VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ TEAMBUILDING

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ

Obor: Mezinárodní obchod

TEAMBUILDING (bakalářská práce)

Autor:

Veronika Krejčová

Vedoucí práce:

Ing. Alena Filipová, Ph.D.

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně a vyznačila všechny citace z pramenů.

V Praze dne

15. dubna 2013

.……………………… podpis studenta

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala paní Ing. Aleně Filipové, Ph.D. za její odborné rady, náměty, ochotu a vstřícnost při vedení této bakalářské práce. Dále bych ráda poděkovala společnosti Smurfit Kappa Žebrák za poskytnutou pomoc. Nakonec děkuji mé rodině za podporu během studia.

Obsah Úvod .....................................................................................................................1 1. Týmová dynamika ............................................................................................3 1.1 Vymezení týmové spolupráce.....................................................................3 1.2 Týmové role ..............................................................................................11 1.3 Teambuilding ............................................................................................19 2. Aplikace teambuildingových aktivit ve firmě ................................................26 2.1 Společnost Smurfit Kappa Žebrák ............................................................26 2.2 Dotazníkové šetření ve společnosti ..........................................................27 2.3 Výsledky dotazníkového šetření ...............................................................28 2.4 Doporučení pro společnost .......................................................................35 2.5 Navržení teambuildingové akce ...............................................................37 Závěr...................................................................................................................45 Seznam zdrojů ....................................................................................................47 Seznam tabulek ..................................................................................................49 Seznam grafů ......................................................................................................49 Seznam obrázků .................................................................................................49 Seznam příloh.....................................................................................................50

Úvod V současné době, kdy na českém trhu figurují velké, mnohdy mezinárodní firmy, se mnoho lidí setkává s prací v týmu. Vysoká škola ekonomická v Praze se snaží své studenty na tuto skutečnost připravit už během studia a v rámci předmětů musí studenti pracovat v týmech při vypracovávání semestrálních projektů či dílčích úkolů. I já jsem se s prací v týmu setkala a v některých případech se vyskytly komplikace, které mě vedly k zamyšlení nad tímto tématem. Práce v týmu je v dnešní době velmi častá a

existují

určité

možnosti,

jak

ji

zefektivnit.

Jednou

z nich je i teambuilding, který je tématem této bakalářské práce. Tato bakalářská práce se skládá ze d vou částí, a to z části teoretické a z části praktické. Pro pochopení proble matiky práce v

týmu

je

podstatná

teorie

týkající

se

tohoto

tématu.

Proto se v teoretické části zaměřím např. na výhody a nevýhod y práce v týmu a rozdělení rolí při práci v týmu z pohledu dvou teorií. Tou první je známá teorie Dr. Mere ditha Belbina a druhá teorie je vypracována pány Margerinem a McCannem. Součástí teoretické části je i popis samotného teambuildingu. Jelikož je tématem této práce , je také třeba popsat i jeho výhody, nevýhody a průběh. Hlavní částí této bakalářské práce je praktická část. Součástí vypracování této části je spolupráce se společností Smurfit Kappa, konkrétně se závodem sídlícím v Žebráce. Společnost Smurfit Kappa je světovou jedničkou

1

ve výrobě papírových obalů.

Díky rozsáhlé síti poboček po celém světě z ajišťuje svůj servis nadnárodním

klientům.

Závod

v

Žebráce

zaměstnává

138 zaměstnanců. V tomto závodu provedu dotazníkové šetření,

1

Zdroj: http://www.smurfitkappa.com/vhome/cz/AboutUs/WhereWeAre/Stranky/Default.aspx

1

ve

kterém

budu

zjišťovat

zkušenosti

zaměstnanců

týkající

se teambuildingu a jejich zájem o konání teambuildingové akce. Na základě výsledků provedeného dotazníkového šetření navrhnu vhodnou teambuildingovou akci pro danou společnost. Smurfit Kappa Žebrák může v budoucnu zohlednit výsledky mé práce při rozhodování, zda teambuildingovou akci pro své zaměstnance uspořádat

a

jaký

druh

akce

vybrat,

jelikož

delší

dobu

v jejich společnosti žádná teambuildingová akce neproběhla. Cílem této práce

je

na

základě

dotazníkového

šetření

navrhnout vhodnou teambuildingovou akci pro společnou Smurfit Kappa Žebrák. Tato akce by měla splňovat požadavky a očekávání zaměstnanců zjištěné v dotazníkovém šetření i vedení společnosti. Výsledkem by mělo být zefektivnění práce zaměstnanců a zlepšení komunikace mezi nimi.

2

1. Týmová dynamika První část této bakalářské práce se věnuje teoretickému pohledu na téma a je rozdělena do tří kapitol. První dvě kapitoly definují tým a práci v týmu. Třetí kapitola popisuje teambuilding.

1.1 Vymezení týmové spolupráce Dnes se s prací v týmu setkává mnoho lidí. I z toho důvodu se touto skutečností začíná zabývat č ím dál tím více odborníků a to hlavně z oblasti psychologie , kteří popisují a vysvětlují práci v týmu pomocí mnoha teorií. Nejlépe se dá pojetí týmu pochopit z definice: „Týmem rozumíme nejlépe tři a více jedinců, kteří jsou ve vzáj emné interakci a mají pocit společné identity, společného vědomí „my“. Všichni se snaží dosáhnout stejného cíle. Dodržují většinou nepsané normy či pravidla, podle kterých dobrovolně a z vlastní vůle pracují a jednají.“ (Kolajová, 2006 str. 12) . Jiná definice označuje

tým

za

nejproduktivnější

výkonnou

jednotku,

kterou má management k dispozici . Ovšem za předpokladu, že existuje konkrétní

výsledek, za nějž jsou členové týmu

kolektivně zodpovědní, a který je v souladu s cíli firmy. Tým tvoří nízký

počet

lidi

s

navzájem

doplňujícími

se

schopnostmi

(Katzenbach, a další, 1993 stránky 44 -5). Definic existuje celá řada, ale všechny definice mají dva společné body. Těmito body je relativně nízký počet osob a společ ný cíl. V

literatuře

Například na

jsou

Kolajová

formální

a

týmy (2006

neformální.

rozdělovány str.

Formální

různými

způsoby.

13)

rozděluje

týmy

jsou

týmy

orientované

na plnění cílů organizace a patří mezi ně pro jektové týmy, což

jsou

týmy,

které

řeší

určitý

problém.

Dalším

druhem

formálních týmů jsou týmy top manažerů společnosti, tradiční 3

organizační

jednotky,

mezinárodní

týmy

a

kroužky

kvality.

Oproti tomu neformální týmy jsou orientované na potřeby členů týmu a jsou to týmy sebeřídící nebo zájmová sdružení a kluby. Také

lze

týmy rozdělit

podle

toho,

zda

vznikají

plánovitě

nebo ad hoc či dle toho na jak dlouhou dobu vznikají. Rozlišujeme týmy vznikající na dobu určitou a na dobu neurčitou. Další členění rozděluje týmy na týmy národní a týmy mezinárodní.

Modely týmové dynamiky Budování

týmu

může

být

velmi

zdlouhavý

proces,

který je tvořen určitými fázemi. Z psychosociologického hlediska popsal tyto fáze Bruce Tuckman ve svém modelu týmové dynamiky a

jsou

jimi

forming,

storming,

norming

a

performing.

(Kandula, 2006 str. 120) Jednotlivé fáze popisují Halverson, Tirmizi (2008 stránky 84-98) a Svatoš (2005 stránky 69-70) následovně: 1. fáze – forming Tato fáze nastává ihned po utvoření týmu a jejím hlavním rysem

je

individuální

vystupování

každého

z

členů

týmu.

Důležitou součástí formingu je vzájemné poznávání a navazování vztahů. Každý z členů týmu se snaží ukázat se v nejlepším světle. Stává se, že více členů se pokouší o vedení týmu, což může vyvolat konflikty. Role vedoucího je podstatná, neboť je třeba, aby v této fázi někdo tým vedl. V týmu nejsou rozděleny role ani stanovena pravidla, což vede k výskytu problémů. Ty nejsou řešeny

kvůli

snaze

zachovat

dobré

vztahy.

Fáze

formingu

je charakteristická průměrnými výkony, neboť se členové týmu teprve seznamují s úkolem. Ten je potřeba přesně definovat a určit, kdo je plně odpovědný za splnění tohoto úkolu a jak se ostatní členové týmu budou na této odpovědnosti podílet. Napětí v týmu roste až do doby, kdy nastane druhá fáze. 4

2. fáze – storming Storming je fáze, která těsně navazuje na nahromaděné napětí v týmu. Jedná se totiž o zveřejnění nespokojenosti, uvědomění si existence konfliktů a snah u konflikty vyřešit. Charakteristickým rysem je vyprchání prvotní euforie a nenaplněná očekávání týmu. U některých členů roste postupně frustrace a jiní otevřeně kritizují procesy uvnitř týmu. V této fázi je častým jevem individuální myšlení a může dojít k odchodu osob z týmu. Lidé se zaměřují na rozdíly mezi členy. Svou roli při řešení konfliktů hraje opět vedoucí. Ten by měl postupně dovést tým k týmovému myšlení. Neshody, nutnost jejich řešení a případné odchody členů viditel ně snižují výkonnost týmu a proto je nutné tyto neshody co nejrychleji vyřešit. V této fázi je třeba stanovit pracovní plán, který povede k dosažení cíle. Na konci této fáze by měl být zřetelný znatelný pokrok ve formování týmu a opětovný růstu výkonnosti týmu. 3. fáze – norming Pokud se podaří týmu překonat fázi stormingu, dostává se do třetí fáze. Od individuálního myšlení přešli členové týmu k myšlení týmovému a navzájem se podporují . Fáze normingu je někdy nazývána fází potvrzování, během které se stanoví jasná pravidla a dojde k rozdělení týmových rolí. Během normingu není tolik potřebná role vedoucího a na hierarchické rozdělení týmu není kladen velký důraz. Jde o dobu uvolnění, kdy se tým více zaměří na plnění cílů než na vnitřní záležitosti. Výkonnost týmu roste a členové týmu dodržují stanovená pravidla. Rozdíly mezi členy nejsou vnímány negativně, ale jsou využity ke zvýšení produktivity práce týmu.

5

4. fáze – performing Při jasném rozdělení rolí se jedná o nejefektivnější fázi týmové dynamiky. Každý člen týmu přispívá svými silnými stránkami a konflikty jsou řešeny snáze než v předchozích fázích. Morálka členů týmu je na vysoké úrovni stejně jako produktivita týmu. K tomu přispívá fakt, že pro členy týmu je práce zábavou a jsou rádi členy t ýmu. Tým je plně orientován na splnění cíle. Rolí vedoucího je v této fázi spíše pozorování a zásah v oblastech, kde je potřeba. Zbytečně zasahující vedoucí by mohl vyvolávat problémy. V týmu panuje vzájemná důvěra. Tato fáze netrvá do

konce

existence

týmu.

Někdy

lze

tuto

fázi

prodloužit,

jindy musí dojít k rozpuštění týmu. (Halverson, a další, 2008 stránky 84-98) (Svatoš, a další, 2005 stránky 69 -70) Graf 1: Vývoj výkonnosti týmu dle Tuckmanova modelu

výkonnost

Performing

Norming Forming

Storming

fáze týmové dynamiky

Zdroj : Halverson a dal ší (2008), stránky 84 -98, vlastní zpracování.

Graf 1 znázorňuje vývoj výkonnosti týmu dle Tuckmanova modelu týmové dynamiky pro původní čtyři role , kterými jsou forming, storming, norming a performing . V roce 1977 provedl Bruce Tuckman nový průzkum a na základě jeho výsledků přidal 6

do

svého

modelu

pátou

fázi,

kterou

je

adjourning

(Bonebright, 2010 str. 114) . Adjourning je typický pro pracovní skupiny nebo studijní týmy. V ýkon v této fázi je nižší než ve fázi performingu a členové týmu před sebou vidí konec existence týmu. Někteří chtějí opustit tým v tichosti, jiní chtějí oslavit dosažený cíl. Při setkání členů týmu je důležitý jasný cíl těchto setkání, který se může s pro dlužující se dobou existence týmu měnit. Někdy

je

tato

fáze

označována

slovy

„Compromise,

Communication, Consensus and Closure“. (Halverson, a další, 2008 stránky 98-99) V další literatuře můžeme najít odlišný počet fází. Například Zahrádková (2005 str. 52) uvádí 7 fází. K původnímu výše zmíněnému Tuckmanovu modelu přidává na začátek první fázi, kterou nazvala fází vzniku (starting). Na konec uvádí uzavírání týmové dynamiky s názvem closing. U dlouhodobých projektů udává fázi zvanou oživení (refreshing). Popis fází shodných s Tuckamovým modelem je totožný. Popsány budou proto jen fáze, které Tuckmanův model nezahrnuje a těmi jsou starting, closing, refreshing. Starting Během fáze vzniku je vybrán vedoucí a členové týmu. Výběr osob je podstatným faktorem fungování týmu. Při výběru mohou nastat

tři

situace.

Během

té

první

jsou

již

lidé

vybráni

a my nemůžeme do výběru nijak zasáhnout. V druhém případě můžeme ovlivnit výběr svým názore m anebo můžeme členy týmu sami vybrat. Při výběru je třeba zohlednit mnoho aspektů, jako jsou například dovednosti, znalosti, ochota spolupracovat, atd. (Zahrádková, 2005 str. 53)

7

Closing Tato fáze navazuje na fázi zva nou performing. Closing je charakteristický dokončováním projektu, hodnocením, závěry, odměňováním a oslavami. Procesy uvnitř týmu jsou ukončeny a členové se zase orientují mimo tento tým. Zhodnocení projektu je klíčovým bodem této fáze. Do hodnocení by měly být zahrnut y všechny důležité faktory při zpracovávání projektu a výsledk y tohoto hodnocení pomohou při dalších týmových projektech. Refreshing Tato fáze se týká dlouho trvajících týmů, které nemají časově omezený úkol. Refreshing je fáze označovaná za fázi udržování či oživení a trvá delší dobu. Po určité době, kdy lidé plní neustále stejné úkoly a dodržují vždy totožné postupy, se práce stane stereotypní a výkonnost týmu začne klesat. Následuje „období vln úspěchů“ (Zahrádková, 2005 str. 66) , během kterého se výkon týmu

střídavě

zvětšuje

a

zmenšuje.

Stereotyp

může

vést

k syndromu vyhoření popsanému v kapitole Nevýhody a možné problémy při práci v týmu. (Zahrádková, 2005 stránky 6 4-66)

Výhody práce v týmu Hlavní výhodou práce v týmu je tzv. synergický efekt, který a to

lze

pro

lepší

pochopení

vyjádřit

také

matematicky

. Tento výpočet znamená, že „výkon týmu převyšuje

pouhý součet možností všech členů týmu“ (Kolajová, 2006 str. 17) . Z psychologického hlediska je práce v týmu v porovnání s prací jednotlivců nejen výhodnější pro člověka z pohledu sociálního a emocionálního, ale také je efektivnější v několika bodech. Tím prvním je tzv. my-pocit, který je běžně nazýván jako

skupinové

vědomí

a

který

jedince

motivuje

k

lepším

výkonům. S tímto my-pocitem je dle mého názoru také spo jen pocit bezpečí a jistoty, který tým poskytuje. Někteří lidé mívají 8

obavy, zda splní daný úkol správně a právě tým dává těmto lidem jistotu, že jsou v týmu další osoby, které jim mohou pomoci. Současně

vede

skupinové

vědomí

člověka

také

k

větší

odpovědnosti, jelikož už to není jen on, k do by byl ovlivněn případným

neúspěchem.

Další

výhodou

je

zvýšení

výkonu

do míry, které není jednotlivec sám schopen, a znásobení kapacity pro ukládání informací. Díky týmu jsou spolupracovníci v bližším kontaktu, což činí plnění společného úkolu snazším a současně se od sebe mohou spolupracovníci mnoho naučit. (Steiger, a další, 2012 str. 269)

Nevýhody a možné problémy při práci v týmu Stejně jako přináší práce v týmu určité výhody, může sebou nést jisté nevýhody či dokonce selh ání. Ne pro každého je práce v týmu optimálním řešením. Individualisté mohou mít problém v týmu pracovat, neboť upřednostňují individuální práci před prací týmovou, chtějí být soběstační a zodpovědní jen za svou práci. Ochota dobrovolně pracovat v týmu je o velké míry ovlivněna povahou

člověka.

Problematickým

bodem

může

b ýt

otázka

vzájemné důvěry nebo problém s přizpůsobením se odlišným postupům práce než těch, na které je člověk zvyklý. Další nevýhodou může být problematická domluva v týmu, jelikož každý člen má vlastní názor, vlastní zažité postupy práce a vlastní žebříček hodnot. Problémů při práci v týmu lze najít mnoho. Člen týmu si může připadat jako slabý článek týmu, může mít pocit, že jeho práce není dostatečně doceněna nebo nemusí vycházet s ostatními členy t ýmu po osobní stránce. Všechny tyto problémy, pokud nejsou řešeny, mohou vést až k tzv. syndromu vyhoření (angl. Burnout). Syndrom vyhoření je psychický stav, kdy člověk ztratí veškerou motivaci a zájem, a kdy se dostává do stavu apatie. 9

K již zmíněným faktorům přidává Dr. Stock pocit nedostatku samostatnosti s pocitem neustálé kontroly, který mohou někteří lidé při práci v týmu mít a „nesoulad mezi hodnotovým systémem pracovníka a firmy“ (Stock, 2010 str. 31). Burnout je označován za dlouhodobý proces znázorněný v obrázku 1 . Obrázek 1: Průběh syndromu vyhoření

Idealistické nadšení

Stagnace

Frustrace

Apatie

Zdroj : Stock, 2010, str. 23 Vlastní zpracování

Jak je patrné z obrázku 1, výsledkem syndromu vyhoření je apatie, která se vyznačuje vnitřní rezignací. Člověk dělá jen nutné věci, které se snaží udělat co nejrychl eji a všemu ostatnímu se vyhýbá. (Stock, 2010 str. 24) Příčin selhání týmu je mnoho. Mezi ty nejčastější můžeme zařadit situaci, kdy jeden člen týmu sleduje pouze své vlastní zájmy a cíle a neřídí se těmi týmovými. Dalším častým problémem je chyba v komunikaci, kdy nejsou jednotliví členové týmu schopni se domluvit, řešit problémy, o kterých mnohdy ostatní členové týmu ani neví. Také vůdce týmu, který je neschopný či slabý ve vedení týmu , může zapříčinit jeho selhání stej ně jako složitý úkol, jehož splnění není v silách týmu. Úkol musí být reálný a přesně definovaný. Další příčinou selhání týmu může být

předchozí

nebo

dokonce

opakující

se

selhání

týmu.

V této situaci se může tým dostat do stavu, kdy je pro něj zbytečné se více snažit, neboť si celý tým myslí, že opět selžou. I vedení firmy může zapříčit selhání. Tým potřebuje podporu také ze strany vedení a stává se, že tato podpora je minimální nebo žádná. V případě mezinárodních týmů může být problémem rozdílná kultura členů týmu. Rozdílná kultura znamená rozdílné zvyk y 10

a rozdílné chování. Tyto rozdílnosti je třeba překonat a považovat je za výhodu. Otázka loajality je také úzce spjata s možným selháním týmu.

1.2 Týmové role Během druhé fáze Tuckmanova modelu týmové d ynamik y začíná rozdělování týmových rolí, kdy si členové týmu snaží najít roli, ve které jsou silní. Toto rozdělení je určeno individuálními charakteristikami lze

dohledat

jednotlivých

několik

teorií

členů

týmu.

týkajících

se

V

literatuře

týmových

rolí.

Tato práce se zaměří na dvě z těchto teorii. První z nich je asi nejznámější teorie týmových rolí, a tou je Belbinova teorie. Druhou je méně známá teorie, jejímiž autory jsou McCann a Margerison.

Týmové role dle Dr. Mereditha Belbina Dr. Meredith Belbin založil svou teorii týmových rolí na téměř desetileté experimentální práci. Původní Belbinova teorie rozdělovala

členy

týmů

do

osmi

týmových

rolí

a

zavedla

tzv. Belbinův test. Tento test, v originále nazvaný Belbin Team Roles Self-Perception Inventor y, udává spřízněnost respondenta s každou týmovou rolí. V současnosti definuje Belbinova teorie devět týmových rolí, které popisuje M. Belbin v knize The Belbin Guide

to

succeesing

at

work

(Bones,

2009

stránky 26 -36)

následovně: Inovátor (angl. Plant) Inovátor

je

osoba,

která

přináší

do

týmu

nové

myšlenk y.

Největším přínosem inovátora je jeho kreativita, představivost a schopnost řešit obtížné situace , a to i netradičním způsobem , který by ostatní měli strach vyzkoušet.

Je třeba zaměstnat

ho úkoly, které vyžadují kreativitu. Všechny tyto vlastnosti 11

však mohou vést k ignoraci detailů a k narušení standardních postupů. Jeho slabinou je také zahloubanost, která brání efektivní komunikaci

s

ostatními

členy

týmu .

Bez

tohoto

člověka

a jeho nápadů by se tým neposunul vpřed a stagnoval by. Vyhledavač zdrojů (angl. Resource investigator) Jedná se o extrovertního , optimistického a komunikativního člena týmu, který pracuje s nadšením a zkoumá nové příležitosti. Jeho hlavní náplní práce je hledat nové zdroje a navazovat nové kontakty. Díky své komunikativnost i navazuje kontakty snadno a z celého týmu je nejvhodnější osobou pro prodej, neboť je schopný zaujmout obchodníky.

Jeho slabinou je v některých

situacích přílišný optimism us a po vyprchání prvotního nadšení ztráta zájmu. Proto je důležitý neustálý přísun nových úkolů. Koordinátor (angl. Co -ordinator) Přínosy koordinátora jsou zralost, sebejistota a klid, který šíří v týmu. Tento člen je dobrý předsedající při schůzích, neboť mezi jeho silné stránky patří schopnost řídit ostatní účastníky a vést tyto schůze. Pod jeho dohledem dostane každý účastník schůz e prostor pro zapojení se do diskuze. Dokáže výborně odhadnout lidi, a proto patří do jeho práce i delegování úkolů, jeli kož je schopný najít pro daný úkol vhodného člověka. Koordinátor ujasňuje cíle týmu, podněcuje rozhodování a tým dobře zastupuje. Koordinátor zakončuje proces zavádění nových nápadů, kdy je prostředníkem mezi členy týmu a vyhodnocovačem, který vyhodnotí n ápad y inovátora. Negativní stránkou může být zneužívání delegování úkolů a manipulace. Formovač (angl. Shaper) Povaha

formovače

je

extrovertní,

pod tlakem a nebojí se

d okáže

výborně

překonávat překážky.

Je

pracovat vyzývav ý

a dynamický, což je velkou v ýhodou pro tým během stagnace. 12

Při snaze být stále rozumný je však někdy až hrubý, nebere ohled na druhé, které provokuje a jejichž city zraňovat. Není vhodné nechat ho komunikovat s lidmi mimo tým ve věcech citlivých, neboť by zde mohla být jeho hrubost na škodu. Vyhodnocovač (angl. Monitor evaluator) Myšlení vyhodnocovače je velmi analytické. Mezi jeho vlastnosti přínosné

pro

tým

patří

střízlivost,

náročnost,

strategičnost

a přesnost úsudku. Je to právě vyhodnocovač, kdo přejímá nápady inovátora a posuzuje je ze všech hledisek a bez vlivu emocí. Poté rozhodne, zda jsou aplikovatelné. Někdy je až příliš kritický a to jak vůči sobě tak i vůči druhým. Vidí všechny možnosti, dohlíží na všechny procesy v týmu a ví, kdy je vhodné ostatní členy týmu kritizovat. Pro své názory má vždy opodstatněné a logické argumenty. Jeho negativní vlastností je neschopnost inspirovat ostatní. Týmový pracovník (angl. Teamworker) Týmový

pracovník

je

kooperativní,

mírný,

vnímavý

a diplomatický člověk. Velmi dobře naslouchá t řetím osobám, uklidňuje což

napjatou

usnadňuje

atmosféru týmovou

a

zabraňuje

spolupráci

vzniku během

konfliktů, konfliktů.

Díky jeho schopnosti a ochotě pomoci ostatním bývá týmový pracovník oblíbeným členem týmu. S velkými problémy ovšem sděluje špatné zprávy, což může vést k nerozhodnosti v krizových a rozhodujících situacích. To ovlivňuje celý tým, neboť se obvykle jedná o situace, které zneklidní všechny členy týmu , kteří poté očekávají pomoc a porozumění od týmového pracovníka. Realizátor (angl. Imp lementer) Realizátor je člen týmu, který mění myšlenky v realitu . Má přesně stanovené postupy práce, které dodržuje, což ostatní členové týmu oceňují v případě, kdy nikdo jiný nechce úkol splnit. Je ukázněný, 13

spolehlivý a na úkolu pečlivě pracuje, dokud ho nedokončí. Často se věnuju práci, kterou ostatní nechtějí dělat, neboť pro ně není zajímavá. Jelikož je i tato práce podstatná, je realizátor důležitou součástí týmu. Mezi jeho slabé stránky patří jeho konzervativní povaha a lpění na zažitých postupech. V případě inovací a nových myšlenek reaguje pomaleji než ostatní členové týmu, protože si musí zvykat na nové postupy. Dotahovač (angl. Completer) Člověk

v

roli

dotahovače

se

hledá

obtížně.

Je

to

člověk,

který zkoumá každý detail. Plní funkci tzv. kontro lora kvality, neboť jeho náplní práce je úprava, kontrola a opětovná kontrola. Tímto stylem pokračuje až do fáze, kdy je s výsledkem absolutně spokojený.

Mezi

jeho

negativní

vlastnosti

patří

přehnaná

starostlivost, puntičkářství a neochota delegovat úkoly, jelikož si myslí, že jen práce, kterou udělá on, je správně odvedená. Někdy

se

může

tak

usilovně

zaobírat

detaily

a

neustálým

zlepšování, že nedodrží termín dokončení. Specialista (angl. Specialist) Role specialisty nebyla součástí původního modelu Bel binových týmových rolí. Později ovšem začaly být cíle týmů konkrétnější a práce se týkala různých odvětví. Vyskytla se potřeba mít v týmu člověka, který potřebné oblasti zcela rozumí. Nemusí se ovšem jednat o člověka, který danou oblast vystudoval. Mezi jeho kladné vlastnosti

patří

cílevědomost,

oddanost

a

obrovské

znalosti

a dovednosti. Specializuje se ovšem jen v úzké oblasti, přehnaně se zabývá detaily a opomíjí celek.

14

Týmové role dle McCanna a Margerisona Charles

Margerison

a

Dick

McCann

definovali

devět

týmových profilů. Jedná se o určení profilu, ve kterém by byl člověk s ohledem na své osobní preference nejlepší. (Margerison, 2001 str. 77). Tyto profily se určují na základě dvou kroků. Prvním krokem je určení pracovních preferencí a tím druhým je určení typu práce, kterou lidé v týmu obvykle vykonávají. Lidé různě přemýšlení, komunikují a každý upřednostňuje jiné činnosti. Tento fakt zohledňuje určení pracovních preferencí. Jedná se o důležitou část rozdělení rolí, jelikož lidé raději dělají věci, které je baví, než ty, které je nebaví a ve kterých se ani nechtějí Čtyři

zlepšovat. oblasti

(Robins,

pracovních

a

další,

preferencí

2009

str.

255)

jsou

znázorněny

na obrázku 2. Jedná s e o otázky extroverze vs. introverze, emocí vs. rozumu, praktičnosti a zažitých postupů vs. kreativity a řádu vs. flexibility. (Riding, a další, 2001 str. 110) Obrázek 2: Pracovní preference dle Margerisona a McCanna Extrovert

Relationships

Introvert

Practical

Information

Creative

Analytical

Decisions

Beliefs

Structured

Organisation

Flexible

Zdroj : Robins (2009 st r. 110) , vlastní zpracování.

15

Druhým krokem je určení typu práce. Margerison a McCann definovali devět typů práce, které jsou potřebné pro fungování týmu. První náplní práce, která je pro správný chod týmu podstatná je shromažďování informací a jejich předávání dalším osobám (advising). Každý tým potřebuje pro svůj neustálý rozvoj také nové myšlenky a postupy (innovating) a je nutné využít příležitost i a tyto myšlenky realizovat ( promoting). Ne všechny nápady jsou ovšem realizovatelné a proto je potřeba jejich realizovatelnost vyzkoušet (developing). Žádný tým by se neobešel bez jasné struktury a pravidel (organising), osoby hlídající dodržování pravidel a postupů (maintaining) a osob, která mi při rozhodování poslední

slovo

(producing).

Všechny

postupy

musí

projít

kontrolou, aby byla omezena možnost selhání týmu (inspecting). Neposlední důležitou náplní práce v týmu je koordinace celého týmu (linking). (Robins, a další, 2009 str. 256) Margerison

a

McCann

pozorovali

čtyři

výše

zmíněné

pracovní preference lidí při každém z devíti definovaných druhů práce.

Určovali,

při

které

práci

dosahuje

osoba

s

jistými

preferencemi nejlepších výsledků. Na základě tohoto pozorování definovali

týmové

role,

které

popisují

Robins

a

další

(2009 str. 256) a Margerison (2002 stránky 126-131) následovně: Reporter Adviser Jedná se typického poradce. Jeho předností je výborná schopnost vyhledávat a shromažďovat informace. Tuto roli vykonávají osoby, které jsou trpělivé, neboť jsou to právě oni, kdo předávají informace

ostatním

členům

týmu

a

činí

tak

srozumitelně

a do té doby, než ostatní vše pochopí. V případě, že se jedná o

extrovertní

osobu,

je

upřednostňována

ústní

prezentace

informací. Naopak introvert ní osoba bude informace podávat písemně.

16

Creator Innovator Tito lidé se orientují na budoucnost a nezabývají se současnými problémy.

Stále

hledají

nové

nápady

a

nové

výzvy,

které

se následně nebojí realizovat. Velmi často k tomu využívají experimentování.

Jejich

nápady

se

týkají

všech

oblastí,

kterých se fungování týmu dotýká. Explorer Promoter Explorer Promoter má velmi rád kontakt s lid mi, je energetický a zvládá vykonávat mnoho věcí najednou. Jeho úkolem je převzít nové myšlenky a prezentovat je ostatním. Na úkoly se dívá jako na celek a nemá smysl pro detail. Jejich slabou stránkou je individuální práce. Assessor Developers Předností

Assessor

Developers

je

analytické

myšlení

a objektivnost. Nápady snadno převede do reality ve formě projektů či simulací. Velkým přínosem pro tým je jeho schopnost navazovat kontakty, které týmu pomohou v dalším vývoji či plnění úkolu. Dokáže využít př íležitosti, které se týmu naskytnou. Thruster Organiser Thruster Organiser je člověk orientovaný na výsledek a schopný řešit problémy, jelikož se snadno a rychle rozhoduje. Také on disponuje analytickým myšlením. Je schopný dokončit úkoly včas a nepřekročit u toho rozpočet. Nemá rád nečinnost, a proto dává věci do pohybu. Concluder Producer Concluder Producer má rád systematickou práci a rád dotahuje věci do konce.

Je to praktický

člověk,

který se

orientuje

na výsledek. Jeho silnou stránkou je schopnos t připravit plány a nastavit standardní postupy. Dodržuje rozvrh a plány. 17

Controller Inspector Největší předností Controller Inspectora je smysl pro detail a metodická práce. Tuto práci vykonávají klidní a ti ší lidé. V týmu fungují jako kontrola postupů. Jistou nevýhodou může být jejich nízká schopnost práce s lidm i a zdlouhavá kontrola základních postupů. Upholder Maintainer Tito lidé mají jasně stanovený žebříček hodnot , podle kterého se rozhodují. Velmi se zajímají o lidi se stejnými hodnotami. Nejraději kontrolují práci ostatních a to, zda je v souladu s

jejich

hodnotami.

Reagují

poklidně,

promyšleně

a

jasně.

Jsou důležitou podporou týmu. Obrázek 3: Team management wheel podle Margerisona a McCanna

EXPLORERS Explorer Promoter

Reporter Adviser

Assessor Developer

Thruster Organiser

LINKER

Upholder Maintainer

Concluder Producer

ORGANISERS

ADVISERS

Creator Innovator

Controller Inspector

CONTROLLERS Zdroj : Riding a další (2001 str. 110) , vlastní zpracování.

18

Výše

popsané

profily

se

mohou

prolínat,

jelikož

nikde

nejsou stanoveny přesné hranice mezi nimi. Všechny je shrnuje obrázek 3, ve které m je uprostřed vidět ještě role Linker. Linking Tento

profil

je

společný

pro

všechny

výše

zmíněné.

Jedná se o soubor speciálních dovedností. Tou hlavní je schopnost spolupracovat

s

ostatními

členy

tak,

aby

byl

úkol

plněn

co nejefektivněji.

1.3 Teambuilding Jedna z mnoha defini c udává, že teambuilding je „program zaměřený

na

cílené,

promyšlené

a

strukturované

budování

a rozvíjení pracovních týmů a jejich tvůrčího a výkonového potenciálu“

(Svatoš,

a

další,

2005

str.

68) .

Velmi

často

je teambuilding zaměňován s akcemi, které jsou označován y jako na

teamspirit. celofiremní

Akce akce .

typu

Oproti

teamspirit tomu

jsou

teambuilding

zaměřeny je

určen

jen pro konkrétní pracovní skupinu či tým a jeho účelem je bližší poznání ostatních členů týmu, získání vzájemné důvěry, zl epšení týmové

komunikace,

přirozené

rozdělení

týmových

rolí,

atd. (Svatoš, a další, 2005 stránky 68 -69) V současnosti je na trhu k dispozici široké spektrum teambuildingových aktivit, které nabízejí specializované agen tury. Tyto agentury organizují buď teambuildingovou akci samotnou , nebo pro společnost připraví komplexní program včetně ubytování, stravy, teambuildingu a ostatních věcí, kter é si společnost vybere.

Druhy teambuildingových aktivit Pokud hledáme teambuildingovou akci, můžeme si vybrat z několika druhů, které jsou nabízeny. Základ těchto různých druhů

teambuildin gových

akcí

je

stejný

a

je

jím

podstata 19

teambuildingu, tedy budování a rozvoj tým u. Rozdílná jsou místa konání, doby trvání, témata či náplně akce. Na základě mého prozkoumání nabídky několika agentur

2

nabízejících organizaci

teambuildingových akcí můžeme rozdělit teambuilding následovně. - dle doby trvání - jednodenní - vícedenní - dle místa konání - uvnitř budovy - venku v přírodě - kombinace - dle zaměření – co je třeba zlepšit - úroveň spolupráce - rozvoj důvěry mezi členy týmu - komunikace uvnitř týmu - leadership neboli vedení týmu - rozdělení týmových rolí - time management uvnitř týmu - kreativita v týmu - dle typu aktivit - teambuilding s dějovou linií (např. Pevnost Boyard) - adrenalinový teambuilding (např. slaňování) - kreativní teambuilding (např. konstrukce balónu) - vzdělávací teambuilding (např. výroba svíček) - kombinace výše zmíněných typů aktivit Většina agentur, jejichž nabídku jsem zkoumala, nabízejí také teambuildingové akce na klíč, které jsou plně přizpůsoben y požadavkům zadavatele.

2

Adventura Teambuilding, NEW DAY s.r.o., Prázdninová škola Lipnice, A.T.E.O. CZ, Česká Cesta, Lemon Production, Team Time, Firemní akce & Teambuilding.cz, Tern event

20

Výhody a nevýhody teambuildingu „Člověk si pamatuje 10 % z toho, co čte, 20 % z toho, co slyší, 30 % z toho, co vidí, 50 % z toho, co slyší a vidí, 70 % z toho, co řekne a 90 % z toho, co dělá.“ Brenda Pfaus (Dwyer, 1996)

Hlavní výhodou teambuildingu je jeho interaktivnost neboli vzdělávání zážitkem. Lidé řeší během teambuildingu méně či více složité situace a jejich řešení je za pomoci instruktora posléze převedeno do reálného života a do situací, které se vyskytují v práci. Díky této interaktivnosti akce „účastníky více baví, jsou vtáhnuti do akce, přistupují k tématu aktivně“ (Mohauptová, 2009 str. 149). Účastníci teambuildingové akce si vyzkouší „vlastní fungování a zabývají se svými týmovými silnými a slabými stránkami“ (Mohauptová, 2009 str. 147) . Díky tomu získají účastníci reálnější přehled o nich samých než při vyplňování různých testů. Další výhodou pro účastníky teambuildingové akce je atraktivnost a zábava (Svatoš, a další, 2005 str. 134) . Zábavnost

programu

nespadá

jen

mezi

výhody.

Může

se snadno stát, že se bude účastník natolik věnovat dané aktivitě, že úplně zapomene na týmovou spolupráci či učení a při zpětné vazbě si bude tato osoba vybavovat pocity (např. při slaňování) a ne týmovou komunikaci. V této fázi je důležité, aby instrukt or dokázal při zpětné vazbě připomenout důležité výstupy pro reálný život. (Svatoš, a další, 2005 str. 137) Průběh s

životním

teambuildingové stylem

některých

akce

nemusí

účastníků.

Ti

být

v

souladu

dávají

přednost

pročítání literatury věnované tématu a nevyhledávají jiný styl učení. Nemusí se ovšem jednat jen o upřednostňování jiné ho způsobu učení, ale pokud již tým nějakou dobu funguje a existují v týmu konflikty, nemusí pomoci ani teambuilding. Pokud mezi 21

lidmi existují špatné vztahy, lidé spolu nechtějí trávit čas . Čas

může

být

dalším

důvodem,

proč

se

lidé

nechtějí

teambuildingové akce zúčastnit. Lidé mohou mít již jiné plány, představy trávení volného času či nějaké rodinné povinnosti nebo problémy. Dalším problémem spojeným s účastníky teambuildingu je jejich schopnost diskutovat na veřejnosti. Někteří lidé neradi prezentují své názory před ostatními. Z počátku mohou doprovázet poskytování zpětné vazby menší rozpaky, ale je prací instruktora, celou situaci zvládnout. Je to totiž právě instruktor, kdo má vést diskuzi. (Mohauptová, 2009 str. 147) Jistou nevýhodou může být také finanční náročnost akce. Ta se odvíjí od typu teambuildingové akce a její složitosti. Problematický může být také přístup zaměstnanců k takové akci. Někteří vidí akci jako ztrátu času, jiní se bojí, jak budou vypadat před kolegy nebo zda to f yzicky zvládnou. Těmto negativním postojům se dá předejít důkladnou přípravou, která je popsána v následující kapitole.

Příprava teambuildingové akce Příprava je nedílnou součástí každé úspěšné teambuildingové akce a to i v případě, že pro společnost organizuje tuto akci specializovaná agentura. Je nezbytn ě nutné o akci popřemýšlet a

najít

odpovědi

na

některé

důležité

o tázky.

Proč

o

akci

uvažujeme? Co je cílem akce? Co od ní očekáváme? Jaké jsou naše možnosti?

Jak

budeme

hodnotit

výsledek?

Co

nejpřesnější

zodpovězení těchto otázek povede k teambuildingové akci , která přinese pozitivní dopad na účastníky akce a větší spok ojenost vedení

společnosti.

Důležité

je

také

zázemí,

kde

bude

teambuildingová akce probíhat. Ať už se jedná o ubytování, sociální zařízení, možnosti stravování, atd. Ne všichni účastníci 22

ocení

akce nebo

na

spaní

palandě

pod

v

širým

ubytovně.

nebem

Je

třeba

uprostřed zohlednit

lesa

potřeby

účastníků. (Mohauptová, 2009 stránky 157 -160) I poté, co sdělíte všechny požadavky organizátorům akce a zodpovíte všechny jejich otázky, je třeba věnovat čas budoucím účastníkům

akce.

Jednou

ze

základních

lidských

vlastností

je strach z neznámého, a proto by měli být zaměstnanci správně motivováni k účasti a neměli by mít z akce strach. Je tedy nezbytné je informovat o prostředí, f yzické náročnosti, přibližném programu a vysvětlit jim, v čem jim má tato teambuildingová akce v práci pomoci. Nejvhodnějším způsobem je nepřehánět, a to v negativním ani v pozitivním smyslu. Výsledkem by mohly být

zbytečné

obavy

nebo

naopak

nadměrná

očekávání.

(Mohauptová, 2009 stránky 161 -162)

Průběh teambuildingové akce Jak již bylo zmíněno, příprava je velmi důležitou součástí akce.

Některé

agentury

ovšem

zjišťování

očekávání,

obav

a seznámení s programem nechávají až na samotný teambuilding, kdy touto částí teambuilding zahajují. Pokud již proběhla tato část před

teambuildingovou

akcí,

začíná

teambuilding

přivítáním,

seznámením s lektorem a zopakováním programu. První společná aktivita,

která

na

prolomení

tzv.

celý

teambuilding ledů

a

ot evírá,

nas tolení

je

příjemné

zaměřená atmosféry.

Někdy se jedná jen o jednu aktivitu, někdy je třeba přidat další. Je na lektorovi, aby odhadl situaci a případně nějakou aktivitu přidal. Poté

už

následuje

hlavní

část

teambuildingové

akce.

Během té se účastníci zapojují do rů zných aktivit, které můžeme nazvat hrami. Tyto hry na první pohled vypadají, že nemají s jejich prací absolutně nic společného. Opak je pravdou, jelikož 23

se jedná o promyšlené aktivity zaměřené na vzdělávání zážitkem. Během teambuildingu mohou mít hry spol ečný dějový rámec nebo mohou být zcela odlišné. Výběr jejich počtu a druhů závisí na

požadavcích

a

potřebách

klienta

respektive

účastníků

teambuildingu. Velmi oblíbeným typem her jsou outdoorové či dokonce adrenalinové aktivity, které zanechají hluboký z ážitek. Mottem na gymnáziu, kde jsem studovala, byla věta „Zážitek nemusí být pozitivní, ale musí být silný“ a mohu říct, že veškeré zážitky z mých středoškolských let si opravdu přesně pamatuji. A to samé platí i u teambuildingu. Další

důležitou

částí

teambuildingu

je

zpětná

vazba.

Ta většinou probíhá po každé aktivitě, dokud mají účastníci v paměti situace, které se během aktivity odehrály. Důležitou úlohu při podávání zpětné vazby hraje lektor. Cílem zpětné vazby není, aby každý účastník řekl, co bylo dle něho dobře a co špatně. Lektor by měl pomoci účastníkům převést aktivitu do reálného a ještě lépe do pracovního života, společně s účastníky se zamyslet nad jejím průběhem a popřemýšlet o dalších možných řešeních. Ze zpětné vazby by si měli účastníc i odnést rady a nápady, které mohou uplatnit. Pokud je akce vícedenní, je nutné popřemýšlet i o večerním programu. Na výběr je mezi volnou zábavou, organizovanou akcí jako je např. bowling , a společnou aktivitou, která nebude mít zcela vzdělávací význam, ale bude zaměřena na komunikaci a uvolnění. Závěrem teambuildingové

akce by

mělo

být

závěrečné

hodnocení celé akce. Agentury, které teambuilding organizují, často využívají tuto část k vyžádání si zpětné vazby od účastníků teambuildingu. Prostředkem, kte rý tyto agentury k získání zpětné vazby používají, je dotazník. Ten je zcela anonymní a otázky se

týkají

názoru

účastn íků

na

akci,

jejich

spokojenosti , 24

nespokojenosti a poznámek. Je vhodné zhodnotit nejen průběh teambuildingové akce, ale i její dopad na ú častníky. Hodnocení týkající se účinnosti teambuildingu je úkolem pro společnost, která si teambuildingovou akci objednala. Záleží na firmě, jakou formu zpětné vazby zvolí. Nejvhodnějším nástrojem by mohl být dotazník, neboť se jedná o anonymní poskytová ní zpětné vazby a zaměstnanci v něm spíše vyjádří svůj názor než při hromadné diskuzi.

25

2. Aplikace teambuildingových aktivit ve firmě Druhá

kapitola

této

práce

se

věnuje

navržení

vhodné

teambuildingové akce pro vybranou společnost. Tuto kapitolu jsem rozdělila do tří částí. V první části představím společnost, se kterou jsem spolupracovala a popíši důvody, proč jsem si vybrala právě ji. V druhé části se zaměřím na průběh a výsledky dotazníkového

šetření,

které

jsem

provedla

v

březnu

2013

v této společnosti a ve třetí části se budu věnovat navržení vhodné teambuildingové akce.

2.1 Společnost Smurfit Kappa Žebrák Pro praktickou část této bakalářské práce jsem si vybrala pro

spolupráci

závod

společnosti

Smurfit

Kappa

v Žebráce. Tato společnost je světovou jedničkou

3

sídlící

ve výrobě

papírových obalů a svůj servis nabízí po celém světě. Mezi její zákazníky patří nadnárodní klienti, jako je např. Panasonic. Závod v Žebráce zaměstnává 138 zaměstnanců, kteří jsou rozděleni

do

šesti

úseků.

Těmito

úseky

jsou:

personální

a administrativní úsek, výrobní a technický úsek, finanční úsek, obchodní úsek, úse k řízení jakosti a úsek nákupu. Hrubou formu organizační struktury popisuje obrázek 4. Tento závod jsem shledala vhodným hned z několika důvodů. Jedním z těch hlavních je ten, že společnost znám již delší dobu a nachází se v průmyslové zóně na okraji města, kde žij i. Také zde delší dobu neproběhla žádná teambuildingová akce a většina zaměstnanců nemá s takovouto akcí během svého

3

Zdroj: http://www.smurfitkappa.com/vhome/cz/AboutUs/WhereWeAre/Stranky/Default.aspx

26

působení v této společnosti zkušenosti. Vedení Smurfit Kappa Žebrák může tedy použít výstupy mého dotazníkového šetření při výběru teambuildingové akce. Obrázek 4: Or gani zační struktura Smurfit K appa Žebrák.

Ředitel společnosti

Personální a administrativní úsek

Obchodní úsek

Výrobní a technický úsek

Interní obchod Externí obchod Konstrukce

Finanční úsek

Zpracovatelské stroje Zvlňovací stroje Sklad Údržba a pomocné provozy

Úsek řízení jakosti

Úsek nákupu

Finance IT Centrum sdílených služeb

Zdroj : Vlastní zpracování dle interních informací fir my.

2.2 Dotazníkové šetření ve společnosti Dotazníkové šetření proběhlo v březnu 2013, a to napříč odděleními.

Dotazované

zaměstnance

vybralo

vedení

firmy .

Šetření proběhlo mezi 25 zaměstnanci, kteří se v dubnu zúčastn í schůzky, jejíž součástí by měly být i teambuildingo vé aktivity. Vybraní zaměstnanci jsou pracovníky managementu, středního managementu na

výsledek.

a Z

další 25

lidé,

kteří

zaměstnanců,

mohou kteří

mít

zásadní

dotazník

vliv

obdrželi,

jich 19 dotazník odevzdalo. Výsledky jsou tedy zpracovány na

základě

těchto

19

odevzdaných

dotazníků.

Dotazník

jsem sestavila s cílem zjistit informace, potřebné k výběru vhodné akce. Tento dotazník je součástí přílohy této bakalářské práce. 27

2.3 Výsledky dotazníkového šetření Pro lepší přehled nost jsou výsledky zpracovány ve formě tabulek, grafů a komentářů. Dále bylo použito číselné známkování, kdy udělená známka 1 odpovídá nejlepšímu hodnocení a naproti tomu známka 5 nejhoršímu hodnocení. Pro úplné zachování anonymity byl y veškeré odpovědi převedeny do mužského rodu. První

část

dotazníku

byla

zaměřená

na

preference

zaměstnanců týkající se práce v týmu či práce individuální. Graf 2 popisuje procentuální výsledky na otázku „Který způsob práce Vám vyhovuje nejvíce?“. Jako argumenty pro práci v týmu dotazovaní uvedli např. využití nejlepších znalostí a zkušeností, kontakt, komunikace a poznání kolegů, společný výsledek, sdílená radost, možnost rozdělení úkolů podle znalostí a dovedností členů týmu. Naopak pro individuální práci se objevily argume nty jako za

možnost svoji

preferenci

časového

odvedenou

práci.

individuální

rozvrhnutí Jeden

práce

práce,

dotazovaný

odůvodněním

odpově dnost ukázal

úplnou

„Spoléhám

sám

na sebe. Jen práce, kterou udělám já sám, je dobře odvedená a za tu si ručím“. Práci v týmu preferuje 58 % dotázaných, což je dobrý začátek pro plánování teambuildingové akce. Graf 2: Preference t ýkaj ící se způsobu práce ( Indi viduální x t ýmová)

16 %

26 %

Individuální práce Práce v týmu Záleží na situaci

58 %

Zdroj : Vlastní dotazování .

28

Další část dotazníku se týkala podstatných faktorů při práci. Dotazovaní

měli

určit

důležitost

jednotlivých

faktorů

pro jejich práci a poté tyto faktory oznámkovat podle toho, jak je vnímají v současném zaměstnání. Jako nejdůležitější faktor byla označena komunikace. Jako velmi důležitý faktor ji označilo 17 dotazovaných a zbylí dva ji označili za spíše důležitý faktor. Ohodnocení tohoto faktoru však již tak jednoznačné nebylo. Průměrná známka byla 2,39 (spočítáno přes harmonický průměr). Rozložení

udělených

známek

můžete

vidět

v

tabulce

1.

Tento výsledek ukazuje, že komunikace je faktorem, který by bylo dobré zlepšit, a to hlavně s ohledem na vnímání jeho důležitosti zaměstnanci. Tabulka 1: Ohodnocení komuni kace ve společnosti Smurfit Kappa Žebrák

Známka Počet odpovědí

1 4

2 4

3 9

4 4

5 0

Zdroj : Vlastní dotazování.

Druhým

nejpodstatnějším

faktorem

při

práci

byla

dle dotazovaných důvěra ostatních kolegů v ně (zda jim důvěřují ostatní

kolegové) .

Tento

faktor

označilo

za

velmi

důležitý

15 a za důležitý 4 dotazovaní. Pro zaměstnavatele může být dobrou zprávou, že tento faktor byl ohodnocen nejlépe a průměrná známka dle harmonického průměru je 2. Jedná se ovšem o trochu neobjektivní

hodnocení,

jelikož

dotazovan í

hodnotili,

zda jim mohou ostatní kolegové věřit. Dalším důležitým faktorem je spolehlivost kolegů, která byla jako O

velmi to

či

spíše

důležitá

označena

18

je

výsledná

známka.

Průměrná

alarmující

dotazovanými. známka

2,74 je druhý nejhorší výsledek. Strukturu udělených známek popisuje tabulka 2. Ta dokládá, že devět dotazovaných ohodnotilo spolehlivost

kolegů

známkou

3

a

čtyři

dotazovaní

dokonce 29

známkou 4. Tři dotazovaní ohodnotili spolehlivost kolegů známkou 1 a tři dotazovaní známkou 2. Spolehlivost kolegů ovšem není dle mého názoru faktor, který by mohlo vedení společnosti snadno ovlivnit. Tabulka 2: Ohodnocení spolehlivost i kolegů ve společnosti Smurfit Kappa Žebrák.

Známka Počet odpovědí

1 3

2 3

3 9

4 4

5 0

Zdroj : Vlastní dotazování .

Nejhůře hodnoceným faktorem ve společnosti Smurfit Kappa Žebrák je zábava při práci, která dosáhla průměrné známky 2,89. I přesto, že postoj dotazovaných k tomuto faktoru je spíše neutrální a z hlediska pracovní morálky může být málo zábavy pozitivním

jevem,

považuji

tento

výsledek

za

prostor

ke zlepšování. Myslím si, že práce by měla lidi také trochu bavit. Důležitým faktorem pro týmovou práci je společný cíl. Dotazovaní ho vnímají také jako podstatný faktor pro práci a

v

porovnání

s

hodnocením

ostatních

faktorů

dopadlo

jeho hodnocení průměrně, jak popisuje tabulka 3. Tabulka 3: Ohodnocení společného cíle ve společnosti Smurfit Kappa Žebrák.

Známka Počet odpovědí

1 4

2 7

3 4

4 4

5 0

Zdroj : Vlastní dotazování.

Následující

část

dotazníku

se

věnovala

zkušenostem

s teambuildingem. 18 dotazovaných uvedlo, že se již v minulosti nějaké

teambuildingové

akce

zú častnili.

Mezi

odpověďmi

týkajících se očekávání od teambuildingu se nejčastěji objevovalo poznání

kolegů,

jejich

pohledu,

kladů,

záporů,

chování 30

v nestandardních situacích. Někteří od teambuildingu očekávali sport,

zábavu,

odreagování

a

relaxaci.

Mezi

očekáváními

se vyskytlo i jedno naprosto negativní očekávání, které znělo „Neočekával

jsem

nic,

nechtěl

jsem

se

ani

zúčastnit“.

Ta samá osoba uvedla, že se na teambuilding netěšila. Pocity všech dotazovaných před teambuildingovou akcí znázorňuje graf 3. Je třeba všimnout si 6 osob, které měl y před teambuildingem smíšené pocity. Jak je popsáno v kapitole 1.3 Teambuilding, nedílnou součástí teambuildingové akce je její příprava v rámci níž jsou zaměstnanci seznámení s tím, co mohou očekávat. To může tyto smíšené pocity minimalizovat či úplně odstranit. Graf 3: Pocit y před teambuildingovou akcí .

6% Těšil/a jsem se

33 %

Měl/a jsem smíšené pocity 61 %

Netěšil/a jsem se

Zdroj : Vlastní dotazování.

Spokojenost s teambuildingem, který dotazovaní v minulosti absolvovali, byla hodnocena pomocí známkování a průměrná známka byla 2,5. Spokojenost tedy nebyla ohodnocena moc pozitivně, a proto je třeba zaměřit se na přípravu akce. Objevila se i jedna 5, která byla udělena již výše zmíněnou osobou, která

na

teambuilding

nechtěla.

Udělení

známek

od

všech

dotazovaných popisuje tabulka 4.

31

Tabulka 4: Spokoj enost s teambuildingovou akcí

Známka Počet odpovědí

1 0

2 12

3 4

4 1

5 1

Zdroj : Vlastní dotazování .

Součástí této části dotazníku byla také otevřená otázka, kde měli dotazovaní vypsat nejlepší a nehorší zážitek. Odpovědi na

tuto

otázku

nám

poskytly

lepší

orientaci

v

názorech

dotazovaných na teambuildingovou akci a také mi pomohly při rozhodování, jakou teambuildingou akci a aktivitu vybrat. Souhrn odpovědí je vypsán v tabulkách 5 a 6. Tabulka 5: Nej lepší zážitek z teambuildingo vé akce

Nejlepší zážitek z teambuildingu Nadšení kolegů pro společný cíl Slaňování, orientační běh, hra na vlastní hudební nástroje Prožit ý večer po skončení programu – volná zábava Skok na hrazdu upevněnou na stromě cca v 8 metrech Super atmosféra Chůze po tmě v lese Úkol y podporující nebo přímo vyžadující kooperaci Uvolněná zábava, neformálnost Posezení po večeři, zábava Zdroj : Vlastní dotazování .

Pro společnost je pozitivní informací, že mezi nejlepšími zážitky z teambuildingové akce můžeme n alézt nadšení kolegů pro

společný

spolupráci.

cíl.

Tato

Mnoho

skutečnost

účastníku

může

ocenilo

podpořit

týmovou

neformální

zábavu,

a tudíž si myslím, že by uspořádání občasných neformálních akcí mohlo zlepšit vztahy a uvolnit atmosféru ve společnosti. Nejlepší zážitky z větší části pokrývají očekávání účastníků od akce. To

je

pozitivní

zprávou

jak

pro

zaměstnance

tak

vedení

společnosti.

32

Tabulka 6: Nej horší zážitek z teambuildingové akce

Nejhorší zážitek z teambuildingu Uvědomění si, že nám ve firmě nefunguje společný cíl Neochota některých kolegů zapojit se do sportovních aktivit Otravný lektor, který nepoznal, že je vhodný čas skončit program Pozdní příjezd některých kolegů, což ovlivnilo průběh hry Negativní přístup některých kolegů k akci hne d od začátku Zdlouhavá prezentace Účast v teambuildingu Zkostnatělá organizace času Stres, že se nestihne to, co by se stihnout mělo. Zdroj : Vlastní dotazování .

Otravný lektor, zdlouhavá prezentace, zkostnatělá organizace času a stres jsou zážitky, které se nemusí opakovat, pokud bude vybrána zkušená a osvědčená agentura pořádající teambuildingové akce. Zaměřila bych se hlavně na reference bývalých klientů agentury. Negativní přístup účastníků by mohla pomoci odstranit přípravná fáze teambuildingové akce. Důležitým bodem pro každého účastníka je jeho přínosnost, jelikož lidé by měli chápat, proč se musí teambuildingové akce zúčastnit a co jim to přinese. Proto bylo podstatné zjistit, co přinesl dotazovaným teambuilding, kterého se v minulosti zúčastnili a jaký by tedy mohl být názor a očekávání od budoucí akce. Mezi přínosy se nejčastěji objevovalo zlepšení komunikace a poznání kolegů z neformální stránky. Dále dotazovaní zmínili např.

stmelení

kolektivu,

nové

poučení

na

některé

situace

a přidělování priorit jednotlivým úkolům. Poslední část dotazníků se již týkala ideální teambuildingové akce. 89 % dotazovaných uvedlo, že by se chtělo zúčastnit teambuildingové akce v současném zaměstnání. Dva dotazovaní, kteří odpověděli, že se nechtějí zúčastnit teambuildingové akce, uvedli jako důvod neoblibu hromadných her a řízené zábavy a dostatečné poznání kolegů. Jako optimální teambuildingová akce byla vybrána akce, která by trvala dva dny a konala se částečně 33

uvnitř budovy, částečně venku v přírodě a účastníci by byli vybráni napříč odděleními . Při určení typu aktivit nebyl určen jednoznačný výsledek. Hlasy byl y rovnoměrně rozloženy mezi všechny čtyři

možnosti,

kreativní

konstrukční

a

kterými

byly adrenalinové

aktivity,

aktivity,

dobrodružné

aktivity

s dějovou linií a nové zkušenosti a znalosti. Důležitou otázkou jsou také očekávání od teambuildingu, kterého by se

měli

dotazovaní zúčastnit. Výpis odpovědí je k nalezení v tabulce 7. Tabulka 7: Očekávání od teambuildingu v současném zaměstnání

Očekávání od teambuildingové akce Že začneme v práci fungovat jako t ým a to nejen při teambuildingu Prozkoumání, proč lidé ztrácejí chuť do práce, co je motivuje Zlepšení t ýmové spolupráce, zlepšení vzájemných vztahů Lepší atmosféra, stmelení rozklíženého t ýmu Příjemně strávený čas a nové aktivit y Uvolněnou zábavu, neformální poznání ostatních jiný pohled Odpočinek od pracovního stresu Nové zkušenosti Zlepšení spolupráce mezi odděleními Přínos nových poznatků pro zlepšení m ých pracovních výsledků Zdroj : Vlastní dotazování.

Očekávání

od

teambuildingu

by

se

měla

zohlednit

v přípravné fázi teambuildingové akce. Některá očekávání je třeba zmírnit. Jestliže jsou v týmu špatné vztahy, jen teambuilding tuto situaci nevyřeší. Je třeba najít problém uvnitř týmu a ten odstranit. Naopak pokud víme, že by účastníci rádi získali nové poznatky, které by mohli použít k zlepšení svých pracovních výsledků, můžeme zařadit do programu různé hru, které se budou dotýkat problémových otázek každého zaměstnance. Jedním z příkladů může být správné plánování času neboli time management.

34

Důležitou

součástí

teambuildingových

aktivit

je

zpětná

vazba. Proto byla poslední otázka zaměřená na poskytování zpětné vazby,

jelikož

některým

lidem

může

činit

problém

mluvit

o ostatních v jejich přítomnosti. Výsledky odpovědí na otázku „Je pro Vás snadné říci svůj názor na své kolegy před nimi?“ jsou zobrazeny v grafu 4. Graf 4: Poskyt ování zpětné vazby Nemám problém říci názor na své kolegy před nimi.

6% 33 %

Svůj názor na své kolegy před nimi řeknu, ale nebude mi to příjemné. 61 % Nerad/a říkám před druhými svůj názor na ně.

Zdroj : Vlastní dotazování.

2.4 Doporučení pro společnost Kompletní

výsledky

jsem

do

zpracovala

zprávy,

která je součástí přílohy této bakalářské práce a tuto zprávu jsem

předala

Nejpodstatnější

vedení částí

společnosti této

zprávy

Smurfit je

Kappa

závěrečné

Žebrák.

doporučení,

které shrnuje nejdůležitější výsledky. Pozitivní

zprávou

pro

spo lečnost

je

fakt,

že

většina

dotazovaných upřednostňuje práci v týmu a považují kolektiv v práci za dobrý. Tyto faktory jsou vhodnou výchozí pozicí pro zlepšení týmové spolupráce. Při hodnocení týmové spolupráce ve společnosti Smurfit Kappa Žebrák ji dotazovaní ohodnotili průměrnou známkou 2,63, c ož byl třetí nejhorší výsledek a prostor pro zlepšování je zde opravdu veliký. Vedení společnosti plánuje teambuildingovou akci a dává tím najevo, že by chtělo zlepšit 35

týmovou spolupráci ve společnosti. Je ovšem důležité vzít v potaz i to, že v kolektivu jsou jedinci, kteří jsou vyhranění individualist é a práci považují za dobře odvedenou, pokud ji udělají pouze oni. Takto silní individualisté asi nebudou ochotni plně fungovat jako tým a je důležité najít formu spo lupráce, která bude vyhovovat všem. Společnost by se měla zaměřit na podstatný faktor při práci v týmu, a tím je komunikace. Dotazov aní uvedli komunikaci jako nejpodstatnější faktor při jejich práci a při hodnocení komunikace v

současném

výsledku.

Zde

zaměstnání vidím

dosáhla

velký

prostor

komunikace pro

průměrného

zlepšování,

jelikož

deset dotazovaných ji označilo známkou 3 a hůře. V této chvíli je potřeba zjistit, z jakého důvodu je komunikace ve společnosti vnímána tak špatně. Jisté problémy v komunika ci bude těžší odstranit a nebude k tomu stačit jen teambuildingová akce. Dalším bodem, který by se dal podle m ého názoru zlepšit, je zábava. Dotazovaní mají k zábavě jako faktoru při práci spíše neutrální postoj, ale na druhou stranu si od teambuildingu slibují lepší poznání kolegů a zábavu. Zábava není přesným cílem teambuildingu, a proto si myslím, že by mohla společnost věnovat nějaký čas přípravě neformální akce, při které se zaměstnanci lépe poznají a užijí si zábavu. To by mohlo zlepšit atmosféru na pracovišti. Toto téma je také zajímavé vzhledem k současné otázce

vnímání

života

a

práce,

jak

ho

například

popisuje

Tomáš Hajzler ve své knize Peníze, nebo život? (Hajzler, 2012). Pozitivní zprávou pro společnost je, že 8 9 % dotazovaných má

zájem

zúčastnit

se

teambuildingové

akce.

Společnost

by měla zohlednit argumenty dvou dotazovaných, kteří se nechtějí teambuildingové že

svoje

kolegy

akce

zúčastnit.

dostatečně

zná

Jeden a

dotazovaný

druhý

si

dotazovaný

myslí, nemá

rád řízenou zábavu a hromadné hry. Řešením je dle mého důkladná příprava před teambuildingovou akcí, která by měla vyřešit 36

i smíšené pocity dotazovaných před akcí. Postup přípravy popíš u v

následující

kapitole.

Podle

přání

dotazovaných

navrhuji

uspořádat dvoudenní teambuildingovou akci. Dle mého názoru by vícedenní akce mohla vést k absenci některých účastníků. Teambuildingová

akce

by

se

měla

optimálně

uskutečnit

ve vnitřních prostorech i venku v přírodě, což by splňovalo přání dotazovaných a akci to můž e zpestřit.

2.5 Navržení teambuildingové akce Během pro

přemýšlení

zaměstnance

o

vhodné

společnosti

teambuildingové

Smurfit

Kappa

akc i Žebrák

jsem procházela nabídku jednotlivých agentur na i nternetových stránkách.

Nabídka

teambuildingových

a

ostatních

aktivit

je opravdu pestrá a většina agentur nabízí i akce na přání zákazníka. Při návrhu akce byl y pro mne klíčové dva faktory. Tím prvním jsou vybraní zaměstnanci, jejichž přání, obavy a očekávání jsem zjistila díky dotazníkovému šetření. Druhým faktorem byla představa vedení společnosti o akci a jej ich požadavky. Společnost měla již vybrané účastníky, naplánovanou strukturu

akce,

kam

chtěla

pouze

začlenit

teambuildingové

aktivity, a představu o výstupu z těchto aktivit. Vedení společnosti mi poslalo elektronickou verzi pozvánky na připravovanou akci, která je zobrazena na obrázku 5 a položilo mi dvě otázky. Ta první se týkala mého názoru na tuto pozvánku a ta druhá doby, kdy poskytnout dotazovaným výsledky dotazníkového šetření. Pokud jde o můj názor na pozvánku, ke každému bodu bych napsala alespoň pár informací. S ohledem na všechny okolnosti

navrhuji

postupovat

způsobem,

který

rozepíšu

na jednotlivé části teambuildingové akce. Za vhodný postup považuji následující kroky: výběr organizátora akce, p říprava pokladů a účastníků, teambuildingová akce a zpětná vazba. 37

Obrázek 5: Pozvánka na teambuilding společnosti Smurfit Kappa Žebrák

POZVÁNKA NA TEAMBUILDING

14. 3. 2013

Vážené kolegyně a vážení kolegové, Management team Vás zve na avizovaný teambuilding, který se bude konat v Nesuchyni v prostorách hotelu Lions. Čtvrtek 11/4/2013 14.00

Plánovaný příjezd a ubytování

14.30

Zahájení

14.45

Hospodářský výsledek 1. čtvrtletí 2013

18.00 Večeře a program, který reflektuje výsledky dotazníkového průzkumu „Teambuilding“ Pátek 12/4/2013 9.00

Začátek druhého dne téma ADAPTACE A VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

12.00 Oběd 13.00

PLÁN

ŠKOLENÍ

2013,

ORGANIZACE

A

EVIDENCE

ŠKOLENÍ 15.00

Ukončení a odjezd

Oblečení – pohodlné a neformální……upřesníme dle vybrané aktivit y. Těšíme se na Vás! H o tel L io n s Ne s uc hy n ě Ne su chy ně 3 1 ht tp : // www. s t r ed i s ko - n e s uc h yn e .cz /

Zdroj : Mail od vedení společnosti Smurfit Kappa Žebrák.

Výběr organizátora akce Jednoznačně doporučuji najmout si na aktivity agenturu, která

se

zabývá

organizací

teambuildingových

akcí

a

která

disponuje zkušenými lektory. Nejlepším způsobem, jak vybrat vhodnou

agenturu,

jsou

reference.

Je

vhodné

podívat 38

se na její bývalé klienty. Agentury zpravidla na svých stránkách zveřejňují seznam velkých společností, kterým teambuildingové akce zajišťovaly. Z vlastní zkušenosti mohu doporučit společnost Outward Bound – Česká cesta, spol. s r.o. Sice jsem nebyla účastníkem žádné teambuildingové akce, kterou by tato společnost organizovala, ale zúčastnila jsem se vzdělávacího semináře v rámci programu Think Big, kde nás zážitkovým způsobem vzdělávali právě lektoři působící v této společnosti a tématy bylo např. řešení konfliktů a time management. Lektoři jsou opravdu zkušení a rozumějí tomu, co dělají. Dalším důvodem, proč doporučuji najmutí externisty, je možný přístup účastníků akce. Ti se budou chovat

jinak

k

externistovi

(lektorovi

z

agentury)

a

jinak

v případě, že by lektor em byl kolega z práce, a to bez ohledu na fakt, zda by se jednalo o nadřízeného nebo ne.

Příprava podkladů a účastníků Je

třeba

zamyslet

společnosti.

Vedení

má

chvíli

v

tuto

se

nad

společnosti celkem

očekávání mi Smurfit

konkrétní

a

požadavk y

Kappa

představu

o

Žebrák průběhu

teambuildingové akce. Vybralo ze zaměstnanců účastníky akce a rozvrhlo si čas na akci, kde stanovilo, které části budou věnované teambuildingovým aktivitám a které se budou týkat pracovních záležitostí. Také představa výstupu z teambuildingové aktivity je přesně definována. Vedení společnosti by chtělo na aktivitě ukázat, jak je důležité nenechat lidi při vstupu do nové práce samostatně se zapojit do pracovního života , ale zaškolit je a zapojit do adaptačního procesu celou firmu. Pokud vezmu v potaz všechny tyto skutečnosti, myslím, že podklady a příprava ze strany zadavatele zní srozumitelně a jasně. Dalším krokem jsou podklady od účastníků a jejich příprava na akci. Podklady jsme již získali díky dotazníkovému šetření, 39

z jehož výsledků známe zkušenosti, očekávání, názory a obavy týkající

se

teambuildingu.

Pokud

jde

o

přípravu

účastníků

teambuildingové akce , tu hodnotí literatura jako podstatnou část. Já

se

k

tomuto

názoru

přikláním

hlavně

díky

výsledkům

dotazníkového šetření. Navrhuji s ezvat zaměstnance, kteří se mají teambuildingu úča stnit. Schůzku bych označila za informativní schůzku k teambuildingové akci. Této schůzky by se mohl zúčastnit i lektor, který na akci povede teambuildingové aktivity. Účastníkům by se mělo vysvětlit, proč právě oni byli vybráni pro tuto teambuildingovou akci. Také bych je na této schůzce seznámila s výsledky dotazníkového šetření a věnovala se hlavně bodům podstatným pro akci. I když byla akce částečně promyšlena předem, dáme tím účastníkům najevo, že nás jejich názor a pocity zajímají a že je vezme veden í společnosti v potaz. Pokaždé, jakmile se při procházení výsledků narazí na důležitý bod pro akci jako

např.

skutečnost,

že

se

dva

dotazovaní

nechtějí

teambuildingové akce zúčastn it, uvedla bych zmíněné argument y proč je teambuildingová akce důležitá a pokusila bych se vysvětlit důvody, aby mohla dotyčná osoba změnit svůj názor. Pokud tedy nechce jeden účastník jet, protože své kolegy zná, je třeba všem vysvětlit, že tato akce neslouží primárně k poznání kolegů, ale k soustředěné a nerušené diskuzi nad k onkrétními tématy. Vyřešení problematických témat ulehčí a zefektivní práci těchto lidí jako týmu, což zlepší pracovní atmosféru. Druhá osoba nemá ráda hromadné hry a řízenou zábavu.

Považuji za důležité

zdůraznit dobrovolnost teambuildingových aktivit. Ni kdo nebude do ničeho nucen a může ostatní jen sledovat. Může se pak stát, že se bude chtít přidat do aktivity v průběhu. Takovýmto způsobem navrhuji projít všechny negativní postoje k teambuildingové akci. Samozřejmostí

je

zachování

naprosté

anonymity

odp ovědí.

Na začátku schůzky by bylo vhodné účastníky upozornit na fakt, 40

že dotazníky vyhodnocoval externista, který odpovědi převedl do mužského rodu, a tudíž vedení společnosti neví, kdo odpovědi psal. Setkala jsem se při vyhodnocování s několika případy , kdy dotazovaní nevyplnili otázky týkající se věku, oddělení, rodiny, atd., což přikládám obavě z identifikace dotazovaného. Druhou část schůzky bych věnovala seznámení s průběhem akce. Vhodné by bylo zmínit, kam mají účastníci přesně přijít, až dorazí místo,

na

co

je

čeká

v

jednotlivých

částech

programu

a tak podobně. Na závěr bych zařadila prostor pro případné otázky. Po této schůzce by měli účastníci vědět, proč jedou zrovna oni, co mají od akce čekat a čemu budou věnov ané teambuildingové aktivity. Vzhledem k tomu, že 6 dotazovaných odpovědělo, že mělo před minulou teambuildingovou aktivitou smíšené pocity a

jeden

dotazovaný

se

ani

netěšil,

může

tyto pocity odbourat nebo zmírnit a

schůzka

pomoci

může se tak předejít

případným omluvám z účasti na po slední chvíli.

Teambuildingová akce Nebude se jednat přímo o teambuildingovou akci samotnou, ale o kombinaci teambuildingových aktivit a pracovních setkání. Pokud budu postupovat dle pozvánky, která reflektuje přání vedení společnosti,

bude

akce

probíhat

následujícím

způsobem.

Ve čtvrtek kolem druhé hodiny odpolední přijedou účastníci do místa konání a ubytují se. Půl hodiny poté proběhne společné zahájení, po kterém bude následovat blok s názvem Hospodářský výsledek 1. čtvrtletí 2013. Předpokládám, že v tomto bloku budou účastníci s tímto výsledkem seznámeni a proběhne hodnocení tohoto výsledku. V 18:00 se bude podávat večeře a následovat bude

program.

Tento

program

je

první

ze

dvou

bloků,

kdy je možné uskutečnit teambuildingovou aktivitu. S ohledem na výsledky dotazníkového šetření, kdy mnoho dotazovaných 41

uvedlo,

že

by

chtělo

poznat

kolegy

z

neformální

stránk y

a že komunikace je pro ně nejdůležitějším faktorem při práci, bych

do

večerního

programu

zařadila

aktivitu

zaměřenou

na komunikaci, při které se budou moci účastníci lépe poznat a zjistí, do jaké míry jsou schopni spolu komunikovat. Navrhuji dvě možné aktivity, během kterých se účastníci dozvědí více o komunikaci a její důležitosti, ale také složitosti. Popis obrázku První

možnou

aktivitou

je

popis

obrázku.

Účastníci

jsou rozděleni do dvojic a členové dvojice se posadí zády k sobě. Jeden z dvojice dostane čistý papír a tužku a druhý dostane papír, na kterém budou nějaké obrazce, jako je např. znázorněno na obrázku 6. Osoba, která má papír s obrazci, popisuje druhému člověku, co má na obrázku a ten se to snaží nakreslit. Probíhá zde pouze jednostranná komunikace. Ten, kdo kreslí, se nesmí na nic ptát. Poté, co je obrázek dokončen , se porovná s originálem. Cílem zpětné vazby je zdůraznit, ja k každý vnímá informace jinak a co je pro jednoho zcela jasné, to je pro druhého těžko srozumitelné. Obrázek 6: Ukázka obrázku ke hře Popis obr ázku

Zdroj : Vlastní zpracování.

Jak vznikají drby Účastníky rozdělíme na skupiny po přibližně 5 lidech. První ze skupiny přijde k e stolečku, kde je na papíru napsaný příběh na přibližně polovinu A 4. V příběhu by se měla vyskytovat

42

jména a data. Příloha 3 obsahuje ukázku příběhu, který by bylo možné použít pro tuto aktivitu. Poté, co si příběh jednou přečt e, papír odloží a přejde ke dvěma židlím, kde už na něj čeká další člen skupiny. Příběh mu převypráví tak, jak si ho pamatuje. Poté se druhý člen přesune k třetímu členovi a opět mu příběh převypráví. Takto se postup opakuje až k poslednímu, který nakonec řekne, co se k němu doneslo. S 100% jistotou mohu říct, že se kompletní originální příběh nedostane až k poslednímu členovi. Na této aktivitě ukazujeme účastníkům, že čím více osob si informaci předá, tím více se může informace změnit. Po těchto aktivitác h bych přenechala program na účastnících teambuildingu. V rámci volné zábavy mohou někteří například pokračovat v předchozích aktivitách anebo se mohou jednoduše bavit mezi sebou a lépe se poznávat. Druhý

den

akce

začíná

od

devíti

hodin

blokem

na téma adaptace a vzdělání zaměstnanců. Jedná se o druhý blok věnovaný teambuildingové aktivitě. Náplň tohoto bloku bych ovšem nechala na zkušenějším lektorovi, neboť vidím dané téma jako podstatné pro zaměstnance i pro splnění představ vedení společnosti. Ještě jednou opakuji, že představa vedení je ukázat na aktivitě, jak je důležité nenechat lidi při vstupu do nové práce samostatně

se

zapojit

do

pracovního

života,

ale

zaškolit

je a zapojit do adaptačního procesu celou firmu. Doporučila bych

nějakou

složitější

a

propracovanější

aktivitu,

jelikož

ani procesy ve společnosti nejsou jednoduchou záležitostí. Zbytek akce už je plně v režii společnosti Smurfit Kappa Žebrák.

Zpětná vazba Již na konci teambuildingové akce uskutečňují pořádají cí agentury vlastní zpětnou v azbu formou dotazníků, která se týká přímo pořádaných aktivit, neboť musí neustále zdokonalovat 43

své služby, aby byly konkurenceschopné. Já navrhuji uskutečnit dotazníkové šetření mezi účastníky akce s odstupem např. jednoho týdne. V dotazníku bych se zamě řila na spokojenost účastníků s přípravou ze strany zaměstnavatele, s průběhem akce a aplikací zkušeností jsou které

do

pracovního

nejpodstatnější poskytují

částí

nejlepší

života.

Dle

dotazníku

reflexi

názorů

mého

otevřené a

pocitů

názoru otázky, účastn íků.

Část dotazníku by měla obsahovat kontrolní otázky týkající se toho, co chtěla společnost pracovníkům předat. Navržená akce se skládá z teambuildingových aktivit a bloků věnovaných

pracovním

záležitostem.

Akce

tedy

kombinuje

představy a požadavky účastníků akce a vedení společnosti. Myslím,

že

se

podařilo

najít

rovnováhu

mezi

očekáváními

společnosti a účastníků. Teambuildingové aktivity by měl vést zkušený lektor, což by mělo ještě zlepšit výsledek celé akce. Tím by mělo být uvědomění si důležitosti správné komunikace a zlepšení adaptačního procesu nových zaměstnanců do firmy.

44

Závěr Ve

své

bakalářské

práci

jsem

se

zabývala

aktuálním

a často diskutovaným tématem týmové práce, konkrétně jejím zefektivnění pomocí teambuildingové akce. Během studia odborné literatury jsem se dozvěděla mnoho zajímavým a užitečných informací

týkajících

se

týmové

dynamiky,

týmových

rolí

a teambuildingu. V teoretické části jsem se zaměřila na týmovou dynamiku. Nejprve jsem popsala fáze budování týmu pomocí model ů týmové dynamiky, např. Tuckmanova modelu, a následovně se zaměřila na výhody a nevýhody týmové práce. Důležitým bodem, který se týká problémů nejen při práci v týmu, ale i v osobním životě je syndrom vyhoření, který v současné době pozorují psychologové u stále většího počtu osob. Pro týmovou práci je důležité rozdělení rolí. V této práci popisuji dva pohledy na týmové role. Prvním pohledem jsou často uváděné Belbinovy role. Druhým pohledem je méně známé rozdělení rolí dle Margerisona a McCanna . Při porovnání se jedná o velmi podobné role. Odlišný je ovšem postup zjišťování týmových rolí. Belbin přiděluje osobám role, které najdeme v každém týmu. Margerison a McCann propojují pracovní preference a druhy práce, které jsou potřebné pro správné fungování týmu. Druhá část teoretické části popisuje teambuilding, jeho

výhody,

nevýhody,

druhy

a

průběh.

V

této

kapitole

jsem zdůraznila důležitost přípravy teambuildingu, která je z mého pohledu často opomíjena, a to i přesto, že většina literatury ji uvádí jako velmi podstatnou. Cílem praktické části bylo navržení vhodné teambuildingové akce

pro

společnosti

Smurfit

Kappa

Žebrák.

Vytvořila

jsem tedy dotazník, který vedení společnosti rozdistribuovalo mezi vybrané zaměstnanci, kteří se mají v dubnu 2013 zúčastnit 45

firemní

akce

Vyhodnocení

spojené dotazníků

s mi

teambuildingovými pomohlo

při

aktivitami.

dalším

postupu,

ale také ukázalo několik zajímavých faktů. Jedním z nich je fakt, že 58 % dotazovaných upřednostňuje práci v týmu, 89 % se chce zúčastnit teambuildingové akce. Většina jako důvod uvedla lepší poznání kolegů, zlepšení vztahů a komunikace s nimi, ale polovina dotazovaných si nemyslí, že lepší poznání kolegů zlepší jejich práci. Na základě těchto výsledků, přáních a představ vedení společnosti jsem připravila kompletní průběh teambuildingové akce zahrnující výběr agentury organizující teambuildingovou akci,

přípravy

podkladů

a

přípravy

zaměstnanců,

kterou

jsem pojala formou informační schůzky, během které by měli být zaměstnanci seznámeni i s výsledky mého do tazníkového šetření. Samotnou dvoudenní akci mělo již vedení společnosti naplánováno, a proto jsem navrhla aktivity a jejich zam ěření pro předem určené části dne. Zb ývající čas akce chce vedení věnovat pracovním záležitostem a i tento fakt jsem brala v úv ahu při návrhu aktivit. Celý proces završuji doporučením na zpětnou vazbu od účastníků akce, která by mohla pomoci společnosti při organizaci dalších akcích tohoto typu, Doufám, že má doporučení pomohou společnosti Smurfit Kappa a dalším osobám, které maj í na starost organizaci či výběr teambuildingu, při rozhodování a organizaci teambuildingové akce a že tato práce bude jakýmsi návodem na přípravu akce.

46

Seznam zdrojů Bonebright, Denise A. 2010. 40 years of storming: a historical review of Tuckman´s model of small group development. Human Resource Development International. 2010, Feb2010. [cit. 2.4.2013] Dostupné z Business Source Complete, EBSCOhost. Bones, Christopher. 2009. The Belbin guide to succeeding at work. London : A & C Black Publishers Ltd , 2009. ISBN 9-781-4081-1501-5. Dwyer, Victor. 1996. Surfing back to school: High-tech glory or glorified play? Maclean´s. 1996, Sv. 109, 35. [cit. 2.4.2013] Dostupné z http://search.proquest.com/docview/218445301?accountid=17203 Franková, Emílie. 2011. Kreativita a inovace v organizaci. Praha : Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3317-3. Hajzler, Tomáš. 2012. Peníze, nebo život? Praha : PeopleCom s.r.o., 2012. ISBN 978-80-904890-3-5. Halverson, Claire B. a Tirmizi, S. Aqeel. 2008. Effective Multicultural Teams - Theory and Practice. New York : Springer Science + Business Media B.V., 2008. ISBN 978-1-4020-6956-7. Kandula, Srinivas R. 2006. Performance management - Strategie, Interventions, Drivers. New Delhi : Prentice-Hall of India Private Limited, 2006. ISBN 81-203-2988-0. Katzenbach, John R. a Smith, Douglas K. 1993. The Wisdom of Teams. místo neznámé : Harvard Business School Press, 1993. ISBN 0-87584-367-0. Kolajová, Lenka. 2006. Týmová spolupráce: Jak efektivně vést tým pro dosažení nejlepších výsledků. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. str. 112. ISBN 80-247-1764-6. Margerison, Charles J. 2001. Managerial consulting skills. Burlington : Gower Publishing Limited, 2001. ISBN 0 566 09292 6. Margerison, Charles J. 2002. Team Leadership. London : Thomson, 2002. ISBN 1-86152-863-9. Mikuláštík, Milan. 2007. Manažerská psychologie. Praha : Grada Publishing a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1349-6. 47

Mohauptová, Eva. 2009. Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. Praha : Portál, 2009. ISBN 978-80-7367-641-4. Riding, Richard J. a Rayner, Stephen G. 2001. International Perspectives on Individual. Westport : Ablex Publishing, 2001. ISBN 1-56750-588-0. Robins, Stephen P. a A., Judge Timothy. 2009. Organisational Behaviour (Global and Souther African Perspectives). Cape Town : Pearson Education, Inc., 2009. ISBN: 978-1-8689-1853-9. Steiger, Thomas a Eric, Lippmann. 2012. Psychlogie pro manažery: Jak ovládnout umění vést. Brno : BizBooks, 2012. ISBN 978-80-265-0006-3. Stock, Christian. 2010. Syndrom vyhoření a jak jej zvládnout. [překl.] Natalie Vrajová. Praha : Grada Publishing, a.s., 2010. str. 112. ISBN: 978-80-2473553-5. Svatoš, Vladimír a Lebeda, Petr. 2005. Outdoor trénink pro manažery a firemní týmy. Praha : Grada Publishing, a.s., 2005. ISBN 80-247-0318-1. Zahrádková, Eva. 2005. Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. Praha : Portál, s. r. o., 2005. ISBN 80-7367-042-9.

48

Seznam tabulek Tab u l k a 1 : O h o d n o cen í k o mu n i ka ce v e s p o l ečn o s t i S mu rf i t Kap p a Žeb rá k … … … … . 2 9 Tab u l k a 2 : O h o d n o cen í s p o l eh l i vo s t i ko l e gů ve s p o l ečn o s t i S mu rf i t Kap p a Žeb rá k … 3 0 Tab u l k a 3 : O h o d n o cen í s p o l ečn éh o cí l e v e s p o l eč n o s t i S mu rf i t Kap p a Ž eb r ák …… . . . . 3 0 Tab u l k a 4 : S p o ko j en o s t s t ea mb u i l d i n go vo u a k cí … …… …… …… …… …… … …… ……. 3 2 Tab u l k a 5 : N ej l ep š í z áž i t ek z t ea mb u i l d i n go vé a kc e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2 Tab u l k a 6 : N ej h o rš í z áži t ek z t ea mb u i l d i n go vé a kc e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 3 Tab u l k a 7 : O č e ká ván í o d t ea mb u i l d i n gu v s o u č as n é m za mě s t n án í … …… …… …… ……3 4

Seznam grafů Gr af 1 : V ý vo j vý ko n n o s t i t ý mu d l e Tu c k m an o v a m o d el u . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Gr af 2 : P ref er en c e t ý kaj í cí s e zp ů s o b u p rá ce (i n d i vi d u ál n í vs . t ý mo vá )… … …… …… 2 8 Gr af 3 : P o ci t y p řed t e a m b u i l d i n go vo u a kc í … …… …… …… … … …… …… … …… …… … 3 1 Gr af 4 : P o s k yt o v án í zp ět n é v azb y … … …… …… … …… …… … … …… …… … …… ……. . . 3 5

Seznam obrázků Ob r áz ek 1 : P rů b ěh s yn d r o mu v yh o ř en í . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0 Ob r áz ek 2 : P r aco vn í p ref er en c e d l e M ar g er i s o n a a McC an n a …… …… …… … …… ……1 5 Ob r áz ek 3 : Te a m M an a g e men t Wh e el d l e Ma r ge ri s o n a a McC an n a …… …… …… ……. 1 8 Ob r áz ek 4 : O r g an i z ačn í s t ru kt u ra S mu rf i t Kap p a Ž eb r ák … …… …… …… …… …… …. . 2 7 Ob r áz ek 5 : P o z ván ka n a t ea mb u i l d i n g s p o l e čn o s t i S mu rf i t Kap p a Žeb rá k … …… …… 3 8 Ob r áz ek 6 : U k áz k a o b r áz ku ke h ř e p o p i s o b rá zku …… …… …… …… …… … …… …… …4 2

49

Seznam příloh Příloha 1: Dotazník pro zaměstnance Smurfit Kappa Žebrák Příloha 2: Zpráva pro společnost Smurfit Kappa Žebrák Příloha 3: Ukázka příběhu pro aktivitu Jak vznikaj í drby

50

Příloha 1: Dotazník pro zaměstnance Smurfit Kappa 1. Vyberte způsob práce, který Vám vyhovuje více: a) Individuální práce

b) Práce v t ýmu

2. Napište prosím jeden až tři důvody:…………………………. 3. M yslíte si, že máte v zaměstnání dobrý kolektiv? a) Ano, určitě

b) Ano, ale najdou se výjimky

c) Spíše ne

d) Vůbec ne

4. Ohodnoťte, jak jsou pro Vás t yto aspekt y při práci důležité. Velmi vzor komuni kace důvěra ostatních ve mne důvěra k osta tní m spolehlivost kolegů přátelství týmová práce individuální práce zábava společný cíl vlastní kariéra

Spíše ano

Neutrální postoj

Spíše ne

Vůbec ne

x

5. Nyní t yto aspekt y oznámkujte dle toho, jak je vnímáte a hodnotíte ve vaší práci. (1 - nejlepší, 5 - nejhorší) 1 x

vzor

2

3

4

5

komuni kace důvěra ostatních ve mne důvěra k ostatní m spolehlivost kolegů přátelství týmová práce individuální práce zábava společný cíl vlastní kariéra

6. M yslíte si, že by se Vám lépe pracovalo, pokud byste lépe znal/a své kolegy/ně? a) Ano

b) Ne

7. Víte, co je teambuilding? a) Ano, vím b) Sl yšel/a jsem o tom, ale nevím, o co přesně se jedná c) Ne, nevím P o zná m k a: T ea mb u ild i n g j e fo r ma záži t ko vé ho vzd ěl á vá ní , kt ero u v p o s led ní d o b ě ve l mi ča sto v yu ž í vaj í sp o l eč no st i s cíl e m z lep še n í vzt a h ů na p r aco v iš ti . Akc e s e v ět ši no u úč as t ní s k up i na lid í, k ter á sp o l u p rac uj e či má v yře ši t něj a k ý ú ko l. H la v n í m p ří no s e m b ýv á z lep še n í ko mu n i k ac e v rá mc i t ý mu a u v ěd o mě n í s i vl as t ní ro le v ně m.

8. Zúčastnil/a jste se někdy teabuildingu? a) Ano, v současném zaměstnání (pokračujte na otázku 9) b) Ano, v předchozím zaměstnání (pokračujte na otázku 9) c) Ne (pokračujte na otázku 17) 9. Napište prosím, co jste od akce očekáva l/a?......................... 10. Těšil/a jste se na teambuilding? b) Měl/a jsem smíšené pocit y c) Ne

a) Ano

11. Na stupnici od 1 do 5 ohodnoťte , jak jste byl/a spokojený/á s průběhem teambuildingu? 1

2

3

4

5

zcela spokoj en/a

zcela nespokoj en/a

12. Splnil teambuilding vaše očekávání? a) Ano, zcela

b) Na 50%

c) Nesplnil

13.

Jaký byl váš nejlepší zážitek? ..............................................

14.

Jaký byl váš nejhorší zážitek? ..............................................

15. Měl teambuilding nějaký přínos pro vaši práci? a) Ano (pokračujte na otázku 16) b) Ne (pokračujte na otázku 17) 16. Jaký přínos měl teambuilding pro vaši práci? ........................... 17.

Chtěl/a

byste

se

zúčastnit

teambuildingové

akce

ve

vašem

současném zaměstnání? a) Ano (pokračujte na otázku 18) b)

Ne

–

Proč?

………………(pokračujte

na

otázku

24)

P o zná m k a: Sp o l eč no st i na na š e m t r h u n ab íz ej í r ůz né t yp y tea mb u ild i n go v ýc h a k cí. J a ká j e va še p ř ed st a va o id eá l n í m tea mb ui ld i n go vé a kc i p ro Vá s?

18. Jak dlouhou teambui ldingovou akci byste preferoval/a? a) 1 den

b) 2 dny

c) 3 dny

d) jiné:………………

19. Jakému teambuildingu byste dal/a přednost? a) Venkovní b) V budově 20.

c) Kombinace

Chtěl/a byste prožít následující situace během teambuildingové

akce? Ano

Ne

adrenalinové akti vity kreati vní a konstrukční akti vit y (např. výroba modelu lodi či létaj ícího stroj e) dobrodružné akti vit y s děj ovou linií (j eden příběh se táhne celou akcí, např. po st opách Ye ttiho nové zkušenosti a znal osti (např. výroba svíček, vína,…)

21. S kým byste se chtěl/a teambuildingu zúčastnit? a) Jen s kolegy ze stejného oddělení b) S kolegy z oddělení a nadřízenými c) S kolegy napříč odděleními d) jiné:…………………………………………………………………… 22. Co od teambuildingu očekáváte? ........................... ........................ 23. Důležitou součástí teambuildingu je zpětná vazba po každé aktivitě. Je pro Vás snadné říci svůj názor na své kolegy před nimi? a) Ano, nemám s tím problém b) Řeknu to, ale nebude mi to příjemné c) Ne, nerad/a říkám ostatním sv ůj názor na ně Několik identifikačních otázek na závěr: A. Pohlaví: a) Muž

b) Žena

B. Věk: a) Méně než 25

b) 26 -35

C. Máte děti? a) Ano

b) Ne

c) 36-45

d) 46-55 e) 55 a více

D. Počet členů vaší domácnosti (včetně Vás): a) 1

b) 2

c) 3

d) 4

e) jiné: ………..

E. V jakém úseku společnosti pracujete? a) Personální a administrativní úsek b) Výrobní a technický úsek (zpracovatelské stroje, zvlňovací stroje, sklad, údržba a pomocné provoz y) c) Finanční úsek (Finance, IT, Centrum sdílených služeb) d) Obchodní úsek (interní obchod, externí obchod, konstrukce) e) Úsek řízení jakosti f) Úsek nákupu

Příloha 2: Zpráva pro společnosti Smurfit Kappa Žebrák

Výsledky dotazníkového šetření

Teambuilding pro společnost

Smurfit Kappa Žebrák

Dne: 13. 3. 2013

Vypracovala:

Kontakt:

Veronika Krejčová

[email protected]

Poznámka: Pro zachování anonymity jsou všechny slovní odpovědi převedeny do mužského rodu. Některé otázky byly v dotaznících nezodpovězeny, a proto se celkový počet odpovědí u jednotlivých otázek liší.

1

Dotazník, jehož výsledky jsou prezentovány v této zprávě, byl sestaven s cílem zjistit zájem a představy o teambuildingové akci u určité skupiny zaměstnanců. Tato skupina čítá 25 osob z managementu, středního managementu a další osoby, které mohou mít zásadní vliv na výsledek.

Pro lepší přehlednost jsou výsledky zpracovány ve formě tabulek, grafů a komentářů. Také bylo použito známkování stejné jako ve škole (1 - nejlepší, 5 - nejhorší).

Cílem závěrečného hodnocení je poskytnout management týmu podklady k zajištění co nejefektivnější teambuildingové akce, k čemuž je potřeba znát názory a představy zaměstnanců.

2

Otázky č. 1 a 2

Vyberte způsob práce, který Vám vyhovuje nejvíce a napište proč.

16 %

Individuální práce Práce v týmu Záleží na situaci Celkem odpovědělo

5 11 3 19

26 %

58 %

Argumenty pro individuální práci Možnost časového rozvrhnutí práce, odpovědnost za svoji odvedenou práci. Práce v týmu mi nevadí, ale povahově jsem spíše introvert. Vlastní prostor k vlastní kreativitě. Cíl nebo splnění úkolu není odkázáno/ovlivněno někým jiným. Spoléhám sám na sebe. Jen práce, kterou já sám udělám, je dobře odvedená a za tu si ručím.

Argumenty pro týmovou práci Využití nejlepších znalostí a zkušeností. Víc hlav víc ví. Líbí se mi kolektivní sporty. Kontakt, komunikace a poznání kolegů. Společný výsledek. Spolupráce lidí a sdílená radost při splnění úkolů. Možnost rozdělení úkolů tak, aby práce zaměstnance bavila a byly využity znalosti a dovednosti zaměstnanců v co největší míře, což vede ke splnění domluvených cílů

Argumenty pro odpověď záleží na situaci Záleží na typu úlohy

Komentář: Z 19 zaměstnanců, kteří na tuto otázku odpověděli, 11 uvedlo, že upřednostňují práci v týmu. Jedná se o nadpoloviční většinu dotazovaných, přesně 58 %. Pro upřednostnění práce v týmu vypovídá i skutečnost, že další 3 zaměstnanci neupřednostňují ani práci v týmu ani práci individuální, neboť dle nich záleží na typu úlohy.

3

Otázka č. 3

Myslíte se, že máte v práci dobrý kolektiv? Ano, určitě Ano, ale jsou výjimky Spíše ne Vůbec ne Celkem odpovědělo

2 16 1 0 19

5 11 % %

84 %

Komentář: 84 % dotázaných si myslí, že až na určité výjimky, je v práci dobrý kolektiv. Pozitivní zprávou je, že nikdo z dotazovaných zaměstnanců nepovažuje kolektiv v práci za zcela špatný.

Otázky č. 4 a 5

Ohodnoťte, jak jsou pro Vás tyto aspekty při práci důležité. Oznámkujte je (jako ve škole) tak, jak je vnímáte v práci. Komunikace

Velmi Spíše ano Neutrální postoj Spíše ne Vůbec Celkem odpovědělo

Udělená známka známka 1 5

počet 4 0

17 2 0 0 0 19

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

2,39 známka 2

počet 4

známka 3

počet 9

známka 4

počet 1

Komentář: Pro 17 osob z 19 je komunikace velmi důležitým aspektem při práci. Dotazovaní ohodnotili komunikace ve společnosti průměrnou známkou 2,39. Je zajímavé si ale všimnout počtu udělených známek, jelikož devět dotazovaných označilo komunikaci ve společnosti známkou 3 nebo 4. 4

Důvěra ostatních ve mě 16

Velmi Spíše ano Neutrální postoj Spíše ne Vůbec

15 4 0 0 0

Celkem odpovědělo

19

14 12 10 8 6 4 2 0

Udělená známka známka 1 5

počet 3 0

2 známka 2

počet 13

známka 3

počet 3

známka 4

počet 0

Komentář: Všichni dotazovaní uvedli, že důvěra ostatních k nim samým je pro ně důležitá nebo spíše důležitá. I známkování je jasné, nikdo nepoužil horší známku jak trojku a nadpoloviční většina ohodnotila tento aspekt v současném zaměstnání známkou 2.

Důvěra v ostatní 14

Velmi Spíše ano Neutrální postoj Spíše ne Vůbec Celkem odpovědělo

12 6 1 0 0

12

19

2

10 8 6 4

0

Udělená známka známka 1 5

počet 2 0

2,32 známka 2

počet 9

známka 3

počet 8

známka 4

počet 0

Komentář: I u tohoto aspektu odpověděla nadpoloviční většina, že je pro ně důvěra v kolegy důležitým aspektem. Téměř stejný počet dotazovaných označil důvěru ve své kolegy známkou 2 nebo známkou 3. Jen dvě osoby označily důvěru ve své kolegy na pracovišti na výbornou.

5

Spolehlivost kolegů

Velmi Spíše ano Neutrální postoj Spíše ne Vůbec

14 4 1 0 0

Celkem odpovědělo

19

Udělená známka známka 1 5

počet 3 0

16 14 12 10 8 6 4 2 0

2,74 známka 2

počet 3

známka 3

počet 9

známka 4

počet 4

Komentář: Tento aspekt je druhým nejhůře hodnoceným aspektem. O to horší je tento fakt, že pro 14 osob z 19 je spolehlivost kolegů velmi důležitým aspektem pro jejich práci.

Přátelství 12

Velmi Spíše ano Neutrální postoj Spíše ne Vůbec

2 7 10 0 0

10

Celkem odpovědělo

19

2

8 6 4

0

Udělená známka známka 1 5

počet 1 0

2,58 známka 2

počet 9

známka 3

počet 6

známka 4

počet 3

Komentář: Z výsledku dotazování vyplývá, že k přátelství na pracovišti mají dotazovaní spíše neutrální postoj. Téměř polovina dotazovaných ohodnotila přátelství ve společnosti známkou 2,58, ale našly se i 3 osoby, které ho oznámkovaly známkou 4.

6

Týmová práce 12

Velmi Spíše ano Neutrální postoj Spíše ne Vůbec

6 11 2 0 0

10

Celkem odpovědělo

19

2

8 6 4

0

Udělená známka známka 1 5

počet 2 0

2,63 známka 2

počet 5

známka 3

počet 10

známka 4

počet 2

Komentář: Vzhledem k tomu, že týmovou práci upřednostňuje 58 % dotazovaných a pro 17 osob z 19 je tento aspekt při práci důležitý, bylo by vhodné zamyslet se nad výsledky známkování. Jedná se o třetí nejhorší výsledek ve vybraných aspektech a nadpoloviční většina udělila týmové práci ve společnosti známku 3.

Individuální práce 10

Velmi Spíše ano Neutrální postoj Spíše ne Vůbec Celkem odpovědělo

4 9 4 1 0 18

8 6 4 2 0

Udělená známka známka 1 5

počet 2 0

2,26 známka 2

počet 10

známka 3

počet 7

známka 4

počet 0

Komentář: Co se týká důležitosti aspektu individuální práce, dotazovaní nemají jednotný názor. Známkování dopadlo lépe než u týmové práce, což je logický výsledek. Pokud nefunguje týmová práce, měla by fungovat práce individuální. Deset z 19 dotazovaných ohodnotilo tento aspekt známkou 2.

7

Zábava 10

Velmi Spíše ano Neutrální postoj Spíše ne Vůbec

2 9 7 1 0

Celkem odpovědělo

19

8 6 4 2 0

Udělená známka známka 1 5

počet 0 0

2,89 známka 2

počet 6

známka 3

počet 9

známka 4

počet 4

Komentář: Postoj k zábavě v práci je kladný či neutrální. Jako kladný ho uvedlo 11 osob. I přesto, že je tento aspekt považován za důležitý a to speciálně v dnešním světě, kdy se řeší rovnováha mezi osobním a pracovním životem a otázka, zda je život prací anebo práce životem, dopadl v hodnocení nejhůře.

Společný cíl 14

Velmi Spíše ano Neutrální postoj Spíše ne Vůbec

12 6 1 0 0

Celkem odpovědělo

19

Udělená známka známka 1 5

počet 4 0

12 10 8 6 4 2 0

2,42 známka 2

počet 7

známka 3

počet 4

známka 4

počet 4

Komentář: Společný cíl je pro týmovou práci nejpodstatnějším faktorem, pozitivní zprávou je, že jako důležitý faktor ho vnímá 18 dotazovaných. Vzhledem k celkem jasnému hodnocení důležitosti, známkování už tak jednoznačné není. Dokonce se našly i 4 osoby, které ohodnotily tento faktor známkou 4.

8

Vlastní kariéra 12

Velmi Spíše ano Neutrální postoj Spíše ne Vůbec

0 8 11 0 0

10

Celkem odpovědělo

19

2

8 6 4

0

Udělená známka známka 1 5

2,63

počet 0 0

známka 2

počet 8

známka 3

počet 10

známka 4

počet 1

Komentář: Vlastní kariéra je většinou dotazovaných považována v práci za neutrální faktor. To, zda je tato situace a známka pozitivním či negativním výsledkem už záleží na úhlu pohledu.

Otázka č. 6

Myslíte si, že by se Vám lépe pracovalo, pokud byste lépe znal/a své kolegy/ně?

Ano Ne Celkem

9 9 18

50 %

50 %

Komentář: Tento výsledek je celkem podstatný a to u těch, kteří si myslí, že ani lepší poznání kolegů nepovede ke zlepšení práce. Naopak u otázky „proč by se chtěli účastnit teambuildingu“ mnoho dotazovaných odpovědělo, že by chtěli poznat své kolegy. Doporučuji před teambuildingem vysvětlit účastníkům, jak ovlivní jejich práci to, že lépe poznají své kolegy. Toto poznání by mohlo změnit i jejich přístup k akci.

Otázka č. 7

Víte, co je teambuilding? Všichni dotazovaní odpověděli, že vědí, co je teambuilding. I přesto bych doporučila účastníkům akce vysvětlit, o co se jedná a jaké jsou přínosy teambuildingu. 9

Otázky č. 8 a 9

Zúčastnil/a jste se někdy teambuildingu? Co jste čekal/a? Ano, v současném zaměstnání Ano, v předchozím zaměstnání Ano, v předchozích a současném Ne

14 1 3 1

Celkem odpovědělo

19

Očekávání od teambuildingu (pozitivní) Poznání charakteru kolegů a jejich pohledu. Poznání jejich kladů a záporů. Poznání reakcí lidí v nestandardních situacích. Zviditelnění dobrých stránek, které v práci nevidíme. Poznání kolegů z jiných úseků a spojení úseků. Neformální poznání kolegů. Zlepšení atmosféry, stmelení kolektivu, týmová souhra. Prožití neformálního času mimo firmu. Trocha sportu, zábavy a možnost se něco naučit. Nové vědomosti. Odreagování, relax

Očekávání od teambuildingu (negativní) Neočekával jsem nic. Nechtěl jsem se ani účastnit.

Otázka č. 10

Těšil/a jste se na teambuilding? Ano Měl/a jsem smíšené pocity Ne

11 6

Celkem odpovědělo

18

1

Komentář: Před teambuildingem je třeba zaměstnance připravit. Vysvětlit jim, kam pojedou, co tam budou dělat, co mají čekat, atd. Lidé, kteří se netěší, obvykle přistupují k akci negativně již od začátku a to může ovlivnit průběh celé akce. Současně může vysvětlení uklidnit i osoby se smíšenými pocity.

10

Otázka č. 11

Ohodnoťte vaši spokojenost s teambuildingem (jako ve škole). hodnocení

1

2

3

4

5

průměrná známka

počet

0

12

4

1

1

2,5

5

průměrná známka

1

2,82

Spokojenost s teambuildingem společnost Smurfit Kappa hodnocení 1 2 3 4 počet

0

12

4

1

Komentář: První tabulka popisuje spokojenost s teambuildingem všech dotazovaných. Druhá tabulka popisuje jen ty, kteří uvedli, že absolvovali teambuilding ve společnosti Smurfit Kappa. Pokud se jedná o známku 5, ta byla udělena osobou, která na teambuilding nechtěla.

Otázky č. 12, 13, 14

Splnil teambuilding vaše očekávání a jaký je váš nejlepší a nejhorší zážitek? Očekávání splněna na

100%

50%

0%

Celkem odpovědělo

Počet

6

11

1

18

Nejlepší zážitek z teambuildingu Nadšení kolegů pro společný cíl. Slaňování, orientační běh, hra na vlastní hudební nástroje. Prožitý večer po skončení programu - volná zábava. Skok na hrazdu upevněnou na stromě cca v 8 metrech. Super atmosféra. Chůze po tmě v lese. Úkoly podporující nebo přímo vyžadující kooperaci. Uvolněná zábava, neformálnost. Posezení po večeři, zábava.

Nejhorší zážitek z teambuildingu Uvědomění si, že nám ve firmě společný cíl nefunguje. Neochota některých kolegů zapojit se do sportovních aktivit. Otravný lektor, který nepoznal, že je vhodný čas skončit program. Pozdní příjezd některých kolegů, což ovlivnilo průběh hry. Negativní přístup některých kolegů k akci hned od začátku. Zdlouhavá prezentace Účast v teambuildingu Zkostnatělá organizace času. Stres, že se nestihne to, co by se stihnout mělo.

11

Otázky č. 15, 16

Měl teambuilding nějaký přínos pro vaši práci a jaký?

Ano Ne Celkem odpovědělo

13 5 18

28 % 72 %

Jaký přínos měl teambuilding? Odstranění bariér a zjištění jak s kým komunikovat. Poznání kolegů z nepracovní stránky. To lze použít pro rozdělování úkolů tak, aby byly úkoly motivací. Lepší komunikace napříč firmou. Zjednodušení komunikace. Rozpoznání povahových rysů kolegů a jejich pohledu. Uvolnění atmosféry ve firmě a zlepšení pohledu na kolegy - bohužel jen na čas. Vztahy s lidmi, které jsem neznal soukromě. Stmelení týmu, kolektivu. Nové poučení na některé situace. Přidělování priorit jednotlivým úkolům. Komentář: Většina dotazovaných uvedla jako přínos lepší poznání kolegů a zlepšení komunikace. Velkým přínosem, který byl také zmíněn, je přidělování priorit jednotlivých úkolů. I takovéto přínosy, které vedou k zefektivnění práce, by mě teambuilding nabídnout.

Otázka č. 17

Chtěl/a byste se zúčastnit teambuildingové akce ve vašem současném zaměstnání? Pokud ne, uveďte proč. Ano Ne Celkem odpovědělo

17 2 19

11 %

Proč ne? 89 %

Nemám rád hromadné hry a řízenou zábavu. S kolegy se známe, stačila by neorganizovaná akce.

Komentář: 89 % dotazovaných by se chtělo zúčastnit teambuildingové akce. Pokud se mají teambuildingové akce zúčastnit všichni dotazovaní, doporučuji všem vysvětlit přínosy teambuildingu. To, že jeho smyslem není jen seznámit se se svými kolegy. 12

Otázka č. 18

Jak dlouhou teambuildingovou akci byste preferoval/a? 15

počet dnů

1

2

3

počet odpovědí

5

13

2

10 5 0 1

2

3

Komentář: Někteří vybrali dvě možnosti, proto je celkový počet 20. Z výsledků jednoznačně vyplývá, že optimální délka akce jsou dva dny.

Otázka č. 19

Jaké teambuildingové akci byste dal/a přednost? Venku

5

Uvnitř Kombinace Celkem odpovědělo

2 12 19

Komentář: Dle výsledků by bylo vhodné, aby se jednalo o teambuildingovou akci, která se bude odehrávat venku i uvnitř.

Otázka č. 20

Jaké situace byste chtěli při teambuildingu prožít? Odpověď Adrenalinové aktivity Kreativní a konstrukční aktivity (např. výroba modelu lodi, létajícího stroje…) Dobrodružné aktivity s dějovou linií (Po stopách Yettiho, Pevnost Boyard,…) Nové zkušenosti a znalosti (Výroba svíček, vína, čokolády,…) Komentář: Možno zaškrtnout více možností. Z výsledků vyplývá, že dotazovaní nemají vyhraněný názor na náplň teambuildingové akce.

13

Počet 12 11 12 13

Otázka č. 21

S kým byste se chtěl/a teambuildingu zúčastnit? S kolegy ze stejného oddělení S kolegy a nadřízenými ze stejného oddělení S kolegy napříč odděleními

0 2 16

Komentář: Dotazovaní mají zájem o teambuildingovou akci s kolegy napříč odděleními.

Otázka č. 22

Co od teambuildingu očekáváte? Že začneme v práci fungovat jako tým (a to nejen při teambuildingové akci). Prozkoumání, proč lidé ztrácejí chuť do práce, co je motivuje a zlepšení týmové spolupráce Zlepšení vzájemných vztahů, lepší atmosféra, stmelení rozklíženého týmu Příjemně strávený čas a aktivity, které bych v soukromém životě nezkusil (golf, jízda na koni,…) Uvolněnou zábavu, poznání ostatních z jiné než pracovní stránky, jiný pohled Odpočinek od pracovního stresu Nové zkušenosti Zlepšení práce mezi odděleními Přínos nových poznatků pro zlepšení mých pracovních výsledků

Otázka č. 23

Je pro Vás snadné říci svůj názor na své kolegy před nimi? Ano, nemám s tím problém. Je mi to nepříjemné, ale řeknu to. Ne, nerada říkám názor na druhé před nimi

Komentář: Lektor musí vzít v potaz to, že je tu 7 lidí, kterým je nepříjemné komentovat druhé lidi.

14

11 6 1

Závěrečné hodnocení 58 % dotazovaných upřednostňuje práci v týmu, pro kterou je důležitý dobrý kolektiv. 16 osob z 19 uvedlo, že až na výjimky mají v práci dobrý kolektiv. Hlavním důvodem, proč dotazovaní upřednostňují práci v týmu, je tzv. synergický efekt, který můžeme vysvětlit spojením „víc hlav víc ví“. Další částí dotazníku bylo zjišťování, jaké aspekty jsou pro zaměstnance při práci důležité a jak tyto aspekty vnímají v současném zaměstnání. Toto vnímání bylo hodnoceno pomocí v úvodu zmíněného známkování. Jako nejdůležitější aspekt v práci byla označena komunikace, kterou jako velmi podstatnou uvedlo 17 osob z 19 a která byla oznámkována průměrně známkou 2,39. Dle mého názoru by bylo vhodné se na komunikaci blíže zaměřit, neboť 9 osob ji označilo známkou 3 a jedna osoba dokonce známkou 4. Druhým nejdůležitějším aspektem je důvěra ostatních ve mne. Tento aspekt získal nejlepší známku a to 2. Vzájemná důvěra se dá vybudovat při spolupráci. Nejhůře hodnocena byla zábava ve společnosti, která obdržela známku 2,89 a za druhou nejhorší byla označena spolehlivost kolegů se známkou 2,74. Pokud porovnáme poslední dva aspekty z pohledu dotazovaných osob. Pro ty je při práci důležitější spolehlivost kolegů, na kterou by bylo vhodné se zaměřit. K tomu je ale potřeba úsilí každého zaměstnance. Jelikož byl tento dotazník zaměřený na teambuilding, je třeba také zmínit aspekt týmové spolupráce. Tu vnímají dotazovaní zaměstnanci jako spíše důležitou (11 osob) nebo velmi důležitou (6 osob). Týmová spolupráce byla ohodnocena známkou 2,63, což je třetí nejhorší výsledek. Také struktura známkování je zajímavá, neboť 10 dotazovaných ohodnotilo týmovou spolupráci trojkou a trojkou a dvě osoby dokonce čtyřkou. Nejvíce rozdílné názory mají zaměstnanci ohledně společného cíle. Osm dotazovaných ho označilo známkou 3 nebo 4. Následuje popis zkušeností s teambuildingem. Nejpodstatnějšími informacemi z této části je výčet očekávání na straně 10 a výčet nejlepších a nejhorších zážitků na straně 11. Doporučuji si je všechny přečíst pro lepší pochopení postojů zaměstnanců vůči teambuildingu. Třináct osob označilo teambuilding za přínosný pro jejich práci hlavní díky zlepšení komunikace a poznání kolegů z jiné stránky. 17 osob z 19 se chce zúčastnit teambuildingové akce a většina preferuje akci na dva dny, která by kombinovala aktivity uvnitř budovy i venku v přírodě. Při výběru mezi čtyřmi hlavními situacemi (adrenalinové aktivity, konstrukční a kreativní aktivity, dějová linie a nové zkušenosti) neukázali dotazovaní nějaký speciální zájem. Výběr mezi těmito čtyřmi situacemi by tedy neměl mít na průběh teambuildingu velký vliv. Jasný názor mají zaměstnanci na účastníky teambuildingu. Mělo by se jednat o kolegy napříč odděleními. Očekávání od teambuildingu najdete na straně 13.

15

Doporučení Na základě teambuildingu doporučuji důkladnou přípravu před teambuildingem, během které by mělo být účastníkům akce vysvětleno, proč právě oni na tuto akci jedou, co mají od akce očekávat, jak bude probíhat a v čem bude pro jejich práci přínosná. Považuji to za vhodný způsob, jak předejít smíšeným pocitům před odjezdem na akci, negativnímu pohledu na akci či případným absencím. Z dlouhodobého hlediska se doporučuji zaměřit na vyzdvihnutí společného cíle, který je důležitý pro týmovou práci, a že se nejedná jen o splnění si svého bodu a tím to končí. Faktorem, na kterém se dá stavět, je důvěra v ostatní, která byla ve společnosti dobře ohodnocena. Dalším poměrně důležitým základem je komunikace, která je u dotazovaných vnímána velmi odlišně, ale v celkovém pohledu je hodnocena kladně. Podpořit pracovní morálku zaměstnanců by mohla také zábava, která byla hodnocená nejhůře. Zlepšit by se tato situace mohla pomocí neformálních akcí pro zaměstnance, např. bowling, kultura,…

16

Příloha 3: Ukázka příběhu pro aktivitu Jak vznikají drby

Stalo se to roku 2009. Petr, Simona a Linda spolu vyrazili v srpnu na rodinnou dovoleno u do Chorvatska. Lindě bylo v té době 5 let a zdlouhavá cesta autem ji moc nebavila. Proto se Petr rozhodl, že budou cestou častěji stavět a to i za cenu pozdějšího

příjezdu.

Vyrazili

tedy

ve

4

hodiny

ráno

a hned po 1 hodině jízdy museli zastavit, neboť Linda potřebovala na toaletu. Simona šla s ní a Petr mezitím čekal na parkovišti. Než se Simona s Lindou vrátily k jejich autu, přišel nějaký muž. Byl to Karel, Petrův bratranec, a se svou rodinou měl namířeno do Slovinska. Obě rodiny se tedy domluvily , že kus cesty pojedou spolu.

Tento

plán

jim

ovšem

dlouho

nevydržel,

protože

hned v první koloně, která byla dlouhá 8 km a kde strávily obě rodiny 45 minut, se auta ztratila z dohledu…