Vysoká škola ekonomická v Praze
Bakalářská práce
2013
Erik Vaňkát
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Obor: Podniková ekonomika a management
Management změn v obchodní společnosti
Vypracoval: Vedoucí práce:
Erik Vaňkát Ing. Vlastimil Mejdrech
Prohlášení Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci vypracoval samostatně a použil jsem pouze podklady uvedené v přiloženém seznamu použitých zdrojů. Nemám závažný důvod proti užití tohoto školního díla ve smyslu §60 Zákona č.121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů (autorský zákon).
…………………………………………… V Praze dne 29. dubna 2013
Erik Vaňkát
~2~
Poděkování Rád bych na tomto místě poděkoval vedoucímu práce Ing. Vlastimilu Mejdrechovi za odborné vedení a podnětné rady. Dále bych rád poděkoval vedení popisovaného podniku za poskytnutí cenných informací. Mé díky v neposlední řadě patří mé rodině, přítelkyni a přátelům za podporu během psaní této práce. ~3~
Název bakalářské práce: Management změn v obchodní společnosti
Abstrakt Práce se zaměřuje na analýzu situace na trhu distribuce tištěných medií a určení potřeb změn ve středně velké obchodní společnosti. Tyto potřeby jsou dále rozvinuty v návrhu obecného projektu podle Kotterova modelu. Teoretická část analyzuje odbornou literaturu a je zaměřena zejména na teorii managementu změn a krizi ve vztahu ke změnám. Praktická část je zaměřena na popis současné situace na trhu distribuce tištěných medií a dále na vypracování obecných projektů změny.
Klíčová slova Management změn, změna, proces změny, model změny, tištěná media, distribuce ~4~
Title of the bachelor thesis: Management of changes in a business company
Abstract The thesis focuses on analysis of the distribution market situation of printed media and determines needs of changes in a medium-sized business company. These needs are later developed into a general proposal in accordance with Kotter’s model. Theoretical part is aimed at change management and crisis in relation to changes. Practical part is aimed at description of nowadays situation at distribution market of printed media and suggestion of general projects of changes.
Keywords Management of changes, change, changing process, models of changes, printed media, distribution ~5~
Erik Vaňkát
Management změn v obchodní společnosti
Obsah ÚVOD ........................................................................................................................................... 8 1
TEORETICKÁ ČÁST ..................................................................................................... 10
1.1
Management změn .................................................................................................................... 10
1.1.1
Co je to změna? ...................................................................................................................... 10
1.1.2
Typy změn ............................................................................................................................... 11
1.1.2.1
Změna postupná ........................................................................................................... 12
1.1.2.2
Změna transformační .................................................................................................... 12
1.1.2.3
Změna strategická ......................................................................................................... 12
1.1.2.4
Změna organizační ........................................................................................................ 12
1.1.2.5
Změna systémů a procesů ............................................................................................. 13
1.1.2.6
Změna kultury ............................................................................................................... 13
1.1.2.7
Změna chování .............................................................................................................. 13
1.1.3
Rozsah změn ........................................................................................................................... 13
1.1.4
Příčiny změny .......................................................................................................................... 13
1.1.5
Proces změny .......................................................................................................................... 15
1.1.5.1
Určení potřeby změn ..................................................................................................... 16
1.1.5.2
Příprava a realizace změn .............................................................................................. 17
1.1.5.3
Přijetí a stabilizace změn ............................................................................................... 17
1.1.6
1.2
Modely změn .......................................................................................................................... 18
1.1.6.1
Lewinův model řízené změny ........................................................................................ 19
1.1.6.2
Kotterův osmibodový model změny ............................................................................. 21
Krize a změna ............................................................................................................................. 24
1.2.1
Krize ........................................................................................................................................ 24
1.2.2
Klasifikace krizí ........................................................................................................................ 24
1.2.3
Příznaky krize v podniku ......................................................................................................... 25
1.2.4
Jak se s krizí vyrovnat .............................................................................................................. 26
2
PRAKTICKÁ ČÁST ........................................................................................................ 28
2.1
Situace na trhu distribuce tištěných médií v ČR .......................................................................... 28
2.1.1
Vývoj společnosti Mediaprint & Kapa Pressegrosso, spol. s r.o. a její postavení na trhu ....... 29
2.1.2
Představení společnosti Mediaprint & Kapa Pressegrosso, spol. s r.o. .................................. 30
2.2
Pokles prodejů tištěných médií = Výzva ke změnám ................................................................... 32
2.2.1
Klasifikace krizí v distribuci tisku ............................................................................................. 32
2.2.2
Zdroje společnosti k realizaci změn ........................................................................................ 33
2.2.3
Obecné návrhy projektů realizace změn ve společnosti ........................................................ 34 ~6~
Erik Vaňkát
Management změn v obchodní společnosti
2.3
Potenciál přírůstkových a transformačních změn v distribuční společnosti ................................ 36
2.4
Implementace Kotterova modelu na konkrétním projektu......................................................... 39
ZÁVĚR ...................................................................................................................................... 43 LITERATURA ......................................................................................................................... 45 SEZNAM OBRÁZKŮ .............................................................................................................. 47 SEZNAM PŘÍLOH .................................................................................................................. 48
~7~
Erik Vaňkát
Úvod
Úvod Dnešní doba s sebou přináší spoustu nových věcí. Vše je dynamičtější než kdysi a proto by společnosti měly reagovat na nové prostředí. Držet krok s konkurencí, adaptování se novým podmínkám či využívání nových technologií je důvod k přehodnocení přístupu k podnikání. Současná hospodářská situace si žádá nová řešení. Je důležité nabídnout zákazníkům něco, co konkurence nemá. A to se týká všech odvětví trhu, trhu tištěných medií nevyjímaje. Hlavním cílem každé společnosti je dosažení zisku. Co nám ovšem pomůže získat náskok před konkurencí a tím se odlišit na současném trhu? Je to snad dostatečný finanční kapitál? To by ovšem znamenalo, že čím by byl podnik bohatší, tím úspěšnějším by se stal. Samozřejmě, že finanční kapitál je nedílnou součástí úspěchu podniku, ovšem důležitější je, jak s tímto kapitálem podnik nakládá. Investice do projektů, které nám zaručí získání konkurenční výhody, je jedním z nejdůležitějších faktorů, které nám poukazují na úspěch podniku. Krize, která zasáhla i trh distribuce tištěných médií, je protivníkem číslo jedna. A právě proti tomu je potřeba bojovat realizací změn. Provádění změn manažery je nedílnou součástí dnešního turbulentního trhu. Manažeři by měli přesvědčit nejen vedení či majitele, ale také své zaměstnance, že změny jsou dobré a že by se jich neměli bát. Tato bakalářská práce se zabývá tématem managementu změn v konkrétní obchodní společnosti. Toto téma jsem si vybral z důvodu, že management změn je v dnešní době velice aktuální problematiku, kterou se musí ve větší či menší míře zabývat každý podnik. Změny, které společnosti musí podstoupit, jsou nutné a často přináší originální řešení. Bakalářská práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. V teoretické části jsem pomocí analýzy odborné literatury vymezil základní témata, která se vztahují k bakalářské práci. Prvním takovým tématem je samotný management změn, především samotný proces změny a modely, které tento proces provázejí. Druhým tématem je krize, která je pro účel této práce vymezena pouze ve vztahu ke změnám. Praktická část obsahuje analýzu současné situace na trhu distribuce tištěných medií. Pomocí analýzy a syntézy potřebných dat je identifikována potřeba změny.
~8~
Erik Vaňkát
Úvod
Následně je uvedena aplikace Kotterova modelu procesu změny na možnostech konkrétní obchodní společnosti. Cílem této bakalářské práce je analyzovat stávající situaci na trhu distribuce tištěných medií a navržení změn a projektů, které distribuční společnosti poskytnou jistou konkurenční výhodu. Dále navržení konkrétních oblastí a příležitostí, ve kterých by obchodní společnost mohla proniknout na nové trhy v době poklesu poptávky po hlavním předmětu podnikání.
~9~
Erik Vaňkát
Teoretická část
1 Teoretická část 1.1 Management změn Ekonomická situace v posledních letech byla značně ovlivněna nestálostí ekonomiky. To zákonitě přineslo různá opatření s cílem přizpůsobit se novým podmínkám jak u společností, tak států. Ropné krize, měnové krize, politické konflikty, to vše jsou neočekávané situace, se kterými se musí ekonomika vypořádat. Tyto proměnlivé situace si žádají adaptování na vzniklé problémy. Ekonomika se mění každým dnem. Aby se společnost dokázala udržet v černých číslech, čeká ji nelehký úkol, na který bude potřebovat schopného manažera. Je důležité, aby společnost byla stabilní, byla schopna ustát tyto změny a hlavně se těmto změnám přizpůsobit. Podle Vebera (2009) je socio-ekonomická realita nestabilní. Dalo by se hovořit spíše o jakési proměnlivosti, která by se dala charakterizovat jak růstem, tak i degenerací. Z toho můžeme usoudit, že změny jsou nevyhnutelným projevem reality.
1.1.1 Co je to změna? Změnu lze definovat mnoha způsoby. Některé jsou konkrétní, jiné spíše abstraktní. Podle Vebera (2009, str. 464) změnou neboli inovací můžeme rozumět „pozitivní, ale i negativní kvantitativní či kvalitativní posun prvků ekonomického organismu nebo vztahů mezi nimi.“ Z tohoto pohledu můžeme rozdělit změny na změny věcné, které se týkají především produktů a služeb, a na změny řízení, které ovlivňují hlavně manažerské funkce (organizování, komunikace, kontrola atd.) Podle Kubíčkové a Raise (2012) je naopak změna pouze posun od stávající situace k situaci nové. Obecně mezi manažery koluje třetí definice změny, ve které je změna charakterizována jako neustálý proces, který nelze předvídat. Díky této změně se společnost dokáže vyrovnat nejen s nástrahami faktorů vnějších, ale také se změnami uvnitř společnosti. Peter Ferdinand Drucker (1993, str. 31) charakterizoval pojem inovace tímto způsobem: „Inovace jsou specifickým nástrojem podnikatelů, prostředkem, jehož pomocí využívají změn jako příležitostí pro podnikání v odlišné oblasti nebo poskytování odlišných služeb. Mohou být prezentovány jako teoretická disciplína, ~ 10 ~
Erik Vaňkát
Teoretická část
které se lze naučit a které lze prakticky využívat.“ K tomu dále dodává: „Inovace jsou aktem, který dodává zdrojům schopnost tvorby bohatství.“ (Drucker, 1993, str. 41) Každá změna by měla mít svůj předem stanovený cíl. Změny by se neměly provádět jen proto, aby se něco dělo. Cílem změny se tak stává (Kubíčková, Rais, 2012, str. 15) „udržení životaschopné, efektivní a konkurenceschopné firmy nebo jiné organizace.“ K dosažení tohoto cíle je potřeba, aby společnost nepřetržitě sledovala a reagovala na vnitřní (interní) a vnější (externí) faktory. Cíle změny nemusí být vždy vyjádřeny v peněžních prostředcích či v nárůstu obratu. Často jsou cíle definovány nepřímo, kdy je vyjádřena jen jakási vize, která má být dosažena. Ovšem cíle, které jsou vyjádřeny konkrétně, mohou být i snadno měřitelné a tím i lépe dosažitelné. S procesem změny jsou spjaty určité rizikové faktory, které ovlivňují výsledek. Výsledkem změnového procesu by měl být vždy úspěch, ale právě kvůli rizikovým faktorům se může stát, že změna skončí neúspěchem.
1.1.2 Typy změn Změna může být definována mnoha způsoby. Musíme si ovšem uvědomit, že právě změna může být pro společnost jak hrozbou, kterou je potřeba odstranit, tak i příležitostí, která může společnosti přinést svá pozitiva. Právě podle těchto kritérii můžeme změny rozdělit do tří skupin (Kubíčková, Rais, 2012, str. 16):
Přírůstkové změny – Tyto změny jsou vhodné do stabilního prostředí. Zde upravujeme jen určité parametry společnosti.
Transformační změny – Při těchto změnách přímo zasahujeme do prostředí společnosti (do vztahů majetkových, zákaznických, odběratelských, dodavatelských). Z toho důvodu jsou tyto změny určeny zejména to turbulentního ekonomického prostředí.
Kombinované změny – Tyto změny jsou založené na kombinaci přírůstkových a transformačních změn.
Stejně jako v životě člověka, i v životě společnosti se může změna přihodit jako výsledek události, kterou jsme nečekali. Tyto neplánované změny musí být ovšem stejně řízeny, jako změny plánované. Pro úspěšnost společnosti je však důležité, aby management byl schopen na neplánované skutečnosti (nehody, přírodní katastrofy atd.) reagovat. V teorii managementu se ovšem můžeme setkat i s jiným dělením. Například Armstrong (2008, str. 122-129) definoval sedm typů změny. ~ 11 ~
Erik Vaňkát
Změna postupná
Změna transformační
Změna strategická
Změna organizační
Změna systémů a procesů
Změna kultury
Změna chování
Teoretická část
1.1.2.1 Změna postupná Postupná změna je formou stupňovité změny, která je založena na logickém přidávání. K této změně dochází na úrovni operativního managementu. Cílem této změny je nedělat mnoho různých kroků najednou, ale zaměřit se na jeden cíl, ke kterému je třeba směřovat postupně. Lidé ve společnosti se tak mohou lépe přizpůsobit změnám, které ve společnosti nastanou.
1.1.2.2 Změna transformační Stejně jako podle Kubíčkové a Raise (2009) i Armstrong definuje transformační změnu jako změnu ve struktuře či tvaru společnosti. Tato změna má zajistit, aby mohla být realizována hlavní změna. Právě transformace vede k rozsáhlým změnám ve strukturách společnosti.
1.1.2.3 Změna strategická Strategická změna se dotýká především obecných dlouhodobých cílů, které se týkají celé společnosti. Tato změna je hlavně o vizi. Vizi můžeme definovat podle Vebera (2009) jako vlastní iniciativu, která v případě zrealizování povede k úspěchu. A právě tato vize povede ke změně poslání organizace, růstu, kvality, či použité technologie. Strategické změny vedou v mnoha případech ke zlepšení konkurenceschopnosti, či dokonce k získání konkurenční výhody na trhu.
1.1.2.4 Změna organizační Jádrem organizační změny jsou organizační struktury společnosti. Tyto změny v sobě zahrnují centralizaci a decentralizaci. Zahrnují také samotné řízení, koordinaci a následnou kontrolu činností, které byly přiděleny jednotlivým útvarům. Ve většině případů by tyto změny měly vést k větší pružnosti.
~ 12 ~
Erik Vaňkát
Teoretická část
1.1.2.5 Změna systémů a procesů Změny systémů a procesů se týkají operací a činností a tím mají vliv na pracovní podmínky v celé společnosti. K těmto změnám dochází ve chvíli, kdy se společnost rozhodne k obměně technologie, či pokud zavádí zcela novou techniku.
1.1.2.6 Změna kultury Kulturu můžeme charakterizovat jako ucelený systém postupů, které jsou již ve společnosti zažité. Tyto změny se prosazují poměrně obtížně a to hlavně z toho důvodu, že právě kultura je dána dlouhodobým přístupem. Ke změně kultury musí být tedy silný důvod, jako je například silné konkurenční prostředí či se jedná o rychle rostoucí podnik, který si žádá nové přístupy při expandování na jiné trhy.
1.1.2.7 Změna chování Posledním typem změny podle Armstronga je změna chování. Už podle názvu lze odvodit, že se bude jednat o změny, které vedou k zefektivnění přístupu zaměstnanců k přiděleným úkolům. Je pouze na společnosti, nakolik dá svým zaměstnancům volnost v řešení problémů, či striktně zadá postup, kterým má být problém vyřešen. Změny chování ovšem také můžeme dosáhnout zapojením zaměstnanců do stanovování cílů. Tím jim poskytneme více pravomocí, ale také odpovědnosti.
1.1.3 Rozsah změn Rozsah změny je přímo úměrný jejímu dopadu na společnost. Jones (2006, str. 13) ve své publikaci dělí rozsah změn do sedmi kategorií, kde zhodnotil změnu vzhledem k dopadu na společnost.
Nepatrné změny – Dolaďování, zlepšování, zaměření na výkonost
Povrchové změny – Restrukturalizace, změna rozdělení zdrojů
Mírné změny – Plánování zlepšení, nepatrná změna myšlení
Významný posun – Změna výkonného ředitele, jeho stylu řízení a strategie
Pronikavá změna – Změna definice úspěchu a cíle společnosti
Hluboká změna – Změna vize, filozofie a mise
Nejhlubší změna – Posun paradigmatu – změna myšlení a způsobu podnikání
1.1.4 Příčiny změny Příčin změny ve společnosti je nespočetně mnoho. Ideálním případem je, pokud společnost identifikuje příležitost, která by vedla k zisku. Častějším případem je ~ 13 ~
Erik Vaňkát
Teoretická část
ovšem druhá strana mince, kdy společnost má určitý problém či tento problém pouze očekává. Tyto problémy mohou způsobovat nejen vnější faktory, ale také faktory vnitřní, ba dokonce oba najednou. Podle Drdly a Raise (2001) může potřeba změny přijít odkudkoliv. Z toho důvodu vede ke stanovení příčin změny náročná a zdlouhavá analýza. Tito autoři identifikovali mnoho důvodů, které by mohly vést k provedení změny. Jedním z těchto důvodů je změna účelu společnosti. Pokud se společnost rozhodne změnit svou vizi, ke které doposud směřovala, bude určitě nutné změnit i strukturu společnosti. Dalším důvodem vedoucí k procesu změny jsou legislativní požadavky ze strany státu. Jestliže stát vydá novou vyhlášku, ve které dává společnostem za povinnost vytvořit nový organizační útvar, dojde k organizační změně či vytvoření nových manažerských pozic. V případě, že ve společnosti se vytvoří odborová organizace, je nutné vyvolat strukturální změnu, která usnadní jednání mezi vedením a zaměstnanci. Ovšem asi nejdůležitější příčinou pro změnu je samotná konkurence. Konkurenční boj se může stát pro mnohé společnosti impulzem pro start změnového procesu. Povětšinou je však tomuto procesu předcházen pokles zisků, který slouží jako hlavní indikátor, že v konkurenčním boji společnost prohrává. Tento proces je doprovázen omezením mzdových nákladů na minimum, s čímž je spojené i propouštění zaměstnanců. Změny ovšem dosáhne i samotná struktura společnosti. Některá oddělení zanikají, jiná zase posilují své pravomoci. Příčin, které vyvolají potřebu změny, je mnoho. Ale z hlediska strategického managementu je důležité analyzovat, co za těmito příčinami stojí. Co tyto příčiny vyvolalo. Následně je potřeba se nad původem příčin pozastavit a vyhodnotit je. Podle Drdly a Raise (2001, str. 38-40) může právě za tyto příčiny těchto šest faktorů:
Globalizace prostředí – Globalizace je považována za hlavní fenomén posledních desetiletí. Právě tento jev stojí za mobilitou pracovní síly či za volnou distribucí zboží. Příčinou globalizačního jevu je hlavně omezit překážky v pohybu právě zboží, pracovní síly apod.
Změny pracovního prostředí – Technologický pokrok, který v posledních dvaceti letech pronikl do obchodní sféry, je unikátní jev. S rozvojem technologie markantně ubylo zaměstnanců v zemědělství, ale hlavně v průmyslu, kde manuální práce byla nahrazena technickými přístroji.
Změna podstaty a role pracovní síly – Tento jev se projevuje v rámci personalistiky, která se zabývá např. vzděláváním zaměstnanců. ~ 14 ~
Erik Vaňkát
Teoretická část
Rychlé morální zastarávání výrobků – Velké průmyslové společnosti, kterých se hlavně tento bod týká, dodávají na trh nesčetné množství výrobků. V rámci konkurenčního boje si ovšem nemohou dovolit dodávat stejný výrobek delší dobu. Proto v době, kdy společnost dodá na trh nový produkt, v jeho invenčním oddělení již vzniká produkt „druhé“ či dokonce i „třetí“ generace.
Rozvoj nových technologií – Nedílnou součástí dnešního socioekonomického prostředí je rozvoj nových oblastí, kam lze expandovat. V posledních letech se jedná především o genetické inženýrství či v elektronice o mikroelektroniku.
Urychlení socio-ekonomických procesů – Tento faktor je úzce spjat s ostatními faktory, především s globalizací. Firmy, které vznikají a které jsou schopny se snadno přizpůsobit moderním tendencím, se rychle dostávají do podvědomí společnosti, což jim přináší vysoké zisky.
Rostoucí síla zákazníka – Posledním faktorem ovlivňujícím příčiny potřeby změn je samotný zákazník. „Náš zákazník, náš pán“. Takto zní známé přísloví. Přání zákazníka se stává hlavním „motorem“ pro vytvoření nových produktů a služeb. Ještě před třiceti lety byla společnost ta, co si určovala podmínky výroby. Dnes tuto roli převzal zákazník.
Tento výčet faktorů má za následek většinu příčin změny ve společnosti. Moderní přístupy a trendy ovlivňují chování nejen jednotlivých společností, ale také chování celého trhu.
1.1.5 Proces změny Základním parametrem pro stanovení potřeby změny je určení kritérií, která popisují výchozí stav před změnou a zároveň cílový stav, kterého chceme změnou dosáhnout. A právě děj, který spojuje výchozí a cílový stav, se nazývá proces změny. Tento proces může být jednorázovým aktem nebo komplikovaným procesem. Výchozím stavem rozumíme v podstatě vstup do procesu a naopak cílový stav je chápán jako výstup. Samotnou změnu lze charakterizovat jako transformační proces, který dokáže přeměnit vstup pomocí jednotlivých procesů či činností na výstup. Samotný proces změny je potřeba řídit. Pro tuto činnost jsou často sestavovány specializované týmy, které se na realizaci projektů účastní. Účastníky změny detailně popisuje Kubíčková s Raisem (2012, str. 62-65), kteří definují čtyři skupiny účastníků:
~ 15 ~
Erik Vaňkát
Teoretická část
1. Agent změny – Role agenta není určena jen pro jedince, ale i pro celý tým specialistů na danou problematiku. Agent by měl disponovat dostatečnými pravomocemi na prosazení změny. Z toho vyplývá, že součástí týmu by měli být i manažeři, kteří disponují mocí uskutečnit změnu. Dále by agent měl být důvěryhodný, protože jeho rozhodnutí pak zaměstnanci přijmou snadněji a vřeleji. Samozřejmostí je, že agent by měl mít jistou povahu leadera, aby byl schopen proces posunovat směrem kupředu. Jestliže se jedná o tým, tak zde by roli leadera měl zastávat jeden či dva lidé. 2. Sponzor změny – Sponzor změny je ve většině případů představitel tzv. Stakeholders. Tyto lidé můžou působit jak ve společnosti v roli nejvyššího managementu, tak i mimo ni. Právě sponzoři jsou často podněcovatelé změn a jejich podpora je pro proces změny klíčová. Agent změny je de facto podřízen právě sponzorovi, který mu dává dostatečné množství zdrojů a pravomocí. 3. Advokát změny – Role advokáta je v procesu změny čistě pasivní. Neúčastní se přímo plánované změny, ale přesto je pro úspěšné dokončení velice důležitý. Právě jeho pozitivní přístup napomáhá ke snazšímu přijetí změny zaměstnanci. 4. Projektant změny – Tato osoba „vlastní“ myšlenku, která je klíčem ke změně. Právě v této myšlence se skrývá ona vize, ke které se změnou chceme dostat. V mnoha případech se právě projektant stává zároveň jedním ze sponzorů. Veber (2009) rozdělil celý změnový proces do tří fází:
Určení potřeby změn
Příprava a realizace změn
Přijetí a stabilizace změn
1.1.5.1 Určení potřeby změn Veber (2009) říká, že úvodní fází pro realizaci změny je zjištění, zda je změna, kterou se společnost rozhodne realizovat, nutná. Pokud se společnost ujistí, že změna je žádoucí, musí učinit čtyři kroky k určení takové potřeby. Prvním takovým krokem je poznání a zjištění všeho, co se této změny týká. Co společnosti přinese a naopak, jaké nástrahy ji očekávají. Samozřejmostí, která s tímto krokem souvisí, je kvalitní práce s informacemi a znalostmi. Druhý krok je samotný postoj managementu společnosti. Ten si musí za nutností změny stát za každou cenu. Pokud se již jednou rozhodne pro změnu, neměl by podstupovat kroky, které by změnu jakkoliv zpochybňovaly. ~ 16 ~
Erik Vaňkát
Teoretická část
Dalším krokem, bez kterého by nutnost změny nebylo možné prosadit, je pravomoc. Za změnou musí stát osoba, která má pravomoc tuto změnu prosadit. Pokud je změna prosazována na nižší úrovni managementu a nemá podporu vedení, neskončí úspěchem. Posledním krokem je, jak Veber (2009, str. 479) sám říká: „Přesvědčení o správnosti uskutečnění změny i v případě dílčích nezdarů.“ Cílem této fáze je zejména navození pocitu u všech zainteresovaných lidí, že změna je přesně to, co společnost potřebuje. Je důležité navodit ve společnosti takovou atmosféru, která dokáže změnit myšlení zaměstnanců a tím zesílit pocit potřeby změn. V případě že vedení přistoupí přímo k realizaci projektu a vynechá tuto celou fázi, může celý projekt skončit fiaskem.
1.1.5.2 Příprava a realizace změn Veber (2009) přikládá této fázi maximální význam, protože právě tato fáze je klíčovou fází úspěchu celého projektu. Sehnání příslušných finančních a jiných zdrojů, které umožní následnou realizaci projektu, je ovlivněno mnoha aspekty. Tím hlavním aspektem je schopnost managementu sehnat dostatečné množství finančních, personálních či materiálních zdrojů. Dalším aspektem, který ovlivňuje sehnání zdrojů, může být například velikost společnosti a její celkové možnosti, které má. Samotná realizace změny je nejdůležitější fází, která v procesu změny probíhá. Pokud se nepovede úspěšně zrealizovat projekt, hrozí nejen ztráta vynaložených zdrojů, ale také rozkol v rámci společnosti, kde zaměstnanci budou frustrováni neúspěchem. Realizační proces byl popsán mnoha manažery, kteří sestavili modelové situace, které by měly vést k úspěšnému cíli. Těmito modely se budu zabývat v následující kapitole.
1.1.5.3 Přijetí a stabilizace změn Veber (2009) ve své publikaci říká, že nejdůležitější částí této fáze je umožnit lidem účastnit se na celém procesu změny. Pak je totiž mnohonásobně vyšší šance, že lidé tuto změnu přijmou. Ovšem samozřejmě se můžeme setkat i s odporem ke změně. Palán (2002) za zdroje odporu ke změnám považuje:
~ 17 ~
Erik Vaňkát
Teoretická část
Nejistota vyplývající z příčin a důsledků změny, kdy zaměstnanci mají pocit ohrožení z toho, k čemu by změna organizačních struktur mohla vést.
Neochota vzdát se existujících výhod vede k obavám zaměstnanců, že ztratí dosavadní benefity, které doposud měli. Zaměstnanci proto nevnímají změnu jako přínos, ale spíše jako hrozbu.
Obava z nepromyšlenosti uváděné změny je posledním bodem. Tento bod jako jediný pramení od managementu společnosti, který nesdělí zaměstnancům veškeré informace o změně, což vede ke vzniku problémů u zaměstnanců.
Veber (2009) k tomu ještě přidává jeden důležitý aspekt, který ovlivňuje celý proces změny, a to je konzervatismus. Právě konzervatismus je častou překážkou pro realizaci samotného projektu, protože pohodlnost, na kterou byli zaměstnanci zvyklí, se špatně mění za útrapy, které samotná realizace projektu přináší. Ovšem pokud se podaří zdolat tyto překážky, které brání úspešnosti změny, budeme na dobré cestě k přijetí těchto změn a jejich stabilizaci ve společnosti.
1.1.6 Modely změn Modely změn slouží jako nástroj, který vysvětluje a popisuje proces řízení změn. Tyto modely může využít nejen malá společnost, ale také velká organizace. Modelů, které se dají v praxi použít je nespočet. Armstrong (2008) zmiňuje například model Richarda Beckharda, který obsahuje ve svém modelu čtyři kroky:
Stanovení cílů
Analýza současného stavu
Definice činností vedoucích k cíli
Vytvoření plánů a strategií, které nám pomohou řídit tento přechod
Keith Thurlay (1979) naopak nepopsal kroky vedoucí ke změně, ale popsal přístupy, kterými se manažeři mohou řídit při řízení změn:
Direktivní – Tento přístup je vhodný v době krize, kdy manažeři svým vlivem a postavením řídí proces změny. Prostor pro komunikaci je zde minimální, a proto jde o přímé zavedení změny.
Dohodnutý – Protipól direktivního přístupu. Tento přístup je založen právě na komunikaci a na vyjednáváních mezi managementem a zaměstnanci.
„Srdcem a hlavou“ – Tento přístup se vyznačuje tím, že manažeři sdělí svou vizi zaměstnancům, kteří ovšem nemusí být zapojeni do samotného procesu změny. ~ 18 ~
Erik Vaňkát
Teoretická část
Analytický – Přístup založený na modelu Richarda Beckharda. Jedná se o postupné zavádění změny.
Založený na akci – Přístup manažerů v tomto případě je velice akční. „Co na srdci, to na jazyku“ zní známé přísloví. Zde by se dalo transformovat do rčení „Co na mysli, to na papíře.“ Manažeři jednají bleskově a přesně podle toho, co je zrovna napadlo.
Dalšími modely jsou modely podle Lewina a Kottera.
1.1.6.1 Lewinův model řízené změny Podle Kubíčkové a Raise (2012) je Lewinův model řízené změny jeden z modelů, který je definován čtyřmi veličinami. Těmi veličinami jsou čas, zdroje, procesy a výsledky. Už z tohoto důvodu je nutné, aby celý proces změny byl rozfázován do několika částí. Kurt Lewin rozdělil tento proces do tří částí.
Rozmrazení
Změna
Zamrazení Obrázek 1 - Lewinovo rozdělení procesu změny
Zdroj: KUBÍČKOVÁ, Lea a RAIS, Karel. Řízení změn ve firmách a jiných organizacích: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 133 s. ISBN 978-80-247-4564-0.
~ 19 ~
Erik Vaňkát
Teoretická část
Na obrázku 1 můžeme pozorovat Lewinovy tři fáze, ve kterých křivka znázorňuje například výši zisku. Ve fázi změny pozorujeme, že zisk je v této době nižší než před změnou. Ovšem po zavedení změny přesahuje zisk původní úroveň. V první fázi, rozmrazení, je na prvním místě hlavně příprava změny. Již podle názvu se dá rozpoznat, co přesně se v této fázi děje. Jde hlavně o „rozmrazení“ a „uvolnění“ stávajících pravidel, která platila doposud. Druhá fáze, fáze změny, je definovaná jako změna. Tuto fázi ovlivňuje spousta faktorů, které by se daly souhrnně definovat jako nejistota či riziko. Poslední fáze má opět příznačný název zamrazení. A právě v této fázi dochází k fixaci nových pravidel a nového myšlení. Před tím, než vůbec zahájíme celý proces změny, je potřeba si zodpovědět několik otázek. Z obrázku 2 můžeme vyčíst, že Lewin tyto otázky pokládá podle Vaculíka (2006) takto:
Proč?
Kdo?
Kdy?
Jak?
Za kolik?
Obrázek 2 - Lewinův model řízené změny
Zdroj: VACULÍK, Josef. Řízení změn. Vyd. 1. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2006, 141 s. ISBN 80-719-4833-0.
Jak můžeme z obrázku 2 vyčíst, tento model je založen na postupném plnění jednotlivých aktivit, které vedou ke zdárnému cíli. Tento celý proces se ovšem skládá z mnoha dalších dílčích stádií, které popisují Kubíčková a Rais (2012) takto: 1. Analytické stadium – Tato část procesu je založena na definici cílů, analýze stávajícího stavu. Provedeme analýzu jak vnějšího okolí (PEST analýza), ~ 20 ~
Erik Vaňkát
Teoretická část
analýzu oborového okolí (Porterův pětifaktorový model), tak i analýzu interních faktorů společnosti. Dochází zde hlavně k analýze sil, které na proces působí a zda změna má své zastánce či své odpůrce. 2. Návrhové stadium – Do návrhového stadia se dá zařadit vytvoření modelu změny, který bude podporován nejen účastníky změny, ale hlavně sponzorem, který celý proces zaštítí. Dále do tohoto stadia patří určení samotného agenta změny. Poslední fází tohoto stadia je určení oblastí nebo oddělení společnosti, kterých se změna bude týkat. 3. Realizační stadium – Jak již název napovídá, dochází v tomto stádiu k samotnému provedení plánované změny. 4. Stadium vyhodnocení – Toto stadium je založené na zpětnovazební komunikaci. Právě zde dochází k posledním úpravám změny. V případě, že proces je již dokonalý, dochází podle Lewina k zamrazení změny.
1.1.6.2 Kotterův osmibodový model změny Dalším významným modelem, který se týká řízení změn, je model, který sestavil americký profesor John Paul Kotter. Jeho model se vyznačuje hlavně tím, že kromě samotného realizačního procesu se zabývá hlavně vytvářením správných podmínek, které proces urychlí. „Lidé to, co dělají, mění nikoli proto, že jim poskytneme výsledky analýzy, které změní jejich myšlení, ale spíše proto, že jim ukážeme pravdu, jež promění jejich cítění.“(Kotter, 2003, str. 15) Hlavním cílem jeho modelu tedy není změna ve struktuře, či zavedení nové technologie. Hlavním cílem je hlavně změna pocitu, který společnost na svých zaměstnancích zanechává a tím navodit i změnu samotného chování lidí. Implementační proces změny je tedy realizován v osmi krocích, které Kotter (2003) definoval takto: 1. Posilovat pocit naléhavosti změny – První krok klade důraz hlavně na vyvolání samotného pocitu naléhavosti změny. Jde vlastně o jakési vyvolání paniky, která dokáže zaměstnance „mobilizovat“ k akci. Nejúspěšnějšími aktéři tohoto kroku jsou ti, kteří dokáží vyvolat tento pocit mezi významnými lidmi společnosti. 2. Sestavit vůdčí tým – Pokud byl navozen dostatečný pocit naléhavosti změny, přejde se k druhému kroku, kdy se sestaví odpovědný tým s dostatečnými zkušenostmi a pravomocemi. A právě tento tým by měl pracovat na základě emocionálních vazeb založených na důvěře jeden v druhého. ~ 21 ~
Erik Vaňkát
Teoretická část
3. Formulovat správné vize – V ideálním případě jsou vize sestaveny jasně a srozumitelně. Součástí těchto vizí jsou strategie, které povedou k určenému cíli. V méně ideálním případě jsou předloženy jen plány a rozpočty, které bez zmíněné vize nemají žádný význam. Nejhorším případem je, podle Kottera, opatrnost, která v dnešním rychle se měnícím světě nemá šanci na úspěch. 4. Šířit vize změny a získávat jejich stoupence – Čtvrtý krok je zaměřen hlavně na komunikaci. Cílem je dostávat vizi do podvědomí lidí a tím získat podporovatele celé změny. Často jsou zde důležitější činy než slova. Bez opakované komunikace nelze dojít k úspěšnému vnuknutí potřeby změny do myšlení lidí. 5. Uvolňovat prostor pro jednání a podporovat je – Ideálem tohoto kroku je samotné posilování pravomocí a podpory samostatného jednání. Je potřeba odstranit veškeré překážky, které jsou změně kladeny do cesty. 6. Vytvářet příležitosti k rychlým úspěchům – Pokud byly překážky odstraněny, tak se otevírá prostor k tzv. krátkodobým vítězstvím. Právě tato vítězství dávají celému projektu věrohodnost, že se ubírá správným směrem. Právě zde začíná být proces oceňován i lidmi, kteří v něm nejsou zainteresováni. 7. Nepolevovat – S prvními úspěchy přichází pocit, že to nejhorší je již za námi. To ovšem Kotter rázně odmítá. Teď právě přichází čas k prosazení dalších a dalších dílčích změn a k upevňování jejich pozice. 8. Upevňovat dosažené změny – Osmý krok je cílem každé změny. Na základě předešlých kroků je již změněno vnímání a chování zaměstnanců a je potřeba veškeré změny upevnit. Pokud srovnáme Kotterův model s Lewinovým, zjistíme, že oba modely se v mnohém podobají. Samotných osm Kotterových kroků lze rozdělit do tří fází, které jsou velice podobné Lewinovu modelu. První tři kroky lze nazvat jakousi fází tvoření klimatu pro změnu, čtvrtý až šestý krok lze interpretovat jako snahu změnu prosadit a poslední dva kroky lze nazvat Lewinovým zamrazením. Lewinova analýza silového pole, kdy pro úspěšné prosazení změny musí převažovat síla příznivců změny, odpovídá prvnímu kroku Kotterova modelu. Určení agenta změny chápejme u Kottera sestavení vůdčího týmu. Při určování intervenční strategie v Lewinově modelu se Kotter zaměřuje na komunikaci a delegování pravomocí. Poslední osmý krok Kotterova modelu zase koresponduje se závěrečnou fází, zamrazením v modelu Kurta Lewina.
~ 22 ~
Erik Vaňkát
Teoretická část
I přes některé nedostatky, které oba modely svazují (překryv jednotlivých kroků či nedynamičnost), jsou tyto modely vhodné pro realizaci zejména těch změn, které jsou plánované a které se odehrají v relativně stabilních podmínkách společností.
~ 23 ~
Erik Vaňkát
Teoretická část
1.2 Krize a změna Právě pojem změna ve společnosti je velice často spjata s výrazem krize. A může se jednat nejen o krizi společnosti, ve které se momentálně nachází, ale také o krizi hospodářskou či krizi odvětví, ve kterém společnost podniká.
1.2.1 Krize Není snadné jednotně definovat výraz krize. Definicí je mnoho, ale většina z nich si jsou velice podobné. Například Zuzák a Königová (2009, str. 30) definovali krizi takto: „Krize podniku je chápána jako situace různé časové délky, ve které se rozhoduje, zda se podnik navrátí (minimálně) do situace, ve které byl před vznikem krize, nebo je perspektivně ohroženo dosahování podnikových cílů, případně jeho další existence.“ Naopak podle Hálka (2006) lze krizi chápat jako změnu, ke které dojde v části podniku. Ovšem právě toto narušení ohrožuje dosažení cílů, které si společnost vytyčila, či vede k ohrožení podniku jako celku. Obecně lze tedy říci, že krizi lze definovat jako stav, ve kterém podnik neobvyklými způsoby čelí nástrahám, které mu okolí přichystalo. V tomto období podnik přesáhne nebo na druhou stranu nedosáhne bodu nebo situace, kterou považujeme za kritickou. Právě proto je podnik často nucen sáhnout ke změnám, které by dokázaly krizi potlačit nebo alespoň zmírnit. Zdrojem krize je podle Kubíčkové a Raise (2012, str. 39):
Nerovnováha mezi podnikem a okolím (externí příčiny) – reakce podniku na překážky okolí jsou nedostačující
Dysfunkce mezi podsystémy podniku (interní příčiny) – špatná komunikace manažerů se zaměstnanci či příliš složitá organizační struktura
1.2.2 Klasifikace krizí Krize se dá rozdělit podle několika kritérií a každé kritérium nám podá na krizi zcela jiný pohled. Kubíčková s Raisem (2012) rozdělují krize ze dvou hledisek: 1. Z hlediska závažnosti a. Krize závažné – ohrožují samotnou existenci společnosti ~ 24 ~
Erik Vaňkát
Teoretická část
b. Krize méně závažné – ohrožují stanovené cíle společnosti 2. Z hlediska vývoje krize a. Krize pomalé – zánik trhů či zvýšená fluktuace pracovníků b. Krize náhlé – vznikají bez jakéhokoliv náznaku Na druhé straně Zuzák (2005) nám k tomuto dělení přidává ještě další dvě hlediska: 3. Z hlediska polohy zdroje a. Krize vnitřní – krize se odehrává uvnitř společnosti b. Krize vnější – krize se odehrává v okolí společnosti 4. Z hlediska kauzality a. Krize, kde společnost je příčinou b. Krize, kde společnost je jí pohlcena Jestliže chce společnost být schopna čelit veškerým nástrahám, které ji trh připraví, musí být schopna odrazit všechny typy krizí. Z toho důvodu jsou důležité strategie, které si společnost stanoví před vypuknutím krize. Pro pomalu se vyvíjející krize je účinná strategie, kdy zamezíme krizi, aby nás ohrožovala. Pokud ovšem přijde náhlá krize, je potřeba se co nejrychleji přizpůsobit novým podmínkám a zvládnout situaci s co největším přehledem.
1.2.3 Příznaky krize v podniku Co se týká příznaků krize, tak o nich lze říci, že jsou často velice nenápadné. Často podnik funguje několik let, aniž by si všiml, že se již nachází na počátku krize. Největší ohrožení krizí mají podniky, které jsou ovlivněny silnou konkurencí. Nejdůležitější ovšem je, aby podnik dokázal reagovat včas. V dnešní době je hlavním problémem neaktivita manažerů v oblasti krizového managementu. Často jsou zaneprázdněni kontrolou operativních činností. A právě tato pasivita jim zaslepuje výhled na změnu situace na trhu. Mnohé ze společností si uvědomí, že se něco děje až tehdy, když zisky klesnou pod kritickou mez. Následně jsou překvapeny, že je ohrožena i jejich likvidita. Proto je důležité identifikovat již prvotní příznaky krize. Ať už se jedná o příznaky uvnitř či vně společnosti, vždy je potřeba jim věnovat zvýšenou pozornost. Základním příznakem krize vně společnosti je situace na trhu. Pokud trh, na kterém společnost působí, stagnuje či kolísá, je potřeba se připravit na těžké období, které společnost čeká. Dalším příznakem je síla a tlak konkurence. Konkurence je často pro společnost ukazatelem úspěšnosti. Pokud je na tom ~ 25 ~
Erik Vaňkát
Teoretická část
konkurence v poslední době lépe než naše společnost, dostáváme se často do větší či menší krize. Současná hospodářská recese má vliv na každodenní život. Lidé utrácejí stále méně a méně peněz, čímž vlastně společnosti klesá počet konečných odběratelů. To zapříčiní pokles zisků a společnost se ocitá ve svízelné situaci, kterou bude nucena zvládnout. Těmto všem vnějším příznakům se často společnost nedokáže sama bránit, aniž by buď vyčkávala, jak se situace vyvine, nebo přikročila k menším či větším změnám ve společnosti. Pokud si ovšem podnik nehlídá situaci vně, projeví se krize dříve či později i uvnitř samotného podniku. A právě krize bude mít své následky, od výpadků ve výrobě až po odchod klíčových zaměstnanců. Je důležité si uvědomit, že každý podnik si ve svém vývoji prošel svou krizí, protože právě krize často pomáhají podnikům ukázat směr, kterým se vydat.
1.2.4 Jak se s krizí vyrovnat Vyrovnání s krizí je jednou z nejdůležitějších částí krizového managementu. Kubíčková s Raisem (2012, str. 44-45) uvedli desatero, které společnostem má pomoci k řešení krize. 1. Chápat krizi jako příležitost – Společnosti často vidí krizi jako hrozbu, která přináší jen nepříjemnosti. Ale krizi lze chápat i jako příležitost, která nám přinese nové příležitosti, které společnost posunou kupředu. Je ovšem potřeba dávat pozor na turbulentní změny, které krize přináší. 2. V době krize společnost stabilizovat – Je potřeba zajistit, aby společnost disponovala dostatečnou likviditou, která povede k přestání krize. Okamžitá platební schopnost je důležitým znakem, který společnost nesmí podcenit. V době krize je tedy doporučen prodej nevyužitých nemovitostí, licencí či patentů. 3. Řídit náklady firmy – Je důležité, aby se společnost snažila nejen jednorázově snížit náklady, ale hlavně veškeré náklady strategicky řídit 4. Rozvíjet ofenzivní řízení společnosti – Flexibilita je klíčovým faktorem pro přečkání krize. Pokud je společnost schopna přizpůsobit se novým ekonomickým podmínkám, je na dobré cestě krizi přečkat. 5. Minimalizovat pokles zakázek – Společnost si musí udržet klíčové zákazníky i za cenu snížení marží.
~ 26 ~
Erik Vaňkát
Teoretická část
6. Udržet si či získat nejlepší pracovníky – Spousta odborníků z oboru je v době krize k dispozici. Této příležitosti je potřeba využít a získat špičkové pracovníky ke zkvalitnění personálu. 7. Co nejtěsněji spolupracovat se zájmovými skupinami – Společnost udělá nejlépe, když bude své stakeholdery informovat o každém kroku, který chce společnost zrealizovat. Pokud je možné získat podporu i státu či různých grantů, není na škodu těchto příležitostí využít. 8. Řídit investiční strategii společnosti – Plánování investic se stává v době krize jednou z nejdůležitějších disciplín vrcholového managementu. 9. Identifikovat klíčová rizika – Společnost by si měla vytvořit na základě analýzy mapu rizik. Poté je potřeba eliminovat všechna možná rizika, případně je alespoň zmírnit. 10. Využít firemní krizovou komunikaci – Manažeři by měli informovat zaměstnance o chystaných krocích. Je důležité, aby zaměstnanci znali cíle společnosti a aby jim bylo vysvětleno, proč je důležité za těmito cíli jít. Ovšem dle mého názoru nestačí jen pokles zakázek minimalizovat, jak je uvedeno v bodě 5. Společnost by měla naopak aktivně vyhledávat zakázky nové a tím nahradit ty, o které přišla. Dá se tedy říci, že je důležité, aby společnost v době krize spoléhala jen sama na sebe. Minimalizace závislosti na vnějším okolí zaručí podniku jistě menší dopad krize, protože nebude srážena krizí jiných společností.
~ 27 ~
Erik Vaňkát
Praktická část
2 Praktická část 2.1 Situace na trhu distribuce tištěných médií v ČR Poslední 4 roky označují odborníci na média jako období krize tištěných médií. Poklesy prodejů časopisů i deníků a částečně i knih v ČR i v celém světě to potvrzují. Pro ilustraci je uveden vývoj prodeje deníků v ČR (viz příloha A) a vývoj prodeje dvou vybraných skupin časopisů v ČR (viz příloha B a C). Obrázek 3 - Celkové tržby ve volném prodeji v ČR v letech 2007 - 2012
12 000 000 10 000 000 8 000 000 6 000 000 Celkové tržby v tis. Kč
4 000 000 2 000 000 0 2007
2008
2009
2010
2011
odhad 2012
Zdroj: Autor
Jaké jsou příčiny klesajících prodejů periodického tisku? 1.
vzrůstající obliba a boom elektronických médií
Internet, smartphony, tablety a s tím spojené obrovské množství informací je velkou konkurencí pro tištěná média. Ruku v ruce s tím jsou spojeny následující aspekty: -
-
-
2.
generační aspekt o tištěná média oblíbená u starší konzervativní generace jsou nahrazována elektronickými médii oblíbenými u počítačově a technicky zdatné mladší generace ekonomický aspekt o značná část obsahu elektronických médií je šířena zdarma a navíc rychleji než tištěná média technický aspekt o dostupnost obsahu elektronických médií
finanční krize ve společnosti
~ 28 ~
Erik Vaňkát
Praktická část
Finanční krize ve společnosti způsobila výrazný pokles poptávky po „zbytném“ zboží, což se projevuje nižší poptávkou po tištěných periodikách. A jaké jsou důsledky? Všechny články výroby a distribuce tištěných médií hledají alternativní zdroje příjmů. Vydavatelé se orientují vedle tištěných médií právě na elektronická média a jejich inzertní příjmy, nicméně řada tištěných deníků a časopisů se potýká s problémy či dokonce zaniká. A situace distributorů je ještě složitější, navíc v ČR specifická. V ČR jsou na trhu dva distributoři periodického tisku do tzv. volného prodeje (tzn. mimo předplatné): První novinová společnost, a.s. (dále PNS) a Mediaprint & Kapa Pressegrosso, spol. s r.o. (dále MPK). Oba distributory z rozhodující části vlastní vydavatelské domy. Největší vydavatelé, kteří ovládají cca 70% celého tiskového trhu v ČR, vlastní PNS (Ringier Axel Springer CZ, MAFRA, VLTAVA-LABE-PRESS, BAUER MEDIA, Sanoma Media Praha), také přes „svoji“ PNS svá periodika distribuují. Jak může společnost MPK reagovat na situaci zákonitého propadu tištěných médií, zvlášť když je jí většina trhu distribuce periodického tisku z důvodu vlastnických struktur distributorů uzavřena? Řešením je realizace změn.
2.1.1 Vývoj společnosti Mediaprint & Kapa Pressegrosso, spol. s r.o. a její postavení na trhu Společnost MPK vznikla v roce 1992 a jako jediná z mnoha tehdejších soukromých distributorů se do dnešního dne udržela vedle PNS, která vznikla privatizací dřívější Poštovní novinové služby. Rozvoj společnosti MPK v devadesátých létech byl mimořádně úspěšný a z nulového podílu dosáhla v roce 2002 již téměř 50% podílu na trhu. Na tehdejším trhu měli distributoři ve svém portfoliu úplný sortiment a soutěžili o odběratelský trh (tzn. zásobovali plným sortimentem „své“ trafiky a další místa nabízející periodický tisk). Obrázek 4 - Distribuce tisku do roku 2003
Zdroj: Autor
~ 29 ~
Erik Vaňkát
Praktická část
Trvalé ztráty PNS a její klesající tržní podíl na jedné straně a vysoká ziskovost a rostoucí podíl na trhu MPK v devadesátých letech minulého stolení i v letech 2000, 2001 a 2002 byly příčinou radikální změny na trhu v roce 2003. Vydavatelé akcionáři PNS hromadně vypověděli smlouvy MPK a „odstřihli“ ji od 70 % sortimentu na trhu. Na trhu tak vzniklo nevyvážené postavení: PNS měla k dispozici kompletní sortiment, z toho cca 70% v exklusivní distribuci. MPK jako soukromý distributor bez vlastnictví vydavatelů mohla s PNS „soutěžit“ pouze o zbývajících 30% neexklusivního sortimentu. Pokud mám hodnotit tento „zlom na trhu“, ze strany PNS a jejich akcionářů se jednalo de-facto také o realizaci změny, která se dotkla celého horizontálního i vertikálního uspořádání trhu periodického tisku (právní aspekt této změny z pohledu hospodářské soutěže není předmětem této práce…). Na tuto nevyváženost nabídky produktů mohla reagovat MPK jediným způsobem: získat do exklusivní distribuce alespoň část ze zbývajících 30% sortimentu. Na konci roku 2003 vstupují do MPK jako spoluvlastníci menší vydavatelé periodického tisku a do dnešního dne vlastní v této společnosti majoritu. Ze strany MPK se jednalo o zásadní realizaci změny jako reakci na náhlou krizi. Management MPK a tito menší vydavatelé reagovali na tehdejší situaci. Trh distribuce se tak zásadním způsobem změnil a z dřívějšího tržního boje o „exklusivitu odběratelské sítě“ se stala statická „exklusivita produktová“. Obrázek 5 - Distribuce tisku od roku 2003
Zdroj: Autor
2.1.2 Představení společnosti Mediaprint & Kapa Pressegrosso, spol. s r.o. MPK od roku 2003 do dnešní doby prošla následujícími důležitými procesy:
~ 30 ~
Erik Vaňkát
Praktická část
2003 – 2006: Nárůst obratu z důvodu získávání titulů od dalších vydavatelů do exklusivní distribuce a mírný růst celého trhu tištěných médií. 2007 – 2008: Výrazný nárůst obratu z důvodu jednorázového „boomu“ prodeje levných CD a DVD na trafikách. 2009 – 2012: Pokles obratu z důvodu krize tištěných médií a finanční krize v celé společnosti. Společnost MPK v dnešní době z 89,6% vlastní vydavatelé. Společnost má centrálu v Praze a má 7 obchodních regionálních zastoupení: v Plzni, v Českých Budějovicích, v Ústí nad Labem, v Pardubicích, v Brně, v Olomouci a v Ostravě. Ve společnosti pracuje cca 100 zaměstnanců, obchodní a přepravní činnost k odběratelům (trafiky, čerpací stanice, hypermarkety a supermarkety) zajišťují obchodní zástupci vykonávající činnost na živnostenský list. Vnitřní struktura společnosti je poměrně jednoduchá: -
-
-
-
-
Vedení společnosti o Jednatel o Obchodní ředitel Obchodní oddělení pro nákup o Služby pro vydavatele (objednávky titulů, uvedení titulů do prodeje) Oddělení provozu o Expedice (třídění a expedice časopisů odběratelům) o Remitenda (zpracování a třídění neprodaných výtisků) Oddělení dopravy o „Velká“ doprava (doprava časopisů na zastoupení) o Koordinace „malé“ dopravy (doprava časopisů odběratelům) Obchodní oddělení pro prodej (odbytové oddělení) o Služby pro odběratele (servis pro trafiky) o Služby pro klíčové zákazníky (servis pro obchodní řetězce) IT oddělení Ekonomické oddělení Oddělení personální a mzdové (PAM) Právní oddělení
~ 31 ~
Erik Vaňkát
Praktická část
2.2 Pokles prodejů tištěných médií = Výzva ke změnám Vzhledem k vysokému podílu fixních nákladů společnosti zabývající se distribucí periodického tisku lze reagovat na zákonitě se snižující výnosy z prodejů tištěných periodik snižováním nákladů pouze do určité míry. Největší podíl na fixních nákladech mají: - Náklady na dopravu (náklady na pohonné hmoty při rozvozu zboží na trafiky zůstávají stejné jak při vysokých tak při nízkých prodejích, spíše se s rostoucí cenou pohonných hmot či rostoucími náklady za mýtné zvyšují). - Náklady za nájemné (byly sice v MPK skokově sníženy přestěhováním do menšího a levnějšího areálu, ale tyto náklady nelze regulovat plynule, ale skokově radikální změnou přestěhováním s možnými vedlejšími účinky). Existuje minimální hranice výnosů (bod zvratu), kde pokles pod tuto hranici by znamenal vstup společnosti do trvalých ztrát. Na pokles prodejů tištěných médií tak lze reagovat kromě maximálních úspor jen hledáním nových zdrojů tržeb a realizací změn.
2.2.1 Klasifikace krizí v distribuci tisku Pokud mám aktuální situaci MPK jako firmy podnikající v distribuci tisku analyzovat z hlediska klasifikace krizí (viz kapitola 1.2), pak lze konstatovat následující: 1.
2.
3.
Změna je nutná (změny jsou nutné) z důvodu následujících krizí: a. Krize odvětví = krize prodeje tištěných médií b. Krize hospodářská = finanční krize či recese ve společnosti (ČR, Evropa, …) Klasifikace krize: a. Z hlediska závažnosti se jedná o krizi závažnou – bez adekvátní reakce (změny) dříve či později může ohrožovat existenci firmy b. Z hlediska vývoje krize se jedná o krizi pomalou – postupný pokles trhu (na rozdíl od krize v roce 2003 – viz kapitola 2.1.1) c. Z hlediska polohy zdroje se jedná o krizi vnější – krize v prodeji tištěných médií se odehrává v celém světě d. Z hlediska kauzality je firma krizí pohlcena – krizi musí čelit všechny články v procesu výroby a distribuce tištěných médií Vyrovnání se s krizí:
~ 32 ~
Erik Vaňkát
Praktická část
a. Firma musí chápat krizi jako příležitost – Pokud MPK zrealizuje potřebné změny, může získat nové zdroje příjmů a snížit či vyrovnat „svůj handicap“ na produktově rozděleném trhu. b. Řízení nákladů firmy – Radikální snížení nákladů (firma se přestěhovala do nových prostor a restrukturalizovala se, přičemž dosáhla radikálních úspor nákladů, nadále se chová velmi úsporně a šetrně). c. Rozvoj ofenzivního řízení – Cílem firmy musí být získat nové zdroje příjmů, což vyžaduje nové nápady a flexibilní chování. d. Udržet si nejlepší pracovníky – Pokud firma přistoupí k realizaci potřebných změn, bude potřebovat své nejlepší zaměstnance jak pro udržení stávajícího byznysu, tak pro úspěšnou realizaci plánovaných změn. e. Řídit investiční strategii – Realizace změn si vyžádá ve firmě větší či menší investice. f. Využít firemní krizovou komunikaci – Při realizaci změn bude potřeba ještě vyšší nasazení zaměstnanců, kterým musí být od managementu společnosti vysvětlen jejich důvod a průběh.
2.2.2 Zdroje společnosti k realizaci změn Před konkrétními návrhy realizace je nutné ve firmě analyzovat její zdroje k realizaci změn a konkurenční výhody společnosti, aby realizace změn přinesla co nejvíce pozitivních výsledků. MPK disponuje následujícími zdroji a konkurenčními výhodami: -
-
stávající vysoký počet odběratelů: síť cca 14.000 odběratelů, zahrnující trafiky, supermarkety, hypermarkety, čerpací stanice či další maloobchodní jednotky prodávající periodický tisk. Přímý, pravidelný a častý styk s odběratelskou sítí ve formě každotýdenního kontaktu obchodních zástupců se všemi odběrateli a výkon servisních služeb je předpokladem k realizaci možných změn týkající se procesů na odběratelských místech poměrně vysoký počet dodavatelů (vydavatelů), kteří také hledají nové zdroje svých příjmů rozsáhlá dopravní flexibilita vnější logistiky: MPK disponuje se svými obchodními zástupci rozsáhlým vozovým parkem, jejich vozy se pohybují každý pracovní den resp. noc po celé ČR (denně najedou celkem téměř 35.000 km)
~ 33 ~
Erik Vaňkát -
-
Praktická část
velmi flexibilní a rychlé rozhodovací procesy: úzké vedení společnosti, vysoká flexibilita a důvěra v jeho schopnosti ze strany vlastníků společnosti je předpokladem rychlé a úspěšně realizace změn vysoká odborná úroveň manažerů a loajalita vedoucích pracovníků vůči společnosti jsou také předpokladem k úspěšné realizaci potřebných změn
2.2.3 Obecné návrhy projektů realizace změn ve společnosti Na základě analýzy příčin současných krizí a zdrojů k realizaci změn navrhuji, aby společnost realizovala změny, které budou reagovat na současnou situaci a které přinesou společnosti nové zdroje příjmů a posunou společnost kupředu. Jelikož trh distribuce periodického tisku má svá specifika a větší podíl na trhu je z důvodů popsaných v kapitole 2.1.1 firmě MPK velmi obtížně dosažitelný, je nutné navrhovat a realizovat změny. Tyto změny posunou MPK do nových oborů, ve kterých lze využít současných zdrojů a konkurenčních výhod společnosti. 1. Vysoký počet dodavatelů (vydavatelů) je zdrojem pro změnu, aby MPK získala nové zdroje příjmů nabídkou nových služeb pro vydavatele. Jedná se např. o následující služby: zprostředkování tzv. přednostního vystavení titulů na odběrných místech nebo zprostředkování reklamy vydavatelů na odběrných místech. Vzhledem k tomu, že se tyto změny týkají dodavatelů společnosti, definuji tento typ změn jako změny na vstupu. 2. Rozsáhlý vozový park MPK a jejich obchodních zástupců a plné dopravní pokrytí ČR je zdrojem pro změnu, aby se MPK angažovala v oblastech získání nových zdrojů z přepravní činnosti. V úvahu přicházejí následující činnosti: - každodenní přeprava (vytížení) tzv. velké dopravy na přepravních kursech Praha-Plzeň, Praha-Ústí nad Labem, Praha-České Budějovice, PrahaPardubice, Praha-Brno-Olomouc-Ostrava a zpět. - každodenní přeprava (vytížení) tzv. malé dopravy na přepravních kurzech Praha resp. obchodní zastoupení MPK - jakékoliv město v ČR a zpět. Přeprava periodického tisku má svá specifika. Hlavním limitujícím faktorem je čas. Ne nadarmo se říká, že „nic není staršího, než včerejší noviny“. A to platí o jakémkoliv periodiku. Trafiky po celé ČR mají otevírací dobu od časných ranních hodin a vytěžovací přeprava tudíž nesmí ohrozit již tak časově náročnou přepravu kamiony a dodávkami. Nicméně je nutné provést analýzu veškerých ~ 34 ~
Erik Vaňkát
Praktická část
možností přepravy sortimentu, který se dá se současnou přepravou kombinovat. Jedná se např. o přepravu periodického tisku pro předplatné či jiných tiskovin (např. letáků pro adresnou či neadresnou distribuci). Synergickým efektem lze dosáhnout výhodných podmínek jak pro poskytovatele tak příjemce přepravy. MPK by měla po důkladné analýze vstupovat do výběrových řízení na přepravu a získat nové zdroje svých příjmů. Tento typ změn může přinést vyšší výnosy z logistické činnosti společnosti, definuji je tedy jako změny vnitřních procesů společnosti. 3. Vysoký počet odběratelů a pravidelný kontakt s nimi je zdrojem pro změnu, aby se MPK angažovala v oblastech získání nových zdrojů příjmů na těchto obchodních místech. V úvahu přichází rozšíření nového doplňkového sortimentu či doplňkových služeb nabízených koncovým zákazníkům. Tato oblast má však svá specifika. Koncový zákazník vykazuje značnou konzervativnost a např. trafika je zákazníkem vnímána jako „sales point“ jen pro určitý „zafixovaný“ sortiment či tradiční služby (časopisy, noviny, tabákové výrobky, sázkové hry, dobíjení mobilních telefonů apod.). Nicméně možnosti existují, o čemž svědčí před čtyřmi lety prodejní „boom“ levných CD a DVD na trafikách, do té doby „neobjevený“. Cca 14.000 odběrných míst je nejhustší prodejní sítí v ČR a má jistě velký prodejní potenciál. MPK musí vstoupit do nových dodavatelsko-odběratelských vztahů a dodávat do této sítě nový sortiment, a to: a. Vstupem na trh, kde již působí jiné velkoobchodní subjekty, tento sortiment již do trafik dodávající (potřeby pro kuřáky, telefonní SIM karty, dobíjecí kupóny, žvýkačky, pohledy atd.) b. Nabídkami produktů a služeb zatím na trafikách nenabízených. Tyto změny se týkají odběratelů a definuji je jako změny na výstupu. Z hlediska typů změn v teorii managementu podle Kubíčkové a Raise (2012) (viz kapitola 1.1.2) se v uvedených případech jedná o změny kombinované, tedy o kombinaci jak změn přírůstkových (např. rozšíření již provozované dopravy, rozšíření sortimentu), tak změn transformačních (např. nové odběratelské a dodavatelské vztahy s možnými změnami organizace společnosti).
~ 35 ~
Erik Vaňkát
Praktická část
2.3 Potenciál přírůstkových v distribuční společnosti
a
transformačních
změn
V kapitole 2.2.3 navrhuji tři hlavní oblasti realizace změn společnosti, zabývající se distribucí periodického tisku. 1. Změny na vstupu týkající se nabídky nových služeb dodavatelům společnosti 2. Změny vnitřních procesů společnosti týkají se efektivnějšího využití vnitřních kapacit společnosti (např. logistiky) 3. Změny na výstupu týkající se nabídky nových služeb či produktů pro odběratele resp. na prodejních místech odběratelů Všechny tři typy změn mají svůj potenciál a konkrétní návrhy v obecné rovině jsem uvedl v kapitole 2.2.3. U prvých dvou typů změn lze vzhledem k ročnímu obratu společnosti z prodeje periodického tisku (cca 1 miliarda Kč) očekávat spíše jen o „doplňkový“ zdroj příjmů v řádu maximálně jednotek procent. Třetí typ změny je jiný. Rozsáhlá odběratelská síť dává potenciál výrazně vyšší. Jde jen o to najít takový kvalitativní typ změny, který dokáže tento potenciál využít. Jde o to, najít takovou službu (takové služby), najít takový produkt (takové produkty), které lze na tak široké odběratelské síti (či její části) realizovat a po kterých bude ze strany koncových zákazníků odpovídající poptávka. V takovém případě může pro MPK existovat potenciál k dosažení nových tržeb v řádu desítek procent. Pozitivním předpokladem realizace takové změny je i fakt, že krize tištěných médií kromě vydavatelů a distributorů těžce dopadá i na maloobchodní prodejce, tzn. trafiky či jiné subjekty prodávající periodický tisk. V případě dobrého nápadu lze tedy očekávat pozitivní přístup ze strany prodejců tisku k projektu či dokonce k dosažení synergických efektů ve vztahu distributor (MPK) – prodejce (trafika). Vzhledem k výše uvedenému tedy navrhuji, aby společnost zaměřila svoji pozornost na zavedení nových služeb a produktů ve své odběratelské síti. V případě produktů, jak jsem již uvedl, se před pouhými cca 4 lety takový fenomén našel, byla to levná CD a DVD. Těžko predikovat, zda se jím za nějaký čas mohou stát technicky vyspělejší nosiče Blu-Ray či jiné produkty. Můj návrh transformační změny je vstup MPK do nové oblasti celé řady služeb pro obyvatelstvo realizovaných právě na trafikách. Moje vize vychází z následujícího předpokladu. Existuje celá řada služeb či produktů, které jejich poskytovatelé či dodavatelé realizují prostřednictvím ~ 36 ~
Erik Vaňkát
Praktická část
dosavadních „tradičních“ prodejních kanálů (vlastní pobočky, vlastní prodejny, podomní prodej, obchodní zástupci atd.). Tito poskytovatelé či dodavatelé hledají, jak se co nejblíže dostat k zákazníkovi, jak zvětšit svoji prodejní či obchodní síť. Proč by tato síť nemohla být rozšířena o síť trafik a prodejních míst, která bude stát na základě dnešní odběratelské sítě MPK? Pokud MPK tuto síť v dnešní době zásobuje časopisy a pravidelně tuto síť servisuje, má nejlepší předpoklady „zastřešit“, „zaštítit“, „zprostředkovat“, „řídit“ či jinak servisovat nový typ služeb či produktů, na trafikách dosud neposkytovaných. Může se jednat např. o následující činnosti (služby či produkty): -
Finanční služby Pojišťovací služby Služby cestovních kanceláří Služby realitních kanceláří Služby (spíše na trh nově vstupujících) telefonních operátorů Alternativní dodavatelé elektrické energie a plynu Kosmetické výrobky Potravinové doplňky
Pokud chtějí být pojišťovny, cestovní kanceláře a další instituce blízko klientům, mají několik možností, např.: -
Budovat vlastní pobočky Vytvářet síť podomních obchodních zástupců
Tyto kanály mají kromě svých výhod i nevýhody: -
Vysoké náklady (investiční, provozní, mzdové) v případě vlastních poboček Často averze vůči podomnímu prodeji služeb či produktů
MPK disponuje širokou odběratelskou sítí, která je vnitřně velmi rozmanitá. Pokud pomineme prodejní místa pro výše uvedenou činnost nevhodná (solitérní stánky) či dokonce nemožná (hypermarkety, supermarkety), patří do její odběratelské sítě také prodejní místa, která jsou naopak pro tuto činnost vhodná. Jedná se hlavně o kamenné trafiky s možností kvalitní prezentace a dostatečným zázemím (klientský koutek apod.) Výhoda pro dodavatele je zřejmá: bez investičních, provozních a mzdových nákladů získává reprezentativní místo se snadno kalkulovatelnými náklady v podobě procentuální provize z uzavřených obchodů. Taková trafika skýtá výhodu také pro koncového zákazníka: trafika v zástavbě může být ze všech typů obchodních či kontaktních míst koncovému zákazníkovi
~ 37 ~
Erik Vaňkát
Praktická část
nejdostupnější (vysoký počet trafik, příznivá otevírací doba od rána do večera včetně sobot a často i nedělí). Takto širokou síť v řádu stovek až tisíce kontaktních míst je nutné jednak pro danou instituci nasmlouvat a jednak servisovat. Jedná se o následující činnosti: -
Vytvoření sítě kontaktních míst (např. uzavření mandátních smluv) Proškolení kontaktních míst pro novou činnost Rozvoz a svoz marketingových materiálů (katalogy, brožury, upomínkové předměty) Inkaso peněžních prostředků, pokud budou produkty či služby poskytovány na trafikách za hotové Kontrola kvality poskytovaných služeb Kontrola kvality prezentace kontaktního místa Rozvoz a svoz faktur a jiných účetních dokladů
Obrázek 6 - Distribuce tisku s novou nabídkou služeb - moje vize
Zdroj: Autor
Rozsah těchto servisních činností je nad rámec možností pojišťovacích, finančních či jiných institucí, tuto činnost právě zastřeší MPK. Provizní systém poskytuje pro MPK i pro její odběratele zdroj nových tržeb. Tento systém je i atraktivní pro dodavatele a je vhodným předpokladem k realizaci těchto nových obchodních případů.
~ 38 ~
Erik Vaňkát
2.4 Implementace projektu
Praktická část
Kotterova
modelu
na
konkrétním
Úspěšně zvládnutý implementační proces změny popsané v kapitole 2.3 je zárukou realizace odpovídajících kvalitativních změn ve společnosti s cílem získání nových (nikoliv malých) výnosů společnosti, a to ve formě procentuálních provizí z uzavřených obchodních případů na trzích dosahující celkových obratů ve stovkách miliónů Kč ročně. Pro implementaci jsem si zvolil Kotterův model implementace procesu změny. Dále uvádím hlavní zásady této implementace a kroky, které je nutné učinit k pokrytí případných rizik tak, aby celý proces změny skončil zdarem. 1. Posilovat pocit naléhavosti změny Naléhavost změny Kotter dokonce nazývá potřebou vyvolání pocitu „paniky“, aby zaměstnanci byli maximálně mobilizováni k akci. Naléhavost změny v MPK je zřejmá: „bez akce“ může prohlubující se krize tištěných médií ohrožovat další existenci distribuční společnosti. Otevřená diskuze vedení společnosti se zaměstnanci a nezakrývání vážnosti současné situace jsou předpokladem mobilizace vedoucích i ostatních zaměstnanců. Vedení společnosti musí využít následující prostředky: o Otevřená diskuze s vlastníky společnosti o Téma změny a její implementace nezařazovat na pravidelnou poradu se zaměstnanci, ale zřídit k ní samostatnou poradu s uvedením mimořádné důležitosti tématu o Nezakrývat rizika současného stavu a dopadu krize tištěných médií na vlastní existenci společnosti 2. Sestavit vůdčí tým Vzhledem k: o poměrně jednoduché struktuře společnosti (viz kapitola 2.1.2) o absenci samostatného projektového oddělení či oddělení vývoje o závažnosti příčin procesu změn bude zřejmě nutné vytvořit vůdčí tým, který bude řízen přímo vedením společnosti. Podle Kubíčkové s Rasem (2012) – viz kapitola 1.1.5 - navrhuji následující obsazení týmu: o agent změny – člen vedení společnosti, tzn. obchodní ředitel popř. jednatel společnosti o sponzor změny – vlastníci společnosti – vydavatelé, pociťují stav krize tištěných médií stejně vážně, jako společnost sama, proto je ~ 39 ~
Erik Vaňkát
Praktická část
zřejmé, že nebudou bránit využití finančních, personálních či ostatních zdrojů společnosti k realizaci změny o advokát změny – zástupce z řad (ne nutně vedoucích) zaměstnanců s maximální autoritou u zaměstnanců o projektant změny – „vlastníkem“ vize, která je klíčem ke změně, je autor společně se zástupci společnosti MPK, se kterými měl autor možnost stav analyzovat a konzultovat 3. Formulovat správné vize Vize, tj. změny na vstupu, změny vnitřních procesů společnosti a hlavně změny na výstupu, tj. zavedení nových služeb a produktů v odběratelské síti MPK, je popsána v kapitole 2.3. Výčet možných oblastí (finanční služby, pojišťovací služby, služby cestovních kanceláří, služby realitních kanceláří, služby telefonních operátorů, alternativní dodavatelé energií a plynu, kosmetické výrobky, potravinové doplňky) by záměrně neměl být úplný. Na počátku před konečnou prezentací vize je prostor pro brainstorming a pro výčet celé řady oblastí, které se (byť na první pohled jen zdánlivě) mohou nějak týkat společnosti zabývající se distribucí periodického tisku a její odběratelské sítě. Zamýšlená redukce sítě poboček České pošty a její plán alternace rušených poboček jinými provozovnami v rámci modelu tzv. Pošta Partner mohou být příkladem hledání dalších oblastí realizace změn. 4. Šířit vize změny a získávat jejich stoupence Neustávat v komunikaci se zaměstnanci je předpokladem úspěšné realizace změn. Pro úspěšnou realizaci transformační změny je klíčovou činností nasmlouvání (akviziční činnost) obchodních míst (trafik) pro nabídku nových cílových služeb či nových produktů. MPK využívá pro obchodní činnost na trafikách své obchodní zástupce (viz kapitola 2.1.2). Jejich mobilizace při realizaci změny je stejně důležitá, jako mobilizace zaměstnanců. Šíření vize změny a získávání stoupenců např. u regionálních obchodních ředitelů, kteří řídí činnost obchodních zástupců v regionech, jsou proto mimořádně důležitá. 5. Uvolňovat prostor pro jednání a podporovat je V procesu příprav i realizace změn lze očekávat řadu překážek. Nelze vyloučit na různých úrovních (zaměstnanci, vedoucí zaměstnanci oddělení, obchodní zástupci) nedůvěru, proklamace o nedostatku časových či jiných kapacit či jiné překážky. Vůdčí tým musí nejen vysvětlovat, ale musí i rázně odstranit veškeré překážky, které stojí v cestě úspěšné realizace změny. A ~ 40 ~
Erik Vaňkát
Praktická část
naopak musí dát plnou podporu tvůrčím nápadům, odvaze zaměstnanců vzít na sebe odpovědnost za úspěšný proces přípravy a realizace změny. Čas přípravy a realizace změny je právě časem, kdy někteří zaměstnanci mohou tzv. „vyrůst“ a někteří mohou zklamat. Na to musí být vůdčí tým připraven. 6. Vytvářet příležitosti k rychlým úspěchům Tzv. rychlé úspěchy, krátkodobá dílčí vítězství dávají celému projektu věrohodnost. Každý dílčí úspěch podpoří další mobilizaci zaměstnanců i obchodních zástupců. Vůdčí tým musí s dílčími úspěchy aktivně pracovat. Např. pozitivní prezentace postupného růstu sítě spolupracujících subjektů, obchodních či kontaktních míst, i když zdaleka nedosahuje plného rozmachu, přinese ocenění ze strany zainteresovaných i nezainteresovaných osob a jejich další mobilizaci. Tvůrčí tým musí předkládat realizátorům postupné cíle, aby je pozitivně motivoval. Při budování sítě obchodních či kontaktních míst doporučuji předkládat postupné plány (např. realizace od větších měst k menším) a vyzdvihovat byť dílčí úspěchy na pravidelných poradách. 7. Nepolevovat Společnost má zkušenost s náhlou krizí z roku 2003 (viz kapitola 2.1.1) a má také zkušenost, že po transformační změně na tuto krizi se již v průběhu její realizace po prvních úspěších dostavovaly u některých zaměstnanců předčasné pocity euforie a polevení v pracovních výkonech, ačkoliv společnost byla tehdy jen „na půli cesty“. Tato zkušenost je velmi důležitá a dává Kotterovi za pravdu. Stejně jako musí tvůrčí tým „vypíchnout“ každý dílčí úspěch, musí na druhou stranu rázně potlačit jakýkoliv pocit sebeuspokojení, a to na všech úrovních. 8. Upevňovat dosažené změny Jak již bylo uvedeno, uzavřené obchodní případy (ve formě procentuální provize) v uvedených činnostech se dotýkají trhů s ročními obraty v řádu stovek miliónů Kč i více. Jedná se tedy o velmi perspektivní trhy, které skýtají velký růstový potenciál. Proto upevnění dosažených změn může přinést společnosti další a další dodatečné výnosy. Upevnění dosažených změn lze spatřovat v následujících oblastech: o růst kvality poskytovaných služeb o vyrovnat se s rostoucím počtem spolupracujících subjektů (dodavatelé služeb či produktů)
~ 41 ~
Erik Vaňkát
Praktická část
o vyrovnat se s rostoucím počtem spolupracujících kontaktních či obchodních míst (trafik) Procesy, které byly dostačující pro spolupráci s jedním subjektem, nemusí být dostačující pro spolupráci s mnoha subjekty. Úspěšná spolupráce s jedním subjektem bude sice důkazem toho, že vize a realizace změny skončily úspěchem, ale bez zkvalitnění dalších procesů a upevňování změn nemusí vést k očekávaným výsledkům při spolupráci s více subjekty.
~ 42 ~
Erik Vaňkát
Závěr
Závěr Předmětem této bakalářské práce byl management změn konkrétní obchodní společnosti zabývající se distribucí periodického tisku. Toto téma je ovšem velice složité a propojené se spoustou jiných oblastí managementu. Mou snahou bylo upozornit na problematiku managementu změn. Mám-li zhodnotit můj přínos této bakalářské práci, tak je důležité zmínit navržení obecných projektů, které povedou ke zvýšení výnosů obchodní společnosti. Cílem práce bylo analyzovat současnou situaci trhu distribuce tištěných medií a dále najít řešení, jak se s touto situací vypořádat. Dalším cílem bylo navržení konkrétních oblastí, ve kterých společnost může hledat příležitosti. Domnívám se, že tyto cíle byly splněny. Jak jsem zjistil, situace na trhu, kde se společnost pohybuje, není snadná. Důvodem je nejen silná konkurence, ale také krize, která trh tištěných medií zasáhla. Při analýze situace na trhu distribuce tištěných medií jsem dospěl k závěru, že současné postavení podniku na trhu je silně ovlivněno situací, která vznikla po roce 2003, kdy došlo k produktové exkluzivitě mezi soutěžícími distributory. Dalšími faktory, které ovlivňují dění na trhu tištěných medií, jsou nové projekty. Ať už se jedná o jednorázový „boom“ prodeje levných CD a DVD, či rychle se rozvíjející elektronická media, vše ovlivňuje výši prodejů tiskovin. Při samotném navrhování konkrétních oblastí, kterých by se měly týkat nové projekty, jsem zjistil, že současné možnosti jsou široké. Oblastí, do kterých by společnost mohla investovat svůj kapitál, je mnoho. Je proto důležité analyzovat budoucí vývoj těchto oblastí a následně rozhodnout, která má největší potenciál. V současné době, kdy hlavním cílem společnosti je právě hledání alternativních zdrojů příjmů, jsou navržené změny směřovány k naplnění tohoto cíle. Přesto je ovšem potřeba říci, že nezáleží jen na návrhu projektu. Zaleží hlavně na motivaci a vnitřním přesvědčení podniku a jeho zaměstnanců, že daný projekt vede k naplnění strategie podniku. Jak je již v práci zmíněno, chce-li společnost být úspěšná, musí reagovat na situace, které jí trh připraví. Proto je potřeba, aby společnost byla připravena a raději předcházela nepříjemným situacím, než aby na ně musela následně reagovat. Někdy je potřeba přijít s novým, mnohdy odvážným a riskantním nápadem. Ovšem ~ 43 ~
Erik Vaňkát
Závěr
pokud je podnik dobře informován, může z nového nápadu rozvinout kompletní novou strategii podnikání.
~ 44 ~
Erik Vaňkát
Literatura
Literatura Soupis bibliografických citací: ARMSTRONG, Michael. Management a leadership. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 268 s. ISBN 978-80-247-2177-4. DRDLA, Miloš a Karel RAIS. Řízení změn ve firmě: reengineering : jak vybudovat úspěšnou firmu. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2001, xii, 145 s. ISBN 80-722-6411-7. DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovace a podnikavost: Praxe a principy. 1. vyd. Praha: Management Press, 1993, 250 s. ISBN 80-85603-292. FOTR, Jiří, DĚDINA, Jiří a HRŮZOVÁ, Helena. Manažerské rozhodování. 3. upr. a rozš. vyd. Praha: Ekopress, 2003, 250 s. ISBN 80-861-1969-6. HÁLEK, Vítězslav. Krizový management: aplikace při řízení podniku. 1. vyd. Hradec Králové: Gaudeamus, 2006, 317 s. ISBN 80-7041248-8. KOTTER, John P. Vedení procesu změny: osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 190 s. ISBN 80-726-1015-5 KOTTER, John P. Srdce změny: skutečné příběhy o tom, jak lidé mění své organizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, 200 s. Management do kapsy, 8. ISBN 80-726-1095-3. KUBÍČKOVÁ, Lea a RAIS, Karel. Řízení změn ve firmách a jiných organizacích: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 133 s. ISBN 978-80-2474564-0. PALÁN, Josef František. Řízení podnikových změn. Vyd. 1. V Praze: Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta ve vydavatelství Credit, 2002, 256 s. ISBN 80-213-0893-1. RUSSELL-JONES, Neil. Management změny: [příručka pro všechny, kteří na pracovišti proces změny řídí, nebo jím procházejí: analýza ~ 45 ~
Erik Vaňkát
Literatura situace, popis procesu a možnosti řešení]. Vyd. 1. Praha: Portál, 2006, 110 s. Management do kapsy, 8. ISBN 80-736-7142-5. THURLEY, Keith E a Hans WIRDENIUS. Supervision: a reappraisal: skutečné příběhy o tom, jak lidé mění své organizace. Vyd. 1. London: Heinemann [for the Swedish Council for Personnel Administration], 1973, xviii, 238 p. Management do kapsy, 8. ISBN 04-349-1958-6. VACULÍK, Josef. Řízení změn. Vyd. 1. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2006, 141 s. ISBN 80-719-4833-0. VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. ZUZÁK, Roman. Krize podniku a její kreativní řešení. Vyd. 1. V Praze: Česká zemědělská univerzita v Praze, 2005, 101 s. ISBN 80-2131393-5. ZUZÁK, Roman a Martina KÖNIGOVÁ. Krizové řízení podniku. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2009, 253 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3156-8.
Ostatní zdroje: Výroční zpráva společnosti Mediaprint & Kapa Pressegrosso, spol. s r.o. z let 2006 – 2011 Výroční zpráva společnosti První novinová společnost, a.s. z let 2006 – 2011
~ 46 ~
Erik Vaňkát
Seznam obrázků
Seznam obrázků Obrázek 1 - Lewinovo rozdělení procesu změny .................................................................. 19 Obrázek 2 - Lewinův model řízené změny .............................................................................. 20 Obrázek 3 - Celkové tržby ve volném prodeji v ČR v letech 2007 - 2012 ................... 28 Obrázek 4 - Distribuce tisku do roku 2003 ............................................................................. 29 Obrázek 5 - Distribuce tisku od roku 2003 ............................................................................. 30 Obrázek 6 - Distribuce tisku s novou nabídkou služeb - moje vize ............................... 38
~ 47 ~
Erik Vaňkát
Seznam příloh
Seznam příloh Příloha A ................................................................................................................................................... I Příloha B ................................................................................................................................................. II Příloha C................................................................................................................................................. III
~ 48 ~
Erik Vaňkát
Přílohy
Příloha A
Zdroj (tabulka): Ověřování nákladů tisku: Deníky. Ročenka Unie vydavatelů [online]. 2012 [cit. 2013-04-19]. Dostupné z: http://www.rocenkaunievydavatelu.cz/2012/index.php?akce=naklad&tg=1 Zdroj (graf): Autor
I
Erik Vaňkát
Přílohy
Příloha B
Zdroj (tabulka): Ověřování nákladů tisku: Časopisy pro ženy. Ročenka Unie vydavatelů [online]. 2012 [cit. 2013-04-19]. Dostupné z: http://www.rocenkaunievydavatelu.cz/2012/index.php?akce=naklad&tg=13 Zdroj (graf): Autor
II
Erik Vaňkát
Přílohy
Příloha C
Zdroj (tabulka): Ověřování nákladů tisku: Časopisy - zahrada a hobby. Ročenka Unie vydavatelů [online]. 2012 [cit. 2013-04-19]. Dostupné z: http://www.rocenkaunievydavatelu.cz/2012/index.php?akce=naklad&tg=22 Zdroj (graf): Autor
III
