Vysoká škola ekonomická v Praze. Bakalářská práce Kateřina Navrátilová

Vysoká škola ekonomická v Praze

Bakalářská práce

2012

Kateřina Navrátilová

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management

Název bakalářské práce:

Inovace a zákaznický přístup dle Tomáše Bati

Autorka bakalářské práce:

Kateřina Navrátilová

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Vlastimil Mejdrech

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Inovace a zákaznický přístup dle Tomáše Bati“ vypracovala samostatně a s použitím literatury a informací, na něž odkazuji.

V Praze dne 30.4.2012

Kateřina Navrátilová

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala svému vedoucímu práce Ing. Vlastimilovi Mejdrechovi za čas, rady i cenné připomínky při psaní práce. Poděkování patří také mé rodině a přátelům za podporu během celé doby studia.

Název bakalářské práce: Inovace a zákaznický přístup dle Tomáše Bati

Abstrakt: Bakalářská práce se zabývá zákaznickou, inovační a sociální politikou tak, jak ji ve svém podniku uplatňoval Tomáš Baťa. Cílem práce je zhodnotit, do jaké míry jsou či nejsou uplatnitelné Baťovy principy podnikání ve zmíněných oblastech v současných podmínkách. K dosažení cíle jsou v jednotlivých částech práce nejprve vyjmenovány postupy prováděné v Baťových závodech, poté je zmíněna současná teorie týkající se dané problematiky a závěrečná část patří srovnání. Závěry týkající se aktuálnosti či neaktuálnosti jednotlivých principů jsou vysloveny ze dvou úhlů pohledu – autorčina a zaměstnanců firem, kteří byli za tímto účelem dotazovány.

Klíčová slova: Tomáš Baťa, řízení vztahů se zákazníky, CRM, inovace, sociální politika

Title of the Batchelor´s Thesis: Innovation and access to customer according to Thomas Bata

Abstract: This batchelor thesis deals with the customer´s, innovative and social policy in the way, how was performed in Bata´s company. The goal of this thesis is to evaluate if the Bata´s business principles in these areas are or aren´t actual in the present. To achieve this goal were in particular areas first named methods perfomed in Bata´s company. Then was mentioned current theory and final the comparison. The ideas of topicality or not topicality particular areas were mentioned in two ways of view – the opinion of author and the opinion of employment in companies, which were asked.

Key words: Thomas Bata, customer relationship management, CRM, innovation, social policy

Obsah ÚVOD ................................................................................................................... 1 1 ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY ............................................................ 2 1.1 TOMÁŠ BAŤA A JEHO PŘÍSTUP K ZÁKAZNÍKŮM .................................................................. 2 1.1.1 Jakost výrobků, kvalita lidí a procesů ........................................................................ 3 1.1.2 Cena ........................................................................................................................... 4 1.1.3 Následování zákazníkových potřeb ........................................................................... 5 1.2 SOUČASNÁ TEORIE CRM ................................................................................................... 6 1.2.1 Zásady řízení vztahů se zákazníky ............................................................................. 7 1.2.2 Souvislost kvality a spokojenosti ............................................................................... 8 1.2.3 Cenová politika ........................................................................................................ 10 1.2.4 Síla informací ........................................................................................................... 11 1.3 SROVNÁNÍ SOUČASNÝCH TRENDŮ CRM SE ZÁKAZNICKOU POLITIKOU TOMÁŠE BATI ..... 13 1.3.1 Problematika z pohledu autorky .............................................................................. 13 1.3.2 Metodika dotazování ................................................................................................ 15 1.3.3 Problematika z pohledu pracovníků současných firem ........................................... 16

2 HODNOTOVÝ MANAGEMENT ................................................................ 18 2.1 TOMÁŠ BAŤA A JEHO PŘÍSTUP K INOVACÍM...................................................................... 18 2.1.1 Výrobkové inovace .................................................................................................. 18 2.1.2 Výrobní inovace – stroje .......................................................................................... 21 2.2 SOUČASNÁ TEORIE HODNOTOVÝCH INOVACÍ ................................................................... 23 2.2.1 Inovační pojetí hodnoty pro zákazníka .................................................................... 23 2.2.2 Strategie managementu inovací ............................................................................... 25 2.2.3 Inovační přístup Petera F. Druckera ........................................................................ 26 2.3 SROVNÁNÍ SOUČASNÝCH TRENDŮ HODNOTOVÉHO MANAGEMENTU S INOVACEMI DLE TOMÁŠE BATI ........................................................................................................................ 28 2.3.1 Problematika z pohledu autorky .............................................................................. 28 2.3.2 Problematika z pohledu pracovníků současných firem ........................................... 29

3 SOCIÁLNÍ POLITIKA ................................................................................. 31 3.1 SOCIÁLNÍ POLITIKA DLE TOMÁŠE BATI ............................................................................ 31 3.1.1 Mzda a její kupní síla ............................................................................................... 32 3.1.2 Bydlení ..................................................................................................................... 34 3.1.3 Zdraví, sport a kultura .............................................................................................. 35 3.2 SOUČASNÁ SOCIÁLNÍ POLITIKA ČESKÉ REPUBLIKY V OBLASTI ZAMĚSTNANOSTI ............. 36 3.2.1 Klasifikace současné situace České republiky na poli zaměstnanosti ..................... 36 3.2.2 Povinnosti zaměstnavatelů v souvislosti se sociální péčí ........................................ 37 3.2.3 Faktory, které mají největší vliv na pracovní výkon zaměstnanců .......................... 39

3.3 SROVNÁNÍ SOUČASNÉ SOCIÁLNÍ POLITIKY ČESKÉ REPUBLIKY SE SOCIÁLNÍ POLITIKOU TOMÁŠE BATI ........................................................................................................................ 39 3.3.1 Problematika z pohledu autorky .............................................................................. 39 3.3.2 Problematika z pohledu pracovníků současných firem ........................................... 41

ZÁVĚR ............................................................................................................... 43 PŘÍLOHY .......................................................................................................... 45 LITERATURA .................................................................................................. 47

Úvod Není pochyb o tom, že Tomáš Baťa starší (dále jen Tomáš Baťa či Baťa) byl naprosto výjimečným podnikatelem své doby. Tato bakalářská práce se věnuje tajemstvím jeho zákaznické, stejně jako inovační a sociální politiky. Všechny tyto oblasti totiž patří ke klíčovým aspektům jeho úspěchu. Nejedná se však pouze o úspěch Baťův, těmto oblastem by vzhledem k jejich důležitosti měly věnovat pozornost všechny na trhu působící podniky. To je důvodem, proč se tato práce také zaměřuje na současné trendy zákaznického přístupu známého jako CRM, managementu inovací a přístupu k zaměstnancům. Od té doby, co se Tomáš Baťa se svými sourozenci rozhodl založit vlastní, na otcově živnosti nezávislý podnik na průmyslových základech, uběhlo již bezmála 120 let. Za tu dobu změnila se v České republice situace nejen politická, ale také hospodářská, sociální a ekonomická. Může se tedy zdát zdánlivě nesrozumitelné stanovit si za cíl srovnání výše uvedených principů se současnými aplikacemi a zkoumat jejich uplatnitelnost. Baťovy myšlenky by se však mohly ukázat natolik nadčasovými, že možnost jejich uplatnitelnosti by nemusela být úplně vyloučena. To je také důvodem, proč si autorka vybrala toto téma. Neboť se domnívá, že tak, jako se vrací móda, může být stejně inspirativní zabývat se úspěchy minulých podnikatelů. Cílem práce je vymezení funkce zákaznické, inovační a sociální politiky v závodech Tomáše Bati a podání důkazů o aktuálnosti či zastaralosti podnikatelských, inovačních i sociálních dovednostech tohoto úspěšného podnikatele v souvislosti s dnešními doporučeními v těchto oblastech. Práce je logicky členěna do tří hlavních kapitol podle svého stěžejního zaměření (Řízení vztahů se zákazníky, Hodnotový management a Sociální politika). V rámci každé kapitoly je poté zmíněn přístup Tomáše Bati k dané problematice, současné trendy problematiky a na závěr srovnání, doporučení a inspirativní poznatky obou pohledů. Toto srovnání je uvedeno ze dvou úhlů pohledu. První, autorčin, ukazuje, jak si lze vyložit Baťovy myšlenky v současné době na základě studia příslušné literatury a podrobného zájmu. Druhý pohled, pohled pracovníků z konkrétních firem, odhaluje skutečnou realitu uplatnitelnosti principů Baťova podnikání v současném podnikatelském prostředí. Autorka předpokládá určitou čtenářskou znalost o existenci Baťových závodů, nezmiňuje tudíž okolnosti vzniku firmy a veškeré informace, které pro tuto práci nejsou relevantní. 1

1 Řízení vztahů se zákazníky 1.1 Tomáš Baťa a jeho přístup k zákazníkům „Náš zákazník – náš pán“ nebo také „Služba veřejnosti“, to jsou dva pojmy, které jsou neodmyslitelně spjaty právě s Tomášem Baťou. Již na počátku podnikání postavil Tomáš Baťa službu veřejnosti na první, nejdůležitější post své existence, svůj životní cíl. Byl si vědom toho, že pokud splní zákazníkovi všechna vyslovená i nevyslovená přání, přinese to prospěch oběma stranám. Důkazem o tom je kupříkladu tento projev: „Obchod je službou lidem. Čím obchodník více pochopí tuto pravdu, tím více bude s to rozšiřovat kruh lidí, kteří budou stát o obchodní spojení s ním. Často jsem stál před rozcestím, nevěda, mám-li jít vpravo nebo vlevo, a myslím, že jsem nakonec nejvíce vydělal, když jsem se rozhodl pro ten směr, který se zpočátku zdál prospěšný jen lidem – veřejnosti“ (Baťa, 1990, str. 58). Podle Antonína Cekoty, celoživotního zaměstnance a vydavatele knih o Tomášovi Baťovi, nebyl však v roce 1922 tento způsob obchodu běžný. V té době podle něj „jediný způsob, jak se udržet v obchodě a vzrůst, je spekulace“ (Baťa, 1990, str. 40). Tyto spekulace zakládaly se na osobní chytrosti každého obchodníka. Inspirací Tomáše Bati ke službě veřejnosti nebylo však československé prostředí. Hluboce ho ovlivnil jeho pobyt v Americe, zejména pak přístup ve Fordových závodech, u kterého se inspiroval také v záležitostech prodejních sítí a samosprávy dílen.1 Zajímavostí ovšem je, že k tomuto ovlivnění došlo i přesto, že v USA v první polovině 20. století panovala výrobní koncepce.2 Dle autorčina názoru oba muže naučilo orientaci na zákazníka vlastní mládí, které oba strávili se svými rodiči v prostředí malé řemeslné živnosti.3 V těchto živnostech panovaly vztahy se zákazníky téměř rodinné a mistr i tovaryši tak věděli o každém zákazníkově přání. Tomáš Baťa vycházel svým zákazníkům vstříc dvěma způsoby: vysokou jakostí a nízkou cenou výrobků. Těmto oblastem bylo v podniku věnováno tolik pozornosti, že si zaslouží samostatnou pozornost i v této práci.

1

ZELENÝ, M.: Cesty k úspěchu: Trvalé hodnoty soustavy řízení Baťa [CD-ROM]. Ford však více využíval samosprávu pro své prodejny. 2 Tato koncepce se zakládala na nepřetržité výrobě bez ohledu na poptávku, tedy potřeby zákazníků. 3 Otec Tomáše Bati byl švec, Henry Ford vyrůstal v prostředí rodinné farmy.

2

1.1.1 Jakost výrobků, kvalita lidí a procesů Nabídnout svému zákazníkovi za vynaložené peníze dokonalý produkt považoval Tomáš Baťa za naprostou samozřejmost.

Pro jakost konečného výrobku bylo v jeho

závodech usilováno již od základu, ve všech krocích výroby. Dalo by se však říci, že ke kýženému výsledku došlo až se zavedením samosprávy dílen a účasti zaměstnanců na zisku v roce 1924. V souvislosti s těmito opatřeními Tomáš Baťa ve svých projevech ke spolupracovníkům kladl důraz na motivaci k odhalování nekvalitních výrobků v podobě možných sankcí předchozímu výrobnímu oddělení. Ústředním heslem k této činnosti bylo „Udělej svou práci tak, jak ji potřebuje další pracovník. Nepokračuj ve špatné práci“.4 Podle Lešingrové5 existoval ve firmě natolik propracovaný systém kontroly kvality, že nebylo možné, aby se do prodeje (potažmo k zákazníkovi) dostala nekvalitní obuv. Kromě slev, které dostalo přejímající oddělení od vydávajícího v případě zjištění nedostatků předávaných výrobků, docházelo také ke zpětným postihům. Tyto zpětné postihy přicházely ve chvíli, kdy zákazník reklamoval na prodejně již zakoupené zboží. Po zjištění charakteru závady tak bylo oddělení, které odvedlo tuto nekvalitní práci, pokutováno až do výše prodejní ceny. Vyhodnocování kvality ve výrobě bylo prováděno denně po pracovní době a ihned byla přijímána opatření k nápravě zjištěných nedostatků, aby nedocházelo k jejich opakování.6 Jiný zdroj7 uvádí, že kontrola kvality probíhala ve dvou krocích: spočívala jak ve výše uvedené tzv. automatické kontrole, kterou prováděl každý zaměstnanec poté, co vzal daný kus obuvi do ruky, tak v kontrole nezávislým, nestranným kontrolorem, který zastupoval roli zákazníka. Až po uznání bezvadnosti výrobku tímto kontrolorem byla v prodejnách firmy Baťa účtována plná cena. Všeobecně bylo stanoveno, že každý vedoucí ve výrobním oddělení by kontrole kvality měl věnovat minimálně 20 % své pracovní doby.8 Tomáš Baťa také v souvislosti s kvalitou přikládal nemalou váhu osobnosti daného pracovníka, jak dokládá následující projev: „Kdykoliv nacházím na botách, které vycházejí z dílny, špatně vytlačené šnyty (ořízku) nebo zkřivený podpatek, nezajímá mě tato pokřivená práce. Ale zajímá mě, kde a v čem se pokřivil charakter lidí v dotyčné dílně. Je mi naprosto jasné, že lidé s pokřiveným charakterem nemohou udělat rovnou práci“ (Baťa, 1990, str. 65). Sám se několikrát přesvědčil, že bez znalosti psychologie osobnosti nelze vychovat dokonalé 4

Baťova citace, zdroj: Zelený, Cesty k úspěchu: Trvalé hodnoty soustavy Baťa [CD-ROM]. LEŠINGROVÁ, R.: Baťova soustava řízení. Uherské Hradiště, 2007. 6 GARLÍK, V.: Baťovy závody: organizace a řízení do roku 1939. Praha, 1990. 7 CEKOTA, A.: Baťa: myšlenky, činy, život a práce. Praha, 1929. 8 Garlík, 1990 5

3

zaměstnance tak, jak si vždy přál. Neboť dokonalé výroby nelze dosáhnout bez dokonalých lidí. Posedlost dokonalou kvalitou lze shledat také u jídelny, kterou závody provozovaly pro své zaměstnance. Tomáš Baťa nebyl zastáncem toho, aby jídelna vydávala jídlo za každých podmínek. Pokud podávané pokrmy nevyhovovaly požadované kvalitě, nebyly poskytovány. Sám Baťa se v této jídelně také stravoval, aby zajistil a měl dohled nad bezchybností vydávaného jídla. To vše při nejnižších možných cenách.9

1.1.2 Cena Nejdůležitějším důvodem ke snaze Tomáše Bati tlačit cenu na její nejnižší možnou úroveň byla válečná a později poválečná hospodářská krize. Tato krize měla za následek vysokou nezaměstnanost, z ní vyplývající malé příjmy a velmi omezenou kupní sílu obyvatelstva. Baťova strategie, jak této krizi čelit byla zcela odlišná od postojů všech ostatních obchodníků s obuví i jiným zbožím v zemi. Snažil se dát práci co nejvíce lidem, nabídnout jim za ni co nejvyšší mzdy a vyrobenou produkci prodávat za co nejnižší ceny. Věděl, že peníze, které ekonomice poskytne ve formě mezd svým zaměstnancům, se do závodu znovu vrátí v podobě koupěschopných zákazníků. Velmi razantním krokem v tomto smyslu bylo poté snížení cen veškeré obuvi o 50 %, který Baťa uskutečnil 1. září 1922 v reakci na stále stoupající hodnotu koruny. Současně také došlo ke snížení mezd všem zaměstnancům o 40 %. Jako kompenzace jim však byly za poloviční ceny poskytovány základní potřeby jako potraviny, oblečení a jiné. Původní ceny, které se takto snižovaly, byly brány z jarní kolekce (v případě obuvi v prodejnách) a ze situace na trhu v květnu toho roku (v případě životních potřeb).10 Ve stejném období vznikla také Baťova psychologicky vytvořená cena zakončená devítkou. U zákazníků se tato Baťova akce setkala s velkým nadšením. Stejně tak ji s pochopením přijali i zaměstnanci, čímž vyjádřili svou důvěru k závodům. Aby však tato akce nebyla jen akcí jednorázovou, a aby si podnik byl schopen udržet získané zákazníky, přemýšlel Tomáš Baťa o dlouhodobější koncepci, která by zaručovala nízké ceny při vysoké kvalitě obuvi. Tak vznikl prostor pro zavedení výše uvedené samosprávy dílen a účasti

9

Za jeden oběd v továrně v roce 1939 zaměstnanci zaplatili 3,5 až 4 Kč. Týdenní průměrná mzda byla přitom 580 Kč. Lešingrová, 2007 10 BAŤA, T.: Úvahy a projevy. Praha, 1990.

4

zaměstnanců na zisku v letech 1925 a 1924, které vedly ke zvýšení výkonnosti, úspoře materiálu, snížení režijních nákladů a lepšímu využití pracovního času.11 Tlak na maximální snížení ceny se projevoval již při nákupu surovin a materiálů. Nákupčí byli motivováni k nákupu za nejnižší možné ceny pod hrozbou značných pokut v případě, že by tento úkol nesplnili.12 Jejich úkolem bylo také uzavírat obchody na celé pololetí dopředu, aby byla zajištěna stejná kvalita a cena pro celou vyráběnou kolekci.13 Baťovu cenovou politiku nejlépe dokládá jeho vlastní výrok: „Prodáváme naše boty za tu nejnižší cenu, zač je prodat můžeme a ne podle toho, kolik bychom mohli dostat od zákazníka, nebo zač je prodává naše konkurence“ (Cekota, 1929, str. 54). Do zahraničí firma prodávala výrobky, stroje, zařízení a polotovary za ceny nižší nebo rovnající se výrobním nákladům, přičemž zisk byl realizován až při prodeji v zahraničí koncovému zákazníkovi.14 Co se týče samotné tvorby výsledné ceny obuvi pro tuzemský prodej, vycházela z jednání kalkulačního oddělení a prodejních složek. Cílem těchto jednání bylo stanovení takové ceny, která by byla pro všechny účastníky cenou optimální. Této ceně se poté přizpůsobovalo materiální zpracování výrobků a jejich pracnost.15 Cekota16 navíc uvádí, že konečná cena se měnila, změnily-li se například výrazně ceny surovin (v celé ekonomice), a to následovně: pokles cen surovin znamenal pokles výsledné ceny, a naopak jejich zvýšení vyvolalo povinnost zvýšit také výrobu a rozšířit prodej. Vyšší ceny surovin tudíž neznamenaly zvýšení ceny pro zákazníka. V ostatních případech byla cena pro koncového zákazníka konečná a neexistovalo smlouvání o ní.17 Tato cena byla stejná pro všechny národy, rody i plemena.18

1.1.3 Následování zákazníkových potřeb Jedny z prvních zmínek o důležitosti následovat zákazníkovy potřeby lze naleznout již v roce 1905, kdy Tomáš Baťa za pomoci 250 spolupracovníků vyrábí 2 200 párů bot denně.19

11

Baťa, 1990 Lešingrová, 2007 13 Garlík, 1990 14 Garlík, 1990 15 Lešingrová, 2007 16 Cekota, 1929 17 Zelený, M.: Cesty k úspěchu: Trvalé hodnoty soustavy Baťa [CD-ROM] 18 Cekota, 1929 19 Baťa, Z historie [online zdroj] 12

5

Jednotlivé modely se přizpůsobovaly zákazníkům podle velikosti, rasového původu (anglosaská noha versus slovanská), zaměstnání, klimatu, módy, vkusu, výchovy, třídy a účelu.20 Rozhodování o aktuálních modelech probíhalo v tzv. přípravných dílnách, ve kterých se sešli výrobci s prodejci (ti reprezentovali a sdělovali potřeby zákazníků a předkládali data o prodeji v předcházející sezóně) a dohodli se na novém modelu. Výsledkem byl tedy opět kompromis (stejně jako při rozhodování o konečné ceně), určitý normalizovaný výrobek. Ve stejné chvíli zároveň docházelo přímo k objednání přesného množství a určení přesného data dodání tohoto modelu, čímž byla vyloučena dodatečná diktatura z té či oné strany. V zásadě je potřeba, která vede zákazníka ke koupi bot, relativně jasná: nechce chodit bos a požaduje určité pohodlí při chůzi. Takzvaní obchodvedoucí firmy Baťa však dělali pro zjišťování konkrétních potřeb zákazníka ještě více. Podle Lešingrové21 bylo jejich povinností společně se správkaři navštěvovat zákazníky přímo v jejich domovech (na základě informací v pečlivě připravených záznamech, která si firma vedla) a zjišťovat jejich spokojenost, připomínky, náměty a přání. V případě nutnosti správkaři uskutečnili mírné opravy a došlo také k rozdání reklamních podkladů. V dalším textu bude ještě o potřebách zákazníků zmínka v kapitole o způsobech, jakými Tomáš Baťa realizoval inovace v souvislosti s výrobou konkrétních modelů v jednotlivých letech.

1.2 Současná teorie CRM Tak, jako se Tomáš Baťa soustředil na vysokou kvalitu, nízkou cenu a potřeby zákazníka, tak se současné podniky zaměřují na komplexní řízení celého procesu týkajícího se vztahy se zákazníky. Jeho počátky lze nalézt v 80. letech 20. století s nástupem marketingové koncepce, kdy byl vůbec poprvé jakožto primární prvek uznán zákazník a orientace na něj. Samotné CRM (Customer relationship management) neboli řízení vztahů se zákazníky je poté trendem od počátku nového tisíciletí a pozice zákazníka zde začíná získávat stále důležitější roli. Příčinou tohoto pokroku je zejména změna tržních, manažerských a zákaznických paradigmat. Globální přebytková ekonomika ve vyspělých zemích zákazníkům nabízí nepřeberné množství možností nákupu a tím i flexibilitu v rozhodování, zda u dané firmy dojde či nedojde k opakované obchodní transakci. Tento velice konkurenční trh podněcuje 20 21

Zdroj celého odstavce: Cekota, 1929. Lešingrová, 2007

6

firmy k poskytování nejen požadovaného zboží a služeb, ale také přidané hodnoty z navázaného vztahu vyplývající. Přidanou hodnotu však každý zákazník může vnímat jinak. Je tedy úkolem firem navazovat vztahy tak, aby vznikl oboustranně výhodný a trvalý svazek s maximální přidanou hodnotou pro ty zákazníky, kteří jsou pro ni z tohoto pohledu klíčoví. Uvědomit by si měla firma také nové role zákazníka. Ten již není pouhým spotřebitelem, nýbrž též zdrojem cash flow, výrobním a marketingovým spolupracovníkem, kontrolorem, konzultantem a instruktorem.22 Nevyvratitelná je i skutečnost, že zákazník se čím dál více sám zapojuje do zajištění určitých procesů a některé činnosti přebírá úplně na sebe.

1.2.1 Zásady řízení vztahů se zákazníky23 Pánové Lehtinen a Storbacka jmenují ve své knize tři zásady řízení vztahů se zákazníky. První z nich je nezbytnost vytvářet pro zákazníka hodnotu a tím položit základ trvalému vztahu, druhá zásada hovoří o potřebě pohlížet na produkt jako na proces,24 a třetí vyzývá společnosti k přijetí odpovědnosti za rozvoj vztahů se zákazníky. Aby mohla firma s úspěchem aplikovat zásadu číslo jedna a tím také naplnit podmínky pro následování zásady druhé a třetí, musí vědět, v čem je (nebo může být) pro zákazníka hodnotná. Tato hodnota se tvoří v tzv. hodnototvorném procesu, který se skládá z jednotlivých epizod.25 Během epizod dochází mezi zákazníkem a firmou k výměně zdrojů – emocí, informací a jednání, a to přesně v tomto pořadí, neboť „emoce určují informace a ty zase rozhodují o jednání zákazníka i společnosti“ (Lehtinen, Storbacka, 2002, str. 33). Bylo však dokázáno, že zákazník může být spokojen (pociťovat přidanou hodnotu) s jednotlivými epizodami, avšak absolutně nespokojen se vztahem jako takovým. Stejná interakce může nastat také obráceně. Znamená to tedy, že průběh jednotlivých epizod neovlivňuje vždy výsledný vztah ani pozitivně, ani negativně. Z této skutečnosti vyplývá fakt, že na vztah je nutno pohlížet jako na proces, během kterého se mohou se zákazníkem setkat všechna firemní oddělení. Nejen v tomto je aktuální pohled nový, neboť dříve se na styk se zákazníkem připravovali především zaměstnanci prodejní a marketingové podpory. Jak bylo již zmíněno výše, pro každého zákazníka představuje přidaná hodnota něco jiného. Zatímco pro méně náročného zákazníka tvoří satisfakci nákup za nízkou cenu, jiný 22

LEHTINEN, J. R. - STORBACKA, K.: Řízení vztahů se zákazníky. Praha, 2002. Zdroj celé podkapitoly: Lehtinen, Storbacka, 2002. 24 Smazávají se tedy rozdíly mezi striktně vymezeným výrobkem a službou. 25 Např. obsluha v hotelové restauraci, oprava zakoupené kopírky. 23

7

bude pociťovat uspokojení26 až ve chvíli, kdy mu bude poskytnut např. bezplatný celoživotní servis. Zajímavě tuto skutečnost popsali ve své knize autoři Ivan Bureš a Pavel Řehulka:27 „Spokojenost zákazníka je pojem velmi vágní a současně také proměnlivý. Každý ze zákazníků totiž do naší firmy vstupuje s jinými zkušenostmi. A to, co jednoho rozčílí jako nekvalitní servis, je pro jiného mnohem více péče, než kdy zažil“ (Bureš, Řehulka, 2002,

str. 126).

Stejní autoři také definovali Pět základních předpokladů spokojenosti zákazníka, kterými jsou: kvalitní produkt, dodržení termínu a ceny, servis bez diskusí, konzistentní úroveň služeb a osobní zájem. Existuje však hned několik hledisek, ze kterých může být daný vztah hodnotný. Mezi tato hlediska patří ziskovost, finanční vyjádření, trvání a pevnost vztahu, ale také hodnota referencí a hodnota schopností a znalostí.28 Je pak na rozhodnutí společnosti, které z těchto hledisek bude považovat za nejdůležitější. Vykáže-li vztah některá (či dokonce všechna) hlediska negativní (neziskovost, nízká referenční hodnota apod.), neznamená to ještě, že se firma nutně musí od takovýchto vztahů oprostit. Naopak, dokáže-li identifikovat příčinu tohoto negativního vývoje, upravit ji ve svůj prospěch a odhalit tak potenciál těchto na první pohled nehodnotných zákazníků, může získat více, než kolik by získala pouhou ochranou stávajících jasně ziskových vztahů.

1.2.2 Souvislost kvality a spokojenosti Velmi zajímavé jsou nové poznatky týkající se vzájemného ovlivňování spokojenosti zákazníka a kvality výstupů firem. Ukázalo se, že stejně jako vysoká cena nemusí vždy znamenat vysokou kvalitu, tak ani vysoká kvalita nemusí automaticky vyvolat vysokou spokojenost zákazníka. Tato skutečnost odráží zvyšující se náročnost zákazníka a podněcuje firmy k tomu, aby tzv. „neusnuly na vavřínech“ poté, co se jim podaří vyprodukovat kvalitní produkt či poskytnout kvalitní službu. Kvalita (jakost) je v normě ISO 9000:2005 definována takto: „Stupeň splnění požadavků souborem inherentních charakteristik“ (Veber a kol., 2007, str. 19). Ve stejné normě lze najít také definici spokojenosti: „Spokojenost je vnímání zákazníka týkající se stupně splnění jeho požadavků“ (Kolektiv autorů, Měření spokojenosti v organizacích veřejné 26

Ačkoliv tomu tak v uvedené literatuře není, autorka považuje pojmy tvorba přidané hodnoty a spokojenost zákazníka za synonyma, neboť se domnívá, že z pohledu zákazníka cokoliv, co splňuje jeho očekávání, vyvolává automaticky spokojenost, aniž by si vždy uvědomil, že se ze strany firmy jedná o cosi „přidaného“. 27 BUREŠ, I. - ŘEHULKA, P.: 10 zlatých pravidel péče o zákazníka aneb CRM v digitálním věku. Praha, 2002. 28 Lehtinen, Storbacka, 2002

8

správy - soubor příkladů, 2005, str. 7 [online zdroj]). V tomto pojetí by tedy vysoká kvalita měla vyvolat vysokou spokojenost tehdy, pokud se kvalita samotná nachází mezi zákazníkovými požadavky. Vzhledem k tomu, že „společnosti, které prodávají zboží, se zabývají myšlenkou, jak by se služby mohly stát součástí jejich nabídky, aby je bylo možno lépe začlenit do procesů vztahu se zákazníkem a společnosti, které prodávají služby, přemýšlejí, jak by své služby přiblížily více k výrobkům, aby byly lépe prodejné“ (Lehtinen, Storbacka, 2002, str. 20), smazávají se rozdíly v pohledu na to, co by samy výrobky29 či služby30 měly splňovat, aby byly vnímány jako kvalitní. Již nestačí nabídnout zákazníkovi funkční, nezávadný a opravitelný výrobek. Tento výrobek musí být současně komunikován službou, která je pružná, dostupná a spolehlivá, neboť „zákazníkovi neprodáváme výrobek, ale řešení. A pokud toto řešení vyžaduje také další služby a doplňkové produkty, musíme je zákazníkovi nabídnout“ (Bureš, Řehulka, 2002, str. 110). Jak bylo již uvedeno výše, vztah se zákazníkem je nově vnímán jako proces, který není tvořen z pouhé výměny výrobku či služby, ale během kterého probíhá několik epizod ovlivňující spokojenost zákazníka. U takovéhoto procesu podle Vebera a kol.31 nejdůležitější roli hrají: měření, lidé, prostředí, stroje a nástroje, metody a materiál. Všechny tyto charakteristiky tedy nyní přebírá vztah se zákazníkem, který je brán z pohledu CRM za stěžejní. Jak tedy vznikla myšlenka, že vztah kvality a spokojenosti nemusí být přímo úměrný? Lehtinen a jeho kolega Storbacka32 ve své knize uvádí, že existují různé faktory, které ovlivňují celkovou spokojenost zákazníka. Faktory lze rozdělit do skupin podle míry vlivu, jaký bude mít mírné zlepšení či zhoršení kvality na tuto výslednou spokojenost. Jediná skupina, která má uvedený vztah lineární, je skupina tzv. zásadních faktorů. Příkladem může být jídlo v restauraci. Následující skupina faktorů, tzv. profilové faktory, se vyznačuje autonomním vztahem ke spokojenosti, pokud se kvalita přiřazených procesů v určité míře sníží a zvýšením spokojenosti, pokud dojde ke zlepšení kvality. Do této skupiny patří faktory, „které odlišují společnost od průměrné úrovně v oboru a od konkurence“ (Lehtinen, Storbacka, 2002, str. 84). Další ovlivňující faktory, tzv. hygienické faktory, definoval již 29

Funkčnost, estetická působivost, nezávadnost, ovladatelnost, opravitelnost, spolehlivost, trvanlivost apod. (Veber a kol., 2007) 30 Spolehlivost, dostupnost, pružnost, vhodné prostředí, odborná způsobilost, vlídné zacházení (Veber a kol., 2007) 31 VEBER, J. a kol.: Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Praha, 2007. 32 Lehtinen, Storbacka, 2002

9

v roce 195933 Frederick Herzberg ve své dvoufaktorové motivační teorii. Vyznačují se svým negativním vztahem ke spokojenosti, pokud se zhorší kvalita a autonomií v případě změny kvality k lepšímu. Poslední skupinou faktorů jsou faktory bezvýznamné, tj. takové, u nichž změna kvality nemá na spokojenost zákazníka žádný vliv. Přiřazením procesů k jednotlivým faktorům získá firma přehled o tom, u kterých procesů má smysl se zaměřovat na zvyšující se kvalitu, a do kterých je účelné investovat. Lehtinen a Storbacka doporučují „vyhnout se nerovnoměrné úrovni kvality ve faktorech, kde nižší kvalita může mít zničující důsledky, a spíše investovat do profilových a zásadních faktorů“ (Lehtinen, Storbacka, 2002, str. 85). Pokud zákazník pociťuje uspokojení, pak firma dokázala přispět do jeho hodnototvorného procesu a splnila nejnovější požadavky v oblasti orientace na zákazníka.

1.2.3 Cenová politika Cena by měla zákazníka informovat o tom, nakolik si firma, která cenou označený artikl vyprodukovala, cení přidané hodnoty, kterou tento artikl přináší. Subjektivita tohoto tvrzení je opět vyjádřena v tom, že každý zákazník vnímá přidanou hodnotu odlišně. Individuální vnímání přidané hodnoty se poté samozřejmě odrazí i v nákupním chování daného zákazníka. Pokud pro sebe vyhodnotí vyšší přidanou hodnotu než je cena a úsilí,34 které jsou po něm pro pořízení daného artiklu požadovány, rozhodne se pro nákup. Avšak „abychom se vyhnuli nebezpečí, že produkt bude chápán pouze jako komodita bez individuálních vlastností, neměla by být cena jediným diskutovaným problémem vztahu“ (Lehtinen, Storbacka, 2002, str. 57). Cena by tudíž neměla být prvotním kritériem, podle kterého se zákazník rozhoduje, zda vstoupí s firmou do vztahu či nikoliv, ačkoliv tomu tak v současné době bohužel často je. Dle autorčina názoru je toho příčinou nejen neustále zmiňovaná a snad i přítomná ekonomická recese, ale také nedůvěra zákazníků k firmám a několikrát potvrzený fakt, že cena ne vždy odráží kvalitu produktu. Zákazníci jsou poté ochotni zakoupit stejný produkt za nižší cenu bez ohledu na to, jaké vztahy a přístup jim firma požadující vyšší cenu je schopna nabídnout. Podobný názor na uvedené tvrzení vyjadřují ve své knize i Ivan Bureš a Pavel Řehulka,35 když zmiňují, že „cena sama o sobě nemůže být v drtivé většině případů jediným

33

ManagementMania, Herzbergova teorie dvou faktorů [online zdroj]. Úsilí je vlastně implicitním nákladem produktu. Tímto nákladem může být například čas potřebný na vyhledání produktu a firmy, čas a cena dopravy do prodejny, zaopatření doručení produktu apod. 35 Bureš, Řehulka, 2002 34

10

faktorem v nákupním rozhodování“, a že „celosvětově platí, že výlučně na základě ceny kupuje jen 15 % zákazníků“ (Bureš, Řehulka, 2002, str. 113). Vzhledem k tomu, že k přidané hodnotě zákazníka se započítává i fungující vztah mezi zákazníkem a firmou, měla by i cena diferencovaně odrážet vztah k různým zákazníkům. Toho lze dosáhnout například stanovením limitů. Po dosažení těchto limitů se výrazně zvýhodňuje cena pro toho, kdo jich dosáhl. Limitem může být například 36 věk (juniorské, seniorské slevy), čas (tzv. „first minute“ u zájezdů), nákupní chování (slevy při nákupu v e-shopu), sociální politika (zvýhodnění pro rodiny s dětmi), objem nákupu (každá xtá položka zdarma), příslušnost ke skupině (věrnostní karty) či frekvence nákupu. Preferovat určité zákazníky však lze i bez toho, aby to firmu nebo zákazníka stálo peníze. Příkladem může být přednostní obsloužení pravidelných zákazníků na recepci v hotelu či rezervování stolu pro „štamgasty“ v restauraci.37 Dalším nástrojem k odlišení cen je snižování nákladů na jednotlivé vztahy, neboť ne v každém vztahu musí proběhnout všechny epizody. V některých vztazích lze počet epizod snížit absolutně, někdy je možno omezit rozsah určité epizody nebo delegovat vykonávání činnosti na zákazníka. K tomu je nutno důkladně vyhodnotit stávající epizody a určit, které z nich lze takto změnit. Takto vytvořená cena má poté pro zákazníka mnohem vyšší vypovídající hodnotu, neboť odráží jeho individuální pozici ve vztahu k firmě a sděluje mu, že je jakožto partner pro firmu důležitý.

1.2.4 Síla informací Význam informací je v dnešní společnosti nezpochybnitelný. Za pomoci Internetu, médií i jiných forem komunikace roste také jejich dostupnost. Dostupnosti vycházejí vstříc i sami zákazníci, pokud informace, které by za běžných podmínek nebyly k dispozici, sdílejí mezi sebou. Tímto procesem dochází nejen k úspoře času a peněžních prostředků, snižuje se také riziko, že zákazník zažije při kontaktu s danou firmou epizody, které by si sám nepřál (uzavřená prodejna, nedostupnost zboží apod.). Paralelně rostou také požadavky na transparentnost těchto informací. Informace ovšem není třeba jen vysílat směrem k zákazníkům. Pro účelné řízení vztahů se zákazníky je nezbytné především o nich samotných sbírat důkladné informace a znalosti. Tyto lze získat jak při pozorování nákupního chování při nákupu, tak také z chování 36 37

Zdroj celého odstavce: Lehtinen, Storbacka, 2002. Příklad převzat z: Bureš, Řehulka, 2002.

11

v minulosti. „Významnou informaci o tom, kdy je výhodné se k zákazníkovi přiblížit, může poskytnout jeho chování v minulosti. … Jestliže si zákazník právě koupil auto, není pravděpodobné, že by hned kupoval další.“ (Lehtinen, Storbacka, 2002, str. 77). Konkrétně tato znalost minulého chování umožňuje firmám vyvarovat se neúčelného přehlcování informacemi těch zákazníků, u kterých to s určitostí nevyvolá žádný efekt. „Údaje o tom, jak velké jsou zákazníkovy děti, jakým koníčkům se zákazník věnuje, kdy se narodil a jaké má auto nám pomohou nejen příjemně našeho zákazníka potěšit, ale také mu ukázat, že pro nás není jen správcem firemní peněženky, ale člověkem, kterého si vážíme“ (Bureš, Řehulka, 2002, str. 46). Na významu nabývá též odhadování zákazníkových budoucích, dosud nevyslovených potřeb, očekávání a požadavků. Nutnost mít a správně užívat informace o zákaznících však neznamená, že úspěšně zavedené CRM je podřízeno úspěšně zavedenému a dokonalému informačnímu systému. Naopak, informační software by měl sloužit pouze jako podpora pro to, aby změna firemní filozofie směrem k řízení vztahů se zákazníky byla co nejúčinnější. Během samotného vztahu je poté důležitá výměna informací mezi zákazníkem a firmou, přičemž „povaha informací se mění od statistických dat k údajům o individuálních vztazích“ (Lehtinen, Storbacka, 2002, str. 121). Podle Lehtinena a Storbacky38 však není výměna veškerých informací nutností. Nezbytným předpokladem se stává až ve chvíli, kdy firma chce uplatňovat nejefektivnější strategii vztahu se zákazníkem, kterou je strategie propojení. Tato strategie předpokládá naprostou důvěru mezi firmou a zákazníkem, a tudíž i sdílení všech požadavků, potřeb a očekávání, ale také nedostatků od obou stran. Vazby vznikající za účelem výměny informací mohou být na nějakou dobu spojeny v podobě zákonů a smluv a dochází během nich kromě jiného k výměně technologií, know-how, znalostí a zkušeností. Těmito svazky sledují firmy především cíl získat místo v zákazníkově mysli a zaměřují se na předpokládanou racionalitu zákazníkova rozhodnutí. Takto založené vztahy lze tedy lépe ovlivňovat než vazby založené na emocích. Zajímavé je zjištění, že informace, které firma získá přímou zkušeností a pozorováním ve vztahu se zákazníkem je mnohem cennější než informace získaná ze zákaznického průzkumu. Je tomu tak proto, že během testování „se zákazníci cítí nejistí, pospíchají nebo jednoduše nechtějí být nezdvořilí“ (Lehtinen, Storbacka, 2002, str. 123). Důvodem může být také nízká míra ztotožnění se s firmou, kdy zákazník může postrádat jistotu, že jím uvedené údaje budou opravdu použity v jeho prospěch. 38

Lehtinen, Storbacka, 2002

12

1.3 Srovnání současných trendů CRM se zákaznickou politikou Tomáše Bati Vzhledem k tomu, že již byly popsány oba přístupy k řízení vztahů se zákazníky ve zkoumaných oblastech, lze tyto přístupy porovnat a definovat tak společné, rozdílné, absentující i inspirující znaky.

1.3.1 Problematika z pohledu autorky Již na první pohled jasně identifikovatelným společným znakem je hluboká orientace na zákazníka. Rozdíl spatřuje autorka jen v důvodu, proč tomu tak je. Zatímco Tomáš Baťa se zákazníkům věnoval proto, že to považoval za svou morální povinnost a projev lidskosti, který měl zažitý již z mládí, současní podnikatelé se na zákazníky orientují zejména z toho důvodu, aby získali konkurenční výhodu. Dalo by se tedy říci, že budování vztahů se zákazníky se stalo určitou povinností dnešních firem. Nejedná se však o povinnost nepříjemnou, neboť její důkladné splnění zaručuje firmě vysokou loajalitu zákazníků, dobré jméno v očích veřejnosti a vysoké zisky. Samozřejmě i Baťa viděl ziskový potenciál v případě, že se mu podaří uspokojit zákazníkovy potřeby, avšak sloužit veřejnosti v pravém slova smyslu bylo stále posláním prvotním. Proto také kladl důraz na to, aby byl obchod vždy výhodný pro obě strany – nejen pro prodávajícího, ale zejména pro kupujícího. Jen tak se mohlo, jak sám řekl, dobře dařit všem – závodům, zaměstnancům i zákazníkům. Tento trend, označovaný za situaci dvou vítězů,39 lze spatřit také v současném přístupu v roli základní myšlenky. Společnou řečí oba přístupy mluví také v otázce důvěry, když souzvučně tvrdí, že je to právě důvěra, která umožňuje bezchybné fungování každého navázaného vztahu. Lze to říci i přesto, že zatímco dnešní teorie hovoří o naprosté důvěře mezi firmou a zákazníkem, Tomáš Baťa kladl důraz na budování důvěry v první řadě mezi závody a zaměstnanci. Za další styčné body lze považovat společnou soustředěnost i na budoucí, dosud nevyslovené potřeby zákazníků, požadavek na celopodnikové zákaznické zaměření (čili nejen prodejního a marketingového oddělení) a vnímání důležitosti scenérie, ve které se vztah se zákazníkem odehrává. Poslední zmiňovaný bod se v prodejnách firmy Baťa projevoval až puntičkářským dodržováním čistoty, světlostí a přehledností prodejních prostor a v neposlední řadě profesionalitou usměvavých prodavačů. Současná teorie ještě přidává požadavek na 39

Lehtinen, Storbacka, 2002

13

takovou organizaci scenérie, aby co nejvíce podporovala autonomii zákazníka na obsluhujícím personálu a možnost převzetí některých činností přímo zákazníkem (např. samoobslužné pokladny).40 Důležité je také zmínit, že zatímco dnešní přístup po většině aspektů úspěšného fungování vztahu se zákazníkem teprve volá, Baťa je již uplatňoval. Příkladem může být právě výše uvedená celopodniková zákaznická orientace. Tomáš Baťa také skvěle chápal význam informací o zákazníkovi, čímž předurčil vývoj současných rozsáhlých databázových systémů. Neschraňoval však informace všechny. K tomu, aby dokázal udržovat se zákazníkem neustálý kontakt, mu stačily štítky s jejich jménem, příjmením a adresou. V dnešní době by již komunikace prostřednictvím těchto údajů nebyla dostačující z důvodu větší časové tísně obyvatel (nepravděpodobnost zastižení doma), častějšímu stěhování a rozvoji komunikačních prostředků (e-mail, mobilní telefon). Souvislost má zajisté i vyšší náročnost zákazníků, v jejímž důsledku například očekávají, že firma ví, jaký preferují druh jídla, či zda raději platí kartou než v hotovosti. Zajímavé je též sledovat, jak se Baťa sám snažil o zvýšení dynamiky trhů tím, že podporoval využívání telefonů a požadoval výrazné zlepšení dopravní infrastruktury. Ve svůj prospěch tedy dokázal využít tutéž tržní dynamiku, kterou některé dnešní firmy mohou považovat za nevýhodnou až nežádanou. První velkou odlišností je vypovídající schopnost ceny. Zatímco Baťa požadoval, aby jeho boty byly za co nejnižší cenu ve vysoké kvalitě dostupné všem obyvatelům, současní podnikatelé s cenou více experimentují, zkoušejí, jakou cenu bude trh (čili zákazníci) ještě akceptovat, stanovují cenu tak, aby vyvolávala pocit luxusu, či ji jen upravují podle nejpříbuznější konkurence. Zákazníci již tedy nemají jistotu, že cena, za kterou produkt kupují, je vůbec ta nejnižší, jakou mohou dostat. Avšak díky rozsáhlým databázovým systémům, jejichž rozvoj technologický pokrok zajistil, se nabízí firmám širší možnosti ve vztahu k diferenciaci cen pro různé zákazníky, které umožňují vyzdvihnout kvalitu navázaných vztahů na ještě vyšší úroveň, než jaké dosahoval Tomáš Baťa při jednotnosti cen (s výjimkou sezónních výprodejů). Jiný rozdíl je patrný při pohledu na kvalitu vyměňovaných procesů. K dosažení plné spokojenosti zákazníka již není třeba, aby se současné firmy soustředily na dokonalou kvalitu všech dílčích složek procesů (tak jako Baťa), nýbrž je dostačují, aby kvalitativní požadavky splňovaly tzv. zásadní faktory mající ke spokojenosti přímo úměrný vztah. Na příkladu bot by to tedy znamenalo, že pokud by si zákazník zakoupil jeden pár obuvi a dostal k němu za 40

Lehtinen, Storbacka, 2002

14

sníženou cenu jeden pár punčoch, tyto punčochy by byly akceptovatelné i v nižší kvalitě, neboť nebyly stěžejním účelem zákazníkovy návštěvy. Co se týče inspirace, kterou by mohli současní podnikatelé z příkladu Tomáše Bati čerpat, domnívá se autorka, že nejvíce inspirativní je tvorba nové kolekce obuvi společně se zákazníkem (zprostředkovaně přes prodejce), neboť to zaručuje, že výsledný produkt bude nejen uživatelsky příjemný a trhem příznivě přijatý, ale také tato spolupráce ukazuje zákazníkům, že firmu zajímá, co si o produkovaných výstupech myslí, jaké mají připomínky, přání a případně nové nápady. Toto vědomí již poté není daleko od vzniku oboustranně hodnotného vztahu mezi zákazníkem a firmou.

1.3.2 Metodika dotazování Pro účely získání co nejvíce identických informací od firem působících v současnosti v různých podnikatelských sférách vytvořila autorka dotazník čítající 18 otevřených otázek41 a rozeslala ho pomocí elektronické pošty na počátku dubna 2012 do dvaceti náhodně vybraných firem, u kterých předpokládala určité zkušenosti v oblastech, jimž se tato bakalářská práce věnuje. Formu dotazníku autorka vybrala proto, že si je vědoma, že volný čas je jedním z nedostatkových zboží dnešních firem, a také proto, že chtěla využít jedné z jeho největších předností, totiž možnosti se nad otázkami a odpověďmi v klidu zamyslet ve chvíli, kdy je to pro respondenta nejvhodnější. Cílem pokládaných otázek bylo zjistit, do jaké míry považují současné firmy za aktuální či neaktuální Baťovy podnikatelské postupy, a z jakých důvodů. Otázky byly přednostně konstruovány tak, aby z odpovědí na ně vyplynula shoda či rozpor s Baťovými názory. Vzhledem k velikosti některých firem nelze vyloučit, že poskytnuté odpovědi zahrnovaly názor jedince, nikoliv celé firmy. Vyplněný dotazník zaslali zpět celkem 4 dotazovaní, jednou z nich byla zástupkyně vedoucí pobočky současného zastoupení firmy Baťa (dále jen „paní Jana“42). Ve zbývajících třech se nacházel jeden ředitel technického servisu a logistiky u firmy zabývající se distribucí a instalací platebních terminálů (dále jen „pan Jiří“), jeden zakladatel společnosti zabývající se firemním poradenstvím v oblasti marketingu a prodeje (dále jen „pan Pavel“) a majitelka firmy zaměřené na prodej farmaceutických surovin a léčiv (dále jen „paní Eva“).

41 42

Dotazník viz příloha. Jména jsou fiktivní.

15

Protože se nepodařilo zajistit relevantní množství odpovědí, jsou názory respondentů chápány pouze jako orientační dokreslení problematiky.

1.3.3 Problematika z pohledu pracovníků současných firem Odpověď na první otázku směřující k tomu, jaké cíle současné firmy sledují, pokud se rozhodnou více se zaměřit na své zákazníky, dala autorce za pravdu v tom, že tyto cíle jsou spíše materiálního charakteru – dva z dotázaných na otázku odpověděli „peníze“. Nejlépe hlavní motivaci popsal pan Jiří slovy, že „soustavná a upřímná péče o zákazníka je jednou z podmínek dlouhodobé obchodní stability“, což lze považovat za motivaci racionální. Paní Jana ze současné Baťovy pobočky ohodnotila orientaci firmy na zákazníka ve stejném měřítku a rozsahu, jak byla uplatňována na počátku existence firmy a potvrdila tak stálé naplňování hesla „Náš zákazník – náš pán“. Ve vztahu k rozsahu firemní orientace na zákazníka se názory také příliš nelišily. Celopodnikovou orientaci považovali za nezbytnou tři dotazovaní, mezi nimi také paní Jana, která se detailněji vyjádřila ve smyslu, že „je kladen důraz na to, aby byl prodavač prodavačem a ne jen podavačem“, a že na kontakt se zákazníkem musí být připraveni všichni zaměstnanci pobočky. Zmínka padla také o zákaznické orientaci sídla ve Zlíně, které stále funguje kromě jiného jakožto kontaktní centrum pro zákazníky s věrnostní kartou Baťa club například pro účely vyhledání konkrétního nákupu v případě, že zákazník potřebuje zakoupené zboží reklamovat, ale ztratil účtenku. Co se databází údajů o zákaznících týče, žádný z dotazovaných nepotvrdil jejich plné využívání. Za nejdůležitější v souvislosti s informacemi o zákaznících byly zmiňovány email, následování doporučení a zaznamenávání takových údajů, které jsou schopny odhalit dlouhodobé trendy chování zákazníků. Aktuálnost a pravdivost trendu nazývaného „spoluvytváření hodnoty se zákazníkem“ nebo taktéž přebírání některých činností přímo zákazníkem, potvrdili bez rozdílu všichni zástupci firem. Podle názoru pana Jiřího by tyto činnosti měly existovat doplňkově s možností zajistit je také „klasicky“ ze strany dané firmy s preferencí odlišnosti ceny – pokud si zákazník činnost zařídí svépomocí, bude mu nabídnuta nižší cena. Konečné rozhodnutí by tedy mělo záviset na samotném zákazníkovi. V prodejnách firmy Baťa stále zůstává koncepce s důrazem na co největší samostatnost zákazníka v záležitostech jako je například vyhledávání správné velikosti přímo na prodejně, objednávání a vyhledávání konkrétního zboží z konkrétní pobočky na internetových stránkách a celková dobrá orientace na prodejně. 16

S tím souvisí také potřeba vybudovat v zákaznících dostatečnou důvěru ve firmu, u které nakupují. Podle paní Jany k tomu ve firmě Baťa napomáhá kontaktování zákazníků, kteří vlastní věrnostní kartu a patří tak do tzv. Baťa clubu. Za nezbytnou ji považuje také pan Jiří, který ji dokonce označil za běžnou praxi zejména u nadnárodních podniků. Stejný názor sdílí také paní Eva, která se podle vlastních slov snaží důvěru u zákazníků budovat stále. Ve vztahu k potřebnosti či nepotřebnosti firem soustředit se všeobecně na budoucí, dosud nevyslovená přání a potřeby zákazníků se skepticky vyjádřil pouze pan Pavel, který tento směr myšlení označil za loterii. Ostatní byli toho názoru, že „o potřebách zákazníků je nutno přemýšlet s předstihem“, a přiložili tak tomuto zaměření velmi vysokou důležitost s vysokým potenciálem také do budoucnosti. Velmi zajímavé poznatky vyplynuly z odpovědí na otázky týkající se cenové politiky, které autorka položila specificky za účelem porovnání vlastního pohledu na tuto oblast s podnikatelskou skutečností. Ukázalo se, že velkou roli při tvorbě ceny stále hrají náklady a konkurence. Jedinou výjimkou v tomto směru byl opět pan Pavel, jenž své ceny tvoří na základě vize být za každou cenu nejdražší na trhu. Až na základě této strategie poté dochází k tomu, že za tuto cenu musí také nabízet nejlepší produkty. Zohlednění přidané hodnoty pro zákazníka a snahu o stanovení takové ceny, která by v zákazníkovi vyvolala pocit dobré investice, zmínil ve své odpovědi pouze pan Jiří. Současně ve vztahu k pocitovému vnímání ceny z pohledu zákazníka se vyjádřila také paní Jana, že cena je tvořena na základě snahy vyvolat v zákaznících pocit více než všední obuvi s přívlastkem „lepší standard“. Oblast diferenciace cen sloužící k odlišení vztahů k různým zákazníkům nebyla dotazovanými hodnocena kladně ani ve smyslu dostatečné existence na současném trhu, ani ve smyslu uplatnitelnosti a důležitosti. Cenová politika firmy Baťa v tomto smyslu však byla prostřednictvím paní Jany popsána jakožto dostatečně diferencovaná s odlišnostmi sezónními, objemovými a věrnostními. Co se týče inspirace, kterou dotazovaní vidí v historickém příkladu Tomáše Bati v oblasti zákaznické politiky, byla ve všech případech vyjádřena v kladném slova smyslu. Zatímco však pan Pavel za nejvíce inspirativní považuje „schopnost ovládnout celý řetězec“, pan Jiří vyzdvihl „velmi dobrý poměr cena vs. přidaná hodnota pro zákazníka a velmi dobrou volbu produktů a marketingu pro jednotlivé cílové skupiny“. Pro paní Evu jako „nejvíce fascinující vyznívá celý propracovaný systém péče o zákazníky, kterým Baťa neuvěřitelně předběhl dobu“.

17

2 Hodnotový management Zatímco v první kapitole se autorka zaměřila na fakta, jak nejlépe uchopit vztahy se zákazníky, aby přinášely firmě co největší prospěch, nyní se soustředí na prvotní důvod existence tohoto vztahu, kterým jsou vyměňované a následně spotřebovávané výrobky, případně služby. Kapitola pojednává o tom, jak vlastní produkci neustále zlepšovat tak, aby si udržela své hodnototvorné působení.

2.1 Tomáš Baťa a jeho přístup k inovacím Stejně jako Baťovo cítění ve vztahu ke službě veřejnosti, i jeho inovační myšlení mělo kořeny již v raném mládí, kdy pochopil, že nové dimenze obchodu s obuví lze dosáhnout pouze aplikací zcela nových postupů při jejich výrobě. Tak vznikla jeho celoživotní vášeň pro stroje, lidské myšlení, poctivou práci a kvalitní výrobky. Je důležité si uvědomit, že Tomáš Baťa nemusel inovacemi bojovat s konkurenty, bojoval „pouze“ s krizí, tj. musel přemýšlet, jak to udělat, aby vyráběl co nejlevněji a nejúčinněji tak, aby ulevil od nadbytečné dřiny svým zaměstnancům, a zákazníkům mohl nabídnout obuv, která pro ně bude dostupná. V podstatě však bylo inovativní vše, co Tomáš Baťa vytvořil, neboť závody takové velikosti, jako byly ty Baťovy, neměly na počátku 20. století u nás obdoby.

2.1.1 Výrobkové inovace Z počátku své existence v roce 1894 vyráběla živnost A. Baťa za pomoci 10 dělníků, kteří byli zcela revolučně zaměstnání na pevnou pracovní dobu a za pevný, týdně vyplácený plat, takzvanou valašskou prošívanou houněnou obuv.43 Tato kožená obuv se vyráběla na kopytě, které mělo symetrický tvar, což znamenalo, že bylo stejné pro levou i pravou botu. V důsledku velkého zadlužení, které firmu hned na svém počátku zastihlo, museli však její zakladatelé (Tomáš Baťa se sestrou Annou; bratr Antonín – na kterého byla živnost ohlášena – se v té době účastnil povinné tříleté vojenské služby) hledat jiné, levnější alternativy výroby. Tak se v roce 1896 zrodil nápad na zhotovení lehké obuvi z plátna, později zvané „baťovky“.44 Podešev a špička těchto bot byly kožené, vrchní díl byl vyráběn z plátna a

43 44

Podnikatel, 5 nejvýznamnějších českých podnikatelů v historii [online zdroj] VALACH, F.: Fenomén Baťa. Práce, 1990.

18

výroba probíhala na pravém a levém kopytu zvlášť pro každou botu.45 Vzhledem ke své nízké ceně, elegantnímu vzhledu, krátké dodací lhůtě a navzdory nízké životnosti se „baťovky“ brzy staly velmi oblíbenými, zejména ve Vídni. Ačkoliv se tedy prvotně zdálo rozhodnutí sourozenců Baťových velmi riskantním, vyplatilo se, a firma se tak mohla již o rok později vypořádat se všemi dluhy.46 Tento prvotní experiment se stal nejen projevem velké odvahy, kterou Tomáš Baťa bezpochyby oplýval, ale také dobovou nutností pro všechny, kteří chtěli uspět v něčem neobvyklém, jak vysvětluje ve své knize Vratislav Garlík, který v závodech coby pracovník působil 10 let: „Metoda experimentu byla široce uplatňována hlavně proto, že teoretické poznatky v oblasti organizace a řízení byly ještě velmi skromné a vynikající praktici (T. Baťa) k nim neměli mnoho důvěry“ (Garlík, 1990, str. 15). Tvrzení svědčí o tom, že novinky, které Baťa zaváděl, neměly (až na výjimky) kořeny v čerpání z minulých zkušeností předchůdců a tak se v podstatě s každou uplatňovanou inovací jednalo o velký risk. Experimentování však bylo v určitém rozporu s důkladným plánováním, které Tomáš Baťa preferoval také pro svůj velmi negativní vztah k náhodě.47 Plánování bylo vždy prováděno na půl roku dopředu (vždy podle sezón jaro-léta, podzim-zima) s detailním rozdělením předpokladů výroby na jednotlivé týdny. Předpoklady byly vždy vyhotoveny jak v naturálních, tak v peněžních jednotkách ve směru od nejnižších článků řízení.48 Plátěnou obuv doplnila postupně výroba celokožených sandálů, které se u veřejnosti těšily taktéž velké oblibě, neboť byly brány, stejně jako boty plátěné, za lehkou domácí obuv.49 Experimentování a riskování bylo však brzy nahrazeno nebezpečím v podobě první světové války a nutností přeorientovat výrobu tak, aby i v těchto těžkých časech závody mohly zaměstnat co nejvíce lidí při zachování svých výrobních schopností. Původně vyráběné artikly už nebyly k užitku, trh si žádal něco jiného, potřebnějšího. Tomášovi Baťovi trvalo dlouho, než se mu podařilo pro svůj podnik získat nějakou větší zakázku. Úspěšný byl až po několikáté návštěvě Vídně, kdy si armáda u závodů objednala 50 000 ks séglových (tj. taktéž

45

Intuitivní marketing, Baťova soustava řízení – minulost či budoucnost? 2. Stroje [online zdroj] Valach, 1990 47 Cekota, 1929 48 Garlík, 1990 49 Baťa, 1990 46

19

plátěných) vojenských bot, tzv. bagančat.50 Ačkoliv Baťa tuto zakázku rozdělil mezi všechny tehdejší zlínské živnostníky, musel zaměstnat desetinásobný počet 51 stávajících dělníků. Výroba již dosáhla takového pokroku, že byla schopna produkovat až 10 000 párů bot denně při prodeji 2 000 000 párů ročně.52 Vedle vojenské obuvi se během války kvůli kritickému nedostatku kůže vyráběly boty ze dřeva, tzv. dřeváky, jejichž výroba dosahovala 5 000 párů denně,53 tj. až polovinu běžné denní produkce. Z důvodu stále přibývajících vojenských objednávek podléhala výroba vojenskému dozoru. Válečná léta tudíž představovala pro firmu hlubokou nutnost přizpůsobit se okolním podmínkám, ve kterých si nemohla dovolit žádné módní výstřelky. Po válce vyhlásil Tomáš Baťa potřebu zaměřit se na obuv mírového provedení. Vzhled této obuvi blíže nespecifikoval, dle autorčina názoru měl na mysli zcela odlišný druh obuvi, který by dal zapomenout na hrůzy předcházejících válečných let. Dle dobových obrázků lze soudit, že se jednalo o elegantní střevíce, lehkou vycházkovou i společenskou obuv a sandále. Hospodářské a ekonomické podmínky mu však příliš nepřály. Podprůměrná koupěschopnost zákazníků, nedostatek surovin, všeobecná drahota a zhodnocená koruna způsobily pokles výroby až na 1 700 párů denně54 a plnění skladů neprodejnými výrobky. Již výše uvedené snížení cen veškeré obuvi o 50 % na sebe nenechalo dlouho čekat a produkce postupně stoupala až na hranici 180 000 párů denně v roce 1937. Jak již bylo uvedeno v kapitole 1.1.3 Následování zákazníkových potřeb, při rozhodování o kolekci na příští sezonu se braly v úvahu také potřeby zákazníků, prodejnost v minulém období a móda. Ne vždy tudíž o výrobě rozhodovala surovinová, odbytová, výrobní či společenská krize. Příkladem může být zahájení výroby gumové obuvi v roce 1929. Zcela neobvyklou novinkou na svou dobu byl podle Garlíka55 samotný způsob kombinace výroby a prodeje, tzn. spojení průmyslové velkovýroby a prodeje bez mezičlánku ve vlastních maloobchodních prodejnách v tuzemsku i za hranicemi.

50

Baťa, 1990. Baganče = těžká vojenská nebo pracovní obuv. Slovník cizích slov, Co je to baganče, význam slova baganče [online zdroj]. 51 Během války vystoupal počet zaměstnanců až na 5 000. Baťa, Z historie [online zdroj] 52 Baťa, Z historie [on-line zdroj]. Při úvaze, že pracovní kalendář firmy měl 253 pracovních dnů, dosahovala výroba zhruba 2 530 000 párů ročně. Na skladě tudíž zůstávala ročně pouhá pětina vyrobené obuvi – pozn. autorky. 53 Baťa, 1990 54 Nadace Tomáše Bati, Historie firmy Baťa [on-line zdroj]. 55 Garlík, 1990

20

2.1.2 Výrobní inovace – stroje Tomáš Baťa se rozhodně netajil svou hlubokou fascinací stroji a veškeré techniky, která ulehčovala lidskou práci. Důraz na ulehčování lidské práce a nikoliv její plné nahrazení měl Baťa potřebu sdělit také svým zaměstnancům, kteří se o práci s nástupem strojů zcela pochopitelně strachovali. Učinil to v následujícím projevu: „Jsou mnozí lidé, kteří se hrozí nadcházejících dnů techniky a strojů a praví, že vedou k zotročení člověka. Jsou to lidé, kteří dosud nenalezli cestu, jak učinit ze stroje a techniky svého služebníka… Nové vynálezy přivádí nové, lepší způsoby práce. Za dnešních dnů nelze bez trestu donutiti člověka, aby setrval po celý svůj život při takovém způsobu práce, který se stal neužitečným“ (Zelený, [CD-ROM]). Ve skutečnosti však nešlo o pouhé ulehčení. Stroje měly zaměstnancům poskytnout dostatečný volný čas a energii k tomu, aby při práci mohli také samostatně přemýšlet a učinit tak práci svou i ostatních mnohem efektivnější. Z toho lze soudit, že Baťa měl velký zájem na tom, aby se na vytváření inovací podíleli i sami zaměstnanci. Také proto byly stroje využívány na práci, která nevyžadovala složitou organizaci.56 Vůbec poprvé se Tomáš Baťa se stroji setkal ve svých čtrnácti letech, kdy se na základě vlastního rozhodnutí vydal pracovat do Prostějova k firmě Färber. Pro svůj velký zápal však vedení firmy vzneslo podezření, že byl vyslán za účelem prozrazení výrobních postupů konkurenci, a mladého Baťu propustilo.57 Tak vzniklo povědomí o strojích teoretické. Prakticky se první stroje dostaly ke slovu až v roce 1897 poté, co začínající firma sourozenců Baťových zjistila, že nestíhá plnit objednávky na plátěnou obuv.58 Tomáš Baťa se proto vydal nejprve do Prahy a po zdejším neúspěchu dále do Německa. Ve Frankfurtu nad Mohanem se však setkal se stroji poháněnými drahým a nedostupným parním pohonem. S prázdnou se ale do Zlína nevracel, pořídil alespoň nástroje ruční - důmyslně sestrojené kleště, krajáky a magnetické kladívko.59 Nepochybně si od našich západních sousedů odvezl také velkou motivaci k práci a výdělkům, které by mu umožnily pořízení silnějších strojních zařízení. Stále to však nestačilo na včasné vyřízení celé objednávky. Pomyslnou spásu přinesl Baťovi až cvikací aparát od firmy Keats a.s., který se naučil sám ovládat s takovou zručností, aby výuku poskytl i ostatním zaměstnancům.60 Tito oceloví trpaslíci, jak jim říkal, umožnili

56

Baťa, 1990 Valach, 1990 58 Valach, 1990 59 Baťa, 1990 60 Baťa, 1990 57

21

značně zvýšit výkonnost, a zakázka tak mohla být včas expedována. Praktické zavedení strojů do výroby bylo tedy velmi úspěšné. Od té doby se projevovala Baťova inovativnost naplno, když se s příchodem nových strojů snažil o jejich maximální přizpůsobení vlastním potřebám, neboť „lidem málo pomohou stroje, které si koupili. Schází jim k jejich využití inteligence. Nepochopí myšlenku, kterou do stroje vložil vynálezce“ (Zelený, [CD-ROM]). Tendence nespoléhat se na věci v takové podobě, v jaké byly pořízeny a opětovná neutuchající odvaha k experimentování, se později odrazila také ve snaze obstarat si většinu činností svépomocí. Tak vznikly postupně stavební oddělení, strojírna, cihelna, kopytárna, koželužna a založeny byly také vlastní prodejny.61 Veškeré vynálezy, které měly v továrně svůj původ, ať už se jednalo o zlepšení ve výrobkové či výrobní či oblasti, byly volně k dispozici všem, kteří o ně projevili zájem. Firma si nenechala žádnou ze svých novinek patentovat, neboť jak sám Tomáš Baťa řekl, než vlastní vynález stihla použít, přišli zaměstnanci ve stejné oblasti na něco mnohem lepšího.62 Úzce to souvisí s Baťovým vztahem ke konkurenci, se kterou nezávodil a nehanil ji, naopak, podporoval ji, aby se udržela na trhu a umožnila zákazníkům i sobě dosáhnout co největšího blahobytu a zámožnosti.63 Konkurence pro něj byla daleko, za většího nepřítele zcela oprávněně považoval vlastní nepořádek a neschopnost. Obchodní tajemství a skrývání skutečností o hospodaření podniku neuznával také z jiného důvodu, kterým bylo nebezpečí narušení důvěry mezi ním a zaměstnanci. Co se týče nároků, které byly v závodech kladeny na výzkumné pracovníky, dá se říci, že korespondovaly plně s důležitostí výsledné činnosti. Tomáš Baťa si byl vědom, že výzkum představuje těžkou duševní práci, která vyžaduje od výzkumníka najít v sobě sílu a soustředit se pouze na jeden zadaný problém. Přál si zaměstnávat tisíce nových vědců, nemohl si to však dovolit do té doby, než od současných obdržel uspokojivé výsledky práce, předkládané s jistotou, že mají praktické využití, a že byly vytvořeny s maximální možnou pílí a mírou soustředěnosti.64

61

Nadace Tomáše Bati, Historie firmy Baťa [online zdroj] Zelený, M.: Cesty k úspěchu: Trvalé hodnoty soustavy Baťa [CD-ROM] 63 Cekota, 1929 64 Baťa, 1990 62

22

2.2 Současná teorie hodnotových inovací Současná teorie managementu inovací nabízí různé úhly pohledů, jak na danou problematiku nazírat. Lze se setkat s názorem, že není žádoucí, aby se inovace vždy spojovaly pouze s nutností růstu hodnoty pro zákazníka, neboť může dojít k odsunu tvorby inovace až na druhotnou pozici.65 Oponenturou tomuto názoru je pohled pana prof. Radima Vlčka,66 který považuje tvorbu přidané hodnoty pro zákazníka i firmu za vůbec prvotní motivaci k vytváření inovací. Takové inovace proto nazývá inovacemi hodnotovými, dále také hodnotový management. Výčet pro tuto práci dostačující uzavírá přístup Petera F. Druckera,67 který se zaměřuje zejména na firmu jakožto živý organismus zmítající se ve světě neustálých změn, pro který inovace mohou znamenat velkou příležitost být lepší než konkurence, stát se jedničkou na trhu a udávat oborový směr. Vzhledem k tomu, že teorie hodnotových inovací nejvíce koresponduje s již zmíněným vytvářením přidané hodnoty68 pro zákazníka, zaměří se autorka v první řadě na tento přístup, krátce však bude zmíněn i pohled Petera Druckera.

2.2.1 Inovační pojetí hodnoty pro zákazníka69 Podle prof. Vlčka inovace pomáhají k maximalizaci spoluvytvářené univerzální hodnoty pro zákazníka. Hodnotu poté chápe ve třech různých významech – v rámci marketingového, univerzálního a inovačního pojetí. Pro tuto práci stěžejní (a historicky nejstarší) inovační pojetí hovoří o tom, že hodnota pro zákazníka bude vytvořena, pokud „vyhodnocení úspěchu inovace prostřednictvím hodnocení technicko-ekonomické úrovně nového, inovovaného řešení“ (Vlček, 2008, str. 11) bude z pohledu zákazníka kladné. Lawrence D. Miles, který se takto pojatou hodnotou pro zákazníka poprvé zabýval, stanovil výpočet hodnoty jako poměr mezi užitnou hodnotou70 spolu s hodnotou osobní obliby71 v čitateli a náklady na pořízení, neboli vynaložení tohoto užitku ve jmenovali, přičemž nositelem užitku jsou funkce daného inovovaného produktu.

65

CHAN KIM, W. - MAUBORGNE, R.: Strategie modrého oceánu. Praha, 2005. VLČEK, R.: Management hodnotových inovací. Praha, 2008. 67 DRUCKER, P. F.: Inovace a podnikavost: praxe a principy. Praha, 1993; autorčina interpretace. 68 Viz. podkapitola 1.2.1 Zásady řízení vztahů se zákazníky. 69 Zdroj celé podkapitoly: Vlček, 2008. 70 „Vlastnosti a znaky kvality výrobku, činnosti nebo služby.“ (Vlček, 2008, str. 20) 71 „Vlastnosti a charakteristické rysy přitažlivosti, které vyvolávají emotivní potřebu vlastnit daný produkt.“ (Vlček, 2008, str. 20) 66

23

Funkce, kterými produkt oplývá proto, aby uspokojil zákazníkovy potřeby a tím zvýšil jeho vnímaný užitek, jsou pro teorii hodnotového managementu stěžejní kategorií. Je tomu tak hlavně proto, že po stanovení zákaznicky důležitých funkcí lze právě hledáním lepších možností jejich splnění (existuje-li více než jedna možnost) dosáhnout kýžené inovace. Důležitou roli funkcí lze rozeznat také z nároků, které jsou kladeny na jejich definování, pokud mají dostát svého úkolu – nalézt nové produkty, vyvolat nové potřeby. Mezi tyto nároky patří důraz na maximální zobecnění, úplnost a strohost definice funkce, nazírání na využitelnost funkce očima zákazníka, charakterizování a vyjádření intenzity charakteristiky funkce pomocí parametrů a stanovení funkcí ve všech členících hlediscích (Vlček, 2008, str. 59-66). Základem hodnotového přístupu je poté porovnání splnění funkcí stávajícího řešení s požadavky zákazníka72 a vyhodnocení (v případě splnění zákazníkova očekávání: spokojení se stávajícím plněním funkce, v případě nesplnění očekávání: vylepšení stávajícího plnění funkce). Cílem je také úplné odstranění takových funkcí, které pro zákazníka nepřinášejí žádnou hodnotu. Takové funkce jsou označovány jako kritické a mohou jimi být jak funkce zbytečné (současné řešení je nabízí, avšak zákazník je nepožaduje), tak chybějící (zákazník je požaduje, avšak současné řešení je nenabízí). Co se nákladů týče, uznává Milesovo pojetí jen ty náklady, které byly skutečně vynaloženy v souvislosti s plněním dané funkce. Celkové náklady nejsou brány v úvahu. Ve vztahu k výši nákladů jsou upřednostňovány ty nejefektivnější, jakých lze při zajištění stejné funkce dosáhnout. Existují-li dvě varianty uhrazení stejné funkce odlišnou výší nákladů, je dražší varianta označena za nepotřebnou a uplatněna ona levnější. To vše při nezměněné kvalitě, bezpečnosti, atraktivnosti či požadované úrovně hodnoty parametrů. Při odstranění takto neužitečných nákladů je připuštěno také zlepšení funkce, neboť pozornost je plně věnována novému a levnějšímu řešení, čímž také dochází ke zvýšení hodnoty pro zákazníka i firmu. Původní Milesova teorie se v dalších letech dočkala různých modifikací od rozdílných autorů, přičemž téměř vždy se stále jednalo o poměr určitým způsobem vyjádřeného užitku a zdroji na jeho dosažení. Ve výsledku byla stejným způsobem definována v normě ČSN EN 12973 (010121) - Hodnotový management v roce 2000.

72

Očekávání zákazníka, neboli také etalon optima zákazníkovy potřeby lze určit na základě přímého vyjádření požadavku zákazníka, šetření na vzorku zákazníků, nutné úrovně jakosti, nebo přijetím všeobecně uznávané úrovně. (Vlček, 2008, str. 80)

24

2.2.2 Strategie managementu inovací73 Již bylo řečeno, že management hodnotových inovací se soustředí na ty procesy74 – tvůrce přidané hodnoty – které optimalizují vytvářený užitek při současné optimalizaci celkových nákladů potřebných k dosažení onoho zákazníkova optima. Dosažení optima může probíhat pomocí inovací maximalizujících jak stávající, tak nové hodnoty pro zákazníka. Stávající hodnotou je rozuměna taková hodnota, která je poskytována objekty jinými, novými, avšak svou funkcí totožnými. Nedochází tudíž k uspokojování nových potřeb ani k vytváření nových zákazníků. Oproti tomu novou hodnotu pro zákazníka mají schopnost vytvořit takové objekty, které jsou svou funkcí zcela diferencované od objektů stávajících. Pro tyto objekty se na zcela nových trzích rozhodují zcela noví zákazníci. Popsaná strategie představuje strategii volby konkurenčního boje – při maximalizaci stávajících hodnot jsou připuštěny přímé střety s konkurencí, zatímco při maximalizaci nových hodnot je nový produkt natolik jedinečný, že ho konkurence dočasně nemůže ohrozit. Existuje však hned několik strategií, pomocí kterých lze inovace zavádět takovým způsobem, aby vytvářely požadovanou hodnotu pro zákazníka. Kromě toho, že by jednotlivé strategie měly plně vycházet z vnitřních i vnějších vazeb podnikatelského subjektu, je také žádoucí, aby plynně souzněly se základním podnikatelským cílem. Mimo výše uvedené strategie konkurenčního boje definuje Vlček ještě strategii uplatňování odlišné složitosti inovací, strategii stanovení podnětné inovace, strategii vzniku produktových a procesních inovací, strategii určení druhu restrukturalizace firmy a strategii vnímaného stupně novosti výrobků. Z autorčina pohledu se jeví jako nejzajímavější strategie uplatňování odlišné složitosti inovací a to zejména z toho důvodu, že nejlépe zobrazují rozdíl inovované varianty oproti předchozímu řešení. Čím vyšší inovační řád, tím větší rozdíl a tudíž i změna. Inovačních řádů definuje Valenta75 celkem devět s rozdělením na jednoduché a složité inovace. Jednoduché inovace, mezi které patří inovace nultého – regenerace, prvního – intenzita a druhého – reorganizace - řádu, se vyznačují svou nenáročností ve smyslu velmi malé až žádné spotřeby peněžních prostředků a zdánlivou samozřejmostí, se kterou jsou uskutečňovány. Činnosti, jejichž výkon realizaci jednoduchých inovací umožňují, jsou například logické uspořádání 73

Zdroj celé podkapitoly: Vlček, 2008. Stejně jako vztahy se zákazníky lze jako proces označit i toky práce, které v podniku probíhají. „Pomocí managementu inovací se tedy nezdokonalí jednotlivé objekty či útvary, ale procesy v podnikatelských (výrobních) jednotkách probíhající“ (Vlček, 2008, str. 185). 75 Vlček, 2008 74

25

pracoviště, předcházení škodám, podpora nových poznatků, myšlenek a talentů, tvorba příznivého pracovního klima apod. Jedná se tedy o činnosti, které se zdají být natolik automatickými, že na první pohled nepůsobí inovačním dojmem. Avšak bez jejich přijetí, které naznačuje skutečné odhodlání a touhu firmy po změně, nelze provádět inovace vyšších řádů. Složité inovace, jejichž výčet začíná inovacemi třetího a končí inovacemi devátého řádu, se vyznačují svým potencionálním uměním nacházet a využívat vzniklé rezervy podniku tím, že je zaplní zcela novým řešením. Od prosté změny kvanta stávajícího objektu (inovace 3. řádu), přes produkty nové generace vyznačující se změnou „všech rozhodujících funkcí prvku při zachování původní koncepce řešení“ (Vlček, 2008, str. 195) – inovace 6. řádu, až po poslední řád inovace s názvem nový kmen, tzn. inovace vzniklé na základě zcela nového přístupu k přírodě, se tedy jedná o radikální zásah do současných stereotypů firem s cílem růstu hodnoty pro zákazníka i firmu samotnou.

2.2.3 Inovační přístup Petera F. Druckera76 Peter F. Drucker, známý jako „guru managementu“ a uznávaný pro své schopnosti předvídat budoucí vývoj mnoha situací, se inovacemi zabýval ve smyslu podnikového nástroje k dosažení tržního prvenství. Z firemního pohledu nestojí tomuto cíli v cestě nutnost činit složitá a nákladná rozhodnutí, ve většině případu je dostačují, pokud se vrcholoví i ostatní zaměstnanci rozhlédnou po okolních příležitostech a naplno je využijí. Důraz na skutečnost, že i velké změny se mohou uskutečnit na základě jednoduchého podnětu, je základní myšlenkou Druckerova pohledu na inovace. V této souvislosti definoval sedm zdrojů, kterých lze k příležitosti inovovat využít, a seřadil je podle předpověditelnosti a spolehlivosti od nejspolehlivějších po nejméně spolehlivé. Autorka se nebude jednotlivými zdroji podrobně zabývat, za dostačující a přínosnější považuje vyjmenování zdrojů a přiřazení vlastního, co nejvíce vyčerpávajícího motta. Inovační zdroje podle P. F. Druckera: 1.

Nečekaná událost: Překvapí-li vás nějaká situace, ať už pozitivně či negativně, nebojte se přiznat náhodě její vlastní roli a využijte nabízenou příležitost.

2.

Rozpory: Nesnažte se pochopit příčinu nesouladu, který ve vaší firmě vznikne, nikdo není neomylný, snažte se čerpat ze vzniklé nestability mezi očekáváním a skutečností jen to pozitivní.

76

Zdroj celé podkapitoly: Drucker, 1993.

26

3.

Potřeby procesu: Pociťujete-li rozpor v rytmu či logice určitého procesu, nebojte se investovat do jeho zlepšení, vaše investice se v budoucnu několikrát vrátí v podobě neodmyslitelnosti této inovace.

4.

Oborové a tržní struktury: Nepovažujte současné tržní prostředí, ve kterém se vaše firma pohybuje, za statické a stabilní. Umožněte příležitostem, které oborové i mimooborové prostředí nabízí, aby ovlivnilo vaše myšlení.

5.

Demografické změny: Využívejte ve svůj prospěch demografická data, která jsou známa několik let dopředu a přizpůsobte svou produkci populačně slabším či silnějším ročníkům.

6.

Změny v pohledu na svět: Vidíte-li sklenici poloprázdnou, existuje prostor pro inovace. Reagujte na tento prostor rychle, ačkoliv se vám může zdát, že vám schází podložená fakta.

7.

Nové znalosti: Nereagujte ukvapeně na nové vynálezy. Vždy mějte na paměti, že prvotní rozhodnutí o tom, zda inovace bude úspěšná, závisí na zákaznících, a ti nebudou ochotni platit za nákladné výsledky výzkumů, nebudou-li pro ně užitečné. První čtyři zdroje představují takové příležitosti, se kterými se lze setkat přímo uvnitř

daného podniku a záleží jen na příslušných pracovnících, zda si těchto signálů povšimnou. Zbývající tři jsou poté typickými ukazateli vnějších změn, jejichž výskyt podnik sám povětšinou nemůže ovlivnit, avšak pokud je zaregistruje, mohou pro něj představovat výraznou konkurenční výhodu. Jak je patrno z posledního, sedmého inovačního zdroje, bylo by chybou zcela Druckerovi odepřít orientaci na zákazníka kvůli preferenci firmy. I on si je vědom toho, že bez zákazníka nemá inovační aktivita smysl a přijímá tak částečně poznatky hodnotového managementu. Podnik, který inovace provádí, nemusí být nutně malý a nový, tedy takový, který by měl z logického hlediska k inovacím nejblíže, neboť není ještě zakonzervován ve vlastním oboru podnikání. Stejně blízko či daleko mají k novým nápadům i již zavedené podniky. Podnikavosti a tím i inovativnost vychází totiž podle Druckera „ze specifických charakteristických rysů a ne z velikosti či růstu“ (Drucker, 1993, str. 35).

27

2.3 Srovnání současných trendů hodnotového managementu s inovacemi dle Tomáše Bati Již na první pohled lze pozorovat odlišné i společné znaky současného hodnotového managementu s inovačním přístupem Tomáše Bati. Tato podkapitola o nich vypovídá se snahou zachytit i takové znaky, které na první pohled patrné nejsou.

2.3.1 Problematika z pohledu autorky Nejjednoznačnějším společným rysem obou zmíněných pohledů je pomocí inovací usilovat o přidanou hodnotu jak pro zákazníka, tak pro produkující firmu. Vzhledem k technologické pokročilosti dnešní doby je však pochopitelné, že se liší praktické i myšlenkové postupy, jak oné hodnoty dosáhnout. Dalo by se také říci, že s ohledem na revolučnost, které Baťovy závody s jistotou představovaly, u nich tvorba hodnoty pro firmu hrála větší roli. Inovace totiž představovaly nástroj, jak co nejvíce snížit výrobní náklady a tak až zprostředkovaně přinést hodnotu pro zákazníka v podobně nejnižších cen. Výrobkové inovace byly tudíž podřízeny těm výrobním – vycházelo se ze skutečnosti, že pokud bude technicky možné nové výrobky vyrobit, vyrobí se. A Tomáš Baťa velmi pečlivě usiloval o to, aby tomu tak mohlo být. V tomto momentě se začíná ukazovat druhý, neméně významný společný rys. Evokuje ho pohled na Baťův obrovský důraz na pořádek, čistotu, přehlednost, pracovní kázeň a bezchybnou morálku, který bez výjimky koresponduje s tím, co bylo řečeno o jednoduchých inovacích.77 Z tohoto faktu vyplývá, že již Tomáš Baťa si uvědomoval velký vliv, jaký má zavedení logické podnikové struktury na úspěšnost firmy a na navození inovativní atmosféry. V obou přístupech je také žádoucí, aby zavedení jednoduchých inovací respektovali a podporovali všichni zaměstnanci firmy, a aby se sami svými návrhy podíleli na jejich neustálém zlepšování. Co se týče poměru optimálního užitku a optimálních nákladů inovované varianty, který v současné teorii tvoří výslednou hodnotu pro zákazníka, dalo by se říci, že byl ve zjednodušené podobě uznáván také Baťou. Jinak si nelze vysvětlit jeho neustálý důraz na bezvadnou kvalitu (kritérium zvyšujícího se užitku) za nízkou cenu (kritérium jak zvyšujícího se užitku, tak nižších nákladů, které je potřeba na koupi vynaložit).

77

Viz podkapitola 2.2.2 Strategie managementu inovací.

28

Z pohledu Petera Druckera bylo v závodech naplno využíváno příležitostí v podobě potřeb procesu, změn oborové a tržní struktury a v neposlední řadě nových znalostí. Poslední zmíněné, nové znalosti, jsou velmi zajímavé s ohledem na skutečnost, jak s nimi Tomáš Baťa nakládal. Existují metody hodnotového managementu, které Tomáš Baťa prováděl, aniž by věděl, že se jedná o vědecký postup právě hodnotového managementu. Jednou z těchto metod je „metoda zjištění funkcí odbornou rozpravou“, která spočívá ve stanovení zákaznicky požadovaných funkcí na základě diskuze členů týmu. 78 Členové sdělují své zkušenosti nejen z osobního styku se zákazníkem (prodejci), ale také z hlediska výrobních možností (výrobci), prodejů v minulém období (vedoucí prodejen) a módních trendů, a zjišťují tak funkce, které by byly průsečíkem požadavků všech oblastí. Inspirací ve směru od současných trendů k Baťovi by mohla být „metoda propočtu funkčnosti produkce“, která svou konstrukcí zjišťuje velikostní důsledek záporných odchylek produkce ve vztahu k normovanému optimu,79 tedy té výše, jakou by požadovali zákazníci v ideálních podmínkách. Důležitější, žádanější a užitečnější je však inspirace, jíž by bylo možno čerpat z historického příkladu Tomáše Bati. Autorka je toho názoru, že odkaz pana Bati je nehmatatelné podoby, a je jím odvaha. Pochopitelně experimentování v podobě, v jaké bylo Baťou uplatňováno, není v dnešní době příliš žádoucí ani nutné. Existují metodologické postupy, jejichž využitím lze vypočítat míru rizika, ziskovost a návratnost investic do inovací, čímž je umožněno dosáhnout požadovaného, a vyhnout se nežádoucímu stavu v budoucnosti.

2.3.2 Problematika z pohledu pracovníků současných firem Inovace a jejich uplatňování jsou natolik specifickou oblastí, že na otázky, které se jich týkaly, odpověděli pouze dva ze čtyř dotazovaných. Za o to hodnotnější lze však považovat jejich odpovědi. Neuplatňování inovací odůvodnila kupříkladu paní Eva tím, že v jejím oboru až tak „nefrčí“ a že se obává, že již za ta mnohá léta, kdy ve svém oboru podniká, trpí „profesní slepotou“. Mezi těmi, kteří na tyto otázky odpověděli, byli pan Pavel a pan Jiří, přičemž jejich názory byly v naprostém rozporu.

78 79

Vlček, 2008 Vlček, 2008

29

Zatímco pan Pavel považuje zavádění inovací za oblast, pro kterou je žádoucí experimentování a metody s ním spojené, pan Jiří shledává experiment nežádoucím a nevýhodným. Z bližšího pohledu na názor pana Pavla lze zjistit, že dobrý vztah k experimentování vychází z jeho vlastní zkušenosti, kdy se mu ukázalo přínosným uplatňovat opakované testování nových metod oproti metodickým výpočtům budoucí úspěšnosti. Ve srovnání s tímto přístupem však pan Pavel potvrdil využívání postupů napomáhajících k navození inovativní atmosféry mezi zaměstnanci a podněcování k předkládání vlastních nových nápadů. Konkrétní metody těchto postupů však odmítl popsat z důvodu, že tyto metody považuje za své duchovní vlastnictví představující jakési „obchodní tajemství“, které prozrazuje jen těm, kteří se účastní jeho školení. Jako hlavní motivaci k zavádění inovací označil pan Pavel „peníze, moc a slávu“ Inovace procházejí všemi částmi jeho firmy. Jak již bylo řečeno, pohled pana Jiřího byl naprosto odlišný. Experiment při zavádění inovací neuznává a metodické výpočty jsou tedy pro jeho firmu „základ, ke kterému je nutno přidat inovace vycházející z kvalifikovaných analýz trendů“. Využívány jsou také postupy vedoucí k navození inovativní atmosféry a podněcování zaměstnanců k předkládání vlastních nápadů. Postupy se údajně liší podle situace, společným jmenovatelem je však „finanční a kariérní odměňování tvořivých lidí“. Jako hlavní důvod vytváření inovací byla zmíněna zvyšující se přidaná hodnota výrobku nebo služby pro zákazníka, neboť jen tak je možné získat a udržet také větší podíl na trhu a zvyšovat hodnotu samotné firmy. Ve vztahu k preferenci oddělené, nebo celopodnikové orientaci na vytváření inovací, byla panem Jiřím vybrána druhá možnost, tedy nezbytnost prostupování inovací napříč celou firmou. Na otázku, jakou hlavní inspiraci by bylo možno čerpat z příkladu Tomáše Bati, dostala autorka také veskrze různé odpovědi. Zatímco pan Jiří si povšiml geniality a správnosti reakcí (v rámci cenové politiky a definování správné přidané hodnoty výrobku), kterými Tomáš Baťa reagoval na významné změny, které se odehrávaly na trhu za doby jeho působení, pan Pavel nejvíce oceňuje a za nejvíce inspirativní považuje postupy kalkulace nákladů a projevovanou tvrdost a neoblomnost k sobě i ostatním ve všech oblastech Baťova působení.

30

3 Sociální politika Sociální politika vždy nabývá o to větší důležitosti, o co hůře se daří lidem v dané ekonomice žijícím. V době podnikání Tomáše Bati panovala snaha o narušení tohoto tvrzení, když bylo požadováno, aby zaměstnanci byli podporováni nejen v průběhu nabývání vlastní hospodářské samostatnosti a průmyslového sebevědomí, ale také poté. Sociální politika si tak zachovala svoji důležitost i poté, co již netvořila nutný nástroj k dosažení blahobytu. V současnosti je jak na státní, tak firemní sociální politice závislý stále větší počet obyvatel. Z jakých důvodů tomu tak je, bude ukázáno ve druhé části této kapitoly.

3.1 Sociální politika dle Tomáše Bati Ačkoliv sociální politika a výhody s ní spojené na počátku dvacátého století nebyly běžnou praxí, nýbrž spíše „nesplnitelným snem většiny dělníků“ (Sinclairová, 1991, str. 9), byl sociální aspekt zákaznické politiky neodmyslitelným prvkem Baťovy soustavy řízení. Sociální cítění korespondovalo s Baťovým výkladem podnikatelské poctivosti: „čím poctivěji veden jest obchod nebo průmysl, tím menší zisk si ponechá výrobce nebo obchodník, a tím větší zisk z toho plynoucí přenáší na své obchodní přátele nebo na své spolupracovníky, se kterými výrobu nebo obchod provozuje“ (Baťa, 1990, str. 88). Tomáš Baťa si uvědomoval, že lidé patří mezi základní stavební kameny každé firmy a na základě této důležitosti se k nim také choval. Práci považoval za lidskou spásu. I tato skutečnost byla důvodem, proč vybudoval závody takové velikosti – aby přinesl tuto spásu co nejvíce lidem. Zlínský pracovní trh nebyl příliš rozmanitý. Díky existenci převážně zemědělské a řemeslné výroby měli lidé velmi specifickou a úzkou kvalifikaci. Tomáš Baťa toho využil ve svůj prospěch, a předsevzal si vychovat z obyvatelstva první průmyslníky, jejichž náročný výběr si mohl dovolit vzhledem k neomezenosti, kterou se zdroj pracovní síly vyznačoval.80 Všeobecně byli však přednostně přijímání ti zaměstnanci, kteří nastupovali do svého vůbec prvního pracovního poměru a to z důvodu snadnější výchovy. Odtud také pramení Baťova aktivita ve smyslu založení vlastní školy práce, které se zaměřovala v první řadě na mladé chlapce (později také dívky) ve věku 14 až 15 let, tedy ty, kteří čerstvě opustili měšťanskou školu.81 Zaměstnáváni byli také lidé s různým druhem postižení – nevidomí, 80 81

Garlík, 1990 Lešingrová, 2007

31

tělesně postižení. V roce 1929 jejich počet dosahoval přes dvě stě.82 K dokonalému začlenění těchto lidí do pracovního procesu přispěla především bezchybná organizace práce. Jedním z hlavních cílů Baťovy sociální politiky bylo zajištění blahobytu nejen v přítomnosti, ale především v budoucnu. Tomáš Baťa si byl totiž vědom, že stejně jako nízké ceny přinášejí výhody pro zákazníky, a tím také pro podnik, i investice do péče o zaměstnance se vyplatí. Požadoval fungování co nejužšího vztahu se zaměstnancem, protože jen tak podle vlastních slov bude přinášet prospěch oběma stranám.83 Z tohoto důvodu byl také velkým odpůrcem odborů, ačkoliv se jim později nevyhnul. Za svým způsobem svérázný lze považovat Baťův názor na nezaměstnanost. Ta podle jeho mínění neexistuje, mají-li lidé potřebu nedostatku určitého zboží. Neboť pociťují-li nedostatek, znamená to, že v ekonomice neexistuje hojnost. A neexistuje-li hojnost, není důvod pro to, aby lidé byli bez práce a nevykazovali tak snahu hojnosti dosáhnout.

3.1.1 Mzda a její kupní síla Na mzdu je obvykle nahlíženo jako na odměnu, kterou si člověk zaslouží, odvede-li určitým předem stanoveným způsobem standardizovanou práci. Funguje na principu zásluhovosti – pracoval-li jsi, budeš odměněn; pokud ne, odměna ti nenáleží. Mohlo by se tedy zdát, že se sociálním aspektem nemá nic společného. U Tomáše Bati je však opak pravdou. I v jeho závodech pochopitelně fungoval princip zásluhovosti, a dalo by se říci, že na tento princip byly kladeny tím větší nároky, čím větší byla poptávka po pracovním místě v závodech. Jak však uvádí Cekota,84 mzda, kterou Tomáš Baťa svým zaměstnancům, které nenazval jinak než spolupracovníci, vyplácel, několikanásobně převyšovala nejen národní průměr, ale také minimální výši, za kterou by lidé byli ochotni pracovat. Ta část, která ono očekávání předčila, představovala sociální složku mzdy poskytnutou na úhradu statků pro normální život zbytných, pro kvalitní život, jehož vedení bylo po zaměstnancích požadováno a očekáváno, však nezbytných. Mezi tyto statky lze zařadit například sportovní a kulturní aktivity, sebevzdělávací kurzy a kvalitní životní styl podporovaný hodnotným stravováním a dostatečným odpočinkem. Pro to, aby si těchto aktivit mohli užívat opravdu všichni, byly úměrně upraveny jejich ceny. V zásadě platilo, že čím vyšší mzdu firma lidem vyplatila, tím vyšší byla pravděpodobnost, že budou využívány služby v rámci sociální péče. 82

POKLUDA, Z.: Ze Zlína do světa - příběh Tomáše Bati. Zlín, 2004. Baťa, 1990 84 Cekota, 1929 83

32

Mzda byla vyplácena týdně v pondělí a v úterý85 a to vždy, ať se firmě dařilo či nedařilo. Až do první krize v roce 1922 lze pozorovat její stoupající charakter, přičemž také v době nepříznivého hospodářského vývoje se Baťa snažil uspořit prvotně zcela mimo zásah do výše poskytovaných mezd. Až ve chvíli, kdy byla zcela vyčerpána možnost úspor na straně režijních nákladů, musely být sníženy také částky na výplatních páskách. Aby však zaměstnanci tuto změnu příliš nepocítili, bylo snížení mezd o 40 % doprovázeno snížením cen spotřebního zboží na polovinu.86 Výše mezd nebyla předem stanovená v kolektivních smlouvách, ani jinak zakotvena. Byla vždy nejvyšší, jakou si běžný chod závodů v daný okamžik mohl dovolit, přičemž Tomáš Baťa si uvědomoval, že dostatečně vysoká mzda neexistuje.87 Pro vyjádření kupní síly mzdy považuje autorka za nejúčinnější vybrat jeden konkrétní rok. Z důvodu omezenosti vypovídající schopnosti informací z roku 1922, kdy mzdy i ceny spotřebního zboží z již známých příčin klesaly, je stanoveným rokem rok 1925. Průměrný týdenní plat v tomto roce byl dle článku Ing. Janokové88 220 Kč, tedy 880 Kč měsíčně při úvaze čtyř pracovních týdnů v měsíci. Průměrná cena obuvi dosahovala v témže roce 69 Kč za jeden pár, měsíční nájemné v domku pro jednu rodinu, které závody svým zaměstnancům poskytovaly, činilo 140 Kč.89 Snídaně i večeře podávaná ve veřejných bufetech a restauračních zařízeních byla dostupná za průměrnou cenu 1 Kč, v lepších restauracích bylo účtováno max. 8 Kč. Celkové měsíční výdaje dospělého jedince, zaměstnance firmy Baťa, dosahovaly podle publikace Františka Valacha90 tedy průměrné výše 640 Kč, o celou třetinu méně než v celonárodním hledisku. Co se týče průměrných platů v Československu mimo Baťovy závody, pohybovaly se v roce 1932 přibližně na třetinové úrovni91 mezd vyplácených Baťou. Cílem bylo přiblížit kupní sílu mzdy té, která byla dosažitelná v USA. Tomáš Baťa se s tímto vzorem netajil a rád ho svým zaměstnancům zdůrazňoval. Jedním z příkladů, které pro to použil, byla schopnost vydělat si na vlastní automobil. Zatímco v zámoří si ho dělník mohl

85

Garlík, 1990 Baťa, 1990 87 Cekota, 1929 88 JANOKOVÁ, A.: Analýza výrobních a obchodných aktivít Baťovho koncernu (1922-1939) [CD-ROM]. 89 Valach, 1990 90 Valach, 1990 91 Týdenní průměrná mzda kvalifikovaných dělníků v Baťových závodech dosahovala v roce 1932 výše 400 Kč, týdenní mzda stejných dělníků mimo Baťovy závody oproti tomu byla na úrovni 270 Kč. Janoková, A.: Analýza výrobních a obchodných aktivít Baťovho koncernu (1922-1939), [CD-ROM] 86

33

pořídit za 60 dní své práce, v Baťových závodech byla tato doba desetinásobná, tedy 600 dní. Vinu za to Baťa přikládal „nepodnikavosti nás všech“.92

3.1.2 Bydlení Mezi nejzákladnější jistoty každého člověka patří střecha nad hlavou. Tomáš Baťa ji svým zaměstnancům zajišťoval prostřednictvím vlastní výstavby rodinných domů a to hlavně z důvodu vyšší konformity při dopravě do práce, pravděpodobnosti vzniku větší kolektivity mezi zaměstnanci, budou-li bydlet blízko sebe, a poskytnutí zaměstnancům více volného času na vzdělávací, sportovní a kulturní aktivity před i po pracovní době.93 Díky mimořádné péči o infrastrukturu města Zlína94 se město z původního maloměsta o přibližně 3 000 obyvatel rozrostlo na velkoměsto čítající v roce 1931 až desetinásobek občanů.95 První půldomky byly pod záštitou závodů vystavěny již v roce 1912 a podle Lešingrové96 byly vybaveny třemi pokoji, kuchyní, sklepem a zahrádkou. Valach97 se dokonce zmiňuje o dvou typech domků. První, s kapacitou pro 4 rodiny, byl tvořen čtyřmi byty, každým o rozloze 56 m2 s předsíní, obytnou kuchyní, obývacím pokojem, dvěma ložnicemi, sociálním zařízením, spižírnou a sklepem. Měsíční nájemné jednoho bytu bylo 60 Kč. Druhé, domky pro jednu rodinu, nabízely větší komfort v podobě přidané verandy s terasou a místností pro hosty. Měsíční nájemné tohoto domku činilo již výše uvedených 140 Kč. Ve skutečnosti však Baťa požadoval, aby každý zaměstnanec mohl nájem domku zaplatit ze mzdy získané za dvě hodiny práce. Nárok na bydlení v závodních domcích trval zásadně jen po dobu uzavřeného pracovního poměru u firmy. Celkem stálo do roku 1932 ve Zlíně 1 500 domků přibližně pro 18 000 lidí. Nejprogresivnější výstavba proběhla v roce 1931, kdy bylo postaveno 448 domků.98 Zaměstnanci, kteří ještě nezaložili rodinu, měli možnost bydlení v závodních internátech či domovech mládeže. Firma byla tedy schopna ubytovat ve městě všechny své pracovníky.

92

Baťa, 1990 NÁDVORNÍK, J. a kol.: Baťův systém řízení do roku 1939. Praha, 1990. 94 Od roku 1923 byl městským starostou sám Tomáš Baťa. 95 Lešingrová, 2007 96 Lešingrová, 2007 97 Valach, 1990 98 Lešingrová, 2007 93

34

3.1.3 Zdraví, sport a kultura O dobré zdraví zaměstnanců bylo v závodech postaráno prostřednictvím kvalitního jídla ve společné jídelně i okolních stravovacích zařízeních, dostatku světla, tepla a čistého vzduchu v pracovních prostorách, sportovních aktivit pořádaných firmou a v neposlední řadě důrazu na život v zeleni. Pro případ, že by se přes všechna opatření zaměstnancům zdravotně nedařilo, zřídil ve městě v roce 1927 Tomáš Baťa nemocnici. Jak píše ve své knize Antonín Cekota,99 nemocnice byla moderní budova s jednotlivými pokoji o maximální kapacitě sedmi pacientů a vznikla především díky Baťově proslulému odporu k náhodě, v tomto případě tedy nemocem. Původně své služby poskytovala pouze zaměstnancům závodů a jejich rodinám, kterým prováděla kromě jiného preventivní lékařské prohlídky, později i všem obyvatelům města. V prostorách nemocnice se nacházela také orthopedie, ve které probíhal výzkum stavby a klenby chodidla pro účely výroby co nejlépe padnoucí obuvi. Nádvorník100 dále zmiňuje existenci zdravotnické matriky, která měla za úkol sledovat zdravotní stav zaměstnanců, zubního ambulatoria a biologické laboratoře sloužící k posuzování a hodnocení zdravotní nezávadnosti nových hmot a materiálů na výrobu obuvi předtím, než se z nich začalo vyrábět. V kompetenci nemocnice byly také činnosti v rámci bezpečnosti práce. Svědectví o pravdivosti důsledného vyžadování a skutečném dodržování hodnotného stravování podávají také čísla týkající se roční spotřeby jednotlivých potravin ve Zlíně v celonárodním srovnání. Vyšší spotřebu na osobu lze zaznamenat v oblasti masa (Zlín: 85 kg, ČSR: 39 kg), mléka (Zlín: 137 l, ČSR: 69 l), limonád (Zlín: 230 l, ČSR: 4,5 l) a cukru (Zlín: 32 kg, ČSR: 26 kg). Naopak menší spotřeba panovala v souvislosti s konzumací chleba (Zlín: 90 kg, ČSR: 159 kg) a piva (Zlín: 48 l, ČSR: 66,5 l).101 Sportovní nabídka aktivit pro zaměstnance byla tvořena vlastním stadionem s hřišti pro fotbal, atletiku, volejbal, házenou a hokej. Kulturu zastupovalo kino, veřejná knihovna, hudební škola a společenský dům sestavující se z restaurace, kavárenského a tanečního sálu, klubovny a herny.102

99

Cekota, 1929 Nádvorník a kol., 1990 101 Zdroj číselných údajů: Valach, 1990. 102 Zajímavosti – Sociálne služby zaměstnancov [CD-ROM]. 100

35

3.2 Současná sociální politika České republiky v oblasti zaměstnanosti Vzhledem k šíři, kterou by dané téma mohlo obsáhnout, zaměří se autorka přednostně na specifikaci současné situace na poli zaměstnanosti, povinnosti zaměstnavatelů v sociální oblasti a požadavky, které mají zaměstnanci v souvislosti s pozitivním pocitem z práce.

3.2.1 Klasifikace současné situace České republiky na poli zaměstnanosti Dle analýzy, kterou každoročně vydává Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR, vykázala v prvním pololetí loňského roku míra zaměstnanosti České republiky poprvé od krizových let 2009, 2010 rostoucí charakter, což představovalo meziroční nárůst o 0,6 %.103 Průměrná míra registrované nezaměstnanosti dle stejné analýzy poklesla na 9,0 %. Díky meziročnímu růstu počtu nově vytvořených pracovních při současném poklesu počtu uchazečů o zaměstnání, poklesl počet uchazečů v přepočtu na 1 pracovní místo o necelé 3. Poklesl také počet nezaměstnaných mladistvých. Na základě této analýzy lze tedy konstatovat, že pracovní trh České republiky se začíná dostávat do dobré kondice. Stále však existují určité problémy pro národní pracovní trh charakteristické, jakými jsou například nízká ochota k pracovní mobilitě, výrazné rozdíly v zaměstnanosti mezi regiony, značný počet osob s nízkou nebo trhem nežádanou kvalifikací a i přes zlepšující se tendenci stále vysoká nezaměstnanost mladistvých, žen a starších osob (55+). Existují i problémy globální, mezi kterými nejvýraznější je celosvětové stárnutí obyvatelstva. Průměrná hrubá měsíční nominální mzda v roce 2011 dosáhla částky 24 319 Kč. Při bližším zájmu o mzdy ve zpracovatelském průmyslu (pro tuto práci stěžejním) lze nalézt částku o necelé 3 % procenta nižší, než vykazuje celorepublikový průměr. Při úvaze 4 pracovních týdnů v měsíci činí tedy průměrná týdenní mzda ve zpracovatelském průmyslu 5 905 Kč.104 Životní náklady obyvatel neustále rostou, což dokládá také růst míry inflace měřené indexem spotřebitelských cen.105 Zatímco tedy průměrná hrubá měsíční nominální mzda

103

Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR, Analýza vývoje zaměstnanosti a nezaměstnanosti v 1. pololetí 2011 [online zdroj] 104 Zdroj celého odstavce: Český statistický úřad, Průměrná hrubá měsíční mzda podle odvětví - sekce CZ-NACE - na přepočtené počty - tabulka [online zdroj]. 105 Přírůstek průměrného indexu spotřebitelských cen za posledních 12 měsíců (tj. měřeno do 10. 4. 2012 činil 2,4 %; Český statistický úřad, Inflace, spotřebitelské ceny [online zdroj].

36

vzrostla meziročně o 2 %, reálná se dočkala meziročního poklesu o 0,4 %. Co se týče průměrných měsíčních výdajů a úspor domácností, u celé jedné třetiny českých domácností jsou podle průzkumu prováděného v únoru roku 2012 společností Home Credit a.s.106 výdaje rovny příjmům a úspory nulové. Další třetina dotázaných uvedla v části úspor částku menší než 2 500 Kč, více než 7 500 Kč uvedlo pouhých 7 % respondentů. Poslední zmiňovaný údaj dosahoval stejné hodnoty i v roce minulém, u zbývajících došlo k přerozdělení ve smyslu vyššího počtu lidí s nižšími úsporami než 2 500 Kč a nižšího počtu s úsporami nulovými. Zatímco lze tedy pozorovat výrazně zlepšující se situaci na trhu práce, celková životní úroveň občanů České republiky je spíše klesající. Hlavní příčinou nižších spořících schopností domácností jsou zřejmě zvyšující se náklady na bydlení a s ním spojenými energiemi a vyšší daň z přidané hodnoty.

3.2.2 Povinnosti zaměstnavatelů v souvislosti se sociální péčí Práva, povinnosti a samotnou úpravu pracovněprávních vztahů mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem definuje v České republice Zákoník práce.107 Podle něj je fyzická osoba způsobilá vykonávat závislou činnosti pro zaměstnavatele po dosažení věku 15 let s podmínkou ukončení povinné školní docházky.108 Mezi základní zásady pracovněprávních vztahů podle zákoníku patří kromě jiného povinnosti zaměstnavatelů ve smyslu poskytnutí uspokojivých a bezpečných pracovních podmínek pro výkon práce, spravedlivého odměňování zaměstnance, zvláštní zákonné ochrany postavení zaměstnance a rovného zacházení se zaměstnanci.109 Zakázána je jakákoliv forma diskriminace.110 S pracovními podmínkami, podmínkami odměňování a právy a povinnostmi musí být zaměstnanec seznámen ještě před uzavřením pracovní smlouvy.111 Zaměstnavatel je dále povinen poskytnout zaměstnancům stravování,112 zaškolit nebo zaučit zaměstnance vstupujícího do zaměstnání bez kvalifikace,113 a zabezpečit získání přiměřené praxe těm zaměstnancům, kteří do zaměstnání nastoupili po absolvování středních, vyšších odborných, vysokých škol a 106

Home Credit a.s., Třetina Čechů neušetří měsíčně ani korunu [online zdroj] počet respondentů: 468 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, jehož poslední novelizace proběhla ve znění zákona č. 375/2011 sb. s účinností od 1. dubna 2012. 108 §6 Zákoníku práce; za ukončení povinné školní docházky je považováno absolvování všech tříd základní školy, nebo dosažení 17 let věku (pozn. autorky). 109 §1a Zákoníku práce 110 §16 Zákoníku práce 111 Tedy vznikem pracovního poměru. §31 Zákoníku práce 112 §236 Zákoníku práce 113 §228 Zákoníku práce 107

37

konzervatoří. Cílem takové odborné praxe je získání praktických dovedností a zkušeností nezbytných pro výkon práce. Odborná praxe je výkon práce, za který zaměstnancům náleží mzda nebo plat.114 Týdenní pracovní doba je stanova na 40 hodin týdně.115 Stanovená doba může být překročena jen výjimečně v podobě tzv. práce přesčas, která nesmí činit více než 8 hodin v jednom týdnu a 150 hodin ročně. Po 6 ti hodinách nepřetržité práce vzniká zaměstnavateli povinnost poskytnout zaměstnanci přestávku v podobě přerušení práce na nejméně 30 minut. Tyto přestávky se nezapočítávají do pracovní doby s výjimkou bezpečnostních přestávek podle zvláštních právních předpisů.116 Pracovní doba musí být rozvržena tak, aby zaměstnanci bylo umožněno čerpat alespoň 12 ti hodinový nepřetržitý odpočinek mezi koncem jedné a začátkem druhé směny117 a alespoň 35 ti hodinový nepřetržitý odpočinek v týdnu.118 V návaznosti na již zmíněnou povinnost zajistit bezpečnost a ochranu zdraví při práci vzniká zaměstnavateli také povinnost uhradit veškeré náklady s ní spojené. Bezpečnost a ochrana zdraví se poté týká všech fyzických osob, které se s vědomím zaměstnavatele na pracovišti pohybují119 a nástrojem k jejímu dosažení je povinnost zaměstnavatele vytvořit takové pracovní prostředí, které je bezpečné a zdraví neohrožující s cílem prevence rizik.120 Za práci náleží zaměstnanci mzda, plat, nebo odměna z dohody, která podle Zákoníku práce nesmí být nižší než mzda minimální.121 Ze mzdy je poté jak zaměstnavatelem, tak zaměstnancem placen příspěvek na sociální a zdravotní pojištění. Správcem pojistného na sociální zabezpečení je Česká správa sociálního zabezpečení, vybrané peněžní prostředky se stávají příjmem státního rozpočtu. V pojistném jsou zahrnuty platby na nemocenské a důchodové pojištění a příspěvek na státní politiku zaměstnanosti.122 Zdravotní pojištění mají na rozdíl od nemocenského pojištění povinnost platit také osoby samostatně výdělečně činné. Pro zaměstnance je účast na nemocenském pojištění povinná ze zákona a vybrané prostředky 114

§229 Zákoníku práce §79 odst. 2 Zákoníku práce; s výjimkou zaměstnanců pracujících v třísměnném a nepřetržitém pracovním režimu, režimu s dvousměnným pracovním režimem a zaměstnanců pracujících při těžbě, u kterých je týdenní pracovní doba kratší. 116 §89 Zákoníku práce 117 §90 Zákoníku práce 118 §92 Zákoníku práce 119 §101 Zákoníku práce 120 §102 Zákoníku práce 121 §111 Zákoníku práce; s minimální mzdou se srovnává mzda bez částky připadající za práci přesčas a bez příplatků. Výše minimální mzdy je 7 955 Kč za měsíc nebo 48,10 Kč za hodinu. V případě, že by mzda nedosáhla výše minimální mzdy, vznikla by zaměstnavateli povinnost vyplacení doplatku. 122 Česká správa sociálního zabezpečení, Pojistné na sociální zabezpečení [online zdroj] 115

38

slouží k zabezpečení ekonomicky aktivních občanů, kteří dočasně ztratí pravidelný výdělek z důvodu nemoci či mateřství.123

3.2.3 Faktory, které mají největší vliv na pracovní výkon zaměstnanců Časopis Respekt ve své příloze „Jak si užít práci“ 124 v dubnovém vydání uveřejnil rozhovory s několika předními českými osobnostmi za účelem zjistit, jaké aspekty mají na jejich práci největší vliv. Autorka se pokusí z jejich odpovědí určit společné znaky, které by bylo možno zobecnit a považovat za důležité. Dotazovaní se rovnoměrně shodli na dvou faktorech ovlivňujících jejich pracovní výkon. Jedna polovina vyzdvihovala potřebnost pocitu flexibility při výkonu práce, ať už časové a volní (pracovat jen když člověk chce), tak ve smyslu náročnosti práce (střídání náročné práce s méně náročnou). Druhá polovina vyjádřila názor, že nejlepší pracovní výkony podává tehdy, pokud práce, která je po nich požadována (nebo kterou si sami udělili), je smysluplná. Tento fakt také významně ovlivňuje jejich radost z práce. Dále byl zmiňován vliv kolektivu, ve kterém člověk práci vykonává, ať už ve smyslu kolegů sdílející pracovní prostředí, nebo pracovního týmu, možnost delegovat práci na ostatní, osobní rozpoložení a samotný prostor, ve kterém člověk pracuje.

3.3 Srovnání současné sociální politiky České republiky se sociální politikou Tomáše Bati 3.3.1 Problematika z pohledu autorky Po bližším prozkoumání obou přístupů lze konstatovat, že v této oblasti je mnohem více potřeba brát v úvahu značný časový a ekonomický odstup obou porovnávaných období. Zatímco dnes si občan pobírající průměrnou mzdu ve zpracovatelském průmyslu zakoupí obuv značky Baťa za přibližně jednu čtvrtinu125 své týdenní mzdy, zaměstnanec firmy Baťa před devadesáti lety na koupi jednoho páru stejné obuvi vynaložil větší část týdenní mzdy, konkrétně jednu třetinu. Při uvážení skutečnosti, že mzdy placeny Baťou byly navíc přibližně

123

Česká správa sociálního zabezpečení, Nemocenské pojištění [online zdroj]. Anketa: Co má na váš výkon v práci největší vliv? Respekt, 2012. 125 Autorka vychází z vlastního odhadu průměrné ceny značky Baťa v současnosti, který stanovila na 1 500 Kč za jeden pár. 124

39

o jednu třetinu vyšší než v celonárodním hledisku, za mzdu vydělanou jinde než v Baťových závodech člověk za jeden pár bot značky Baťa zaplatil svou týdenní mzdu v celé její výši. Nepřehlédnutelným se stává fakt, že zatímco dnešní firmy spoustu aktivit týkajících se péče o zaměstnance provádějí z povinnosti dané zákoníkem práce, Tomáš Baťa svým zaměstnancům stravování, bezpečné a zdraví neškodlivé pracovní prostředí, kulturní, sportovní aktivity a bydlení poskytoval proto, že své zaměstnance považoval za lidi sobě rovné, kteří si zaslouží ty nejlepší životní podmínky. Z výčtu je patrné, že aktivity nabízené Baťou dokonce více než přesahovaly současné minimum určené zákoníkem. Nasnadě je otázka, proč tomu tak je. První odpověď, která by se nabízela, by se nejspíše týkala dispozičního množství pracovní síly. Čím větší nabídka práce existuje ze strany potencionálních zaměstnanců, tím méně si budou firmy svých současných zaměstnanců vážit a uspokojovat jejich náročné potřeby a přání. Neboť vždy na trhu práce existuje někdo s nižšími požadavky, který by onoho náročného zaměstnance mohl nahradit.

Firmy tak

nejsou motivovány nadstandardní péči poskytovat. Jak však bylo možno vidět, tak jak v době podnikání Tomáše Bati, tak v současnosti tato hojnost volné pracovní síly panuje, a přesto se oba přístupy od sebe značně odlišují. Pravděpodobnější vysvětlení nabízí pohled na to, jak Tomáš Baťa své zaměstnance přijímal a vychovával. Samozřejmě i v dnešní době existují firmy, které si své zaměstnance vychovávají naprosto od počátku a autorka je přesvědčena o tom, že právě tyto firmy s nimi mají bližší vztah než kterékoliv ostatní a jsou ochotny jim mnohem více vyjít vstříc. Neboť ztráta takového zaměstnance, do kterého již bylo mnoho investováno, je mnohem dražší, než poskytování speciální péče. A i přesto, že Baťův motiv poháněla spíše touha po tom vychovat v Československu první skvěle hospodařící průmyslníky než bohatství jako takové, mohlo by být jeho příkladu v této oblasti využíváno ve větší míře i dnes. S loajálními, spokojenými a navíc schopnými spolupracovníky se totiž podniká mnohem lépe. A toho si byl Tomáš Baťa moc dobře vědom. Podobně jako zákazníci, i zaměstnanci jsou pochopitelně mnohem náročnější než dříve. Zvyšující se náročnost lze pozorovat především v oblasti flexibility pracovní doby, výběru pracovního kolektivu a smysluplnosti práce. Tato náročnost však nemusí být nutně překážkou a výmluvou pro nevěnování péče konkrétním zaměstnancům, autorka ji naopak považuje za jedinečnou příležitost.

40

Nižší zainteresovanost ze strany podniků v sociální péči si lze vysvětlit taktéž stále vyšší angažovaností ze strany státu. Dle autorčina názoru by měla firemní péče tu státní vždy vhodně doplňovat.

3.3.2 Problematika z pohledu pracovníků současných firem Pohled firem na tuto problematiku je v tomto případě velmi důležitý, neboť nejen, že z něj lze odvodit odpověď na některé otázky položené autorkou, ale hlavně jsou to hlavně ony, které sociálním jistotám a blahobytu obyvatel mohou napomoci. Na otázky týkající se této oblasti odpověděli všichni zástupci firem, ačkoliv opět s drobnými odlišnostmi. První otázka se týkala motivace, která firmy vede k tomu (ať už tak činí či nikoliv), aby své zaměstnance považovala více za své rovnocenné partnery (tak jako v Baťově režii) než za své podřízené, kteří jsou zcela podrobeni příkazům shora (tak, jak se to s největší pravděpodobností děje nyní). Jediný pan Pavel se vyjádřil, že zaměstnavatele k tomu, aby se svými zaměstnanci jednali, jakožto se sobě rovnými nijak motivováni nejsou, a proto se tak také neděje. Dle jeho názoru, pokud by rovnocennost existovala, mohly by si obě strany své pozice vyměnit, což nadřízení rozhodně nechtějí. O něco méně skepticky viděli problematiku všichni ostatní, když postupně jmenovali hlavní motivaci v podobě profesní odbornosti, zvýšení loajality, zlepšení vztahu firma-zaměstnanec a motivace k lepším výkonům. Dle jejich názoru by se také firmy měly snažit zaměstnancům „vysvětlit a v praxi denně prokazovat, že úspěšný může být pouze celý tým, a že tím, kdo dává příkazy, není šéf, ale trh“. Ne všichni dotazovaní také poskytují zaměstnancům aktivity, kterým by se zaměstnanci mohli věnovat v rámci firemního zorganizování. Paní Jana ze současné pobočky firmy Baťa zmínila fungování vzdělávacích aktivit v podobě firemních školení. Ostatní aktivity jako třeba sportovní či kulturní již firma neprovádí. Podle názoru pana Jiřího jsou však tyto aktivity samozřejmostí a měla by je poskytovat každá „dobrá firma“. V naprostém rozporu byl opět pohled pana Pavla, který aktivity mimo dobu, za kterou jsou zaměstnanci placeni, považuje za zbytečné a hodnotí je jako činnosti, při nichž je velmi uměle navozena „iluze zábavy“. Co se týče všeobecného pohledu firem na to, zda si současní zaměstnavatelé dovedou svých zaměstnanců náležitě vážit, a zda jim poskytují dostatečnou sociální péči, jen pan Jiří a pan Pavel odpověděli, že jednoznačně ano. Pan Pavel svůj názor ještě rozvedl tím, že z jeho stanoviska je tato péče až přílišná a zaměstnanci si jí dostatečně neváží. Svůj negativní pohled 41

zdůvodnila paní Jana tím, že zaměstnancům k tomu chybí motivace, neboť nezaměstnaných obyvatel je dostatek a na nižších pozicích není potřeba jim věnovat nějakou zvýšenou péči. Naopak dle názoru paní Evy hrají v tomto směru firmy velmi malou roli, neboť „každý se má o sebe postarat sám“ a v případě, že se někdo nějakým způsobem ocitne mezi sociálně slabými, měl by péči o něj převzít stát.

42

Závěr Cílem této bakalářské práce bylo podání důkazů o uplatnitelnosti či neuplatnitelnosti Baťových principů podnikání a názorů v oblasti zákaznické, inovační a sociální politiky v současnosti. Za účelem dosažení tohoto cíle byly jednotlivě detailně popsány postupy a opatření, které ve zmíněných oblastech uplatňoval Tomáš Baťa a současně také trendy, které se ve stejných oblastech objevují nyní. Oba přístupy byly poté srovnány za účelem konečného zhodnocení tak, jak to vidí autorka této práce, a jaké jsou skutečné praktické možnosti pohledem pracovníků firem působících na současném trhu. Ze srovnání, které bylo provedeno v oblasti zákaznické politiky, vyplývá, že se firmám soustavná péče o zákazníky nepochybně vyplatí, neboť přináší vyšší loajalitu, spokojenost a zprostředkovaně také vyšší zisky. Avšak jak již bylo autorkou poznamenáno, liší se prvotní motivace této péče ve smyslu přechodu od pociťované morální povinnosti spojené s poskytováním blahobytu k čistě peněžnímu záměru. Jednoznačně důležitým se ukázala být celopodniková plná orientace na zákazníka a připravenost na setkání s ním, a to jak z historického příkladu Bati, tak také z pohledu dotazovaných pracovníků. Určité změny se projevují v informacích a jejich rozsahu, které jsou pro firmu v souvislosti se zákazníky důležité. V dnešní době již není problémem získat některé informace i bez vědomí zákazníka (například sledováním jeho profilu na sociální síti či zpětnou analýzou a vyhodnocením rozhovorů s ním) a využívat tyto informace ve svůj prospěch. Snadnější, rychlejší a levnější je také komunikace se zákazníkem. Bylo však ukázáno, že ačkoliv tyto možnosti existují, firmy je příliš nevyužívají. Jako užitečné se ukázalo být shromažďování takových informací, ze kterých by bylo možno vyčíst dlouhodobé trendy v chování a preferencích zákazníků. Nevyvrací to však uplatnitelnost Baťových postupů, neboť i on věděl, že informace o zákaznících důležité jednoznačně jsou a dokázal je efektivně využívat. Velkou prozíravost Baťa projevil v souvislosti s orientací na budoucí potřeby zákazníků. Nezbytnost tohoto myšlení byla potvrzena jak dotazovanými pracovníky firem, tak současnými trendy, které hovoří v jeho prospěch. V neposlední řadě ji potvrzuje také úspěšnost produktů, které jsou prostřednictvím této orientace vynalézány a prodávány. Velké rozpory vykázal přístup obou k cenové politice. Dle autorčina názoru současné firmy neváhají účtovat zákazníkům vysoké ceny, ať jsou jejich produkty kvalitní či nikoliv. Pracovníci současných firem navíc potvrdili, že větší roli než ocenění přidané hodnoty pro 43

zákazníka hrají náklady a konkurence, a jen mizivý důraz je kladen na to, aby zboží bylo zákazníkům také dostupné. Možná z těchto důvodu se netěší popularitě ani diferenciace cen pro odlišení jednotlivých vztahů se zákazníky. Z toho, co bylo řečeno, se autorce Baťův odkaz v oblasti zákaznické politiky jeví s určitostí aktuálním. Péče o zákazníka, ať už je jejím motivem cokoliv, je stále správnou cestou úspěšnosti firem a spokojenosti zákazníků, stejně jako spoluvytváření přidané hodnoty společně s nimi a soustavný zájem o zákazníky v podobě shromažďování údajů. V závěru jsou aktuálními také Baťovy postupy ve vztahu ke stanovení výsledné ceny produkce, neboť v současné době by zákazníci jednoznačně ocenili, kdyby jim byla zaručena ta nejnižší možná cena. Srovnání v oblasti inovací již tak jednoznačné výsledky nepřineslo, jelikož se autorka setkala se dvěma naprosto odlišnými názory z pohledu pracovníků firem. Znamená to však, že uplatnitelné jsou oba přístupy. Jak ten, který prováděl Tomáš Baťa ve smyslu experimentování a testování pomocí trhu, který byl potvrzen jakožto využitelný a úspěšný také panem Pavlem, tak metodický a důkladně propočtený přístup preferovaný jak současnou teorií, tak panem Jiřím z dotazované firmy. Shodu však všechny tři názory našly ve smyslu nezbytnosti celopodnikové inovační zaměřenosti a důležitosti vytváření inovační atmosféry s podněcováním k přinášení nových nápadů. Poslední zmiňovaný bod lze považovat za aktuální Baťův odkaz, podobně jako odvahu odvrhnout staré, zaběhnuté výrobní postupy a nahradit je metodami zcela novými, nejlépe zcela přizpůsobenými firemním potřebám. Jak současná teorie potvrzuje, aktuálnost Baťova odkazu spočívá také v kladení značného důrazu na vytváření hodnoty pro zákazníky v podobě vysoké kvality za přijatelnou cenu. Poslední oblast zájmu, sociální politika, nabídla velmi zajímavé závěry a potvrdila autorčiny domněnky o nižší zainteresovanosti firem z důvodu existence přebytku ze strany potencionálních zaměstnanců na pracovním trhu. Jednoznačným se ukázal fakt, že Tomáši Baťovi s jeho upřímným zájmem a důkladnou péčí se dnešní firmy nemohou vyrovnat, ať už jim k tomu schází z výše uvedeného důvodu větší motivace či zkrátka nepovažují péči o zaměstnance za nejdůležitější oblast svého zájmu. Zajímavé také je, že ačkoliv téměř všichni zástupci dotazovaných firem dokázali vyjmenovat faktory, které by mohli zaměstnavatele motivovat k tomu, aby si svých zaměstnanců vážil a považoval je za své rovnocenné partnery, uznávají zároveň, že se tak ze strany firem v současnosti neděje. S jistotou lze však říci, že současné firmy jsou si dobrého příkladu Tomáše Bati vědomy a tuší také, co a proč je potřeba změnit, aby stejných úspěchů dosáhly také. 44

Přílohy Dotazník Péče o zákazníka: 1) Tomáš Baťa považoval péči o zákazníka za svou morální povinnost a staral se o ně pod heslem „Náš zákazník-náš pán“. Jaká je podle Vás hlavní motivace péče o zákazníka současných podniků? 2) Považujete za důležité, aby ve firmách existovalo specifické oddělení zabývající se výhradně péčí o zákazníky, nebo preferujete, aby na styk se zákazníky byli připraveni všichni zaměstnanci firmy? 3) Jaký máte vztah k databázím obsahujícím údaje o zákaznících (jméno, adresa, telefon, email, uživatelské preference, objem nákupů, nejčastější způsob placení apod.)? Které z údajů o zákaznících považuje Vaše firma za nejdůležitější? 4) Myslíte si, že se současné firmy naučili považovat zákazníka za natolik schopného, aby si mohl některé činnosti zajistit svépomocí, tedy bez potřeby firmu přímo kontaktovat? 5) Považujete za důležitou a hlavně reálnou soustředěnost firem na budoucí, dosud nevyslovená přání a potřeby zákazníků? 6) Dle Vašeho názoru, kladou současné firmy důraz na budování důvěry tak, jak to dělal Tomáš Baťa? Myšleno ať už ve vztahu k zaměstnancům (zveřejňování údajů o hospodaření firmy, možnost mít přehled o vlastním platu a ovlivňovat ho, zvyšování pravomocí apod.) nebo k zákazníkům (nabídka specifických benefitů, kontaktování z vlastní iniciativy během roku apod.)? 7) Panuje podle Vašeho názoru obecně dostatečná diferenciace cen k odlišení vztahů k různým zákazníkům? Kupříkladu na základě věku, času, nákupního chování, objemu nákupu, nebo příslušnosti ke skupině? 8) Jakou vypovídající schopnost má podle Vás cena, za kterou zákazníkům své produkty prodáváte? Jak tuto cenu tvoříte, na základě výše nákladů či poptávky? Jaké si myslíte, že v zákaznících vyvolává pocity? 9) V případě, že máte schopnost o tom rozhodnout, co si myslíte, že je na příkladu Tomáše Bati ve vztahu k zákaznické politice nejvíce inspirativní? Inovace: 1) Do jaké míry ve Vaší firmě při zavádění inovací experimentujete? Upřednostňujete toto experimentování před metodickými výpočty úspěchu a návratnosti inovovaných variant? Z jakého důvodu? 45

2) Myslíte si, že experiment je v současné ekonomické situaci metodou, která je žádoucí, a která se firmám vyplatí? 3) Využíváte ve Vaší firmě nějakých postupů, které by vedli k navození inovativní atmosféry a podněcovali všechny zaměstnance, aby přicházely s novými nápady? V případě že ano, jak tyto postupy probíhají? 4) Existuje ve Vaší firmě specifické oddělení, které by se přednostně zabývalo vymýšlením inovačních příležitostí ve všech oblastech podnikání firmy? 5) Pokuste se specifikovat hlavní důvod zavádění inovací ve Vaší firmě. Je jím zvyšující se hodnota firmy v podobě získání většího tržního podílu, nebo spíše zvýšení hodnoty pro zákazníka (vyšší užitek při adekvátních nákladech vynaložených na jeho pořízení). 6) Pokud máte schopnost o tom rozhodnout, které aspekty Baťovy inovační politiky považujete za nejvíce inspirativní? Sociální politika: 1) Co si myslíte, že zaměstnavatele nejvíce motivuje k tomu, aby své zaměstnance považovali více za rovnocenné partnery, než za své podřízené, kteří musí naslouchat příkazům? 2) Existují aktivity, kterým se zaměstnanci mohou věnovat na základě toho, že jim je poskytla Vaše firma (ať už sportovní, kulturní, vzdělávací či jiné)? 3) Myslíte si, že současné české firmy poskytují svým zaměstnancům dostatečnou sociální péči, a že si jich dovedou náležitě vážit?

46

Literatura Knižní publikace BAŤA, Tomáš: Úvahy a projevy. 3. vydání. Praha: Institut řízení, 1990. 246 s. ISBN 80-7014024-0 BUREŠ, Ivan – ŘEHULKA, Pavel: 10 zlatých pravidel péče o zákazníka aneb CRM v digitálním věku. 1. vydání. Praha: Management Press, 2002. 158 s. ISBN 80-7261-056-2. CEKOTA, Antonín: Baťa: myšlenky, činy, život a práce. Praha: Antonín Cekota, 1929. 311 s. ISBN (Váz.) DRUCKER, Peter F.: Inovace a podnikavost: praxe a principy. 1. vydání. Praha: Management Press, 1993. 266 s. ISBN 80-85603-29-2. GARLÍK, Vratislav: Baťovy závody: organizace a řízení do roku 1939. 1. vydání. Praha: Nakladatelství Svoboda, 1990. 66 s. ISBN 80-205-0160-6. CHAN KIM, W. - MAUBORGNE, Renée: Strategie modrého oceánu: umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry. 1. vydání. Praha: Management Press, 2005. 236 s. ISBN 80-7261-128-3. LEŠINGROVÁ, Romana: Baťova soustava řízení. 2. vydání. Uherské Hradiště: Lešingrová Romana, 2007. 152 s. ISBN 978-80-903808-4-4. NÁDVORNÍK, Josef a kol.: Baťův systém řízení do roku 1939. 1. vydání. Praha: Impuls, a.s., 1990. 152 s. ISBN (Brož.) POKLUDA, Zdeněk: Ze Zlína do světa – příběh Tomáše Bati; From Zlin into the World – The Story of Thomas Bata. 1. vydání. Zlín: Nadace Tomáše Bati, 2004. 62 s. ISBN 80-2392149-5. SINCLAIROVÁ, Soňa: Tomáš J. Baťa, švec pro celý svět. Praha: Melantrich, 1991. 245 s. ISBN 80-7023-106-8. STORBACKA, Kaj – LEHTINEN, Jarmo R.: Řízení vztahů se zákazníky. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2002. 167 s. ISBN 80-7169-813-X. 47

VALACH, František: Fenomén Baťa. 1. vydání. Praha: Práce, 1990. 77 s. ISBN 80-208-00255. VEBER, Jaromír a kol.: Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. 2. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 201 s. ISBN 978-80-247-1782-1. VLČEK, Radim: Management hodnotových inovací. Praha: Management Press, 2008. 239 s. ISBN 978-80-7261-164-5. Časopisecké zdroje Anketa: Co má na váš výkon v práci největší vliv? Respekt, 2012, roč. XXIII, č. 14/15, s. 86 – 87 Dokumenty Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR, Analýza vývoje zaměstnanosti a nezaměstnanosti v 1. pololetí 2011, vydáno v říjnu 2011 [cit. 18. 4. 2012] dostupný z Internetu: http://portal.mpsv.cz/sz/politikazamest/trh_prace/rok2011p1/analyza1p2011.pdf Ministerstvo vnitra České republiky, úsek veřejné správy. Kolektiv autorů, Měření spokojenosti v organizacích veřejné správy – soubor příkladů, vydáno 2005 [cit. 3. 3. 2012] dostupný z internetu: http://aplikace.mvcr.cz/archiv2008/odbor/moderniz/spokojenost_final.pdf Elektronické zdroje Baťa: Vzdělávací CD-ROM o Tomáši Baťovi, Nakladatelství Čintámani, Specifikace: interaktivní CD na platformě Windows, 108 MB, ISBN 80-968458-3-7. Internetové zdroje Baťa, obouváme svět, Z historie [cit. 25. 3. 2012] dostupný z Internetu: http://www.bata.cz/bata-history Česká správa sociálního zabezpečení, Pojistné na sociální zabezpečení [cit. 20. 4. 2012] dostupný z Internetu: http://www.cssz.cz/cz/pojistne-na-socialni-zabezpeceni/ Český statistický úřad, Průměrná hrubá měsíční mzda podle odvětví – sekce CZ-NACE – na přepočtené počty – tabulka, vydáno 9. 3. 2012 [cit. 18. 4. 2012] dostupný z Internetu: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/pmz_cr 48

Český statistický úřad, Inflace, spotřebitelské ceny, vydáno 10. 4. 2012 [cit. 18. 4. 2012] dostupný z Internetu: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/inflace_spotrebitelske_ceny Česká správa sociálního zabezpečení, Nemocenské pojištění [cit. 20. 4. 2012] dostupný i Internetu: http://www.cssz.cz/cz/nemocenske-pojisteni/ Home Credit a.s., Třetina Čechů neušetří měsíčně ani korunu, vydáno 20. 3. 2012 [cit. 18. 4. 2012] dostupný z Internetu: http://www.homecredit.cz/cs/tiskove_centrum/tiskove_zpravy/177.shtml Intuitivní marketing, Baťova soustava řízení – minulost či budoucnost? 2. Stroje, autor: Miloš Toman [cit. 24. 3. 2012] dostupný z Internetu: http://www.intuitivnimarketing.cz/management/batova-soustava-rizeni-minulost-cibudoucnost-2 ManagementMania, Herzbergova teorie dvou faktorů [cit. 10. 3. 2012] dostupný z Internetu: http://managementmania.com/herzbergova-teorie-dvou-faktoru Nadace Tomáše Bati, Historie firmy Baťa [cit. 27. 3. 2012] dostupný z Internetu: http://www.batova-vila.cz/CZ/Nadace-Tomase-Bati-Historie.html Podnikatel, 5 nejvýznamnějších českých podnikatelů v historii, autor: Daniel Morávek [cit. 24. 3. 2012] dostupný z Internetu: http://www.podnikatel.cz/clanky/nejvyznamnejsi-cestipodnikatele-historie/ Slovník cizích slov, Co je to baganče, význam slova baganče [cit. 25. 3. 2012] dostupný z Internetu: http://slovnik-cizich-slov.info/bagance/ Zákony Zákoník práce 2012. Úplné znění, číslo 866. Nakladatelství Sagit, a.s., 2012. 128 s. ISBN 978-80-7208-886-7.

49