VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE

Bakalářská práce

2015  

Natálie Badie

Vysoká škola ekonomická v Praze Podnikohospodářská fakulta Katedra managementu Studijní obor: Podniková ekonomika a management

Název bakalářské práce:

Interkulturní management v době globalizace

Vypracovala: Natálie Badie Vedoucí bakalářské práce: Ing. Emil Antušák, Ph.D.  

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma ,,Interkulturní management v době globalizace" vypracovala samostatně. Použitá literatura a podkladové materiály jsou jmenovitě uvedeny v přiloženém seznamu literatury.

V Praze dne 25.května 2015

 

Podpis: _____________________

Poděkování Nejprve bych ráda poděkovala vedoucímu své bakalářské práce, panu Ing. Emilu Antušákovi, Ph.D. za odborné vedení, cenné rady a připomínky při zpracování práce. Dále bych chtěla poděkovat profesoru Gilles Guyot za inspiraci pro výběr tématu. Poděkování patří též Alianci Renault-Nissan, konkrétně manažerce pro externí komunikaci Aliance Renault-Nissan, paní Charlotte Favrot-Maes, za poskytnutí informací a interního reportu Aliance Renault-Nissan.

 

Název bakalářské práce: Interkulturní management v době globalizace

Abstrakt: Cílem bakalářské práce nesoucí název ,,Interkulturní management v době globalizace" je analýza příčin a podstaty interkulturizace dnešního světa a analýza specifik práce manažera působícího v interkulturním prostředí. Práce se soustředí zejména na hloubkovou analýzu integračního procesu aliance Renault-Nissan. Výstupem je manuál pro globální manažery pohybující se v mezinárodním prostředí. Teoretická část osvětluje příčiny a podstatu interkulturizace a seznamuje čtenáře se samotným interkulturním managementem. Praktická část se skládá ze dvou hlavních oddílů. První je zaměřen na identifikaci faktorů které stojí za úspěchem či neúspěchem strategických spojení dvou různých entit v automobilovém průmyslu a druhý analyzuje důvody stojící za unikátním úspěchem aliance Renault-Nissan. Tato práce mapuje situace na globálním automobilovém trhu v rámci rozmanitých forem strategických spojení a prokazuje významnost interkulturního managementu při tvorbě takových partnerství.

Klíčová slova: Aliance, Aliance Renault-Nissan, Automobilový průmysl, Francie, Globalizace, Globální manažer, Interkulturní komunikace, Interkulturní management, Interkulturní prostředí, Japonsko, Nissan, Renault  

Title of the Bachelor thesis: Intercultural management in the times of globalization

Abstract: The purpose of this thesis titled “Intercultural Management in the Times of Globalization” is to conduct an analysis of the intercultural management fundamentals and work specifics of a global manager who is operating on an international level. In particular, I have focused on the unique success of the Renault-Nissan Alliance in the automotive industry. The outcome of this thesis should provide a manual for global managers that are operating internationally. The theoretical framework is represented by an analysis of the causes and fundamentals of the interculturalization of today’s world. The practical part consists of two main sections. The first part is focusing on identifying the factors that attribute to the success or failure of a strategic cooperation of two different entities in the automotive industry. The second part is an in-depth analysis of the integration process of the Renault-Nissan Alliance. This thesis outlines the situation on the global automobile market in terms of creation of various forms of strategic cooperations. It further proves the importance of an intercultural management during the creation of such partnerships.

Keywords: Alliance, Automotive industry, France, Globalization, Global Manager, Intercultural communication, Intercultural environment, Intercultural management, Japan, Nissan, Renault, Renault-Nissan Alliance

 

OBSAH ÚVOD ................................................................................................................... 6 Seznam zkratek a pojmů ...................................................................................... 8 1

Analýza příčin a podstaty interkulturizace dnešního světa .............................. 9 1.1 Kultura ...................................................................................................... 9 1.2 Podniková kultura ................................................................................... 11 1.3 Geert Hofstede a jeho výzkum .................................................................. 12 1.3.1 Geert Hofstede .......................................................................................................... 12 1.3.2 Geert Hofstede a jeho pohled na kulturu ................................................................. 13 1.3.3 Hofstedeho model..................................................................................................... 15 1.3.4 Shrnutí kulturních dimenzí ...................................................................................... 16 1.4 Globalizace a management ...................................................................... 17 1.5 Mezinárodní interkulturní management................................................. 18 1.6 Perlmutterova typologie ......................................................................... 18 1.6.1 PCN ............................................................................................................................ 19 1.6.2 HCN .......................................................................................................................... 19 1.6.3 TCN ........................................................................................................................... 19 1.6.4 Perlmutterovy přístupy ............................................................................................ 19 1.7 Interkulturní komunikace....................................................................... 20 1.7.1 Sociální komunikace ................................................................................................. 21 1.7.2 Eliminace konfliktů................................................................................................... 21

2

Interkulturní manažer a specifika jeho práce ............................................... 23 2.1 Interkulturní prostředí a globální perspektiva ........................................ 23 2.2 Mezinárodní etiketa ............................................................................... 23 2.3 Specifika práce manažera ....................................................................... 24 2.3.1 Role ........................................................................................................................... 25 2.3.2 Povinnosti ................................................................................................................. 25 2.4 Přijímání strategických rozhodnutí ........................................................ 25 2.5 Krizový management .............................................................................. 26 2.6 Vnímání manažera podřízenými ............................................................ 26 2.7 Řízení mezinárodního týmu ................................................................... 27

3

Analýza unikátního úspěchu aliance Renault-Nissan na globálním automobilovém trhu ..................................................................................... 28 3.1 Automobilový trh .................................................................................... 28 3.1.1 Historie ..................................................................................................................... 30 3.1.2 Neúspěšná strategická spojení ................................................................................. 31 3.1.3 Unikátní úspěch Renault-Nissan ............................................................................. 35 3.1.4 Inspirace při tvorbě aliancí....................................................................................... 35 3.2 Aliance Renault-Nissan .......................................................................... 37 3.2.1 Renault ...................................................................................................................... 37 3.2.2 Nissan ...................................................................................................................... 38 3.2.3 Historie .....................................................................................................................39 3.2.4 Carlos Ghosn ............................................................................................................44 3.2.5 Hofstedeho klasifikace ............................................................................................. 45 3.2.6 Funkcionalita a struktura aliance ............................................................................ 53 3.2.7 Budoucnost ............................................................................................................... 55

 

6  

4

Manuál ......................................................................................................... 56

ZÁVĚR ............................................................................................................... 58 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ...................................................................... 60 Literatura ............................................................................................................................. 60 Odborné články a magazíny ................................................................................................. 61 Studie a akademické práce ................................................................................................... 61 Online zdroje ........................................................................................................................ 61 Seznam obrázků a grafů ..................................................................................... 62 Seznam příloh .................................................................................................... 62

 

7  

ÚVOD V dnešním globalizovaném světe je mnoho nadnárodních společností konfrontováno s problematikou řízení v kontextu kulturní diverzity. Expanze na nové trhy, vysoká migrace obyvatel, nadnárodní kooperace s obchodními partnery, zákazníci neznající hranice, to vše charakterizuje současnou situaci na globálním trhu, a to vše taktéž vytváří překážky, jimž musí manažeři denodenně čelit. Neznalost kulturních odlišností s sebou přináší řadu problémů. Bohužel i v dnešním globalizovaném světě je významnost interkulturního managementu opomíjena. Pro mnoho manažerů se jedná o neznámou disciplínu, avšak zkoumání tohoto fenoménu se datuje již do 60.let 20.století, kdy se problematice začal naplno věnovat emertiní profesor Geert Hofstede. V posledních letech tato disciplína pomalu získává významnou pozici v rámci manažerských studijních programů po celém světě a její význam dále roste. Téma interkulturního managementu mě velmi zaujalo během mimosemestrálního kurzu pod vedením profesora Gillese Guyota, který se danou problematikou zabývá. Sama pocházím z multikulturního prostředí a střety odlišných světů mne provázely od dětství, právě proto jsem se naučila problematiku vnímat, přemýšlet o ní. Významnost propojení s manažerskou sférou, ve které bych se v budoucnu ráda pohybovala ve mně vyvolala obrovský zájem o dané téma a touhu hlouběji proniknout do struktur řízení a dále rozšiřovat obzory znalosti interkulturního managementu. V dnešním světe by všichni manažeři s mezinárodní působností měli věnovat pozornost této problematice, neboť její znalost v mnoha případech stojí za fenomenálními úspěchy nadnárodních korporací. Cílem této práce je analýza příčin a podstaty interkulturizace dnešního světa, analýza podstaty interkulturního managementu, specifik práce manažera působícího v interkulturním prostředí a hloubková analýza integračního procesu aliance RenaultNissan. Na základě vytyčených cílů jsem zvolila následující strukturu. Práce se dělí na část teoretickou a část praktickou. Pro čtenáře je hned na začátku připraven seznam pojmů, se kterými se bude v průběhu četby setkávat. Teoretická část je tvořena dvěma hlavními kapitolami, a to ,,Analýzou příčin a podstaty interkulturizace dnešního světa”, která se dále dělí na subkapitoly, ve kterých je postupně analyzován interkulturní management. Druhá kapitola ,,Interkulturní manažer a specifika jeho práce” je zaměřena na specifika práce globálního manažera působícího v interkulturním prostředí. Praktická část má též dva hlavní okruhy, a těmi jsou - ,,Automobilový trh” a ,,Aliance Renault-Nissan”. Praktická část se zabývá metodikou vytváření strategických  

6  

spojení v automobilovém průmyslu. Následuje hloubková analýza integračního procesu, již zmíňované, aliance Renault-Nissan. Ústřední metody zpracování vědecké práce, které byly využity pro zpracování této bakalářské práce, jsou metoda srovnávání a analýzy, dále syntéza, indukce a dedukce. Přiložený seznam použité literatury obsahuje mnoho zahraničních zdrojů. Primárním zdrojem pro zpracování byly texty v anglickém a francouzském jazyce. Literatura v jazyce českém zabývající se touto problematikou není tak rozšířena a primárně se zaměřuje na kulturní diverzitu mezi Českou republikou a jejími nejbližšími obchodními partnery. Odborné články, studie a akademické práce pocházejí z elektronických databází ResearchGate, Proquest a thèses.fr. Tištěné a knižní materiály pak z Univerzitní knihovny Vysoké školy ekonomické a zbytek, převážně zahraniční literatury, jsem si nechala poslat z Velké Británie.

       

 

7  

Seznam zkratek a pojmů Aliance

spolek, spojenectví, sdružování různých subjektů

Akvizice

proces získání aktiva, spojení nebo převzetí jiné společnosti

Centralizace

přenášení pravomocí a přijímání rozhodnutí na vyšší úrovně managementu

Decentralizace Diverzita Export Fúze Globální manažer HQ Inovace Know-how Komunikační šum

rozmanitost, odlišnost vývoz sloučení více obchodních společností do jednoho celku manažer s mezinárodním polem působnosti Headquaters – hlavní sídlo společnosti rozvoj, vývoj na základě nových poznatků souhrn znalostí a poznatků, které byly získány na základě dlouhodobého vývoje nepochopení zamýšleného významu, kdy dochází k přiřazení nesprávného subjektivního významu a vzájemnému nepochopení

MBA

Master of business administration - vysokoškolský titul v ekonomicko-manažerských vědách

MNC

Multinational corporation – mezinárodní společnost

Polyglot PDG

člověk s perfektní znalostí několika cizích jazyků Président directeur général – francouzský ekvivalent pro generálního ředitele

Restrukturalizace

změna struktury společnosti

Sociální interakce

vzájemné verbální i nonverbální působení jedinců nebo skupin vyvolávající reakci

Sociálni percepce

sociální vnímání, jedná se o subjektivní vnímání ostatních osob

SQ Standardy

 

rozložení pravomocí a rozhodování mezi různé úrovně managementu

ekvivalent IQ, avšak jedná se o sociální inteligenci normy, ustálení

Strategie

dlouhodobý záměr dosažení předem stanovených cílů

Synergie

spolupráce, při níž dojde k interakci dvou a více subjektů, které společně dosahují vyšší efektivnosti, než kdyby pracovaly samostatně

Taktika

plánované jednání v omezeném, předem stanoveném, časovém úseku

USA

Unites States of America – Spojené státy americké

Vize

dlouhodobé cíle a plány organizace, představa vývoje v budoucnosti

VW

Volkswagen - německá automobilka

8  

1   Analýza příčin a podstaty interkulturizace dnešního světa Významnost interkulturního managementu neustále roste. Dnešní globalizovaný svět s sebou přináší mnoho specifik, která přetváří dosavadní zvyklosti. Přeshraniční kooperace, nutnost spolupracovat s lidmi pocházejícími z různých prostředí, virtuální týmy, globální síť kontaktů, dodavatelů, to vše je typické pro dnešní svět. Uvědomění si, v jakém prostředí se nacházíme, s sebou přináší obrovské množství benefitů. Ten, kdo je schopnen se adaptovat a stát se lídrem v multikulturním prostředí, zvyšuje několikanásobně svou efektivnost, a tím pádem i zisky. Kulturní inteligence je schopnost efektivně komunikovat s lidmi z různých prostředí a správně reagovat v rozmanitých situacích. SQ s sebou přináší schopnost vidět situaci z odlišných perspektiv a na základě toho být schopen ji správně vyhodnotit a přizpůsobit tak své jednání. Kulturní inteligence tedy není jen doplňkem pro manažery, ale vyžadovanou základní schopností pro kohokoli, kdo se chce úspěšně pohybovat na mezinárodním poli. V posledních letech se mnoho MBA programů zaměřuje na rozvoj kulturní inteligence, neboť právě ta je v současné době esencí úspěchu na globálních trzích.

1.1   Kultura Kultura v pojetí interkulturního managementu je specifická v tom, že se spíše jedná o propojení dvou pojmů, a to kultury a managementu. Pro začátek se pokusím v rámci historického kontextu a různých přístupů osvětlit pojem kultura a v další části práce ho dám do souvislosti s managementem. Kultura jako pojem dle antropologa Edwarda B. Tylora znamená: ,,Soubor znalostí, přesvědčení, umění, mravních zásad, práva, zvyků a dalších schopností a obyčejů osvojených jednotlivcem, který je součástí společnosti." 1 Publikace autorů Alfreda Kroebera a Clyda Kluckhohna se zabývá historickým vývojem a různými perspektivami vnímání pojmu kultura. Z technických důvodů jsem vybrala pouze nejpodstatnější kapitoly, pomocí nichž se pokusím prezentovat daný pojem z mnoha rozdílných úhlů pohledu. Z historického hlediska různých definic kultury se klade důraz na sdílené společenské hodnoty, tradice a dědictví. Dle Talcotta Parsona se kultura skládá ze vzorců chování a lidského působení, které se může dědit z generace na generaci nezávisle na biologických genech.2 Z této perspektivy Kroeber a Kluckhohn definují kulturu jako ,,…charakteristický způsob života určité skupiny lidí, jejich kompletní model způsobu života". 3 Psychologické definice kultury spoléhají na proces adaptace, studia a rozvoje v rámci určité skupiny. Christopher Dawson pojednává o kultuře následovně: ,,…zvláštní přizpůsobení se jednotlivce svému přirozenému prostředí a svým ekonomickým potřebám,” kdežto Ruth Benedict trvá na tom, že ,,…kultura je sociologický pojem pro                                                                                                                 TYLOR, Edward B., D.C.L, LL.D., F.R.S. Primitive culture: Research into the development of Mythology, Philosophy, Religion, Language, Art and Custom. Londýn, 1891, Kapitola I - sekce B. 3rd edition 2 KROEBER, Alfred Louis a Clyde KLUCKHOHN. Culture: a critical review of concepts and definitions. Millwood, N.Y: Kraus Reprint Co, 1978, s. 81. ISBN 978-052-7013-240 3 tamtéž – s. 98 1

 

9  

naučené chování, se kterým se jednotlivec nenarodí, ale musí být přebráno od starších jednotlivců, a to s každou novou generací".4 Jeden z vývojových názorů je reprezentován následovně: ,,..kultura je artefaktem, který je součástí prostředí, které si člověk sám vytvořil a kterému se musí přizpůsobit". 5 V rámci strukturálních definic je kladen obrovský důraz na organizaci kultury, neboť se jedná o ,,…systém vnitřně spojených a vnitřně závislých tendencí vzorových reakcí."6 Kroeber a Kluckhohn na základě vlastní analýzy vytvořili svou vlastní komplexní definici kultury. I přesto, že v každé z již zmíněných definic se klade důraz na něco jiného, tak většinu i tak spojují fundamentální myšlenky, které byly shrnuty do následující definice: ,,Kultura se skládá ze vzorců chování, explicitních i implicitních, které jsou získané a přenesené různými symboly, utvářející charakteristické chování skupin lidí včetně jejich začlenění v artefaktech; esenciální jádro kultury jako takové se skládá z tradičních, historicky utvořených a vybraných myšlenek a s nimi spojených hodnot; kulturní systémy mohou být na jednu stranu vnímány jako výsledek působení, na stranu druhou jako utvářející prvky budoucího vývoje." 7 Stejně jako Kroeber a Kluckhohn, spousta dalších antropologů se shoduje na tom, že kultura je abstraktní pojem, konkétněji ,,…abstrakce vycházející z chování". 8 Kultura je také pojem, jehož význam se v mnoha pojetích a postupem času neustále přetváří a dále vyvíjí, a proto nemá jasně stanovenou jednotnou definici. Kultura je široký pojem, který se prolíná s mnoha dalšími oblastmi. Je součástí sociálního života každého jedince. V roce 1952 dali George E. Moore a Clarence I. Lewis dohromady soubor antropologických výzkumů, které považovali za esenciální pro definování konceptu kultury. Opět zdůrazňovali to, že kultura je abstraktní pojem, který se vztahuje k mnoha různým jevům. Kultura je určena znalostmi, schopnostmi a informacemi, které jsou přebrány a naučeny. Jedná se o společenskou znalost, která se předává celé skupině lidí a je dále sdílena. Kultura se dále rozvíjí v rámci dalších generací a adaptuje se v rámci různých prostředí.9 Z tohoto pohledu lze vyvodit, že kultura je širokým konceptem zahrnujícím veškeré znalosti a zkušenosti lidí, které se učí jeden od druhého a vzájemně je sdílejí. Na základě studií vytvořených teoretiky a zástupci rozmanitých vědních disciplín, jako jsou již zmiňovaní Kroeber a Kluckhohn, Moore a Lewis a mnoho dalších, konsenzus nad definicí kultury nebyl dosažen. V nedávné historii bylo prezentováno nespočet dalších názorů, jež se odlišují jen drobnými nuancemi. Nejvýznamnějšími z nich jsou názory antropologa Clifforda Geertze, dalším významným zástupem je antropolog Edward T. Hall . Zástupce, kterému se budu dále více věnovat je Geert Hofstede, sociální psycholog, který je společně se svým synem a následovníkem Michaelem Minkovem nejvýraznějším zástupcem této disciplíny. Zástupci současných trendů, co se týče definic kultury, je duo filozofů a teoretiků – Alfonsus Trompenaars a Charles-Hampden Turner.                                                                                                                 KROEBER, Alfred Louis a Clyde KLUCKHOHN. Culture: a critical review of concepts and definitions. Millwood, N.Y: Kraus Reprint Co, 1978, s. 112. ISBN 978-052-7013-240 5 tamtéž – s. 125 6 tamtéž – s. 119 7 tamtéž – s. 357 8 tamtéž – s. 359   9 REISINGER, Yvette a Lindsay W TURNER. Cross-cultural behaviour in tourism: concepts and analysis [online]. Oxford: Butterworth-Heinemann, 2003, xxiv, 337 s.4 [cit. 2015-03-12]. ISBN 07-506-5668-9 4

 

10  

1.2   Podniková kultura Jedním ze základních stavebních kamenů každé organizace je její podniková kultura, která rozhodně není statickým pojmem, v průběhu času se vyvíjí a je ovlivňována lidmi, kteří ji postupně utvářejí. Podniková kultura reprezentuje hodnoty sdílené v rámci organizace, které jsou všeobecně platné. Jedná se o projevy chování uvnitř i mimo organizaci. Na utváření podnikové kultury má vliv mnoho faktorů, ať už se jedná o zemi, náboženství, region nebo třeba složení pracovního týmu. Nikdy není jasně definována, právě proto, že neustále podléhá drobným změnám a konstatnímu vývoji v čase. Firemní kultura je podvědomě zakořeněna nejen v zaměstnancích samotných, ale i v zákaznících a partnerech. 10 ,,Silná, zřetelná podniková kultura výrazně ovlivňuje pracovní jednání zaměstnanců a současně spoluvytváří specifickou, originální a neopakovatelnou tvář firmy. Ta je nezbytná pro získání vlastní identity ve vztahu k zákazníkům a ostatním reprezentantům vnějšího ekonomického a společenského okolí.”11 K naplnění těchto slov je potřeba splňovat základní předpoklady. Veškeré podnikové kulturní normy musí být zažity všemi zaměstnanci organizace, správně využívány v podnikové komunikaci a musí podporovat cíle organizace. Je žádoucí, aby podniková kultura byla přijata přirozeně všemi zaměstnanci, aby nebyla vynucována její přítomnost, ale aby byla denodenní součástí pracovního života.

Existuje tzv.kulturologické pojetí firmy a podnikového řízení dle Edgara H. Scheina, které definuje tři roviny:

•   Artefakty – nejvíce viditelné, jedná se o hmatatelné i nehmatatelné, je to veškerý projev firemní kultury (např. oděv, logo, specifická slovní spojení), vychází z dalších dvou rovin. •   Hodnoty a normy – zažité zásady chování, velmi významný prvek firemní kultury, velmi významné při vytváření a dosahování firemních cílů. •   Základní předpoklady - z minulosti přebrané zvyky, názory a myšlenky, které jsou nezpochybnitelné a jsou součástí kolektivního vědomí.12

                                                                                                                VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009, s. 626 - 631. ISBN 978-80-7261-200-0 11 NOVÝ, Ivan. Interkulturální management: Lidé, kultura a management. Praha: Grada Publishing, 1996, s. 31. ISBN 80-7169-260-3 12 SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass, 2004. s. 25-78. ISBN 0787968455 10

   

11  

Obrázek 1 - Tři úrovně kulturologického pojetí firmy a jejího řízení

Zdroj: autorka BP

Globalizace je součástí dnešního světa, a to ve všech možných rovinách, významně se podílí na utváření podnikové kultury, neboť v rámci mezinárodních týmů, přeshraniční působnosti firem a globálních zákazníků se postupně stává součástí všech tří rovin její tvorby.

1.3   Geert Hofstede a jeho výzkum Dle Geerta Hofstedeho ovlivňují kulturní dimenze způsob vnímání prostoru, času a mezilidských vztahů. Vytvořil pojítko mezi různými modely řízení a organizačními kulturami. Identifikoval tři úrovně reality, a to: individuální, kolektivní a univerzální. Dále pět kulturních dimenzí vztahujících se ke konkrétním národním kulturám. Hofstede utvořil systém, který mapuje rozdíly avšak nevynáší jakékoli hodnotící soudy.

1.3.1   Geert Hofstede Geert Hofstede se narodil roku 1928, původem Holanďan, který získat titul na Delft Technical University v oboru mechanického inženýrství. Poté pokračoval ve studiu na Groningen University, kde obdržel titul ze sociální psychologie. Během své kariéry se pohyboval v mnoha rozmanitýh odvětvích na různých pozicích. Svou akademickou kariéru později započal v Laussane na IMD, Fontainbleau na INSEAD, taktéž působil v Evropském institutu pro pokročilá studia managementu v Bruselu, IIASA v Rakousku a Maastrichtské univerzitě, kde začal učit organizační antropologii a mezinárodní  

12  

management až do roku 1993, kdy odešel na penzi. Hofstede je jedním ze spoluzakladatelů Institutu pro výzkum interkulturní kooperace – IRIC, která však byla uzavřena roku 2004. Je členem Manažerské akademie v USA, Akademie mezinárodního obchodu a čestným členem Mezinárodní asociace pro interkulturní psychologii. Emeritní profesor Hofstede je držitelem čestných doktorátů v sedmi evropských zemích. V průběhu své kariéry přednášel po celém světě, jeho knihy byly přeloženy do dvaceti jazyků a jeho články byly publikovány ve všech významných periodikách, v oblasti managementu a sociálních věd, po celém světě. Na jeho počest některé posty a studijní programy nesou jeho jméno. Geert je taktéž polyglot, přednášel v angličtině, francouzštině, němčině a holandštině. Dlouhodobě také působil jako mluvčí mnoha nadnárodních organizací. Denník The Wall Street Journal ho v roce 2008 jmenoval jedním z 20-ti nejvýznamnějších myslitelů v oblasti managementu, jediným Evropanem z celého žebříčku.13

1.3.2  Geert Hofstede a jeho pohled na kulturu

Geert Hofstede definuje kulturu jako: ,,…kolektivní mentální programování” 14 lidmi, kteří nás obklopují. ,,Kultura je kolektivní programování mysli, které odlišuje příslušníky jedné skupiny lidí od druhé.”15 Touto definicí dává Hofstede důraz na fakt, že kulturu nelze vlastnit, není majetkem žádného jedince, ale skupin. ,,Kultura není charakteristická pro jedince; zahrnuje množství lidí, kteří byli formováni pomocí stejného vzdělání a obdobných životních zkušeností.”16 Hofstede odlišuje kulturu od lidské povahy a osobnosti, což je ilustrováno na modelu Tří úrovní jedinečnosti mentálního programování – viz. Obrázek 2. Klade důraz na to, že každý jedinec má své unikátní mentální naprogramování, které nesdílí s ostatními jedinci. Taktéž zastává názor, že kultura je souborem sdílených charakteristik, které vznikly na základě obdobného sociálního statusu, úrovně vzdělání a životních zkušeností. Na základě blízkého původu mají potom lidé velmi podobné mentální naprogramování.

                                                                                                               

13 HOFSTEDE, Geert, Gert Jan HOFSTEDE a Mihail MINKOV. Cultures and organizations: software of the mind : intercultural cooperation and its importance for survival. 3rd ed. New York: McGraw-Hill, c2010, s. 559-560. ISBN 9780-07-166418-9 14 tamtéž – s. 4 15 tamtéž – s. 4 16 tamtéž – s. 5  

 

13  

Obrázek 2 - Tři úrovně jedinečnosti v mentálním programování

Zdroj: autorka BP

Pokud jedinci sdílejí stejnou kulturu, tak jejich způsob přemýšlení, zvyky a všeobecné chování je velmi podobné. Jedinec patřící do nějaké skupiny chápe, co se od něj v rámci skupiny očekává, a jak by se měl chovat. Pro účely interkulturního managementu tedy vyplývá, že sdílejí-li pracovníci stejnou kulturu, pocházejí ze stejného prostředí, tak sdílejí obdobné hodnoty, podobným způsobem přistupují k řešení problémů a snadno se mezi sebou dorozumívají. Pro týmy složené z lidí pocházejících z naprosto odlišných kultur naopak často platí, že dochází k naprosto zbytečným rozbrojům jen na základě vzájemného nepochopení a neschopnosti správně prezentovat své názory před ostatními členy. Hofstede přikládá velký důraz na znalost odlišností specifických kultur a z toho vyplývající vzájemné pochopení. Kultura je naučená, sdílená a předává se z generace na generaci v rámci rodiny, sociálních skupin a všeho co nás obklopuje. Běžný způsob přemýšlení a chování je utvářen a posilován pomocí ,,kolektivního programování mysli” 17 . Kultura je dynamická a multidisciplinární, je utvářena mnoha elementy, které se vzájemně ovlivňují.

                                                                                                               

HOFSTEDE, Geert, Gert Jan HOFSTEDE a Mihail MINKOV. Cultures and organizations: software of the mind : intercultural cooperation and its importance for survival. 3rd ed. New York: McGraw-Hill, c2010, s.5. ISBN 978-0-07166418-9 17

 

14  

1.3.3  Hofstedeho model Pro účely propojení kulutry a managementu je velmi významný Hofstedeho model, jehož součástí jsou kulturní dimenze, které slouží jako koncept pro pochopení kulturní diverzity v národnostním, firemním, ale i osobním kontextu. Studie, na jejímž základě tento model vznikl, rozlišuje 6 hlavních dimenzí. Vytvořen byl na základě 116 000 dotazníků, které byly distribuovány v letech 1968 a 1972 ve čtyřiceti zemích zaměstnancům nadnárodních korporací. Vycházejíc ze všech dostupných informací, Hofstede vytvořil čtyři dimenze pro rozlišení kultur. Později přibyly další dvě. •   •   •   •  

Power Distance Index – PDI; Individualism – Collectivism Index – IDV; Masculinity – Femininity Index - MAS; Uncertainity Avoidance Index - UAI;

•   Long-term Orientation vs. Short-term Normative Orientation - LTO; •   Indulgence vs. Restraint - IND. 1.3.3.1   Power Distance Index První dimenze vyjadřuje to, do jaké míry společnost přijímá nerovnoměrné rozložení moci v rámci institucí a organizací. Prvně se s tímto pojmem můžeme setkat u holandského psychologa Mauka Muldera, který jej použil pro vysvětlení emoční vzdálenosti mezi zaměstnancem a jeho nadřízeným.18 Vzdálenost lze tedy definovat jako rozpětí, kde jsou členové institucí a organizací, bez vlivu na řízení, ochotni přijímat moc, která není rovnoměrně rozložena. Vyjadřuje tedy míru akceptace hierarchických rozdílů ve společnosti.19 1.3.3.2  Individualism – Collectivism Index Druhá dimenze rozlišuje individualismus a kolektivismus. Zkoumá, zda se jedinec spíše zaměřuje na sebe samého a své nejbližší okolí, nebo zda je spíše nakloněn kolektivnímu přístupu. Jedná se o očekávání, která jsou utvořena v rámci nejbližšího nebo širšího okolí na základě nichž vzniká loajalita. Většina lidí se pohybuje ve společnosti, kde převládá kolektivní zájem.20 1.3.3.3  Masculinity – Femininity Index Rozdílné postavení mužů a žen ve společnosti stále trvá. Třetí dimenze se zabývá tím, do jaké míry jsou ve společnosti dominantní maskulinní hodnoty jako asertivita                                                                                                                 18 HOFSTEDE, Geert, Gert Jan HOFSTEDE a Mihail MINKOV. Cultures and organizations: software of the mind : intercultural cooperation and its importance for survival. 3rd ed. New York: McGraw-Hill, c2010, s.24-27. ISBN 978-007-166418-9 19 tamtéž – s. 53 - 88 20 tamtéž – s. 89 - 104

 

15  

nebo sebestřednost a do jaké míry dominují ty ženské jako například spolupráce nebo jistoty. Rozdíly jsou nejvíce viditelné u konkrétních profesí, které jsou v různých zemích považovány za čistě feminní nebo čistě maskulinní. Maskulinní orientace je přítomna v kulturách, kde jsou jasně definované sociální rozdíly mezi muži a ženami, kdežto feminní orientace tam, kde se úlohy mužů a žen vzájemně prolínají. 21 1.3.3.4   Uncertainity Avoidance Index Čtvrtá dimenze vyjadřuje to, do jaké míry se cítí být společnost ohrožena nejistotou a nejednoznačností v různých situacích v kontextu zajištění karierní stability. Tento pojem převzal Hofstede z americké podnikové sociologie. To, jak jsou lidé schopni čelit nejistotě, je součástí každé kultury. Pocit nejistoty je tedy sdílen v rámci společnosti a to, jak je schopen nejistotě čelit vychází z toho, co pozoroval ve svém okolí. 22 1.3.3.5  Long-term Orientation Pátá dimenze zastupuje orientaci v čase. Hodnotí dynamičnost společnosti na základě toho, zda je orientována na budoucnost, nebo se spíše koncentruje na minulost a současnost. 23 1.3.3.6  Indulgence vs. Restraint Prožitkářsky orientovaná společnost dovoluje relativně volně přijímat uspokojení a přirozenost, to vše je těsně propojeno s chutí do života a schopností bavit se. Disciplinovaná společnost naopak potlačuje potřeby a touhy pod záminkou dodržování striktních společenských pravidel.24

1.3.4  Shrnutí kulturních dimenzí Kulturní dimenze jsou v rámci intrkulturního managementu využívány mnoha různými způsoby. Z dimenzionálního hodnocení lze vyvodit spoustu zajímavých informací, které mohou sloužit k lepšímu manažerskému rozhodování. Uvedu zde několik příkladů. Orientace na cíle je spojena s maskulinitou, kdežto orientace na společnost je více spojena s fiminitou. Pouze minimální obavy z nejistoty poukazují na fakt, že jedinec je ochoten více riskovat a adaptovat se na změny. Jedinci s orientací k individuu jsou spíše materialističtí a plnění svých úkolů jsou jim přednější než vztahy na pracovišti. V rámci kolektivní orientace jsou naopak důležitější dobré vztahy na pracovišti nežli plnění zadaných úkolů. Pokud je moc v organizaci rozložena rovnoměrně, tak jsou minimalizovány rozdíly mezi řídícími pracovníky, pokud je naopak rozložena nerovnoměrně, vede to k výrazným                                                                                                                 21 HOFSTEDE, Geert, Gert Jan HOFSTEDE a Mihail MINKOV. Cultures and organizations: software of the mind : intercultural cooperation and its importance for survival. 3rd ed. New York: McGraw-Hill, c2010, s.135-185. ISBN 978-0-07-166418-9 22 tamtéž – s. 187 - 276 23 tamtéž – s. 235 - 274 24 tamtéž – s. 277 - 296  

 

16  

rozdílům. Co se týče časového vnímání, tak jedinci s orientací na krátkodobé cíle jsou ochotni obcházet pravidla za účelem rychlého úspěchu. Manažeři by nikdy neměli přijímat kompromisy týkající se zachování kvality pod záminkou naplnění krátkodobých cílů. Pochopení těchto bodů je fundamentální ve chvíli, kdy je manažer konfrontován s novou kulturou, neboť může vědět, jak jednat ve svůj prospěch.

1.4   Globalizace a management Management v kontextu interkulturního managementu je specifickou doménou a odvětvím samotného managementu, které bude dále podrobněji rozebráno v následujících kapitolách. Management jako definovaný pojem je: ,,souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byl zabezpečen chod organizace. Účelem managementu je utvářet organizace, které fungují.” 25 Manažerská práce se skládá z několika hlavních činností jako je plánování, rozhodování, práce s informacemi, implementace, inovace, kontrola, organizování, komunikace a mnoho dalších. Profil manažera, který se pohybuje v domácím prostředí, kde je mu známá kultura, standardy a nepociťuje jazykovou bariéru, je velmi odlišný od profilu manažera, který se pohybuje na mezinárodním poli, a který denodenně čelí nezvyklému prostředí, ale i tak musí naplňovat hlavní činnosti své práce. Primárním cílem je vždy zabezpečení chodu organizace. Management tvoří a udržuje prostředí zaměstnanců tak, aby bylo zabezpečeno plnění stanovených úkolů. Svět bez hranic, ve kterém v současné době žijeme, přináši spoustu změn, a to hlavně na poli mezinárodního managementu. Globalizace přináší spoustu pozitivních příležitostí, ale zároveň se jedná o velmi kontroverzní pojem vyvolávající spoustu emocí a odlišných názorů. Otevřenost globálních trhů pomohla mnoha zemím světa exponenciálně růst, což by bez volně přístupných trhů nebylo možné. Lidé se dožívají vyššího věku, nejsou jim přístupné jen suroviny z lokálního trhu, avšak trošku nadneseně řečeno, téměř kdokoli může dělat cokoli. Nadnárodní organizace, korporátní firmy, ale i malí exportéři se pohybují na mezinárodním poli bez jakýchkoli bariér, a proto je nutnostní dnešních dnů mít manažery, kteří jsou schopni v takovém prostředí operovat. Z kritického pohledu na globalizaci lze zmínit trend úspěšných firem, které přesunuly veškerou svou výrobu na trhy s levnější pracovní sílou. Jsou však opravdu jen v pozici vykořisťovatelů? Z ekonomického hlediska je snižování nákladů jedním z hlavních cílů každého manažera. Je tedy firma vyrábějící levné oblečení v asijských zemích tak špatná, když do země přináší jistý kapitál, investice a dává práci lidem, kteří by jinak živořili? Samozřejmě nelze generalizovat, ale v rámci globalizace musíme veškeré trendy sledovat

                                                                                                                VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press,2009, s. 19. ISBN 978-80-7261-200-0

25

 

17  

velmi komplexně a vždy zohledňovat veškeré kultury, které jsou součástí nějakého obchodního cyklu. 26 Jednou z často pokládaných otázek je to, jaké kompetence by v rámci multikulturního globalizovaného prostředí měli mít manažeři, neboť musí být schopni chápat nejrůznější nástrahy, které takové prostředí s sebou přináší. Je třeba, aby komplexně reagovali, a proto je nutné, aby budoucí manažeři v rámci studia byli s globalizací a řízením konfrontováni.

1.5   Mezinárodní interkulturní management Mezinárodní trhy se značně vyvíjely v posledních letech. Došlo k posunu od mezinárodního obchodu na úrovni importu exportu až po mezinárodní výrobu a služby. Výrobní procesy se rozprostřely z geografického hlediska do celého světa nehledě na jakékoli státní ohraničení. Ideálním příkladem tohoto rozvoje jsou transnacionální společnosti, které jsou charakteristické tím, že operují v několika zemích světa, využívají kulturních, geografických, ale i politických odlišností a jsou geograficky flexibilní, neboť své aktivity řídí po celém světě. 27 V rámci mezinárodního prostředí je třeba mít globální perspektivu pro řízení takových korporací a dobře znát mezinárodní prostředí. Firmy operující v takovém prostředí zaměstnávají specialisty se znalostí globálních trhů, politických garnitur, mezinárodního práva a snaží se v rámci něj rozvíjet společnost a generovat co nejvyšší zisky. Každá firma, která dosáhne takové velikosti, že si může dovolit rozhodovat se na jaký trh vstoupí, a kde má nejvýraznější příležitosti, je povážována za firmu globální. Nedílnou součástí mezinárodního řízení je personální řízení v takovýchto korporacích. V rámci globálních strategií a cílů je lidský faktor významným aspektem případného úspěchu. Mezinárodní management lidských zdrojů je jedním z nejdůležitějších prvků v nadnárodní společnosti. Je třeba aplikovat kompromisy a vytvořit tak vhodnou kulturu v rámci organizace, s níž se budou moci zaměstnanci ztotožnit.

1.6   Perlmutterova typologie Multinacionální korporace jsou společnosti, jejichž vlastnictví může být státní, soukromé či smíšené. Jsou zakládány v různých zemích světa, vzájemně se ovlivňují, společně využívají znalostí a zdrojů k dosažení vyšších cílů. MNC distribuují do různých zemí světa, kde mají zahraniční pobočky, které řídí. Tzv. mateřská země je místo, kde sídlí vedení společnosti nebo historicky to, kde byla společnost založena. Multikulturní                                                                                                                 26 STIGLITZ, Joseph E. 2002. Globalization and its diskontents. 1st ed. London: Penguin Books, xxii, 288 s.3-6 ISBN 07-139-9664-1 27 Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 329 - 331. ISBN 978-80-7261-200-0

 

18  

management korporacích.

primárně

řeší

problematiku

personálního

řízení

v

mezinárodních

Dělení MNC: •   PCN – Parent Country Nationals; •   HCN – Host Country Nationals; •   TCN – Third Country Nationals.

1.6.1   PCN Dle klasifikace MNC jsou PCN příslušníci národnosti země původu společnosti. Lze ilustrovat na společnosti Nissan, která je původně japonskou společností. Zaměstnanci této firmy, kteří by měli japonský původ, ale pracovali by v pobočce společnosti ve Francii by tím pádem spadali do klasifikace PCN.

1.6.2  HCN Dle klasifikace MNC jsou HCN příslušníci národnosti hostitelské země. Opět využiji konkrétního příkladu společnosti Nissan. Pokud by ve francouzské pobočce této japonské firmy pracovali Francouzi, jednalo by se právě o klasifikaci HCN.

1.6.3  TCN Dle klasifikace MNC jsou TCN příslušníci národností, kteří nejsou původem ani ze země hostitelské, ani ze země původu firmy. Na stejném příkladu by se jednalo o francouzskou pobočku japonské firmy, kde by však zaměstnanci byli například Holanďané.

1.6.4  Perlmutterovy přístupy Perlmutter vytyčil tři přístupy, a to: •   etnocentricismus; •   polycentricismus; •   geocentricismus. Časem ještě vymezil: •   regiocentricismus. 1.6.4.1   Etnocentrismus Jedná se o přístup, který je typický pro společnosti s výrazným zahraničním podílem vlastnictví. Manažeři původem z mateřské země firmy pohybující se v zahraniční pobočce jsou často považováni za nadřazené a spolehlivější než jejich kolegové. Zaměstnanec   19  

pocházející z domovské země je připraven zaujmout místo na vedoucí pozici v jakékoli zahraniční pobočce mateřské firmy s tím, že zahraniční pobočka připouští nadřazenost centrály a akceptuje její přístupy a pravidla. Tento přístup vyzdvihuje zástupce z centrály a z ostatní zaměstnance považuje za méně důležité.

1.6.4.2   Polycentrismus Společnosti vycházející z tohoto přístupu si uvědomují, že kultura v zahraničních zemích je odlišná a není jednoduché se s ní ztotožnit. Věří, že zástupci z řad manažerů ze země zastoupení znají lépe prostředí a ví, jak v něm pracovat. Snaží se tedy dávat pobočkám jistou autonomii. Jedná se o nenásilné propojení centrály s dalšími pobočkami, které jsou víceméně nezávislé. Manažeři na pobočkách jsou bráni jako profesionálové znající prostředí a mají obrovskou důvěru z centrály. Pokud pobočky plní finanční cíle, centrála nemá potřebu zasahovat do jejího chodu a plně respektuje autonomii. Problém polycentrismu je pouze ten, že manažer pobočky pravděpodobně nemá šanci dále kariérně růst v rámci centrály. 1.6.4.3   Geocentrismus Tento přístup jakkoli nenadřazuje žádnou skupinu. Vedoucí manažeři jsou vybíráni na základě dovedností, jakkoli se zde neuplatňuje přístup preference zaměstnanců na základě jejich původu. Takoví manažeři jsou schopni operovat po celém světě. Geocentrismus preferuje otevřený přístup k mezinárodním trhům jak na úrovni centrály, tak na úrovni ostatních poboček. Veškeré zastoupení je součástí celku, který se zabývá jak mezinárodními, tak lokálními problémy a společně je řeší. Významná spolupráce mezi centrálou a pobočkami spočívá i v tom, že na základě spolupráce se zavádí všeobecné standardy na všech úrovních. 28 1.6.4.4   Regiocentrismus Regiocentrismus spojuje geocentrismus a regionální orientaci. Centrála akceptuje regionální strategii, která je poté aplikována na obdobné trhy. Provozní rozhodnutí jsou utvářena se zohledněním umístění pobočky v daném regionu spíše než v dané zemi.

1.7   Interkulturní komunikace Jedním z aspektů určujících úspěch na mezinárodním poli je určitá sociální inteligence při komunikaci s obchodními partnery, zaměstnanci, zákazníky a všemi, kdo jsou s organizací nějakým způsobem spojeni. Ať už se jedná o běžnou komunikaci ve firmě                                                                                                                

28  PERLMUTTER,

Howard: Internationalization of Multinational Corporations [online]. In: . [cit. 2015-04-05]. Dostupné z: http://www.businessmate.org/Article.php?ArtikelId=12

 

20  

nebo významná obchodní jednání, je velmi důležité si významnost komunikace uvědomit, neboť je základním stavebním kamenem pro veškeré další aktivity.

1.7.1   Sociální komunikace Latinský původ slova ,,communicare” vykrystalizoval do dnešní podoby slova ,,komunikace”. Význam slova je sdílení s ostatními a výměna informací. Sociální komunikace se zaměřuje na výměnu informací mezi lidmi. ,,..přenos informace předpokládá a umožňuje navázání společné činnosti.” 29 To, co nám umožňuje komunikovat jsou verbální prostředky – řeč a písmo, ale i neverbální – mimika, gesta, řeč těla. Veškeré nástroje jsou výnamné v rámci interkulturní komunikace a v různých kulturách se jejich významnost liší. Komunikátor, ale i jeho auditorium se vzájemně ovlivňují, neboť neexistuje nezávislý přenos informací. Při jakékoli komunikaci se vytváří alespoň minimální vztahová vazba, která má na celkový dojem vliv. 30 Na úrovni nadnárodních organizací je velmi důležité informace opatrně zpracovávat, neboť jejich vnímání může mít významný ekonomický dopad na chod celé organizace. V mezinárodním prostředí je velmi důležité uvědomění si kulturních rozdílů a tím pádem správná volba slov a chování. V rámci sociální komunikace hraje významnou roli etiketa, která se v různých zemích liší a je třeba ji respektovat. V rámci takové spolupráce mohou mít různá slova a gesta jiný význam, je tedy třeba problémům spojených s komunikačními nedorozuměními co nejdůsledněji předcházet. Je nezbytné zaměřit se na ,,…rozpor mezi tím, co je nám sdělováno verbálně a jaké jsou signály neverbální. V rámci interkulturní komunikace je však třeba vzít v úvahu odlišný význam a interpretaci těchto signálů v jednotlivých kulturách. Nelze proto automaticky předpokládat, že sdělovaný obsah bude cizincem očekávaným způsobem dekódován a interpretován. Jinými slovy řečeno, nelze to očekávat bez znalosti konkrétních kulturních dimenzí a standardů, tedy bez znalosti specifického kulturního kontextu a filtru.”31 Významným elementem zaručujícím úspěch je také vysoká míra empatie, která umožňuje vnímat více náznaků a lépe se vcítit do druhého. V rámci sociální komunikace je potřeba umět argumenovat, ale i aktivně naslouchat. Lidé nejraději mluví sami o sobě a většinou je moc nezajímá, co má jejich protějšek na srdci, proto velmi úspěšnou taktikou jak si získat druhou osobu je dávat jasně najevo zájem, zásadně neskákat do řeči, naopak se zainteresovaně ptát na doplňující otázky a nechat ji mluvit tak dlouho, jak jen sama bude chtít. Tato jednoduchá zásada je hojně uplatňována v rámci osobní strategie sociální komunikace, ale je třeba její výnamnost vycítit.

1.7.2   Eliminace konfliktů Dojde-li k vzájemnému nepochopení, může to vést až k závažnému konfliktu. K těm často dochází na základě odlišného hodnocení dané skutečnosti a odlišné interpretace.                                                                                                                 29 NOVÝ, Ivan a Sylvia SCHROLL-MACHL. 2007. Interkulturní komunikace v řízení a podnikání: česko-německá. Vyd. 1. Praha: Management Press. s.ISBN 978-80-7261-158-4 30 tamtéž – s. 17 31 tamtéž – s. 21

 

21  

,,Právě odlišné kulturní standardy účastníků komunikace mohou vést k rozdílné interpretaci sdělení a vzniku konfliktů, které omezují nebo dokonce znemoňují vzájemné pochopení a následnou spolupráci.” 32 Právě z tohoto důvodu je naprosto ultimátním pravidlem vyhýbání se zbytečným konfliktům, neboť by mohly mít vliv na budoucí vývoj korporace. Veškeré konfliktní jednání s sebou také přináší emocionální podtext, který ještě více znemožňuje nápravu vzniklého nedorozumění. Vycházíme-li z již zmíněných informací, opět se potvrzuje fakt, že neznalost kulturních odlišností může být zdrojem nedorozumění a může se stát bariérou ve spolupráci. Chceme- li vyloučit takové riziko, můžeme se řídit třemi jednoduchými zásadami: •   znalost; •   respekt; •   vstřícnost. 1.7.2.1   Znalost I přesto, že se v dnešní době stírají hranice mezi zeměmi a kulturami, jisté odlišnosti jsou všudypřítomné a ani současná nevýznamnost státních hranic je nesmazala. Veškeré rozdíly je potřeba vysvětlit a následně pochopit. Vzájemné pochopení a přínosná spolupráce jsou podmíněny znalostí kulturních dimenzí a standard. 33 1.7.2.2  Respekt Nejprve je potřeba znalost odlišností bez jakéhokoli kritického hodnocení. Nelze jakkoli vyzdvihovat některé kultury. Pro daný národ je vždy optimální kultura vlastní, neboť ji dobře zná a většina lidí se s ní ztotožňuje, avšak žádná kultura není lepší než jiná. Kultura jako taková, pokud není jakkoli konkretizována, je pojem, který je neslučitelný s jakýmkoli konkrétním utvářením hodnotících soudů. 1.7.2.3  Vstřícnost Jak na úrovni sociální interakce, tak na interkulturní je jakkoli projevená vstřícnost pozitivně hodnocena. Psychicky náročný proces vzájemného pochopení a realizace cílů je zpříjemněn a usnadněn jakýmikoli projevy vstřícnosti, které nemusí stát velké úsilí, ale má možnost přinést mnoho pozitivíního do procesu interakce. 34

                                                                                                                32  NOVÝ,

Ivan a Sylvia SCHROLL-MACHL. 2001. Interkulturní komunikace v řízení a podnikání: česko-německá. 2. vyd. Praha: Management Press., s. 21, ISBN 80-7261-042-2   33 tamtéž – s. 32 - 34 34 tamtéž – s. 32 - 34

   

22  

2   Interkulturní manažer a specifika jeho práce Manažer s globální perspektivou, který se pyšní znalostmi a schopnostmi pomocí nichž je schopen efektivně fungovat v prostředí, kde neustále dochází ke křížení různých kulturních dimenzí, jazyků, politických, sociálních a ekonomických hranic, které společně utváří komplexní globální prostředí plné nejistot. Klíčem k úspěchu je neutuchající touha učit se novým věcem a dále se seberozvíjet. Nejen sebevzdělávání, ale i dobrodružná povaha, zvědavost a všeobecná otevřenost jsou základními charakteristikami budoucího globálního manažera.

2.1   Interkulturní prostředí a globální perspektiva Konkurence útočící ze všech možných koutů světa a prostředí kladoucí velmi vysoké nároky, přesně tam se pohybují manažeři, kteří operují mezinárodně. Kritické je utvoření globální perspektivy tak, aby vůbec manažer mohl na mezinárodním poli působit stejně tak jako na domácí půdě. Globálně operující manažer neustále čelí mnoha nástrahám, které se násobí tím, na kolika rozlišných trzích se pohybuje. Nejen to v jakých podmínkách pracuje však utváří globální perspektivu. Jedinec si musí vybudovat kulturní inteligenci. Získané zkušenosti, kdy musel čelit nejistotě, nedorozuměním a kulturním odlišnostem postupně utvářejí jeho osobnost a schopnosti, které může dále využívat, aplikuje-li je na budoucí obchodní jednání. Individuální kognitivní, motivační a behaviorální sklony významně ovlivňují schopnost utváření globální perspektivy daného jedince. Prolnutí kulturní inteligence a mezinárodních zkušeností je komplexní a dynamické. Konfrontace s mezinárodním prostředím a rozvoj kulturní inteligence jsou úzce provázány a pomáhají odhalovat kulturní nejednoznačnost, na základě níž je možné zvolit správnou taktiku při jednání. Globální manažeři dnešní společnosti musí mít schopnost efektivně pracovat uvnitř i mimo organizaci na rozmanitém kulturním poli plném bariér, které vyžaduje, aby manažer ocenil odlišnosti, kterým musí čelit, a aby aktivně pracoval na integraci nových stimulů do již existujících mentálních schémat. ,,Pouze pomocí záměrného obohacování kulturní inteligence si může jedinec postupně utvořit všeobecnou globální perspektivu.”35

2.2   Mezinárodní etiketa Jak již bylo zmiňováno, mezinárodní prostředí je specifické tím, že se zde mísí mnoho různých kultur, které je třeba respektovat. Vzájemná úcta vede k utváření kvalitních vztahů a respekt kulturních odlišností zase vede k vzájemnému pochopení.                                                                                                                 LOVVORN, PH.D., Al S. a Jiun-Shiu CHEN, PH.D. 2011. Developing a Global Mindset: The Relationship between an International Assignment and Cultural Intelligence. International Journal of Business and Social Science. 9(Special issue): 275-283. Dostupné také z: http://www.ijbssnet.com/journals/Vol._2_No._9_[Special_Issue__May_2011]/32.pdf 35

 

23  

V diplomatických kruzích se přikládá obrovský důraz na znalost prostředí, respekt odlišností a eliminaci agresivní prezentace názorů. V tomto odvětví je dokonale pochopena významnost znalosti zahraničního prostředí, kulturních dimenzí a jejich specifik. Navazování a udržování obchodních vztahů je velmi významnou součástí práce manažera. První dojem utváří naše celkové vnímání společníka, a proto je důležité klást význam na svou sebeprezentaci a působení na okolí, ač se jedná o verbální či nonverbální projev. Některé národy jsou kontaktní již při pozdravu, například jižanské národy, kdežto jiné jsou naopak velmi zdrženlivé, například některé asijské národy. Je třeba takové odlišnosti dopředu znát a odhadnout, jak jednat s obchodním partnerem. Diverzita se projevuje na všech možných úrovních. Od pracovního jednání po sjednávání kontraktů, přes volbu vhodné restaurace pro schůzku. V některých kulturách slib naprosto postrádá jakýkoli význam, neboť se nebere jako nic závazného, jedná se o arabské země, kdežto v západní Evropě je slib často brán na stejné úrovni jako písemná smlouva. Na úrovni mezinárodního vyjednávání je tedy bezesporu výzamnost znalosti prostředí nezpochybnitelná.

2.3   Specifika práce manažera Řídící pracovníci korporací pohybující se na globálním trhu práce jsou schopni přizpůsobit svou nabídku poptávce a rychle reagovat na změny na trzích. Jsou schopni maximalizovat svůj výdělečný potenciál. Taková pozice vyžaduje minimálně bakalářský titul z oblasti ekonomie, podnikové ekonomie, financí a dalších příbuzných oborů a roky zkušeností, nejlépe mezinárodních. Průměrně je vyžadováno minimálně pět let zkušeností, pokud manažeři touží po vysoké pozici v hierarchii firmy. Většina adeptů má MBA titul nebo jiný ekvivalentní manažerský titul z těch nejlepších ekonomicky zaměřených škol. V rámci poptávky po kandidátech na tyto pozice jsou často vyžadovány i velmi specifické schopnosti jako znalost daného odvětví nebo specifická jazyková vybavenost. Jsou však manažerské talenty, které jsou schopné působit v jakémkoli odvětví a to s obdobným úspěchem, jedná se však spíše o vyjímky nebo mnohaleté zkušenosti v rámci řízení. Znalost financí, měnových kurzů a všeobecná znalost globálního trhu je podmínkou. Součástí přijímacího procesu jsou často manažerská assesment centra a taktéž zkušební doba u manažerů bývá v legislativě stanovena na delší dobu než u ostatních zaměstnání. Primárním cílem každého manažera v tomto odvětví je vytvořit a aplikovat takovou strategii, která dopomůže maximalizovat zisky skrz naskrz mezinárodními trhy. Měli by být schopni propojovat trhy, soustředit se na zákaznickou poptávku a globální trendy, lokalizaci výrobních faktorů a s tím spojené uspokojení globální poptávky. Benefitem je schopnost lokalizovat niky na trhu a vytvořit kompletní strategii a plán, jak je zaplnit.

 

24  

2.3.1  Role Tři ústřední role takového manažera jsou přijímání rozhodnutí, implementace inovací a smlouvání. 2.3.1.1   Rozhodování Zkoumání reportů, dohled nad reporty od controllera a finančního ředitele, analýza trhů, propojování různých útvarů společnosti, tvorba synergií a tvorba strategie společnosti. S tím spojené přijímání nejdůležitějších rozhodnutí. 2.3.1.2  Inovace Jakožto inovátoři, globální manažeři vytvářejí vizi, kterou implementují do strategie firmy a určují budoucí směr vývoje. Součástí inovační role manažera je neustálé zvyšování kvality výrobků či služeb, testování nových metod, využívání příležitostí, tak aby jejich vize mohla být promítnuta do zisků firmy. 2.3.1.3  Smlouvání Manažeři dohadují podmínky smluv, vytvářejí různé formy spojení, moderují konflikty a identifikují případné problémy a snaží se jim předcházet v rámci krizového managementu.

2.3.2   Povinnosti Globální manažeři mohou být nadřazeni ostatním manažerům na pozicích CEO, PDG, MD, MP apod. Nebo mohou zastupovat manažerskou roli v různých odděleních firmy jako je marketing, produkt, finance a další. Benefitem je zkušenost z internacionálního marketingu, globálního prodeje, kulturního marketingu a finančního řízení na globálním trhu. Součástí jejich práce je průzkum, vývoj, implementace business plánů, snižování nákladů, zvyšování zisků, celková snaha dosáhnout zadaných cílů a plnění plánů jak na operativní, taktické, tak strategické úrovni. Musí dohlížet na legálnost veškerých procesů a posvětit veškeré dění ve firmě.

2.4   Přijímání strategických rozhodnutí Strategie firmy je dlouhodobě stanovený cíl, kterému se chce v dlouhodobém časovém horizontu firma přiblížit. Strategie se odvíjí od vize společnosti. Manažeři se podílejí na jejím vytváření a následné implementaci a kontrole.  

25  

Strategická rozhodnutí jsou specifická v tom, že se přijímají na časový horizont 10+ let. Je proto nutná jistá predikce budoucího vývoje a inovativní přístup. Manažeři s globální působností tedy určují globální strategii korporace a dále delegují pravomoci na různá oddělení nebo zastoupení. Veškeré řízení by mělo být v souladu s etickými a legálními standardy. Strategická rozhodnutí se také vytvářejí pro různé divize firmy, které se mohou rozprostírat na širokém geografickém území. I přesto, že hlavní činností manažera není řízení lidských zdrojů, i přesto musí dohlížet na to, že určité pozice ve firmě jsou zastoupeny těmi správnými kandidáty.

2.5   Krizový management Krizový management je nedílnou součástí práce každého manažera ať už se jedná o ty s globální působností či nikoli. Aby byla krizová komunikace správně pochopena, je třeba vědět a chápat, jak kulturní aspekty ovlivňují vývoj krizové situace. Chápání tohoto fenoménu může organizaci pomoci být lépe připravena aplikovat efektivní komunikační strategie při konftrontaci s krizovou situací. Efektivní krizový management souvisí s přístupem společnosti, ale i všech zainteresovaných osob. Krize je součástí systému, nejedná se o nahodilý jev, s případnými krizemi je vždy třeba počítat a být na ně připraven. Významnost interkulturní komunikace v krizovém managementu je nepopiratelná. Kulturní odlišnost může být kritickým faktorem v krizové komunikaci. Strategie krizového managementu by měla být jasně definována. Pokud ke krizi dojde, je třeba vědět, jak jí zkomunikovat do světa mezi akcionáře firmy tak, aby nedošlo k další újmě. Krizový management se v takovéto situaci objevuje rovnou na několika úrovních. Většina dostupných materiálů týkajících se krizového řízení jsou případové studie, avšak literatura zabývající se přímo touto oblastí není dostupná. Význam krizového řízení na globálním poli působnosti je však obrovský. Jakmile dojde k nějaké katastrofě, lidé jsou více ovlivněni emocemi a tím spíš by znalost interkulturní komunikace a krizových plánů usnadnila jednání a organizování nápravných opatření. Žádný manažer by tedy neměl opomenout význam krizové komunikace. 36

2.6   Vnímání manažera podřízenými Percepce manažera podřízenými je důležitou složkou v řízení. Znalost přístupu podřízených k vedení může být významnou složkou při utváření vztahů na pracovišti. Pozice a s ní spojená moc jsou v mnoha kulturách jen formy sebevalidace. Takoví manažeři postrádají touhu plnit cíle a přinášet přidanou hodnotu organizaci. Tento přístup je typický                                                                                                                

LINDOSO, Karen de Oliveira Martins. 2012. Cross-cultural crisis management: Do cultural similarities provide for equal media perception during crisis?: A case study of the Deepwater Horizon and BP’s crisis communication. Oslo, Norsko. Master Thesis in Media Studies. University of Oslo 36

 

26  

pro Českou republiku, lze ho vnímat v různých podobách. Například nekompromisnost v rámci užívání akademických titulů či manažerských titulů při oslovování. Některé kultury mají striktně vymezenou hierarchii v rámci ogranizace firmy, která je respektována a je zde přítomna ,,…mocenská distance ve vertikální řídící struktuře.” 37 V této oblasti jsou kulturní rozdíly velmi patrné. Jsou spojeny i se zařazením do sociálních tříd. Respekt je získán na základě původu manažera, škol, které vystudoval, ale i pouhého vzhledu. Naopak jsou kultury, kde se respekt získává pouze na základě schopností, kterými manažer oplývá. Získání a ztráta autority jsou procesy, které jsou součástí vnímání manažera podřízenými a v různých kulturách je přístup k nim velmi specifický, tento fakt je třeba vnímat a respektovat.

2.7   Řízení mezinárodního týmu V současné době je běžnou součástí týmové práce propojení mnoha rozličných národních kultur. Pestré týmy složené se zástupců z celého světa během spolupráce čelí ,…konfrontaci různých kulturních specifik,…” 38 . Potenciál diverzifikovaného týmu je rozhodně eminentní, avšak je třeba splnit určité předpoklady, jinak může vyústit v konfliktní skupinu. Monokulturní přístup je rozhodně levnější variantou, manažeři ho volí, když se jedná o krátkodobé úkoly. Multikulturní tým však benefituje z diverzity tím, že je kreativnější, členové týmu se vzájemně ovlivňují a přináší nová neotřelá řešení. Je třeba dopředu zvážit, zda se manažerovi vyplatí takový tým skládat, neboť se jedná o finančně velmi nákladnou záležitost a je třeba, aby takové týmy spolupracovaly v dlouhodobém horizontu.

                                                                                                               

BEDRNOVÁ, Eva, Ivan NOVÝ a Eva JAROŠOVÁ. Manažerská psychologie a sociologie. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 615 s.488-490 ISBN 978-80-7261-239-0 38 tamtéž - s. 308   37

 

27  

3   Analýza unikátního úspěchu aliance Renault-Nissan na globálním automobilovém trhu Neustálé přehodnocování strategie globálního rozvoje je součástí práce manažerů působících v automobilovém průmyslu. Musí čelit dynamickému rozvoji trhů a silné konkurenci od ostatních producentů. V poslední dekádě bylo mnoho společností donuceno pokusit se utvořit různé formy strategických spojení se svými konkurenty, aby měly šanci postavit se těm největším hráčům v tomto odvětví. Funkcionalita těchto strategických propojení však ne vždy dosahovala zamýšlených výsledků. Jedním z hlavních důvodů mnoha neúspěšných pokusů byla právě kulturní a organizační diverzita mezi sdruženými subjekty. V této části bakalářské práce se tedy pokusím identifikovat faktory, které jsou příčinou úspěchu či neúspěchu při propojení dvou rozdílných entit ze stejného odvětví. Empirická studie je založena na hloubkové analýze integračního procesu aliance RenaultNissan.

3.1   Automobilový trh Jeden z nejkomplexnějších a největších globálních trhů je právě ten automobilový. Tímto trhem plyne každoročně obrovské množství finančních prostředků i přesto, že se do něj nezapočítává produkce mnoha komponentů jako například produkce pneumatik, baterií, produkce a distribuce pohonných hmot atd. V automobilovém odvětví našla uplatnění řada specialistů. Do celého procesu produkce je zapojena široká škála lidí od designerů, přes marketéry až po techniky. Množství prodaných automobilů lze vidět na následujícím grafu. Pro rok 2015 se jedná pouze o odhad na základě dat z minulých let a predikcí budoucího vývoje. Predikce prodeje automobilů dosahují hodnoty 73,87 milionu kusů pro rok 2015. Dále lze na grafech vidět poměr produkce automobilů pro osobní potřeby a pro komerční účely. Výrazný pokles v produkci v době finanční krize je též na první pohled patrný na druhém grafu – viz. Graf 2.

 

28  

Graf 1 - Globální automobilová produkce - počet prodaných automobilů

Zdroj: autorka BP Data dostupná z: http://www.statista.com/statistics/200002/international-car-sales-since-1990/

Graf 2 - Globální automobilová produkce - počet vyrobených kusů

Zdroj: autorka BP Data dostupná z: http://www.statista.com/statistics/262747/worldwide-automobile-production-since2000/

 

29  

Nejvýznamnějšími trhy v rámci automobilového průmyslu jsou Spojené státy americké a Čína, ať už z pohledu produkce nebo prodeje výrobků. Seznamu korporací s nejvyššími příjmy dominuje Toyota, Volkswagen, General Motors a aliance RenaultNissan. Nejvýznamnějšími dodavateli komponent pro výrobu automobilů jsou Bosch, Continental, Denso a Bridgestone. V příští dekádě nás čeká revoluce v podobě inovací, které budou schopny propojit internetové technologie s automobily a výrazně tak usnadnit a zpříjemnit prožitek z jízdy. Pro producenty automobilů je stále ve hře otázka elektromobilů a expanze na rozvíjející se trhy jako je Indie, Brazílie a Čína. Mnoho odborníků se shoduje, že prodeje automobilů v rozvojových zemích mohou exponenciálně růst a měly by se až zdvojnásobit do roku 2018.

3.1.1   Historie První pokusy o produkci automobilů se datují již do 19.tého století, kdy vznikaly první parou poháněná vozidla. Skutečný automobilový trh se začal utvářet až s příchodem benzínem poháněného vozu mezi lety 1860 – 1870 ve Francii a Německu. Počátkem 20.století se již produkce objevila nejen ve Francii a Německu, ale i ve Velké Británii, Itálii a Spojených státech. Většina automobilek byli jen malí producenti, kteří vyráběli pouze několik kusů ročně. Ti, kteří byli schopni přežít až do počátku masové produkce mají dost společného. První skupinou jsou producenti, kteří již působili v oblasti přepravy. Jedná se o producenty jízdních kol jako německý Opel, britský Morris anebo koňmi poháněnými přepravními prostředky jako byli Durant anebo Studebaker ve Spojených státech. Výrobci motorů jako německý Daimler, britský Lanchester, americký Olds, britský Vauxhall a další. Dvě vyjímky v této oblasti jsou britský Rolls-Royce a americký Ford, kdy se nejednalo o již zavedenou výrobu, kde se jen změnil produkt, ale o společnost založenou za účelem výroby vozidel, kde se snoubil technický talent a ohromný manažerský potenciál. První významný automobilový trh se utvořil ve Spojených státech, kde se auta skládala z různých komponentů, které pocházely od mnoha různých dodavatelů. Takový způsob produkce nevyžadoval ohromný finanční kapitál pro počátek podnikání, a tím umožnil vstup na trh mnoha producentům. První výrobci se potýkali s mnoha technickými a finančními problémy, museli také přijímat významná rozhodnutí týkající se samotné produkce. První úspěch benzínem poháněného vozu byl následován pokusy o různé formy pohonu jako elektrický nebo parní. S elektřinou poháněnými automobily byl problém s výdrží baterie, který byl fatální. Parou poháněné vozy byly velmi nákladné v rámci konstrukce, a tak se stal vítězem benzínový motor. Masová produkce s sebou přináší standardizaci pracovních postupů. První taková produkce se objevila ve Spojených státech. Velké množství obyvatel, velká kupní síla a obrovské vzdálenosti mezi městy byly dokonalými předpoklady po vznik takové produkce. Automobilový trh s sebou přinesl naprosto unikátní spojení různých  

30  

produkčních přístupů. Tak komplexní propojení mechanismů se do té doby na žádném jiném trhu neobjevilo. Počátky dvacátého století s sebou přinesly mnoho inovací a rozvoj rychle postupoval. Vyvstala otázka, jak produkovat levně. S odpovědí přišel Henry Ford. Jeho model T je asi nejznámějším automobilem historie. Vozidlo s neskutečnou výdrží, jednoduché na opravu a levné co se týče provozu. Prvně byl uveden na trh roku 1908 a až do roku 1927 se jich vyrobilo celkem 15 milionů kusů. Touto chvíli započala masová výroba s minimálními výrobními náklady. Ford ve své továrně aplikoval striktní dělbu práce, kde se každý dělník specializoval na jinou část výrobního procesu a značně se tím celý proces urychlil a bylo jendodušší jej sesynchronizovat. Původně se T prodával za 950 dolarů, v roce 1926 za pouhých 290 dolarů a Ford byl producentem celé poloviny aut na globálním trhu. Ve třicátých letech se již objevovala první konkurence v podobě Herberta Austina, AndréGustava Citroëna a Louise Renaulta. Evropskými producenty se tedy staly tři hlavní firmy, a to Peugeot, Renault a Citroën. První strategické spojení bylo na německém trhu v roce 1926, kdy se spojil Daimler a Benz. Na německý trh pronikl také General Motors skrze akvizici se značkou Opel. Německá fascinace Fordem měla pomoci v produkce levných kvalitních vozidel, Itálie se zase profilovala jako producent sportovních automobilů. Během 2.světové války se výroba přeorientovala na válečné přepravní prostředky jako byly tanky a terénní vozidla. Po druhé světové válce zaznamenal automobilový průmysl obrovský růst.Po mnoho dekád byly Spojené státy nejvýznamnějším odbytištěm. Již ve 40.letech měl zhruba každý pátý Američan své vlastní vozidlo. Ještě po druhé světové válce byly Spojené státy největšími producenty a ovládaly 75% trhu. Na počátku 90.let převzalo pozici lídra trhu Japonsko, ačkoli před válkou to byl jen minoritní producent. Spojené státy se opět dostaly do čela v roce 1994. V roce 2006 se Japonsko opět dostalo do vedení, kde setrvalo až do roku 2009, poté se vedoucí pozice ujmula Čína. Jedinou konkurencí v rámci objemu produkce jsou stále Spojené státy americké, Evropská unie jako celek a Japonsko. 39

3.1.2  Neúspěšná strategická spojení

V tak konkurenčním prostředí jako je automobilový průmysl je jen malá šance na úspěch pro malé subjekty. Čím větší kolos, tím nižší náklady spojené s výrobou a širší pokrytí světových trhů a potřeb. V rámci vyššího objemu poptávaného množství je silnější vyjednávací pozice. Obrovským korporacím jako jsou tři největší hráči na trhu, a to Toyota, General Motors a Volkswagen group se jen těžko konkuruje v mezinárodním prostředí, nemá-li subjekt konkureční výhodu v tom, že se specializuje na určitý segment zákazníků. Tato situace donutila mnoho menších automobilek utvářet různé formy strategických spojení tak, aby byla zachována konkurenceschopnost. Mnoho takových strategických spojení ztroskotalo právě na neznalosti a neschopnosti pracovat s kulturními odlišnostmi.                                                                                                                 39 RAE, John Bell. Automotive industry. Encyclopaedia Britannica [online]. [cit. 2015-05-10]. Dostupné z: http://www.britannica.com/EBchecked/topic/45050/automotive-industry

 

31  

Producenti automobilů jsou rozprostřeni po celém světě a aliance se utvářejí tak, aby se vzájemně doplňovaly a ne si konkurovaly. Běžná jsou tedy propojení dvou a více entit z naprosto odlišných kultur tak, aby se pokryl globální trh anebo poptávka různých segmentů. Naprosto nesmyslné by tedy bylo vytvářet alianci v rámci dílčího trhu, kde by si subjekty navzájem pouze škodily. V minulosti došlo k mnoha pokusům o navázání strategické kooperace, avšak většina z nich skončila fatálním neúspěchem. Pro ilustraci jsem vybrala několik neúspěchů z nedávné historie, na nichž se pokusím ilustrovat význam kulturní inteligence. 3.1.2.1   Renault – Volvo Dne 6.září 1993 oznámili automobilky Renault a Volvo, že 1.ledna 1994 dojde k fúzi. Jen samotný pokus vytvořit strategickou alianci skončil neúspěchem. Organizační struktura obou společností byla naprosto rozdílná. Volvo mělo decentralizovanou manažerskou strukturu, kdežto Renault centralizovanou. To by bylo ústředním problémem při přijímání významných rozhodnutí v rámci aliance. Jak je na první pohled patrné, Francouzi a Švédové jsou naprosto odlišné národy. Již od počátku vyjednávání byly patrné rozdíly v manažerských přístupech. Velmi významným problémem byla jazyková bariéra při komunikaci. Jak Francouzi, tak Švédové mají svůj vlastní jazyk, který byl součástí firemní kultury každé společnosti. Bylo velmi důležité dopředu dohodnout oficiální jazyk aliance. Jedním z hlavních problémů neúspěchu byl také strach řídících týmů obou koncernů o zachování silné pozice v rámci aliance, což opět přináší notnou dávku nedůvěry. V době dohadů o podmínkách funkcionality v rámci aliance bylo Volvo v tíživé finanční situaci, neboť mu chyběly finanční prostředky. Tato situace uvedla Volvo do nepříznivé vyjednávací pozice a již od počátku ho oslabovala.40 Dalším důvodem, proč vyjednávání nakonec selhala, byl fakt, že Renault byl primárně vlastněn francouzskou vládou, která si chtěla za každou cenu zachovat silnou pozici. Veškeré rozhodovací procesy byly zpomaleny díky komplikovaným vládním strukturám a byrokracii. 41 Důvodů, proč se nakonec nepodařilo uskutečnit záměr utvořit alianci je mnoho. V tomto případě byl obrovský potenciál úspěchu zmařen hlavně zanedbaným plánem integrace. Dříve než se utvořila nedůvěra trhu a vliv zájmových skupin, mělo dojít ke konkrétnějšímu zpracování kroků pro utvoření aliance se zohledněním všech aspektů.

                                                                                                                40  BRUNER,

Robert a Robert SPEKMAN. 1998. Dark side of Alliances: Lessons from Volvo-Renault. European Management Journal: vol. 16, N.2. Dostupné také z: http://faculty.darden.virginia.edu/brunerb/Bruner_PDF/Dark%20Side%20of%20Alliances%20-%20Volvo.pdf   41 Why Volvo Kissed Renault Goodbye. 1993. Business week. New York, etc.: [Bloomberg L.P., etc.]. ISSN 0007-7135. Dostupné také z: http://www.bloomberg.com/bw/stories/1993-12-19/why-volvo-kissed-renault-goodbye

 

32  

Renault a Volvo byly firmy, které se doplňovaly a mohly se stát silným hráčem na trhu, kdyby nebyly opomenuty zásady interkulturního přístupu při tvorbě jejich spojení. 42 3.1.2.2  Daimler-Benz & Chrysler Jedním z nejznámějších pokusů o utvoření strategické aliance je fúze mezi skupinou Daimler-Benz a Chrysler, která skončila pověstným neúspěchem. Je známo, že významnoou roli v tomto selhání hrála právě kulturní diverzita a odlišnosti v organizační a podnikové kultuře. Je to také jeden z prvních případů, díky kterému si manažeři začali uvědomovat význam interkulturizace prostředí nejen v rámci utváření fúzí a akvizic. Specialisté, kteří analyzovali tento neúspěch se shodují v tom, že právě kulturní propast stála za tímto fatálním neúspěchem. Daimler je původem německá společnost, kterou lze popsat jako konzervativní, výkonnou a bezpečnou. Naopak Chrysler je znám jako odvážný a rozmanitý. Při podrobnějším zkoumání je patrno mnoho kulturních odlišností, už třeba jen v rámci podnikové kultury, které jsou neslučitelné. V rámci organizační struktury jsou patrné obrovské rozdíly. Německá společnost byla velmi hierarchická a měla naprosto jasně vymezné autority, které byly všeobecně respektovány. Chrystler byl naopak týmově orientovanou společností, kde se vše zakládalo na kolektivním úsilí a úspěchy se dělily rovnoměrně. Další významnou odlišností byly hodnoty, které se v obou společnostech uznávaly v kontextu přístupu k zákazníkům. Daimler, jak je již u německých společností zvykem, dával obrovský důraz na kvalitu a preciznost při výrobě, kdežto Crysler spíše spoléhal na vizuální podobu automobilu a snažil se jen za každou cenu zaujmout. Na základě výše zmíněných důvodů tedy pravidelně docházelo ke konfliktním situacím mezi odděleními. Místo toho, aby v rámci vzájemné kooperace dosahovala lepších výsledků, tak naopak snižovala produktivitu. Významným problémem byl také fakt, že mezi oběma společnostmi naprosto chyběla vzájemná důvěra, která je základem pro jakoukoli spolupráci. Kamenem úrazu byla hned počáteční vyjednávání a pokusy o integraci, kdy byla většina manažerů z Chrysleru nahrazena německými, čímž byla dána najevo dominance. Nejednalo se tedy o formu partnerství, ale spíše o akvizici. Pokud již v raném stádiu vznikne mezi oběma stranami nedůvěra, tak je jen malá šance vzniklou situaci napravit. Dailmer se již od počátku pokoušel utvářet pravidla. Ve spojení s nedůvěrou pracovníků Chrysleru vše vyústilo v komunikační šum, který vedl k fatalním problémům vně korporace.

                                                                                                               

42 STEVENSON, Richard W. 1993. Volvo Abandons Renault Merger. The New York Times. Dostupné také z: http://www.nytimes.com/1993/12/03/business/volvo-abandons-renault-merger.html

   

33  

Neúspěch lze nejlépe ilustrovat čísly. V roce 1998 zaplatil Daimler za společnost Chrysler 38 miliard dolarů. Když ji v roce 2007 konečně prodal společnosti Cyberus Capital, tak za ní získal pouhých 7,4 miliardy dolarů. Na celé této fúzi tedy prodělal 30,6 miliardy dolarů, nepočítáme-li další ztráty. Za tímto historickým neúspěchem tedy stojí hlavně tyto tři faktory: •   rozdílné podnikové hodnoty a podniková kultura; •   špatná koordinace a chybějící strategie v procesu integrace; •   chybějící důvěra mezi zaměstnanci. Tento neúspěch slouží jako příklad, ze kterého se lze velmi jednoduše poučit.43 3.1.2.3  Volkswagen – Suzuki Na závěr jsem vybrala aktuální příklad neúspěsné aliance. Jedná se o alianci Volswagen-Suzuki. Vše se datuje do roku 2009, kdy Volkswagen zaplatil 2,3 miliardy dolarů za 20% podíl v Suzuki. Pro VW to byl strategický krok, jak proniknout na rostoucí indický trh a pro Suzuki příležitost dostat přístup k informacím o nových úsporných technologiích. Na první pohled se může zdát, že se jedná o oboustranně benefitující vztah. První velký rozbroj nastal v roce 2011, kdy VW obvinil Suzuki z porušení kontraktu. Suzuki se rozhodla stát se odběratelem motorů značky Fiat. Suzuki v roce 2011 zažádala o zpětné odkoupení podílu od VW, avšak VW nesouhlasil. Celý proces tak skončil u arbitrážního soudu. V tomto případě se opět jedná o pokus dominance jednoho subjektu nad druhým. VW se snažil prosazovat svou pozici, což vedlo k vzájemné nedůvěře. Suzuki se cítilo být ohroženo. Opět zde došlo ke kulturnímu konfliktu. Na základě všech zmíněných problémů došlo mezi oběma společnostmi k mediální válce a celá stiuace se ještě více vyostřila. Příčiny neúspěchu jsou tedy následující: •   •   •   •  

Rozdílné mnažerské přístupy; Odlišná podniková kultura a hodnoty; Rozdílná očekávání; Neznalost prostředí a komunikační šum.

V současné chvíli ještě neproběhl arbitrážní soud, a tak situace nebyla vyřešena.

                                                                                                               

APPELBAUM, Steven H., Jessie ROBERTS a Barbara T. SHAPIRO. 2013. Cultural Strategies in M&As: Investigating Ten Case Studies. Journal of Executive Education: Volume 8, Issue 1. Dostupné také z: http://digitalcommons.kennesaw.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1031&context=jee 43

 

34  

3.1.3  Unikátní úspěch Renault-Nissan Primárním cílem bylo utvořit konkurenceshopnou alianci, která by se stala součástí nejsilnější pětky na trhu. Myšlenka stojící za vznikem aliance je utvoření kolosu, kde by se společnosti tvořící alianci vzájemně doplňovaly a vzájemně spolupracovaly na mnoha různých úrovních výrobního procesu. Celé fungování mělo být provázeno vzájemným respektem a zachováním identit obou firem. Roku 1999 oznámily společnosti Renault a Nissan projekt společné aliance. Podpis kontraktu posílil očekávání progresivní kooperace obou společností. Na počátku proběhl nákup akcií společnosti Nissan ve výší 36,8% společností Renault. Roku 2002 byla po společné dohodě utvořena sdílená finanční struktura, která měla napomoci dosahování společných cílů. Nově vytvořená společnost se usídlila v Holandsku. Amsterdam se tedy stal jakýmsi centrem celé aliance. V HQ aliance zasedají jak zástupci společnosti Renault, tak ekvivalentní počet zástupců společnosti Nissan a společně rozhodují o budoucím směru, kterým se bude aliance ubírat. Již od počátku byl jasně stanoven partnerský vztah a celý proces integrace byl detailně zpracován a striktně dodržován. Jednalo se o vzájemně benefitující vztah. Obě dvě společnosti se výhýbají užití termínů jako fúze či akvizice, ale nazývají svůj vztah partnerstvím nebo sňatkem, který je mutuálně přínosný. Do dnešních dnů se jedná o jedno z nejúspěšnějších strategických spojení. V dalším oddílu práce budu hloubkově analyzovat celý proces integrace. Tento unikátní partnerský přístup posloužil jako inspirace pro mnoho dalších forem strategických spojení a uvědomění si významnosti interkulturního managementu. Případová studie RenaultNissan se také stala dokonalým příkladem pro ilustraci významnosti znalosti kulturních diverzit. Je velmi oblíbená na těch nejprestižnějších business školách po celém světě.

3.1.4  Inspirace při tvorbě aliancí Fenomenální úspěch aliance Renault-Nissan se stal inspirací pro obdobné formy spojení na automobilovém trhu, ale i mimo něj. Uvádím zde dva příklady, kdy se společnosti pokusily navázat dvoustranně benefitující vztah a využily k tomu příkladu Renault-Nissan. 3.1.4.1  PSA – Peugeot Citroën Mitsubishi V roce 2005 se PSA Peugeot Citroën spojilo s japonským výrobcem automobilů Mitsubishi Motor Corp. Na základě dohody mělo Mitsubishi vyprodukovat 30 000 SUV automobilů, které by se prodávaly pod značkami Perugeot a Citroën. Tato dohoda umožnila Mitsubishi zvýšit výtěžnost výrobních kapacit a PSA se podařilo pokrýt díru ve své produktové linii. Od počátku byly tyto dohody benefitující pro obě strany. Staly se tak partnery, kteří se skvěle doplňovali. Vztah mezi společnostmi byl založen na důvěře,  

35  

nikoli na dominanci, a tak celá spolupráce fungovala hladce. Další krok k hlubšímu propojení proběhl v roce 2008, kdy tato aliance společně vybudovala továrnu v Kaluga v Rusku, která produkovala 160 000 SUV automobilů pro rostoucí ruský trh. Další úrovně spolupráce se týkala kolaborace na vývoji elektricky poháněných motorů pro malé vozy. 3.1.4.2  Fiat & Chrysler V roce 2009 pronikly na povrch zprávy o vztahu mezi Fiatem a Chryslerem. The Financial Times a The Wall Street Journal zvěřejnily informace o strategickém spojení těchto dvou automobilek. Fiat a Chrysler se rozhodly společně podnikat. Fiat měl pomoci financovat restrukturalizaci továren Chrysleru tak, aby mohly produkovat komponenty a automobily značky Fiat. Tímto krokem by Fiat sdílel svoje technologie s americkým výrobcem. Spojení s Chryslerem by umožnilo Fiatu proniknout na americký trh a Chrysler se naopak mohl zaměřit na výrobu menších automobilů s nižší spotřebou, aby nebyl závislý pouze na severoamerickém trhu. Nedůvěra ve funkčnost tohoto spojení byla velká, avšak generální ředitelé společností vytvořili velmi konkrétní integrační proces a společně vytvořili plán na sdílenou produktovou linii nových vozů. V tomto případě byl vztah opět vytvořen na vzájemné důvěře, neboť Fiat nezaplatil nic za svůj podíl v Chrysleru. Na oplátku jen sdílel své technologie a získal tím přístup na americký trh. 3.1.4.3  Hlavní příčiny stojící za úspěchem Jak je patrné, za úspěchem strategických aliancí stojí vždy společné cíle. Společnosti, které chtějí utvořit strategické spojení na globálním trhu musí sdílet obdobné hodnoty a mít jasně definované cíle. Je třeba, aby se vzájemně doplňovaly a velmi detailně připravily integrační proces a stanovily kroky, které do budoucna budou vést k provázanosti organizací. Jedním z nejdůležitějších aspektů je vzájemná důvěra obou partnerů, je proto velmi důležité, aby ani jeden z nich nezklamal. Bude-li propojení vnímáno jako přínosné pro obě strany, vzniká mnohem větší pravděpodobnost, že se i zaměstnanci ztotožní s novou strukturou organizace. Je velmi důležité, aby se žádný z pratnerů nesnažil agresivně dominovat. Silné vazby se vytvářejí, pokud silnější partner pomůže tomu slabšímu, aniž by dával najevo svou dominanci. Do budoucna tedy vznikají vztahy budované na důvěře, které mohou posloužit jako dokonalý stavební kámen při hlubším provázání společností.

 

36  

3.2   Aliance Renault-Nissan Obrázek 3 - Logo Aliance Renault-Nissan

Zdroj: Logo - Renault-Nissan Alliance [online]. [cit. 2015-04-25]. Dostupné z: http://blog.alliance-renaultnissan.com/sites/default/files/basic_logo.png

Věhlasný úspěch aliance Renault-Nissan jsem již zmiňovala. V tomto případě se jedná o dokonalý proces integrace dvou naprosto odlišných subjektů. Obě společnosti měly naprosto odlišnou firemní kulturu, národní kulturu, sídlily na rozdílných kontinentech, ale i přes všechny tyto bariéry byly schopny zajistit si fenomenální úspěch na globálním automobilovém trhu. Následující část práce se skládá z hloubkové analýzy integračního procesu, analýzy kulturní diverzity a analýzy důvodů stojících za funkčností tohoto systému.

3.2.1  Renault

Renault je původem francouzskou společností, která byla založena roku 1899. Renault je producentem široké škály přepravních prostředků od osobních automobilů po dodávky. V minulosti byl také producentem kamionů, traktorů, tanků autobusů a závodních vozidel. Renault samostatně byl v roce 2013 vyhlášen jedenáctým největším světovým producentem. 44 HQ Renault se nachází v Boulogne-Billancourt na předměstí Paříže. Renault je z 19,73% vlastněn francouzskou vládou. Pod značku Renault spadá rumunská automobilka Dacia, Renault Samsung Motors z Jižní Korey. Renault má také 43,4% podíl v auomobilce Nissan a dále 25% podíl v ruském AvtoVAZ. Dalším zástupcem v portfoliu je 1,55% podíl v německé skupině Daimler které Renault dodává motory pro vozy značky Mercedes Benz třídy A a B. Významnou součástí majetku je vlastnictví několika poboček RCI banky, která se podílí na financování automobilového průmyslu. Portfolio značky Renault je velmi rozmanité a obsáhlé, proto zmiňuji jen ty nejvýznamnější prvky, které mají spojitost se samotnou aliancí.                                                                                                                

44  Automobilová produkce: Statistické údaje [online]. In: . [cit. 2015-04-11]. Dostupné z: http://www.oica.net/category/production-statistics/2013-statistics/  

 

37  

Obrázek 4 - Struktura společnosti Renault

Zdroj: AMPARO, Hortelano D., Anthony BERNIER, Yannick BROSSARD, Stéphane FOULON, Clément MARTIN a Sébastien MILLIER. 2015. REGISTRATION DOCUMENT: INCLUDING THE ANNUAL FINANCIAL REPORT 2014. Francie: LABRADOR, s.18

3.2.2  Nissan Celým názvem Nissan Motor Company Ltd je japonská společnost, která je známá pod zkrácenou formou názvu – Nissan. HQ společnosti se nachází v Nishi-ku v Yokohamě. Nissan produkuje svá vozidla pod několika značkami, a to Nissan, Infinity, Datsun a Nismo. Primární zaměření výroby je na osobní vozidla, luxusní vozy, komerční vozidla a zdvižné vozy. V roce 2013 byl Nissan šestou největší automobilkou na světě. 45

                                                                                                               

45  Automobilová produkce: Statistické údaje [online]. In: . [cit. 2015-04-11]. Dostupné z: http://www.oica.net/category/production-statistics/2013-statistics/  

 

38  

Počátky se datují do roku 1911, kdy byla společnost založena pod názvem Kwaishinsha Motor Car Works. První automobil uvedla na trh roku 1914 pod názvem DAT. Během následujících let došlo mnohokrát ze změně názvu společnosti. Až v roce 1934 se poprvé objevil název Nissan, který setrval do dnešních dnů. V době, kdy probíhala vyjednávání týkající se tvorby aliance, byl Nissan v nedobré finanční situaci. Zisky společnosti byly v záporných číslech a byla zde nutná restrukturalizace. Majoritním vlastníkem Nissanu je v současné době Renault, který drží již zmiňovaných 43,4% firmy.

3.2.3  Historie Od června roku 1998 až do března roku 1999 probíhala jednání mezi společnostmi Renault a Nissan. Oba účastníci se pokoušeli dohodnout podmínky vytvoření strategické aliance, která do té doby neměla obdoby. S vidinou silné pozice na trhu a generace příjmů se rozhodli společně spojit a vytvořit tak dlouhodobé partnerství, z něhož by mohli vzájemně profitovat. Sdílení know-how, finančního kapitálu, technologií, výrobních hal, to vše pomohlo utvořit čtvrtého nejsilnějšího hráče v automobilovém průmyslu, tedy alianci Renault-Nissan. 46 Situace, ve které se obě společnosti nacházely, rozhodně nebyla jednoduchá, proto bylo utvoření aliance obrovským překvapením. Národní kultury obou aktérů byly diametrálně odlišné. Do doby utvoření tohoto strategického spojení spolu společnosti nespolupracovaly, takže se vzájemně neznaly. Vyvstávala tedy otázka, jak je vůbec možné spojit takto odlišné firmy s odlišnými podnikovými kulturami do funkčního koncernu. Nissan se v době vyjednávání nacházel v tíživé finanční situaci, byl téměř na pokraji bankrotu. Renault se ještě vzpamatovával z neúspěšného pokusu o utvoření aliance s Volvem, které mu bylo kulturně bližší než Nissan. Jak se v takové situaci vůbec mohla vybudovat vzájemná důvěra? Možná právě oslabená pozice obou stran vytvořila touhu po úspěchu. Obě společnosti si nejprve vytyčily společné cíle, které chtěly v budoucnu naplnit a detailně naplánovaly postupný proces integrace. Obě dvě byly poháněny strachem ze slábnoucí pozice na trhu, a tak je myšlenka posílení na trhu hnala vpřed. V létě roku 1997 musel Renault přijmout významná rozhodnutí týkající se budoucího směru, kterým se měl ubírat. V té době ovládal 5% světového trhu a musel se řídit pravidly, která nastavili jiní. Pokud by chtěl Renault posílit svou pozici, musel by najít vhodného partnera, se kterým by se mu podařilo dále se rozvíjet. Aby Renault rozšířil svou působnost globálně, musel najít vhodného partnera, nejlépe z Asie. Nissan, Subaru,                                                                                                                 46  MANGEMATIN, V, Christian THUDEROZ, Olivier MASCLEF a . 2003. Des mondes de confiance: un concept à l'épreuve de la réalité sociale. Paris: CNRS, 296 p., s. 203 – 218, ISBN 22-710-6198-9  

 

39  

Mitsubishi a Suzuki se staly potencionálními kandidáty pro partnerský vztah. Suzuki odpadlo, protože nemělo sebemenší potřebu dále pracovat na nových technologiích. Subaru se technicky moc specializovalo. Bývalý generální ředitel Renaultu – Louis Schweitzer se tedy rozhodl kontaktovat vedení společností Mitsubishi a Nissan. Od Mitsubishi se mu nedostalo odpovědi, avšak Nissan reagoval pohotově. Na základě této korespondence ihned započala jednání mezi francouzskými a japonskými zástupci. Již během léta roku 1998 byli schopni identifikovat 20 možných synergií. Vzhledem k tomu, že se firmy vzájemně neznaly, tak zde došlo k plánování velmi všeobecných synergií. Renault nebyl v Japonsku známý, a tak byly kroky k utvoření budoucí aliance zpočátku velmi opatrné. 10. září 1998 podepsali generální ředitelé memorandum, které jim dávalo 6 měsíců na vyjednání podmínek aliance a definovalo exkluzivitu při vyjednáváních. Společně tedy vytvořili 21 týmů, které měly postupně vyhodnotit možnosti propojení v rámci 21 společných projektů. Informace, které musely společnosti v rámci procesu sdílet byly tajné, což odstartovalo vzájemné odhalování struktur obou firem. Od funkcionality, dodavatelské i odběratelské struktury, technologie až po problémová oddělení každé z nich. Veškeré informace byly najednou sdíleny s budoucím partnerem. V tuto chvíli ale stále nebylo jisté, zda dojde k naplnění původního záměru. Tímto procesem analýzy vzájemných synergií došlo k významnému navázání hluboké důvěry, která se dále vyvíjela. Takový druh důvěry je často popisován jako skok do neznáma. Ani jeden ze zainteresovaných nebyl schopen odhadnout, do jaké míry může důvěřovat tomu druhému. Toto riskantní rozhodnutí však potvrdilo vzájemnou důvěru, na níž byly navázány další kroky. 47 Většina obdobných forem aliancí vzniká tak, že se nejprve analyzují silné a slabé stránky obou společností. Tento případ je vyjímečný v tom, že nejprve došlo k analýze příležitostí v rámci vzájemné kooperace. Prvopočátky jednání se tak díky tomuto přístupu odehrávaly v naprosto odlišné atmosféře, než je zvykem. Nešlo pouze o snahu za každou cenu dokázat partnerovi svou dominanci, ba naopak. Dle francouzského sociologa Marcela Mausse se celá společnost buduje na fenoménu šlechetných činů. Za šlechetný čin je považováno cokoli, kdy jdou osobní zájmy jedince stranou ve prospěch toho druhého. Čin se dá považovat za šlechetný, není-li přítomen žádny podtext plný očekávání. Na základě takového chování nevznikají žádné závazky ani povinnosti. K tomuto pojmu se budu dále odkazovat v rámci analýzy postupných kroků, které vedly k finálnímu kontraktu. V rámci obchodních vztahů je nemyslitelné, aby jeden generální ředitel nezprostředkovaně oslovil jiného generálního ředitele jako tomu bylo v případě Louise Schweitzera. Většina obchodních jednání probíhá za pomoci zprostředkovatele a zájmy se odkrývají postupně. Již prvotní kontakt byl tedy velmi upřímným gestem ze strany Renaultu. Byly odkryty karty, tedy jasný záměr. Rychlá reakce od společnosti Nissan byla                                                                                                                 47  MANGEMATIN, V, Christian THUDEROZ, Olivier MASCLEF a . 2003. Des mondes de confiance: un concept à l'épreuve de la réalité sociale. Paris: CNRS, 296 p., s. 203 – 218, ISBN 22-710-6198-9

   

40  

mezi zaměstnanci vedení Renaultu opět vnímána jako upřímné gesto a vyvolávala pozitivní asociace. I přes to, že byl Nissan zájmem Renaultu nejprve zaskočen, neboť byl neočekávaný, tak ho široké vedení společnosti vnímalo kladně. Nissan byl tedy okamžitě otevřen tomu, aby započala vyjednávání, která by více konkretizovala záměr. Renault vnímal odpověď velmi pozitivně nejen z toho důvodu, že byla tak rychlá, ale i proto, že nečekal zájem tak silného hráče jako byl právě Nissan. Jistota, která dodala všem jednáním na váze, byl rozhodně návrh Nisanu o exkluzivitě při jednáních. Tyto počátky byly plné očekávání a budující se důvěry na základě vstřícnosti a vzájemného respektu. Zástupci Nissanu zastávali myšlenku, že jedinou cestou k tomu, aby vytěžili ze spolupráce maximum je fakt, že nemohou jen brát, ale musí sami dávat, a proto by měli být ke svému partnerovi co nejotevřenější. Prvotní dojmy z potencionálního závazku byly velmi příznivé pro obě strany. Nissan byl velmi technologicky vyspělý a již během jednání byl otevřen sdílení své pokročilé technologie, na kterou byl náležitě pyšný. Zaměstnanci, kteří byli součástí hlavních vyjednávacích týmů, byli nadšeni neuvěřitelnou synergií mezi oběma společnostmi. Na úrovni technologické vyspělosti obou zástupců mohl být vztah vzájemně prospěšný pro rozvoj obou z nich. Nissan produkoval masivní vozidla na vysoké technologické úrovni, Renault naopak lehká úsporná vozidla, takže se skvěle doplňovali v rámci portfolia nabízených vozů. Definovat funkční alianci byl nelehký úkol. Správně rozprostřít moc v rámci propojené organizační struktury, strategické utvoření mezinárodních týmů, za tím vším je obrovská práce, a s tím spojená zodpovědnost. Veškerá jednání se konala na půdách obou zástupců, takže již od počátku nebyl nikdo znevýhodněn. Vedení obou firem trávilo spoustu času na cestách mezi Tokiem a Paříží. Při tvorbě a dohadech o alianci bylo nutné také navštívit továrny za účelem důkladnějšího seznámení s partnerem. Do celého procesu vyjednávání bylo aktivně zapojeno celkem 200 lidí. Jako akt, který ještě dále prohluboval důvěru, bylo sdílení velmi tajných informací, které bylo při vyjednáváních mezi Nissanem a Renaultem na denním pořádku. Veškeré hrozby týkající se spojení byly komunikovány napřímo, aby se eliminoval komunikační šum, který by mohl být hrozbou při finálních vyjednáváních. Obě strany se chovaly jako rovnocenní partneři a pomalu se vytvářely i osobní vazby. Veškeré nadšení spojené s vyjednáváním však dostalo prudký obrat ve chvíli, kdy zástupci Renault, v listopadu 1998, během tří hodin velmi otevřeně odprezentovali vizi aliance. Renault zcela upřímně zhodnotil svou nevalnou situaci v minulých letech a zdůraznil nutnost strategického spojení v rámci zachování vlastní konkurenceschopnosti. Po prezentaci vize došlo na velmi otevřenou kritiku společnosti Nissan, kdy se zástupci Renaultu shodli na tom, že zaměstnává zbytečně moc lidí. Naprosto zbytečný únik finančních prostředků byl spojen s neefektivním hospodařením. Takový kritický přístup byl velkým překvapením pro zástupce Nissanu, ačkoli si problém velmi dobře uvědomovali. Japonci se cítili být dotčeni a vnímali prezentaci jako arogantní přístup zástupců Renaultu. Po této prezentaci přišla odmlka z japonské strany. V den, kdy měla vypršet exkluzivita v jednáních se společností Renault, uveřejnili Japonci svá stanoviska.   41  

I přesto, že podmínky byly již dohodnuté, požadovali změnu dvou bodů. Součástí aliance se měla stát i krachující odnož Nissan Diesel, která produkovala kamiony. Francouzi nebyli do té doby seznámeni s žádnými detaily týkajícími se této společnosti, která spadala do vlastnictví Nissanu. Druhým bodem bylo rozhodnutí Nissanu o ukončení exkluzivity v jednáních s Renaultem. Do hry se tak dostal další hráč – Daimler-Chrysler, který měl mnohem silnější pozici na trhu než Renault a opanoval mnohonásobně vyšším finančním kapitálem. Pro Renault to byl trpký šok. Toto jednání bylo francouzskou stranou vnímáno tak, že Nissan pochopil, že Renault nemá nejsilnější pozici, a proto začal vyjednávání se silnějším potencionálním partnerem. Nejprve je potřeba pochopit rozdílnou váhu různých činů při jednání, jak zmiňoval Mauss. Na první pohled se může zdát, že toto jednání byla zrada japonské strany, avšak dále bude rozberáno, proč tak situace chápána nebyla. Japonská hrdost nedovolila jednat po kritické prezentaci otevřeně. Japonci se cítili být ohroženi externí kritikou a vnímali Francouze jako arogantní a dominantní. Na druhou stranu japonské jednání bylo taktéž nespravedlivé vůči Renaultu, neboť obě strany již mnoho investovaly do projektu společné aliance. Celá tato perioda vyjednávání byla vnímána velmi citlivě oběma stranami. Nissan byl taktéž v tíživé stiuaci, neboť se nemohl rozhodnout, zda dále pokračovat v komunikaci s Renaultem nebo investovat další čas do jednáni s Dailmer-Chryslerem. Japonské jednáni bylo velmi riskantní, neboť mohli naprosto ztratit zájem Renaultu. Ve vzduchu bylo stále datum předem určeného podpisu smluv – 30.března 1999. Po celou dobu vyjednáváni s Dailmer-Chrysler však generální ředitel Nissanu Hanawa udržoval kontakt s PDG Renaultu - Schweitzerem. Konec těmto dramatickým vyjednáváním dal generální ředitel Dailmer-Chrysleru Jürgen Schremp, který 10.března oznámil konec vyjednávání s Nissanem. Tou chvílí se Renault opět dostal do silné vyjednávací pozice, neboť byl jediným možným spojencem pro Nissan. V tuto chvíli mohl Renault využít svou znovunabytou pozici a tzv. oplatit Nissanu jeho jednání, avšak rozhodl se tak neučinit. Renault předpokládal, že vztah plný naschválů by pouze poničil vytvořené vazby a důvěru, která byla v minulosti navázána. V Renault zastávali názor, že veškerá partnerství musí být vytvořena na stabilních základech, které jsou reprezentovány loajalitou, stabilitou a věrností. Zástupci Renaultu se dále chovali, jakoby se nic nestalo a očekávali zprávy z Nissanu. Renault zastává názor, že je nepřijatelné jakkoli profitovat z nepříznivé situace obchodního partnera. Japonce tento přístup překvapil. Renault se zachoval šlechetně, výhodnější ekonomickou pozici obětoval vyšším zájmům budoucí aliance. 27.března 1999 tedy došlo k podpisu smlouvy, kdy se stal Renault 36% vlastíkem Nissanu. Tři Francouzi se stali členy vedení společnosti Nissan. Jedním z nich byl i Carlos Ghosn, který je nejvýraznější osobou spojenou s tvorbou a funkčností aliance. Na tomto příkladu je dokonale patrný význam nezištných gest, která mohou posloužit jako stavební jednotka pro navázání dlouhodobé důvěry mezi partnery. Ne vždy by měly za rozhodnutími stát pouze ekonomické zájmy.

 

42  

Dva hlavní důvody stojící za úspěchem v tomto případě jsou: •   logické propojení dvou entit, které vzájemně benefitují ze spolupráce a důvěřují si; •   klíčové momenty, které pomohly prohloubit vzájemné vztahy. 3.2.3.1   Etapy integračního procesu •   27.března 1999 byl veřejně oznámen vznik aliance, která měla pomoci utvořit vzájemně prospěšný vztah dvou partnerů, jehož cílem bylo zvýšit produktivitu. Renault získal 36% podíl ve společnosti Nissan v hodnotě pěti miliard euro. •   Červen roku 1999 znamenal počátek implementace nových struktur, které měly zakomponovat společnou strategii a vizi do obou společností a lépe tak provázat jejich spolupráci. •   30.října 2001 oznámily společnosti společné rozhodnutí dále utužovat vazby, urychlit proces integrace a zahájit spolupráci na dalších společných projektech. •   1.března 2002 zvýšil Renault svůj podíl ve společnosti Nissan z 36,8% na 44,4%, což přineslo Nissanu investici v hodnotě 1,35 miliardy euro. •   28.března 2002 vytvořily společnosti sdílenou strukturu pro utváření strategie. Nissan také navýšil svůj podíl v Renault na 15 %. •   29.května 2002 proběhlo první zasedání aliance. •   29.března 2004 proběhla oslava pátého výročí aliance. Společenství uveřejnilo svou strategickou vizi. •   29.dubna 2005 byl Carlos Ghosn nominován generálním ředitelem společnosti Renault. V tu chvíli se stal generálním ředitelem obou společností tvořících alianci. •   9.února 2006 Carlos Ghosn oznámil, že se Renault stane do roku 2009 nejziskovějším evropským automobilovým výrobcem.48 •   V roce 2008 došlo k výraznému snižování nákladů a investic pod tlakem finanční krize. Expanze na nové trhy byla dočasně pozastavena. •   V roce 2009 se v rámci krizového plánu dále snižovaly náklady. Aliance odmítala propouštět své zaměstnance, a tak se ve velkém snižovaly pracovní úvazky. Výše mezd byla zachována. •   V roce 2010 došlo k navázání dlouhodobé strategické kooperace s Daimler AG. Daimler AG získal 3,1% podíl v alianci. Renault i Nissan získaly každý 1,55% procentní podíl ve společnosti Daimler AG. •   V roce 2011 byl představen strategický plán ,,Drive the change”.49 •   V roce 2012 se stal významným odbytištěm ruský a brazilský trh. Dále se povedlo expandovat na indický a marocký trh. V témže roce byl odprodán zbytek akcií společnosti Volvo.                                                                                                                 48  BARMEYER,

Christoph I. a Ulrike MAYHOFER. 2008. Management interculturel et processus d'intégration: Une analyse de l'alliance Renault-Nissan. Revue Management & Avenir. (Nr.22): s. 109 - 131. Dostupné také z: https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-2-page-109.htm 49  AMPARO, Hortelano D., Anthony BERNIER, Yannick BROSSARD, Stéphane FOULON, Clément MARTIN a Sébastien MILLIER. 2015. REGISTRATION DOCUMENT: INCLUDING THE ANNUAL FINANCIAL REPORT 2014. Francie: LABRADOR, 383 s.

 

43  

•   V roce 2013 se podařilo proniknou na indonéský trh a byl podepsán kontrakt se společností Indomobil. •   V roce 2014 oslavila aliance patnáctileté výročí svého vzniku.

3.2.4  Carlos Ghosn Carlos Ghosn pochází z multikulturního prostředí. Původem narozen v Brazílii, avšak francouzsko-brazilsko-libanonského původu. V současné době zastává pozici generálního ředitele aliance Renault-Nissan a generálního ředitele automobilky AvtoVAZ. Společnosti, které řídí, ovládají 10% celého automobilového trhu, a patří do pětky nejsilnějších hráčů na trhu. Je znám jako velmi přímý člověk, který neztrácí čas, je orientován na výsledky a dominuje obchodním jednáním. Zároveň ho charakterizuje schopnost naslouchat, neboť neváhá komunikovat s dělníky na těch nejnižsích hierarchických úrovních, aby lépe pochopil struktury a mohl dále zlepšovat fungování. Ghosn je známý polyglot, plynně hovoří francouzsky, portugalsky, anglicky, arabsky a taktéž v rámci prohloubení vztahů studoval japonštinu. V 90.letech radikálně restrukturalizoval Renault a získal přízvisko ,,The Cost Killer”. Po strategickým spojení s Nissanem byl hlavním aktérem při restrukturalizaci Nissanu, kde došlo k masivnímu snižování nákladů a jemu se tak podařilo zachránit Nissan od téměř jistého bakrotu. Tou dobou získal další přezdívku, a to ,,Mr. Fix It”. Neuvěřitelný obrat společnosti Nissan k profitabilitě byl oceněn v roce 2002 magazínem Fortune, který ho jmenoval Asijským businessmanem roku. V roce 2003 byl jmenován jednou z deseti nejvlivnějších osob pohybujících se v businessu mimo USA. V asijské verzi magazínu byl zvolen mužem roku. V roce 2003 byl deníkem The Financial Times a společností Pricewaterhouse&Coopers jmenován čtvrtým nejvíce respektovaným lídrem pro rok 2003. V letech 2004 a 2005 se posunul na třetí příčku. Po fenomenálním úspěchu, kdy zachránil krachující Nissan, se v Japonsku stal národním hrdinou. Jeho charakter se dokonce objevil v oblíbených manga komiksech. V minulosti se snažily Ghosna přetáhnout automobilky jako General Motors a Ford, avšak on odmít a setrval v čele aliance Renault-Nissan. Magazín Forbes nazval Ghosna tím největším dříčem na brutálně soutěživém globálním automobilovém trhu. Ghosn sídlí v Amsterdamu, kde je hlavní centrála aliance, avšak pravidelně cestuje mezi Amsterdamem, Paříží a Tokyem. V posledních letech se ještě častou destinací stalo Rusko. Ghosn má svůj privátní letoun, který je mu neustále k dispozici, aby mohl zvládat své povinnosti na všech kontinentech. Ročně nalétá kolem 250 000 kilometrů. V Japonsku je znám jako ,,Mr. Seven Eleven”, neboť je známo, že pracuje od brzkých ranních hodin až do noci. Má velmi přísný režim, který striktně dodržuje, aby se udržoval v kondici. Jeho povinnosti jsou naprosto neslučitelné s běžnou životosprávou. Ghosn je naprosto unikátní i v tom, pod jakým tlakem je schopen žít. Jeho  

44  

pracovní tempo je fyzicky i psychicky velmi náročné. Vyvstává tedy otázka, jak bude aliance funkční po jeho odchodu, neboť on se zdá být naprosto nenahraditelný.

3.2.5  Hofstedeho klasifikace Jedna z nejkomplexnějších studií kulturních dimenzí je právě ta, kterou zpracoval Geert Hofstede. Hodnoty na pracovišti vycházejí z národní kultury. Hofstede definuje kulturu jako kolektivní programování mysli rozlišující členy jedné skupiny či kategorie od těch ostatních. Šest dimenzí národní kultury je založeno na rozsáhlém výzkumu. 3.2.5.1  Francie V teoretické části již byly rozebrány kulturní dimenze dle Geerta Hofstedeho. Tato část práce rozebere kulturní odlišnosti v rámci klasifikace klturních dimenzích na dvou národních kulturách, které společně tvoří alianci Renault-Nissan. První bude kultura francouzská. Graf 3 - Hodnoty kulturních dimenzí - Francie

Zdroj: autorka BP Data dostupná z: http://geert-hofstede.com/france.html

 

45  

3.2.5.1.1   Power Distance Index Power Distance index hodnotí to, do jaké míry jedinci přijímají nerovnoměrné rozložení moci v rámci organizace. Francie dosáhla bodu 68, což je celkem vysoká hodnota. Francouzské děti jsou celkem dost závislé na svých rodičích, postupně se závislost přesouvá na jiné autority jako jsou učitelé a později nadřízení. Jistá forma společenské nerovnosti je všeobecně francouzskou společností akceptována. Moc ve francouzské společnosti není centralizovaná jen vně společností a vlády, ale i geograficky. Je to patrné například na tom, kolik dálnic směřuje do francouzského hlavího města – Paříže. Mnoho hodnotících studií prokázalo, že ve francouzských společnostech je hierarichie značně rozdělena a většinou má o jednu či dvě hierarchické úrovně více než obdobné společnosti z jiných zemí. Nadřízení jsou vnímáni jako nedotknutelní a jen těžko s nimi mohou komunikovat zástupci nižšího hierarchického postavení. Generální ředitelé ve Francii jsou označování jako PDG, což je speciální zkratka užívaná pouze ve Francii. Ty nejvýznamnější posty jsou obsazovány francouzskou elitou, která studovala na jedné z nejprestižnějších univerzit, které jsou označovány jako ,,les grandes écoles”. Vyšší společnost ve Francii má značně elitářské chování a původ je velmi důležitý. Lze se setkat s pojmem neviditelných kast. Je velmi nepravděpodobné proniknout mezi francouzkou elitu, nepochází-li člověk z jejího prostředí. 50 3.2.5.1.2   Individualism – Collectivism Index Individualism Collectivism Index hodnotí to, do jaké míry si jedinci zachovávají nezávislost v rámci skupiny a zda jsou spíše orientováni sami na sebe a nejbližší okolí či na skupinu. Francie dosáhla hodnoty 71, což značí spíše individualisticky orientovanou společnost. Rodiče vychovávají děti k tomu, aby nebyly emočně závislé na skupině do které patří. Je zde silná orientace na jedince a jeho nejbližší rodinné příslušníky. S tím i spojena určitá nesamostatnost. Kombinace vysoké hodnoty Power Distance indexu a Individualism indexu je atypická. Obdobných výsledků dosahuje už jen Belgie, Španělsko a severní Itálie. Tato všeobecná zjištění jsou patrná na chování Francouzů, a to hned na několika úrovních. Ačkoli je ve společnosti jasně daná hierarchie a na první pohled prokazován respekt autoritám, je zcela běžné se jinak tvářit a jinak chovat. Francouzi často a rádi štěbetají za zády svých nadřízených. V soukromí autority neuznávají a naprosto odmítají ty, kdo jsou u moci. Toto chování je dokreslováno a charakterizováno častými revoltami, stávkami a revolucemi.                                                                                                                

MINKOV, Michael. Cross-cultural analysis: the science and art of comparing the worlds modern societies and their cultures. Thousand Oaks, Calif.: SAGE Publications, c2013, xiv, 481 p., s. 409 – 417, ISBN 978-141-2992-299

50

   

46  

Touha striktně oddělovat osobní a pracovní život je typická právě pro Francouze. Velmi lehce získají pocit, že jsou pod tlakem a špatně snáší kritiku nadřízených. Francouzi mají tendenci vzhlížet k charismatickým osobnostem, a to hlavně v dobách krize. Zákaznický servis je v porovnání s Velkou Británií na mizerné úrovni. Francouzi se rozhodně neřídí heslem ,,Náš zákazník, náš pán”. Očekávají respekt a úctu i od vlastních zákazníků a nikdy nebudou dávat přednost zákazníkovi před sebou samými. 3.2.5.1.3   Masculinity – Feminity Index Masculinity – Feminity index reprezentuje to, do jaké míry je ve společnosti přítomný maskulinní či feminní přístup. Maskulinní přístup se vyznačuje dominancí avšak feminní naopak péčí o druhé. Hodnota tohoto indexu dosahuje 43 bodů. Francie je spíše feminní kulturou. Patrné je to na sociálním systému, Francie je jistým způsobem sociální stát. Je zde velmi krátká pracovní doba. Zaměstnanci mají také nárok na pět týdnů dovolené ročně. 3.2.5.1.4   Uncertainity Avoidance Index Uncertainity avoidance reprezentuje to, do jaké míry se jedinci cítí být ohroženi neznámým prostředím nebo situacemi. Francouzi dosahují skóre 87 bodů, což je velmi vysoká hodnota. Projevuje se například tak, že Francouzi nemají rádi jakákoli překvapení. Vždy chtějí být dopředu perfektně připraveni a mít přístup ke všem dostupným informacím. Francouzi jsou velmi důslední při tvorbě krizových plánů a stabilních systémů. Francouzi jsou všeobecně komunikativní a rádi se dohadují, své názory prezentují vášnivě, někdy mohou působit až arogantně. 3.2.5.1.5   Long Term Orientation Pátá dimenze zastupuje orientaci v čase. Hodnotí dynamičnost společnosti na základě toho, zda je orientována na budoucnost nebo se spíše drží minulosti a současnosti. Francie dosahuje hodnoty 63, což je celkém vysoké číslo. Znamená to, že Francouzi jsou velmi pragmatičtí. Společnosti s pragmatickou orientací se vyznačují tím, že lidé věří v to, že pravda se utváří na základě toho, jak se k ní přistupuje. Záleží na situaci, kontextu a čase. Takové společnosti jsou schopny adaptovat tradice a měnit podmínky, aby dosáhly požadovaných výsledků.

 

47  

3.2.5.1.6   Indulgence Indulgence Index hodnotí to, do jaké míry jsou jedinci schopni kontrolovat své touhy a impulsy na základě toho, z jakého prostředí pochází. Francie se nachází zhruba v polovině s hodnotou 48. Tato hodnota v kombinaci společnš s vysokým skóre u Uncertainity Avoidance znamená, že Francouzi mají tendenci se kontrolovat a neuvolní se tak snadno. S tímto faktorem je také provázán fakt, že Francouzi nedosahují vysokých hodnot spokojenosti a pocitu štěstí, když hodnotí svůj život. 3.2.5.2   Japonsko Graf 4 - Hodnoty kulturních dimenzí - Japonsko

Zdroj: autorka BP Data dostupná z: http://geert-hofstede.com/japan.htm

 

48  

3.2.5.2.1   Power Distance Index Průměrná hodnota, 54 percentních bodů, znamená to, že Japonsko se nachází na pomezí hierarchického dělení společnosti. Japonsko v porovnání s ostatními asijskými zeměmi hierarchicky rozloženou moc nemá a je spíše decentralizované. Mnoho cizinců vnímá Japonce jako silně centralizované, neboť obchodní rozhodnutí musí postupně projít přes všechny úrovně řízení, než se přijme finální stanovisko. Paradoxně taková struktura reprezentuje nehierarchické rozložení moci, neboť významná rozhodnutí nemůže přijímat dominantní autorita. Japonsko vždy bylo meritokratickou společností. Od dětství jsou Japonci konfrontováni s názorem, že jsou si všichni rovni a pokud chce jedinec něčeho dosáhnout, je to pouze na něm a jeho odhodlání tvrdě pracovat. 3.2.5.2.2  Individualism – Collectivism Index Skóre 47 percentních bodů znamená, že japonská společnost je spíše kolektivisticky orientovaná. Zájem skupiny je postaven výše v žebříčku hodnot než projev individuálních názorů. Japonsko však není tak kolektivistikou společností v porovnání s ostatními asijskýmu národy. Japonsko je paternalistickou společností a rodinné jméno se dědí z otce na nejstaršího syna. Mladší sourozenci museli opustit dům a zajistit si své vlastní bydlení a život. Japonci jsou známí tím, že jsou abnormálně věrní svým zaměstnavatelům, což je asijský unikát. Loajálnost v rámci zaměstnání je tedy velmi důležitá. Japonci se také vyznačují tím, že jsou velmi diskrétní a rezervovaní. 3.2.5.2.3  Masculinity – Feminity Index Hodnota 95 značí to, že Japonsko je jednou z nejvíc maskulinně orientovaných společností na světě. Maskulinita u Japonců je specifická. Nejedná se zde o soutěživost mezi jedinci, nýbrž mezi skupinami. Již od nízkého věku jsou Japonci nuceni mezi sebou zápasit v rámci různých sportovních skupin. Ve světě businessu jsou Japonci poháněni neviditelnou silou, když mají konkurenci na trhu, se kterou mohou bojovat o dominantní pozici. Touha dosahovat vyjímečných výsledků, smysl pro detail a perfekcionismus taktéž dokonale popisují japonský styl práce. Perfekcionismus, zručnost a trpělivost jsou přítomny na mnoha úrovních. Notorický japonský workoholismus je jen dalším projevem vysokého indexu maskulinity. Ženy mají značně ztíženou situaci chtějí-li dosáhnout na vysoké pozice, neboť jejich kolegové jsou ochotni trávit v práci celé dny, což si žena ne vždy může dovolit. 3.2.5.2.4  Uncertainity Avoidance Index Opět vysoká hodnota, 92 procentních bodů, značí to, že Japonci se za každou cenu snaží být na všechno připraveni a vyhýbat se neznámým situacím. Vysvětlení je spojeno s tím, že Japonsko musí neustále čelit hrozbám přírodních katastrof (zemětřesení, tsunami, vulkanickým erupcím, atd.). Pod tíhou těchto událostí se Japonci naučili být připraveni na veškeré možné scénáře. Naprosto dokonalé krizové plány jsou pro Japonce typické. Japonci milují statistiku a vyhodnocování pravděpodobností. Veškeré životní etapy jsou spojeny s řadou rituálů. Veškeré události od svateb po pohřby jsou velmi detailně popsány v knihách etikety, kde lze nalézt informace týkající se i těch nejmenších   49  

detailů. V rámci podnikatelské sféry musí být před uzavřením jakéhokoli kontraktu vyhodnoceny risk faktory. Manažeři požadují velmi detailní informace, než přijmou jakékoli rozhodnutí. Touha vyhnout se nejistotám stojí za velmi pomalým procesem aplikace jakýchkoli změn v japonské společnosti. 3.2.5.2.5   Long Term Orientation Vysoké skóre, hodnota 88, znaří orientaci na dlouhodobé cíle. Japonci vnímají život jako velmi krátký úsek v dlouhé historii lidstva. Z této perspektivy je třeba v životě činit, jak nejlépe je možné. V business sféře je orientace k dlouhodobým cílům na první pohled patrná. Japonci se zásadně nepokoušejí krátkodobě těžit mají-li příležitost. Jejich orientace je vždy zaměřena směrem k dlouhodobým cílům. Japonsko se vyznačuje filozofií, že společnosti tu nejsou proto, aby zvyšovaly své zisky v daném účetním období, avšak proto, aby sloužily společnosti a dalším generacím, i proto pro ně byla tak významná záchrana národní společnosti Nissan. 3.2.5.2.6  Indulgence Nízká hodnota, 42, poukazuje na fakt, že Japonci silně potlačují své potřeby. Takové společnosti mají tendence k cynismu a pesimismu. Nepřikládají význam uspokojení vlastních potřeb, avšak orientují se na vyšší cíle, pro než jsou ochotni obětovat ty vlastní. Japonci vnímají potřebu sebeuspokojení jako špatnou a jsou velmi svazováni sociálními normami společnosti ve které žijí. 3.2.5.3   Francouzsko-Japonská aliance

Jak již bylo zmiňováno, tou nejvýznamnější osobou stojící za úspěchem celé aliance je, byl a bude Carlos Ghosn. Jeho mnohaleté mezinárodní zkušenosti mu umožnily vybudovat bezkonkurenční komunikační schopnosti. Za roky praxe se naučil aktivně naslouchat a pozorovat své okolí. Strategie úspěchu je dle Ghosna komunikace se všemi úrovněmi managementu, výměna myšlenek a informací a snaha najít to nejlepší řešení v novém prostředí při zachování své kulturní identity, ale i kulturní identity partnera. Dříve než přijme jakákoli manažerská rozhodnutí, dá si dostatek času na to, aby pochopil organizační strukturu, její historii, zaměstnance, vztahy na pracovišti a vše co společně utváří stabilitu či nestabilitu organizace. Přístup Carlose Ghosna spočívá v tom, že eliminuje jakékoli předsudky, pracuje rychle a získává si důvěru na bázi respektu vydobytém jasnými výsledky. Tyto principy aplikoval i při tvorbě aliance s Nissanem. Identifikoval několik problematických oblastí. Tou první byla neschopnost generovat zisky, slabá orientace na zákazníka, nedostatečná komunikace a neschopnost adaptace mezi funkcemi, zeměmi a úrovněmi organizace. Nissan postrádal pohotový přístup, schopnost řešit vyvstalé problémy a hlavně dlouhodobou vizi a plán sdílený všemi úrovněmi managementu.

 

50  

Renault se při spojení s Nissanem nikdy neprezentoval jako silnější partner, nikdy se nepokoušel dominovat, právě to bylo klíčem k úspěchu při tvorbě tohoto partnerství. Jak Renault, tak Nissan měly celkem dost odlišnou organizační, ale i národní kulturu. Celý proces integrace provázelo heslo ,,Renault zůstává Renault a Nissan zůstává Nissan.” Nejvyšší vedení se proto schází na ,,neutrální půdě” v Holandsku a je složeno ze tří zástupců Renaultu a tří zástupců Nissanu. I ostatní úrovně vedení jsou složeny ze stejného počtu zástupců jak japonské, tak francouzské strany. Z toho vychází naprosto vyrovnané vztahy. Aliance profituje z efektivní práce v multikulturním kontextu, neboť každý zástupce přináší do vztahu něco nového. Na následujícím grafu lze vidět hodnoty kulturních dimenzí, srovnáme-li Japonsko s Francií. Na první pohled jsou zřejmé významné rozdíly. Ten nejpatrnější je u indexu Masculinity-Feminity, kde se hodnoty liší o celých 52 bodů. Individulism-Collectivism Index následuje s rozdílem 25, stejný rozdíl je u indexu Long Term Orientation. Výrazný rozdíl je patrný i u Power-Distance indexu, kde rozdíl nabývá 14-ti bodů. Již méně patrný je u Uncertainity Avoidance a Indulgence. Graf 5 - Hodnoty kulturních dimenzí - Srovnání Japonska a Francie

Zdroj: autorka BP Data dostupná z: http://geert-hofstede.com/france.html

 

51  

Na základě tak významných odlišností, jichž si bylo širší vedení Renaultu vědomo hned na začátku bylo třeba co nejrychleji vytvořit systém sdílených hodnot, na jejichž základě vznikalo vzájemné ztotožnění obou společností. Již od samého počátku spolupráce tedy zástupci obou firem začali pracovat na alianční chartě, která jasně definovala principy a hodnoty. Charta byla podepsána v červenci roku 1999. Je založena na společných ambicích a vzájemné důvěře. Tři hlavní principy jsou následující: •   kooperace a vzájemný respekt; •   zachování identity; •   vzájemné kulturní obohacování a vzdělávání. Renault-Nissan v rámci spojení výrazně snížily náklady. Součástí integračního procesu bylo vytvoření skupiny Renault-Nissan Purchasing Organization roku 2001, v níž pracuje 600 zaměstnanců z obou koncernů. Společně tak definují síť dodavatelů a nastavují pravidla. Tím, že japonská kultura je hodně zaměřena na danou hierarchii, nebylo zpočátku tak jednoduché měnit již zaběhnuté procesy, proto na japonské straně změny dodavatelů byly nejprve velmi rozvážné a pomalejší než u Renaultu. Součástí tohoto procesu byly i personální změny. Japonsko je typické tím, že se manažeři drží v jedné firmě celý život a s rostoucím věkem roste i hierarchické postavení ve firmě. S tímto fenoménem se pojí slabá orientace na cíle a zvyšování zisků, neboť finanční ohodnocení neroste na základě manažerských zisků nýbrž na době strávené ve společnosti. Pro Japonce bylo zpočátku velmi náročné adaptovat se na změny, kdy starší osoby řídil mladší manažer nebo když jim cizinec radil, jak mají co dělat. Změna v rámci vnímání tohoto jednání přišla až s úspěchem, kdy se podařilo za pomoci partnera dostat Nissan z těžké krize. Ve snaze motivovat japonské pracovníky byl nastaven nový systém odměn a získávání podílů ve společnosti. Zaměstnancům byla postupně představena metoda hodnocení založená na globálním úspěchu aliance, od nějž se odvíjelo ohodnocení pracovníků. Japonská strana je dost specifická, a proto v rámci utvoření funkcionality aliance bylo třeba přislíbit zachování organizační kultury, neustále užívání pojmu aliance, aby si jedna strana nepřišla méně významná v porovnání s druhou, utvoření charty společných hodnot a cílů, osvojení nového systému hodnocení pracovníků za účelem zvýšení produktivity. Dle Hodstedeho klasifikace mají Japonci pevně danou hierarchii a špatně spolupracují v rámci prolnutí manažerských úrovní. V konceptu aliance je však pevně zakořeněno, že se zaměstnanci nesmí nechat ovlivnit tradicemi a neomezovat tak potenciální růst. JE třeba o všech tématech naprosto otevřeně, avšak citlivě hovořit. Aliance jako celek tedy musí nacházet řešení, která budou realizovatelná, avšak stále ambiciózní a progresivní a odpoutat se od zažitých pravidel. 51                                                                                                                 51 RABASSO, Carlos A. Introduction au management interculturel: pour une gestion de la diversité. Paris: Ellipses, 2007. ISBN 978-272-9833-848

   

52  

3.2.6  Funkcionalita a struktura aliance Funkcionalita je založena na jedinečném manažerském přístupu a velmi detailně propracovanou strategií postupné integrace obou společností. Celý proces je pozvolný a zaručuje vyrovnanou vyjednávací pozici oběma společnostem v rámci této aliance. Samotná struktura a konkrétní opatření stojící za integračním procesem budou dále rozebrána. 3.2.6.1   Struktura Obrázek 5 - Struktura aliance Renault-Nissan

Zdroj: AMPARO, Hortelano D., Anthony BERNIER, Yannick BROSSARD, Stéphane FOULON, Clément MARTIN a Sébastien MILLIER. 2015. REGISTRATION DOCUMENT: INCLUDING THE ANNUAL FINANCIAL REPORT 2014. Francie: LABRADOR, s.44

Již od počátku spojení přikládal Carlos Ghosn obrovský význam utváření mezinárodních týmů. To umožnilo jak Francouzům, tak Japoncům promísit odlišné manažerské styly a přístupy. Snaha vytěžit z této synergie to nejlepší z obou stran byla obrovská. Skrze mezinárodní kolaboraci došlo k propojení mnoha sfér, jak profesních, tak  

53  

kulturních. Týmy v rámci aliance nesou speciální označení CCT – Cross Company Teams52. Tyto týmy jsou esencí integrace, neboť na základě diverzity spojují inženýry a manažery z různých oddělení, kteří společně pracují a snaží se dopracovat těch nejlepších řešení. Byla-li by skupina homogenní, přístup k řešení problůmu by byl omezený, kdežto takové prostředí vytváří lepší možnost brainstormingu a následného výběru kreativního řešení vyvstalé situace. Další specifickou skupinou jsou takzvané FFT – Functional Task Teams53. Tyto skupiny mají za úkol hledat nové synergie mezi oběma společnostmi. Vybraní členové týmů musí pravidelně reportovat výsledky svého snažení vedení samotné aliance. 3.2.6.2   Výcvik zaměstnanců Tou nejvýznamnější oblastí pro zajištění bezproblémového fungování je rozhodně komunikace, ač se jedná o verbální či nonverbální. Aby se předešlo nerozuměním, aliance vytvořila systém výcviku zaměstnanců, aby předcházela nedorozuměním plynoucím ze vzájemného nepochopení. Přeci jen Francouzi i Japonci nesdílejí stejné hodnoty ani styl řízení. Oficiálním jazykem aliance je neutrální angličtina pro obě strany. Znalost jazyka zde hraje významnou roli. Dokonalá znalost obsahu práce smíšená s nedokonalou znalostí jazyka může být problémem. Stejně tak jako perfektní jazyková znalost a chybějící profesní znalosti. Ač je jazyková znalost jedince jakákoli, i tak zde nutně vyvstává jakýsi snadno identifikovatelný problém. V alianci se řídím heslem ,,English as a tool, not as a rule.” Pro komunikaci v rámci francouzsko-japonských týmech je třeba zvolit jazyk tak, aby mu bylo dobře porozuměno, proto se klade obrovský důraz na vysokou úroveň znalosti jazyků mezi zaměstnanci aliance. Dochází zde ke střetu komunikačního přístupu. Francouzi mají velmi barvitý, květnatý styl mluvy, kdežto Japonci jsou velmi konkrétní a noapak strozí. Adaptace je pro nové zaměstnance velmi náročná. V rámci těchto týmů se běžně užívají zažitá slova, které jsou kombinací japonismů, anglicismů a frankizmů. V rámci zaručení vzájemného pochopení byl vytvořen manažerský slovník, jakýsi manuál pro komunikaci, kde jsou shrnuta nejdůležitější slova užívaná v rámci aliance a jejich vysvětlivky. Tento manuál je distribuován všem zaměstnancům na daných manažerských pozicích a je vyžadována jeho perfektní znalost. Součástí tréninku zaměstnanců jsou Trainee Programy, které pomáhají utvářet firemní kulturu aliance. ALDP – the Alliance Leadership Program 54 zajišťuje vedoucím pracovníkům trénink, který pomáhá lepšímu pochopení partnerské společnosti a taktéž napomáhá zdůraznit uvědomění si vzájemných synergií a koncentraci na jejich případné prohloubení. Výcvik zaměstnanců na všech úrovních společnosti je součástí vzájemných dohod. Na každé úrovni zajišťuje aliance specifický trénink, který odpovídá pracovní náplní. Do těchto tréninků jsou investovány nemalé částky, avšak návratnost investic je obrovská. I přesto, že nikdo neočekával fungující vztah mezi dvěma tak odlišnými kulturami, již 15 let se daří tyto předsudky úspěšně bořit. Pro různé úrovně vyššího managementu jsou                                                                                                                 52 AMPARO, Hortelano D., Anthony BERNIER, Yannick BROSSARD, Stéphane FOULON, Clément MARTIN a Sébastien MILLIER. 2015. REGISTRATION DOCUMENT: INCLUDING THE ANNUAL FINANCIAL REPORT 2014. Francie: LABRADOR, s. 45 53 tamtéž - s. 45 54 tamtéž - s. 132

 

54  

sestaveny velmi konkrétní výcvikové programy zaručující hladkou spolupráci a komunikaci. Závazek dalšího spojování a hlubší integrace je konkurenční výhodou pro alianci a je nedílnou součástí schopnosti uspokojit potřeby zákazníků po celém světě, hlavně v době, kdy rozvíjející trhy dominují světové ekonomice.

3.2.7  Budoucnost Budoucnost aliance, ale i celého automobilového průmysli tkví v několika hlavních směrech. Inovační týmy se snaží pracovat na hybridních vozidlech, která kombinují úsporu paliv s vysokou výkonností, proto lze najít hybridy v portofilu luxusních značek jako třeba Audi nebo Porsche. 3.2.7.1   Nové technologie Budoucnost aliance je jasně stanovena. Orientace na vývoj a inovace je jasně patrná. Renault-Nissan je jedním z nějvětších producentů elektromobilů a hybridů. V rámci rozvoje nových technologií je vývoj tak daleko, že se již testují vozidla s tzv.autopilotem. Jedná se o vozy, které budou schopny sami sebe ovládat na základě vyhodnocených dat. Pomocí senzorů lze tedy vyhodnotit situaci na silnici a přizpůsobit tak tomu jízdu. Počítačem ovládaná vozidla by měla zvýšit bezpečnost na silnicích a v budoucnu by mohla být vozidla zcela nezávislá na řidičích. Předpokládané uvedení takových vozů na trh se datuje do roku 2020. Pro uvedení takových vozidel však bude potřeba ošetřit legislativu, státní regulace a potvrdit zájem zákazníků o takový typ vozidel. Dieslová vozidla dominují trhu čím dál tím více, proto roste i produkce dieslových motorů. Do roku 2020 by měla být polovina vozů právě dieslového charakteru. Zájem o tento typ motoru roste díky tomu, že mají delší výdrž, lépe se prodávají ve formě ojetých vozů a tradičně poskytují vyšší výkon. Společnosti, které se doposud spíše zaměřovaly na benzinové motory se pomalu adaptují na tento trend a nabízí i dieslové verze svých automobilů. 3.2.7.2   Rozvojové trhy Rostoucí kupní síla v rozvojových zemích vyvolává obrovský zájem automobilek o dominanci na těchto trzích. V současné době je to jediná možná expanze trhů a je zde obrovský potenciál. Veliký zájem je v současné době o brazilský, indický a indonéský trh. Na základě těchto informací vyvíjejí automobilky vozidla, která budou mít malou spotřebu pohonných hmot a jejich produkce bude levná. Na takových trzích se bude jednat hlavně o cenovou konkurenci, proto je zde patrná snaha o co nejvýraznější snižování výrobních nákladů. Právě aliance Renault-Nissan se aktivně soustředí na vývoj automobilů pro tyto rozvojové trhy, kde plánuje svou nejvýznamnější expanzi v nadcházející dekádě.

 

55  

4   Manuál Na základě všech dostupných informací které byly využity ke zpracování této bakalářské práce jsem sestavila manuál, který sumarizuje ty nejdůležitější poznatky vyplývající z této bakalářské práce. Tyto body by měly být součástí fundamentálních znalostí jakéhokoli globálního manažera. Pro utvoření tohoto manuálu byly využity metody analýzy, srovnávání a dedukce. 1.   Interkulturní aspekty Ač se člověk nachází v jakémkoli prostředí, je třeba uvědomit si kulturní odlišnosti a adekvátně na ně reagovat. Čím hlubší všeobecná znalost kulturních diverzit, tím snažší adaptace a strategická volba vhodného chování. 2.   Jazykové znalosti V dnešním světě je pro globální manažery naprosto fundamentální znalost alespoň dvou cizích jazyků, není-li jeho rodným jazykem angličtina. Jazyková znalost v neznámém prostředí s sebou přináší významné benefity při jednáních a zároveň zachovává určitou formu kulturní diverzity, která je spojena s kulturním bohatstvím různých národů. 3.   Institucionální vzdělávání Plánuje-li se budoucí manažer pohybovat v mezinárodním prostředí a stojí před volbou studijního programu, měl by zohlednit nabídku předmětů. Univerzity, na kterých může získat praktickou znalost interkulturního prostředí jsou v tomto případě výhodou. Nejen, že může získat zkušenosti při práci v multikulturních týmech, ale může dále prohlubovat jazykové a sociální schopnosti v rámci takových skupin. 4.   Modely řízení Znalost různých modelů řízení a uznávání hodnot je významnou součástí úspěšného řízení firmy, neboť empatie v jednání se zaměstnanci všech úrovní firmy je významná pro navázání fungujících vztahů. Opět je třeba volba vhodné komunikační strategie s daným jedincem či skupinou. 5.   Komunikační modely Každá kultura má jiné verbální a nonverbální prostředky komunikace. Znalost těchto odlišností s sebou přináší obrovskou výhodu. Nejen, že manažer lépe chápe chování svého partnera, ale může jistým způsobem a volbou vhodné komunikační strategie manipulovat svým partnerem tak, aby dosáhl svých vlastních cílů.

 

56  

6.   Rovnost Při utváření partnerských vztahů je třeba vždy respektovat partnera, nikdy neukazovat moc, naopak snažit se poukazovat na vzájemnou rovnost při jednáních. Jakákoli forma dominance vyvolává pouze negativní dojmy a brání případnému rozvoji vztahů mezi partnery. 7.   Plánování Při jakékoli interkaci s odlišnými kulturami je třeba dopředu plánovat kroky. Důkladně prostudovat prostředí i partnera a být vždy připraven na neočekávané situace. Pouze když manažer věnuje dostatečný čas přípravě, může v jednáních okamžitě adekvátně reagovat na danou situaci. 8.   Rozhodování Příjímaní rozhodnutí musí být velmi důkladné. Je třeba promyslet veškeré možnosti, určit si silné i slabé stránky různých řešení a snažit se dojít nejoptimálnějšího řešení. Při rozhodování je třeba naplánovat i ty nejdetailnější kroky tak, aby byly eliminovány jakékoli neočekávané situace a problémy. 9.   Schopnost adaptace Schopnost manažera adaptovat se na nové prostředí je velmi důležitá. Je s tím spojena otevřenost novým kulturám. Globální manažer si uchovává své vlastní hodnoty, ale je schopen v různých prostředích vyhodnotit situaci a přizpůsobit jí tak své jednání.

 

57  

ZÁVĚR Cílem této bakalářské práce bylo analyzovat podstatu interkulturního managementu, specifika práce globálního manažera působícího v interkulturním prostředí a na konkrétním příkladu aliance Renault-Nissan hloubkově analyzovat úspěšný integrační proces a prokázat tak významnost interkulturního managementu v praxi. V teoretické části byly analyzovány podstata a příčiny stojící za interkulturizací dnešního světa, dále specifika práce globálního manažera. Zmapováním různých přístupů k pojmu kultura jsem se dopracovala ke komplexní definici a dále rozvíjela posloupnost až do spojení s managementem. K interkulturnímu managementu se bezpochyby pojí i podniková kultura, která je významnou součástí úspěšného řízení mezinárodních firem. Podniková kultura v sobě nese hodnoty firmy, které jsou sdílené a v průběhu času se vyvíjejí. Součástí teoretické části práce bylo představení Geerta Hofstedeho a jeho komplexního výzkumu národních kultur. Jím vymezené kulturní dimenze jsem dále využila při srovnávání japonské a francouzské kultury v části praktické. Na základě kulturních dimenzí jsem jasně určila rozdíly, které objasňují případné střety, a které usnadňují hledání hodnotových synergií. Znalost těchto kulturních odlišností je pro globálního manažera naprosto fundamentální ve chvíli, kdy je konfrontován s novým prostředím a kulturou. Kulturní inteligence tak může pomoci zvolit vhodnou strategii jednání a komunikace v neznámém prostředí. Právě taková specifika s sebou přináší práce globálního manažera. Řízení v kontextu kulturních diverzit je speciální odnoží managementu. Role manažera je prolnuta mnoha dalšími. V rámci mezinárodní působnosti musí být i jistým mediátorem dění a výborným stratégem. Pro globálního manažera je velmi důležité, aby měl vytříbené pozorovací schopnosti, na jejichž základě může přijímat dlouhodobá strategická rozhodnutí. V mezinárodním prostředí úspěch závisí na detailech. Proces budování důvěry je pomalý a jen nepatrný krok špatným směrem může mít fatální důsledky na budoucí vývoj. Praktická část se zabývá globálním automobilovým trhem a různými formami strategických spojení. Poslední dekáda donutila mnoho společností utvořit jistý druh spolupráce s jedním nebo více konkurenty tak, aby byla zachována jejich konkurenceschopnost v dynamicky se rozvíjejícím prostředí. Obdobné formy partnerství přinesly velmi odlišné výsledky a hlavním důvodem, který stál za úspěchem či selháním takové kooperace, byl právě vhodně či nevhodně aplikovaný interkulturní management. V práci je detailně rozebráno několik neúspěšných pokusů o utvoření aliancí. Primárními důvody stojícími za neúspěchem jsou touha po dominanci a despekt při jednání s partnerem, nedostatečně promyšlený proces integrace, chybějící orientace na synergie, neslučitelné manažerské přístupy, rozdílná očekávání, neznalost prostředí a kultur. V rámci procesu integrace je velmi důležité tvořit od počátku synergie na základě podobnosti národnostních, ale i podnikových kultur a postupem času je dále prohlubovat. Neúspěchy tedy jasně prokazují význam interkulturního managementu. Práce dále rozebírá příčiny stojící za unikátním úspěchem aliance Renault-Nissan. Na počátku stály dvě naprosto odlišné společnosti stějně jako v ostatních případech. Vycházejíc z Hofstedeho klasifikace lze jednoznačně prokázat na první pohled patrné kulturní rozdíly  

58  

obou aktérů. Nejvýznamnější rozdíly mezi Japonci a Francouzi jsou u společenských hodnot, kde Japonsku dominuje maskulinita a patriarchát, kdežto ve Francii je tomu spíše naopak. Skrze postupný proces byly v rámci aliance přetvořeny zažité přístupy obou účastníků. Pozvolné změny musí mít své jasné odůvodnění. V rámci analýzy jsem došla k závěru, že za fenomenálním úspěchem Renaul-Nissan stojí v neposlední řadě charismatický manažer Carlos Ghosn, bez nějž by celý proces nikdy neskončil takovým zdarem. Jeho zkušenosti, znalosti a otevřenost novým kulturám daly za vznik bezkonkurenčnímu úspěchu v automobilovém odvětví. Carlos Ghosn oplývá veškerými charakteristikami vynikajícího globálního manažera a je pro mě obrovskou inspirací. Výstupem této bakalářské práce je nejen shrnutí důvodů, které stály za úspěchy a neúspěchy různých forem partnerství v automobilovém průmyslu, ale i manuál, který stručně shrnuje ty nejvýznamnější poznatky vycházející z hloubkové analýzy. Komplexní analýza mi pomohla prokázat důležitost a využitelnost interkulturního managementu v praxi. Nabyté výsledky samozřejmě nelze generalizovat, v každém konkrétním pokusu o strategické propojení dvou různých entit je třeba zohlednit veškeré dostupné informace a situaci náležitě vyhodnotit. Mnoho dalších faktorů též ovlivňuje případnou funkcionalitu různých forem strategických propojení, avšak interkulturní management může silně dopomoci správně navázat jistou formu partnerství, ať se jedná o jakékoli odvětví. Tato bakalářská práce má i jistá omezení, ta spočívají v zaměření na jedno konkrétní odvětví. I přesto však lze usuzovat, že poznatky jsou všeobecné a lze je aplikovat i v jiném než právě automobilovém průmyslu. Jakýkoli proces integrace je náročný v kontextu zohlednění odlišných přístupů a kultur. Nejoptimálnějším řešením je tedy neustálé hledání neutrální půdy a jasné navození vztahů, které od počátku oplývají vzájemným respektem a důvěrou. V práci byly shrnuty různé teorie a principy hodnocení kultur a manažerských přístupů. Každý globální manažer by se měl soustředit na svůj vlastní rozvoj v rámci sociální a kulturní inteligence a dále prohlubovat své znalosti, ať už se jedná o jazykové či všeobecné. Veškerá zmiňovaná témata a fakta týkající se interkulturního managementu by měla napomoci řešení aktuálních problémů globálního trhu. V posledních letech došlo k dynamickému rozvoji a významným změnám. Je třeba utvořit pravidla a systematicky řídit adaptaci na interkulturizované prostředí. I v rámci budoucího vývoje by měly být nadále zachovány kulturní odlišnosti a tradice, neboť právě ony postupem času utvářely naši společnost a kulturu.

 

59  

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Literatura 1.   AMPARO, Hortelano D., Anthony BERNIER, Yannick BROSSARD, Stéphane FOULON, Clément MARTIN a Sébastien MILLIER. 2015. REGISTRATION DOCUMENT: INCLUDING THE ANNUAL FINANCIAL REPORT 2014. Francie: LABRADOR, 383 s. 2.   BEDRNOVÁ, Eva, Ivan NOVÝ a Eva JAROŠOVÁ. Manažerská psychologie a sociologie. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 615 s. ISBN 978-80-7261-239-0 3.   HOFSTEDE, Geert, Gert Jan HOFSTEDE a Mihail MINKOV. Cultures and organizations: software of the mind : intercultural cooperation and its importance for survival. 3rd ed. New York: McGraw-Hill, c2010, ISBN 978-0-07-166418-9 4.   KROEBER, Alfred Louis a Clyde KLUCKHOHN. Culture: a critical review of concepts and definitions. Millwood, N.Y: Kraus Reprint Co, 1978. ISBN 978-052-7013-240 5.   MINKOV, Michael. Cross-cultural analysis: the science and art of comparing the worlds modern societies and their cultures. Thousand Oaks, Calif.: SAGE Publications, c2013, xiv, 481 p. ISBN 978-141-2992-299 6.   NOVÝ, Ivan. 2001. Interkulturní komunikace v řízení a podnikání. 2. vyd. Praha: Management Press, 183 s. ISBN 80-726-1042-2 7.   NOVÝ, Ivan. 1996. Interkulturální management: Lidé, kultura a management. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 143 s. ISBN 80-716-9260-3 8.   NOVÝ, Ivan a Sylvia SCHROLL-MACHL. 2001. Interkulturní komunikace v řízení a podnikání: česko-německá. 2. vyd. Praha: Management Press. ISBN 80-7261-042-2 9.   RABASSO, Carlos A. Introduction au management interculturel: pour une gestion de la diversité. Paris: Ellipses, 2007. ISBN 978-272-9833-848 10.  REISINGER, Yvette a Lindsay W TURNER. 2003. Cross-cultural behaviour in tourism: concepts and analysis.Oxford:Butterworth-Heinemann, xxiv, 337 s.ISBN 07-506-5668-9 11.   SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. 3rd ed. San Francisco: JosseyBass, 2004. ISBN 0787968455 12.   STIGLITZ, Joseph E. 2002. Globalization and its diskontents. 1st ed. London: Penguin Books, xxii, 288 s. ISBN 07-139-9664-1 13.   SYNEK, Miloslav, Helena SEDLÁČKOVÁ a Hana VÁVROVÁ. Jak psát diplomové a jiné písemné práce. 2002. 59 s. Vysoká škola ekonomická v Praze 14.   TAUFER, Ivan, Josef KOTYK a Milan JAVŮREK. Jak psát a obhajovat závěrečnou práci: bakalářskou, diplomovou, rigorózní, disertační, habilitační. 2., dopl. a opr. vyd. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2014, 47 s. ISBN 978-80-7395-746-9 15.   TYLOR, Edward B., D.C.L, LL.D., F.R.S. Primitive culture: Research into the development of Mythology, Philosophy, Religion, Language, Art and Custom. Londýn, 1891, Kapitola I sekce B. 3rd edition 16.   VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press,2009, s. 19. ISBN 978-80-7261-200-0

 

60  

Odborné články a magazíny 17.   APPELBAUM, Steven H., Jessie ROBERTS a Barbara T. SHAPIRO. 2013. Cultural Strategies in M&As: Investigating Ten Case Studies. Journal of Executive Education: Volume 8, Issue 1. Dostupné také z: http://digitalcommons.kennesaw.edu/cgi/viewcontent. cgi?article=1031&context=jee 18.  BARMEYER, Christoph I. a Ulrike MAYHOFER. 2008. Management interculturel et processus d'intégration: Une analyse de l'alliance Renault-Nissan. Revue Management & Avenir. (Nr.22): 109-131. Dostupné také z: https://www.cairn.info/revue-management-etavenir-2009-2-page-109.htm 19.   BRUNER, Robert a Robert SPEKMAN. 1998. Dark side of Alliances: Lessons from VolvoRenault. European Management Journal: vol. 16, N.2. Dostupné také z: http://faculty.darden.virginia.edu/brunerb/Bruner_PDF/Dark%20Side%20of%20Alliance s%20-%20Volvo.pdf 20.  LOVVORN, PH.D., Al S. a Jiun-Shiu CHEN, PH.D. 2011. Developing a Global Mindset: The Relationship between an International Assignment and Cultural Intelligence. International Journal of Business and Social Science. 9(Special issue): 275-283. Dostupné také z: http://www.ijbssnet.com/journals/Vol._2_No._9_[Special_Issue_-_May_2011]/32.pdf 21.   STEVENSON, Richard W. 1993. Volvo Abandons Renault Merger. The New York Times. Dostupné také z: http://www.nytimes.com/1993/12/03/business/volvo-abandons-renaultmerger.html 22.  Why Volvo Kissed Renault Goodbye. 1993. Business week. New York, etc.: [Bloomberg L.P., etc.]. ISSN 0007-7135. Dostupné také z: http://www.bloomberg.com/bw/ stories/1993-1219/why-volvo-kissed-renault-goodbye

Studie a akademické práce 23.  LINDOSO, Karen de Oliveira Martins. 2012. Cross-cultural crisis management: Do cultural similarities provide for equal media perception during crisis?: A case study of the Deepwater Horizon and BP’s crisis communication. Oslo, Norsko. Master Thesis in Media Studies. University of Oslo 24.  MANGEMATIN, V, Christian THUDEROZ, Olivier MASCLEF a . 2003. Des mondes de confiance: un concept à l'épreuve de la réalité sociale. Paris: CNRS, 296 p. ISBN 22-7106198-9. studie

Online zdroje   25.  Automobilová produkce: Statistické údaje [online]. In: . [cit. 2015-04-11]. Dostupné z: http://www.oica.net/category/production-statistics/2013-statistics/ 26.  Kulturní dimenze - Francie [online]. [cit. 2015-04-12]. Dostupné z: http://geerthofstede.com/france.html 27.  Kulturní dimenze - Japonsko [online]. [cit. 2015-04-12]. Dostupné z: http://geerthofstede.com/japan.html 28.  PERLMUTTER, Howard V. Internationalization of Multinational Corporations [online]. In: . [cit. 2015-04-05]. Dostupné z: http://www.businessmate.org/Article.php? ArtikelId=12 29.  PERLMUTTER, Howard V. The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation [online]. [cit. 2015-04-05]. Dostupné z: http://espacereussite.ustrasbg.fr/depotcel/ DepotCel/274/Noel%20Alain/4-Perlmutter.pdf 30.  RAE, John Bell. Automotive industry. Encyclopaedia Britannica [online]. [cit. 2015-05-10]. Dostupné z: http://www.britannica.com/EBchecked/topic/45050/automotive-industry

 

61  

Seznam obrázků a grafů Seznam obrázků Obrázek 1: Tři roviny kulturolgického pojetí firmy a jejího řízení…………………………………………..…12 Obrázek 2: Tři úrovně jedinečnosti v mentálním programování ………………………………………………14 Obrázek 3: Logo Aliance Renault-Nissan ………………………………………………….………………………..…37 Obrázek 4: Struktura společnosti Renault …………………………………………………….…………………..….38 Obrázek 5: Struktura aliance Renault-Nissan ……………………………………………………….……………….53

Seznam grafů Graf 1: Globální automobilová produkce – počet prodaných automobilů ………………………..………29 Graf 2: Globální automobilová produkce – počet vyrobených vozů ………………………………….…….29 Graf 3: Hodnoty kulturních dimenzí – Francie …………………………………………………….………….…..45 Graf 4: Hodnoty kulturních dimenzí – Japonsko ………………………………………………………………….48 Graf 5: Hodnoty kulturních dimenzí – Srovnání Japonska a Francie ………………………………….…..51

Seznam příloh Příloha 1: Zadání bakalářské práce ……………………………………………………………………………63

 

62  

 

63