Vysoká škola ekonomická v Praze. Bakalářská práce Michal Daněk

Vysoká škola ekonomická v Praze

Bakalářská práce

2011

Michal Daněk

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management

Název bakalářské práce:

Podnikatelský plán

Autor bakalářské práce:

Michal Daněk

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Josef Krause, Ph.D.

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci na téma „Podnikatelský plán“ vypracoval samostatně s vyuţitím literatury a informací, na něţ odkazuji.

V Praze dne 30. dubna 2011

Podpis

Název bakalářské práce: Podnikatelský plán

Abstrakt: Tato bakalářská práce se zabývá sestavením podnikatelského plánu pro stánek s rychlým občerstvením umístěným v historickém centru Prahy, který spolupracuje s vybranou českou restaurací. Účelem této práce je zjištění, zda je daný podnikatelský nápad proveditelný, co vše je potřeba pro realizaci a zda by projekt mohl být ekonomicky ţivotaschopný. Cílem je rovněţ zmapování problematiky stánkového prodeje v historickém centru Prahy a odhalení mezer na trhu. Pro získávání informací je v této práci pouţíváno především výzkumu v terénu. Pozorováním konkurence a vývoje počtu turistů v Praze je sestaven odhad poptávky, na základě kterého je dále odvozen objem přepokládaných trţeb. Sestavením finančního plánu je dosaţeno závěru, ţe stánek s rychlým občerstvením prodávající originální český pokrm je ekonomicky zajímavým projektem.

Klíčová slova: podnikatelský plán, stánkový prodej v Praze, rychlé občerstvení

Title of the Bachelor´s Thesis: Business Plan

Abstract: Bachelor´s Thesis deals with constructing a business plan for a fast food stand located in the historical center of Prague, which cooperates with selected Czech restaurant. The purpose of this study is to determine whether the business idea is feasible, what is needed for implementation and whether the project would be economically viable. The aim is also to analyze the stalls in the historic city center and to identify gaps in the market. Research in the field is mainly used to obtain information in this work. The demand is estimated by observing the competition and the number of tourists in Prague, on which is further based derivation of the expected volume of sales. By constructing a financial plan is concluded that fast-food stand selling genuine Czech food is economically attractive project.

Key words: Business plan, fast food stands, fast food business in Prague.


Obsah 1 2

3

4

5 6

Úvod ........................................................................................................................................... 7 Metodologie ................................................................................................................................ 8 2.1 Podnikatelský plán ................................................................................................................. 8 2.2 Struktura podnikatelského plánu ........................................................................................... 8 2.2.1 Shrnutí .......................................................................................................................... 9 2.2.2 Popis firmy ................................................................................................................. 10 2.2.3 Klíčové osobnosti ....................................................................................................... 11 2.2.4 Produkty ..................................................................................................................... 11 2.2.5 Analýza trhu, poptávky a konkurence ........................................................................ 12 2.2.6 Marketingová strategie ............................................................................................... 14 2.2.7 Personální otázky ....................................................................................................... 15 2.2.8 Finanční plán .............................................................................................................. 15 2.2.9 SWOT analýza............................................................................................................ 16 2.2.10 Příloha ........................................................................................................................ 16 Praktická část ............................................................................................................................ 17 3.1 Úvodní stránka ..................................................................................................................... 17 3.2 Shrnutí .................................................................................................................................. 18 3.3 Všeobecný popis .................................................................................................................. 19 3.3.1 Podnikatelská činnost ................................................................................................. 19 3.3.2 Prostředek podnikání .................................................................................................. 19 3.3.3 Místo podnikání .......................................................................................................... 20 3.4 Klíčová osobnost.................................................................................................................. 23 3.5 Produkty ............................................................................................................................... 23 3.5.1 Rychlé občerstvení ..................................................................................................... 24 3.5.2 Marketingové sluţby .................................................................................................. 24 3.6 Analýza trhu ......................................................................................................................... 25 3.7 Analýza konkurence ............................................................................................................ 27 3.8 Odhad poptávky ................................................................................................................... 31 3.9 Marketingová strategie ........................................................................................................ 32 3.9.1 Cenová politika........................................................................................................... 33 3.10 Personální otázky ............................................................................................................ 33 3.11 Finanční plán ................................................................................................................... 34 3.11.1 Plánovaná rozvaha ...................................................................................................... 34 3.11.2 Plánovaný výkaz zisku a ztrát .................................................................................... 36 3.11.3 Plán peněţních toků.................................................................................................... 37 3.12 SWOT Analýza ............................................................................................................... 38 3.13 Závěr ............................................................................................................................... 39 Bibliografie ............................................................................................................................... 40 4.1 Literatura .............................................................................................................................. 40 4.2 Internetové zdroje ................................................................................................................ 41 Seznam tabulek ......................................................................................................................... 42 Přílohy ...................................................................................................................................... 42

Autor: Michal Daněk

Stránka 6


1 Úvod Jiţ delší dobu uvaţuji o rozběhnutí svého vlastního podnikání. Jelikoţ jsem student, mé finanční prostředky jsou dosti omezené a tím je omezený i výběr moţných oborů podnikání. Mojí představou je výroba obyčejných produktů nebo poskytování běţných sluţeb, u kterých je velký prostor pro aplikaci vlastních nápadů. Další vlastností, které by mělo mé podnikání splňovat, je blízký kontakt s konečným zákazníkem a tím moţnost dostávat okamţitou zpětnou vazbu. Jsem absolventem všeobecného gymnázia a v současnosti studentem Vysoké školy ekonomické v Praze, z čehoţ vyplývá, ţe nemám prakticky ţádné odborné vzdělání, nezbytné pro rozběh řemeslné ţivnosti. Proto vhodný obor musím vybírat prakticky pouze mezi volnými ţivnostmi. Po několik měsíců se v této souvislosti zajímám o problematiku stánkového prodeje rychlého občerstvení v Praze, protoţe tento druh podnikání má většinu vlastností, které chci, aby při začátku mé „podnikatelské kariéry“ splňoval. Jsou to nízká kapitálová náročnost, prodej konečným spotřebitelům a velký prostor pro aplikaci nových nápadů. Pokud jde o lokalitu umístění stánku s rychlým občerstvením, není z hlediska atraktivity v České republice snad lepšího místa, neţ je Praha a její historické centrum, které navštíví ročně několik milionů turistů. Jedním z nápadů, který jsem při vymýšlení konceptu stánkového prodeje dostal, je koncept spolupráce stánku rychlého občerstvení s některou z restaurací. V partnerské restauraci bych nakupoval pokrmy pro můj stánek za ceny na úrovni nákladů restaurace a na oplátku bych při jejich prodeji danou restauraci propagoval a zviditelňoval. Cílem mé bakalářské práce proto bude vypracování podnikatelského plánu pro stánek s rychlým občerstvením, který spolupracuje s restaurací. Podnikatelský plán nebude zaměřen na upoutání některého z investorů ani na ţádání banky o půjčku na rozběh podnikání. Cílem mého podnikatelského plánu bude zjištění, zda je daný podnikatelský nápad proveditelný, co vše je potřeba pro realizaci a zda by projekt mohl být ekonomicky ţivotaschopný. Bakalářská práce bude mít metodologickou a praktickou část. V metodologické části obecně teoreticky zkoumám, co vše by mělo být součástí podnikatelského plánu, aby podnikateli mohl nastavit co nejlepší „zrcadlo“ a umoţnil mu tak projekt dobře zanalyzovat. V praktické části potom vypracuji samotný podnikatelský plán. Předem zmiňuji, ţe mou prioritou není spočítat plán do posledního detailu a s přesností na koruny. Tím, čím mi podnikatelský plán nejvíce poslouţí, je zmapování problematiky stánkového prodeje v historickém centru Prahy a odhalení mezer na trhu.


Stránka 7


2 Metodologie V této části vysvětluji teoretickou stránku zkoumaného tématu. Nejdříve se budu obecně zabývat problematikou podnikatelského plánu, dále navazuji charakteristikou jeho klíčových částí.

2.1 Podnikatelský plán Před začátkem podnikatelské činnosti by si měl kaţdý budoucí podnikatel odpovědět na několik základních otázek. Proč chci podnikat? Jaké mám cíle? Mám představy, jakým způsobem naplním vytčené cíle? Mám předpoklady pro podnikání? Prodiskutoval jsem úmysl podnikat se svou rodinou? (Srpová, 2007, str. 11). Jako pomůcka k zodpovězení těchto otázek nám slouţí podnikatelský plán. Kromě pojmu podnikatelský plán se někdy pouţívá i výraz zakladatelský projekt (Synek, 2006) nebo podnikatelský záměr (Souček & Fotr, 2005). Pro účely mé práce budu pouţívat slovní spojení „podnikatelský plán“. Podnikatelský plán je písemný dokument zpracovaný podnikatelem, popisující všechny podstatné vnější i vnitřní faktory související se zahájení podnikatelské činnosti či fungováním existující firmy. Můţeme jej přirovnat k autoatlasu, který by nám měl usnadnit odpovědi na otázky typu: kde jsme, kam se chceme dostat a jak se tam dostaneme (Veber & Srpová, 2005, str. 89). Synek (2006) k dané definici přidává, ţe podnikatelský plán řeší komplexně nejen co vyrábět – jaké jsou příleţitosti na trhu, jak a na jakém zařízení vyrábět, ale současně musí řešit i otázku reálnosti a dostupnosti všech potřebných zdrojů. Výsledkem musí být informace pro podnikatele, zda daný projekt je reálný, proveditelný a jaký efekt mu zajistí z investovaného kapitálu (Synek, 2006, str. 94). Podnikatelský plán ovšem nemusí slouţit pouze vnitřním účelům. Nezbytným se stává v případě, ţe se podnikatel chystá svoji činnost zčásti nebo zcela financovat pomocí cizího kapitálu. Fotr (1999) zmiňuje, ţe v tomto případě je totiţ třeba přesvědčit poskytovatele kapitálu o výhodnosti a nadějnosti projektu, na jehoţ financování se tento kapitál pouţije (poskytovatel kapitálu, např. banka, totiţ pečlivě zvaţuje a hodnotí projekt z hlediska výnosnosti vloţených prostředků, jejich návratnosti i existujícího podnikatelského rizika). Kvalitně zpracovaný podnikatelský plán můţe pak významně podpořit získání potřebného kapitálu (Fotr, 1999, str. 204). Nicméně podnikatelský záměr rozebíraný v mé bakalářské práci má spíše za cíl analýzu realizovatelnosti a podnikatelské příleţitosti pro potřeby podnikatele, tudíţ se prezentaci projektu navenek příliš nevěnuji.

2.2 Struktura podnikatelského plánu Jak zmiňuje Veber (2005), na trhu působila, působí a bude působit nepřeberná řada firem, a to jak z hlediska velikosti, tak odvětví, právní formy, způsobu řízení apod. Proto není moţné doporučit, ba dokonce nařídit pevnou strukturu podnikatelského plánu, která by vyhovovala všem firmám (Veber & Srpová, 2005, str. 92). Srpová (2007) k tomu dodává, ţe kaţdá banka či investor mají jiné poţadavky na strukturu a rozsah podnikatelského plánu (Srpová, 2007, str. 11). Nicméně i přes velké rozdíly mezi firmami existují některé části, které by se v podnikatelském plánu měly vyskytovat bez výjimky. Kaţdý autor pouţívá mírně odlišné názvosloví a členění. Autor: Michal Daněk

Stránka 8

Podnikatelský plán Podnikatelský záměr měl obsahovat tyto základní části: 

shrnutí



všeobecný popis



klíčové osobnosti



produkty



analýza trhu, poptávky a konkurence



marketingová strategie



personální otázky



finanční plán



SWOT analýza



příloha zdroj: (Veber & Srpová, 2005, str. 93)upraveno

2.2.1 Shrnutí Shrnutí je zhuštěná informace o tom, co je na následujících stránkách napsáno podrobněji. Po jeho přečtení se má v čtenáři vzbudit zvědavost a zájem přečíst si i zbytek plánu a zabývat se podrobnostmi (Veber & Srpová, 2005, str. 93). Podle Srpové (2007) si investoři a pracovníci úvěrových oddělení bank vţdy ze všeho nejdříve prostudují toto shrnutí. Mělo by být napsáno tak, aby se dalo rychle přečíst a snadno pochopit (Srpová, 2007, str. 12). Fotr (1999) k tomu poznamenává, ţe tento stručný souhrn je sice první částí podnikatelského plánu, měl by se však zpracovat aţ v samém závěru (Fotr, 1999, str. 205). Někteří autoři pouţívají pro realizační resumé i výraz „realizační resumé“ (Souček & Fotr, 2005) nebo „exekutivní souhrn“ (CzechInvest, 2005). Podle Srpové (2007) by shrnutí mělo obsahovat tyto informace: 

Podnikatelský záměr. Krátké popsání předmětu podnikání, nabízených výrobků a sluţeb, popřípadě inovačních záměrů, jakoţ i příslušných trhů.



Faktory úspěchu. Rozvést, co je neobyčejného na daném podnikatelském záměru a v čem spočívají jeho významné konkurenční výhody. Doporučuje se zmínit se o uţitku pro zákazníka a osobních předpokladech managementu.



Podnikové cíle. Objasnění výchozích předpokladů, cílů a moţností růstu firmy. Optimistický a realistický popis „podnikatelské vize“.



Ekonomické cílové veličiny a potřeba kapitálu. Formou čísel uvedeme, jaký obrat a zisk chceme dosáhnout, kolik bude potřeba kapitálu na realizaci těchto záměrů a jak bude zhodnocen investovaný kapitál. zdroj: (Srpová, 2007, str. 12)


Stránka 9


2.2.2 Popis firmy Dle Fotra (1999) by tato část podnikatelského plánu měla postihnout jak minulost firmy, tak i její přítomnost a budoucnost z hlediska základních podnikatelských cílů a strategií jejich dosaţení (Fotr, 1999, str. 205). Souček (2005) i Veber (2005) se shodují, ţe by v podnikatelském plánu měla být zmínka o historii firmy. To ovšem můţe platit pouze za situace, kdyţ pro investora či banku představujeme investiční projekt jiţ existující firmy s historií, coţ není případ mé práce. Veber (2005) zmiňuje, ţe je v této části třeba definovat strategii firmy, tj. dlouhodobé cíle a cesty k jejich dosaţení. Formulace cílů by měly být krátké, vyjádřeny slovně i číselně (Veber & Srpová, 2005, str. 93). Sledované cíle by dle Fotra (1999) měly být reálné, však současně dostatečně motivující a vyjádřené v konkrétní formě. Pokud je to moţné, doporučuje se jejich kvantifikace s tím, ţe by se měly vztahovat k období příštích dvou aţ pěti let (Fotr, 1999, str. 205). Vzhledem k tomu, ţe moje práce sestavuje podnikatelský plán před první fázi v ţivotě podniku (jeho zaloţením), je nutné věnovat pozornost i volbě právní formy podnikání. Podle Synka (2006) je výběr právní formy podnikání velmi důleţitou součástí rozhodovacího procesu podnikatele. Jedná se o rozhodnutí, které bude do budoucna určovat vztah k okolí a moţnost přístupu ke kapitálu (Synek, 2006, str. 96). Pří výběru vhodné právní formy podnikání je nezbytné vzít na vědomí právní úpravu podmínek pro podnikání v České republice. Jak uvádí Veber (2005), problematika podnikání je legislativně upravena především obchodním zákoníkem a ţivnostenským zákonem. Podstatné jsou i právní předpisy upravující problematiku účetnictví, daní a ostatních odvodů, ochrany spotřebitele a bezpečnosti práce (Veber & Srpová, 2005, str. 65). Kritéria volby vhodné právní formy podniku: 

způsob a rozsah ručení (podnikatelské riziko)



oprávnění k řízení (tj. zastupování podniku navenek, vedení podniku)



počet zakladatelů



nároky na počáteční kapitál



administrativní a finanční náročnost zaloţení a provozování podniku



účast na zisku (ztrátě)



finanční moţnosti (přístup k cizím zdrojům)



daňové zatíţení



zveřejňovací povinnost zdroj: (Synek, 2006, str. 97)

K charakteru podnikání uvaţovanému v mé práci (především faktu jednoho zakladatele) přicházejí v úvahu prakticky pouze dvě moţnosti právní formy. 

Fyzická osoba podnikající samostatně na základě ţivnostenského oprávnění



Společnost s ručením omezeným


Stránka 10

Podnikatelský plán Tabulka 1: Srovnání vybraných právních forem

Kritérium způsob a rozsah ručení nároky na počáteční kapitál administrativní náročnost přístup k cizím zdrojům daňové zatížení zveřejňovací povinnost

Fyzická osoba neomezené ručení majetkem podnikatele není určený minimální počáteční kapitál nízká omezený (pouze bankovní úvěry) 15% DzPFO + soc. pojištění ne

Společnost s ručením omezeným ručení do výše nesplacených vkladů 200 000 Kč vysoká možnost vstupu soukromého investora 15% DzPPO + 15% srážková daň ano

Zdroje: Autor, (BusinessCenter.cz; Měšec.cz; Podnikatel.cz, 2010; Švarc, 2005) Na základě důkladného zváţení výhod a nevýhod těchto dvou právních forem jsem se rozhodl pro podnikání samostatné fyzické osoby na základě ţivnostenského oprávnění. Hlavními důvody pro tuto volbu jsou niţší administrativní zátěţ, jednoduchost vstupu a výstupu z podnikání a niţší daňová zátěţ včetně štědrého výdajového paušálu. Společnost s ručením omezeným bych zvaţoval pouze v případě potřeby většího objemu cizího kapitálu. Soukromý investor většinou poţaduje podíl v podniku, coţ je v případě právní formy podnikání fyzické osoby nemoţné. Další výhodou společnosti s ručením omezeným by mohlo být omezené ručení vlastníků. Nicméně, jak tvrdí server Podnikatel.cz, tato výhoda se stírá v případě, ţe podnikatel je zároveň jediným společníkem a jednatelem společnosti. Jako jednatel totiţ zodpovídá za řádné hospodaření společnosti, za plnění všech závazků a povinností, za coţ ručí celým svým majetkem (Podnikatel.cz, „Jaké nevýhody má eseróčko proti ţivnostenskému podnikání?“).

2.2.3 Klíčové osobnosti Jak uvádí Srpová (2007), banky a další společnosti poskytující kapitál se domnívají, ţe o úspěchu či neúspěchu podniku rozhoduje především jeho vedení. Poskytovatelé kapitálu proto velmi důkladně prověřují vedení a zaměstnance příslušného podniku (Srpová, 2007, str. 12). Dle Vebera (2005) se obvykle uvádí dosaţené vzdělání a praktické zkušenosti vedoucích pracovníků v řídících funkcích. Je prý vhodné uvést také organizační schéma (Veber & Srpová, 2005, str. 93). Podnikatelský plán, který je předmětem mé práce, není určen pro potřeby získání cizího kapitálu. Z toho důvodu části „Klíčové osobnosti“ nevěnuji mnoho pozornosti.

2.2.4 Produkty Produktová část podnikatelského plánu je jednou z nejdůleţitějších. Zde ujasňujeme předmět našeho podnikání, jaký výrobkový sortiment budeme prodávat. Srpová (2007) zmiňuje, ţe pokud budeme nabízet výrobek, je třeba jej popsat, objasnit, jaké bude mít vlastnosti a k čemu bude slouţit. Rovněţ je dobré uvést, zda se jedná o výrobek zcela nový, nebo výrobek, který je na trhu jiţ nabízen (Srpová, 2007, str. 13). Fotr (1999) dodává, ţe je třeba specifikovat jejich současnou fázi a dobu ţivotnosti, jaké klíčové faktory rozhodují o jeho úspěchu, jaké jsou jejich jedinečné rysy, které rozhodnou o konkurenční pozici (Fotr, 1999, str. 205).


Stránka 11

Podnikatelský plán Dle Vebera (2005) popis zahájíme na prvním místě produktem, který bude zajišťovat největší část obratu. Poté se zmíníme o ostatních produktech našeho programu. Pro přehledné znázornění konkurenceschopnosti vlastního produktu ve srovnání s konkurencí je moţné pouţít matici, ve které se proti sobě postaví výkonové parametry a cena vlastního a cizího produktu. Tyto parametry mají zásadní vliv na rozhodnutí zákazníka o koupi. Cílem je, aby čtenář získal velmi dobrý přehled o přednostech a slabinách našich a konkurenčních produktů (Veber & Srpová, 2005, str. 94).

2.2.5 Analýza trhu, poptávky a konkurence Jak tvrdí Srpová (2007), podnik můţe uspět pouze tehdy, kdyţ bude existovat trh, který bude mít zájem o nabízené produkty, popř. jejich inovace. Úspěšné zavedení nových produktů dokonce často předpokládá trh s velkým růstovým potenciálem a odpovídající velikosti (Srpová, 2007, str. 17). Souček a Fotr (2005) dodává, ţe pro rozhodování o základních parametrech projektu i pro konečný úspěch podnikatelského záměru je klíčovou aktivitou analýza trhu. Poznání trhu, analýza a prognóza poptávky, vyjasnění konkurenční situace aj. tvoří také východiska pro koncipování marketingové strategie podniku a základních marketingových nástrojů, které tvoří především marketingový mix (Souček & Fotr, 2005, str. 34). Fotr (1999) nazývá tuto část podnikatelského plánu „Marketingovým výzkumem“. Podle Jakubíkové (2008) se proces porozumění trhům skládá z několika kroků: 

Definování trhu produktu. Podle Fotra (1999) stanovení cílového trhu zahrnuje definici trhu, charakteristiku produktů (šíře sortimentu, kvalita, design, balení, poprodejní sluţby, záruční podmínky), cenové úrovně (včetně rabatů a podmínek placení), podpory prodeje (reklama, PR), základní formy konkurence (kvalita sortiment, reklama, cena, dodací podmínky), kvantitativní charakteristiky trhu (celkový objem trhu, míra jeho nasycení, růst trhu, pozice trhu v jeho ţivotním cyklu, stabilita poptávky) (Fotr, 1999, str. 27) upraveno.



Analýza struktury trhu a kompozice. Souček a Fotr (2005) doporučuje rozčlenit trh na jednotlivé segmenty odlišného chování zákazníků na základě třech základních faktorů. Geografické či lingvistické hledisko (národnost, region, městská či venkovská dominance), sociálně-demografická kritéria pro jednotlivce (věk, pohlaví, příjem, vzdělání, profese) a kritéria psychologická (inovativnost zákazníků, jejich status aj.) (Souček & Fotr, 2005, str. 36)



Odhad, jak se bude trh měnit v budoucnosti. Podle Jakubíkové (2008) změnu struktury trhů a přirozenou konkurenci ovlivňuje mnoho faktorů, např. deregulace, globální konkurence, fúze a akvizice, nové technologie, změna chování a očekávání zákazníků, demografické změny a změny ţivotního a pracovního stylu. Podniky většinou na změny poptávky svých zákazníků reagují změnou své nabídky, místo toho aby měnily své zákazníky (Jakubíková, 2008, str. 53). Zdroj: (Jakubíková, 2008, str. 53) upraveno


Stránka 12

Podnikatelský plán 

Analýza zákazníků. Jak zmiňuje Fotr (1999), pozornost by se měla věnovat zodpovězení otázek typu: Co se nakupuje na trhu? Proč se to kupuje? Jaké jsou motivy zákazníků? Kdo jsou kupující? Kdo rozhoduje o nákupech? Kdy se zboţí nakupuje a kolik se ho nakupuje? (Fotr, 1999, str. 27)

Analýza konkurence Neodmyslitelnou součástí podnikatelského plánu je analýza konkurence. Jak uvádí Srpová (2007), prvním krokem je určení podniků, jeţ představují konkurenci. K těm patří podniky, které působí na stejných cílových trzích a prodávají ty samé nebo podobné produkty. Vedle těchto podniků mohou existovat i další, které nepředstavují konkurenci dnes, ale mohou jí být v budoucnu (Srpová, 2007, str. 20). Tomek a Vávrová (2009) rozdělují konkurenční síly na následující: 1. Profil konkurence v rámci daného oboru, který by měl dát srovnání konkurence s vlastním podnikem především v následujících oblastech: pokrytí trhu, počet zákazníků, šíře a hloubka sortimentu, kvalita produktů a sluţeb, výše přidané hodnoty zákazníkovi, emocionální záţitek poskytovaný zákazníkovi, vztah cena/výkon, cenová strategie, úroveň a zaměření marketingových aktivit, kvalifikace pracovníků, know-how, patenty a jejich kvalita, finanční síla, atp. 2. Potenciální nebo noví konkurenti představují hrozbu vstupu na trh v daném oboru. Vstupující konkurence se často uchyluje k agresivní cenové politice, prováděné mnohdy bez ohledu na vlastní rentabilitu. Proto je třeba analyzovat trţní bariéry, které mohou tento vstup omezit či zpomalit: Potřeba kapitálu, potřeba nových technologií a patentů, potřeba zkušeností, umístění firmy, moţnost diferenciace produktu, obsazenost prodejních kanálů, reakce konkurenčních firem činných v oboru – můţe se projevit opatřeními v budování dalších trţních pozic, zvýšeným trţním růstem, diferenciací produktu, sniţováním výrobních nákladů a tedy cen 3. Substituční produkty – tj. ty které se dokáţí vzájemně funkčně nahradit. Pokud je u substitučního produktu výhodnější poměr kvalita a cena, nebezpečí vzrůstá, neboť jsou zde kupující velmi pruţní. Je třeba zváţit: moţnost funkční náhrady, analýza poměru kvalita/cena, moţnost dodatečných sluţeb zvyšující funkčnost a hodnotu produktu, citlivost zákazníka na změny cen, šíře nabízeného sortimentu a varianty produktů. Zdroj: (Tomek & Vávrová, 2009, str. 73) upraveno

Odhad budoucího vývoje poptávky Podle Fotra (1999) je stanovení budoucího vývoje poptávky závěrečnou, nejdůleţitější a také nejobtíţnější fází marketingového výzkumu. Prvním krokem je detailní odhad skutečného celkového objemu trhu a odhad trţního potenciálu, tj. maximální moţné poptávky celkového trhu. Druhým krokem je pak prognóza vývoje celkového objemu trhu či trţního segmentu. Odhady dosaţitelného podílu na trhu a jeho vývoje pak umoţňují prognózovat velikosti prodejů. (Fotr, 1999, str. 29).


Stránka 13

Podnikatelský plán Jak uvádí Srpová (2007), můţe se nám stát, ţe dospějeme do fáze, kdy nebudou k dispozici ţádná spolehlivá data. To se stává především u otázek týkajících se velikosti celkového trhu a cílového trhu. V takovém případě přicházejí na řadu odhady. Na odhadování není noc špatného, je to důleţitá součást plánovacích a rozhodovacích procesů. Při odhadování je ale třeba respektovat tyto zásady:  Odhad je nutné stavět na bezpečném základě. Spousta věcí není známa. Odhad je však moţné postavit na pevném základě, pokud je opřen o prokázaná čísla.  Odhad má být logický a pochopitelný, nesmí tedy obsahovat ţádné myšlenkové skoky. Nesmí rovněţ stavět na nekonkrétních domněnkách.  Informace je nutné pečlivě ověřit, pokud moţno z několika různých zdrojů.  K cíli nevede vţdy jedna rovná cesta. Kdyţ například nejsou k dispozici údaje o jedné veličině, lze hledat náhradní veličiny, jeţ s ní mají spojitost.  Nakonec je dobré podrobit kaţdý odhad ještě jednou kritickému zkoumání a ptát se, zda výsledek dává skutečně smysl. Zdroj: (Srpová, 2007, str. 19)

2.2.6 Marketingová strategie Na základě výsledků předchozí analýzy bychom měli odhadnout vhodnou marketingovou strategii. Souček a Fotr (2005) uvádí dvě základní strategie:  Strategie zaměřená na zvýšení tržního podílu na úkor konkurence. o agresivní cenová strategie – např. dumpingové ceny o imitační strategie – cílem je těţit z marketingových aktivit konkurence o profilová strategie - vymezuje se kvalitou (např. značkové zboţí)  Strategie tržní expanze. o rozšíření existujícího trhu – zvýšení dosavadní poptávky o vytvoření nových trhů – získání nových zákazníků Zdroj: (Souček & Fotr, 2005, str. 39) upraveno Pro svůj podnikatelský plán volím spíše strategii zaměřenou na zvýšení trţního podílu na úkor konkurence. Důvodem je velká nasycenost trhu hostinské činnosti ve vybrané lokalitě.

Cenová politika V silně konkurenčním prostředí jakým je trh hostinské činnosti v centru Prahy je hlavním faktorem nákupního rozhodování zákazníka poměr cena/uţitek. Jak zmiňuje Srpová (2007), cena je ústředním prvkem konkurenční strategie. Pokud si zákazník můţe vybrat, koupí si vţdy produkt s nejlepším poměrem cena/uţitek. Tento uţitek není určován jen objektivními, ale i subjektivními vlastnostmi, které jsou nejlépe ovlivnitelné především marketingem (Srpová, 2007, str. 23) upraveno. Obecné postupy cenotvorby jsou:  nákladově orientovaný přístup – cena s přiráţkou, analýza bodu zvratu, cílová rentabilita  stanovení cen podle kupujícího – ceny podle hodnoty vnímané zákazníkem  stanovení cen podle konkurence – běţná sazba Zdroj: (Kotler, 2007, str. 763) Autor: Michal Daněk

Stránka 14

Podnikatelský plán Ve své práci pouţiji kombinaci stanovení cen podle kupujícího a stanovení cen podle konkurence. Nejprve zjistím cenu přímo konkurenčních produktu, které následně upravím podle odhadu hodnoty mého produktu vnímané kupujícím.

2.2.7 Personální otázky Tato část podnikatelského plánu by měla poskytnout jasný přehled o potřebě lidských zdrojů. Je potřeba upřesnit i nároky, které budeme na zaměstnance mít pro zabezpečení chodu firmy. Veber (2005) uvádí, ţe je vhodné téţ zmínit situaci na trhu práce v daném regionu – jaká je nabídka pracovních sil, dojezdová vzdálenost, existence potenciálních velkých zaměstnavatelů, kteří mohou přetáhnout naše zaměstnance (Veber & Srpová, 2005, str. 97). Souček a Fotr (2005) zmiňuje několik faktorů, kterým je potřeba věnovat při plánování potřeby pracovních sil pozornost: 

poptávka a nabídka pracovníků ve zvolené oblasti umístění podnikání (pozornost je téţ třeba obrátit k očekávané poptávce pracovních sil v dalších projektech, realizovaných, resp. připravovaných k realizaci v daném regionu),



legislativní podmínky z oblasti pracovních vztahů (individuálních, kolektivních), postupy přijímání a uvolňování pracovníků, platové podmínky včetně prémií a odměn, podmínky směnového provozu a počet směn aj.,



počet pracovních dní v roce; tento počet se zpravidla přeceňuje a obvykle nelze počítat s více pracovními dny neţ s 200 aţ 250 v roce. Zdroj: (Souček & Fotr, 2005, str. 56)

2.2.8 Finanční plán Ve finančním plánu dochází k faktickému spojení všech předchozích částí podnikatelského plánu a k transformaci jejich výsledků do finanční podoby. Aţ při sestavování finančního plánu jsme schopni zjistit reálnost podnikatelského záměru (Veber & Srpová, 2005, str. 97) upraveno. Výstupy finančního plánu tvoří tři výkazy, které je vhodné doplnit stručným komentářem: 

plánovaná rozvaha zobrazuje očekávaný vývoj majetku a zdrojů jeho financování.



plánovaný výkaz zisku a ztrát vyčísluje výnosy, náklady a hospodářský výsledek v jednotlivých měsících (letech).



plán peněžních toků specifikuje předpokládané příjmy a výdaje související s naší činností, přičemţ počáteční fáze podnikání by měla být v závislosti na kapitálové náročnosti podnikání zpracována podrobněji. Zdroj: (Srpová, 2007, str. 28) upraveno

Na začátku podnikání je třeba věnovat zvláštní pozornost plánu peněţních toků. Především z něj zjistíme počáteční finanční stabilitu, a tudíţ i realizovatelnost podnikatelského záměru. Podle Součka a Fotra (2005) stanovení peněţních toků investičních projektů hraje při jejich hodnocení klíčovou úlohu, a patří proto k nejvýznamnějším, obvykle však také k nejobtíţnějším úkolům. Chyby při stanovení peněţních toků mohou pak vést k chybným rozhodnutím o přijetí či zamítnutí těchto projektů (Souček & Fotr, 2005, str. 87). Autor: Michal Daněk

Stránka 15


2.2.9 SWOT analýza Jak uvádí Kotler (2007), SWOT analýza je stručný seznam kritických faktorů úspěchu na daném trhu, který hodnotí silné a slabé stránky organizace ve srovnání s konkurencí (Kotler, 2007, str. 112). Sedláčková a Buchta (2006) k tomu dodávají, ţe rozlišuje dvě charakteristiky vnitřní situace podniku, silné a slabé stránky, a dvě charakteristiky vnějšího okolí, příleţitosti a rizika (Sedlačková & Buchta, 2006, str. 91). O analýze vnitřní situace podniku Kotler (2007) tvrdí, ţe zahrnuje jen ty rysy podnikatelského záměru, které mají vztah ke kritickým faktorům úspěchu. Analýza vnější situace podniku by měla uvaţovat následující faktory: Příležitosti  hospodářské klima  demografické změny  trh  technologie Hrozby  konkurenční aktivita  tlak ze strany distribučních kanálů  demografické změny  politika Zdroj: (Kotler, 2007, str. 97)

2.2.10 Příloha Do přílohy patří poloţky, které nejsou součástí hlavní části podnikatelského plánu, ale přesto jsou relevantní. Podle Vebera (2005) je v příloze podnikatelského plánu uvést např. výpisy z obchodního rejstříku, ţivotopisy klíčových osobností firmy, fotografie, resp. výkresy průzkumů trhu, výsledky propagačních akcí, zprávy a články z novin a časopisů o produktu a trhu, důleţité smlouvy, certifikáty aj. (Veber & Srpová, 2005, str. 98).


Stránka 16


3 Praktická část 3.1 Úvodní stránka

CzechTaste – stánek s občerstvením Podnikatelský plán

Podnikatel:

Michal Daněk

Právní forma podnikání:

Fyzická osoba

Předmět podnikání:

Velkoobchod a maloobchod

Místo podnikání:

Historické centrum Prahy


Stránka 17


3.2 Shrnutí Hlavní město České republiky Prahy navštíví ročně kolem 4 milionů turistů z nejrůznějších zemí světa, coţ toto město řadí mezi nejnavštěvovanější města světa. Většina zahraničních návštěvníků ráda objevuje lokální gastronomii, a tak při svých toulkách historickým centrem rádi zavítají do některé z mnoha českých restaurací. Ne všechny české restaurace se však nachází na turisticky nejfrekventovanějších ulicích, a proto se ty zapadlé všemoţně snaţí přilákat lukrativní hosty. Přesně taková restaurace se můţe stát potenciálním partnerem stánku s rychlým občerstvením CzechTaste. Stánek CzechTaste má za cíl pouliční prodávání pokrmů rychlého občerstvení, které pochází z české nebo východoevropské kuchyně a jsou proto atraktivní pro zahraniční návštěvníky Prahy. Prodej českých pokrmů je i hlavní strategií pro boj s konkurencí, kterou v současné době tvoří provozovny převáţně nabízející hamburgery, pizzu a gyros. Dalším cílem je navázání spolupráce s některou z nevýrazných českých restaurací, která se pro stánek CzechTaste stane výhradním dodavatelem pokrmů. „Symbióza“ s partnerskou restaurací bude probíhat následovně. Stánek CzechTaste bude u partnera nakupovat pokrmy za ceny na úrovni nákladů restaurace, kterou na oplátku bude, díky své poloze v blízkosti nejnavštěvovanějších míst Prahy, zviditelňovat v povědomí turistů. Výhodná poloha je základním předpokladem fungování celého konceptu, proto kritickým bodem přípravy tohoto druhu podnikání je úspěšné absolvování povolovacího procesu umístění trţního místa do seznamu dle vyhlášky Magistrátu hlavního města Prahy. Majitelem a zároveň prodejcem ve stánku CzechTaste bude student Vysoké školy ekonomické v Praze Michal Daněk, který se problematikou stánkového prodeje zabývá jiţ delší dobu. Na rozjezd stánku pouţije svých 121 354 Kč, které jsou potřeba na rozběhnutí tohoto podnikání. Plánovaná prodejní sezóna bude probíhat od března do října. Ve stánku CzechTaste se bude prodávat 20 dnů v kaţdém měsíci a v průměru 10 hodin denně. Můj realistický odhad zaloţený na pozorování konkurence je, ţe kaţdou hodinu ve stánku nakoupí v průměru 10 zákazníků s průměrnou útratou 50 Kč. Při této úrovni trţeb je očekávaná návratnost počáteční investice v horizontu 4 – 5 měsíců a roční hrubý zisk cca 300 000 Kč. Pro úplnost jsem rovněţ vypracoval pesimistickou a optimistickou variantu, u kterých počítám s různými úrovněmi trţeb.


Stránka 18


3.3 Všeobecný popis Stánek s rychlým občerstvením CzechTaste se bude zabývat prodejem teplých taštiček z listového těsta s různými náplněmi se základem v české nebo východoevropské kuchyni s přidruţeným prodejem balených nealkoholických nápojů.

3.3.1 Podnikatelská činnost Podstatou činnosti CzechTaste bude navázání úzké spolupráce s některou z restaurací s českou kuchyní v centru Prahy. CzechTaste bude nakupovat hotové listové taštičky (nebo jiné pokrmy vhodné pro pouliční prodej) přímo ve spolupracující restauraci za ceny na úrovni nákladů a za trţní ceny bude taštičky pod jménem dané restaurace prodávat na místech hojně navštěvovaných turisty, kteří budou hlavní cílovou skupinou zákazníků. Stánek CzechTaste tím bude partnerskou restauraci propagovat a zviditelňovat, čímţ jí poskytne unikátní výhodu v silně konkurenčním prostředí hostinských zařízení v centru Prahy. Sortiment stánku CzechTaste bude rozšířen o prodej balených nealkoholických nápojů. Podnikání bude prováděno individuálně jako „Fyzická osoba“. Podle zákona upravujícího podmínky ţivnostenského podnikání jde o ţivnost ohlašovací volnou. Činnost podnikání CzechTaste dle vyjádření Ţivnostenského odboru městské části Praha 1 odpovídá obsahové náplni ţivnosti „Výroba potravinářských a škrobárenských výrobků“. Dle mého názoru jde ale spíše o „Velkoobchod a maloobchod“. Nicméně počet ţivností není při ohlašování nijak omezen ani výše správního poplatku se s počtem ohlašovaných ţivností nemění, proto bude kromě obou těchto ţivnosti ohlášena i ţivnost „Reklamní činnost, marketing, mediální zastoupení“. Správní poplatky, které budou spojeny s ohlášením ţivnosti: 

1000 Kč za ohlášení ţivnosti při vstupu do ţivnostenského podnikání,



50 Kč za přijetí podání kontaktním místem.

Zdroj: (BusinessCenter.cz, Ţivnost volná pro fyzické osoby s bydlištěm na území ČR, 2011)

3.3.2 Prostředek podnikání Z důvodu co největší mobility a variability prodeje zvolím prodejní stánek typu Gastrotříkolka. Potřebám CzechTaste nejlépe vyhovují produkty polské společnosti Bodex, proto bude dodavatelem prodejního stánku právě tento výrobce. Náklady na pořízení prodejní tříkolky jsou 98 960 Kč. Výbava vybraného modelu prodejní tříkolky: 

Gastro ohřívač na propan-butan se třemi oddělenými zónami ohřevu,



3 ks nerezových vaniček s hloubkou 150 mm,



2 ks chladničky na gelové vloţky s objemem 24l,



slunečník a polep tříkolky v barvách české trikolory,



automatická pokladna,



Dřez zabudovaný uvnitř nadstavby napájený vodou z kanystru


Stránka 19

Podnikatelský plán Obrázek 1: Schéma a rozměry Gastrotříkolky

Zdroj: (Bodex, 2011) Tříkolka je vyrobena z nerezové oceli s protiplísňovou úpravou a splňuje hygienické poţadavky Evropské unie. Dle vyjádření Hygienické stanice hlavního města Prahy je však nutné, aby prodejní tříkolka splňovala další, obtíţně splnitelné podmínky: 

ve stánku musí téct studená i teplá voda,



odtok odpadní vody musí být napojen přímo na kanál.

3.3.3 Místo podnikání Jako místo podnikání pro stánek CzechTaste zvolím historické centrum Prahy. Ideální poloha stánku by byla do 300m od partnerské restaurace a na ose Václavské náměstí – Staroměstské náměstí – Karlův most – Malostranské náměstí – Hradčanské náměstí, tedy na turistické stezce kudy projde suverénně nejvíce turistů za rok v České republice. Stánkový prodej v centru Prahy je však silně regulován. Jak uvádí Informační server praţské radnice, V hlavním městě Praze je moţno prodávat zboţí a poskytovat sluţby mimo provozovnu pouze na místě, které bylo zařazeno do seznamu trţnic, trţišť, trţních míst, restauračních zahrádek a předsunutých prodejních míst v příloze nařízení hlavního města Prahy, kterým se vydává trţní řád a za podmínek a pravidel tímto nařízením stanovených. Proto musí kaţdá fyzická nebo právnická osoba, která má zájem prodávat zboţí a poskytovat sluţby a vyhlédla si k tomuto účelu na území hlavního města Prahy místo, předem podat návrh příslušnému odboru úřadu městské části, ve které se vybraná lokalita nachází nebo odboru ţivnostenskému a občanskosprávnímu Magistrátu hlavního města Prahy na zařazení tohoto místa do uvedeného nařízení. Po vyjádření příslušného úřadu městské části, odborů magistrátu a dalších organizací (např. Technické správy komunikací hl. m. Prahy, Městské hygienické stanice, apod.) rozhoduje o zařazení vybraného místa do trţního řádu rada hlavního města Prahy a navrhovatel je poté písemně vyrozuměn o výsledku. Trţní řád se aktualizuje dvakrát ročně v květnu a v říjnu. Kvůli délce připomínkového řízení je třeba návrh podat nejméně dva měsíce před schválením nového znění nařízení (Perlíková, 2011). Autor: Michal Daněk

Stránka 20

Podnikatelský plán Vzhledem k administrativní a časové náročnosti povolovací procesu jsem se rozhodl osobně navštívit Úřad městské části Praha 1 a zjistit podrobnější informace. Při pohovoru s úředníkem Odboru dopravy úřadu městské části Praha 1 jsem zjistil následující: 

Při kaţdé aktualizaci trţního řádu je podáno v průměru 150 ţádostí o zařazení trţnic, trţišť, trţních míst, restauračních zahrádek a předsunutých prodejních míst do seznamu. Ze 150 žádostí je vyhověno pouze cca 5 žádostem.



Šance na úspěch při ţádání o zařazení trţního místa v turisticky nejatraktivnějších lokalitách, tj. na stezce Václavské náměstí – Staroměstské náměstí – Karlův most – Malostranské náměstí – Hradčanské náměstí, je menší než 10%. U předsunutého prodejního místa je šance asi 50%, ale problém je v tom, ţe provozovatel takového místa musí být totoţný s provozovatelem kamenné provozovny, před kterou se předsunuté prodejní místo nachází.



Při ţádostech o trţní místo na Hradčanském náměstí je třeba mít navíc vyjádření Správy Pražského hradu.



Vzhledem k mobilitě prodejní tříkolky CzechTaste je moţné zvaţovat pojízdný prodej. V tom případě se podává ţádost o zařazení trasy pro pojízdný prodej do seznamu. Relativně vysoká šance na úspěch při povolovacím procesu je pojízdný prodej v parcích. Na stezce Václavské náměstí – Staroměstské náměstí – Karlův most – Malostranské náměstí – Hradčanské náměstí je pojízdný prodej zakázán.



Pří podávání ţádostí je dobré zvaţovat následující faktory, které mohou ovlivnit šanci na úspěch při povolovacím procesu: o Automaticky jsou zamítnuty stánky, které sniţují průchodnost ulic. Minimální šířka průchodnosti je 2m. Tento údaj sleduje především Technická správa komunikací hl. m. Prahy. o Stánek neumísťovat na místa, které mohou být využívány pro jiný účel např. restaurační zahrádky, kulturní akce nebo jiné vyuţití. o Se zvyšující se koncentrací restaurací a stánků s podobným sortimentem zboţí v blízkém okolí se šance na povolení trţního místa sniţuje. o K návrhu na zařazení trţního místa do seznamu je dobré přiložit grafickou vizualizaci návrhu budoucího stánku. Esteticky zdařilé stánky, které nebudou rušit atmosféru historického centra Prahy, mají vyšší šanci na úspěch. o Je možné povolit i stánek umístěný na zelené ploše, např. na trávníku. V Praze je to ovšem moţné pouze u městských částí, které mají velké mnoţství zelených ploch, coţ bohuţel není případ Prahy 1. o Za ţádost o zařazení trţního místa do seznamu se neplatí žádný správní poplatek, coţ umoţňuje podat libovolné mnoţství návrhů a zvýšit tak šanci na úspěch. Pokud však jeden subjekt podá více jak 5 návrhů na jedné městské části, můţe jej komise povaţovat za neseriózního a vyřadit jeho ţádosti bez bliţšího prostudování. Ideální počet ţádostí je do 3 ks na kaţdé městské části, potom je šance nejvyšší.


Stránka 21

Podnikatelský plán Pro potřeby stánku CzechTaste je potřeba zábor veřejného prostranství o ploše 3m2, na kterém bude umístěna prodejní tříkolka a reklamní stojany. Vybrané umístění stánku CzechTaste: 

horní část Malostranského náměstí v podloubí domu,



pod Karlovým mostem v ulici Na Kampě,



Smetanovo nábřeţí u zastávky tramvaje Karlovy lázně. Obrázek 2: Mapa potenciálních umístění stánku CzechTaste (vyznačeno červeně)

Zdroj: Autor, Mapy.cz Poplatky spojené s užíváním veřejného prostranství Poplatky spojené s uţíváním veřejného prostranství se řídí obecně závaznou vyhláškou o místním poplatku za uţívání veřejného prostranství číslo 24/2003 Sb. hl. m. Prahy, kde jsou uvedeny sazby poplatků za metr čtvereční a den v jednotlivých lokalitách i údaje o splatnosti. Poplatek je splatný v den, kdy bylo započato s uţíváním veřejného prostranství. Při uţívání veřejného prostranství po dobu delší neţ 30 dnů je poplatek splatný ve stejných splátkách tak, ţe první splátka je splatná v den, kdy bylo s uţíváním veřejného prostranství započato a další splátky vţdy ke kaţdému třicátému dni uţívání tak, aby celá částka poplatku byla zaplacena ke dni poslední splátky (Magistrát hl.m. Prahy, 2010). Autor: Michal Daněk

Stránka 22

Podnikatelský plán Poplatek se platí dvakrát, jeden úřadu městské části Praha 1 a druhý Technické správě komunikací hlavního města Prahy. Pro potřeby finančního plánu počítám s částkou 300 Kč/den. Tabulka 2: Sazby poplatků ve vybraných lokalitách

Lokalita Malostranské náměstí Na Kampě Smetanovo nábřeží

Poplatek městské části m2/den 50 Kč 50 Kč 40 Kč

Poplatek TSK m2/den 50 Kč 50 Kč 40 Kč

Poplatek celkem za 3m2/den 300 Kč 300 Kč 240 Kč

Zdroj: Autor, Magistrát hl. m. Prahy

3.4 Klíčová osobnost Koncept prodejního stánku CzechTaste je záměrně nastaven takovým způsobem, aby jej mohl realizovat i člověk bez odborného vzdělání či praxe v hostinské činnosti. Jak jiţ bylo dříve popsáno, podnikatelský plán počítá s individuálním podnikáním pod právní formou „Fyzická osoba“ se ţivnostenským oprávněním k provozování ţivnosti volné. Pro práci v potravinářství je nutnou podmínkou získat „Zdravotní průkaz pracovníka v potravinářství“, který vydává příslušný praktický lékař. K vlastnění zdravotního průkazu dále patří pravidelná školení o hygienickém minimu, o kterých se do zdravotního průkazu provádí zápis. V našem případě je podnikatelem Michal Daněk: 

narozen 1989 ve Vyškově,



absolvent Cyrilometodějského gymnázia v Prostějově,



v současnosti student Vysoké školy ekonomické v Praze, obor Podniková ekonomika a management,



splňuje podmínky provozování volné ţivnosti pro fyzické osoby: o dosaţení věku 18 let, o způsobilost k právním úkonům, o bezúhonnost



před počátkem podnikání získá „Zdravotní průkaz pracovníka v potravinářství.

3.5 Produkty Jak jiţ bylo výše uvedeno, podnikatelský nápad CzechTaste je zaloţen na spolupráci s vybranou českou restaurací v centru Prahy. Hlavním produktem, ze kterého bude plynout finanční příjem, je pokrm rychlého občerstvení. Druhotným produktem potom bude sluţba pro partnerskou restauraci v podobě marketingu.


Stránka 23


3.5.1 Rychlé občerstvení Ve stánku s rychlým občerstvením CzechTaste bych rád spotřebitelům nabídl alternativu k současnému sortimentu rychlého občerstvení v Praze, kterým jsou především hot dogy, hamburgery, klobásy a gyros. Dodavatelem jiţ hotových pokrmů pro stánek CzechTaste bude spolupracující restaurace, která se jimi bude, našim prostřednictvím, prezentovat potenciálním klientům z řad turistů. Z toho vyplývá, ţe CzechTaste ponechá partnerské restauraci značný prostor při rozhodování o konečné podobě produktu. Avšak pro potřeby stánku CzechTaste je důleţité dodrţení základních parametrů produktu. Produkt rychlého občerstvení CzechTaste by měl být: 

vyroben ze surovin typických pro českou nebo východoevropskou kuchyni,



vhodný na skladování v podobě zmraţeného polotovaru, rychlý na přípravu,



jednoduchý na podávání a konzumaci bez rizika ušpinění rukou nebo oděvu,



stálý a neměnit své vlastnosti při uchovávání ve stánku při teplotě 70-80°C,



o hmotnosti 150-200g na jednu porci s výrobními náklady do 20 Kč/porce.

Pro podnikatelský plán jsem jako hlavní produkt zvolil teplé taštičky z listového těsta s různými slanými náplněmi, neboť splňuje poţadované parametry a domnívám se, ţe by mohl být pro zahraniční návštěvníky Prahy velmi atraktivní. Kromě teplých pokrmů bude stánek CzechTaste prodávat i doplňkový sortiment nealkoholických nápojů. Dodavatelů nápojů můţeme mít i několik Orientační nákupní ceny nealkoholických balených nápojů: Coca cola/Coca cola light/Sprite/Fanta 0,5l PET

20 Kč/ Ks

voda Bonaqua neperlivá/jemně perlivá/perlivá 0,5l PET

10 Kč / Ks

3.5.2 Marketingové služby Marketingový potenciál stánku CzechTaste spočívá v jeho poloze na turisticky velmi navštěvovaných místech. Spolupráce s ním tedy můţe být velice atraktivním způsobem zviditelnění především pro restaurace, které se nenachází přímo v ulicích, kudy prochází hlavní proud turistů, nýbrţ jsou umístěny v bočních uličkách historického centra Prahy. Takové restaurace mají v konkurenčním boji o zahraniční návštěvníky Hlavního města výrazně těţší pozici v porovnání s restauracemi leţícími v turisticky nejfrekventovanějších ulicích. Marketingové sluţby stánku CzechTaste budou spočívat především v umístění reklamního stojanu s prezentací restaurace a v distribuci propagačních materiálů, které si partnerská restaurace nechá vyrobit na vlastní náklady. Reklamní služby stánku CzechTaste pro partnerskou restauraci: 

podávání pokrmů v sáčku s reklamním potiskem,



umístění reklamního stojanu v blízkosti stánku,



pasivní distribuce letáků restaurace např. s jídelním lístkem, slevovými kupóny.


Stránka 24


3.6 Analýza trhu Vzhledem k sortimentu prodávaného zboţí se stánek CzechTaste řadí mezi praţský trh rychlého občerstvení. O tomto trhu je velice sloţité najít jakákoliv oficiální data například o jeho velikosti z hlediska trţeb, velikosti poptávky či nabídky na něm. Proto jsem byl nucen marketingový výzkum provádět převáţně v terénu. Průzkum trhu s rychlým občerstvením v historickém centru Prahy: 

velikost trhu z hlediska trţeb se nepodařilo zjistit,



typickými produkty rychlého občerstvení jsou převáţně slané teplé pokrmy s rychlou přípravou i podáváním a balené nápoje: o hamburgery, cheeseburgery, smaţený sýr v housce o klobása s hořčicí a chlebem, popř. klobása v housce nebo hot dog, o langoše, bramboráky, pizza, o kebab, gyros, bagety, o trdelník, o balené nápoje o objemu 0,5l (voda, Coca Cola, Fanta, pivo).



průměrná cenová úroveň jedné porce pokrmu se pohybuje mezi 30-50 Kč,



průměrná cenová úroveň nealkoholického nápoje je 35 Kč, u vody je 30 Kč.

Strukturu trhu s rychlým občerstvením lze členit dle různých faktorů. Já jsem zvolil členění trhu na jednotlivé segmenty odlišného chování zákazníků na základě geografického hlediska, kterým přisuzuji následující vlastnosti.

Geograficky člením trh s rychlým občerstvením v Praze na trhy cílené na: 

Občany Prahy – tento segment zákazníků je charakteristický důrazem na vysoký poměr výkon/cena. Při vyhledávání rychlého občerstvení se řídí předchozími zkušenostmi, rádi se vrací do provozoven, kde dostanou vysokou kvalitu za rozumnou cenu. Stánků s rychlým občerstvením, které cílí primárně na Praţany, není v historickém centru Prahy mnoho.



České turisty – stejně jako ostatní skupiny zákazníků, lze i české turisty dále dělit na majetné a méně majetné. Nákupní chování majetných českých turistů lze ztotoţnit s chováním západních turistů, naproti tomu méně majetní Češi mají specifický styl nakupování, které se více podobá Praţanům. Chudší český turista má přehled o cenách a je ochoten obětovat čas hledání místa, kde můţe nakoupit levně. Nemá potřebu zkoušet české speciality, neboť je dobře zná. Nelpí tolik na kvalitě produktu, nejdůleţitějším faktorem pro něj je cena. I proto se snaţí nakupovat mimo historické centrum Prahy.


Stránka 25

Podnikatelský plán 

Západní turisty – do tohoto segmentu řadím občany „západního světa“, tedy především Němce, Brity, Francouze, Italy, Rakušany, Švýcary, Američany, Kanaďany, Australany a občany Skandinávie. Pro turisty z této části světa je Praha velice levnou destinací. Co je pro Čecha drahé, je pro západního turistu stejně drahé, ne-li levnější ve srovnání s jeho domovinou. Při nakupování rychlého občerstvení proto cenu příliš neřeší, ţádá však vysokou kvalitu. Při návštěvě České republiky chce objevovat vše, co je české, proto dlouho neváhá s nákupem produktu, který se tváří jako český. Stánky s rychlým občerstvením zaměřené na „západní turisty“ lze poznat podle ceníku, který je zpravidla psán v angličtině nebo němčině.



Východní turisty – který je nejrychleji rostoucím segmentem v posledních několika letech. Mezi „východní turisty“ řadím především občany nových členských zemí EU, Ruska, Ukrajiny, Číny a Japonska. Na rozdíl od „západního světa“ je zde většinou niţší cenová hladina oproti České republice, proto pro většinu „východních turistů“ jsme relativně drahá země. Nicméně do Prahy z východních zemí jezdí převáţně majetní lidé, jejichţ nákupní chování se velice podobá tomu „západnímu“. Stejně jako u předchozího segmentu, provozovny rychlého občerstvení cílící na „východní“ klientelu lze snadno poznat podle ceníku psaného azbukou. Graf 1: Počet hostů v hromadných ubytovacích zařízeních podle zemí v hl.m. Praha

Česká republika 13%

Ostatní země 36%

Německo 13%

Spojené království 7% Itálie 6% Slovensko 2% Polsko 3% Španělsko Francie 4% 4%

Rusko 6%

USA 6%

Zdroj dat pro graf: (Český statistický úřad, 2011)


Stránka 26

Podnikatelský plán Povahou trhu rychlého občerstvení v Praze je dáno, ţe velikost trhu i poptávka na něm je relativně stabilní. Sortiment nabízeného rychlého občerstvení se rovněţ téměř nemění. Hlavně v historickém centru Prahy však, podle mého názoru, platí závislost velikosti trţeb a poptávky na počtu zahraničních turistů. Dle agentury Euromonitor International (2011) Prahu v roce 2009 navštívilo téměř 3,7 milionu turistů, čímţ se stala devátým nejnavštěvovanějším městem v Evropě a čtyřiadvacátým nejnavštěvovanějším městem na světě. Z toho vyplývá, ţe je praţské historické centrum, kterým většina návštěvníků Prahy projde, jedním z nejatraktivnějších míst na světě pro podnikání zaměřené na turistický ruch. Oproti roku 2007 sice Praha zaznamenala pokles počtu turistů o cca 9%, nicméně podobný pokles zaznamenala většina ze sledovaných měst. Euromonitor International pokles turistické návštěvnosti přisuzuje globální ekonomické krizi, očekává stabilizaci a postupné oţivení celosvětové turistiky během roku 2011. Návrat na úroveň roku 2007, kdy Prahu navštívilo více neţ 4 miliony turistů, Euromonitor International očekává nejdříve na konci roku 2012. Zdroj: (Euromonitor International, 2011)

3.7 Analýza konkurence O konkurenci na trhu s rychlým občerstvením v historickém centru Prahy neexistuje mnoho oficiální údajů, takţe moje analýza konkurence je odkázaná na vlastnoruční průzkum v terénu. Restaurace, bary, restaurační zahrádky ani stánky se zmrzlinou nepovaţuji za konkurenci pro stánek CzechTaste, protoţe tyto subjekty uspokojují jiné potřeby zákazníků. Jako konkurenci uvaţuji pouze „to go“ provozovny, kde si zákazník můţe koupit pokrm na zahnání hladu, jehoţ příprava netrvá déle jak minutu, a který můţe okamţitě zkonzumovat. Jako ukázkový vzorek trhu s rychlým občerstvením v historickém centru Prahy jsem pro můj průzkum zvolil převáţně oblast Malé Strany. U potenciální konkurence jsem zkoumal především polohu provozovny, sortiment nabízených pokrmů rychlého občerstvení, cenovou politiku u pokrmů a u nealkoholických nápojů, vizuální stránku stánku z pohledu zákazníka a marketingové aktivity pro podporu prodeje. Konkurenční provozovny jsem se rozhodl rozčlenit do kategorií podle odhadované atraktivnosti či unikátnosti prodávaného sortimentu pokrmů pro zahraniční turisty. Kategorie konkurenčních provozoven s rychlým občerstvením: 1. Stánky s pokrmy typickými pro Českou republiku povaţuji za hlavní konkurenci pro stánek CzechTaste, protoţe zahraničního turistu „lákají“ rovněţ na poznávání českých chutí. Mezi pokrmy typické pro Českou republiku řadím především trdelník. Tato tradiční specialita praţských vánočních trhů se v posledních letech „transformovala“ na typicky českou sladkou pochutinu prodávanou celoročně, jenţ je, dle mého průzkumu, mezi zahraničními turisty velmi oblíbená. Mezi tradiční české „stálice“ trhu s rychlým občerstvením potom řadím opékané klobásy, langoše, smažené bramboráky a smažený sýr v housce. 2. Stánky s klasickými pokrmy rychlého občerstvení prodávají pokrmy, které bez větší námahy najdete v sortimentu stejně zaměřených stánků po celé Evropě, ba dokonce moţná i po celém světě. Jedná se převáţně o hamburger, cheeseburger, hot-dog, vařenou kukuřici, pizzu, gyros/kebab, sendviče a obložené bagety.


Stránka 27

Podnikatelský plán 3. Celosvětové řetězce s rychlým občerstvením jsou obecně velmi známé a důvěryhodné, coţ je jejich největší konkurenční výhoda. Turisté z celého světa vědí, co od těchto řetězců mohou čekat a někteří konzervativní cestovatelé je přímo vyhledávají, protoţe nemají zájem objevovat neznámé místní chutě. Na rozdíl od předešlých dvou uvaţovaných kategorií konkurence velké řetězce umoţňují konzumaci pokrmu přímo v provozovně a těţí z intenzivního celosvětového marketingu. Výsledky průzkumu konkurence na trhu s rychlým občerstvením v Praze:

1. Stánky s pokrmy typickými pro Českou republiku: 

Prodejní okénko na Zámeckých schodech

Prodejní okénko se nachází zhruba v dolní třetině Zámeckých schodů, pod Praţským Hradem. Okénko je vzhledově vyvedeno ve středověkých motivech, coţ vkusně zapadá do atmosféry lokality. Nabídka potravin i ceník jsou přehledně zpracovány v češtině i angličtině. Těţištěm nabídky je trdelník s různými příchutěmi s doplňkovým sortimentem nápojů. Vzhledem k exkluzivní lokalitě a kvalitnímu zpracování nemá prodejní okénko o zákazníky nouzi, přestoţe jeho cenová politika je nastavena vysoko. Trdelník v různých příchutích ................................................. 50 Kč Coca Cola/Fanta/Sprite 0,5l PET ............................................ 50 Kč Voda 0,5l / 1,5l PET ................................................................ 40 Kč / 90 Kč 

Pevný stánek s trdelníkem na Malostranském náměstí

Stánek s trdelníkem leţí na parkovišti v dolní části Malostranského náměstí, přímo u tramvajové zastávky. Vizuální zpracování stánku není příliš nápadité. K nákupu však vybízí všudypřítomná vůně pečených trdelníků a skořicového cukru, linoucí se ze stánku. Spojení vůně a vynikající polohy tvoří z tohoto stánku velice výnosný business. Mimo trdelník jsou i zde doplňkově prodávány nápoje, nicméně z důvodu absence jakéhokoliv ceníku má zákazník moţnost zjistit na první pohled cenu pouze u trdelníku. Trdelník v různých příchutích ................................................. 50 Kč Coca Cola/Fanta/Sprite 0,5l PET ............................................ cena nezjištěna Voda 0,5l PET ......................................................................... cena nezjištěna 

Pevný stánek s rychlým občerstvením na Malostranském náměstí

Pevný stánek s rychlým občerstvením „U Adély“ stojí na rohu v horní části parkoviště na Malostranském náměstí. Stánek je vyvedený ve dřevě, coţ působí relativně vkusně. Nabízené pokrmy jsou přehledně zobrazeny, i s cenami a obrázky, po stranách stánku, takţe si zákazník můţe jednoduše vybrat dle chuti. Sortimentem nabízeného zboţí se stánek řadí mezi „českou klasiku“, v jeho nabídce tudíţ najdeme kromě hamburgeru a cheeseburgeru i opékanou klobásu, smaţený sýr v housce, langoš a bramborák. Stejně jako u jiných provozoven, i zde jsou doplňkově prodávány balené nealkoholické nápoje. Dle provedeného pozorování je stánek „U Adély“ oblíben především mezi českými zákazníky, kteří oceňují příznivěji nastavenou cenovou politiku.


Stránka 28

Podnikatelský plán Klobása s chlebem .................................................................. 40 Kč (70 Kč s nápojem) Hamburger............................................................................... 30 Kč (60 Kč s nápojem) Cheeseburger ........................................................................... 35 Kč (65 Kč s nápojem) Smaţený sýr v housce ............................................................. 40 Kč (70 Kč s nápojem) Langoš ..................................................................................... 50 Kč (80 Kč s nápojem) Bramborák ............................................................................... 40 Kč (70 Kč s nápojem Coca Cola/Fanta/Sprite 0,5l PET ............................................ 35 Kč Voda 0,5l PET ......................................................................... 25 Kč 

Bistro „Bruncvík“ pod Karlovým mostem

Toto bistro se nachází v ulici Na Kampě, hned vedle Karlova mostu. Je součástí původní zástavby, do které je poměrně citlivě zakomponována. Vizuální stránka bistra není velmi nápaditá, atmosféru Kampy však neruší. V nabídce pokrmů je zřejmě pouze klobása opékaná na grilu před bistrem a hot dog. Hlavní pozornost provozovatelé asi věnují nabídce míchaných alkoholických nápojů, která je v angličtině vypsána na tabulích po stranách bistra. Klobása s chlebem .................................................................. 50 Kč Hot dog .................................................................................... 40 Kč Coca Cola/Fanta/Sprite 0,5l PET ............................................ 40 Kč Voda 0,5l PET ......................................................................... 40 Kč 

Stánky na Václavském náměstí

Stánky s legendárními „Václavskými“ klobásami jsou umístěny po celém obvodu Václavského náměstí. Jedná se zřejmě o nejznámější stánky s rychlým občerstvením v Praze. Jsou to samostatné pevné stánky vyrobené z kovu a skla, v noci svítí výrazným osvětlením. V okolí stánku se line vůně pečených klobás, která je velmi účinným nástrojem marketingu pro podporu prodeje, coţ potvrzuje vysoká oblíbenost jak mezi zahraničními turisty, českými turisty tak i mezi praţany. Kromě proslulých „Václavských“ klobás jsou v sortimentu stánků na Václavském náměstí i hamburgery, cheeseburgery, smaţený sýr v housce, nealkoholické a alkoholické nápoje. Stojí za zmínku, ţe cenová politika stánků se různí podle toho, ve které části Václavského náměstí se stánek nachází. Ve výtahu z ceníku proto udávám dvě ceny, kde první platí pro spodní část a druhá pro střed Václavského náměstí. Klobása s chlebem nebo v housce........................................... 50 Kč, 40 Kč (70 Kč s nápojem) Hamburger............................................................................... 25 Kč, 25 Kč (55 Kč s nápojem) Cheeseburger ........................................................................... 35 Kč, 35 Kč (65 Kč s nápojem) Coca Cola/Fanta/Sprite 0,5l PET ............................................ 40 Kč, 35 Kč Voda 0,5l PET ......................................................................... 40 Kč, 35 Kč


Stránka 29


2. Stánky s klasickými pokrmy rychlého občerstvení: 

Bistro Staré zámecké schody

Toto bistro je umístěno v prodejním okénku pod Starými zámeckými schody. Vzhled prodejního okénka je příkladem, jak by podle mého názoru provozovna s rychlým občerstvením neměla vypadat. Neexistuje tu totiţ ţádná přehledná tabule s ceníkem a ucelenou nabídkou pokrmů a nápojů. Nabízené poloţky jsou prezentovány na papírových ručně psaných tabulkách různých velikostí, coţ jako celek působí velice nepřehledně aţ odpudivě. Vzhledem k poloze provozovna cílí převáţně na zahraniční turisty. Pizza 1/8 .................................................................................. 35 Kč Vařená kukuřice....................................................................... 40 Kč Hot dog .................................................................................... 30 Kč Coca Cola/Fanta/Sprite 0,5l PET ............................................ 35 Kč Voda 0,5l PET ......................................................................... 30 Kč 

Pojízdný stánek s hot dogy na stanici Malostranská

Pojízdný stánek s hot dogy je umístěn v prostoru východu ze stanice metra Malostranská. Pojízdný stánek má sice klasický krabicovitý tvar, avšak protoţe je vyroben z nerezu a není polepen ţádnými výraznými foliemi, nepůsobí v prostoru příliš rušivě. Sortiment nabízeného zboţí je přehledně zobrazen na decentním ceníku. Nastavením cenové politiky cílí spíše na praţské občany, kteří na stanici Malostranská přestupují při cestování městskou hromadnou dopravou. Hot dog .................................................................................... 25 Kč Maxi hot dog ........................................................................... 35 Kč Coca Cola/Fanta/Sprite 0,5l PET ............................................ 30 Kč Voda Evian 0,5l PET ............................................................... 40 Kč 

Pizza Express

Jedna z provozoven praţské sítě prodejen Pizza Express leţí v ulici Mostecká pouze několik metrů od Malostranské mostecké věţe. Druhá provozovna stejného řetězce se nachází v ulici Na Můstku kousek od Václavského náměstí. Vzhledově jsou prodejny Pizza Express dobře zpracovány, čímţ se velmi přibliţují celosvětovým řetězcům s rychlým stravováním typu McDonald‘s nebo KFC. Cenovou politikou se Pizza Express zaměřuje především na movitější zákazníky a turisty, coţ je vzhledem k jejím prvotřídním lokalitám pochopitelné. Pizza 1/8 .................................................................................. 35 Kč Tortilla Gyros kuřecí / vepřový ............................................... 89 Kč / 109 Kč Bageta Gyros kuřecí / vepřový................................................ 119 Kč / 129 Kč Bageta se šunkou a sýrem, Ciabata, Panini ............................. 69 Kč Coca Cola/Fanta/Sprite/Voda 0,5l PET ................................... 35 Kč


Stránka 30


3. Celosvětové řetězce s rychlým občerstvením: 

McDonald‘s

Provozovny řetězce McDonald’s mají v historickém centru Prahy velmi výhodnou polohu. Jedna z nich je umístěna v ulici Mostecká nedaleko Malostranského náměstí, další dvě jsou přímo na Václavském náměstí a poslední leţí v ulici Na Příkopě. Ze sortimentu řetězce McDonald’s vybírám poloţky, které povaţuji za nejvýznamnější konkurenci pro pokrmy CzechTaste. Hamburger / Cheeseburger / Chickenburger ........................... 20 Kč Coca Cola/Fanta/Sprite 0,5l postmix ...................................... 35 Kč Voda 0,5l PET ......................................................................... 35 Kč 

KFC

Stejně jako McDonald’s i provozovny řetězce KFC mají v historickém centru Prahy výhodnou polohu. Jsou umístěny v horní části Václavského náměstí, ve Vodičkově ulici a v ulici Celetná nedaleko Staroměstského náměstí. Ze sortimentu řetězce KFC povaţuji za nejvýznamnější konkurenci pro rychlé občerstvení CzechTaste tyto poloţky: Sendvič Longer ....................................................................... 29 Kč Pepsi/Pepsi Light (bezedný nápoj/0,5l PET) .......................... 39 Kč Lipton Ice Tea 0,5l PET .......................................................... 39 Kč Voda 0,5l PET ......................................................................... 25 Kč

3.8 Odhad poptávky Z důvodu nedostatku spolehlivých dat o trhu s rychlým občerstvením v historickém centru Prahy jsem nucen očekávanou poptávku odhadovat. Svoje odhady opírám o pozorování vybraných stánků v terénu a o data Českého statistického úřadu o počtu zahraničních návštěvníků Prahy během roku. Pozorováním stánků s rychlým občerstvením v okolí Malostranského náměstí jsem zjistil, ţe průměrný počet zákazníků ve večerních hodinách byl v počtu mezi 5 – 10 za 30 minut, a ţe průměrná útrata kaţdého nakupujícího se pohybovala v mezích 30 – 50 Kč.

Můj odhad poptávky stánku CzechTaste: 

průměrný počet zákazníků bude 10 za hodinu,



kaţdý zákazník utratí v průměru 50 Kč.

Plánovanou prodejní sezónu a otevírací dobu stánku CzechTaste znázorňuji v následující tabulce. Měsíčně předpokládám 20 prodejních dnů, kaţdý den odpočítávám 1 hodinu jako ztrátový čas pro zajištění nezbytné logistiky.


Stránka 31

Podnikatelský plán Tabulka 3: Prodejní sezóna a denní otevírací doba

Měsíc

březen

duben

květen

červen

červenec

srpen

září

říjen

Denní otevírací doba Počet hodin za měsíc

10 - 18h 140

10 - 18h 140

10 - 20h 180

10 - 20h 180

10 - 21h 200

10 - 21h 200

10 - 20h 180

10 - 18h 140

Zdroj: Autor Průzkum poptávky u konkurence jsem zkoumal v měsíci dubnu. Vzhledem k tomu, ţe stánek CzechTaste bude svoji nabídkou a cenovou politikou cílit převáţně na zahraniční turisty, jejichţ celkový počet za měsíc se během turistické sezóny mění, upravím odpovídajícím způsobem odhadovaný počet zákazníků. Pro vývoj celkového počtu turistů v Praze v jednotlivých měsících vycházím z dokumentu Českého statistického úřadu „Počet hostů v hromadných ubytovacích zařízeních podle zemí v hl. m. Praha“ v roce 2010. Výsledný počet zákazníků v daném měsíci jsem vypočítal podle následujícího vzorce:

Graf 2: Realistický odhad počtu zákazníků v jednotlivých měsících

Počet zákazníků podle měsíců 2411

2579 2189

2131 1893 1213

březen

1689

1400

duben

květen

červen

červenec

srpen

září

říjen

Zdroj: Autor

3.9 Marketingová strategie Marketingová strategie stánku CzechTaste je zaloţena na originálnosti produktu. Taštičky z listového těsta s českými náplněmi na trhu zatím nejsou, proto originalitu povaţuji za hlavní konkurenční výhodu, na základě které budeme navyšovat trţní podíl. Propagace stánku s rychlým občerstvením je nejúčinnější v místě prodeje, proto na vizuální stránku stánku budeme klást velký důraz. Jejím účelem je umoţnit zákazníkům na první pohled zjistit co se prodává ve stánku CzechTaste, jak je to drahé a ţe propagujeme restauraci, při jejíţ návštěvě mohou získat slevu.


Stránka 32

Podnikatelský plán Způsob zviditelnění stánku CzechTaste v místě prodeje: 

stánek vyveden v barvách české trikolory včetně slunečníku,



umístění reklamního stojanu s prezentací prodávaného sortimentu,



umístění reklamního stojanu s prezentací propagované restaurace.

Pořizovací náklady na reklamní stojany dle ceníku společnosti Vipol: Cena reklamního stojanu „áčko“ oboustranný (594mm x 840mm)

2147 Kč včetně DPH

Předpokládaná výrobní cena reklamních plakátů na stojany

2000 Kč včetně DPH

3.9.1 Cenová politika Ceny prodávaného sortimentu jsem nastavil s ohledem na konkurenci a na hodnotu vnímanou zákazníkem. Dále jsem stanovil podmínku minimální marţe u prodávaných produktů na 50%. Prodejní ceny sortimentu stánku CzechTaste: Taštičky z listového těsta

40 Kč

Coca cola/Coca cola light/Sprite/Fanta 0,5l PET

40 Kč

voda Bonaqua neperlivá/jemně perlivá/perlivá 0,5l PET

20 Kč

3.10 Personální otázky V počáteční fázi podnikání neuvaţuji příjímání ţádných zaměstnanců. Předpokládám, ţe veškerou práci bude vykonávat sám podnikatel, aby mohl co nejlépe nastavit veškeré procesy spojené s podnikatelskou činností, jako je logistika, marketingové aktivity a komunikace s partnerskou restaurací. Pokud se podnikatelský koncept osvědčí, trţby překročí určitou hranici a výše zmíněné procesy budou optimálně nastaveny, je moţné přijmout zaměstnance, který místo podnikatele bude prodávat ve stánku CzechTaste. Jako nejlepším řešení se mi jeví zaměstnávání studentů vysokých škol na základě dohod o pracích konaných mimo pracovní poměr. Důvodem je jazyková znalost studentů a jejich niţší nároky na odměnu, jednodušší ukončení dohod o pracích bez nutnosti vyplácení odstupného. Požadavky na zaměstnance ve stánku CzechTaste: 

zaměstnán na dohodu o provedení práce nebo na dohodu o pracovní činnosti,



ideálně student vysoké školy,



znalost cizího jazyka,



vlastní „Zdravotní průkaz pracovníka v potravinářství“.


Stránka 33

Podnikatelský plán Jak vyplývá z informací Ministerstva práce a sociálních věcí z března 2011, je v regionu hlavního města Prahy míra nezaměstnanosti 4,1%, coţ je tradičně nejniţší hodnota ze všech regionů v České republice. Z pozice zaměstnavatele to není příznivá zpráva, neboť je potřeba předpokládat, ţe je obtíţnější sehnat kvalitního zaměstnance a je nutné mu zaplatit vyšší odměnu v porovnání s jinými regiony. Nicméně se domnívám, ţe mezi studenty v Praze je míra nezaměstnanosti relativně vysoká, a tudíţ zde nebude problém najít poţadovaného pracovníka. Dle vyjádření Hygienické stanice hlavního města Prahy je v případě zaměstnávání pracovníků ve stánku CzechTaste nutno smluvně zajistit zázemí pro zaměstnance v partnerské restauraci, které musí splňovat následující podmínky: 

vzdálenost od prodejního stánku musí být maximálně 75 metrů,



umoţnit zaměstnancům pouţívání sociálního zařízení restaurace,



poskytnout pracovníkům prostor na převlékání.

Nejobtíţněji splnitelným parametrem, který musí zázemí pro zaměstnance splňovat dle Hygienické stanice hlavního města Prahy, je vzdálenost prodejního stánku do 75 metrů od partnerské restaurace. Vzhledem k jiţ tak obtíţnému procesu povolování trţního místa v historickém centru Prahy představuje kaţdý další nárok na polohu stánku velké omezení a komplikace.

3.11 Finanční plán V této části podnikatelského plánu uvádím plánované finanční výkazy za první hospodářský rok podnikání (leden aţ prosinec 2012). Počátek podnikání plánuji na začátek března 2012 Vzhledem k povaze podnikání a relativně nízké počáteční investici plánuji v horizontu jednoho roku. V průběhu let neočekávám výrazné změny v poptávce, proto plánování na více let dopředu by dle mého názoru bylo nadbytečné. Finanční výkazy mají své pesimistické, realistické a optimistické varianty, které vychází z realistického odhadu poptávky 10 zákazníků za hodinu s průměrnou útratou 50 Kč. Pesimistická varianta počítá s 8 zákazníky a optimistická s 12 zákazníky za hodinu při stejné útratě. Protoţe je u kaţdého zboţí stejná marţe 50 % nepotřebuji analyzovat prodeje jednotlivých druhů zboţí.

3.11.1

Plánovaná rozvaha

Hodnota počáteční investice je 121 354 Kč. Z toho dlouhodobý majetek je v hodnotě cca 105 000 Kč, kde se jedná o prodejní stánek a reklamní stojany s plakáty. Nad hranicí pořizovací ceny 40 000 Kč pro daňové odepisování dlouhodobého majetku je pouze prodejní stánek, který spadá do druhé odpisové skupiny s odepisováním po dobu 5 let. Stánek budu odepisovat rovnoměrně. Dále je nutné pořídit zásoby v podobě balených nealkoholických nápojů a u partnerské restaurace zakoupit první dávku hotových listových taštiček. Celková hodnota oběţných aktiv včetně hotovosti 500 Kč v pokladně je 5 100 Kč. Poloţka ostatní obsahuje různé administrativní poplatky a jiné drobné výdaje.


Stránka 34

Podnikatelský plán Tabulka 8: Počáteční výdaje

Tabulka 7: Počáteční rozvaha ke dni 1.3.2012

Tabulka 5: Rozvaha k 31.12.2012 - realistická varianta

Tabulka 6: Rozvaha k 31.12.2012 - pesimistická varianta

Tabulka 4: Rozvaha k 31.12.2012 - optimistická varianta

Zdroj tabulek č.4-8 : Autor Autor: Michal Daněk

Stránka 35


3.11.2

Plánovaný výkaz zisku a ztrát

Varianty plánovaných trţeb vychází z odhadu poptávky po zboţí stánku CzechTaste. Výše jednotlivých variant plánovaných trţeb jsou zobrazeny v následujícím grafu. Graf 3: Plánované tržby dle jednotlivých variant

180 000 Kč 160 000 Kč 140 000 Kč 120 000 Kč 100 000 Kč 80 000 Kč

Pesimistická

60 000 Kč

Realistická

40 000 Kč

Optimistická

20 000 Kč - Kč

Zdroj: Autor Náklady na prodané zboţí v kaţdém měsíci přesně polovinu z trţeb, neboť marţe na kaţdém druhu prodávaného zboţí přesně 50%. Ostatní náklady se s mnoţstvím prodaného zboţí nemění. Nájem a spotřeba propan-butanu tvoří náklad pouze během prodejní sezóny na rozdíl od odpisů a ostatních celoročních nákladů. Pod poloţkou ostatní uvaţuji náklady na telefon a jiné nespecifikované náklady. Výpočet čistého zisku na základě sráţek daně z příjmu a sociálního a zdravotního pojištění je prováděn pouze orientačně. Tabulka č.9 se vztahuje k realistické variantě. Tabulka 9: Výkaz zisku a ztrát za období 1.3.2012 - 31.12.2012

Zdroj: Autor Autor: Michal Daněk

Stránka 36

Podnikatelský plán Graf 4: Měsíční hospodářské výsledky

80 000 Kč 70 000 Kč 60 000 Kč 50 000 Kč 40 000 Kč

Pesimistická

30 000 Kč

Realistická

20 000 Kč

Optimistická

10 000 Kč - Kč

Zdroj: Autor Mimo prodejní sezónu (listopad – únor) dochází k měsíční ztrátě 1 907 Kč. Podrobné výkazy zisku a ztrát v jednotlivých variantách jsou uvedeny v příloze.

3.11.3

Plán peněžních toků

Pro pokrytí všech výdajů v počátku podnikání je potřeba vloţit 121 354 Kč. Peněţní transakce plynoucí z prodeje zboţí a nákupu zásob budou uskutečňovány okamţitě bez odloţených splatností. Plyn propan-butan bude nakupován v průběhu měsíce s platbou v den nákupu. Splatnost poplatku za trţní místo je vţdy k prvnímu dni v měsíci. U ostatních výdajů, především za telefon, předpokládám splatnost k 15. dni v následujícím měsíci. V tabulce č. 10 zobrazuji peněţní toky v realistické variantě. Tabulka 10: Výkaz peněžních toků za období 1.3.2012 - 31.12.2012

Zdroj: Autor


Stránka 37

Podnikatelský plán Graf 5: Vývoj stavu peněz v prvním roce podnikání

450 000 Kč 400 000 Kč 350 000 Kč 300 000 Kč 250 000 Kč

Pesimistická

200 000 Kč

Realistická

150 000 Kč

Optimistická

100 000 Kč 50 000 Kč II.13

I.13

XII.12

XI.12

X.12

IX.12

VIII.12

VII.12

VI.12

V.12

IV.12

III.12

- Kč

Zdroj: Autor Podrobné výkazy o peněžních tocích v jednotlivých variantách jsou uvedeny v příloze.

3.12 SWOT Analýza V případě, ţe se podaří uspět v povolovacím procesu trţního místa v lukrativní lokalitě, stánek CzechTaste má velký potenciál k úspěchu. Vzhledem k jeho originálnímu produktu bude pro zahraniční turisty velice atraktivní. Tabulka 11: SWOT analýza

Zdroj: Autor


Stránka 38


3.13 Závěr Cílem mé bakalářské práce bylo vypracování podnikatelského plánu pro stánek s rychlým občerstvením, který spolupracuje s restaurací. Podnikatelský plán nebyl zaměřen na prezentaci podnikatelského nápadu za účelem získání kapitálu, nýbrţ cílem bylo zjištění, zda je daný podnikatelský nápad proveditelný, co vše je potřeba pro realizaci a zda by projekt mohl být ekonomicky ţivotaschopný. Bakalářská práce má metodologickou a praktickou část. V metodologické části jsem teoreticky zkoumal, co vše by mělo být součástí podnikatelského plánu a v praktické části jsem potom vypracoval samotný podnikatelský plán. Mé zkoumání potvrdilo, ţe historické centrum Prahy je pro stánek s rychlým občerstvením velice atraktivní lokalita. Je to jedno z turisticky nejnavštěvovanějších míst Evropy a z toho plyne jeho velký potenciál pro podnikání v oblasti cestovního ruchu. Největším problémem pro můj podnikatelský nápad je regulace stánkového prodeje v historickém centru ze strany Magistrátu hlavního města Prahy. Proces povolování trţního místa v atraktivních lokalitách je velmi zdlouhavý a výsledek snaţení je nejistý. Úředníci při projednávání návrhů na přidání nových trţních míst do seznamu zvaţují několik faktorů. Záleţí na předmětu prodeje, velikosti stánku, mobilnosti stánku, vzhledu stánku, průchodnosti ulic, hygienických předpisech a několika dalších vlastnostech. Po zváţení těchto faktorů jsem se rozhodl pro prodejní stánek typu prodejní Gastrotříkolka, neboť se domnívám, ţe má největší šanci na úspěch v povolovacím procesu. Vzhledem k analýze současného stavu trhu a konkurence jsem usoudil, ţe produkty rychlého občerstvení v Praze jsou značně jednotvárné. Není tam mnoho typicky českých nebo východoevropských pokrmů, které jsou pro zahraniční turisty nejzajímavější. Jako hlavní faktory úspěchu stánku s rychlým občerstvením CzechTaste proto povaţuji originální produkt s českým původem, dobrou lokalitu, nízkou počáteční investici. Sestavením finančního plánu jsem zjistil následující informace. Pro tento druh podnikání je potřeba počáteční investice 121 354 Kč. Při plánované prodejní sezóně od března do října s prodejními 20 dny v kaţdém měsíci budou roční trţby dosahovat úrovně cca 700 000 Kč. Při plánování trţeb jsem vycházel z realistického odhadu zaloţeného na pozorování konkurence s tím, ţe kaţdou hodinu ve stánku nakoupí v průměru 10 zákazníků s průměrnou útratou 50 Kč. Při této úrovni trţeb je očekávaná návratnost počáteční investice v horizontu 4 – 5 měsíců a roční hrubý zisk cca 300 000 Kč. Výsledky finančního plánu jsou zaloţeny na předpokladu, ţe ve stánku bude prodávat sám podnikatel a nebude tedy zaměstnávat ţádné zaměstnance. Průměrný čistý měsíční příjem z podnikatelské činnosti pro podnikatele včetně „mrtvých“ zimních měsíců je cca 19 000 Kč. Toto číslo není závratně vysoké, nicméně i přesto stánek s rychlým občerstvením CzechTaste povaţuji za ekonomicky ţivotaschopný projekt a pro start podnikatelské kariéry se mi zdá vhodný.


Stránka 39


4 Bibliografie 4.1 Literatura 

Sedlačková, H., & Buchta, K. (2006). Strategická analýza, 2. přepracované vydání. Praha: C.H. Beck. ISBN: 80-7179-367-1



Souček, I., & Fotr, J. (2005). Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Praha: Grada Publishing. ISBN: 80-247-0939-2



Srpová, J. (2007). Podnikatelský plán. Praha: Oeconomica. ISBN: 978-80-245-1263-1



Synek, M. (2006). Podniková ekonomika. Praha: C.H. Beck. ISBN: 80-7179-892-4



Švarc, Z. (2005). Základy obchodního práva. Plzeň: Aleš Čeněk s.r.o. ISBN: 80-86898-51-2



Tomek, G., & Vávrová, V. (2009). Jak zvýšit konkurenční schopnost firmy. Praha: C.H. Beck. ISBN: 978-80-7400-098-0



Veber, J., & Srpová, J. (2005). Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing. ISBN: 80-247-1069-2



Jakubíková, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada Publishing a.s. ISBN: 978-80-247-2690-8



Kotler, P. (2007). Moderní marketing: 4. evropské vydání. Praha: Grada Publishing a.s. ISBN: 978-80-247-1545-2



Marek, P. (2009). Studijní průvodce financemi podniku. Praha: Ekopress. ISBN: 978-80-86929-49-1



Fotr, J. (1999). Podnikatelský plán a investiční rozhodování. Praha: Grada Publishing. ISBN: 80-7169-812-1


Stránka 40


4.2 Internetové zdroje 

Bodex. (2011). Hot-Dog tříkolka. Získáno 8. Duben 2011, z MadeInPoland.cz: http://moje.madeinpoland.cz/Katalogy_ceniky/Cenik_komplet_Bodex.pdf



BusinessCenter.cz. (nedatováno). Daň z příjmů právnických osob. Získáno 13. Březen 2011, z BusinessCenter.cz: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/dprij/cast2.aspx



BusinessCenter.cz. (1. Leden 2011). Živnost volná pro fyzické osoby s bydlištěm na území ČR. Získáno 9. Duben 2011, z BusinessCenter.cz: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/zivnosti-volne/zivnost-volna-fo-bydliste-uzemicr/1001897/55882/#b2



CzechInvest. (20. Leden 2005). Jak napsat podnikatelský plán aneb kudy vede cesta k úspěchu. Získáno 11. Březen 2011, z CzechInvest: http://www.czechinvest.org/data/files/podnikatelsky-plan-48-cz.pdf



Český statistický úřad. (21. Únor 2011). Cestovní ruch - časové řady. Získáno 16. Duben 2011, z Český statistický úřad: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cru_cr



International, E. (Leden 2011). Euromonitor International’s top city destinations ranking. Získáno 9. Duben 2011, z Euromonitor International: http://www.euromonitor.com/euromonitor-internationals-top-city-destinationsranking/article



Magistrát hl.m. Prahy. (26. Únor 2010). Právní předpis hl. m. Prahy č. 24/2003. Získáno 19. Duben 2011, z Vyhlášky Magistrátu Hl. m. Prahy: http://magistrat.praha.eu/aplikace/vyhlasky/detail.asp?id=569



Měšec.cz. (nedatováno). Srážková daň - zvláštní sazby daně. Získáno 13. Březen 2011, z Měšec.cz: http://www.mesec.cz/dane/dan-z-prijmu/pruvodce/srazkova-dan-zvlastni-sazbydane/



Perlíková, J. (16. Březen 2011). Povolování prodeje zboží a poskytování služeb na prostranství. Získáno 9. Duben 2011, z Informační server praţské radnice: http://magistrat.praha-mesto.cz/61093_Povolovani-prodeje-zbozi-a-poskytovani-sluzeb-naprostranstvi



Podnikatel.cz. (19. Srpen 2010). Poradna: Jaké nevýhody má eseróčko proti živnostenskému podnikání? Získáno 13. Březen 2011, z Podnikatel.cz: http://www.podnikatel.cz/clanky/nevyhody-eserocko-zivnostenske-podnikani/


Stránka 41


5 Seznam tabulek Tabulka 1: Srovnání vybraných právních forem ................................................................................ 11 Tabulka 2: Sazby poplatků ve vybraných lokalitách ......................................................................... 23 Tabulka 3: Prodejní sezóna a denní otevírací doba ............................................................................ 32 Tabulka 4: Rozvaha k 31.12.2012 - optimistická varianta ................................................................. 35 Tabulka 5: Rozvaha k 31.12.2012 - realistická varianta .................................................................... 35 Tabulka 6: Rozvaha k 31.12.2012 - pesimistická varianta................................................................. 35 Tabulka 7: Počáteční rozvaha ke dni 1.3.2012 ................................................................................... 35 Tabulka 8: Počáteční výdaje .............................................................................................................. 35 Tabulka 9: Výkaz zisku a ztrát za období 1.3.2012 - 31.12.2012 ...................................................... 36 Tabulka 10: Výkaz peněţních toků za období 1.3.2012 - 31.12.2012 ............................................... 37 Tabulka 11: SWOT analýza ............................................................................................................... 38

6 Přílohy Tabulka 12: Výsledovka - realistická, pesimistická a optimistická varianta .................................... 43 Tabulka 13: Výkaz o peněţních tocích - realistická, pesimistická a optimistická varianta ............... 43


Stránka 42

Tabulka 12: Výsledovka - realistická, pesimistická a optimistická varianta

Zdroj: Autor

Tabulka 13: Výkaz o peněžních tocích - realistická, pesimistická a optimistická varianta

Zdroj: Autor

Vysoká škola ekonomická v Praze. Bakalářská práce Michal Daněk

Recommend Documents