Vysoká škola ekonomická v Praze. Bakalářská práce Ondřej Kašpárek

Vysoká škola ekonomická v Praze

Bakalářská práce

2010

Ondřej Kašpárek

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Obor: Arts management

 

 

Nový model kulturního centra

Vypracoval: Ondřej Kašpárek Vedoucí práce: Mgr. Barbara Hucková

Prohlášení Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma „Nový model kulturního centra“ jsem vypracoval samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

V Praze dne 30. prosince 2010

Podpis

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Mgr. Barbaře Huckové za její cenné rady a připomínky při zpracování této práce a za její vstřícnou podporu a trpělivost. Rád bych také poděkoval oponentce MgA. Kateřině Melenové za konzultace a inspiraci a všem kulturním manažerům, kteří se tématem mé práce v praxi zabývají.

Anotace bakalářské práce KAŠPÁREK, Ondřej. Nový model kulturního centra. Praha, 2010. 69 s. Bakalářská práce. Vysoká škola ekonomická v Praze, Fakulta podnikohospodářská, Katedra Arts managementu.Vedoucí práce: Hucková, B. Kultura a umění nepochybně patří mezi hlavní rozvojové faktory člověka a společnosti. Ne všude k nim však mají lidé jednoduchý přístup. Tato práce se zaměřuje na fenomén multifunkčního kulturního centra, jakožto instituce rozvíjející a iniciující kulturní a komunitní život v regionu či menším regionálním městě, kde často není vybudovaná běžná infrastruktura kulturních zařízení. První část je věnována představení diskursu současných kulturních center. Vedle způsobu řízení pojednává o současném poslání a činnostech, které takové instituce dělají jedinečnými, a o práci s cílovými skupinami. Ke krátkému přehledu slouží typologie kulturních center, která mapuje základní podoby těchto institucí v České republice. Práce je zakončena konkrétním návrhem nového multifunkčního kulturního centra, které si klade za cíl aktivizovat obyvatele a probudit je ke kreativitě a sounáležitosti. Klíčová slova: multifunkční kulturní centrum, kulturní instituce, kulturní infrastruktura, kultura, region, komunitní, umění.

Annotation of bachelor thesis KAŠPÁREK, Ondřej. New model of cultural center. Praha, 2010. 69 s. Bachelor Thesis. University of Economics, Prague, Faculty of Business Administration, Department of Arts management.Thesis head: Hucková, B. Culture and Art have, without a doubt, always been major development factors for people and the society as a whole. However, there is no effortless access for everyone or everywhere. This Thesis is focused on the phenomenon of the multifunctional cultural center as an institution developing and initiating cultural and communal life in a region or in a smaller regional city with no cultural infrastructure or background. The first part deals with the discursus of the contemporary cultural centers. Apart from the management issues of the centers, this Thesis handles their work with their target groups as well as their today’s mission and activities, which all make these institutions unique. The short summary of the Czech culture centers typology is included; it maps their basic forms in the Czech Republic. The Thesis is ended with a factual proposal of a new multifunctional culture center, which puts the cultural awakening of the citizenry to a more creative way of life with a sense of belonging as its main priority. Key words: multifunctional cultural center, cultural institution, cultural infrastructure, culture, region, community, arts.

Obsah   Úvod...................................................................................................................... 1  Motivy pro psaní bakalářské práce a výběru tématu......................................... 2  Cíle práce .......................................................................................................... 3  1.  Základní pojmy............................................................................................... 5  2.  Popis stavu kultury v regionech .................................................................... 7  2.1.  Historie fenoménu kulturního domu ......................................................... 7  2.2.  Vývoj po roce 1989 ................................................................................... 8  2.3.  Současný stav kultury.............................................................................. 10  3.  Problematika kulturních center.................................................................. 12  3.1.  Infrastruktura ........................................................................................... 12  3.1.1  Příklady klubů ................................................................................. 13  3.1.2  Příklady multifunkčních prostor...................................................... 15  3.2.  Organizace............................................................................................... 16  3.2.1  Struktura .......................................................................................... 16  3.2.2  Financování ..................................................................................... 18  3.2.3  Společnost........................................................................................ 19  3.2.4  Činnosti............................................................................................ 22  4.  Návrh nového modelu kulturního centra ................................................... 24  4.1.  Příklad lokality Klatovy .......................................................................... 24  4.2.  Nové poslání a cíle kulturního centra...................................................... 24  4.3.  Zasazení do lokálního kontextu............................................................... 25  4.4.  Konkrétní řešení ...................................................................................... 26  4.4.1  Prostor.............................................................................................. 26  4.4.2  Organizace....................................................................................... 28  Závěr................................................................................................................... 33  Přílohy ................................................................................................................ 35  Seznam použité literatury a pramenů ............................................................ 55  Seznam tabulek, grafů a obrázků .................................................................... 58 

Úvod Ve své práci se budu věnovat navržení nového modelu multifunkční kulturní organizace, která by měla fungovat jako komunitní, vzdělávací, ale zároveň kulturní, společenské a umělecké centrum. Vybírám si záměrně toto téma, jelikož problematikou fenoménu kulturního centra, jakožto instituce rozvíjející kulturní život v regionu či regionálním městě nebo specifické lokalitě, kde často není vybudovaná běžná infrastruktura kulturních zařízení, se zabývám již několik let. Rád bych zhodnotil dosavadní historický vývoj problematiky komunitních kulturních organizací v regionálním působení. Na základě tohoto hodnocení a samozřejmě i vlastních zkušeností se následně pokusím navrhnout model fungování takovýchto organizací. Pro samotný návrh nebudu vycházet z literatury, protože toto téma bohužel ještě nebylo nijak zpracováno. Budu vycházet z několika případových studií, které jsem zpracoval a přikládám v příloze, dále z rozhovorů s profesionály působícími na tomto poli a ze svých poznatků z několikaleté praxe v kulturních centrech. Práci budu podkládat sekundární literaturou, která se svým tématem alespoň lehce přibližuje tématu práce. Budu se zabývat jak posláním takové organizace, tak zároveň úrovněmi řízení, ale hlavně způsobem práce, dramaturgie a programové skladby. To jsou právě základní body, které takovou organizaci odlišují od běžně známých kulturních institucí. Multifunkční kulturní centra začala vznikat v Čechách až před nedávnem a jsou stále spíše výjimkou než pravidlem. V kontextu s ostatními kulturními institucemi je jejich účel, poslání i způsob práce odlišný. Multifunkční kulturní centra reflektují aktuální společenské potřeby a jsou příkladem nového přístupu k podpoře kultury. Vznikají většinou procesem „bottom up“ (Hagoort, 2009: 90) jako projev občanských a uměleckých nezávislých aktivit. Tento trend přichází ze zahraničí, kde podobná centra, zaměřená na komunitně kulturní činnost, fungují mnoho let. Česká multifunkční kulturní centra si složitě hledají vlastní cestu, inspirace ze zahraničí lze v současném českém kulturním prostředí prosadit jen těžko. Přesto lze předpokládat, že se ve větším měřítku prosadí jako nový model kulturního organismu. Právě proto je cílem této práce pojmenovat základní společné jmenovatele a kontexty těchto center, protože žádný optimální model není v českém prostředí prozatím kodifikován ani dlouhodobě provozován. Kulturní centra vznikají jakožto organizace, které se neorientují na jeden žánr, jako je tomu u divadel nebo koncertních síní, ale jsou univerzálními produkčními prostorami, kde lze pořádat od komorních představení po velké koncerty všech žánrů. Cílová skupina je velmi široká a zasahuje do všech věkových skupin a vůbec do celého socio-demografického rozložení. Na tomto místě je nutno zmínit, že ve velkých městech vznikají obdobné organizace, které svou strukturou či prezentací sebe sama navenek mohou lehce připomínat multifunkční kulturní centra, někdy dokonce nesou i takový název. Je však 1

zapotřebí takové organizace odlišovat. Jejich práce je v podmínkách velkých měst natolik rozdílná, že se v podstatě jedná o jiné organizace. Jejich zájem je často soustřeďován již na konkrétní subkultury v rámci měst a jejich dramaturgie je často velmi úzce specializována. Díky silné a široké diverzitě obyvatel velkých měst si tuto specializaci organizace mohou dovolit a nemusí nutně pracovat s danou komunitou. Obecně lze říci, že jejich poslání, cíle a cílové skupiny se tedy velmi odlišují od kulturních center s působištěm v regionu či nějakých menších lokalitách. Postrádají komunitní přesah a jsou zaměřeny na konkrétní téma, protože jejich cílová skupina je složena z užší skupiny účastníků, kteří nepochází z jednoho místa. Takovéto organizace se v Evropě obecně nazývají art factories 1(Bordage; Dietrich; Chaskles, 2001) Specifickým cílem této práce je pojmenovat poslání a fungování multifunkčního kulturního centra v podmínkách regionálního nebo lokálního prostředí. Pojem kulturní centrum je spjat právě s komunitním přesahem kultury a umění. Jde o animační procesy, při nichž vzniká interakce mezi místními obyvateli a kulturním centrem, které cíleně s komunitou pracuje. Právě tyto aktivity jsou určující pro nový model kulturního centra. Je možné, že takové organizace mohou fungovat i na úrovních metropolí či velkých měst i na těchto místech je nalezneme, ale vyznačují se tím, že veškerou činnost orientují na svou lokalitu, často čtvrť nebo městkou část. Výborným příkladem je Kulturní centrum Zahrada na Jižním Městě, Praha 11.2

Motivy pro psaní bakalářské práce a výběru tématu • • • • • •

vize prospěšnosti tématu nedostatek jakéhokoliv zdroje k tomuto tématu motivace k vytváření center tohoto typu vlastní pozitivní zkušenost myšlenka animace lokality vlastní zájem uskutečnění projektu

Mezi hlavní motivační faktory k psaní této práce a výběru tématu byla právě prospěšnost, kterou může zpracování této problematiky přinést. v současné době vznikají kulturní centra velmi intuitivní cestou. Díky tomu, že v Čechách prozatím neexistuje veřejná debata na toto téma, nedochází tak ani k dialogu mezi profesionály z oblastí kulturního managementu, architektury, vzdělávání a věřejné správy, ani ke vzájemným inspiracím mezi provozovateli regionálních multifunkčních kulturních 1

Nejčastěji se věnují prezentaci moderního současného umění. Tento fenomén je rovněž velice zajímavý, avšak v mé práci se mu nebudu věnovat (pro srovnání však zařazuji MeetFactory v Příloze č. 4 Typologie prostror ). Jak již jsem zmínil výše, jedná se o jiný druh organizace, i když s patrnými podobnostmi a podobnými aktivitami 2 Viz v Příloha č. 4 Typologie prostror – KC Zahrada

2

organizací. Často se stává, že získané peníze se ztrácí v neefektivně připravených projektech, v nedokonalých architektonických studiích, v neúčelných rekonstrukcích a stavbách. Nepromýšlí se potřebné dopady na obyvatele dané lokality v závislosti na dramaturgii a nereflektují se jejich potřeby. Neexistuje žádná publikace v českém jazyce, která by toto téma zkoumala nebo alespoň poskytovala přehledové informace. v českém prostředí během posledních let byla vydána zhruba desítka knih, které se zabývají tématem arts managementu, nevěnuje se však pozornost problematice multifunkčních kulturních center. v Evropě tomu není jinak, publikací o arts managementu je samozřejmě dostatek, ale publikací o multifunkčních kulturních centrech zatím také moc není. Veškerý literární fond je tvořen pár sborníky z konferencí a několika studiemi. 3 V České republice se etablovalo několik méně známých profesionálů, kteří se celkem úspěšně propracovali za několik let k optimálním modelům multifunkčních kulturních center. Sami v těchto centrech pracují, navrhují nová řešení a razí tak cestu tomuto fenoménu. Pro mou práci jsou tyto osoby jedni z nejdůležitějších zdrojů vůbec. Přes čtyři roky jsem pod jejich vedením pracoval v různých multifunkčních kulturních centrech a vděčím jim za mnoho zkušeností a podnětů. Proto bych rád poznatky, které jsem nabyl díky spolupráci s nimi, sumarizoval a ve formě této práce poskytl dále k šíření. Prací bych zároveň rád podnítil zájem o tuto problematiku a chtěl bych také motivovat ke vzniku nových center. Rád bych otevřel veřejnou diskusi a uvedl na světlo velký potenciál, který tkví ve fenoménu komunitního kulturního centra, díky kterému můžeme aktivovat často pasivní obyvatele lokalit bez komunitního života a vztahu ke kultuře a umění. V neposlední řadě hodlám využít této práce jako podkladové studie pro projekt Kulturního centra v Klatovech, který připravuji a ve výhledu budoucích pěti let chci následně realizovat.

Cíle práce • • • •

zmapovat problematiku popsat způsoby práce upozornit na nedostatek institucionálního zázemí nastínit nově pojatý model kulturního centra

Mezi konkrétní cíle práce patří jednak popsat genezi pojmu kulturní centrum, najít historické souvislosti vzniku a zániku kulturních organizací v regionu, zmapovat jejich vývoj, ale také vymezit pojem kulturní centrum v kontextu současné kulturní infrastruktury. 3

V zdrojích (přílohách)uvádím veškerou nalezenou literaturu, která je na evropském trhu k dispozici

3

V další části chci charakterizovat současnou strukturu kulturních center, popsat typologii prostorů kde fungují, popsat způsoby práce, jejich poslání a základní činnosti. v neposlední řadě pak využívané formy financování. Poslední část práce bude věnována navrhnu fungování nového modelu multifunkčního kulturního centra. Model bude navržen a rozpracován na konkrétním příkladě – na realizaci projektu multifunkčního kulturního centra v Klatovech. Jako podklady pro návrh budou sloužit shrnuté poznatky o problematice kulturních center, informace o lokalitě a potřebách místních obyvatel, strategický plán rozvoje města a vlastní zkušenosti s kulturními projekty. V modelu fungování bude objasněna struktura cílených služeb, poslání organizace, způsob dramaturgie, způsob přístupu k cílovým skupinám, jednotná prezentace na veřejnosti, technika propagace a vnějších vztahů. Celou prací bych rád zároveň upozornil na nedostatek takovýchto zařízení. Na nedokonalou kulturní infrastrukturu v místech, kde zdánlivě umění a kultura nemá „konzumenty“. Tento předsudek stojí přímo proti současným novým metodám audience develpment, tedy rozvoje a práce s publikem, které ho budí k aktivní participaci. Pakliže máme zájem na tom povzbudit legitimní občanskou společnost a její projevy, musíme vzbudit sounáležitost a participaci. To mohou být dílčí cíle kulturních center. Přesně proto je mým cílem shrnout základní poznatky problematiky a vytvořit tak obecný teoretický i praktický rámec pro nové pojetí modelu kulturního centra a uvést tak toto téma do širšího povědomí.

4

1. Základní pojmy multifunkční kulturní centrum Jak bylo uvedeno výše, charakteristika kulturního centra může být opravdu rozmanitá a nabývat mnohdy rozličných podob. Ovšem tak, jak je uvažováno v této práci, jsou jejími společnými jmenovateli – otevřenost, komunitní práce, prezentace a podpora místních, ale i „dovezených“ uměleckých produkcí, snaha animovat kulturní dění, poskytování širokého programu a různých alternativ. stagiona / produkční dům Multifunkční prostor bez vlastního souboru a programu, řízená jen malým týmem využívá externích produkčních, kteří si prostor pro své akce pronajímají. (Dvořák, 2005: 276) kulturně komunitní projekty Mnoho kulturních center se snaží pracovat se sociálními problémy dané lokality tak, že organizují tzv. komunitní projekty. Vedle toho, že mají sloužit k propojení lidí, často vychází z místní tradice, kterou se v mnoha případech snaží obnovit. Komunitní nebo kulturně komunitní projekt je takový, který svým působením zasahuje do života místní komunity, vyzývá ji k participaci s cílem kultivovat, obohatit, inspirovat, motivovat. V tomto případě se často jedná o spojení s různými uměleckými a kreativními aktivitami. komunitní projekt Podle definice Nadace Open Society Fund Praha je komunitní projekt takový, který: „rozvíjí zaujetí a zájem lidí, a pomáhá otevřeným skupinám podílet se na veřejných věcech. Dává lidem příležitost myslet a jednat kreativně, otevírá lidem a skupinám nové rozměry, posiluje a pomáhá uvést věci do pohybu. Pomáhá formulovat priority zájmu komunity. Samotné myšlení lidí se v projektu zároveň ovlivňuje a kultivuje.“ (Nadace OSF Praha, 2005) edukativní charakter kultury Nepostradatelný rozměr percepce umění a kultury, který rozšiřuje obzory, kultivuje vkus, budí zájem, inspiruje k dalšímu poznání a tvořivosti. v konečném důsledku vede k rozvoji osobnosti a dále k zodpovědnosti za jednání sebe sama vůči společnosti. regionální kultura Pojem označující veškeré kulturní dění, jehož zdrojem jsou umělci, diváci, příznivci, ale i organizátoři v daném regionu. Veškeré umělecké a kulturní projevy vycházející z místní spolupráce a aktivního zapojení tvůrců. 5

kultura pro region Souhrn všech dovážených programů, produkcí, uměleckých děl, které se z velkých center "distribuují" do regionů. a to jak již z domácích či zahraničních. Jedná se o promyšlený výběr uměleckých výstupů vhodných pro lokální obyvatele. Výběr je tvořen na základě dramaturgické koncepce vycházející z požadavků, zaměření a úrovně lokálních obyvatel. kulturní infrastruktura Pomyslná struktura všech daných existujících kapacit, prostorů, ale i jednotlivých umělců a aktérů. (Dvořák, 2005: 58) Vždy vztažená k určitému geografickému teritoriu. Pojem označuje objekty nebo subjekty zprostředkovávající kulturní služby nebo statky. (Patočka, Heřmanová 2008) animace „Animace má iniciovat člověka k aktivní účasti na společenském dění, ale zároveň vybízet člověka k práci na sobě v rámci permanentní kultivace. Některé současné definice animace vycházejí z teorie komunikace. Animace je pak prezentována jako facilitační metoda, která usnadňuje dialog a podporuje oboustrannou komunikaci a pomáhá jim otevřít, pojmenovat problémy a hledat východiska“ (Siostrzonek, 2008: 23) veřejný prostor „Termín "veřejný prostor" tak, jak je chápán architekty a urbanisty, vychází z překladu anglického termínu "public space". Výklad tohoto termínu můžeme chápat zejména ve smyslu jakéhokoliv prostoru, který není privátní, tj. Není součástí sféry soukromého života. „Public space“ potom slouží jako místo střetávání a komunikace ve všech jejích rovináchod politicko-právní, přes sféru sociální až k fyzické podstatě tohoto prostoru. S tímto širokým pojetím potom koresponduje i výklad termínu "veřejný prostor" tak, jak je chápán v politologii, sociální a politické geografii, či v oblasti komunitní práce. "Veřejný prostor" je zde chápán jako prostorová metafora, která ukazuje něco otevřeného, vymezeného pro vše, co se týká veřejnosti. Dle tohoto výkladu sem tedy spadá vše, co již není soukromou věcí a na druhé straně vše, co nepřísluší oprávněné ochraně soukromí či státního tajemství.“ (Čermáková , 2009: 11)

6

2. Popis stavu kultury v regionech 2.1. Historie fenoménu kulturního domu Kulturní dům4 plní funkci instituce primárně určené ke sdružování se a ke společenskému životu. v historii tuto funkci plnily různé instituce. Od církevních, přes soukromé, ale hlavně veřejné. Účel byl diferenciovaný, především šlo o nabídku volnočasových a společenských aktivit. Během normalizace za komunistického režimu dosáhl fenomén kulturního domu, případně městského kulturního střediska (MěKS), pozoruhodného rozkvětu. Na základě znárodnění majetku a snahy potřít občanské iniciativy a samozřejmě v souladu s ideologií začala kultura podléhat pečlivé kontrole. Kulturní střediska organizovala tzv. přehrávky a dávala povolení k produkcím k takové kontrole, ale hlavně ke kontrolované „prezentaci kultury a umění“ sloužil pečlivě vypracovaný systém. Jednalo se o celkem rozsáhlou síť. činoherní divadla  státní 

loutková divadla  orchestry 

systém  kulturních  institucí 

OKS /okresní kulturní  střediska/  síť kulturních  středisek 

KKS /krajská kulturní  střediska/  MěKS /městská kulturní  střediska/ 

Obrázek 1 Systém kulturních institucí

Velmi moderní kulturní domy, jakožto kolektivní centra setkávání, začaly pomalu nahrazovat předchozí zažité kulturní instituce.5 Rozmach ve výstavbě byl obrovský, v duchu socialistického realizmu vyrostly stovky nových budov po celé

4

Záměrem mé práce není zabývat se fenoménem kulturních domů v českém historickém kontextu. Pro účel této práce se o něm však musím alespoň krátce zmínit, protože k tématu moderního kulturního centra patří. 5 malá divadla, kluby apod.

7

republice. Byly stavěny v každém menším městě, dokonce i v jednotlivých čtvrtích. Díky této snaze můžeme i ve větší vesnici nalézt alespoň nějaké kulturní zařízení.6 Díky centralistickým tendencím tvořily stavby tohoto typu jakousi regionální, krajskou a pak i celostátní síť, v rámci které byly provozovány zájmové činnosti a klubový program. Fungovaly mezi nimi distribuční kanály, díky kterým umělci objížděli různé lokality. Mimo tuto ideologicky motivovanou strukturu bylo však téměř nemožné vystupovat. Situace byla obdobná ve všech uměleckých žánrech. „Například do konce roku 1989 podle komunistického divadelního zákona jediným provozovatelem divadelní činnosti mohl být stát.“ (Divadelní ústav, 2004: 6) Distribuce „kulturního zážitku“ byla touto sítí zaručena, ale zároveň řízena státem, a tudíž podléhala ideologické manipulaci. Takové instituce zastávaly úlohu poskytovatele prostorů pro společenské akce pořádané městem. Mezi takové akce patřila politická zasedání, sjezdy, plesy, soutěže, přehlídky apod. Nebylo zvykem, aby kulturní domy iniciovaly nebo řídily nějaké kulturně-animační aktivity v dané lokalitě, ani žádnou zahraniční spolupráci. Poskytovaly spíše technické zázemí. Akcí s uměleckým přínosem nebylo v jejich programu mnoho.

2.2. Vývoj po roce 1989 Stará struktura kulturních domů přetrvává dodnes, oficiálně však byla síť zrušena a většina státních institucí byla transformována na městské a obecní. Instituce svou programovou dramaturgii příliš nezměnily. Pravdou je, že již neslouží jen určitému výseku oficiálně uznávané kultury a o ideologické motivovanosti již dnes naštěstí není třeba hovořit. Jejich program je však vůči jiným kulturním institucím, např. ve velkých městech, nesrovnatelný – pozbývá inovací, progresivity a edukativního charakteru, nereflektuje současné trendy a nepracuje aktivně s obyvateli dané lokality. Stejným dojmem často působí na samotné obyvatele.

Příklad 1:  Na  základě  dotázání  dvaceti  obyvatel  Klatov  ve  věkovém  rozmezí  od  18  do 25 let na otázky „Jak hodnotíte program MěKS Klatovy?“ a „Je pro Vás  MěKS  Klatovy  zajímavé  jako  kulturní  organizace?“    jsem  sestavil  velmi  obecný závěr, že mladí lidé v této věkové skupině hodnotí aktivitu MěKS  spíše  negativně  a  nezahrnují  jej  mezi  atraktivní  organizace  ve  městě.  Výpovědní  hodnota  závěru  je  sice  minimální,  ale  představuje  názor  určitého vzorku této věkové skupiny. 

6

Nelze opomenout ani organizaci Sokol, která soustavně pracovala již za první republiky. Sokolové se starali o rozvoj těla i ducha, ale v sokolovnách se hrávalo i divadlo.

8

V některých městech kulturní domy zanikly nebo byly přestavěny na jiný účel, protože mnohdy skončily nevyužity a jejich náročný ekonomický provoz působil městskému rozpočtu zátěž. Častěji však zůstaly městům, jen jejich organizační forma se během procesu transformace kulturních organizací změnila. Menší obce po zrušení sítě kulturních středisek často neměly na provoz kulturních domů prostředky nebo nevěděly, jak s organizací naložit. Situace byla řešena pronajmutím těchto institucí podnikatelům v kultuře i mimo kulturu. Výsledkem bylo naprosté zdevastování většiny kulturní infrastruktury v regionech. Kulturních domů se buďto ujal soukromý provozovatel, jako je tomu například v Českých Budějovicích u organizace Městské kulturní domy České Budějovice a. s.7, případně fungují jako společnost s ručením omezeným či obecně prospěšná společnost nebo nadále patří pod zřizované organizace municipalit, jako například příspěvková organizace Městské kulturní středisko Klatovy. Pro ilustraci ekonomické situace uvádím některá data z rozpočtu města Klatov8, která se váží ke kultuře. Tabulka 1 Data z rozpočtu města Klatovy9

Kapitola městského rozpočtu (2009)  Kapitola 14 – Příspěvkové organizace  Kapitola 7 – Odbor školství a kultury 

Konkrétní výdaj  Městské kulturní středisko  Běžné výdaje na kulturu  Výdaje na kulturu c lkem 

   Městské kulturní centrum Klatovy 2009  Náklady  Výnosy   ‐ Provozní příspěvky od zřizovatele   ‐ Ostatní výnosy (tržby, dotace od státu, jiné)    Městské kulturní centrum je soběstačné cca z 50 %  Z celkového rozpočtu města na kulturu získává MěKS  cca 73 % 

Částka  7,6 mil Kč  2,8 mil Kč  10,4 mil Kč  Částka  13,8 mil Kč  14,6 mil Kč  7,6 mil Kč  7,0 mil Kč 

Z tabulky je patrné extrémně náročné financování, kdy jedna organizace spotřebuje 73 % městského rozpočtu na kulturu, aniž by plnila odpovídající procento činností. Někteří ředitelé se snaží provoz kulturních domů obohatit o moderní a současné evropské trendy arts managementu, ale domnívám se, že téměř naprostá většina institucí

7

Po transformaci se tato společnost, která spravuje několik kulturních domů, rozhodla některé prostory komerčně pronajímat, v ostatních udržovala neatraktivní program až do letošního roku, kdy byla organizace zrušena 8 zdrojem k vypracování tabulky byl dokument z Výsledků hospodaření města Klatovy a příspěvkových organizací za r. 2009, konkrétně dokument „Rozpočet jednotlivých kapitol města“ dostupný na: http://www.klatovynet.cz/mukt/user/down_rozbory/2009/rozbory2009_2_mesto-kapitoly.zip 9 tamtéž

9

zůstala beze změny a stále funguje v duchu předchozí éry, a pojem kulturní dům tak zůstává spjat s výše popsaným obrázkem rigidní organizace. Právě a snad především proto, se do českého slovníku dostává nový výraz „kulturní centrum“, aby stál v opozici vůči předešlým názvům a bez jakékoliv snahy odkazovat označoval nově vzniklé organizace. „Ať už je řeč o kulturních domech a střediscích, jejichž sídla jsou ve starých budovách, o multikulturních centrech v moderních budovách či o subjektech bez vlastních prostor, všechny hrají velkou roli v duchovním a společenském životě obce či města. Zastřešují aktivity neziskových organizací a spolků, dávají příležitost ochotníkům i profesionálům, zvou místní i přespolní. Jejich management plní často funkci garanta a koordinátora veškerého kulturního dění v obci.“ (Kučerová; Gonzálezová, 2008) V mé práci bych však rád nabídl alternativu k těmto starým a neměnným podobám. Faktem je, že ve většině případů stojí na pozicích managementu v těchto kulturních střediscích ti samí lidé, kteří zde stáli za minulého režimu. Organizace jsou zpravidla nějakou formou součástí městských úřadů, kde se sice vláda mění s volebním obdobím, ale zřizovatelé do struktury těchto kulturních středisek nezasahují. Snadno se pak stává, že posty ředitelů a programových dramaturgů zastávají lidé např. 40 let a svou práci vykonávají naprosto rutinně bez jakéhokoliv apelu na současný vývoj umění a kultury nebo vůbec na požadavek měnících se potřeb společnosti (dětí, mládeže, studentů, seniorů). Důsledek je takový, že právě ti, kteří by měli z takových míst čerpat impulzy k hledání nových vlivů, ke kultivaci vkusu, k reflektování společnosti, na taková místa zanevřou.

2.3. Současný stav kultury Od roku 1989 se začalo veřejně hovořit o nutnosti transformovat kulturní síť z příspěvkových organizací na jiný typ společnosti, z nichž nejlépe vycházely obecně prospěšné společnosti. k těmto krokům však dochází systematicky pouze v Praze. (Nekolný, 2006) v jiných městech zůstává setrvalý stav neúnosně drahých příspěvkových organizací. Na problematiku má často silný vliv lokální politická situace a obavy z nového, neprověřeného řešení. Nezávislá scéna, kam můžeme zařazovat moderní kulturní centra, dnes nabírá na síle. Subjekty se stávají důležitými aktéry na kulturním poli, některá města pracují na strategických dokumentech typu kulturních politik, kde s těmito organizacemi počítají10. Tento přístup je však spíše výjimkou. Nezávislé organizace zatím v České republice nejsou organizovány do sítí a asociací, jak tomu bývá v jiných evropských zemích, 10

Např. Plzeň, která v roce 2001 formulovala vlastní novou kulturní politiku a jako první prohlásila, že kultura je oblast veřejného zájmu a hodná podpory. Následoval strategický dokument Program rozvoje kultury ve městě Plzni 2009 - 2019

10

a proto jim jako jednotlivcům není věnovaná taková pozornost. Díky trvalému podfinancování sektoru kultury a nejednotnosti jeho aktérů je nezávislá scéna v patové situaci. Kdyby však došlo ke spojení do profesních sítí a začala by se vytvářet jednotná odborná argumentace, možnost aplikace nových postupů by byla snazší. Rigidní a zkostnatělé instituce by nemohly dále přežít. V celé této práci používám příkladů měst České Budějovice a Klatovy. České Budějovice jsou totiž zajímavým příkladem města, kde před pěti lety kromě příspěvkové organizace Jihočeského divadla a pár malých klubů nebyla naprosto žádná nabídka živé kultury. Takových měst je v České republice mnoho, podobná situace je i u druhého pozorovaného města Klatovy11. Kulturní organizátoři na tento stav přímo nereagují, svou nabídku nemění, často proto, že neví jak, jakým způsobem, jaké jsou možnosti a nové techniky pro zaujetí diváka. Tomuto stavu neprospívá ani odliv mladých kreativních lidí z menších měst, který je zřejmý12. V regionech a malých městech však dochází k zajímavému jevu – ke vniku subkultury, která začíná reagovat na nedostatek místí kultury. Dochází tak ke vzniku ojedinělých projektů upozorňujících na možný potenciál a zájem. Seskupují se kolem komunit, intelektuálů a umělců přesídlených z velkých měst či zahraničí. Tyto skupiny nebývalým způsobem přispívají bez vlivu státu ke znovuobnovování kulturnosti na venkově i v menších městech – obecně mimo metropole. Svým působením zapojují širokou veřejnost, animují, budí sounáležitost a vnitřní zodpovědnost. Podobná situace je i v regionálních městech, kde rovněž přibývá nerůznějších kulturních, uměleckých, komunitních, sociálních a vzdělávacích spolků a aktivit. Nové kulturní centrum by mělo přímo podporovat života schopnou strukturu těchto organicky vznikajících aktivit. Mělo by na tento trend navazovat a poskytovat prostor pro další realizace a rozšiřování s cílem podpořit a propojit místní komunitu. Díky spolupráci, synergii a inspiraci musí vytvořit sítě podobných aktivit, které se stanou součástí obecně vnímané a přijímané kultury lokality.

11

Dle závěru mého ročního pozorování neexistuje alternativní nabídka a zároveň neexistuje publikum, které by tuto alternativu vyhledávalo, protože o ní neví. Tento začarovaný kruh je čas od času nabouráván. Stav je pak takový, že lidé prohlašují, že se v jejich městě nic neděje, jsou jistým způsobem „znuděni“, zároveň ale neví, kde hledat inspiraci ačkoliv by byli lačni po zážitku. a kulturní organizátoři prohlašují: „Co bychom dělali jinak, vždyť lidé stejně na nic nechodí.“ 12 Často takoví lidé odchází za studiem do větších měst a pak se již nevrací.

11

3. Problematika kulturních center 3.1. Infrastruktura Na rozdíl od divadel nelze u kulturních center hovořit o husté funkční síti. i když v historii byla vybudována hodnotná infrastruktura, dnes velká část chátrá. Situace je způsobena jednak velmi vysokými náklady na provoz takovýchto původních zařízení, se kterými si dnešní provozovatelé neví rady, a také postupným zastaráváním technického vybavení, které dnes již nedostačuje současným produkčním požadavkům. Pokud jsou organizace součástí města, jakožto příspěvkové organizace, nepředstavuje problém financování. Zdrojem peněz může být pravidelný provozní příspěvek od města, případně kapitálové výdaje na dovybavení či modernizace. v tomto případě je spíše sporný výběr dramaturgie. V případě nezávislých organizací spočívá největší problém ve finančních zdrojích. Při trvalém podfinancování kultury je obtížné shánět peníze na jiné aktivity než pravidelný program a případně na investice do údržby technického zázemí. Organizace se proto nerozvíjí. Níže jsou uvedeny příklady dobré praxe v českém kontextu. Pro konkrétnější představu o velikostech a podobě takto zaměřených organizací uvedu v této kapitole krátkou charakteristiku dvou podob, ve kterých se moderní kulturní centra nejčastěji vyskytují. Rozdíl je především ve velikosti prostoru a v disponibilní technice. v poslední době je velice populární využívat konverzí starých industriálních prostor (Bártová, 2007: 17) pro účely kulturních produkcí. v Evropě tento moderní trend funguje již několik desetiletí. Důvodů a výhod je hned několik: - budovy poskytují rozhlehlé prostory s vysokými stropy -

několikapatrové budovy a členitá dostavba

-

dispozicemi připomínají koncertní síně či divadelní sály

-

jsou často opuštěné (neslouží již původním účelům)

-

patří mezi kulturní nebo technické památky

-

jejich znovuvyužití a opravou se zhodnocuje kulturní dědictví

-

možnost čerpání investičních prostředků EU

Často jde o bývalá skladiště, pivovary, sodovkárny, trafostanice, čističky, sladovny, sýpky apod. Samozřejmě budovy se liší případ od případu. Podle velikosti si dovolím tedy rozdělit současné podoby na dvě kategorie. Menší klubová scéna a větší multifunkční prostor. 12

3.1.1 Příklady klubů

Kulturní centrum ‐ klub 

Divadlo Tramtárie 

• malé klubové scény většinou blíže centru měst  • často umísťovány v kulturních památkách v původní městské zástavbě  • velikostí ideální pro akce komornějšího typu  • co nejvíce variabilní úprava prostor, umožnující přestavbu vhodnou pro menší  divadelní akce nebo na komornější koncert ke stání   • součástí bývá galerie nebo alespoň části sloužící k prezentaci vizuálních  umělců.  • občerstvovací zařízení fungující během celého dne např. jako kavárna nebo bar  • prostor otevřen po celý den, kdy je jeho využítí zajistěno kurzy či workshopy  pro veřejnost 

• 85 míst  ‐ Olomouc  • Nezávislé  divadlo  s  cílem  podporovat  a  rozvíjet  kulturu  v  Olomouci  a  Olomouckém  kraji,  čehož  dosahuje  vlastní  uměleckou  produkcí  –  provozováním  stálého  divadelního  souboru.  Kromě  vlastního  divadelního  repertoáru  tvořeného  i  pohádkami  pro  děti,  pořádá  divadlo  hudení  akce,  poskytuje  prostor pro výstavy mladých umělců, umožňuje hostování jiných  souborů a podporuje konání divadelních, hilmových, hudebních a  uměleckých  vzdělávacích  akcí.  Svou  činností  vytváří  kulturní  a  sociální  prostor  pro  širokou  vrstvu  obyvatel,  včetně  olomouckých vysokoškolských a středoškolkých studentů.  • www.divadlotramtarie.cz 

13

Moving station  c.k. Solnice 

• 80 míst, Plzeň  • Johan o. s., centrum pro kulturní a sociální projekty vzniklo v roce  1998, od té doby systematicky rozvíjí své aktivity ve třech  základních liniích: umělecké projekty (festivaly, vlastní produkční  práce, workshopy), sociální práce (resocializační práce a práce  s dobrovolníky) a vzdělávací projekty (zaměření na postupy  vycházející z výchovy uměním s výrazným vztahem k osobnímu  a sociálnímu rozvoji). Centrum svým působením výrazně zasahuje  do regionu a do blízkého zahraničí. Zázemí poskytuje několika  lokálním uměleckým souborům.  • www.johancentrum.cz 

• 100 míst, České Budějovice  • Prostor Solnice je vhodný zejména pro jazzové a folkové koncerty,  menší divadelní představení či školní nebo dětská představení.  Lokální umělci zde vystupují na literárních večerech, hudebních jam  sessionech, zároveň prostor využívají jako galerii. Jihočeská  univerzita zde pořádá několik pravidelných přednášek. Vedle  společenských akcí a odborných přednášek lze v programu najít  umělecké workshopy. Za sedm let své existence si vybudovala  jasnou dramaturgickou linku, a tvoří tak stálou zastávku v mnoha  turné nejen českých, ale i světových umělců.   • www.bazilika.cz 

14

3.1.2 Příklady multifunkčních prostor Kulturní centra – multifunkční prostor  • řazeny v obecném dělení mezi větší scény stagionového typu (Dvořák, 2004)   • disponují velmi dobrým a moderním variabilním technickým vybavením, proto jej lze  využívat k produkci technicky náročných akcí:  • velké divadelní inscenace, koncerty světových umělců moderní, populární i   klasické  vážné hudby, hilmové projekce  • módní přehlídky, kongresy, sympozia, přednášky, semináře, workshopy  • různé způsoby uspořádání díky elevačním systémům:  • arénové (amhiteátrové) hlediště  • klasické kukátkové hlediště s pravidlenými řadami sedadel a blackboxem (klasický  divadelní pódiový typ)   • model konference či společenské události s jednotlivými stoly   • technická režie neboli „livepost“ se zázemím pro osvětlovače a zvukaře  

Některá centra, která se zaměřují na širší pokrytí volného času lidí z dané lokality, rozšiřují své prostory o pohybové ateliéry, výtvarné dílny, zrcadlové sály, hudební zkušebny a počítačové učebny atd. Příklady multifunkčních prostor v Příloze č.4 Typologie prostor. Výčet prostor není rozhodně kompletní, většina kulturních center se svou velikostí však pohybuje někde mezi těmito dvěma kategoriemi. Všechny existující prostory nelze pochopitelně rozdělit mezi tyto dvě charakteristiky, dělení je spíše ilustrativní a jeho cílem je představit nejmenší a největší vyskytující se příklady13.

13

Název kulturních center bývá zvolen tak, aby pomocí metaforického znázornění odkazoval na skutečnosti nebo hodnoty, které souvisejí s posláním kulturního centra. Např.: Kulturní centrum Stanica Žilina (bývalé vlakové nádraží) – místo, kde se lidé potkávají, odkud se vydávají na cestu; Kulturní centrum Zahrada (bývalá školka uprostřed sídliště na Jižním Městě) – zahrada jako místo odpočinku, barev a vůní květin; Kulturní centrum Bazilika – (bývalé industriální prostory) Bazilika jako sváteční místo, které již od středověku neslo důležitou společenskou funkci, sloužilo potkávání, pořádání venkovních představení, trhů apod. Název by měl být lehce zapamatovatelný, s drobnou dávkou představivosti asociovat image a myšlenku organizace.

15

3.2. Organizace 3.2.1 Struktura

Provozní sekce 

Programová  sekce 

Výkonná produkce 

Umělcký program  Dramaturgie 

Edukační program 

Technické zjištění a údržba  Produkce  Vedení   (hinanční ředitel,  programový  ředtel) 

Koordiace programu  Printy a distribuce / Grahika /  Web 

PR a Marketing 

PR. tiskový servis, služby pro  partnery  Účetnictví, pronájmy 

Finanční oddělení  Fundraising, obchod  

Obrázek 2 Organogram

Organizační strukturu kulturních center je velmi obtížné rozčlenit podle manažerských struktur. Dominantou sektoru kultury je často nikoli hierarchické uspořádání, ale horizontální struktura či síťové uspořádání. Pracovníky můžeme ale podle rozsahu působnosti rozdělit do různých sekcí. Avšak i ty se často překrývají.

16

Málokdy jeden člověk zastává jen jednu funkci. Následující dělení uvádím tedy spíše pro představu o rozsahu a počtu činností. Do provozní sekce spadá vedení a provoz společnosti. v business sektoru bychom mohli hovořit o topmanagementu. Vedle správních záležitostí koncepčně zajišťuje všechny projekty, ale i záležitosti lidských zdrojů. Tato sekce má na starosti řízení o. p. s., hlavní supervizi chodu centra, reprezentaci, tvoření image společnosti atd

Příklad 2:  V kulturním centru Bazilika o. p. s. byl prvních 5 let exitence programový  ředitel,  který  zodpovídal  za  hlavní  činnost,  a  obchodní  ředitel,  zodpovídající za vedlejší ekonomickou (hospodářskou) činnost organizace.  Ten  většinou  přebírá  funkcí  statutárního  zástupce  zajišťující  komerční  aktivity,  hlavní  sponzory  a  partnery.  Oba  však  nesli  roli  imagemakera,  která  je  pro  organizace  působící  napříč  sociálními  vrstvami,  jedná  s  věrejnou spávou, ale i se soukromým sektorem velmi důležitá. 

Do další programové sekce patří veškeré činnosti, které se přímo podílejí na tvorbě a přípravě programu či zajištují podmínky pro jeho následnou realizaci po všech stránkách. Jednotlivá oddělení pracují standardně jako v ostatních kulturních organizacích, proto není třeba je zde popisovat. Za zmínku stojí oddělení dramaturgie, které vymýšlí program, tvoří tak strukturu všech uměleckých projektů a zodpovídá tak za naplňování poslání organizace. Konkrétně oddělení zaměstnává dramaturga divadel, hudebních představení, výstav (kurátor), dále dramaturga vzdělávacích programů, workshopů apod. Dohromady sestavují měsíční ferman (kalendář akcí) a mají na starosti booking (rezervace termínů) umělců. Třetí sekce výkonné produkce realizuje program. Do této sekce patří velké množství pozic, které jsou v kulturním centru nepostradatelné:

umělci 

lektoři 

workshop  leadři 

technici 

osvětlovači 

zvukaři 

produkční 

grahici 

web masteři 

pracovníci  distribuce 

pracovníci  infocentra 

marketeři 

PR hirmy a PR  školy 

účetní 

fundriseři 

údržbáři 

recepční a  uvaděčky 

zaměstnanci  baru 

pořadatelská  služba 

dobrovolníci  a stážisti 

17

Na tyto posty jsou až na výjimky najímáni pracovníci na konkrétní činnosti, tedy na mandátní smlouvy, dohody o provedení práce, dohody o provedení činnosti, smlouvy o dílo. Do programů kulturních center patří i přesahové jednorázové nebo periodicky (např. ročně) se opakující umělecké či kulturně-komunitní projekty. Pro tyto akce se zaměstnanci do všech sekcí často rekrutují z řad externích spolupracovníků, protože je kvůli náročnosti nelze pokrýt vlastními zdroji. Na závěr této části je nutné zmínit správní radu, která bývá orgánem nadřazeným v neziskových organizacích typu o. p. s. „Správní rada se podílí na rozvoji organizace a činí strategická rozhodnutí. v její kompetenci je rozhodovat o existenčních otázkách organizace, o poslání organizace, o realizovaných programech a o obsazení nejvyšších manažerských pozic. Nese také hlavní zodpovědnost za finanční zajištění činnosti organizace a hospodaření s těmito prostředky.“ (Šedivý; Turnerová, 2003: 7) Složení správní rady je pro organizaci tedy zásadní. Často ve správní radě zasedají členové veřejné správy municipalit, ředitelé hlavních sponzorských nebo partnerských společností, právníci či důležité osoby nějak spřízněné s kulturním centrem. (Vedle správní rady funguje v obecně prospěšné organizaci ještě dozorčí rada, která především kontroluje správné hospodaření.) Od 1. ledna roku 2011 vstoupí v platnost dlouho připravovaná novela zákona 231/2010 Sb., která přináší v této problematice řadu změn. Mezi hlavní patří určení ředitele organizace jako individuálního statutárního orgánu, nikoliv jako zmocněného zástupce. Dále například zrušení zákazů odměňování členů správní rady. (Šebesta; Kvítková, 2010)

3.2.2 Financování • • • • •

příjmy ze vstupného granty a dotace komerční aktivity sponzorship a dárcovství otázka nezávislosti

Mezi důležité finanční zdroje pochopitelně patří příjmy z prodeje vstupného. Podle zkušeností v poměru počtu průměrných návštěvníků a nákladů na vytvoření jednotlivých kulturních akcí málokdy pokryje výnos ze vstupenek veškeré nutné náklady, přesto představuje tento příjem jeden z nejdůležitějších zdrojů. Nedílnou součástí financování jsou finanční zdroje získané z krajských a městských dotací, z grantových programů ministerstva kultury a strukturálních fondů evropské unie (Culture 2000, IOP, SROP atd.). Součástí center proto bývá zkušený fundraiser, který neustále mapuje nové výzvy, píše žádosti a sestavuje plán možných subvencí. Podobným způsobem lze žádat u nadací a nadačních fondů jako je například 18

Nadace ČEZ, Nadace Vodafone, Život umělce. Na komunitní akce pak např. Nadace VIA. Variabilní provozní zázemí lze využít pro aktivity ryze komerčního zaměření. Jedná se o pronájem a využití prostorů pro konference, vědecká symposia, rauty, plesy, firemní akce atd., což je další metoda jak generovat zdroje pro ne zcela soběstačné menšinové kulturní aktivity. Nejde však jen o komerční získávání peněz, ale také o spolupráci a vzájemnou užitečnost s podnikatelskou sférou. Jak komerční sektor tak kulturní si mají nepochybně co nabídnout. Do prostoru centra se tak dostanou lidé, kteří by tam sami od sebe nikdy nešli. Z takových lidí se pak mohou stát dárci a sponzoři. Tímto přístupem se otvírá možnost zahájit s nimi dialog, náležitě je lákat na program, zjistit co jim chybí a začít spolupracovat. Místní podnikatelé pak mohou mít zájem aktivity centra podporovat. Jednak z důvodů vlastních sympatií k centru, ale také proto, že podpora vzdělávacích a kulturních aktivit nepochybně aktivit zlepšuje podnikatelskému subjektu jméno. Konkurenceschopnost kulturnímu centru nelze tedy upírat. Jakožto instituce jedinečného charakteru, má šanci vstoupit do všeobecného povědomí lokality a přispívat k jejímu kulturnímu rozvoji, nejen jako zařízení či firma, ale jako sociokulturní element. O tom, jak sestavit finanční plán, aby bylo zajištěné cashflow, jak žádat o peníze na municipální, národní či evropské úrovni či o tom, jak dělat efektivní a úspěšný fundraising bylo napsáno již mnoho a existují výborné dostupné zdroje. Na tomto místě je vhodné otevřít otázku závislosti a nezávislosti kulturních organizací na vlastních či cizích finančních zdrojích. o této problematice se zatím hovoří velmi málo, ale v souladu se současnými snahami snižovat dotace na kulturu toto téma nabývá na aktuálnosti. Detailně se tomuto tématu věnuji v mém přípěvku na konferenci Jak dál po krizi, která proběhla 16.června 2010 na VŠE14.

3.2.3 Společnost Návštěvníci Kulturní centra se zaměřují především na návštěvníky kulturních akcí, kteří buď pociťují nedostatek kvalitního kulturního vyžití ve své lokalitě, a proto budou vyhledávat alternativu k nedostatečné nabídce. Anebo na budoucí návštěvníky, kteří si teprve díky poutavé nabídce najdou do kulturního centra cestu. (Jejich pozornost ovlivní buď doporučení někoho, kdo se již účastnil, anebo u nich vyvolá zájem samotná účast na komunitně-kulturní akci.) Pravidelnými návštěvníky se pak stávají ti, kteří si uvědomují, že se kulturní centrum svým programem snaží odlišit od zastaralých kulturních domů a že působí jako socio-kulturní činitel v dané lokalitě – jako prostředník. Návštěvníci pocházejí většinou z okolní spádové oblasti, ale snahou je přilákat i další tuzemské návštěvníky. 14

Viz Příloha č.2

19

Marketingová komunikace a distribuce informačních materiálů kulturních center je uzpůsobena tak, aby byly informace dostupné minimálně po celém regionu. Věk návštěvníků takových center se pohybuje zhruba v rozmezí 5 – 70 let a program bývá tomuto rozložení uzpůsoben. Program nabízí velké množství atraktivních kulturních událostí pro děti předškolního věku (pravidelné pohádky a dílny). Hojná bude také návštěvnost studentů vysokých a středních škol kvůli výše zmíněné tendenci hledat alternativu nedostatečné kulturní nabídce. Cena vstupenek se obvykle diferencuje podle kategorie – plné /studentské / důchodcovské vstupné. Rozdílné vstupné, tedy tzv. pozitivní diskriminace, je velmi důležitá pro udržení specifických skupin, na kterých má organizace zájem. Samotná tvorba ceny pochopitelně vychází z disponibilních zdrojů, ale skýtá v sobě, jakožto jeden bod z marketingového mixu 4P, velké možnosti jak pracovat s návštěvníky. Uspokojení potřeb Koncepce kulturních center je postavena tak, že jejích primárním cílem je uspokojení společenských potřeb člověka. Chtějí působit tak, aby v myslích návštěvníků vyvolaly obraz místa odpočinku, poznávání, estetických prožitků, ale i kreativity a v neposlední řadě sounáležitosti. Existuje mnoho metod, kterými lze podpořit či probudit sounáležitost občanů s městem či místem, kde žijí15. Instituce kulturního centra pracuje novými způsoby s problémem nedostatku sounáležitosti a celkovou odosobněností míst, kde žijeme. v kulturních centrech často vznikají umělecké projekty založené na site specific, streetart a happening technikách, které přímo pracují s veřejným prostorem. Tyto umělecké události vrací místům ducha, jejž kdysi měla či mohla mít, a apelují přímo na danou lokalitu, u níž vychází z historie nebo z nějakých významných hodnot či skutečností, které tvoří dané místo jedinečným. Příklad 3:  Kulturní  centrum  Zahrada  na  Jižním  Městě  realizovalo  projekt  „Plochy  2009“,  který  měl  za  cíl  umožnit  obyvatelům  Jižního  Města  podílet  se  na  kultivaci  prostředí,  ve  kterém  žijí,  a  podpořit  v  nich  tak  pocit  sounáležitosti s tímto místem. Záměrem bylo také zprostředkovat setkání  místních  obyvatel  ve  zcela  netradičním  kontextu.  Organizátoři  rozeslali  zvací  dopisy  obyvatelům  panelového  sídliště  Jižní  Město  s  nabídkou  “pojďte  si  zkrášlit  místo,  kde  žijeme”.  Projekt  spočíval  v  tom,  že  byla  vytipována místa – plochy na sídlišti, kolem kterých lidé běžně chodí, ale  nevšimnou  si  jich  pro  svou  nezajímavost  a  šeď.  Jednalo  se  povětšinou  o  betonové  zídky,  různé  objekty  či  betonová  zábradlí.  Ke  každému  byl  přiřazen  výtvarný  umělec  a  lidé  z  místní  komunity  si  mohli  za  jeho  asistence vymalovat danou plochu tak, jak se jim líbí.  15

Mezi klasické metody patří studium historických souvislostí, ať už takových, které mají určitý osobní význam pro jedince, ale i obecných s významem čistě pro danou lokalitu či společnost. Tento způsob je ovšem do jisté míry náročný a ne každý má opravdu zájem ze své vlastní iniciativy studovat historii o místě, kde žije.

20

Přínosem těchto činností a možná i jedním z jejich hlavních cílů, vedle takových jako je ztvárnění estetických hodnot a někdy provokovat a šokovat, je podpoření atraktivity místa a jeho vnímání kolemjdoucími a sousedy. Veřejný prostor lidé často ani nevnímají. Omezujeme se jen na pohyb mezi cílovými destinacemi domov-školapráce-zábava a mnohokrát si ani neuvědomujeme, kde žijeme, jak na nás tohle místo působí, jaké v nás podněcuje impulzy a jak my svým způsobem života lokalitě vracíme zpátky to, co nám dává. Proto se v 90. letech do České republiky dostávají právě tyto výše zmíněné umělecké postupy, které jsou zaměřeny často na náhodné publikum. (Žižka, 2008: 220) Obyvatelé jsou tak aktivně zapojeni do procesu vnímání a někdy i práce s místem, kde žijí, a dochází tak k nastavení nových citových vazeb. Poslání Jak již jsem nastínil v teoretické části, dnes pojem „kulturní centrum“ obvykle nabývá různých významů. Obecně je vnímán jako nově vzniklý multižánrový prostor, dovolující svým technickým zázemím a programovým zaměřením pořádat velice rozmanité projekty s přesahy přes hranice uměleckých žánrů a kulturních konvencí. Pojem však dovoluje jistě mnohé další interpretace, v mé práci se však budu držet této interpretace a připojím k ní ještě další nepostradatelný rozměr, a to je sociálněkomunitní charakter. V praktické části (a rozšířeně pak v Příloze č. 4 Typologie prostor) uvedu několik českých příkladů, abych tuto interpretaci opřel o již realizované fungující projekty. Samotné poslání dnešních moderních kulturních center by se vlastně dalo velice hrubě vyložit jako dramaturgicky motivovaná snaha vybírat a podporovat vhodné umělecké produkty a produkce s jistou přidanou hodnotou za účelem jejich dalšího šíření do míst, kde jich je nedostatek. a to samozřejmě s přihlédnutím k připravenosti obyvatel lokality takovéto aktivity vnímat a participovat na nich. Obecným cílem je tedy podnítit kreativitu obyvatel a animovat tak kulturu dané lokality nebo alespoň podpořit recepci kulturních vlivů. V českém prostředí se samotné šíření - distribuce v tomto kontextu stává klíčovým slovem, i když působícím trochu barbarsky v souvislosti s kulturou a uměním. Jelikož hovoříme o regionální působnosti, slovem distribuce mám na mysli export menšinového (nikoliv mainstreamového) umění za hranice městských metropolí dále do regionů.

21

Příklad 4:  Do města s 20 000 obyvateli bude dovezena acid‐jazzová kapela z Prahy. V  Praze navštíví takový koncert pravidelně cca 80 posluchačů, v regionálním  městě se počet návštěvníků zúží na 30. Nejedná se o typ masově rozšířené  kultury (kterou většinou není třeba podporovat formou aktivit kulturního  centra). Komerční populární kultura se totiž většinou sama uživí právě tak,  že je navštěvována velkým počtem lidí. Pro obrovské kapely nepředstavuje  žádný problém pronajmout si pro pořádání koncertu sportovní haly apod.   Jedním z bodů poslání kulturních center je  podpora „menšinového umění“.  V  tomto  dvacetitisícovém  městě  je  např.  jen  několik  klubů,  které  se  zaměřují  na  produkci  konkrétního  hudebního  žánru,  po  kterém  je  evidentní  poptávka  nebo  je  zastoupen  lokálními  umělci,  ať  už  z  řad  profesionálů či amatérů. Pakliže se v dané lokalitě, nebo i regionu vytvoří  skupina  lidí,  která  však  vyhledává  třeba  nové  alternativnější  směry  či  moderní  hudební  tendence,  nezbývá  jí  nic  jiného  než  se  za  takovou  kulturou vydat do metropolí nebo do zahraničí. 

Dramaturgie Výhodou kulturního centra je, že může poskytnout i malé skupině zájemců příležitost najít v programu své oblíbené žánry. Pokud zůstaneme u hudby, kulturní centra běžně jeden den pořádají acid-jazzový koncert pro milovníky nové fúze jazzu většinou z řad mladších, druhý den bluesový koncert pro generaci starších posluchačů, třetí den třeba koncert sólového hráče na hudební nástroje jižní Afriky pro milovníky worldmusic a poté koncert moderní vážné hudby pro znalce či konzervativnější. Touto náročnější dramaturgickou skladbou dosáhne centrum uspokojení několika lokálních menšin a podporuje tak interakci mezi lidmi a obecně sociální komunikaci, která v důsledcích vede ke vzdělávání, poznávání nového, komunikativnosti zúčastněných a jejich kreativitě.

3.2.4 Činnosti • • • • •

pořádání kulturních akcí vlastní umělecké projekty ostatní volnočasové a vzdělávací aktivity mezinárodní spolupráce doplňková činnost

Mezi hlavní činnosti moderních kulturních center by mělo patřit samotné plánování a následné pořádání a organizace kulturních a společenských akcí pro všechny věkové kategorie místní veřejnosti: pořádání uměleckých produkcí (divadlo, hudba, pantomima, balet, muzikál, film), pořádání výstav (klasické, moderní, výstavy

22

fotografií). Tedy dramaturgické, provozní, marketingové a organizační zajištění pořádaných akcí. Některá evropská centra se zabývají i realizací vlastních uměleckých projektů. (Jedná se především o ta, ve kterých mají možnost lokální umělci tvořit, zkoušet a připravovat, případně ta, která poskytují residenční umělcům z celého světa. Často dokonce bývají samotní zaměstnanci výkonní umělci, pak je pochopitelné, že u takových lidí přetrvává snaha tvořit dále vlastní projekty.) Kulturní centra by se měla také snažit zajišťovat a provozovat aktivity spojené s volným časem dětí, mládeže i dospělých (divadelní ateliéry, výtvarné ateliéry, pohybový a baletní ateliér, studio IT techniky a počítačových kursů; organizování přednášek a výchovně-vzdělávacích programů pro veřejnost se zaměřením na děti a mládež). Nutné je ale i některé programy zaměřit na zájemce starších generací či matky s dětmi (např. kurzy na zdokonalování se v internetové komunikaci pro seniory nebo různé speciální cvičení pro matky s dětmi). Jedním z dalších produkčních záměrů může být pořádání kulturních výměn a programů spolupráce se zahraničními umělci a soubory. v důsledku těchto aktivit je současnou snahou vytvářet v rámci podpůrných programů Evropské unie síť zahraničních spolupořadatelů kulturních akcí s cílem představení evropské kultury v České republice a naopak. Vznikají tak zajímavé mezinárodní projekty podporující jednak mezikulturní výměnu, ale i cestovní ruch všeobecně a kulturní povědomí. Jedním z hlavních evropských programů na podporu mezinárodní spolupráce je program Culture.16 Vedle důležitosti své hlavní kulturní činnosti, by centrum nemělo opomenout možnosti své vedlejší – doplňkové činnosti. Ta v mnohých případech může sloužit jako jeden z podstatných finančních zdrojů. Kulturní centra mohou poskytovat své prostory, technické zázemí, ale i pořadatelské know-how formou komerčního pronájmu. Důležitosti této doplňkové činnosti se více věnuji v kapitole finanční nezávislost kulturních center.

16

Česká kancelář programu Culture sídlí v Praze v Divadelním ústavu – Institutu umění. Informace dostupné na webových stránkkách http://www.programculture.cz/cs/

23

4. Návrh nového modelu kulturního centra 4.1. Příklad lokality Klatovy Tato závěrečná kapitola je věnována vytvoření návrhu nového modelu multifunkčního kulturního centra. Na základě nabytých poznatků a sumarizovaných znalostí v předchozích kapitolách bude navržen nový model - tedy logické pokračování vývoje tohoto fenoménu. Jelikož se jedná o ryze praktickou část práce, bude celá tato kapitola vycházet z reálného prostředí a reálných podmínek. Nový model multifunkčního centra je navržen ve městě Klatovy v Plzeňském kraji a veškeré podrobnosti budou vycházet z této lokality, z vzorců chování místních obyvatel, z ekonomické a sociální situace apod. Město Klatovy je vybráno záměrně, protože jednak trpí značně omezenou kulturní infrastrukturou a jakožto město s jedním z největších potenciálů k podnikání 17postrádá kulturní organizaci, která by komplexně pracovala s místními obyvateli. Klatovy leží v šumavském podhůří v nadmořské výšce 405 m n. m. poblíž jihozápadní hranice České republiky s Německem, 40 km jižně od Plzně při mezinárodní silnici E53. Bývalé královské město Klatovy jsou moderním městem s bohatou historickou tradicí. s celkovým počtem 23 000 obyvatel jsou po Plzni druhým největším městem Plzeňského kraje. (KLATOVY a OKOLÍ, 2005)

4.2. Nové poslání a cíle kulturního centra • • • •

komunitní funkce aktivizace občanů rozvoj občanské společnosti zlepšování vztahů mezi lidmi

Nové poslání navazuje na osvětovou potřebu šířit umění a kulturu, ale tuto snahu přesahuje hlouběji. Základním prvkem je sociální a edukativní aktivizace občanů, protože situace v Klatovech a v obdobných menších městech neposkytuje možnost všestranného rozvoje. Centrum budí v místních obyvatelích touhu participovat a zároveň touto cestou se vzdělávat. Pouhá distribuce umění již nestačí. Současná společnost stejně jako obyvatelé Klatov a okolí požadují více než přijít - pobavit se 17

Jako nejlepší město pro podnikání pro rok 2009 byly vyhlášeny Klatovy. Prvenství získaly v soutěži Město pro byznys, kterou každoročně pořádá týdeník Ekonom.

24

odejít. Nové multifunkční kulturní centrum plní komunitní funkci – poskytuje příležitosti k rozvoji občanské společnosti a zlepšování vtahů mezi lidmi a vztahů ke kultuře. i v Klatovech se vyskytují talentovaní nebo iniciativní lidé, kteří zatím nenašli vhodné prostředí k uplatnění nebo seberealizaci. Ať už se jedná o aktivní přístup – založení divadelního souboru, kapely, tanečního klubu či tematického spolku - nebo pasivní přístup – potřeby navštěvovat kvalitní divadelní či hudební události. V klatovském novém modelu kulturního centra bude kladen důraz na rozvíjení kreativního myšlení ve všech oborech lidské činnosti. Již zmíněným postupem „bottom up“ bude na základě zmapovaných aktivit, analyzovaných potřeb a zájmů 18všech skupin obyvatel Klatov vytvořen koncept nové dramaturgie. Bottom-up je manažerskou metodou plánování, díky které lze stanovit dramaturgické cíle a způsoby jejich dosažení cestou zdola nahoru. Tedy reflektování potřeb všech a vytvoření inspirativního místa pro aktivní život jednotlivců, skupin, místních amatérských těles, ale i místních profesionálních uměleckých těles. „Nejprve jsou nastaveny relativně detailní dílčí cíle na spodních úrovních (nejprve jednotlivci, potom skupiny atd.). Cíle jsou postupně na stále vyšších úrovních integrovány až do podoby rámcových cílů a strategie celé kulturní organizace. Jde tedy o konvergentní přístup.“ (ManagementMania.com, 2010) Takto vytvořená strategie bude napomáhat rozvoji občanských iniciativ, zároveň zatraktivní umělecké a kulturní prostředí města Klatovy. Kulturní centrum se stane místem setkávání aktivních lidí a poskytne dobré podmínky pro jejich činnosti. (TransEuropeHalles, 2010) Nabídne kvalitní zázemí pro taneční aktivity všech věkových skupin, pro začínající výtvarné umělce společné ateliéry, dílny pro amatérské divadelní soubory, dále pro jednotlivce netradiční volnočasové kurzy (pro mladší - beat box, DJing, step, streetart; pro starší – výtvarné techniky, počítačové a jazykové kurzy, kurzy vaření apod.)

4.3. Zasazení do lokálního kontextu Podle SWOT analýzy Kultury a využití volného času v dokumentu Strategie rozvoje města Klatovy, který si nechalo město zpracovat v roce 2010, schází spolupráce mezi kulturními aktéry, nefunguje zapojení místních podnikatelů, chybí komplexní informace o kulturním dění. Ze strategie vychází, že kromě velkých oficiálních městem řízených organizaci je málo nezávislých institucí. Finanční podmínky pro ně nejsou podle strategie zcela příznivé a hrozí zánik některých neziskových organizací. Podle vlastního průzkumu infrastruktury neposkytuje město tolik příležitostí, kam vyrazit za kulturou. v současnosti se v Klatovech nachází tyto organizace:

18

Potřeby budou mapovány veřejnými diskusemi, anketami, prezentacemi, výzvami apod.

25

Městské kulturní středisko (MěKS) (odpovídá popisu kulturního domu viz výše) Stálá divadelní scéna Klatovy (divadlo bez vlastního souboru, kde vedle ochotníků vystupují estrádní baviči) Vlastivědné muzeum Dr. Hostaše v Klatovech (muzeum historei regionu) Galerie u Bílého jednorožce Klatovy (prestižní galerie národního formátu) Sokolovna Klatovy (prostor určen sportovním, občasně kulturním akcím) Městská Knihovna (standartně fungující organizace) Dům dětí a mládeže Klatovy (základní kurzy pro děti a mládež) Klub přátel Klatovska (orientován na památky a kulturní děditctví) HIFI Klub Klatovy (klub pro seniory) Klub Chapadlo (nízkoprahový klub pracující se sociálně vyloučenými) Café Jednorožec (kavárna pořádající komorní jazzové koncerty) Podmínky pro vznik kutlurního centra jsou více než příznívé. Svým zacílením může přínést městu spoustu aktivit, které doposud chybí. Ve městě také chybí reprezentativní prostor pro meetingy, zasedání či konference. Svou variabilitou pokryje nové multifunkční kulturní centrum i poptávku tohoto typu – nabídne možnost pronájmu zasedacích místností, projekční techniky apod.

4.4. Konkrétní řešení 4.4.1 Prostor • • •

úvod k rekonstrukci vyvoláním veřejné debaty ve městě popis konkrétního prostoru realizace formou chytrých technologií

Výběr prostoru V Klatovech se nabízí hned několik vhodných prostorů, kde by multifunkční kulturní centrum mohlo vzniknout. Podle srovnání vychází jako nejzajímavější objekt bývalé jezuitské koleje, později Měšťanského pivovaru a ještě později sodovkárny. Původní jezuitské koleje, které byly v roce 1892 přestavěny na pivovar, před přestavbou sloužily různým účelům. Jeden z pramenů dokonce hovoří o tom, že prostor, kde se posléze nacházela spilka (sklepní část pivovaru, kde dochází ke kvašení piva), sloužil svého času jako jediné divadlo ve městě. (Sedláček, 2009) Tato budova je v současné době podle katastru nemovitostí majetkem města Klatovy, které malou část pronajímá jako byty sociálně slabším občanům. Objekt chátrá a je ve stavu hodném kompletní rekonstrukce. Podle plánu města měl být dům již rekonstruován, ale od projektu se nakonec upustilo. Např. podle ankety „Vyberte 26

největší ostudu Klatov“ nejčtenějšího klatovského týdeníku Sedmička19 patří bývalá sodovkárna mezi hlavní kandidáty. Obyvatelé města mají vůli s objektem něco dělat. (Nagovská, 2009) Popis prostoru Objekt s č. p. 58 leží na parcele o výměru 3105 m2 na rohu ulic Vančurova a Balbínova. Jedná se o dvoupodlažní dům pocházející z druhé poloviny 17. stol. v západním křídle (č. p. 59) proběhla roku 1998 rekonstrukce a přesídlila sem Městská knihovna Klatovy. Druhá část objektu zůstala nerekonstruována. 20 Dispozičně má tento objekt hned několik výhod. Svou polohou v srdci města dovoluje velmi snadnou dostupnost. Nedaleko náměstí Míru, na kterém se nachází radnice, nedaleko gymnázia, knihovny či kina projekt doplňuje základní občanskou vybavenost města. Za vstupní bránou se rozkládá dvorek, který umožňuje venkovní produkce. Podzemní sklepení z dob, kdy objekt sloužil jako pivovar, nabízí využití jako dobře odhlučněný klub. Samotná členitá třípatrová budova s vysokými stropy vyhovuje plánovanému využití pro ateliéry, taneční sály, zkušebny, studia, prezentační místnosti apod. Multifunkční kulturní prostor je moderní forma kulturní infrastruktury, Obrázek 3 - Měšťanský pivovar 20 která v Klatovech chybí. Jedná se o zařízení, kde je možné prezentovat prakticky všechny žánry umění. Slučuje v sobě funkce divadla, koncertního a tanečního sálu, galerie, projekčního sálu. Současné možnosti kulturních zařízení v Klatovech jsou značně limitované a často neposkytují dostatečné zázemí. Svým zaměřením multifunkční kulturní centrum otevře městu další možnosti. Jeho určující znaky jsou funkční, variabilní dispozice, technologie odpovídající požadavkům jednotlivých uměleckých oborů. Projekt nového kulturního centra bude využívat tzv. chytrých technologií. Jde o inteligentní stavební prvky, které ve výsledku zpříjemňují užívání objektu, zaručují funkčnost, šetří čas, energii a lidské zdroje. Hlavní výhodou jejich zavedení je myšlenka udržitelného provozu. Celý koncept vychází z využívání obnovitelných zdrojů, recyklace, přírodních podmínek apod. 19 20

Regionální týdeník Sedmička Mladá fronta 2010 Zdroj: http://pivovarnictvikt.mypage.cz/menu/velke-strojni-pivovary/mestansky-pivovar

27

4.4.2 Organizace Program a cílové skupiny • metody zjišťování veřejného zájmu • akce ve veřejném prostoru • možná programová struktura • cílové skupiny podle úrovně zapojení V první fázi projektu nového kulturního centra je cílem rozpoutat veřejnou diskusi a zájem místních obyvatel o instituci tohoto typu. Pravidelnými veřejnými diskusemi bude veřejnost vyjadřovat své názory na kulturu a společenský život ve městě. Záměrem těchto řízených debat je zmapovat aktivity, které by mohly v centru najít své zázemí, a postupně začít pracovat na návrhu dramaturgie, případném sestavení programové rady. Vedle řízených diskusí již probíhají akce ve veřejném prostoru, které svým charakterem budí zájem o kulturu a vůbec veřejné záležitosti. Jednou z takovýchto úspěšně uspořádaných akcí byl festival Klatovský majáles 2010. Tento projekt spočíval v oživení tradice, vytvoření příležitosti setkání mladých lidí, nabídnutí výjimečného uměleckého programu včetně edukativně zaměřených workshopů. Cílem těchto akcí (a vůbec cílem nového kulturního centra) je vzbudit touhu participovat na kulturním a společenském životě. Dále aby si místní obyvatelé vytvořili konkrétní postoj k těmto aktivitám. Úspěchem bude, když kulturní centrum získá v co nejkratším čase své místo v myšlenkové či pocitové mapě každého z obyvatel. Programová náplň bude vytvořena v procesu vývoje dramaturgie, který je popsán výše (viz plánování „bottom up“). Nelze tedy dopředu přesně hovořit o konkrétních bodech programu. Je však možné vytvořit nástin formátu příkladových akcí, které centrum bude realizovat:

Pasivní  Aktivní 

Partneři 

Cílové skupiny  Obrázek 4 Cílové skupiny

28

PASIVNÍ ÚČAST

AKTIVNÍ ÚČAST

Tabulka 2 Aktivity v kulturním centru

AKCE UVNITŘ CENTRA vzdělávací a umělecké workshopy debaty a přednášky konference ateliéry pro výtvarníky prostor pro zkoušení hudby sál na trénování tance a divadla otevřené výtvarné dílny

AKCE MIMO CENTRUM tematická sousedská setkání happeningy slavnosti práce s veřejným prostorem

klubové koncert velké koncerty divadelní a taneční představení pohádky projekce filmů výstavy

hudební festivaly divadelní přehlídky pouliční performance site specific projekty

V těchto aktivitách a procesech budou zapojeny všechny vrstvy a skupiny obyvatel. Cílové skupiny však přesahují zdánlivý rámec programu. Mezi cílové skupiny, kterým je věnována pozornost, patří také partneři a všechny subjekty, které mají na novém kulturním centru zájem, podporují ho či jinak s ním spolupracují. Jim bude centrum věnovat speciální pozornost, jelikož dobrý vztah, práce s nimi, naslouchání a inspirace je nezbytná pro dlouhodobou kooperaci. Do tohoto širšího pojetí cílových skupin patří: Tabulka 3 Pojetí cílových skupin

Pasivní Děti / MŠ, ZŠ, SŠ/ Mládež Dospělí Rodiče s dětmi Senioři

Aktivní Účastníci kurzů Místní umělci Spolupracující spolky Spolupracující jednotlivci Realizátoři programových projektů

Partneři Soukromí sponzoři Donátoři Úřad města Spolupracující organizace

29

Propagace a PR • • • •

medializace projektu ještě před rekonstrukcí klasické metody propagace vs. moderní techniky propagace před realizací – způsob jak si lidé zvyknou nejlepší propagace na malém městě je důvěra

Propagace myšlenky nového multifunkčního kulturního centra začne již dlouho před samotnou rekonstrukcí. Protože je důležité, aby místní obyvatelé vnímali centrum jako otevřený nový prostor, do jehož procesu příprav a vznikání mohou a mají zasahovat, bude kladen důraz na medializaci a propagaci veřejných diskusí a doprovodných akcí. Výsledkem této medializace bude mimo jiné to, že se centrum dostane do povědomí dříve, než bude vůbec otevřeno. Ze zkušeností při organizaci Klatovského Majálesu 2010 vychází poznání, že místní obyvatelé dobře reagují na klasické formy propagace. v lokalitě není konkurenční prostředí a jakákoliv kulturní akce působí atraktivně. Filosofie marketingu kulturního centra je založena na nenásilném, zato ale velmi důsledném informování společnosti o kultuře, akcích a možnostech, které poskytuje. Propagace nebude nijak podbízivá, aby neshazovala kredit organizace, ale zároveň bude silně poutat pozornost svou jedinečností. Bude využívat samozřejmě běžné papírové formy printů – pravidelný výlep plakátů (jak měsíčních klasických programů, tak speciálních poutačů na určité akce) na všechny veřejné městské reklamní plochy, ale také v okolních městech a menších obcích; distribuce tištěného materiálu do infocenter v regionu a jeho aktualizace; tisk speciálních novin s detailnějším popisem zajímavých událostí apod. Vedle vizuálních tištěných forem počítá centrum s pravidelným využíváním rozhlasu a místního tisku. v této oblasti se centrum bude snažit navázt dlouhodobé mediální partnerství. Mezi rádia, která pokrývají Klatovy patří Český rozhlas Plzeň, Kiss Proton, FM Plus a RockRadio. Využitím jejich služeb dojde k šíření infomací po celém regionu. Jako protislužby nabídne centrum partnerovi např. unikátní možnosti přímých přenosů a vstupů z koncertů či představení. Mezi tisková média v Klatovech patří Klatovský deník, regionální zpravodaj Sedmička, Rozhled a Nové Klatovsko. Deníky jeví zájem informace týkající se kulturních akcí. Navázání partnerství by nemělo působit větší obtíže, vztah s těmito médii bude podpořen speciální péčí – novináři budou pravidelně informování o aktivitách centra, budou zváni na speciální tiskové konference a na výjimečné akce. V souladu se záměrem, dostat informaci ke každému občanovi Klatov, bude centrum využívat vedle klasických metod propagace nové i moderní internetové metody. Mezi takové patří např. využívání sociálních sítí, jako je facebook, myspace, bandzone či last.fm. Popularita této metody tkví v tom, že reklama je zcela zadarmo

30

nebo za malý poplatek a informace vyslaná skrze sociální síť se dostane k zájemcům velmi rychle21. Mimo přenos informace o programu, o kulturní nabídce či příležitostech nese propagace také úlohu informovat o celkové image nového multifunkčního kulturního centra. z podoby propagačních materiálů a ze způsobu komunikace celé organizace bude patrné, že je strategie tvořena a postavena na nových přístupech, na otevřenosti, na hravosti a kreativitě. Dále například, že organizační tým je tvořen zajímavým kolektivem se zájmem a smyslem pro dobrou vzájemnou spolupráci. Provoz a personální zajištění • vhodná právní forma • organizační struktura (sdružená distribuce pracovních míst) • tvorba pracovních míst • financování v rámci kapitol rozpočtů města • budování vztahů se sponzory Při zahájení projektu bude zvolena optimální právní forma organizace. Nabízí se forma příspěvková organizace města, jejíž hlavní výhody spočívají v tom, že patří do struktury městského úřadu a je tedy financovaná přímo. Zřizovatel má však možnost chod organizace zásadně ovlivňovat. Pakliže má být ale nové kulturní centrum nezávislé a podporovat občanské iniciativy, mohlo by docházet k omezování tohoto předpokladu, případně ke střetu zájmů města a organizace. Jako výhodnější forma se jeví obecně prospěšná společnost. Tento fakt podtrhuje i skutečnost, že většina současných kulturních center funguje pod touto právní formou. Mezi její výhody patří možnost účastnit se mnoha grantových řízení, žádat o dotace na městské, krajské, ale i státní úrovní, včetně úrovně EU. Dále transparentnost operací s penězi, což podporuje otevřenou komunikaci se sponzory a partnery. v neposlední řadě pak výhody daňové a všechny další, které plynou z neziskového charakteru organizace. Struktura organizace práce bude v kulturním centru navržena podle potřeb programu. Ten však bude vznikat postupně, na základě nasbíraných informací a projeveného zájmu místních obyvatel. Konkrétní podobu organizační struktury tedy zatím nelze přesně popsat. Produkční jádro organizace bude velmi podobné jako v obecném modelu, který je popsán v podkapitole Organizace22. 21

Konkrétně facebook poskytuje efektivní možnosti reklamy. Velmi jednoduše a ve srovnání s jinými způsoby propagace i velmi levně lze vytvořit událost či stránku, na kterou se pak uživatelům zobrazuje reklama v liště v pravé části okna facebooku. Hlavní ale je, že tato reklama lze díky sociální síti, která mapuje, odkud lidé jsou, kolik je jim let a jaké mají zájmy, naprosto přesně zacílit na konkrétní potenciální návštěvníky. Není tedy nutné platit za každé zobrazení, jako je tomu běžně na jiných serverech, kdy nemůžeme ovlivnit, komu se reklama zobrazí. Platíme jen za každé zobrazení u někoho, kdo spadá do námi definované skupiny. Distribuce informace je tak velmi dobře zajištěna. (Více např. na http://www.divadlaonline.cz/ ) 22 → kap. 3 Problematika kulturních center

31

Pro rozdělní práce v multifunkčním kulturním centru v Klatovech se využije způsobu, kdy více pracovních pozic z výše uvedeného výčtu zastává jeden člověk. Např. produkční může být zároveň dramaturgem, ředitel marketérem apod. Díky maximální pracovní vytíženosti a chytře delegovaným pravomocem dojde k efektivnímu využití lidských zdrojů. Užší organizační tým pak bude spolupracovat s externisty, kteří budou najímáni na mandátní smlouvy, umělecké smlouvy či dohody. Vytvoří se tak nikoliv hierarchická struktura, ale struktura horizontální, která se bude organicky měnit, podle aktuálních potřeb programu centra. Mezi spolupracující patří jak všichni místní obyvatelé, kteří se budu chtít zapojit, tak profesionálové a odborníci z jiných měst, případně ze zahraničí, kteří budou garantovat úroveň poskytovaných služeb. Vytvořením kulturního centra zároveň vzniknou nové pracovní příležitosti pro všechny věkové kategorie.

32

Závěr V této práci jsem se pokusil obsáhnout mé největší téma, kterým se soustavně zabývám poslední čtyři roky. Prostředí multifunkčního kulturního centra se pro mě stalo živnou půdou, ze které jsem čerpal většinu inspirací pro mé aktivity. Samotná zkušenost práce v něm mě nasměrovala ke studiu arts managementu a vůbec ke způsobu života založeném na hledání smyslu umění a sdíleného kulturního prožitku člověka. Nutkání pracovat s tématem nového modelu kulturního centra a rozvíjet jej v současné době považuji za můj hlavní úkol. Proto jsem v systematické snaze plnit jej vytvořil návrh nového modelu fungování takového centra, abych podnítíl další možné kroky ve vývoji tohoto fenoménu. Podařilo se mi shrnout základní typologii současných českých multifunkčních kulturních center, včetně nástinu jejich charakteristik, způsobů dramaturgie, organizačních struktur a programu. Takový ucelený materiál může sloužit zájemcům jako podrobnější přehled českých moderních kulturních center, zároveň však jako možná inspirace pro projektování nových. Zásadním poznatkem této práce je, že v rámci regionálního působení na kulturní sféru, ať už na samotné konzumenty umění nebo na jeho tvůrce, bude nejlépe uplatnitelný model centra, které bude otevřeně pracovat s místními obyvateli, podněcovat jejich zájem o občanskou společnosti se vším co k ní patří a nebude se pouze snažit dovážet kvalitní umělce, jak tomu často v kulturních centrech bývá, i když je tato činnost chvályhodná.

Kultura a  umění 

Aktivní  participace 

Občanská  společnost 

Obrázek 5 Mechanismus působení nového kulturního centra

33

Často obecně uznávanou hypotézu, že kulturní dům plní v regionálním městě svou kulturně-komunitní funkci, shledávám tedy na základě mého pozorování nepravdivou. Ani současné modely moderních kulturních center, které často uplatňují strategii založenou na distribuci pečlivě vybraného umění, nemůžou fungovat v regionálních městech, kde nejsou cílové skupiny schopné takové umění přijímat od začátku. Kde díky dlouholeté absenci kulturní infrastruktury nemají místní obyvatelé vybudovaný postoj ke kultuře a neumí ji zařadit do hodnotového žebříčku, protože k ní nemají jasně definovaný vztah. Jako východisko tedy nabízím nový model, který ilustruji na konkrétním příkladu projektu, který hodlám v budoucnu realizovat. Nový model multifunkčního kulturního centra stavím tak do kontrastu k podobným existujícím organizacím. Věřím, že k podobným závěrům ke kterým jsem došel já během této práce, dochází i jiní kulturní manažeři, a že jim tento text může posloužit jako strukturovaný popis situace, kterou společně vnímáme. Věřím, že následně bude tato problematika rozvíjena dalšími a postupně dojde k přesnějšímu vymezení efektivních způsobů práce s komunitou v oblasti kultury a umění. Jistě by bylo vhodné rozvinout například otázku charakteristiky lidských zdrojů v těchto kulturních centrech. Jaké by měli mít pracovnici vlastnosti a dispozice, jaké by měli mít vzdělání, vzhledem k tomu v jak zodpovědných funkcích pracují apod. Za podrobnější zkoumání by jistě stálo rozpracování otázky zapojení místních obyvatel do procesu předávání kulturních hodnot a vytváření legitimní občanské společnosti.

34

Přílohy Seznam příloh: Příloha č. 1.

Doplňující obrázková příloha ke kapitole 4. Návrh nového modelu KC

Příloha č. 2.

Příspěvek na konferenci VŠE „Jak dál po krizi?“ 16. června 2010

Příloha č. 3.

Prezentace na konferenci VŠE „Jak dál po krizi“ 16. června 2010

Příloha č. 4.

Typologie prostor

35

Příloha č. 1. Doplňující obrázková příloha

Obrázek 7 Dům č.p. 58 (autor: Ondřej Kašpárek, 2010)

Obrázek 6 Dům č.p. 58 brána (autor: P.Pešek, 2005)

36

Obrázek 9 Dům č.p. 58 zadní pohled (autor: P.Pešek, 2005)

Obrázek 8 Dům č.p. 58 průchod do dvora (autor: P.Pešek, 2005)

37

Příloha č. 2.: Příspěvek na konferenci VŠE „Jak dál po krizi“ 16. června 2010

Finanční nezávislost kulturních organizací v České republice Ondřej Kašpárek Současný ekonomický stav alternativního umění v České republice Pro svůj příspěvek bych rád vycházel z faktu, že většina odvětví v umění jsou sama o sobě stále ekonomicky nesoběstačná. v mém příspěvku se zaměřím právě na ty oblasti umění, které běžně nedosahují takových výnosů, kterými by bez menších problémů bylo možno pokrýt náklady proti nim stojící. Jedná se zpravila o tzv. živé umění (tj. divadelní produkce, galerijnictví a výstavnictví, některé hudební produkce a případně mezižánrové projekty). Hovoříme především o takovém umění které vysloveně neaspiruje na to, stát uprostřed mainstreamu, neboli nepůsobí a není zaměřeno na masové publikum, ale spíše na konkrétní subkultury, či sociálně diferenciované skupiny vykazující hlubší, nikoli však odborný zájem o kulturu. Jednoduše se pak například může stát, že experimentální divadlo najde dostatečný počet diváků k zaplacení představení pouze ve dvou největších městech ČR a v ostatních místech si prostě nebude moci dovolit uvést představení. Jednak protože na něj nepřijde dostatečný počet diváků, či se nenajde organizátor který zariskuje a bude věřit, že se mu podaří zajistil zdroje k dofinancování. Dochází pak k situaci, že lokální obyvatelé přichází o šanci taková umělecká díla poznat a sledují pouze výsek kulturní nabídky – mainstream, který se „uživí“ všude i na lokálních a regionálních úrovních. Publikum tak postrádá šanci poznat alternativní kulturu. Vkus lokálních obyvatel pak bohužel zůstává nedotčen, nebojím se říci „nekultivován“, vlnou nového umění. Pokud se přeneseme o jednu úroveň výše, spatříme téměř analogickou situaci. Někdy si totiž ani v Čechách nemůžeme dovolit pořádat náročné mezinárodní kulturní projekty z naprosto stejného důvodu jako na je tomu na úrovní regionální. Zde se konečně přesouváme k pohledu kulturního organizátora, který by měl právě tyto nová umělecká díla dobře znát a snažit se o ně kulturní nabídku daného místa rozšířit a obohatit. Otázka však zní, odkud sehnat prostředky na dofinancování rozpočtu tohoto projektu. Výtěžek ze vstupného zpravidla pokryje ¼ rozpočtu, což znamená, že aby byla akce soběstačná muselo by se třikrát navýšit vstupné, nebo uvažovat, že přijde třikrát více diváků. Obě tyto varianty nepřichází bohužel v našich podmínkách v úvahu, proto nezbývá kulturnímu organizátorovi opravdu nic jiného než hledat zdroje jinde. Toto je

38

právě moment, který si mnozí lidé vůbec neuvědomují. Dochází pak k tomu, že se je situace bagatelizována a veřejné mínění na základě několika zpráv v médiích přejímá názor, že umělci jsou slavní a mají se dobře, protože mají dostatek peněz. Na druhé straně stále také přetrvává většinový názor, že kultura není zcela potřebná pro život, že se bez ni člověk docela obejde a dále, podle výše popsaných skutečností, není ani ekonomickým hybatelem, takže není důvodu, proč jí přikládat takovou pozornost, o kterou umělci a kulturní organizátoři tolik usilují. Skutečnost ale nelze generalizovat. Stále se naštěstí nachází lidé, ať už soukromí sponzoři nebo zaměstnanci veřejné správy, kteří si důležitost kultury pro vývoj jedince ve společnosti uvědomují. Pro ty, které tento pohled na edukační a kultivující charakter kultury nezajímá nebo si onu zásadní roli kultury neuvědomují, by jako pádný argument mohla zapůsobit nově vzniklá ekonomická teorie o kulturních a kreativních průmyslech. Ta v souladu s definicí kultury Evropské Unie velmi efektivně dokládá, že vedlejší ekonomický přínos těchto kulturních aktivit je tak obrovský, že přidaná hodnota HDP, která se do státního rozpočtu přináší, se téměř rovná, ba dokonce převyšuje přidanou hodnotu HDP chemického nebo oděvního průmyslu. Dokonce i obrat je v tomto sektoru vyšší než například v sektoru automobilového průmyslu. Nezávislost kulturních organizací. Výše popsaná nelehká ekonomická situace vede k zamyšlení nad nezávislostí kulturních organizací. Jedna z aktuálních otázek, které si artsmanageři v poslední době kladou, je: „Do jaké míry mají vést svou organizaci, tak aby svým programem obohacovala cílovou skupinu, přinášela jim aktuální kulturní dění a zároveň aby obstála v nelehkém boji o finance a vyvážený rozpočet.“ V první řadě je však nutné definovat, co si vlastně pod pojmem „kulturní nezávislost“ můžeme představit. Nabízí se několik výkladů. Zaměřme se na dva základní. Nasnadě je samozřejmě nahlížet na nezávislost jako na ničím nelimitovanou volnost ve tvorbě. Můžeme mluvit přímo o umělecké tvorbě, ale z pohledu ekonomiky kultury lze uvažovat spíše volnost v dramaturgii, případně volnost v tvorbě programové koncepce. Pokusme se nezužovat tuto problematiku pouze na nějaký konkrétní umělecký žánr. Dovolím si tuto situaci modelově ilustrovat na jedné regionální kulturní organizaci. Kulturní centrum Bazilika o.p.s v Českých Budějovicích na první pohled působí úspěšně ve svém regionu již pět let. Vyplnilo vakuum, které bylo způsobeno neexistencí jakéhokoliv multifunkčního prostoru v kraji, umožňujícího pořádat náročné umělecké produkce. Pět let každoročně usilovala o provozní dotace z grantových systémů kraje a města. Rok co rok se příspěvky snižovaly a nejistota udělení dotace sílila. Bazilika přesto působila jako jeden z hlavních kulturních aktérů v kraji a nedostatečné výnosové položky rozpočtu se snažil management doplnit ze sponzorských darů, příležitostných dotací z EU, případně nadačních příspěvků. Do tohoto roku fungovala Bazilika o.p.s takříkajíc „na doraz“, což dovolovalo plnit program podle koncepce a mořit částečně pomalu dluh který vznikl se založením. Bylo 39

však zcela znemožněno vynakládat dostatečné prostředky na standardní údržbu organizace, o nutných investicích do inovací, které byly hned na začátku naplánovány, ani nemluvě. Dá se říci, že Bazilika byla nezávislá na vedlejší ekonomické činnosti. Nezávislost v tomto případě tedy spočívala v tom, že veškerý svůj potenciál management věnoval tvorbě programu, přípravě kurzů a workshopů, vymýšlení projektů, festivalů, zkrátka všeho, co v Českých Budějovicích doposud chybělo. Bohužel po zmíněných pěti letech se ukázalo, že tento systém není v českých podmínkách udržitelný. Obzvláště dnes, po krizi, kdy se finance z takových oblastí, jako je kultura, stahují. i když Bazilika prosperovala, stala se opravdu centrem jihočeské kultury a publikum si program oblíbilo, došlo přesto postupně ke snížení veškerých příjmů. Je smutnou pravdou, že ani po takové době existence na sebe kulturní organizace tohoto typu nezačnou v hlavní činnosti vydělávat. Bazilika, jakožto příklad hovořící za vše, ukazuje, že kulturní organizace je třeba neustále dotovat. Obávám se, že právě v momentě, kdy se finance z veřejných zdrojů obecně krátí a sponzoři se stahují, jako je tomu dnes u nás, nezbývá organizacím nic jiného, než začít rapidně omezovat náklady. Pakliže se ale organizace zabývá výhradně kulturní a uměleckou činností, dojde právě k omezení programu. Nejprve se pochopitelně omezí umělecké aktivity, které jsou zacíleny na užší publikum, pak možná orientace na umělce a kulturní akce, které jsou hojně oblíbené, a nakonec se upustí od veškerých snah působit svými aktivitami edukativně a inovativně, protože právě to představuje největší náklady. Ve Spojených státech, podle Michaela Kaisera z Kennedyho centra ve Washingtonu, v tuto chvíli nastupuje zkušený fundraiser, který situaci zachrání tak, že najde dárce - mecenáše, který svými zdroji organizaci „podrží“. Donor system je v USA tak rozvinutý, že se opravdu v privátním sektoru nabízejí lidé, kteří uznávají, že situace v kulturním sektoru není jednoduchá. a udělají pak vše proto, respektive investují do kulturních organizací opravdu nemalé částky, aby si management mohl dovolit udržet tvář organizace, překlenout krizi a působit na trhu dále jako doposud. v Čechách takto silné sociální cítění ještě není vůbec rozvinuto. Mecenášství je znak stabilního státu a bude trvat jistě ještě dlouhou dobu, než se v Čechách utvoří vrstva, která bude schopna reflektovat a pochopit různé situace neziskových organizací.ext odstavce. Samostatnost nebo nezávislost? Sledujeme tedy, že nezávislost v tomto případě patrně spočívá ve svobodné tvorbě dramaturgie a programu, která začíná být v našich podmínkách značně ohrožena. Otázka zní, neměla by to být finanční nezávislost právě na veškerých vnějších okolních finančních zdrojích? Ať už se jedná o veřejné finance, sponzoring nebo dárcovství? Vraťme se k našemu příkladu. Management neziskové organizace KC Bazilika o.p.s svízelnou situaci vyřešil právě na základě tohoto uvědomění. Rozhodl se, že se stane ekonomicky a finančně nezávislou organizací, která bude využívat vnějších zdrojů

40

především pro podporu projektů nad rámec programu, ale hlavní program, aby byla zachována myšlenka, bude financován z především z výnosů vedlejší činnosti. Tento velký krok znamenal celkovou restrukturalizaci organizace. Vyžaduje rozdělení managementu na dvě části. První část se bude zabývat pouze obchodem (bude jak programově, tak technicky zajišťovat pronájmy sálů, produkce konferencí, cateringy, rauty, zasedání, event management akcí na klíč a aktivity podobného charakteru) a na druhou část připadá umělecký program a všechno s ním spojené. Podle interních propočtů bude muset taková organizace věnovat skoro půl měsíce na akce komerčního charakteru. (Jedná se zhruba o 30 akcí do měsíce, tedy několik za jeden den). Teprve potom bude moci organizovat v ostatních 15ti dnech takový program, který naplňuje její poslání. v ideálním případě se tedy stane ekonomicky nezávislým subjektem na vnějších finančních zdrojích a veškeré nutné programové položky a náklady bude financovat z akcí komerčního charakteru. Granty a dotace budou pak sloužit k technickým inovacím a jednorázovým projektům. Závěr Mým cílem bylo seznámit v příspěvku s tímto možným novým modelem vedení kulturní organizace. Tato neotřelá myšlenka však dosáhla teprve nedávného zrodu a praxí zatím není zcela prověřena. Pokud bude úspěšná, možná bude přejímána dalšími organizacemi. Je však z konceptu už teď patrné, že na úkor komerčních aktivit bude muset být omezen i kulturní a umělecký program, což se nepochybně publika dotkne. Otázkou zůstává, jak vzniklou situaci lépe řešit. Nabízí se různá pojetí nezávislosti, podstatné je však rozhodnutí, jakou alternativu si kulturní organizace zvolí aby si zachovaly svou tvář.

Literatura CIKÁNEK, Martin. Kreativní průmysly : Příležitost pro novou ekonomiku. Praha : Institut Umění, 2009. 79 s. ISBN 978-80-7008-231-7. LECÁKOVÁ, Jana. Tisková zpráva: Bazilika se loučí se Solnicí. České Budějovice : Bazilika o.p.s, 2010. 3 s. Příspěvky ze Symposia studenů Arts Managementu 2010, Praha 2010 www.institutumeni.cz, www.artsmanagement.cz

41

Příloha č.4 Prezentace na konferenci VŠE „Jak dál po krizi“ 16. června 2010

42

43

44

Příloha č. 4. Typologie prostor MeetFactory

Obrázek 10 MeetFactory (zdroj: www.meetfactory.cz)

Charakteristika prostor MeetFactory zahájila provoz v unikátní industriální budově na Smíchově koncem roku 2007. Pro hudební představení využívá velký sál (600 m2) s kapacitou až 1200 lidí. Hudebně se pohybuje od velkých koncertů nezávislé světové i domácí scény, přes taneční a undergroundově taneční parties, po komornější setkání s přesahy do žánrů jako soudobá vážná hudba, jazz, experimentální hudba apod. Malý multifunkční sál (150 m2) je určen především divadelním představením a parformace. Neposkytuje tvar kukátkového hlediště. Galerijní prostor hlavního trojsálí (300 m2) si může dovolit hostit koncepčně vyzrálé a produkčně náročné výstavy. Další prostor, místnost ve tvaru kostky (100 m2) o rozměrech 9,1m šířka x 11,5 hloubka x 9 – 10,5m výška. Výzamnou části prostoru MeetFactory zabírá rezidentní část (3500 m2), představující devět ateliérů, zkušebny, studia a depozit. Celková užitná plocha dosahuje 5100 m2 . Organizační forma MeetFactory, o.p.s byla r. 2001 s posláním zapojit Prahu do mezinárodní spolupráce na současné umělecké scéně v Evropě a ve světě. Programová náplň se 45

soustřeďuje na umělce, kterým nabízí podporu, zázemí a prezentaci výsledků jejich tvorby. Management se skládá ze cca. z osmi pracovníků. v čele orgaizace stojí ředitelka a koordinátor projektu, PR a marketingové odděleí zaměstnává další dva procovníky. Programová část je dělená na jednotlivé linie (hudba, divadlo/film, galerie, a residence) jež vedou jednotliví dramaturgové a produkční. Ti se starají o naplňování programu, harmonogramy a chod prostorů. Celková koncepce je iniciována a schvalována správní radou MeetFactory. Hlavní programová specializace / dramaturgie / MeetFactory je v pražském kontextu mezioborovou institucí, spojující samostatné dramaturgické řady z oblasti výtvarného umění, divadla, hudby a dalších oborů se zázemím rezidenčního programu. Odvaha k experimentu ve všech uměleckých oborech umožňuje vznik nových mezinárodních tvůrčích týmů. Výstavní program se dlouhodobě zaměřuje na konfrontaci českého a mezinárodního současného umění. Divadelní dramaturgie uvádí alternativní autorské “režisérské” projekty spolupracujících českých a zahraničních tvůrců, vznikající přímo pro MeetFactory. Rozpočet a financování MeetFactory je financována výnosy z vlastní činnosti, grantem hl. m. Prahy, dotací MK ČR, partnerskými zahraničními kulturními institucemi, veřejnou sbírkou a sponzorskými dary. v roce 2008 dosáhly náklady výše 6 868 039,- a byly kryty z výnosů tvořených grantem HMP 2,5 mil Kč, dotací MKČR 500 000Kč, vlastní vedlejší činností 1,5 mil Kč a sponzorskými dary. Kontakt Jindra Zemanová (ředitelka MeetFactory o.p.s.) [email protected] Ke Sklárně 3213/15, Praha 5 /tel.:251 551 796 www.meetfactory.cz Komentář MeetFactroy je klasickým příkladem art factroies, vznikla ve velkém města a soustředí jednak se na subkulturu která vyhledává moderní umění či přímo na umělce, kteří zde mohou tvořit. Není tedy příkladem kulturního centra které aktivně pracuje s lokální komunitou.

46

Kulturní centrum Bazilika

Obrázek 11 Bazilika (zdroj: www.bazilika.cz)

Technická specifikace / Charakteristika prostor Kulturní centrum Bazilika je projektováno jako polyfunkční prostor, umožňující uvádět nejširší spektrum uměleckých programů a společenských a vzdělávacích akcí. Nachází se v areálu obchodně společenského centra IGY. Bazilika se svou velikostí řadí mezi velké scény stagionového typu. Sál disponuje velmi dobrým moderním technickým vybavením, proto jej lze využívat k produkci velkých technicky náročnějších akcí, mezi které patří velké divadelní inscenace, koncerty moderní a populární i klasické vážné hudby, filmové projekce, módní přehlídky, kongresy, sympózia, přednášky, semináře, workshopy atd. Velký klimatizovaný sál se podle potřeby přestavuje pomocí elevačního systému na arénové (amfiteátrové) hlediště, nebo na klasické řady sedadel, případně na jednotlivé stoly. Ve druhém patře je naproti pódiu umístěna technická režie se zázemím pro osvětlovače a zvukaře. Okolo sálu se ve druhém patře rozkládá prostorný balkón s několika řadami sedadel. Taktéž ve druhém patře jsou v jedné části situovány kanceláře pro organizační tým, produkci a ředitele. Hlavním sálem KC Bazilika je multifunkční prostor pro 100 – 500 osob (430 m2). Zavěšení světe a ostatní techniky umožňuje posuvná lávka po celé délce sálu, jeden pár elektrických tahů, dva páry mechanických. Součástí systému Baziliky jsou speciaĺní ozvučné posuvné stěny. Pokud je prostor upraven pro divadlelní představení, nabízí sál při využití elevaci v hledišti cca 280 míst na sezení včetně balkonu. Jeviště je zaříeno dřevěnou podlahou / baletizolem, nabízí se možnost využití divadelních šál k vytvoření „kukátka”.Pokud je prostor připraven pro koncerty, nabízí kapacitu sezení 47

až 420 osob bez elevace nebo 700 míst na stání. Dále Bazilika disponuje malým zrdcadlovým sálem (105m2) max. pro 100 osob, vyžívaným pro taneční a pohybové kurzy, pak výtvarnými ateliéry (50m2). Dalším účelům slouží foyer/kavárna (287 m2). Organizační forma Bazilika byla v roce 2003 založena jako o.p.s. KC Bazilika vznikla na základě spolupráce investora a statutárniho města České Budějovice jako jeden z mála kulturních Public – Privat - Partnership projektů v České Republice - sdružené finance ze soukromých, veřejných a státních zdrojů. Prostor současného kulturního centra byl otevřen v roce 2005. v čele organizace stojí ředitelka která pracuje s organizačním teamem složeným celkem z jedenácti lidí. Hlavní programová specializace / dramaturgie / Kulturní centrum Bazilika, je nejmodernější polyfunkční prostor v jižních Čechách, s velmi širokou možností využití pro kulturní a společenské akce. Bazilika je určená především pro kulturu, volnočasové aktivity a kurzy, nicméně je také ideálním prostorem pro kongresovou turistiku. Doplňkový program Bazilika o.p.s svůj doplňkový program realizuje formou komerčních akcí, jež slouží převážně k vyvážení rozpočtu organizace. v koncepci dlouhodobého rozvoje by mělo dojít k posílení této programové složky až na 50%. Jednoznačným závěrem ze symbiózy kultury a komerce v jednom multifunkčním prostoru je oboustranná výhodnost a to jak z hlediska finančního směrem ke kultuře nebo opačně ve smyslu podpory marketingu od kultury ke kongresovému centru. Rozpočet Náklady za rok 2008 dosáhly 26.070.000,- Výnosy pak 22.232.000,- z nichž je 2.580.000,- dotace na provoz a 2.000.000,- přijaté dary a příspěvky. Zásadní příjem tvoří komerční aktivity (hospodářská činnost) které přináší do rozpočtu 5.900.000,- . Kontakt Eva Čepičková
(ředitelka Bazilika o.p.s) [email protected] Pražská 1247/24,
370 04 České Budějovice /
tel: +420777753361 www.bazilika.cz Komentář Bazilika je exemplární příklad kulturního centra, které vyváženosti své hlavní a vedlejší činnosti ukazuje fungující možnost řízení kulturního centru. Díky vytíženosti zaměstnanců a jiným prioritám vedení pomalu dochází k omezení některých aktivit. Bazilika se již téměř vůbec nevěnuje programu s komunitním přesahem a práci s místními umělci. 48

Kulturní klub c.k. Solnice

Obrázek 12 c.k. Solnice (zdroj: www.bazilika.cz)

Technická specifikace / Charakteristika prostor Solnice je malý klub v centru Českých Budějovic vybudovaný v místě národní kulturní památky - bývalého solného skaldu. Prostor je variabilní a dá se přestavět na divadelní akce - 120 míst, nebo na koncert ke stání 200 míst. v prvním patře se rozkládá galerie a ve třetím podkrovním patře pak sklad kostýmních materiálů a techniky. Solnice funguje během dne jako kavárna s kapacitou 50ti míst a informační centrum. Součástí je menší knihovna s odbornou uměleckou literaturou. Kavárna hlavně svým geniem loci ale také nábytkem převážně ve stylu první republiky, především však dřevěným interiérem tvořeným masivními sloupy a překlady evokuje v prostoru příjemnou atmosféru. Bazilika o.p.s zde od září 2003, kdy byl dům rekonstruován a znovu oživen po sedm let provozovala nejrozmanitější kulturní i společenské akce. Přízemí v tmavě cihlově červené barvě nabízí sál s barem a šatnou (180m2). Výška stropu 3,1m poskytuje dostatečný prostor pro běžná menší divadla.
Kapacita pro
klasické divadelní uspořádání pouze židle a podium dosahuje 110 osob. Uspořádání typu
kavárna, tedy stoly, židle, podium / 50 osob
a největší kapacitu leze dosáhnout koncertním uspořádáním pouze na stání, které poskytne až 180 míst. Podium 4x4x0,4m lze zmenšit, přesunout či odstranit, a navýšit tak kapacitu.
 V prvním patře se rozkládá prostor přes celý půdorys stavby, který slouží jako galerie Solnice, a pojme max. 50 osob. 
Výška stropu 3,1m dovoluje umístit výstavní panely, či opět užít prostor variabilně. 49

Organizační forma Klub spadá pod správu organizace Bazilika o.p.s, která jej užívala po první dva roky jako svoji hlavní a jedinou scénu. Po otevření kultrního centra Bazika v roce 2005 přejal prostor c.k. Solnice charakter komornější scény pro menší a technicky nenáročná představení. Dnes tedy tvoří menší scénu, využívanou zejména pro malá divadla, jazzové koncerty, výstavy lokálních umělců ale i společenské akce. Produkci, program a celkový a provoz zajišťuje Bazilika o.p.s. V současné době je ale klub odsouzen k zániku. Majitel objektu se rozhodl nadále již neposkytovat prostor za snížený nájem pro kulturní účely, ale pronajmout jej za běžných podmínek jakožto lukrativní místo 100m od náměstí. Hlavní programová specializace / dramaturgie / Prostor Solnice je vhodný zejména pro jazzové a folkové koncerty, menší divadelní představení či školní nebo dětská představení. Lokální umělci zde vystupují na literárních večerech, hudebních jam sessionech zároveň prostor využívají jako galerii. Jihočeská univerzita zde pořádá několik pravidelných přednášek. Vedle společenských akcí a odborné přednášky lze v programu najít umělecké workshopy. Za sedm let své existence si vybudovala jasnou dramaturgicou linku a tvoří tak stálou zastávku v mnoha turné nejen českých ale i světových umělců. Doplňkový program Jako doplňkový program lze označit aktivitu kavány. Kavárna Solnice je jedinečná z mnoha důvodů, je ideálním místem pro klidné vypití kávy, pro studium, posezení s přáteli. Prostor je nekuřácký, k dispozici návštěvníkům jsou šachy, scrabble, jediný profi fotbálek Rosengart v ČB, umělecká knihovna, časopisy, příjemná hudba, studená kuchyně, vinotéka, míchané nápoje i káva Lavazza. Nabízím možnost soukromých oslav, večírků, narozenin, svateb apod. Kontakt Eva Čepičková
(ředitelka Bazilika o.p.s) [email protected] Pražská 1247/24,
370 04 České Budějovice / 
tel: +420777753361 www.bazilika.cz Komentář Klub Solnice byl do letošního roku součástí organizace Bazilika o.p.s. Realizoval se tam komornější program, pro který nebylo v Bazilice místo. Solnice se stala místem scházení budějovických muzikantů a divadelníků. Některá amaterská divadla zde zkoušela a měla “zde domácí scenu”. Letos se majitel objektu rozhodl, že po sedmi letech již neprodlouží nájmení smlouvu.

50

Kulturní Centrum Zahrada

Obrázek 13 KC Zahrada (zdroj: www.zahradakc.cz)

Technická specifikace / Charakteristika prostor Velký sál s kapacitou 200 míst pro sedící diváky nabízí variabilní uspořádádní sezení (divadelní, koncertní, konferenční, taneční parket, atd.), internet (wifi připojení), filmové plátno, přímý vstup na jeviště z nákladové rampy, dvě vybavené šatny s vlastním sociálním zařízením. Je možná využití pro kulturní představení, konference, školení, firemní večírky, maturitní plesy, školní akademie, semináře, prodejní akce, rauty. Dále je v centru k dispozici malý sál s kapacitou 50 míst pro sedící diváky s variabilním uspořádáním sezení a celkem 10 místností s různým využitím (ateliéry, galerie, studia, zkušebny, pronájem). Organizační forma Kulturní jižní město o.p.s je založená městkou částí Praha 11 s cílem obhospodarovat Kulturní centrum Zahrada a přilehlou Chodovskou tvrz. Management skládá z 9mi zaměstnanců (ředitel, program, provoz, marketng a PR, fundraising, produkce divadla, produkce hudba, pronájmy technika). Informace o statutu: http://www.praha11.cz/cs/urad/organizace-zrizene-mc-praha-11/kulturni-jizni-mesto-op-s.html Produkční jednotka některé projekty realizuje pod nezávislou neziskovou organizací Zahrada o.p.s 51

Hlavní programová specializace / dramaturgie / KC Zahrada sje bezbariérové kulturní centrum sídlící na Jižním Městě nedaleko stanice metra Chodov. Hlavním cílem zahradyKC je vytvořit živé centrum kulturního a společenského dění, poskytovat hodnotný alternativní program k nekulturním aktivitám mládeže a celkově kultivovat lokalitu Jižního Města. KC se snaží vést dílny, pořádat koncerty, zvát divadla a organizovat další projekty tak, aby co možná nejlépe vyhovovaly občanům Jižního Města, a to jak dětem, mladým lidem, tak i dospělým či seniorům. Doplňkový program Několik učben k pronájmu, dva výtvarné ateliéry, taneční sál, stepový sál, řezbářská dílna, keramická dílna, tai-či, zkušebna pro kapelay a kavána ve foyer. Struktura programu je často obohacováná o netradiční festivaly pořádány nad rámec běžného programu. Festivalý bývají zaměřeny na podporu témat zásadních pro místní komunitu. Environmentální festival Země-Město, Festival ve veřejném prostorou Street4art, hudební festival Hudba mezi Bloky. Rozpočet Náklady za rok 2008 dosáhly 17.500.000,- Výnosy pak 16.700.000,- z nichž je 10.000.000,- příspěvky na provoz. (Dotace, granty, nadace) Základními část výnosů je tvořena dotací na provoz od Městské části Praha 11 ve výši 7.000.000,Kontakt Jiří Sulženko (ředitel Kulturní Jižní Město o.p.s) [email protected] Malenická 1784, Praha 11

/ tel.:271 910 246
 www.kczahrada.cz Komentář Zahrada záměrně tvoří programy pro místní sídlištní komunitu. Vytváří události a příležitosti k setkávání sousedů. Poskytuje místnosti ke zkoušení lokálním kapelám a snaží se vyvolat zájem obyvatel o veřejný prostor a sounáležitost v něm.

52

Divadlo 29

Obrázek 14 Divadlo 29 (zdroj: www.divadlo29.cz)

Technická specifikace / Charakteristika prostor Divadlo 29 je organizace provozující multifunkční sál, ve kterém se realizuje většina projektů organizace. Prostor disponuje variabilním jevištěm i hledištěm. Celková kapacita sedících diváků dosahuje 110 lidí (1/3 na balkoně). Sál má rozlohu cca 120m2 (šířka podia 9m) Divadla 29 je interdisciplinární scénou, jejíž dramaturgie se orientuje na aktuální projevy současného umění z oblasti hudby, divadla, tance, filmového umění a nových médií s preferováním tzv. alternativního, experimentálního či nemainstreamového umění. Vedle koncertů, divadelních a tanečních představení je dějištěm několika festivalů, filmových projekcí a seminářů. Klub 29 je prostor, který orgaizace provozuje v přízemí domu jak druhou scénu s barem.) Klub 29 rozšiřuje program Divadla 29. Funguje jako kavárna, bar, galerie. v Klubu 29 probíhají výstavy, komorní koncerty a představení, filmové projekce, autorská čtení, přednášky, semináře a doprovodné akce programu Divadla 29. v Klubu 29 se nachází počítač s volně přístupným internetem a mediatékou Divadla 29 Studio 29 představuje prostor bývalé kanceláře, který slouží rozvojovým aktivitám Divadla 29 a jeho partnerských subjektů. Je využíván jako divadelní zkušebna a zázemí pro účastníky rezidenčních pobytů, jako centrála skupiny dobrovolníků a prostor pro pořádání seminářů a tvůrčích dílen.

53

Organizační forma Divadlo 29 je programově a organizačně nezávislé kulturní zařízení spadající pod městskou příspěvkovou organizaci Kulturní centrum Pardubice. Hlavní programová specializace / dramaturgie / Divadlo 29 se profiluje se jako multižánrové kulturní centrum, jehož posláním je uvádění a podpora současného nemainstreamového umění napříč žánry. Prostřednictvím jednotlivých programů a projektů Divadla 29 se obyvatelé města a celého regionu mohou pravidelně setkávat s projevy současného či živého umění v co možná nejširším spektru prakticky všech druhů soudobého uměleckého vyjádření. Součástí aktivit Divadla 29 je i produkční podpora a spolupráce na vzniku nových uměleckých děl, vytváření prostoru pro komunikaci, setkávání a navazování kulturních kontaktů a vazeb v rámci regionu i mimo něj a podpora nejrůznějších kulturně-komunitních aktivit. Hlavními cíly je mapování, kontinuální uvádění a podpora současného nekomerčního umění na místní, regionální, celostátní i mezinárodní úrovni, podpora vzniku nových uměleckých děl a projektů formou rezidenčních pobytů pro umělce, podpora a rozvoj kulturně-komunitních aktivit v rámci města a regionu. Doplňkový program Vedle celoročních programových cyklů je Divadlo 29 pořadatelem či spolupořadatelem několika kulturních akcí celorepublikového významu (filmový festival Jeden svět, festival tanečního divadla Tanec Praha, Týden pro duševní zdraví, multižánrový festival Ostrovy/Islands.

 Rozpočet Divadlo je financováno městem jako součást příspěvkové organizace města Pardubic. Kulturní centrum získává od města přibližně 8 milionů korun, z toho Divadlo 29 obdrží 1 800 000 Kč. Další zdroje rozpočtu jsou spozoři. (Transform Lázně Bohdaneč a Chládek a Tintěra Pardubice.) Kontakt Zdeněk Závodný (ředitel Divadlo 29) [email protected] Svaté Anežky České č.p. 29, 530 02 PARDUBICE

/ tel.: 777 884 474 http://www.divadlo29.cz/ Komentář V Divadle 29 byl realizován dlouhodobý umělecko-sociologicko-komunitním projekt OffCity, který pracuje s tématem města (Pardubicemi) jako se strukturou a živým organismem, občany tohoto města seznamuje s jejich různými podobami, učí je umění a kulturu vnímat jako něco zcela přirozeného, co je a má být součástí našeho životního a sociálního prostředí. 54

Seznam použité literatury a pramenů Klasické: BÁRTOVÁ, Kateřina. Jak se dělá kulturní centrum. A2 : kulturní čtrnáctideník. 12.09.2007, 37, s. 17. Dostupný také z WWW: . ISSN 18036635. BORDAGE, Fazette; DIETRICH, Martina; CHASLES, Sylvie. Factories of the Imagination. Trans Europe Halles. Basel : Birkhäuser, 2001. 288 s. ISBN 9783764366353. CIKÁNEK, Martin. Kreativní průmysly : Příležitost pro novou ekonomiku. Praha : Institut Umění, 2009. 79 s. ISBN 978-80-7008-231-7. ČERMÁKOVÁ , Eva. Veřejné prostory jako kulturní a sociální platforma města . Brno : ÚSTAV TEORIE FAKULTY ARCHITEKTURY , 2009. 157 s. Dizertační práce. VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ . DVOŘÁK, Jan. Kreativní management pro divadlo : Aneb o divadle jinak. Praha : Pražská scéna, 2004. 337 s. ISBN 80-86102-53-X. DVOŘÁK, Jan. Malý slovník managementu divadla. Praha : Pražská scéna, 2005. 312 s. ISBN 80-86102-49-1. DWORAKOWSKA, Zofia; POHOŘELÁ, Michala. CZ/PL : Divadlo po rekonstrukci. Varšava : Instytut Kultury Polskiej Uniwersytet Warszawski, 2008. 120 s. ISBN 83-915675-6-7. FITZGERALD, Sandy. Managing Independet Cultural Centres : a reference manual. Dublin : Asia-Europe Foundation (ASEF), 2008. 77 s. ISBN 978-981-80-1876-0. HAGOORT, Giep. Umělecký management v podnikatelském stylu. Praha : KANT, 2009. 300 s. Edice Disk, ISBN 978-80-7437-008-3. NEKOLNÝ, Bohumil, et al. Bohumil Nekolný - Divadelní systémy a kulturní politika. Praha : Divadelní ústav, 2006. 154 s. ISBN 80-7008-197-X.

55

PATOČKA, Jiří; HEŘMANOVÁ, Eva. Lokální a regionální kultura v České republice : Kulturní prostor, kulturní politika a kulturní dědictví. Vyd. 1. Praha : ASPI, 2008. 200 s. ISBN 9788073573478. PEK, Tomáš. Stavební památky : Specifika přípravy a financování jejich obnovy, údržby a provozu. Vyd. 1. Praha : Wolters Kluwer Česká republika, 2009. 216 s. ISBN 9788073574628. SIOSTRZONEK, Jiří. Animace kultury : polské inspirace. Opava : Institut tvůrčí fotografie FPF SU v Opavě, 2008. 107 s. ISBN 978-80-7248. ŠEDIVÝ, Marek; TURNEROVÁ, Jolana. Role správní rady v řízení neziskové organizace : (se zaměřením na obecně prospěšné společnosti). Praha : Informační centrum neziskových organizací, o. p. s, 2003. 35 s. ISBN 80–86423–08–5. Trans Europe Halles. New times new models : Investigating the internal governance models and external relations of independent cultural centres in times of change. Sandy Fitzgerald. Maribor : Pekarna magdalenske mreže, 2010. 79 s. ISBN 978-961-269-3275. ŽIŽKA, Tomáš. Site specific projekty. In Průmyslové dědictví : Sborník příspěvků z mezinárodního bienále Industriální stopy. Praha : VCPD ČVUT, 2008. s. 220-227. ISBN 978-80-01-04067-6.

Internetové: Divadelní ústav. Transformace divadelního systému v České republice [online]. Praha : Divadelní ústav, 2004 [cit. 2010-12-20]. Dostupné z WWW: . KLATOVY a OKOLÍ [online]. 2005 [cit. 2010-12-25]. Základní údaje. Dostupné z WWW: . KUČEROVÁ, Ludmila; GONZÁLEZOVÁ, Marie. Místní Kultura : Magazín pro kulturní život v místech a regionech [online]. 16. Prosinec 2008 [cit. 2010-12-13]. Statistika se zaměřila na kulturní domy. Dostupné z WWW: . ManagementMania.com [online]. 22.září 2010 [cit. 2010-01-12]. Progresivní plánování (Bottom-Up). Dostupné z WWW: . 56

NAGOVSKÁ, Radmila. Ostudou je sodovkárna. Sedmička Klatovy [online]. 30. července 2009, 1/8/09, [cit. 2010-01-12]. Dostupný z WWW: . Nadace Open Society Fund Praha [online]. 22. dubna 2005 [cit. 2010-12-03]. Komunitní projekt je když ... Dostupné z WWW: . SEDLÁČEK, Radek. Klatovské stránky kmotra Drobka [online]. 24. února 2009 [cit. 2011-01-01]. Pivovárky. Dostupné z WWW: . ŠEBESTA, Kamil; KVÍTKOVÁ, Adriana. Co nového přináší vládní novela zákona o obecně prospěšných společnostech?. Epravo.cz [online]. 31.srpna 2010, 65840, [cit. 2010-12-30]. Dostupný z WWW: . ISSN 1213189X.

Ostatní: LECÁKOVÁ, Jana. Tisková zpráva: Bazilika se loučí se Solnicí. České Budějovice : Bazilika o.p.s, 2010. 3 s.

57

Seznam tabulek, grafů a obrázků Obrázek 1 Systém kulturních institucí .............................................................................. 7  Obrázek 2 Organogram................................................................................................... 16  Obrázek 3 Měšťanský pivovar........................................................................................ 27  Obrázek 4 Cílové skupiny............................................................................................... 28  Obrázek 5 Dům č.p. 58 brána (autor: P.Pešek, 2005)..................................................... 36  Obrázek 6 Dům č.p. 58 (autor: Ondřej Kašpárek, 2010) ................................................ 36  Obrázek 7 Dům č.p. 58 průchod do dvora (autor: P.Pešek, 2005) ................................. 37  Obrázek 8 Dům č.p. 58 zadní pohled (autor: P.Pešek, 2005) ......................................... 37  Obrázek 9 MeetFactory (zdroj: www.meetfactory.cz) ................................................... 45  Obrázek 10 Bazilika (zdroj: www.bazilika.cz)............................................................... 47  Obrázek 11 c.k. Solnice (zdroj: www.bazilika.cz) ......................................................... 50  Obrázek 12 KC Zahrada (zdroj: www.zahradakc.cz) ..................................................... 52  Obrázek 13 Divadlo 29 (zdroj: www.divadlo29.cz) ....................................................... 54  Tabulka 1 Data z rozpočtu města Klatovy ........................................................................ 9  Tabulka 2 Aktivity v kulturním centru ........................................................................... 29  Tabulka 3 Pojetí cílových skupin.................................................................................... 29 

58