Vysoká škola ekonomická v Praze. Bakalářská práce Adéla Kopecká

Vysoká škola ekonomická v Praze

Bakalářská práce

2014

Adéla Kopecká

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management

Bakalářská práce

Získávání a výběr zaměstnanců ve společnosti XYZ 2014

Autor bakalářské práce:

Adéla Kopecká

Vedoucí bakalářské práce:

PhDr. Marcela Palíšková, Ph.D.

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Získávání a výběr zaměstnanců ve společnosti XYZ“ vypracovala samostatně.

Použitá literatura a podkladové materiály jsou v příloze seznamu literatury.

V Praze dne:

Podpis:

Poděkování

Tímto bych ráda poděkovala paní PhDr. Marcele Palíškové, Ph.D. za cenné připomínky a odborné konzultace za dobu celé přípravy mé bakalářské práce.

Název bakalářské práce: Získávání a výběr zaměstnanců ve společnosti XYZ Abstrakt: Tato bakalářská práce se zabývá procesem získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti XYZ. Práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. Teoretická část přináší základní poznatky týkající se získávání a výběru zaměstnanců. Postupně se zabývá popisem a specifikací volného pracovního místa, identifikací zdrojů, metodami získávání zaměstnanců a uveřejněním nabídky zaměstnání. Praktická část přibližuje získávání a výběr zaměstnanců ve společnosti XYZ. V závěru jsou procesy získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti XYZ zhodnoceny, porovnány s teoretickou částí a navrhnuta řešení ke zlepšení procesu získávání a výběru zaměstnanců. Klíčová slova: získávání zaměstnanců, výběr zaměstnanců, řízení lidských zdrojů

Title of the bachelor´s Thesis: Recruitment and selection of employees in organization XYZ Abstract: The Bachelor´s Thesis focus on the process of recruitment and selection of employees in organization XYZ. The thesis is divided into theoretical and practical part. The theoretical part provides basic information regarding the recruitment and selection of staff. Gradually deals with the description and specifications of the vacancy, identification of sources, methods of recruitment and publication of job offers. Practical part describes recruitment and selection in organization XYZ. The processes of recruitment and selection of employees in organization XYZ are compared with the theoretical part at the end of Bachelor. Keywords: The recruitment process, The Employees selection process, Human Resource Management

Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 7 I.

Teoretická část .................................................................................................................... 8

1.

Získávání zaměstnanců ...................................................................................................... 9

2.

1.1

Popis a specifikace volného pracovního místa ............................................................ 9

1.2

Identifikace zdrojů ..................................................................................................... 11

1.3

Metody získávání zaměstnanců ................................................................................. 13

1.4

Uveřejnění nabídky zaměstnání................................................................................. 17

1.5

Dokumenty požadované od uchazečů ....................................................................... 17

Výběr zaměstnanců .......................................................................................................... 19 2.1

Předvýběr zaměstnanců ............................................................................................. 19

2.2

Proces výběru zaměstnance ....................................................................................... 20

2.3

Metody výběru zaměstnanců ..................................................................................... 21

2.4

Hodnocení procesu získávání zaměstnanců .............................................................. 24

II.

Praktická část .................................................................................................................... 25

3.

Charakteristika společnosti............................................................................................... 26

4.

5.

3.1

Charakteristika personálního oddělení ...................................................................... 26

3.2

Počet zaměstnanců a náklady personálního oddělení ................................................ 26

Získávání zaměstnanců .................................................................................................... 27 4.1

Identifikace potřeb ..................................................................................................... 27

4.2

Popis a specifikace volného pracovního místa .......................................................... 28

4.3

Identifikace zdrojů při získávání zaměstnanců .......................................................... 29

4.4

Metody získávání zaměstnanců ................................................................................. 30

Výběr zaměstnanců .......................................................................................................... 37 5.1

Předvýběr ................................................................................................................... 37

5.2

Proces výběru zaměstnanců ....................................................................................... 38

5.3

Metody výběru zaměstnanců ..................................................................................... 40

5.4

Rozhodnutí o výběru ................................................................................................. 45

5.5

Hodnocení procesu výběru zaměstnanců ve společnosti XYZ.................................. 46

Závěr......................................................................................................................................... 48 Literatura a zdroje .................................................................................................................... 49 Seznam příloh ........................................................................................................................... 50

6

Úvod Tématem této bakalářské práce je získávání a výběr zaměstnanců z hlediska teoretických poznatků a jejich porovnání s praxí personálního oddělení firmy XYZ. Personalistika je jedním z klíčových prostředků, sloužících k plnění cílů podniku. Pro efektivní fungování každé organizace je nezbytně nutné mít schopné a loajální zaměstnance, kteří disponují nejen požadovanými odbornými znalostmi, ale v rámci dosažení komplexních cílů podniku jsou též schopni týmové spolupráce. Pro plnění stávajících i plánovaných činností je potřeba zaměstnancům vytvořit komunikativní a vstřícné pracovní prostředí, pomocí různých benefitů podporovat pracovní výkon, týmovou spolupráci a další vzdělávání zaměstnanců. Získávání a výběr pracovníků spadá do širší oblasti personální činnosti. Agenda personalistů také obsahuje specifikování pracovních míst, plánování počtu zaměstnanců, jejich přijímání do pracovního poměru, evidenci od nástupu až do ukončení pracovního poměru, mzdovou politiku firmy, péči o zaměstnance a jejich motivování. Cílem této bakalářské práce je provedení analýzy procesu (systému) získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti XYZ a porovnání těchto reálných firemních procesů s teoretickými východisky. Na základě této analýzy a pomocí metody srovnání budou tyto procesy vyhodnoceny a budou identifikovány jejich silné a slabé stránky. Výsledkem bude návrh opatření, jejichž realizace by měla vést ke zvýšení účinnosti systému získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti XYZ. Významným zdrojem informací, zejména pro praktickou část, byly rozhovory s pracovníky personálního oddělení společnosti XYZ. Bakalářská práce popisuje činnost personalistů ve společnosti XYZ a ukazuje, jak v této společnosti probíhá náborový proces. Zaměřuje se na zdroje a metody k získávání a výběru uchazeče. Tato práce také ukazuje přibližné náklady na personální oddělení a fluktuaci zaměstnanců za rok 2013 ve společnosti XYZ. Bakalářská práce je rozdělena do čtyř částí, a to části úvodní, část teoretickometodologické, část praktické a závěru. Teoretická část definuje základní termíny týkající se získávání a výběru zaměstnanců. Postupně se zabývá popisem a specifikací volného pracovního místa, identifikací zdrojů, metodami získávání zaměstnanců a uveřejněním nabídky zaměstnání. Praktická část přibližuje získávání a výběr zaměstnanců ve společnosti XYZ v praxi.

7

I.

Teoretická část

1. Získávání zaměstnanců Získávání zaměstnanců spadá do širšího prostředí personalistiky. Ve své podstatě se jedná o proces, jehož cílem je oslovení a přilákání přiměřeného počtu vhodných kandidátů na obsazení volného pracovního místa v organizaci, a to v odpovídajícím čase a s vynaložením optimálních nákladů. Jedná se o komplex činností, označovaných jako nábor pracovníků, v některých společnostech jako "staffing", tedy formování pracovní síly. 1 Prvním krokem je identifikace počtu volných pracovních míst a stanovení kategorie požadovaných pracovníků. V tomto bodě obvykle personalisté vycházejí z plánu lidských zdrojů dané firmy. Dále je nutno analyzovat charakter volné pozice z hlediska náplně a kvalifikačních kritérií práce a z toho vyplývajících požadavků na pracovníky. Následuje rozhodnutí, na kterou oblast zdrojů se personalisté zaměří. Možností je výběr z nabídky stávajících zaměstnanců nebo oslovit pracovní síly mimo danou organizaci. Zde je třeba brát v úvahu požadovanou kvalifikaci, praxi, specifické dovednosti a schopnosti budoucích pracovníků a schopnost začlenit se do pracovního kolektivu. 2 V následné fázi procesu je nutno zvolit vhodnou metodu nebo kombinaci metod s cílem oslovit optimální počet vhodných zájemců. Pokud personalisté osloví příliš úzký okruh uchazečů, je zde riziko nižší pravděpodobnosti nalezení nejlepšího kandidáta. Na druhé straně, pokud je ale přilákáno příliš mnoho zájemců, z nichž mnoho bude následně odmítnuto, hrozí firmě ztráta dobrého jména. Firma v tomto případě také obětuje mnoho času a vynaloží nemalou část svých nákladů. Při zveřejňování nabídky volného místa musí personalisté pečlivě formulovat obsah a podmínky práce na dané pozici a požadavky na budoucího pracovníka. V rámci komunikace s uchazeči je potřeba získat i poskytnout co nejvíce informací, které jsou dále použity ve výběrovém řízení. 3 Proces získávání zaměstnanců je komplexní postup, jehož příprava a úspěšnost realizace zásadně ovlivňuje kvalitu přijatých zaměstnanců.

1.1 Popis a specifikace volného pracovního místa Popis pracovního místa poskytuje základní informace o volném pracovním místě a základních požadavcích na zaměstnance na této pozici a specifikace následně popisuje jednotlivé aspekty pracovního místa a konkretizuje požadavky na obsazení volné pozice.

1

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-726-1033-3. 2

ARMSTRONG, Michael. Personální management: základy moderní personalistiky. 1. vyd. Praha: Grada, 1999. ISBN 80-716-9614-5. 3

ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada, 2012. ISBN 978-80-2474151-2.

9

V souvislosti s popisem volného pracovního místa je nutno rozhodnout jaký druh pracovního poměru je pro danou pozici nejvhodnější. Variantou je poměr na dobu neurčitou, pracovní poměr se zkrácenou pracovní dobou, dohoda o pracovní činnosti či dohoda o provedení práce. Existuje i možnost zajistit práci dodavatelských způsobem.4 Dalším krokem bývá provedení detailní analýzy pracovního místa, jako základu pro získávání vhodného profilu kandidátů, případné identifikace pro vzdělávání nových pracovníků nebo hodnocení jejich pracovního výkonu. Analýzou rozumíme upřesnění a uspořádání informací o obsahu, účelu a organizačních faktorech práce a z toho vyplývajících požadavcích na obsazení pracovní pozice a následných faktorech osobního rozvoje a motivace. Analýza pracovního místa obsahuje:   



analýzu role, která shromažďuje informace týkající se úlohy, kterou má zaměstnanec plnit na daném pracovním místě, analýzu vlastností, jež definuje vlastnosti, které zaměstnanci umožní být na dané pozici efektivní, analýzu znalostí, která definuje předpoklady pracovníka nezbytně nutné k tomu, aby přispěl k úspěšným ekonomickým výsledkům společnosti. Zde je důležité tyto požadavky správně nastavit, aby nedošlo k nadhodnocení nebo podhodnocení požadavků vzhledem k dané pracovní pozici. Má se za to, že podhodnocení požadavků má stejné negativní důsledky jako nadhodnocení, analýzu kompetence, které ovlivňují pracovní výkon.

Analýza pracovního místa probíhá prostřednictvím sběru údajů a následného ověřování informací formou dotazníků a rozhovorů, seznamů otázek nebo kontrolních seznamů. Častou metodou je sedmibodový model, který obsahuje fyzické vlastnosti, vědomosti, všeobecnou inteligenci, zvláštní schopnosti, zájmy, dispozice a okolnosti. Dalším častým modelem je pětistupňový model, zahrnující vliv na ostatní, získanou kvalifikaci, vrozené schopnosti, motivaci a emocionální uspokojení ze své práce.5 Na základě provedené analýzy pracovního místa jsou také často vytvářeny formuláře pracovních míst, a to s uvedením názvu pracovního místa, útvaru, termínu, od kterého má být volné místo obsazeno, jména nahrazovaného pracovníka, platové podmínky, přímý nadřízený, v případě otevření nového pracovního místa pak zdůvodnění navýšení pracovníků. Je zde též uvedena pracovní doba, délka dovolené, případně nutnost služebních cest, zaměstnanecké

4

ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada, 2012. ISBN 978-80-2474151-2. 5

ARMSTRONG, Michael. Personální management: základy moderní personalistiky. 1. vyd. Praha: Grada, 1999. ISBN 80-716-9614-5.

10

výhody apod. V této specifikaci jsou též uvedeny požadavky na zaměstnance, o kterého společnost usiluje. Týkají se jeho kvalifikace, zkušeností, dovedností, znalostí, schopností a vlastností. Výše uvedený popis je charakteristický hlavně pro větší korporace. 6 Požadované znalosti mohou být podle charakteru práce technické, odborné, administrativní či organizační nebo jazykové. Personalisté požadují též konkrétní dovednosti pro určené pracovní místo, například práce na určitém typu stroje nebo zařízení, znalost textových editorů, přesvědčovací schopnosti, také jsou zaevidovány požadavky na zkušenosti a postoje, získané v průběhu minulého profesního života. Důležité jsou i měkké prvky, jako iniciativnost, schopnost týmové práce či schopnost samostatné práce. 7 Specifikace volného pracovního místa obsahuje i zvláštní požadavky, například nutnost nočních směn nebo fyzická kondice. 8 Všechny tyto informace by měly být co nejpřesněji definovány, neboť v dalším kroku se stanou součástí nabídky konkrétního zaměstnání a dále se s nimi pracuje v kroku předvýběr a výběr zaměstnanců. Popsání a specifikace volného pracovního místa je časově a administrativně náročné, avšak nezbytné v procesu hledání nových zaměstnanců. Správné nastavení této fáze vede k úzkému zacílení potřeb organizace a odstraňuje řadu neefektivit celého náborového procesu. Dalším krokem je identifikace zdrojů k získávání potenciálních uchazečů.

1.2 Identifikace zdrojů Identifikace potenciálních zdrojů zaměstnanců vychází z odhadu současné a budoucí potřeby obsazení pracovních míst. Zdroje jsou členěny na externí a interní, tzn., že jde o orientaci buď na vlastní zaměstnance, nebo o externí nábor pracovních sil. Každý z těchto způsobů má své výhody, ale také nedostatky.

1.2.1 Interní zdroje Základní výhodou pro získávání pracovníků z vnitřních zdrojů je dlouhodobá znalost schopností svých zaměstnanců a z toho vyplývající možnost lepšího posouzení vhodnosti jejich umístění na novou pracovní pozici. 9

6


THOMSON, Rosemary. Řízení lidí: Managing people. 1. vyd. Praha: ASPI, 2007. ISBN 978-80-7357-267-9.

8


11

Vzhledem k tomu, že zaměstnanec je již zvyklý na pracovní prostřední společnosti, a zároveň zná své kolegy, tak zde odpadá období adaptace na nové pracovní prostředí. Naopak, tento fakt je nevýhodou pro použití externích zdrojů. Orientace na vnitřní zdroje přispívá k lepší motivaci stávajících zaměstnanců a vede k budování větší loajality ke společnosti. Nevýhodou výběru zaměstnanců z vnitřních zdrojů je omezený počet vhodných kandidátů. To ve své podstatě může znamenat riziko povyšování nevhodných pracovníků, jinými slovy, lidí s omezenými nebo nevhodnými pracovními schopnostmi. Následkem je také reálné nebezpečí, že takovýto zaměstnanec nepřinese na nové pracovní místo inovativní myšlenky a přístupy. Další nevýhodou je stupňování nezdravé rivality mezi zaměstnanci, což nepřispívá k tvůrčímu klimatu na pracovišti a komplikuje plnění cílů společnosti. Při výběru zaměstnanců z vnitřních zdrojů se používá inzerce na intranetu, místní vývěsce nebo nástěnce, doporučení stávajícího zaměstnance, přímé oslovení či rozeslání nabídky elektronickou poštou.

1.2.2 Externí zdroje K získání zaměstnanců z externích, tedy vnějších zdrojů, je nutno zaujmout uchazeče z oblasti mimo danou společnost. To znamená, že je potřeba oslovit širší trh práce, nezaměstnané evidované na úřadech práce, studenty, důchodce, ženy v domácnosti, případně zahraniční zdroje. Výhodou získávání zaměstnanců z externích zdrojů je širší možnost výběru, přísun nových myšlenek a přístupů do firmy, udržování zdravě konkurenčního prostředí. V případě potřeby vysoce kvalifikovaných odborníků může být pro firmu rychlejší a levnější oslovit pracovníky z externích zdrojů než zvyšovat kvalifikaci vlastních pracovníků. Nevýhody této metody jsou časová náročnost na obsazování pracovních míst, potřeba delšího období na adaptaci a orientaci nových pracovníků a často neadekvátní požadavky na výši platu. Ve firmě může též docházet k nežádoucímu blokování profesního postupu dlouholetých zaměstnanců, což může vést k jejich vyšší fluktuaci. V případě nutnosti získat pracovníky ze zahraničí dochází k navyšování nákladů na jejich oslovení, což komplikuje situaci, zejména menším a středním firmám. Získávání zaměstnanců z externích zdrojů probíhá prostřednictvím personálních agentur, webových stránek firmy, úřadu práce, pracovních serverů, pomocí inzerátů a vývěsek. 10 Po ujasnění zdrojů se personalisté soustředí na stanovení metod získávání zaměstnanců.

9


10

MAYEROVÁ, Marie. Moderní personální management. 1. vyd. Jinočany: H+H, 2003. ISBN 978-808-6022659.

12

1.3 Metody získávání zaměstnanců Pokud je ve společnosti potřeba obsadit volné pracovní místo, personalisté se snaží zvolit vhodnou metodu, nebo kombinaci metod s cílem oslovit dostatečný počet vhodných kandidátů. 11 Škála metod získávání zaměstnanců je poměrně široká a rozhodnutí personalistů o jejich použití se odvíjí od typu pracovního místa, od časových a finančních možností, jež má společnost k dispozici. Záleží též na pověsti zaměstnavatele, zájmu uchazečů, nebo úrovni požadavků na určitou pracovní pozici. Hlediskem, které je třeba zvážit, je také orientace firmy na vnitřní nebo vnější zdroje. Nejpoužívanějšími metodami je inzerce na internetu a intranetu, spolupráce s personálními agenturami, prezentace na pracovních veletrzích. V následující podkapitole jsou uvedeny i méně časté metody získávání pracovníků a současné trendy v této oblasti personalistiky.

1.3.1 Internet Použití této metody je nejrozšířenější pro svou rychlost a možnost oslovení širokého pole zájemců. 12 Role internetových stránek má vzrůstající tendenci i díky jejich oboustrannému využití, to znamená, že slouží jak zaměstnavatelům, poptávajícím nové pracovníky, tak i profesionálům se zájmem o novou pracovní pozici. Internetové stránky se využívají nejen k prezentaci, ale i k zasílání elektronických dotazníků a životopisů. Výhodou této metody jsou kromě rychlosti i nízké náklady, umožňující oslovení a komunikaci i se zahraničními zájemci. 13 Nevýhodou internetového vyhledávání pracovníků je požadavek na počítačovou výbavu a jisté uživatelské dovednosti, což z jeho využití vylučuje určitou skupinu zájemců o zaměstnání. Nejvýznamnější a nejvíce používané portály pro získávání zaměstnanců jsou:  

11

www.jobs.cz, www.prace.cz.


12

DALE, Margaret. Vybíráme zaměstnance: základní znalosti personalisty. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1522-0. 13


13

Tyto portály jsou propojené a oba vlastní jeden majitel, a to společnost LMC, s.r.o. Uvedené internetové stránky nenabízejí pouze práci na plný úvazek, ale také různé jednorázové nebo dlouhodobé brigády.

1.3.2 Tisk, rozhlas, televize Společnost se může snažit získat zaměstnance pomocí inzerce v odborných i neodborných novinových titulech nebo v časopisech. Je možno využít též rozhlas, regionální nebo celostátní vysílání televize. Při hledání pracovníků hlavně na nižší pracovní pozice se tisknou plakáty, cedule a letáky, které se distribuují přímo v ulicích měst a na venkově, vyvěšují se na veřejných místech a vkládají do poštovních schránek. Tak je zajištěno oslovení velkého počtu potenciálních zaměstnanců. Nevýhodou tohoto systému jsou vysoké náklady na uveřejnění a omezený prostor pro uvedení požadovaných informací. 14

1.3.3 Personální agentury a „lovci hlav“ Další možností pro nalezení kandidáta na volné pracovní místo je „outsorsovat“ tuto službu pomocí personální agentury. Agentura zveřejní nabídku zaměstnání podle popisu volného pracovního místa a provede výběr uchazečů. Tato metoda sice firmám ušetří čas a problémy spojené s procesem získávání a výběru zaměstnanců, je však spojena s vysokými vedlejšími náklady. Další případnou nevýhodou je riziko výběru nevhodného uchazeče vyplývající z nedostatečného pochopení požadavků zadavatelské firmy. 15 „Lovci hlav“ tzv. „headhunters“ se zaměřují na vyhledávání kandidátů na pozice ve středním a vrcholovém managementu. Tato metoda získávání pracovníků nevyužívá inzerce, ale je založena na systému sítě kontaktů. Na konci procesu zadavatel obdrží seznam jmen vhodných a již ověřených kandidátů. Tím se zvyšuje šance úspěšnosti výběru nového pracovníka.16 Tento způsob výběru zaměstnanců je velmi složitý a pro zadávající firmu značně nákladný.

14



16

KLEIBL, Jiří. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-717-9389-2.

14

1.3.4 Spolupráce s jinými institucemi Společnost, která se snaží obsadit volné pozice, může také hledat nové uchazeče v evidenci úřadu práce nebo mezi studenty středních a vysokých škol. Výhodou spolupráce s úřadem práce je jeho zaměření jak na podniky poptávající pracovní sílu, tak na potenciální zaměstnance. Tímto způsobem se daří obsazovat především nižší pracovní pozice. Společnosti preferující talentované uchazeče bez předchozí praxe a vyhledávají perspektivní pracovníky již na školách. Proto se především bohaté a známé firmy zúčastňují veletrhů pracovních příležitostí, inzerují volná pracovní místa prostřednictvím propagačních letáků a brožur, organizují různé přednášky a školení a studentům především posledních ročníků nabízejí stáže. Předpokladem je, že pokud se student ve firmě osvědčí ještě během studia, zůstane ve společnosti působit i nadále. Nevýhodou tohoto způsobu bývají nedostatečné zkušenosti uchazečů.

1.3.5 Samostatná aktivita uchazečů Nebývá výjimkou, že se uchazeči hlásí na pracovní místa sami. Jde o prestižní, dobře placená zaměstnání v podnicích s dobrou pověstí. Uchazeč v tomto případě zašle firmě, v které má zájem pracovat, životopis, případně i motivační dopis s dotazem na volné pracovní místo. Předpokládá se, že toto požadované pracovní místo není právě volné, nicméně personalisté údaje možného zaměstnance zaevidují pro eventuální pozdější použití v případě uvolnění předmětné pozice. Toto je z hlediska zaměstnavatele pasivní metoda získávání zaměstnanců, jejíž výhodou je ušetření nákladů na inzerci. Nevýhodou může být úzké spektrum uchazečů a rozhodně není možno počítat s plynulostí jejich nabídek. 17

1.3.6 Jiné metody oslovení Jinou metodou oslovení je doporučení současného zaměstnance. Zaměstnavatel prostřednictvím intranetu, e-mailu nebo vývěsky na podnikové nástěnce informuje pracovníky o uvolněném pracovním místě, případně o finanční odměně tomu zaměstnanci, jež se zaslouží o nalezení vhodného kandidáta. Na základě tohoto oznámení zaměstnanci doporučují uchazeče z řad své rodiny, přátel či bývalých kolegů. Ve srovnání s uvedenými způsoby získávání zaměstnanců je tato metoda nejlevnější a díky referencím i velice efektivní. Skýtá však riziko vytváření zájmových skupin a následných komunikačních problémů v týmu.

17


15

V případě získávání zaměstnanců na klíčové pracovní pozice existuje možnost přímého oslovení vybraného kandidáta. Jde většinou o snahu získat pracovní sílu od konkurence, což způsobuje zhoršení vztahů s konkurenčním podnikem. 18

1.3.7 Současné trendy v získávání zaměstnanců Sociální sítě „Sociální sítě v oblasti náboru zaměstnanců hrají velmi podstatnou roli, protože jde o zdroje unikátních informací, které není možné získat nikde jinde“, říká Hana Rumíšková, konzultantka Advanced Search Technology. 19 Více než 22 milionů zaměstnanců v Americe našlo svou práci přes sociální sítě. Češi tento trend následují a stále více firem hledá své potenciální zaměstnance přes sociální sítě. Nejoblíbenější jsou v této oblasti Linkedin. Prostřednictvím tohoto nástroje hledá práci 73 % lidí, prostřednictvím Facebooku hledá práci 20 % lidí a prostřednictvím Twitteru hledá práci 7 % lidí. Tyto informace jsou vyznačeny v Příloze č. 1 Workflow Dnešním trendem v personálním řízení je také aplikace workflow, kdy existuje možnost přístupu pro zaměstnance do vnitřní databáze firmy pomocí tabletu či mobilního telefonu. Sdílené aplikace Sdílené aplikace umožňují díky internetu další efektivní možnost využití aplikace jak zaměstnancům, tak i odborným externistům. Příkladem je spolupráce personalisty a mzdové účetní pomocí sdílených aplikací. Výjimkou také nejsou elektronické výplatní lístky či evidence docházky přes docházkový terminál.20

18

DALE, Margaret. Vybíráme zaměstnance: základní znalosti personalisty. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1522-0. 19

ČESKÁ TELEVIZE. CZ. Personalisti hledají nové zaměstnance přes sociální sítě [online]. Česká televize.cz, 2012 [cit. 2014-02-16]. Dostupné z WWW: < http://www.ceskatelevize.cz/ct24/ekonomika/164130-personalistihledaji-nove-zamestnance-pres-socialni-site/>. 20

HRNEWS. CZ. Personální informační systémy [online]. Hrnec.cz, 2013 [cit. 2014-02-16]. Dostupné z WWW .

16

1.4 Uveřejnění nabídky zaměstnání Po vybrání metody nebo kombinace metod získávání zaměstnanců je dalším krokem, který musí personalisté učinit, uveřejnění nabídky zaměstnání. Zásadou je, že zaměstnavatel nesmí uveřejnit nabídky, které mají diskriminační charakter, nejsou v souladu s pracovněprávními předpisy a musí se vyvarovat těch, které odporují dobrým mravům. 21 Převážná většina zaměstnavatelů oslovuje své uchazeče prostřednictvím inzerátů. Ty mohou mít několik podob:   

standardní sloupcový, který je zařazen pod příslušné záhlaví inzertních novin nebo časopisů, účinnějším typem je inzerát částečně nestandardizovaný, s nadpisem vysázeným odlišným typem písma, je možno též použít inzerát s plně nestandardní funkcí, který se vyznačuje individuální podobou, které je docíleno použitím jakéhokoliv typu písma.

Aby inzerát působil co nejefektivněji, je nutné přesně formulovat nabídku a požadavky na obsazení volného místa. V nabídce by neměl chybět název pracovní pozice, charakteristika práce, místo a podmínky výkonu práce. Je na uvážení personalistů, zda budou rovnou uvedeny podmínky odměňování, tedy mzda, plat či odměna v případě dohody o pracovní činnosti. V rámci požadavků by měly být uvedeny dokumenty pro personalisty nutné k posouzení způsobilosti uchazeče vykonávat práci na dané pozici. Z výzkumu z roku 1992 vyplynula dvě zjištění. Prvním bylo, že čtenáři prohlížející novinové a časopisecké stránky s inzeráty, se jedním inzerátem zabývají zhruba jednu a půl sekundy. Dalším poznatkem je to, že výrazné černé rámečky působí spíše negativně, a to jako jakási „překážka“ při prohlížení inzerátů. Z výzkumu vyplynulo i to, že nejdůležitějším lákadlem pro uchazeče je zajímavý obsah práce a možnost povýšení. Také se zjistilo, že pokud je v inzerátu uvedeno jméno konkrétní kontaktní osoby, existuje větší pravděpodobnost, že se uchazeč na danou pozici přihlásí. 22

1.5 Dokumenty požadované od uchazečů Zájemce o pracovní místo zpravidla reaguje zasláním průvodního dopisu, životopisu a dalších dokumentů, definujících žadatele a poskytujících údaje o jeho vzdělání, praxi, a specifických znalostech a dovednostech, potřebných k vykonávání určité práce.

21

ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada, 2012. ISBN 978-80-2474151-2. 22


17

Životopis může být napsán strukturovaně nebo podle předlohy. Je nutno uvést základní informace, jako jsou nacionále, adresa bydliště, kontaktní telefonní číslo, e-mailová adresa. Uvedené vzdělání je doloženo kopií vysvědčení či jiných certifikátů, praxe je prokazována hodnoceními či referencemi od předchozích zaměstnavatelů. Personalisté též požadují vyplněné osobní dotazníky, výpis z rejstříku trestů a v některých případech lékařské vysvědčení o lékařském stavu. 23 Pro zaměstnavatele bývají také důležité údaje k plnění povinností stanovených zvláštním právním předpisem, jako je občanství uchazeče či údaje o zahraničních zaměstnancích. Ostatní údaje zaměstnavatel nesmí vyžadovat a využívat, jsou to údaje neoprávněné a to z důvodu diskriminace, do těchto informací jsou řazeny údaje o původu a sexuální orientaci, náboženském vyznání, víry či světového názoru. Tyto diskriminační údaje jsou konkrétněji rozváděny v zákoně č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů a o změně některých zákonů. 24 Veškeré dokumenty jsou důležité a uchazeči by si na nich měli dát záležet, protože to je jediný prostředek, podle kterého si personalisté vybírají své zaměstnance k výběrovému řízení.

23



18

2. Výběr zaměstnanců Výběr zaměstnanců navazuje na proces získávání zaměstnanců, jehož poslední etapou může být předvýběr zaměstnanců. Cílem výběru zaměstnanců je identifikace nejvhodnějšího kandidáta pro neobsazenou pozici. Společnost, která bude přijímat jedince, by si měla v procesu výběru zaměstnance uvědomit, jak bude uchazeč na dané pozici jednat a vykonávat konkrétní úkoly. Obrázek 2.1 Fáze výběrového procesu

Zdroj: DAŇAŘI ONLINE. [online]. Daňaři online.cz [cit. 2014-04-01]., Dostupné z WWW: .

2.1 Předvýběr zaměstnanců Samotnému výběru zaměstnanců často předchází tzv. předvýběr. Jeho cílem je vyřadit část nevhodných uchazečů. Metodou předvýběru je porovnání došlých dokumentů s požadavky na volné pracovní místo. Metoda porovnání je nejčastější. Používají se ale i další metody, ty však mají velice nízkou nebo žádnou validitu. Jsou to netradiční metody předvýběru jako astrologické metody, opírající se o základní data narození či znamení, v nichž je jedinec narozen, nebo metody grafologie či dokonce losování.25

25


19

U předvýběru musí personalista projít všechny požadované dokumenty. Mezi nejčastěji požadované dokumenty patří:  

životopis, motivační dopis.

V určitých případech se také připojují reference od předešlého zaměstnavatele. Některé společnosti často vyžadují po svých uchazečích vyplnit dotazníky, které doplňují další okruhy informací o daném uchazeči. Uchazeči jsou dále řazeni do tříd:   

vhodní uchazeči, částečně vhodní uchazečů, nevhodný uchazeči.

Vytvoří se seznam uchazečů a každému uchazeči se dále pošle standardizované poděkování, kde je zároveň uvedeno, zda je uchazeč pozván na pohovor či nikoliv. Uchazečům, kteří nepostoupí do dalšího výběrového kola, musí společnost poslat odmítnutí. To by mělo být vhodně a citlivě formulováno, aby nepoškodilo jak osobnost uchazeče, tak dobrou pověst firmy. Po předvýběru následuje proces výběru zaměstnanců.

2.2 Proces výběru zaměstnance Po fázi předvýběru je nutné vybrat kandidáta, nebo kandidáty, na budoucí pracovní pozici. Z okruhu uchazečů se tu bude vybírat podle klíčových kritérií, specifikace a charakteru pracovního místa. Může to být vzdělání, zkušenosti, dosažené pracovní úspěchy. Cílem výběru zaměstnanců je nalezení nejvhodnějšího uchazeče. Kritéria, podle kterých se zaměstnavatel rozhoduje, je možno odstupňovat na žádoucí, vítaná a okrajová. Tato kritéria stanovuje zaměstnavatel podle potřeb společnosti a také podle zvláštních právních předpisů, které obsahují způsobilost k právním úkonům, trestněprávní bezúhonnost, zdravotní způsobilost apod. Společnost nesmí podcenit či opomenout osobností charakteristiky uchazeče jako je rozvojový potenciál uchazeče, ten totiž ukazuje, jak je zaměstnanec ochoten se učit, přizpůsobovat a je způsobilý pro funkční postup ve společnosti.26 V současné době, s rozvojem informačních technologií, se stále častěji využívají při výběrovém řízení elektronické životopisy. Tyto životopisy mohou být čteny pomocí scanneru a konvertovány do testového formátu. Scanner umožňuje vybrat důležité údaje, jako jsou 26


20

základní osobní údaje, kvalifikace, školní vzdělání a další údaje, které si hodnotitel přeje znát. Do systému je potřeba vložit preferované požadavky, podle kterých počítač pracovníky seřadí od nejvhodnějšího k nejméně vhodnému. Počítač totiž hledá požadavky rychleji než lidé. Další možností při procesu výběru zaměstnanců je využívání biodat. Je to získávání detailů životopisních údajů s kritérii výběru zaměstnanců. Pohlaví, věk či rodinný stav tvoří deterministické znaky. Položky jako vzdělání, odborná kvalifikace, motivace jsou řazeny podle vah důležitosti na nabízenou pozici. Tyto položky jsou poté obodovány a uchazeči seřazeni od nejvhodnějšího po nejméně vhodnému. Biodata jsou důležitá v případě, kdy se na jedno místo hlásí mnoho uchazečů. Prediktory váhy ke zmíněným položkám se stanovují na základě analyzování biodat existujících zaměstnanců. Mají být pečlivě připraveny a je vhodné je využít jen při větším množství uchazečů.27 Dalším trendem, usnadňujícím rozhodování, je využití myšlenkových map. Ty pomáhají jasně přemýšlet, vylepšují kreativitu a komunikační schopnosti, koncentraci a paměť, čímž se zvýší výkonnost jedince. Myšlenkové mapy by měly zjednodušit práci se slovy, obrazy, čísly, logikou, barvou i postojem. Jedinec bude myslet originálně, řešit problémy a rozhodovat kompetentněji.28 Pomocí myšlenkové mapy je možné řešit komplikované problémy v týmu i samostatně. Metodou může být brainstorming, kdy se volí asociace k danému tématu a pak je rozvíjena diskuse. Myšlenkové mapy mohou být také využívány pro plánování.29 Obecně se doporučuje kombinovat více metod výběrů zaměstnanců. Společnost tím získává více okruhů informací o daném uchazeči a tím je schopna lépe dané jednotlivce škálovat a následně také hodnotit.

2.3 Metody výběru zaměstnanců Metody výběru zaměstnanců jsou specifické postupy posuzování způsobilosti uchazečů a jejich cílem je najít nejvhodnějšího uchazeče o volné pracovní místo. Tyto metody by měly být validní a spolehlivé.30 Nejčastěji používanou metodou je behaviorální pohovor a hodnocení životopisu. Hodnocení životopisu se používá jak při předvýběru, tak při výběru zaměstnanců. Pomocí životopisu zhodnotí personalista, zda jsou splněny nezbytné požadavky na uchazeče o volnou

27

ARMSTRONG, Michael. Personální management: základy moderní personalistiky. 1. vyd. Praha: Grada, 1999. ISBN 80-716-9614-5. 28

BUZAN, T. a B. Myšlenkové mapy: probuďte svou kreativitu, zlepšete svou paměť, změňte svůj život. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2011. ISBN 978-80-251-2910-4. 29

11. RVP. CZ. 7 tipů jak použít myšlenkové mapy [online]. RVP.CZ, 2011 [cit. 2014-02-16]. Dostupné z WWW: . 30


21

pozici. K obsazování vyšších pracovních míst je vhodné použít metodu assessment center a psychologické testování.

2.3.1 Behaviorální pohovor Behaviorálnímu pohovoru se také někdy říká kompetenční pohovor. Jde o osobní setkání s úkolem zjistit, zda kandidát splňuje nezbytné požadavky. Často bývá kombinován s dalšími metodami výběru. Cílem je poznat hlouběji kandidáta, jeho schopnosti a dovednosti, což se děje pomocí ověřování údajů o daném uchazeči. Prostřednictvím pohovorů také bývá zájemce informován o podmínkách zaměstnání a o náplni pracovního místa. Je posuzováno jeho chování a motivace a jsou zjišťovány jeho představy o zaměstnání.31 Členění behaviorálního pohovoru na základě struktury: 

 

Strukturovaný pohovor – tento pohovor má pevně danou délku trvání a obsah. Je nejvíce používaný, a díky jeho dané struktuře je možné rychleji odhadnout uchazeče a rozhodnout, zda se hodí na dané pracovní místo či nikoliv. Nestrukturovaný pohovor – tento pohovor nemá stanovenou délku ani obsah. Jde o méně používaný způsob, protože kandidáti nemusí mít stejné podmínky. Polostrukturovaný – tento způsob kombinuje předešlé dva. Snaží se najít to nejlepší z obou možností.

Členění behaviorálního pohovoru na základě struktury účastníků:  



Individuální pohovor – odehrávají se mezi jedním tazatelem a jedním uchazečem Pohovorové panely – u pohovoru je více než jeden tazatel. Výhodou je, že pokud je uchazeč hodnocen více hodnotiteli, je menší pravděpodobnost, že dojde ke střetu zájmu a je větší pravděpodobnost vybrání vhodného uchazeče Výběrová komise – ta představuje větší pohovorový panel. Členové výběrové komise však dávají přednost sebevědomějším a méně bojácným uchazečům, což nemusí být vždy vhodná volba. Komise může přehlédnout nejvhodnějšího uchazeče, který se pouze bojí prosadit svůj názor před komisí, před kterou cítí úctu a nervozitu.

Výhodou pohovorů bývá osobní setkání, příležitost k poskytnutí odpovědí na otázky. Spolehlivost a výkon uchazečů však nelze jistě zjistit. Velkou roli zde také hraje subjektivní názor hodnotitele, který nemusí být vždy správný.

31

DALE, Margaret. Vybíráme zaměstnance: základní znalosti personalisty. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1522-0.

22

2.3.2 Psychologické testování Psychologické testování slouží jako doplňková metoda výběru zaměstnanců, používá se zpravidla pouze pro obsazování vyšších pracovních pozic. Pro vytvoření psychologického testu je nutné mít odpovídající odborné vzdělání, proto jsou tyto testy nákladné. Tato metoda je tedy pro firmy finančně náročná. V dnešní době ale přibývá amatérských testů, které nemusí být zárukou úspěšného výběru zaměstnance. Mezi psychologické testy, patří:    

schopností testy – ty mohou být zaměřené jak na dušení, osobnostní, motivační, tak i fyzické testy, zdravotní testy a testy tělesné kondice, testy duševní kondice, numerické testy.

Převážně se používají testy osobnosti, ty se specializují na stanovení míry, v jaké je možné uchazeče zařadit mezi introverty nebo extroverty. Také je časté řazení uchazečů podle toho, zda mají závislou povahu či nikoli. Psychologické testy mohou předpovídat chování zaměstnanců v dané roli a také jejich pracovní výkon. Nesmí však být diskriminující, neměly by zde figurovat otázky týkající se pohlaví, rasy, vyznání.

2.3.3 Assessment center Jde o metodu výběru zaměstnanců z většího počtu uchazečů, kteří plní na jednom místě stejné úkoly. Assessment center je převážně vedeno pomocí simulací či hraní rolí. Personalista může posoudit, jak se uchazeč v dané situaci chová. Assessment center je stále častěji využívanou a účinnou metodou při výběru zaměstnanců, kteří jsou v přímém kontaktu s klienty (obchodní pozice, call centra apod.). Je užíváno i při výběrech na manažerské, specializované nebo často obsazované pozice, na které se hlásí velké množství uchazečů. Výsledkem této metody je určitý počet přiřazených bodů. Tato metoda je často kombinována s dalšími metodami.32

2.3.4 Reference Reference je hodnocení uchazeče bývalým zaměstnavatelem. Zahrnuje informace o výkonu pracovní pozice, např. náplň práce, kompetence, délka pracovního poměru, důvody odchodu ze zaměstnání. 32


23

Reference však nejsou spolehlivým kritériem a proto by se s nimi mělo nakládat opatrně.

2.4 Hodnocení procesu získávání zaměstnanců Získávání a výběr zaměstnanců představuje pro každou společnost velmi důležitý proces, který v žádném případě nesmí být brán na lehkou váhu. K zefektivnění celého procesu je žádoucí provádět zpětné hodnocení s cílem předejít v budoucnu opakování chyb. Metodou je porovnávání minulých požadavků se současným stavem. Průběžně jsou vyhodnocovány způsoby uveřejňování nabídky volných míst z hlediska efektivity různých metod pro inzerování požadovaných pracovních pozic. Hodnocení se zaměřuje zejména na kroky činěné ve fázi výběru zaměstnanců, kdy je pro personalisty klíčovým faktorem rozpoznat schopnost kandidátů realizovat požadavky, které na ně budou kladené. Zde s personalisty spolupracují linioví manažeři. Kromě vyhodnocování efektivity a výkonu nových pracovníků je potřeba i posuzovat míru jejich stability s cílem snižovat a předcházet fluktuaci zaměstnanců. 33

33


24

II.

Praktická část

3. Charakteristika společnosti Společnost XYZ poskytuje služby na finančních trzích. Je součástí mezinárodní společnosti, která má další tři pobočky mimo Českou republiku a celkem zaměstnává 1000 pracovníků. Tato bakalářská práce se zabývá praxí v tuzemské pobočce s 300 zaměstnanci v hlavním pracovním poměru.

3.1 Charakteristika personálního oddělení Organizační struktura společnosti XYZ je poměrně plochá a je možné ji rozdělit na 4 řídící úrovně. Oddělení je řízeno personálním ředitelem a celkem čítá 6 personalistů. Veškeré procesy ve společnosti jsou jednotné a unifikované. Pobočky jsou řízeny centrálně, včetně procesu získávání zaměstnanců. Jedno personální oddělení mateřské společnosti zařizuje veškerou personální podporu i pro ostatní dceřiné společnosti. Ředitel personálního oddělení je členem vrcholového vedení společnosti XYZ a je zodpovědný za personální politiku společnosti XYZ. Pracovníci personálního oddělení se zabývají organizací a získáváním zaměstnanců, spravují personální agendu a napříč spolupracují s ostatními divizemi.

3.2 Počet zaměstnanců a náklady personálního oddělení V roce 2013 společnost XYZ nově uzavřela pracovní poměr s 56 zaměstnanci, což znamená, že ve společnosti přibylo 18,6 % zaměstnanců. Z tohoto počtu se 4 zaměstnanci vrátili po rodičovské dovolené. Za stejné období odešlo ze společnost XYZ 29 zaměstnanců. To činí 9,6 %. Obdobný počet zaměstnanců přišel a odešel za předešlé roky. V rozdělení nákladů na personální činnost tvoří nejnákladnější položku služby personálních agentur, tyto náklady se pohybují v řádech milionů. Druhou největší položku představují platby společnosti LMC s.r.o. To je společnost vlastnící inzertní portály jobs.cz a prace.cz. Tyto náklady jsou vyčísleny v řádu stovek tisíc korun.

26

4. Získávání zaměstnanců Personální proces je ve společnosti XYZ řízen ročním plánem náboru, který je schvalován vrcholovým vedením společnosti. Z hlediska plnění tohoto plánu mohou během roku nastat tyto situace: 1. Nedojde k žádným neočekávaným situacím, to znamená, že stanovený plán je průběžně dodržován. 2. Během roku vznikne potřeba nového pracovního místa z důvodu neočekávaného odchodu zaměstnance. Pak není potřeba schvalovat žádné dodatečné změny v plánu. 3. Vznikne potřeba otevřít nové pracovní místo z důvodu požadovaného zvýšení objemu práce, pak toto nové místo musí být schváleno vedením společnosti XYZ. Ve společnosti XYZ provádí veškeré organizační a administrativní činnosti spojené s procesem získávání, výběru a adaptace nových zaměstnanců personální oddělení. Zabývá se veškerou komunikací s kandidáty od jejich oslovení přes rozhodovací procesy až k eventuálnímu přijetí do pracovního poměru. Prioritou práce personalistů je vybrat co nejvhodnějšího kandidáta na danou pozici ve stanoveném čase, s vynaložením určených nákladů a také v souladu se současnou legislativou. Prakticky má ve společnosti XYZ práce personalistů podpůrnou a pomocnou funkci. Na základě svých zkušeností dále poskytují doporučení liniovým manažerům, v jejichž kompetenci je finální rozhodnutí. Detailní vysvětlení role personalisty a liniového manažera je obsaženo v interní směrnici společnosti.

4.1 Identifikace potřeb Potřeba obsazení volného pracovního místa může vzniknout očekávaně, to znamená podle plánu, nebo neočekávaně. Jedná-li se o schválený plán, vychází personalista ze spisu s popisem všech pracovních míst, jež má společnost XYZ k tomuto účelu k dispozici a průběžně zajišťuje obsazenost pracovních pozic. K neočekávané potřebě obsadit volné místo může dojít například po výpovědi ze strany zaměstnance nebo propuštěním zaměstnance z důvodu hrubého nedodržování vnitřních směrnic. Prvotní krok v této situaci provádí liniový manažer, když kontaktuje personalistu. Další postup záleží na charakteru pracovního místa. Pokud vznikne náhlá potřeba získat zaměstnance z důvodu rozšíření týmu, liniový manažer oznámí tuto skutečnost personalistům poté, co vedení společnosti tuto pozici schválilo. Personalisté po dohodě s liniovým manažerem stanoví popis nového pracovního místa, přičemž vychází z určité šablony, dané vnitřní směrnicí společnosti XYZ.

27

Identifikace potřeb na pozici marketingového specialisty Personalisté společnosti XYZ obsazovali v lednu letošního roku pozici specialisty v marketingovém oddělení. Pracovní místo se uvolnilo v důsledku dobrovolného odchodu zaměstnance, který působil na pozici marketingového specialisty rok a půl. Tím, že se bývalý zaměstnanec sám rozhodl ukončit pracovní poměr, nebylo nutné schvalovat pracovní místo vrcholovým vedením.

4.2 Popis a specifikace volného pracovního místa Společnost XYZ eviduje seznam pracovních míst, nazvaný Katalog pracovních míst. Tento seznam je veden v podobě elektronické tabulky v excelu, kam mají přístup pouze personalisté společnosti XYZ. V katalogu pracovních míst jsou vedena všechna pracovní místa, která ve společnosti XYZ existují. Tento seznam je pravidelně aktualizován a pomáhá personalistům v jejich práci. Každé pracovní místo je definováno následovně:          

název společnosti, číslo pracovní pozice, pravomoc a odpovědnost, náplň práce, místo vykonávané pozice, jméno pracovníka, požadovaná kvalifikace, délka praxe, dovednosti, další požadavky.

Požadavky na zaměstnance se liší podle typu pracovních pozice. Čím je pozice na vyšší úrovni, tím je nutná delší praxe a vyšší vzdělání. Popis a specifikace volného pracovního místa u pozice marketingového specialisty Po domluvě personalisty s liniovým manažerem došlo k mírné úpravě popisu a specifikace volného pracovního místa. Většina administrativních a technických úkolů byla přesunuta do kompetence administrativního oddělení. Tímto krokem se pozice marketingového specialisty stala více odbornou. V popisu pracovního místa byly uvedeny:   

náplň práce, požadované zkušenosti, co společnost XYZ nabízí.

28

Podrobnější informace o popisu pozice marketingového specialisty jsou uvedeny v Příloze č. 2. Psaný text je přímo přejat ze společnosti XYZ, není zde však logo firmy a grafické zabarvení. Takto schválený popis pracovního místa byl zveřejněn na intranetu a internetu. Marketingový specialista má v popisu práce zejména koordinaci a přípravu všech marketingových akcí pro zákazníky, partnery a zaměstnance. Tato pozice je obvykle nazývána „event koordinátor“. Marketingový specialista je členem týmu, který zajišťuje následující činnosti:     

příprava letáků, příprava vzhledu intranetu, příprava vzhledu veřejných internetových stránek společnosti XYZ, příprava vzhledu dokumentů a tiskových materiálů, aktivní účast v marketingových projektech.

4.3 Identifikace zdrojů při získávání zaměstnanců Po stanovení popisu pracovního místa je potřeba vybrat zdroje, které budou v konkrétním případě použity k oslovení dostatečného počtu vhodných kandidátů. Primárně se společnost XYZ snaží využít vnitřní zdroje, což je zde považováno za rychlý a poměrně nenákladný způsob obsazování nových pracovních pozic. Zároveň je to však prostředek motivace zaměstnanců k vyšším výkonům a podpora soudržnosti s firmou. Nevýhodou však bývá omezený počet kandidátů. Pokud se nepodaří vybrat vhodného kandidáta z vlastních zdrojů, zaměří se personalisté na zdroje vnější. Z vnějších zdrojů je ve společnosti XYZ získána většina uchazečů. Jsou oslovováni převážně prostřednictvím internetu, podle potřeby jsou realizovány i další kroky, například různé typy tištěné inzerce. Služeb personálních agentur využívá společnost XYZ méně často z důvodu vysokých nákladů. V případě, že je potřeba obsadit volné pracovní místo co nejrychleji, snaží se personalisté oslovit zároveň kandidáty z interních i externích zdrojů. Identifikace zdrojů na pozici marketingového specialisty Společnost XYZ kombinuje zdroje interní s externími kvůli urychlení procesu získávání zaměstnanců. V prvních týdnech procesu oslovování uchazečů se personalisté z finančních důvodů snažili vyhnout využití služeb personálních agentur.

29

Společnost XYZ inzerovala pozici marketingového specialisty na těchto portálech:    

internetové stránky www.jobs.cz (viz Příloha č. 3), internetové stránky www.prace.cz, intranet, své internetové stránky.

4.4 Metody získávání zaměstnanců Společnost XYZ využívá širokou paletu metod k získání potenciálních zaměstnanců. Tyto metody se od sebe odlišují na základě požadavků na dané pracovní místo. Často jsou také vzájemně kombinovány. O použití konkrétních typů metod rozhoduje liniový manažer ve spolupráci s personalistou, který navrhuje nejvhodnější zdroje. Metody získávání zaměstnanců ve společnosti XYZ V odvětví marketingu panuje převis nabídky pracovní síly nad poptávkou. Mnoho kandidátů s vyšší kvalifikací a praxí se hlásí i na nižší pracovní pozice, než jak by tomu bylo v příbuzných segmentech služeb. Na základě této skutečnosti se personalistům přihlásilo 150 relevantních uchazečů, a to za období prvního týdne. V níže uvedené tabulce 4.1 jsou uvedeny informace odkud (zdroje) a kolik uchazečů se hlásilo na pozici marketingového specialisty.

4.4.1 Inzerce na internetu Společnost XYZ využívá inzerci na internetu téměř při každém uveřejnění volného pracovního místa. Do předvýběru se získává nejvyšší počet uchazečů právě prostřednictvím internetové inzerce. Tato metoda zejména obsazuje především uchazeče na nižších pracovních pozicích. Velké procento těchto pracovníků vykonává ve společnosti XYZ rutinní administrativní úkony. Společnost XYZ inzeruje nabídky práce jednak na svých internetových stránkách, ale i na externích internetových portálech, jako jsou domény www. jobs.cz nebo www. prace.cz. Inzerce na internetu je propojena přímo s interní počítačovou aplikací G2, jenž provozuje společnost LMC, s.r.o., pomocí níž personalista průběžně sleduje počet uživatelů, kteří si inzerát přečetli a o volnou pozici projevili zájem. Zájemci jsou v programu seřazeni přehledně dle abecedy. Pokud personalisté usoudí, že se přihlásil již dostatečný počet kandidátů, inzeráty z internetu stáhnou. Nevýhodou získávání zaměstnanců pomocí internetu jsou vysoké náklady na portál LMC, s.r.o.

30

Inzerce na internetu při získávání zaměstnance na pozici marketingového specialisty Společnost XYZ inzerovala informace o volné pracovní pozici na externích portálech www. prace.cz a www. jobs.cz a také na vlastních webových stránkách. Dle informací uvedených v níže uvedené tabulce se na danou pozici přihlásilo 132 uchazečů z portálu www.jobs.cz (to činí 51 %), 67 kandidátů z portálu www.prace.cz (což je 26 %) a 2 kandidáti z webových stránek společnosti XYZ (to je 1%). Zbytek je možné vidět v Tabulce 4.1. Tabulka 4.1 Počet obdržených životopisů (členění) Zdroje

Počet přijatých životopisů

doporučení zaměstnanců

7

kariérní stránky společnosti

45

jobs.cz

132

práce.cz

67

vlastní žádost (email)

2

Agentury

5

CELKEM

258

Zdroj: Interní materiál společnosti XYZ: Zdroje uchazečů a počet uchazečů na pozici marketingového specialisty.

4.4.2 Personální agentury V případech, kdy společnost XYZ nemůže najít správného kandidáta na danou pozici, je nutné využít služeb personálních agentur. Náklady na personální agentury jsou vysoké. Cena za poskytování služeb personální agentury činí minimálně dvou až třínásobek nástupního platu na volnou pozici. Dále musí společnost XYZ uhradit DPH. Pokud tedy společnost XYZ hledá zaměstnance na pozici s platem 100 tisíc Kč, personální agentura získá od společnosti 300 tisíc Kč, ale to pouze v případě nalezení vhodného kandidáta. Pokud se místo prostřednictvím agentury obsadí, avšak zaměstnanec odejde dříve, než je stanoveno ve smlouvě, personální agentura je nucena vrátit smluvené procento Kč společnosti XYZ. Často to bývá až 80 %. Aby personální agentury mohly najít nejvhodnějšího zaměstnance, společnost XYZ jí předá informace, popis a požadavky na volné pracovní místo. Výhodou personálních agentur je široký seznam potenciálních kandidátů.

31

Úloha personální agentury při získávání zaměstnance na pozici marketingového specialisty Personalisté ve společnosti XYZ učinili rozhodnutí, že personální agenturu kontaktují pouze v případě, že se na volnou pozici přihlásí malý počet kandidátů. Tato situace sice nenastala, nicméně pracovníci personální agentury zaslali společnosti XYZ nabídku kandidátů, vhodných na volnou pracovní pozici. Do předvýběru se tedy dostalo i 5 uchazečů, dodaných personální agenturou, což jsou 2 % z celkového počtu.

4.4.3

Referenční program

Další nástroj, který společnost využívá, je referenční program. Jedná se o doporučení ze strany stávajících zaměstnanců společnosti XYZ. K tomuto řešení se společnost XYZ obrátí vždy v případě uvolnění pracovního místa. O volných pracovních místech se zaměstnanci dozví pomocí intranetu nebo také pomocí nástěnky v práci. Společnost XYZ motivuje své zaměstnance k doporučování na všechny volné pracovní pozice. V případě úspěšného přijetí kandidáta cestou referencí, současný zaměstnanec, který doporučil kandidáta, dostane vždy finanční odměnu. Výše odměny je daná vnitřní směrnicí společností XYZ. Částky jsou stejné a neodvozují se od typu pozice. Společnost XYZ spravuje databázi, kde jsou reference zaznamenávány. Zmíněná databáze se nazývá „Doporučení“. Uvedený způsob získávání nového zaměstnance má tři výhody: 1. zaměstnanci zpravidla doporučí kvalitní známé, doporučováním nevhodné osoby by mohli poškodit vlastní pozici ve firmě, 2. minimální náklady ve srovnání s jinými metodami získávání a výběru zaměstnanců, 3. současný zaměstnanec zná firemní kulturu, a podle té také vybírá vhodnou osobu. Takto získaný zaměstnanec je tedy nejefektivněji získaný zaměstnanec. V praxi je však vhodných doporučení málo, proto je společnost často nucena kombinovat tuto metodu s ostatními metodami. Doporučení kandidáti však neprochází předvýběrem, jsou automaticky směřováni do výběru, takže mají větší šanci, že uspějí. Ostatní fáze příjímacího řízení zůstávají zachovány. Nejčastěji jsou doporučováni kolegové z předešlého zaměstnání, přátelé či rodina. Referenční program při získávání zaměstnance na pozici marketingového specialisty Na základě oznámení o volném místě na intranetu bylo pracovníky společnosti XYZ doporučeno 7 zaměstnanců, což činí 3 % z celkového počtu uchazečů (viz Tabulka 4.1), Počet přijatých životopisů.

32

4.4.4 Databáze kandidátů a firemní intranet Do této databáze jsou řazeni kandidáti, kteří se nepřihlásí na konkrétní volnou pozici. Kandidát se přihlásí sám bez informace o volném pracovním místě. Nejčastěji tito kandidáti posílají e-mail do společnosti XYZ. Kandidát se může do této databáze hlásit pomocí internetových stránek společnosti XYZ. Databázi uchazečů personalisté pravidelně prochází a zajímavé kandidáty si zvou na pohovor. Výhodou tohoto postupu je, že personalista tak může získat profil kandidáta, nevýhodou však bývá časový nesoulad. V momentě, kdy se uchazeči přihlásí na manažerskou pozici, ale ta není aktuálně volná, pak záleží na tom, jak se personalista s kandidátem konkrétně domluví, zda je kandidát ochoten počkat až se dané místo uvolní, popř. přijmout jinou nabízenou pozici. Databáze kandidátů se používá ve společnosti XYZ nejčastěji na obsazování vyšších pracovních pozic. Kandidát je v databázi veden po dobu jednoho roku. Někdy se společnost XYZ rozhodne hledat zaměstnance interní cestou, to je častější způsob než externě, pokud však není nalezen dostatečný počet kandidátů, tak společnost XYZ inzeruje i na externích portálech či tištěné pomocí letáků nebo do novin. Databáze kandidátů u získávání zaměstnance na pozici marketingového specialisty Databáze kandidátů nebyla v tomto případě využita kvůli širokému počtu zájemců o volnou pozici.

4.4.5 Spolupráce se vzdělávacími institucemi Společnost XYZ nespolupracuje se vzdělávacími institucemi, což vnímám jako slabou stránku. Podle aktuálních trendů je vhodné se orientovat na studenty relevantních studijních oborů. V současné době je možné se zaměřit jak na střední, tak na vysoké školy. Pokud se student uplatní například během praxe, je vhodné mu navrhnout místo po datu ukončení studia. Mnoho společností také spolupracuje s čerstvými absolventy škol (auditorské a poradenské společnosti, banky). Tyto společnosti mají ve své firemní kultuře zabudovaný systém celoživotního vzdělávání, který zaměstnancům umožňuje se efektivně a rychle přizpůsobit podmínkám trhu. Vzdělání je zde úzce profilované a je také nezbytnou součástí pro rozvíjení profesního a kariérního růstu. Spolupráce s institucemi při obsazování pozice marketingového specialisty Vzhledem k tomu, že na tuto pozici byla požadována minimálně tříletá praxe, tato pozice nebyla vhodná pro absolventy či studenty vysokých škol.

33

4.4.6 Jiné zdroje Mezi další zdroje řadíme přímé oslovování již vytipovaných kandidátů nebo oslovení kandidátů přes sociální sítě, jako je Linkedin. Linkedin je profesní sociální síť zaměřená na práci a pracovní diskusi, která se nepřetržitě rozšiřuje. Linkedin je pro personalisty velice užitečný nástroj, neboť mohou hledat potenciálního zaměstnance z širokého výběru. Základní profil uživatele, kde je veden životopis, je bezplatný. Ostatní funkce se však musejí dokoupit.34 Na této síti se v profilu uživatele uveřejňuje životopis. Uživatel se může připojovat do nejrůznějších skupin či používat nabízené aplikace. Může komunikovat s kolegy z práce, z bývalé práce či s bývalými spolužáky. Další možností hledání potenciálních zaměstnanců jsou tištěné inzeráty, jich ale bývá opravdu málo realizováno ve společnosti XYZ, jsou totiž považovány za drahé a neefektivní. Tento způsob se používá ve finančním sektoru, velice zřídka, neboť většina lidí v této oblasti vlastní internet. Tištěné inzeráty v odborných denících je vhodné používat např. k získávání špičkových manažerů, popř. úzce orientovaných specialistů. Tištěné inzerce v regionálních denicích lze doporučit k náboru dělnických profesí. Jiné možnosti získávání zaměstnance při obsazování pozice marketingového specialisty Sociální sítě se ve společnosti XYZ používají pouze při obsazování vrcholových manažerských pozic. Prostřednictvím sociálních sítí jako je Linkedin nebyli kandidáti vyhledáváni kvůli vysokým počtům uchazečů. Dokumenty požadované po uchazečích Nejčastějšími dokumenty, které společnost XYZ vyžaduje od kandidátů:   

životopis, motivační dopis, dotazník.

Životopis uchazeči mohou posílat v jakékoliv formě. Životopis je pak zaveden do programu G2. Pokud je elektronický, tak je zde automaticky zařazen a pokud je v papírové podobě, tak je následně naskenován. Personalisté vyžadují, aby byl životopis i motivační dopis napsán správně jak po formální, tak gramatické stránce.

34

LINKEDIN. [online]. Linkedin.cz, 2014. [cit. 2014-03-31]. Dostupné z WWW: .

34

Uveřejnění nabídky zaměstnání Nabídky práce mají většinou stejnou nebo podobnou strukturu. Cílem je, aby nabídka zaujala. Tuto nabídku tvoří personalista. Nabídka obsahuje:     

název společnosti, popis práce, požadavky na pozici, co je požadováno, kontakt na společnost XYZ.

Personální systém pro získávání zaměstnanců (dále též „G2“) Vzhledem k velikosti společnosti a počtu zaměstnanců je samozřejmostí vlastní systém, který se využívá jak pro správu agendy současných zaměstnanců, tak pro získávání a výběr potenciálních zaměstnanců. Společnost XYZ používá systém zvaný G2, který je určen pouze k získávání a výběru zaměstnanců. Tento systém je od společnosti LMC, s.r.o. Ukázku z aplikace G2 je možno nalézt v Příloze č. 4 a 5. Jedná se o webovou aplikaci, která personalistům umožňuje jednoduchou správu pozic a ulehčuje komunikaci s kandidáty. Tento systém umožňuje spravovat data o zaměstnancích a zároveň jsou zde zaznamenávány statistiky o celém procesu. Zaměstnanci mají jméno a heslo a mohou se přihlásit odkudkoli, kde je internet. Firma LMC, s.r.o. vlastní jobs.cz a prace.cz. Personalisté a linioví manažeři tento program používají téměř každý den. Na levé straně je možné vidět kolonky menu, počet reakcí na inzerát a počet prohlídnutí inzerátů, to vše může personalista vidět. Je zde také možnost filtrování dle údajů, jaké se personalista přeje. Další kolonka jsou služby, které ukazují, na jakém portálu jsou nabídky práce zveřejněny, od kdy, do kdy jsou uveřejněni, plus agenda. První sekce je správa pozic, upravení a vystavení pozic. Další kolonka jsou pozastavené pozice, archivované a také rozpracované. Pozice mohou být rozděleny například podle regionů. Další sekce jsou aktuální nábory, došlé reakce a uchazeči podle pozic. Zamítnutí uchazeči jsou také vedeni v systému. Jsou zde vedeni kandidáti, kteří se dají filtrovat dle požadavků. Pokud se nabídky práce exportují na jiné portály, personalista vidí, odkud se kandidát hlásí. Filtrovat může podle reakcí, podle pozic apod. Také je možné filtrovat podle data reakce.

35

K programu G2 existuje možnost dokoupení filtrace podle počtu kol, kterých se kandidát zúčastnil. Tyto však společnost XYZ nemá. Tento systém také automaticky generuje dopisy, ať jsou s kladným či záporným vyjádřením. Tyto dopisy jsou personifikovány, takže kandidáti jsou oslovováni jménem. Kandidáti jsou v tomto systému vedeni po dobu jednoho roku, poté je systém automaticky vymaže, takže usnadňuje práci personalistům. Kandidát v systému zůstává, pokud se později přihlásí na jinou pozici, pak se opět odpočítává rok. Tato lhůta je stanovena zákonem. Systém také ukazuje, na kolik pozic se kandidát hlásí. G2 je propojen s intranetem, takže informace, které jsou zde uveřejněny, jsou viditelné i na intranetu. Je zde i databáze současných zaměstnanců, kde jsou vedeny informace o zaměstnancích, personální data, plat, školení apod.

4.4.7 Hodnocení procesu získávání zaměstnanců ve společnosti XYZ Společnost XYZ se řadí mezi velké korporace s vysokým počtem zaměstnanců I přes náročnost vnitřních procesů jsou všichni kandidáti a informace o nich pečlivě zaznamenávány a vyhodnocovány. Společnost převážně získává své zaměstnance pomocí inzerátů na internetových serverech. Můžeme zde rekapitulovat, že výhodou této metody je oslovení širokého pole uchazečů a také relativně nízká nákladovost. V současné době společnost XYZ nespolupracuje s žádnými vzdělávacími institucemi. Společnost dále nevyvíjí žádné náborové aktivity pomocí sociálních sítí, jako je Twitter či Facebook. Úspěšnou metodou je možnost získávání zaměstnanců na bázi „doporučení“ od stávajících zaměstnanců, doporučovala bych tuto metodu maximálně rozšiřovat, neboť může podporovat motivaci stávajících pracovníků. Podle mého názoru by nebylo špatné zvýšit finanční odměnu za nalezení vhodného kandidáta pro manažerské pozice. Hodnocení procesu získávání zaměstnance na pozici marketingového specialisty Hodnocení procesu získávání zaměstnance je prováděno v týdenních intervalech na základě přijatých životopisů. V případě marketingového specialisty bylo přijato dostatečné množství životopisů, nebylo proto nutno upravit popis volného pracovního místa. V některých případech bývají nutné úpravy kompetence a odpovědnosti, jež musí být schváleny příslušným liniovým manažerem. Podle provedených úprav popisu volného místa je nutno následně zkorigovat znění inzerátu.

36

5. Výběr zaměstnanců Při výběru zaměstnanců je cílem získat optimálního uchazeče. Vybraní zaměstnanci by se měli adaptovat na požadované pracovní místo a také do firemního kolektivu. V rámci výběrového procesu se musí zároveň dodržovat platná legislativa. Procesu se zpravidla účastní:   

personalita zodpovědný za daný úsek, personalista s liniovým manažerem, přímý nadřízený liniového manažera.

Metody výběru se liší podle charakteru obsazovaného pracovního místa. Samotný proces výběru řídí a vede personalista, nebo více personalistů, a plní tak podpůrnou funkci liniového manažera. Personalista zve uchazeče na pohovory a dále organizačně zajištuje a podporuje celý výběrový proces: zajišťuje prostory pro pohovory, nabízí občerstvení. Cílem je vytvořit optimální podmínky pro příjímací řízení.

5.1 Předvýběr Předvýběr je první selekce kandidátů, kteří mají možnost uplatnění ve společnosti XYZ. Pokud je kandidát vybrán, postupuje do dalšího kola výběrového procesu. Samotný předvýběr je prováděn na základě analýzy zaslaných dokumentů, jako jsou: životopis, motivační dopis a vyplněný dotazník. Při předvýběru se přihlíží na formální stránku životopisu, motivačního dopisu. Personalista se také soustředí na obsáhlost životopisu a na gramatické chyby. Personalista u předvýběru dále získává informace, ze kterých posuzuje vhodnost kandidáta na volné pracovní místo. Poměřuje se uchazečova dosavadní praxe a praktické dovednosti. Motivační dopis napomáhá personalistovi odhalit další informace typu: proč se kandidát hlásí na volnou pozici, případně proč má zájem pracovat ve společnosti XYZ. Personalista také kontroluje stylistickou úpravu všech obdržených podkladů. Personalisté dále ověřují, zda uchazeč splňuje seznam požadovaných znalostí a zkušeností. Také se pracuje s dotazníky, které uchazeč vyplnil během výběrového řízení. V těchto dotaznících společnosti XYZ se často objevují otázky jako:  

vzdělání (druh školy, odborné, vysokoškolské, další druh kvalifikace), počet let praxe (u jaké společnosti, pracovní pozice, kompetence).

Dále se zde doplňují a upřesňují otázky ze životopisu a motivačnímu dopisu. Těchto otázek zpravidla bývá okolo šesti, používá se forma otevřených otázek. Personalisté se zde dotazují na místo kandidátova pobytu v návaznosti na místo výkonu práce. Cílem je předejít

37

potenciálním problémům při příjezdech do práce. Tato informace není rozhodující a společnost se podle tohoto kritéria řídí pouze okrajově. Předvýběr u pozice marketingového specialisty Personalisté společnosti XYZ provedli předvýběr na základě 258 zaslaných životopisů a motivačních dopisů. Údaje z životopisů byly porovnány s popisem a chrakterem pracovního místa. Personalisté se soustředili na dodržení tzv. tvrdých a měkkých dat. Tvrdým datem je v tomto případě požadavek na tříletou zkušenost v marketingovém oboru, posuzovaným měkkým kritériem bylo souznění kandidáta s firemní kulturou. Na základě předvýběru bylo do výběrového řízení pozváno 87 uchazečů z 258, což činí 34 %.

5.2 Proces výběru zaměstnanců Pokud kandidáti projdou předvýběrem, čeká je 1. výběrové kolo. V případě, že kandidát nesplňuje dané podmínky, je mu oznámeno, že nepostupuje a dále se s ním v tomto procesu nepočítá. Počet kol výběrového řízení záleží na obsazované pozici, někdy jsou jen 2 kola, a to z pravidla u nižších pracovních pozic, jako jsou administrativní pracovníci nebo asistentky. Někde však bývají i 4 kola, a to v momentě, kdy se obsazují pozice v managementu společnosti. Personalista zodpovídá za hladký průběh výběrového řízení. Ve společnosti XYZ se výběrového řízení účastní maximálně 3 osoby. Pokud se obsazuje nižší pracovní pozice, výběrového řízení se účastní pouze personalista, pokud se jedná o vyšší pracovní pozici, výběrového řízení se účastní personalista a liniový manažer. V případě, že je volné pracovní místo na nejvyšší pozice (vrcholový manažer) výběrového řízení se účastní personalista, liniový manažer a přímý nadřízený liniového manažera. Každé volné pracovní místo obsahuje detailní popis, na základě něhož jsou kandidáti vybíráni. Z popisu pracovního místa jsou patrné jednotlivé požadavky, kompetence, odpovědnost a pravomoci. Kandidát musí splňovat vybrané znalosti a také profesní dovednosti. Zároveň je důležitý profil kandidáta a jeho předpokládané charakterové vlastnosti. Často se klade důraz vysoký pracovní výkon potenciálního zaměstnance. Pokud na daném pracovním místě je nutné pracovat v týmu, personalista společnosti XYZ se také zaměřuje na hledání týmového hráče.

38

Počet kol a průběh výběru zaměstnanců ve společnosti XYZ Ve společnosti XYZ je postup výběru zaměstnanců následující: 1. kolo obsahuje pohovor s personalistou, odehrává se formou behaviorálního pohovoru. Vždy trvá minimálně 1 hodinu, někdy i déle, záleží, na jakou pozici se kandidát hlásí. 2. kolo má charakter pohovoru, který se odehrává za účasti liniového manažera. Převážně je přítomný personalista, jsou i situace, kdy však není. Ve 3. kole je kandidát povinen vyplnit testy na počítači, kde je detailně ověřována úroveň jeho znalostí a dovedností. V některých případech se navodí modelové situace, kdy se ukáže povaha a další vlastnosti kandidáta. Kandidáti se účastní assessment center, což je skupinová metoda výběru zaměstnanců. Sezvaní uchazeči o pracovní pozici (obvykle 5 až 10 osob) pak společně i samostatně řeší zadané úkoly. V průběhu plnění úkolů jsou účastníci assessment center pozorováni personalistou a také dalšími zástupci firmy, jako například vedoucím týmu, ve kterém bude zaměstnanec následně pracovat. Pozorovatelé si dělají poznámky, kladou uchazečům doplňující dotazy a snaží se zjistit, kteří by se jim do týmu hodili nejlépe. Společnost XYZ dává svým klientům často praktické úkoly, struktura úkolů však záleží na pozici, na kterou se hlásí. Odlišný úkol dostane kandidát na pozici asistentky nebo osoba ucházející se o post generálního ředitele. Častou chybou kandidátů ve společnost XYZ bývá průrazné chování na úkor ostatních, například skákání do řeči nebo shazování nápadů. 4. kolo je rozhovor s přímým nadřízeným liniového manažera. To už bývá jen formální stránka výběru kandidáta, výjimečně se může stát, že nadřízený kandidáta zamítne i v posledním kole. Tento rozhovor zpravidla trvá 15 minut. Rozhovor je orientovaný na seznámení zaměstnance s nadřízeným. Během pohovorů je důležité se zaměřit na kandidátovy znalosti a dovednosti, často se personalisté ve společnosti XYZ dotazují na informace z minulosti. Například, zda kandidát řešil v minulosti nějaké spory, jaké zadával úkoly a v rámci jakých kompetencí se v minulosti pohyboval. Nejlepší kandidát je hodnocen podle znalostí a dovedností, které jsou na danou pozici. Při pohovoru se personalista získává dodatečné informace, které nenašel v životopisu, tak v motivačním dopisu. Příkladem může být otázka: „Proč jste odešel z předešlého zaměstnání?“. Také je pro personalistu důležité, aby se budoucí zaměstnanec charakterově hodil do týmu a dodržoval pravidla firemní kultury. Při získávání těchto informací od kandidáta je důležité postupovat v souladu s platnými legislativními požadavky a dbát na to, aby testy neměly diskriminační podobu. Personalista se nesmí ptát na věk, stav či víru a všem by měly být dány rovné šance.

39

Proces výběru zaměstnance u pozice marketingového specialisty Z předvýběru vyšlo 33, 7 % z celkového počtu všech kandidátů, kteří zaslali životopis. K samotnému výběrovému řízení se dostavilo 73, 6 % z nich. Proces výběrového řízení se lišil od obecného postupu uvedeného výše. Výběrové řízení probíhalo ve čtyřech kolech. 1. Kolo – kandidáti byli testováni pomocí assessment center. Prvním kolem úspěšně prošlo 12 uchazečů, což je 18,8 % zúčastněných. Zbylých 81,2 % obdrželo zdvořilý email bez pozvání do druhého kolo výběrového řízení. 2. Kolo – 12 kandidátů absolvovalo osobní pohovor. Šest z nich, to znamená 50 %, uspělo a postoupilo do dalšího kola. 3. Kolo – Bylo pozváno šest uchazečů, kteří se snažili splnit domácí úkol. Do posledního kola personalisté vybrali dva nejlepší uchazeče, což činí 33,3 % z šesti uchazečů. 4. Kolo – finální, obsahovalo půl hodinový rozhovor s ředitelem divize. Úkolem kandidáta bylo prezentovat svou osobu, své znalosti a zkušenosti a reagovat na informace o plánované strategii firmy. Pohovoru se účastnili 2 kandidáti a ředitel vybral toho nejlepšího. Tabulka 5.1 Počet uchazečů Výběrové řízení

258 životopisů – CELKEM

předvýběr na základě CV

87

1. kolo - Assesment center

64

2. kolo -osobní pohovor

12

3. kolo - domácí úkol

6

4. kolo - rozhovor z ředitele

2

Zdroj: Interní materiál společnosti XYZ: Počet uchazečů účastnících se 1. – 4. kola.

5.3 Metody výběru zaměstnanců Metody výběru zaměstnanců jsou ve společnosti XYZ voleny podle požadavků na volné pracovní místo. Metody jsou také často kombinovány, aby byl postup co nejvíce efektivní. Někteří zaměstnanci, zvláště na nižších pozicích, jsou ve společnosti XYZ vybráni na základě poslaných dokumentů, bez jakéhokoliv pohovoru. Na středních pozicích jsou vybírání s větší kombinací materiálů a na nevyšších pozicích jsou vybíráni s použitím tří až čtyř metod. Hodnocení provádí personalista vždy na základě životopisu. Životopis by měl na první pohled zaujmout, ať už se jedná o jakoukoli pozici. Životopis by měl odpovídat charakteru dané pracovní pozice. Podstatné jsou formální a jazykové správnosti. Personalisté se nejvíce zajímají o praxi a dosaženou úroveň vzdělání.

40

Často jsou také používány krátké telefonické hovory, kdy personalista formuluje svoje další závěry. K základním metodám patří dotazníky tvořené personalistou. Dotazníky jsou často vyplňovány kandidáty rovnou při zaslání životopisu a motivačního dopisu. Tyto dotazníky jsou přímo na webových stránkách XYZ. Pokud kandidát má zájem o místo ve společnosti XYZ, musí napsat průvodní dopis a-mailem, kam zadá 3 přílohy, a to životopis, motivační dopis a dotazník. Tyto informace se personalistovi zobrazí v již zmiňovaném programu G2 od společnosti LMC, s.r.o.

5.3.1 Assessment center Společnost XYZ používá metodu assessment center pouze na vybraných pozicích, převážně na úrovni managementu. Často se také assessment center využívá na obchodní pozice, kde jsou nutné „soft skills“, tedy měkké dovednosti. Jedná se převážně o:         

komunikační dovednosti asertivní jednání a sebereflexe, osobní efektivita, budování týmu, vytváření sociálních sítí, ochota riskovat, ovlivňování lidí, otevřenost, flexibilita.

Ve společnosti XYZ se na nižších pracovních pozicích nepoužívá assessment center. Nákladová náročnost assessment center je vysoká a pro společnost nevýhodná. Obecně techniku výběru posuzuje personalista, který dává doporučení liniovému manažerovi. V assessment center se nejčastěji požívají metody jako: testy, a to testy znalostní nebo osobnostní, dále pak praktické dovednosti a modelové situace. Výběr zaměstnanců u pozice marketingového specialisty Vzhledem k počtu došlých životopisů byla v 1. kole výběrového řízení zvolena metoda assessment center. Celkem se do 1. kola dostalo 64 uchazečů, bylo vyhrazeno 6 termínů, většinou po 6 kandidátech. Assessment center trvalo dvě a půl hodiny a skládalo se ze tří částí: vlastní představení, splnění zadaného úkolu a simulace organizace firemní akce. 1. Část – Každý kandidát si připravil prezentaci svých silných a slabých stránek, znalostí a zkušeností z marketingového oboru. Na přípravu prezentace měl kandidát pět minut. Hodnotiteli byli personalista a manažer. Po prezentaci personalisté kladli doplňující otázky.

41

2. Část - Skupina šesti kandidátů byla rozdělena do dvou trojic. Každá trojice dostala protichůdné cíle a jejich úkolem bylo vymyslet kompromisní řešení. 3. Část – U poslední části kandidáti dostali úkol vypracovat harmonogram a scénář víkendové akce pro klienty a partnery.

5.3.2 Modelové situace Modelové situace souvisejí ve vysoké míře s assesement center. Tyto modelové situace jsou vytvářeny přímo na míru danému volnému místu a zaměřují se na ověření požadovaných dovedností, a také charakterových vlastností. Modelové situace mohou být individuální nebo skupinové. Mezi individuální modelové situace patří např. sebeprezentace, pohovor, hraní rolí (prodej, podání kritiky apod.), případové studie, zkoušky znalostí v oboru nebo zkoušky zručnosti. Hodnotí se zde účastníkovo vystupování a ústní projev. Důraz je kladen na verbální (slovní), ale také neverbální (mimoslovní) komunikaci. Modelové situace se zaměřují zejména na interpersonální cítění, nápady a výkon. Modelové situace u obsazování pozice marketingového specialisty Cílem modelové situace bylo zjistit, jak kandidát reaguje na práci v týmu. Skupina 6 kandidátů byla rozdělena do trojic. Každá trojice dostala jiné cíle a obě skupiny se měly dohodnout, jak by měl vypadat jejich společný propagační leták. Tento úkol měl řešit nesoulad ohledně odlišné představy zadavatele a marketingového specialisty. Na této pozici se hodnotila schopnost vyjednávat.

5.3.3 Domácí úkoly V některých případech společnost XYZ zadává uchazečům domácí úkol a určí termíny dodání. Posuzuje se, zda byly splněny všechny povinné náležitosti a formální stránka dokumentů. Tato metoda ověřuje zodpovědnost, dodržování termínů a dosažené zkušenosti kandidátů. V případě, že společnost XYZ hledá komunikativního zaměstnance, společnost XYZ zadá uchazečům úkol napsat článek. Zde personalista vyhodnocuje, jak se kandidát vyjadřuju a zda se dopustil nějaké gramatické chyby. Tato metoda podrobně odhaluje kvality kandidáta a její další výhoda je v nízké nákladovosti. Výběr zaměstnanců u pozice marketingového specialisty V rámci 3. kola výběrového řízení kandidáti dostali domácí úkol, který zahrnoval vytvoření letáku a korekturu textu. Na tento úkol kandidáti 3 dny. S výjimkou 1 uchazeče, se všichni uchazeči vešli do tohoto termínu. Kandidát, který nestihl úkol zpracovat, dostal ještě

42

jeden den navíc. V těchto úkolech byly ověřovány odbornost, schopnost všímat si detailů, kreativita, forma a kvalita práce.

5.3.4 Behaviorální pohovor Behaviorální pohovor se ve společnosti XYZ používá vždy. Je to nutný a základní nástroj k ověření uchazeče. Tyto pohovory se zaměřují na minulost, personalisté se dotazují na minulé zkušenosti uchazeče a vyžadují popis dané situace. Příkladem může být demonstrace problému s nadřízeným. Behaviorální pohovor je veden zpravidla personalistou, někdy bývá přítomen i liniový manažer. Liniový manažer se pohovoru účastní v případech, kdy se jedná o obsazování středních až vyšších pracovních pozic. Personalisté vycházejí ze získaných dokumentů od uchazeče, jako například: životopis, motivační dopis nebo dotazník. S uvedenými dokumenty je personalista předběžně obeznámen a pokládá pouze doplňující otázky. Ve společnosti XYZ má pohovor několik etap (jedná se o pevně strukturovaný pohovor). 1. Nejdříve je tzv. rozehřívací kolo, kde se personalista snaží navodit příjemnou atmosféru. Informuje uchazeče o společnosti, její strategii, vizi, misi a zásadních cílech společnosti. Cílem je, aby se kandidát cítil dobře, aby opadlo napětí a tréma. Tomuto procesu se ve společnosti XYZ říká: „ice-breaker“. 2. Poté personalista přejde k formální části pohovoru. Cílem této části je ověření a doplnění vybrané části dokumentů, například životopisu. Tato část trvá přibližně 10 minut. Často jsou v této části kladeny otázky typu: „Proč jste odešel z předchozího zaměstnání?“ Někdy jsou otázky orientované na předchozí praxi a zkušenosti. 3. Později personalista přejde k behaviorální části pohovoru, kdy jsou kandidátovi pokládány otázky typu:“ Jaké máte dobré a špatné vlastnosti?“. Často kladenou otázkou je také: „Proč jste opustil předchozí zaměstnání?“. Jedná se tedy o otevřené otázky. Kandidát se snaží přirozeně zaujmout, personalista se tedy z velké části ptá na praxi. Uzavřené otázky se ve společnosti XYZ nepoužívají, protože nevedou k žádoucí odpovědi. 4. Další částí pohovoru ve společnosti XYZ je otevřený prostor pro volnou diskuzi. Personalista hodnotí kladně, pokud se kandidát aktivně zapojí do hovoru, neboť to indikuje jeho vlastní zájem o společnost. 5. Behaviorální pohovor zakončí personalista tím, že nastíní, jaký bude další postup. Kandidátovi se předají informace o tom, kolik ho čeká kol řízení a kdy může očekávat, že ho bude společnost dále kontaktovat. Personalisté ve společnosti XYZ z větší část oznamují přijetí telefonem a odmítnutí emailovým oznámením.

43

Výběr zaměstnanců u pozice marketingového specialisty Kandidáti, kteří postoupili do 2. kola, byli pozváni na behaviorální pohovor. Behaviorálního pohovoru se účastnili personalista a liniový manažer. Pohovor trval 1 hodinu. V procesu behaviorálního pohovoru byly kladeny následující otázky:     

jaký je důvod odchodu z jiné práce?, s jakými problémy jsme s v práci setkal/a a jak jste je řešil/a?, jak si představujete u nás pracovní den?, jaké máte časové možnosti?. jaká je výše očekávané mzdy?.

5.3.5 Počítačové testy Společnost XYZ také používá počítačové testy, a to k ověření odborných znalostí nebo osobnostních charakteristik. Znalostní testy ověřují například nezbytnou znalost Microsoft office (dále pak „MS“). Testy se odlišují svojí náročností, a to podle požadavků a charakteru pracovního místa. Někdy jsou zkoumány nadstandardní znalosti MS excelu, jako třeba kontingenční tabulky a makra, v souvislosti s obsazováním vyšších pozic, kde je předpoklad práce s větším počtem dat. V některých případech se také ověřuje znalost další IT aplikace. Například, pokud bude společnost poptávat uchazeče na pozici účetního, kandidát musí ovládat účetní program (ve společnosti XYZ je zvýhodněná znalost účetní SW Pohoda). Společnosti XYZ dále testuje znalost anglického jazyka. Testy v anglickém jazyce obsahují:   

ústní část, písemná část, poslechová část.

Anglický jazyk však nehodnotí přímo personalisté, tyto služby nakupuje společnost XYZ od specializované společnosti, která tyto testy zpracovává a vyhodnocuje. Online testy si klienti mohou zpracovat z domova, je zde totiž časový limit, kterým se zmírňuje riziko podvodu. Testy obsahují ve společnosti XYZ přibližně 100 otázek. Společnost XYZ zkoumá obecnou úroveň anglického jazyka, odborná znalost není téměř nikdy vyžadována. Odbornou znalost se podle společnosti XYZ kandidát naučí v praxi, pokud bude přijat. Další skupinou testů, které jsou používány ve společnosti XYZ, jsou testy osobnostní, ty jsou převážně využívány při obsazování manažerských pozic. Pomocí osobnostních testů je zjišťováno, jakou roli by kandidát v týmu zaujímal a jak by řešil různé situace.

44

Počítačové testy u pozice marketingového specialisty Na pozici marketingového specialisty byla požadována 3. letá praxe. Personalisté brali za samozřejmost, že práce s počítačem není pro marketingové specialisty problém. Vzhledem tomu, že byla ale požadována znalost anglického jazyka na tuto pozici, je logické se domnívat, že měl být ověřen anglický jazyk uchazečů pomocí počítačových testů. Ověření jazykových znalostí však neproběhlo.

5.3.6 Reference Reference se používají v posledním kole výběrového řízení. Ověřují se tak znalosti a dovednosti kandidátů, stejně tak jako jejich „soft skills“. Reference nebývají ověřovány u každé pozice, spíše ověřuje namátkově, dle volby personalisty. Reference jsou spíše zjišťovány v návaznosti na obsazování manažerských pozic. Někteří kandidáti uvádějí reference jako součást životopisu, motivačního dopisu nebo také dotazníku. Reference u pozice marketingového specialisty O volném pracovním místě byli zaměstnanci společnosti XYZ informováni pomocí intranetu. Zaměstnanci doporučili celkem 7 uchazečů, assessment center prošli do další kola 3 uchazeči. U 3. kola pak nebyl úspěšný ani jeden uchazeč.

5.4 Rozhodnutí o výběru Po předvýběru a výběru personalisté doporučí úzký počet kandidátů. Liniový manažeři rozhodnou, kdo na volné pracovní místo nastoupí. Podstatnou roli zde hraje čas. Pečlivé nastudování životopisu, motivačního dopisu, dotazníků a vlastních poznámek je samozřejmostí. Do prvního kola se převážně dostane 50 % uchazečů, kteří byli doporučeni od stávajících zaměstnanců, z inzerátů se do stejného kola přijme okolo 20 % a personální agentury vyhledávají přibližně 5 % zaměstnanců. Ve fázi hodnotícího procesu si společnost uvědomuje, koho potřebuje na volnou pozici a podle toho hledá charakterově nejvhodnějšího kandidáta. Vstupní lékařská prohlídka Pokud je kandidát přijat, musí obligatorně podstoupit lékařskou prohlídku, kterou zabezpečuje zdravotní středisko, se kterým společnost XYZ dlouhodobě spolupracuje. Rozhodnutí o výběru u pozice marketingový specialista U obsazování pracovního místa na pozici marketingového specialisty uspěl kandidát, který se hlásil přes portál www.jobs.cz. Po absolvování 4 kol výběrového řízení mu byla

45

telefonicky oznámena informace o jeho přijetí na pozici marketingového specialisty. Později kandidátovi přijel mail s formálním oznámením o přijmutí. Ve zmíněném e-mailu byly informace o názvu pracovního místa, finančních podmínkách, nabízených benefitech a datu nástupu. Vzhledem k časové flexibilitě, kandidát mohl nastoupit na volné pracovní místo ihned. E-mail odesílali personalisté pod jménem personálního ředitele. Dále je této osobě poslán návrh pracovní smlouvy. Kandidát měl 14 dní na zařízení zákonných formalit, jako absolvovat lékařské vyšetření a doložit výkaz z rejstříku trestů.

5.4.1 Podpis smlouvy Pokud je kandidát přijat, je s ním podepsána smlouva. Ve většině případů se jedná o smlouvu na dobu určitou s tříměsíční zkušební dobou. Pokud se kandidát osvědčí, je pracovní smlouva automaticky prodloužena. Smlouvu vyhotoví personální oddělení na základě požadavků liniových manažerů, to vše musí schválit vrcholové vedení společnosti. Pokud se smlouvou souhlasí i kandidát, o kterého má společnost XYZ zájem, obě strany ji podepíší. Pokud kandidát s nějakým bodem ve smlouvě nesouhlasí, jedná s personalistou. Každá změna smlouvy, musí být opakovaně konzultována s liniovými manažery. Okolo 80 % kandidátů však se smlouvou souhlasí napoprvé. Smlouvy jsou podepisovány a archivovány v administrativním oddělení. Podpis smlouvy u pozice marketingového specialisty První nástupní den kandidát podepsal smlouvu, a ke dni nástupu doložil všechny požadované doklady. Požadované dokumenty tvoří kopie občanského průkazu, řidičský průkaz a kartička pojišťovny. Veškeré informace jsou následně vedeny v elektronické databázi zaměstnanců. Smlouvu předkládal personalista. V tomto případě ji kandidát podepsal bez připomínek.

5.5 Hodnocení procesu výběru zaměstnanců ve společnosti XYZ Klíčovou metodu, kterou společnost XYZ používá při výběru zaměstnanců, je behaviorální pohovor. Ostatní metody slouží spíše jako doplňkové k ověření a doplnění informací o kandidátech. V rámci porovnání teoretické části metod výběru zaměstnanců a metod používané společností XYZ v praxi, je zřejmé, že společnost XYZ používá velkou škálu výběrových metod. Výběrový proces lze považovat za komplexní a je zřejmé, že společnost XYZ vyvíjí maximální úsilí na získávání detailních informací o člověku, kterého si do svých řad vybere. Klade se důraz na to, aby všichni zaměstnanci byli efektivní a odpovídali charakteru dané pracovní pozice. Dále je důležité, aby budoucí pracovníci jednali v souladu s firemní kulturou

46

společnosti. Celý proces má logickou návaznost, proto mají personalisté program G2 od společnosti LMC, s.r.o., který jim zajistí rychlejší a spolehlivější způsob práce s informacemi o kandidátech. Na základě analýzy nákladů společnost XYZ nešetří na svých zaměstnancích a snaží se jim co nejvíce vyjít vstříc. Fluktuace zaměstnanců lze hodnotit jako průměrnou vhledem k velikosti této společnosti. Hodnocení procesu výběru u pozice marketingového specialisty Vzhledem k převisu nabídky kandidátů u pozice marketingového specialisty, nebylo nutné upravovat popis a specifikace volného pracovního místa. Proces výběru zaměstnance na marketingovou pozici probíhal 3 týdny. Tato doba byla naměřena od trvání 1. kola výběru zaměstnanců. Náklady na inzerci činily 400 Kč. Hodnocení procesu získávání zaměstnanců probíhá ve společnosti XYZ během zkušební lhůty. Pozice marketingového specialisty byla otevřena přibližně před měsícem, a lhůta pokračovala průběhu vyhotovení této bakalářské práce. Do tohoto okamžiku ještě nebylo hodnocení uzavřeno. Hodnocení procesu výběru zaměstnanců posuzují personalisté.

47

Závěr Finanční a ekonomická krize posledních let způsobila změny v ekonomickém prostředí firem soutěžících na lokálních a globálních trzích. Korporace dnes kladou velký důraz na efektivitu všech svých procesů. Proces získávání a výběr zaměstnanců je jedním ze základních pilířů výkonosti celé organizace. Společnosti jsou nuceny hledat úspory na straně mzdových nákladů, zároveň však chtějí zaměstnávat ty nejkvalitnější pracovníky. Proces získávání zaměstnanců začíná detailním vymezením požadavků pracovního místa a určením zdrojů, ze kterého se budou pracovníci nabírat. Společnost si musí vytyčit, jaké metody získávání zaměstnanců zvolí, a nakonec musí uveřejnit nabídku pracovní pozice tak, aby zacílila optimální okruh uchazečů. Proces výběru zaměstnanců začíná předvýběrem, kdy je vyřazen široký okruh kandidátů, poté následuje proces výběru s použitím metod výběru zaměstnanců. Cílem této bakalářské práce bylo provést analýzu procesu získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti XYZ a porovnat tyto reálné firemní procesy s jejich teoretickými východisky. V aplikační části byl popsán postup získávání a výběru zaměstnanců pro pozici marketingového specialisty ve společnosti XYZ. Úspěšnou metodou je možnost získávání pracovníků na bázi „doporučení“ od stávajících zaměstnanců. Tuto metodu je možné dále rozšiřovat a podporovat, neboť může pozitivně stimulovat motivaci stávajících pracovníků. Lze se domnívat, že by nebylo špatné zvýšit finanční odměny za nalezení vhodného kandidáta pro manažerské pozice. Společnost převážně získává své zaměstnance pomocí inzerátů uveřejněných na internetových portálech. Výhodou této metody je oslovení širokého pole uchazečů a také relativně nízká nákladovost. Společnost XYZ dále využívá pro personální práci systém G2, který jim zvyšuje efektivitu práce celého procesu získávání a výběru zaměstnanců. Na straně nedostatků, je možné pozorovat, že společnost XYZ nespolupracuje s žádnými vzdělávacími institucemi. Zejména studenti vysokých škol mají velký potenciál, který je možné průběžně formovat a v budoucnu pak široce využít pro potřeby organizace. V souladu se získanými informacemi o společnosti XYZ, nebyl testován anglický jazyk, i přesto, že byl požadován na pozici marketingového specialisty. Zde by bylo dobré doporučit lepší zacílení a testování pracovních požadavků. Na základě této analýzy bylo zjištěno, že proces získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti XYZ lze hodnotit uspokojivě. I přes malé rezervy se společnosti daří používat a začleňovat prvky moderních personálních postupů a trendů.

48

Literatura a zdroje 1. ARMSTRONG Michael. Personální management: základy moderní personalistiky. 1. vyd. Praha: Grada, 1999. 968 s. ISBN 80-716-9614-5. 2. BUZAN, T. a B. Myšlenkové mapy: probuďte svou kreativitu, zlepšete svou paměť, změňte svůj život. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2011. 216 s. ISBN 978-80-251-29104. 3. ČESKÁ TELEVIZE. CZ. Personalisti hledají nové zaměstnance přes sociální sítě [online]. Česká televize.cz, 2012 [cit. 2014-02-16]. Dostupné z WWW: . 4. DALE, Margaret. Vybíráme zaměstnance: základní znalosti personalisty. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 192 s. ISBN 978-80-251-1522-0. 5. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. a kol. Řízení lidských zdrojů. Praha. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012. 592 s. ISBN 978-80-7400-347-9. 6. HRNEWS. CZ. Personální informační systémy [online]. Hrnec.cz, 2013 [cit. 2014-0216]. Dostupné z WWW . 7. Zdroj: JOBS.cz. [online]. Jobs.cz, 2014. [cit. 2014-03-25]. Dostupné z WWW: <jobs.cz>. 8. KLEIBL, Jiří. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2001. 264 s. ISBN 80-717-9389-2. 9. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 2001. 368 s. ISBN 80-726-1033-3. 10. LINKEDIN. [online]. Linkedin.cz, 2014. [cit. 2014-03-31]. Dostupné z WWW: . 11. MAYEROVÁ, Marie. Moderní personální management. 1. vyd. Jinočany: H+H, 2003. 175 s. ISBN 978-808-6022-659. 12. MINISTERSTVO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ. Assessment centrum, nová metoda výběru zaměstnanců [online]. MPSV.cz, 2013 [cit. 2014-04-09]. Dostupné z WWW: . 13. RVP. CZ. 7 tipů jak použít myšlenkové mapy [online]. RVP.CZ, 2011 [cit. 2014-0216]. Dostupné z WWW: . 14. ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada, 2012. 207 s. ISBN 978-80-247-4151-2. 15. THOMSON, Rosemary. Řízení lidí: Managing people. 1. vyd. Praha: ASPI, 2007. 249 s. ISBN 978-80-7357-267-9.

49

Seznam příloh Příloha č. 1

Sociální sítě (% úspěšnosti)

Příloha č. 2

Popis pracovního místa na pozici marketingového specialisty

Příloha č. 3

Náhled internetového portálu www.jobs.cz

Příloha č. 4

Náhled do aplikace G2 (aktivní pozice)

Příloha č. 5

Náhled do aplikace G2 (došlé reakce)

50

Příloha č. 1

Zdroj: ČESKÁ TELEVIZE. CZ. Personalisti hledají nové zaměstnance přes sociální sítě [online]. Česká televize.cz, 2012 [cit. 2014-02-16]. Dostupné z WWW: < http://www.ceskatelevize.cz/ct24/ekonomika/164130-personalisti-hledaji-novezamestnance-pres-socialni-site/>.

51

Příloha č. 2

Marketingový specialista – interní marketing 1. náplň práce:     

Zodpovědnost za organizaci firemních akcí pro klienty a zaměstnance Tvorba firemních propagačních materiálů Realizace direkt marketingových kampaních Administrativní zajištění marketingového oddělení Zajištění provozních a propagačních tiskovin

2. Požadované zkušenosti:        

SŠ nebo VŠ vzdělání Zkušenosti na obdobné pozici 3 roky podmínkou Zkušenosti z interního marketingu velkou výhodou Zkušenosti z mezinárodního prostředí výhodou Dobrou znalost anglického jazyka – schopnost vytváření podkladů a prezentace výsledků Týmového ducha Schopnost hledat řešení Řidičský průkaz – osobní účast na všech akcích po celé ČR

3. Nabízíme:     

Zajímavou kreativní práci v mezinárodní společnosti Motivující finanční ohodnocení Možnost seberealizace a profesního růstu Balíček benefitů, notebook, mobilní telefon Moderní pracovní prostředí s dobrou dostupností na metro

Zdroj: Interní materiál společnosti XYZ: Popis pracovního místa na pozici marketingového specialisty.

52

Příloha č. 3

Zdroj: JOBS.cz. [online]. Jobs.cz, 2014. [cit. 2014-03-25]. Dostupné z WWW: <jobs.cz>.

53

Příloha č. 4

Zdroj: Interní materiál společnosti XYZ: Náhled do aplikace G2 (aktivní pozice)

54

Příloha č. 5

Zdroj: Interní materiál společnosti XYZ: Náhled do aplikace G2 (došlé reakce).

55

Vysoká škola ekonomická v Praze. Bakalářská práce Adéla Kopecká

Recommend Documents