Vysoká škola ekonomická v Praze. Bakalářská práce Jana Vydrová

Vysoká škola ekonomická v Praze

Bakalářská práce

2011

Jana Vydrová

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management

Název bakalářské práce:

Marketing ubytovacích sluţeb

Autor bakalářské práce:

Jana Vydrová

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Markéta Procházková, Ph.D.

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci na téma „Marketing ubytovacích služeb“ vypracoval/a samostatně s vyuţitím literatury a informací, na něţ odkazuji.

V Praze dne 4. května 2011

Podpis

Název bakalářské práce: Marketing ubytovacích sluţeb

Abstrakt: Cílem této bakalářské práce je poukázat na specifika v aplikaci marketingových nástrojů v oblasti sluţeb a konkrétně sluţeb v cestovním ruchu. Práce dále vysvětluje, jaké marketingové přístupy jsou nejvhodnější pro podnikání v hoteliérství, a jak je moţné je uplatnit v praxi. Teoretické poznatky jsou dále aplikovány na hotel Kamzík, při zpracování a zhodnocení jeho stávajícího marketingového řízení. V práci je vyuţito několik metodických přístupů – SWOT analýza hotelu, analýza vnějšího prostředí, analýza konkurence a segmentace hostů. Z marketingových analýz hotelu jsou dále vyvozovány návrhy na zlepšení a upevnění pozice hotelu na trhu. Hotel do součastné doby marketingové řízení vyuţíval jenom ve velmi omezeném rozsahu, proto navrhovaná řešení komplexně řeší situaci hotelu. V závěru práce je dále zpracován projekt propojení hotelu Kamzík s jiným hotelem do jednotného řetězce a jeho výhody a nevýhody z hlediska marketingu.

Klíčová slova: cestovní ruch, marketing, ubytovací sluţby

Title of the Bachelor´s Thesis: Marketing of Accommodation Services

Abstract: The objective of this Bachelor´s Thesis is to point out specifics in application of marketing instruments in services, particularly in tourism. The thesis also explains which marketing approaches are most appropriate for the hotel businesses and how to be brought into practice. Theoretical findings are subsequently applied to elaborate and evaluate current marketing management of hotel Kamzik. While writing the Thesis, several methods were used – SWOT analysis of the hotel, analysis of external environment, analysis of competitors and segmentation of the hotel guests. From the results of the analysis suggestions were drown as to the improvement and consolidation of the hotels position on the market. Until now hotel´s application of marketing management has been very limited, therefore marketing solutions proposed are of rather comprehensive nature. The last section of the Thesis elaborates prospective project of the connection of hotel Kamzik with another hotel, and creation of single chain of hotels and evaluates its advantages and disadvantages.

Key words: tourism, hospitability marketing, accommodation services

Obsah ÚVOD ........................................................................................................................................ 1 TEORETICKÁ ČÁST................................................................................................................ 1 1. MARKETING..................................................................................................................... 3 2. MARKETING SLUŢEB .................................................................................................... 4 2.1. Specifické vlastnosti sluţby......................................................................................... 5 2.2. Marketingový mix sluţeb ............................................................................................ 6 3. CHARAKTERISTIKA SLUŢEB CESTOVNÍHO RUCHU ............................................. 7 4. HOTELOVÉ SLUŢBY ....................................................................................................... 8 4.1. Hospitability marketing vs. Marketing ubytovacích sluţeb ........................................ 8 4.2. Charakter sluţeb hotelu .............................................................................................. 9 4.2.1. Standard vs. Subjektivita hodnocení sluţby ......................................................... 9 4.2.2. Čas vs. Sezónní cykly........................................................................................... 9 4.2.3. Fluktuace zaměstnanců vs. Osobní sluţba ........................................................... 9 4.2.4. Očekávání „základního standardu“ vs. Předčení očekávání .............................. 10 4.2.5. Host .................................................................................................................... 10 5. MARKETING HOTELOVÝCH SLUŢEB ...................................................................... 10 5.1. Marketingová analýza- Jaká je naše momentální pozice na trhu? ............................ 11 5.1.1. SWOT analýza ................................................................................................... 11 5.1.2. Analýza vnějšího prostředí-PEST analýza ......................................................... 12 5.1.3. Analýza konkurence ........................................................................................... 12 5.1.4. Analýza potřeb hostů .......................................................................................... 13 5.1.5. Segmentace trhu ................................................................................................. 14 5.2. Marketingová strategie -Kam se chceme dostat a co chceme na trhu nabízet? ......... 15 5.2.1. Poslání ............................................................................................................... 15 5.2.2. Strategie .............................................................................................................. 15 5.3. Aktivace marketingového mixu ................................................................................ 16 5.3.1. Produkt ............................................................................................................... 17 5.3.2. Cena-Price .......................................................................................................... 17 5.3.3. Distribuce-place ................................................................................................. 18 5.3.4. Komunikace s hosty-promotion ......................................................................... 18 5.3.5. Lidé-people ......................................................................................................... 19 5.3.6. Sestavování balíků sluţeb -packaging................................................................ 19 5.3.7. Programová specifikace sluţeb-programming ................................................... 19 5.3.8. Spolupráce- partnership ...................................................................................... 20 5.4. Realizační marketingový plán- Jak se tam dostaneme? ............................................ 20 5.5. Kontrola plnění realizačního plánu- Jak zjistíme, ţe tam uţ jsme? ........................... 20 PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................................ 22 1. CHARAKTERISTIKA HOTELU KAMZÍK ................................................................... 22 2. SWOT ANALÝZA HOTELU KAMZÍK ......................................................................... 23 3. ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ ............................................................................ 26 4. ANALÝZA KONKURENCE ........................................................................................... 27 2

4.1. Hotel Neptun ............................................................................................................. 27 4.2. Hotel Karlov .............................................................................................................. 27 4.3. Hotel Ovčárna * * * superior ..................................................................................... 28 4.4. Hotel Figura .............................................................................................................. 28 4.5. Tabulka srovnání konkurenčních hotelů .................................................................... 29 5. ANALÝZA POTŘEB HOSTŮ, SEGMENTACE TRHU ................................................ 30 5.1. Rodiny ....................................................................................................................... 30 5.2. „Twens“ ..................................................................................................................... 30 5.3. Zahraničí klientela ..................................................................................................... 30 5.4. Konferenční turisti ..................................................................................................... 31 5.5. Sportovci .................................................................................................................... 31 5.6. Senioři ........................................................................................................................ 31 6. MARKETINGOVÝ MIX HOTELU KAMZÍK ............................................................... 31 6.1. Produkt....................................................................................................................... 31 6.1.1. Doplňkové sluţby hotelu .................................................................................... 32 6.1.2. Materiální důkazy ............................................................................................... 32 6.1.3. Certifikace .......................................................................................................... 33 6.2. Cena ........................................................................................................................... 33 6.3. Distribuce................................................................................................................... 35 6.4. Reklama ..................................................................................................................... 35 6.5. Lidé ............................................................................................................................ 36 6.6. Packaging a Programming ......................................................................................... 36 6.7. Partnership ................................................................................................................. 37 7. ZHODNOCENÍ MARKETINGU HOTELU KAMZÍK .................................................. 38 8. PROJEKT PROPOJENÍ S HOTELEM MORAVICE ...................................................... 39 8.1. Charakteristika hotelu Moravice .............................................................................. 39 8.2. Výhody plynoucí s uţšího propojení hotelů .............................................................. 39 8.2.1. Segmentace trhu ................................................................................................. 39 8.2.2. Produkt ............................................................................................................... 40 8.2.3. Cena .................................................................................................................... 40 8.2.4. Distribuce ........................................................................................................... 40 8.2.5. Reklama .............................................................................................................. 41 8.2.6. Lidé..................................................................................................................... 41 8.2.7. Packaging a Programming ................................................................................. 41 8.2.8. Partnership .......................................................................................................... 41 8.3. Shrnutí ....................................................................................................................... 41 ZÁVĚR..................................................................................................................................... 42

3

ÚVOD „Svět je jako kniha, a kdo necestuje jako by přečetl pouze jedinou stránku“ (Sv. Augustin 354-430) Trendem ve vyspělých kulturách, nastoupeným ve 20. století je, ţe lidem uţ nestačí „jediná stránka“ a cestují stále častěji a ve větší míře. Cestování se stává přístupné širokým skupinám obyvatel, zvyšuje se jeho kvalita a rozšiřuje se spektrum cílových destinací. V poslední době význam cestování, jako globálního fenoménu dosahuje takové míry, ţe cestovní ruch se stává jedním z nejvýznamnějších odvětví světové ekonomiky. Tento trend přitahuje do oblasti cestovního ruchu stále více podnikatelských subjektů, čímţ se zvyšuje konkurenčnost prostředí. Podnikatelé musí vyvíjet čím dál větší úsilí, aby odlišili svůj produkt od nabídky jiných subjektů a získali si a potaţmo udrţeli přízeň zákazníků. Základním a nejdůleţitějším produktem cestovního ruchu, jakoţto aktivity osob, které cestují a pobývají po určitou dobu v místech mimo jejich obvyklé prostředí, jsou sluţby. Poskytování sluţeb cestovních kanceláří, ubytovacích, stravovacích, dopravních, informačních a dalších sluţeb, otevírá příleţitosti pro podnikání v oblasti turismu. Z tohoto důvodu je při snaze prosadit se na trhu cestovního ruchu nutné, aby podnikatel soustředil veškerou svou pozornost na svůj klíčový produkt – sluţbu. Přitom je důleţitý nejen druh poskytované sluţby, ale rovněţ tak je nezbytné umět sluţbu poskytovat takovým způsobem, aby vyvolala zájem zákazníků. Podnikatel by proto měl mít odbornou kvalifikaci nejen v oboru, ve kterém podniká, ale také je čím dál tím potřebnější, aby se vzdělával i v oblasti marketingu. Poskytovatelé sluţeb tento fakt často pomíjí a tím přichází o pozici na trhu, zákazníky a také trţby. Marketing v oblasti sluţeb se ve srovnání s marketingem výrobků začal rozvíjet později a i v dnešní době bývá ještě často podnikateli podceňován. V cestovním ruchu podnikají většinou buď samotní poskytovatelé sluţeb, nebo malé společnosti, které nedisponují odděleními specializovanými na marketing. Nicméně je nepopiratelné, ţe pro udrţení si zákazníka v tak konkurenčním prostředí, jakým je oblast cestovního ruchu, je role marketingu zásadní. Podnikatelé by proto neměli zanedbávat tuto oblast řízení jejich businessu a měli by se vzdělávat se v oblasti marketingu, a takové vzdělání zpřístupnit i svým zaměstnancům. Ve sféře ubytovacích sluţeb je situace s aplikací marketingu stejná. V podmínkách České republiky je běţné, ţe pokud se nejedná o nadnárodní hotelový řetězec, marketingové řízení v hotelu buď neexistuje, nebo je na velmi špatné úrovni. U malých rodinných hotelů je to dokonce pravidlem – poskytovatelé se spoléhají na kvalitu poskytované sluţby, ale neuvědomují si, ţe ta jim sama o sobě pro udrţení zákazníka uţ dávno nestačí. Cílem této bakalářské práce je poukázat na specifika v aplikaci marketingových nástrojů v oblasti sluţeb a konkrétně sluţeb cestovního ruchu. Dalším cílem, který jsem si vytyčila je zpracovat a kriticky ohodnotit marketingové řízení vybraného hotelu a navrhnout pro něj vhodná řešení k zlepšení jeho pozice na trhu. Práce se po formální stránce dělí na dvě části. V první, teoretické části popisuji teoretická východiska marketingu ubytovacích sluţeb 1

a v druhé, praktické části se snaţím kriticky zhodnotit marketingové nástroje vyuţívané v konkrétním hotelu. V teoretické části nejprve popíši specifické vlastnosti sluţeb, které si někdy ţádají jiné marketingové přístupy, neţ jak je tomu v oblasti výrobků. Dále vyjmenuji zvláštnosti sluţeb hoteliérství a představuji marketingové nástroje přizpůsobené podmínkám podnikání v ubytovacích sluţbách. V praktické části se pokusím zpracovat a zhodnotit marketingové řízení vyuţívané v hotelu Kamzík v Jeseníkách, a budu se snaţit navrhnout zlepšení a nové moţnosti podpory prodeje jeho sluţeb. Přitom budu vyuţívat různé analytické přístupy na zjištění a rozbor jeho vnitřní situace, pozice hotelu na konkurenčním trhu a segmentaci hotelových hostů. Na konci druhé části práce se budu dále věnovat marketingovému zhodnocení plánu propojení hotelu Kamzík s jiným hotelem a načrtnutí výhod a nevýhod plynoucích z tohoto propojení. Hotel Kamzík jsem si pro tuto práci vybrala z toho důvodu, ţe osobně znám majitele hotelu a proto jsem rovněţ obeznámena s komplikovanou situací, ve které se hotel momentálně nachází. Majitel na klesající trţby operativně reagoval změnou řídícího personálu hotelu a dále má snahu posilnit trţní pozici hotelu. Mimo jiné chce zavést v hotelu marketingové řízení, které doposud v některých oblastech úplně chybělo. Z toho důvodu budu výsledky analýz s majitelem průběţně diskutovat a doufejme, ţe mu pomůţou v jeho dalším podnikání a následná opatření zvýší návštěvnost hotelu.

2

TEORETICKÁ ČÁST Tato část práce zpracovává teorii marketingu sluţeb a konkrétně pak i marketingu sluţeb hotelu, a slouţí jako východisko a podklad pro druhou část.

1. MARKETING1 Mnoho lidí si pojem marketing spojuje pouze s prodejem a reklamou, nicméně tato ekonomická disciplína v sobě zahrnuje mnohem více. Marketing se soustředí na vztahy mezi kupujícím a prodávajícím a na činnosti, které mají podpořit, aby tyto vztahy dosáhly úspěšného závěru. Marketing na rozdíl od ekonomiky, která pracuje především s poptávkou a nabídkou na trhu, umísťuje do středu svého zájmu zákazníka. V marketingově orientované firmě jsou všechny rozhodovací procesy zaměřené na zákazníka. Marketing bývá definován jako “společenský a řídící proces, jehož pomocí jednotlivci a skupiny získávají to, co chtějí a potřebují, prostřednictvím vytváření a výměny výrobků a hodnot s druhými.“ 2 „Poctivě a solidně pojatý marketing se snaží vytvořit hodnotné, uspokojivé zboží a služby, které zákazníci budou kupovat“3 Obě tyto definice zdůrazňují potřeby a přání zákazníků a jejich splnění jako ústřední cíl marketingu. Jiné definice vnímají marketing jako úspěšný pouze tehdy, pokud je zakotven v celé struktuře firmy skrz její vnitřní kulturu. „(Marketing) je přítomen v celém podniku. Je to celý podnik viděný z pohledu konečného výsledku a tedy z pohledu zákazníka. Zájem o marketing a odpovědnost za něj musí prostupovat všemi oblastmi podniku.“ 4 Marketing je zaloţen na šesti základních principech: 1) uspokojení zákazníkových potřeb a přání- je v ústředním zájmu marketingu 2) soustavná povaha marketingu- marketing není jednorázové rozhodnutí 3) postupnost marketingových kroků- marketing je proces po sobě následujících kroků 4) klíčová role marketingového výzkumu – stěţejní pro poznání potřeb zákazníků 5) vzájemná závislost organizací- moţnost marketingové spolupráce mezi organizacemi 6) všudypřítomnost marketingu v organizaci – marketing není zodpovědnost jedné části organizace. Aby náleţitě fungoval, je potřeba, aby se o naplnění jeho cílů usilovala všechna oddělení. Marketing lze tedy shrnout jako trvající, postupný proces, prostřednictvím kterého management organizace plánuje, zkoumá, implementuje, kontroluje a hodnotí aktivity, jeţ směřují k uspokojení zákazníkových potřeb a přání ale rovněţ tak k naplnění cílů organizace.

1

HORNER Susan, SWARBROOKE John, Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času, Praha: Grada Publishing, 2003, ISBN 247-0202-9 2 KOTLER Philip, Marketing, Management, Analýza, Plánování, Využití, Kontrola, Praha: Grada Publishing, 1998, ISBN 80-7169-600-5 3 LEVITT, Theodore M.. The Marketing Imagination, New York: Free Press 1986, ISBN 978-00-291-9090-6 4 DUCKER, Peter.F. The Practice of Management, London: Heinemann Publishing. 1969, ISBN 978-08-8730613-6

3

Účinný marketing vyţaduje zapojení všech lidí v organizaci, a můţe být ještě více zefektivněn spoluprací s doplňkovými organizacemi. 5 Marketing uvnitř organizace se uplatňuje prostřednictvím strategického a taktického marketingového plánu. Strategický plán, který se sestavuje na období tří aţ pěti let, klade důraz na sledování vnějšího prostředí, včasnou identifikaci jeho vlivů a zajištění strategických reakcí na všech řídících úrovních.6 Detailněji propracovaný taktický plán se týká menších úseků organizace a obsahuje podrobnosti ročního plánu marketingového mixu pro kaţdou oblast.

2. MARKETING SLUŢEB7 Jelikoţ výchozím produktem, se kterým marketing cestovního ruchu pracuje, je především ve formě sluţby, musíme pro zkoumání teorie a praxe v této oblasti marketingu vycházet především z marketingu sluţeb. Společnými znaky těchto dvou oblastí marketingu jsou pouţívání rozšířeného marketingového mixu a podnikatelé většinou spadající do kategorie malých a středních podniků. Nicméně marketing v cestovním ruchu má i další charakteristické znaky, které jej od marketingu sluţeb odlišují. V cestovním ruchu jsou poskytované sluţby výsledkem činnosti několika odvětví, podílejících se na zabezpečení účasti zákazníka na cestovním ruchu, mají osobní charakter a jejich poskytování, realizace a spotřeba jsou místně a časově úzce propojeny. Marketing ve sluţbách se začal uplatňovat v řízení podniků ve srovnání s ostatními odvětvími později. Tento trend má několik důvodů, jeţ je moţné nalézt v charakteristikách odvětví sluţeb jako celku. Jsou to důvody personální, jeţ vychází z toho, ţe manaţeři v oblasti sluţeb často prochází profesní přípravou provozních pracovníků a z toho důvodu se zaměřují spíše na technologie a technické detaily. Dalším důvodem je, ţe i v oblasti technologických změn oblast sluţeb objektivně zaostává za ostatními odvětvími. Podnikatelé v odvětví sluţeb patří především do skupiny malých a středních podniků. Marketing sluţeb má vyšší nároky na marketingové řízení a komunikaci se zákazníky, proto se začíná výrazněji rozvíjet aţ počátkem 21. století, kdy marketing vstupuje díky dokonalejším komunikačním technologiím do nové dynamičtější fáze. V oblasti marketingu sluţeb má produkt určité specifické atributy.8 Marketing sluţeb není díky specifickým vlastnostem sluţeb homogenní aktivitou a liší se podle charakteru konkrétních poskytovaných sluţeb a velikosti firmy, která sluţby poskytuje.

5

MORISSON Alastair .M., Hospitality and Travel Marketing, 2 edn. Albany: Delmar Publishing, 1996, ISBN 08273-6620-5 6 MC DONALD Malcolm H.B., Marketing Plans- How to prepare them: how to use them, London: Heinemann publishing, 1989, ISBN 978-07-506-8386-9 7 VAŠTÍKOVÁ Miroslava, Marketing služeb efektivně a moderně, 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008, ISBN 978-80-247-2721-9 8 HESKOVÁ Marie a kolektiv, Cestovní ruch: pro vyšší odborné školy a vysoké školy, 1. vyd. Praha: Fortuna, 2006, s. 131, ISBN 80-7168-948-3

4

„Služba je jakákoliv činnost nebo výhoda, kterou jedna strana může nabídnout druhé straně, je zásadně nehmotná a jejím výsledkem není vlastnictví. Produkce služby může, ale nemusí být spojena s hmotným produktem.“9 Sluţby se od zboţí liší v několika základních prvcích, jeţ pak dále ovlivňují i vyuţití marketingu při jejich poskytování.

2.1. Specifické vlastnosti služby Nejvýraznějším rozlišovacím znakem sluţeb je nehmotný charakter, jenţ spočívá v absenci jakéhokoli fyzického vyjádření sluţby před jejím poskytnutím. Vlastnosti sluţby lze ověřit aţ při jejím nákupu a spotřebě - nelze jí předem vyzkoušet, nebo prohlídnout. Nehmotnost ztěţuje postavení zákazníka při výběru a hodnocení sluţby, a ten se proto více orientuje na osobní zdroje informací a jako kriterium pro hodnocení kvality pouţívá cenu. Poskytovatelé sluţeb se proto snaţí omezovat sloţitost sluţby, pracovat s hmotnými podněty sluţby a vyuţívat word-of-mouth reklamu. Dalším znakem sluţeb je místní a časová vázanost. Sluţba je produkována a současně spotřebovávána přímo v místě a čase setkání zákazníka a poskytovatele. Zákazník musí být přítomen při poskytování sluţby, aby výhoda, kterou poskytnutím sluţby získává, mohla být realizována. Tato vlastnost sluţeb způsobuje, ţe sluţba je většinou prodána dřív, neţ je produkována. Poskytovatelé sluţeb mírní tuto charakteristiku snahou o oddělení produkce od spotřeby sluţby, zdokonalováním systémů dodávky sluţby nebo řízením vztahu zákazníkposkytovatel. Heterogenita souvisí především s proměnlivým standardem kvality poskytování sluţeb. Kvalita sluţby je ovlivňována konkrétními zaměstnanci, ale můţe jí rovněţ ovlivnit i chování zákazníků. Heterogenitu sluţeb je těţké eliminovat, ale úspěšné sníţení variability výstupů poskytovaných sluţeb, výrazně přispívá k odlišení poskytovatele od konkurence a má vliv na zdůraznění obchodního jména nebo značky. Jedním ze způsobů, jak je moţné dosáhnout určitého stupně standardizace procesu poskytování sluţeb je franchising. Firmy poskytující sluţby se vypořádávají s heterogenitou sluţeb výběrem, motivací a výchovou zaměstnanců, stanovením norem chování a plánováním konkrétních postupů. Pro sluţby je dále charakteristická jejich pomíjivost, jeţ souvisí s nemoţností sluţby jí skladovat, nebo jinak uchovávat. Z toho důvodu mohou být sluţby prodány pouze v tom čase, kdy jsou nabízeny. Proto je důleţité, aby poskytovatelé sluţeb vyrovnávali nabídku s poptávkou, tedy svoje kapacity přizpůsobovali reálnému kupnímu potenciálu zákazníků. Pomíjivost způsobuje vysokou cenovou flexibilitu sluţeb. Poskytovatel sluţby se musí vypořádat vyuţitím kapacit a plánovat poptávku. Nemoţnost vlastnit sluţbu úzce souvisí z výše uvedenými vlastnostmi. Při poskytnutí sluţby nezískává zákazník vlastnictví k ţádné věci, získává pouze právo na realizaci určité výhody.10

9

KOTLER Philip, ARMSTRONG, Garry. Marketing. Praha: Grada Publishing, 2004, ISBN 80-247-0513-3 VAŠTÍKOVÁ Miroslava, Marketing služeb efektivně a moderně, 1. vyd., str. 20-24. Praha: Grada Publishing, 2008, ISBN 978-80-247-2721-9 10

5

Specifická konstrukce distribučních kanálů sluţeb vyplývá z nemoţnosti je vlastnit. Distribuční cesty proto bývají obvykle přímé, nebo velmi krátké a tedy v převáţné většině přichází zákazník přímo k poskytovateli, nebo obráceně. I kdyţ je moţné nákup realizovat prostřednictvím zprostředkovatelů, nejde zde o ţádnou fyzickou přepravu, jelikoţ sluţby jsou nehmotným statkem. 11 Některé sluţby mohou být neoddělitelné od jedince, který je poskytuje. Takováto osoba je v tom případě hlavní atrakcí firmy a bez ní by nebyla zajištěná stejná odezva zákazníků.12

2.2. Marketingový mix služeb V důsledku těchto specifických vlastností sluţeb byl pro jejich marketing vytvořen rozšířený marketingový mix. Tento mix se kromě produktu, ceny, místa a komunikace rozšířil o prvky, jeţ jsou pro poskytování sluţeb klíčové – lidé, procesy a materiální prostředí. 1P- Produkt (Product): Specifika produktu sluţeb jsou spojena s jeho nehmotným charakterem, popisujeme jej, jako určitý proces často bez pomoci hmotných prostředků. Klíčovým prvkem definujícím sluţbu jako produkt je jeho kvalita. Spotřebitelé kupují konkrétní uţitek, celkovou spotřební hodnotu nabídky. 2P- Cena (Price): Cena se vzhledem k nehmotnému charakteru sluţeb stává významným ukazatelem kvality. Podnikatelé ale musí při stanovení ceny rovněţ věnovat pozornost nabídkové straně, tedy nákladům. 3P- Distribuce (Place): Rozhodování o distribuci sluţeb souvisí s usnadněním přístupu zákazníků, úzce souvisí s místní lokalizací sluţby a volbou případného zprostředkovatele dodávky sluţby. Někdy ovšem sluţby souvisí s pohybem hmotných prvků tvořící součást sluţby. 4P- Marketingová komunikace (Promotion): Při volbě nástrojů marketingové komunikace je nutné vycházet ze specifik produktu sluţeb. Skladba nástrojů komunikačního mixu se musí zaměřovat na odstranění nevýhod spojených se sluţbou jako nehmotným produktem. Proto je potřeba se zaměřit na vysvětlení sluţby zákazníkovi, zachování kontinuity komunikace, optimalizace ceny a komfortu hotelových sluţeb, vyhodnocování ústních referencí, maximální snahu o vyuţívání přímé formy komunikace. 5P-Materiální prostředí (Physical evidence): Nákup sluţeb představuje pro zákazníka riziko uţ tím, ţe není schopen posoudit sluţbu dříve, neţ jí spotřebuje. Materiální prostředí se snaţí poskytnout určité hmotné důkazy o kvalitě sluţeb. Příkladem jsou broţury vysvětlující produkt, identifikační znaky sítí poskytující sluţby - zařízení, oblečení zaměstnanců. 6P- Lidé (People): Při poskytování sluţby dochází ke kontaktům zákazníka s poskytovateli sluţby, se zaměstnanci. Proto se lidé stávají jedním z nejdůleţitějších prvků marketingového mixu sluţeb a mají i výrazný vliv na jejich kvalitu. Podnikatel se proto musí zaměřovat na výběr, vzdělávání a motivovaní pracovníků ale rovněţ tak i na segmentaci zákazníků a jejich

11

RYGLOVÁ Kateřina, Cestovní ruch: soubor studijních materiálů, str. 98, Ostrava: Key Publishing, 2009, ISBN 978-80-7418-028-6 12 MORISSON Alastair .M., Hospitality and Travel Marketing, 2 edn., str. 38-42, Albany: Delmar Publishing, 1996, ISBN 0-8273-6620-5,

6

charakteristiky. Bez úspěšně zvládnutého lidského faktoru nelze sluţbu na trhu úspěšně realizovat. 7P-Procesy (Processes) Způsob jakým je sluţba poskytována je důleţitý hlavně z důvodu vzájemné interakce mezi zákazníkem a poskytovatelem v čase poskytnutí sluţby. Je nezbytné provádět analýzy procesů a vytvářet schémata, klasifikovat a postupně zjednodušovat kroky, ze kterých se procesy skládají. Oblast sluţeb zaznamenává v posledních letech celosvětově nejvyšší dynamiku růstu. Růst nabídky a poptávky po sluţbách má přímý vztah k demografickým poměrům, sociálním a ekonomickým změnám a politickým a právním vztahům.13

3. CHARAKTERISTIKA SLUŢEB CESTOVNÍHO RUCHU Marketing cestovního ruchu je “plynulý proces plánování, zkoumání, naplňování, kontroly, vyhodnocování činností potřebných k zajištění jak zákazníkových potřeb a požadavků tak i cílů organizace. K dosažení nejvyšší účinnosti vyžaduje marketing úsilí každého jednotlivce a jeho účinnost se dále může zvýšit či snížit činností dalších komplementárních organizací.“14 Trh cestovního ruchu má řadu zvláštností, které vyplívají především z charakteru potřeb klientů (strana poptávky) a z charakteru sluţeb v cestovním ruchu (strana nabídky) Poptávka v cestovním ruchu je nejvíce determinována následujícími faktory: disponibilní důchod obyvatelstva, fond volného času, cenová hladina nabídky sluţeb, spotřebitelské preference, motivace, móda a prestiţ, způsob ţivota, kvalita lidských zdrojů sluţeb, reklama, marketingová činnost, doporučení, příspěvky na úhradu, sezóna, ekonomická a politická situace v zemi a dopravní dostupnost.15 Nabídka v cestovním ruchu má oproti nabídce zboţí a sluţeb některá specifika a za faktory, které ji nejvíce ovlivňují lze povaţovat: kvalitu přírodního prostoru, kvalitu lidských zdrojů, distribuční a prodejní činitelé, rozvoj techniky a technologií, vysokou míru komplexnosti, legislativu, regulace ze strany státu, relativně malou pruţnost nabídky, kontakty se zahraničními partnery, kapitál, cenové nabídky dodavatelů a dopravní dostupnost. Sluţby cestovního ruchu mají oproti sluţbám v jiných odvětvích několik základních specifik: 161) Kratší expozitura sluţeb - V případě sluţeb cestovního ruchu probíhá spotřeba většinou během velice krátké doby, na udělání dojmu na zákazníka zbývá proto méně času. 2) Výraznější vliv psychiky a emocí při nákupu sluţeb - lidé nakupují sluţby cestovního ruchu podle toho, jak odpovídají jejich představě. Při nákupu sluţeb pouţívají kombinaci 13

HESKOVÁ Marie a kolektiv, Cestovní ruch: pro vyšší odborné školy a vysoké školy, 1. vyd. Praha: Fortuna, 2006, s. 131, ISBN 80-7168-948-3 14 MORISSON Alastair M., Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Praha: Grada Publishing, 1995. ISBN 80-85605-90-2 15 RYGLOVÁ Kateřina, Cestovní ruch: soubor studijních materiálů. Ostrava: Key Publishing, 2009. str.99, ISBN 978-80-7418-028-6 (broţ.) 16 KIRÁĽOVÁ, Alţbeta, Marketing hotelových služeb. 2. vyd., Praha:Ekopress, 2006, str. 13, ISBN 80-8692905-1

7

racionálního a emotivního uvaţování. Rozhodují se podle faktorů jako je prestiţ, móda, následování idolu. 3) Větší význam „vnější stránky“ poskytovaných sluţeb- zákazníci v cestovním ruchu mnohem více spoléhají na hmatatelné body jako důkaz pro hodnocení kvality sluţeb. Takovými hmotnými důkazy jsou například druh nábytku, dekor stěn, uniformy zaměstnanců… 4) Větší důraz na úroveň a image - snaha o vyvolání patřičných asociací, které odpovídají klientovým přáním a představám. 5) Závislost na komplementárních firmách - v cestovním ruchu musí být poskytovaná sluţba absolutně komplexní- zahrnující v sobě veškeré poţadavky zákazníka během pobytu. Na takové sluţbě se přirozeně podílí více poskytovatelů a všichni vytváří výsledný dojem zákazníka. Pokud však produkt jednoho poskytovatele nedosahuje poţadované úrovně, vrhá to negativní světlo i na všechny ostatní. 6) důraz na propagaci mimo sezony - vyplývá z časového nesouladu mezi koupí a spotřebou sluţby. Propagovat sluţby cestovního ruchu je potřeba v období, kdy si lidé plánují svou dovolenou, na začátku sezóny je uţ na propagaci pozdě. 7) Výrazný nárůst v pouţívání informačních technologií při porovnávání konkurenčních nabídek a následném rozhodování o koupi sluţby motivuje poskytovatele k novým aktivitám podpory prodeje - audiovizuální programy, rezervační systémy, virtuální prohlídky. 8) důraz na komunikační dovednosti poskytovatelů sluţeb a na word of mouth interpersonální komunikace, argumentace, přesvědčování, jazykové znalosti.

4. HOTELOVÉ SLUŢBY 4.1. Hospitability marketing vs. Marketing ubytovacích služeb Hospitability i kdyţ nemá přesný český ekvivalent, označuje část odvětví cestovního ruchu orientovanou na ubytovací sluţby a stravování. Někdy se pojem hospitability vykládá i jako „dobrá péče o hosty“ 17 Funkcí ubytovacích sluţeb je umoţnit ubytování mimo místo obvyklého pobytu účastníka cestovního ruchu včetně uspokojení jeho dalších potřeb, které s přenocováním nebo pobytem souvisejí18 Základním znakem ubytovacích sluţeb je jejich dočasný a přechodný charakter. Postupně se však s rostoucí konkurencí a vyššími nároky klientů mění rozsah jejich nabídky z pouhého přenocování a sluţeb úzce s ním spojených na komplexní balíky doplňkových sluţeb zahrnující wellness, sportovní nebo kulturní programy.

17

COLLIN Peter H., Dictionary of hotels, tourism and catering management, Teddington : Collin, 1994, ISBN 0-948549-40-8 (broţ.) 18 JAKUBÍKOVÁ Dagmar, JEŢEK Jiří, PAVLÁK Miroslav, Cestovní ruch, 1.vyd.,Plzeň: Západočeská univerzita, 1995, str. 195, ISBN 80-7082-185-X

8

4.2.Charakter služeb hotelu 19 Sluţby v rámci hoteliérství mají do určité míry protichůdné charakteristiky, se kterými se úspěšný podnikatel musí vypořádat ke spokojenosti zákazníka - hotelového hosta.

4.2.1. Standard vs. Subjektivita hodnocení sluţby Hodnocení sluţeb poskytovaných v hotelu ze strany hosta, je velice subjektivní, a nemusí bezpodmínečně odráţet pouze kvalitu sluţby, ale do značné míry je rovněţ ovlivněno osobními charakteristikami a očekáváními klienta. Z toho důvodu je nezbytné, aby si hoteliér uvědomil, ţe pokaţdé se najdou zákazníci, kteří budou nespokojeni. To však neznamená, ţe sluţba není poskytována dostatečně dobře. Hotel se můţe pokoušet vyhovět subjektivním přáním hostů, ale vzhledem k nehmotnosti sluţeb je i zde nanejvýš důleţité zavádět určitou formu standardizace, jeţ ulehčuje rozhodování potenciálních klientů při volbě konkrétního produktu. Standardy zavádějí objektivní kritéria pro hodnocení kvality a ulehčují tudíţ srovnávání hotelu s konkurencí. Standardy lze uţít pro specifikaci široké škály prvků - od nákupu potravin, přes vybavení koupelen aţ po teplotu a osvětlení na chodbách.

4.2.2. Čas vs. Sezónní cykly Čas je dalším důleţitým kritériem při hodnocení hotelové sluţby. Z časové vázanosti hotelových sluţeb vyplývá, ţe host musí být v době jejich poskytování přítomen, proto je důleţité čas spojený s poskytováním sluţby zkrátit na minimum. Zaregistrování se v hotelu, obsluha v hotelové restauraci, řešení vzniklých nepříjemností, to vše musí probíhat s minimálními nároky na čas hostů. Čas jednotlivých úkonů v provozu hotelu je rovněţ moţno podřídit standardům. Na druhou stranu všechny hotely se musí vypořádat se sezónními cykly v poptávce po jejich sluţbách. V průběhu roku se střídají období, kdy je hotelová kapacita plná a hoteliér musí vyvíjet velké úsilí, aby uspokojivě zvládl obslouţit všechny hosty s obdobími, kdy je naopak v hotelu ubytovaných pouze několik lidí, a proto je splnění tohoto úkolu jednoduší. Sezónní cykly mohou mít rovněţ dopad na kvalitu sluţeb.

4.2.3. Fluktuace zaměstnanců vs. Osobní sluţba Sluţby v hotelu bez ohledu na to, zda jde o sluţby ubytovací, pohostinské, nebo doplňkové jsou vesměs sluţbami osobními, které poskytují lidi lidem. Proto je v hoteliérství víc neţ kde jinde důleţitý personál, jelikoţ při poskytování sluţeb je podstatná nejen samotná sluţba, ale hlavně způsob jakým je poskytována. Kvalitní a oddaní zaměstnanci, kteří mluví s hostem, aby porozuměli jeho potřebám, a váţí si ho, jsou v této oblasti základem úspěchu podnikání. Host by měl nabýt dojem, ţe celý personál má zájem na tom, aby se cítil příjemně.

19

KIRÁĽOVÁ, Alţbeta,Marketing hotelových služeb, 2. vyd.,Praha: Ekopress, 2006, str.14, ISBN 80-86929-05-

1

9

Zajistit stabilní personál v hotelovém businessu je ale nelehkým úkolem, protoţe míra fluktuace zaměstnanců v hoteliérství je zvláště vysoká. Tento fakt dále taky stěţuje dodrţování standardů a měření kvality poskytovaných sluţeb.

4.2.4. Očekávání „základního standardu“ vs. Předčení očekávání Host očekává splnění určitého základního standardu sluţeb a v případě, ţe tento standard není splněn, host je nespokojen a stěţuje si na nekvalitu. Kdyţ je určitý standard povaţován za samozřejmý, stačí malý nedostatek a obraz hotelu je v očích hosta okamţitě zruinován. Samotné dodrţení „základního standardu“ ovšem k vybudování si loajálního vztahu se zákazníkem nestačí. Host začne hotel rozlišovat od konkurence aţ v momentě, kdy poskytuje sluţby vyššího standardu neţ konkurence. Někdy hotely zakládají svou konkurenční strategii na cenách, to však v tomto odvětví není dobrým řešením, jelikoţ jsou to právě kvalitní sluţby, které odlišují úspěšné hotely od těch neúspěšných.

4.2.5. Host Nejdůleţitější zásadou úspěšného podnikání v hoteliérství je všeobecná orientace na hosta. Personál by měl mít proto neustále na paměti, ţe nejdůleţitějšími přáními nejsou ty, které vysloví ředitel hotelu, ale jsou jimi přání hosta.

5. MARKETING HOTELOVÝCH SLUŢEB „Marketing hotelu znamená vykonávání činností souvisejících se schopností vyvolat a ovlivňovat poptávku, získávat zákazníka, jeho důvěru, vytvářet dobrou pověst a určitou image hotelu, zvětšovat podíl na trhu apod. Hotel by měl aktivně působit při ovlivňování nákupního rozhodování zákazníka. To však předpokládá kromě informačního, technického, personálního a finančního i organizační zabezpečení činnosti tak, aby mohl, v souladu se změnami ve vnějším prostředí na základě analýzy momentálního stavu, přijmout vhodná marketingová opatření.“20 Obecným přístupem v marketingu ubytovacích sluţeb je pokusit se najít řešení na následující otázky: Jaká je momentální pozice hotelu na trhu? Na tuto otázku si hotel můţe odpovědět vypracováním tzv. marketingové analýzy, která spočívá v analýze slabých a silných stánek zařízení, analýze vnějšího prostředí a analýze hostů. Kam se chceme dostat a co chceme na trhu do budoucna nabízet? Tuto otázku lze odpovědět v rámci utváření marketingové strategie a plánování, jeţ zahrnuje vytvoření poslání a marketingového cíle hotelu, určení specifických předností, moţností ohroţení na trhu, a aktivizaci marketingového mixu. 20

KIRÁĽOVÁ, Alţbeta, Marketing hotelových služeb. 2. vyd., Praha:Ekopress, 2006, str. 19, ISBN 80-8692905-1

10

Jak se tam dostaneme? Tuto otázku řeší realizační marketingový plán. Jak zjistíme, že jsme se tam už dostali? Zda jsme naplnili očekávaný plán a dostali jsme se tam, kam jsme chtěli, se dozvíme pomocí průběţné a následné kontroly

5.1. Marketingová analýza- Jaká je naše momentální pozice na trhu?21 Tak jako kaţdý jiný trh i trh ubytovacích sluţeb se neustále mění, proto je k tomu, abychom mohli přijímat správná marketingová řešení nezbytné, kontinuálně sbírat, analyzovat a zkoumat informace které nám trh poskytuje. Takový proces získávaní a zpracování informací nazýváme marketingovým výzkumem. Informace o tom kdo jsou hosté hotelu, co od něj očekávají, jaká je hotelová konkurence, jsou v čase mimořádně variabilní a proto je pro úspěch kaţdého hotelu důleţité, zajistit plynulý tok marketingových informací, odráţející potřeby všech stupňů řízení a vytvoření tzv. marketingového informačního systému. „Marketingový informační systém je soubor postupů a informačních zdrojů využívaných manažery pro získání potřebných informací o vývoji v tržním prostředí, jež zahrnuje zaměstnance, zařízení a technologie pro sběr, třídění a analyzování a distribuování potřebných včasných přesných informací tvůrcům marketingových rozhodnutí.“22 Marketingový informační systém poskytuje managementu hotelu na podporu svého rozhodování koordinovaný soubor dat ohledně vnitřního a vnějšího prostředí hotelu, zejména pro určení a definování příleţitostí a těţkostí na trhu a na vytvoření a zdokonalení marketingových aktivit. Součástí marketingového výzkumu hotelu je analýza SWOT, analýza vnějšího prostředí, včetně analýzy konkurenčních hotelů a analýza hostů.

5.1.1. SWOT analýza Nejúspěšnější a nejčastěji pouţívaná metoda marketingového výzkumu je analýza SWOT, coţ je nástroj strategického marketingového plánování pouţívaný na hodnocení silných a slabých stránek, příleţitostí a hrozeb a tudíţ základní identifikaci současné pozice hotelu na trhu. Silné stránky (Strenghts) představují interní atributy hotelu, jeţ jej zvýhodňují oproti konkurenci na trhu. Tyto vlastnosti představují výhody hotelu přispívající k jeho úspěšné podnikatelské činnosti a významně ovlivňují jeho ekonomickou prosperitu. Silnými stránkami hotelu jsou například dobrá dopravní dostupnost, geografická poloha, péče o hosta, odbornost personálu, tradice a image hotelu… Slabé stránky (Weakneses) jsou přesným opakem silných stránek, a představují nedostatky,

21

KIRÁĽOVÁ, Alţbeta, Marketing hotelových služeb. 2. vyd., Praha:Ekopress, 2006, str. 20, ISBN 80-8692905-1 22 KOTLER Philip, Marketing, Management, Analýza, Plánování, Využití, Kontrola, Praha: Grada Publishing, 1998, str. 108-110, ISBN 80-7169-600-5

11

a nevýhody oproti konkurenci, které hotel, k tomu aby byl na trhu úspěšný, musí sníţit na minimum. Mezi slabé stránky hotelu můţeme zařadit: špatnou pověst, znečištěné ţivotní prostředí, vysoké ceny, nízkou úroveň sluţeb. Zatím co silné a slabé stránky představují vnitřní faktory trţní pozice hotelu, příleţitosti a hrozby představují vliv vnějšího okolí. Příleţitosti (Opportunities) představují externí moţnosti podniku, které mu mohou dopomoct k dosaţení očekávaného cíle-např. zvýšení prodeje, upevnění pozice na trhu. Podmínkou k tomu, aby příleţitosti mohly být pouţity ve prospěch hotelového ekonomického rozvoje, je jejich včasné rozeznání. Příleţitostmi hotelu jsou například:koncentrace na nový trţní segment, zavedení technických inovací, turistický rozvoj regionu… Hrozby (Threats) představují nepříznivou situaci v podnikovém okolí, která ztěţuje dosaţení úspěchu hotelu a negativně ovlivňuje jeho postavení na trhu. Jedná se například o postavení konkurence, legislativní změny ovlivňující podnikání v hoteliérství… Význam SWOT analýzy spočívá nejen v určení silných stránek hotelu a identifikování jejich synergického efektu, slabých stránek za účelem jejich eliminace ale rovněţ i v brzkém odhalení hrozeb a příleţitostí a jejich vyuţití ve svůj podnikatelský prospěch. Výsledkem této analýzy je tzv. Unique selling position (USP), kterou se výrazně liší od konkurenčních hotelů.

5.1.2. Analýza vnějšího prostředí - PEST analýza Analýza vnějšího prostředí je dalším postupem, který vedle SWOT analýzy slouţí k určení momentální pozice hotelu na trhu ubytovacích sluţeb. Hotel existuje v reálném světě a proto je potřeba jej posuzovat v souvislosti s prostředím, ve kterém se nachází. Jelikoţ faktory vnějšího prostředí není hotel schopen kontrolovat, o to je jejich identifikace důleţitější. Toto je moţné provést například na základě tzv. PEST analýzy, jeţ rozděluje vnější faktory do čtyř kategorií na politické, ekonomické, sociálně-kulturní a technologické. 23 V hotelovém prostředí lze do kategorie politických faktorů jako specifické činitele zařadit terorismus, jelikoţ hoteloví hosté jsou poměrně častým terčem terorismu, dále pak například existence vízové povinnosti. Co se týče ekonomického prostředí, pro podnikání v oblasti ubytovacích sluţeb mají zásadní význam především moţnosti úvěrování, kurz měny, výše inflace, existence programu podpory cestovního ruchu, programu podpory malého a středního podnikání. V rámci změn sociálně- kulturního prostředí ovlivňují úspěšnost hotelu jednak nové trendy ve společnosti jako je rostoucí počet svobodných lidí, preference častějších a kratších dovolených, zvýšený zájem o cizí kultury, snaha o sebevzdělávání, jakoţ i vztah hotelu k domácímu obyvatelstvu. Rozvoj administrativní techniky, ale i techniky pouţívané při kaţdodenním provozu hotelu můţeme zařadit do kategorie technologických faktorů vnějšího prostředí.

5.1.3. Analýza konkurence Cestovní ruch je jedno z nejrychleji rostoucích odvětví, a proto neustále vznikají nové hotely a jiná ubytovací zařízení, posilující konkurenčnost prostředí. Předpokladem úspěchu 23

VEBER, Jaromír, Management základy, prosperita, globalizace, Praha: Management Press 2000, str. 432, ISBN 80-7261-029-5

12

kaţdého hotelu je proto nejen identifikace a analýza vlastní pozice na trhu a trhu samotného, ale je potřeba se zaměřit i na analýzu současné i potencionální konkurence. Hotel proto musí průběţně provádět komparativní analýzu konkurenčních zařízení, přičemţ můţe vycházet i z hodnocení pouţívaného pro vlastní postavení na trhu. Vstup konkurence na současný trh je motivován dlouhodobou ziskovou přitaţlivostí trhu. M. E. Porter24 identifikoval model pěti hlavních konkurenčních sil, jejichţ znalost nutí přehodnocovat pozici podniku na trhu, ozřejmuje oblasti, kde strategické změny přinášejí největší efekt a osvětluje ta místa, kde se zdá, ţe mají odvětvové trendy největší důleţitost, ať uţ jako příleţitosti či hrozby. Jsou jimi: nově vstupující firmy, nebezpečí substitutů, vyjednávací vliv odběratelů, rostoucí kompetence dodavatelů a soupeření konkurentů.

5.1.4. Analýza potřeb hostů Pro zajištění úspěchu hotelu na trhu je jednoznačně nezbytné se rozhodnout, který segment je pro konkrétní hotel nejdůleţitější a zjistit, zda nabízený produkt vyhovuje poţadavkům tohoto klíčového segmentu. Schopnost analyzovat chování a změny v potřebách a poţadavcích jak stávajících, tak potenciálních hostů je pro vytvoření dobré marketingové strategie stěţejní. Důleţitými faktory ovlivňujícími chování hostů jsou nejen marketingové podněty hotelu, ale rovněţ tak jejich subjektivní charakteristiky - kulturní, společenské, osobní a psychologické. Z hlediska hotelu je nejdůleţitějším faktorem determinujícím chování hostů jejich motiv - tj. potřeba v určitém stupni naléhavosti způsobující vznik úsilí k jejímu spokojení. Nejznámější teorie objasňující naléhavost potřeb pro člověka z hlediska časových období je tzv. Maslowova teorie motivace, která jednotlivé potřeby hierarchicky seřazuje do pyramidy.25 Základními potřebami podle Maslowovy teorie jsou: Fyziologické potřeby

potřeba jídla, spánku, přístřeší

Potřeby bezpečí a jistoty

ochrana před materiální a psychickou ztrátou

Společenské potřeby

příslušnost k nějaké skupině, přátelství, láska

Potřeby uznání

sociální postavení, ocenění, sebedůvěra

Potřeby seberealizace

rozvoj nových dovedností, kreativita

Vyuţívání sluţeb cestovního ruchu slouţí k uspokojení tzv. vyšších potřeb, ale host součastně vyţaduje i dostačující podmínky k uspokojení svých fyziologických potřeb. Vedle Maslowovy teorie představili Beránek a Kotek tzv. pyramidu turistických potřeb, jeţ motivují člověka k účasti na cestovním ruchu.

24

PORTER Michael E., Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů, Praha: Victoria Publishing, 1994, str. 4“, ISBN80-85605-11-2 25 MASLOW Abraham H., Motivation and Personality. New York: Harper and Row, 1970, str. 80-106

13

Těmito potřebami jsou: Potřeba klidu a odpočinku

odpočinek od fyzické i duševní námahy

Potřeba změny

změna prostředí, oproštění od stereotypů

Potřeba uvolnění od konvencí

spolehnutí se na svůj úsudek, ţádná omezení

Potřeba kontaktu a komunikace

seznamování se s novými lidmi, výměna záţitků26

Pro omezení konkurenčních ubytovacích zařízení na trhu vyplývá pro hotel nevyhnutelnost seznámení se s procesem rozhodováním hostů

5.1.5. Segmentace trhu Na trhu ubytovacích sluţeb je mnoho hotelů s různými charakteristikami, které se snaţí naplnit poţadavky hosta tak, aby v tomto silně konkurenčním prostředí co nejlépe obstály. Ne kaţdý hotel má stejnou přitaţlivost pro všechny hosty, proto by se měl management hotelu snaţit najít takové zákazníky, jejichţ potřeby se shodují s nabídkou hotelu. Marketingová technika, která umoţňuje lepší orientaci na konkrétní skupinu hostů, se nazývá segmentace trhu. Segmentace znamená rozdělení trhu na rozdílné skupiny, hostů, přičemţ kteroukoliv skupinu lze označit za cílový trh, pro který je moţné sestavit samostatný marketingový mix.27 Segment trhu je potom skupina tvořena součastnými a potencionálními hosty se společnými charakteristikami, jeţ jsou významné z hlediska jejich reakce na marketingovou stimulaci poptávky po hotelu. Klíčovým faktorem při zjišťování uvedených společných charakteristik je stanovit si správná kritéria segmentace neboli zvolit segmentační základnu. Pro provedení segmentace neexistují jednotná pravidla a proto si je marketér můţe zvolit libovolně. Morisson28 navrhuje pro účely hotelu pouţít geografické charakteristiky, demografii, účel cesty, psychografiku, behaviorální kritéria, vztah k produktu a distribuční cesty. Na základě výsledků segmentace trhu si hotel vybírá ten segment, jehoţ poţadavky a potřeby dokáţe nejlépe uspokojit a svoje marketingové aktivity směřuje dál především tímto směrem. Morisson dále rozděluje tři přístupy k segmentaci trhu:29 jednoúrovňová segmentace – nejjednodušší forma, při které je vybrána pouze jedna segmentační základna. Sleduje pouze jednu charakteristiku cílového segmentu dvouúrovňová segmentace – pouţívá dvě segmentační základny. Po provedení primární segmentace je zvolen další parametr segmentace.

26

BERÁNEK Jaromír, KOTEK Pavel, Řízení hotelového provozu, Praha: MAG Consulting, 2007, s. 94, ISBN 978-80-86724-30-0 27 KOTLER Philip, Marketing, Management, Analýza, Plánování, Využití, Kontrola, Praha: Grada Publishing, 1998, str. 280, ISBN 80-7169-600-5 28 MORISSON Alastair M., Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Praha: Grada Publishing, 1995, str. 161, ISBN 80-85605-90-2 29 MORISSON Alastair .M., Hospitality and Travel Marketing, 2 edn. Albany: Delmar Publishing, 1996, str. 165, ISBN 0-8273-6620-5

14

mnohaúrovňová segmentace – po pouţití primární segmentační báze následují další dvě i více. Odstraňuje nedostatky jednoduššího segmentování, ale je mnohem nákladnější a pracnější. Vţdy je nutno porovnat přínos s dodatečnými náklady. Díky segmentaci má hotel moţnost rozdělit nehomogenní, rozsáhlý trh na jednotlivé malé skupiny, které můţe snáze obsáhnout a efektivněji přizpůsobit své sluţby podle definovaných potřeb. Segmentace trhu můţe být prováděna na mnoha různých úrovních. Nejčastěji se rozlišují tyto přístupy k segmentaci: Hromadný, nediferencovaný marketing - podnik poskytuje homogenní sluţbu, zaměřuje se na všechny skupiny zákazníků Segmentovaný marketing - hotel přizpůsobuje svou nabídku uzavřené skupině jednotlivých zákazníků a jejich potřebám Individualizovaný marketing - cílem je přizpůsobit produkty, sluţby a marketingové nástroje potřebám jednotlivých hostů

5.2.Marketingová strategie -Kam se chceme dostat a co chceme na trhu nabízet? Další fází v marketingovém řízení hotelového provozu, vycházející z výsledků situační analýzy, marketingového výzkumu a segmentace trhu, je formulace marketingových cílů ohledně produktů a trhů a strategie k jejich dosaţení. Strategie je dlouhodobá koncepce rozvoje podniku zohledňující jeho znalosti, podnikovou strategii, kulturu a zdroje, které má k dispozici Představuje vazbu mezi cíli a jejich dosaţením a popisuje následující věci: prostředky k dosaţení cílů, časový harmonogram a zdroje.30 Marketingová strategie je základní strategie, ze které vycházejí jednotlivé podnikatelské jednotky při plnění vlastních cílů.31

5.2.1. Poslání 32 Prvním krokem k sestavení marketingové strategie je definování poslání hotelu. Poslání hotelu je vyjádření hlavní orientace pro celou podnikovou kulturu hotelu, jeho vnitřní i vnější chování. Poslání identifikuje základní cíle hotelu, zdůrazňuje jeho hlavní hodnoty, a vymezuje jaká je jeho role na trhu. Poslání by mělo být formulováno na obecné úrovni, mělo by být jasné, stručné a nemělo by definovat měřitelné cíle. Z pohledu hosta je poslání důvod, proč hotel na trhu existuje.

5.2.2. Strategie Management hotelu v rámci marketingového plánování dále identifikuje strategické obchodní jednotky (strategic business unit – SBU), přiřazuje jim patřičné zdroje, plánuje nové podnikatelské aktivity. SBU lze plánovat samostatně, bez ohledu na ostatní a mohou 30

HORNER Susan, SWARBROOKE John, Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času, Praha: Grada Publishing, 2003, str. 251, ISBN 247-0202-9 str. 251 31

KOTLER, P.: Marketing. Management. Analýza, plánování, využití, kontrola., 9. vyd., Praha, Grada 1998, str. 110, ISBN 80-7169-600-5, 32

KIRÁĽOVÁ, Alţbeta, Marketing hotelových sluţeb. 2. vyd., Praha: Ekopress, 2006, ISBN 80-86929-05-1

15

představovat konkrétní činnost (např. poskytování ubytovacích sluţeb) nebo soubor vzájemně propojených činností (např. poskytování ubytovacích, pohostinských a doplňkových sluţeb). Účelem identifikace SBU je určení specifických strategií, vyčlenění potřebných zdrojů a získávání informací o portfoliu hotelu. Jednotlivé marketingové strategie můţeme třídit podle různých hledisek.33 Lze je klasifikovat podle: Ţivotního cyklu produktu – produktové strategie Hotelové sluţby stejně jako výrobky procházejí určitým ţivotním cyklem a v kaţdé jeho etapě si vyţadují rozdílné strategie. Zavedení – v této fázi ţivotního cyklu jsou typické strategie vysokých zaváděcích cen, tzv. strategie „sbírání smetany“, nebo naopak nízkých cen k rychlému proniknutí na trh Růst - v této etapě nastupuje na trh konkurence, roste prodej i úroveň zisku a strategie, které se zde uplatňují, se vztahují ke sniţování cen, hledání nových distribučních cest jako i snaze o inovace a zlepšení nabízeného produktu. Ve fázi zralosti se podnikatel snaţí především o modifikaci produktu a o další sniţování cen. Pokles (zánik) je moţno odvrátit renovací produktu a redukci nákladů resp. vyřazení SBU z portfolia. Ceny – cenové strategie Při zaměření se na ceny jsou nejznámějšími strategiemi strategie psychologické ceny pouţívající minimálně sníţené ceny, strategie diskriminační – zaloţená na cenovém zvýhodnění některých segmentů, konkurenční cenová strategie – závislá na postavení podniku v konkurenčním prostředí. Současná situace na trhu. Na základě trţní situace můţe hotel zaujmout defenzivní strategii, která je vhodná pro udrţení dominantního postavení na trhu nebo ofenzivní strategii, jeţ slouţí k růstu podílu na trhu. Způsob prodeje je dalším hlediskem ovlivňujícím strategii hotelového marketingového řízení. Jde o takzvanou Push strategii, kdy poskytovatel sluţby tlačí na zprostředkovatele, aby nabízel jejich produkty na trhu. Opakem je Pull strategie, kdy se pozornost věnuje koncovému zákazníku, a ten zpětně stimuluje zprostředkovatele, aby jej do své nabídky zařadily. Způsob distribuce nabízí tři distribuční strategie: strategie intenzivní distribuce zaloţená na prodeji ve velkém mnoţství míst, strategie selektivní distribuce omezuje počet míst prodeje, čím zvyšuje atraktivitu nabízené sluţby a strategie exkluzivní distribuce vhodná pro exkluzivní sluţby prováděna cestou kvalifikovaného prodeje.

5.3. Aktivace marketingového mixu 34 Manaţeři v oblasti marketingu musí vytvořenou strategii transformovat do marketingových programů.35 Hotel k tomu, aby dosáhl stanovených marketingových cílů na relevantním trhu, vyuţívá souboru marketingových nástrojů tzv. marketingový mix. Tvorba a následná aktivace marketingového mixu je základní součástí strategie vztahující se ke 33

HORÁKOVÁ Helena, Strategický marketing, 2. vyd., Praha: Grada Publishing 2003, str. 71-90, ISBN 80-247-0447-1

34

KIRÁĽOVÁ, Alţbeta, Marketing hotelových sluţeb. 2. vyd., Praha:Ekopress, 2006, ISBN 80-86929-05-1 35 KOTLER, Philip Marketing, Management: analýza, plánování, vyuţití, kontrola. Grada Publishing, 1998, ISBN 80-7169-600-5

16

konkrétnímu segmentu, která přehodnocuje kapacitu a moţnosti hotelu a konkurenční situaci na trhu.36 Tradiční model „4P“ je sestaven pro oblast prodeje zboţí. V oblasti hotelových sluţeb se počet „P“ zvyšuje aţ na osm, kdy k produktu, ceně, distribuci a reklamě přistupují ještě lidé, partnerství, programování, a vytváření balíčků.

5.3.1. Produkt Produktem je v případě marketingu hotelu, ubytovací a pohostinská sluţba případně spojená s dalšími doplňkovými sluţbami hotelu. Hotelové sluţby jako produkt jsou silně determinovány prostředím, ve kterém se hotel nachází, a ze kterého mu mohou plynout konkurenční výhody. Hotel se ale zásadně nemůţe spolehnout jenom na prostředí, ale musí se snaţit nabídnout hostovi „něco navíc“. Vzhledem k nehmotné povaze sluţeb se v hotelovém businessu klade velký důraz na materiální důkazy kvality sluţeb. Hotel by měl proto všechno, od čistoty, přes rychlost poskytování sluţeb, aţ po jeho design podřizovat hostově představě o kvalitě sluţby jím poskytované. Exteriér, zvláště kdyţ jde o architektonickou zajímavost, můţe rovněţ představovat konkurenční výhodu. Stejně tak interiér a celkový design je velice důleţitou součástí marketingu hotelových sluţeb, jelikoţ je pro hosta určitou vizitkou kvality sluţeb. Stejně jako v ostatních odvětvích národního hospodářství, i v hotelu je nutné neustále inovovat a nabízet nové sluţby. Trh ubytovacích sluţeb reflektuje vývoj trhu cestovního ruchu, který je velmi dynamický. Potřeby a poţadavky hostů se neustále mění a tak některé sluţby hotelu zastarají, jejich prodej klesá, aţ je hotel přestane poskytovat.

5.3.2. Cena-Price Cena je dalším prvkem marketingového mixu sluţeb a představuje vyjádření výše peněţní úhrady zaplacené na trhu za prodaný produkt. Cenová rozhodnutí jsou zásadní, neboť pro velkou skupinu hostů je cena velmi důleţitým faktorem, ale taky přispívá k vnímání hodnoty a kvality sluţeb zákazníkem a hraje téţ významnou roli při budování image hotelu. V zájmu úspěchu hotelu je nutné, aby při tvorbě cen vycházel z podmínek na trhu a jejich změn ale na druhou stranu aby byla cena dostatečně vysoká na pokrytí jeho fixních a variabilních nákladů a vytvoření přiměřeného zisku. Hotel musí při komplexní tvorbě cen pracovat jak se strategickými tak s taktickými cenami. Strategické ceny neboli tzv. ceny katalogové, určuje hotel v souladu se strategickými rozhodnutími, pozicí na trhu, kvalitou a image produktu, hodnotou, kterou produkt představuje pro hosta, stadiem ţivotního cyklu, návratností investic, podílem na trhu, stupněm růstu na trhu a očekávaným ziskem. Ve vybraném časovém období se nemění a obvykle je určena jako interval mezi nejniţší a nejvyšší cenou. Taktickou cenu můţe hotel měnit podle podmínek kaţdý týden, den nebo i hodinu. Jedná se o konkrétní cenu, která reaguje na změny na trhu bez ohledu na kvalitu produktu, má výhodu proti konkurenci a aktivizuje okrajovou poptávku. Taktickou cenu hotel obvykle intenzivně propaguje, protoţe se vztahuje na tzv. výhodnou koupi „v poslední minutě“. 36

KIRÁĽOVÁ, Alţbeta, Marketing hotelových sluţeb. 2. vyd., Praha:Ekopress, 2006, ISBN 80-86929-05-1

17

5.3.3. Distribuce-place Distribuce představuje způsob, jakým se hotelová sluţba dostává k cílovému zákazníkovi. Charakteristickým znakem hotelových sluţeb je jejich nehmatatelnost, vzhledem k čemu je není moţno skladovat a místo a čas nákupu se nemusí shodovat s místem a časem spotřeby. Host přichází do hotelu, ale koupi často uskutečňuje jiţ dříve, v místě svého bydliště. V souvislosti s uvedeným je v marketingu hotelu distribuce velmi důleţitým nástrojem. V hoteliérství se vyuţívají distribuční cesty přímé, nepřímé a kombinace těchto dvou cest. Přímá distribuce probíhá, kdyţ hotel nevyuţívá k prodeji produktu zprostředkovatelů, ale jednotlivé produkty se často prodávají přímo, například v recepci hotelu nebo restauraci. Nepřímá distribuce se vyznačuje přenecháním prodeje sluţeb jednomu nebo více zprostředkovatelům. Zprostředkovatelé významně ovlivňují nákupní rozhodnutí zákazníka a proto je jejich výběr při prodeji produktu zvláště důleţitý. Výhodou vyuţití zprostředkovatele je skutečnost, ţe šetří jak čas, tak náklady hotelu a umoţňuje prodej sluţeb i na trzích, které by jinak nebyly hotelu přístupné. Jejich nevýhodou je nebezpečí neserióznosti, riziko poskytnutí zavádějících informací, nebo placení provize i v období, kdy by byl hotel schopen prodat ubytovací kapacity sám. Nepřímými distributory v cestovním ruchu jsou nejčastěji tour operátoři, cestovní kanceláře a speciální zprostředkovatelé, nabízející incentivní nebo kongresovou turistiku. Kombinovaná distribuce je charakteristická tím ţe prodej produktu probíhá prostřednictvím katalogů, direct mailu, nabídek v televizi nebo v rozhlase, telemarketingu, internetu. Hotel se taky můţe začlenit do rezervačních sítí na internetu, jeţ zákazníkovi zjednodušuje vyhledávání volných kapacit.

5.3.4. Komunikace s hosty-promotion Hotel se prostřednictvím komunikačního mixu snaţí dosáhnout svých cílů, ovlivnit a stimulovat vybrané segmenty k nákupu produktu. Komunikace s hosty musí vycházet z cílů a strategie hotelu, být plně koordinovaná a kontrolovaná. Reklama, osobní prodej, publicita, práce s veřejností i aktivity podpory prodeje jako sloţky komunikačního mixu dokáţou i jednotlivě vyvolat u hosta pozornost, zájem i touhu a aktivizovat ho ke koupi, ale plánovité vyuţití celého mixu můţe účinnost komunikace s hostem posílit. Reklama je formou nepřímé komunikace s existujícími i potencionálními hosty. Reklama popisuje hotel takovým způsobem, aby přitahoval cílový segment, přičemţ komunikační oznámení musí odpovídat řeči zákazníka. Tato forma komunikace můţe být v hotelovém businessu velmi efektivní, protoţe obsáhne velký počet zákazníků, při relativně nízkých nákladech. Direct mail je osobní typ média, který umoţňuje efektivní komunikaci s vybraným segmentem. Posílají se dotazníky, broţury, pohlednice, kalendáře, faxy, emaily, obsahující přání k svátkům, mapy, oznámení o nových sluţbách. Vyuţívá se obvykle na propagaci pokojů, banketových a konferenčních kapacit, na podporu prodeje, zlepšení vztahů s hosty, pro akcionáře, stálé i budoucí hosty nebo zaměstnance.

18

Publicita je bezplatná zmínka o hotelu v tisku, veřejném projevu, rádiu, televizi nebo filmu. Vyuţívá všechny komunikační cesty. Public relations znamená rozváţnou, plánovanou a vytrvalou snahu o vytvoření a udrţení vzájemného porozumění mezi hotelem a veřejností. Jde o vytrvalý proces, podstatou kterého je pracovat dobře a mluvit o tom. Dobrý vztah veřejnosti k hotelu je předpokladem úspěšnosti na trhu cestovního ruchu, přičemţ základem takového vztahu musí být dobrý vztah hotelu k veřejnosti. Podporu prodeje vyuţívá hotel k posílení efektivnosti ostatních sloţek komunikačního mixu. Jde o sníţení cen vybraných sloţek produktu, na jejichţ ceny hosté reagují nejcitlivěji například formou voucherů a kuponů se slevou. Dalšími projevy podpory prodeje je skryté sníţení cen, nebo poskytnutí určité sloţky produktu navíc.

5.3.5. Lidé-people Cestovní ruch představuje oblast, kde lidský faktor hraje velmi významnou roli a kde je stále dostatek prostoru pro zlepšování poskytnutých sluţeb. Sluţby poskytují lidé, a proto výběr, školení a motivace zaměstnanců mohou vést k zásadním rozdílům v kvalitě sluţeb.37Podnikatelé v oboru musí být velice citliví při najímání a výběru lidí, kteří se setkávají s cílovými zákazníky. Neustálé trénování zaměstnanců je nevyhnutelné právě proto, ţe manaţeři většinou nejsou přítomni poskytování sluţby hostům. Většina interakcí hosta se zaměstnancem není tudíţ kontrolována, přičemţ jsou to právě tyto interakce, které jsou klíčové pro efektivitu hotelu. Tréninkový proces však ztěţuje vysoká fluktuace zaměstnanců. Naopak zase platí, ţe zlepšením vztahu zaměstnanců k hostům, se zlepší i spokojenost hostů, coţ následně zvyšuje ziskovost hotelu.

5.3.6. Sestavování balíků sluţeb -packaging Sestavováním balíků sluţeb je vytváření nabídky kombinací souvisejících a vzájemně se doplňujících sluţeb nabízených za cenu, která je obvykle niţší neţ součet jednotlivých poloţek. Sestavování balíků sluţeb je výhodné hlavně v těch obdobích, kdy je poptávka po těchto sluţbách nejslabší. Packaging přináší jak pro hosta, tak pro hotel určité výhody. Nabídka balíčků bývá pro zákazníka ekonomicky výhodnější, můţe uspokojit jeho speciální zájmy, nabízí mu větší pohodlí, a moţnost si přesněji naplánovat náklady cesty. Hotel můţe prostřednictvím balíčků podpořit mimosezónní poptávku po svých produktech, zvýšit prodeje hůř prodejných produktů, získat nové zákazníky, lépe předvídat trţby a prodlouţit pobyty hostů.

5.3.7. Programová specifikace sluţeb-programming Při programování se primárně jedná o vytváření časově a místně propojené nabídky, které směřuje k vytvoření komplexního produktu. Výsledkem programování je například poznávací zájezd, historická jízdy parního vlaku s navazujícími výstavami, nebo zábavní parky. 37

KOTLER Philip, Marketing, Management, Analýza, Plánování, Vyuţití, Kontrola, Praha: Grada Publishing, 1998, str. 415, ISBN 80-7169-600-5

19

Morisson úzce spojuje techniku programování s vytvářením balíků. Jak programming tak packaging mají za úkol eliminovat faktor času na straně poptávky, vyuţívají segmentovaného přístupu, propojují závislé organizace cestovního ruchu a vyuţívají synergický efekt. Programování má zvýšit přitaţlivost a konzumaci sluţeb nebo packagů zákazníkem. Programy mohou zvýšit atraktivitu balíků, v případech kdy pouhá cenová motivace není pro nákup sluţby dostatečná.38

5.3.8. Spolupráce- partnership Partnership znamená vzájemnou spolupráci při marketingovém úsilí mezi komplementárními organizacemi pohostinství a cestovního ruchu. Spokojenost zákazníka často závisí na činnosti jiných organizací, nad kterými firma nemá ţádnou přímou kontrolu. Musí být pečlivě řízeny a sledovány dobré vztahy s komplementárními firmami. 39 Spolupráce hoteliérovi přináší rovnoměrnější vyuţití kapacit v sezóně, zvýšení odběru sluţeb mimo sezónu a v určité dny v týdnu, zajištění čerpání sluţby, o níţ není velký zájem, moţnost vytvoření nabídky pro tematicky i ekonomicky rozdílné segmenty zákazníků, společné vyuţívaní know-how a jiné ekonomické výhody.40

5.4. Realizační marketingový plán- Jak se tam dostaneme?41 Dobrá marketingová strategie je pro tvorbu zisku stěţejní. Na základě marketingové strategie sestavuje dále hotel realizační plán. Časový horizont realizačního plánu je jeden rok a obsahuje rozpis konkrétních činností, odpovědnost za jednotlivé činnosti, časový a pracovní harmonogram a rovněţ rozpočet jednotlivých aktivit směrujících k dosaţení strategických marketingových cílů.

5.5. Kontrola plnění realizačního plánu- Jak zjistíme, že tam už jsme? Dalším krokem v úspěšném marketingovém řízení je kontrola plnění realizačního plánu, jejíţ úkolem je porovnávaní skutečného stavu s plánovaným v zájmu přijetí korekčních opatření. Marketingová kontrola se skládá ze tří typů kontroly – roční kontroly plánu, kontroly ziskovosti a strategické kontroly. Roční kontrola zjišťuje informaci o prodeji produktu a plnění ostatních vytyčených cílů. Uskutečňuje se ve čtyřech rovinách- na úrovni prodeje produktu, na úrovni marketingu, na úrovni trhu a na úrovni hostů. Kontrola ziskovosti zahrnuje hodnocení ziskovosti jednotlivých komponentů produktu i produktových řad vzhledem k cílovému segmentu a vnějšímu okolí hotelu.

38

MORISSON Alastair .M., Hospitality and Travel Marketing, 2 edn. Albany: Delmar Publishing, 1996, ISBN 0-8273-6620-5 39 MORISSON Alastair M., Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Praha: Grada Publishing, 1995, ISBN 80-85605-90-2 40 ZELENKA Josef, Online učební text marketingu cestovního ruchu, dostupný na: http://markcr.uhk.cz/page.aspx?page_id=11 41 KIRÁĽOVÁ, Alţbeta, Marketing hotelových sluţeb. 2. vyd., Praha:Ekopress, 2006, ISBN 80-86929-05-1

20

Strategická kontrola systematicky vyhodnocuje strategie hotelu z hlediska vyuţití moţností trhu. V souvislosti se změnou podmínek na trhu můţe nastat situace, kdy je nevyhnutelné změnit strategie hotelu.

21

PRAKTICKÁ ČÁST 1. CHARAKTERISTIKA HOTELU KAMZÍK Hotel Kamzík je horský hotel nacházející se v CHKO Jeseníky, konkrétně v oblasti druhého nejvyššího pohoří ČR- Hrubý Jeseník. Hotel byl v čase své výstavby, v osmdesátých letech minulého století, díky poloze a na tu dobu nadstandardnímu vybavení, povaţován za luxusní zařízení a měl v průběhu celého roku velice vysokou obsazenost. Nicméně po změně politické situace, rozvolnění podmínek výjezdu do zahraničí a růstu ţivotní úrovně, začali čeští turisté čím dál častěji jezdit za lyţováním a horskou turistikou do jiných evropských států. Hotel se snaţil tomuto fenoménu přizpůsobit nabízením dalších komplementárních sluţeb, ale proti všem snahám oţivit původní atraktivitu hotelu působilo i plynutí času. V průběhu let hotel několikrát změnil nejen management ale i majitele. V současné podobě se jiţ nesnaţí vyniknout nad konkurenčními zařízeními kvalitou sluţeb, ale zvolil cestu nízkých cen. Takováto strategie nebývá v hoteliérství z dlouhodobého hlediska příliš úspěšná, a proto se stávající majitel momentálně snaţí provést celkovou rekonstrukci zařízení a personální obměnu managementu. Celkový plán restrukturalizace hotelu by měl v sobě zahrnovat rovněţ marketingovou strategii a prostředky marketingového řízení, jelikoţ právě marketing je pro zvýšení prodejů stěţejní. Vnější vzhled budovy hotelu odpovídá architektonickému stylu v době jeho vzniku, který se nehodí do horského prostředí a je zastaralý. Nicméně v současné době prochází budova rozsáhlou rekonstrukcí, na konci které by měla exteriérem připomínat Rakouské alpské hotely. Budova hotelu je šesti patrová s výtahem a kapacitou 155 lůţek. Před budovou se nachází velké parkoviště, které umoţňuje parkování nejen osobních aut ale rovněţ i autobusů. Dále je v hotelu nekuřácká restaurace s kapacitou 140 míst a bar s denním a nočním provozem s kapacitou 80 míst. Součástí zařízení jsou dále salónky s kapacitou 20, 50, 80 a 100 míst, které lze vyuţít nejen pro společenské akce ale i pro kongresové účely. Hotel k tomu poskytne odpovídající technické zařízení. Hostům je rovněţ k dispozici 24 hodinová recepce. Wellness zařízení hotelu sestává z vyhřívaného vnitřního bazénu o velikosti 6x12,5 m ke kterému patří v letních měsících slunná venkovní terasa s lehátky vhodná k opalování. Hosté mohou dále vyuţít saunu a externí sluţby masérů, manikérek a pedikérek. Velkou předností hotelu jsou jeho sportoviště - disponuje velkou tělocvičnou 11x24m, dále zařízenou posilovnou, kuţelnou, dvěma stoly na stolní tenis, a hřištěm umístněným na střeše bazénu. V zimním období poskytuje hostům moţnost uloţení lyţí v uzamykatelných skříňkách. Pro děti je v hotelu k dispozici herna a dětský koutek.

22

2. SWOT ANALÝZA HOTELU KAMZÍK Základem marketingového zkoumání hotelu Kamzík je sběr a analýza informací ohledně jeho momentální pozice na trhu a budoucích moţností růstu nebo ohroţení současné pozice. Tyto informace slouţí dál jako východisko pro jakékoli budoucí rozhodnutí v marketingovém řízení. Proto je potřeba identifikovat vnitřní a vnější faktory, mající pro hotel jak příznivé tak nepříznivé následky. Nástrojem strategického plánování, který umoţní takovouto identifikaci je SWOT analýza. SWOT analýza poskytuje informaci o současné pozici hotelu na trhu o jeho silných, slabých stránkách, potencionálních příleţitostech a hrozbách. SWOT analýza hotelu Kamzík je rozčleněna podle kategorií do kterých jednotlivé faktory spadají – hotel, poloha, distribuce, lidé, reklama, partnerství, a jiné faktory. Z této analýzy pak dál vycházím při segmentaci hotelových hostů a hodnocení marketingového mixu hotelu.

23

S- Strengths silné stránky hotelu W- Weaknesses slabé stránky hotelu O- Opportunities příleţitosti T- Threads hrozby Vnitřní prostředí Vnější prostředí kategorie S W O Poloha Hotel Distribuce

 CHKO Jeseníky - příroda  Turistické a lyţařské moţnosti  Dobrá dopravní dostupnost autem  parkoviště  Velká kapacita hotelu (155 lůţek)  Letní terasa  Konferenční moţnosti  Sportoviště, Herna  Wellnes  Restaurace, bar  Goodwill  Existence internetových stránek  Spolupráce s CK

Lidé

 Výborná jazyková vybavenost personálu  Ochotní a přátelští zaměstnanci

T

 větší vzdálenost od lyţařského střediska oproti konkurenčním hotelům  větší vzdálenost od centra obce není moţnost nákupů, zábavy

 Zajištění ski- busu  Zlepšení dopravní infrastruktury regionu- lepší dostupnost vlakem, autobusem

 Zavedení přísných legislativních omezení dopravy v souvislosti s CHKO  Změna charakteru krajiny  Nová výstavba v okolí

 Není bezbariérový přístup  Zastaralé zařízení hotelu – na pokojích není minibar/sejf  Chybí nadstandardní pokoje

 Renovace hotelu, obměna zařízení  Moţnost expanze v rámci propojení s hotelem Moravice  Rozšíření pokrytí internetem  Rozšíření sportovišť  Tvorba packages

 Nárůst konkurence  Sezónní výkyvy poptávky  Nízká míra kongresového turismu  Recese trhu

 Nedostatečné a nepřehledně uspořádané informace na webu  Chybí informace o volných kapacitách  Vysoká fluktuace zaměstnanců  Spory mezi managementem a zaměstnanci

 Zavedení online rezervačního  Chyby rezervačního systému systému  Hosté nezvládnou rezervaci prostřednictvím systému na internetu  Zavedení tréninkových programů  Motivační schéma zaměstnanců-benefity

 Nemoţnost neustálé kontroly  Nepředvídatelný vývoj mezilidských vztahů

24

 Neexistence reklamy v jiných  Oficiální certifikace hotelumédiích *** umoţní zmírnit nehmatatelnost sluţby  Slabá propagace v letní sezóně  Nové cesty propagacedirectmail, facebook, hromadné slevy

Partnerství

 Spolupráce s lyţařskou školou Sherpa  Externí sluţby manikúra, pedikúra, masáţe  Jízda na koních  Dobrá finanční situace hotelu  Významná pozice mezi konkurencí

 Chybí spolupráce se společností, která by zajišťovala ski-bus do lyţařského centra

Jiné

Reklama

 Internet  WOM

 Vysoké provozní náklady  Nedostatečné výdaje na marketing

 Vznik nových lyţařských center  Nedostatečná propagace Jeseníků  Neoslovení klíčového segmentu  Spolupráce s CK zaměřenými  Špatné vztahy se smluvními na sportovní pobyty stranami

 Propagace ČR v zahraničí  Zvýšen ţivotní úrovně lidí

 Přírodní katastrofy  Politická, ekonomická krize  Terorismus

SWOT Analýza hotela Kamzík 2-1

25

3. ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ Pro správné posouzení současné trţní pozice hotelu a jeho budoucích moţností je nezbytně nutné znát i prostředí, ve kterém se hotel nachází. Prostředí totiţ zásadním způsobem determinuje nejen nabízený produkt, ale rovněţ určuje i poţadavky a očekávání zákazníka. Při posuzování vnějšího prostředí hotelu Kamzík je nutno si uvědomit jaké moţnosti hostům nabízí a jakým způsobem je lze vyuţít při tvorbě svých marketingových plánů. Hotel Kamzík se nachází v oblasti Hrubého Jeseníku v Karlově pod Pradědem, jeţ je součástí obce Malá Morávka. Malá Morávka je obec v okrese Bruntál, leţí po obou stranách historické zemské hranice Moravy a Slezska, kterou zde tvoří řeka Moravice protékající obcí. V obci Malá Morávka byla vyhlášena roku 1995 vesnická památková zóna a mnohé z chalup jsou zapsány jako památky lidové architektury. Kromě toho se v obci nachází další turistické atrakce: muzeum Kapličkový vrch v kapli Nejsvatější Trojice na Kapličkovém vrchu a Římskokatolický farní kostel Nejsvatější Trojice. Na území obce se nacházejí i Petrovy Kameny a televizní vysílač na vrcholu Praděd. V obci je velké mnoţství restaurací, obchodů, půjčoven sportovních potřeb, a lanové centrum.42 V širším okolí hotelu Kamzík se nachází další historické památky: poutní místo v Zlatých Horách, barokní kostel v Janově, zámek Bruntál, zámek v obci Dívčí hrad, a Javorník. Malá Morávka a tím pádem i hotel Kamzík spadají do území Chráněné krajinné oblasti Jeseníky v oblasti Hrubý Jeseník. Hlavním předmětem ochrany v CHKO Jeseníky jsou horské lesy a rašeliniště. Horské louky na hlavním hřebeni nad hranicí lesa patří k botanicky nejbohatším lokalitám v České republice. V současnosti je dokonce diskutován návrh vyhlásit část této oblasti za Národní park. Není sporu o kráse a jedinečnosti přírody v této oblasti, jeţ nabízí široké turistické moţnosti. V nevelké vzdálenosti od hotelu Kamzík se nachází středisko Hvězda, jeţ slouţí jako výchozí bod mnoha turistických značených cest. Nejznámější turistické body v okolí jsou Praděd, Karlova studánka, Skály pod Kopřivnou, Jelení studánka, Petrovy kameny, vodopády Bílé Opavy nebo rezervace Velká kotlina.43 Většina lidí však navštěvuje Jeseníky za účelem zimních sportů. V blízkosti hotelu Kamzík se nachází dvě lyţařská střediska- Ski centrum Malá Morávka - Karlov a Ski areál Praděd – Ovčárna. Ski centrum Malá Morávka - Karlov, je vzdálené pouze 2 km od hotelu a patří k největším a nejnavštěvovanějším lyţařským střediskům v Jeseníkách. Skládá se ze 7 areálů, ve kterých je 12 vleků a 17 sjezdových tratí různé obtíţnosti. V okolí střediska navíc vede téměř sto kilometrů strojově upravovaných běţkařských tras.44 Ski areál Praděd - Ovčárna je od hotelu vzdálena 10 km a je nejvýše poloţeným centrem lyţování v České republice. Právě proto jsou zde tradičně nejlepší sněhové podmínky. 42

www.malamoravka.cz www.jeseniky.net 44 www.ski-malamoravka.cz 43

26

V areálu se nachází 6 vleků a 9 sjezdových tratí. V nejbliţším okolí je běţecká stopa dlouhá 17 km. Co se týče cykloturistiky, v této oblasti Jeseníků se nachází velké mnoţství cyklotras, jak regionálních, tak dálkových. Územím prochází i jedna z nejstarších cyklotras - Moravská stezka, která dále pokračuje podél řeky Moravy na jih. V současné době jsou v Jeseníkách k dispozici také speciální cyklobusy pro přepravu do vzdálenějších míst. 45

4. ANALÝZA KONKURENCE Vzhledem k tomu, ţe sluţby jsou jednoduše napodobitelné a tedy konkurenční prostředí poskytovatelů ubytovacích sluţeb se dokáţe rychle a flexibilně přizpůsobit téměř jakékoli změně v nabízených sluţbách, je nutné, aby hotel kromě sledování své pozice na trhu průběţně zkoumal a vyhodnocoval stávající a potencionální konkurenci. V okolí hotelu Kamzík se nachází čtyři hotely, které je moţno vzhledem k úrovni poskytovaných sluţeb a polohy povaţovat za jeho největší konkurenty. Jedná se o hotely Neptun, Karlov, Ovčárna a hotel Figura.

4.1. Hotel Neptun 46 Hotel Neptun se nachází v obci Malá Morávka ve vzdálenosti přibliţně 1km od Hotelu Kamzík. Hotel nabízí ubytování v 2lůţkových pokojích a ve studiích se společným sociálním zařízením. Svou nabídkou se soustředí nejen na rodiny s dětmi, ale i na skupinové zájezdy, kterým nabízí zvýhodněné ceny. Snaţí se přilákat i kongresové turisty, kterým nabízí plně technicky vybavenou konferenční místnost. Hotel Neptun disponuje restaurací, kde se snídaně podává ve formě bufetu a večeře formou á la carte s výběrem ze dvou menu. Svým hostům hotel dále nabízí moţnost vyuţití společenské místnosti a tělocvičny, herny se stolním tenisem a kulečníkem, dále posilovny a sauny. V hotelu je dále zřízena půjčovna horských kol a sportovních potřeb. V areálu se dále nachází hřiště, dětské hřiště, minigolf, a venkovní bazén s brouzdalištěm. Hotel poskytuje svým hostům moţnost parkování v zpoplatněné garáţi. V poslední době začal hotel nabízet tematicky laděné a cenově výhodné packages- Silvestrovský a velikonoční, čímţ se snaţí odlišit od konkurence.

4.2. Hotel Karlov47 Hotel Karlov je malý rodinný hotel v obci Karlov pod Pradědem – Malá Morávka, který byl po rozsáhlé rekonstrukci otevřen v roce 2008. Další nespornou konkurenční výhodou je jeho umístění v bezprostřední blízkosti lyţařského centra Malá Morávka- nejbliţší vlek je vzdálen 100m. Ubytovací kapacita tohoto zařízení je 62 osob, a je zajištěná v 2lůţkových pokojích s moţností přistýlky a v 7 lůţkovém pokoji turistického typu. V hotelu je restaurace, společenské místnosti se stolním tenisem a šipkami, sauna a dále je tu moţnost 45

www.ejeseniky.cz/cyklotrasy.php www.hotel-neptun.cz/ 47 www.hotelkarlov.cz 46

27

internetového připojení. Sezónní poklesy poptávky hotel vyrovnává moţností uspořádání školení, společenských akcí a svateb. V prostorách hotelu je zajištěna bezplatná úschova lyţí a kol.

4.3. Hotel Ovčárna * * * superior48 Hotel Ovčárna byl z původní vojenské zotavovny zpřístupněn pro širokou veřejnost. Hotel se nachází v obci Malá Morávka v bezprostřední blízkosti ski areálu Praděd – Ovčárna. V současnosti je určen především pro rodinnou rekreaci ale i firemní konference a wellnes pobyty. Ubytovací kapacita hotelu je 125 osob a všechny pokoje jsou vybaveny sociálním zařízením, televizorem se satelitním příjmem, telefonem, chladničkou a za poplatek je moţné WiFi připojení k internetu. V hotelové restauraci se podává snídaně, obědy i večeře formou bufetu, je tady rovněţ kavárna s nabídkou hotových jídel a minutkové kuchyně. Velkou devízou hotelu je wellnes centrum poskytující hostům saunu, vířivku, bazén s protiproudem, malý - vířivý bazének, širokou škálu masáţí, solárium, suché uhličité koupele a posilovnu. Dále je zde vlastní půjčovna lyţařských potřeb a kol. Nabídka je soustředěná i na kongresovou turistiku, v rámci níţ hotel nabízí 2 salónky a moderní technické zařízení. Letní niţší sezónu se hotel snaţí překlenovat sestavováním packagů- 3 a 7 denních wellnes a turistických pobytů, nebo zvýhodněných pobytů na víkend. Hotel také nabízí cenově výhodné lyţařské last minute pobyty. Velkou nevýhodou hotelu je nemoţnost parkování u hotelu v zimních měsících a celoroční regulace výjezdů k hotelu.

4.4. Hotel Figura 49 Hotel Figura se rovněţ jako Ovčárna nachází v lyţařském středisku Praděd- Ovčárna, coţ je nejvýše poloţené středisko v celé ČR. Kapacita hotelu činí 45 lůţek a k dispozici jsou dvou, tří a čtyřlůţkové pokoje se sociálním zařízením, telefonem a televizí. Celkový image zařízení se soustředí na mladou klientelu a tomu odpovídají i sluţby a ceny ubytování. Stravování je zajištěno v restauraci s kapacitou 70 lidí a v samoobsluţném bufetu s nabídkou hotových jídel. Doplňkové sluţby, které hotel nabízí, jsou: sauna, whirlpool, dále je zde půjčovna lyţařských potřeb a jízdních kol, skiservis a moţnost zajištění instruktorů lyţování a tenisu. Hotel rovněţ poskytuje zázemí pro organizování lyţařských závodů, lyţařské kurzy, školy v přírodě, podniková školení a kondiční pobyty pro sportovní oddíly. Partnerství s hotelem Ovčárna umoţňuje hostům vyuţívat i sluţby tohoto hotelu. Nicméně i v tomto hotelu je stejný problém s výjezdem autem a parkováním.

48 49

www.volareza.cz www.figura.cz

28

4.5. Tabulka srovnání konkurenčních hotelů HOTEL

Kamzík

Neptun

Karlov

Ovčárna

Figura

Poloha*

2km Malá

1,5 km Malá

100m Malá

Praděd

Praděd

Morávka

Morávka

Morávka

Kapacita

155

120

62

125

45

Počet pokojů

63

34

18

48

15

1lůţkové pokoje







3



2lůţkové pokoje

34

26

6

21



Suity

29

8

9

24



Apartmá

2



1

5



Cena**

660 Kč

580 Kč

650 Kč

870 Kč

730 Kč

Koupelna/WC











TV











Internet/wifi











Moţnost přistýlky











Zvířata











Bazén



Venkovní







Sauna











Solárium











Masáţe











Fitness











Herna







Dětský



koutek 20/50/80/100

10/30/50/100



15/30



Restaurace











Bar/Kavárna











Půjčovna



kola



kola, lyţe

kola, lyţe

Konferenční m.

 Tělocvična, Minigolf, Směnárna, skyservis kuţelkářská tělocvična packaging dráha Tabulka srovnání konkurence 4-1*) poloha určená vzdáleností od nejbliţšího lyţařského střediska**) cena za osobu /noc v dvoulůţkovém pokoji s polopenzí Ostatní

29

5. ANALÝZA POTŘEB HOSTŮ, SEGMENTACE TRHU 50 Pro zajištění dlouhodobého úspěchu hotelu je nezbytné neustále zjišťovat, kdo jsou hoteloví hosté, jaké jsou jejich potřeby a poţadavky. Hotel se pak orientuje zejména na cílovou skupinu, která je pro něj nejdůleţitější, a přizpůsobuje jí nabídku svých produktů. Hotel Kamzík se svou nabídkou soustředí na několik hlavních segmentů trhu, jeţ zajišťují obsazenost hotelu především v hlavní letní sezóně tj. od 01. 07. do 30. 09 a v hlavní zimní sezóně od 26. 12. do 28. 02.

5.1. Rodiny Jak v letní tak v zimní sezóně se nejvíc podílí na poptávce po sluţbách tohoto hotelu, mladé rodiny s dětmi. Jedná se většinou o rodiny s průměrným příjmem, sloţené z lidí ve věku 25-44 let ţijících jako manţelské páry s dětmi Zaměření na tuto cílovou skupinu je patrné se slev na ubytování pro děti, moţnost dětské postýlky a zařízení hotelu slouţící uspokojení potřeb dětí – herna, dětský koutek. Rovněţ cenové zařazení hotelu vypovídá o jeho orientaci na tento segment, jelikoţ ceny ubytování jsou relativně velmi nízké. Hotel dále pro zajištění potřeb této skupiny spolupracuje s lyţařskou školou Sherpa, která poskytuje lyţařské kurzy a hlídání dětí. Tento trţní segment citlivě reaguje na změnu taktických cen, proto k podpoře tohoto segmentu by měl hotel vyuţívat last minute a first minute ceny.

5.2. „Twens“ Dalším trţním segmentem, který se v hotelu objevuje, jsou tzv. twens neboli mládeţ ve věku 20-26 let. Hotel je pro tuto skupinu hostů zajímavý cenou ubytovacích sluţeb a blízkostí lyţařských středisek. Mládeţ je specifickou skupinou, protoţe má v průběhu roku víc volného času neţ dospělí, proto by je hotel mohl v zájmu lepšího vyuţití kapacit motivovat ke koupi produktu cenovými slevami mimo hlavní sezónu. Poskytováním slev na průkazy ISIC by si hotel zajistil kromě potencionálního růstu klientely, i bezplatnou inzerci ze strany Mezinárodní konference cestovního ruchu studentů, která průkazy vydává.

5.3. Zahraničí klientela Zahraniční klientela se na obsazenosti hotelu zúčastňuje 10% podílem. Zahraniční hosté jsou především z Polska, méně pak z německy hovořících zemí. Hotel se vůči těmto hostům prezentuje na vlastních stránkách v několika cizích jazycích a i personál hotelu je v této oblasti velmi dobře vybaven. Po ubytování jsou jim k dispozici dvoujazyčné broţury. Nicméně pokud by chtěl hotel získat více hostů z tohoto segmentu, je potřeba, aby svou inzerci orientoval i do zahraničních médií nebo zkontaktoval zahraniční CK.

50

ORIEŠKA Ján, Služby v cestovním ruchu, Praha:Idea Servis 2010, ISBN 978-80-85970-68-5

30

5.4. Konferenční turisti Hotel se snaţí nalákat i konferenční turisty. Konferenční turistika je spíše typická pro velká města, se snadnou dostupností a špičkovou úrovní poskytovaných sluţeb. Proto by měl hotel Kamzík své konferenční moţnosti nabízet spíše prostřednictvím directmailu menším firmám k pořádání prezentací, workshopů nebo v současnosti velmi populárních teambuildingů.

5.5. Sportovci Hotel je svým vybavením velice atraktivní pro sportovní týmy a lyţařské zájezdy. Pro tento segment hotel nabízí vyuţití tělocvičny, bazénu, sauny, masáţí… Kromě lyţařských zájezdů je proto hotel pravidelně vyuţíván k soustředění různých sportovních oddílů, ke skupinovým cvičením, tréninku orientálních a břišních tanců, tréninku maţoretek, zápasníků, oddílů bojového umění a tanečních skupin. Tento segment je také velmi dobrý cíl k obsazení kapacity hotelu mimo hlavní sezonu, proto by jej měl hotel rozvíjet. Moţností jak zajistit nárůst tohoto segmentu v obsazenosti hotelu je zahájit spolupráci s cestovními kancelářemi orientujícími se na sportovní pobyty.

5.6. Senioři Nově by se mohl hotel zaměřit na tzv. seniorskou turistiku. Jedná se o segment starších generací, pro který je charakteristické to, ţe má dostatek volného času, a od pobytu očekává především klid, pohodlí a komfort. Pro tento segment by ale bylo potřeba opatřit hotel bezbariérovým přístupem a přizpůsobit koupelny aspoň některých pokojů- doplnit je o protismykové podlahy a drţadla. Tato skupina dbá na kvalitu sluţeb a dovolenou bez stresových situací. Prvním krokem k orientaci na tento segment by mohla být registrace hotelu na internetových stránkách věnovaných seniorské turistice: www.tetrivek.cz

6. MARKETINGOVÝ MIX HOTELU KAMZÍK Marketingový mix hotelu Kamzík je tvořen nástroji, které má management k dispozici k ovlivňování poptávky po svých produktech a k plnění marketingových cílů. Hotel Kamzík nevyuţívá všech „8P“ které jsou k dispozici ubytovacím zařízením, ale do současné doby se zaměřoval především na cenu jako hlavní nástroj marketingu.

6.1. Produkt Ubytovací sluţby zajišťuje hotel ve dvoulůţkových a třílůţkových pokojích s vlastním sociálním zařízením, samostatnou koupelnou se sprchou a umyvadlem, balkónem, předsíňkou. V nabídce hotelu jsou dále tři suity- čtyřlůţkové pokoje a dva apartmány- rodinné pokoje sestávající ze dvou místností. Zařízení pokojů sestává z postelí, nočních stolků se svítidlem u kaţdého lůţka, šatní skříně, prostoru na uloţení zavazadla, čalouněných ţidlí, 31

stolku, zrcadla a televize. Do pokojů je moţno umístnit dětskou postýlku. Zařízení pokojů je poněkud zastaralé ale postupně se vyměňuje. V pokojích nicméně chybí minibar a sejf a v koupelnách vysoušeč vlasů, které by host od hotelu tohoto standardu očekával. V přízemí hotelu a v 1. patře je moţnost bezdrátového připojení na internet. Stravování hostů je zajištěno v hotelové restauraci, ve které se podává domácí kuchyně. Snídaně se podává ve formě bufetu, obědy a večeře formou a la carte výběrem ze tří jídel. Hostům je kromě restaurace dále k dispozici i denní a večerní bar. Pro školení, rodinné oslavy, firemní akce hotel nabízí salonky pro 20,50,80 a 100 osob, přičemţ je schopen zajistit i doplňkové sluţby např. hudební produkci, zábavný program, nebo výjezdy za poznáním.

6.1.1. Doplňkové sluţby hotelu Hostům je k dispozici vyhřívaný bazén v letních měsících s moţností slunění na terase a finská sauna. Hotel dále hostům poskytuje masáţe, manikúru a pedikúru. K sportovnímu vyţití hostů slouţí hotelová tělocvična, půjčovna sportovních potřeb, kuţelna, stolní tenis a venkovní hřiště. Hotel dále zajišťuje lyţařské kurzy pro děti a dospělé a jízdu na koni. V hotelu je úschovna lyţí a kol. Hotel zajišťuje potřeby nejen dospělých hostů, ale i dětí. Ty mohou vyuţívat hotelovou hernu a dětský koutek. Hotel poskytuje sluţbu hlídaní dětí v hotelu a taky tematicky laděné záţitkové procházky v okolí hotelu pro děti a dospělé. Hotelový management do budoucna plánuje začlenění animačních programů do portfolia svých doplňkových sluţeb. Tyto sluţby jsou zejména v zahraničí velice populární, a postupně je začíná vyţadovat i český turista. Okolní hotely tento typ sluţby neposkytují, proto by si tímto hotel Kamzík vytvořil nespornou konkurenční výhodu. Je ovšem potřeba zváţit náklady spojené se zavedením animace, a proto je její pouţití vhodné jenom v hlavní sezóně. V případě zaměstnání minimálně 2 animátorů by hotel nemusel dál outsorsovat sluţbu hlídání dětí, ale tuto sluţbu by poskytovali hoteloví animátoři. Dětský miniklub by pak mohl pořádat i výše zmíněné procházky po okolí- hledání kamzíka, loučový pochod, honba za pokladem a vypouštění lampionů ale i jiné aktivity oblíbené v dětské animaci jako je dětská diskotéka, sporty, nebo návštěva blízkého aquaparku. Druhý animátor se má podle plánu managementu zaměřovat na sportovní animaci, zejména pak na vodní gymnastiku a jiná skupinová cvičení, výlety na kolech, turistické výšlapy, populární nordic walking a organizaci turnajů v různých sportech- fotbal, volejbal, stolní tenis, vodní pólo. Animátoři pak mohou organizovat večerní programy buď ve formě posezení u hotelového ohniště v letních měsících, nebo společenské hry v zimě, a tematické hotelové akce například karneval na lyţích, hon na velikonoční vajíčka, pálení čarodějnic, strašidelný halloween. Hotel disponuje prostory pro animaci, proto jedinou finanční investicí spojenou se zavedením této sluţby jsou náklady na personál, sportovní pomůcky a vybavení miniklubu.

6.1.2. Materiální důkazy V hotelové recepci a na pokojích jsou hostům k dispozici tištěné broţury v češtině a němčině informující je o poskytovaných sluţbách a zařízeních hotelu. Nicméně bylo by 32

vhodné rozšířit distribuci těchto letáků i do turistických informačních center v lyţařských areálech a ve větších městech v okolí. Velmi důleţité je dále, aby si hotel zvolil svůj hotelový design, který pouţitím určitých barev a optických elementů vizualizuje hostovi kulturu, image, a identitu hotelu. Momentálně je symbolem hotelu kamzík, který se zobrazuje na všech hotelových materiálech. Barevné zobrazení je ovšem jiné na internetových stránkách, v tištěných materiálech hotelu, a v hotelu samotném, coţ můţe hosta nejen zmást, ale rovněţ mu znesnadňuje zapamatování si značky Je nutno si zvolit určitou kombinaci barev a v této pak musí být jméno hotelu, symbol, sladění interiéru, uniformy, odznaky zaměstnanců, vizitky, označení a ukazatele, broţury, dárkové certifikáty, jídelní a nápojové lístky, formuláře a faktury.

6.1.3. Certifikace51 Od začátku roku 2010 je v České republice zaveden nový systém přidělování hvězdiček ubytovacím zařízením. Tuto oficiální certifikaci provádí organizace Hotelstars, která zavádí jednotnou klasifikaci hotelových sluţeb pomocí konkrétně dané metodiky a vyuţívá společný marketing při propagaci certifikovaných zařízení. Hotel Kamzík nemá v současnosti přidělenou ţádnou oficiální certifikaci podle evropského jednotného systému Hotelstars. Nicméně, na základě jeho zařízení, by hotel mohl při vynaloţení nevelkých nákladů na doplnění vybavení pokojů splňovat podmínky pro udělení certifikace na *** nebo dokonce i *** superior. Tím by vysoce předčil kvalitu sluţeb konkurenčních hotelů v blízkém okolí a mohl by tím pádem podstupovat další marketingové kroky ve větší nezávislosti od konkurence. Certifikace je pro získání hosta velice důleţitá, jelikoţ mu usnadňuje orientaci v nabídce hotelů a poskytuje mu další relativně hmatatelný důkaz o kvalitě sluţby, kterou bude přijímat aţ v budoucnu.

6.2. Cena Ceny hotelu Kamzík jsou diferencovány podle sezóny na ceny zimní a ceny letní. Zvláštní ceny platí pro období Vánočních svátků. Na internetových stránkách jsou ceny uvedeny zvlášť pro ubytování se snídaní, s polopenzí a plnou penzí. Ubytování pro děti od 3 do 10 let je cenově zvýhodněné a 1 dítě do 3 let je ubytované zdarma a kaţdé další dítě za reţijní příplatek 100 Kč/ noc. V ceně pobytu je zahrnuto vyuţití krytého bazénu, tělocvičny, kuţelny, herny stolního tenisu a parkování před hotelem. V hotelu jsou povoleni malí psi s očkovacím průkazem.

51

www.hotelstars.cz

33

Ceník ubytování Dospělí a děti od 10. let

Děti od 3. do 10. Let

Děti do 3. let (bez nároku na lůţko)

Cena snídaně

550,- Kč

polopenze

660,- Kč

plná penze

750,- Kč

snídaně

340,- Kč

polopenze

400,- Kč

plná penze

460,- Kč

první dítě

zdarma

kaţdé další dítě

100,- Kč/ noc

Příplatek za neobsazené lůţko

100,- Kč / noc

Ceník ubytování 6-1

Doplňkové sluţby hotel poskytuje za poplatky Ceník doplňkových sluţeb

Ceny

Uzamykatelná schránka na lyže

20,-Kč/pobyt

Sauna pro max. 8 osob

800,- Kč / hod.

Posilovna

30,- Kč / hod.

Zapůjčení sport. pomůcek Masáže

20,- Kč od 170 -550,- Kč

Ceník doplňkových sluţeb 6-1

Hotel nevyuţívá taktické ceny, kterými by mohl flexibilně reagovat na aktuální cenu na trhu. Taktické ceny by umoţnily nabízet hostům rozdílné ceny pro víkendové pobyty, a pro delší pobyty, případně last minute zvýhodněné pobyty podporující prodej nevyuţitých kapacit hotelu. Rovněţ by bylo vhodné nabízet first minute pobyty za niţší ceny, které by hotelu zajistily finanční prostředky uţ před začátkem sezony a umoţnily lépe plánovat rezervace kapacit hotelu. Z výše uvedeného srovnání s konkurencí je patrné, ţe momentálně vsází na marketingovou strategii zaloţenou na nízkých cenách. Ceny ubytování jsou srovnatelné s konkurenčními hotely v okolí stejné kategorie, přičemţ ale hotel Kamzík nabízí mnohem širší škálu doplňkových sluţeb. Zaměření na nízké ceny není z dlouhodobého hlediska v hotelovém businessu nejšťastnější strategií. Proto by se hotel měl více zaměřit na odlišení se od konkurence prostřednictvím zvýšení kvality poskytovaných sluţeb. Ceny jednotlivých doplňkových sluţeb by bylo moţné zahrnout do základní ceny ubytování, coţ by u hosta vyvolalo pocit, ţe dostává něco zdarma.

34

Tabulka cen by měla být nahrazena online rezervačním systémem, který by umoţnil zrealizovat výše uvedené změny, a dále by nebylo potřeba jednotlivě uvádět konkrétní ceny ubytování s různým způsobem stravování. Umoţnilo by to hostům přímo zjistit volné kapacity hotelu, ceny pro konkrétní termíny a celkovou cenu pobytu.

6.3. Distribuce Hotel Kamzík vyuţívá jak přímé, tak nepřímé distribuční cesty. V nepřímé distribuci je hotel zařazen do nabídky zájezdů několika cestovních kanceláří, 52 a rovněţ je v nabídce internetových zprostředkovatelů. 53 Přímá distribuce je tvořena hosty, kteří se přímo obrací na hotel se svými poţadavky. Hotel se za tímto účelem úspěšně prezentuje na internetu na svých webových stránkách www.hotelkamzik.cz a www.hotelkamzik.eu. Nicméně hotelové stránky, jak jiţ bylo zmíněno výše, neobsahují online rezervační systém, jeţ by hosty informoval o aktuálních volných kapacitách zařízení. Hotel k distribuci svých produktů vůbec nevyuţívá directmail, coţ by se mělo napravit. Hotel disponuje seznamy stávajících a bývalých hostů, proto by s nimi měl udrţovat pravidelný kontakt a informovat je o aktuálních nabídkách produktů, případně poskytovat jim věrnostní slevy.

6.4. Reklama Hotel vyuţívá k propagaci hlavně vlastní internetové stránky. Stránky jsou kromě češtiny, taky v angličtině, němčině, polštině a maďarštině. Na stránkách je dále předpověď počasí. Stránky jsou ale obecně nepřehledné a obsahují příliš velký objem informací, kde se některá fakta mnohokrát i opakují. Stránky by se měly zpřehlednit a zapracovat do nich výše zmíněný rezervační systém a přizpůsobit hotelovému designu. Fotek na stránkách je málo, nezachycují celé pokoje s koupelnou a balkonem, ani společné prostory hotelu. Fotky jsou zastaralé, čemuţ odpovídá i způsob jejich pořízení a často jiţ neodpovídají skutečnosti. Je potřeba doplnit fotky hlavně těch sluţeb, které nenabízí konkurence- především však sportovišť a wellnes zařízení. Lépe na hosty působí fotky, na kterých jsou vyobrazení lidé, ať uţ personál nebo hosté. Vzhledem k velkému mnoţství doplňkových sluţeb, které hotel poskytuje, by bylo vhodné umístnit na stránku ikony označující jednotlivé sluţby, jaké pouţívají například cestovní kanceláře. Takovéto opatření by vedlo k větší přehlednosti a urychlilo by orientaci zákazníka v hotelové nabídce, a tím i jeho rozhodování. Popis pokoje není na stránkách dostatečný,- není popsáno veškeré zařízení, chybí popis vybavení koupelny, stejně tak se nezmiňuje o tom, ţe všechny pokoje jsou vybaveny balkonem. Naproti tomu je velký prostor na stránkách věnován popisu okolí hotelu a turistických moţností v Jeseníkách. Tyto informace jsou jistě zajímavé, ale stačí je jenom zmínit, případně přidat odkaz na specializované stránky. Pod záloţkou Akce není vůbec nic, naproti tomu zaráţka Firemní akce a Školení Jeseníky obsahuje vesměs stejné informace. Pod záloţkou Záţitkové knihy jsou naprosto nesprávně umístněny informace o sluţbách 5252

Např. CK Čedok, CK Travelespirit, CK Promabyt Např. Nasehory.cz, ceskehory.cz, ejeseniky.cz, ubytovani.net, zajezdy.cz, sumersky.rej.cz, invia.cz, vjesenikach.cz, dovolena.cz, levneubytovani.net, jeduhned.cz, marast.cz, hory.net 53

35

poskytovaných lyţařskou školou Sherpa. Internetové stránky si zaslouţí mnohem více pozornosti ze strany managementu. Měly by být kompletně přepracovány a průběţně aktualizovány, jelikoţ je to v momentální době hlavní propagační prostředek hotelu. Hotel si kromě vlastních stránek platí inzerci na internetových stránkách obce Malá Morávka. V součastné době jsou v prostředí České republiky, dokonce i v oblasti ubytovacích sluţeb, stále populárnější servery nabízející hromadné slevy. Myslím, ţe tato forma propagace by byla pro hotel velice vhodná hlavně v období s niţší poptávkou. Hosté by měli moţnost se seznámit s kvalitou poskytovaných sluţeb a v budoucnu se mohou opětovně pro tento hotel rozhodnout. Dále hotel získá nové kontakty a můţe dále tyto potencionální hosty oslovovat přímo prostřednictvím direkt mailu. Další forma reklamy, která momentálně nabývá na popularitě je propagace prostřednictvím sociálních sítí na internetu- Facebook, Twitter. Tato forma by umoţnila hotelu interaktivně komunikovat aktuální nabídky stávajícím i potencionálním hostům hotelu. Dále se zde hostům otevře moţnost podělit se o své názory na hotel, coţ můţe být dobrým zdrojem informací i pro hotelový management. Obě tyto navrhované varianty propagace nevyţadují ţádnou finanční investici.

6.5. Lidé V hotelu momentálně pracuje 15 zaměstnanců. Jsou to zaměstnanci kuchyně, číšníci a servírky, pokojské, recepční, zaměstnanci servisu a obsluhy a hotelový management. Personál je přátelský a jazyková vybavenost těch, kteří přichází do kontaktu s hosty je na velmi dobré úrovni. Manaţer momentálně provádí velké personální změny, a jelikoţ si uvědomuje důleţitost výběru zaměstnanců, dbá na jejich osobní kvality, především spolehlivost a loajalitu. Nicméně hotel nemá ţádný tréninkový program pro trénování zaměstnanců a jejich seznámení se standardy poskytování jednotlivých sluţeb. Při momentálním počtu zaměstnanců tento trénink není nezbytně nutný, ale při zvyšování stavu personálu by byl určitě vhodný. Ředitel hotelu by měl zajistit, aby sluţby poskytované hostům měly bez ohledu na to, který člen personálu je poskytuje, stejnou kvalitu. Toho je moţno dosáhnou jenom systematickým tréninkem a kontrolou plnění sluţeb zaměstnanci. Dalším způsobem pro zvýšení produktivity práce zaměstnanců je zavedení motivačních schémat ve formě benefitů, nebo pohyblivé části platu, její výše by záleţela na konkrétních výkonech toho kterého člověka.

6.6. Packaging a Programming Hotel v současnosti nenabízí ţádné programy ani balíčky pro hosty, coţ lze povaţovat za velký nedostatek marketingového řízení. Konkurenční hotely nabízí balíčky sluţeb zaměřené na wellness, nebo zvýhodněné nebo tematicky laděné víkendové pobyty. Hotel Kamzík disponuje celou škálou wellnes sluţeb, proto není důvod, proč by takovéto balíčky neměl do své nabídky zařadit. Tento balíček by obsahoval, ubytování, vyuţití bazénu, sauny několika druhů masáţí a manikúru a pedikúru.

36

Dále tento hotel je i velice dobře vybaven sportovním zařízením, proto by bylo moţné udělat i balíčky zaměřené na sport, případně kombinované s turistikou, nebo cyklistikou. Do těchto balíčků by bylo zařazeno vyuţití bazénu, sauny, půjčování kol a masáţe nohou. Velkou devízou hotelu jsou i salónky ve kterých lze organizovat různé společenské akce. Z takovýchto společenských události spojením s ubytovacími sluţbami, případně s dalšími externími sluţbami lze vytvořit další balíčky. Hotel je například perfektní pro organizování svateb, jelikoţ umoţňuje ubytování svatebních hostů, má odpovídající prostory pro svatební hostinu a dokáţe zajistit i catering. Pokud by byl management hotelu schopen zprostředkovat i další sluţby a zorganizovat tak svatbu „na klíč“určitě by přilákal i tuto klientelu. Hotel by měl dále nabízet dárkové certifikáty pro jednotlivé pobyty, případně upravené podle příleţitosti, ke kterým jsou vystaveny.

6.7. Partnership Hotel Kamzík úzce spolupracuje s lyţařskou školou Sherpa, která nabízí nejen lyţařské kurzy pro děti a pro celé rodiny, výuku různých způsobů lyţování, ale poskytuje i hlídání dětí v prostorách hotelu, a organizování dobrodruţných vycházek- hledání kamzíka, a vypouštění lampiónů. Tato spolupráce bohuţel není na stránkách hotelu dostatečně propagována a k tomu, aby se o tom host dozvěděl, musí na stránkách projít všechny záloţky. Tyto sluţby zásadně odlišují hotel od hotelů konkurenčních, proto je důleţité, aby byly náleţitě prezentované na hlavní internetové stránce hotelu. Tyto sluţby by případně taky šlo začlenit do balíčků. Dále hotel spolupracuje s penzionem Hamříkova stáj v nedaleké obci Dolní Moravice. Tento penzion, který je průkopníkem v oblasti agroturistiky, má vlastní koňské stáje a ustájené koně a poskytuje projíţďky na koni ale i skokové a drezurní hodiny. Hotel Kamzík je na základě spolupráce s tímto penzionem schopen zprostředkovat tyto sluţby i pro vlastní hosty. Prostřednictvím smluvních partnerů hotel zajišťuje i masáţe, sluţby manikérek a pedikérek. Hotel rovněţ spolupracuje s cestovními kancelářemi. Co hotelu chybí je ski-bus, který by jezdil v pravidelných intervalech do lyţařského areálu. Tento nedostatek by měl být vyřešen spoluprací s dopravní firmou, která by takovouto sluţbu pro hosty v zimním období zajišťovala. Dále hotel ve srovnání s konkurencí nedisponuje půjčovnou lyţí a kol. Její zřízení i provoz by byly pro hotel nákladné, proto je výhodnější zajistit hotelovým hostům na základě smlouvy s některou půjčovnou v lyţařském centru slevu na zapůjčení těchto pomůcek. Náklady by byly nulové a host by měl pocit, ţe ubytování v tomto hotelu mu přináší status výjimečnosti. Slevy pro hotelové hosty, by bylo moţné dále sjednat i s jinými poskytovateli sluţeb v okolí-aquapark, lanové centrum, kavárny. Do budoucna by mohl hotel rozšířit spolupráci s cestovními kancelářemi nabízejícími sportovní pobyty, jelikoţ poloha i zařízení hotelu jsou k tomuto účelu ideální. Obliba sportovních pobytů neustále roste, především mezi mladými ţenami, které se účastní pobytů spojených se skupinovým cvičením a wellness programem. Spolupráce s takovou CK by rovněţ pomohla naplnit kapacity hotelu v období niţší poptávky. 37

7. ZHODNOCENÍ MARKETINGU HOTELU KAMZÍK Hotel Kamzík se aţ do současnosti spoléhal v oblasti marketingu na strategii nízkých cen. Vybavení hotelu a mnoţství doplňkových sluţeb, které svým hostům poskytuje, výrazně předstihuje nabídky konkurence. Proto by měl hotel upustit od této politiky a soustředit se na kvalitu poskytovaných sluţeb, i kdyby to mělo být doprovázeno zvýšením cen. Výše ceny je u sluţeb jedním z prvků, prostřednictvím kterého potencionální zákazníci vnímají její kvalitu. Nízká cena proto můţe být pro hosta synonymem nízké kvality. Takovouto prezentaci hotel Kamzík určitě nepotřebuje, jelikoţ je toho hodně čím můţe zaujmout. Faktor, který působí proti zlepšování pozice hotelu na trhu je jeho zastaralý interiér. Rekonstrukce interiéru a výměna zařízení uţ v hotelu z části probíhá, do budoucna by se ale mělo myslet i na moţnosti bezbariérového přístupu, případně zařídit několik pokojů tak, aby vyhovovaly těmto standardům. Také by v hotelu bylo vhodné zřídit prezidentské apartmá, s vyšším standardem zařízení. Dále by se měl hotel více soustředit na svou propagaci a vyčlenit na ní víc prostředků, neţ tomu bylo doteď. Zejména by měl inovovat internetové stránky a začlenit do nich online rezervační systém. Vyuţití takového systému mu umoţní vyuţívat taktické ceny a ovlivňovat tak vyuţití svých kapacit. Obecně hotel zatím vůbec aktivně nepracoval s cenami v průběhu sezony, ale ty byly pevně stanovené. Poskytováním slev, balíčků, vyuţíváním hromadné inzerce se hotelu otevírají nové moţnosti podpory poptávky po svých produktech. Dalším krátkodobým cílem hotelu by se mělo stát získání oficiální certifikace Hotelstars, ze které lze vytěţit nejenom lepší orientaci v kvalitě pro hosta, ale rovněţ tak i bezplatnou propagaci hotelu touto organizací. Hotel by měl rovněţ začít nabízet tematicky laděné balíčky základních a doplňkových sluţeb, jelikoţ v tomto ohledu zaostává za konkurencí, a taky navázat spolupráci s cestovními kancelářemi specializujícími se na sportovní a wellness pobyty, protoţe poloha a zařízení hotelu je pro takovéto pobyty ideální. Další hodnocení a doporučení v rámci jednotlivých nástrojů marketingu a jejich vyuţívání hotelem bylo popsáno uţ výše v textu. Některá z nich jsou plánovaná managementem hotelu, jiná jsou pouze navrhována autorem. Nicméně je potřeba, aby hotel začal vyuţívat všechny prostředky, které mu marketing poskytuje a nespoléhat se pouze na nízkou cenu sluţeb. Do budoucna by se hotel mohl rovněţ spolupodílet s obcí na propagaci destinace na výstavách a veletrzích.

38

8. PROJEKT PROPOJENÍ S HOTELEM MORAVICE V blízkosti hotelu Kamzík se nachází jiný hotel patřící stejnému majiteli - Hotel Moravice. Tyto hotely byly dlouho řízeny různým managementem, který vzájemně nediskutoval své marketingové strategie, a proto se stávalo, ţe se zařízení vzájemně připravovala o klienty. Majitel hotelů proto do budoucna plánuje propojení, nebo minimálně uţší spolupráci hotelů, která by určitě přinesla výhody pro obě zařízení. Jako první náznak budoucích změn lze vnímat připojení se hotelu Kamzík k organizaci programového pobytu Velikonoce na horách s domácí zabíjačkou, pořádaného hotelem Moravice.

8.1. Charakteristika hotelu Moravice 54 Hotel Moravice se rovněţ jako hotel Kamzík nachází v obci Malá Morávka, přičemţ vzdálenost obou hotelů je asi 150 m. Kvalita sluţeb tohoto zařízení je ale o něco niţší, proto je vhodné zejména pro méně náročné hosty a lyţařské či jiné sportovní výcviky. Hotel Moravice tvoří 2 vzájemně propojené budovy- budova A a budova B, jeţ spolu zajišťují kapacitu 155 lůţek. V hotelu jsou dvou, tří a čtyřlůţkové pokoje a 8 apartmánů. Pokoje v budově A nejsou vybaveny vlastní koupelnou, společná sociální zařízení jsou umístněna na patře. Pokoje v budově B a všechny apartmány jsou vyššího standardu a mají vlastní sociální zařízení. Hotelové stravování zabezpečují hotelová restaurace a bar a v letních měsících je otevřena terasa kde se nachází venkovní krb a gril. Hotel disponuje klubovnou s výčepem, která slouţí k pořádání soukromých posezení. Hostům je k dispozici i několik sportovních a wellness moţností- hotel má vnější vyhřívaný bazén, hřiště, tělocvičnu, posilovnu, stolní tenis a infrasaunu. Ve společných prostorách je moţnost bezplatného bezdrátového připojení na internet. V hotelu je úschovna lyţí a jízdních kol.

8.2. Výhody plynoucí s užšího propojení hotelů Spolupráce managementů těchto dvou hotelů, by jim umoţnila volně disponovat kapacitou 300 luţek, která několikanásobně převyšuje kapacity všech okolních zařízení, a tím by ovládly relevantní trh a staly se ve svých rozhodováních nezávislý na konkurenci. Kromě toho by to umoţnilo podniknout i konkrétní společné kroky v marketingovém řízení k zvýšení prodejů.

8.2.1. Segmentace trhu V rámci segmentace trhu by byly jasně klasifikovány cílové skupiny, kterým budou hotely přizpůsobovat a primárně nabízet své sluţby, aby se předešlo vzájemné konkurenci. Zatím co hotel Kamzík by se měl vzhledem k lepší výchozí pozici zaměřovat spíše na kvalitu poskytovaných sluţeb i za cenu zvyšování finální ceny produktu pro zákazníka, Hotel Moravice by měl pokračovat v nasazeném trendu cenové strategie s odpovídající kvalitou základních sluţeb a rozsahem doplňkových sluţeb. 54

hotelmoravice.jeseniky.com

39

Hotel Kamzík by se potom orientoval na hosty z vyšších příjmových skupin, seniory, kongresovou turistiku, hosty CK zaměřených na sportovní pobyty, a sportovní oddíly. Hotel Moravice by svou nabídku soustředil na klientelu s niţšími příjmy, mladé lidi a teenagery, organizaci škol v přírodě a lyţařských výcviků.

8.2.2. Produkt Doplňkové sužby V rámci plánování produktu by se uţší spolupráce hotelů uplatnila hlavně v oblasti doplňkových sluţeb. Jelikoţ hotel Kamzík nedisponuje venkovním bazénem, otevřela by se moţnost poskytnout jeho hostům moţnost vyuţít bazénu v hotelu Moravice. Obráceně by pak hosté Moravice mohli za poplatek vyuţívat sportovních a wellness moţností druhého hotelu, ale třeba i sluţby hlídání dětí. V rámci poskytování sluţeb pro sportovní oddíly, by bylo vhodné sjednotit systém vyuţívání tělocvičen. Jelikoţ oba hotely disponují vlastní tělocvičnou, mělo by být sportovním týmům při vysoké poptávce umoţněno vyuţít kteroukoliv tělocvičnu, bez ohledu na to, ve kterém hotelu sportovci bydlí. Nejen ţe by taková opatření přinesla hotelům moţnost lepšího plánování a vyuţití kapacit jednotlivých hotelových zařízení a dodatečné příjmy z poplatků s tím spojených, ale i spokojenost hostů s nabídkou většího mnoţství komplementárních sluţeb. Hotelový design Propojení hotelů by mělo být dáno na vědomí hostům a mělo by jim být od prvního momentu jasné. Za tím účelem by design hotelů měl obsahovat stejné prvky, stejné logo, značku, které by se pak vyskytovaly nejen v interiéru hotelů, ale i na všech tiskopisech, internetových stránkách a případně tiskopisech hotelu. Sjednocení hotelového designu a loga by opět vedlo ke sníţení nákladů na tisk a výrobu propagačních materiálů, vizitek, uniforem zaměstnanců, pohledů…

8.2.3. Cena Koordinace managementu hotelů při vyuţívání taktických cen, umoţní manipulaci poptávky a tím dosaţení rovnoměrného naplnění kapacit obou zařízení.

8.2.4. Distribuce I kdyţ jsou internetové stránky hotelu Moravice mnohem přehlednější neţ druhého hotelu, ani tyto neobsahují online rezervační systém. Proto v případě propojení by bylo vhodné, aby hotely měly společné internetové stránky s jednotným designem a rezervačním systémem. Jednotnými stránkami by se rozdělily náklady na údrţbu a správu webu mezi oba hotely a tím by byly pro kaţdý hotel niţší.

40

8.2.5. Reklama V oblasti reklamy by propojení znamenalo opětovně sníţení nákladů, ať uţ na výše zmíněné internetové stránky, neb při propagaci společného loga, či umísťovaní reklam pro obě zařízení najednou. Rovněţ je nutno si uvědomit, ţe uţ i dva hotely tvoří řetězec a ten má v očích hostů větší důvěryhodnost neţ samostatný hotel.

8.2.6. Lidé Společné řízení lidských zdrojů by vedlo k větší flexibilitě zaměstnanců. Například by bylo moţné v případě dovolené, nebo nemoci pracovníka aby jeho práci vykonával zaměstnanec druhého hotelu. Přesuny zaměstnanců by bylo vhodné pouţívat také v případě nerovnoměrnosti v obsazení kapacit hotelů. Zaměstnancům by bylo poskytováno jednotné školení, a tím by byli připraveni na práci v obou zařízeních.

8.2.7. Packaging a Programming V nabídce balíků a programů je potřeba rozdělit, které balíky budou nabízet jednotlivé hotely a na kterých se budou podílet společně. Samostatné packages by měly hotely nabízet ve vztahu ke svým cílovým segmentům. Moravice by tedy měla vytvořit balíčky pro školy v přírodě, lyţařské výcviky a mládeţ, a Kamzík by mohl poskytovat wellness balíky, romantický víkend v horách, nebo sportovní pobyty. Společně by se pak podílely na tematicky laděném programmingu, orientovaném na svátky a události v průběhu roku- např. velikonoce, karneval, Silvestr, čarodějnice…

8.2.8. Partnership Společný postup při sjednávání smluv se svými partnery zajistí hotelům lepší vyjednávací pozici vůči dodavatelům a poskytovatelům externích sluţeb a tím moţnost dosáhnout lepší smluvní podmínky. Rovněţ některé sluţby jako například výše zmíněný skibus by slouţil hostům obou hotelů a tudíţ by se opět rozdělily i náklady na jeho zajištění.

8.3. Shrnutí Z dlouhodobého hlediska by projekt propojení těchto dvou hotelů znamenal sníţení nákladů a na druhé straně taky větší flexibilitu a větší mnoţství poskytovaných sluţeb, které znamená přidanou hodnotu pro hosta. Nicméně z hlediska krátkodobého si projekt vyţádá určitou finanční investicí a je potřeba jej realizovat tak, aby hotel změnou image nezmátl své stávající zákazníky a případně o ně nepřišel. Uskutečnění takovéhoto projektu vyţaduje rozváţný přístup, zohledňující potřeby všech zúčastněných skupin – hostů, zaměstnanců, managementu ale i veřejnosti.

41

ZÁVĚR Jelikoţ růst v oblasti cestovního ruchu patří momentálně k nejrychlejším ze všech ekonomických odvětví, vstupují do tohoto podnikání stále nové subjekty s očekáváním zisku, a tím pádem se zvyšuje konkurence. V takovém konkurenčním prostředí se nelze uţ dále spoléhat jenom na odlišení produktu od konkurence, ale čím dál tím více sílí potřeba implementace marketingu do řízení podniku. V hotelovém businessu to znamená především výběr cílového segmentu, na nějţ se zaměří nabídka a následně pak takové vyuţívání marketingového mixu, aby přilákalo co nejvíce hostů. V první části této bakalářské práce jsem se soustředila především na vysvětlení specifik, se kterými musí marketing v oblasti cestovního ruchu a konkrétně ubytovacích sluţeb pracovat, aby zajistil úspěšnost podnikatele v hoteliérství. V druhé části jsem aplikovala tyto poznatky pro zhodnocení stávající marketingová situace hotelu Kamzík a navrţení zlepšení a nových moţností vyuţití marketingových nástrojů. Hotel do současné doby nevěnoval marketingovému řízení velkou pozornost, proto jsem informace potřebné pro zjištění a zhodnocení jeho marketingové strategie musela získávat z nesourodé hotelové dokumentace, které slouţila jiným neţ marketingovým účelům.Dále jsem v druhé části práce z marketingového hlediska zhodnotila uvaţovanou moţnost budoucího propojení hotelu s druhým zařízením - hotelem Moravice, jeho výhody a nevýhody. Hotel Kamzík se momentálně nachází v těţké situaci. Majitel hotelu kdyţ zpozoroval klesající trend ve vývoji trţeb, zareagoval operativně a zbavil se původního managementu. Tento krok byl nutný, ale bohuţel si vyţádal i některé další neblahé následky – hotel opustila část zaměstnanců a někteří kontrahenti zrušili své smlouvy s hotelem. Situaci hotelu ztěţuje i to, ţe budova hotelu je staršího data, proto nejen ţe nesplňuje poţadavky pro moderní ubytování, ale dokonce zvyšuje náklady na provoz hotelu. I přes nepříznivý vývoj se však majitel nehodlá svého podnikání vzdát a chce podstoupit všechny kroky k tomu, aby hotelu Kamzík navrátil jeho zašlou slávu. Jako první oblast, na kterou se momentálně soustředí je rozsáhlá rekonstrukce exteriéru a interiéru hotelu, doplnění a modernizace hotelových pokojů. Majitel se taktéţ poučil z chyb bývalého managementu a uvědomil si důleţitost marketingu pro získání a udrţení zákazníků. Proto mi také poskytl veškerou součinnost a informace při psaní práce a výsledky analýz a jednotlivá doporučení plánuje převést do praxe. Do budoucna by rovněţ měl management kromě řízení hotelového provozu, zajistit i samostatné marketingové řízení. Nicméně při implementaci jednotlivých marketingových nástrojů je potřeba si uvědomit i jejich finanční náročnost a případně nákladnější investice rozdělit na delší časové období. Co se týče poskytovaných sluţeb, základní hoteliérské sluţby lze rozdělit na sluţby ubytovací a sluţby pohostinské. Na kvalitě ubytovacích sluţeb se momentálně pracuje v rámci modernizace zařízení. Pohostinské sluţby, jakoţto druhá se stěţejních hotelových sluţeb je bohuţel málo propagována a neumoţňuje hostovi, aby si vytvořil dostatečný obrázek o moţnostech stravování. Majiteli hotelu bych doporučila, aby podrobně popsal způsob, jakým se podávají jednotlivá jídla v průběhu dne, otvírací dobu restaurace a hlavně aby v souvislosti s restaurací nepouţíval slovo jídelna, které spíš evokuje zařízení niţší třídy a ne tří-hvězdičkový hotel. V propagaci hotelu jsou i další zásadní mezery, jeţ jsou uţ výše 42

popsány v textu. Některé jsou finančně náročnější, jiné se obejdou bez jakékoliv investice. Právě na ty by se měl hotel v brzké době zaměřit – propagace na sociálních sítích, dirctmail, vyuţití hromadných slev, tyto všechny zvýší povědomí o hotelu a přitom by na ně hotel nemusel vynaloţit ţádné finance. Velkým problémem hotelu jsou jeho internetové stránky, kterým by měla být věnována zvýšená pozornost, jelikoţ jsou hlavním prostředkem jeho propagace.. Dle mého názoru by internetové stránky měly být designově sjednocené s logem hotelu, a být logicky uspořádané s přiměřeným mnoţstvím fotografií, pořízených profesionálním fotografem. Dále na stránkách chybí online rezervační systém, který by umoţnil hotelu pracovat s taktickými cenami a hostům sledovat volné kapacity. Na druhou stranu chápu, ţe takováto investice můţe být pro hotel finančně náročná a proto není nezbytné pořizovat systém okamţitě. Hotel by měl rovněţ začít vytvářet tematicky laděné balíčky sluţeb. Pro hotel tento krok nepředstavuje ţádnou finanční zátěţ, ale přitom mu můţe pomoci zvýšit prodeje v období mimo hlavní sezónu. Další zásadní nedostatek v marketingovém řízení hotelu Kamzík spatřuji v orientaci na nízké ceny jako základní prostředek pro získání hosta. Taková marketingová politika je uţ v současnosti nesprávná, protoţe nedokáţe hotelu udrţet stálou klientelu. V budoucnu, po rekonstrukci, kdyţ bude hotel splňovat podmínky pro kategorii *** nebo *** superior, bude tato marketingová taktika uţ absolutně nepřijatelná. Hotel musí soustředit svou pozornost na jiné své přednosti, kterými se odlišuje od konkurence a stavět svůj image právě na nich. V neposlední řadě, tak jak je tomu u všech sluţeb, dojem zákazníka je ve značné míře vytvářen přístupem konkrétních zaměstnanců. Proto i v případě hotelu Kamzík je potřeba věnovat zvýšenou pozornost výběru personálu, a následně zaměstnance správným způsobem motivovat a vytvářet jim příjemné pracovní prostředí, aby podávali dobré výkony. V práci jsem se dále věnovala projektu propojení s Hotelem Moravice. Tento nápad hodnotím kladně, ačkoliv v momentální situaci, kdy Kamzík prochází zásadními změnami, bych s jeho realizací doporučila majiteli počkat. Vzhledem k tomu ţe majitel vlastní kromě těchto dvou hotelů, na území České republiky ještě další zařízení, bylo by moţná vhodné zváţit propojení všech hotelů do jednotného řetězce a projekt realizovat celoplošně. Velmi pozitivně musím však ohodnotit přístup majitele k celé situaci, který chce do hotelu přilákat novou klientelu a je ochoten při té příleţitosti aplikovat nové přístupy v řízení. Majitel dokonce uţ přivádí některá navrhovaná opatření do praxe. K vypracování této bakalářské práce přistupoval majitel velmi otevřeně a poskytl mi veškeré potřebné informace. Bez jeho spolupráce by vypracování druhé části práce nebylo moţné. Díky poskytnutým informacím se mi podařilo naplnit cíl této práce a vypracovat analýzu marketingové strategie hotelu Kamzík a moţnosti dalšího vyuţití marketingových nástrojů v jeho budoucím řízení. .

43

Pouţitá literatura BERÁNEK Jaromír, KOTEK Pavel, Řízení hotelového provozu, Praha: MAG Consulting, 2007, ISBN 978-80-86724-30-0 COLLIN Peter H., Dictionary of hotels, tourism and catering management, Teddington : Collin, 1994, DUCKER, Peter. F., The Practice of Management, London: Heinemann Publishing. 1969, ISBN 978-08-873-0613-6 HESKOVÁ Marie a kolektiv, Cestovní ruch: pro vyšší odborné školy a vysoké školy, 1. vyd. Praha: Fortuna, 2006, ISBN 80-7168-948-3 HORÁKOVÁ Helena, Strategický marketing, 2. vyd., Praha: Grada Publishing 2003, ISBN 80-247-0447-1 HORNER Susan, SWARBROOKE John, Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času, Praha: Grada Publishing, 2003, ISBN 247-0202-9 JAKUBÍKOVÁ Dagmar, JEŢEK Jiří, PAVLÁK Miroslav, Cestovní ruch, 1.vyd.,Plzeň: Západočeská univerzita, 1995, ISBN 80-7082-185-X KIRÁĽOVÁ, Alţbeta, Marketing hotelových služeb. 2. vyd., Praha: Ekopress, 2006, ISBN 80-86929-05-1 KOTLER Philip, ARMSTRONG, Garry. Marketing. Praha: Grada Publishing, 2004, ISBN 80-247-0513-3 KOTLER Philip, Marketing, Management, Analýza, Plánování, Využití, Kontrola, Praha: Grada Publishing, 1998, ISBN 80-7169-600-5 LEVITT, Theodore M.. The Marketing Imagination, New York: Free Press 1986, ISBN 97800-291-9090-6 MASLOW Abraham H., Motivation and Personality. New York: Harper and Row, 1970 MC DONALD Malcolm H. B., Marketing Plans- How to prepare them: how to use them, London: Heinemann publishing, 1989, ISBN 978-07-506-8386-9 MORISSON Alastair .M., Hospitality and Travel Marketing, 2 edn. Albany: Delmar Publishing, 1996, ISBN 0-8273-6620-5 MORISSON Alastair M., Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Praha: Grada Publishing, 1995, ISBN 80-85605-90-2 ORIEŠKA Ján, Služby v cestovním ruchu, Praha:Idea Servis 2010, ISBN 978-80-85970-68-5 PORTER Michael E., Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů, Praha: Victoria Publishing, 1994, ISBN80-85605-11-2 RYGLOVÁ Kateřina, Cestovní ruch: soubor studijních materiálů, Ostrava: Key Publishing, 2009, ISBN 978-80-7418-028-6

44

VAŠTÍKOVÁ Miroslava, Marketing služeb efektivně a moderně, 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008, ISBN 978-80-247-2721-9 VEBER, Jaromír, Management základy, prosperita, globalizace, Praha: Management Press 2000, ISBN 80-7261-029-5 ZELENKA Josef, Online učební text marketingu cestovního ruchu, dostupný na: http://markcr.uhk.cz/page.aspx?page_id=11

Internetové zdroje: www.ejeseniky.cz/cyklotrasy.php www.figura.cz www.hotelkarlov.cz www.hotel-neptun.cz/ www.hotelstars.cz www.jeseniky.net www.malamoravka.cz www.ski-malamoravka.cz www.volareza.cz http://unwto.org/en/about/tourism

45