Vysoká škola ekonomická v Praze

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta mezinárodních vztahů Studijní obor: Manažer obchodu

Název bakalářské práce:

Franšízová spolupráce. Podnikatelský plán.

Vypracoval: Ondřej Kraina Vedoucí práce: prof. Ing. Dana Zadražilová, CSc.

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Franšízová spolupráce. Podnikatelský plán.“ vypracoval samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

V Praze dne 16. 4. 2014 Podpis

Poděkování Rád bych na tomto místě poděkoval vedoucí bakalářské práce, prof. Ing. Daně Zadražilové, CSc., za vždy rychlou odpověď s připomínkami a radami, ochotu a vstřícný přístup. Dále bych rád poděkoval panu Ivanovi Michněviči za cenné informace ohledně pronájmu v obchodním centru Nový Smíchov a paní Ingunn Thorsteinsdottir za sdílení podnikatelských zkušeností.

Obsah Úvod ...................................................................................................................................... 1 2 Teoretická část .................................................................................................................... 3 2.1 Podnikatelský plán ....................................................................................................... 3 2.2 Struktura podnikatelského plánu ................................................................................. 3 2.2.1 Titulní list .................................................................................................................. 3 2.2.2 Shrnutí ....................................................................................................................... 4 2.2.3 Popis podnikatelské činnosti ..................................................................................... 4 2.2.4 Základní popis firmy ................................................................................................. 5 2.2.5 Popis potenciálního trhu ........................................................................................... 5 2.2.6 Konkurenční prostředí .............................................................................................. 6 2.2.7 Marketingová a obchodní strategie ........................................................................... 6 2.2.8 Realizační projektový plán ..................................................................................... 10 2.2.9 Finanční plán ........................................................................................................... 10 2.2.10 Rizika podnikatelského plánu ............................................................................... 11 2.2.11 Přílohy ................................................................................................................... 11 2.3 Zdroje financování podnikatelského plánu ................................................................ 12 2.4 Franšíza jako obchodní metoda ................................................................................. 13 3 Praktická část .................................................................................................................... 15 3.1 Titulní strana .............................................................................................................. 15 3.2 Shrnutí ........................................................................................................................ 16 3.3 Popis podnikatelské činnosti ...................................................................................... 18 3.4 Základní informace firmy .......................................................................................... 21 3.4.1 Firma Bestseller - franšízor..................................................................................... 21 3.4.2 Firma BestLook, s.r.o. – franšízant ......................................................................... 22 3.4.3 Mise firmy Bestseller, s.r.o. .................................................................................... 22

3.4.4 Vize ......................................................................................................................... 23 3.4.5 Cíle .......................................................................................................................... 23 3.4.6 Vedení ..................................................................................................................... 24 3.5 Analýza trhu ............................................................................................................... 24 3.5.1 Popis trhu ................................................................................................................ 24 3.5.2 Konkurenční prostředí ............................................................................................ 24 3.5.3 Segment zákazníků ................................................................................................. 29 3.6 Marketingový mix...................................................................................................... 29 3.7 Realizační projektový plán ........................................................................................ 32 3.7.1 Prostor a vybavení obchodní jednotky.................................................................... 32 3.7.2 Zaměstnanci ............................................................................................................ 32 3.8 Finanční plán .............................................................................................................. 33 3.8.1 Zakladatelský rozpočet ........................................................................................... 33 3.8.2 Vývoj finančních ukazatelů .................................................................................... 34 3.9 Analýza rizik .............................................................................................................. 41 3.9.1 Rizika podnikatelského plánu ................................................................................. 41 3.9.2 SWOT analýza ........................................................................................................ 43 Závěr .................................................................................................................................... 44 Seznam použité literatury .................................................................................................... 46 Přílohy ................................................................................................................................. 49

Úvod Jelikož pátým rokem pracuji v prostředí maloobchodu, rozhodnutí pro téma bakalářské práce „Franšízová spolupráce. Podnikatelský plán.“ bylo snadné. Za tu dobu jsem vystřídal různé pracovní pozice a nabyl bohaté zkušenosti. První zkušenost z maloobchodní jednotky pochází z luxusního prostředí známé ulice Pařížská, kde jsem pracoval 2 roky. Dnes se pohybuji na úrovni nákupního centra. Po letech strávených v obchodu a studiem na Vysoké škole ekonomické v Praze jsem sám sebe postavil před myšlenku podnikání a dokonce založení své vlastní módní značky. Jednou z metod podnikání je právě franchising, kterému se věnuji ve své bakalářské práci a který je mi nejbližší díky zkušenostem z praxe. Zda může být tato forma podnikání vhodná pro začínajícího podnikatele či nikoliv, je předmětem mé práce. Cílem této bakalářské práce je sestavit podnikatelský plán firmy BestLook, s.r.o., podnikající v oblasti módy, jež ve franchisingové spolupráci s firmou Bestseller zakládá obchodní jednotku pánské značky oblečení Jack&Jones. Práce je rozdělena do dvou hlavních částí, a to na část teoretickou a praktickou. V teoretické části bakalářské práce řeším strukturu podnikatelského plánu. Otázkou, zda může tato spolupráce v realitě prosperovat či nikoliv, se zabývám v praktické části. Praktická část bakalářské práce začíná titulní stranou podnikatelského plánu. Po ní následuje kapitola „Shrnutí“, která poskytuje čtenáři zásadní informace podnikatelského plánu týkající se produktu, firmy, trhu, marketingových cest a financí. V následující kapitole „Popis podnikatelské činnosti“ detailně popisuji produkt jako celek, vystihuji konkurenční výhody oproti konkurenčním firmám a podávám důvody, proč by si zákazník zrovna měl koupit nabízející produkt. Část plánu „Základní informace firmy“ poskytuje informace o franšízantovi a franšízorovi, dále jejich společné vizi, misi a cílech vedoucí k úspěšné franchisingové spolupráci. Mezi přímé konkurenty značky Jack&Jones v obchodním centru Nový Smíchov řadím značky Celio, Zara, Lee & Wrangler a Levi’s, jejichž silné a slabé stránky jsem identifikoval v kapitole „Analýza trhu“.

1

V práci také nemohu zapomenout na klasický marketingový mix 4P, kde podrobně analyzuji produkt a doprovodnou službu, také cenu, způsob prodeje a komunikace se zákazníkem. Finanční plán zahrnuje počáteční rozvahu, která zobrazuje bilanci aktiv a pasiv finančních prostředků na zahájení podnikatelské činnosti. Také jsem zpracoval podrobný výkaz zisků a ztrát pro druhou polovinu roku 2014 v třech variantách, a to pesimistické, reálné a optimistické. Zkonstruoval jsem také výkaz cash flow a výkaz zisků a ztrát vycházející z reálné varianty a z cílů firmy na dobu pěti let. Analýzu silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb jsem provedl pomocí SWOT analýzy. V závěru práce se věnuji analýze rizik. Potřebné informace pro praktickou část bakalářské práce čerpám jak z interních zdrojů firmy Bestseller, tak z čísel a informací ze dvou již zavedených obchodních jednotek v Praze. Pro tuto bakalářskou práci bylo také nutné konzultovat nájemní podmínky s finančním ředitelem obchodního domu Nový Smíchov. Za velmi užitečný považuji pohovor s podnikatelkou, která vlastní dvě obchodní jednotky firmy Bestseller a má již s podobným záměrem již praktickou zkušenost.

2

2 Teoretická část 2.1 Podnikatelský plán Pod pojmem podnikatelský plán rozumíme písemný dokument zpracovaný podnikatelem, popisující všechny podstatné vnější i vnitřní faktory související se zahájením podnikatelské činnosti či fungováním existující firmy. Jaromír Veber a Jitka Srpová přirovnávají podnikatelský plán k autoatlasu, který by nám měl usnadnit odpovědi na otázky typu: kde jsme, kam se chceme dostat a jak se tam dostaneme.1

2.2 Struktura podnikatelského plánu Podnikatel při sestavování podnikatelského plánu není řízen pevně stanovenými pravidly a tvoří si jej dle svého uvážení. Přesto by měl podnikatelský plán obsahovat obecné informace, které charakterizují konkurenceschopný záměr podnikání v budoucnu. Mezi nejrozšířenější náležitosti podnikatelského plánu patří titulní list, všeobecné informace o organizaci, popis produktu nebo služby, tržní prostředí, nástroje k dosažení úspěchu na daném trhu a finanční plán. Podnikatelský plán je také často doplněn přílohami. Podle Srpové a kol., má každý investor či banka jiné požadavky na jeho strukturu a obsah. Dále mnozí investoři dnes z důvodu nedostatku času požadují, aby byl podnikatelský plán zpracován pouze ve formě prezentace. Naopak u banky se můžeme setkat s tím, že bude vyžadovat řadu dalších dokumentů a informací.2

2.2.1 Titulní list Titulní strana, jak uvádí Srpová a kol., obsahuje „obchodní název a logo firmy (pokud již existuje), název podnikatelského plánu, jméno autora, klíčových osob, zakladatelů, datum založení apod.“ Dále Srpová a kol. doporučuje na titulní straně uvést prohlášení typu: „Informace obsažené v tomto dokumentu jsou důvěrné a jsou předmětem obchodního tajemství. Žádná část tohoto dokumentu nesmí být reprodukována, kopírována nebo VEBER, J., SRPOVÁ, J., a kol. Podnikání malé a střední firmy. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-4520-6. S. 95. 2 SRPPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-4103-1. S. 14. 1

3

jakýmkoli způsobem rozmnožována nebo ukládána v tištěné či elektronické podobě bez písemného souhlasu autora“3.

2.2.2 Shrnutí Shrnutí je chápáno jako zhuštěná informace o tom, co je na následujících stránkách popsáno detailněji. Tato část podnikatelského plánu má v čtenáři (investor či banka) vzbudit zvědavost a zájem přečíst si i zbytek plánu a zabývat se podrobnostmi. Předmětem shrnutí je podat věrohodný obraz toho, jakých cílů chce organizace dosáhnout, jakými cestami chce postupovat, potřebnou výši kapitálu a míru jeho zhodnocení.4

2.2.3 Popis podnikatelské činnosti Zde podnikatel objasňuje, v čem spatřuje podnikatelskou příležitost. Jak uvádí Veber a kol., jde především o nalezení mezery na trhu nebo objevení nějakého nového technického principu. Tato část plánu musí čtenáře (investora či banku) přesvědčit o tom, že právě nyní je nejvhodnější okamžik pro realizaci nápadu, měla by také obsahovat informaci, kdo náš výrobek či službu potřebuje a jak bude myšlenka plánu převedena do podoby tržeb a zisku. Jak také uvádí Veber a kol., popis podnikatelské příležitosti zahrnuje zejména: 

popis produktu - určuje fyzický vzhled v případě výrobku nebo vlastnosti v případě služby. Pakliže je v nabídce produkt, vystihneme jeho vlastnosti, využití, a zda jde o výrobek nový nebo již zavedený. Popis také zahrnuje služby doplňující nabídku výrobku (opravářské a údržbářské práce, servisní podpora zákazníků, zaškolení pro správné používání výrobku, instalace a montáž nebo poradenské služby).



konkurenční výhodu produktu - výrobek nebo služba se musí odlišit od ostatních konkurentů, aby uspěla v tvrdé konkurenci, proto firma musí prokázat, že přichází s lepší nabídkou pro zákazníka, zajímavější koncepcí nebo profesionálnějším přístupem.



užitek produktu pro zákazníka – znamená, jaký prospěch plyne z nabízeného produktu či služby, proč by zákazníci měli nakupovat právě od nás a ne od

SRPPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-4103-1. S. 15. 4 VEBER, J., SRPOVÁ, J., a kol. Podnikání malé a střední firmy. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-4520-6. S. 99. 3

4

konkurence, a to za předpokladu, že víme, kdo jsou naší zákazníci, na které trhy se chceme orientovat a jaký je jejich růstový potenciál.5

2.2.4 Základní popis firmy V této kapitole by měl podnikatel zmínit základní údaje týkající se založení firmy, tzn. datum založení, právní forma podnikání, sídlo firmy, jména majitelů, logo firmy. Pokud firma již existuje nějakou dobu, čtenář by se měl dozvědět něco z její historie, zda má za sebou nějaké výrazné úspěchy či osoby ve vedení, jaké jsou její cíle, jak rozsáhlé je portfolio firmy, zda působí v zahraničí apod. Kromě výše zmíněných informací Veber a kol., uvádí další náležitosti popisu firmy: „Je třeba definovat misi, vizi, dlouhodobé cíle a strategii firmy. Mise vyjadřuje poslání firmy a je určena širokému okolí firmy. Vize vyjadřuje, čím chce firma být, o jakou budoucí pozici usiluje. Měla by být srozumitelná všem zainteresovaným osobám ve firmě, kterým je určena. Cíle by měly být SMART – specifické, měřitelné, dosažitelné, reálné a termínované. Strategie určuje, jak dosáhneme stanovených dlouhodobých cílů“6.

2.2.5 Popis potenciálního trhu Pakliže chce firma uspět s novým produktem či službou na trhu, musí důkladně rozpoznat přání zákazníka a laicky řečeno „najít mezeru na trhu“, případně objevit nový tržní segment, vytvořit novou potřebu nebo existující potřebu uspokojovat novým způsobem. Podle Vebera a kol., investoři a společníci mají zájem o fakta o potenciálních trzích a možnostech na nich uspět. Na základě důkladné analýzy oboru a trhu musí firma prokázat existenci těchto potenciálních trhů. Slouží k tomu údaje o velikosti trhu, o obvyklé oborové výnosnosti, o překážkách vstupu na trh a o zákaznících. 7 Veber a kol., dodává, že „v podnikatelském plánu nepopisujeme ale podrobně celý trh či všechny potenciální zákazníky.“ V rámci kapitoly se uvádí zejména takové skupiny

SRPPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-4103-1. S. 16-17 6 VEBER, J., SRPOVÁ, J., a kol. Podnikání malé a střední firmy. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-4520-6. S. 99 7 VEBER, J., SRPOVÁ, J., a kol. Podnikání malé a střední firmy. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-4520-6. S. 100 5

5

zákazníků, které mají z výrobku nebo služby značný užitek, mají k výrobku či poskytované službě snadný přístup a jsou ochotni za produkt či službu zaplatit.8

2.2.6 Konkurenční prostředí Aby produkt či služba byla úspěšná na trhu, je nutné dobře znát konkurenční prostředí. Kotler a kol., hovoří o tzv. konkurenčních strategiích. Jsou to strategie, které firmě získají silnou pozici vůči konkurenci a přinesou jí největší možnou strategickou výhodu. Firma pro plánování konkurenční strategie potřebuje zjistit veškeré informace o konkurenci. Neustále musí srovnávat své produkty, ceny, distribuční kanály a způsoby komunikace se svými nejbližšími konkurenty. Identifikace klíčových konkurentů spočívá především v hodnocení jejich cílů, strategií, silných a slabých stránek a typických reakcí, a také ve volbě konkurentů, které lze ohrozit a kterým je třeba se vyhnout. 9 Srpová a kol., člení konkurenty na skutečné a potenciální. Skuteční konkurenti působí na stejných cílových trzích a prodávají ty samé nebo podobné produkty. Ti, kteří nepředstavují konkurenci pro firmu dnes, ale mohou jí být v budoucnosti, se nazývají potenciálními konkurenty.10

2.2.7 Marketingová a obchodní strategie Podle Srpové a kol., marketingová strategie řeší tři okruhy problémů: 

výběr cílového trhu – obvykle není možné přizpůsobit výrobek nebo reklamu každému jednotlivému zákazníkovi. Je nutné potenciální zákazníky rozdělit podle zvolených kritérií do skupin, tzn. trh segmentovat. Trh lze rozdělit např. podle oblastí použití, požadavků zákazníků na cenu a jakost, oborů, regionů, nákupních motivů atd.



určení tržní pozice produktu – je vyjádřením postavení konkrétního produktu mezi ostatními konkurenčními produkty na trhu. Cílem je dosáhnout specifické

VEBER, J., SRPOVÁ, J., a kol. Podnikání malé a střední firmy. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-4520-6. S. 100-101 9 KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. Moderní marketing. 4. evropské vyd., Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. S. 568 10 SRPPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-4103-1. S. 21 - 22 8

6

vnímaní produktu v povědomí zákazníků a odlišit se od konkurence na daném trhu. Kotler a kol., v tomto smyslu hovoří o tzv. „tržním positioningu“11. 

rozhodnutí o marketingovém mixu – marketingovým mixem se rozumí: „soubor taktických marketingových nástrojů, které firma používá k úpravě nabídky podle cílových trhů. Marketingový mix zahrnuje vše, co firma může udělat, aby ovlivnila poptávku po svém produktu. Možné způsoby se dělí do čtyř skupin proměnných, známých jako 4P: produktová politika (product), cenová politika (price), komunikační politika (promotion) a distribuční politika (place)“12.

Produkt Kotler a kol., definuje produkt jako „cokoliv, co lze nabídnout k upoutání pozornosti, ke koupi, k použití, nebo ke spotřebě, co může uspokojit touhy, přání a potřeby.“ Kromě fyzických předmětů řadí do produktu také služby, osoby, místa, organizace, myšlenky i jejich kombinace.13 Srpová a kol., řeší 4 základní problémy v oblasti produktové politiky podnikatelského plánu: 

které produkty budeme nabízet, které nové produkty se uvedou na trh a které naopak budou staženy ve sledovaném období,



vlastnosti produktu, resp. změny vlastností (desing, značka, balení, záruka, dodatečné služby),



produktový mix, tj. v jakých objemech a sortimentu budeme konkrétní produkty vyrábět,



životní cyklus produktu, tj. jak bude probíhat vývoj produktu, jeho uvedení na trh, fáze zralosti a útlumu, postup při inovaci či uvedení nové generace produktu na trh.14

KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. Moderní marketing. 4. evropské vyd., Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. S. 458 12 KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. Moderní marketing. 4. evropské vyd., Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. S. 458 13 KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. Moderní marketing. 4. evropské vyd., Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. S. 615 14 SRPPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-4103-1. S. 23 - 24 11

7

Cena Podle Kotlera a kol., se v nejužším slova smyslu pod pojmem cena rozumí celková částka za produkt či službu, dále je to souhrn všech hodnot, které zákazníci vymění za užitek z vlastnictví nebo užívání výrobku nebo služby.15 Stanovením ceny firma určuje svoji pozici v hierarchii spotřebitelů, ovlivňuje jejich nákupní rozhodování a určuje svoji konkurenční pozici. Mezi faktory ovlivňující tvorbu ceny patří firemní cíle a cíle cenové politiky, náklady, poptávka, konkurence, fáze životního cyklu produktu, právní a regulační opatření (např. pevně stanovené nejvyšší ceny v některých oblastech) atd.16 Kotler a kol., zkoumá 3 postupy, které si firmy vybírají při tvorbě ceny, a to 

nákladově orientovaný přístup a) stanovení cen s přirážkou – k výrobním nákladům se přidá standardní marže (přirážka) b) analýza bodu zvratu – cena se stanoví tak, aby pokryla výrobní a marketingové náklady a případně tak, aby dosáhla plánované výše zisku.



stanovení cen podle kupujícího – cena je sestavena na základě hodnoty vnímané zákazníkem. Firma nejprve stanoví cílovou hodnotu a cenu podle toho, jak ji vnímá zákazník a poté rozhoduje o návrhu produktu a nákladech.



stanovení cen podle konkurence a) běžná cena – stanovení ceny podle cen konkurence, nikoliv podle nákladů firmy nebo poptávky. b) obálková metoda – metoda, kdy firma stanoví ceny podle toho, jak si myslí, že stanoví ceny konkurence. Firma se účastní veřejné soutěže, kde předkládá jednu nabídku v zapečetěné obálce.17

KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. Moderní marketing. 4. evropské vyd., Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. S. 748 16 SRPPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-4103-1. S. 24 17 KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. Moderní marketing. 4. evropské vyd., Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. S. 763-775 15

8

Distribuce Trh dnes nabízí nepřeberné množství produktů, každým rokem přichází revoluční novinky a obyčejný člověk se těžko orientuje a rozhoduje při nákupu. Z tohoto důvodu roste význam distribuční politiky u firem, které jsou často schopné vyrobit cokoliv, avšak leckdy najít správnou cestu ke konečnému spotřebiteli je stále těžší úkol. Podle Kotlera a kol., jen hrstka výrobců prodává své zboží konečným spotřebitelům. Dodává, že výrobce většinou používá třetí osoby či prostředníky, kteří jejich produkty nabízejí na trhu. Výrobci se snaží vytvářet marketingové cesty (nebo distribuční systémy) – vzájemně propojené organizace, jež se účastní procesu výroby výrobku nebo služby pro spotřebu nebo použití konečným spotřebitelem nebo firmou. Distribuční systém proto zahrnuje všechny tyto organizace, jimiž musí produkt projít před tím, než dojde k jeho spotřebě.18 Podle Srpové a kol., je nutné v podnikatelském plánu uvést, zda si firma bude zajišťovat všechny prodejní aktivity samostatně, zda prodej bude probíhat přímo konečným spotřebitelům. Pakliže využívá prodejní mezičlánky, je třeba vymezit, které budou zapojeny a které z nich jsou nejvhodnější.19

Marketingová komunikace Výběr vhodné komunikace napomáhá nejen k získání nových zákazníků, ale taky k udržení těch stávajících. Výběrem vhodného komunikačního nástroje si firma zajištuje nejen určitý ekonomický přínos, ale taky zvyšuje povědomí o firmě, produktu či službě a ovlivňuje nákupní zvyklosti spotřebitele. Proto, aby komunikace byla pro firmu účinná a nejlépe výnosná, nesmí se výběr podcenit. Komunikační mix definuje Kotler a kol., jako celkový marketingový komunikační mix firmy, který zahrnuje pět hlavních nástrojů, a to: 

reklama – placená forma neosobní prezentace a komunikace myšlenek, zboží nebo služeb identifikovaného sponzora

KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. Moderní marketing. 4. evropské vyd., Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. S. 958 19 SRPPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-4103-1. S. 25 18

9



osobní prodej – osobní prezentace prováděná prodejci společnosti za účelem prodeje a budování vztahů se zákazníky



podpora prodeje – krátkodobé stimuly, které mají povzbudit nákup či prodej výrobku nebo služby



public relations – budování dobrých vztahů s cílovými skupinami pomocí příznivé publicity, budováním dobrého „image firmy“ a odvracením či vyvracením fám, informací a událostí, které staví společnost do nepříznivého světla



přímý marketing – přímé spojení s jednotlivými, pečlivě vybranými cílovými spotřebiteli, které má vyvolat okamžitou odezvu a rozvíjet trvalé vztahy se zákazníky – použití telefonu, pošty, faxu, e-mailu, internetu a dalších nástorjů pro přímou komunikaci s konkrétními spotřebiteli20

2.2.8 Realizační projektový plán Podle Srpové a kol., je důležitým krokem při sestavování podnikatelského plánu časový harmonogram všech činností a jejich dodavatelské zajištění. Firma si nejprve určí všechny důležité kroky a aktivitiy, které musí v souvislosti s realizací podnikatelského plánu podniknout, milníky, jichž chce dosáhnout, a termíny jejich dosažení. 21 Tato část podnikatelského plánu také poskytuje informace, které nebyly zmíněny v předešlých kapitolách a přeci jsou nesmírně důležité při realizaci podnikatelského záměru. Mezi ně patří informace o výrobním či prodejním prostoru, o zaměstnancích a jejich pracovních povinnostech, logistice zboží, výrobních či prodejních postupech atd.

2.2.9 Finanční plán Finanční plán je číselným vyjádřením teoretické části podnikatelského plánu a vyjadřuje reálnost podnikatelského záměru z ekonomického hlediska. Základními výstupy v rámci finančního plánu jsou zejména: 

plánovaná rozvaha – rozvaha zobrazuje očekávaný vývoj majetku firmy a zdrojů jeho financování. Rozvaha informuje čtenáře (investora či banku) o struktuře

KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. Moderní marketing. 4. evropské vyd., Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2., S. 809 21 SRPPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-4103-1. S. 27 20

10

majetku a plánování jeho obnovy, o zdrojích financování při zahájení podnikatelské činnosti, o předpokládaném průběhu splácení cizích zdrojů atd. 

plánovaný výkaz zisků a ztrát – výkaz poskytuje informace o tom, jaký bude hospodářský výsledek v jednotlivých letech, zda firma bude schopna platit úroky, zda vytvořená výše zisku umožní hradit plánované splátky úvěru apod. Je výhodné rozpracovat první rok podnikání podrobně. V dalších letech postačí roční údaje.



plán cash flow – plán specifikuje předpokládané příjmy a výdaje související s naší činností, přičemž počáteční fáze podnikání by měla být v závislosti na kapitálové náročnosti podnikání zpracována podrobněji (alespoň v rozsahu prvních šesti měsíců). V dalších obdobích stačí roční údaje. Čtenář tím získává informace, zda v jednotlivých obdobích bude mít firma likviditu na realizaci dalších záměrů.22

2.2.10 Rizika podnikatelského plánu Podnikání přináší určitá rizika, která mohou vyplynout z financování projektu, z nedostatečného odhadu chování konkurence, ze strany zaměstnanců, ze slabých stránek managementu apod. Srpová a kol., dělí rizika například na ovlivnitelná a neovlivnitelná, na vnitřní i vnější, podle věcné náplně dělí rizika na technická, výrobní, ekonomická, tržní, finanční, politická aj.23 Analýzu příležitostí a hrozeb, silných a slabých stránek sestavuje podnikatel pomocí tzv. SWOT analýzy. Účelem této analýzy je donutit manažera (podnikatele) předvídat důležité trendy, které mohou mít dopad na firmu.24

2.2.11 Přílohy Do přílohy podnikatelského plánu by podnikatel mohl zařadit např. životopisy klíčových osobností, výpis z obchodního rejstříku, analýzu trhu, podklady z finanční oblasti – z rozvahy a výkazy zisků a ztrát za posledních tři až pět let (pokud má SRPPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-4103-1. S. 29 - 30 23 SRPPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-4103-1. S. 52 24 KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. Moderní marketing. 4. evropské vyd., Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. S. 97 22

11

samozřejmě firma historii), obrázky výrobků a prospekty, technické výkresy, důležité smlouvy aj.25

2.3 Zdroje financování podnikatelského plánu Žádný podnikatelský plán se neobejde bez financování. Existuje několik možností, jak financovat určitý projekt, avšak ne vždy je forma financování vhodná. Disponovat vlastními zdroji je nejjednodušší pozice, jak začít určitý projekt, většina začínajících podnikatelů však tyto prostředky nemá a musí se ohlížet po jiných, tzv. cizích zdrojích.

Vlastní zdroje 

vklady vlastníků – žádné podnikání se neobejde bez počátečního vkladu osob, rozdíl spočívá pouze v tom, zda je zákonem stanovena povinnost základního kapitálu či nikoliv.



zisk – forma samofinancování, přináší výhodu v tom, že při použití zisku nevznikají náklady na cizí zdroje, nezvyšuje se objem závazků a snižuje se podstupované finanční riziko podniku, nevýhodou může být nestabilita zdroje.



odpisy – peněžní vyjádření postupného opotřebení dlouhodobého majetku za určíté období, z hlediska finančního hospodaření podniku jsou stabilním interním finančním zdrojem, z hlediska zdrojového jsou odpisy pro podnik výhodnější než zisk, protože nepodléhají zdanění.26

Cizí zdroje 

bankovní úvěry – zdroje cizího kapitálu, které se dělí na úvěry finanční a obchodní. Finanční úvěry se z časového hlediska dělí na krátkodobé (s dobou splatnosti do 1 roku), střednědobé (s dobou splatnosti maximálně do 5 let) a dlouhodobé (s dobou splatnosti nad 5 let). Nejběžnější obchodním úvěrem je úvěr dodavatelský, tj. odklad platby za provedenou dodávku výrobků nebo služeb o dohodnutý počet dnů. Úvěr odběratelský (zálohy od odběratelů) se poskytuje jen v některých odvětvích, např. stavebnictví, dodávky investičních celků apod.

SRPPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-4103-1. S. 33 26 VEBER, J., SRPOVÁ, J., a kol. Podnikání malé a střední firmy. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-4520-6. S. 106-107 25

12



dluhopisy – cenný papír, který vyjadřuje závazek dlužníka (emitenta) vůči majiteli. Výhoda spočívá v tom, že úrok je položkou snižující zisk pro účely zdanění, nevýhodou je riziko změn podmínek, za kterých byly emitovány, a zvyšování finančního rizika firmy.



leasing – firma místo peněz získává zařízení, aniž by za něj musela zaplatit celou částku. Nejrozšířenějšími druhy leasingu jsou operativní leasing, finanční leasing a prodej a zpětný leasing.27

2.4 Franšíza jako obchodní metoda Evropský kodex etiky franchisingu definuje franšízu jako „systém prodeje zboží, služeb nebo technologií, který se týká úzké a trvalé spolupráce mezi právně a finančně odlišnými i nezávislými podniky, poskytovatelem franchisingu a jeho individuálními franchisanty.“28. Kotler a kol., definuje franšízu jako smluvní asociaci mezi výrobcem, velkoobchodníkem nebo organizací služeb (franšízorem) a nezávislými podnikateli (franšízanty), kteří si koupí právo na vlastnictví a provoz jedné nebo více jednotek v rámci franšízy.29 Podstata systému franšízy spočívá v tom, že dodavatel poskytuje svým jednotlivým franchisantům právo a zároveň je zavazuje k povinnosti činnosti v souladu s jeho koncepcí. Na základě písemně uzavřené smlouvy má franchisant právo využívat obchodní název poskytovatele franchisingu, jeho ochranné značky zboží nebo značky služby, know-how, metody provozování hospodářské činnosti, technické znalosti, systém postupu a jiných práv intelektuálního nebo průmyslového vlastnictví, a také využívat stálou obchodní a hospodářskou pomoc ze strany poskytovatele franchisingu.30

Historie franchisingu v ČR První franchisové systémy začaly vstupovat na český trh po roce 1991, kdy byl zrušen státní monopol a do České republiky tak mohli vstupovat zahraniční podnikatelé. Mezi

VEBER, J., SRPOVÁ, J., a kol. Podnikání malé a střední firmy. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-4520-6. S. 108-111 28 FRANCHISING.CZ. Etický kodex etiky franchisingu [online]. 6.3.2008 [cit. 2014-05-01]. Dostupné z: http://franchising.cz/abc-franchisingu/8/evropsky-kodex-etiky-franchisingu/ 29 KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. Moderní marketing, s. 969 30 FRANCHISING.CZ. Evropský kodex etiky franchisingu [online]. 6.3.2008 [cit. 2014-05-02]. Dostupné z: http://franchising.cz/abc-franchisingu/8/evropsky-kodex-etiky-franchisingu/ 27

13

nejstarší franchisové sítě působící na území České republiky patří McDonald’s, Yves Rocher nebo OBI. Začátky franchisingu však nebyly pro podnikatele z mnoha důvodů příznivé. Měli nedostatek informací, chyběla literatura, neexistovaly semináře a poradenské firmy, chyběly patřičné zkušenosti malých a středních podniků s podobným způsobem podnikání. Důležitým mezníkem pro rozvoj franchisingu jako obchodní formy podnikání bylo založení České asociace franchisingu v roce 1993. Cílem asociace je podpora rozvoje stávajících franchisových systémů a vytváření příznivějších podmínek pro rozvoj tohoto způsobu podnikání. Dnes na území ČR působí kolem stovky franchisových systémů působících v oblasti gastronomie, bydlení, hobby, oblečení a doplňků, zdraví atd.31

Výhody a nevýhody Každý podnikatelský počin přináší zúčastněným výhody a nevýhody, ne jinak je to u franšízy. Kotler vidí výhodu majitele licence v rychlé distribuci svých výrobků a služeb bez nákladů zahájení a provozu celé operace. Franšízor také získává vysoce motivovaný management, protože franšízanti pracují sami na sebe a díky franšízové smlouvě tento vztah funguje podle standardu franšízora. Naopak franšízant získává výhodu v tom, že se stává součástí již fungujícího systému, podnikat může i s omezeným kapitálem a využívá znalosti a zkušenosti franšízora, tím snižuje náklady a rizika projevující se při samotném podnikání. Franšízant může také dostat poradenství týkající se provozních záležitostí (reklama, propagační akce, účetnictví, právní otázky aj.). Slabé stránky vidí Kotler především v tom, že se franšízor nevyhnutelně vzdává části kontroly nad svými výrobky, také nesrovnalostmi v úrovni služeb může franšízant poškodit dobré jméno značky. Ne vždy franšízant musí na vztahu vydělat, často musí tvrdě pracovat, aby splnil předpokládané tržby a cíle, aby se podnikání vyplatilo. Kromě jednorázového vstupního poplatku musí také většinou platit licenční poplatky.32

FRANCHISING.CZ. Rozvoj franchisingu v Česku [online]. 6.3.2008 [cit. 2014-05-02]. Dostupné z http://franchising.cz/abc-franchisingu/3/rozvoj-franchisingu-cesku/ 32 KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. Moderní marketing. 4. evropské vyd., Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. S. 967 31

14

3 Praktická část 3.1 Titulní strana

BestLook, s.r.o. Podnikatelský plán Informace obsažené v tomto dokumentu jsou důvěrné a jsou předmětem obchodního tajemství. Žádná část tohoto dokumentu nesmí být reprodukována, kopírována nebo jakýmkoli způsobem rozmnožována nebo ukládána v tištěné či elektronické podobě bez písemného souhlasu autora.

Název organizace:

BestLook, s.r.o.

Majitel:

Ondřej Kraina

Sídlo:

Holečkova 125, Praha 5, 100 00, Česká republika

Vznik firmy:

dne 1. února 2014 zápisem do Obchodního rejstříku v Praze 5

E-mail:

info©bestlook.cz

Web:

www.bestseller.com

V Praze dne 28. dubna 2014 15

3.2 Shrnutí Produkt a servis Společnost BestLook s.r.o. chce prodávat kvalitní pánské oblečení celosvětově známé dánské značky Jack & Jones firmy Bestseller. Bude nabízet produkty jedinečných materiálů a moderních střihů nejnovějších trendů díky propracovanému designu. Svým zákazníkům nabídne 5 ojedinělých stylů, ve kterých každý moderní muž najde to své. Společnost BestLook s.r.o. se bude především soustředit na prodej džínů, které si získaly tisíce fanoušků po celém světě. Bude také prodávat trička, mikiny, svetry, kalhoty, doplňky, sezónní zboží (zimní bundy, kraťasy). Moderní muž si značku Jack & Jones zamiluje!

Tržní prostředí a konkurenční výhoda Zákazníkem Jack & Jones bude především muž ve věku od 15 do 50 let, s měsíčním příjmem přesahujícím 20 tis. Kč, jenž má smysl pro módní trendy a chce vypadat ve společnosti reprezentativně. Dále naším zákazníkem budou maminky chlapců, manželky, přítelkyně, kamarádky nebo milenky, které chcějí svého protějška potěšit originálním dárkem. Kromě oblečení poskytne firma zcela ojedinělý servis postavený na individuálním přístupu k zákazníkovi. Zákazník je pán, proto se personál bude orientovat na jeho přání a požadavky. Pakliže si zákazník bude přát produkt, který zrovna není na skladě, vynaloží tým Jack & Jones veškeré úsilí k vyřízení této záležitosti skrz komunikaci s dalšími obchody mimo ČR. Reklamace bude vždy vyřízena ke spokojenosti zákazníka, ať už kompenzace proběhne jakkokoliv. Firma BestLook s.r.o. chce zákazníky získat rodinným přístupem celosvětově známé firmy Bestseller, dále nabídkou 5 ojedinělých stylů kvalitního oblečení, špičkovým individuálním servisem mladých a usměvavých lidí, nápaditým interiérem, hudbou a marketingem.

16

Informace o franšízorovi – firma Bestseller Firma Bestseller je rodinnou firmou, založenou v roce 1975, manželi Merete Bech Povlsen a Troels Holch Povlsen. Jejich syn Anders Holch Povlsen je v tuto chvíli CEO firmy a dle ekonomického časopisu Forbes patří na 2. místo nejbohatších lidí v Dánsku a na 267. místo v rámci celého světa.33 Firma vlastní více než 3 000 obchodů v 38 zemí, produkty jsou také prodávány ve více než 12 000 multibrandech a obchodních centrech v 53 zemí převážně v Evropě, na Blízkém východě, v Kanadě a Indií.34

Marketingová strategie V den otevření prodejní jednotky budou promotéři v okolí Nového Smíchova rozdávat letáčky s 20% slevou na veškeré zboží. Informaci o otevření prodejny Jack & Jones v obchodním centru Nový Smíchov zákazníci naleznou na internetových stránkách obchodního domu. Firma v průběhu existence se zaměří na nejlevnější formy komunikace se zákazníky, především chce zaujmout milým a ochotným servisem, bude spoléhat na pozitivní „word of mouth“ a také bude s veřejností komunikovat skrz facebookové stránky.

Finanční informace Firma BestLook, s.r.o. pro svůj projekt potřebuje cca 12 000 000,- Kč, z této částky tvoří vlastní kapitál 2 000 000,- Kč, o zbytek financí žádá přítele (zapůjčitele). Tomu slibuje měsíční splátku ve výši 175 278,- Kč po dobu pěti let. Zapůjčitel za tuto službu získá částku 516 680,-Kč. Firma vzhledem k finanční náročnosti projektu se v první polovině působení dostává do ztráty, avšak v průběhu pěti let se dostává na konci období roku 2019 do zisku před zdaněním ve výši cca 1 900 000,-Kč.

33

FORBES. The World's Billionaires http://www.forbes.com/profile/anders-holch-povlsen/

[online].

34

[cit.

BESTSELLER. Our Company [online]. [cit. https://www.bestseller.com/en/About-content/OurCompany.aspx

17

2014-05-16].

2014-05-12].

Dostupné Dostupné

z: z:

3.3 Popis podnikatelské činnosti Popis produktu Sortiment pánské módní značky Jack & Jones zahrnuje kompletní nabídku oblečení a doplňků. Motorem značky jsou džíny rozmanitých střihů, materiálů a barev. Celoročně jsou v nabídce trička, formální košile s dlouhým rukávem, mikiny, doplňky (boxerky, ponožky, kravaty, baťohy). S letní sezónou přicházejí do obchodů kraťasy, tílka, sluneční brýle, košile s krátkým rukávem, žabky. Naopak v zimním období jsou k dostání zimní bundy a kabáty, svetry, rukavice, čepice apod.

Konkurenční výhoda produktu Značku Jack & Jones reprezentuje 5 unikátních módních stylů, které charakterizují určitý typ muže a životní styl. Inovativní a vysoce kvalitní materiál je páteří řady CORE. Nepřehlédnutelným prvkem jsou geometrické tvary. Designeři čerpají inspiraci z prostředí architektury, umění, pracovního života apod. Tvůrci Core produkují především kalhoty volného střihu, mikiny s kapucí, kšiltovky a kotníkovou obuv. Věk mužů tohoto stylu se pohybuje mezi 15 – 40.

Obrázek 1 Core

Zdroj1:http://www.pinterest.com/pin /168533211029487345/

18

Bláznivá, živá, šokující, barevná, to je řada ORIGINALS JEANS. Ta je inspirována indickou kulturou a městskou pop kulturní scénou. Oblečení je často barevně velmi pestré a převažuje odvážný potisk. Mladá generace ve věku 15 – 25 je zákazníkem této řady. Obrázek 2 Original Jeans

Zdroj2:http://www.littlewoods.com/jack -jones-originals-hugh-menssweatshirt/1336588947.prd

Tvůrci řady PREMIUM sází na vysokou kvalitu materiálu, detaily a upřednostňují klasiku před módními trendy. Jádrem Premia jsou formální košile, slušivá saka, kvalitní boty, cardigany a vesty. Věková kategorie mužů se pohybuje mezi 18 – 50. Obrázek 3 Premium

Zdroj3:http://www.joe.ie/style/fashion/galle ry-made-from-cool-with-jack-jones-officestyle/

19

JACK & JONES VINTAGE, jak už název napovídá, jde o módu „z druhé ruky“. Tato řada představuje originalitu a individualitu. Džíny vypadají ošoupaně, jakoby je už někdo nosil. S Vintage si bude zákazník jistý, že vybočuje z davu. Věková kategorie 25 – 40. Obrázek 4 Vintage

Zdroj4:http://www.unique.dk/male/models/ dennis-olsen/

A konečně kolekce pro volný čas, JACK & JONES TECH, pro aktivní teenagery a muže, kteří žijí sportem a také chtějí tak vypadat. Jde o multifunkční oblečení, pro každodenní využití, v jakémkoliv počasí. Řada usiluje o jednoduchý a neformální styl. Věková kategorie 18 – 50.

Obrázek 5Tech

Zdroj5:http://www.twenga.co.uk/jack-jones-men-sjumpers.html#b=11466&c=254&st=0&cm=1&tpl =0&page=2

20

Kromě kvalitního a nápaditého oblečení poskytnou mladí zaměstnanci příjemný a ochotný servis.

Užitek pro zákazníka Zákazník už nebude trávit čas hledáním správné velikosti džínů nebo jiného produktu, ochotný personál vždy podá pomocnou ruku. V případě, že zákazník odmítne takovou pomoc, bude mu vyhověno. Kromě kompletní nabídky pánské konfekce firma poskytne celoroční množstevní slevy na doplňky (boxerky, ponožky) a trička (z minulé sezóny) za výhodnou cenu. Reklamace budou vždy vyřízeny ve prospěch zákazníka. Příjemná atmosféra doprovázená hudbou a nápaditým marketingem charakterizuje značku Jack & Jones.

3.4 Základní informace firmy 3.4.1 Firma Bestseller - franšízor Manželé Merete Bech Povlsen a Troels Holch Povlsen založili akciovou společnost Bestseller v roce 1975 v Dánsku. Anders Holch Povlsen, syn Merete a Troels, se stal ve svých 28 letech výkonným ředitelem obchodní společnosti. Světový magazín Forbes35 podnikatele řadí mezi nejbohatší lidi na světě (267. umístění). Kromě JACK & JONES má firma ve svém portfóliu dalších 10 módních značek, a to JUNAROSE, MAMALICIOUS, NAME IT, OBJECT COLLECTORS ITEM, ONLY, OUTFITTERS NATION, PIECES, SELECTED, VERO MODA A VILLA CLOTHES. Firma vlastní více než 3000 obchodů v 38 zemích, produkty nabízí ve více než 12 000 multibrandech a obchodních centrech v 53 zemích v Evropě, na Blízkém východě, v Kanadě a Indií. Produkty jsou také k dostání online na internetu. Firma své produkty vyrábí převážně v Číně, kde Troels spolu se dvěma dánskými společníky vlastní nezávislou skupinu Bestseller Fashion Group China, dále výroba oblečení a doplňků probíhá v Bangladéši, Indii, Turecku a Itálii.36

35

FORBES. The World's Billionaires [online]. 5.3.2014 http://www.forbes.com/profile/anders-holch-povlsen/ 36 BESTSELLER. Our Company [online]. [cit. https://www.bestseller.com/en/About-content/OurCompany.aspx

21

[cit.

2014-05-03].

2014-05-12].

Dostupné Dostupné

z: z:

První obchody firmy Bestseller se v České republice objevily po roce 2000 a dodnes tady působí i právě v podobě franšízy. Značka Only má svou obchodní jednotku v obchodním centru (dále už OC) Letňany a v OC Metropole Zličín, Vero Moda sídlí v OC Harfa, dále v OC Metropole a taktéž v ulici Na Příkopě. Jack & Jones prodává své produkty v OC Harfa a

Metropole

Zličín.

Produkty

jednotlivých

značek

může

zákazník

nalézt

v

multibrandových obchodních jednotkách.

3.4.2 Firma BestLook, s.r.o. – franšízant Majitelem firmy BestLook, s.r.o. a zároveň manažerem prodejny bude jediná osoba. Tato osoba pracuje pro firmu Bestseller již třetím rokem, za tu dobu vystřídala různé pozice v rámci obchodní jednotky, získala zkušenosti a informace potřebné k úspěšnému chodu obchodu a vytvořila si kladný vztah k celému konceptu firmy Bestseller. Obchodní jednotku Jack & Jones umístí v obchodním centru Nový Smíchov na Praze 5. Pro podnikání si zvolil společnost s ručením omezeným, která spolu s akciovou společností patří do tzv. kapitálových společností. Kapitálovou společnost (§ 11, odst. 1) může založit jediný zakladatel. Zákon o obchodních korporacích (§ 132, odst. 1) definuje společnost s ručením omezením jako společnost, za jejíž dluhy ručí společníci společně a nerozdílně do výše, v jaké nesplnili vkladové povinnosti podle stavu zapsaného v obchodním rejstříku v době, kdy byli věřitelem vyzváni k plnění. Zákon o obchodních korporacích (§ 142, odst. 1) také uvádí minimální výši vkladu, a to 1 Kč, ledaže společenská smlouva určí, že výše vkladu je vyšší.37

3.4.3 Mise firmy Bestseller, s.r.o. Misí společnosti je propagovat styl oblékání, jež je výjimečný na trhu díky svému jedinečnému designu, střihu a nápaditým vzorům a motivům. Firma chce propagovat značku s heslem: „Jednou zkusíš a pak už nebudeš chtít nic jiného!“ Firma chce rozšiřovat kořeny už tak úspěšné firmy.

37

Zákon č. 90/2012 Sb., zákon o obchodních korporacích 2014

22

3.4.4 Vize Vizí společnosti BestLook, s.r.o. je pokračovat v úspěšném celosvětovém tažení firmy. Vize společnosti BestLook, s.r.o. je totožná s vizí firmy Bestseller. Mezi vize firmy Bestseller, podle které se každý partner řídí, patří: JEDEN SVĚT – svět firmy je založen na spravedlnosti a příležitostech. Kulturní rozdíly nejsou překážkou, ale výhodou, která spojuje lidi, aby vytvářeli dobré hodnoty, výjimečné výsledky a kvalitu. JEDNA FILOZOFIE – před více než 30 lety pan Troels Holch Povlsen přišel s deseti principy firmy, které jsou platné dodnes: 

Jsme upřímní.



Tvrdě pracujeme.



Jsme loajální.



Spolupracujeme.



Jsme obchodně smýšlející.



Chceme vidět výsledky.



Chceme jednoduchá řešení.



Nebereme nic za samozřejmost.



Vždy plníme své sliby.



Chceme být nejlepší!

JEDNA RODINA – páteří firmy je rodinné cítění. Pomáháme si navzájem a jsme na to hrdí. Rodina je vztah k minulosti a základ naší budoucnosti.38

3.4.5 Cíle Cílem společnosti BestLook, s.r.o., je dostat značku Jack & Jones do povědomí zákazníků, kteří ji ještě neznají a přesvědčit je o nezaměnitelnosti a originalitě nabízených produktů. Samozřejmě bude cílem firmy také udržet vztahy se zákazníky, kteří se se značkou již setkali a nakupují jak v Česku, tak v zahraničí. Kvalitními produkty a zákaznickým

BESTSELLER. Our Values [online]. [cit. 2014-05-12]. Dostupné z: https://www.bestseller.com/en/Aboutcontent/OurValues.aspx 38

23

servisem chce společnost BestLook, s.r.o., navyšovat roční indexy o 5 a více procent v rámci 5 let. Naším cílem je prosperita partnerství franšízora a franšízanta.

3.4.6 Vedení Jak už bylo řečeno v kapitole výše, společnost vzniká na základě iniciativy franšízanta splnit si svůj sen, a to řídit vlastní prodejnu a začít podnikat s pomocí frenšízora. Vzhledem k pracovním zkušenostem, lásce k módě a vzdělání na Vysoké škole ekonomické v Praze si troufá řídit firmu sám, bude vést účetnictví, řídit lidi, komunikovat s firmou Bestseller a obchodním centrem, objednávat zboží apod. Prodejnu v obchodním domě Nový Smíchov bude vést majitel společnosti. V době nepřítomnosti franšízanta se bude starat o chod prodejny zástupce prodejny, vzhled a pohyb zboží bude mít na starosti merchandiser zaměstnaný na hlavní pracovní poměr a také bude potřeba výpomoc dvou lidí zaměstnaných na zkrácený pracovní úvazek.

3.5 Analýza trhu 3.5.1 Popis trhu Ponožky v sandálech vytažené až ke kolenům, triko s límečkem zastrčené do kalhot, příliš krátká či dlouhá kravata, krátké rukávy od košile, igelitka místo slušivé kabely, ledvinka apod. To jsou trendy, které člověk mohl často vidět na ulicích v České republice. Mnohdy rozpoznat Čecha od cizince bylo snadné, i když dnes vlivem snadného cestování do zahraničí, nepřeberné nabídce módních časopisů, přílivem zahraničních firem nabízejících konfekci se situace mění k lepšímu a muži chtějí mít styl. Větší zájem českých mužů o módní trendy láká zahraniční firmy na český trh.

3.5.2 Konkurenční prostředí Firmy se musí v konkurenčním boji zpravidla odlišit od svých konkurentů. V rámci obchodního centra Nový Smíchov má prodejna Jack & Jones následující konkurenty:

24

Obrázek 6 Logo značky Celio

Zdroj 6:http://www.mediacite.be/en/celio/

CELIO

Pánská módní značka z Francie, s více než 25 letou historií, má v České republice celkem 12 prodejen, z toho 7 se nachází v Praze a jedna právě v obchodním centru Nový Smíchov. Firma Celio obléká moderní muže pro všechny příležitosti a nabízí široký sortiment zboží.39 Prodejna Celio sídlí v 1. podlaží, místnost je dobře prosvětlená, převažují barvy bílá a červená (pocit diskontního obchodu). Rozloha prodejny je cca 200 m2. Silné stránky: 

velký počet prodejen v Praze



široký sortiment



snadná identifikatelnost značky



nižší ceny

Slabé stránky: 

zboží vypadá lacině



nekvalitní materiály



nudný interiér a merchandising



slabý zákaznický servis

CELIO. Inspirations [online]. [cit. 2014-05-11]. Dostupné z: http://www.celio-eshop.com/culturec_wwuk.html 39

25

Obrázek 7 Logo značky Zara

Zdroj 7:http://www.roupas.com/zara-brasil/

ZARA Španělská módní společnost Zara otevřela první prodejnu v roce 1975 ve španělském městě A Coruńa. Od té doby má více než 1900 obchodů v 87 zemích. Zara patří pod velkou obchodní skupinu Inditex, ve které také působí Bershka, Pull & Bear, Massimo Dutti, Zara Home atd. V České republice má 7 prodejen, z toho 5 v Praze a právě jednu v obchodním centru Nový Smíchov.40 Prodejna Zara sídlí v 1. patře obchodního domu blízko eskalátoru, rozloha prodejny je cca 250 m2, místnost je světlá a dobře prosvětlená. Silné stránky: 

silná a světoznámá značka



nejnovější trendy, ale i klasika



vizuální stránka obchodu



„focus“ na zákazníka



lepší věci za dobrou cenu



majitel Inditexu Amancio Ortega je 4. nejbohatším mužem planety41


příliš konzervativní uniformy zaměstnanců



to, co mají ve výloze, není většinou v obchodě



období slev – obrovský nepořádek, snižuje vnímanou hodnotu značky Zara



menší počet figurín

INDITEX. Zara [online]. [cit. 2014-05-11]. Dostupné z: http://www.inditex.com/en/brands/zara FORBES. The World's Billionaires [online]. [cit. 2014-05-11]. Dostupné http://www.forbes.com/profile/amancio-ortega/ 40 41

26

z:

Obrázek 8 Logo značky Lee and Wrangler

Zdroj8:http://www.atriumkasztanowa.pl/pl/sklepy/lee-wrangler

LEE & WRANGLER

Historie americké společnosti Wrangler sahá až do roku 1904, dnes je součástí korporace VF, jedné z největších oděvních společností na světě, do které dále patří společnosti Timberland, The North Face, Eastpak, Vans atd. Společnost se především soustředí na prodej džínů a produktů z džínoviny. Značku Wrangler prodává 44 prodejců v České republice, z nichž 10 se nachází v Praze a právě jedna prodejna sídlí společně s Lee v rámci multibrandu v obchodním centru Nový Smíchov.42 Společnost Lee spadá stejně jako Wrangler do korporace VF a počátek firmy se datuje na začátek 20. století. Lee má celkem 40 prodejců v České republice, z toho 8 v Praze a také sídlí společně se značkou Wrangler v jedné prodejně v obchodním domě Nový Smíchov.43 Multibrandovou prodejnu lze najít v 1. podlaží vedle eskalátoru, rozloha je cca 70 m2, místnost je poněkud jednotvárná. Silné stránky: 

široká nabídka džínů



odborná asistence zaměstnanců



dlouhá historie



zázemí silné korporace



poměr kvalita/cena

Slabé stránky:

42 43



převážně pro starší generaci, převažuje počet dámských džínů



slabý styling

WRANGLER. Home [online]. [cit. 2014-05-11]. Dostupné z: http://www.wrangler-fashion.cz/ LEE. Home [online]. [cit. 2014-05-12]. Dostupné z: http://www.lee-fashion.cz/

27

Obrázek 9 Logo značky Levi's

Zdroj9: http://www.zszjjt.com/tag/buy-levis-auckland/

LEVI’S Levi’s je součástí společnosti

LEVI STRAUSS

&

Signature a Denizen. Historie

LEVI STRAUSS

& CO spadá až do druhé poloviny 19. století,

CO,

jež je také domovem značek Dockers,

kdy Levi Straus a krejčí Jacob Davis získali dne 20. května 1873 patent na modré džíny, a tak začal fenomén, který trvá dodnes.44 Prodejnu lze najít v 1. podlaží vedle eskalátoru, rozloha místnosti je cca 70 m2, v interiéru převažuje dřevo s kovem, prodejna je rozdělena na dámskou a pánskou sekci. Silné stránky: 

Renomé značky, 1. džíny na světě



Kvalita (kvalitní nitě)



Džíny dobře padnou, střih pro každého


Vyšší cena



Menší sortiment



Cenová rozdílnost ve světě, konkrétně v České republice jsou produkty předražené

44

LEVI'S. [online]. [cit. 2014-05-12]. Dostupné z: http://www.levi.com/CZ/en_GB/

28

3.5.3 Segment zákazníků Zákazníkem obchodní jednotky Jack & Jones v OC Nový Smíchov je moderně vypadající muž ve věku 15 – 50 let s příjmem nad 20 tisíc korun českých hrubého měsíčního výdělku. Je to především muž žijící v Praze, ale také turista pohybující se v centru Prahy. Zákazníkem jsou dále maminky mladistvých, manželky, sestry, milenky mužů. Především manželky a milenky hrají velkou roli při výběru oblečení, ženy si přejí mít vedle sebe reprezentativně vypadajícího muže. Pánové jsou často doprovázeni protějškem při nakupování a jsou mnohdy ovlivněni ženiným názorem. Tato skupina je důležitá v předvánočním čase a v tomto období tvoří větší část tržeb. Zákazník Jack & Jones se identifikuje s muži z reklamních spotů a propagačních materiálů, kteří mají vizáž jedné z pěti již zmíněných řad a představují určitý životní styl. Samozřejmé má rád kvalitní materiály, moderní střihy, barvy a nápaditý design.

3.6 Marketingový mix Produkt a servis Největší pozornost je mířena na prodej džínů, a proto firma nabízí zákazníkům nekonfekční velikosti, které jsou u jiných firem těžko k sehnání, a to jak ve zkrácené délce (velikost 30), tak v prodloužené délce (velikost 36 i 38). Také jsou k dostání velikosti pasu jak úzkých rozměrů (velikost 28), tak i těch širokých (velikost 38 i 40). Džíny se vyrábějí podle daných stříhů, a to

SKINNY, SLIM, REGULAR, ANTI FIT, LOOSE FIT

a také nesou svůj

jedinečný a lehce zapamatovatelný název s číslem rozeznávajícím typ (Clark 218, Nick 747, Erik 087 apod.). Nekonfekční velikosti zákazník nachází i u košil a mikin v tzv. pravidelných dodávkách, kdy jsou v obchodech k dostání v delším období (několik sezón) s očekáváním pravidelného prodeje. Na přelomu března a dubna se již v prodeji začínají objevovat šortky, na které je společně s triky a košilemi s krátkým rukávem v následujících 4 – 5 měsících kladen největší důraz při prodeji. Bermudy přicházejí do obchodů ve velkých počtech (10 – 15 druhů) různého materiálů (džínové, bavlněné, polyesterové).

29

V září už naopak začíná zimní sezóna a na pultech jsou k dostání zimní bundy, svetry, doplňky apod. Kromě fyzického produktu bude firma nabízet špičkový servis, aby především dosáhla příznivých výsledků v prodeji a následovala jeden z principů „Chceme být nejlepší!“ Při této příležitosti v roce 2013 vznikl firmou Bestseller program

PURE SELLING.

V rámci

tohoto programu se v sekci zákaznického servisu zmiňuje o tzv. 3H. Tento nástroj v praxi pomáhá porozumět potřebám zákazníka a snaží se o pozitivní ovlivnění jeho nákupních zvyklostí. 3H je zkrácený název složený ze tří slov z anglického jazyka, a to: 

HI – účelem

je pozdravit zákazníka tak, aby se cítil vítán a důležitě. Je spousta

pozdravů a to co platí na podnikatele, neplatí pro příznivce punku. Kromě verbální části je neméně důležitou ta neverbální, a to oční kontakt, úsměv a určitá pozornost. 

HOLD IT

– účelem je dát zákazníkovi potřebný čas, aby se cítil pohodlně a

také čas pro prodavače studovat jeho zájem a důvod jeho návštěvy obchodu. Důležité je si držet zákazníka do doby, než se dotkne zboží či opětovně hledá oční kontakt s prodavačem. 

HELP

– komunikace se zákazníkem začíná první linií otázek, a to „Jste tu

poprvé?; Hledáte něco konkrétního?; Nakupujete pro sebe či někoho jiného?“. Po zjištění, že zákazník chce komunikovat, přichází druhá část, ve které prodavač prezentuje oblečení, hovoří o nejnovějších trendech, zkouší oblečení a prezentuje, jak se správně co nosí, odhaduje velikost klienta atd. Poslední čtvrtá část se odehrává u pokladny, kdy prodavač nabízí doplňky se speciální akční cenou, také se ptá na zájem o přidání do členského klubu, může dát rady ohledně zacházení s určitým produktem. Je-li to nutné, prodavač nabízí službu zkrácení kalhot. Důležitý je poslední dojem na zákazníka!

Cena Hrubá marže se v závislosti na produktu vypočítá z kupní ceny a bude se pohybovat v rozmezí od 70-80 %. Výše marže neklesne pod hranici 70 %. Dražší produkty vykazují vždy vyšší marži, proto se bude prodejna snažit tyto kategorie prodávat přednostně. Výjimky tvoří tzv. slevová období, kdy se s cenou bude opatrně nakládat. 30

Tabulka 1 Přehled cen a marže vybraných produktů

PŘEHLED PRODEJNÍCH CEN A MARŽE VYBRANÝCH PRODUKTŮ Cena Produkt

minimální (v Kč)

Cena

Marže

maximální

(v %)

(v Kč)

Marže (v %)

Džíny

2 399,-

75

2 899,-

80

Triko

399,-

80

849,-

80

1 199,-

70

1 549,-

75

899,-

75

1 699,-

75

1 499,-

80

2 799,-

80

Boty

949,-

70

3 499,-

75

Svetr

799,-

75

1 699,-

75

Košile L/S Mikina Kalhoty

Zdroj: Vlastní konstrukce 1

Distribuce Prodej konečným zákazníkům bude probíhat přímo na prodejně. Vyskytují se situace, kdy zákazník, pocházející z odlehlého místa v rámci ČR, objednává zboží po telefonu s požadavkem na zaslání produktu na jeho adresu. V takovém případě se zasílá zboží na dobírku nebo odkazuje na e-shop firmy Bestseller.

Propagace V průběhu existence obchodu se bude firma orientovat na takové formy komunikačního mixu, které budou levné a účinné. Prodejna si chce budovat dobrou pověst skrz zákaznický servis, a proto bude spoléhat na osobní prodej jako jeden z nástrojů komunikačního mixu. Milým a ochotným servisem chce získat stále větší počet spokojených zákazníků. V den otevření obchodní jednotky budou hostesky rozdávat informační letáčky v okolí Nového Smíchova s 20% slevou na veškeré zboží. Sleva bude uplatněna jen tomu, kdo se zápisem své e-mailové adresy zaregistruje do členského klubu. E-mailové adresy budou v budoucnu použity jako jeden z nástrojů komunikace se zákazníkem.

31

3.7 Realizační projektový plán 3.7.1 Prostor a vybavení obchodní jednotky Prostor obchodní jednotky bude umístěn v 2. patře obchodního centra Nový Smíchov, bude mít rozlohu cca 200 m2, obchodní jednotka bude mít své sociální zázemí (WC, umyvadlo), oddělenou místnost pro kancelář, dále vlastní sklad, prosklenou výlohu, prostor pro kabinky. Prostor bude vybaven stejným konceptem, který je běžný pro každou obchodní jednotku v celém světě. Na stropě se vybuduje rampa, na kterou se přichytí lampy, dále se přimontuje prodejní pult, džínová zeď, kovová zeď na doplňky, do zdi budou navrtány kovové úchyty na police, nad vchodem do prostoru se přichytí osvětlené logo značky apod. Dále bude prodejní plocha vybavena 5 ocelovými stoly, 1 velkým dřevěným stolem pro džíny, pokladnou a potřebnou technologií, dvěma televizními obrazovkami, zrcadly, stojany, lampami a figurínami. Kancelář a sklad v jednom bude vybaven stolem, policí na zboží, počítačem, tiskárnou, trezorem. Dále bude potřeba zařídit vysavač, žehličku, kancelářské a hygienické prostředky.

3.7.2 Zaměstnanci V prodejně bude pracovat 5 zaměstnanců včetně majitele, kteří se budou střídat v nepravidelných směnách. Kvalifikace zaměstnanců se bude lišit podle pozice. Vedoucím prodejny bude prozatím sám majitel. Dále bude v obchodní jednotce zaměstnán zástupce vedoucího, merchandiser a dva asistenti prodeje na částečný pracovní úvazek. Samozřejmě všichni bez rozdílu budou vykonávat prodejní činnost.

32

Tabulka 2 Zaměstnanci

Pracovní

Náplň práce

pozice

Zástupce manažera

Požadavky

pravá ruka vedoucího,

SŠ, praxe min. 3 roky,

organizace práce

znalost z oblasti prodeje

podřízených, práce na

textilu a oděvů, orientace na

prodejně, přímá obsluha

prodej, znalost práce na PC,

zákazníků a práce na

znalost AJ, vysoké pracovní

pokladně,

nasazení, flexibilita, dobré

HM (v Kč)

28000,-

komunikační schopnosti,

Merchandiser

péče o vizuální stránku

SŠ, praxe v oblasti módy,

prodejny, sledování pohybu

kreativita, schopnost analýzy,

zboží na prodejně,

flexibilita, znalost práce na

doplňování, přímá obsluha

PC, znalost AJ,

22000,-

zákazníků a práce na pokladně, oslovení a odborné

zkušenosti s prací v prodeji,

Asistent

poradenství zákazníka, práce

angažovanost, zájem o módu,

prodeje 1

na pokladně, účast na

komunikativní AJ, příjemné

inventurách,

vystupování,

oslovení a odborné

oslovení a odborné

Asistent



prodeje 2



inventurách,

inventurách,

10000,-

10000,-


3.8 Finanční plán 3.8.1 Zakladatelský rozpočet Než firma začne generovat tržby, je nutné počítat s peněžními výdaji před zahájením podnikatelské činnosti. Takovými výdaji jsou především výdaje na vybavení prodejny a kanceláře, nákup zboží apod. Firma také musí počítat se zřizovacími náklady, v tomto 33

podnikatelském plánu se především jedná o výdaje na kauci pronájmu prostoru v OC Nový Smíchov, které činí ve výši čtyřměsíčního nájmu (4 x 425 000,-Kč) a také výdaje spojené se zápisem do Obchodního rejstříku, právní a notářské služby, které se pohybují cca 17 000,- Kč. Majitel firmy vloží do firmy vlastní kapitál ve výši 2 000 000,- Kč. Převážnou část zdrojů tvoří však cizí zdroje. Finanční zdroj pro podnikání získá majitel firmy BestLook, s.r.o. od svého zámožného přítele (zapůjčitele), který je ochoten zapůjčit částku 10 milionů korun na dobu pěti let při 2% ročním úroku. Splátka zápůjčky bude měsíčním nákladem ve výši 175 278,- Kč a firma při těchto podmínkách zaplatí zapůjčiteli za celé období 10 516 680,Kč. Tabulka 3 Počáteční rozvaha

POČÁTEČNÍ ROZVAHA K 01. 07. 2014 Aktiva Pasiva dlouhodobý majetek 5 150 000 Kč vlastní kapitál 2 000 000 Kč vybavení prodejny 5 000 000 Kč vybavení kanceláře 100 000 Kč software 50 000 Kč Zřizovací výdaje 1 717 000 Kč oběžný majetek 5 019 900 Kč Zásoby 5 000 000 Kč Pokladna 9 900 Kč Cizí kapitál 9 886 900 Kč Běžný účet 10 000 Kč Celkem

11 886 900 Kč

11 886 900 Kč


3.8.2 Vývoj finančních ukazatelů Pro představu předpokládaných nákladů, výnosů a hospodářského výsledku si firma sestaví 3 scénáře vývoje, a to scénář pesimistický, reálný a optimistický. Firma předpokládá, že prodejní jednotka bude vytvářet větší tržby než jednotka v obchodním centru Metropole Zličín, a to především vlivem větší návštěvnosti, lokality apod.

34

Tabulka 4 Tržby

Měsíc Tržby

červenec 530 000 Kč

TRŽBY OBCHODNÍ JEDNOTKY V OC METROPOLE ZLIČÍN (ROK 2013) srpen září říjen listopad 653 500 Kč 690 400 Kč 766 100 Kč 1 065 300 Kč

prosinec 1 350 200 Kč


Ve firmě bude pracovat kromě samotného majitele taky 4 zaměstnanci, dva z nich na hlavní pracovní poměr a další dva (studenti) na vedlejší pracovní poměr. Celkový náklad pro zaměstnavatele za zaměstnance činí měsíčně 93 800,- Kč. Tabulka 5 Odvod zaměstnavatele za zaměstnance

POZICE

HRUBÁ MZDA

ZP

SP

CELKEM

Zástupce manažera

28000 Kč

2520 Kč

7000 Kč

37520 Kč

Merchindiser

22000 Kč

1980 Kč

5500 Kč

29480 Kč

Asistent prodeje 1

10000 Kč

2500 Kč

900 Kč

13400 Kč

Asistent prodeje 2

10000 Kč

2500 Kč

900 Kč

13400 Kč

Náklad pro firmu

70000 Kč

9500 Kč

14300 Kč

93800 Kč


Výše marže závisí na období. Měsíc červenec, srpen, září vykazují nižší marži, a to z důvodu letních výprodejů. Naopak měsíc říjen, listopad a prosinec patří mezi nejsilnější měsíce z celého roku, a to především vlivem podzimní a zimní sezóny (prodej zimních bund), a také vlivem předvánočních nákupů. Velmi silné dny jsou povánoční dny, kdy hned po svátcích začínají slevy a lidé berou obchody útokem. Náklady na administrativu tvoří především kancelářské potřeby, elektronické zpracování dat, telefon, čisticí prostředky, poštovné, rozdíly v kase atd. Hlavním marketingovým nákladem jsou nákupní tašky Jack & Jones. V případě pesimistické varianty firma BestLook předpokládá, že tržby prodejní jednotky v obchodním centru Nový Smíchov budou jen o 30 % vyšší než tržby prodejní jednotky v obchodním centru Metropole Zličín v roce 2013. Při této variantě se po prvních šesti měsících dostává firma do ztráty ve výši 2 465 834,- Kč.

35

Tabulka 6 Výkaz zisků a ztrát - pesimistická varianta

VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁT - PESIMISTICKÁ VARIANTA (v Kč) 31.07.

Tržba 689 000 Marže v % 70 Marže v Kč 482 300 Zřizovací výdaje Náklady na nákup zboží Mzdy

EBT

31.10. 995 930

30.11. 1 384 890

31.12. 1755260

70

80

80

80

80

594 685

718 016

796 744

1 107 912

1 404 208

Celkem 6572150

5 103 865 1 717 000

254 865

179 504

199 186

276 978

1 117 233

93 800

93 800

93 800

93 800

93 800

562 800

425 000

425 000

425 000

425 000

425 000

2 550 000

4 500 85 833 3 000

5 000 85 833 3 500

5 500 85 833 4 000

5 500 85 833 4 000

6 000 85 833 4 500

6 000 85 833 4 500

32 500 515 000 23 500

175 278

175 278

175 278

175 278

175278

175 278

1 051 666

787 411

995 111

1 044 276

968 915

989 597

1 067 389

7 569 699

-326 260

-172 171 118 315

336 819

-2 465 834

Pronájem prostor 425 000

Odpisy Mark. Splátka půjčky Celkové náklady

30.09. 897 520

206 700

93 800

Admin.

31.08. 849 550

-305 111 -400 426 Zdroj: Vlastní konstrukce 6

36

Tabulka 7 Rozvaha k 31. 12. 2014 - pesimistická varianta

ROZVAHA K 31. 12. 2014 – PESIMISTICKÁ VARIANTA Aktiva Pasiva vlastní dlouhodobý majetek kapitál 4 635 000 Kč -465 834 Kč základní software kapitál 45 000 Kč 2 000 000 Kč vybavení prodejny a kanceláře 4 590 000 Kč HV -2 465 834 Kč oběžný majetek -5 100 834 Kč zásoby 4 346 600 Kč běžný učet -9 457 334 Kč pokladna 9 900 Kč celkem celkem aktiva -465 834 Kč pasiva -465 834 Kč Zdroj: Vlastní konstrukce 7 Tabulka 8 Výkaz cash flow - pesimistická varianta

VÝKAZ CASH FLOW - PESIMISTICKÁ VARIANTA

peněžní prostředky na počátku období hospodářský výsledek daň ze zisku odpisy zřizovací výdaje změna stavu zásob peněžní prostředky na konci období

ČÁSTKA 19 900 Kč -2 465 834 Kč 0 Kč 515 000 Kč 1 717 000 Kč 351 052 Kč 137 118 Kč


V případě reálné varianty vývoje finančních ukazatelů chce firma generovat tržby o 45 % vyšší než tržby prodejní jednotka v OC Metropole v roce 2013. Franšízant předpokládá, že prodeje v OC Nový Smíchov budou díky lukrativní lokalitě vyšší. Při stanovení procenta také přihlíží k faktu, že rok 2013 byl z hlediska tržeb nízký, a to především vlivem počasí. Hospodářský výsledek by se v tomto případě nacházel ve ztrátě ve výši 2 005 838,- Kč. Firma na tento scénář spoléhá a vynaloží veškeré úsilí dosáhnout těchto výsledků.

37

Tabulka 9 Výkaz zisků a ztrát - reálná varianta

VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁT - REÁLNÁ VARIANTA (v Kč) 31.7 31.8 30.9 31.10 30.11 31.12

Celkem

768 500 Tržba Marže (v 70 %) Marže (v 537 950 Kč) Zřizovací výdaje Náklady na nákup zboží

947 575

1 001 080

1 110 845

1 544 685 1 957 790 7 330 475

70

80

80

80

663 303

800 864

888 676

1 235 748 1 566 232 5 692 773

230550

284 273

200 216

222 169

308 937

1 246 145

Mzdy

93 800

93 800

93 800

93 800

93 800

93 800

562 800

425 000

425 000

425 000

425 000

425 000

425 000

2 550 000

85 833

85833

85 833

85 833

85 833

85 833

515 000

Admin.

4 500

5 000

5 500

5 500

6 000

6 000

32 500

Marketing Splátka Celkové náklady

3 000 175 278

3 500 175 278

4 000 175 278

4 000 175 278

4 500 175 278

4 500 175 278

23 500 1 051 666

787 411

1 018 961

1 073 683

989 627

1 012580 1 099 348 7 698 610

-249 461

-355 658

-272 819

-100 951

223 168

Pronájem prostor Odpisy

HV před zdaněním

80

1 717 000

466 884

-2 005 838

Zdroj: Vlastní konstrukce 9 Tabulka 10 Rozvaha k 31. 12. 2014 - reálná varianta

ROZVAHA K 31. 12. 2014 – REÁLNÁ VARIANTA Aktiva Pasiva vlastní 4 635 000 Kč -5 838 Kč dlouhodobý majetek kapitál základní 45 000 Kč 2000000 software kapitál -2 005 838 Kč vybavení prodejny a kanceláře 4 590 000 Kč HV -4 640 838 Kč oběžný majetek 4 691 063 Kč zásoby -9 341 801 Kč běžný účet 9 900 Kč pokladna celkem -5 838 Kč -5 838 Kč celkem aktiva pasiva Zdroj: Vlastní konstrukce 10

38

Tabulka 11 Výkaz cash flow - reálná varianta

VÝKAZ CASH FLOW - REÁLNÁ ČÁSTKA

VARIANTA

peněžní prostředky na počátku období hospodářský výsledek daň ze zisku odpisy zřizovací výdaje změna stavu zásob peněžní prostředky na konci období

19 900 Kč -2 005 838 Kč 0 Kč 515 000 Kč 1 717 000 Kč 391 558 Kč 637 620 Kč


Optimistický scénář finančního plánu předpokládá, že obchodní jednotka firmy BestLook bude generovat o 60 % větší tržby než prodejna v OC Metropole v minulém roce. V této situaci by se firma ocitla ve ztrátě ve výši 1 545 842,- Kč. Tabulka 12 Výkaz zisků a ztrát - optimistická varianta

VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁT - OPTIMISTICKÁ VARIANTA (V KČ) 31.07 31.08. 30.09. 31.10 30.11 31.12 Tržba Marže (v %) Marže v Kč Zřizovací výdaje Náklady na nákup zboží Mzdy Pronájem prostor Odpisy Admin. Marketing Splátka Celkové náklady

848 000

1 045 600

1 104 640

1 225760

1 704 480

2 160 320

70

70

80

80

80

80

593 600

731 920

883 712

980 608

1 363 584

1 728 256

Celkem 8 088 800

6 281 680 1 717 000

254 400

313 680

220 928

245 152

340 896

1 375 056

93 800

93 800

93 800

93800

93 800

93 800

562 800

425 000

425 000

425 000

425 000

425 000

425 000

2 550 000

85833

85 833

85 833

85 833

85 833

85 833

515 000

4500

5 000

5 500

5 500

6 000

6 000

32 500

3 000 175 278

3500 175 278

4 000 175 278

4000 175 278

4 500 175 278

4 500 175 278

23 500 1 051 666

787 411

1 042 811

1 103 091

1 010 339

1 035 563

1 131 307

7 827 522

-219 379

-29 731

328 021

596 949

-1 545 842

HV před -193 811 -310 891 zdaněním Zdroj: Vlastní konstrukce 12

39

Tabulka 13 Rozvaha k 31. 12. 2014 - optimistická varianta

ROZVAHA K 31. 12. 2014 – OPTIMISTICKÁ VARIANTA Aktiva Pasiva vlastní dlouhodobý majetek kapitál 4 635 000 Kč 454 158 Kč základní software kapitál 45 000 Kč 2 000 000 Kč vybavení prodejny a kanceláře 4 590 000 Kč HV -1 545 842 Kč oběžný majetek -4 180 842 Kč zásoby 4 659 104 Kč běžný účet -8 849 846 Kč pokladna 9 900 Kč Celkem celkem aktiva pasiva 454 158 Kč 454 158 Kč Zdroj: Vlastní konstrukce 13 Tabulka 14 Výkaz cash flow - optimistická varianta

VÝKAZ CASH FLOW - OPTIMISTICKÁ ČÁSTKA

VARIANTA

peněžní prostředky na počátku období hospodářský výsledek daň ze zisku odpisy zřízovací výdaje změna stavu zásob

19 900 Kč -1 545 842 Kč 0 Kč 515 000 Kč 1 717 000 Kč 432 064 Kč

peněžní prostředky na konci období

1 138 122 Kč


Pakliže bude firma od svého počátku pracovat s reálnou variantou vývoje finančních ukazatelů a bude každoročně navyšovat tržby o 5% po dobu pěti let při výši marže 80%, ocitne se na konci roku 2019 v zisku ve výši 1 896 868,- Kč před zdaněním.

40

Tabulka 15 Výkaz zisků a ztrát - 5-ti leté období

Rok Tržba Marže v % Marže v Kč Náklady na nákup zboží Mzdy zaměstnanců Pronájem prostor Administrativa Odpisy Marketing Splátka půjčky Celkové náklady HV před zdaněním

VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁT - 5TI LETÉ OBDOBÍ (v Kč) 2015 2016 2017 2018

2019

15 000 000 80 12 000 000

15 750 000 80 12 600 000

16 537 500 80 13 230 000

17 364 400 80 13 891 520

18 232 600 80 14 586 080

3 000 000

3 150 000

3 307 500

3 472 880

3 646 520

1 125 600 5 100 000 72 000 1 029 996 48 000 2 103 336

1 125 600 5 100 000 72 000 1 029 996 48 000 2 103 336

1 125 600 5 100 000 72 000 1 029 996 48 000 2 103 336

1 125 600 5 100 000 72 000 1 029 996 48 000 2 103 336

1 125 600 5 100 000 72 000 514 998 48 000 1 051 668

12 478 932

12 628 932

12 786 432

12 951 812

11 558 786

-478 932

-28 932

443 568

939 708

3 027 294


3.9 Analýza rizik 3.9.1 Rizika podnikatelského plánu Každé podnikání má mnoho rizik ohrožující průběh činnosti, proto úkolem firmy je jejich včasná identifikace a nalezení vhodných opatření. Konkrétní rizika ohrožující tento projekt jsou v této kapitole rozdělena na vnitřní a vnější. Míra dopadu a pravděpodobnost výskytu identifikovaných rizik jsou hodnoceny dle 5 úrovní v následující tabulce. Tabulka 16 Hodnocení míry dopadu a pravděpodobnosti výskytu

Úroveň Pravděpodobnost (dále jen „P“)

Dopad (dále jen „D“)

1

velmi vyjímečná situace

2 3

může nastat, ale taky nemusí vůbec může někdy nastat

4

vysoká pravděpodobnost, že se vyskytne

5

vyskytne se vždy

žádný (nulový), neovlivnňuje činnost nízký, vliv na nevýznamné aktivity střední, situace vyžaduje zásah velký dopad, který ohrožuje finance, dochází k poškození majetku existenční, ztráta podnikání


Hodnocení jednotlivých rizik spočívá v přiřazení míry pravděpodobnosti jeho výskytu a významnost

z hlediska

jeho

dopadu

(1-5). 41

Úroveň

rizika

je

dána

součinem

pravděpodobnosti a dopadu. Dále jsou jednotlivá rizika označena barvami dle toho, zda jde o riziko běžné (barva zelená), závažné riziko (žlutá barva) nebo riziko kritického charakteru (barva červená). Tabulka 17 Hodnocení rizik

RIZIKA VNITŘNÍ

Riziko

P

D

Úroveň rizika

Priorita

Opatření navázání spolupráce s personální agenturou, nábor nových zaměstnanců dále prohlubovat odlišení od konkurence, větší kontrola hospodaření, posílení marketingových nástrojů

špatný výběr zaměstnanců

3

3

9

nižší objem tržeb než plánované

3

5

15

dlouhodobá pracovní neschopnost (nemoc) nepředpokládané náklady

2

5

10

vhodné zastoupení, pojištění

3

4

12

krádeže ze strany zaměstnanců

4

3

12

změna podmínek licenční smlouvy

2

3

6

tvorba finančních rezerv pravidelná vzájemná kontrola, vytvoření důvěry, správná volba zaměstnanců pravidelná komunikace s franšízorem

RIZIKA VNĚJŠÍ Úroveň Priorita rizika 6

Riziko

P

D

změna devizového kurzu

3

2

změna legislativy

2

2

4

externí krádeže

4

3

12

vznik konkurenční franšízy

3

3

9

konkurence

4

3

12

nákup na internetu

4

2

8


42

Opatření přizpůsobení ceny konzultace s odborníky, sledování makroprostředí větší pozornost a spolupráce na pracovišti, pravidelné inventury větší důraz na zákaznický servis, sledování finančních ukazatelů pravidelný monitoring stávající i nové konkurence pozorně naslouchat přáním a požadavkům zákazníka, disponovat dostatečně atraktivním sortimentem na obchodě

3.9.2 SWOT analýza Tabulka 18 Swot analýza

Silné stránky

Slabé stránky

Zázemí a zkušenosti firmy franšízora

Finanční náročnost

Kvalitní a trendy oblečení

Vysoký nájem

Vypracovaný styling, merchandising

Žádné zkušenosti s podnikáním

Nápaditý interiér

Časová a fyzická náročnost na

Příjemný a ochotný personál

jednu osobu

Výborná lokalita, vysoká návštěvnost OC Nový Smíchov Znalost a vášeň franšízanta ke značce Jack & Jones Příležitosti

Hrozby

Dlouhodobá spolupráce s firmou

Neschopnost splácet zapůjčku

Bestseller

Krádeže na prodejně

Otevření další prodejny v budoucnu

Nižší objem tržeb než plánované

nebo rozšíření o jinou značku

Stále oblíbenější nákup na

Bestselleru

internetu

Stát se jedničkou na českém trhu

Vstup nového konkurenta Pokles návštěvnosti nákupního centra


43

Závěr Struktura podnikatelského plánu, odlišující se v různých publikacích jen nepatrně, je jistě plnohodnotným receptem, jak aplikovat představu podnikání do formy podnikatelského plánu jako v této bakalářské práci. Ná základě sestavení tohoto plánu lze konstatovat, že cíl bakalářské práce byl splněn. Značka Jack & Jones nabízí zajímavý produkt, který nemá na českém trhu obdoby a těžko by český zákazník našel podobný koncept. Malý počet prodejen, relativně krátká doba existence na českém trhu, lukrativní pozice obchodní jednotky v OC Nový Smíchov jsou výzvy, které vedly k myšlence zpracování podnikatelského plánu v této bakalářské práci. Bestseller je rodinnou firmou a podobně funguje i v podnikání. Spolupráce s obchodními partnery je založena na pevných mezilidských vztazích, a proto také poskytuje franchisingovou kooperaci (na základě smlouvy) schopným a nadaným lidem vyznačující se vášní pro módu a především pro samotnou firmu. Za tuto příležitost požaduje tvrdou práci vyjádřenou v číslech, protože v číslech se nachází pravda. Bestseller má jasné cíle (každoroční navýšení zisku o 5%) s jasně definovanou vizí (Jeden svět. Jedna filosofie. Jedna rodina.). Na jedné straně franšízor (Bestseller) oceňuje vášeň, oddanost, zkušenost a tvrdou práci. Na straně druhé může franšízor přihlížet k podnikatelské historii franšízanta, kterou firma BestLook, s.r.o. nedisponuje. Samotný podnikatelský záměr této bakalářské práce je z finančního hlediska náročnou záležitostí. Počáteční investice pro tento projekt (vybavení prodejny, kauci za nájem a nákup zboží) činí cca 12 milionů korun českých. Údaje o tržbách byly pro účel výpočtu reálného scénáře výkazu zisků a ztrát převzaty z již zavedené prodejny v OC Metropole Zličín (údaje z roku 2013) a následně zvýšené o 45 %, kdy se předpokládá, že vybraná lokalita se vyznačuje vysokou návštěvností. Faktem také zůstává, že rok 2013 byl z hlediska tržeb mimořádně slabým rokem, především vlivem počasí. Podle reálného scénáře výkazu zisků a ztrát by se měla firma v 2. polovině roku 2014 dostat do ztráty cca 2 milionů korun. Pakliže by vývoj zisků a ztrát na pět let vycházel z reálného scénáře a naplňoval plán zvýšení tržeb o 5 % ročně při daných nákladech, na konci roku 2019 by firma vykazovala zisk před zdaněním ve výši cca 1 900 000,- Kč.

44

Ačkoliv představa vlastního podnikání ve formě franchisingu může být lákavá, konkrétně tento podnikatelský plán, vzhledem k žádným podnikatelským zkušenostem firmy BestLook, s.r.o. a především finanční náročností, se jeví jako velice riskantní. To však nemusí znamenat konec myšlenek pro podnikání, protože na trhu existuje spousta jiných forem franšíz, která by byla vhodnější pro start do podnikání, s menšími náklady a menším rizikem.

45

Seznam použité literatury Tištěné publikace 1. VEBER, J., SRPOVÁ, J., a kol. Podnikání malé a střední firmy. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-4520-6 2. SRPPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-4103-1 3. KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. Moderní marketing. 4. evropské vyd., Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-2471545-2. S. 568 4. HAVEL, B., SMOLÍKOVÁ, K. Zákon o obchodních korporacích 2014. Ostrava: Sagit, 2014. ISBN 978-80-7208-921-5

Internetové zdroje 1. FRANCHISING.CZ. Evropský kodex etiky franchisingu [online]. 6.3.2008 [cit. 2014-05-02]. Dostupné z: http://franchising.cz/abc-franchisingu/8/evropskykodex-etiky-franchisingu/ 2. FRANCHISING.CZ. Rozvoj franchisingu v Česku [online]. 6.3.2008 [cit. 201405-02]. Dostupné z http://franchising.cz/abc-franchisingu/3/rozvoj-franchisingucesku/ 3. FORBES. The World's Billionaires [online]. [cit. 2014-05-16]. Dostupné z: http://www.forbes.com/profile/anders-holch-povlsen/ 4. BESTSELLER. Our Company [online]. [cit. 2014-05-12]. Dostupné z: https://www.bestseller.com/en/About-content/OurCompany.aspx 5. BESTSELLER. Our Values [online]. [cit. 2014-05-12]. Dostupné z: https://www.bestseller.com/en/About-content/OurValues.aspx 6. CELIO. Inspirations [online]. [cit. 2014-05-11]. Dostupné z: http://www.celioeshop.com/culture-c_wwuk.html 7. INDITEX. Zara [online]. [cit. 2014-05-11]. Dostupné z: http://www.inditex.com/en/brands/zara 8. FORBES. The World's Billionaires [online]. [cit. 2014-05-11]. Dostupné z: http://www.forbes.com/profile/amancio-ortega/ 9. WRANGLER. Home [online]. [cit. 2014-05-11]. Dostupné z: http://www.wrangler-fashion.cz/ 10. LEE. Home [online]. [cit. 2014-05-12]. Dostupné z: http://www.lee-fashion.cz/ 11. LEVI'S. [online]. [cit. 2014-05-12]. Dostupné z: http://www.levi.com/CZ/en_GB/

46

Seznam obrázků Obrázek 1 Core .................................................................................................................... 18 Obrázek 2 Original Jeans ..................................................................................................... 19 Obrázek 3 Premium ............................................................................................................. 19 Obrázek 4 Vintage ............................................................................................................... 20 Obrázek 5 Tech .................................................................................................................... 20 Obrázek 6 Logo značky Celio ............................................................................................. 25 Obrázek 7 Logo značky Zara............................................................................................... 26 Obrázek 8 Logo značky Lee and Wrangler ......................................................................... 27 Obrázek 9 Logo značky Levi's ............................................................................................ 28

Seznam zdrojů obrázků Zdroj 1 http://www.pinterest.com/pin/168533211029487345/ ........................................... 18 Zdroj2http://www.littlewoods.com/jack-jones-originals-hugh-menssweatshirt/1336588947.prd.................................................................................................. 19 Zdroj3http://www.joe.ie/style/fashion/gallery-made-from-cool-with-jack-jones-officestyle/ .................................................................................................................................... 19 Zdroj 4 http://www.unique.dk/male/models/dennis-olsen/ ................................................. 20 Zdroj5http://www.twenga.co.uk/jack-jones-men-sjumpers.html#b=11466&c=254&st=0&cm=1&tpl=0&page=2 .......................................... 20 Zdroj 6 http://www.mediacite.be/en/celio/ .......................................................................... 25 Zdroj 7 http://www.roupas.com/zara-brasil/ ....................................................................... 26 Zdroj 8 http://www.atrium-kasztanowa.pl/pl/sklepy/lee-wrangler ..................................... 27 Zdroj 9 http://www.zszjjt.com/tag/buy-levis-auckland/ ...................................................... 28

47

Seznam tabulek Tabulka 1 Přehled cen a marže vybraných produktů .......................................................... 31 Tabulka 2 Zaměstnanci ........................................................................................................ 33 Tabulka 3 Počáteční rozvaha ............................................................................................... 34 Tabulka 4 Tržby................................................................................................................... 35 Tabulka 5 Odvod zaměstnavatele za zaměstnance .............................................................. 35 Tabulka 6 Výkaz zisků a ztrát - pesimistická varianta ........................................................ 36 Tabulka 7 Rozvaha k 31. 12. 2014 - pesimistická varianta ................................................. 37 Tabulka 8 Výkaz cash flow - pesimistická varianta ............................................................ 37 Tabulka 9 Výkaz zisků a ztrát - reálná varianta .................................................................. 38 Tabulka 10 Rozvaha k 31. 12. 2014 - reálná varianta ......................................................... 38 Tabulka 11 Výkaz cash flow - reálná varianta .................................................................... 39 Tabulka 12 Výkaz zisků a ztrát - optimistická varianta ...................................................... 39 Tabulka 13 Rozvaha k 31. 12. 2014 - optimistická varianta ............................................... 40 Tabulka 14 Výkaz cash flow - optimistická varianta .......................................................... 40 Tabulka 15 Výkaz zisků a ztrát - 5-ti leté období................................................................ 41 Tabulka 16 Hodnocení míry dopadu a pravděpodobnosti dopadu ...................................... 41 Tabulka 17 Hodnocení míry dopadu a pravděpodobnosti výskytu ..................................... 41 Tabulka 18 Hodnocení rizik ................................................................................................ 42 Tabulka 19 Swot analýza ..................................................................................................... 43

48

Přílohy Příloha č. 1: Výpočet odpisu pro finanční plán Účetní odpisy - výpočet Vstupní cena Životnost (v měsících) Rok 2014 - 6 měsíců 2015 2016 2017 2018 2019 - 6 měsíců

5 150 000 Kč 60

Účetní odpis

Výpočet

515 000 Kč 1 030 000 Kč 1 030 000 Kč 1 030 000 Kč 1 030 000 Kč 515 000 Kč

(5150000/60)*6 (5150000/60)*12 (5150000/60)*12 (5150000/60)*12 (5150000/60)*12 (5150000/60)*6

49

50

51

52

53

54

55

Vysoká škola ekonomická v Praze

Recommend Documents