Vysoká škola ekonomická v Praze
Bakalářská práce
2012
Eliška Vébrová
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Název bakalářské práce:
Harmonizace pracovního a rodinného života u žen na vysokých pozicích
Autor bakalářské práce:
Eliška Vébrová
Vedoucí bakalářské práce:
doc. PhDr. Daniela Pauknerová, Ph.D.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Harmonizace pracovního a rodinného života u žen na vysokých pozicích“ vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.
V Praze dne 8. května 2012
…………………… Podpis studenta
Poděkování Děkuji doc. PhDr. Daniele Pauknerové, Ph.D. za vedení mé práce a poskytnutí cenných námětů a připomínek. Děkuji také všem manažerkám, bez nichž by tato práce nemohla vzniknout, za ochotné poskytnutí potřebných informací.
Název bakalářské práce: Harmonizace pracovního a rodinného života u žen na vysokých pozicích
Abstrakt: Tato bakalářská práce se zabývá problematikou slaďování rodinného a profesního života u žen na vysokých pozicích. Hlavním cílem práce je zjistit, zda je to z pohledu samotných manažerek vůbec možné, jaký na to mají názor a jakým způsobem se jim podařilo skloubit tyto dvě oblasti života. Teoretická část shrnuje poznatky, které k tomuto tématu vztahují, od motivátorů přes bariéry ženské manažerské práce až po přístup zaměstnavatelů k ženám v řídících pozicích. Empirická část je založena na informacích, které poskytly ženy na vysokých postech. K tomu účelu byl proveden kvalitativní výzkum. Informace byly získány částečně formou hloubkových rozhovorů a částečně formou dotazníkového šetření.
Klíčová slova: Harmonizace pracovního a rodinného života, kariéra, mateřství, změna životních hodnot
Title of the Bachelor´s Thesis: The Harmonization of the Professional and Personal Lives of Women in Management
Abstract: This thesis deals with the balancing of family and professional lives for women in high management positions. The main objective is to determine whether, from the perspective of managers themselves, it is possible to achieve a balance and to see how they have managed to combine these two areas of life. The research section covers a cross section of current knowledge on this topic including reserach on motivation, barriers in the workplace and challeneges for women in accessing high level management positions. The empirical part is based on information provided by women in high positions. For this purpose, qualitative research was conducted. Information was obtained partly through in-depth interviews and partly in the survey.
Key words: Harmonization of the professional and personal lives, career, motherhood, primary value
Obsah ÚVOD ....................................................................................................................................3 TEORETICKÁ ČÁST............................................................................................................5 1. Genderová nerovnost, termíny ....................................................................................5
2.
3.
4.
1.1.
Postavení žen na českém trhu práce.....................................................................5
1.2.
Management diverzity .........................................................................................6
1.3.
Skleněný strop ......................................................................................................7
Motivace a bariéry u žen-manažerek...........................................................................8 2.1.
Motivace k manažerské kariéře ...........................................................................8
2.2.
Instituce a služby umožňující ženám manažerskou kariéru ...............................10
2.3.
Bariéry bránící kariérnímu postupu ...................................................................11
Postoj zaměstnavatelů k ženám na řídících pozicích ................................................13 3.1.
Vnímání žen jako řídících pracovníků ...............................................................13
3.2.
Diskriminace žen na vrcholných pozicích .........................................................15
Harmonizace osobního a profesního života ..............................................................16 4.1.
Bezdětnost jako řešení .......................................................................................16
4.2.
Kariéra vs. Rodina .............................................................................................17
4.3.
Mateřství, kariéra žen s dětmi ............................................................................17
4.4.
Pomoc ze strany zaměstnavatele ........................................................................18
4.5.
Změny v hodnotovém žebříčku před mateřstvím a po něm ...............................19
EMPIRICKÁ ČÁST .............................................................................................................21 5. Metodologie ..............................................................................................................21
6.
5.1.
Cíle výzkumu .....................................................................................................21
5.2.
Formulace předpokladů .....................................................................................21
5.3.
Popis výzkumného souboru ...............................................................................21
5.4.
Metoda sběru dat ................................................................................................23
Analýza a vyhodnocení dat .......................................................................................23 6.1.
Zakládání rodiny ................................................................................................23
6.2.
Mateřská dovolená, péče o dítě ..........................................................................24
6.3.
Využívání externích služeb ................................................................................26
6.4.
Skloubení rodinného a profesního života, kariéra .............................................29
6.5.
Skloubení současné pozice a mateřství ..............................................................32
6.6.
Hodnotový žebříček ...........................................................................................35 1
7.
Shrnutí a ověření předpokladů ..................................................................................40
ZÁVĚR.................................................................................................................................42 POUŽITÁ LITERATURA A ZDROJE ...............................................................................44 SEZNAM TABULEK ..........................................................................................................46 PŘÍLOHY........................................................................ Chyba! Záložka není definována.
2
ÚVOD Téma harmonizace pracovního a rodinného života je v posledních letech stále více řešeno nejen ze strany zaměstnanců, ale i ze strany zaměstnavatelů. Snahu vyjít vstříc lidem, kteří se pokouší skloubit péči o rodinu i práci, je ze strany vedení vidět stále častěji. I když se to zatím týká jen určitých profesí a některých firem (v České republice převážně v zahraničních či nadnárodních společnostech). Zmíněný problém se odvíjí od toho, že péče o domácnost a děti v České republice zůstává stále doménou žen. Pokud se tedy žena rozhodne pracovat, většinou ji po návratu ze zaměstnání čeká takzvaná „druhá směna“ v podobě úklidu, nákupů, vaření, péče o děti a mnoha dalších činností. A to i přesto, že v dnešní době přibývá mužů, kteří pomáhají s dětmi a v domácnosti. Zatím totiž tito muži tvoří menšinu. Nejsložitější situace nastává pro ženy s malými dětmi. Pokud nemají zaměstnání, do kterého by se mohly po ukončení mateřské dovolené vrátit, velice těžko hledají novou práci. Zaměstnavatelé automaticky počítají s jejich častou absencí kvůli nemoci dětí a například neochotou pracovat přesčas. Proto raději se zájemkyněmi, které mají děti, pracovní smlouvu nepodepíšou a dají přednost někomu jinému. Ve svojí práci bych se chtěla věnovat problematice harmonizace rodinného a profesního života u žen v managementu. Zaměřila jsem se tedy na poměrně malou skupinu žen na vysokých pozicích, u kterých se předpokládá větší snaha nevypadnout z pracovního procesu než u ostatních pracujících žen. Také lze očekávat, že u některých manažerek ani není možnost práci přerušit, byť na krátkou dobu, natož na tři roky v případě rodičovské dovolené. Pro svůj výzkum jsem oslovila a získala pro spolupráci devět žen na vysokých pozicích. Předpokládám, že u žen na vysokých pozicích se vyskytuje více překážek, než s jakými se potýkají běžní, řadoví zaměstnanci. Na druhou stranu nejsou v takové míře omezovány finančními prostředky, pokud se jedná o placení školek nebo soukromého hlídání, které si většina žen na nižších postech nemůže dovolit. Hlavním cílem mé práce je zjistit, jestli je u takto vytížených žen možné skloubit rodinný život a práci na vrcholové úrovni. Dále se budu snažit zjistit, jaký pohled na slaďování osobního a pracovního života tyto ženy mají, jestli vnímají, že se změnil jejich přístup a
3
přístup jejich zaměstnavatelů k zaměstnankyním-matkám, a zaměřím se i na změnu jejich hodnotového žebříčku před mateřstvím a po něm. K získání odpovědí na tyto otázky jsem zvolila kvalitativní přístup ve formě hloubkového rozhovoru se dvěma ženami ve vrcholovém vedení různých firem a dalších sedm poskytlo informace formou dotazníku. Práce je rozdělena do dvou částí, teoretické a empirické. V teoretické části se věnuji nejprve termínům souvisejícím s danou problematikou, dále podpoře žen v manažerských pozicích, motivaci žen k manažerské kariéře a bariérám, které ženy na vysokých postech musí překonávat. Pomocí výzkumů v této oblasti již provedených popíši i situaci manažerek v České republice v oblasti harmonizace osobního a profesního života. Empirická část obsahuje výsledky mnou provedeného výzkumu. Závěr práce je porovnáním zjištění, která jsou obsažena v teoretické části a zjištění vyplývajících z mého průzkumu. V příloze jsou připojeny otázky, které jsem použila k získání informací od vysoce postavených žen, které byly ochotné se mnou spolupracovat.
4
TEORETICKÁ ČÁST 1. Genderová nerovnost, termíny 1.1. Postavení žen na českém trhu práce Navzdory snahám státu o zásah do oblasti trhu práce a podpoře ze strany Evropské unie, problém nerovnosti mužů a žen ve sféře zaměstnanosti dále přetrvává. Ženy jsou stále zaměstnávány v méně ceněných pozicích a tím pádem jsou znevýhodněné i v oblasti výše platu či mzdy. V rámci EU byl v roce 2009 proveden výzkum, ze kterého vyplývá, že celková zaměstnanost je v ČR vyšší než průměrná hodnota počítaná ze všech 27 států. Naopak zaměstnanost žen je u nás nižší, než průměr v EU1. V průzkumu veřejného mínění o postavení žen na trhu práce autorky Křížková a Hašková uvádí: „Česká ženská populace se vyznačuje dlouhodobě vysokou zaměstnaností. Podíl žen na celkovém počtu zaměstnaných se v posledním desetiletí nezměnil a tvořil vždy zhruba 45%2.“ Hlavní výhodou pro zaměstnavatele je vysoká kvalifikace žen a jejich zájem o práci. Ten je v posledních letech stále častější z důvodu nutnosti dvojího příjmu pro domácnost a tím i udržení určitého životního standardu ekonomická činnost obou partnerů/manželů. V posledních zhruba patnácti letech je více patrný rozdíl v rozložení a typech zaměstnání. Je možné pozorovat přesun ženské pracovní síly do profesí, které vyžadují vyšší kvalifikaci nebo byly považovány za čistě mužské prostředí. Největšími problémy pro ženy hledající práci je nižší úroveň vzdělání, vyšší věk (často spojen s nižší kvalifikací) a péče o domácnost a děti.3 Návrat po mateřské dovolené bývá problematický hlavně pro ženy, které si hledají nové zaměstnání. Jednoduché to ale není ani pro matky, které se vrací na své původní místo. Technický pokrok i personální změny na bývalém pracovišti nejsou výjimkou a na ženách vracejících se po mateřské se vyžaduje rychlé zapracování a orientace v nové problematice. Navíc se kvůli stále vyšším požadavkům na kvalifikaci klade důraz na její průběžné zvyšování formou kurzů a školení. Je tedy požadována i větší mobilita a flexibilita, což lze jen těžko skloubit s péčí o malé dítě.
1
Český statistický úřad. Změny v zaměstnanosti v České republice v porovnání s ostatními zeměmi EU. [online]. [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://czso.cz/csu/csu.nsf/ainformace/76C00036D869 2 KŘÍŽKOVÁ, A.; HAŠKOVÁ, H. Průzkum veřejného mínění o postavení žen na trhu práce. [online]. [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/files/clanky/957/zprava.pdf 3 KŘÍŽKOVÁ, A.; HAŠKOVÁ, H. Průzkum veřejného mínění o postavení žen na trhu práce. [online]. [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/files/clanky/957/zprava.pdf
5
Na muže se často hledí jako na živitele rodiny, a proto jsou v jakési ochranné zóně. Na pracující ženu se naopak často nahlíží jen jako na druhý příjem pro rodinu. Zaměstnankyně jsou tedy více ohrožené možnou výpovědí ve prospěch svého mužského kolegy a tedy i vyšší nezaměstnaností.
1.2. Management diverzity Definice managementu diverzity zní dle publikace vydané na základě zadání Evropské komise takto: „Diversity management je aktivní, vědomé vytváření strategického, hodnotově orientovaného komunikačního a řídícího procesu orientovaného na budoucnost, spočívající v akceptaci a využití určitých rozdílů a podobností jako potenciální hnací síly organizace. Tento proces v organizaci vytváří přidanou hodnotu.“4 V běžném životě to lze tedy vysvětlit jako snahu rozvinout osobní potenciál jednotlivých pracovníků bez ohledu na jejich individuální odlišnosti. Zároveň se snaží zlepšovat vztahy ve společnosti, zvyšovat respekt a pochopení pro odlišnosti jednotlivců a vyhnout se otevřené i skryté diskriminaci.5 O pojmu diverzita se začalo hovořit na začátku 70. let v USA a jeho význam prošel složitým vývojem. Na určitou dobu se vžil názor, že se jedná vlastně jen o zvýšení počtu lidí stejného pohlaví, národnosti nebo etnického původu a snahu je udržet ve firmě. Tento přístup ale nebyl správný ani účinný, postupem času se transformoval a vedl až k novému pojmu management diverzity.6 Většina lidí ví, co znamená pojem „pravidla rovných příležitostí“. Jak se ale liší od diverzity? Základní rozdíl spočívá v tom, že rovné příležitosti jsou jakýsi základ, na kterém dále staví diverzita (teoreticky i prakticky). To lze vysvětlit tak, že pojem „rovné příležitosti“ vnímá většina lidí jen jako dodržování zákona či normy (např. počet zdravotně postižených osob, kteří musí být zaměstnáni ve firmě určité velikosti apod.). Diverzita
4
KEIL, M. a kol. Diversity Management, Vzdělávací manuál, International Society for Diversity Management, 2007, str. 7 5 VELÍŠKOVÁ, Hana. Diversity Management: Co je diversity management? [online]. [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.diversity-management.cz/diversity_management.php?id=8 6 KEIL, M. a kol. Diversity Management, Vzdělávací manuál, International Society for Diversity Management, 2007, str. 5.
6
naopak staví na vnímání a využívání přínosu, které jim spolupráce se znevýhodňovanými osobami nabízí.7 Mezi nejčastěji diskriminované osoby patří tělesně postižení, ženy po mateřské nebo ženy s malými dětmi, starší lidé nebo i absolventi středních či vysokých škol bez praxe. Zaměstnavatelé, kteří mají ve svých firmách zastoupeny jedince z některé z výše uvedených skupin, si všímají jejich snaživosti a loajality. To vše díky šanci, kterou znevýhodněným zaměstnancům poskytli. „Pro jednotlivce management diverzity znamená zvýšení možnosti uplatnění na pracovním trhu, neboť propaguje myšlenku rovnosti bez ohledu na vzájemné odlišnosti, ať už národnostní, věkové, zdravotní, rodinné nebo třeba po stránce fyzického vzhledu. Důsledná výchova k pozitivnímu vnímání diverzity vede k vyšší vzájemné toleranci, ke zlepšení mezilidských vztahů a ke snižování xenofobie a rasismu.“8
1.3. Skleněný strop Skleněný strop nebo také neviditelná bariéra. Tak se nazývá soubor překážek, které brání ženám dostat se na určité (z naprosté většiny vysoké) pozice ve firmách. „Je to bariéra, na kterou ženy naráží při svém profesním postupu“.9 Skleněná se nazývá proto, že ji žena „zespodu“ nevidí, pocítí ji až při snaze se přes ni dostat, a také proto, že „na danou pozici ,dohlédne´ a dokáže si představit působení v ní“10. V případě, že se o danou pozici začne snažit, narazí na neviditelnou překážku (strop), jenž jí na vrcholovou pozici nevpustí. Vlastně se jedná o snahu zabránit jejímu postupu. Dalo by se říct, že skleněný strop je určitá forma diskriminace žen. Bariéry bránící postupu (nebo i cestám k němu vedoucím) nejsou hmatatelné ani viditelné, přesto fungují tak, že na nejvyšších postech pracují v naprosté většině pouze muži. Podle Aleny Křížkové11 ze Sociologického ústavu České akademie věd je to zejména na místech a v oborech, které
7
VELÍŠKOVÁ, Hana. Diversity Management: Co je diversity management? [online]. [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.diversity-management.cz/diversity_management.php?id=8 8 VELÍŠKOVÁ, Hana. Diversity Management: Co je diversity management? [online]. [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.diversity-management.cz/diversity_management.php?id=8 9 Český statistický úřad. Gender: základní pojmy. [online]. [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/cizinci.nsf/kapitola/gender_pojmy 10 Český statistický úřad. Gender: základní pojmy. [online]. [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/cizinci.nsf/kapitola/gender_pojmy 11 KŘÍŽKOVÁ, Alena. Životní strategie manažerek: případová studie. 1. vyd. Praha: Sociologický ústav Akademie věd České republiky, 2002, Sociological papers. ISBN 80-733-0031-1.
7
jsou prestižní na trhu a velmi dobře ohodnocené. Ženy proto zřídka dostanou šanci se uplatnit v politice, ekonomických pozicích nebo technicky zaměřených oborech. Redaktorka BBC Lenka Kábrhelová se věnovala tomuto tématu a na příkladu Velké Británie uvedla následující: 61% obyvatel tvoří ženy, mezi pracujícími je žen 46%, v čele velkých firem v Británii jich ale stojí pouhých 7%. „Vzhledem k tomu, že ženy nejsou ani méně bystré, rázné či schopné ve vedení než muži, nelze než zkonstatovat, že výše uvedená čísla odhalují velmi hloupou situaci, kdy se nesmyslně plýtvá talentem a energií.“ 12
2. Motivace a bariéry u žen-manažerek 2.1. Motivace k manažerské kariéře V této kapitole bude pojednáno o nejsilnějších motivátorech, které ženy ovlivňují při rozhodování, zda usilovat o vyšší pozici či ne. U rozboru jednotlivých motivátorů vycházím z výzkumu, který byl proveden pro projekt Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR.13 Lidé Většina respondentů z řad manažerek i manažerů ve výzkumu provedeném Výzkumným ústavem práce a sociálních věcí uvedla jako nejdůležitější podporu konkrétních osob (u žen to je nejčastěji pracovní kolektiv a přátelské vztahy v něm).14 Osobní charakteristiky Osobní charakteristiky jako píle, ctižádost, zodpovědnost a preciznost jsou velmi důležité pro uplatnění na vysokém postu. Většina manažerů se snaží být vysoce precizní a totéž pak požadují i od svých podřízených. Mnozí z nich ovšem cítí zodpovědnost i za věci, které ve skutečnosti mají na starost právě podřízení. Manažeři (ženy i muži) uvádějí jako motivátor možnost vymýšlení nových nápadů a řešení problémů, implementaci změn, potřebu se neustále vzdělávat, učit něco nového a hlavně být flexibilní. Konkrétně ženy zmiňují jako osobní „hnací motor“ potřebu dokázat sobě i svému okolí, že na danou pozici 12
KÁBRHELOVÁ, Lenka. Proč stále chybějí ženy ve vedoucích pozicích?. [online]. [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.bbc.co.uk/czech/indepth/story/2004/11/041108_omnibus_glass_ceiling.shtml 13 DUDOVÁ, R., KŘÍŽKOVÁ, A., FISCHLOVÁ D. Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0732-8. 14 DUDOVÁ, R., KŘÍŽKOVÁ, A., FISCHLOVÁ D. Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0732-8.
8
mají a zvládnou ji stejně dobře nebo dokonce lépe než kdokoli jiný (často to bývá ve srovnání s mužem). K tomu využívají především komunikačních dovedností a schopností pracovat na základě přátelských vztahů a ne z pozice moci, jež často využívají muži.15 Charakter práce Pro manažerky je velice důležité, aby jim práce přinášela uspokojení a bavila je. Pokud tyto podmínky nesplňuje, velice zřídka ženy považují svoji práci za motivující. Spolu s dalšími předpoklady, jako je například pestrost práce, vytváří podmínky, kdy žena nevnímá práci jen jako povinnost, ale i jako zábavu. Díky tomuto přístupu jsou pak ochotnější pracovat více hodin na úkor svého volného času a neberou to jako oběť přinášenou svému zaměstnání. Odměnou za to bývá profesní postup. Dalším motivátorem je i pocit, že jim práce poskytne podmínky pro to, aby mohly plně využít všechny své vlastnosti a kvalifikace a že jejich práce má smysl a vidí, kam jejich úsilí směřuje16. Soukromý život Tento motivátor se odvíjí od věku zaměstnance a jeho rodinného zázemí. Největší pracovní nasazení mají samozřejmě svobodní mladí lidé bez závazků. Ti věnují svojí práci veškerý čas i energii. U žen se podobné, pracovně aktivní období objevuje ještě jednou a to po odchodu dětí z domova. Mají najednou mnoho volného času a mohou se více realizovat v zaměstnání. I díky tomu se poměrně mnoho žen dostane na vedoucí pozici až v tomto životním období. Podobný efekt může vyvolat i rozvod nebo partnerský rozchod, po němž se člověk snaží zaměřit na něco jiného a vyplnit tak svůj volný čas. Pokud však žena žije v manželství nebo dlouholetém vztahu, je pro ni velmi důležitá podpora ze strany manžela a jeho kladný přístup a akceptace jejího postavení.17
15
DUDOVÁ, R., KŘÍŽKOVÁ, A., FISCHLOVÁ D. Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0732-8. 16 DUDOVÁ, R., KŘÍŽKOVÁ, A., FISCHLOVÁ D. Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0732-8. 17 DUDOVÁ, R., KŘÍŽKOVÁ, A., FISCHLOVÁ D. Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0732-8.
9
Finanční ohodnocení To, že s výší platu roste životní úroveň a pro někoho důležitý sociální status a prestiž, je samozřejmé. Pro některé ženy tyto faktory ale nejsou tak významné jako uspokojení, které jim práce přináší.18
2.2. Instituce a služby umožňující ženám manažerskou kariéru Pokud se ženy chtějí věnovat naplno své profesi na vysokém postu, je nezbytně nutné mít dostatek času. Tomu ale často brání povinnosti, které na ženu čekají doma. Nejčastější závazky souvisí s dětmi, domácností nebo v některých případech i péčí o rodiče. „Podle šetření Klubu manažerek při České manažerské asociaci a VÚSP v roce 2007se téměř ½ manažerek starala o domácnost sama a pouze 1/3 se mohla opřít o pomoc rodinných příslušníků.“19 Z tohoto výzkumu jasně vyplývá, že muži se na chodu domácnosti stále podílí jen malou měrou a péče o domácnost zůstává ve valné většině na ženě, ať už pracuje na jakékoli pozici. Jesle Téma jesle je poměrně problematické. Většina matek tam děti nechce dávat a pokud jim nic jiného nezbývá, často je problém najít nějaké s volnou kapacitou. V současné době se jich v ČR nachází necelých padesát a jsou plně vytížené. Pokud by tedy žena- manažerka chtěla brzy po porodu nastoupit zpět do práce, jen velice těžko najde pro své dítě volné místo. Mateřské školy Vlivem zvyšující se porodnosti v posledních letech stále roste počet dětí, které se do předškolního zařízení nedostanou. „Přednostní právo na umístění do mateřské školy mají ze zákona děti v posledním roce před zahájením povinné školní docházky.“20 Kvůli tomu se do školek často nedostanou děti mladší tří let, pro jejichž matky je to většinou jediný způsob,
18
DUDOVÁ, R., KŘÍŽKOVÁ, A., FISCHLOVÁ D. Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0732-8. 19 VLACH, Jan a kol. Gender v managementu: vyhodnocení analýz a návrhy na opatření z projektu Gender v managementu č. 1J046/05 - DP 1 realizovaného v rámci programu Ministerstva práce a sociálních věcí Moderní společnost a její proměny. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2008, ISBN 978-807416-0035. 20 PIKÁLKOVÁ, Simona. Regionální školství v číslech a vývoji - mateřské školy [online]. [cit. 2012-0501]. Dostupné z: http://www.tydenik-skolstvi.cz/archiv-cisel/2010/11/regionalni-skolstvi-v-cislech-avyvoji-materske-skoly/
10
jak se vrátit do zaměstnání. Na druhou stranu pokud je v nějaké mateřské škole volné místo, jsou většinou ochotni přijmout i děti mladší tří let (vnímají nedostatek jeslí a snaží se rodičům vyjít vstříc). Dalším řešením, avšak málo častým, jsou firemní školky. Ty si ale z finančních důvodů většinou mohou dovolit jen velké a prosperující společnosti. A i v případě, že v podniku taková služba pro zaměstnankyně s dětmi funguje, má často tak vysoké náklady (a tedy i cenu), že si je mohou dovolit právě jen manažerky. Péče o seniory Tento problém vzniká až v posledních několika letech vlivem zvyšujícího se věku odchodu do důchodu. Pokud je v rodině nutná péče o seniora, je většinou časově velmi náročná a v důsledku nedostatku domovů důchodců či penzionů pro důchodce je tato situace čím dál častější. Další možnosti Stále více se rozmáhá nákup služeb pro domácnosti. Jedná se o zaplacení paní na úklid, nákup, péče o zahradu a podobné činnosti. „Manažerky, které tyto služby využívají, stráví výrazně méně času péčí o domácnost. Na druhé straně tuto možnost využívá pouze 1/5 domácností manažerek.“21 Nejčastějšími důvody pro odmítání této služby jsou nízká nabídka, předsudky („ta žena, která „své povinnosti“ nezvládne, není dobrou hospodyní“ 22) a nedůvěra v cizí lidi i v to, že například úklid bude proveden tak, jak by ho sama žena udělala. Příčinou mohou být i vysoké částky, které se za podobné služby platí.
2.3. Bariéry bránící kariérnímu postupu Bariéry bránící kariérnímu postupu žen se dají rozdělit do tří skupin23.
21
VLACH, Jan a kol. Gender v managementu: vyhodnocení analýz a návrhy na opatření z projektu Gender v managementu č. 1J046/05 - DP 1 realizovaného v rámci programu Ministerstva práce a sociálních věcí Moderní společnost a její proměny. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2008, ISBN 978-807416-0035. 22 DUDOVÁ, R., KŘÍŽKOVÁ, A., FISCHLOVÁ D. Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0732-8. 23 VLACH, Jan a kol. Gender v managementu: vyhodnocení analýz a návrhy na opatření z projektu Gender v managementu č. 1J046/05 - DP 1 realizovaného v rámci programu Ministerstva práce a sociálních věcí Moderní společnost a její proměny. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2008, ISBN 978-807416-0035.
11
První skupinu tvoří bariéry, které brání v získání manažerské pozice. Obecně jsou tyto překážky považovány za ty nejhůře zdolatelné, protože je na ženu částečně nahlíženo jako na méně kvalitního uchazeče a je hodnocena přísněji než muži. Žena musí nejprve dokázat, že pro danou pozici má stejné kvality jako ostatní uchazeči-muži, u kterých je s těmito kvalitami počítáno automaticky. V případě získání manažerské pozice pak toto vědomí přináší ženě-manažerce větší vnitřní uspokojení a vědomí úspěchu, než by tomu bylo u muže. Nevýhodou (ale v některých případech i výhodou) může být nepřímá žádost zaměstnavatele na pracovní agentury, že si nepřejí (přejí) do obsazované pozice ženu. Druhá skupina se vyznačuje obtížným slaďováním rodinného a profesního života ženy. K tomu vede hlavně přístup zaměstnavatelů, kteří mají stejné požadavky na všechny zaměstnance a očekávají plné nasazení od celého týmu podřízených. Nezajímá je osobní život zaměstnanců a očekávají, že žena na řídící pozici nebude požadovat žádné úlevy a bude ochotná pracovat za stejných podmínek jako muž.24 Další tlak na manažerky je ze strany společnosti, která si o ženách, které nestráví se svými dětmi běžnou tříletou rodičovskou dovolenou myslí, že jsou takzvaně krkavčí matky. Bariéry se však vyskytují i v průběhu manažerské kariéry. Tyto překážky jsou většinou vytvářeny podřízenými, kolegy (převážně muži), ale i nadřízenými, kteří mohou mít konzervativní názory ohledně žen na vrcholových pozicích. Kromě toho studie nazvaná Gender v managementu z roku 2008 navrhuje jako další možné bariéry následující: -
Ženám bylo nabízeno méně možností postupu,
-
A priori se předpokládalo, že daná žena odejde brzy na rodičovskou dovolenou a bude se věnovat péči o dítě a domácnost, což vedlo k zastavení jejího pracovního postupu,
-
Některá místa v organizaci byla neoficiálně rezervována mužům,
-
Zkreslování schopnosti žen a jejich deformaci do podoby genderových stereotypů (předpoklad, že ženy jsou méně schopné a výkonné),
-
Nemožnost se spolehnout na spolupráci některých mužských kolegů,
24
GAZDAGOVÁ, M., FISCHLOVÁ, D. Sondáž postojů zaměstnavatelů k uplatnění žen v managementu a zkušeností s nimi (kvalitativní šetření s vybranými reprezentanty zaměstnavatelů). 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0731-X.
12
-
V přístupu k řídícím pozicím v oborech, ve kterých převážně působí muži.25
3. Postoj zaměstnavatelů k ženám na řídících pozicích 3.1. Vnímání žen jako řídících pracovníků Ženy-manažerky jsou ze strany zaměstnavatelů i ze strany kolegů vnímány jako více empatické než muži a s lepšími komunikačními schopnostmi. Záleží také na oboru, ve kterém žena pracuje. Existují takzvané feminizované obory jako školství, zdravotnictví nebo i služby a obchod, ve kterých ženy častěji uspějí právě díky více vyvinutým komunikačním dovednostem. Schopnost vcítit se do druhého, citlivost a porozumění mohou hrát ve prospěch manažerky, stejně tak i v neprospěch.26 Často jsou ženy-matky znevýhodňovány už při výběru na manažerské pozice z důvodu nedostatečné kompetence pro řízení lidí nebo z obavy z menší odolnosti vůči stresu a psychické zátěži. Zaměstnavatelé totiž neberou v úvahu zkušenosti s řízením domácnosti a koordinaci všech lidí a činností doma tak, aby nedocházelo ke konfliktům a „logistika“ byla co nejlépe vyřešená (například rozvoz dětí do škol, na kroužky apod.).27 Další rozdíl mezi muži a ženami je z pohledu rozhodování. Manažerky téměř vždy potřebují na rozhodnutí více času než muži. Obecně můžeme říct, že ženy dbají na dodržování pravidel, nerady riskují a snaží se vyhnout unáhleným rozhodnutím. Nejprve si vždy najdou co nejvíce podkladů a informací, které k rozhodnutí potřebují a teprve pak se rozhodnout, jak dál pokračovat. V případě, že se v jakékoli oblasti práce manažerky objeví problém či konflikt, má mnohem vyšší tendence než muž jej řešit smířlivě pomocí kompromisu.
25
GAZDAGOVÁ, M., FISCHLOVÁ, D. Sondáž postojů zaměstnavatelů k uplatnění žen v managementu a zkušeností s nimi (kvalitativní šetření s vybranými reprezentanty zaměstnavatelů). 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0731-X. 26 VLACH, Jan a kol. Gender v managementu: vyhodnocení analýz a návrhy na opatření z projektu Gender v managementu č. 1J046/05 - DP 1 realizovaného v rámci programu Ministerstva práce a sociálních věcí Moderní společnost a její proměny. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2008, ISBN 978-807416-0035. 27 VLACH, Jan a kol. Gender v managementu: vyhodnocení analýz a návrhy na opatření z projektu Gender v managementu č. 1J046/05 - DP 1 realizovaného v rámci programu Ministerstva práce a sociálních věcí Moderní společnost a její proměny. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2008, ISBN 978-807416-0035.
13
Podle nadřízených jsou ženy více flexibilní než jejich mužští kolegové, ale nejsou tak průbojné. Co se týče přístupu k dalšímu vzdělávání, jsou na tom manažerky stejně jako muži-manažeři, tedy jsou ochotné si rozšiřovat obzory a doplňovat další vzdělání.28 Přínos žen v managementu se přímo odvíjí od charakteristik uvedených výše. Tedy například, že ženy jsou více ochotné naslouchat, předvídají možné problémy a více dají na svoji intuici. I proto se zaměstnavatelé často snaží vytvářet pracovní týmy, ve kterých jsou zastoupena obě pohlaví. „Důvodem je, že ve smíšených týmech jsou vyváženější vztahy, lepší kooperace, komunikace a vyšší efektivita.“29 Dalším pozitivem, které ženy do podniků přináší, je vysoké pracovní tempo. To vychází z předpokladu, že ženy musí pracovat mnohem více a tvrději než muži, aby dokázaly, že si své místo zaslouží a jsou na něm právem. Zároveň mají většinou jiný pohled na věc než muži, což vede k inovacím a možnému zlepšení postavení firmy na trhu. Na toto téma byl prováděn i mezinárodní výzkum, jehož výsledek okomentovala Vera M. Budway-Strobach, programová manažerka v České Spořitelně, a.s. takto: „Podle rozsáhlého mezinárodního výzkumu „Catalyst“ firmy s nevyšším počtem žen ve vedení mají o 35% vyšší návratnost kapitálu a o 34% vyšší návratnost akcionářům než podniky, které mají málo nebo žádné ženy ve vedení.“30
28
VLACH, Jan a kol. Gender v managementu: vyhodnocení analýz a návrhy na opatření z projektu Gender v managementu č. 1J046/05 - DP 1 realizovaného v rámci programu Ministerstva práce a sociálních věcí Moderní společnost a její proměny. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2008, ISBN 978-807416-0035. 29 GAZDAGOVÁ, M., FISCHLOVÁ, D. Sondáž postojů zaměstnavatelů k uplatnění žen v managementu a zkušeností s nimi (kvalitativní šetření s vybranými reprezentanty zaměstnavatelů). 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0731-X. 30 BUDWAY-STROBACH, Vera M. Co si myslíte o...? Jaké je podle vás ideální zastoupení žen ve vedení podniků a proč? Rovné příležitosti do firem. Čtvrté speciální vydání. Praha: Gender Studies, o.p.s., 2010, str. 21.
14
3.2. Diskriminace žen na vrcholných pozicích Nejčastější formou diskriminace žen na manažerských pozicích je takzvaná mzdová diskriminace. Tento typ znevýhodňování žen panuje téměř na celém pracovním trhu, ale čím vyšší pozice, tím větší rozdíl mezi příjmem muže a ženy vzniká. Podle článku Jany Michálkové z Hospodářských novin si české ženy vydělají dokonce o celou čtvrtinu méně než muži.31 Možným vysvětlením je, že ženy si prostě o vyšší plat neřeknou. Buď si nejsou dostatečně jisté svou pozicí, nebo tuší, že kolegové mají vyšší plat, ale nechtějí si to ověřovat.32 Jako další možnost se nabízí běžná praxe většiny českých podniků i jejich zaměstnanců. Konkrétně to, že o výši platů se nemluví. To jednak dává možnosti pro různé spekulace, ale hlavně umožňuje zaměstnavatelům platit za stejnou práci mužům více než ženám, protože muži jsou „živitelé rodiny“.33 Realita ale ukazuje, že ženy skutečně většinou žádají po svých zaměstnavatelích menší plat než jejich mužští kolegové. Je to především kvůli tomu, že ženy preferují stálou a hůře placenou práci před krátkodobou a vysoce hodnocenou. Je to proto, že jejich šance na trhu práce jsou jiné než u mužů, ony je vnímají, snaží se jim přizpůsobit a vlastně tak zvyšují svoje možnosti na přijetí. Druhou stranou je, že zaměstnavatelé někdy úmyslně dávají přednost ženám, které si řeknou o nižší částku než muži (ekonomické důvody). Diskriminace žen v managementu souvisí také s péčí o rodinu a tedy nedostatečnými časovými možnostmi pro práci. U mužů- manažerů se nepočítá s tím, že by museli být doma s nemocnými dětmi nebo se starat o domácnost a nemusí ani přerušit svoji kariéru kvůli mateřství. Naopak, pokud by chtěli více času trávit doma s rodinou, očekává se, že by o manažerskou pozici neusilovali nebo by se jí pro nedostatek času vzdali. Ženám ale bohužel často nic jiného nezbývá. Dalším vysvětlením, proč je žen v managementu méně než mužů, jsou rozdílné preference. Poměrně malý počet žen dává přednost práci před rodinou a u zbytku se předpokládá, že právě kvůli „dělení“ svého času mezi zaměstnání a rodinu se spokojí s prací
31
MACHÁLKOVÁ, Jana. České ženy vydělají o čtvrtinu méně než muži. Hůř jsou na tom jen Estonky. [online]. [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://zpravy.ihned.cz/c1-55385960-nerovnost-cesky-berou-o-vicnez-ctvrtinu-mene-nez-cesi-hur-jsou-na-tom-jen-estonky 32 DUDOVÁ, R., KŘÍŽKOVÁ, A., FISCHLOVÁ D. Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0732-8. 33 DUDOVÁ, R., KŘÍŽKOVÁ, A., FISCHLOVÁ D. Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0732-8.
15
na nižší úrovni řízení, s čímž opět souvisí i nižší plat. To ale neznamená, že takto to opravdu ve skutečnosti funguje u všech žen. Je to jedna z mylných informací, které se tak vžily, že je berou za své i zaměstnavatelé a řídí se jimi při zaměstnávání žen- manažerek.
4. Harmonizace osobního a profesního života 4.1. Bezdětnost jako řešení U této kapitoly nelze nezmínit tlak společnosti, který nutí každou ženu mít dítě a pokud se rozhodne ho nemít (nebo ho mít nemůže), není považována za „normální“ a je na ní nahlíženo jako na někoho sobeckého, sebestředného a pohodlného. V lepším případě ji okolí odsoudí „pouze“ za kariérismus a za špatný přístup k dětem. I když se neustále posouvá věková hranice, kdy ženy rodí své první děti,34 i hranice, do kdy je mohou mít, zdaleka ne všechny ženy na vysokých pozicích si děti pořídí. „Sociologické výzkumy manažerek ukazují, že ženy ve vrcholných pozicích jsou právě nejčastěji buď svobodné, nebo rozvedené a především bezdětné. Naproti tomu muži jsou nejčastěji ženatí a mají děti.“35 V době, kdy se ženy dostávají na vedoucí posty, jim bývá kolem třiceti let, a když už se na takové místo dostanou, je samozřejmé, že se chtějí dále rozvíjet a vzdělávat a děti v tu chvíli nepřichází v úvahu. Odsouvají proto roli matky do budoucích let. Kvůli nedostatku volného času je také možné, že úspěšné manažerky nemusí v této etapě života mít ani partnera, se kterým by teoreticky rodinu mohly založit. Věnují veškerý čas svému zaměstnání a na nic jiného, tedy ani na osobní život, nemají čas. Někdy může být bezdětnost vědomou volbou ženy, někdy se tak stane shodou okolností (například není vhodný čas vzhledem ke kariéře, není partner, se kterým by rodinu mohla založit, nebo žije se starším mužem, který už děti má a další nechce). Bezdětné manažerky mají velice kladný přístup ke svojí práci. Neberou ji jako něco, co je pouze živí, ale je to částečně i jejich koníček a mají ze své práce skutečné potěšení. Mohou také zcela otevřeně přiznat, že jsou zaměřené na svoji kariéru a netrpí pocitem, že zanedbávají svoji rodinu a roli matky.36
34
V ČR byl v roce 2010 průměrný věk žen při narození prvního dítěte 27,5roku SOKAČOVÁ, Linda. Ženy v řídících pozicích. Praha: Gender Studies, o.p.s., 2005, ISBN 80-865-20137, str. 7. 36 KŘÍŽKOVÁ, Alena. Životní strategie manažerek: případová studie. 1. vyd. Praha: Sociologický ústav Akademie věd České republiky, 2002, Sociological papers. ISBN 80-733-0031-1. 35
16
4.2. Kariéra vs. Rodina Otázkou, jestli se naplno věnovat kariéře nebo založit rodinu se ženy začínají zabývat většinou ještě před svými třicátými narozeninami. Je to období, kdy u většiny žen začínají „tikat biologické hodiny“ a může vznikat i tlak ze strany rodiny (matky manažerek naznačují, že by rády byly babičkami, neustálé otázky na téma dětí apod.). Vliv na rozhodnutí, zda si pořídit děti, mají ale i jejich vrstevníci- známí, přátelé, kolegové a bývalí spolužáci. V případě, že si lidé v jejich blízkém okolí založí rodiny a věnují se dětem, může dojít i k omezení kontaktů s těmito lidmi vlivem naprosto odlišných zájmů a postojů a následně vede k přemýšlení o vlastním životě a o tom, co bude dál. 37 Velký vliv na rozhodování má i to, zda jejich partneři jsou za určitých podmínek ochotni převzít péči o rodinu na sebe a zůstat s dětmi na rodičovské dovolené. Nejčastějším předpokladem pro volbu této alternativy je podstatně vyšší plat ženy než muže, z jehož příjmu by jen velmi těžko vyžili. Překážkou může být ale i samotný postoj partnera, který se s rolí muže v domácnosti nesmíří, a obrácené role pro něho představují nepřekonatelný problém vlivem genderových stereotypů.
4.3. Mateřství, kariéra žen s dětmi Skloubit kariéru manažerky s péčí o děti a o domácnost není jednoduché a podle většiny manažerek jedno nebo druhé musí jít na „druhou kolej“. To znamená, že buď se o děti a o domácnost stará žena pouze po dobu nezbytně nutnou po porodu a následně se více angažuje muž (nebo případně další příbuzní, např. babičky), aby se žena mohla vrátit zpět do zaměstnání. Žena se také může rozhodnout zůstat doma a práci buď na určitou dobu vynechá úplně, nebo omezí na nezbytné minimum. V tom případě ale musí počítat s přestupem na nižší pozici, která nevyžaduje takové nasazení jako práce v nejvyšším managementu.38 S tím souvisí nejen pokles finančního ohodnocení, ale i možné vnímání celé situace jako obětování se pro rodinu.
37
KŘÍŽKOVÁ, Alena. Životní strategie manažerek: případová studie. 1. vyd. Praha: Sociologický ústav Akademie věd České republiky, 2002, Sociological papers. ISBN 80-733-0031-1. 38 VLACH, Jan a kol. Gender v managementu: vyhodnocení analýz a návrhy na opatření z projektu Gender v managementu č. 1J046/05 - DP 1 realizovaného v rámci programu Ministerstva práce a sociálních věcí Moderní společnost a její proměny. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2008, ISBN 978-807416-0035.
17
Psychická stránka přestupu z velice náročné, vysilující ale i uspokojující práce do domácnosti nemusí každé ženě vyhovovat. Po určitém čase stráveném doma s dítětem manažerky zjišťují, že jim práce a kontakt s lidmi chybí a mají snahu se vrátit co nejdříve do práce alespoň na částečný úvazek. Důvodem pro rychlý návrat do zaměstnání ale může být i strach ze ztráty pozice nebo ztráty pracovních návyků a obavy z těžkého návratu po skončení rodičovské dovolené. Ženy, které odmítají zůstat dlouhou dobu doma, tedy odmítají obětovat kariéru kvůli dětem a založení rodiny, to vysvětlují tím, že pro všechny (je samotné, partnera i děti) je lepší, pokud chodí do práce. Tam mají prostor se realizovat a rodina netrpí kvůli jejich „nevybití se“ v zaměstnání. Na druhou stranu ale některé manažerky přiznávají, že když se po letech ohlédnou zpět, jejich volba je částečně mrzí (nebyly s dětmi tak často, jak si přály).39 Pokud se manažerky rozhodnou, že založí rodinu a chtějí mít dítě, nejčastější strategií je počkat do doby, kdy dosáhnou určité vysoké postavení ve firmě, aby vůbec měly možnost vyjednávat o možnostech, které by jim umožnily například zkrácený úvazek. Potřebují vedení společnosti, ve které pracují, dokázat, že jsou pro ni důležité až nepostradatelné. To jim velice ulehčuje projednávání případných individuálních dohod. Jsou si vědomy toho, že na nižší pozici by nikdo nečekal na jejich návrat po tříleté rodičovské dovolené s otevřenou náručí a nebyla by jim dána možnost určitých výhod.40 Možnou pomocí s domácností pro časově vytížené manažerky mohou být i placené služby41 viz bod 2.2.
4.4. Pomoc ze strany zaměstnavatele Pokud žena nastoupí na mateřskou a následně i na rodičovskou dovolenou a nechce se věnovat pouze dítěti, ale má chuť se dále věnovat práci, je nutná určitá míra spolupráce ze strany jejího zaměstnavatele. Podle výzkumu, který nechala zpracovat Gender Studies, o.p.s., projevilo zájem pracovat v období rodičovské dovolené 63% respondentek (týká se 39
KŘÍŽKOVÁ, Alena. Životní strategie manažerek: případová studie. 1. vyd. Praha: Sociologický ústav Akademie věd České republiky, 2002, Sociological papers. ISBN 80-733-0031-1. 40 KŘÍŽKOVÁ, Alena. Životní strategie manažerek: případová studie. 1. vyd. Praha: Sociologický ústav Akademie věd České republiky, 2002, Sociological papers. ISBN 80-733-0031-1. 41 VLACH, Jan a kol. Gender v managementu: vyhodnocení analýz a návrhy na opatření z projektu Gender v managementu č. 1J046/05 - DP 1 realizovaného v rámci programu Ministerstva práce a sociálních věcí Moderní společnost a její proměny. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2008, ISBN 978-807416-0035.
18
obecně žen, nejen manažerek).42 Hlavním důvodem byly finance a snaha být v kontaktu s okolím (nežít jen pro domácnost a děti), což se u manažerek pravděpodobně projevuje ještě ve větší míře než u žen na nižších pozicích43. Možností, jak zaměstnancům (převážně ženám) pomoci ke skloubení jejich rolí, rolí matky a manažerky, je více. Mezi nejčastější patří možnost práce z domu (home office), částečný úvazek (part- time), pružná pracovní doba nebo firemní školky. Další možností, která se naskýtá, ale není příliš častá, je takzvaný sdílený úvazek (shared time, tzn., že o práci, peníze i odpovědnost se zaměstnanec dělí s kolegou/kolegyní, který/á je v podobné situaci). Vstřícnost zaměstnavatele spočívá i udržování kontaktu s manažerkou, která je na rodičovské dovolené. Na takto vysokých pozicích se však předpokládá aktivita samotné ženy, která o to má zájem. Zaměstnavatel může vyjít vstříc i tím, že dovolí případnou docházku manažerky do práce i s dítětem a zařízením místnosti pro kojení.44
4.5. Změny v hodnotovém žebříčku před mateřstvím a po něm Toto téma lze jen velice těžko generalizovat. Hlavně proto, že hodnoty každého člověka jsou jedinečné, záleží na mnoha faktorech a jsou velmi těžko porovnatelné s hodnotami ostatních lidí. Kvůli tomu existuje jen velice málo informací a provedených výzkumů o celé společnosti, natož o tak úzce vyprofilované skupině jako jsou ženy- manažerky. V České republice, stejně jako v jiných zemích, se liší hodnotové žebříčky mužů a žen i různých věkových skupin. Podle průzkumu Centra pro výzkum veřejného mínění SOÚ AV ČR konaného v roce 2005 se jako nejdůležitější hodnota pro celou společnost ukázalo mít partnera, dále děti a třetí nejvyšší příčku obsadil úspěch v zaměstnání. Pokud však podrobněji sledujeme ženy a muže, vidíme zde odlišnost. U žen jsou na prvním místě děti,
42
JANACHOVÁ DOLEŽALOVÁ, Alexandra. Matky dětí do deseti let se ve velké míře setkávají s diskriminací. Rovné příležitosti do firem. Čtvrté speciální vydání. Praha: Gender Studies, o.p.s., 2010. 43 GAZDAGOVÁ, M., FISCHLOVÁ, D. Sondáž postojů zaměstnavatelů k uplatnění žen v managementu a zkušeností s nimi (kvalitativní šetření s vybranými reprezentanty zaměstnavatelů). 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0731-X. 44 Gender management: Jak může zaměstnavatel usnadnit rodičovskou dovolenou a pomoci skloubit mateřství s prací. [online]. [cit. 2012-04-21]. Dostupné z: http://management.gendernora.cz/index.php?page=documents&uid=DC0017&chapter=3
19
na druhém stálý partner a jako třetí dosažení úspěchu v zaměstnání. Pro muže je nejdůležitější stálá partnerka, těstě za tím je úspěch v práci a děti jsou až na třetím místě.45 Pokud se zaměříme pouze na ženy ve věku, kdy většinou poprvé dosahují na manažerské pozice, tedy mezi 20 a 29 lety a mezi 30 a 44 lety, lze i tady pozorovat určité rozdíly. V mladší věkové skupině je na prvním místě partner, následují děti a na třetím místě je dosažení úspěchu v práci. V druhé skupině, u žen starších třiceti let se na první příčku dostávají děti a mění pozici s partnerem. Práce zůstává na třetí pozici.46 To lze vysvětlit takzvanými biologickými hodinami, kdy žena zatouží po dítěti a rodině a zároveň je ještě poměrně vysoká pravděpodobnost, že těhotenství proběhne bez problémů spojených se zvyšujícím se věkem matky.47 Obecně lze říct, že manažerky jsou více orientované na sebe, svoji kariéru a uplatnění se na trhu práce. Uznávají svobodu, samostatnost, nezávislost, seberealizaci a chtějí být rovnocenné mužům. To ovšem neznamená, že nemohou být orientované i na domácnost a péči o děti nebo se na ně nepřeorientují v době, kdy se rozhodnou pro založení rodiny. Velice záleží na osobních preferencích každé manažerky.48 Protože ženy považují mateřství a naplnění své role jako matky za nezbytnou součást svého života, má pro ně rodina a děti mnohem vyšší prioritu než u mužů.49 I kvůli nedostatku informací o této problematice byly do mnou vytvořeného dotazníku pro manažerky zařazeny otázky na téma změny hodnot před a po mateřství.
45
HORÁKOVÁ, Naděžda. Co je pro nás v životě důležité? [online]. Praha: Sociologický ústav AV ČR, v.v.i., 2005. [cit. 2012-04-22]. Dostupné z: http://www.cvvm.cas.cz/upl/nase_spolecnost/100045s_horakova-hodnoty.pdf 46 HORÁKOVÁ, Naděžda. Co je pro nás v životě důležité? [online]. Praha: Sociologický ústav AV ČR, v.v.i., 2005. [cit. 2012-04-22]. Dostupné z: http://www.cvvm.cas.cz/upl/nase_spolecnost/100045s_horakova-hodnoty.pdf 47 Platí pro ženy obecně 48 BERANOVÁ, Michaela. Vztah mezi rodinným životem a pracovní kariérou manažerek. Brno, 2010. 106 s. Diplomová práce na Fakultě sociálních studií Masarykovy univerzity. Vedoucí diplomové práce Blanka Plasová. 49 FISCHLOVÁ, D., GAZDAGOVÁ, M. Možnosti a bariéry prosazení žen a mužů v managementu: šetření na personálních agenturách: moderní společnost a její proměny: gender v managementu. Praha: VÚPSV, 2005, ISBN 80-239-7462-9.
20
EMPIRICKÁ ČÁST 5. Metodologie 5.1. Cíle výzkumu Tématem práce je harmonizace rodinného a profesního života u žen v manažerských nebo jiných vysokých pozicích. Hlavním cílem je tedy odhalit, zda je to vůbec možné, jaký na to mají názor samotné vysoce postavené ženy, jaké možnosti jim nabízí jejich zaměstnavatelé a jestli se u nich vlivem mateřství změnil hodnotový žebříček. Práce se také věnuje různým variantám, které ženy využily ve snaze skloubit péči o dítě a kariéru včetně názorů na výpomoc v domácnosti zajištěnou externími silami. K získání odpovědí bylo provedeno písemné dotazování z důvodu nedostatku času na osobní setkání u většiny oslovených a u dvou žen byl proveden hloubkový rozhovor.
5.2. Formulace předpokladů Na základě informací zjištěných ze zdrojů pro teoretickou část byly stanoveny 4 předpoklady, které budou v následující části potvrzeny nebo vyvráceny podle výpovědí zkoumaného vzorku žen. Předpoklad č. 1: Ženy-manažerky dovedou dobře skloubit rodinný a profesní život. Předpoklad č. 2: Přístup zaměstnavatelů žen na vysokých pozicích je vůči mateřství a péči o děti vstřícný. Předpoklad č. 3: Ženy se snaží zakládat rodinu až poté, co dosáhnou na manažerskou pozici. Předpoklad č. 4: Hodnotový žebříček se u žen změnil poté, co založily rodinu.
5.3. Popis výzkumného souboru Pro tento výzkum bylo osloveno 15 žen, z nichž 6 rozhovor odmítlo. Dvě respondentky souhlasily s osobním setkáním a hloubkovým rozhovorem, zbylých sedm bylo z důvodu časové náročnosti jejich zaměstnání požádáno o spolupráci formou vyplnění dotazníku. Ten je uveden v příloze číslo 1. Výzkumný soubor tvoří ženy na pozicích top managementu a
21
vyššího managementu a pracují v různých odvětvích (některá odvětví jsou zastoupena vícekrát). Pro získání kontaktů na manažerky jsem využila známých a přátel ve svém okolí, protože zcela neznámé manažerky bylo velmi těžké oslovit, mnohdy nebylo možné sehnat ani kontaktní údaje. Díky ochotě některých oslovených se mi podařilo získat pro moji práci i jejich známé/kolegyně, které také vyhovovaly zadaným požadavkům na zaměstnání. Všechny ženy jsem oslovila pomocí emailů a požádala je o spolupráci. U osobních setkání respondentky souhlasily s pořízením audio záznamu, který jsem následně převedla do písemné formy. Všem ženám jsem zaručila anonymitu, jejich jména jsou proto v práci změněna. U všech žen jsem zjišťovala věk, počet dětí a jejich věk, rodinný stav, pozici ve firmě a obor, ve kterém pracují. Tyto základní informace jsou uvedené v následující tabulce. Tabulka 1: Údaje o respondentkách
Alena
Blanka
Daniela
Monika
Pavla
Jana
Klára
Lucie
Helena
Věk
Počet dětí
Věk dětí
Rodinný stav
Pozice ve firmě
obor
49
2
27, 25
rozvedená
Generální ředitelka
stavebnictví
48
2
26, 23
vdaná
Vedoucí útvaru fin. auditů
energetika
43
2
14, 12
vdaná
HR ředitelka
bankovnictví
50
2
26, 20
vdaná
Manažerka oblasti
bankovnictví
48
2
28, 26
vdaná
Ředitelka knihovny
Státní správa
45
2
24, 21
vdaná
Finanční ředitelka
stavebnictví
42
2
21, 6
vdaná
Manažerka mikrooblasti
bankovnictví
37
0
-
svobodná
HR expert
farmaceutický průmysl
31
0
-
svobodná
Ředitelka útvaru
energetika
Zdroj: Vlastní šetření autorky
22
5.4. Metoda sběru dat Pro získání informací od žen, které byly ochotné se mnou spolupracovat, jsem využila dvě metody. První, ze strany respondentek ochotněji přijímaná, byla forma dotazníku. Ten byl vytvořen tak, aby na něj mohly odpovídat ženy, které již rodinu mají i ty, které ji ještě nezaložily. Pokud jsem po přečtení vyplněného dotazníku potřebovala další konkrétnější informace, všechny oslovené ženy mi vyšly vstříc a obratem odpověděly i na tyto doplňující otázky. Respondentky upřednostňovaly tuto metodu převážně z časových důvodů a kvůli nižší potřebě organizace. Měly tedy možnost dotazník vyplnit kdykoli dle svých možností a měly dostatek času na promyšlení odpovědí. Dotazník byl sestaven z 21 otázek, zastoupeny jsou otázky otevřené i uzavřené. Druhou formou byl hloubkový rozhovor, ke kterému svolily dvě manažerky. Jednalo se o polostrukturovaný rozhovor, kdy jako základní vodítko sloužil dotazník. Otázky na obě ženy byly stejné, ale byly pokládány podle situace, tedy ne ve stejném pořadí. Velkou výhodou byla možnost pokládat doplňující otázky rovnou během hovoru. Rozhovory probíhaly na pracovištích oslovených žen a trvaly zhruba 40 minut.
6. Analýza a vyhodnocení dat 6.1. Zakládání rodiny První otázka byla zaměřená na to, zda ženy založily rodinu a měly děti ještě předtím, než se dostaly na svoji současnou pozici. Z odpovědí vyplynulo, že pět manažerek založilo rodinu ještě předtím, než získaly současnou pozici, dvě jsou ještě svobodné a bezdětné a zbylé dvě popsaly svoji situaci následovně: „Já jsem založila rodinu a měla děti potom, co jsem už měla nějakou manažerskou pozici, ale ne tu současnou.“ (Daniela) „První dítě jsem měla ještě předtím, než jsem se dostala na současnou pozici. Druhé až poté.“ (Klára) U Heleny a Lucie jsem zjišťovala, proč zatím rodinu nezaložily. Helena uvedla, že ještě nenastal ten správný čas a Lucie se vyjádřila takto:
23
„Ráda nechávám věcem v životě volný průběh, takže příliš neplánuji a tak je to i s rodinou. Beru to tak, že pokud má být, tak bude; pokud být nemá, nebudu nic „hrotit“.“ (Lucie)
6.2. Mateřská dovolená, péče o dítě Otázek týkajících se mateřské dovolené a péče o dítě bylo několik. Nejprve jsem zjišťovala, zda se ženy, které už děti mají, vracely do zaměstnání dříve než po uplynutí celé tříleté rodičovské dovolené a pokud ano, tak proč. Respondentky uváděly velice rozdílné názory a zkušenosti. „Do práce jsem nastupovala, když bylo dceři 27 měsíců. Takže dříve, než bylo za totalitního režimu běžné. Neexistovaly jesle a ani soukromá zařízení určená pro hlídání ratolestí. Babičku jsem také neměla. Dcera šla předčasně do mateřské školky. Důvody k předčasnému návratu do práce byly finanční a hlavně pocit „ujíždějícího vlaku“. Porevoluční doba byla natolik turbulentní, že po odmlce se člověk do pracovního procesu zapojoval složitě.“ (Alena) „Byla jsem na mateřské dovolené celou dobu. Nemusela jsem se vracet, protože jsem věděla, že tam není práce. Našla jsem si nástupkyni a ona si vzala tu pozici. Já jsem věděla, že se tam nebudu chtít vrátit.“ (Daniela) „Z první mateřské jsem šla do práce po roce, abych vůbec nějakou práci měla.“ (Blanka šla na první mateřskou dovolenou rovnou po vysoké škole.) „Dostávala jsem ještě stipendium od firmy X předtím, takže jsem musela potom nastoupit. A tu druhou za rok a tři čtvrtě, to bylo zrovna v době, kdy se naskytla práce v místě, takže to bylo z toho důvodu.“ (Blanka) „Na první mateřské jsem byla 15 měsíců a na druhé 9 měsíců.“ (Klára) „Mateřskou dovolenou jsem čerpala s prvním synem rok, s druhým dva roky.“ (Pavla) Paní Klára a Pavla se vrátily do práce dříve z důvodu zachování místa. Paní Jana a Monika byly na mateřské celé tři roky. „Ne (nezkrátila jsem mateřskou dovolenou), děti potřebují do 3 let péči matky.“ (Monika) Další otázka se týkala přístupu zaměstnavatele, když ženy odcházely na mateřskou dovolenou. Pět dotazovaných uvedlo, že ještě nebyly na současné pozici a že v době, kdy zakládaly rodinu (tedy za totality), to nebyl žádný problém nebo to dokonce všem bylo jedno. Nejhorší přístup zaměstnavatele popisuje paní Jana: 24
„Byla mi předložena výpověď. Poté jsem se vypracovala na současnou pozici v rodinné firmě.“ (Jana) Opačný postoj zaměstnavatele zažila paní Klára. „Přístup zaměstnavatele byl úžasný, držel mně moji pozici a při návratu z mateřské mně nabídl vyšší pozici, kdy jsem řídila již 2 pobočky a po dalším roce jsem měla na starosti dalších 5 poboček. Ale jednalo se o to, že na mateřskou jsem odcházela s velmi dobrým „jménem“.“ (Klára) Paní Daniela věděla, že se na stejnou pozici nemůže vrátit (ukončila práci pro danou firmu dobrovolně), přesto během mateřské dovolené dále pracovala na malých projektech, což vyhovovalo oběma stranám. Na předchozí otázku navazoval dotaz, zda ženám zaměstnavatel v době, kdy odcházely na mateřskou dovolenou, nabídl využití nějakých flexibilnějších pracovních režimů. „Ne, nenabídl. Byla jiná doba a matka, která na mateřské dovolené pracovala, byla společností vnímána negativně. Má se starat o děti.“ (Alena) „Ne, v době totality tyto výhody nebyly.“ (Pavla) „V bankovnictví je to velmi časové náročné a o této nabídce jsme neuvažovali.“ (Klára) „Ne, moc ne. Protože to bylo tak, že já jsem byla v zahraničí… a pak jsem se vrátila, byla jsem tam krátce a otěhotněla jsem. Takže jsem vlastně byla jakoby na tom oddělení nová, nová v tom prostředí. Byla jsem tři roky v zahraničí, oni mě neznali, takže tam ještě nebyla taková vazba. Takže vlastně ne na té mateřské. Ani já jsem neměla moc zájem.“ (Daniela) Paní Blance ani paní Monice zaměstnavatel žádný takový režim nenabídl a paní Jana dostala naopak výpověď. V souvislosti s péčí o dítě jsem se některých žen ptala, jestli si dokážou představit, že by se ony vrátily po mateřské dovolené do práce a s dítětem by zůstal na rodičovské dovolené partner. A pokud o tom již hovořili, jaký na to má jejich partner názor a zda by byl ochotný se role „muže v domácnosti“ ujmout.
25
„Dokážu, například má dcera byla na mateřské pouze jeden rok, pak byl můj zeť. Z důvodů finančních je to možné. Pro muže složité, ale když je rozumný a vyrovnaný, nemá s tím vážnější problém.“ (Alena) „Manžel by to zvládl, ale všechno záleží na situaci a je těžké to říct teď, když je ta situace pouze hypotetická. Ale pokud by můj plat byl vyšší než jeho, pak by pravděpodobně zůstal doma s dítětem a já bych šla zpět do práce.“ (Daniela) „U nás si to nedokážu představit, ale jinak ano. Pokud za prvé je to platově výhodné, tak proč ne. Za druhé pokud žena neztratí úplně kontakt s prací, taky proč ne.“ (Blanka) U bezdětných respondentek byl vidět naprosto opačný přístup jejich partnerů. Helena uvedla, že by její partner nebyl ochotný jít na rodičovskou dovolenou, naopak partner paní Lucie by s tím problém neměl. Lze tedy říct, že záleží na každém jedinci-muži, jak se k dané problematice staví. V rodině paní Jany by se o tom ani neuvažovalo a na rodičovskou dovolenou by šla ona.
6.3. Využívání externích služeb Protože zdroje, ze kterých jsem čerpala, uvádí, že externí služby v podobě úklidu nebo hlídání dětí cizí osobou využívá jen pětina manažerek, byl ženám ponechán prostor, aby vyjádřily vlastní postoj k této formě pomoci. Z počtu všech devíti respondentek využívají externí služby ve formě paní na úklid tři ženy. „Já mám paní na úklid a firmu na sekání trávy.“ (Alena) „Paní na hlídání nepotřebuji, ale paní na úklid využívám a díky tomu mohu trávit více času s rodinou, partnerem.“ (Helena) „Najímáme si paní na úklid, jinak bychom nestíhali.“ (Jana) Všechny ostatní ženy paní na úklid nepotřebují a vše zajišťují vlastními silami společně s partnerem nebo dětmi, pokud žijí s nimi ve společné domácnosti. „Lze to skloubit, pokud máte vedle sebe člověka – partnera, který se rád podělí o domácí práce, rozdělování zodpovědností atd. a nezastává šovinisticky „mužský“ postoj. Mám to štěstí, že mám vedle sebe partnera, se kterým se střídáme, jak je zapotřebí. Paní na úklid nemám, ráda při úklidu odpočívám; pracuji hodně hlavou.“ (Lucie)
26
„Já mám na starosti nákupy a vaření a manžel má na starosti úkoly a třídní schůzky. No, vlastně každý trošku musí pomoct. Děti musí prostírat, uklízet ze snídaně a večeře a už je taky posílám na nějaký drobný nákup. … ale například když je špinavé prádlo, tak občas pustím pračku já a občas manžel.“ (Daniela) „Je nutná podpora rodiny, manžel vaří, stará se o zahradu, s vařením pomáhá i moje maminka, synové obstarávají hrubší práce spojené s domem,…“ (Pavla) Jedna z respondentek ale uvedla jako důvod, proč paní na úklid nemají, společenské stereotypy a jedna nechuť ostatních členů rodiny mít doma někoho cizího. „Nezvládla jsem rozhodnutí mít paní ani na úklid. Jsme malé město a společensky by to bylo nepřijatelné a neúnosné.“ (Klára) „Tak jako mně by to asi nevadilo, já bych tam klidně paní na úklid vzala, ale zbytek rodiny je proti. Asi právě z toho důvodu, že by tam chodil někdo cizí. Že by neradi pouštěli někoho cizího do soukromí.“ (Blanka) U všech tří žen, které využívají služeb paní na úklid, dochází tato paní jednou týdně. Zajímalo mě, jestli neměly problém s puštěním naprosto cizí osoby do svého bytu a tím i do svého soukromí. „Nevadí, máme velice dobrý vztah a vzájemně si vypomáháme.“ (Jana) „Ne, ale je to i z důvodu, že se jedná o paní, která mi byla doporučena kamarády. Úplně cizího člověka, bez doporučení, bych si asi do bytu nepustila.“ (Helena) „„Cizí paní“ mi vůbec nevadí, slečna je nyní učitelka ZŠ na poloviční úvazek. Uklízí u mě delší dobu, začínala uklízet při studiu VŠ, bydlí nedaleko. A je skvělá. Stará se o dům, když jedu na dovolenou, pomáhá mi při malování atd.“ (Alena) Mít nebo nemít paní na hlídání se ukázalo jako ještě citlivější otázka než mít paní na úklid. Téměř všechny ženy zvládly péči o děti jen s pomocí manžela a rodinných příslušníků. Některé ženy uváděly jako hlavní důvod, že nechtěly, aby jejich děti vychovával někdo cizí. Paní Monika měla paní na hlídání zhruba ¾ roku, když nastupovala po mateřské do práce a paní Daniela tuto pomoc využívala, když byly její děti malé. Její zkušenost ale ukazuje, že placení této externí služby je velmi nákladné.
27
„Je pravda, že jsem měla paní na hlídání, která mi vyzvedávala děti, anebo byla s nimi, když byly nemocné. A tenkrát to bylo tak, že skoro všechny peníze, co jsem vydělávala, šly na hlídání.“ (Daniela) Paní Helena a Lucie, které ještě tuto situaci řešit nemusely, uvádí: „Uvažovala bych určitě o zdravé kombinaci zapojení sebe a partnera a asi babiček, pokud budou v té době v důchodu, a určitě dílčí vykrytí paní na hlídání/jeslemi/školkou.“ (Helena) „V ideálním případě bych byla zastáncem hlídání rodinnými příslušníky, ale nejsem proti paní na hlídání, pokud bude pro mne důvěryhodná.“ (Lucie) Stejný přístup, tedy že je nejlepší vyřešit hlídání dětí jen s pomocí členů rodiny, především babiček, zastávala většina žen. Některé z nich však tuto možnost neměly, a proto zůstaly na rodičovské dovolené celou dobu, dokud to bylo možné, a pak využívaly zařízení, jako jsou jesle či školky nebo si našly paní na hlídání. Paní Daniela využívala tuto službu zhruba tři roky, než se mohl začít více zapojovat manžel (předtím to nebylo možné, protože zastával vysokou manažerskou pozici). Paní Monika vidí rozdíl mezi tím, kdy měla první dítě a druhé dítě z důvodu většího časového odstupu - babičky zestárly a možnosti využívat hlídání se zúžily. „Je nutné mít 2 funkční babičky pro pomoc v hlídání. U prvního dítěte je to ověřená záležitost, u druhého se mně to nepodařilo, poněvadž nám babičky zestárly. A pokud žena je ženou i matkou, tak se mohou probudit velmi silné mateřské pudy a z toho důvodu matka – žena – nemusí ustát mít/nemít paní na hlídání. Tzn., že cizí člověk Vám vychovává Vaše dítě.“ (Klára) „Příbuzní pomáhali jen zřídka, při hlídání dětí při nemoci.“ (Monika) Paní Jana by o službě hlídání dětí nějakou externí osobou neuvažovala, paní Klára by to viděla i jako velké narušení soukromí a paní Blanka, přestože už další dítě neplánuje, na otázku, zda by jí nevadilo mít paní na hlídání, uvedla: „Nevadilo. Myslím, že bych jí asi nevyužívala pořád, ale na takové to občasné pohlídání asi jo. Nemyslím si, že pravidelně, taky záleží, jakou práci člověk dělá, ale pokud by to šlo, tak s tím nemám problém.“ (Blanka)
28
Paní Daniely jsem se ptala, jestli jí nevadilo, že s jejími dětmi tráví tolik času jiná osoba. Odpověděla, že ano, ale díky zaměření své práce měla možnost si vybrat takového člověka, který jí skutečně vyhovoval. „No moc mi to vadilo, hodně mi to vadilo, ale neměla jsem volbu. Babičky jsem neměla, tak jsem si udělala výběrové řízení. Říkala jsem si, tak pracuji v HR, tak to musím přece zvládnout. Tak jsem dala inzerát. Přemýšlela jsem, jestli se nemám obrátit na nějakou firmu, která má tyhle služby také, ale tam mi vadilo, že to brali tak, že vám ty osoby můžou klidně vyměnit podle do toho, kdo může a kdo nemůže. To mi nevyhovovalo. Já jsem chtěla, aby děti měly stálou osobu.“ (Daniela)
6.4. Skloubení rodinného a profesního života, kariéra Všechny respondentky na otázku, zda je možné skloubit rodinný a profesní život odpověděly, že ano, ale se silnou podporou manžela/partnera a rodiny. Paní Blanka do současného zaměstnání dojíždí téměř každý den zhruba 100km. Na tuto pozici se však dostala, až když její děti studovaly střední školu. „Jako určitě bych nejezdila do Prahy, kdyby byli kluci malí. To určitě ne. Naštěstí to šlo tak, že když byli kluci hodně malí a potřebovali, abych se o ně starala, tak jsem pracovala v místě. A čím byli starší, tak jsem se víc vzdalovala (od narození dětí vystřídala paní Blanka několik zaměstnání a každé následující bylo dál od domova).… Tak ono tím, že jsem pak pracovala v místě, tak za mnou po škole přišli do práce a pak šli domů, … Jak rostli, tak jsem odcházela z domova kousek dál. … Samozřejmě pomáhal manžel. Navíc když jsem pak dojížděla do Y, tak jsem se vracela později. Takže jsme se střídali ve vyzvedávání, kdo měl čas.“ (Blanka) „Měla jsem paní na hlídání a později, když už děti chodily do školy a já jsem dostala nabídku zase na manažerskou pozici, ale v zahraničí, tak byla otázka, jestli to vzít nebo nevzít, protože to bych neměla čas, nebyla bych přes týden doma, že bych se vracela jenom o víkendech. Tak tenkrát opravdu mi (manžel) vyšel vstříc a začal se starat o rodinu a já jsem mohla odjet do zahraničí za kariérou a vrátila jsem se vždycky jenom na víkend. To bylo dva roky. Takže si určitě myslím, že ženská může dělat kariéru, může najít možnost, jak postoupit na vysokých postech, ale je opravdu důležité, aby doma pro to měla pochopení a partner, aby jí pomáhal. Jinak je to velmi těžké.“ (Daniela)
29
„Skloubit rodinný a profesní život je reálné. V úvodu pomáhal manžel. Pak jsem se ale po 20letém manželství rozvedla. Děti byly již ve věku, kdy nevyžadovaly totální přítomnost, a vše ostatní jsem zvládala o víkendech. Nyní jsou dospělé a bydlí mimo.“ (Alena) „Ano, lze (to skloubit), pokud jsou již děti přes 14 let. Partner také pomáhal.“ (Monika) „Je to složité, ale jde to. Je samozřejmě nutná podpora manžela, ale v případě mužů se jedná mnohdy o psychickou podporu. Domácnost a servis rodiny většinou zůstává na ženě.“ (Klára) U paní Jany se jedná o specifickou situaci, protože mají s manželem vlastní rodinný podnik, tedy veškerá organizace je čistě na nich. Pavla a Lucie jsou toho názoru, že je možné tyto dva „světy“ skloubit s pomocí rodiny/partnera, a paní Helena uvádí, že využívá možnost mít paní na úklid, aby mohla trávit více času s rodinou a partnerem. Otázka, jak manažerky řeší sladění pracovních požadavků na své partnery a na ně samotné ukázal, že velmi záleží na přístupu obou lidí, kteří jsou ve vztahu, a že někdy jeden z partnerů musí něco obětovat. „Teď už ano, teď už to jde, protože kluci jsou samostatní. Takže nejhorší to bylo, když jsem jezdila do Y, kdy to bylo na hraně jsou/nejsou samostatní. Taky člověk dojížděl autobusem, takže jsme se tak operativně domlouvali. … Rozhodně je to jednodušší, když kluci vlastně odešli (děti paní Blanky se odstěhovaly z domova kvůli práci/studiu). Přes týden se něco nakoupí k večeři a dělání svačin a takové odpadlo. Ty odpoledne jsou rozhodně volnější. Předtím, když měli kroužky, tak tam člověk chodil s nimi.“ (Blanka) „Ano, to je důležité. Manžel se rozhodl, že chce dělat MBA a tím pádem, že studoval, tak se věnoval i dětem a já jsem zase dostala nabídku na další místo v zahraničí. Dva roky jsem pendlovala.“ (Daniela) Paní Alena toto neřeší, protože je rozvedená a momentálně žádného partnera nemá. Paní Helena, Monika a Klára se se svými partnery/manžely na slaďování pracovních požadavků domlouvají. „Vzhledem k odlišnosti práce řešíme (slaďování požadavků) úplně bez problémů a vycházíme si vstříc. Vzájemně respektujeme a uznáváme svoji práci.“ (Helena)
30
„Řešíme to rodinným time managementem – nyní se i více věnujeme svým koníčkům a hlavně našim dětem.“ (Klára) V rodině paní Jany se slaďování nijak extra nevěnují a nechávají věci volně plynout. Paní Pavla shrnula svůj postoj takto: „Pokouším se nezatěžovat partnera se svými běžnými pracovními problémy, řeším pouze zásadní věci, ty, se kterými bych se nemohla nikomu jinému svěřit.“ (Pavla) Na dotaz, jak se ženy domlouvají na dalším plánování své kariéry se svým partnerem, jsem získala velmi různorodé odpovědi. Například paní Pavla se sice s manželem domlouvá, ale jak sama uvedla, pouze v omezeném rozsahu. Tedy ho pouze informuje o svých rozhodnutích. Paní Alena, protože žije sama, řeší jakékoli plánování další kariéry pouze se svými dospělými dětmi. Blanka uvedla konkrétní příklad, kdy řešila, zda začít dojíždět do práce denně kolem 100km. „Určitě. Je to takový jako, ono se nedá říct plánování kariéry, ale v roce X nás koupila firma Z … a dělali právě to spojování a bylo řečeno, že tohle oddělení bude jedno a bude v Y. Dostala jsem nabídku a teď byla otázka, jestli přijmout nebo nepřijmout … Takže určitě jsme se o tom bavili, dlouho. A i předtím, jestli zkusit ten konkurz do firmy Y, to určitě taky. To samé i u manžela.“ (Blanka) Paní Helena napsala, že se svým partnerem pouze probírají možnosti. Jana, Daniela, Monika a Klára se se svými manžely radí a Lucie uvedla následující: „Ano, bavíme se o tom, co nás oba baví a jaká jsou naše přání. Zároveň si do svých plánů vzájemně nezasahujeme, jen je sdílíme a diskutujeme.“ (Lucie) Poslední otázka na toto téma byla, kolik času týdně věnují manažerky práci, rodině, svým koníčkům a domácnosti. Rozdělení bylo velmi individuální, záleželo hodně na tom, zda ženy děti mají a pokud ano, tak jestli jsou už dospělé nebo ještě potřebují více péče ze strany rodičů. „Práci pondělí – pátek maximum. Nemám a neznám svou pracovní dobu. Rodině 1 den o víkendu, domácnosti ½ den, zbytek volného času a večery sportu. Sportem si udržuji hlavně psychickou pohodu a vyrovnanost.… Víkendy věnuji dětem, vnučce a sportu.… Každý žijeme 3 životy - osobní, pracovní a vysněný. Je důležité náš čas rozložit mezi ně a pak je člověk šťastný.“ (Alena) 31
„Když to spočítám, tak nějaké 3 hodiny denně dojíždím, v práci řekněme 8 hodin, koníčkům tak 6 hodin týdně a zbytek je rodina a spánek. 50% prostě té práci.“ (Blanka) „Cca 55 hodin práce, rodina 10 hodin, koníčky 5 hodin, domácnost víkendy + cca 1 hodina denně.“ (Monika) „Obyčejně jsem v práci do šesté někdy do sedmé, ale tím, že dneska má člověk BlackBurry, tak práce nekončí nikdy. … ale zase člověk může hodně vyřídit v metru nebo v autobuse. Víkendy se opravdu snažím držet volné, … tak se snažím, aby víkendy byly pro rodinu, a také jsem se rozhodla, že je důležité cvičit, takže jednou týdně chodím cvičit.“ (Daniela) „Nejvíce nyní rodině, koníčkům a domácnosti. Práci si hlídám na nezbytně nutný čas, který je cca 42 hodin týdně.“ (Klára) „Práci v průměru okolo 11 hodin denně, koníčkům cca 10 hodin týdně, rodině víkendy a pár hodin v průběhu týdne, domácnosti vzhledem k paní na úklid minimálně, tzn. 3 hodiny týdně.“ (Helena) „V současnosti se mi celkem daří vyvažovat práci + čas s partnerem; koníčky a domácnost jsou na druhé koleji. Větší úklid 1x týdně, koníčky také. Zbytek rozdělen mezi práci a rodinu.“ (Lucie) Paní Pavla věnuje práci zhruba čtyřicet procent svého času, rodině, domácnosti a koníčkům po dvaceti procentech. Paní Jana, dle svých slov, přiměřeně ve všech ohledech.
6.5. Skloubení současné pozice a mateřství Několik otázek, které jsem ženám pokládala nebo byly uvedeny v dotazníku, se týkalo jejich současné pozice a možnosti jít z této pozice na mateřskou dovolenou. Některé manažerky o tom již neuvažují, přesto jsem je požádala o odpověď z důvodu možného srovnání, jaké možnosti jim nabízí jednotliví zaměstnavatelé. Pokud byste v současné době chtěla jít na mateřskou, byl by to v práci problém? Odpovědi na tuto otázku byly následující: „Již nereálné, ale problém s odchodem na mateřskou dovolenou by určitě nenastal. Zaměstnavatel by mi umožnil pružnou pracovní dobu a office doma a pracovala bych dál.“ (Alena)
32
„O odchodu na mateřskou vzhledem ke svému věku neuvažuji, ale domnívám se, že by s tím můj zaměstnavatel neměl problém.“ (Pavla) „Myslím, že jo. Že to hodně to závisí na přímém nadřízeném, kterého máte … My máme teď na mateřský jednu paní … A myslím si, že to teďka funguje i tak, že má v pátek práci z domova. Nebo tady dámy, které jsou opravdu na vysokých pozicích, tak jedna šla do práce po třech měsících… Hodně je to o přímém nadřízeném, jestli chce nebo nechce pomoct a dělá pro to něco nebo nedělá. Jako že by to bylo systematicky nastavený, to není, ale pokud ten nadřízený souhlasí, že bude dělat částečně z domova, tak to lze.“ (Blanka) „Myslím, že to strašně moc záleží, jaký máte tým a jak ta společnost je tam organizovaná, jak je tam ta podpora a tak dále. Je velmi těžké, musím přiznat, mít tuhle pozici na part-time, to je velmi těžké. Není možné nabrat dva manažery, a že se podělí o to jedno místo. Ale dají se dělat jiné věci, to znamená, dá se například dělat to, že můžu být jako fyzicky v práci jenom částečně, ale zbytek si musím organizovat z domova. Není problém dostat notebook, laptop a vlastně večer nebo někdy si udělat tu administrativu a jiné záležitosti, co se týče té práce. Takže tohle může ten zaměstnavatel vyjít vstříc a říct dobře, chcete práci z domova, ale nejde moc říct, že manažerská pozice bude jen na půl úvazku.“ (Daniela) Paní Klára již o dalším dítěti neuvažuje, pro paní Janu by to nebyl problém i díky tomu, že pracuje v rodinné firmě. Komplikaci by to nepředstavovalo ani pro Moniku, Lucii a Helenu. „Nebyl a nešla bych na dlouhou dobu, pokud by bylo vše z hlediska zdraví v pořádku, uvažovala bych o rychlém návratu zpět do práce.“ (Helena) Na předchozí otázku nepřímo navazovalo téma délky mateřské dovolené. Pokud by ženy šly na mateřskou, jestli by ji čerpaly celé tři roky nebo ji zkrátily. A pokud ano, tak z jakého důvodu. „Dovolenou bych celé tři roky nečerpala. Skloubila bych rodinu i práci a pracovala s krátkou pauzou dál. Práce mě baví.“ (Alena) „Pokud bych, čistě teoreticky, odešla na mateřskou, čerpala bych ji v plné výši. Poučila bych se ze svých mladistvých chyb, kdy jsem čerpala s prvním synem 1 rok a s druhým 2 roky mateřské.“ (Pavla) „Celé 3 roky.“ (Monika)
33
„Ne, určitě bych ji zkrátila. Jsem zároveň finanční ředitelkou a jednám s bankami.“ (Jana) „Zkrátila, je možné skloubit práci a rodinu. A finanční zabezpečení z mateřské/rodičovské by mě k tomu též asi donutilo.“ (Helena) „Byla bych pro 2letou MD a v 3. roce dítěte bych se ráda částečně vrátila do oboru, abych „nevypadla“ z kontextu (samozřejmě v situaci, kdy to nebude nutné z finančních důvodů). Na druhé straně to nemohu tvrdit s určitostí, možná bych změnila názor a zůstala s dítětem doma déle. Možná bych tak trochu podnikala, abych se udržovala v kontaktu se svým oborem.“ (Lucie) „Teď je jiná situace, možná bych tu mateřskou zkrátila, kdybych tedy šla znova na mateřskou, protože starší dcera by byla schopna pomoc, tak by to mohlo vypadat jinak. Ale já, i kdybych se měla vrátit zpět v čase a stála bych znovu před tím rozhodnutím děti nebo kariéru, tak asi tenkrát jsem osobně chtěla opravdu věnovat jen těm dětem. Ale vidím dneska, že ženy mají potíže se vrátit zpátky do zaměstnání … Všechno záleží, jaké máte hodnoty a jestli chcete nastoupit, ale jestli vám opravdu záleží na práci pro tu firmu, tak je lepší, aby ta mateřská nebyla tak dlouho, nebo aby člověk dělal nějaké projekty, nějaké práce mezitím co je na té mateřské. … Pokud jsem doma pět šest let, tak je pak velmi těžké se vrátit.“ (Daniela) „To vůbec nedokážu odhadnout, asi těžko bych mohla dojíždět každý den do Prahy… Nevím, nedokážu odhadnout.“ (Blanka) Poslední otázka týkající se jejich současné pozice a mateřství byla, jakou by ženy uvítaly pomoc ze strany zaměstnavatele při snaze lépe skloubit rodinný a profesní život. Podle odpovědí velice záleží na zaměstnavateli, jak se k mateřství staví a na firemní kultuře. Některé manažerky rovnou popsaly, jaká je praxe na jejich pracovišti a jestli je snaha o částečnou práci v mateřství iniciativa samotných žen. „Měla bych podporu největší možnou. Ale je nutné dodat, že já mám vynikajícího šéfa, který má pro osobní život žen velké pochopení a ví, že rodit děti je nejdůležitější životní počin jakékoli ženy.“ (Alena) „Určitě by mi vyhovovala možnost práce z domova a pružná pracovní doba,…“ (Pavla)
34
„Pokud je rodinný život definovaný jako život s dítětem, uvítala bych např. home office, zkrácený pracovní úvazek, nepřeřazení na jiné (horší) pracovní místo, příspěvek na mateřskou školku.“ (Lucie) „Jesle/školka v místě pracoviště.“ (Helena) „Benefity jako sick days, pojištění v případě úrazu apod.“ (Monika) Paní Jana by uvítala, aby práce byla flexibilnější. Ve firmě, kde pracuje paní Blanka, pokud to vyhovuje oběma stranám, je po dohodě možná práce z domova s částečnou docházkou na pracoviště. „Myslím si, že je to částečně aktivita i těch maminek, co jsou doma. Nechtějí ztratit kontakt, takže je to částečně jejich snaha, a částečně třeba nadřízený potřebuje někoho na půl úvazku nebo s něčím pomoct.“ (Blanka) „Není to jenom její (ženy na mateřské) iniciativa, my například … máme teďko takový pilotní projekt, kde …testujeme, jak by to fungovalo a jestli je to přínosné. Že umožňujeme, aby skupina maminek si dělala školení formou e-learningů přes internet. Může to být velká pomoc, protože ta matka si z domova udělá ty kurzy, obnoví si znalosti, a i kdyby zůstala doma tři roky a tohle si udržovala, tak když se bude chtít vrátit, tak je v obraze co se týče produktů, co se teď děje. … Já si myslím, že je to hodně těžké se vrátit z mateřské, protože člověk ztratí kontakt, odbornost i know-how a informace. Takže je to pro obě strany důležité, aby se snažily, nejen zaměstnavatel, ale i ta matka. Aby jí potom, když už jí zaměstnavatel takové věci umožní, aby je využila. … My teď právě zavádíme firemní školku.“ (Daniela)
6.6. Hodnotový žebříček Otázky týkající se porovnání hodnot předtím, než ženy založily rodinu, a poté se ukázaly jako těžce uchopitelné. Většina manažerek uváděla, že větší váhu získala rodina nebo že jejich hodnoty zůstaly nezměněné (rodina byla a je stále na prvním místě). Podotázka byla, jestli nastaly nějaké změny v uvažování o profesním rozvoji a dalším kariérovém rozvoji. „Nikdy jsem neměla ambice stát se podnikatelkou na vysoké pozici, postupem času to z mého pracovního nasazení vyplynulo samo. Hodnoty se mi nezměnily. Na prvním místě je stále rodina.“ (Jana) „Před mateřskou najít slušné zaměstnání, po mateřské kariérní růst.“ (Monika) 35
„Znatelné to bylo až v okamžiku, kdy druhé dítě začalo mluvit a odcizovalo se mně z důvodu, že jsem byla opět v práci 10-12 hodin. Mělo bližší vztah k jedné babičce, poněvadž hlídala již jen 1, což je málo, je opravdu nutné 2 babičky aby právě nepřerostl vztah babičky na maminku. V tom okamžiku jsem si uvědomovala hodnoty ženy-matky a musela jsem se rozhodnout, zda-li kariéru nebo rodinu. Ve stejném období začal i manžel více pracovat na své kariéře a byl také více v práci. Nebylo rodinného člověka, který by „zastřešoval“ rodinu.“ (Klára) „Když jsem odcházela na první mateřskou, byla jsem tak mladá, že jsem profesní rozvoj neřešila. Problémem bylo bydlení a péče o rodinu, živobytí… Kariéru jsem začala budovat až po revoluci, když byli synové starší.“ (Pavla) „Širší úhel vnímání životních hodnot a životní pokora.“ (Alena) „Že jako bych si to (kariéru) plánovala, to ne. Ale po druhém synovi jsem začínala v městě X a pak jsem … šla na konkurz do firmy Y a tam vlastně od té doby pokračuju. … takže takové to budování kariéry bylo kolem 35 let, když už kluci byli větší.“ (Blanka) „Určitě ano (změnil se hodnotový žebříček). Předtím, než jsem měla děti, tak samozřejmě práce bylo hodně, vzala hodně mého času, vlastně jsem byla úplně tou prací nadšená a veškerý svůj čas jsem věnovala práci a kariéře, velice málo zbylo pro volný čas, jen víkendy. A když jsem potom měla děti … a věděla jsem, že chci být dlouho doma a věnovat se dětem, … tak jsem hledala práci, která by nebyla tak náročná. Opravdu jsem věděla, že tu pozici, manažerské místo, nechci právě kvůli svým hodnotám, že nechci, aby moje děti byly vychovány úplně cizí osobou, takže jsem hledala opravdu úmyslně práci, která je flexibilnější a kde si vlastně můžu rozhodnout, kolik klientů vezmu nebo nevezmu. … A potom samozřejmě potřebujete nějakou podporu, nějakou pomoc, třeba manžel, který Vám může pomoct. … už nejsem připravená udělat cokoli pro tu kariéru a úspěch.“ (Daniela) Dále jsem se snažila zjistit, jestli je pro manažerky důležitější výše finančního ohodnocení nebo to, aby je práce bavila. Jestli upřednostňují možnost pracovního postupu nebo dobré pracovní vztahy a co je pro ně v současné době nejdůležitější. „Zažila jsem práci s vysokým finančním ohodnocením, která mne vůbec nebavila a nebylo mi v ní vůbec dobře. V současné době je pro mne nejdůležitější práce, ve kterém vidím smysl, je alespoň průměrně zaplacená. Momentálně odpočívám od většího kolektivu i osobních ambicí, které jsem si již naplnila a nepotřebuji je eskalovat někam dál.“ (Lucie) 36
„Důležitější je to, že mě práce baví. Pracovní vztahy jsou důležité, jelikož bez těch to nejde a trochu to pak závisí i na možnosti postupu. Nejdůležitější je zdraví a tudíž se mohu věnovat všem věcem, které mě baví – práce, koníčky, rodina… Všechno souvisí se vším, pokud člověka práce baví, je schopen ji dělat i za nižší plat, to, že člověka práce baví, ovlivňují i kolegové, šéfové….“ (Helena) „Důležitější je pro mě finanční ohodnocení, jelikož mám určité povinnosti ke svým dětem. V současné době je pro mě důležitá (po pracovní stránce) seberealizace.“ (Jana) „Po určité době již práce, která mě velmi bavila. Finanční ohodnocení bylo plynulou odměnou za dobrou práci. Možnost kariérního růstu v bankovnictví je, pokud jste dobrá, skvělá. Cca na 4 roky je pro mě rodina ještě na prvním místě a pak bych se chtěla vrátit do bankovnictví, pokud to ještě půjde a budu „ročníkově“ přijatelná. Je fajn pokud se podaří mít práci jako koníčka! Vřele všem doporučuji. Avšak pokud chcete být matkou, a dobrou matkou je to pro ženu velmi složité.“ (Klára) „Práce je pro mě zábavou a je dobře finančně ohodnocena. Důležité jsou dobré pracovní vztahy.“ (Pavla) „Důležité je, aby mne práce bavila. Pak jsou důležité i dobré pracovní vztahy. Spolupráce celého týmu na zadaném cíli.“ (Monika) „Jednoznačně Vás práce musí bavit. Musíte v sobě mít vnitřní motor a trvalou motivaci. Peníze motivací nejsou. Peníze jsou důležité, jsou osvobozující, ale prvoplánovitě “ to“ pro ně neděláte a ani nemůžete. Motivací je úspěch spojený se zajištěním živobytí pro x stovek zaměstnanců.“ (Alena) „Já si myslím, že když chce být člověk opravdu úspěšný, tak by měl dělat něco, co ho baví. Pokud nedělá to, co ho baví, tak do toho není zapálený a ani si nemyslím, že bude mít takový úspěch, když nedělá, co ho baví. Trávíme v práci strašnou spoustu hodin, a když děláte něco, co vás nebaví, tak si myslím, že nemůžete být úspěšný. I si myslím, že by se nedostal výš na manažerská místa, ….“ (Daniela) „Obojí. Ale asi těžko by člověk mohl být dennodenně osm hodin v práci, aby ho to nebavilo. A s lidmi, se kterými si nerozumí. Je jasné, že nevychází člověk s každým, to se ani nedá, ale musí to bavit. Ale samozřejmě to finanční ohodnocení je taky důležité.“ (Blanka)
37
Velice zajímavé odpovědi jsem získala na otázku „Co pro Vás znamenal úspěch před založením rodiny? Co pro Vás znamenal úspěch poté a co nyní?“ „Ačkoliv ještě nemám rodinu, dospěla jsem si k osobní definici úspěchu - být odborníkem v tom, co dělám; pracovat stále na sobě a vykonávat práci s nejlepším svědomím. Úspěch je pro mne spokojenost lidí, pro které něco dělám – učím, dávám konzultace.“ (Lucie) „Odpovím na první otázku – určitě je to něco, co mě ovlivňuje ve vazbě nad úvahami o založení rodiny (časové odkládání), a určitě je to i svým způsobem zavazující ve vztahu k tomu, když rodina přijde, že se budu chtít vrátit zpět do práce.“ (Helena) „Byla jsem mladá a úspěchem bylo pro mne dokončení VŠ, nyní splnění zadaného cíle.“ (Monika) „Úspěch je super záležitost, doporučuji všem pracovat na sobě a zažít ho. Jedná se o pocit intenzivně nabíjející a pro člověka-jedince velmi důležitý. Z výše uvedených důvodů (rodina, druhé dítě) jsem se vzdala bankovní kariéry a přešla na úřednickou manažerskou pozici a je to nesrovnatelné. Soukromá firma a státní sektor. Kromě toho, že setkání s politikou není o Vašich schopnostech a dovednostech, ale o straně, ke které máte blíže. Politika není úplně čistá záležitost a prorůstá do úřednických řad.“ (Klára) „Před založením rodiny jsem žádný pracovní úspěch neměla. Úspěch je pro mě důležitý, je hnacím motorem k další činnosti. Je možná víc než finanční ohodnocení.“ (Pavla) „Před založením rodiny si úspěch na mé současné kariérní úrovni neumím představit. Neměla jsem životní zkušenosti, nadhled, vyzrálost. Měla jsem sociální empatii, ale ta nestačí. Nyní mám nadhled, nyní mám zkušenosti, nyní mám ještě větší sociální empatii a zároveň správně nastavenou míru pro hodnocení lidí. Což neznamená, že nedělám chyby, ale je jich méně a neopakují se.“ (Alena) „To nevím, to asi nedokážu odpovědět. Tak asi v té době dostudovat a založit tu rodinu, mít práci. Taky to bylo v jiné době. Vyřešit si bydlení. A teď už hlavně, aby celá rodina byla zdravá. Že bych čekala nějakou další kariéru v práci, to už asi ne.“ (Blanka) „Úspěch, to pro mě znamenalo, že dělám něco, co mě baví, že jsem úspěšná, že ta práce je důležitá, že mám zpětnou vazbu, že to dělám dobře a že mám uznání. Já si myslím, že co pro mě znamená úspěch, se nezměnilo, že je to pořád totéž, ale když má člověk děti, tak záleží, jak moc je připraven se pro ten úspěch obětovat. Když jsem neměla děti, tak nebylo nic 38
jiného až tak moc důležitého, takže člověk by udělal cokoli, aby mohl pracovat, mít kariéru a úspěch. Když má člověk děti, tak možná ty priority se trošku změní a sem a tam si řeknu: „Je sedm hodin, já musím jít domů. Já tady nebudu déle.“ …, protože je pro nás rodina důležitá, takže my opravdu si sedneme každý den na snídani společně, snídáme s děckama a máme společnou večeři. Takže tohle to je pro mě důležité, tam nejsem až tak připravena obětovat cokoli.“ (Daniela) Paní Jana o tom dosud takto nepřemýšlela. Poslední dotaz se týkal ochoty přestěhovat se (i s celou rodinou), pokud by to vyžadovala práce. A pokud by se to týkalo partnera, jestli by byl jejich přístup jiný. „Nemám tak vysoké ambice, aby mi práce stála za změnu místa; alespoň v současné době bych raději zakotvila tam, kde jsem. V případě partnera bych byla ochotná se přestěhovat, kdy bych byla na MD a nepracovala bych.“ (Lucie) „V případě zajímavé nabídky bych byla ochotna se přestěhovat i s partnerem a v případě zajímavé nabídky partnera v zahraničí bych po čase, kdyby zjistil, že je to opravdu na delší dobu, byla ochotna se přestěhovat za ním.“ (Helena) „Tuto možnost jsem měla v okamžiku nabídky do Prahy, ale neučinila jsem tak.“ (Klára) „Ne, jsem konzervativní, mám ráda své přátele, město, dům.“ (Pavla) „Za prací bych se stěhovala bez jakýchkoli problémů. Vše mám jednodušší, rodinu již neřeším. V opačném případě bych problém viděla. Partner by musel být velmi tolerantní, anebo by musel získat zajímavou nabídku práce v dané lokalitě. Při našem českém konzervativním smýšlení určitě problém.“ (Alena) „Ne, teď už ne (bych se nepřestěhovala). Já si myslím, že by ani manžel nešel. V době, kdy se tyhle firmy (v zahraničí) kupovaly a zakládaly, tak tam vždycky šlo několik lidí, třeba do desítky, tak jako v té době třeba by mě to lákalo, i bych tam asi šla, ale teď už ne. Teď bych spíš řekla, že nějak i tím, jak kluci odešli, tak člověk má víc času na koníčky, což jsem předtím neměla. Nebo neměla, měla jsem, ale bylo to takové na hraně.“ (Blanka) „To (nabídka práce ze zahraničí) se může stát, ano. Nebráním se tomu, já si myslím, že mě taky hodně stěhovali, když jsem byla dítě, a pro ty děti… ano, může to být těžké ztratit kamarády nebo tak, ale na druhou stranu si myslím, že nějaký čas v zahraničí pro ty děti 39
může být velmi zajímavým, rozšíří si obzory, naučí se nový jazyk, takže tomuto bych nebyla určitě proti. Manžel by se taky nebránil se přestěhovat. Tady samozřejmě musí být rodina za jedno. Pokud nemáte podporu, tak to nejde.“ (Daniela) Paní Jana by se stěhování nebránila a paní Monika také ne. Pokud by se to týkalo partnera, nebylo by to pro ně jiné - přestěhovaly by se také.
7. Shrnutí a ověření předpokladů Výsledky výzkumu ukazují, že ženy zvládají skloubení rodinného a profesního života velice dobře v situaci, kdy mají zázemí a mohou se spolehnout na svého partnera, který jim pomáhá. Některé z oslovených žen využívaly pomoc s hlídáním dětí ze strany externích poskytovatelů těchto služeb - paní na hlídání. Jediný problém byl pocit, že jejich dítě vychovává někdo jiný. Jenže jinou možnost, než sehnat hlídání externě, neměly. Většina respondentek se však snažila vykrýt veškerý čas, který byl třeba pro péči o děti, sami s manželem/partnerem nebo začlenily do hlídání své rodiče, převážně matky-babičky. Zároveň je ale třeba zdůraznit, že pět dotazovaných žen zakládalo rodinu a bylo na mateřské a rodičovské dovolené ještě předtím, než se dostaly na současnou pozici. Tehdy pracovaly jako řadové zaměstnankyně, lze tedy předpokládat, že měly více volného času, než mají nyní, a pracovní nároky nebyly tak vysoké. Ze strany partnera je důležitá nejen podpora, ale i schopnost domluvit se na dalším plánování kariéry jich obou. Pokud by jeden z nich velmi usilovně pracoval na své kariéře, pravděpodobně zbude péče o děti a o domácnost na tom druhém. Ten pak musí, alespoň na nějaký čas, svoji kariéru částečně obětovat. Mohu tedy potvrdit první předpoklad, že ženy-manažerky dokážou dobře skloubit rodinný a profesní život. I když s určitou mírou pomoci, kterou většinou představuje partner/manžel. Druhý předpoklad se týkal přístupu zaměstnavatelů oslovených žen vůči mateřství a péči o děti. Snažila jsem se zjistit, jestli je jejich postoj vstřícný a jaké možnosti ženám, které chtějí mít děti, nabízí. S tímto souvisela i otázka, jak brzo po narození dítěte se manažerky vracely zpět do zaměstnání. Bohužel, většina z oslovených žen (kromě paní Daniely a Kláry) nebyla v té době na manažerské pozici, tedy poskytnuté informace s uvedeným předpokladem nesouvisí.
40
Paní Daniela, která již byla na vysoké manažerské pozici, postoj zaměstnavatele ohodnotila kladně, protože jí tehdy umožnil práci na určitých projektech, které mohla dělat z domova. Navíc měla možnost si sama určit, na kolika projektech chce pracovat. Paní Klára uvádí také dobrou zkušenost. Na mateřské dovolené byla 5 měsíců, během nichž jí zaměstnavatel držel současnou pozici a po návratu jí dokonce nabídl pozici ještě vyšší. To vše však díky dobrému jménu, které si ve firmě vytvořila. Co se týče flexibilnějších režimů, které by mohly jako ženy na mateřské využívat, dotazované uváděly, že tehdy (za totality) nic takového neexistovalo. Naopak v současných pozicích by pro ně nebyl problém odejít na mateřskou, zaměstnavatel by je buď podpořil jako v případě paní Aleny, nebo by nechal rozhodnutí, zda pracovat či ne i při mateřské dovolené čistě na nich. Určité možnosti na straně zaměstnavatele, jak lépe skloubit mateřství a práci, uváděly téměř všechny manažerky. Můžeme tedy potvrdit i druhý předpoklad, že postoj zaměstnavatelů žen na vysokých pozicích je vstřícný, co se týče mateřství a péče o děti. Třetí předpoklad, jestli je u žen trend dosáhnout určitého kariérního postupu a vyšší pozice předtím, než založí rodinu, nemohu potvrdit ani vyvrátit. Jak je již uvedeno výše, většina žen, které se mnou spolupracovaly, měla děti před rokem 1989 a v tehdejší době nebyla taková možnost osobního rozvoje, kariéry ani postupu na vyšší pozice. Výjimku tvoří paní Daniela, která odcházela na mateřskou dovolenou, když dosáhla určitého kariérního postupu a byla na vysoké pozici. Jak ale uvedla, nebyl to ale její plán, nýbrž to vyplynulo ze situace, ve které se právě nacházela. Stejně to popsala i paní Klára, která na druhou mateřskou odcházela také z vyšší pozice. Ukázalo se, že po založení rodiny se změnil hodnotový žebříček, což potvrzuje předpoklad číslo čtyři. V některých případech se na prvních místech objevily hodnoty jako životní pokora nebo kariérní růst. Většina manažerek ale uvedla, že je pro ně nyní velmi důležitá rodina, čas strávený s blízkými lidmi a že práce není na prvním místě. I když by nerady o svoji práci přišly, hlavně z důvodu seberealizace a protože je práce baví, nechtějí kvůli kariéře obětovat úplně všechno.
41
ZÁVĚR Tato bakalářská práce měla za cíl zhodnotit situaci žen v manažerských pozicích z pohledu slaďování profesního a rodinného života. V současné době, kdy si více a více zaměstnavatelů uvědomuje, že hlavní díl úspěchu společností záleží právě na lidech a jejich vědomostech, je vidět snaha o zlepšení situace pro všechny skupiny zaměstnanců včetně žen, které se rozhodnout skloubit výchovu dětí a práci. Můžeme říct, že čím vyšší pozice, tím více možností, jak tyto dva „životy“ skloubit a nalézt rovnováhu mezi výchovou dětí a snahou zůstat stále aktivní v pracovním procesu a na pracovním trhu. Zaměstnavatelé vědí, že nalézt a zaučit nového člověka místo ženy, která odchází z vysoké pozice na mateřskou dovolenou, je velice nákladné, a proto jsou více ochotní, pokud o to manažerka stojí, nalézt řešení vyhovující oběma stranám, což bývá určitá varianta omezení pracovní náplně. Buď práce z domu, nebo například poloviční úvazek. Díky zkušenostem žen, které se mnou spolupracovaly na výzkumu, se ukázalo, že v současné době je nejčastější alternativou pro manažerky-matky práce z domu. V české společnosti jsou poměrně silně zakořeněné představy o tom, jak má vypadat spokojená rodina, i když takové rozdělení rolí už dávno nefunguje. Předpoklad, že muž se stará o finanční zabezpečení rodiny a žena jen pečuje o domácnost a o děti, už dávno neplatí. V současné době je v naprosté většině rodin běžné, že pracuje muž i žena, protože z jednoho platu není možné vyjít. Tato forma, kdy pracuje pouze jeden z páru, je využívána nejčastěji v těch rodinách, kde jeden partner vydělává výrazně více než druhý a zároveň je třeba zajistit péči o děti. Pokud bychom výše uvedené vztáhli na vysoce postavené ženy, existuje možnost, že na rodičovskou dovolenou nastupuje muž místo matky dítěte. Tato situace je zatím však velmi zřídka k vidění. Vysoce postavené ženy s tím nemívají problém, ale muži se většinou roli „muže v domácnosti“ brání. Nedílnou součástí harmonizace profesního a rodinného života je spolupráce obou partnerů/manželů. To není žádným překvapením, protože toto platí obecně pro většinu populace, nejen pro vrcholové pracovníky. V každé domácnosti, kde žije společně více lidí, je nutné koordinovat činnosti tak, aby se každý jednotlivec mohl věnovat tomu, co ho baví, ale zároveň i svým povinnostem. Je nutná velká dávka tolerance, aby mohlo fungovat soužití vysoce pracovně aktivní ženy na řídící pozici s mužem, který může zastávat stejně náročnou práci a přitom ještě vychovávat děti. Dle mých zjištění se ženy neobejdou bez pomoci ze
42
strany otce dětí/partnera, popřípadě třetí osoby, pokud chtějí pracovat na takto náročné pozici a zároveň být dobrou matkou. Uvědomuji si limity svého zkoumání i to, že výsledky provedeného výzkumu nelze brát jako určující pro celou skupinu žen-manažerek, natož celé společnosti. Účelem práce však bylo učinit alespoň základní pohled do dané problematiky, která není příliš medializovaná ani přesto, že je a bude vzhledem k rostoucímu počtu žen v manažerských pozicích, stále více aktuální.
43
POUŽITÁ LITERATURA A ZDROJE Literatura: 1. BERANOVÁ, Michaela. Vztah mezi rodinným životem a pracovní kariérou manažerek. Brno, 2010. 106 s. Diplomová práce na Fakultě sociálních studií Masarykovy univerzity. Vedoucí diplomové práce Blanka Plasová. 2. BUDWAY-STROBACH, Vera M. Co si myslíte o...? Jaké je podle vás ideální zastoupení žen ve vedení podniků a proč? Rovné příležitosti do firem. Čtvrté speciální vydání. Praha: Gender Studies, o.p.s., 2010. 3. DUDOVÁ, R., KŘÍŽKOVÁ, A., FISCHLOVÁ D. Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0732-8. 4. FISCHLOVÁ, D., GAZDAGOVÁ, M. Možnosti a bariéry prosazení žen a mužů v managementu: šetření na personálních agenturách: moderní společnost a její proměny: gender v managementu. Praha: VÚPSV, 2005, ISBN 80-239-7462-9. 5. GAZDAGOVÁ, M., FISCHLOVÁ, D. Sondáž postojů zaměstnavatelů k uplatnění žen v managementu a zkušeností s nimi (kvalitativní šetření s vybranými reprezentanty zaměstnavatelů). 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0731-X. 6. JANACHOVÁ DOLEŽALOVÁ, Alexandra. Matky dětí do deseti let se ve velké míře setkávají s diskriminací. Rovné příležitosti do firem. Čtvrté speciální vydání. Praha: Gender Studies, o.p.s., 2010. 7. KEIL, M. a kol. Diversity Management, Vzdělávací manuál, International Society for Diversity Management, 2007. 8. KŘÍŽKOVÁ, Alena. Životní strategie manažerek: případová studie. 1. vyd. Praha: Sociologický ústav Akademie věd České republiky, 2002, Sociological papers. ISBN 80733-0031-1. 9. SOKAČOVÁ, Linda. Ženy v řídících pozicích. Praha: Gender Studies, o.p.s., 2005, ISBN 80-865-2013-7. 10. VLACH, Jan a kol. Gender v managementu: vyhodnocení analýz a návrhy na opatření z projektu Gender v managementu č. 1J046/05 - DP 1 realizovaného v rámci programu Ministerstva práce a sociálních věcí Moderní společnost a její proměny. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2008, ISBN 978-807416-003-5.
Internetové zdroje 11. Český statistický úřad. Gender: základní pojmy. [online]. [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/cizinci.nsf/kapitola/gender_pojmy 12. Český statistický úřad. Změny v zaměstnanosti v České republice v porovnání s ostatními zeměmi EU. [online]. [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://czso.cz/csu/csu.nsf/ainformace/76C00036D869
44
13. Gender management: Jak může zaměstnavatel usnadnit rodičovskou dovolenou a pomoci skloubit mateřství s prací. [online]. [cit. 2012-04-21]. Dostupné z: http://management.gendernora.cz/index.php?page=documents&uid=DC0017&chapter=3 14. HORÁKOVÁ, Naděžda. Co je pro nás v životě důležité? [online]. Praha: Sociologický ústav AV ČR, v.v.i., 2005. [cit. 2012-04-22]. Dostupné z: http://www.cvvm.cas.cz/upl/nase_spolecnost/100045s_horakova-hodnoty.pdf 15. KÁBRHELOVÁ, Lenka. Proč stále chybějí ženy ve vedoucích pozicích?. [online]. [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.bbc.co.uk/czech/indepth/story/2004/11/041108_omnibus_glass_ceiling.shtml 16. KŘÍŽKOVÁ, A., HAŠKOVÁ, H. Průzkum veřejného mínění o postavení žen na trhu práce. [online]. [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/files/clanky/957/zprava.pdf
45
SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Údaje o respondentkách ……………………………………………… 21
46
