoring. Existují dvě podoby přerozdělení rozhodovacích kroků rozhodovacího procesu, které pomáhají odstraňovat nedostatečné výkonnosti organizace vzniklé v důsledku se špatným pochopením funkce a role správního orgánu a managementu: 

Podoba

řízeného

rozhodování

(manažerská

práva)

–

iniciace,

implementace. 

Podoba kontrolního rozhodování (kontrolní práva) – ratifikace, monitoring. [48]

Na základě výzkumu vzorku českých společností, vycházející z výše popsaného konceptu, můžeme nalézt popis chování představitelů správy a managementu společnosti. Výzkumu se zúčastnilo 200 organizací a byl prováděn metodou řízeného rozhovoru se zástupci managementu nebo vlastníky firem. Důraz byl především kladen na existenci a povahu procesu rozhodovacích kroků spojených s výkonem správy a managementu společnosti. Pro přijetí dosažených závěrů byly přijaty výstupy prostřednictvím povahy struktury orgánů společnosti a definovaného způsobu uplatnění rozhodovacích kroků. Povaha struktury orgánů společnosti je členěna na stabilní a nestabilní. Za stabilní strukturu se považuje formální ustanovení orgánů společnosti zastupující roli vlastníka (správy) a exekutivní roli vykonávanou managementem. Nestabilní struktura narážela na problematické vymezení správního a exekutivního orgánu, případně na jeho neexistenci. V případě, že dojde k přerozdělení rozhodovacích kroků do jiných než uvedených podob, lze označit manažerské rozhodování za nekompetentní přístup.

39

Kroky manažerského rozhodování v tzv. Kroky manažerského rozhodování v tzv. Kompetentním přístupu Nekompetentním přístupu VLASTNÍK MANAGEMENT VLASTNÍK MANAGEMENT Ratifikace Iniciace Ratifikace Iniciace Monitoring Implementace Implementace Monitoring Tab. 5 Aplikace kroků manažerského rozhodování při správě organizace [48]

Efektivní a účinné správy je dosaženo ve chvíli, kdy má společnost jasně vymezenou strukturu a aktivity v rozhodovacím oblasti spojené s kompetentním přístupem. Jak je vidět v obrázku zastává vlastník funkci v kontrolním orgánu a jeho náplní jsou aktivity spojené s ratifikací a monitoringem při správě společnosti. Management plní funkci v exekutivě a jeho aktivity spočívají v iniciaci návrhů a jejich implementaci. Naopak neúčinná správa a management souvisí s tím, že struktura orgánů je špatně definována a nejsou vyjasněné kroky vlastníka a managementu. Spojením kompetentního nebo nekompetentního přístupu se stabilní nebo nestabilní strukturou orgánu je možné určit přístup při správě a managementu. Přístupy při správě a managementu Způsob rozhodování

Kompetentní Nekompetentní

Struktura orgánů Stabilní Nestabilní „Účinná a „Silná správa“ efektivní správa“ „Nefunkční „Silná exekutiva“ správa“

Tab. 6 Přístupy je správě a managementu společnosti [48]

Označení správy za „silnou exekutivu“ znamená, že orgány společnosti jsou stabilizovány z pohledu kontrolní a exekutivní funkce a je uplatňován nekompetentní způsob rozhodování. Vlastník je zde zastoupen spíše formálně, bez skutečného výkonu práv, které mu náleží (např. anonymní vlastník společnosti). V případě nestability struktury orgánů a kompetentního rozhodování lze hovořit o „silné správě“. Vlastník přebírá veškeré aktivity spojené se správou i managementem firmy z pohledu rozhodovacích kroků (např. nové a malé společnosti). Na základě výsledků výzkumu lze odvodit současný stav správy a managementu společností v ČR. Největší zastoupení má pojetí silné správy

40

z důvodu silného vlivu vlastníků, a s tím spojených práv. Druhé místo obsadila silná exekutiva, kterou lze vysvětlit rozptýlenou vlastnickou strukturou společností. Oba případy souvisejí s problematikou špatného oddělení vlastnické struktury spojené s výkonem správy společností a s výkonnou mocí managementu. Objevil se zde i případ efektivní správy a managementu, což značí velké pozitivum pro české společnosti a to především u větších společností či společností se zahraniční majetkovou účastí. A v nejmenší míře se objevila nefunkční správa a management a to u malých společnost s direktivním pojetím managementu samotného vlastníka. [48]

1.8

Typologie organizací

Nejprve než se začnu věnovat samotné problematice sportovních, respektive, v mém případě fotbalových klubů, je důležité zmínit, o jaké organizace v případě sportovních klubů se v České republice jedná. Existuje celá řada sportovních organizací, ať už se jedná o občanské sdružení, organizace s mezinárodním prvkem (mezinárodní sportovní federace mající sídlo na území ČR), rozpočtové nebo příspěvkové organizace zřízené ústředním orgánem státní správy, nadace a nadační fondy, zájmová sdružení právnických osob, obchodní společnosti a družstva a nakonec obecně prospěšné společnosti. [18]

1.8.1

Občanské sdružení

Z výše uvedených typů sportovních organizací mají sportovní kluby v ČR převážně právní formu občanského sdružení zákon č. (83/1990 Sb. o sdružování občanů – působící v oblasti sportu). Ale vyskytují se i obchodní společnosti – a.s. a s.r.o. Občanské sdružení představuje právnické sdružení typu spolku. Sdružení vzniká na základě registrace u ministerstva vnitra. Návrh na registraci musejí podat nejméně tři fyzické osoby, z nichž alespoň jedna musí být starší 18 let a právně způsobilá. Tyto osoby tvoří tzv. přípravný výbor občanského sdružení. Návrh musí obsahovat jména a příjmení osob, rodná čísla členů, bydliště členů, údaj, kdo ze členů starších 18 let je oprávněn jednat jménem přípravného výboru. Návrh musí být na konci podepsán všemi členy přípravného výboru. [19] Struktura sdružení se odvíjí od základních dokumentů (stanovy).

41

Stanovy by měli obsahovat: [65] 

Název sdružení – originální název.



Sídlo sdružení - zapsáno v rejstříku Ministerstva vnitra ČR, či Českého statistického úřadu.



Cíl sdružení – libovolný, dle specifikace odvětví.



Orgány sdružení.



Členství – fyzická i právnická osoba, může zaniknout vystoupením, vyloučením, úmrtím či zánikem člena. Členství s sebou nese práva (účastnit se pořádaných akcí) i povinnosti (dodržovat stanovy, platit příspěvky).



Hospodaření sdružení – řeší tři základní položky: o jak získat finanční prostředky, o na jaký účel budou vynakládány, o valná hromada rozhoduje o nakládání finančních prostředků.



Závěrečná ustanovení – platnost a změna stanov, majetko-právní vypořádání. A nyní co je pro tuto práci stěžejní. Jsou to orgány sdružení a jejich

vzájemné vztahy. Nejdůležitějšími orgány jsou valná hromada, prezident (předseda), dozorčí rada klubu. Činnosti jednotlivých orgánů již byly nastíněny v kapitole 1.3.3. Ale pro přehlednost uvedu další činnosti související přímo s fotbalovým klubem. Valná hromada (členská schůze, schůze členů) je nejvyšším orgánem sdružení. Schází se obvykle jednou za rok, v mimořádném případě i víckrát. Projednává zprávu o činnosti a hospodaření klubu, stavu majetku, právech a závazcích, zprávu dozorčí rady, rozpočet pro následující období, schvaluje podmínky členství, stanovuje klubové příspěvky a volí členy výboru klubu. Dozorčí rada nemusí být stanovena. V malých klubech ani neexistuje. Pokud je ustanovena, tak kontroluje finanční a účetní operace, hospodaření s penězi, právy a majetkem, podává zprávy výboru klubu a valné hromadě a v případě nutnosti návrhy nedostatků.

42

Prezident (předseda) svolává řádnou a mimořádnou valnou hromadu klubu, řídí zasedání výboru, sjednává písemně právní úkony jménem klubu, tudíž reprezentuje sdružení navenek. Výbor sdružení projednává ostatní věci, které nejsou svěřeny valné hromadě. Má v kompetencích operativní řízení. Ve stanovách musí být určeno počet členů, způsob volby jednotlivých členů, pravomoci výboru nebo jakým počtem hlasů budou právoplatně přijímány rozhodnutí. [65] Stanovy, jako základní dokumenty organizace by měly pro správný chod organizace obsahovat: [65] 

povinnost sportovní organizace hájit práva svých členů a dohlížet na dodržování povinností,



základní úpravu jednání (jednací řád) orgánů klubu anebo alespoň delegovat pravomoc k vydání jednacího řádu na orgány klubu,



ustanovení upravující způsob vydávání a závaznost vnitřních předpisů a specifikovat podmínky, za nichž občanské sdružení zaniká,



podmínky, za nichž vznikají a fungují organizační jednotky, zejména kdo a v jakém rozsahu může jménem organizační jednotky jednat, a vymezení vztahu mezi organizační jednotkou a sportovní organizací. Dále by stanovy měly:



precizně rozlišovat mezi nejvyšším orgánem sportovní organizace (valná hromada, výroční schůze apod.) a statutárním orgánem (předseda klubu, prezident, výkonný výbor) a kontrolním orgánem (dozorčí rada, kontrolní a revizní komise); nutno definovat kompetence orgánů,



upravovat práva a povinnosti členů, způsoby nabývání a pozbývání členství, případně podmínky členství,



vymezovat vztah rozpočtu a finančního účetnictví, obsahovat způsob určení a výběru členských příspěvků,



kvůli daňovým předpisům je nutné přesně specifikovat cíle a poslání organizace (zákon o dani z příjmů, zákon o dani dědické, darovací a z převodu nemovitostí).

43

Financování sdružení je jedním z nejdůležitějších aspektů občanského sdružení, protože žádné občanské sdružení se neobejde bez finančních prostředků na chod svého klubu. Z důvodu, že se sdružení řadí do neziskových organizací, není vytváření zisku hlavní důvod jejich činností. Hlavní důvod získávání finančních prostředků je jejich použití pro správné fungování sdružení a naplňování cílu, které jsou určeny stanovami. Informace o získávání a nakládání s finančními prostředky sdružení jsou nastíněny v kapitole 1.12.2.

Obr. 7 Obecné schéma občanského sdružení [10]

1.8.2

Akciová společnost

Je kapitálová společnost, jejíž kapitál je rozvržen na určitý počet akcií. Obchodní jméno musí obsahovat označení „akciová společ.“ nebo zkratku a. s. nebo akc. spol. Společnost ručí za své závazky celým svým majetkem. Akcionář neručí za závazky společnosti. Jediné, co akcionář riskuje svým vstupem do a. s. je ztráta hodnoty akcií. Právní úprava akciové společnosti vychází z obchodního zákoníku. Hodnota minimálního základního kapitálu akciové společnosti jsou 2 mil. Kč. Horní hranice základního kapitálu není omezena. Základní kapitál je rozdělen na akcie. Akcie se upisují, tzn., že se nabídnou k prodeji „veřejnosti". Majitel akcie je označován jako akcionář. Akcionář neručí za závazky společnosti. [2] Společnost může založit 1 právnická osoba = zakladatel, na základě zakladatelské listiny. Zakládá-li a. s. více zakladatelů (právnické i fyzické osoby), tak uzavřou zakladatelskou smlouvu. Součástí obou listin je návrh stanov společnosti. Zakladatelská smlouva nebo listina musí obsahovat: [3]

44



obchodní jméno a předmět podnikání, základní kapitál, počet akcií a jejich jmenovitou hodnotu, upisované vklady jednotlivých zakladatelů, způsob splacení nepeněžitého vkladu (v případě jeli k vytvoření základního jmění použito nepeněžního vkladu), počet, jmenovitou hodnotu, podobu, formu a druh akcií, jež se vydají za tento nepeněžitý vklad, určení správce vkladu a návrh stanov. Mezi orgány akciové společnosti, jak již bylo dříve zmíněno, patří valná

hromada, představenstvo a dozorčí rada. Valná hromada, jakožto vrcholný orgán akciové společnosti se skládá ze všech akcionářů a její hlavní činnost spočívá v rozhodování o zvýšení či snížení základního kapitálu a vydání dluhopisů, volí a odvolává členy představenstva a dozorčí rady, schvaluje roční účetní uzávěrku, rozhoduje o zrušení společnosti. Řídící funkci představuje představenstvo, které je statutárním orgánem, jeho členy volí valná hromada ze svých členů na dobu určitou nepřesahující 5 let. Členové představenstva jsou fyzické osoby, které jednají jménem společnosti, zapisují se do obchodního rejstříku, volí předsedu a jejich počet je maximálně tři. Kontrolním orgánem je dozorčí rada. Její zřízení je povinné. Dohlíží na výkon představenstva. Členové, jejichž počet je minimálně tři a jsou to pouze fyzické osoby, nahlížejí do všech dokladů a záznamů týkající se společnosti, jsou voleni na dobu nepřesahující pět let, seznamují valnou hromadu s výsledky své kontrolní činnosti. Právo volit členy dozorčí rady mají pouze zaměstnanci v pracovním poměru. Akciová společnost získává svůj majetek vydáním akcií. Akcie je cenný papír, který dává právo akcionáři podílet se na řízení společnosti a na zisku, rozdělování majetku při zániku spol. Akcie má svou nominální (hodnota akcie, která je na akcii napsána a za tuto částku se akcie emituje) a tržní hodnotu (je různá, může být vyšší, nižší nebo stejná jako nominální hodnota a její výše závisí na vztahu nabídky a poptávky po akciích na trhu s cennými papíry). Akcie jsou vydávány v listinné nebo zaknihované podobě a skládá se z titulní strany (druh akcie, emitent akcie, datum emise, nominální hodnota, podpis, název a.s.), kupónového archu (pro výplatu dividend), talónu (vydávání nového kupónového archu). Existují dva druhy akcií a to akcie na jméno a na majitele. Akcie musí

45

obsahovat obchodní jméno a sídlo společnosti, číselné označení akcie a její jmenovitou hodnotu, druh akcie, výši základního jmění a počet akcií a v neposlední řade vydání a podpis dvou členů představenstva oprávněných podepisovat se za společnost. [3]

Obr. 8 Vztah mezi orgány klubu a vnějším prostředím [1]

Na tomto obrázku jsou znázorněny vztahy mezi orgány navzájem a mezi klubem a externím prostředím. Vlevo označené instituce (státní správy – obecní krajské, finanční úřady zajišťující výběr zdravotního a sociálního pojištění a centrální úřady – ministerstva, dále sem patří i Evropská Unie, se kterými kluby jednají o poskytování dotací), neziskový sektor (ostatní kluby, i zahraničí) a ziskový sektor (styk se statutárním orgánem) představují partnery, kteří vystupují jako představitelé vnějšího prostředí. Samotný klub pak tvoří statutární orgán, který představuje výkonnou moc v klubu a kontrolní orgán. Úkolem kontrolního orgánu je dohlížet nad správným plněním úkolů statutárního orgánu, tak jak byly schváleny na valné hromadě. Při své činnosti spolupracuje se statutárním orgánem, což je základ fungování správné zpětné vazby a průběžně vykonává kontrolní činnost. Orgány dodávají nezávisle na sebe valné hromadě zprávy o hospodaření v případě statutárního orgánu a v případě kontrolního předávají kontrolní zprávu, kterou musí valná hromada na svém pravidelném zasedání schválit.

46

1.9

Sport Governance

Pojem „Sport Governance (dále jen SG)“ tedy správa a řízení sportu (sportovních organizací) je velmi aktuální a nové téma objevující se na veřejnosti. Aby se „Sport Governance“ mohl tvořit, musíme nejdříve mít organizaci, která potřebuje řízení. Zajisté platí, že většina skupin je spojena se sportem, ale co ve skutečnosti identifikuje seskupení jako organizaci, raději než právě skupinu lidí? Existuje několik atributů charakteristické pro organizaci: 

Identita, plán aktivit, členství, jasně definované hranice, stálost, rozdělení práce, hierarchie moci, formální pravidla a předpisy.

1.9.1

Pět pravidel dobré správy a řízení sportu

Aby řídící orgán mohl fungovat úspěšně, musí být strukturován takovým způsobem, aby důležité informace mohly plynout skrze organizaci a být rozptýleny navenek k jiným, kteří potřebují tyto informace. Důležité je vědět, jaké typy informací jsou důležité. Dle Grevemberga (1999) potřebují sportovní organizace si zapamatovat těchto pět pravidel: 

Stanovy – ustanovení, legální kontrolní mechanismus, etika a chování.



Pravidla – pravidla pro management vztahující se na sportovní události.



Klasifikace (hodnocení) – výkony založené na výsledcích v číselné podobě od prvního do posledního místa.



Záznamy – nejlepší klasifikované výkony během soutěží.



Výsledky – konečná pozice a výkon ze soutěží. Jestliže budou sportovní organizace aplikovat tyto pravidla, mohou se stát velmi úspěšnými. [27] Sport Governance, je jedna z oblastí, požadující po programu Sportovní

Management, aby dosáhla schválení programu NASPE (Národní asociace pro sport a tělesné vzdělání). Přestože schválení programu je teprve v zárodku, zůstává toto téma významné. Správa a řízení ve sportu je pro vysokoškolské programy obsažena v NASPE Standardu 12. Dle tohoto standardu je požadována: 

Identifikace řídícího orgánu v profesionálním a amatérském sportu.

47



Organizační struktura řídícího orgánu.



Pravomoc a činnost řídícího orgánu.



Schválení a odvolání postupu využívaného řídícím orgánem.



Vliv státních orgánů a sportovních komisí na sportovní řídící orgán. [27] Správa a řízení jsou nutné pro všechny skupiny, jako jsou státy, korporace,

společnosti, asociace a sportovní instituce, aby fungovaly správně a efektivně. Organizační správa a řízení poskytuje jistý stupeň důvěry, který je nutný pro správné fungování tržní ekonomiky (OECD 2004). Zatímco mnoho sportovních organizací, jako atletické řídící společnosti, maloobchodní společnosti můžou být zařazeny mezi ziskové firmy, většina sportovních organizací, které poskytují spoluúčast a soutěžní příležitosti jsou neziskové. Jsou to např. velké kluby, regionální asociace nebo ligy, statní či vesnické řídící orgány nebo národní sportovní instituce. Existuje několik teorií organizační správy a řízení. Patří sem zastupitelská teorie, teorie správcovství, elementární, závislosti zdrojů, počítačových sítí a teorie investorů.

1.9.2

Organizační jednotky a dokumenty ve Sport Governance

Sportovní organizace jsou vytvořeny z rozdílných organizačních jednotek s různými stupni moci a odpovědnosti. Valné shromáždění se schází většinou jednou ročně. Členové jsou často dobrovolníci. Členové jsou vybíráni v souladu s organizačním ustanovením. Tento typ řídící moci volí vedení jako je prezident, více prezident a tajemníka. Na setkání se běžně užívá soubor norem. Jedna z nejčastějších směrnic důležitá pro běh shromáždění je nazývána „ Robert’s Rule sof Order“. Shromáždění organizována užíváním těchto pravidel se zabývá těmito události: svolávání schůzí, schválení návrhů předchozích shromáždění, podávání zpráv výboru, starou obchodní činností, novou obchodní činností, oznámeními, požádáním o odročení schůze. Výkonný výbor (řídící orgán, shromážděni management) spadá pod valné shromáždění. Členové valného shromáždění volí skupiny, obvykle 5-20 lidí, aby sloužili výkonnému výboru. Členové tvoří akce denního programu, na kterých valné shromáždění volí. Schází se častěji, většinou dvakrát až třikrát do roka.

48

Stálý výbor má specifickou odpovědnost uvnitř organizační struktury. Typ a počet výborů se různí u jednotlivých organizací. FIFA, mezinárodní asociace pro fotbal má následující stále výbory:  Finanční výbor, vnitřní výbor pro audit, výbor rozhodčích, technický a rozvojový výbor, sportovní zdravotnický výbor, výbor pro hráčské postavení, výbor pro média, fotbal, strategii, asociace a pro marketing a televizní informační zprávy. Výbor stanovený pro určitý případ se stanovuje například, když organizace plánuje množství událostí na shromažďování fondů. Protože se tato událost vyskytuje jednou za čas, organizace ji shromažduje ad hoc. Vedoucí pracovníci jsou lidé, kteří plní úkoly valného shromáždění nebo výkonného výboru. Jejich obchodní výdaje mohou být placeny, ale tito lidé nejsou zaměstnanci sportovní organizace. Lidé, kteří jsou zaměstnáni sportovní organizací, bývají spojeny s denními operacemi a nazývají se výkonný nebo profesionální personál. Mají tituly jako výkonný ředitel, ředitel marketingu, sportovní administrátor nebo technický ředitel. Jsou placeny sportovním managementem. Konstituce a stanovy jsou dokumenty, které mají skoro všechny organizace a navrhují základní funkce organizace, obvykle nazývané ustanovení a stanovy. Organizační konstituční jednání jako je řídící dokument, který zahrnuje prohlášení o organizačních principech a hodnotách. Stanovy jako řídící dokument, navrhují, jak by organizace měla vést obchod v podmínkách voleb a setkání. [27]

1.9.3

Prvky Sport Governance

Prvky správy a řízení společností či ziskových sportovních institucí jsou stejné pro všechny obecné obchodní operace. Tyto prvky zahrnují placený personál, zahrnující výkonného ředitele (může a nemusí mít hlasovací právo na radu), dále radu ředitelů reprezentovanou zájmem akcionářů či ředitelů, kteří jsou přímými partnery. Skutečné rozdíly v prvkách správy a řízení mohou být nalezeny v dobrovolných sportovních organizacích (VSOs).

49

Jednoduchá struktura VSOs zahrnuje pět prvků: členy, dobrovolníky, placený personál, shromáždění a výbor a je znázorněna v následujícím obrázku.

Obr. 9 Struktura správy a řízení VSOs [24]

Členové se scházejí na shromáždění, které je většinou jednou za rok, aby volili nebo jmenovali členy rady. Rada vykonává hlavní rozhodovací funkci organizace. Členové VSOs jsou představovány jednotlivými hráči nebo atlety, v některých případech jsou klasifikováni jako přidružené organizace jako je klub, který soutěží v lize, kterou zprostředkovává regionální sportovní asociace. Tito členové také mohou mít obchodní příslušnost a angažují se o oblastech jako je basketbal, squash. Členové shromáždění zahrnující tyto organizace jsou registrovanými členy a mohou být voleni hlasovacím právem dle členského statusu. Rada zahrnuje jednotlivce, kteří mohou být voleni. Jmenováni nebo pozváni, aby reprezentovali zájmy různých členských kategorií, geografických regionů nebo sportovních disciplín. Členové „paid staff“ podávají zprávu přímo radě. Musí pracovat s rozdílnými dobrovolníky ve sportu, aby zprostředkovali základní služby, jako jsou trénování, hráčský rozvoj, marketing a sportovní rozvoj. Nakonec je zde velký počet stakeholderů, jako jsou sponzoři, finanční agentury, členové přidružených organizací, členové rady, státní agentury, se kterými musí být vedena konzultace a řízení, aby organizace fungovala optimálně. Většina národních, státních nebo venkovských sportovních organizací poskytuje spoluúčast a soutěžní příležitosti ve sportovně založených klubech a systémech, které jsou řízeny dobrovolně volbou funkcionáře, který obsazuje pozici v komisní radě.

50

Tradiční struktura správy a řízení pro VSOs byla kritizována pro svoji nepraktičnost a obtížnost, pomalu reagovala na změny v tržních podmínkách. Na druhé straně, většina sportovních organizací stále užívá tento model do dnešní doby a zajišťuje členům mít slovo v rozhodování, transparentnost rozhodnutí, a autonomii dělenou organizacím na každém stupni systému. [24]

1.9.4

Modely ve sport governance

Existují tři modely, které mohou být aplikovány na neziskové sportovní organizace. Všechny tyto modely se vážou k organizacím, které jsou řízeny výborem, který používá výkonnou moc a osazenstvo, aby oponoval neformálním organizacím, že zastává názor kolektivní a neformální struktury. Modely se více týkají těchto organizací, protože výbor realizuje „ruční řízení“ práce organizací, jako jsou malé klubové společenství. Tradiční model (traditional model) je založený na pěti prvcích:  Lidský potenciál výboru, kde výbor zajišťuje systematický náborový proces.  Práce výboru je strukturována stanovy.  Vztah mezi výborem, exekutivou a osazenstvem by měl být rozvíjen tak, aby umožnil dojít k rozhodnutí.  Činnost výboru by měla být podnikána v jasné skupinové kultuře a založena na ročním pracovním plánu.  Výbor se má soustředit na udržování vnějšího vztahu skrze formální a neformální reprezentaci organizace. Model správy a řízení politiky (policy model) navrhuje pět prvků pro efektivní vedení: 

Určování poslání a strategického směru organizace založený na žádoucí výsledky.



Soubor exekutivního omezení pro pracovní směrnice.



Ustanovení jasného výboru a exekutivní role.



Zajištěné procesy jsou definovány v oblastech, jako výběr a návrh členů rady.

51



Vyvinout jasnou míru výkonu související se strategickými výsledky. Model vedený exekutivou (executive led model) prosazuje exekutivu

jako základní úspěch neziskových organizací. Odpovědnost za výkon těchto organizací by měla záležet na exekutivě. Exekutiva funguje v organizaci mnohem více než členové rady, mají lepší přístup k informacím. [24] Každý z těchto modelů zdůrazňuje odlišný stupeň zodpovědnosti pro předsedu výboru a exekutivu.

1.10 Fotbal a fotbalové kluby dle velikosti V této části se zaměřím na samotný sportovní fenomén, kterým je fotbal. Následně popíši fotbalové kluby, rozdělím je dle velikosti podle rŧzných kritérií a zmíním se také o modelu profesionálního fotbalového klubu. Fotbal patří mezi sportovní kolektivní hry a s ledním hokejem ho řadíme také k nejpopulárnějším sportům na našem území. Svým obsahem a nároky na hráče se řadí mezi nejnáročnější hry a ve srovnání s ostatními druhy sportů zaujímá přední místo. Fotbal se stává nepostradatelnou formou zábavy pro široké vrstvy obyvatelstva a často plní funkci nejen sportovní, ale i společenskou a kulturní. O dnešním fotbale se říká, že je obrovským byznysem, což je zcela jistě tvrzení pravdivé. Škoda, že jsme však po stránce kulturní, společenské, materiální a ekonomické nedosáhli zatím takové úrovně, jako ve vyspělých západních zemích. Fotbalové kluby jsou základní jednotkou, na jejíž úrovni dochází k provozování fotbalu. V České republice bylo v roce 2009 registrováno přes 4000 fotbalových klubů. Fotbalové kluby nabývají v Česku, jak již bylo dříve zmíněno několika právních forem. Jedná se především o občanská sdružení založená podle zákona o sdružování občanů, společnosti s ručeným omezeným nebo akciové společnosti dle obchodního zákoníku. Vzhledem k vysoké náročnosti provozování fotbalu na profesionální úrovni je pro všechny profesionální kluby v České republice, jimiž jsou kluby I. a II. ligy, povinná forma akciové společnosti. Pro efektivní fungování klubů je nezbytné správné rozmístění klubů v zemi, jejich vzájemná spolupráce a dodržování pravidel všech zúčastněných. Ve většině případů jsou fotbalové kluby vlastněny a řízeny privátními osobami nebo společnostmi za účelem dosažení zisku. Vlastníci klubu jsou podnikatelé, kteří

52

najímají a nabízejí hráče, manažery a trenéry, najímají nebo staví stadiony, prodávají vstupenky a vysílací práva na utkání. Vlastníci fotbalových klubů nesou přímou zodpovědnost za hospodářská rozhodnutí nezbytná pro každodenní řízení. [41] Každý klub by měl mít stanovenou svou vizi a cíle, kterých lze dosáhnout. Cíle můžeme rozdělit na sportovní a na ostatní cíle. Této oblasti by se mělo i v klubu věnovat jak vedení, tedy statutární orgán, případně delegovaná jednotka, personální oddělení, tak jak je zvykem u obchodních společností. Sportovní cíle souvisí především s prosperitou klubu a to nejen z pohledu finančního, ale i sportovního jako jsou různé úspěchy, dobré jméno klubu na republikové i evropské úrovni, uspokojivé výsledky, ale i výchova vlastních odchovanců a jejich postupné zařazování do profesionálního fotbalu. Mezi ostatní cíle by měly patřit dobré vztahy mezi všemi pracovníky, spokojenost pracovníků a spokojenost členů klubu. Fotbalisté jsou tím nejzákladnějším elementem, bez něhož by nikdy nevznikla organizační struktura fotbalu, pravidla apod. K tomu, aby mohl fotbalista provozovat svou činnost v rámci celosvětově organizovaného fotbalu, musí být v členském poměru k národnímu sportovnímu svazu. Základem pro jeho činnost na našem území je registrace u Českomoravského fotbalového svazu (dále jen ČMFS - viz kapitola 1.11), která stanoví příslušnost k určitému klubu. Registrační průkaz se vydává hráči staršímu šesti let, registrace je povolena pouze v jednom klubu ČMFS, hráč nemůže být zároveň registrován u jiné fotbalové asociace (čl. 1 Registračního řádu ČMFS). Předpokladem registrace je vyplněný tiskopis „Přihláška k registraci“, který se zasílá registračnímu úseku ČMFS. Registrace vyplývá z dobrovolného právního úkonu hráče stát se členem sportovního spolku. Podepsáním přihlášky souhlasí hráč s tím, že se bude řídit pravidly spolku. Z tohoto projevu vůle plynou dva zásadní podstatné důsledky. Klub, resp. národní svaz kontrolují přestupy hráče, protože do oblasti jejich působnosti náleží převod registrace a hráč se ocitá v závislém postavení, protože není v žádném jiném klubu oprávněn nastupovat k soutěžním utkáním. [56] Vzhledem ke sportovní asociaci mohou fotbalisté nabývat statutu amatérů nebo profesionálů. Podle toho je na ně potom v praxi pohlíženo a činnost v rámci

53

spolku je v některých konkrétních aspektech upravena pro tyto skupiny hráčů rozdílně. Podle pravidel FIFA10 je amatérem hráč, který nedostal odměnu převyšující výdaje a náklady související se svazovým fotbalem. Náklady, které neomezují jeho amatérský status, jsou cestovné a výdaje za hotel, náklady na vybavení, pojištění a trénink hráče. Neamatérem je každý hráč, který kdy dostal odměnu převyšující výdaje a náklady uvedené v předchozí větě. Každý hráč označený za neamatéra musí mít s národním svazem uzavřenou písemnou smlouvu. Speciální skupinou neamatérů jsou profesionálové vykonávající fotbal jako své hlavní zaměstnání. [49] Rozdělení fotbalistů na amatéry a profesionály je důležité pro určení o jaký klub se jedná. Profesionály u nás zaměstnávají pouze kluby první a druhé ligy, jedná se tedy v rámci ČR o velké kluby. Ostatní kluby hrající nižší soutěže mají status amatéři a můžeme jim přiřadit velikost střední či malé kluby. Střední kluby jsou ty, které hrají třetí nejvyšší soutěž až divizi, ostatní počínaje krajskou soutěží a konče třetí třídou jsou považovány za malé kluby. Název soutěže

Skupiny

V rámci oblasti

Typ klubu

I. liga

celá ČR

profesionál

II. Liga

celá ČR

profesionál

ČFL, MSFL

Čechy, Morava

amatér

Morava A, B, C v rámci Čech

amatér

D,E vVysočina rámci Moravy kraj

amatér

MSFL Divize

A, B, C ,D ,E

Kraj I. A třída

A, B

kraj Vysočina

amatér

I. B třída

A, B

kraj Vysočina

amatér

okres Jihlava

amatér

okres Jihlava

amatér

Okresní přebor III.třída

A, B, C

Tab. 7 Hierarchie fotbalových klubů [12]

Předchozí tabulka uvádí hierarchii fotbalových klubů v České republice, tak jak jdou po sobě od nejvyšší po nejnižší. I., II. liga, ČFL, MSFL, Divize jsou v rámci celé ČR, Krajská soutěž, I. A třída, I. B třída, okresní přebor a III. Třída jsou v rámci jednotlivých krajů. V mé práci budu brát v úvahu kraj Vysočina.

10

Mezinárodní fotbalová asociace.

54

1.10.1 Faktory ovlivňující velikost fotbalového klubu Existuje řada způsobů jak měřit velikost fotbalového klubu, včetně velikosti fanouškovské báze, návštěvnosti zápasů, velikosti TV publika nebo sportovních úspěchů, dále to může být velikost rozpočtu klubu, organizační struktura, úroveň soutěže, fotbalové zázemí [39]. Nejlepším finančním ukazatelem je výše tržeb. Tyto tržby se odvíjí od fotbalových úspěchů klubů, to je účast v evropských pohárech, od reklamy, kterou klub prezentuje až po největší fotbalové hvězdy, které v jednotlivých klubech nastupují a přitahují řadu fanoušků, kteří vkládají finanční prostředky ať už do permanentek na zápasy či fotbalové suvenýry. Jde o údaj veřejně dostupný, jehož vykazování je napříč kluby poměrně konzistentní. Faktor ovlivňující velikost klubu

Velikost fotbalového klubu v ČR Velký Střední Malý desítky sta tisíce deseti tisíce milionů desítky sta tisíce deseti tisíce milionů sta tisíce nulové tržby nulové tržby tisíce stovky desítky tisíce stovky desítky sta tisíce nulová nulová pravidelná účast vrchní patra vrchní patra v pohárové tabulky tabulky Evropě

Rozpočet Vklady investorů Výše tržeb Fanoušci Návštěvnost zápasů Velikost TV publika Sportovní úspěchy Organizační struktura Platy hráčů (v Kč) Tréninkové centrum Sponzoři Agenti Reklama Football shop

funkcionální

liniová

liniová

sta tisíce několik hřišť 1-100 každý hráč svého agenta tv, rozhlas, tisk ANO

tisíce 1-2 hřiště 1-30

žádné platy 1 hřiště 1-10

NE

NE

tisk NE, zřídka ANO

okresní deník NE

Tab. 8 Faktory ovlivňující velikost fotbalových klubů 11

Sledováním tržeb velkých evropských fotbalových klubů se dlouhodobě zabývá firma Deloitte & Touche (dále jen Deloitte) a vydává na toto téma pravidelné roční reporty.

11

Vlastní tabulka; u cenových faktorŧ je uvedena hodnota v řádech Kč, u necenových hodnota v řádech osob.

55

Model profesionálního fotbalového klubu Nyní bych ještě zmínil o modelu profesionálního sportovního klubu, jak ho zpracoval

Novotný

(2000).

Vychází

především

z odlišnosti

sportovního,

fotbalového klubu od výrobního podniku. Samotné vedené klubu se musí potýkat s řešením problému pod odlišnými tlaky než výrobní podnik. Vedení fotbalového klubu se musí zabývat problémy, které vznikají mezi zaměstnanci, hráči, zaměstnavateli ale i fanoušky. Zde nastává hlavní rozdíl od výrobního podniku. A právě fanoušci hrají významnou roli a nadále zůstávají nepopsatelným fenoménem profesionálního sportu. Jde především o to, že fotbalové zápasy spadají do oblasti zábavy a fanoušci se tedy chtějí fotbalem bavit. A tudíž požadují za své peníze, které vloží za vstupné do zápasu, určitou úroveň zábavy. Pokud se jim ale zdá neadekvátní, umí to dát značně najevo, ať už pískotem či různými stížnostmi. Vedení klubu tak stojí mezi zájmy vlastníku na jedné straně, což představuje zisk a fotbalové úspěchy, a zájmy fanoušku na straně druhé, reprezentované určitým komfortem na stadionech a vysokou úrovní zábavy. [41]

Obr. 10 Model profesionálního fotbalového klubu [41]

Jako další rozdíl fotbalových klubů a jiných odvětví můžeme vidět v platech hráčů. Současný trend vedení klubu směřuje k vynakládání astronomických částek za přestupy hráčů a následně jejich mezd. Velké kluby jsou ochotny pro image svého klubu a získaní kvality týmu ochotny obětovat miliony eur. V našich podmínkách se přestupové částky mezi kluby a platy hráčů pohybují na mnohem nižších číslech. Trendem českých klubů je vychovávat vlastní svěřenci již od raných věků, a postupem je zařazovat do nejvyšší soutěže a následně, pokud je

56

hráč dobrý, doufat, že si ho všimne velký fotbalový klub, který hráče koupí a obohatí tím pokladnici managementu domácího týmu.

1.11 Struktura českých sportovních asociací Pro jednotlivá sportovní odvětví hrají důležitou roli mezinárodní federace tím, že jsou jednotícím prvkem každého sportovního odvětví. Existují nejrůznější federace či asociace, které se zabývají řízením a správou fotbalových klubů a fotbalu jako takového. Příkladem může být Mezinárodní fotbalová federace (FIFA). Pro všechny mezinárodní federace platí, že jejich členy jsou národní svazy zaměřené vždy na konkrétní sport, v našem případě na fotbal. Pro moji práci bude stěžejní Českomoravský fotbalový svaz (dále jen ČMFS). V mezinárodním měřítku existují i vyšší asociace a to především Konfederace FIFA (členové FIFA musí být členy asociací rozdělený dle kontinentů – např. UEFA – Evropská fotbalová unie, která je nejvyšším evropským fotbalovým sdružením a v pyramidové struktuře fotbalu se nachází pouze pod FIFA, jejíž je konfederací). Cílem těchto asociací je podporovat sport a poskytování finančních prostředků. Český svaz tělesné výchovy (ČSTV) je dobrovolným sdružením sportovních, tělovýchovných a turistických svazů s celostátní působností, tělovýchovných jednot a sportovních klubů i jejich sdružení. Jeho posláním je podporovat sport, tělesnou kulturu a zastupovat a chránit práva a zájmy sdružených subjektů, poskytovat jim požadované služby [14]. ČSTV poskytuje finanční prostředky klubům, kteří si o ně zažádají. Jedním ze sdružených subjektů je ČMFS. ČMFS je hlavním představitelem a organizátorem fotbalu a fotbalových klubů v České republice. Jeho cílem ČMFS je pečovat o komplexní rozvoj fotbalu v České republice a vytvářet pro něj rovnoprávné podmínky, prostřednictvím činnosti ve fotbalových klubech. Vede předpisy a řízení soutěží, kterými jsou soutěžní řád, rozpisy soutěží, registrační řád, přestupní řád a disciplinární řád. Členy ČMFS se mohou stát fyzické osoby a osoby právnické. Fyzické osoby nabývají členství v ČMFS příslušností k členským klubům ČMFS. Členským klubem ČMFS se stane právnická osoba, přijatá za člena ČMFS Výkonným výborem ČMFS.

57

Mezi základní práva a povinnosti fotbalových klubů patří: [56] 

mít registrované hráče a zúčastňovat se soutěží ČMFS,



zúčastňovat se jednání příslušných orgánů ČMFS, na nich platně hlasovat a volit členy orgánů ČMFS,



platit příspěvky a poplatky, pokud jsou stanoveny příslušnými předpisy,



dodržovat Stanovy, řády a předpisy ČMFS, zachovávat v soutěžích i mimo ně zásady fair play a pravidla morálky a podrobovat se rozhodnutím orgánů ČMFS. Otázka týkající se vlastníků fotbalových klubů a jejich pravomocí,

vyplývající ze Stanov ČMFS. Tatáž fyzická či právnická osoba může pouze na jednom fotbalovém klubu přímo či nepřímo (prostřednictvím třetí osoby) disponovat s 50% a více hlasovacími právy, když při určení hlasovacích práv se nepřihlíží k omezení hlasovacích práv vyplývajících z dohod (smluv), rozhodnutí orgánu fotbalového klubu či zakladatelských dokumentů, mít obchodní podíl o velikosti 50% či vyšší, vlastnit akcie, které představují 50% či vyšší účast na základním kapitálu. [56] Nejvyšším orgánem ČMFS je valná hromada, která se člení na českou a moravskou. Volí předsedu a ostatní členy výkonného výboru, schvaluje Stanovy ČMFS. Exekutivním orgánem ČMFS je výkonný výbor, který plní úkoly uložené mu valnou hromadou a naplňuje poslání ČMFS v oblasti řízení soutěží, vnitřních a mezinárodních styků, sportovní reprezentace, hospodářského zajištění činnosti ČMFS, kontroly a koordinace práce orgánů. Ligové shromáždění je orgánem klubů z nejvyšších soutěží v ČR, tedy I. a II. ligy a rozhoduje především o rozdělení výnosů z prodeje audiovizuálních a reklamních práv12. Řídící komise ČMFS pro Čechy a Řídící komise ČMFS pro Moravu zajišťují řízení soutěží, jak napovídá jejich název, v Čechách a na Moravě. Dále jsou zde ještě odvolací a revizní komise a arbitrážní komise, která rozhoduje ve sporech o plnění smluvních závazků mezi kluby o odstupném za hráče, ve sporech z profesionálních smluv mezi hráči a kluby. [56] 12

O prodej reklamních a audiovizuálních práv se stará skupina STES (Studio television event sponzoring), jehoţ jediným akcionářem je ČMFS.

58

ČMFS se člení podle územního principu na úroveň republikovou (ČMFS), krajskou (KFS) a okresní (OFS). Územní součásti ČMFS řídí příslušné soutěže a plní poslání ČMFS na úrovni své územní působnosti. Republiková úroveň již byla zmíněna a tedy KFS sjednocuje činnost okresních fotbalových svazů v jeho působnosti v návaznosti na práci jednotlivých klubů. OFS nemá právní subjektivitu a spadá pod KFS. Všechny tyto instituce mají zásadní vliv na chod fotbalových klubů v ČR. Bez nich by neexistovali pravidla, neuskutečňoval by se přesun hráčů mezi kluby, nemohly by se stavit nové stadiony a hlavně by nebyly peníze na všechny aktivity související s fotbalovými kluby.

1.12

Ekonomika fotbalových klubů

Fotbal, ale i sport všeobecně postihuje jednak ty, kteří se ho aktivně účastní, ale i ty pasivní – fanoušky. Jakožto jeden z nejsledovanějších sportů na celém světě, dokáže fotbal, fotbalové kluby, ale i jednotliví hráči upoutat pozornost mnoha lidí jednak na stadionech a ve větší míře i zprostředkovaně, prostřednictvím mediálních přenosů, ať už ve formě TV vysílání, internetu či rozhlasu. A díky tomu zde dochází k velkému cash-flow, pohybu peněz, vygenerování ohromných příjmů i výdajů. Miliardové částky jsou vynakládány jednak na nákup hráčů, ale i na fotbalovou infrastrukturu a zázemí. Je také potřeba zmínit skutečnost, že v tomto případě se jedná o poměrně specifický produkt, jímž je fotbalové utkání, které je nabízeno spotřebitelům – fanouškům. Samotný produkt je nehmotnou, neopakovatelnou službou a je zprostředkováván zákazníkům najednou jakožto společný výkon všech hráčů, přičemž jeho výsledek není nikdy možné předem určit. Ve své podstatě jsou sportovní kluby účetními jednotkami, které však neposkytují hmatatelný či nějak materiální produkt. Proto je zde důležité definovat hmotná i nehmotná aktiva. „Produktem“ sportovních klubů je sportovní zážitek, který za určitou úplatu poskytují divákovi – sportovnímu fanouškovi a z jeho přítomnosti na konání sportovní akce dále těží tím, že poskytují další „komplement“ k sportovnímu zážitku, ať už se jedná o restaurační zařízení, propagační předměty, parkoviště atd. Klub se pomocí konání sportovních akcí

59

stává lukrativním polem pro reklamu, kterou je schopen poskytnout velkému počtu lidí shromážděným na jednom místě během konání utkání, čehož patřičně využívají reklamní partneři – sponzoři. Tyto skutečnosti naplňují velkou měrou strukturu účetních výkazů sportovních klubů. Hlavními právy sportovních klubů jsou: vysílací práva, práva spojená s užíváním sportovních zařízení, práva plynoucí z hráčských smluv, práva vztahující se k ligové soutěži. [22]

1.12.1 Finanční řízení Finanční plán neboli rozpočet se obvykle tvoří na kalendářní rok. Rozpočet obvykle chápeme jako finanční plán klubu na určité časové období, který je vyjádřen v peněžních jednotkách. Vychází z naplánovaných činností a získání finančních prostředku pro jejich uskutečnění. Zisk zde není hlavní náplní činností, proto je základním principem mít vyrovnaný rozpočet. Problémem zde ale je, že se příjmy získávají postupně během roku, tedy se zpožděním, které muže plánovaný rozpočet nabourat. Finanční řízení probíhá obvykle podle ročního časového období. První etapou je logicky finanční plánování, vlastně vytvoření rozpočtu pro příští a to většinou kalendářní rok. Rozhodující je zde plán činnosti a plán získání finančních prostředků pro zabezpečení této činnosti. Další fází je realizace rozpočtu, kdy výbor řídí činnost a hospodaření klubu. Velmi významné je vedení účetnictví a tzv. operativní finanční řízení zejména jednotlivých sportovních akcí. Přichází poslední základní fáze a tou vyhodnocení financování. Musí se zpracovat závěrečná zpráva, vytvářejí se požadované výkazy a vyúčtovávají granty atd. Na základě hodnocení se sestavuje následný finanční plán. [19]

1.12.2 Možnosti získání finančních prostředků Z důvodu, že většina fotbalových stadionu, kde hrají svá utkání především amatéři, patří státní správě, lze považovat fotbal za součást veřejné sektoru. Ovšem v oblasti profesionálního fotbalu, kde kluby mají formu akciových společností lze hovořit o soukromém sektoru. Jak již bylo zmíněno, fotbalové kluby v ČR jsou pod hlavičkou ČMFS (viz kapitola 1.11), který spolupracuje s ČSVT a ten

60

je vlastně mezičlánkem mezi fotbalovým svazem a státem. Jeho prostřednictvím plynou do fotbalu finanční prostředky z veřejného sektoru. Problém číslo jedna současného sportovního managementu je získávání finančních prostředků nutných pro úspěšný a zdárný chod sportovní organizace. Existuje řada možností, jak může fotbalový klub finanční prostředky získat. Následující schéma znázorňuje hlavní metody financování fotbalového klubu, tedy odkup přicházejí prostředky na správný chod klubu.

Obr. 11 Tvorba sportovního fondu [41]

Mezi další zdroje příjmů můžeme řadit: 

sponzoring,



příjmy z vybraných členských příspěvků, z prodeje vstupného a propagačních materiálů,



příjmy související s fluktuací hráčů (odstupném výchovné, hostování),



bankovní úvěry.

61

Občanská sdružení mají možnosti k získání prostředků několika způsoby. 1. Používání finančních prostředků z veřejných rozpočtů:  Dotace občanským sdružením – peněžní prostředky státního rozpočtu, státních finančních aktiv nebo národního fondu.  Dotace kraje – rada kraje může rozhodnout o poskytnutí dotace občanskému sdružení do výše 200 000 Kč na jeden kalendářní rok.  Rozpočet města nebo obce – řídí se vyhláškou zastupitelstva. 2. Používání finančních prostředků ze zdrojů ČSTV:  Tržby z prodeje nadbytečného majetku.  Příjmy od akciové společnosti SAZKA. 3. Příjmy z vybraných členských příspěvků. 4. Příjmy sportovních klubů plynoucí z tzv. Odstupného a výchovného. 5. Výdělečná činnost sportovní v občanské organizaci. [18] Další formou je poskytování dotací z rozpočtu ČR. Návrh na poskytnutí dotace podává nejvyšší orgán občanského sdružení Ministerstvu školství mládeže a tělovýchovy (MŠMT). Sdružení mají povinnost použít získané finanční prostředky pouze za účel, za kterým byly získány. Nelze jimi hradit cokoliv jiného. Nad dodržováním správného nakládání s prostředky odpovídá valná hromada sdružení a kontrolu provádí Ministerstvo financí ČR.

1.12.3 Modely financování fotbalových klubů Profesionální tradiční model byl představován především tím, že po velkou část dvacátého století byly největším zdrojem příjmů profesionálních klubů tržby ze vstupného. Výtěžek ze vstupného byl ještě v některých zemích obohacen o dotace, ať už ze státního či krajského rozpočtu nebo od průmyslových patronů v podobě společností jako FIAT, Philips. Dalším mezníkem ve vývoji se stal vstup mezinárodních korporací, které začaly fotbalové kluby sponzorovat. Novým hitem druhé poloviny dvacátého století byla televize a její vysílaní fotbalových přenosů. Za vysílání fotbalových zápasů byly klubům nabízeny peníze, ovšem zpočátku je kluby odmítaly z obavy ztráty fanoušků na stadionu. V té době přinášely příjmy ze vstupného profesionálním klubům mnohem větší částky než družstvům 62

amatérským. Počáteční obavy ze ztráty fanoušků na stadionech se postupně otupovali a v dnes již víme, že peníze za vysílací práva k zápasům patří mezi hlavní zdroje příjmů. Tento model je rovněž označován zkratkou SSSL. Jedná se o zkratku anglického sousloví Spectators-Subsidies-Sponsors-Local, čili hlavních zdrojů příjmů: Diváci-Dotace-Sponzoři-Lokální (dimenze zdrojů). [4] Profesionální současný model navazuje na tradiční model, který bychom v současnosti u profesionálních klubů hledali marně. Tento nový model, kterým se řídí současné profesionální kluby, se vyznačuje především tím, že značně klesl podíl příjmů ze vstupného na celkovém objemu tržeb. V dnešním profesionálním modelu financování jsou dotace do profesionálního sportu na ústupu, v některých zemích už byly dokonce legislativně zakázány. Naopak roste podíl příjmů z reklamy a od sponzorů, který se přitom v kopané během posledních dvou dekád pohybuje v rozmezí 20% až 25%. Tudíž hlavním zdrojem peněž je televize, která přináší stále více potřebných prostředků. Důvodem sílícího zájmů médií je rostoucí konkurence mezi televizemi. Ty usilují o získání televizních fanoušků na svou stranu, protože dobře ví, že sport a především fotbal je jistou zárukou sledovanosti. Příjmy z vysílacích práv jednotlivých ligových soutěží a evropských pohárů dosáhly závratných částek a v mnoha zemích se umisťují na předních místech finančních zdrojů. Dalším znakem je vstup podnikatelů do fotbalu, což s sebou přináší změny ve formě manažerů, kteří se dostávají do čela klubů a přinášejí dostatečné množství peněz pro přežití. S tím souvisí si další obstarávání prostředku či práce s talentovanými hráči. Některé kluby zvyšují své zdroje veřejnou emisí cenných papírů, jiné týmy (amatérské) získávají prostředky výchovou talentů a následně prodejem bohatším klubům. Tento model bývá také označován jako MCMMG, Media-Corporations-Merchandising-Markets. [4] Evropský amatérský model je vývojově nejstarším modelem a týká se především menších amatérských klubů hrající nižší soutěže. Hlavním zdrojem příjmů jsou zde především příspěvky z krajských fotbalových svazů či různé formy darů od menších podnikatelů z blízkého okolí, kteří na oplátku vyžadují logo své firmy na dresech. Dalším příjmem jsou členské příspěvky jednotlivých členů klubu. Určitou část získaných peněz tvoří i příjmy ze vstupného a parkovacích míst, ale to se týká pouze klubů hrající vyšší soutěž, kde je zájem o tento sport ze strany diváků mnohem větší. A neposlední řadě je důležité zde zmínit i mládežnickou 63

základnu a výchova talentů, kteří mohou být následně prodány za velkou finanční částku. [4]

1.12.4 Zásady hospodaření malého a velkého klubu V této kapitole se bude hovořit o zdrojích a majetku, s kterým přijde klub do každodenního kontaktu. Je důležité se zaměřit na hmotný a nehmotný majetek, který bude klub využívat, dále na zdroje, ze kterých bude klub hradit svou činnost a naplňovat rozpočet a na rozdělování zdrojů mezi jednotlivé organizační jednotky. Všeobecně lze zdroje rozdělit na vlastní a cizí a nejinak tomu bude zdrojů, které kluby využívají ke své činnosti. Vlastní zdroje tvoří příjmy z ekonomické činnosti, členských příspěvků, oddílových příspěvků, společenské a sportovní činnosti. Cizími zdroje jsou příspěvky od vyšších orgánů (ČMFS, ČSTV), podnikatelů ve formě darů, dotace ze státní správy (obce, kraj).

Graf 3 Struktura příjmu velkého fotbalového klubu s majetkem [40]

Z výše uvedeného grafu vyplývá, že velký fotbalový klub s majetkem bude využívat především svůj majetek pro ekonomickou činnost, protože hlavními zdroji příjmu jsou příjmy z ekonomické činnosti (nakládání se svým majetkem) ve výši 70 %. Naopak na druhé straně je struktura příjmů malého fotbalového klubu bez majetku zcela odlišná. Hlavní zdrojem příjmů jsou zde členské přípěvky jednotlivých fotbalistů. V případě mládežnických celků jsou příjmy tvořeny z příspěvků rodičů. Dalším zdrojem jsou dary od podnikatelů ve výši 18 %.

64

Graf 4 Struktura příjmu malého fotbalového klubu bez majetku [40]

Oproti příjmům stojí samozřejmě i výdaje, které se dělí na výdaje spojené se sportem a provozní výdaje [19]. Výdaje se v podstatě neliší mezi malými a velkými kluby. Hlavní a podstatný rozdíl je v počtu sponzorů, kde velké kluby mají velké sponzory, které jim dodávají vybavení, ať už se jedná o oblečení (dresy, fotbalové soupravy) nebo o boty (kopačky). V případě malých klubů si hráči obuv a sportovní oblečení musí kupovat sami ze svých zdrojů. Další rozdíl je v platech hráčů, kdy velké kluby vynakládají velké sumy za své hráče, kdežto hráči, hrající za malé kluby hrají tzv. „za párek“. Výdaje spojené se sportem: [19]  nákup vybavení (míče, kužely, sítě, dresy…),  výdaje spojené s vlastní sportovní činností (doprava, soustředění, platy hráčů,…),  cenné papíry,  daň z příjmů,  ostatní výdaje. Provozní výdaje tvoří: energie, nájemné, údržba zařízení, daně a poplatky. [19] Je důležité zmínit důležitost správného výběru zaměstnanců do klubů. Čím je klub větší, tím dostává podobu obchodní společnosti a dochází zde k větší fluktuaci peněž a roste tedy zodpovědnost jednotlivých zaměstnanců.

65

1.12.5 Smlouvy a oceňování hráčů K tomu, aby klub dosahoval uspokojujících výsledků, je potřeba mít dostatečně kvalitní hráče odpovídající pro danou soutěž. Tito hráči musí mít s klubem uzavřenou platnou hráčskou smlouvu, která definuje právní vztah mezi sportovním klubem a hráčem. Posláním hráčské smlouvy je stanovení práv hráče, práv klubu, a povinnosti obou stran. Na účetní vykázání skutečnosti, že klub podepsal smlouvu s hráčem, má vliv zpŧsob, jakým k této události došlo. Klub mŧže získat hráče externě, to jest odkoupením z jiného klubu, výměnou či draftem nebo „z vlastních zdrojŧ“ tj. podepsáním smlouvy s hráči, kteří v klubu byli vychování. Pokud hráči vykazují určitou kvalitu, jsou za to náležitě odměněny (zejména u profesionálních týmů). S peněžním vyjádřením hráčského umění se v praxi nevyhnutelně potýká každé profesionální mužstvo. Ať už se jedná o stanovení výše poplatku za přestup do jiného klubu nebo při určení samotné odměny za poskytované služby. Mezi hlediska určující výši platu hráče patří výkonnost hráče, finanční náklady spojené s hráčem, charakteristika hráče či různé ukazatele a indexy kvality hráče (PQI) Indexy mají mnoho výhod oproti ostatním výše uvedeným, neboť přestupové fotbalové trhy poskytují do značné míry objektivní informace, odrážejíce mimo jiné i věk hráče, jeho zkušenosti, počet nastřílených branek a mezinárodních startů. [40]

1.12.6 Sportovní infrastruktura Aby mohl sportovní klub fungovat, musí vlastnit nebo si pronajímat sportoviště, ve kterém bude svoji činnost realizovat. Nejčastěji se jedná o komplex hlavního stadionu včetně posiloven, administrativních prostorů a ostatní, případně vedlejší tréninkové haly či jiná sportoviště. Pro účel této práce se jedná o fotbalové hřiště, tréninkové zázemí, stadiony. V České republice je zvykem užívání sportoviště na základě nájemní smlouvy s majitelem, kterým bývá zpravidla město. Smlouvy jsou koncipovány tak, aby bylo sportoviště maximálně využito, a v případě multifunkčních zařízení, aby bylo dbáno na maximální možně využití. Profesionální kluby držením sportovní licence mají velice silnou vyjednávací pozici s pronajímatelem sportoviště (městem), který vlastně nemá jinou alternativu pronájmu svých sportovišť. Aby město vyšlo sportovním klubům

66

vstříc, často se ve smlouvách zavazuje k investicím do sportovního zařízení, aby klub nenesl významné náklady na opravy atd. Investice do infrastruktury představuje stěžejní faktor, protože bez ní by neexistovalo zázemí pro fotbalové kluby a ani moderní fotbalové arény, které mají většinou různorodé využití. V mnoha případech jsou tyto stadiony využitelné i pro jiné účely než sportovní, např. koncerty, show a pronájem těchto ploch představuje velký finanční výnos pro klub. Ve struktuře příjmŧ sportovních zařízení lze identifikovat tři základní složky. První představují příjmy ze vstupného (Gate income), druhou tvoří ostatní příjmy (Non-gate income) a třetí je pak podpora z veřejných rozpočtů. [40] Jak již bylo dříve zmíněno, příjmy ze vstupného tvořilo velkou část přínosu do klubové pokladny, ale postupně s dobou medializace podíl příjmu klesá. Aby se zmírnily ztráty, instalují se na sedadlech VIP boxy pro sponzory. Jako dalším příjmem ze stadionu je pronájem reklamních a prodejních ploch. Poměrně nový fenomén v oblasti příjmů pak představují tzv. Naming Rights, neboli prodej jména názvu stadionu. V takovém případě nese sportovní zařízení ve svém názvu jméno sponzora, přičemž kontrakty takto uzavírané mají dlouhodobou povahu (někdy i desítky let) a znějí na milionové částky.

1.12.7 Sponzoring a reklama fotbalových klubů Jednou z forem získávání peněžních prostředků je sponzoring. Tato forma zdroje příjmů je jedna z nejdůležitějších položek k zabezpečení chodu klubu. Sponzoring

představuje

významný

specifický

prostředek

k zabezpečení

dostatečných finančních zdrojů, zejména kulturních, vědeckých, charitativních a dalších aktivit v různých sférách života společnosti [11]. Kdyby nebyly sponzoři, klub by nenaplnil rozpočet na danou sezónu a to by se projevilo různými způsoby jako například snížením platů hráčů, či nutností prodeje některých opor a následkem by byly neuspokojivé výsledky. V současnosti, v době hospodářské krize, fotbalové kluby bojují o peníze. Získávání sponzorů je velmi složité. Pro manažery mnohých klubů je již „vítězstvím“ před samotným začátkem soutěže to, že se jim na fungování v dalším ročníků podařilo sehnat dostatek peněz. Hospodářská krize postihuje firmy, které následně šetří a omezují reklamní a sponzorské aktivity. Je jasně dáno, že bez 67

podpory firem se fotbal opravdu dělat nedá. Jediné, co může kluby nechat v klidu, jsou dlouhodobé kontrakty s hlavními sponzory, které zajišťujíc finanční prostředky i v horších obdobích. Na tomto příkladu můžeme vidět velký rozdíl mezi českým fotbalem, a kluby v západní Evropě, které vydělávají značné sumy z prodeje vstupenek a suvenýrů. A zde je třeba zmínit pojem merchandising. Když jde běžný Čech na fotbal, tak si na stadionu koupí pivo, klobásu, dostane program a možná si koupí odznáček (to když jeho kluci vyhrají). Merchandising13 v českém pojetí je ovšem jen velmi skromnou sestřičkou toho, jak ho provozují kterékoli kluby například v Primera División nebo v Premier League, kde příjmy ze vstupenek a z merchandisingu tvoří často i nadpoloviční část rozpočtu klubu. U nás? S bídou pět až osm procent. České kluby se na rozdíl od nich musí spoléhat na příjmy z prodejů hráčů, které se však neustále snižují kvůli nedostatku kvalitních hráčů prodaných do zahraničí a na sponzorské peníze od firem. Existuje několik druhů sponzorování. Ať už se jedná o sponzorování jednotlivých sportovců, sportovních týmů, sportovních akcí a pro tuto práci nejdůležitější sponzorování sportovních klubů. [11] Sponzorování fotbalových klubů nabízí nejširší možnosti z hlediska činností, které lze nabídnout sponzorovi. Fotbalový klub disponuje jak fotbalisty, fotbalovými družstvy, svými profesionálními odděleními, pořádá akce a tím jde šířka nabízených protivýkonů do velkého rozmezí. Nejenže může klub nabídnout produkty vznikající z jeho sportovní činnosti ale dále také zprostředkovatelské služby. Když dá určitá firma peníze do nějakého klubu, požaduje na oplátku protislužbu – protivýkon. Ten může být představován určitým typem reklamy (umístění loga sponzora na dresech, internetových stránkách, reklama na protivětrných zábranách, v klubovém časopise, na propozičních turnajích, ve sdělovacích prostředcích), členství v klubu (VIP prostory na tribunách pro sponzory, sezónní permanentky), anebo zvláštní akce (tréninkový tábor s podnikateli, semináře o fotbale pro veřejnost, autogramiáda, tiskové konference, reklamní a mediální kampaně). Existují tři typy sponzorování dle počtu zúčastěných subjektů: [11] 13

Forma marketingové podpory produktŧ, jejíţ hlavní náplní je zajištění odpovídajícího stavu zásob, vystavení produktŧ v prodejně a zvýšení atraktivity prodejního místa [6]. Ve fotbalovém světě se jedná o prodej suvenýrŧ.

68



exkluzivní sponzorování – spojené s titulem „Oficiální sponzor – za to, že vloží sponzor do klubu velkou částku, přejímá veškeré protivýkony,



hlavní sponzorování – hlavní sponzor přejímá nejdražší a nejatraktivnější protivýkony, vedlejší sponzoři si rozdělují méně atraktivní reklamní možnosti,



kooperační sponzorování – protivýkony jsou rozděleny na větší počet sponzor. Malé kluby

Velké kluby

Počet sponzorů

1-10

10-50

Typ sponzorování

kooperační

hlavní

Výše částky (v Kč)

50 000 - 500 000

2 mil. – 20 mil.

Hlavní sponzor

většinou NE

Ano

Druh sponzoringu

drobní podnikatelé

velké koncerny sportovní firmy

Protivýkon

logo na dresu

logo na dresu

protivětrné zábrany

protivětrné zábrany

členství v klubu

VIP prostory permanentky sdělovací prostředky autogramiáda reklamní kampaně

Tab. 9 Sponzorování malých a velkých klubů [12]14

14

Vlastní schéma.

69

2 PRAKTICKÁ ČÁST V úvodu praktické části své diplomové práce bych nejprve seznámil s metodologií práce.

2.1

Metodologie

Tato kapitola přibližuje cíle a úkoly práce, metodu výzkumu, prameny informací a způsob interpretace získaných informací. Během zpracování práce byly vytvořeny dobré kontakty ve fotbalových klubech, a proto nebyl problém se získáváním informací. Cílem práce je vyhodnocení účinnosti správy a řízení společnosti u fotbalových klubů z hlediska jejich velikosti. Hlavní cíl byl dekomponován na tyto dílčí cíle: 

Prvním dílčím cílem je popis vývoje a současné situace klubu spolu s představením

klubové

organizační

struktury

doplněnou

o

charakteristiku kraje Vysočina, což představuje cenný informační zdroj potřebný pro stanovení klubové politiky. 

Druhým dílčím cílem je určení faktoru správy.



Třetím dílčím cílem bude zjistit celkový chod klubu, tedy náplň činností klubu, kdo zastává jednotlivé funkce a podílí se na organizaci a finančním zabezpečení.



Posledním cílem je zhodnocení procesu řízení a správy vybrané společnosti po stránce kvalitativní. Budu tedy hodnotit, jak je řízení a správa společnosti v souladu se zásadami řádné praxe definovanými v českém Kodexu řízení a správy společnosti podle OECD 2004. Tento cíl budu ale sledovat pouze u klubu FC Vysočina Jihlava, která má právní formu akciové společnosti. Součástí tohoto cíle bude analýza informační otevřenost, jako jedna ze zásad řádné praxe Kodexu OECD. Ta bude provedena u všech klubů.

V této souvislosti je třeba zmínit použité metody. V rámci prvního cíle je použita metoda deskripce, jsou zde využity historické a současné informace o

70

klubech. Analýza informační otevřenosti je využita u posledního cíle. U druhého a třetího dílčího cíle je použita metoda osobního polo-strukturovaného rozhovoru. Celkově ke splnění hlavního cíle budu používat metodu hloubkové analýzy a výsledky budou interpretovány ve formě výzkumné případové studie. Jde o přístup založený na kvalitativním sběru dat, často obtížně strukturovaných. Je to nejvhodnější metodologický nástroj zahrnující záměr výzkumníka provést hlubokou kontextovou analýzu specifického jevu nebo situace. [62] Při sběru dat jsem využil metodu polo – strukturovaného interview v kombinaci s metodou pozorování. Získané informace jsem zaznamenával způsobem, že jsem si pořizoval extenzivní detailní poznámky na papír. Hovořil jsem jednak se sekretářem klubu a také s tiskovým mluvčím v případě FC Vysočina Jihlava. A se starostou a předsedou klubu v případě TKZ Slavoj Polná. U TJ Jiskra Dobronín jsem vedl rozhovor s předsedou TJ a předsedou fotbalového klubu. Při vypracování teoreticko-metodologické části diplomové práce jsem vycházel zejména z dostupné domácí i zahraniční literatury. Praktická část vznikla především s využitím údajů poskytnutých vedením klubu a také na základě výročních zpráv klubů. Informační zdroje jsem rovněž čerpal z internetových stránek. Na závěr jsem takto získaná data analyzoval a vyhodnotil v případové studii a provedl srovnání klubů, kde jsem zhodnotil současnou situaci. K vlastnímu zpracování diplomové práce byly použity počítačové programy Microsoft Word 2007, Microsoft Excel 2007 a program malování.

71

Nyní budu pokračovat praktickou částí diplomové práce, kde se budu zabývat vybranými fotbalovými kluby, které budu následně srovnávat. Z teoretické části víme, že fotbalové kluby můžeme dělit na několik kategorií. Pro můj výzkum jsem si vybral větší klub FC Vysočina Jihlava, jehož hlavní mužský tým hraje druhou nejvyšší soutěž, dále klub hrající krajský přebor, TKZ Slavoj Polná, který se pohybuje na úrovni mezi malým a středním klubem a vysloveně malý klub TJ Jiskra Dobronín. U jednotlivých klubů budou uvedeny základní informace, chod klubu a kvalitativní analýza správy a řízení společnosti (především analýza informační otevřenosti). A na závěr provedu shrnutí a porovnání jednotlivých klubů. Předmětem mého zájmu se tedy staly tři české fotbalové kluby, které sídlí v kraji, kde bydlím, tedy kraji Vysočina.

2.2

Charakteristika kraje Vysočina

Krátce zde zmíním charakteristiku tohoto kraje. Je to dŧležité pro čtenáře, který by měl mít přehled nejen o klubech, o kterých je tato diplomová práce, ale také o prostředí, ve kterém se kluby nachází a ve kterém pŧsobí. Neméně dŧležitá je charakteristika kraje také pro samotný management klubu, který z určitých údajŧ musí vycházet a na základě nich pak stanoví svoji klubovou politiku. V charakteristice vycházím z podkladů Českého statistického úřadu a zaměřuji se především na údaje demografické, které jsou pro jednotlivé kluby nejdůležitější. Jako správní celek se rozkládá na podstatné části Českomoravské vrchoviny mezi oběma historickými částmi České republiky. Kraj Vysočina se rozprostírá v samém středu České republiky. Severní část kraje sousedí s Pardubickým krajem, na jihovýchodě přiléhá ke kraji Jihomoravským, na severozápadě ke kraji Středočeském a konečně jihozápad lemuje kraj Jihočeský. Kraj Vysočina tvoří asi 9 % území celé České republiky. Ke konci roku 2009 měl kraj Vysočina 514 992 obyvatel (4,92 % z celé České republiky). Průměrná hustota zalidnění je asi 75 obyvatel na km2, což je pod republikovým průměrem. Nejvyšší koncentrace obyvatel je v okresech Jihlava (93 obyvatel na km2) a Třebíč (78 obyvatel na km2). K 31. 12. 2009 bylo na území kraje 704 obcí, tedy druhý nejvyšší počet mezi kraji. Hlavním centrem kraje je město

72

Jihlava s 52 tisíc obyvateli. Druhým největším městem je Třebíč s téměř 39 tisíci obyvateli. Ve výši průměrné mzdy se odráží i struktura průmyslu v kraji Vysočina, který zaměstnává vysoký podíl žen. Průměrná měsíční mzda v roce 2009 činila 20 351. Důležitým ukazatelem pro fotbalové kluby jsou především mzdy v průmyslu, protože od těchto firem kluby čerpají finanční prostředky. Tržby v průmyslu v roce 2009 činily 89 510 mil. Kč, což představovalo pokles od předchozího roku o téměř 24 % z důvodu světové hospodářské krize. [13]

2.3

FC Vysočina Jihlava

Tato kapitola je zaměřena na představení největšího fotbalového klubu, kterého analyzuji, FC Vysočina Jihlava, jak z pohledu historického tak i současného sportovního působení a výsledků jeho členů. FC Vysočina je pravidelný účastník naší druhé nejvyšší soutěže.

2.3.1

Základní informace15

Název klubu: FC Vysočina Jihlava a.s Sídlo: Jiráskova 69, 586 04 Jihlava IČO: 262 173 50 EU DIČ: CZ 262 173 50 Právní forma: Akciová společnost Zapsán Krajským soudem v Brně, oddíl B, vložka 3339 Den zápisu: 23. 6. 2000 Předmět podnikání: 

koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej, (kromě zboží vyhr. v příl. 1-3 zák. č.455/91 Sb. o živnostenském podnikání),



pronájem movitých a nemovitých věcí, při kterých jsou poskytovány základní služby zajišťující řádný provoz nemovitostí,



ubytovací služby,



provozování tělovýchovných zařízení a zařízení pro regeneraci a rekondici,



poskytování tělovýchovných služeb,

15

Informace čerpány z výpisu z obchodního rejstříku, vedeného Krajským obchodním soudem v Brně. Tento výpis má pouze informativní charakter. Data pro jeho vytvoření byla získána z počítačové sítě Internet (www.justice.cz).

73



zprostředkování činnosti v oboru služeb, výroby a obchodu,



pořádání a organizování sportovních akcí a soutěží,



reklamní činnost a marketing.

Statutární orgán – představenstvo: Ing. Jiří Pech, Ing. Zdeněk Tulis, Zdeněk Šmíd, Tomáš Jansa, Jarmila Vaculíková. Dozorčí rada: Ing. Miroslav Horňák, Ing. David Hrazdíra, Jaroslav Jirkovský, Judr. Ing. Zdeněk Radil, Ing. Martin Vetchý, Ing. Pavel Hájek. Akcie: 1OO ks akcie na jméno ve jmenovité hodnotě 10 000 Kč, 700 ks kmenové akcie na jméno v listinné podobě ve jmenovité hodnotě 10 000 Kč, 200 ks kmenové akcie na jméno v listinné podobě ve jmenovité hodnotě 10 000 Kč. Akcie jsou kmenové v listinné podobě. Základní kapitál 7 mil. Kč.

Telefon: +420/567 578 011, 567 550 223 E-mail: [email protected], [email protected] WWW: http://www.fcvysocina.cz FC VYSOČINA JIHLAVA je největším sportovním subjektem našeho kraje s nejrozsáhlejší mládežnickou základnou, kvalitním sportovně-technickým zázemím a reálnými vyhlídkami na stabilní působení v nejvyšší české fotbalové soutěži. Představuje dlouhodobě nejúspěšnější fotbalový klub v kraji Vysočina.

2.3.2

Historie a současnost klubu

Nejúspěšnější fotbalový klub v historii kopané v kraji Vysočina byl založen v roce 1948 jako sportovní kroužek závodního klubu PAL Jihlava a o pár let později se spojil s dalšími dobrovolnými sportovními organizacemi strojírenských závodů a vznikla tak Tělovýchovná jednota Spartak Jihlava. Postupně se klub osamostatnil a vzniklo občanské sdružení FC Spartak PSJ Jihlava. Klub prošel několika změny názvu, až se ustálilo pojmenování, které platí do dneška a to FC Vysočina Jihlava, kdy jihlavské městské zastupitelstvo vstoupilo do obchodní společnosti FC Vysočina Jihlava, a.s. 74

Po sportovní stránce si mužstvo vedlo velmi dobře, když postupně postupovalo, až se usadilo v druhé nejvyšší české soutěži. Naprostou sportovní senzací pak skončila sezóna 2004/05, kdy tým pod vedením trenéra Karla Večeři obsadil konečnou druhou příčku a vybojoval z pohledu celého kraje Vysočiny historický postup do nejvyšší soutěže Gambrinus ligy. Tu ale musel klub záhy opustit, když obsadil předposlední místo. Od následující sezóny do dneška hraje opět druhou nejvyšší soutěž, kde pravidelně okupuje přední příčky. FC Vysočina Jihlava vyrostla v perspektivní a ambiciózní klub, který reprezentuje celý region s více než půl milionem obyvatel. Největší pýchou klubu je široká a kvalitní mládežnická základna, díky níž je klub vnímán celorepublikovou veřejností jako bašta kopané a jako systematicky pracující klub s velkou budoucností. [21]

2.3.3

Vlastnická struktura

Tato kapitola je jedna ze stěžejních a nejdůležitějším, proto bude obsahovat spoustu informací týkajících se fotbalového klubu, orgánů klubu a jejich pravomocí a kompetencí a dále ostatních členů, kteří ve společnosti pracují či se aktivně podílejí na činnosti související s klubem. FC Vysočina Jihlava se řídí v souladu s Obchodním zákoníkem podle schválených stanov, které kromě základních údajů a pravidel definují orgány společnosti – valnou hromadu, představenstvo, dozorčí radu a ředitele jednotlivých úseků. Společnost byla založena rozhodnutím zakladatelů, které je sepsáno notářským zápisem JUDR. Ivany Parkanové, notářky v Jihlavě dne 2. 6. 2000 pod čj. NZ/2000, N 172/2000. Co se týká akcií, tak jsou převoditelné akcie na jméno a převod se uskutečňuje rubopisem a předáním akcie. V rubopisu se uvede obchodní jméno a sídlo právnické osoby nebo jméno a bydliště fyzické osoby, na níž se akcie převádí, a den převodu akcie. K platnosti převodu akcií je nutný souhlas dvoutřetinové většiny členů valné hromady. [43] Prvním akcionářem klubu se stalo město Jihlava, kdy v roce 2000 jihlavské městské zastupitelstvo schválilo vstup do této obchodní společnosti. Dalšími akcionáři se stala společnost PSJ, a.s., která patří mezi největší stavební společnosti

75

v České republice a Pivovar Jihlava. A v závěru roku 2008 došlo k navýšení základního jmění FC Vysočina a akcionářskou strukturu doplnila společnost Limar Capital B. V. V závěru roku 2008 doznala akcionářská struktura klubu změny. Prostřednictvím navýšení základního jmění do ní vstoupil nový, výše zmíněný strategický partner – společnost Limar Capital B. V. Nový akcionář získal v klubu 42,85 % a společnosti PSJ, která se navýšení základního jmění též zúčastnila, získala 40 % akcií. Statutární město Jihlava a Pivovar Jihlava se navyšování nezúčastnili a jejich podíl v klubu se sníží na 14,3 %, potažmo 2.85 %. 2.3.3.1 Vedení klubu Uplatňuje se zde dvouúrovňový model správy a řízení organizací, protože se v organizační architektuře vyskytují kromě valné hromady další dva správní orgány a to dozorčí rada a představenstvo. Struktura se dělí na statutární orgány klubu, které tvoří představenstvo klubu a dozorčí rada klubu, a dále na management klubu. Je třeba zmínit, že v případě FC Vysočina se jedná o klub s velmi kvalitním a jasně strukturovaným a definovaným zázemím a především stabilní ekonomická a sportovní výkonnost je důvodem, proč se stále nacházejí noví sponzoři, kteří jsou ochotni, ať už finančně nebo různým materiálním vybavením, podporovat jihlavský klub. Finanční jistota, klid na práci a podpora celého jihlavského regionu jsou atributy, které pomáhají klubu se pohybovat neustále v popředí druholigové tabulky.

76

Obr. 12 Organizační struktura FC Vysočina Jihlava [21]

Organizační strukturu je nutno pro přehlednost rozdělit na statutární orgány klubu a management klubu a doplnit o jednotlivé pozice a jména členů. Někteří členové orgánu klubů jsou zároveň zástupci akcionářů (zvýrazněno barevně). Představenstvo Předseda

Ing. Jiří Pech

Místopředseda

Ing. Zdeněk Tulis

Členové

Jarmila Vaculíková

Akcionáři zástupce PSJ, a.s.

Zdeněk Šmíd Tomáš Jansa Tomáš Jan Dozorčí rada Předseda

Ing. Miroslav Horňák

zástupce PSJ, a.s.

Místopředseda

Ing. David Hrazdíra

zástupce Limar Capital B.V.

Členové

Jaroslav Jirkovský

zástupce PSJ, a.s.

Ing. Martin Vetchý

zástupce města Jihlava

JUDR. Ing. Zdeněk Radil

zástupce Pivovar Jihlava, a.s.

Ing. Pavel Hájek

zástupce kraj Vysočina

Tab. 10 Statutární orgány klubu [21]

77

Z tabulky 10 je vidět, že největší zastoupení akcionářů má společnost PSJ, a.s., a to z důvodů svého dlouhodobého podílu v klubu a díky tomu má zásadní slovo při rozhodování o důležitých otázkách. Management klubu Ředitel klubu

Ing. Zdeněk Tulis

Sportovní manažer

Zdeněk Šmýd

Manažer technického úseku

Jarmila Vaculíková

Marketingový manažer

Miroslav Fuks

Manažer mládeže

Miroslav Krieg

Sekretář klubu

Petr Šilhán

Ředitel domova mládeže

Dr. Jaroslav Hochmal Tab. 11 Management klubu [21]

Valná hromada je zde nejvyšším orgánem a je tvořena zástupci jednotlivých akcionářů, kterými, jak již bylo dříve uvedeno, jsou, PSJ, a.s., Limar Capital B. V., Statutární město Jihlava, Pivovar Ježek Jihlava, a.s., a kraj Vysočina. Řádná valná hromada je svolávána jednou za rok. Mimořádná valná hromada musí být svolána vždy, pokud to vyžadují zájmy společnosti, především z důvodu změny hodnoty základního kapitálu, jmenovité hodnoty akcií, či vstupu jiného akcionáře. Schází se tedy především mimo termín řádné valné hromady. Představenstvo je statutárním orgánem, má pět členů a schází se jednou měsíčně (tedy 12 krát ročně) a představuje řídící sílu a jednatele klubu a rozhoduje o všech otázkách, které nepatří do působnosti valné hromady. Řeší záležitosti týkající se chodu fotbalového klubu, tedy finanční stránku a vyjednávání s dlouhodobými i krátkodobými partnery, rozpočet na další roky a přestupové aktivity hráčů. Úkolem je zabezpečit obchodní vedení společnosti včetně řádného vedení účetnictví. Za představenstvo jednají a podepisují veškeré dokumenty vždy dva členové představenstva společně. Dále mezi jeho úkoly patří jmenování členů managementů a reporting akcionářům. Představenstvo je voleno valnou hromadou

a

o

volbě

nerozhodují

kvalifikační

předpoklady.

Členové

představenstva jsou povinni informovat akcionáře o cílech klubu a sportovních výsledcích. Představenstvo se podílí také na definování cílů, vizí a misí. Ve společnosti neexistuje žádný ze speciálních výborů doporučených Kodexem OECD 2004.

78

A co se týká vztahů představenstva a top managementu, funguje zde takový systém, že někteří členové top managementu jsou zároveň členy představenstva (viz srovnání tabulek 10 a 11). Jako příklad je možno uvést ředitele klubu, který je zároveň místopředsedou představenstva či sportovní manažer, který je současně členem představenstva. Jménem společnosti jednají buď společně všichni členové, anebo společně předseda představenstva a místopředseda představenstva, nebo předseda představenstva a jeden člen představenstva nebo místopředseda představenstva a jeden člen představenstva. [43] Podepisování za společnost se uskutečňuje tak, že k obchodnímu jménu společnosti připojí svůj podpis buď všichni členové představenstva, nebo předseda představenstva a místopředseda představenstva, nebo předseda představenstva a jeden člen představenstva nebo místopředseda představenstva a jeden člen představenstva. [43] Dozorčí rada je kontrolním orgánem klubu, má 6 členů, z nichž žádný nezastává funkci v managementu společnosti. Schází se jednou za čtvrt roku. Členové jsou voleni valnou hromadou a nejsou na ně definovány kvalifikační požadavky. Dohlíží pouze na chod klubu a jeho hlavní funkcí je kontrolní činnost, tedy sledování výkonnosti klubu a reporting akcionářům. Členem nesmí být žádný funkcionář klubu. Za členy dozorčí rady byly obsazeny zástupci jednotlivých akcionářů. Je to správný model obsazování funkcí správních orgánů. Současným nedostatkem ve většině společností je právě obsazování těchto zástupců do funkcí představenstva a rozhodují tak o věcech, o kterých nemají dostatek zkušeností. A fotbalový klub je taková společnosti, kde by v představenstvu měli být lidé, kteří opravdu tomuto sportu rozumí. Dozorčí rada je povinna předkládat akcionářům kolektivní zprávu o své činnosti a o výsledcích kontrolní činnosti. Výši odměn určuje valná hromada, ale nevážou se na jasně definovaná měřítka výkonnosti. Management klubu v FC Vysočina je složen ze sedmi pozic, z nichž každá plní svoji specifickou funkci. Mezi činnosti managementu patří zabezpečování finančních prostředků, transfer hráčů a trenérů, obstarávání tréninkových prostor, dopravy na utkání a soustředění.

79

Ředitel klubu, je bývalý hráč FC Vysočina. Je to prostředník mezi manažerem a dozorčí radou klubu. Je zodpovědný za rozvoj podnikatelských aktivit společnosti na všech úrovních a uskutečňování rozhodnutí nadřízených orgánů společnosti. Rozhoduje o realizaci rozhodnutí představenstva v otázkách obchodních, finančních, mzdových, personálních, investičních a právních, které nespadají do kompetence vyšších orgánů společnosti. Obecně i v tomto klubu platí, že ředitel není zároveň akcionář. Ředitel řeší týmové záležitosti, především transfer hráčů a propaguje svůj klub v rámci České republiky. Sekretář klubu je zde pomocníkem pro všechny. Kdokoli cokoli neví, navštíví sekretáře, který se mu snaží zodpovědět všechny otázky. Zprostředkovává také dopravu na utkání. Mimo jiné plní i funkci ekonoma klubu, kde je odpovědný za řízení účetního úseku. Z tohoto pohledu je jeho náplní práce především kontrola hospodaření, účetní a evidenční služby, kontakt s finančními úřady a orgány, zpracování finančních výkazů, platební styk, pokladní služba, sestavování finančních plánů. V podstatě lze říct, že se stará o majetek společnosti. Marketingový manažer a tiskový mluvčí komunikuje s médii a fanoušky a má na starost veškeré komerční aktivity klubu. Náplní jeho práce je prodej reklamy, kontakt se sponzory, propagace klubu, různé speciální akce na podporu klubu (plesy, autogramiády). Nejdůležitějším cílem jeho práce je udržení, popř. vylepšení image klubu. Technicko-správního manažer má na starosti zabezpečení a organizaci hospodářské činnosti klubu – zajištění technického chodu stadionu, modernizace stadionu, neustálé zlepšování materiálního vybavení, starost o maximální využití stadionu, spolupráce s policií v otázce diváků. Spadají pod něj uklízečky a prádelna. Sportovní manažer je odpovědný za celkovou koncepci z hlediska sportovní výkonnosti. Jedná s trenéry jednotlivých mužstev, konzultuje s nimi tréninkové procesy, schvaluje přestupy a hostování hráčů od mládežnických kategorií až po hráče „A“ mužstva. Koordinuje činnost všech vedoucích mužstev, práci sekretáře juniorů i jednotlivých realizačních týmů. Je nadřízen trenérům dospělých týmů, jejich asistentům a kustodům. Vedoucí mládeže, který má na starost nejmenší hráče a spadají pod něj i trenéři mládeže.

80

Obr. 13 Organizační struktura managementu klubu FC Vysočina Jihlava [21]

2.3.3.2 Sportovní infrastruktura FC Vysočina Jihlava spravuje dva sportovní areály, které jsou však ve vlastnictví města Jihlava. V areálu Jirásková jsou dvě travnatá fotbalová hřiště a jedno poloviční hřiště s umělou trávou III. generace s osvětlením. V areálu Na Stoupách je jedno hřiště s umělým povrchem III. generace s umělým osvětlením a jedno s travnatým povrchem. Hřiště s travnatým povrchem byly dotovány státem a kromě využití hráčů FC Vysočina se zde hraje téměř každý den okresní soutěž v malé kopané v rámci Jihlavského okresu. Hlavní fotbalový stadion v ulici Jirásková je určen pro mistrovská utkání „A“ týmu.

Obr. 14 Hlavní sportovní areál FC Vysočina Jihlava [21]

81

Stadion je nově částečně rekonstruován a do budoucna se počítá s úplnou rekonstrukcí. Jeho kapacita je 4035 diváků, z toho:  1246 krytých míst k sezení na hlavní tribuně „A“,  2428 krytých míst k sezení na tribuně „B“,  101 krytých míst k sezení na tribuně „C“ (určeno pro VIP a Press),  250 nekrytých míst k stání v sektoru fanoušků hostí. Součástí hlavního stadionu je i ubytovna, která nabízí 46 lůžek ve dvou, třech a čtyřlůžkových pokojích. Tyto pokoje jsou standardně vybaveny a k dispozici jsou i sprchy a WC. Cena lůžka za jednu noc je 150 Kč. Tréninkové zázemí klubu je tvořeno tělocvičnou v ulici Evžena Rošického, kde probíhají kompenzační cvičení, dále posilovnou v areálu stadionu v Jiráskově ulici a bazénem a rehabilitací v komplexu Vodní ráj v Jihlavě. Nedaleko stadionu se nachází budova PSJ, a.s, jednoho z hlavních akcionářů FC Vysočina, kde jsou kanceláře jednak vlastníků klubu, ale i některých členů managementu klubu. 2.3.3.3 Faktor správy K určení vzájemných vztahů mezi vlastníky a managementem klubu nám může pomoci faktor správy. Abychom tento faktor určili, musíme vědět, jak se jednotliví vlastníci účastní či neúčastní správy klubu. Vlastníci pověřují manažera, aby pro ně vykonal službu spočívající v řízení firmy v rámci určených kompetencí. A právě správa společností se zabývá těmi situacemi, kde dochází k oddělení vlastnických a rozhodovacích práv. Dle tohoto faktoru můžeme usuzovat, jak je klub účinný, výkonný a efektivní. K vyhodnocení přístupu ke správě a managementu společnosti bylo přistoupeno na základě povahy rozhodovacích kroků v klubu FC Vysočina Jihlava. Pro přijetí dosažených závěrů byl přijat výstup prostřednictvím povahy struktury orgánů klubu a definovaného způsobu uplatnění rozhodovacích kroků. Prvním úkolem je určení, zda se jedná o kompetentní či nekompetentní přístup. V klubu FC Vysočina jsou kroky manažerského rozhodování v plně kompetentním přístupu, vlastníci sledují fungování klubu a podílí se na jeho

82

chodu. Je zde dosaženo efektivní a účinné správy a s tím spojeného managementu, protože klub má jasně vymezenou strukturu a aktivity v rozhodovací oblasti spojené s kompetentním přístupem. Náplní vlastníka jsou aktivity spojené s ratifikací a monitoringem a předmětem aktivit managementu je iniciace návrhů a jejich implementace. Druhým úkolem je určení zda se jedná o stabilní či nestabilní strukturu orgánů. Struktura je zde stabilní, protože se uplatňuje formální ustanovení orgánů klubu zastupující roli vlastníka a exekutivní roli vykonávanou managementem. Spojením kompetentního přístupu se stabilní strukturou dosáhneme účinné a efektivní správy (viz následující tabulka). Přístupy při správě a managementu Způsob rozhodování

Kompetentní Nekompetentní

Struktura orgánů Stabilní Nestabilní „Účinná a efektivní „Silná správa“ správa“ „Nefunkční „Silná exekutiva“ správa“

Tab. 12 Přístupy ke správě a managementu FC Vysočina Jihlava [48]

Z dosaženého výsledku lze odvodit současné pojetí správy a managementu v klubu FC Vysočina. Z toho pohledu můžeme usuzovat, že klub je efektivní ve své činnosti z hlediska rozdělení vlastnických a rozhodovacích práv ve vztahu ke spravovanému majetku a provozování fotbalové činnosti.

2.3.4

Chod klubu

Co se týká teorie řízení a správy společností, je v klubu FC Vysočina uplatňován přístup zájmových skupin a to především z důvodu, že klub je místo, kde se střetávají zájmy a nároky jednotlivých zájmových skupin. Každá skupina je pro chod klubu velmi důležitá. A není zde zaveden takový postup, že se preferují akcionáři a jejich růst akcií. Z verze použití zájmových skupin je prosazována klasická verze, jejímž účelem je celkový úspěch klubu a užitek všech skupin. Pro chod klubu jsou tedy především důležití lidé, kteří v něm pracují či se aktivně zapojují do aktivit spojených s klubem. Tyto osoby můžeme souhrnně označit jako stakeholdeři, kteří se dělí na primární a sekundární. Mezi primární stakeholdery v klubu FC Vysočina Jihlava patří vlastníci, investoři, zaměstnanci, hráči, trenéři,

83

obchodní partneři. Za sekundární jsou označováni fanoušci, konkurenční týmy, média a občanské a obchodní sdružení. FC Vysočina Jihlava je řízen představenstvem klubu, ale jednotlivé funkce spojené s chodem klubu provádí management. Klub splňuje všechny základní práva a povinnosti, které plynou fotbalovým klubům. Všichni jeho hráči jsou registrováni u ČMFS, členové statutárních orgánů se zúčastňují jednání příslušných orgánů ČMFS a dodržují všechny předpisy. V současné době je v klubu 13 kategorií fotbalových týmů. Kategorie

Typ

Věková

Fotbalová soutěž

Muži

„A“

kategorie

II. liga

„B“ Dorost Dorost Žáci

Přípravka

MSFL

„A“

starší

I. liga

„A“

mladší

I. liga

„B“

starší

MSDL

„B“

mladší

MSDL

„A“

starší

MSŽL

„A“

mladší

MSŽL

„B“

starší

Divize

„B“

mladší

Divize

„A“

přebor Vysočiny

„B“

okresní přebor

„A“

mladší

Ženy

přebor Vysočiny II. liga

Tab. 13 Kategorie fotbalových klubů FC Vysočina Jihlava [21]

O vlastnících a managementu klubu už byla řeč v předešlé kapitole, tudíž se nyní bude hovořit i o ostatních zainteresovaných do fotbalového klubu. V klubu je registrováno 40 dospělých, 300 mládeži, 50 žen a dívek. Většina hráčů jsou amatéři s výjimkou celého „A“ týmu, 10 dorostenců a 15 hráčů z „B“ týmu, kteří jsou profesionálové a mají tedy uzavřenou profesionální smlouvu. Tím, že mají profesionální smlouvu, dostávají pravidelný měsíční plat, který se pohybuje kolem 25 tisíc Kč u hráčů „A týmu“, 15 tisíc Kč u hráčů „B“ týmu. Filozofie klubu je nastolena tak, že s mladými hráči, kteří dosahují nadprůměrné kvality, jsou též uzavírány profesionální smlouvy, aby si hráče pojistili před případným „úprkem“ do jiných klubů. Tito mladí hráči dostávají také měsíční plat, který se pohybuje kolem 10 tis. Kč. 84

Celkově

je

v klubu

zaměstnáno

20

zaměstnanců

(ti

představují

management klubu a zaměstnanci technického úseku) a 30 trenérů. Těmto lidem se zde říká „fotbalová fabrika“. Zaměstnanci technického úseku tvoří především správce stadionů, uklízečky a řidiči autobusů. Každé fotbalové mužstvo má svého trenéra a asistenta trenéra. Nyní se již zaměřím pouze na „A“ tým mužů. Realizační tým většinou doplňuje i vedoucí mužstva a lékař. Úkolem trenéra je připravit mužstvo na jednotlivé zápasy. A aby toho docílil, trénuje se každý den. Někdy jsou i dvoufázové tréninky, kdy ráno je posilovna a odpoledne trénink na hřišti. Vrcholem každého týdne je mistrovské utkání, které se hraje každý pátek, v případě domácích utkání, nebo v sobotu či neděli, v případě venkovských utkání. Na tyto utkání tým vyjíždí vlastním autobusem. 2.3.4.1 Sportovně technická a mládežnická koncepce klubu Když v roce 1948 vznikl tento klub, jeho jasným cílem bylo se probojovat ze spodních soutěží až na vrchol českého fotbalu. Cesta byla dlouhá, ale nakonec úspěšná. V následující tabulce lze vidět, jak se klub probíral soutěžemi od roku 1992.

Graf 5 Umístění v soutěžích 1992 – 200816

Fotbal v Jihlavě není „pouze“sportovní záležitostí, ale tento fenomén se stal nedílnou součástí společenského i obchodního života. Klub má velké ambice. Touží, aby divák na Vysočině měl možnost navštěvovat utkání kvalitní soutěže, a to

16

Vlastní schéma.

85

může nabídnout jen I. liga. Koncepcí klubu je cílevědomý rozvoj klubu do budoucna. Snažení klubu by mělo být završeno realizací dalších etap výstavby stadiónu a dlouhodobým zabydlením se v nejvyšší soutěži. V blízké budoucnosti by chtěl vytvořit zázemí a předpoklady pro účast v evropských fotbalových pohárech. FC Vysočina dnes přestavuje významný prostředek, který slouží k zábavě a využití obyvatel celého kraje Vysočina. Kvalitním časem naplňuje volný čas mládeže a slouží i rozvoji jednotlivých podnikatelských subjektů. Postupně roste v silný klub s mládežnickou základnou, který reprezentuje celý region. Již dnes je FC Vysočina vnímána celorepublikovou veřejností jako bašta mládežnické kopané a jako systematicky pracující klub s velkou perspektivou. [21] 2.3.4.2 Mládež a fanoušci Práce s mládeží představuje jednu z chloub toho klubu. FC Vysočina je jediným reprezentantem regionu v mládežnických špičkových soutěžích, kde má klub zástupce ve všech nejvyšších ligách včetně elitní šestnáctičlenné 1. ligy dorostu. Tento stav je pouze obrazem trpělivé a dlouhodobé spolupráce FC Vysočina s dalšími regionálními kluby, které společně sledují cíl v podobě vytvoření silného klubu reprezentující celý kraj. Jihlavský klub se tak stává koncentrací nejlepších mladých hráčů Vysočiny. Výběr mladých talentů probíhá asi tak, že zástupci klubu (především z řad managementu a trenérů) objíždí různé zápasy a turnaje v regionu a sledují potencionální talenty, které následně pozvou na fotbalový kemp, kde je připraví na „velký“ fotbal. Hráči je zároveň nabídnuto studium na základní škole Evžena Rošického v Jihlavě, která je přímo zaměřena na mladé fotbalisty. Velká pozornost se zaměřuje na rozvoj osobnosti hráče, neboť pouze třetina složitého rozvoje mladého fotbalisty se odehrává na hřišti. Přeměna talentu ve výborného hráče se z větší části odehrává mimo něj. Podstatnou roli hraje zázemí v rodině a optimální spolupráce rodičů, trenérů a učitelů ve škole. I proto studijní výsledky hráčů hlídají také trenéři jednotlivých mužstev a o účasti na dopolední přípravě rozhodující třídní učitelé hráčů. [21] Důraz na výchovu mládeže je kladen i proto, že fotbal na Vysočině nebude ekonomicky schopen vytvořit kvalitní mužstvo z hráčů skoupených ze všech koutů republiky. Talentovaní hráči se můžou stát i zdrojem příjmů klubu. K tomu by měl

86

v blízké době přispět i projekt „fotbalové akademie Vysočina“ pod záštitou kraje Vysočina. Aby ti nejtalentovanější hráči neodcházeli z regionu Vysočina za seberealizací svých sportovních cílů do Brna či Prahy, funguje v rámci klubu FC Vysočina Krajské centrum talentované mládeže. V současnosti zde působí 37 hráčů, kterým klub zajišťuje podmínky pro sportovní přípravu, ale i nezbytné zázemí pro zabezpečení včetně ubytování na Domově mládeže při FC Vysočina Jihlava, které má kapacitu 30 lůžek a jeho denní režim je zajišťován třemi vychovateli. O zabezpečení činnosti se stará 9 trenérů s odpovídajícími kvalifikačními předpoklady, šéftrenér mládeže a 3 vychovatelé. Ti musí zabezpečit vlastní tréninkovou a kontrolní činnost. Úkolem šéftrenéra mládeže je: [21] 

organizační, administrativní a sekretářská činnost,



manažerská činnost v rámci zabezpečování soutěží,



skauting a výběr talentovaných hráčů,



kontrolní a koordinační činnost v rámci plnění školních povinností.

Činnost tohoto centra je opodstatněna tím, že ti největší talenti by nedosáhli své kvality, kdyby neprošli tímto centrem. Zabezpečení této činnosti je značně náročné. Prostředky vyplývající pro zabezpečení celého systému plynou z několika zdrojů a kraj Vysočina je významným partnerem, který pomáhá funkčnost tohoto systému udržovat na vysoké úrovni. Dlouholetá práce s mládeží se vyplácí v podobě nominací nejlepších hráčů klubu do dorosteneckých a juniorských reprezentací Česka. Vedení klubu je přesvědčeno, že v otázce výchovy talentů kráčí po správné cestě, jejímž výsledkem bude působení dospělého týmu plného vlastními odchovanci v nejvyšší soutěži. Fanoušci jsou ti lidé, pro které FC Vysočina provozuje fotbal. Každé domácí utkání je doprovázeno velmi slušnou diváckou návštěvou. Nejvěrnější kotel fanoušků jihlavského klubu nechybí ani na zápasech na stadiónech soupeřů. Klub jim vychází vstříc formou dopravy, která je zdarma. Konají se také besedy vedení klubu s fanoušky, kde obě strany vyjadřují svá přání.

87

V ročníku, kdy klub hrál nejvyšší soutěž, činila průměrná návštěva 2.050 diváků. V posledních druholigových sezónách si na stadion v Jiráskově ulici našlo průměrně cestu 1.715 fanoušků. Dle průzkumu návštěvnosti bylo zjištěno, že 60 % diváků pochází z okresu Jihlava, zhruba 35 % z okresu Havlíčkův Brod, Třebíč, Ždár nad Sázavou a Pelhřimov a 5 % dorazilo z jiného kraje než z Vysočiny, což svědčí, že zájem o fotbal je zde z celého kraje a okolí. V klubu také působí amatérský fanklub. Členem se může stát každý, kdo zaplatí registrační poplatek 100 Kč, následně je mu udělena registrační karta, které fanouškovi poskytuje určité výhody. Velkému zájmu se těší i oficiální klubové internetové stránky, kde jsou prováděny pravidelné aktualizace, množství informací a fotografií a diskuze pro fanoušky. Kvalita grafického zpracování je na vysoké úrovni a počet přístupu za den se pohybuje kolem hodnoty 1.500. [21] 2.3.4.3 Ekonomika klubu Budeme-li hovořit o ekonomice fotbalového klubu, máme na mysli vše, co se týká financí. FC Vysočina je představitelem profesionálního současného modelu financování, kdy podíl z příjmů není až tak rozhodující po finanční stránce. Naopak pro chod klubu jsou stěžejní příjmy z reklamy a od sponzorů. I přesto, že hlavním zdrojem peněz zde není televize (z důvodů neúčasti v I lize) lze tento klub zařadit právě sem. Zápasy je možno sledovat na webové televizi či v regionálním vysílání televizních zpráv. Důležitým aspektem je zde i to, že se klub věnuje výchově mladých talentů a získává tak peníze od krajů a ČMFS. FC Vysočina je výraznou měrou podporován Statutárním městem Jihlava a Krajem Vysočina. Díky společné investici disponuje útulným stadionem. Rozpočet klubu se pohybuje v rozmezí 35–45 mil. Kč za rok v závislosti na množství sponzorů. Hlavními partnery klubu jsou tedy kraj Vysočina, město Jihlava, firemní skupiny ECM Group a Automotive Lighting. Tento rozpočet je tvořen z částky: 

20 mil. Kč od největších investorů, společnosti PSJ, a.s. a Limar Capital B. V.,

88



6 mil. Kč od Statutárního města Jihlava – finanční prostředky jsou určeny především na mládež a provoz všech sportovních areálů,



2 mil. Kč jako dotace od kraje Vysočina – především na pokrytí rozpočtu mládeže,



1 mil. Kč od Pivovaru Ježek Jihlava,



zbytek částky je získáván od menších reklamních partnerů, tyto částky se pohybují v rozmezí deseti – sta tisíc.

Partnery klubu FC Vysočina dělí kromě již zmíněných hlavních partnerů na významné partnery (Auto Vysočina, Ekoklima, Kronospan, Patrol, Agados, Podzimek a synové, …), menší partnery (Toptrans, Baumax, Ipromat, Sapeli, Setra, M-soft, …) a mediální partnery, kterými jsou Rádio Vysočina, Deník Vysočina, Jihlavské listy, Rádio Jihlava. Příjmy klubu jsou z největší části tvořeny ze sponzoringu (téměř 60 % příjmů. Mezi další příjmy se řadí: 

reklamní zviditelnění firem,



z prodeje hráčských smluv,



sportovní a kulturní činnost,



členské a oddílové příspěvky,



z pronájmu fotbalových hřišť,



5 % z prodeje vstupenek, suvenýrů a propagačních materiálů,



2 % pronájmu parkovacích ploch,



členství ve fanklubu (registrační poplatek 100 Kč).

Jednotlivé částky se liší v závislosti na daném roce, jak je rok pro klub úspěšný (kolik se podařilo prodat hráčů, počet sportovních akcí). Částka za vstupné se pohybuje v závislosti na atraktivnosti soupeře od 60 – 120 Kč. Hráčské smlouvy se liší dle kvality a výkonnosti hráče (jen pro představu, v tomto roce se podařilo prodat mladého hráče do klubu FC Baník Ostrava za sumu 15 mil. Kč). Členské a oddílové příspěvky platí v klubu pouze mladí fotbalisté (kategorie

89

přípravka, žáci a dorost s výjimkou hráčů, kteří jsou v programu kraje pro talentovanou mládež) a to částku 1.000 Kč na jednu sezónu. Výrazným zdrojem je právě pronájem hřišť. Jelikož klub disponuje dvěma hřišti s umělým povrchem, bývají velmi často pronajímána ostatním klubům především v zimním období a špatného počasí. Pronájem jednoho takového hřiště přijde klub na 3.000 Kč za jedno utkání. Což v případě v průměru pěti utkání za den (počítáme-li pouze víkendové zápasy) činí v zimním období částku kolem 120.000 Kč. Výdaje klubu zahrnují především: 

ze 45 % platy hráčů (průměrný plat hráče s profesionální smlouvou je 25 tis. Kč, v případě mladého hráče 8 tis. Kč),



bonusy za vítězství,



z 30 % na mládežnický fotbal,



z 10 % na platy zaměstnanců,



z 15 % na ostatní položky (provoz stadionu, soustředění, cestování na zápasy, nákup vybavení na provoz fotbalu – míče, dresy…).

Přestože se FC Vysočina, stejně jako drtivé většině českých sportovních subjektů, nevyhýbají ekonomické starosti a není pro ni vždy jednoduché zajistit veškeré financování pětatřicetimiliónového rozpočtu, nezapomíná klub na charitativní podporu oblastí, kde je pomoci třeba. Tudíž část výdajů jde i na charitativní pomoc. FC Vysočina je dlouhodobě organizátorem Sportovního dne pro mentálně a tělesně postižené děti ze sportovních oddílů Kamínek a Ježci při Pomocné škole pro žáky s více vadami sídlící v Jihlavě v Březinově ulici. Dále klub každoročně z výtěžku domácího ligového utkání finančně přispívá jihlavskému Dětskému centru, který se nachází v blízkosti hlavnímu stadionu. Jihlavský klub se snaží materiálně podporovat i žákovské fotbalové týmy v malých městech a obcích a též je tradičně pořadatelem velkých mládežnických turnajů. Jako příklad lze uvést E. ON ČR Junior Cup nebo McDonald´s Cup. Varianty reklamního zviditelnění a marketingové podpory jsou především možností prezentace pro firmy. Nejčastějšími formy prezentace jsou:

90

Reklama na hrudi či zádech dresu – nejvýraznější forma zviditelnění loga společnosti. Nejzajímavější je z pohledu TV záběrů a četných fotografií v médiích a internetu. Cena za takové umístění je 500.000 Kč za sezonu. Reklama na trenýrkách či rukávech – cena stanovena ve výši 50.000 Kč/sezona. Reklamní panely: 

pozice A – viditelná z hlavních tribun A, B a především zcela v záběru televizních kamer, cena stanovena ve výši 20.000 Kč/m2/rok,



pozice B – viditelná z tribuny A a též z VIP tribuny C, reklamy v záběru televizních kamer, cena stanovena ve výši 25.000 Kč/m2/rok,



pozice C – viditelná z hlavních tribun A, B a též v záběru televizních kamer, reklamy umístěny dále od hrací plochy, pohledově ve 2. a 3. řadě nad reklamami u hrací plochy, cena stanovena ve výši 10.000 Kč/m2/rok,



pozice D – pozice viditelná z tribuny a též z VIP tribuny C, je však zcela mimo záběry TV kamer, cena stanovena individuálně.

Obr. 15 Plánek stadionu [21]

Reklamní panely v tréninkovém areálu – zviditelnění na velmi vytíženém tréninkovém areálu, cena stanovena ve výši 30.000 Kč. Marketingová prezentace na stadiónu – partnerům jsou během utkání umožněny prezentace a prodej zboží, služeb a výrobků, cena stanovena individuálně. Reklamní rozhlasový spot – prezentace reklamního spotu partnera před utkáním, v poločasové přestávce nebo po skončení duelu, cena stanovena ve výši 1.000/utkání.

91

Logo na barevné informační tabuli – atraktivní prezentace loga reklamního partnera na velkoformátové barevné tabuli, která v průběhu utkání zobrazuje nejen skóre duelu a probíhající čas, cena stanovena ve výši 500 Kč/1 spot. Logo v klubovém časopise – dostává každý příchozí divák zdarma, cena stanovena ve výši 500 Kč/1 utkání. Logo na internetových stránkách – trvale umístěna u pravého okraje, cena stanovena individuálně. Logo na vstupenkách – umístění na celou sezonu, cena stanovena individuálně. Parkovací karty – během zápasu umožňují parkování přímo v areálu stadionu, cena stanovena ve výši 100 Kč/1 zápas. Promotion, neboli komunikace klubu s fanoušky, sponzory, médii, okolím a samozřejmě i hráči, je oblast, na níž se klub zaměřuje z velké části. V oblasti propagace klubu má FC Vysočina poměrně velké zastoupení. Pravidelně se v inzertních částech objevují reklamy na domácí utkání klubu v deníku Vysočina či v deníku Jihlavských listů. Mezi rozhlasové stanice spolupracující s klubem patří rádio Vysočina, rádio Jihlava, Český rozhlas. Dalšími médii, s nimiž se fanoušek může setkat, jsou billboardy a také informace na trolejbusech, které informují o nadcházejícím domácím zápasu. Inzeráty, tiskopisy i letáky jsou vyvedeny v klubových barvách a jednotné podobě, což považuji za velice důležité vzhledem k identifikaci fanouška s klubem. Nechybí ani komunikační server facebook, kde má klub založenou svoji skupinu. Předzápasový klubový deník, který klub pro své fanoušky vydává před každým domácím zápasem, se jmenuje Vysočina. Desetistránkový časopis vychází ve výtisku 1.500 ks a skládá se z pravidelných rubrik. Obsahově nejrozsáhlejší jsou rozhovory s hráči nebo vedením klubu, prostor samozřejmě dostává i nadcházející soupeř, statistiky uplynulých kol a výsledky mládežnických mužstev. Mezi to jsou vloženy informace o sponzorech, soutěžích, slevách a dalších akcích pořádaných pro fanoušky. K symbolům, tvořící image klubu, patří klubové barvy a klubový znak. Tradičními barvy klubu jsou žlutá a modrá a ve znaku je vidět fotbalový míč. Mezi další nástroje klubu patří merchandising (tvoří přibližně 1% příjmů klubu) neboli

92

prodej propagačních předmětů. Reklamní předměty lze nakoupit buď na klubovém webu, nebo v klubovém fanshopu, který je přímo na stadionu. Mezi PR akce, které klub pořádá, můžeme zařadit hráčské autogramiády nebo exhibiční utkání. Autogramiády jsou pro fanoušky příležitostí setkat se s hráči, nechat si od nich podepsat dres či fotku, případně vyfotit se s nimi. Při příležitosti oslav klubu se pořádá exhibiční utkání, kterého se zúčastňují majitelé klubu, partneři či bývalí hráči klubu.

2.3.5

Kvalitativní analýza správy a řízení společnosti

Úkolem této analýzy je zkoumat zásady a principy fungování správy a řízení FC Vysočina a pokusit se je porovnat se zásadami stanovenými Kodexu řádné praxe OECD 2004. 2.3.5.1 Analýza informační otevřenosti Podle teoretické části je jednou ze zásad stanovených v Kodexu OECD 2004 požadavek informační otevřenosti a transparentnosti. Budu se soustředit na tu zásadu a zkoumat, zda klub tuto zásadu dodržuje nebo nedodržuje. Mezi další zásady patří úplnost informací a povinnost zodpovídat se svým akcionářům. A abychom mohli tuto analýzu provést, je třeba určit zdroj informací. V dnešní době informačních technologií je nejrychlejším a nejaktuálnějším zdrojem informací internet. A z důvodu, že se jedná o fotbalový klub, je tento zdroj ještě více opodstatněn. Stránky poskytují informace o nejnovějších aktualitách, vedení klubu, historii a současnosti, cílech klubu, obchodních partnerech, fanoušcích, stadionu atd. Stránky jsou velmi dobře graficky zpracované v klubových barvách a pro oko pozorovatel přehledné. Z hlediska obsahu stránek se dá říci, že jsou určeny především fanouškům klubu FC Vysočina a ostatním zájmovým skupinám klubu. Z pohledu řízení a správy klubu je však přehled informací neúplný, přestože část informací týkající se této problematiky zmíněna zde je. Klub se správě a řízení na svých stránkách věnuje pouze částečně. Je zde uvedena organizační struktura, a základní informace o složení správních orgánů. Jsou zde informace o vlastnících společností, ale pouze kdo je vlastník a kolik procent klubu vlastní. Nechybí ani sportovní koncepce klubu. Naopak zde chybí finanční údaje, informace o fungování správních orgánů a není zde ani zveřejněna výroční zpráva. Tu lze nalézt 93

v obchodním rejstříku17. Jako pozitivum lze uvést kontakt na jednotlivé správní orgány a také v sekci „Fanoušci“ je možno diskutovat mezi sebou navzájem či klást otázky na vedení klubu. Je možno taktéž využít sms servis v případě, že fanoušci nemají přístup k internetu a chtějí být stále informování o událostech v jihlavském fotbale. Tyto informace jsou poskytovány rychleji, než jsou zveřejněny na oficiálních stránkách klubu. Mezi další informace související se správou a řízením klubu, které jsou zveřejněny na oficiálních stránkách, jsou informace o péči o fanoušcích a mládeže. Tyto informace spadají do CSR (společenská odpovědnost podniku, viz kapitola 1.1.1.3). Je zde uveden program pro výchovu mládežnických talentů a informace o fanklubu a jednotlivých fotbalových týmů. Shrnu-li informace poskytované na internetových stránkách společnosti, lze je z hlediska správy a řízení společnosti hodnotit jako částečně uspokojivé. Chybí zde ale detailnější informace o vlastnících klubu a finanční situaci. A informace mezi klubem a vlastníkem jsou nejspíš prováděny jinou cestou. 2.3.5.2 Analýza správních orgánů dle rozhovoru Tuto analýzu jsem provedl na základě rozhovoru s členem představenstva a zjišťoval jsem, jak fungují správní orgány a dodržují zásady vyplívající z Kodexu OECD 2004 (viz kapitola 1.5.3). Mé otázky směřovali na principy a fungování správních orgánu a na to, jak se správní orgány podílejí na správě a řízení klubu. V této kapitole provedu již pouze vyhodnocení analýzy a porovnání s Kodexem OECD 2004, protože detailnější popis fungování orgánu je zpracován v kapitole „Vedení klubu“. Ze zjištěných informací lze provést vyhodnocení kvalitativní analýzy a to následujícím způsobem: 

Analyzovaný klub splňuje zákonem stanovené požadavky týkající se složení správních orgánů, jejich funkcí i informační povinnosti vzhledem k akcionářům.

17

Dostupné na serveru www.justice.cz.

94



V oblasti informační otevřenosti směrem k ostatním zájmovým skupinám existují určité nedostatky, konkrétně nízká míra informací o vlastnících klubu, o fungování správy a řízení klubu a o finančních výsledcích.



Existují zde určité nedostatky ve fungování řízení a správy klubu při porovnání se zásadami Kodexu OECD 2004. Tyto nedostatky lze shrnout následovně:  Není splněna podmínka nezávislosti správní orgánů (část členů správních orgánů jsou zaměstnanci klubu, především někteří členové představenstva jsou zároveň členy managementu).  Na členy správních orgánů nejsou kladeny specifické požadavky kvalifikace.  Dozorčí rada nesplňuje počet zasedání za rok (pouze čtyři zasedání namísto deseti).  Klub nemá svůj vlastní Etický kodex.  Klub nevytváří žádný ze tří doporučených výborů.  Nejsou jasně definována pravidla pro odměňování.



Za pozitiva, která se shodují s principy Kodexu OECD lze považovat:  Členové správních orgánů jednají v nejlepším zájmu klubu.  Je oddělená funkce ředitele klubu a předsedy představenstva.  Členové dozorčí rady jsou voleni valnou hromadou.  Dozorčí rada je zodpovědná všem akcionářům.  Lze konstatovat, že správní orgány chápou své role a rozdělení odpovědnosti.

Na závěr kvalitativní analýzy lze konstatovat, že fungování správních orgánů není zcela v souladu se zásadami řádné praxe stanovenými v Kodexu OECD 2004. I když správní orgány chápou své úkoly, je zde vidět několik nedostatků. Správní orgány se spíše řídí předpisy stanovenými v zákoně. Kladně lze volit obsazování členů dozorčí rady zástupci jednotlivých akcionářů a to, že všichni členové jednají v nejlepším zájmu klubu a náležitě se starají o své zaměstnance.

95

2.3.6

Shrnutí

Fotbalový klub FC Vysočina je perspektivní a ambiciózní klub, který reprezentuje celý region. Je veřejností vnímán, jako systematicky pracující klub s velkou budoucností, jehož pýchou je široká a kvalitní mládežnická základna. FC Vysočina je finančně velmi dobře zabezpečen díky podpoře města Jihlavy a svých největších investorů. Je zde velká možnost reklamního zviditelní jednak pro partnery klubu, ale i pro ostatní instituce. Z hlediska správy a řízení klub splňuje zákonem stanovené požadavky občanského sdružení týkající se složení správních orgánů, jejich funkcí i informační povinnosti vzhledem k akcionářům. Fungování správních orgánů není zcela v souladu se zásadami řádné praxe stanovenými v Kodexu OECD 2004. Také v oblasti informační otevřenosti směrem k ostatním zájmovým skupinám existují určité nedostatky.

2.4

Slavoj TKZ Polná

Tento perspektivní klub, který má velké ambice, je účastník krajského přeboru kraje Vysočina.

2.4.1

Základní informace

Název klubu: Slavoj TKZ Polná Sídlo: Zahradní 572, 58813 Polná Právní forma: Občasné sdružení zákon č. 83/1990 Sb. o sdružování občanů – působící v oblasti sportu Statutární orgán – předseda klubu: Jindřich Skočdopole Telefon: +420/567 212 489, E-mail: [email protected] WWW: http://fotbalpolna.cz

2.4.2

Historie klubu a současnost

Sportovní klub Polná byl založen v roce 1927 v hospůdce u Novotných. Postupem času došlo celkově ke třem změnám polohy hřiště. Ve třicátých letech se zde fotbalisté pořádali taneční zábavy a seznamovací večírky, protože za klub hráli hráči z okolí, především z nedalekého Dobronína. Finanční zabezpečení bylo

96

zásluhou dobrodinců a nadšenců pro fotbal. Zpočátku hrál klub soutěž, ve které bylo pouze šest klubů. V době 2. světové války byly sehrány jen některé zápasy a činnost klubu tak bylo přerušena. Po skončení války klub obnovil svoji činnost díky majiteli polenské pily, Jindřichu Procházky. Po odstranění nedostatku válečných let začal klub fungovat naplno a byl zařazen do okresního přeboru. Střídaly se roky úspěšné i neúspěšné až v roce 1993 klub postoupil do 1. A třídy, kde působil několik let, až teprve před dvěma roky se podařilo postoupit do krajského přeboru, kde klub působí do dneška. [53]

2.4.3

Stanovy klubu

Ve stanovách se řeší věci právního charakteru. Klub musí být registrován u Finančního úřadu, protože každý rok odvádí daňové přiznání. Fotbalový klub Slavoj TKZ Polná vznikl dnem, kdy byl zaregistrován u Ministerstva vnitra ČR jako právní forma občanského sdružení. Aby mohl fungovat jako fotbalový klub, musel se zaregistrovat pod ČMFS (registrační číslo klubu je 606027). Vlastníkem klubu je Tělovýchovná jednota (dále jen TJ) Slavoj Polná, která sdružuje také klub judistů, tenistů, volejbalistů atd. Zkratka TKZ se vložila mezi název proto, že tato společnost je hlavním sponzorem klubu. Město Polná je vlastníkem městského stadionu, když s klubem uzavřela smlouvu na provozování fotbalové činnosti, tudíž fotbalový klub nemůže bez souhlasu poskytovat stadion na jiné než fotbalové účely. Cílem sdružení je organizování fotbalové činnosti pro všechny fotbalisty a úspěšné reprezentování města Polná. Zapojit členy do aktivní činnosti, především účastí na mistrovských zápasech ve fotbalu. 2.4.3.1 Orgány klubu Orgány sdružení tvoří valná hromada (dále již VH), výbor klubu, předseda klubu, sekretář klubu a osoba pro technické zabezpečení. VH, jejímž členem je každá osoba, která splnila podmínky přijetí a to i mladší 18 let, ty však nemají práva hlasovat, mohou však přijít na valnou hromadu v doprovodu zákonného zástupce, který bude hlasovat za něj. VH se svolává jednou za rok a projednává hospodaření klubu, rozpočet pro následující období. Na VH se také řeší, zda se plní

97

kompetence jednotlivých orgánů ošetřených stanovy. Jendou za dva roky se svolá VH, aby zvolila výbor klubu. VH je usnesení schopná v případě, že je přítomna taktéž alespoň 1/3 členu sdružení. Ke schválení návrhu je potřeba souhlasu nadpoloviční většiny zúčastněných členu. Výbor klubu se schází jednou za měsíc a má na starost řízení klubu. Výbor klubu má 9 členů a je složen z předsedy klubu, sekretáře klubu, osoby technického zabezpečení a minimálně jednoho člena každého oddílu tělovýchovné jednoty. Předsedou klubu je starosta města Polná Jindřich Skočdopole, sekretářem je Zdeněk Kratochvíl a Ing. Petr Dvořak zajišťuje technické zabezpečení. Výbor klubu má v kompetenci především naplňování usnesení VH, tedy hospodářskou činnost nebo připravuje podklady pro naplnění rozpočtu. Předseda je volen VH a je v pozici statutárního orgánu, má na starost financování klubu a řízení. Z pozice starosty má na starost provoz stadionu a finanční situaci a z hlediska šéfa klubu diskutuje s vedením TJ a navrhuje trenéry. Je také jednatelem sdružení navenek, zastupuje sdružení ve styku s veřejností. Sekretář klubu řeší organizaci soutěže a dopravu na utkání a osoba technického zabezpečení má na starost tzv. rozšířený výbor, který tvoří pracovníci pořadatelské a výběrčí činnosti a správce hřiště a uklizečky.

Obr. 16 Organizační struktura fotbalového klubu Slavoj TKZ Polná [53]

98

2.4.3.2 Hospodaření klubu Slavoj TKZ Polná je představitelem evropského amatérského modelu financování. Hlavním zdrojem příjmů jsou zde především příspěvky z krajských fotbalových svazů či sponzorské dary od menších podnikatelů z blízkého okolí. Dalším příjmem jsou členské příspěvky jednotlivých členů klubu. Značnou část financí tvoří i příjmy ze vstupného a parkovacích míst. O financování klubu zde rozhoduje kromě valné hromady i předseda klubu, který je zároveň starostou města Polné a má mnoho kontaktů na případné sponzory. Získané finanční prostředky jsou určeny na chod fotbalového klubu. Klub je výraznou měrou podporován hlavním sponzorem klubu, tedy společnosti TKZ a samozřejmě městem Polná, které rozhoduje o výši darované částky na základě rozhodnutí zastupitelstva. Tito dva hlavní zdroje příjmů přispívají do klubové pokladny téměř 500 tis. Kč. Rozpočet klubu se pohybuje v závislosti na množství sponzorů a hospodářské situaci kolem sumy 1.500 000 Kč. Celkový rámcový rozpočet je možno shlédnout v příloze 1 (obsahuje všechny sponzory zdroje příjmů a výdajů). Rozpočet je tvořen z částky: 

250.000 Kč od hlavního sponzora společnosti TKZ,



215.000 Kč od města Polné,



250.000 Kč od společnosti VHS Vysočina,



125. 000 Kč od skupiny Grupo Picasso,



65.000 od ČMFS a ČSTV,



téměř 500.000 Kč od ostatních sponzorů a drobných podnikatelů (Pivovar Jihlava, Pojišťovna, Dafe – plast s.r.o.,…),



zbytek částky je naplněn ze zůstatku hospodaření a příjmů předešlého roku (přestupy hráčů, zůstatek hospodaření - viz příjmy klubu).

Příjmy klubu jsou největší části tvořeny ze sponzoringu (téměř ze 70 %). Mezi další zdroje příjmů patří: 

100 000 Kč z vybraných členských příspěvků,

99



73.000 Kč jako zůstatek hospodaření předešlého roku,



30.000 Kč ze vstupného a pronájmu parkovacích ploch,



45.000 Kč z přestupů hráčů,



10.000 Kč z hostování hráče,



5.000 Kč z grantu Vysočiny,



zbytek příjmů tvoří výtěžek z pořádání plesu a dalších sportovních akcí.

Výrazným zdrojem příjmů jsou především příspěvky klubu. Tyto příspěvky se dělí na členské příspěvky. Platí každý hráč proto, že je členem TJ, která za hráče platí sportovní pojištění a vede bankovní účet. Výše členských příspěvků se liší od jednotlivých věkových kategorií hráčů – muži platí 50 Kč, dorostenci 40 Kč a žáci 30 Kč za rok. Druhým druhem příspěvků jsou oddílové příspěvky, které se platí přímo fotbalovému klubu. Opět se jejich výše liší – muži platí 500 Kč, dorostenci 300 Kč, žáci 200 Kč za rok. Výše oddílových příspěvků se může lišit a to v závislosti na rozpočtu klubu. Výdaje klubu zahrnují především: 

náklady spojené s dopravou – 360.000 Kč,



náklady spojené s „A“ týmem – 200.000 Kč,



mzdy správcům areálu – 136.000 Kč,



náklady na rozhodčí, cestovné – 112.000 Kč,



hostování hráčů – 90.000 Kč,



sportovní vybavení – 75.000 Kč,



údržba sportovního areálu – 60.000 Kč,



ostatní náklady – bonusy za úspěšné zápasy, zimní příprava, soustředění, energie, voda. Promotion není v klubu na vysoké úrovni, protože se jedná o menší klub.

Klub je propagován především ve sportovní rubrice Deníku Vysočina, kde jsou tradiční

předzápasové

rozhovory

s trenérem

týmu.

Další

informace

o

nadcházejícím zápase mohou fanoušci vidět na městských informačních tabulích nebo jsou letáky nalepeny na výlohách jednak městského úřadu či restauračních

100

zařízeních. Informace o novinkách klubu je možno shlédnout na internetových stránkách klubu či v pravidelném měsíčním polenském zpravodaji. Vedení klubu také vydává předzápasový deník pro fanoušky, který je součástí vstupenky a obsahuje sestavy a předzápasové prognostiky. Jeden lístek na utkání stojí 40 Kč a domácí zápasy navštěvuje kolem 200 diváků. Klub nedisponuje fanklubem ani fanshopem. K symbolům, tvořící image klubu, patří klubové barvy a klubový znak. Tradičními barvy klubu jsou bílá a modrá a ve znaku je vidět fotbalový míč a znak města Polná, který lemuje název hlavního sponzora TKZ.

2.4.4

Chod klubu

Z hlediska teorie a správy řízení společností se dá říci, že je v klubu Slavoj TKZ Polná uplatňován jako v předcházejícím klubu přístup zájmových skupin. Navzdory tomu, že se jedná o občanské sdružení a ne jinou právní formu, kde vlastníky jsou akcionáři, nelze přístup přesněji určit. Všechny zájmové skupiny, ať už se jedná o vlastníka, management, trenéry, hráče či obchodní partery, všichni sledují společný zájem a to úspěch a reprezentaci klubu. Klub je řízen předsedou klubu, který rozhoduje i o otázkách financování. Klub splňuje všechny základní práva a povinnosti, které plynou fotbalovým klubům. Všichni jeho hráči jsou registrováni u ČMFS a dodržují všechny předpisy. Slavoj TKZ reprezentuje 9 družstev. Tři dospělý (muži „A“, „B“ a stará garda), dvě dorostenecká mužstva (mladší a starší dorostenci) a čtyři družstva žáků (mladší, starší, přípravka a předpřípravka). Členská základna má celkem 306 členů, z toho je 142 dospělých, 72 dorostenců a 92 žáků. Téměř všichni hráči jsou amatéři, nemají tudíž uzavřeny profesionální smlouvy a neberou tedy žádný plat. Výjimku tvoří 4 hráči „A“ týmu, kteří berou pravidelný plat v rozmezí 4-10 tis. Kč a bonusy za vítězství u „A“ týmu, které se vyplácejí na konci sezóny podle umístění v tabulce (400 Kč za vítězství, pokud tým skončí do 3 místa, 300 Kč za vítězství v případě umístění do 8 místa, 200 Kč za remízu na hřišti soupeřů). Bonusy se taktéž odvíjejí od finanční situace klubu. Hráči „A“ týmu mají další výhody, jako jsou příspěvky od klubu na kopačky do výše 1.500 Kč, a to dvakrát do roka. Dále proplacení cestovného pro hráče, kteří musejí dojíždět. „A“ tým trénuje třikrát týdně a každý víkend se koná mistrovské utkání, kterého se pravidelně účastní i předseda klubu, který jezdí i na venkovské zápasy. Na výjezdy tým využívá vlastní

101

autobus v klubových barvách, který je jednak využíván pro dopravu sportovců, ale i pro veřejnost v podobě různých zájezdů. V období letní a zimní přípravy tým vyjíždí na různá soustředění, kde nabírá kondičku. V zimním období, navíc klub využívá malé hřiště s umělým povrchem III. generace. Toto hřiště je určeno pro veřejnost, ale právě v zimním období je prioritou fotbalové mužstvo. Tyto všechny poznatky se týkaly především „A“ týmu. Jako negativum lze považovat opomíjení rezervního týmu, který nemá možnost využívat autobus, ale na zápasy se dopravuje vlastními auty a svá domácí mistrovská utkání musí sehrávat na hřišti v sousední vesnici. V klubu není v podstatě nikdo zaměstnán. Správce a uklízečku platí město Polná a stejně tomu tak je i v případě trenérů a vedoucích hlavního týmu. Ostatní trenéři mají ve většině případů v klubu své potomky, tak určitý tým trénují zcela zadarmo a sledují tak vývoj svého potomka. Díky velké práci a úsilí starosty a předsedy klubu se podařilo v minulém rekonstruovat městský stadion, kdy se náklady na tuto rekonstrukci vyšplhali na částku 18,5 mil. Kč. Z této částky tvořila dotace od Ministerstva financí 13 mil. Kč, zbytek dalo dohromady město Polná.

Obr. 17 Městský stadion Slavoj TKZ Polná [53]

Stadion tvoří 8 nových kabin se sociálním zařízením, VIP místnost pro sponzory a vedení klubu, zdravotnická, prací, masérská a trenérská místnost a

102

výřivka. Součástí stadionu je i restaurace, dětské hřiště a nová tribuna pro 300 diváků. Vedle hlavního hřiště klub disponuje i vedlejším hřištěm s travnatým povrchem, to je určeno především pro tréninky. 2.4.4.1 Sportovní koncepce klubu Koncepce klubu je hlavně zaměřena na výchovu a práci s mládeží, proto klub disponuje čtyřmi družstvy žáků. Především tým přepřípravky je velkou perspektivou. V současnosti je zde 28 malých hráčů. Prvořadým cílem je získat do svých řad velké množství malých fotbalistů, aby se klub v budoucnu mohl opírat o vlastní odchovance a ušetřil tak za nákup hráčů. Důležitá podmínka pro výchovu mladých hráčů je mít dostatek trenérů, což je v současnosti problém a jedním z cílu vedení. Dlouhodobým cílem vedení je postup „A“týmu do divize. Ale to s sebou přináší řadu záporů. Přestože je klub v současnosti stabilizován, postup by znamenal nutnost získat velkého sponzora. Vedení také čeká, až ustoupí profesionalizace hráčů hrající vyšší soutěž. Do té doby klub nebude mít dostatečnou kvalitu. Dalším negativem je špatná pozice města. Tým by musel absolvovat velké vzdálenosti, což by přineslo velké náklady. Vedení také usiluje o získání dotace na položení umělého povrchu na tréninkové hřiště. Každý rok předkládá předseda tento návrh na Ministerstvo financí.

2.4.5

Faktor správy

Stejně jako v případě FC Vysočina použiji k určení vzájemných vztahů mezi vlastníkem a managementem klubu faktor správy. Připomenu, že vlastníkem klubu je TJ Slavoj Polná, tedy v podstatě všichni členové, kteří zasahují do řízení sdružení na valných hromadách, a management klubu tvoří předseda klubu, který je zároveň starostou města Polná, dále sekretář a pracovník technického zabezpečení. Při určení, zda se jedná o kompetentní či nekompetentní přístup rozhodlo, jak se všichni členové podílí na řízení (hlavně schvalování, kontrole,…) klubu. U Polné „ovládá“ klub starosta města, který je i v pozici předsedy. Protože je předseda klubu jednak starostou, podílí se na aktivitách fotbalového klubu.

103

Předseda z pozice starosty sleduje provoz stadionu a finanční situaci a z pozice šéfa klubu navrhuje trenéry. Jedná se tedy o nekompetentní přístup. Protože je jasně určena osoba předsedy jako statutárního orgánu, lze strukturu orgánů označit za stabilní. Spojením nekompetentního přístupu se stabilní strukturou dosáhneme silné exekutivy (viz následující tabulka). Lze to opodstatnit špatným oddělením vlastnické struktury spojené s výkonem správy klubu a s exekutivní rolí managementu. Přístupy při správě a managementu Způsob rozhodování

Kompetentní Nekompetentní

Struktura orgánů Stabilní Nestabilní „Účinná a efektivní „Silná správa“ správa“ „Nefunkční „Silná exekutiva“ správa“

Tab. 14 Přístupy ke správě a managementu Slavoj TKZ Polná [48]

2.4.6

Kvalitativní analýza správy a řízení společnosti

Zásady a principy fungování správy a řízení klubu Slavoj TKZ Polná se budou značně odlišovat od klubu FC Vysočina Jihlava, z důvodu, že se jedná o malý klub a organizační struktura správních orgánů je jednoduchá. Provedu pouze analýzu informační otevřenosti, protože hlubší analýza z hlediska porovnání s Kodexem OECD je z důvodů malého klubu a jeho právní formy občanského sdružení neopodstatněna. 2.4.6.1 Analýza informační otevřenosti Budu opět analyzovat internetové stránky a zjišťovat obsah informací z hlediska správy a řízení klubu. Stránky jsou zpracované v klubových barvách a jsou určeny všem zainteresovaným stranám. Poskytují informace o historii a současnosti, novinkách klubu a jednotlivých fotbalových kategorií a celou řadu fotografií. Největší pozornost je věnována „A“ týmu. Z hlediska správy a řízení klubu je obsah informací značně nedostačující. Správě a řízení se klub na stránkách prakticky nevěnuje vůbec. Je zde pouze uveden management klubu a jednotlivé kontakty na členy. Chybí informace o vlastníkovi klubu a sportovní koncepci. Jako pozitivum lze uvést pouze diskusní

104

fórum, kde lze možno pokládat otázky týkající se různých kategorií na vedení klubu. Shrnu-li informace, které poskytují internetové stránky klubu, musím je hodnotit jako nedostačující. Důvodem může být, že klub je malý a vlastník je pouze jeden a to TJ, která má všechny informace tohoto charakteru zaznamenány ve svých stanovách a komunikuje s vedením klubu prostřednictvím zasedání výboru.

2.4.7

Shrnutí

Shrnu-li všechny poznatky, které jsem se dozvěděl o klubu, lze říci, že Slavoj TKZ Polná jde správnou cestou. Jeho prvořadým cílem je výchova mladých hráčů a tomu podřizuje veškerou svou snahu. Na druhou stranu lze ale konstatovat, že se vedení klubu zaměřuje hlavně na „A“ tým a rezervní družstvo tak zůstává opomenuto. Dalším nedostatkem je malý počet trenérů. Z hlediska správy a řízení orgánů zkoumaný klub splňuje zákonem stanovené požadavky občanského sdružení týkající se složení správních orgánů. Klub je především veden předsedou sdružení, který využívá své postavení starosty města a díky tomu tak má snazší cestu k získávání finančních prostředků a dalších výhod především pro „A“ tým a žáky. Zatím se díky aktivitám předsedy daří naplňovat rozpočet klubu, což se odráží i na sportovních výsledcích a dobrém jméně klubu. A má taky své slovo na valné hromadě klubu. V oblasti informační otevřenosti směrem k ostatním zájmovým skupinám existují značné nedostatky, informace o fungování správy a řízení klubu prakticky neexistují.

2.5

TJ Jiskra Dobronín

TJ Jiskra Dobronín zastupuje v mé práci nejmenší klub z hlediska velikosti organizace. Klub je účastníkem 1. A. třídy kraje Vysočina.

2.5.1

Základní informace

Název klubu: TJ Jiskra Dobronín Sídlo: Štocká 355, 588 12 Dobronín Právní forma: Občasné sdružení zákon č. 83/1990 Sb. o sdružování občanů – působící v oblasti sportu Statutární orgán – předseda klubu: Jan Chvátal 105

Telefon: 777264796 E-mail: [email protected] WWW: http://www.tjjiskradobronin.wz.cz

2.5.2

Historie klubu a současnost

První počátky kopané v Dobroníně se objevily na jaře roku 1951, kdy z iniciativy několika obětavých sportovců se začalo budovat hřiště na fotbal v místě, kde dnes stojí základní škola. Oddíl byl zařazen do okresního přeboru a následně postoupil do krajské soutěže. Zrušením hřiště na místě dnešní školy byla úspěšná éra dobronínského fotbalu přerušena. Všichni hráči tudíž odešli do sousední Stříteže. V devadesátých letech, položením kanalizace, začalo budování nového hřiště na místě zavezené skládky odpadů. Na výstavbě se podílelo hlavně zemědělské družstvo Budovatel Dobronín a také Sklárny Bohemia. Bylo vybodováno pískové hřiště, které se později přeměnilo na travnatou plochu za pomoci dobrovolníků a samotných hráčů. Financování se ujal Obecní Úřad Dobronín. Vedle hlavního hřiště vyrostlo tréninkové škvárové hřiště. Postupně se činnost oddílu rozšiřovala, když bylo založeno družstvo mužů z odchovanců, kteří se vrátili z okolních vesnic. Vznikl také oddíl žáků a mužů „B“. Muži postoupili do okresního přeboru a v roce 2004 nastala nejúspěšnější éra fotbalu, když se podařilo postoupit přes 1. B třídu do 1. A třídy. [63]

2.5.3

Stanovy klubu

Klub je stejně jako v předchozím případě registrován u Ministerstva vnitra ČR jako občanské sdružení. Je členem ČSTV a také zaregistrován u ČMFS. Vlastníkem klubu je TJ Jiskra Dobronín, která sdružuje i klub volejbalu a tenisu. Všechny hmotné věci má ve vlastnictví obec Dobronín, která vlastní fotbalový areál. Cílem TJ je organizovat sportovní činnost v rámci zapojení do sportovních, tělovýchovných a turistických aktivit, vytvářet pro ni materiální a tréninkové podmínky. V našem případě je cílem organizování fotbalové činnosti a vést členy k dodržování etických, estetických a mravních pravidel. 2.5.3.1 Orgány klubu Mezi orgány fotbalového klubu patří členská schůze TJ, výkonný výbor a předseda klubu. 106

Nejvyšším orgánem sdružení je členská schůze, která je složena ze zástupců všech sdružených oddílů formou delegace. Má 5 členů (předseda TJ, členové oddílů, tajemník). Členské schůze se konají nejméně jednou za rok. Pokud o její svolání požádá valná hromada členských výborů oddílů, popř. výkonný výbor nebo předseda, koná se nejpozději do jednoho měsíce od doručení takového podnětu. Členská schůze volí výkonný výbor na pětileté funkční období, schvaluje a projednává zprávu o hospodaření a majetku TJ Jiskra Dobronín, rozhoduje o přijetí a změnách stanov TJ. Členská schůze je usnášeníschopná za přítomnosti nadpoloviční většiny všech delegátů s hlasem rozhodujícím. K platnosti usnesení členské schůze je zapotřebí souhlasu aspoň 3/5 všech přítomných, pokud členská schůze nerozhodne jinak. Členskou schůzi svolává předseda Tělovýchovné jednoty Jiskry Dobronín, občanské sdružení. Členská schůze má právo odvolat člena jakéhokoli orgánu. Výkonný výbor fotbalového klubu je složen z předsedy TJ, který je zároveň statutárním orgánem, členské výbory oddílů zastupují předsedové jednotlivých oddílů, do lichého počtu členů doplňují výbor hospodář a tajemník. Výbor vykonává veškeré náležitosti týkající se činnosti klubu, např. spolupracuje se sportovními svazy. Předseda svolává výkonný výbor podle potřeby, nejméně však jednou za měsíc. Výkonný výbor je schopen se usnášet, je-li přítomna nadpoloviční většina jeho členů. K platnosti usnesení výkonného výboru je zapotřebí souhlasu nadpoloviční většiny přítomných. Výkonný výbor pro fotbalový klub se skládá z předsedy a trenérů jednotlivých mužstev. VH projednává rozpočet klubu a návrhy od výboru sdruţení. Všech jednání TJ se zúčastňuje předseda TJ, Pavel Sochor, který je zároveň trenérem ţákŧ a veškeré záleţitosti týkající se fotbalového klubu řeší její předseda Jan Chvátal. Ten v klubu plní prakticky všechny záleţitosti. Trénuje klub dorostencŧ, zúčastňuje se zasedání Krajského fotbalového svazu, řeší otázky týkající se přestupŧ hráčŧ. Členem občanské sdružení se může stát na základě své svobodné vůle každá fyzická osoba, která souhlasí s jejím posláním a úkoly a bude dodržovat její stanovy. O přijetí za člena rozhoduje výkonný výbor.

107

Obr. 18 Organizační struktura fotbalového klubu TJ Jiskra Dobronín [63]

2.5.3.2 Hospodaření klubu Fotbalový oddíl TJ Jiskra Dobronín patří k evropskému amatérskému modelu financování. Zdroj financí získává z dotací od krajských fotbalových svazů, formou darů od menších sponzorských firem, členských příspěvků či formou výtěžku ze vstupného. O výši rozpočtu rozhoduje valná hromada. Nejvyšší částkou přispívá obec Dobronín. Rozpočet pro fotbalový oddíl se pohybuje kolem částky 300 tis. Kč (viz příloha 2. Rozpočet je tvořen ze sumy: 

80.000 Kč od obce Dobronín,



72.000 Kč formou dotací od sportovních svazů,



70.000 Kč od menších sponzorů,



65.000 Kč z vlastní činnosti (vstupné, sběr železa, členské příspěvky, sportovní ples).

Příjmy klubu jsou tvořeny příspěvky od obce (téměř 30 %), sponzoringem (25 %, na základě smlouvy o reklamě a propagaci) a vlastní činnosti. Za velmi důležitý zdroj příjmů považuji právě vlastní činnost fotbalového oddílu, která tvoří téměř 25 % příjmů klubu. Tato částka je získávána především vlastní pílí samotných hráčů, kteří se jednou za rok zúčastňují sběru železa a pořádají pro veřejnost sportovní ples, jehož obliba bohužel v posledních letech klesá. Členské příspěvky jsou vybírány od jednotlivých členů ročně ve výši 500 Kč na osobu. Na domácí zápasy chodí kolem 80 diváků, cena vstupenky je 20 Kč.

108

Vedoucí mužstva, který vlastní firmu se stavebním materiálem dodává klubu jako dar vápno a v případě potřeby i finanční podporu. Výdaje klubu jsou tvořeny podobně jako u týmu Slavoj Polná. Největší část nákladů je vynakládána na stadion a kabiny a na plat trenéra. Tento vysoký plat je však opodstatněný tím, že díky angažování tohoto trenéra získal klub další příspěvky od sponzorů, které se získaly právě jeho snahou (výdaje na plat trenéra v hodnotě 40.000 Kč přinesly příjmy ve formě nových sponzorů v hodnotě 50.000 Kč). Výdaje jsou tedy tvořeny částkou: 

75.000 Kč na údržbu a záležitosti týkající se stadionu,



65.000 Kč na elektřinu, stočné a vodné,



40.000 Kč na plat trenéra,



34.000 Kč na provoz soutěže (poplatky, rozhodčí),



40.000 tvoří zbývající náklady (účetnictví, cestovné, sportovní vybavení).

Promotion je zde zastoupeno především předzápasovým rozhovorem trenéra v Deníku Vysočina. Informace o nadcházejícím zápase lze shlédnout ve výlohách či formou plakátu na restauračním zařízení a také na klubových internetových stránkách, kde jsou informace o všech mužstvech. Tradičními barvy klubu jsou oranžová a černá.

2.5.4

Chod klubu

Klub je řízen předsedou klubu, který je velmi důležitý pro chod organizace. Rozhoduje také o otázce financování, jedná jménem klubu s fotbalovým svazem. Má na starost prakticky všechny mužstva. Trénuje zároveň tým dorostenců, se kterými jezdí i na zápasy, pokud se zároveň nehraje zápas „A“ týmu, jehož je členem. Všichni hráči jsou platnými členy a jsou registrováni u ČMFS. Oddíl splňuje všechny základní práva a povinnosti, kterém plynou fotbalovým klubům. TJ Jiskra Dobronín organizuje celkem 6 mužstev (muži „A“, „B“, stará garda, dorostenci a mladší a starší žáci). Počet členů je 105 (52 dospělých, 17 dorostenců a 36 žáků). Všichni hráči jsou amatéři, neberou tudíž žádný plat a nejsou jim vypláceny řádné bonusy za vítězství či umístění v tabulce.

109

„A“ tým trénuje dvakrát týdně a víkend patří mistrovským zápasům. Na zápasy mimo vlastní stadion jezdí hráči vlastními auty, protože klub nevlastní žádný autobus. Hráčům jsou vypláceny peníze za cestovné. Funguje zde dobrá spolupráce s „B“ týmem, kdy v případě potřeby dochází k prolínání hráčů mezi oběma kluby. V oddílu není nikdo zaměstnán, peníze jsou vypláceny pouze trenérovi a správci hřiště formou dohody o provedení práce. Jinak si prakticky všichni členové a hráči hradí všechno sami. Fotbalový areál je tvořen jedním travnatým hřištěm a rezervním hřištěm se škvarnatým povrchem. Součástí areálu jsou i kabiny pro hráče a rozhodčí. Díky úsilí předsedy a vedoucího mužstva byly sehnány finanční prostředky na nákup světelné tabule.

Obr. 19 Obecní stadion TJ Jiskra Dobronín [53]

2.5.4.1 Sportovní koncepce Koncepce v Dobroníně je zaměřena jako v předchozích případech a ve většině klubů na vesnici na výchovu mládeže. Aby se malí kluci zařadili do kolektivu, rozvíjeli se a byli oproštěni od nežádoucích vlivů dospívání. Klub se snaží také přilákat na hřiště rodiče malých hráčů, což může přinést peníze do klubové pokladny, protože spousta rodičů na vesnici podniká. Je zde také snaha ze strany vedení angažovat z řad rodičů trenéry mládežnických týmu, protože těch je nedostatek. Vždyť žáky trénuje předseda TJ a předseda klubu, což z pohledu jejich funkce je značně náročné. Ze sportovního hlediska je cílem klubu udržet „A“ tým

110

v 1. A třídě a také se již dlouhou uvažuje o zrušení týmu dorostenců, což s sebou přinese budoucí problém v nemožnosti doplnění mužských týmů mladými hráči. Na druhou stranu pro jejich zrušení hraje fakt, že jejich počet je malý a na zápasy jezdí v nedostačujícím počtu nebo se ho nezúčastní vůbec a tak klubu vzniknou zbytečné náklady na zaplacení kontumací zápasů.

2.5.5

Faktor správy

K určení faktoru správy definuji, kdo je vlastník klubu a kdo tvoří management. Vlastníkem je TJ Jiska Dobronín ve spolupráci s obcí Dobronín. Jsou to v podstatě jako v předešlém případě všichni členové, které zasahují do řízení sdružení většinou jen na valných hromadách, a management tvoří předseda klubu Jan Chvátal. Z hlediska rozhodování

vlastníka

a

předsedy klubu se

jedná

o

nekompetentní přístup, protože v čele klubu je pouze jedna osoba, která ho i ovládá a to předseda. Struktura orgánů je nestabilní, protože se jedná o malý klub a nejsou zde přesně daná pravidla, co je správní a co výkonný orgán. Vlastník může dávat jistá omezení, ale nemůže diktovat nařízení týkající se fotbalového klubu (o fotbalu zde čistě rozhoduje předseda klubu). Spojením nekompetentního přístupu s nestabilní strukturou orgánů vznikne nefunkční správa (viz tabulka). Lze to opodstatnit především tím, že není zcela jasné, kdo o čem má rozhodovat. Přístupy při správě a managementu Způsob rozhodování

Kompetentní Nekompetentní

Struktura orgánů Stabilní Nestabilní „Účinná a efektivní „Silná správa“ správa“ „Nefunkční „Silná exekutiva“ správa“

Tab. 15 Přístupy ke správě a managementu TJ Jiskra Dobronín [63]

2.5.6

Kvalitativní analýza správy a řízení společnosti

TJ Jiskra Dobronín je zástupcem malého fotbalového klubu, provedu pouze analýzu informační otevřenosti dostupnou na internetových stránkách.

111

2.5.6.1 Analýza informační otevřenosti Internetové stránky klubu jsou zpracovány velmi jednoduše formou webhostingu zdarma. Stránky jsou znázorněny v klubových barvách a obsahují informace týkající se celé TJ. Je možnost se zde dozvědět o historii a současnosti jednotlivých sportů v Dobroníně. Z hlediska fotbalu jsou uváděny novinky klubu doplněné celou řadou fotografií. Informace zabývající se správou a řízením klubu by kdokoli na internetových stránkách hledal marně. Jsou zde pouze uvedeny kontakty a emailové adresy na předsedu TJ a předsedy jednotlivých oddílů, dále jen sídlo TJ a korespondenční adresa. Chybí zde jednak organizační struktura, základní informace o složení a fungování orgánů klubu a vlastníkovi klubu. Závěrem analýzy lze dodat, že z hlediska malé velikosti klubu se ani nepředpokládaly nějaké informace týkající se správy a řízení uveřejněné na internetových stránkách klubu. TJ, jako vlastník má všechny informace tohoto charakteru zpracované ve svých stanovách a jsou veřejně dostupné v sídle TJ.

2.5.7

Shrnutí

Fotbalový klub TJ Jiskra Dobronín je příliš malý klub, od kterého nelze očekávat jasné vymezení správních orgánů. Nejsou zde přesně nastolena pravidla kompetencí vedení klubu. Jako další nevýhodu bych spatřoval ve velkém množství funkcí, které musí zastupovat předseda klubu. Jeho činnost spočívá od technického zabezpečení až po jednání jménem klubu. Do budoucna by chtělo jmenovat alespoň jednu osobu, která bude řešit technické záležitosti. Z hlediska hospodaření lze klub považovat za částečně stabilní, přestože shánění finančních prostředků je rok od roku obtížnější. Velkým problémem budoucnosti je mládežnická základna. Žáků sice je poměrně velké množství, ale hrozba v podobě nedostatku hráčů dorostenecké kategorie, která by měla plnit nástupnickou funkci mužské kategorie, nedává klubu v následujících pěti letech možnost doplnit „A“ tým. Tudíž vyhlídky oddílu nejsou pro následující roky příliš nadějné. Chod klubu lze jednoduše charakterizovat tak, že hráči si prakticky musejí všechno platit a hradit sami.

112

Informace poskytované na internetových stránkách klubu, jsou z hlediska správy a řízení společnosti absolutně nedostačující. Klub nemá potřebu tyto informace zveřejňovat, jsou veřejně dostupně ve stanovách.

113

2.6

Srovnání klubů

FC Vysočina

Slavoj TKZ Polná

TJ Jiskra Dobronín

II. liga

Krajský přebor

1. A třída

Akciová společnost

Občanské sdružení

Občanské sdružení

Vlastník klubu

4 akcionáři

1 vlastník - TJ

1 vlastník - TJ

Rozpočet

45 mil. Kč

1.5 mil. Kč

300 tis. Kč

profesionální

amatérský

amatérský

Počet sponzorů

90

30

10

Hlavní sponzor

akcionáři

město+TKZ

město

Vklad hlav. sponzora

20 mil. Kč

500 tis. Kč

80 tis. Kč

5 hřišť

2 hřiště

2 hřiště

Vlastník stadionu

město Jihlava

město Polná

obec Dobronín

Členská základna

390

306

105

Fanklub

ANO

NE

NE

Prům. návštěvnost

1.700

200

70

dvoustupňový model

VH, výbor klubu,

Členská schůze,

předseda

výbor klubu,

Jihlava Kvalita soutěže Právní forma

Model financování

Sportovní areál

Organizační struktura

předseda Hráči

profesionálové

amatéři +

amatéři

poloprofesionálové Promotion

TV, tisk, rozhlas,

tisk, letáky, internet

Tisk, letáky, internet

mládež, postup do

mládež, postup do

mládež, udržení ve

vyšší soutěže

vyšší soutěže

stávající soutěži

přístup zájmových

přístup zájmových

přístup zájmových

správy klubu

skupin

skupin

skupin

Faktor správy

účinná a efektivní

silná exekutiva

nefunkční správa

částečně uspokojivé

Nedostatečné

Neexistující

informace

informace

informace

internet Sportovní koncepce

Teorie řízení a

správa Analýza informační otevřenosti

Tab. 16 Srovnání fotbalových klubů podle jednotlivých faktorů 18

18

Vlastní schéma.

114

V předchozí tabulce lze vidět srovnání analyzovaných fotbalových klubů z hlediska nejdůležitějších faktorů charakterizující právě fotbalové kluby. FC Vysočina Jihlava, jako zástupce velkého klubu má téměř 400 členů a je rozdělen na 13 fotbalových kategorií a disponuje několika sportovními areály. Klub je ve vlastnictví několika akcionářů, kteří každoročně zajišťují finance ve výši poloviny rozpočtu klubu. Nejvyšší část příjmů získává klub z reklamního zviditelnění firem a z prodeje hráčských smluv. FC Vysočina se pyšní mládežnickou základnou, která je proslulá po celé České republice. V klubu je uplatňován dvouúrovňový model správy a řízení organizací, kdy organizační strukturu tvoří valná hromada, dozorčí rada a představenstvo. Management klubu má jasně daná pravidla, je rozdělen na 7 pozic, z nichž každá ví, co je její úkol. Hráči prvního týmu mají uzavřeny profesionální smlouvy, tudíž jsou finančně ohodnoceni. Slavoj TKZ Polná a TJ Jiskra Dobronín jsou malé kluby s právní formou občanského sdružení. Oba kluby disponují valnou hromadou, výborem klubu a předsedou. Navzdory rozdílu v členské základně jsou oba kluby zcela závislé na členských příspěvcích, dotací od města a ČSTV a na darech soukromých subjektu. Pouze TJ Jiskra si na část svého rozpočtu vydělává pořádáním sportovního plesu a sběrem železa. A chod klubu je založen na principu, že všichni členové si prakticky všechno hradí sami. Naopak Slavoj nedisponuje žádnou takovou vlastní činností pro přispění do rozpočtu, protože disponuje hlavním a velkým sponzorem TKZ. Největší část nákladů tvoří v obou případech výdaje na inkaso a provozování soutěží, což představují poplatky za soutěže a vyplácení rozhodčích. Hráči jsou v obou případech amatéři s výjimkou několika jedinců klubu Slavoj TKZ Polná, kteří pobírají pravidelný plat a bonusy za úspěšné zápasy. Společným znakem všech klubů je fakt, že stadiony jsou ve vlastnictví města či obce a prioritním zájmem všech je výchova mladých talentů.

115

ZÁVĚR Cílem mé diplomové práce bylo zkoumat pomocí výzkumné případové studie specifika správy a řízení v klubech různé velikosti. Práce přináší případové studie zpracované na základě důkladné analýzy. Součástí bylo zjištění, jaká je náplň činností klubů, které osoby se podílejí na řízení a správě činností klubů a jaké jsou jejich pravomoci a kompetence. Součástí bylo i objasnění, jak kluby získávají finanční prostředky a jak se jim daří s těmito prostředky hospodařit, aby klub fungoval podle představ všech zúčastněných stran. Pro můj výzkum jsem si vybral tři kluby působící v kraji Vysočina. FC Vysočina Jihlava, účastník II. nejvyšší soutěže, Slavoj TKZ Polná hrající krajský přebor Vysočiny a TJ Jiskra Dobronín jako reprezentant 1. A třídy. Rozdíly mezi FC Vysočina a zbývajícími dvěma kluby jsou markantní, tudíž budou i vetší rozdíly mezi jednotlivými dílčími cíly. Druhé dva týmy se od sebe budou odlišovat méně. Důvodem velkých rozdílů je jednak velikost organizace, ale i právní forma. Akciová společnost FC Vysočina má pevně daná pravidla, každý správní orgán přesně zná svůj úkol a kompetence, kdežto v klubech občanského sdružení je tomu jinak. V úvodu práce byly také stanoveny dílčí cíle, které jsou jakýmsi rozšířením primárního cíle této práce. Dovolil bych si nyní zformulovat stěžejní body této problematiky, tak jak byly v rámci této práce zjištěny a popsány. Nejprve zhodnotím klub FC Vysočina, který se vymyká velikostí, úrovní soutěže a jinou právní formou od zbývajících dvou klubů a poté provedu srovnání zbývajících dvou klubů. Srovnání všech klubů je možno shlédnout v tabulce 16. FC Vysočina Jihlava je týmem, který hraje nejvyšší soutěž v celém kraji Vysočina, je to perspektivní klub reprezentující celý region, kde populace tvoří pouhých 5 % z celkového počtu obyvatel České republiky. Tržby v tomto kraji v posledním roce značně klesly, což se výrazně odrazilo i na počtu sponzorů u námi analyzovaných klubů. Z hlediska správy a řízení klub splňuje zákonem stanovené požadavky občanského sdružení týkající se složení správních orgánů, jejich funkcí i informační povinnosti vzhledem k akcionářům. Fungování správních orgánů není zcela v souladu se zásadami řádné praxe stanovenými v Kodexu OECD

116

2004. Také v oblasti informační otevřenosti směrem k ostatním zájmovým skupinám existují určité nedostatky. Z hlediska současného pojetí správy a managementu klubu lze konstatovat, že klub je efektivní a účinný ve své činnosti z hlediska rozdělení vlastnických a rozhodovacích práv. Celkově je FC Vysočina klub s velmi kvalitním a jasně strukturovaným a definovaným zázemím a především stabilní ekonomická a sportovní výkonnost je důvodem, proč se stále nacházejí noví sponzoři, kteří jsou ochotni, ať už finančně nebo různým materiálním vybavením, podporovat jihlavský klub. Klub by měl především zapracovat na poskytování informací týkající se správy a řízení. Slavoj TKZ Polná a TJ Jiskra Dobronín jsou z hlediska fungování a chodu klubu velmi podobné. Liší se především členskou základnou a množstvím financí, se kterými kluby hospodaří. Při srovnání stanov klubů, navzdory rozdílnému počtu členů, mají oba oddíly v organizační struktuře výkonný výbor, který se schází jednou za měsíc a má na starost řízení klubu. Dalším, ale ne tak podstatným rozdílem, je délka volebního období, která se pohybuje od dvou do pěti let. Lze uvést také rozdílný počet členŧ potřebný pro usnesení schopnosti valné hromady, případně členské schŧze. Valná hromada je usnesení schopná v případě, že je přítomna alespoň 1/3 členu sdružení u Slavoje TKZ a nadpoloviční většiny v případě TJ Jiskry. Zajímavým poznatkem u obou klubů je fakt, že i když mají oba kluby výkonný výbor, výraznou pozici zde hraje předseda, který jednak zajišťuje financování klubu, ale podílí se i na řízení klubu. Co se týká přístupu ke správě a managementu klubů je zde situace trochu odlišná. V Polné se přikláním k silné exekutivě, v Dobroníně k nefunkční správě. V obou případech je uplatňován nekompetentní přístup z důvodu, že klub „ovládá“ jeden člověk. V případě Polné starosta města Polná, Dobronín je v rukou předsedy klubu. Rozdíl je ve struktuře orgánů. Zatímco v Polné je jasně určena osoba předsedy jako statutárního orgánu, v případě Dobronína je tomu jinak a není jasně dáno, kdo o čem má rozhodovat. Z poznatků, které jsem měl možnost vypozorovat se mi zdá, že kluby se navenek tváří, že dodržují stanovy, ale ve skutečnosti tomu je úplně jinak a kompetence předsedů klubů přesahují jejich rámec. Lze to opodstatnit tím, že se jedná o relativně malé kluby, a nejsou zde přesně nastolena pravidla a vymezení

117

výkonné a rozhodovací moci. Řízení činností je velmi závislé na získávání finančních prostředků, které dokáže management zajistit pro svůj klub. To se u takto malých klubů odvíjí od kontaktů, které kluby mají a také od manažerských schopností osob, které zodpovídají za chod klubu. Jako pozitivum bych u všech klubů viděl jejich stejnou sportovní koncepci, která se zaměřuje na výchovu mladých talentů, což pro kluby v podstatě představuje budoucí investici. Úplným závěrem lze konstatovat, že práce splnila cíl i úkoly v úvodu práce zmíněné. Je zde ukázáno, jak vŧbec vypadá správa a řízení fotbalových klubů z hlediska jejich velikostí a jaká jsou specifika tohoto podnikání. Na otázku, proč vlastně fotbalové kluby existují, nestačí například jenom ekonomické vysvětlení. Je třeba zapojit další vědní obory jako je sociologie, sociální psychologie či politologie. Slouží kluby pouze jako nástroj pro nekalé hry manažerŧ a ředitelŧ rŧzných společností, kteří jsou hlavními akcionáři klubŧ? Slouží snad fotbalový klub pouze jako další zpŧsob formy propagace a zviditelnění se sponzorŧ? Na tyto otázky má jistě každý svůj názor a myslím si, že sloučením všech těchto poznatků dostaneme důvod, proč fotbalové kluby existují. Na závěr bych chtěl poděkovat klubům a konkrétním lidem, se kterými jsem spolupracoval, za poskytnuté informace.

118

SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1 Vztahy v řízení a správě společností [35] ..................................................................... 6 Obr. 2 Historický vývoj řízení podniků a společností a jeho promítnutí do organizační struktury útvarů [35] ............................................................................................. 12 Obr. 3 Základní rozdělení teorií správy společností ........................................................... 16 Obr. 4 Správní orgány v jednoúrovňové struktuře [35] .................................................... 21 Obr. 5 Správní orgány ve dvouúrovňové struktuře [35] ................................................... 22 Obr. 6 Správní orgány v České praxi [35] ............................................................................... 25 Obr. 7 Obecné schéma občanského sdružení [10] ............................................................... 44 Obr. 8 Vztah mezi orgány klubu a vnějším prostředím [1] .............................................. 46 Obr. 9 Struktura správy a řízení VSOs [24] ............................................................................ 50 Obr. 10 Model profesionálního fotbalového klubu [41] .................................................... 56 Obr. 11 Tvorba sportovního fondu [41] .................................................................................. 61 Obr. 12 Organizační struktura FC Vysočina Jihlava [21] ................................................... 77 Obr. 13 Organizační struktura managementu klubu FC Vysočina Jihlava [21] ........ 81 Obr. 14 Hlavní sportovní areál FC Vysočina Jihlava [21] .................................................. 81 Obr. 15 Plánek stadionu [21] ....................................................................................................... 91 Obr. 16 Organizační struktura fotbalového klubu Slavoj TKZ Polná [53] .................. 98 Obr. 17 Městský stadion Slavoj TKZ Polná [53] .................................................................102 Obr. 18 Organizační struktura fotbalového klubu TJ Jiskra Dobronín [63] .............108 Obr. 19 Obecní stadion TJ Jiskra Dobronín [53] .................................................................110

SEZNAM TABULEK Tab. 1 Skupiny stakeholderů [55] ................................................................................................. 9 Tab. 2 Jednostupňový a dvoustupňový model řízení a správy společností [34] ..... 19 Tab. 3 Dvě základní aktivity správních orgánů [66] ........................................................... 20 Tab. 4 Dokumenty a normy postihující správu a řízení společnosti [7] ..................... 29 Tab. 5 Aplikace kroků manažerského rozhodování při správě organizace [48] ..... 40 Tab. 6 Přístupy je správě a managementu společnosti [48] ............................................ 40 Tab. 7 Hierarchie fotbalových klubů [12] ............................................................................... 54 Tab. 8 Faktory ovlivňující velikost fotbalových klubů ....................................................... 55

119

Tab. 9 Sponzorování malých a velkých klubů [12] .............................................................. 69 Tab. 10 Statutární orgány klubu [21] ....................................................................................... 77 Tab. 11 Management klubu [21] ................................................................................................ 78 Tab. 12 Přístupy ke správě a managementu FC Vysočina Jihlava [48] ........................ 83 Tab. 13 Kategorie fotbalových klubů FC Vysočina Jihlava [21] ...................................... 84 Tab. 14 Přístupy ke správě a managementu Slavoj TKZ Polná [48] ...........................104 Tab. 15 Přístupy ke správě a managementu TJ Jiskra Dobronín [63] ........................111 Tab. 16 Srovnání fotbalových klubů podle jednotlivých faktorů .................................114

SEZNAM GRAFŮ Graf 1 Jakým způsobem je ustanoveno představenstvo společnosti [34].................. 24 Graf 2 Jaký je vztah představenstva a top managementu [34] ....................................... 24 Graf 3 Struktura příjmu velkého fotbalového klubu s majetkem [40] ........................ 64 Graf 4 Struktura příjmu malého fotbalového klubu bez majetku [40] ........................ 65 Graf 5 Umístění v soutěžích 1992 – 2008 ............................................................................... 85

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1 Rozpočet Slavoj TKZ Polná roku 2009................................................................127 Příloha 2 Rozpočet TJ Jiskra Dobronín roku 2009 ............................................................128

120

SEZNAM ZDROJŮ [1] ADAMIŠ, V.: Analýza fungování středně velkých sportovních klubů v podmínkách české republiky. Diplomová práce VŠE v Praze, Fakulta financí a účetnictví. Praha: VŠE 2008 [2] AKCIOVÁ SPOLEČNOST [online]. [cit. 24. března 2010]. Dostupné na: [3] AKCIOVÁ SPOLEČNOST [online]. [cit. 24. března 2010]. Dostupné na: [4]

ANDREFF, W.:The Evolving European Model of Professional Sports Finance. [online]. [cit. 29. března 2010]. Dostupné na:

[5] BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O.: Management. X.vyd., Brno: Computer Press, 724 s., ISBN 80-251-0396-X [6] BUSINESS CENTER [online]. [cit. 30. března 2010]. Dostupné na: [7] Cadbury, A. 1992, převzato z: Kavalíř, P.: Hodnocení corporate governance v České republice. Working Paper CES VŠEM. Working Paper CES VŠEM. [online]. No 14/2005. [cit. 22. února 2010]. Dostupné na: [8] CARROL (1995) převzato z: Malý, M., Theodor, M., Peklo, J.: Řízení a správa společností: (Corporate governance). 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 2002. 111 s. ISBN 80-245-0429-4. s. 31 [9] CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY. [online]. [cit. 24. února 2010]. Dostupné na: [10] ČÁSLAVOVÁ, E.: Management sportu. 1. vyd. Praha: East West Publishing a East Publishing Praha, 2000. ISBN 80-7219-010-5 [11] ČÁSLAVOVÁ, E.: Management v tělesné výchově a sportu (vybrané kapitoly). Praha: 2004, ISBN 80-246-0050-1 [12] ČESKOMORAVSKÝ FOTBALOVÝ SVAZ. [online]. [cit. 12. února 2010]. Dostupné na:

121

[13] ČSÚ, VYSOČINA [online]. [cit. 13. dubna 2010]. Dostupné na: [14] ČSVT [online]. [cit. 28. března 2010]. Dostupné na: <www.csvt.cz> [15] DIGNAM, A., LOWRY, J.: Company Law, 4. přepracované vydání, Oxford University Press, 2006, 454 s., ISBN 978-0-19-928936-3 [16] Dle KÚDELKOVÁ, M.: Corporate Governance - Správa a řízení společností. MPO [online]. 2006. [cit. 3. února 2010]. Dostupné na: [17] DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCHEVICH, J. M.: Management. 9. vyd., Praha: Grada Publishing. 824 s., ISBN 80-7169-422-3 [18] DURDOVÁ, I.: Sportovní management. Ostrava: VŠB-TUO, 2002. ISBN 80-2480130-2 [19] EGER, L.: Marketing, management a financování malého a středně velkého klubu. Ústí nad Labem: UPU, 2005. ISBN 80-7044-669-2 [20] ENRON – NEJVĚTŠÍ ÚČETNÍ SKANDÁL V HISTORII. [online]. [cit. 26. února 2010]. Dostupné na: [21] FC VYSOČINA JIHLAVA. [online]. [cit. 12. února 2010]. Dostupné na: [22] FILLINGER, J.: Podnikání v oblasti sportu a jeho účetní vykazování. AUDITOR časopis Komory auditorů České republiky. 1. 1. 2009, č. 3, s. 36 [23] HNILIČKOVÁ, R.: Problematika ekonomického oceňování hráčů ve sportovních profesionálních klubech. Diplomová práce VŠE v Praze, Katedra podnikové ekonomiky. Praha: VŠE 2006 [24] HOYE, R., SMITH, A., NICHOLSON, M., STEWART, B., WESTERBEEK H.: Sport management. Principles and applications. Oxford. ISBN 978-0-7506-8755-3 [25] HUČKA, M.: Vztah mezi správou společností a její konkurenceschopností. Vysoká škola báňská-Technická univerzita Ostrava. [cit. 26. února 2010]. Dostupné na: [26] HUČKA, M., MALÝ, M., OKRUHLICA, F.: Správa společností. Praha: Kernberg Publishing, 2007. ISBN 978-80-903962-0-3 [27] HUMS A. MARY, MACLEAN C. JOANNE: Governance and policy in sport organizations. Second edition. Arizona: Holcoml Hathaway, Publishers, Inc., 2009. ISBN 978-1-890871-89-5 122

[28] JENSEN, M.: What's a Director to do?, Harvard NOM Research paper No. 02-38, 2002 [29] KADLUBCOVÁ, J.: Uplatňování základních principů správy a řízení společností v České republice. Výsledky vědecké práce studentŧ doktorského studia Ostrava 2004. Sborník příspěvkŧ z mezinárodní konference studentŧ doktorského studia. Ostrava: VŠB – TU Ostrava, 2004. s. 28, ISBN 80-248-0593-6 [30] KCP. Kodex správy a řízení společností zaloţený na Principech OECD (2004). [online]. Praha. 2004 [cit. 2. února 2010]. Dostupné na: [31] KEASEY, K., THOMPSON, S., WRIGHT, M.: Corporate governance. Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing. 1999. ISBN 1858988713 [32] KLÍROVÁ, J.: Corporate governance : správa a řízení obchodních společností. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-052-X [33] KOMISE PRO CENNÉ PAPÍRY: Kodex správy a řízení společnosti založeny na principech OECD (2004). Česká republika: [s. n.], 2004. ISBN 80-239-3471-6 [34] KPMG ČR. Corporate governance v České republice. Prŧzkum společnosti KPMG Česká republika 2004/2005. KPMG Česká republika, s.r.o. [online]. 2005. [cit. 3. února 2010]. Dostupné na: [35] MALÝ, M., THEODOR, M., PEKLO, J.: Řízení a správa společností (corporate governance). Praha: Vysoká škola ekonomická, 2002. ISBN 80-245-0429-4.2 [36] MINISTERSTVO FINANCÍ ČR. Nový začátek – 1989 - 2004 [online]. [cit. 26. února 2010]. Dostupné na: [37] MINISTERSTVO FINANCÍ ČR. Sekce Kodex správy a řízení společnosti Corporate Governance. [online].[cit. 21. února 2010]. Dostupné na: [38] MINISTERSTVA OBCHODU A PRŦMYSLU ČR. Sekce Corporate Governance Správa a řízení společností. [online]. [cit. 30. února 2010]. Dostupné na: [39] NEJVĚTŠI FOTBALOVÉ KLUBY A JEJICH EKONOMIKA. [online]. [cit. 12. února 2010]. Dostupné na: 123

[40] NOVOTÝ, J. a kol.: Ekonomika sportu – vybrané kapitoly vydání první, ISV 2005, ISBN 80-245-0979-2 [41] NOVOTÝ, J.: Ekonomika sportu. Vydání první, 263 stran, ISV 2000, ISBN 8085866-68-4 [42] O’DONOVAN, G.: The Corporate Culture Handbook, The Liffey Press; Dublin, 2006, 376 s. ISBN 1-904148-97-2 [43] OBCHODNÍ REJSTŘÍK A SBÍRKA LISTIN [online]. [cit. 13. dubna 2010]. Dostupné na: [44] OBCHODNÍ ZÁKONÍK, Zákon č. 513/1991 Sb. [online] [cit. 15. dubna 2010]. Dostupné na: [45] OECD. OECD Principles of Corporate Governance. OECD Publications Service [on-line]. 2004.[cit. 3. února 2010]. Dostupné na: [46] PIROŢEK, P.: Management ziskových neziskových organizací. Brno: VUT Brno, 2005, str. 8, ISBN 80-214-2995-X [47] PIROŢEK, P.: Současné přístupy ke správě a managementu společnosti. In Acta Oeconomica Pragensia. Praha: VŠE, 2007. s. 16-21 [48] PIROŢEK, P.: Současné přístupy ke správě a managementu společnosti. In Acta Oeconomica Pragensia. Praha: VŠE, roč. 15, č. 3, s. 16-21, 2007 [49] PŘEDPIS FIFA O STATUSU A PŘESTUPECH HRÁČŦ [online]. [cit. 25. března 2010]. Dostupné na: <www.fotbal.cz> [50] PŘIBYL, P.: Etické kodexy, in: Obchodník, příloha Hospodářských novin, 1993, č. 6,7,8 [51] RŦČKOVÁ, P. a kol.: Corporate Governance v ČR. Praha: Professional Publishing, 2008. ISBN 978-80-86946-87-0 [52] SAPOVADIA, VRALAL, K., REHMAN, R.: Good Corporate Governance: An Instrument for Wealth Maximisation [53] SLAVOJ TKZ POLNÁ [online]. [cit. 19. dubna 2010]. Dostupné na: [54] SOCIÁLNÍ EKONOMIKA [online]. [cit. 24. února 2010]. Dostupné na: [55] SPOLEČENSKÁ ODPOVÉDNOST FIREM. [online]. [cit. 24. února 2010]. Dostupné na: 124

[56] STANOVY ČMFS [online]. [cit. 24. března 2010]. Dostupné na <www.fotbal.cz/ftp/cmfs/legislativa/stanovy/01_Stanovy_2.doc> [57] Steinmann, H., Löhr, A.: Základy podnikatelské etiky. Victoria Publishing, Praha 1995, ISBN 80-85865-56-4 [58] SUCHÁNEK, P.: Finanční management. 1. vydání. Brno: Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, 2007. 127s. ISBN 978-80-210-4277-3 [59] SVEIBY, K. (1997), převzato z: Malý, M., Theodor, M., Peklo, J.: Řízení a správa společností : (Corporate governance). 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 2002. 111 s. ISBN 80-245-0429-4 [60] SYNEK, M., SEDLÁČKOVÁ, H., VÁVROVÁ, H.: Jak psát diplomové a jiné písemné práce. 3. vydání, Praha: VŠE 2002. ISBN 80-245-0309-3 [61] ŠAFRÁNEK, P.: Jak řádně spravovat a řídit? Moderní řízení [online]. 2004. [cit. 20. února 2010]. Dostupné na: [62] ŠTRACH, P.: Tvorba výukových a výzkumných případových studií. In Acta Oeconomica Pragensia. Praha: VŠE, roč. 15, č. 3, 2007 [63] TJ JISKRA DOBRONÍN [online]. [cit. 20. dubna 2010]. Dostupné na: [64] TOP MANAŢER – 10 vlastností pravého vŧdce | podnikatel.cz – portál pro začínající podnikatele [online]. 4/2008, [cit. 10. Února 2010]. Dostupné na: <www.ipodnikatel.cz/top-manazer-10-vlastnosti-praveho-vudce.html> [65] TOPINKA, J., STANJURA, J.: Občanská sdružení ve sportu – právní, účetní a daňové problémy. 1. vyd. Praha: Olympia, 2001. ISBN 80-7033-223-9 [66] TRICKER, B. (1993a): Editorial – Corporate governance – the new focus of interest. Corporate Governance Vol. 1, No. 1, Basil Blackwell, Cambridge, MA [67] TRUNEČEK, J. a kol.: Management v informační společnosti. VŠE, Praha 1999 [68] UDRŢITELNÝ ROZVOJ. [online]. [cit. 24. února 2010]. Dostupné na: . [69] VEBER, J. a kol.: Management. Management Press, Praha 2004, ISBN 80-7261029-5

125

Použité zkratky a cizí termíny: CEO – Chief executive officer – generální ředitel CSR – společenská odpovědnosti podniku ČFL – česká fotbalová liga ČMFS – Českomoravský fotbalový svaz ČSTV – Český svaz tělesné výchovy FIFA – mezinárodní fotbalová asociace KFS – Krajský fotbalový svaz KPMG - celosvětová síť poradenských společností poskytujících sluţby v oblasti auditu, daní a poradenství MSFL – moravskoslezská fotbalová liga NASPE – národní asociace pro sport a vzdělání OFS – Okresní fotbalový svaz OHSAS 18001 – systém řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci UEFA – evropská fotbalová asociace VHS - Výstavba čistíren odpadních vod, kanalizačních sběračŧ a vodovodŧ VSOs – dobrovolné sportovní organizace Council – valné shromáţdění, zastupitelstvo obce exchange-traded fondy - nabízejí jako otevřené podílové fondy moţnost investování do většího mnoţství rozlišných titulŧ a nástrojŧ kapitálového trhu koupí pouhého jediného cenného papíru Hedgové fondy - jsou investiční společnosti, které rŧznými technikami spekulují na budoucí vývoj akciového či dluhopisového trhu Premier League – 1. Anglická liga Primera División – 1. Španělská liga

126

Rámcový rozpočet roku 2009 VÝDAJOVÁ ČÁST Suma v Kč PŘÍJMOVÁ ČÁST Údržba areálu 60.000 TKZ Polná spol. Energie 65.000 Město s.r.o. Polná Voda 66.000 Grupo Picasso Poplatky za soutěže 10.000 Artemia Rozhodčí, delegát 112.000 Vstupné Doprava Aguasys Pojistky 24.000 Colas a.s. Nafta 90.000 Dafe – plast s.r.o Mzdy - odvody 75.000 Sapeli a.s. Cest. příkazy 140.000 ČMFS Ostatní náklady autobusu 30.000 Všesportovní Mzdy správci 136.000 ČSTV kolegium Hnojení – travní semeno 40.000 Savada Ostatní náklady (trenéři) 55.000 Varex s.r.o. Odvody - daně 20.000 Mivikor s.r.o.. Občerstvení 60.000 Pojištovna Náklady ostatní „A“ muži Sates 200.000 (masér, soustředění,…) Jekl Turnaje - vklady 25.000 Jihlavský pivovar Sportovní vybavení 75.000 Bradáč Miroslav Hostování - přestupy 90.000 Silko Ostatní věci (telefon, web) 20.000 VHS Vysočina Zimní příprava 25.000 E. ON Celkem 1.418 000 Sates Zisk 66.135 Vlach Petr Celkem+zisk 1.484 135 Grant Vysočiny Přestupy Hostování Ples - příspěvky IP Izolace Adorah Agrostav Hasoft Zůstatek hospodaření roku 2008 Celkem

Suma v Kč 250.000 215.000 125.000 30.000 30.000 50.000 25.000 50.000 30.000 25.000 11.000 40.000 20.000 10.000 20.000 10.000 20.000 10.000 20.000 5.000 30.000 250.000 15.000 50.000 10.000 5.135 45.000 10.000

73.000 1.484 135

Příloha 1 Rozpočet Slavoj TKZ Polná roku 2009

127

VÝDAJOVÁ ČÁST Elektřina Stočné Vodné Pronájem tělocvičny Vedení účetnictví Stadion - údržba Sekačka Hnojivo Trenér Správce Přestupy Sportovní vybavení Rozhodčí, delegát Poplatky za soutěže Cestovné hráčům Celkem

Rámcový rozpočet roku 2009 Suma v Kč PŘÍJMOVÁ ČÁST 30.000 ČSTV 25.000 Kraj Vysočina 10.000 ČMFS 2.500 Obec Dobronín 7.000 Vstupné 20.000 Členské přípěvky 10.000 Sběr železa 15.000 Sportovní ples 40.000 M-SOFT spol.s.r.o. 30.000 BAXI Heating s.r.o. 5.000 Ivo Koláček 20.000 Nest a Stavo 24.000 GPD Jihlava 10.000 Agros CZ Jihlava Zůstatek hospodaření 10.000 roku 2008 258.500 Celkem

Zisk

33.950

Celkem + zisk

292.450

Suma v Kč 39.000 12.600 20.000 80.000 11.400 20.000 13.250 21.700 3.500 20.000 20.000 10.000 4.000 10.000 7.000 292.450

Příloha 2 Rozpočet TJ Jiskra Dobronín roku 2009 19

19

Vlastní tabulky, zvýrazněné poloţky znázorňují nejdŧleţitější části příjmŧ a výdajŧ u obou klubŧ, rozdíly a jejich porovnání.

128