Vysoká škola ekonomická v Praze
Bakalářská práce
2012
Markéta Jirgesová
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Název bakalářské práce:
Analýza systému podnikového vzdělávání
Autor bakalářské práce:
Markéta Jirgesová
Vedoucí bakalářské práce:
Ing. Marek Stříteský, Ph.D.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Analýza systému podnikového vzdělávání“ vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.
V Praze dne 25. dubna 2012
Podpis
Poděkování: Ráda bych poděkovala Ing. Markovi Stříteskému, Ph.D. za cenné rady, připomínky a především za čas, který mi věnoval při zpracování bakalářské práce. Následně bych také ráda poděkovala personální pracovnici společnosti Stroje s.r.o. za poskytnuté materiály a spolupráci při psaní této práce a obchodním zástupcům společnosti za spolupráci při realizaci dotazníkového šetření.
Název bakalářské práce: Analýza systému podnikového vzdělávání
Abstrakt: Bakalářská práce se zabývá tématem analýza systému podnikového vzdělávání ve firmě Stroje s.r.o. Cílem bakalářské práce je provést analýzu zavedeného vzdělávacího systému ve společnosti Stroje s.r.o., vyhodnotit slabé a silné stránky a navrhnout zlepšení systému v souladu s moderními trendy. Práce je rozdělena na dvě části- teoretickou a praktickou. První část obsahuje vysvětlení základních pojmů týkajících se podnikového vzdělávání, jednotlivých fází vzdělávání jako je plánování, identifikace potřeb, realizace a vyhodnocování vzdělávání a jsou zde popsány také metody vzdělávání. Druhá část se již zaměřuje na podnik Stroje s.r.o. a na jeho vzdělávací systém. Je zde provedena analýza jednotlivých fází systému vzdělávání ve firmě Stroje s.r.o., dále jsou popsány pozitiva a negativa systému, návrhy na zlepšení systému a průzkum spokojenosti se systémem vzdělávání ve firmě Stroje s.r.o.
Klíčová slova: vzdělávání zaměstnanců, fáze vzdělávání, průzkum spokojenosti
Title of the Bachelor´s Thesis: Analysis of business education system
Abstract: The bachelor’s thesis deals with the issue of analysis of business education system. The aim of this thesis is to analyze the established education system in company Stroje s.r.o., evaluate the strengths and weaknesses and improve educational system in accordance with modern trends. The thesis is divided into two parts- theoretical and practical. The first part contains an explanation of basic concepts relating to corporate training, individual training phases such as planning, identification of needs, implementation and evaluation of education and it describes the methods of education. The second part focuses on the company Stroje s.r.o. and its educational system. There is an analysis of the individual phases of education system, description of advantages and disadvantages of the system, proposals to improve the system and the satisfaction survey on education system in the company Stroje s.r.o.
Key words: staff education, phase of education, satisfaction survey
OBSAH ÚVOD......................................................................................................................................... 1 1. VÝZNAM PODNIKOVÉHO VZDĚLÁVÁNÍ ..................................................................... 3 2. SYSTEMATICKÉ VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ ................................... 4 2. 1 IDENTIFIKACE A ANALÝZA POTŘEB VZDĚLÁVÁNÍ .......................................... 4 2. 2 PLÁNOVÁNÍ A ROZPOČTOVÁNÍ .............................................................................. 5 2. 3 REALIZACE VZDĚLÁVÁNÍ ........................................................................................ 6 2. 4 VYHODNOCOVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ .......................................................................... 8 3. UČÍCÍ SE ORGANIZACE................................................................................................... 11 4. METODY VZDĚLÁVÁNÍ .................................................................................................. 12 5. ANALÝZA PODNIKOVÉHO VZDĚLÁVÁNÍ VE SPOLEČNOSTI STROJE S.R.O. ..... 15 5. 1 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI STROJE S.R.O. ........................................... 15 5. 2 VZDĚLÁVACÍ SYSTÉM SPOLEČNOSTI STROJE S. R. O. .................................... 16 5. 2. 1 IDENTIFIKACE POTŘEB PRACOVNÍKŮ ........................................................ 16 5. 2. 2 PLÁNOVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ ............................................................................. 17 5. 2. 3 REALIZACE VZDĚLÁVÁNÍ .............................................................................. 19 5. 2. 4 VYHODNOCOVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ ................................................................ 22 6. ANALÝZA SPOKOJENOSTI ÚČASTNÍKŮ ..................................................................... 23 ZHODNOCENÍ SYSTÉMU A NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ .................................................... 31 ZÁVĚR ..................................................................................................................................... 35 LITERATURA ......................................................................................................................... 37 SEZNAM TABULEK .............................................................................................................. 39 SEZNAM GRAFŮ ................................................................................................................... 39 SEZNAM PŘÍLOH .................................................................................................................. 39
ÚVOD V současné době neustále roste technická náročnost výroby, otevírají se nové trhy a aktivita konkurence se stále zvyšuje. To nutí podniky, aby se více zajímaly o technické zdokonalování svých výrobních i nevýrobních procesů, zvyšovaly kvalitu produkce a služeb a zaváděly informační technologie a inovace. Proto firmy investují do svých výrobních vstupů, do nové techniky a zařízení. Pro práci s technikou a zařízeními jsou potřeba lidé, kteří jsou technicky i fyzicky zdatní a kteří mají dostatek vědomostí a jsou schopni reagovat na změny. Měli by být také schopni inovovat. Tyto fakta nutí podniky věnovat se mimo inovací a technických záležitostí také svým zaměstnancům a rozvíjet jejich kompetence, dovednosti a schopnosti. Úspěšné propojení lidského kapitálu a vzdělání vede k větší konkurenceschopnosti firmy. Vzdělaní zaměstnanci jsou totiž schopni větší produktivity a především flexibility, která je v současné době neustále se měnícího prostředí velmi důležitá. Lidé a jejich dovednosti, schopnosti a zkušenosti jsou pro firmu velmi cenné. Bez nich by nemohla existovat a v zájmu firmy je jejich poznatky dále rozšiřovat. Investice do lidského kapitálu přináší v budoucnu ten největší úrok. Firmy se proto snaží vzděláváním svých zaměstnanců o zvýšení jejich hodnoty na trhu a tím následně i své ceny na trhu. Tímto tématem se zabývá podnikové vzdělávání, které je i tématem této bakalářské práce. Práce je rozdělena do více částí. První část je teoretická a zabývá se vysvětlením nejdůležitějších pojmů z oblasti podnikového vzdělávání, fáze cyklu vzdělávání, metody a formy vzdělávání ve firmě. Ve druhé části jsou teoretické poznatky aplikovány na společnost Stroje s.r.o.1, kde je provedena analýza podnikového vzdělávání. Nejprve je firma krátce představena - její předmět činnosti a velikost. Poté následuje analýza jejího systému vzdělávání a struktura vzdělávacích programů. Následně je práce zaměřena na modulární systém vzdělávání Fit for Change, který je již ve firmě zaveden několik let. Pomocí dotazníkového šetření se dozvíme odpovědi na otázky, které se týkají spokojenosti zaměstnanců s tímto systémem. Cílem práce je provést analýzu zavedeného vzdělávacího systému ve společnosti Stroje s.r.o., vyhodnotit slabé a silné stránky a navrhnout zlepšení systému v souladu s moderními trendy.
1
Na základě požadavků organizace je skutečné jméno firmy utajeno.
1
Tato práce by měla přinést odpovědi na otázky, které se týkají požadavků a spokojenosti zaměstnanců s nastaveným vzdělávacím systémem a na otázky týkající se efektivnosti systému. Výsledky jsou získány na základě analýzy informací dosažených z interních dokumentů společnosti, z rozhovorů s personální pracovnicí firmy a dále vyhodnocením dotazníků, které byly rozdány obchodním zástupcům, kteří jsou ve firmě zaměstnáni.
2
1. VÝZNAM PODNIKOVÉHO VZDĚLÁVÁNÍ Jako hlavní nástroj pro rozvoj zaměstnanců ve smyslu zlepšování, rozšiřování, prohlubování anebo celkové změny nejen ve struktuře, ale také v obsahu jejich profesní způsobilosti, a tím i k vyšší výkonnosti pracovníků i firmy jako celku, slouží podnikové vzdělávání. 2 Existuje tu (nyní již dávno překonaný) názor, že podnikové vzdělávání je „ztráta času“, jakkoli i ten se může vyskytnout, jsou tři „vývojové stupně“ nebo přístupy ke vzdělávání zaměstnanců: 3
organizování jednotlivých vzdělávacích akcí. Tyto vzdělávací akce pružně reagují
na momentální potřeby a to jak pro jednotlivce, tak pro celé firmy. Zároveň pomáhají vyrovnávat rozdíly mezi aktuální („reálnou“) a požadovanou kvalifikací a jsou pořádány nahodile, čili v nich není možno nalézt systematičnost, a proto také nemají skutečně vzdělávací či rozvojový charakter;
systematický přístup. Tento přístup umožňuje propojit firemní i personální strategii
se systémem podnikového vzdělávání. Ten slouží jako jeden ze systémů personální práce. Podnikové vzdělávání je možno chápat jako systematický proces, kde je možno nalézt změny ve struktuře znalostí i dovedností, respektive pomocí nich, následně dochází ke změnám v pracovním chování. To se týká i motivace a způsobu, jakým zaměstnance motivovat;
koncepce učící se organizace. Je možno ji chápat jako kompletní model rozvoje lidí
v organizacích nejrůznějšího typu. Existují i jiné názvy jako například učící se podnik/ firma/ učící se organizace či učící se společnost. Zaměstnanci v takovéto organizaci se učí průběžně (tzv. kontinuální rozvoj), a to především z každodenní zkušenosti. Je to cíleně řízený proces, umožňující se učit rychleji než probíhají změny, které jsou vynucené okolím. Společnost se pomocí vzdělávání svých zaměstnanců stává být schopna vytvářet, shromažďovat, přenášet, upravovat a aplikovat nové informace ve vnitřním a vnějším prostředí a dle potřeby měnit své chování. 4
2
TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2004. s. 89. Tamtéž. s. 89. 4 Tamtéž. s. 89. 3
3
2.
SYSTEMATICKÉ
VZDĚLÁVÁNÍ
A
ROZVOJ
ZAMĚSTNANCŮ „Systematické vzdělávání zaměstnanců je neustále se opakující cyklus, který odráží jak specifické požadavky strategie vzdělávání a rozvoje, tak cíle generální organizační strategie. Základním zdrojem efektivity procesu vzdělávání a rozvoje je jeho systematičnost ve vztahu k zaměstnancům i vlastníkům a zákazníkům.“ 5 Systematické vzdělávání se skládá ze čtyř základních fází:
identifikace mezery či rozvojových potřeb a možností,
plánování a rozpočtování („design vzdělávací aktivity“),
realizace,
vyhodnocení efektivnosti procesu (zpětná vazba a vyhodnocení efektivity jednotlivých
vzdělávacích aktivit) - jedná se o uzavřený proces, který je založen na neustálém zlepšování.6
2. 1 IDENTIFIKACE A ANALÝZA POTŘEB VZDĚLÁVÁNÍ Základ analýzy potřeb vzdělávání spočívá ve shromáždění informací o současném stavu schopností, znalostí a dovedností zaměstnanců a také o výkonnosti jednotlivců, týmů i podniku. Dále je třeba porovnat zjištěné údaje. Výsledkem identifikace jsou odpovědi na otázky typu: 7
Je výkonnost v předmětných dovednostech skutečně nezbytná?
Je zaměstnanec skutečně odměňován za ovládání těchto dovedností?
Podporuje ve skutečnosti management požadované chování?
Jaké další bariéry výkonnosti ještě existují?
Podrobná analýza zjišťuje mezery ve výkonnosti, které je nutno eliminovat a které je zároveň možné odstranit vzděláváním. Následně je potřeba vytvořit vhodný návrh vzdělávacího programu.
5
DVOŘÁKOVÁ, Z., Management lidských zdrojů, 1. vyd., Praha: C. H. Beck, 2007. s. 288. HRONÍK, F., Rozvoj a vzdělávání pracovníků, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2007. s. 133. 7 VODÁK, J., KUCHAŘÍKOVÁ A., Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2007. s. 69. 6
4
Výkonnost můžeme rozdělit na dvě úrovně. První úroveň zaujímá výkonnost optimální neboli požadovaná. Druhou úrovní je tzv. reálná neboli existující výkonnost. Tu dosahují pracovníci v současné době. Rozdíl mezi těmito dvěma úrovněmi představuje výkonnostní mezeru.8
2. 2 PLÁNOVÁNÍ A ROZPOČTOVÁNÍ Na fázi identifikace potřeby plynule navazuje fáze plánování vzdělávání, při níž se porovnává zjištěná potřeba vzdělávání s možnostmi organizace tuto potřebu pokrýt. Vypracovaný návrh vzdělávacího plánu neboli programu je výstupní dokument fáze identifikace potřeb vzdělávání. K tomu je zapotřebí příprava učebních osnov a materiálů, které splňují požadavky vzdělávání a rozvoje. Tento proces tvorby vzdělávacího plánu obsahuje několik fází: 9
Přípravná fáze obsahuje specifikaci potřeb, analýzu účastníků programu a stanovení
cílů daného vzdělávacího plánu. Cíle mají sloužit pro porovnávání s dosahovanými výsledky.
Realizační fáze zahrnuje vývoj a následné zpracování etap vzdělávacího plánu.
Obsahuje též vlastní realizaci ve formě úkolů a stanovuje pořadí jednotlivých témat. V této fázi je určen způsob, jakým bude vzdělávání realizováno a jsou stanoveny vzdělávací a rozvojové techniky.
Fáze zdokonalování je součástí tvorby vzdělávacího programu, kde se průběžně
hodnotí výsledky jednotlivých etap a porovnávají se se stanovenými cíly. Pomocí vhodných technik a modelů určených pro hodnocení (včetně vhodných přístupů pro objektivizaci přínosů vzdělávacího projektu) jsou hledány možnosti zlepšení celého vzdělávacího procesu. Jedním z nejdůležitějších prvků plánování je výběr metody vzdělávání (viz níže), jelikož ta má podstatný vliv na celý vzdělávací proces a především na jeho efektivitu. Dalším významným prvkem je financování vzdělávacích aktivit. Částí plánu je rozpočet, který je nutno sestavit nikoliv s ohledem na zvýšené potřeby vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, ale primárně s ohledem na organizační strategii a strategii lidských zdrojů. Nejčastěji se využívají rozpočty jednoroční nebo rozpočty sestavené na kratší horizont než je jeden rok. 8
VODÁK, J., KUCHAŘÍKOVÁ A., Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2007. s. 69. 9 Tamtéž. s. 80.
5
Po sestavení finanční stránky následuje sestavení časového harmonogramu realizace jednotlivých vzdělávacích programů, který s ní úzce souvisí. Jedná se o jejich délku a režim, a zároveň je nutné propojení vzdělávacích aktivit s pracovními procesy. Vzdělávání, realizované v pracovní době, znamená ztrátu času zaměstnance původně určenou pro plnění pracovních úkolů. V plánu musí být obsažena také metodika vyhodnocení vzdělávání a určena kritéria, dle kterých bude hodnocena účinnost vzdělávacích programů.10
2. 3 REALIZACE VZDĚLÁVÁNÍ Když jsou plánovací fáze spolu se všemi přípravnými pracemi úspěšně ukončeny, je možno začít realizovat konkrétní vzdělávací aktivity, které jsou v souladu s plánem podnikového vzdělávání. Tato fáze se nazývá fáze realizace a je složena z několika prvků. Jsou to cíle, program, motivace, metody, účastníci a lektoři. 11 Cíle vzdělávacího procesu Cíle vzdělávání se určují dle stanovených potřeb vzdělávání a rozdělují se pro větší přehlednost do dvou kategorií, a to na cíle programové a cíle jednotlivé vzdělávací akce.12 a) programové cíle obsahují cíle, které platí pro celý vzdělávací program (jako výstup procesu stanovení potřeb vzdělávání); b) cíle kurzu (neboli cíle vzdělávací akce) zahrnují cíle jednotlivých vzdělávacích akcí, ve kterých mohou být obsaženy ještě dílčí cíle. Efektivní vzdělávání vede k tomu, že účastníci programu zlepší své dovednosti, schopnosti, získají nové vědomosti, které jsou následně schopni prakticky využít. Program konkrétní vzdělávací akce musí být uzpůsoben uvedenému požadavku. Z hlediska efektivity vzdělávání dospělých se mnohdy považuje za rozhodující faktor úspěšného vzdělávání síla a zaměření motivů účastníka, tedy pohnutek jeho jednání
10
DVOŘÁKOVÁ, Z., Management lidských zdrojů, 1. vyd., Praha: C. H. Beck, 2007. s. 293- 294. VODÁK, J., KUCHAŘÍKOVÁ A., Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2007. s. 83. 12 Tamtéž. s. 83. 11
6
a prožívání. Motivace 13, tedy „souhrn vnějších a vnitřních faktorů, které aktivují, zaměřují a řídí jednání a prožívání účastníka“, je hlavním problémem. Klíčovým prvkem podnikového vzdělávání jsou sami jeho účastníci, těm jsou totiž všechny vzdělávací aktivity určené. Každý člověk má vlastní styl učení. Někdo dává přednost praktickým cvičením a je připraven učit se ze svých chyb, zatímco jiní upřednostňují abstraktní diskuzi. „Výsledky studia stylu učení se zabývali Kolb, Honey a Mumford, kteří zkoumali důsledky učebních stylů a na tomto základě definovali čtyři základní styly učení: aktivista, reflektor, teoretik a pragmatik. Profil a preference jednotlivých stylů je u jednotlivců možné stanovit pomocí dotazníku a pozorováním účastníků při akci.“ 14 V minulosti jsme byli ve škole vyučováni dle jedné šablony. Byl jeden přístup, na nějž jsme si zvykli, a nikoho nezajímalo, zda nám vyhovuje či nikoliv. Nejdůležitější věcí při realizaci vzdělávání je, aby byli lektoři schopni reagovat na to, jaké styly učení účastníci programu preferují. Na roli lektora jsou v současné době kladeny stále vyšší a vyšší nároky. Ten musí být aktivní, pomáhat podniku v rozvíjení jeho nejdůležitějších aktiv - lidí, a také by měl být schopen podívat se na svůj úkol s nadhledem. Lektor se zároveň ve vzdělávacím procesu ocitá ve více rolích, které musí zvládnout. Měl by být schopen zejména:15
plánovat, organizovat a kontrolovat vývoj a průběh vzdělávání;
pomáhat podniku dosáhnout změny a vyřešit problémy s výkonností;
doporučit vhodné řešení vzdělávacích aktivit;
navrhovat, aktualizovat a adaptovat školící programy;
zajistit přípravu a kontrolu učebny, zařízení, techniky a pomůcek;
předem seznámit účastníky se záměry a cíly kurzu a připravit se na případné úpravy
v programu v závislosti na požadavcích účastníků;
starat se o zvyšování hodnoty vlastního lidského kapitálu, tedy dbát o svůj vlastní
rozvoj atd.
13
BENEŠ, M., Andragogika, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2008. s. 82. BUCKLEY, R., CAPLE,J., Trénink a školení, 1.vyd, Brno: Computer Press, 2004. s. 154. 15 VODÁK, J., KUCHAŘÍKOVÁ A., Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2007. s. 103. 14
7
2. 4 VYHODNOCOVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ Poslední a současně velmi důležitou součástí vzdělávacího procesu, který je vymezen podnikem, je vyhodnocování. Cílem je jakýmkoliv způsobem dostat informace (zpětnou vazbu) o tom, jak je daný vzdělávací program účinný, a následně ho ohodnotit pomocí získaných informací. 16 Vzdělávání a pojmy související s ním můžeme definovat:17 „Vzdělávání je aktivita.“ „Vědomosti jsou výsledkem vzdělávání na úrovni jednotlivce- jedná se o absorpci myšlenek (znalostí), dovedností, schopností a jednání.“ „Konečným efektem je rozvoj jak jednotlivce, tak jeho současného nebo budoucího zaměstnavatele - člověk se dostává na vyšší úroveň potenciálního přínosu, tj. zvyšuje se jeho celková užitečnost.“ Konečný efekt lze těžko nějakým způsobem hodnotit v číslech. Jakým způsobem tedy kvantifikovat, jak se zvýšila celková užitečnost účastníka? Kdy se máme zabývat efektivností vzdělávání? Ihned, jak skončí vzdělávací akce, či až s určitým časovým odstupem? Jak poté určit kritéria hodnocení? Na základě čeho? Většina zaměstnavatelů se s těmito otázkami v současné době potýká a snaží se najít odpovědi pomocí pokusů, omylů či metod odhadů. Nakonec své zaměření ve výsledku ale zvolí příliš úzké, jelikož se věnují pouze vzdělávacímu programu jako takovému a nikoliv zlepšení pracovních výkonů zaměstnanců. Vyhodnocení efektivnosti vzdělávání má dvě funkce:
kontrolní funkce zjišťuje, zda použitý školící proces byl ten nejefektivnější
z možných alternativ pro danou vzdělávací potřebu a to i s ohledem na náklady a dále slouží k předkládání návrhů na zlepšení budoucích vzdělávacích procesů,
16 17
ARMSTRONG, M. A., Personální management, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 1999. s. 555. DVOŘÁKOVÁ, Z., Management lidských zdrojů, 1. vyd., Praha: C. H. Beck, 2007. s. 295.
8
druhá funkce slouží k ověřování toho, zda vlivem školících procesů dochází
k dlouhodobému růstu užitečnosti účastníků či pozitivní změně pracovního výkonu a to buď dlouhodobého, či trvalého. Pro vyhodnocení efektivnosti vzdělávání lze využít následující postup: 18 První fází vyhodnocování efektivnosti vzdělávání je definování výsledků, kterých má školení dosáhnout. Identifikujeme proto potřeby a následně přesně specifikujeme výsledky a výstupy, kterých má být dosaženo. Poté je nutná transformace výsledků v cíle. Cíle musí být „SMART“, tj. S- srozumitelně vyjádřené, M- měřitelné, A- adekvátně dosažitelné, R- reálné, T- termínované nebo vztažené k určité události. Hned na začátku bychom měli zajistit, aby každý (tj. školený, školitel, vedoucí školeného) znal od začátku cíl. Další nutnou fází je vytvoření metod pro porovnání skutečných výsledků s cíli. Jedná se o tzv. formální metody zkoumání výsledků vzdělávání, kdy je nutné: - sestavit testy pro účinné testování znalostí účastníků před a po skončení akce; - připravit formuláře a dotazníky pro vyhodnocení vzdělávací akce a to, jak ze strany účastníků, tak i pro monitorování změn ve výkonu účastníka; - sestavit checklisty, které slouží k zaznamenávání vzdělávacího programu (především práce školitelů); - příprava setkání tzv. feedback meeting, které je zaměřeno na získání zpětné vazby. Jedna z posledních fází je tzv. vyhodnocení okamžitého a dlouhodobého přínosu. Akci je nutné hodnotit okamžitě (například pomocí dotazníků). To slouží ke zjištění užitečného obrazu o efektivitě momentální učící zkušenosti. Účastníci porovnávají svá očekávání se skutečným výsledkem. K tomu, aby bylo možné zhodnotit dlouhodobý přínos, je zapotřebí časový odstup jeden až tři měsíce, kdy po uplynutí této doby je možné zhodnotit zavedení nově nabytých zkušeností do praxe.
18
DVOŘÁKOVÁ, Z., Management lidských zdrojů, 1. vyd., Praha: C. H. Beck, 2007. s. 295.
9
Závěrečnou fází vyhodnocování efektivnosti vzdělávání je využití výsledků. Získané informace použijeme jako vstupní údaje pro příští vzdělávací cyklus. Checklist 19 je dotazník se standardním seznamem kritérií používaný často při hodnocení. Zpětnou vazbou20 rozumíme informace, které jsou získávány pro optimální řízení vzdělávacího procesu. Podle hodnoty rozlišujeme zpětnou vazbu diagnostickou (slouží k určení dalšího postupu) a kontrolní (při prověřování znalostí a zkušeností).
19 20
PALÁN, Z., Lidské zdroje- Výkladový slovník, 1. vyd., Praha: Academia, 2002. s. 77. Tamtéž. s. 247.
10
3. UČÍCÍ SE ORGANIZACE Systematický přístup je v současné době považován za přístup základní k problematice podnikového vzdělávání. Dobře fungující systém podnikového vzdělávání je základ pro úspěšné vybudování učícího se podniku/ firmy/ organizace. Myšlenka učící se organizace je založena na neustálém neboli kontinuálním vzdělávání a celkovém rozvoji, což je rozdíl oproti systému podnikového vzdělávání. Jelikož je to pouze jeden z dílčích systémů práce se zaměstnanci ve firmě. Učící se organizaci lze definovat jako „místo, kde se lidé neustále rozšiřují a doplňují své schopnosti vytvářet takové věci, jaké si skutečně přejí, kde jsou podporovány nové a podnětné způsoby myšlení, kde je dána volnost kolektivní práci a kde se lidé neustále učí“.21 Jones, Henry (1992, in Kalenda 2002) v této souvislosti definuje fáze přechodu od systému podnikového vzdělávání k učící se organizaci. Konkrétně jsou to fáze: 22
vznik -
tato fáze je počáteční a je nutno vytvořit základy, které jsou potřebné
k efektivnímu učení se a to pomocí využívání několika učebních stylů a následného nalezení toho nejefektivnějšího, nutné je také podpořit motivaci k učení;
formování - rozvíjejí se dovednosti a schopnosti potřebné k efektivnímu učení a to
pomocí podmínek, které svým zaměstnancům společnost vytváří a pomocí celkové ochoty k učení;
pokračování - plně se využívají schopnosti učit se a dovednosti, které jsou potřeba
k sebevzdělávání, důležitá je vlastní iniciativa v učení a podstatou této fáze je přesun odpovědnosti za vlastní rozvoj z firmy na jednotlivce;
transformace - v této fázi se společnost mění v učící se organizaci, firma se
vyznačuje takovými změnami, které plně podporují vzdělávání, dále vzájemně sdílí znalosti a dovednosti a zároveň se učí každodenní zkušeností;
transfigurace - poslední fáze přerodu je spíše ideová záležitost než jednoznačně
popsatelný proces.
21 22
TURECKIOVÁ, M., Řízení a rozvoj lidí ve firmách, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2004. s. 108. Tamtéž. s. 108-109.
11
4. METODY VZDĚLÁVÁNÍ Důležitým nástrojem, který zajišťuje vzdělávací proces, jsou tzv. metody vzdělávání. Vhodný výběr a správné využití metody by měly zajistit jak individuální potřeby každého jednotlivce, tak i požadavky daného podniku. Rychlá reakce na současné celosvětové trendy vývoje (technických i ekonomických) je dalším požadavkem. Výběr vhodných metod je ovlivněn několika faktory, jako například počet a věk účastníků, jejich současná a požadovaná úroveň vědomostí, dovedností, znalostí, dále motivace k učení, pozice, kterou aktuálně zastávají. Jako významný faktor zde působí programové cíle, priority a druh podnikání, jímž se podnik zabývá. Podle J. Koubka 23 se metody vzdělávání dělí do dvou odlišných skupin:
Metody vzdělávání na pracovišti (on the job), jsou prováděny vždy na konkrétním
místě a při vykonávání běžných pracovních povinností. Tyto metody jsou vhodné například při vzdělávání dělníků. Patří sem metody jako: instruktáž při výkonu práce, rotace práce (cross training), koučování (coaching) nebo mentorování (mentoring).
Metody vzdělávání mimo pracoviště (off the job) jsou častěji využívány
u vzdělávání manažerů či specialistů. K takovým metodám patří: koučování, přednáška, workshop, demonstrace, samostudium, diskuze, brainstorming, seminář, hraní rolí, případová studie, manažerské hry, učení akcí, bzučící skupiny, diagnosticko - výcvikový program (assesment centre). 24 K dosahování vyšší efektivity vzdělávání je doporučováno využít kombinaci více metod. Nejjednodušší způsob, jak zacvičit nového či méně zkušeného zaměstnance na určitou práci, je tzv. instruktáž při výkonu práce. Ta se zpravidla užívá pro jednodušší pracovní operace a úkony, kdy školený se učí pozorováním a napodobováním zkušenějšího kolegy. Tímto způsobem si postupně osvojuje pracovní postupy při plnění svých vlastních pracovních úkolů.25 Situace, kdy je školený přidělen ke zkušenějšímu kolegovi za účelem pomoci při plnění jeho pracovních úkolů a kdy se od něj učí pracovním postupům a pracovnímu jednání, se nazývá 23
KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, 4. vyd., Praha: Management Press, 1997. s. 250. VODÁK, J., KUCHAŘÍKOVÁ A., Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2007. s. 96- 97. 25 DVOŘÁKOVÁ, Z., Management lidských zdrojů, 1. vyd., Praha: C. H. Beck, 2007. s. 298. 24
12
asistování. S přibývajícím časem je školený čím dál více schopen pracovat bez pomoci zkušenějšího zaměstnance a asistuje mu do té doby, než získá takovou míru autonomie, že je schopen vykonávat práci zcela samostatně. Hlavní výhodou této metody je soustavná kontrola od školitele a možnost praktického vyzkoušení školeného. Riziko toho, že si školený osvojí nesprávné pracovní návyky, tu působí jako značná nevýhoda.26 Rotace práce neboli tzv. střídání pracovních úkolů (cross training) je další možná metoda vzdělávání. Tato metoda má dvě formy, a to horizontální rotace práce, kde se pracovníci střídají na pracovních místech na stejné úrovni řízení, a vertikální rotace práce, představující přemísťování pracovníků na jiný stupeň řízení. Tato metoda a její dvě formy se nejčastěji používají při přípravných etapách zaměstnanců na vedoucí funkce či na vyšší funkce, než nyní zastávají. 27 Další metody zaměřené na rozvoj zaměstnanců jsou coaching a mentoring. „Coaching je individuální způsob pomáhání zaměstnanci při zlepšování jeho pracovního výkonu a rozvíjení jeho dovedností a schopností.“ 28 Tyto metody souvisí s tím, že aktivita manažera je zaměřena přímo na konkrétního jedince v dané situaci. Coach má k dispozici informace, které získal při neformálním či formálním zkoumání pracovního výkonu zaměstnance a dle nich poté uzpůsobuje svou coachovací činnost. 29 Přednáška je metoda, kde nejpodstatnějším prvkem je projev jedné osoby. Je zde možné ovšem využít různá spojení ústních a písemných prostředků, aby bylo dosaženo účinné komunikace. Cílem přednášky je sdělit myšlenku, metodu nebo teorii, dotazování, diskuze, psané prezentace textu atd. 30 Demonstrování se nejčastěji využívá při rozvoji dovedností, popisu struktury výkonu a při celkové orientaci v práci. Při demonstraci kvalifikovaná osoba předvádí operaci a ukazuje
26
DVOŘÁKOVÁ, Z., Management lidských zdrojů, 1. vyd., Praha: C. H. Beck, 2007. s. 298. Tamtéž. s. 298. 28 KOUBEK, J., Řízení pracovního výkonu, 1. vyd., Praha: Management Press, 2004. s. 117. 29 FOLWARCZNÁ, I., Rozvoj a vzdělávání manažerů, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2010. s. 89. 30 PROKOPENKO, J., KUBR, M. a kol., Vzdělávání a rozvoj manažerů, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 1996. s. 337. 27
13
ostatním, jakým způsobem se mají vypořádat s daným úkolem. Účastníci mohou danou úlohu opakovat po demonstrátorovi.31 Pracovní porady jsou metodou, kde je základem výměna pracovních zkušeností. Každý zde prezentuje své názory a zaujímá postoje k reálným problémům, které se týkají jak daného pracoviště, kde je dotyčný zaměstnán, tak celé organizace či jiné oblasti zájmů. 32 Outdoor training je metoda, kde se účastníci učí hrou či se vzdělávají pohybovými aktivitami. Outdoor training probíhá v otevřeném prostranství, kde se zúčastnění učí poznávat povahu manažerské práce pomocí plnění jednotlivých úkolů. Zároveň si osvojují a rozšiřují manažerské dovednosti jako je například vedení lidí, komunikace či koordinace více činností. Díky těmto sportovním aktivitám zdokonalují své sociální vnímání a jednání a prohlubují smyslové vnímání problémů.33 Assesment centre (též tzv. diagnosticko- výcvikový program) je metodou široce používanou i při jiných personálních činnostech, např. výběr zaměstnanců a hodnocení rozvojového potenciálu zaměstnanců. V případě jejího využití se může jednat o ukázku práce, praktickou zkoušku v podobě případové studie či reálné simulace. Střídáním dynamiky nahodilých jevů se mění míra stresu, se kterou se účastníci musí vypořádat, přičemž se sleduje jejich jednání i výkon. Tato metoda je vhodná pro diagnostiku „měkkých“ dovednosti. 34 Individuální studium je metodou, kde je nutná především osobní účast v určitém čase. Výhodou je učení se konkrétní informace vlastním tempem a bez další účasti či pomoci druhého. Metoda je nejčastěji využívána zkušenějšími zaměstnanci, kteří mají dostatek motivace k získávání dalších vědomostí a zkušeností. 35
31
PROKOPENKO, J., KUBR, M. a kol., Vzdělávání a rozvoj manažerů, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 1996. s. 396. 32 DVOŘÁKOVÁ, Z., Management lidských zdrojů, 1. vyd., Praha: C. H. Beck, 2007. s. 302. 33 Tamtéž. s. 301. 34 HRONÍK, F., Rozvoj a vzdělávání pracovníků, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2007. s. 187. 35
PROKOPENKO, J., KUBR, M. a kol., Vzdělávání a rozvoj manažerů, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 1996. s. 398.
14
5.
ANALÝZA
PODNIKOVÉHO
VZDĚLÁVÁNÍ
VE
SPOLEČNOSTI STROJE S.R.O. Podklady pro analytickou část této práce poskytla společnost Stroje, s.r.o. Hlavním důvodem výběru této společnosti je fakt, že jsem zde byla zaměstnána. To přispělo k snadnějšímu přístupu k informacím.
5. 1 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI STROJE S.R.O.36 Společnost Stroje s.r.o. je přední celosvětový dodavatel automatizačních technologií a pořadatel průmyslových školení a vzdělávacích programů pro průmysl. Cílem společnosti je maximální produktivita a konkurenceschopnost jejich zákazníků. Firma Stroje s.r.o. v České republice je dceřinou společností rodinné firmy Stroje AG & Co. KG. se sídlem v Německém městečku Esslingen am Neckar, které se nachází nedaleko Stuttgartu. Stroje s.r.o. byla založena roku 1925 jako rodinná firma a nyní zaměstnává ve 250 pobočkách po celém světě více než 15 200 zaměstnanců. V bývalém Československu firma působila na trhu před rokem 1989 jako obchodní zastoupení a od roku 1990 jako společnost s ručením omezeným úspěšně konkuruje firmám na českém trhu. V oblasti průmyslové automatizace se Stroje s.r.o. řadí mezi přední světové dodavatele. Její portfolio tvoří kolem 30 000 katalogových výrobků v několika stovkách tisíc variant, pneumatické, servopneumatické a elektrické automatizační technologie a řešení k rozvoji schopností pro specifická průmyslová odvětví a průmyslové poradenství. Poskytují poprodejní servis ve 176 zemích a počet jejich zákazníků dosahuje čísla 300 000. Obrat společnosti Stroje s.r.o. dosahuje čísla 1,8 miliardy EUR a 8,5 % z této částky je investováno do výzkumu a vývoje. V České republice Stroje s.r.o. zaměstnává v současné době 69 zaměstnanců, z toho 35 zaměstnanců pracuje na pozici obchodní zástupce a pracoviště mají převážně v místě jejich trvalého bydliště. Většina z nich dosáhla vysokoškolského vzdělání, popřípadě středoškolské 36
Internetové stránky společnosti. Skutečnosti, čísla, údaje [online]. [cit. 2012-03-28]. Dostupné z: http://www.festo.com/cms/cs_cz/9559.htm
15
odborné vzdělání s maturitou. V České republice obrat společnosti přesáhl v loňském roce 750 milionů korun. Stroje s.r.o. chce docílit co nejlepších obchodních výsledků a svým zákazníkům poskytovat kvalitní výrobky a služby, a proto majitelé svůj zisk vkládají do výzkumu a výroby a zároveň dbají na rozšiřování vědomostí svých zaměstnanců. Do vzdělávání pracovníků se ročně investuje 1,5% obratu. Společnost splňuje mezinárodní normy ISO 14001, ISO 9001, VDA 6.4. , OHSAS 18001 a ISO/TS 16949.
5. 2 VZDĚLÁVACÍ SYSTÉM SPOLEČNOSTI STROJE S. R. O. Kdekoli na světě platí, že vzdělání je základem uspokojivé budoucnosti. Společnost Stroje s.r.o. proto soustavně investuje do udržitelnosti vzdělávacích systémů. 5. 2. 1 IDENTIFIKACE POTŘEB PRACOVNÍKŮ Pro plánování vzdělávání pracovníků je nezbytné provést analýzu potřeby vzdělávání. Nejprve je nutné identifikovat potřeby vzdělávání zaměstnanců firmy. V této fázi spolupracuje personální oddělení nebo samostatné oddělení pro vzdělávání pracovníků s vedoucími pracovníky firmy. Nejdříve je nutné identifikovat potřeby v oblasti školení povinných neboli školení, která jsou dána ze zákona či vnitřními předpisy společnosti. Povinná školení se obvykle konají pravidelně v určité periodě. Maximální výši periody obvykle stanovuje zákon a každý zaměstnanec je povinen se školení účastnit. Jedním z nutných školení je školení BOZP neboli Bezpečnost a ochrana zdraví při práci, kterého se musí zúčastnit každý zaměstnanec při nástupu do firmy a poté každé dva roky po celou dobu jeho pracovního poměru. To vyplývá z vnitřních předpisů společnosti. Podobné školení jako školení BOZP je školení PO neboli školení Požární ochrany. Jeho maximální perioda je dána zákonem na každé dva roky. Při vstupu do firmy musí nový zaměstnanec absolvovat také zdravotní prohlídku lékařem a to ještě před podepsáním smlouvy. Prohlídka je prováděna z toho důvodu, že zákon zakazuje, aby zaměstnavatel přidělil práci zaměstnanci, aniž by měl lékařem potvrzeno, že je k jejímu výkonu způsobilý. Perioda zdravotních prohlídek je dána věkem zaměstnance. Nejčastěji prohlídky probíhají u osob starších 60ti let a to jednou za 12 měsíců. Další školení, které je 16
povinné jak ze zákona, tak z vnitřních předpisů firmy, je školení řidičů, kterého se účastní všichni noví zaměstnanci z řad techniků, odborných poradců a vedoucích zaměstnanců. Druhá kategorie jsou školení profesionální, která zajišťují rozvoj zaměstnanců. Tato školení se dají dále členit na Soft skills školení a Hard skills. Mezi Soft skills školení můžeme zařadit například takové, které se týkají komunikačních dovedností či time managementu. Hard skills školení jsou zaměřena převážně na odborné schopnosti zaměstnance. Aby bylo možné úspěšně identifikovat potřeby zaměstnanců, je nutné identifikaci provádět pravidelně. Ve společnosti Stroje s.r.o. probíhá identifikace potřeb jednou ročně a to s ohledem na několik hledisek jako například hledisko strategie a cílů organizace, hledisko požadavků na konkrétní pracovní místo a funkci, dále také hledisko vlastních požadavků zaměstnanců. Jedním z prvků identifikace potřeb jsou tzv. hodnotící rozhovory, kdy se vedoucí pracovníci ptají svých podřízených na spokojenost s dosavadním vzděláním a na požadavky na vzdělání, které by si rádi doplnili. Poté zváží, zda svým podřízeným pracovníkům, s přihlédnutím na absolvovaná vzdělání a rozpočet, vzdělání umožní či nikoliv. Tyto hodnotící pohovory probíhají každoročně během října. Rozpočet určený pro vzdělávání pracovníků ve firmě se vypočítává z ročního obratu (1,5 % obratu připadne na vzdělávání). 5. 2. 2 PLÁNOVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ Dalším krokem je plánování vzdělávání pracovníků. Je třeba vytvořit program vzdělávání, který je důležitým prvkem firemního vzdělávání v každé společnosti a nazývá se: Plán rozvoje a vzdělávání zaměstnanců. V něm by se měly objevit informace jako například: obsah vzdělávacího programu, komu je plán určen, jak bude zajištěn průběh vzdělávání (na pracovišti, metody vzdělávání, pomůcky, texty atd.), zda bude prováděn interními nebo externími školiteli, kdy se vzdělávání uskuteční a organizační zajištění (místo konání, ubytování, doprava, stravování atd.). Stroje s.r.o. tento plán tvoří každý rok v průběhu října a listopadu a při jeho tvorbě vychází z hodnotících rozhovorů se zaměstnanci firmy a z plánů minulých let. Každý zaměstnanec má 17
svůj vlastní plán rozvoje. Je třeba také brát ohled na rozpočet, který je k dispozici pro vzdělávání zaměstnanců společnosti Stroje s.r.o. Naplánovat termíny daných školení není pro personální oddělení vůbec jednoduché. Každý zaměstnanec má pracovní povinnosti a několikadenní školení ho vytrhne od rozdělané práce. Tu po návratu musí složitě dohánět. Školení mimo pracovní dobu by mohla být v tomto případě řešením. Ta ovšem zasahují do volného času zaměstnance, což nemusí být všichni ochotni akceptovat. Termíny školení je proto třeba volit s rozmyslem. Školení by měla být rovnoměrně rozmístěna v průběhu celého roku. Jelikož společnost Stroje s.r.o. tvoří plán rozvoje a vzdělávání s předstihem a zároveň vychází z rozhovorů se zaměstnanci, tak se jí školení daří úspěšně plánovat a realizovat v průběhu celého roku. Tabulka č. 1: Plán rozvoje a vzdělávání zaměstnanců Stroje s.r.o. PLÁN ROZVOJE A VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ STROJE S. R. O. Plán nástupu:
Všichni zaměstnanci
Povinné:
Interní:
BOZP
ISO
PO
Organizační normy IT- Bezpečnost
Zdravotní prohlídka Odborní poradci + technici
Školení řidičů
V průběhu pracovního poměru: Lhůty v měsících: Všichni zaměstanci
BOZP
24
PO
24
Zdravotní prohlídka Jazykové vzdělávání Odborní poradci, technici, vedoucí zaměstnanci (někteří)
Školení řidičů
60 (do 50ti let), 36 (nad 50 let), 12 (nad 60 let) průběžně 1-2x týdně
12
18
Odborní poradci + technici
Technické školení
min. 6
Contact center
Technické školení
1
Zaměstnanci, kteří jsou ve styku se zákazníky
dle potřeby Fit for change
(nejméně 1x za 2 roky)
Obsluha
Skladník
manuálních vozíků
12
Práce ve skladu
24
Novinky v účetní a
Účetní
daňové oblasti
6
Personalista
Personální školení
3
Ostatní dle potřeby
SAP Komunikace MS Office
Pracovníci elektro
Elektro vyhláška 50
36
„Zdroj: Vytvořeno autorem na základě interních dokumentů společnosti“
* Jazykové vzdělávání je nepovinné a je možno pouze se schválením vedoucího.
5. 2. 3 REALIZACE VZDĚLÁVÁNÍ Po naplánování je nutná realizace. Každý zaměstnanec se vždy na začátku roku od svého nadřízeného dozví, jaká školení, kdy a kde daný rok absolvuje a popřípadě také informaci o tom, kdo školení povede. Pokud mu nějaké datum školení nevyhovuje, oznámí to svému nadřízenému, který termín pokud možno upraví. Nekoná-li se školení v prostorách společnosti, pak se obchodní zástupci dopravují svými služebními vozy. Ostatní zaměstnanci mají k dispozici vůz referenční. Firma poskytuje za zákona povinné kvalifikační kurzy (BOZP, PO, školení řidičů), jazykové vzdělávací kurzy dostupné pro všechny zaměstnance a odborné kurzy, které jsou určeny pracovníkům s konkrétním zaměřením. Zaměstnanci mají také možnost si zvýšit svou kvalifikaci v oboru, např. MBA, dlouhodobé certifikované kurzy, vysokoškolské studium apod. E- learning je další formou vzdělávání. Ta je součástí Stroje Academy a zaměstnanci Stroje s.r.o. si mohou v rámci vytvořeného interního školícího systému Virtual Academy 19
vybrat z mnoha různorodých kurzů. Na výběr mají od jazykových přes obchodní až po technické kurzy. Zaměstnanci se mohou také účastnit mezinárodních webových konferencí, kde si vyměňují poznatky a zkušenosti s kolegy z ostatních zemí světa. Intranet je snad součástí každé společnosti, a tak je tomu i ve firmě Stroje s.r.o. Je zde možno nalézt aktuální katalog produktů a služeb Stroje s.r.o., informace o novinkách v oblasti vzdělávání, kontakty a jiné. Zaměstnanci mají z intranetu přístup do vzdělávacího systému Virtual Academy. Další možností je samostatné výukové středisko, které se nachází v Německu - tzv. Stroje Academy, kde zaměstnanci této společnosti rozvíjejí své znalosti různými formami (semináře, tréninky, školení, simulace podmínek). Pro vedoucí pracovníky zde probíhají školení zaměřené na manažerskou práci, koučing týmů, týmovou práci a trenéři obchodního školení Fit for Change se tu zaučují v mezinárodních programech. Fit for Change je speciální vzdělávací program pro zaměstnance za účelem zlepšení celosvětové konkurenceschopnosti. Skládá se z různých modulů a každý modul je zaměřen na danou skupinu zaměstnanců a na určité problematické téma (prodejní dovednosti, styly chování zákazníků, základní vyjednávací schopnosti, školící dovednosti, komunikace se zákazníky, úspěšný prodej apod.). První modul byl zaveden v roce 1999 a postupně během několika let počet modulů dosáhl čísla 5. Tyto moduly jsou určeny především pro obchodní zástupce. Vedle nich existují také vedlejší moduly určené pro vedoucí pracovníky prodeje a pro pracovníky vnitřní služby (tj. podpora prodeje- technici, administrativa). Do letošního roku absolvovalo některý z těchto modulů více než 6 000 zaměstnanců (celosvětově). Program Fit for Change není jednorázová vzdělávací akce, ale dlouhodobý tréninkový proces. Jednotlivé moduly na sebe svým obsahem navazují a každý obchodní zástupce postupně projde všemi pěti základními moduly. Pauza mezi jednotlivými moduly by neměla být delší než jeden rok, a to z důvodu zajištění návaznosti. Obchodní zástupci jsou školeni trenérem, který je vybírán z managementu dané země. Ten je poté zodpovědný za správné provedení školení. Výhodou tohoto systému je, že program Fit for Change probíhá vždy v mateřském jazyce, je tu možnost přizpůsobení školení specifikům místního trhu a samozřejmě také finanční úspora hraje roli. Manažer se dostává do užšího kontaktu se svými podřízenými a může aktivně pomáhat při řešení konkrétních problémů. 20
Současně trenér přebírá roli kouče a po absolvování školení si obchodní zástupci vytvoří tzv. „Akční deník“, kam si zapisují konkrétní problematické situace se zákazníky. Následně je řeší s trenérem - koučem a tímto způsobem si ověřují úspěšnost pochopení obsahu školení. Trenér poté s odstupem času s obchodními zástupci znovu probírá problematické části jednání. Zpětná vazba je velmi důležitá (obzvláště pro obchodní zástupce), a proto kouč s každým z nich absolvuje jednotlivé schůzky se zákazníky a ti pak od něho dostávají zpětnou vazbu, zamýšlí se společně nad postupy při jednání a na konec jim dává rady, jak se ještě více zdokonalit ve zvládání problematických obchodních situací. Školení probíhá formou dvoudenních seminářů, kde se obchodní zástupci seznamují s obsahem modulu pomocí přednášek a skupinových prací. Prohlubují si tím tak své znalosti a zároveň se učí novým poznatkům. Plní úkoly z materiálů určených pro konkrétní moduly, píšou malé testy, účastní se interaktivních úloh a hrají různé role. Program Fit for Change je účastníky vnímám velmi dobře, jelikož je kvalitně připraven přímo ve společnosti Stroje s.r.o., což pomáhá k přiblížení se co nejvíce problematice obchodování. Obchodní zástupce musí znát také technické parametry výrobků a na školení se také učí, jak své technické znalosti využít přímo při prezentaci a prodeji výrobků. CÍLOVÉ SKUPINY Pro každý modul jsou vytvořeny tři různé skupiny, pro které jsou semináře vytvářeny:
Semináře pro zaměstnance s obchodním zaměřením nebo tzv. Sales staff:
Interní školitelé předávají obsah školení v rámci příslušného modulu. Trvání, průběh a obsah jednotlivých modulů jsou v přílohách.
Semináře pro trenéry neboli tzv. Trainers:
Tyto semináře jsou pro školitele, kteří poté dále vzdělávají zaměstnance s obchodním zaměřením. Tzv. Trainers jsou školeni na seminářích, které jsou vedeny odbornými školiteli tzv. Mastertrainers, kteří jsou z řad generálních manažerů či prodejních manažerů dceřiných společností. Kromě obsahu příslušného modulu získávají budoucí trenéři dodatečné informace o modulu, teoretické základy vedení seminářů a také didaktickou podporu.
21
Účastníci by se měli dozvědět odpovědi na otázky typu: Jak správně a efektivně zpracovat seminář o prodejních dovednostech a jak nejlépe předat znalosti prodejnímu personálu. Zpětná vazba je velmi důležitá, a proto každý účastník dostane za úkol připravit si vlastní ukázkovou lekci, kterou předvede před ostatními v roli trenéra a následně dostane zpětnou vazbu od odborného školitele (tzv. Mastertrainer) a od ostatních účastníků kurzu.
Semináře pro jednatele/ ředitele neboli tzv. General Manager:
Program Fit for Change byl zaveden celosvětově na základě koncepce „shora dolů“ neboli tzv. top-down basis. Tato koncepce tedy probíhá jak u vrcholového managementu (Board of Directors) tak i u jednatelů, kteří se současně stávají lektory. 5. 2. 4 VYHODNOCOVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ Aby byl proces vzdělávání pracovníků kompletní, je nutné celý proces vyhodnotit. Ve společnosti Stroje s.r.o. vyhodnocování probíhá formou dotazníku ihned po skončení akce a pracovníci odpovídají na otázky, které se týkají obsahu kurzu, kvality pracovních pomůcek, srozumitelnosti, úrovně školitele apod. Další vyhodnocování probíhá obvykle v polovině roku (červen, červenec) a to ne již pomocí dotazníků, ale v rámci rozhovoru se svým nadřízeným, ve kterém se řeší otázka přínosu kurzu. Vyhodnocování programu Fit for Change probíhá elektronicky na intranetu společnosti (stránky Virtual Academy) ihned po skončení každého modulu. Školení hodnotí jeho účastníci formou dotazníku a dotazy se týkají studijních materiálů a jejich kvality, časového uspořádání, počtu účastníků, trenéra, přínosu školení pro účastníka, celkového hodnocení školení atd. Dotazníky jsou tvořeny jak otázkami otevřenými, tak uzavřenými. Výsledky hodnocení se využívají hlavně pro další rozvoj obchodní zástupců. Samotní školitelé dostávají zpětnou vazbu a dle toho zjišťují, zda svou prací přispívají ke zdokonalování zaměstnanců a jak jsou jimi celkově vnímání. Dle toho mohou následně zlepšovat své komunikační, trenérské i manažerské schopnosti.
22
6. ANALÝZA SPOKOJENOSTI ÚČASTNÍKŮ Cílem průzkumu bylo zjistit názory účastníků na program Fit for Change. Otázky byly zaměřeny na obecné informace o účastnících programu, o spokojenosti s programem Fit for Change, otázky na případné zlepšení programu a na obecné informace o spokojenosti se vzděláváním ve firmě. Celkový počet otázek byl 16. V první části dotazníku se průzkum zaměřil na obecné informace o účastnících programu. Průzkumu se celkově zúčastnilo 33 lidí a všichni z nich byli muži z řad obchodních zástupců firmy Stroje s.r.o. Firma na těchto pozicích nezaměstnává žádné ženy a to zřejmě z toho důvodu, že se zabývá technickými věcmi, ke kterým mají blíže spíše muži. Přibližně polovina účastníků je ve věku od 36 do 45 let (konkrétně šestnáct), dalším sedmi obchodním zástupcům je od 26 do 35 let a deset z nich se pohybuje ve věkovém rozmezí od 46 do 55 let.
Graf č. 1: Jaký je Váš věk?
do 25 let (0)
26-35 let (7)
46-55let (10)
56 a více let (0)
30%
36- 45let (16)
21%
49%
Převážná většina dotázaných má vysokoškolské vzdělání a dva z nich úspěšně ukončili střední školu maturitou. Ti z nich, kteří ukončili své studium maturitou, jsou ve věku od 46 do 55 let. Z toho můžeme usuzovat, že v průběhu let firma zvýšila své nároky na nové zaměstnance a nyní kandidáti na pracovní pozici obchodní zástupce by měli mít vysokoškolské vzdělání. To vyplývá i z faktu, že dříve stačilo mít středoškolské vzdělání i na vyšší pozice, ale nyní je 23
nutné mít vzdělání vysokoškolské a být schopen se dorozumět alespoň jedním světovým jazykem. Graf č. 2: Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání?
SŠ (0)
SŠ s maturitou (7)
VŠ (26)
21%
79%
Ve firmě Stroje s.r.o. pracuje 16 dotázaných 6 a více let, což dělá průzkum relevantní, jelikož mají dostatek zkušeností s programem Fit for Change. Deset zaměstnanců je ve věku od 46 do 55 let a šest z nich se pohybuje ve věkovém rozmezí od 36 do 45 let. Dalších deset dotazovaných pracuje ve firmě 4 až 6 let, čtyři pracovníci jsou zaměstnáni 2 až 4 roky a další tři méně než 1 rok. Graf č. 3: U společnosti Stroje s.r.o. jste zaměstnán/a?
méně než 1 rok (3)
1- 2 roky (0)
4- 6 let (10)
6 a více let (16)
2- 4 roky (4)
9% 12% 49% 30%
24
Další otázka zaměřena na účastníky programu se týká počtu školení, kterých se v rámci programu zúčastnili. Většina dotázaných obchodních zástupců (konkrétně 24 z nich) se zúčastnila 4 až 6ti školení, což je číslo dost vysoké na to, aby mohli průzkumu přinést vypovídající informace. Tito účastníci dotazníku jsou ve věku od 36 do 55 let. Ostatní se zúčastnili 2 až 4 školení. Jejich věk se pohyboval v rozmezí od 26 do 35 let, konkrétně sedmi z nich, a dvěma bylo od 36 do 45 let. Nikdo z dotazovaných se nezúčastnil méně než 2 školení či více než 6ti školení. Graf č. 4: Kolika školení jste se v rámci programu Fit for Change zúčastnil?
méně než 2 školení (0)
2- 4 školení (9)
4- 6ti školení (24)
více než 6ti školení (0)
27%
73%
Konkrétní kurzy, kterých se dotazovaní zúčastnili v posledních dvou letech, jsou například kurzy týkající se týmového prodeje, vyjednávání, práce se zákazníkem, řešení dodavatelských problémů u zákazníka, zvládání různých stylů chování zákazníků, základní prodejní dovednosti a další. Následující část otázek je zaměřena na zhodnocení spokojenosti s programem Fit for Change. Účastníci jsou s programem převážně spokojeni. 18 z nich uvedlo, že je určitě spokojeno a ostatních 15 uvedlo, že je spíše spokojeno. To vypovídá o kvalitě a propracovanosti programu. Ti, kteří jsou spíše spokojeni, jsou převážně ve věku od 46 do 55 let a zúčastnili se 4 až 6ti školení. Mají tedy více zkušeností s kvalitou programu než ti, kteří pracují ve firmě kratší čas.
25
Graf č. 5: Jste spokojen se zavedeným programem Fit for Change?
určitě ano (18)
spíše ano (15)
spíše ne (0)
určitě ne (0)
45% 55%
Na otázku, která se týkala případných návrhů na zlepšení programu, jeden dotázaný zodpověděl, že by zmenšil rozestup mezi jednotlivými školeními a zařadil by do programu i opakování. Tento zaměstnanec se doposud zúčastnil 4 až 6ti školení. Většina účastníků průzkumu se domnívá, že určitě uplatní své nově nabyté poznatky v praxi a ostatních 15 účastníků si myslí, že je spíše uplatní. Nikdo se nedomnívá, že by je vůbec neuplatnil. Ti, kteří si myslí, že poznatky určitě uplatní, se pohybují ve věku od 46 do 55 let, konkrétně tedy všech 10 zaměstnanců v tomto věku. Dalších 14 zaměstnanců s odpovědí, že určitě uplatní nové poznatky, se nachází ve věkovém rozmezí od 36 do 45 let. Ti, kteří se domnívají, že spíše uplatní nabyté poznatky ze školení, jsou zaměstnanci ve věku od 25 do 45 let. Školení jsou tvořena přímo zaměstnanci firmy, čili oni nejlépe vědí, jaká školení jsou pro pracovníky nejvíce potřebná a ty následně do programu zařadí. Tím si můžeme vysvětlit názor zaměstnanců, že své poznatky ze školení uplatní.
26
Graf č. 6: Myslíte si, že nově nabyté poznatky uplatníte v praxi?
určitě ano (24)
spíše ano (15)
spíše ne (0)
určitě ne (0)
38%
62%
Dle mínění účastníků tyto nové poznatky uplatní nejlépe při jednání se zákazníky (jak vést jednání, čemu se vyhnout a na co si dávat pozor), umožní jim poznat vlastní osobnost, vytvořit si celkový sebekritický pohled na sebe samého a tím možnost vlastního zlepšení. Dále poznatky ze školení využijí při vyhodnocování signálů zákazníka v jejich profit, při definování potřeb zákazníků, lepší zvládání námitek, účinnější vyjednávání o termínech dodání, o cenách a také při jednání se zákazníky, kteří používají konkurenční výrobky. Zároveň využijí znalosti i při jednání se svými kolegy, při řešení konfliktních situací mimo zaměstnání a denně při každém telefonátu. Školení, které by dotazovaní obchodní zástupci rádi do programu doplnili, jsou školení týkající se coachingu a také školení pro nákupčí (pohled z druhé strany). Co se týče množství a kvality výukových materiálů, nástrojů a vybavení užívaných v průběhu vzdělávacích kurzů, se 18 z 33 dotázaných domnívá, že jsou určitě dostačující. 12 z nich se domnívá, že jsou spíše dostačující a 3 dotázaní si myslí, že jsou výukové materiály spíše nedostačující. Ti, co si myslí, že jsou spíše nedostačující se zúčastnili 4 až 6ti školení a jsou ve věku od 46 do 55 let. Mají tedy dostatek zkušeností s množstvím a kvalitou výukových materiálů, nástrojů a vybavení. Převážná většina (91% dotázaných) je ale s materiály užívanými v průběhu školení spokojena. Materiály, které zaměstnanci dostávají při většině školení, jsou vytisknuté dokumenty s podrobnějšími informacemi o tématu daného školení, blok a tužka na psaní případných poznámek. Pro zlepšení úrovně školení by mohlo přispět častější využití dataprojektoru a větší kvalita a propracovanost promítaných prezentací. 27
Další možností pro zlepšení je pořízení videozáznamu z přednášky a následné zveřejnění spolu s ostatními materiály na intranetu společnosti. Graf č. 7: Hodnotíte množství a kvalitu výukových materiálů, nástrojů a vybavení užívaných v průběhu vzdělávacích kurzů jako dostačující?
určitě ano (18)
spíše ano (12)
spíše ne (3)
určitě ne (0)
9%
36%
55%
Poslední část otázek průzkumu se týká obecně vzdělávání (ochoty se vzdělávat, optimální frekvence školení, motivovanosti atd.) První otázka v této části se zabývá způsobem, jakým jsou dotazovaní vzděláváni nejraději. Dle jejich odpovědí upřednostňují přednášku a seminář s diskuzí. Možnost zúčastnit se outdoor trainingu prozatím neměl žádný zaměstnanec firmy, jelikož Stroje s.r.o. takovouto akci doposud nepořádala. Nejdůležitější pro pracovníky je, aby školení probíhala v malém počtu účastníků a vycházela z reálných situací. Zkušený lektor a ukázky praktických cvičení by měli být samozřejmostí. Ti mladší zaměstnanci (míněno ve věku od 26 do 45 let) se nebrání ani scénkám a popřípadě natáčení. Na otázku týkající se optimální frekvence školení se 18 z 33 dotázaných zaměstnanců shodlo, že by se rádi účastnili školení jednou za půl roku. Dalším 12ti účastníkům stačí jedno školení za rok a 3 zúčastnění by se rádi školili častěji (ti jsou ve věku od 25 do 36 let) a to konkrétně jednou za tři měsíce. Účastnit se školení jednou za měsíc nechce nikdo a to zřejmě z toho důvodu, že by je školení příliš často vytrhávalo od pracovních povinností. Těm, kterým stačí pouze jedno školení za rok, jsou převážně zaměstnanci, pracující ve firmě 6 a více let a kteří 28
se zřejmě domnívají, že již absolvovali dostatek školení a po dobu své pracovní kariéry nasbírali tolik zkušeností, že nepotřebují školení častěji. Ti jsou ve věku převážně od 46 do 55 let a konkrétně dvěma z nich je 36 až 45 let. Naopak ti, kteří by se rádi školili jednou za 3 měsíce, jsou obchodní zástupci, kteří absolvovali pouze 2 až 4 školení a rádi by se přiučili novým věcem a nasbírali nové zkušenosti. Jejich věkové rozmezí je od 25 do 36 let. Graf č. 8: Jaká je pro Vás optimální frekvence školení?
1x za měsíc (0)
1x za 3 měsíce (3)
1x za 6 měsíců (18)
1x za rok (12)
9% 36%
55%
Co se týče motivovanosti k účasti na školení, tak se 18 lidí cítí motivováno a 15 dotazovaných spíše motivováno. Nikdo se necítí nemotivovaný. Z toho lze usuzovat, že motivační systém ve firmě funguje správně. Ti, kteří jsou spíše motivovaní, jsou průměrně věkově starší než ti, kteří jsou určitě motivovaní. Spíše motivovaní se pohybují ve věku od 36 do 55 let a určitě motivovaní jsou ve věku od 25 do 45 let.
29
Graf č. 9: Cítíte se být motivování k účasti na školení?
určitě ano (18)
spíše ano (15)
spíše ne (0)
určitě ne (0)
45% 55%
Poslední otázka z celého průzkumu se týká ochoty vzdělávat se i mimo pracovní dobu. Většina dotazovaných, což je celých 91%, je ochotna se vzdělávat i mimo pracovní dobu. Tři dotazovaní obchodní zástupci spíše nejsou ochotni se účastnit školení ve svém volném čase. Tito zaměstnanci jsou ve věku od 46 do 55 let a již se zúčastnili 4 až 6ti školení a jak již bylo řečeno výše, tak se zřejmě domnívají, že se nemusí dále vzdělávat, jelikož mají dostatek zkušeností nasbíraných během let jejich působení ve firmě. Graf č. 10: Jste ochoten se vzdělávat mimo pracovní dobu?
určitě ano (18)
spíše ano (12)
spíše ne (3)
určitě ne (0)
9%
36%
55%
30
ZHODNOCENÍ SYSTÉMU A NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ Na základě informací získaných z interních dokumentů firmy Stroje s.r.o., rozhovorů s personální pracovnicí firmy a z výsledků průzkumu prováděného pomocí dotazníků, je možno shrnout silné a slabé stránky jednotlivých fází již několik let ve firmě zavedeného vzdělávacího systému. Již zmíněné fáze jsou identifikace potřeb, plánování, realizace a vyhodnocování vzdělávání. Firma Stroje s.r.o. má velmi kvalitní a propracovaný vzdělávací systém a rozvoj zaměstnanců, a ačkoliv má vzdělávací systém firmy Stroje s.r.o. mnoho silných stránek, nachází se v něm i několik stránek slabých, které je třeba odstranit. První fáze, tzv. identifikace potřeb, je firmou velmi dobře propracována, jelikož vychází z výše zmíněných několika hledisek - hledisko strategie a cílů organizace, hledisko požadavků na konkrétní pracovní místo a funkci a hledisko vlastních požadavků zaměstnanců. Silnou stránkou systému je také způsob zjišťování nedostatků zaměstnanců. Ty se zjišťují při hodnotících pohovorech a zaměstnanec má možnost ovlivnit výběr školení, kterých se v následujícím roce zúčastní. V této fázi nalezneme ale i slabé stránky. Setkáváme se zde s problémem ohledně nedostatečné intenzity provádění identifikace. Ve firmě je identifikace potřeb uskutečňována jednou ročně, což je dle mého názoru, vytvořeného na základě teoretických poznatků, málo. Optimální intenzita provádění je jednou za 6 měsíců. Takováto intenzita firmu nezatíží, ale zároveň je dostatečná na to, aby společnost odhalila potřeby zaměstnanců a firmy, vzniklé během uplynulého půl roku. Společnost má vytvořený již zmíněný systém několika hledisek, který lze považovat za silnou stránku. Jako slabá stránka zde ovšem působí čas, jelikož zaměstnanci ho nemají dostatek, aby mohli vést dostatečně dlouhé a účinné rozhovory o svých slabých stránkách, které je nutné jednotlivými školeními odstranit. Navrhovala bych proto, aby si zaměstnanci (jak nadřízený, tak podřízený) vymezili více času na tyto hodnotící pohovory. Plánování vzdělávání má ve společnosti Stroje s.r.o. mnoho silných stránek. Jelikož se firma řídí zavedeným systémem, který se jí v minulosti osvědčil, nyní se již může zaměřit na detaily. Plán rozvoje a vzdělávání je tvořen s předstihem (během října či listopadu) a vychází z hodnotících rozhovorů se zaměstnanci firmy. Každý zaměstnanec je se svým vzdělávacím 31
a rozvojovým plánem včas seznámen, čili má možnost si prostudovat informace o daných školeních, o lektorech, o případných omluvách při neúčasti na školení apod. Slabá stránka systému je, že převážná většina školení se koná v pracovní době, což má tu nevýhodu, že zaměstnanci nemohou vykonávat svou práci a následně ji musí dohánět. Řešením by mohl být e- learning, který je možné provádět jak v pracovní době, tak i mimo ni. Další fází je fáze realizace. Největší výhodou pro zaměstnance je velký výběr vzdělávacích aktivit, které firma nabízí. Pracovníci si mohou zvýšit svou kvalifikaci různými certifikovanými kurzy, mají možnost vystudovat další vysokou školu, či získat titul MBA. Mohou se vzdělávat pomocí e-learningu, účastnit se webových konferencí či se naučit cizí jazyk. Jedna z podstatných silných stránek systému je zavedený modulární program Fit for Change, který obsahuje na sebe navazující moduly. Nejedná se tedy o jednorázovou akci, nýbrž o propracovaný tréninkový program. Školitelé neboli lektoři jsou vedoucí zaměstnanci z managementu dané země, což snižuje náklady společnosti a zároveň zaměstnanci firmy Stroje s.r.o. rozumí dané problematice a tzv. „vědí, o čem mluví“. Školení jsou díky tomu přizpůsobena specifikům místního trhu a probíhají v mateřském jazyce. Tato silná stránka může být ale některými zaměstnanci chápana jako stránka slabá. Lektor je z řad vedoucích zaměstnanců firmy Stroje s.r.o. a některým zaměstnancům nemusí vyhovovat účastnit se školení, které vedou jejich kolegové. Vyškolení zaměstnanci firmy přeci jenom nejsou profesionální školitelé a někteří nemusejí mít schopnost efektivně předávat informace ostatním. Možností, jak vyřešit daný problém je buď najmout externí školitele, nebo pečlivěji vybírat zaměstnance firmy, kteří budou školení vést. Ti by měli mít schopnost „lídra“, odborné znalosti a schopnost předat informace dále. Ve firmě je využíváno několik metod vzdělávání (např. přednáška, seminář s diskuzí, workshop atd.), ale metoda outdoor training prozatím realizována nebyla, což lze považovat za negativum čili slabou stránku. Navrhovala bych ji proto zařadit do Plánu rozvoje a vzdělávání obchodních zástupců, jelikož podporuje týmovou spolupráci a celkovou atmosféru ve firmě. Poslední, ale nikoli nejméně důležitou fází je fáze vyhodnocování vzdělávání. Účastníci školení ihned po skončení školení vyplňují dotazník týkající se dané akce, ve kterém jsou i otázky, které jsou zaměřené na spokojenost s lektorem. Silnou stránkou tohoto systému je, že samotní školitelé následně dostávají zpětnou vazbu a dle toho zjišťují, zda svou prací přispívají ke zdokonalování zaměstnanců a jak jsou jimi celkově vnímání. 32
Nadále se dle výsledků dotazníků mohou zlepšovat jak v komunikační a trenérské, tak i v manažerské schopnosti. Jelikož jsou lektoři zaměstnanci firmy, tak zvyšují svůj potenciál jak účastníci školení, tak i samotní lektoři. Ačkoliv firma Stroje s.r.o. patří mezi špičky ve svém oboru a poskytují vzdělávací kurzy i pro ostatní firmy, tak nepoužívají žádný speciálně vytvořený model pro vyhodnocování vzdělávání. Efektivnost vzdělávání hodnotí dle dotazníků a následných pohovorů s účastníky školení. Pro zlepšení systematičnosti a efektivnosti systému vyhodnocování bych společnosti doporučila zavedení tzv. 4- stupňového modelu Donalda Kirkpatricka.37 Model obsahuje 4 úrovně hodnocení, které musí být postupně splněny. Každá úroveň zpřesňuje míru efektivity vzdělávacího programu, a proto je nutné nejdříve začít od první úrovně a až po skončení pokračovat na další. První úroveň je tzv. Reakce, kde je účelem zjistit, jak účastnící reagují na vzdělávací program. Zda byli spokojeni s výkonem lektora, poskytnutými materiály, výběrem metody vzdělávání a popřípadě lokality. Toto vyhodnocování většinou probíhá ve formě dotazníků jak v podobě papírové, tak i pomocí intranetu. Druhou úrovní je Učení, které je již složitější hodnotit než úroveň předcházející. Cílem je zjistit, zda účastníci nabyli potřebné dovednosti a znalosti, za jejichž účelem školení absolvovali. To probíhá formou testu, díky kterému je možno výsledky vyhodnotit nejlépe. Další úrovní je tzv. Přenos. Jako prostředek, pomocí kterého je možno zjistit, zda byly nově nabyté poznatky přeneseny do praxe, je rozhovor s nadřízeným. Poslední neboli čtvrtou úrovní je úroveň Podnikatelských výsledků. Ta firmu informuje o tom, zda jejich investice do vzdělávacího programu byla výhodná. Zjištění probíhá až za určitý čas formou analýzy jejich výsledků za určité období (zda splnili či nesplnili jejich cíle v dané oblasti). Úroveň podnikatelských výsledků se projeví (dle Folzwarczné
38
) nejvíce
růstem objemu tržeb, snížením fluktuace zaměstnanců, snížením nákladů aj. Další slabou stránkou fáze vyhodnocování vzdělávání je vyplňování a odevzdávání dotazníků účastníky programu. Zaměstnanci nemají v tomto ohledu disciplínu a dotazníky nevyplňují či je vyplní pouze částečně. Ty poté nemají požadovanou vypovídací schopnost. Řešením by
37
Internetový článek.BARARGAN, ABBAS a kol. ProQuest Cental. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Bussiness [online]. listopad 2011, s. 711- 716, [cit. 2012- 03-27]. dostupný z: http://search.proquest.com.ezproxy.vse.cz/docview/923787237/135F81D600778B539E6/1?accountid=1 7203 38 FOLWARCZNÁ, I., Rozvoj a vzdělávání manažerů, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2010. s. 179
33
mohlo být vytvoření dotazníků, kde budou pouze otázky uzavřené a zaměstnanci na stupnici od 1 do 5 zakroužkují své odpovědi. Je to rychlejší varianta než slovní odpovědi a pro zaměstnance přijatelnější. Z výše uvedeného průzkumu vyplynulo, že zaměstnanci společnosti Stroje s.r.o. jsou spokojeni s modulárním programem Fit for Change a i celkově se vzděláváním ve firmě. Mají motivaci se neustále vzdělávat, a jelikož se průzkumu zúčastnila převážná většina zaměstnanců, tak se lze domnívat, že mají zájem i o zdokonalování jak programu, tak celého systému.
34
ZÁVĚR Bakalářská práce se věnuje tématu vzdělávání zaměstnanců v podniku jako jednomu z prvků, které zvyšují konkurenceschopnost firmy na trhu. V dnešní době je možné setkat se s mnoha druhy firem, z nichž některé dbají na vzdělávání svých pracovníků a jiné naopak považují dodatečné vzdělávání svých zaměstnanců za zbytečné. Přitom vzdělávání je jedním z nejefektivnějších způsobů, jak dosáhnout, aby firma patřila k těm nejlepším v oboru. Firma Stroje s.r.o. patří do skupiny firem, které velmi dbají o vzdělání svých lidí a snaží se vytvářet efektivní plán rozvoje a vzdělávání, který vyhovuje oběma stranám (firmě i zaměstnancům). První část bakalářské práce se věnuje teorii, kde jsou vysvětleny základní pojmy týkající se podnikového vzdělávání, jednotlivé fáze vzdělávání jako je plánování, identifikace potřeb, realizace a vyhodnocování vzdělávání a jsou zde popsány také metody vzdělávání. Ve druhé části, tzv. analytické, je společnost Stroje s.r.o. představena a je zde také realizován cíl práce. Tato firma působí jako dodavatel automatizačních technologií a pořadatel průmyslových školení a vzdělávacích programů pro průmysl a patří mezi světovou špičku v oboru. Jelikož nabízí kvalitní vzdělávací programy pro průmysl ostatním firmám i jednotlivcům, tak má i svůj systém vzdělávání velmi dobře propracovaný. Cílem mé bakalářské práce bylo analyzovat jednotlivé fáze systému vzdělávání v podniku Stroje s.r.o., zhodnotit zavedený modulární systém pro vzdělávání Fit for Change a na základě dotazníkového šetření zjistit spokojenost zaměstnanců s daným systémem. Pomocí výsledků analýzy informací získaných z interních dokumentů společnosti, rozhovorů s personální pracovnicí a dotazníkového šetření bylo možné odhalit silné a slabé stránky systému a následně navrhnout zlepšení za účelem odstranění nedostatků. Na základně již zmíněných informací a teoretických poznatků lze konstatovat, že firma Stroje s.r.o. má kvalitně vytvořený vzdělávací systém s pouze několika málo nedostatky, u kterých byl uveden návrh na zlepšení. Firma investuje mnoho času a finančních prostředků pro neustálé zlepšování vzdělávacího systému a rozvoj svých zaměstnanců. Z dotazníkového šetření vyplynulo, že zaměstnanci společnosti Stroje s.r.o. jsou se vzdělávacím systémem spokojeni a neustálé vzdělávání je pro ně velmi důležité. Průzkumu se 35
zúčastnila převážná většina obchodních zástupců, z čehož lze usuzovat, že mají zájem na dalším rozšiřování svých znalostí a dovedností. Zároveň je ale třeba soustavně se zamýšlet nad dalšími vylepšeními systému jako například využití e-learningu při opakování obsahu jednotlivých modulů či využití webové konference.
36
LITERATURA 1. ARMSTRONG, M. A., Personální management, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 1999. ISBN 80-7169-614-5. 2. BENEŠ, M., Andragogika, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-86851-68-6. 3. BUCKLEY, R., CAPLE,J., Trénink a školení, 1. vyd., Brno: Computer Press, 2004. ISBN 80-251-0358-7. 4. DVOŘÁKOVÁ, Z., Management lidských zdrojů, 1. vyd., Praha: C. H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-893-4. 5. FOLWARCZNÁ, I., Rozvoj a vzdělávání manažerů, 1. vyd., Praha: Grada Publishing,2010. ISBN 978-80-247-3067-7. 6. HRONÍK, F., Rozvoj a vzdělávání pracovníků, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1457-8. 7. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, 4. vyd., Praha: Management Press, 1997. ISBN 978-80-7261-168-3. 8. KOUBEK, J., Řízení pracovního výkonu, 1. vyd., Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-116-X. 9. PALÁN, Z., Lidské zdroje- Výkladový slovník, 1. vyd., Praha: Academia, 2002. ISBN 80-200-0950-7. 10. PROKOPENKO, J., KUBR, M. a kol., Vzdělávání a rozvoj manažerů, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-250-6. 11. TURECKIOVÁ, M., Řízení a rozvoj lidí ve firmách, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0405-6. 12. VODÁK, J., KUCHAŘÍKOVÁ A., Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1904-7.
37
INTERNETOVÉ ZDROJE: 13. Internetové stránky společnosti. Skutečnosti, čísla, údaje [online]. [cit. 2012-03-28]. Dostupné z: http://www.festo.com/cms/cs_cz/9559.htm 14. Internetový článek. BARARGAN, ABBAS a kol. ProQuest Cental. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Bussiness [online]. listopad 2011, s. 711- 716, [cit. 2012- 03-27]. ISSN 20737122. Dostupné z: http://search.proquest.com.ezproxy.vse.cz/docview/923787237/135F81D60077 8B539E6/1?accountid=17203
38
SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1: Plán rozvoje a vzdělávání zaměstnanců Stroje s.r.o.
SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1: Jaký je Váš věk? Graf č. 2: Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? Graf č. 3: U společnosti Stroje s.r.o. jste zaměstnán/a? Graf č. 4: Kolika školení jste se v rámci programu Fit for Change zúčastnil? Graf č. 5: Jste spokojen se zavedeným programem Fit for Change? Graf č. 6: Myslíte si, že nově nabyté poznatky uplatníte v praxi? Graf č. 7: Hodnotíte množství a kvalitu výukových materiálů, nástrojů a vybavení užívaných v průběhu vzdělávacích kurzů jako dostačující? Graf č. 8: Jaká je pro Vás optimální frekvence školení? Graf č. 9: Cítíte se být motivování k účasti na školení? Graf č. 10: Jste ochoten se vzdělávat mimo pracovní dobu?
SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Jednotlivé moduly (Modul 1- 4, Coaching modul, „In- house“ modul, Key account modul) Příloha 2: Dotazník pro zaměstnance firmy Stroje s.r.o.
39
Příloha 1:
MODUL 1- Základní dovednosti pro kouče Vznik: Tento Modul byl vyvinut na počátku roku 1999 a byl zaveden v dubnu téhož roku. Obsah: - Úvod a dosavadní kvalifikace obchodních zástupců společnosti Stroje s.r.o. - Kdo jsou naši zákazníci, kde se nacházejí a jaký mají výrobní program? - Identifikace potřeb a možností zákazníků a následné budování vztahů. - Prezentace přidaných hodnot společnosti Stroje s.r.o. (vše orientováno na zákazníka). - Získání závazků zákazníků (objednávek) Cílová skupina: Modul 1 je zaměřen na obchodní zástupce z celého světa, kteří jsou pravidelně v kontaktu se zákazníky, a je doporučen pro všechen prodejní personál s přímým kontaktem se zákazníky. Předpoklady: žádné MODUL 2- Pokročilé dovednosti pro obchodní zástupce Stroje s.r.o. Vznik: Koncept tohoto modulu byl vytvořen na konci roku 1999 a poprvé se uskutečnil v roce 2000. Obsah: - Úspěchy a výzvy. - Identifikace přístupu zákazníka. - Identifikace reálného přístupu zákazníka a přiblížení se zákazníkovi ve dvou krocích. - Nesoulad a námitky. - Neshodné koncepce, skepticismus a stížnosti. - Akceptace neboli přijetí a akce. Cílová skupina: Modul 2 je zaměřen na obchodní zástupce z celého světa, kteří jsou pravidelně v kontaktu se zákazníky, a je doporučen pro všechen prodejní personál s přímým kontaktem se zákazníky. Předpoklady: Účast na Modulu 1
40
MODUL 3- Jak pracovat s různými styly chování zákazníků Vznik: Obsah třetího modulu vznikl v polovině roku 2002 a byl zaveden v listopadu roku následujícího. Obsah: - Úvod a stav nynějších dovedností. - Styly chování včetně profilu osobnosti dle amerického psychologa W. M. Marstona tzv. DISC - Zavedení prodejních dovedností v různých cyklech ekonomického vývoje (fáze spolupráce, fáze obtíží – výzev) Cílová skupina: Modul 3 je zaměřen na obchodní zástupce z celého světa, kteří jsou pravidelně v kontaktu se zákazníky, a je doporučen pro všechen prodejní personál s přímým kontaktem se zákazníky. Předpoklady: Účast na Modulu 1 a 2. MODUL 4- Základní vyjednávací schopnosti Vznik: Modul 4 byl vyvinut na konci roku 2003 a první realizace byla ve druhém čtvrtletí roku 2004. Obsah: - Úvod. - Zásady jednání v období spolupráce. - Zásady jednání v období obtíží- výzev. - Případová studie. Cílová skupina: Modul 4 je zaměřen na obchodní zástupce z celého světa, kteří jsou pravidelně v kontaktu se zákazníky, a je doporučen pro všechen prodejní personál s přímým kontaktem se zákazníky. Předpoklady: Účast na Modulu 1, 2 a 3.
41
COACHING MODUL- Základní školící dovednosti pro obchodní zástupce Stroje s.r.o. Vznik: Coaching modul byl speciálně vytvořen pro obchodní zástupce. Učí, jak správně podporovat své podřízené a jak jim pomoci, aby co nejlépe využili své dovednosti v praxi. Modul vznikl na začátku roku 2001 a poprvé byl využit na v červnu téhož roku. Obsah: - Základy managementu. - Efektivní podpora týmu. - Monitorování prodeje po telefonu. - Hodnocení a zpětná vazba. - Školící nástroje. Cílová skupina: Prodejní manažeři společnosti Stroje s.r.o. Tohoto modulu se mohou zúčastnit všichni manažeři společnosti. Předpoklady: Účast na Modulu 1 a 2. „IN- HOUSE“ MODUL- Komunikace se zákazníky Vznik: Tento modul byl zaveden na začátku června roku 2002 a jako jeho základ mu posloužily Moduly 1 a 2. Byl vytvořen na začátku roku 2002. Obsah: - Úvod a zaměstnanci společnosti Stroje s.r.o. - Průzkum potřeb zákazníků. - Budování vztahů se zákazníky pomocí hledání jejich potřeb a možností. - Identifikace přístupu zákazníků a smluvní zavázání. - Identifikace a vypořádání se s postoji zákazníka jako lhostejnost, neporozumění a námitky. - Identifikace a vypořádání se s postoji zákazníka jako skepticismus, stížnosti a přijetí. Cílová skupina: Zaměstnanci společnosti Stroje s.r.o. z celého světa, kteří telefonicky jednají se zákazníky. Předpoklady: žádné 42
KEY ACCOUNT MODUL- Úspěšný prodej Vznik: Obsah byl vytvořen na konci roku 2001 a v květnu roku 2002 byl poprvé použit. Obsah: - Porozumění
- zákazníkovo formální a neformální rozhodnutí - jak vytvořit unikátní návrhy - jak prodat projekt.
- Rozvojové strategie - jak získat důvěru u zákazníka - silné stránky společnosti Stroje s.r.o. - jak získat závazek zákazníka. - Zlepšování procesů - určení významných projektů - analýza ztrát (prevence proti opakování špatných prodejních přístupů) Cílová skupina: Modul je určen pro Key account manažery, členy rozpočtových týmů a prodejní inženýry. Předpoklady: Účast na Modulu 1 a 2.
43
Příloha 2:
DOTAZNÍK PRO ZAMĚSTNANCE SPOLEČNOSTI STROJE S.R.O. 1. Jakého jste pohlaví? Muž
Žena
2. Jaký je Váš věk? do 25
26- 35
36-45
46- 55
56 a více 3. Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? SŠ
SŠ s maturitou
VŠ 4. U společnosti Stroje s.r.o. jste zaměstnán? do 1 roku
1-2 roky
3-5 let
5 a více let
5. Jste spokojen se zavedeným programem Fit and Change? určitě ano
spíše ano
spíše ne
určitě ne
6. Pokud nejste spokojen s programem Fit and Change, napište zde, prosím, Vaše návrhy na zlepšení:
7. Kolika školení jste se v rámci programu Fit and Change zúčastnil? méně než 2
2- 4 školení
4- 6 školení
6 a více školení
8. Jakých konkrétních kurzů jste se v posledních 2 letech zúčastnil?
44
9. Myslíte si, že nabyté poznatky uplatníte v praxi? určitě ano
spíše ano
spíše ne
určitě ne
10. Můžete uvést konkrétní situaci využití nabytých poznatků v praxi?
13. Hodnotíte množství a kvalitu výukových materiálů, nástrojů a vybavení užívaných v průběhu vzdělávacích kurzů jako dostačující? určitě ano
spíše ano
spíše ne
určitě ne
12. Vypište zde, prosím, školení, která Vám schází či o jaká máte zájem:
13. Jakým způsobem jste nejraději vzděláván? (formou přednášky, semináře s diskuzí, e- learning, samostudium atd.)
14. Jaká je pro Vás optimální frekvence školení? jednou za měsíc
jednou za 3 měsíce
jednou za 6 měsíců
jednou za rok
15. Cítíte se motivování k účasti na školení? určitě ano
spíše ano
spíše ne
určitě ne
16. Jste ochoten se vzdělávat mimo pracovní dobu? určitě ano
spíše ano
spíše ne
určitě ne
45
