Voorwoord 3. Inleiding Wat zijn familiebedrijven en hobbyisten? 5

Koosje Mulders Thesis SMI MBA Sportmanagement Februari 2011

Ondersteuning familiebedrijven en hobbyisten, hoe komt de hippische ondernemer verder?

Inhoudsopgave Voorwoord

3

Inleiding

4

1. Wat zijn familiebedrijven en hobbyisten?

5

2. Hoe ziet de paardensport in Nederland er uit? 2.1 Paardensector 2.2 Hippische bedrijven 2.3 Hippische ondernemers 2.4 Trends en ontwikkelingen 2.5 Nederland vergeleken met het buitenland 2.6 Probleemstelling

6 6 7 8 8 9 10

3. Hoe ziet het ondersteuningsproduct er uit? 3.1 Hippisch adviesbureau 3.2 Interviews 3.2.1 Nicole Werner 3.2.2 Tom Kroes 3.2.3 Marleen Campo 3.2.4 Fenna Westerduin

11 11 12 12 13 14 14

4. Welke dienstverlening leidt tot het ondersteuningsproduct? 4.1 Het businessmodel 4.2 De implementatie: Business Model Canvas 4.2.1 Customer Segments 4.2.2 Value Propositions 4.2.3 Channels 4.2.4 Customer Relationships 4.2.5 Revenue Streams 4.2.6 Key Resources 4.2.7 Key Activities 4.2.8 Key Partnerships 4.2.9 Cost Structure 4.2.10 Ontwerp businessmodel

15 15 17 19 19 20 21 21 22 23 23 24 25

Conclusies

26

Aanbevelingen

27

Bronnenlijst

28

Bijlage 1: Interviews

29

Bijlage 2: Rijdend kantoor

36

2


Voorwoord Begin 2010 ben ik begonnen met het zoeken naar een onderwerp voor de deze afstudeerthesis voor de MBA opleiding Sportmanagement van het Sport Management Institute te Groningen. Zelf ben ik een semiprofessionele dressuuramazone, die overweegt in de toekomst een eigen paardensportbedrijf op te richten. Daarom wilde ik voor deze thesis op zoek gaan naar een nieuwe vorm van ondernemen in de paardensportbranche. Maar gedurende de voorbereiding kwam ik er achter dat er alle vormen van paardenhouderij reeds worden bedreven en dat er veel bedrijven momenteel moeite hebben te overleven door de grote concurrentie en de terugnemende vraag. Dat heeft mij aan het denken gezet over het type onderneming en ondernemer in de sector. Waarom kunnen deze organisaties niet omgaan met een veranderende markt en hoe kan dat worden opgelost? Ik wil graag Nicole Werner, Tom Kroes, Marleen Campo en Fenna Westerduin bedanken voor het vrijmaken van tijd om al mijn vragen te beantwoorden. Daarnaast bedank ik Philip Wagner en Ron van Zonneveld voor de begeleiding.

3


Inleiding

“Een goed paard maakt nog geen goede ruiter” is een bekend gezegde om aan te geven dat niet alleen de middelen tellen, maar ook de vaardigheden belangrijk zijn. Dit zijn ook voor een ondernemer wijze woorden. Een eigen bedrijf beginnen of overnemen vergt niet alleen kennis en expertise, maar ook durf, creativiteit, betrokkenheid en managementvaardigheden. Professioneel ondernemerschap is een kunst, die lang niet in alle organisaties terug te vinden is. Bedrijven die al jaren in de familie worden gehouden en berusten op oude tradities zijn hier een voorbeeld van, alsmede ondernemingen die zijn ontstaan vanuit een hobby. In alle sectoren zijn familiebedrijven en professionele hobbyisten te vinden, die wel de middelen hebben, maar nog niet de vaardigheden. Hoe kan hier verbetering in komen? Dit is de aanleiding van dit onderzoek, waarbij de focus op één branche wordt gelegd, namelijk de paardensector. De doelstelling is om een product en/of dienst te ontwerpen, waarmee deze ondernemingen verder kunnen worden geholpen. De algemene kennisvraag, die hieruit voortvloeit, is: “Hoe kunnen familiebedrijven en hobbyisten worden geholpen in strategisch ondernemen?” Deze vraag omvat echter een veel te groot onderwerp voor één enkel onderzoek. Daarom wordt de Nederlandse paardensport als casus gebruikt. Deze sector bestaat bijna alleen maar uit familiebedrijven en hobbyisten, waardoor het uiterst representatief is. De markt van de paardensport bevindt zich tegenwoordig in het stadium van verzadiging, dus het aanbod is groter dan de vraag. Hippische ondernemingen moeten nu meer moeite doen om klanten aan zich te binden en de concurrentie voor te blijven. De bijbehorende onderzoeksvraag luidt: “Hoe kan een paardensportbedrijf worden ondersteund in strategisch differentiëren?” Om te beginnen wordt er in het eerste hoofdstuk uitgelegd wat voor een soort bedrijven het onderwerp van het onderzoek vormen. Familiebedrijven en hobbyisten hebben specifieke kenmerken, die voor- en nadelen met zich mee brengen. In het tweede hoofdstuk wordt verteld hoe de Nederlandse paardensport er tegenwoordig uitziet. Het schetst een beeld van de huidige situatie van de markt en het probleem wat daarin is ontstaan. In het derde hoofdstuk wordt er gekeken naar een eventuele oplossing voor de probleemstelling in de vorm van een ondersteuningsproduct. Het kwalitatieve onderzoek wat hieraan heeft bijdragen, wordt ook in dit hoofdstuk beschreven. In het vierde hoofdstuk wordt er dieper ingegaan op de dienstverlening die leidt tot het ondersteuningsproduct. Tot slot worden de conclusies van het onderzoek besproken en worden er aanbevelingen gedaan.

4


1. Wat zijn familiebedrijven en hobbyisten? Veel organisaties worden binnen een familie overgegeven aan de volgende generatie ondernemers of worden vanuit een hobby opgezet. Dit komt in alle sectoren in Nederland voor, echter in sommige sectoren meer dan in andere, en meestal in het MKB (Midden Klein Bedrijf). De bouwsector is een goed voorbeeld van een sector die gekenmerkt wordt door familiebedrijven. Ook in de transportsector bevinden zich veel familiebedrijven. Bij dit soort organisaties vormt continuïteit een leidend principe. Het familielid dat de leiding van de organisatie overneemt neemt zijn kennis en expertise over van zijn voorganger, wat vaak gebaseerd is op traditie en niet op opleiding of ervaring. Andere voorbeelden zijn de retailsector en de hotelsector. Ook hier komen familiebedrijven in voor, net als hobbyisten. Het familiebedrijf heeft een aantal kenmerkende eigenschappen, die zowel in het voordeel als in het nadeel van de organisatie kunnen zijn. Een positief aspect is de langetermijnvisie. Omdat continuïteit voorop staat, kijken familiebedrijven vaak verder de toekomst in dan aan de beurs genoteerde bedrijven. Verder kennen familiebedrijven geen druk van de aandelenmarkt en het risico op overname klein. De familiecultuur maakt de werknemers meer betrokken en gemotiveerd en door de continuïteit in het leiderschap heerst er meer stabiliteit. Anderzijds vinden familiebedrijven moeilijker toegang tot de kapitaalmarkten, wat de groei beperkt. Het ontbreekt vaak aan een duidelijke bedrijfsopzet, waardoor banen elkaar overlappen en verantwoordelijkheden niet zijn afgebakend. Daarnaast kan de situatie ontstaan waarin familieconflicten doorwerken in het bedrijf. Een ander groot gevaar ligt in nepotisme, oftewel vriendjespolitiek. Familieleden van de nieuwe generatie worden bijvoorbeeld op functies gezet waar zij niet geschikt voor zijn, wat schadelijk kan zijn voor de bedrijfscultuur.1 De professionele hobbyisten zijn de ondernemers met de ‘uit-de-hand-gelopenhobby’, oftewel zij hebben van hun hobby hun werk gemaakt. Zij hebben veel kennis van het product of de dienst, maar onderschatten vaak het ondernemerschap. Meestal brengt de hobby geleidelijk aan meer geld op, waardoor uiteindelijk de hobbyist besluit zich er fulltime op te richten en de activiteiten te bundelen in een bepaalde bedrijfsvorm. Een duidelijke opzet met een visie, doelstellingen en strategie wordt dan niet opgemaakt. Door de komst van internet is het makkelijker geworden om de hobby om te zetten in een bedrijf. Hobbyisten kunnen elkaar online vinden, online hun diensten en producten aanbieden en online hun liefhebberij tot commerciële organisatie laten ontwikkelen. Uiteindelijk kunnen deze ondernemingen ook tot familiebedrijven uitgroeien. De algemene kennisvraag die hieruit volgt, luidt: “Hoe kunnen familiebedrijven en hobbyisten worden geholpen in strategisch ondernemen?” Om dit onderwerp specifieker te onderzoeken, dient de Nederlandse paardensport als casus. Deze sector vormt een voorbeeld voor andere sectoren die familiebedrijven en hobbyisten bevatten. Vanuit de probleemstelling binnen de paardensport ontstaat de onderzoeksvraag voor de casus.

1

Kets de Vries, M. (1996) Een zaak van de Familie, Academic Service.

5


2.

Hoe ziet de paardensport in Nederland eruit?

De paardensport is de zesde sport van Nederland. De Koninklijke Nederlandse Hippische Sportfederatie (KNHS) telt 195.000 leden en is één van de snelst groeiende sportbonden van Nederland. De sport kent acht verschillende wedstrijddisciplines, waarvan dressuur, springen en eventing Olympisch zijn, en een groot recreatiegedeelte.2 Er zijn een tweetal aspecten die de paardensport uniek maken ten opzichte van andere sporten. Allereerst wordt er gewerkt met dieren, waar geen verbale communicatie mee mogelijk is. Het is een teamwork, waarbij niet simpelweg overlegd kan worden over de beste strategie voor een wedstrijd of de leukste route tijdens een buitenrit. De ruiter moet dus een sterke band van vertrouwen opbouwen, waardoor het paard bereid zal zijn de ruiter met plezier voor hem te werken. Het talent van een ruiter zit daarom in de wijze waarop hij nonverbaal communiceert met het paard en de mate waarin hij het paard kent om problemen in de samenwerking op te kunnen lossen. Dit is ook in het herkennen van fysieke of psychische aandoeningen van groot belang, omdat dieren dit op verschillende manieren kunnen laten blijken. Het paard is de belangrijkste atleet van het koppel en dus behoeft zijn welzijn zorgvuldig management. Ten tweede is de topsport moeilijk haalbaar, omdat het veel geld en tijd kost. Wanneer men op hoger niveau wedstrijden wil rijden, is een getalenteerd paard nodig, dat duur is in aanschaf en vooral ook in onderhoud. Daarnaast heeft het paard iedere dag verzorging, aandacht en training nodig. Als je als sporter de top wil halen, moet je dagelijks zoveel mogelijk trainen, dat geldt voor iedere sport. Maar een paard kan maximaal één uur per dag trainen, dus dan is het wenselijk dat de sporter meerdere paarden tot zijn beschikking heeft. Over het algemeen is dit niet te combineren met een fulltime baan, maar de KNHS en de verenigingen dragen financieel niets bij. Dit betekent dat een ruiter alleen een professionele sporter kan worden door een winstgevende paardenhouderij op te zetten. De sporter wordt gedwongen te ondernemen. Als ruiter heb je geheel andere situatie dan als getalenteerde voetballer of schaatser, die alleen afhankelijk is van eigen karakter, talent en gezondheid en die kan worden opgenomen in een ploeg, waar hij een salaris ontvangt. 2.1 Paardensector De Nederlandse paardensector is een commerciële sector die de laatste jaren een enorme ontwikkeling doormaakt door de groei van de sport. Jaarlijks zet de paardensector 1,5 miljard euro om en is daarmee, na voetbal, de sport met de grootste economische waarde. De sector valt onder de verantwoordelijkheid van het ministerie van Economische Zaken, Landbouw, Innovatie (voorheen LNV), het ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieu (VROM) en het ministerie Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS). Paardenhouderij is ook onderdeel van LTO Nederland, de ondernemers- en werkgeversorganisaties voor de agrarische sector. De paardensector wordt door een aantal organisaties vertegenwoordigd: •

2 3

Federatie Nederlandse Hippische Ondernemers (FNHO), overkoepelende vereniging van hippische brancheorganisaties. Alle vormen van paardenhouderij zijn hier bij aangesloten. De FNHO verbetert de samenwerking tussen sport, fokkerij en ondernemers en zet zich in voor een het ontwikkelen van een overheidsbeleid gericht op paardenbedrijven.3

KNHS, Wat is de KNHS, 2009, www.knhs.nl FNHO, Welkom op fnho.nl, www.fnho.nl

6


• •

Sectorraad Paarden (SRP), stichting die de intermediair vormt tussen paardensector en de overheid. De stichting wordt gevormd door alle samenwerkende partijen in de sector.4 Federatie van Nederlandse Ruitersportcentra (FNRS), vereniging van maneges en pensionstallen, in Nederland. De FNRS biedt dienstpakketten aan ter ondersteuning van het bedrijf en behartigt de belangen van de ruiter, oftewel de consument, ten opzichte van de hippische ondernemingen door onder andere het hanteren van een keurmerk.5

2.2 Hippische bedrijven Het CBS Webmagazine presenteerde de volgende cijfers ver de paardensport.6

Populariteit paardensport groeit Het beoefenen van paardensport is in populariteit gestegen. In 2006 zijn er bijna 1,5 duizend maneges en paardrijscholen met 234 duizend klanten/cursisten. Het aantal bedrijven is sinds 2000 met 26 procent toegenomen, het aantal klanten met 14 procent. Het aantal paardensportclubs nam ten opzichte van 2000 toe met ruim 5 procent, hun ledenaantal met ruim 11 procent. In 2006 waren er 1,7 duizend paardensportclubs met in totaal 127 duizend leden.1

Leden en klanten van paardensportclubs en -bedrijven

Door de groei van de paardensport in de afgelopen tien jaar zijn er steeds meer hippische organisaties ontstaan, ook wel paardenhouderijen genoemd, die commercieel geld verdienen met paarden. Er zijn geen eenduidige cijfers bekend over het exacte aantal paardenbedrijven in Nederland. De FNRS heeft bijna 450 leden, maar dat zijn lang niet alle hippische ondernemers. Het LNV heeft recentelijk het aantal hippische bedrijven op 15.000 geschat. Het grootste gedeelte bestaat uit maneges, waarbij de eigenaar zijn eigen paarden inzet voor 4 5

6

Sectorraad Paarden, Welkom op de website van de Sectorraad Paarden, 2007, www.sectorraadpaarden.nl FNRS, Professioneel met paarden, www.fnrs.nl. CBS Webmagazine, Populariteit paardensport groeit, 11 augustus 2008, www.cbs.nl.

7


lessen aan recreatieve ruiters. Daarnaast zijn er pensionstallen, waarbij de eigenaar stallen verhuurt aan ruiters met eigen paarden. Dan zijn er nog handelsstallen, waar paarden gekocht en verkocht worden; fokkerijen, waar paarden gefokt worden; trainingsstallen, waar paardeneigenaren hun paarden door professionele ruiters laten rijden; en hengstenhouderijen, waar dekhengsten geëxploiteerd worden voor de fokkerij. Deze vormen van paardenhouderij kunnen enorm uiteenlopen in grootte en diversiteit en worden veelal binnen één bedrijf gecombineerd. . 2.3 Hippische ondernemers De hippische ondernemers in Nederland zijn onder te verdelen in twee groepen. Enerzijds zijn er de ondernemers die reeds in het bezit zijn geweest van een organisatie. Meestal zijn dit agrarische familiebedrijven, die vanwege de groei van de sport hun faciliteiten hebben toegespitst op paardenhouderij. Anderzijds zijn er de hobbyisten en sporters die vanuit de liefde voor het paard of de wil om aan de top te komen een onderneming starten. De eerste groep heeft over het algemeen weinig kennis van het paard, maar is wel in staat een bedrijf te managen en in te spelen op de markt. Deze kunde is echter gebaseerd op de tradities van de voorgangers in het bedrijf en kent weinig innovatie. De hobbyisten, die het grootste gedeelte van de markt beslaan, hebben geen kennis of ervaring in het ondernemen. Dit veroorzaakt dat hun bedrijven nog erg aanbodgedreven zijn en dat er niet wordt ingespeeld op wat de klant wil. En dat terwijl de klant of consument in het algemeen steeds veeleisender wordt. Daarnaast zijn deze ondernemers vaak niet in staat het management goed uit te voeren, waardoor de interne en externe communicatie niet optimaal worden ingezet. bewust zijn van de afwezigheid van professionaliteit in hun bedrijf.

2.4 Trends en ontwikkelingen In de afgelopen vijf jaar is er meer bewustwording gekomen bij de eerder genoemde overkoepelende verenigingen. Er zijn meerdere projecten opgestart om kennis uit te wisselen en er wordt steeds meer onderzoek gedaan om de paardenhouderij verder in kaart te brengen. Hier is in 2009 het Nederlands Hippisch Kenniscentrum uit ontstaan, dat als centraal aanspreekpunt voor de gehele sector moet gaan fungeren en nieuwe onderzoeken zal initiëren. De weten regelgeving rondom paardenhouderij wordt een steeds belangrijker onderwerp waar ondernemers op problemen stuiten. Om de ondernemers te ondersteunen heeft LTO Nederland in samenwerking met Sectorraad Paarden en het FNHO een vakgroep Paardenhouderij in het leven geroepen. Bovendien is de stichting Hippische Innovatieve Projecten opgezet om nieuwe kennis te blijven genereren voor de sector, waarbij wordt samengewerkt met de Rabobank, ruitersportcentrum ‘Academy Bartels’ en verschillende opleidingsinstituten in de agrarisch sector. De stichting heeft het vakblad ‘De Hippische Ondernemer’ opgezet, wat jaarlijks een bedrijf uitroept tot ‘Hippische Ondernemer van het Jaar’, waarbij niet wordt gekeken naar omzet, maar naar bijvoorbeeld het personeelsbeleid en de aftersales.7 Een andere ontwikkeling is dat er inmiddels opleidingen zijn gestart om toekomstige hippische ondernemers beter voor te bereiden op het runnen van een bedrijf. Zo kan je tegenwoordig Hippische Bedrijfskunde op Hbo-niveau studeren aan het CAH Dronten. Dit is 7

Boer, I. van den, Stal Hendrix: beste hippische ondernemer 2010, De Hippische Ondernemer, nummer 6 2010

8


een teken dat er steeds meer wordt ingespeeld op de professionalisering die de sport en de ondernemers nodig hebben.

2.5 Nederland vergeleken met het buitenland Nederland bevindt zich momenteel met de paardensport in een bijzondere positie ten opzichte van het buitenland. De Nederlandse paardensporters en hun trainers zijn internationaal in verschillende disciplines zeer succesvol, met name in de dressuur. Hierdoor staat Nederland wereldwijd constant in de belangstelling en is de populariteit van het Nederlands gefokte paard in de afgelopen jaren aanzienlijk gegroeid. Vanuit alle continenten worden de duurste en meest talentvolle paarden in Nederland gekocht. Dit land brengt dus niet alleen topsporters en -trainers voort, ook de paarden worden nu als beste van de wereld beschouwd, waardoor zij een belangrijk exportproduct zijn gaan vormen. Een positief gevolg van deze buitenlandse vraag is de groeiende jaarlijkse omzet in de sector en de wereldwijd hoge reputatie van de Nederlandse paardensport Deze ontwikkelingen hebben echter ook tot gevolg dat de hippische ontwikkeling in eigen land wordt gestremd door de verkoop van de beste paarden naar het buitenland. De Nederlandse paardensportbranche zal steeds meer moeite krijgen om de kwaliteit van de sport te waarborgen. Duitsland is de grootste concurrent voor Nederland. De Duitse paardensporters waren tot een aantal jaar geleden in meerdere disciplines onverslaanbaar. De Duitse paardensport kent een lange, succesvolle geschiedenis, die veel verder terug gaat dan bij de Nederlanders. Het land kent een fokkerij verspreid door het hele land met stoeterijen waarvan sommige al meer dan honderd jaar bestaan. Paardensport zit bij de Duitsers in het bloed, maar wel op traditionele wijze. De Nederlandse paardensport is daarentegen een stuk ‘jonger’, wat ook weer vernieuwing en innovatie met zich mee brengt. Verder is Duitsland natuurlijk een veel groter land en dus is ook de agrarische ruimte groter, waardoor de sector meer bedrijven omvat. En omdat de Duitse paardensport een rijke traditie kent, is de vraag niet explosief gegroeid in de laatste decennia, zoals in Nederland, en heeft de aanbodzijde nu niet de problemen van een snel verzadigde markt. Een overeenkomst tussen beide landen is te vinden in de bedrijfsvoering, namelijk veelal familiebedrijven en hobbyisten. In de rest van Europa is de paardensport in een aantal landen vrij groot en internationaal redelijk succesvol. Zo zijn de Engelsen goed in eventing, in Spanje en Zweden wordt de dressuur steeds groter en in Zwitserland en Italië wordt veel gesprongen. Deze landen zijn enigszins in opkomst, maar wat betreft de paarden en de trainers grotendeels afhankelijk van Nederland en Duitsland. Ze hebben geen grote eigen fokkerij en de ruiters halen hun kennis en kunde bij de Nederlanders en de Duitsers. In de Verenigde Staten van Amerika is dit niet anders. Hier bevinden zich veel paardensportliefhebbers, voornamelijk voor de dressuur, die naar Nederland afreizen om paarden te kopen en te trainen. En sinds de Olympische Spelen in Beijing in 2008 begint de populariteit van de sport in Azië ook te groeien, wat in de toekomst een belangrijke nieuwe afzetmarkt zou kunnen vormen. De internationale positie waarin de Nederlandse paardensport zich begeeft is in vergelijking met de rest van de wereld vrij uitzonderlijk. Niet in de laatste plaats door de geringe omvang van het land, door de manier waarop de sector de laatste jaren inventief is ingesprongen op de groei van de sport en door de sportieve successen die daaruit voortkwamen. Nu is echter het moment gekomen dat er nieuwe manieren moeten worden bedacht om die positie te handhaven in binnenland en buitenland, omdat er in Nederland een ontwikkeling in de markt plaats vindt, die andere landen (nog) niet ondervinden. Daarom is er voor gekozen om alleen te kijken naar een vorm van ondersteuning van de Nederlandse hippische ondernemingen. Dit betekent niet dat er in het buitenland geen bedrijven zijn die 9


behoefte hebben aan ondersteuning in het strategisch ondernemerschap. Die ondersteuning moet echter wel worden aangepast aan de huidige markt in het betreffende land.

2.6 De probleemstelling Volgens de cijfers van het LNV zijn er momenteel in Nederland ongeveer 15.000 bedrijven die gerelateerd zijn aan de paardensport. Binnen de sector worden alle mogelijke combinaties en varianten van paardenhouderij reeds bedreven. Overal in Nederland zijn paardensportbedrijven te vinden en het aantal nieuwe ondernemers groeit nog steeds. De markt is op het punt van verzadiging gekomen. Dit betekent dat de concurrentie groot is en het aanbod groter is dan de vraag. De marktverzadiging in de paardensportbranche vormt een probleem, waar twee oplossingen voor te bedenken zijn. De sector kan er toe overgaan de markt minder toegankelijk voor starters te maken. Dit kan door toetredingsdrempels te creëren, bijvoorbeeld door een bepaald diploma te eisen. De markt kan ook minder toegankelijk worden door het opzetten van een brancheorganisatie, bijvoorbeeld met een eigen keurmerk dat de kwaliteit van de dienst waarborgt. Wanneer een nieuwe ondernemer geen lid is van een dergelijke organisatie, is deze ten opzichte van de concurrentie in het nadeel. Wanneer de sector echter dergelijke stappen niet onderneemt, ligt de oplossing bij de ondernemer zelf. Deze zal zich strategisch moeten differentiëren om tot een concurrentievoordeel te komen. Dit kan op allerlei verschillende vlakken binnen het bedrijf, maar vergt kennis van strategisch ondernemen. Deze professionaliseringsslag moet momenteel bij veel paardensportbedrijven worden gemaakt, maar de ondernemers weten niet hoe. Vanuit deze achtergrond ontstaat de vraag hoe een paardensportbedrijf zich strategisch kan onderscheiden en daarmee het waardebod en concurrentievoordeel kan vergroten. De onderzoeksvraag luidt: “Hoe kan een paardensportbedrijf worden ondersteund in strategisch differentiëren?”

10


3 Hoe ziet het ondersteuningsproduct er uit? De probleemstelling van de huidige Nederlandse paardensport vraagt om een oplossing in de vorm van ondersteuning. Er moet een product worden ontwikkeld, waarmee hippische ondernemingen worden geholpen de juiste strategie te vinden voor een betere toekomst. 3.1 Hippisch adviesbureau Een bureau dat zich richt op uitsluitend het bedrijfsmatig ondersteunen en begeleiden van hippische ondernemingen kan een oplossing bieden. Er wordt geen onderscheid gemaakt in de sportdisciplines of in de vormen van paardenhouderij en er wordt geen advies verstrekt over de management van de paarden. De klant kan bij de organisatie terecht voor ondersteuning of uitbesteding op het gebied van ondernemingsplan, PR en marketing, personeelszaken, administratie, evenementen, uitbreiding of inkrimping etc. Het hippische adviesbureau zal een netwerk creëren in zowel de sport als in de zakelijke wereld om daar een brug tussen te kunnen slaan. Daarnaast wordt er vanuit het bedrijf een website opgericht die een community faciliteert voor hippische ondernemers, waar zij elkaar kunnen vinden en kennis kunnen uitwisselen. De community maakt het voor het adviesbureau mogelijk informatie in te winnen over de klant en een relatie op te bouwen. Om het bedrijf toegankelijk en bereikbaar te maken, wordt er een zogeheten rijdend kantoor gebruikt. Dit houdt in dat het bedrijf over een mobiele unit beschikt, waarmee het bijvoorbeeld grote paardensportevenementen kan aandoen. Netwerken is één van de belangrijkste aspecten van een adviesbureau. Daarom is het wenselijk om iemand in dienst te hebben die zich in de top van de paardensport bevindt. De meeste hippische ondernemers zijn sporters en via de sport is dus de beste manier om een relatie op te bouwen. Een niche in de markt is gevonden. Het segment waar een hippisch adviesbureau zich op richt is klein en specifiek, waardoor het kan worden gedefinieerd als nichemarkt. Het speelt in op recente ontwikkelingen in de paardensportmarkt en biedt een dienstverlening wat nog bij weinig andere aanbieders kan worden gevonden. Algemene adviesbureaus zullen om de juiste begeleiding te geven zich eerst in de sport en sector zelf moeten verdiepen om hippische organisaties en ondernemers te kunnen begrijpen. Daarnaast is de paardensport een ons-kent-ons wereld, waarin de sporters alleen vertrouwen hebben in andermans kennis als degene uit diezelfde wereld komt.

3.2 Interviews Om het beeld van de huidige situatie in de paardensector nog duidelijker voor ogen te stellen, is er kwalitatief onderzoek gedaan door middel van interviews. Onderdeel van het interview is het voorleggen van het businessmodel aan de ondervraagde en het geven van een oordeel door de ondervraagde. Hierbij wordt niet gevraagd naar hoe de ondervraagde het model zou opstellen. Dit zou mogelijk teveel verschillende visies geven, die niet te verwerken zijn of niet relevant zijn voor het ontwerp. Daarom is alleen gevraagd of het model een aansprekend concept vertegenwoordigt. De ondervraagden hebben geen economische studie of managementopleiding gevolgd en vonden het daardoor moeilijk een goed oordeel te geven over het ondersteuningsproduct in de vorm van een adviesbureau en het daarbij behorende businessmodel. Dit was van te voren bekend bij het opstellen van de interviews. Desondanks is er naar gevraagd om te kunnen peilen in hoeverre de hippische ondernemer open staat voor deze dienstverlening.

11


De representativiteit van het onderzoek wordt gewaarborgd doordat alle geïnterviewden werkzaam zijn in de paardensector, al dan niet als ondernemer, en hier genoeg kennis over bezitten. Ook is er een selectie gemaakt van personen die zich in verschillende fasen van ondernemen bevinden en één persoon die leiding geeft over een overkoepelende organisatie. Alle ondervraagden hebben dus een ander perspectief op ondernemen in paardensport. Wel hebben de ondernemers met elkaar gemeen dat zij zich uitsluitend op de dressuursport richten, de discipline die veruit het grootst in Nederland. De vragen voor de verschillende interviews zijn zoveel mogelijk hetzelfde gehouden om een goede vergelijking tussen de ondervraagden te kunnen maken.

3.2.1 Interview 1: Nicole Werner

10 oktober 2010, Harskamp

Nicole Werner is 42 jaar oud en is mede-eigenaresse en manager van ‘Maatschap Dressuurstal Werner/Gal’ , momenteel de meest succesvolle trainingstal van de wereld. Zij is tevens de trainer van topruiter Edward Gal (40 jaar oud), die recent in Kentucky drievoudig Wereldkampioen Dressuur is geworden. Edward Gal is de tweede eigenaar van de organisatie en bekleedt de functie als ruiter en geeft daarnaast ook dressuurlessen. Het bedrijf is gevestigd op de terreinen van ‘Resim Dressage’ in Harskamp, waar het stallen huurt en kan beschikken over alle nodige faciliteiten. De corebusiness van de dressuurstal is het trainen en wedstrijd rijden met eigen paarden en paarden van andere eigenaren en het geven van dressuurinstructie aan klanten. Er worden alleen lessen gegeven aan klanten met hun eigen paarden, er is geen mogelijkheid tot pensionstalling en er wordt niet gefokt. Wel wordt er op relatief kleine schaal handel bedreven, maar dat wordt beschouwd als nevenactiviteit en niet als een belangrijke doelstelling. De klanten van het bedrijf zijn paardeneigenaren, die hun paard in training zetten, en lesklanten, die naar Harskamp komen voor instructie. In 1996 is de maatschap opgericht en sindsdien hebben Nicole Werner en Edward Gal op meerdere locaties stallen gehuurd voor hun bedrijf totdat ze een aantal jaar geleden neerstreken in Harskamp. Inmiddels is het bedrijf enorm gegroeid in het aantal stallen (van vijf naar 35 stallen), in het klantenbestand en zijn er vier vaste personeelsleden en twee stagiaires in dienst. Aan mevrouw Werner zijn vragen gesteld over de oprichting van de organisatie en de eerste jaren, over de huidige situatie, over de toekomst en over het businessmodel. Het volledige interview staat in Bijlage 1.

12


Conclusie De antwoorden onderschrijven het eerder geschetste beeld van de hippische ondernemer precies. Het bedrijf werd gestart vanuit de hobby, zonder voorbereiding, plan en doelstelling en zonder bedrijfsmatige kennis en ervaring. Goede sportprestaties maken het bedrijf succesvol en tegelijkertijd kwetsbaar, omdat er weinig nevenactiviteiten zijn. Naarmate de organisatie groeit, wordt er advies ingewonnen op het gebied van PR en marketing en worden zaken als administratie uitbesteed. Opvallend is bovendien dat, ondanks de jarenlange ervaring als manager, Nicole Werner nog steeds niet genoeg kennis heeft van economische zaken om een mening te geven over het businessmodel van het hippische adviesbureau. Daags na het interview werd bekend gemaakt dat de eigenaren van het toppaard Totilas, waar Edward Gal zijn grootste successen ooit mee heeft behaald, verkocht is naar Duitsland. Een zeer grote teleurstelling voor Edward Gal en Nicole Werner. Mevrouw Werner had al aangegeven in het interview dat succes ook een zwakte kan zijn, hopelijk bewijst haar bedrijfsvoering het tegendeel. Voor meer informatie: www.edwardgal.nl

3.2.2 Interview 2: Tom Kroes

25 september 2010, Harmelen

Tom Kroes is de eigenaar van eenmanszaak ‘Tom Kroes Dressage’, een handels- en africhtingstal voor dressuurpaarden gevestigd in Harmelen. Meneer Kroes is 25 jaar en sinds vier jaar zelfstandig ondernemer in de paardensport. Daarnaast is hij actief in dressuursport op nationaal niveau. De corebusiness van zijn bedrijf is de handel en tussenhandel in paarden en het africhten en trainen van paarden van anderen. Een nevenactiviteit is het geven van dressuurinstructie op verschillende stallen in Nederland. Meneer Kroes huurt momenteel twaalf stallen op ruitersportcentrum ‘Hippisch Centrum Harmelen’ en heeft één vast personeelslid en één stagiaire in dienst. De klanten van ‘Tom Kroes Dressage’ bestaan uit paardeneigenaren, mensen die een paard willen kopen en lesklanten. Zijn partners zijn de sponsors en investeerders van het bedrijf. De klanten kunnen alleen op hun eigen paarden les krijgen en er kunnen geen paarden in pension worden gezet. De eenmanszaak bestaat nu vier jaar, waarvan het eerste jaar gevestigd in Beuningen en daarna verhuisd naar Harmelen. De grootte van het bedrijf is in de afgelopen vier jaar vrij constant gebleven. In het interview met meneer Kroes zijn dezelfde vragen gesteld als aan Nicole Werner (zie interview 1). Ook hier is gevraagd naar het begin, de huidige situatie en de toekomst van het bedrijf en tot slot is gevraagd naar een oordeel over het businessmodel van een hippisch adviesbureau. De vragen en de antwoorden zijn te vinden in Bijlage 1. Conclusie Het opzetten van ‘Tom Kroes Dressage’ is redelijk professioneel uitgevoerd en het besef dat er veranderingen moeten plaatsvinden op zakelijk gebied is aanwezig. Meneer Kroes weet ook op welke gebieden hij zou willen uitbreiden, maar heeft daar geen strategie voor ontwikkeld en stelt zichzelf afhankelijk op van sportprestaties, terwijl dat voor de handel geen must is. Voor meer informatie over ‘Tom Kroes Dressage’: www.tomkroes.nl

13


3.2.3 Interview 3: Marleen Campo

5 november 2010, Amsterdam

Marleen Campo is een 23-jarige dressuuramazone, die van plan is in 2011 haar eigen onderneming in de paardensport op te zetten. Mevrouw Campo rijdt momenteel hobbymatig verschillende paarden voor andere eigenaren op nationaal en internationaal niveau. Zij wil zich graag fulltime op haar paardensportcarrière concentreren en heeft daarom het besluit genomen een eigen bedrijf te beginnen. Zij wil zich toeleggen op de training van paarden en de handel. Daarnaast wil ze een vaste klantenkring opbouwen waar zij instructie aan geeft. Voor dit interview zijn de vragen enigszins aangepast, omdat het bedrijf van mevrouw Campo nog niet fysiek gerealiseerd is. Het verslag van het interview bevindt zich in Bijlage 1. Conclusie Vanwege de economische crisis heeft mevrouw Campo de stap nog niet durven zetten naar een eigen bedrijf, maar ze is vastberaden het binnenkort te doen, ondanks dat ze zich realiseert dat momenteel de markt moeilijk is. Ze zou graag advies willen over de aanpak in de toekomst, maar daar zijn op dit moment de financiële middelen niet voor aanwezig.

3.2.4 Interview 4: Fenna Westerduin, NHK

14 oktober 2010, Tilburg

In 2009 is door de overkoepelende organisaties in de paardensport het Nederlands Hippisch Kenniscentrum tot stand gebracht. Fenna Westerduin is de coördinator van deze stichting en is drie dagen per week werkzaam voor het NHK. Om een beter inzicht te krijgen over de toegevoegde waarde voor de paardensector en voor de hippische ondernemer, zijn er een aantal vragen gesteld over de functies en doelstellingen van het NHK. De vragen en antwoorden staan in Bijlage 1. Conclusie Het initiatief voor het Nederlands Hippisch Kenniscentrum is doordacht aangepakt. De overkoepelende organisaties zien het nut van een goede kennisinfrastructuur in en realiseren zich dat de sector hiermee tot een hoger plan kan worden getild. Het zal de slag naar professionalisering versterken. Het NHK zou een belangrijke partner kunnen vormen voor een hippisch adviesbureau voor het aanleveren van kennis en klanten. Voor meer informatie over het NHK: www.nhk.nl

14


4. Welke dienstverlening leidt tot het ondersteuningsproduct? Een hippisch adviesbureau heeft in de ondersteuning tools nodig om de klant van dienst te kunnen zijn. In een businessmodel wordt uiteengezet hoe een adviesbureau kan worden opgezet en een businessmodel kan worden gebruikt in de dienstverlening. Er zijn honderden verschillende businessmodellen ontwikkeld om een organisatie op te zetten, te analyseren en te verbeteren. Deze modellen kunnen toegespitst zijn op één bepaald aspect van de organisatie, zoals de marketing, of ze kunnen de gehele organisatie beslaan. Wanneer er gebruik wordt gemaakt van een businessmodel is het belangrijk dat dit relevant is voor de betreffende organisatie en het doel van het gebruik kan bereiken.

4.1 Het businessmodel Voor een adviesbureau dat hippische bedrijven ondersteunt zijn een aantal businessmodellen relevant. Voor het opzetten van een dergelijke onderneming kunnen de volgende modellen houvast bieden. • Het Business Definition Model van D.F. Abell.8 In dit model wordt de samenhang tussen de klanten, de klantbehoeftes en de technologie en competenties waarmee de organisatie de klant kan bereiken in kaart gebracht. Hierbij gaat het om de markt, het product en de manier waarop de organisatie in de behoeften kan voorzien. • Het Mckinsey 7S Model. Het 7S Model beschrijft zeven factoren waar rekening mee gehouden dient te worden bij implementatie van een strategie. De factoren zijn Shared Values (gedeelde waarden), Strategy (strategie), Structure (structuur), Systems (systemen), Staff (personeel), Style (Stijl) en Skills (vaardigheden). Alle factoren zijn onderling afhankelijk van elkaar en beoefenen dus invloed op elkaar. • Het Businessmodel Canvas van A. Osterwalder & Y. Peigneur.9 Dit model is opgebouwd uit negen bouwstenen, die samen de structuur van de organisatie belichamen. De bouwstenen zijn Value Proposition (waardeaanbod), Customer Segments (klanten), Channels (kanalen), Customer Relationships (relaties), Revenu Streams (verdienmodel), Key Resources (middelen), Key Activities (activiteiten), Key partnerships (samenwerkingen) en Cost Structure (kosten). Ook voor een interne analyse en voor innovatie binnen een reeds bestaande organisatie kan dit model worden gebruikt.

8 9

Abell, D.F. (1980) Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Prentice Hall. Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010), Business Model Generation, Self Published.

15


Het adviesbureau zal vervolgens gebruik kunnen maken van een businessmodel in de ondersteuning en begeleiding van de klant. Onderstaande modellen kunnen hiervoor worden gebruikt. • De Waardeketen van M. Porter.10 Deze methode kan worden gebruikt om te bekijken welke activiteiten kunnen bijdragen aan de waardecreatie voor de klanten. Er wordt onderscheid gemaakt tussen negen hoofd activiteiten verdeeld over de primaire activiteiten en de secundaire activiteiten. De primaire activiteiten zijn Inkomende Logistiek, Productie, Uitgaande Logistiek, Marketing en Verkoop en Service. De secundaire activiteiten zijn Infrastructuur, Human Resource Management, Technologie en Ontwikkeling en Inkoop en Bevoorrading. Deze activiteiten hebben allen invloed op de winstmarge. • Het Business Innovation Model van G. Hamel.11 Dit model brengt het gehele innovatieproces in beeld, wat via vijf stappen verloopt. Eerst worden de benodigdheden vastgesteld, dan wordt er een ontwerp opgemaakt, vervolgens wordt dat ingevoerd en vastgehouden en ten slotte vinden toetsing en evaluatie plaats. Bovenstaande businessmodellen zijn alle relevant bij het opzetten van een onderneming of als tool om in de klantbehoeften te voorzien. Voor de casus adviesbureau in de paardensport is gekozen voor de implementatie van het Business Model Canvas van A. Osterwalder en Y. Peigneur. Hier zijn enkele redenen voor. Allereerst is het model het nieuwst, het boek over het model is in 2010 uitgekomen en bevat daardoor recente informatie en casussen. Ten tweede is het boek, waarin het model beschreven staat, als handboek geschreven en het is zeer duidelijk en vooral ook makkelijk te begrijpen. Er is geen economische opleiding of achtergrond nodig om dit model te doorgronden. Dit is in het geval van de paardensport een enorm voordeel, omdat de hippische ondernemer de ‘tool’ van het adviesbureau kan begrijpen. Ten derde is het een divers model dat als houvast kan worden gebruikt voor het starten van een organisatie en het analyseren van een reeds bestaande organisatie. Dit betekent dat de starter van het adviesbureau in iedere situatie kan terugvallen op het model en deze als een soort handelsmerk kan inzetten ten opzichte van de klant. De andere genoemde modellen zijn ook goed te gebruiken als leidraad, maar zijn soms wat meer gedateerd, moeilijker te begrijpen of meer specifiek op één aspect van de organisatie gericht.

10 11

Porter, M.E. (1998) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press. Hamel, G. (2000) Leading the Revolution, Harvard Business School Press.

16


4.2 De implementatie: Business Model Canvas Alexander Osterwalder heeft samen met Yves Pigneur een businessmodel ontwikkeld onder de noemer Business Model Canvas. In 2010 is hier de meest recente versie van uitgebracht in het boek ‘Business Model Generation’. Het boek geeft een heldere en uitgebreide beschrijving van het model en het praktiseren ervan. Het model bestaat uit negen bouwstenen die ieder hun bijdrage leveren aan een ontwerp voor een organisatie. Deze bouwstenen en hun onderlinge relaties zijn als volgt opgebouwd.

• • • • • • • • •

Costumer Segments: Klantengroep. Het soort klanten waar een organisatie zich op richt met daarbij behorende karakteristieken. Value Propositions: De toegevoegde waarde. Het aanbod van de organisatie, die tegemoet komt in de behoefte van de klant. Channels: Verkoopkanalen. De klant wordt bereikt via communicatie, distributie- en verkoopkanalen. Hier valt ook de marketingstrategie onder. Customer Relationships: Klantrelatie. De relatie tussen de klant en de organisatie en het management daarvan. Revenue Streams: Verdienmodel. De manier waarop de organisatie de geboden toegevoegde waarde kan vertalen naar inkomsten. Key Resources: De middelen die nodig zijn om bovengenoemde elementen te realiseren. Key Activities: De activiteiten die nodig zijn om bovengenoemde elementen te realiseren. Key Partnerships: Partners. Samenwerking met andere organisaties om aan bepaalde middelen te komen en om bepaalde activiteiten uit te besteden. Cost Structure: De kosten die gemaakt worden bij het uitvoeren van alle elementen.

17


Het lege ‘Business Model Canvas’ dat voor het ontwerp ingevuld wordt, ziet er als volgt uit.

Eerst worden de bouwstenen met betrekking tot een ontwerp voor een hippisch adviesbureau beschreven om vervolgens het ‘Business Model Canvas’ op te maken. Het model zal in de dienstverlening aan de klant als belangrijke tool fungeren om een organisatie uiteen te zetten en te analyseren. De wijze waarop het ‘Business Model Canvas’ dan wordt ingevuld, zal per organisatie verschillen. Daarbij is het noodzakelijk rekening te houden met de persoon die het model implementeert. Het model moet passen bij de ondernemer en de onderneming. Voor iedere (beginnende) ondernemer geldt dat het van groot belang is om te weten welk karakter en manier van aanpak bij hem horen. Het ‘Business Model Canvas’ ingevuld voor oprichting van een hippisch adviesbureau geeft daarom slechts een format weer en dient om een voorbeeld te schetsen van hoe het model opgesteld kan worden.

18


4.2.1 Customer Segments De klant vormt het hart van een organisatie en de eerste bouwsteen van het model. Daarom is het van groot belang dat een bedrijf een duidelijk beeld heeft van de behoeftes en het gedrag van de klant. Dit vormt de basis bij het segmenteren van de klant. Hierbij komen vragen aan bod als: Voor wie wordt er waarde gecreëerd? Wie zijn de meest belangrijke klanten? Voor een hippisch adviesbureau is de klant de hippische ondernemer. Hierbij wordt geen onderscheid gemaakt in de verschillende vormen van paardenhouderij en de verschillende disciplines in de sport. De hippische ondernemer bevindt zich in een nichemarkt. Het businessmodel richt zich dus op een klant die zich in een specifiek of gespecialiseerd segment bevindt. Dit heeft voornamelijk invloed op het aanbod van de organisatie, de relatie met de klant en de distributiekanalen. Er is bij de huidige hippische ondernemers een tweedeling te zien. Aan de ene kant zijn er de voormalig agrariërs die zijn overgestapt naar de paardenhouderij vanwege de groeiende populariteit. Deze groep heeft ervaring met management van een bedrijf, maar heeft geen kennis op het gebied van de paardensport. Aan de andere kant zijn er de hobbyisten en sporters, veruit de grootste groep, die met paarden willen werken en een eigen onderneming beginnen. Deze groep heeft meer kennis over de paardensport, daarentegen heeft men geen ervaring en kennis over ondernemen op zich. Daarom vormt de groep van de hobbyisten en sporters de belangrijkste klantengroep voor een hippisch adviesbureau.

4.2.2 Value Propositions Dit is de bouwsteen die de producten of diensten van de organisatie beschrijft, die waarde creëren voor de klant, de waarde propositie. Oftewel de reden dat klanten het ene bedrijf verkiezen boven het andere. Dit gebeurt via een specifieke mix van waarden, die kwantitatief ( bijvoorbeeld prijs) of kwalitatief (bijvoorbeeld klantervaring) kunnen zijn. Het lost een probleem op of bevredigt de behoefte van de klant. De volgende vragen staan hierbij centraal: Welke waarde levert de organisatie aan de klant? Welke van de problemen van de klant worden er opgelost? In welke behoeften wordt er voorzien? Welke verzameling producten en diensten wordt er aangeboden? 19


Een hippisch adviesbureau biedt een dienst aan in de vorm van advies en begeleiding naar de behoeften van de klant. Er zijn een aantal elementen die bijdragen in het creëren van waarde voor de klant. De dienst is geheel ‘gecustomized’. Er wordt geen algemene informatie verstrekt, maar een advies op maat gegeven voor de onderneming van de klant of er wordt een oplossing gezocht voor een specifiek probleem. Dit kan uiteenlopen van een ondernemingsplan tot de promotie van een eenmalig evenement. Over alle aspecten van een paardenhouderij wordt advies of begeleiding aangeboden, op lange termijn of op projectbasis. Daarnaast kan de klant bij het bureau terecht voor ‘outsourcing’. Hierbij worden bepaalde organisatorische taken overgenomen door een ander bedrijf dan dat van de klant. Dit kan in sommige gevallen door het adviesbureau zelf gedaan worden of het bureau kan hiervoor een andere organisatie aandragen. Wanneer de klant zelf de middelen niet in huis heeft voor het uitvoeren van deze taken, kan ‘outsourcing’ efficiënt en daardoor kostenbesparend werken. Ook heeft het bureau een uitgebreid netwerk in de hippische sector en daarbuiten, waardoor er mogelijkheid is tot het tot stand brengen van samenwerkingsverbanden tussen de klant en andere organisaties, bijvoorbeeld in de vorm van sponsorships. De tweede dienst is een online community voor hippische ondernemers op de website. Het adviesbureau faciliteert hiermee een ontmoetingsplaats voor ondernemers en topsporters en de mogelijkheid tot kennisuitwisseling.

4.2.3 Channels De wijze waarop de organisatie communiceert met de klant en de klant bereikt om het aanbod te leveren vormt deze bouwsteen. De kanalen, waarlangs de communicatie, distributie en verkoop verlopen, zijn onder te verdelen in meerdere groepen. Er wordt onderscheid gemaakt tussen directe kanalen en indirecte kanalen en tussen eigen kanalen en partner kanalen. Partner kanalen zijn indirect en leiden tot een lage marge, maar geven de organisatie een breed bereik. De eigen kanalen kunnen direct en indirect zijn en hebben een hogere marge, maar kunnen kostbaar zijn om op te zetten en te managen. Om de juiste, meest uitgebalanceerde combinatie te maken, kunnen de volgende vragen worden gesteld: Via welke kanalen wil de klant worden bereikt? Hoe zijn de kanalen geïntrigeerd? Welke zijn het meest kostefficiënt? Er kunnen verschillende kanalen worden ingezet voor een hippisch adviesbureau om de ondernemers te bereiken. De website en het eigen netwerk in de paardensport zijn de belangrijkste eigen, directe kanalen. Bovendien zal het rijdende kantoor van groot belang zijn om de klant direct te kunnen bereiken en het netwerk te vergroten. De marge is hierbij hoog tegenover relatief lage kosten. Partnerkanalen kunnen de overkoepelende organisaties zijn. Efficiënt voor het adviesbureau is om een samenwerking aan te gaan met de Sectorraad Paarden, de FNHO en het NHK om over hun netwerk te beschikken.

20


Verkoopkanalen kunnen vijf fasen door lopen: 1. Bekendheid. Het bedrijf moet via de verkoopkanalen laten weten er te zijn. Bijvoorbeeld door middel van aanwezigheid op grote evenementen met het rijdende kantoor. 2. Evaluatie. De potentiële klant wordt geholpen de waarde van de dienst in te zien. Bijvoorbeeld door op de website de bezoeker te confronteren met het soort problemen waar een hippische ondernemer tegen aan kan lopen. 3. Aankoop. Het moment waarop een opdracht wordt gegeven. 4. Aflevering. De gevraagde dienst is uitgevoerd naar de behoeften van de klant. 5. After sales. Het bedrijf zorgt ervoor dat de relatie met de klant wordt onderhouden.

4.2.4 Customer Relationships De vierde bouwsteen beschrijft de relatie die de organisatie heeft met de klant. De organisatie moet duidelijk voor ogen hebben welk type relatie het wilt hebben met de klant. Er worden vragen gesteld als: Wat voor een soort relatie verwacht de klant te krijgen en te onderhouden met de organisatie? Hoe wordt deze relatie geïntegreerd in de rest van het business model? In de dienstverlening van een hippisch adviesbureau is er sprake van een persoonlijke relatie met de klant. De opdracht wordt verwerkt en uitgevoerd door één specifiek persoon, die ook verantwoordelijk is voor het onderhouden van de relatie. Een andere manier waarop de relatie met de klant kan ontstaan is via de online community op de website. De community geeft het bedrijf inzicht in de gedragingen en behoeften van de hippische ondernemer en vormt een belangrijk contactpunt. In het algemeen is het van belang dat de communicatie goed verloopt en dat de bereikbaarheid van het bedrijf groot is.

4.2.5 Revenue Streams Deze bouwsteen geeft de inkomsten weer die de organisatie uit de klantengroep genereert. Deze geldstromen kunnen op verschillende manieren in gang worden gezet en iedere geldstroom heeft zijn eigen prijsmechanisme. Hierbij zijn de volgende vragen van belang: Voor welke waarde is de klant daadwerkelijk bereid te betalen? Hoe wil de klant betalen? Hoeveel draagt iedere geldstroom bij aan het totale verdienmodel?

21


De voornaamste bron van inkomsten van een hippisch adviesbureau is het advies en de begeleiding op maat. De klant betaalt voor het uitvoeren van een bepaalde opdracht, de dienst wordt gekocht, dus is het een transactionele geldstroom. De prijzen zijn van te voren vastgesteld en gaan op uurbasis, ‘uurtje-factuurtje’. De klant betaalt nadat de dienst geleverd is via een factuur. Verder biedt het bureau de klant ook de mogelijkheid voor kleinschalige projecten een soort abonnement af te sluiten, een continue geldstroom. Er wordt dan maandelijks een vast bedrag betaald, waar tegen over staat dat de klant altijd terecht kan voor advies en ondersteuning. Ook hiervoor worden vooraf prijzen afgesproken en betaalt de klant een maandelijkse factuur. Een tweede inkomstenbron is de website. Er kan op de website geadverteerd worden en er kan voor registratie op de community abonnementsgeld worden gevraagd. Advertenties worden betaald via een factuur en de registratie wordt online via bijvoorbeeld ‘Paylogic’ betaald. Wanneer het adviesbureau een samenwerkingsverband opzet tussen een klant en een partner kan voor de bemiddeling een commissie worden gevraagd. Ook hierbij wordt de prijs van te voren in overleg vastgesteld en wordt er via factuur betaald.

4.2.6 Key Resources Om het businessmodel te laten werken zijn een aantal middelen nodig, waarvan de belangrijkste worden gepresenteerd door deze bouwsteen. Ze zijn nodig om het waarde aanbod te creëren en aan te bieden, om de klant te bereiken en een relatie mee op te bouwen en om inkomsten te genereren. De middelen kunnen in eigen bezit van het bedrijf zijn of verworven bij partners en kunnen worden onderverdeeld in vier categorieën. Bijbehorende vraag is: Welke middelen vereisen het waardeaanbod, de verkoopkanalen, de klantrelaties en het verdienmodel? De belangrijkste middelen voor het businessmodel van een hippisch adviesbureau zijn als volgt verdeeld over de categorieën. 1. Fysiek. Er is een werkplek met ontvangstruimte nodig, die het personeel huisvest en waar klanten kunnen worden ontvangen. En voor het rijdende kantoor is een geschikte auto nodig. 2. Intellectueel. Het bedrijf moet naam opbouwen en uitdragen door middel van logo, promotie, website etc. Een ander intellectueel middel is de database van klanten en partners. 3. Personeel. De human resources van het bedrijf worden gevormd door de adviseurs en de backoffice. 4. Financieel. De financiële middelen, in dit geval het startkapitaal, bestaan uit werkkapitaal, de kosten die gemaakt worden om te kunnen werken, en investeringen. De investeringen zijn ICT, kantoor(inrichting), oprichtingskosten en de auto.

22


4.2.7 Key Activities De organisatie moet een aantal activiteiten uitvoeren om het businessmodel te laten werken, waarvan de belangrijkste in deze bouwsteen worden beschreven. Wanneer een organisatie streeft naar een succesvolle bedrijfsvoering moet het bepaalde acties ondernemen. Om te bepalen welke acties het belangrijkst zijn, kan het volgende worden afgevraagd: Welke acties moeten worden ondernomen voor het creëren en aanbieden van het waarde aanbod, om de klant te bereiken en een relatie op te bouwen en om inkomsten te genereren? Bij de dienstverlening van een hippisch adviesbureau wordt toegelegd op acties die problemen oplossen van de klant. De acties zijn als volgt: 1. Kennismanagement. Het verwerven en coördineren van relevante kennis. 2. Opbouw van netwerk . Het netwerk moet worden opgebouwd en continu worden uitgebreid om de database te blijven aanvullen en vernieuwen. 3. Formuleren en presenteren van adviezen en begeleiding. 4. Bijhouden van ICT en website.

4.2.8 Key Partnerships Het netwerk van leveranciers en partners die noodzakelijk zijn om het businessmodel succesvol te maken, vormen de achtste bouwsteen. Bedrijven zetten samenwerkingsverbanden op om hun businessmodellen te optimaliseren, om risico te verkleinen of om middelen te verwerven. Relevante vragen hierbij zijn: Wie zijn de belangrijkste partners? Welke middelen worden er bij partners verworven? Welke activiteiten voeren partners uit? Er zijn verschillende redenen om een samenwerking aan te gaan met een ander bedrijf, maar gaat alleen een partnership aan op het gebied van verwerving van middelen en activiteiten. Dit houdt in dat het bedrijf de hulp inroept van de partners wanneer het de benodigde kennis of faciliteiten niet in huis heeft. Partners van het hippische adviesbureau zijn de overkoepelende organisaties Sectorraad Paarden, FNHO, KNHS en FNRS, het Nederlands Hippisch Kenniscentrum en organisaties die zich specialiseren in zaken als accountancy, weten regelgeving.

23


4.2.9 Cost Structure De laatste bouwsteen beschrijft alle kosten die voortkomen uit het uitvoeren van het businessmodel. De eerste vijf bouwstenen van het model voorzaken allemaal kosten en aan de hand van de middelen, activiteiten en partners kunnen deze kosten worden ingeschat. Businessmodellen kunnen kostgedreven of waardegedreven zijn en kosten kunnen vast of variabel zijn. Het volgende moet men zich afvragen: Wat zijn de belangrijkste kosten in het businessmodel? Welke middelen zijn het duurst? Welke activiteiten zijn het duurst? Het businessmodel van een hippisch adviesbureau is waardegedreven. Om de kwaliteit van de dienst te waarborgen en een persoonlijke relatie met de klant te onderhouden, concentreert het bedrijf zich op waardecreatie en niet op kostreductie. Het bedrijf kent voornamelijk vaste kosten, zoals salarissen en aanschaf van een auto. Alleen de kosten direct gerelateerd aan een bepaald project en het inschakelen van derden kunnen variabel genoemd worden. De operationele kosten van het rijdende kantoor zijn variabel. De human resources, oftewel het personeel, zijn het duurst. Daarnaast brengt het rijdende kantoor relatief hoge kosten met zich mee, ook omdat daar veel arbeidsuren in gaan zitten. Wat betreft activiteiten kost het bijhouden van ICT en de website het meest.

24


4.2.10 Ontwerp businessmodel Aan de hand van de beschreven bouwstenen wordt het ‘Business Model Canvas’ voor het hippische adviesbureau ingevuld. Key Partners

Key Activities

Value Proposition

Customer Relationships

Customer Segments

Kennismanagement Overkoepelende organisaties

Opbouw van netwerk Formuleren/presenteren van de dienst Bijhouden ICT & website

Gespecialiseerde bedrijven

Advies en begeleiding op maat

Hippische ondernemer

Online community Key Resources

Channels

Kantoor, ICT, auto Naam Database Adviseurs & backoffice Startkapitaal

Website

Rijdend kantoor

Cost Structure

Revenu Streams

Personeel ICT & website Rijdende kantoor

Netwerk

Adviesloon Abonnementen Commissies Banners & advertenties

25


Conclusies De problematiek waar familiebedrijven en professionele hobbyisten tegenwoordig mee te maken krijgen is voor een deel onder de loep gelegd. Hiervoor is de paardensport uitgelicht als representatieve casus, waarbij het probleem is geanalyseerd en een oplossing wordt geboden. De algemene kennisvraag luidt: “Hoe kunnen familiebedrijven en hobbyisten worden geholpen in strategisch ondernemen?” en de onderzoeksvraag luidt: “Hoe kan een paardensportbedrijf worden ondersteund in strategisch differentiëren?”. De eerste deelvraag heeft betrekking tot de definitie van het onderwerp, namelijk: “Wat zijn familiebedrijven en hobbyisten?” Familiebedrijven zijn organisaties waarbij de continuïteit de leidraad vormt. Er is een langetermijnvisie en een familiecultuur, wat echter ook kan leiden tot nepotisme binnen het bedrijf. Traditionele denkwijzen laten weinig ruimte over voor vernieuwing. Professionele hobbyisten hebben van hun liefhebberij hun werk gemaakt, maar vaak zonder een structureel bedrijfsplan. Er is veel betrokkenheid bij de dienst of het product, maar weinig kennis van ondernemerschap. De tweede deelvraag onderzoekt de huidige markt van de paardensport en luidt als volgt: “ Hoe ziet de paardensport in Nederland er uit?” De paardensport in Nederland is veelzijdig en groot geworden in de laatste tien jaar en vormt een belangrijk onderdeel van de Nederlandse economie. De sport is uniek door de samenwerking met een dier en doordat sporters vaak gedwongen worden te ondernemen om de uitvoering te kunnen bekostigen. Er zijn verschillende overkoepelende organisaties in de paardensector aanwezig, die zich realiseren dat de kwaliteit van de sport moet worden gewaarborgd door verder te professionaliseren. Nederland heeft door sportieve successen en hoogwaardige fokkerij een sterke internationale positie verworven. Om op de groeiende vraag in de sport in te spelen is het aanbod van hippische ondernemingen steeds groter geworden. Dit heeft tot gevolg dat de markt zich momenteel in het stadium van verzadiging bevindt. In deze fase moeten de ondernemingen zich strategisch differentiëren om de concurrentie voor te blijven. Bij de volgende deelvraag wordt een eventuele oplossing van de probleemstelling nader onderzocht. De vraag is: “Hoe ziet het ondersteuningsproduct er uit?” Een gespecialiseerd adviesbureau kan de ondersteuning bieden die de paardensportbedrijven nodig hebben met begeleiding en advies op maat. Bovendien kan het bureau kennisuitwisseling stimuleren met een online community. Uit het kwalitatieve onderzoek is gebleken dat paardensportbedrijven behoefte hebben aan dergelijke ondersteuning in de verschillende stadia van het ondernemen, beginnend of juist reeds succesvol. De interviews schetsen een beeld van een branche die zich bewust is dat er verandering moet komen, maar daar nog geen strategie voor heeft ontwikkeld. De laatste deelvraag gaat verder in op de manier waarop het een adviesbureau de behoeften van de klant kan bevredigen, en luidt als volgt: “Welke dienstverlening leidt tot het ondersteuningsproduct?”. Voor het oprichten van een hippisch adviesbureau kan gebruik worden gemaakt van een businessmodel om uiteen te zetten wat het waardeaanbod is. Vervolgens kan dit businessmodel fungeren als tool in de dienstverlening aan de klant. Hiervoor wordt het ‘Business Model Canvas’ van A. Osterwalder en Y. Peigneur als meest geschikt gezien. Om een voorbeeld te geven van hoe het model gebruikt dient te worden, is het model geïmplementeerd op het oprichten van een hippisch adviesbureau. Het antwoord op de onderzoeksvraag is dus de oprichting van een gespecialiseerd adviesbureau met een passende dienstverlening die gebruik maakt van het ‘Business Model Canvas’. Vanuit de paardensport kunnen parallellen worden getrokken met gelijksoortige familiebedrijven en hobbyisten in andere sectoren. Hoewel er in andere sectoren wellicht niet dezelfde problemen zijn als in de paardensport, zijn de ondernemingen en ondernemers goed vergelijkbaar wanneer er wordt gekeken naar de kenmerkende aspecten. Kennis en 26


expertise op het gebied van ondernemen wordt vaak gemist, waardoor een gespecialiseerd adviesbureau oplossing zou kunnen bieden. De algemene kennisvraag kan gedeeltelijk aan de hand van de casus paardensport worden beantwoord, omdat familiebedrijven en hobbyisten over het algemeen behoefte kunnen hebben aan specifieke begeleiding en advies in het ondernemerschap. De verzamelde gegevens in het onderzoek komen voort uit relevante literatuur en kwalitatief onderzoek in de vorm van interviews. Deze onderzoeksmethode heeft een duidelijk beeld geschetst van de aard van de onderzochte ondernemingen en daarbij behorende problematiek. De bevindingen kunnen valide worden beschouwd, omdat alle vormen van onderzoek telkens opnieuw hebben geresulteerd in een onderschrijven van de huidige situatie in de paardensector en de problemen waar familiebedrijven en hobbyisten op stuiten. Om de algemene kennisvraag verder uit te diepen, zou er meer kwalitatief onderzoek moeten worden gedaan in andere sectoren.

Aanbevelingen De overkoepelende organisaties de FNHO, de SRP, de FNRS en de KNHS zijn zich al bewust van de professionalisering die in de paardensector nodig is. Daarom is het voor deze organisaties aanbevolen de oprichting van een hippisch adviesbureau te steunen en faciliteren in de vorm van het aanbrengen van contacten en bemiddeling met andere partijen. Vakkundig ondernemerschap zal de kwaliteit van de gehele sector vergroten en is daarom ook voor de overkoepelende organisaties van grote betekenis. Op hoger niveau is het voor het Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie aanbevolen verder onderzoek naar professionalisering in de paardensportbranche te stimuleren. De paardensector heeft zich bewezen als belangrijke economische kracht met een sterke internationale positie. Voor de overheid is het belangrijk deze positie vast te houden en van daaruit verder te groeien.

27


Bronnenlijst Literatuur • • • • • • •

Abell, D.F. (1980) Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Prentice Hall. Brugge, M. van der (1997) Een goede start is het halve werk, handboek voor ondernemers in de hippische branche, Hamel, G. (2000) Leading the Revolution, Harvard Business School Press. Kets de Vries, M. (1996) Een zaak van de familie, Academic Service. Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010), Business Model Generation, Self published. Porter, M.E. (1998) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press. Vakblad ‘ De Hippische Ondernemer’, nummer 1 t/m 6 2010, 6e jaargang, De Hippische Ondernemer BV.

Tijdschriftartikel •

Boer, I. van den, Stal Hendrix: beste hippische ondernemer 2010, De Hippische Ondernemer, nummer 6 2010

Internetpagina’s • • • • • • • •

CBS Webmagazine, Populariteit paardensport groeit, 11 augustus 2008, www.cbs.nl. Edward gal, Welkom op de officiële site van Edward Gal!, www.edwardgal.nl. FNHO, Welkom op fnho.nl, www.fnho.nl. FNRS, Professioneel met paarden, www.fnrs.nl. KNHS, Wat is de KNHS, 2009, www.knhs.nl. NHK, Over het NHK, www.nhk.nl. Sectorraad Paarden, Welkom op de website van de Sectorraad Paarden, 2007, www.sectorraadpaarden.nl. Tom Kroes, Over ons, www.tomkroes.nl.

28


Bijlage 1: Interviews Interview Nicole Werner Het begin 1. Waarom bent u met ondernemen begonnen? - Vanuit sportief of vanuit bedrijfsmatig oogpunt? Nicole Werner was begin jaren ’90 al werkzaam in de paardensport als ruiter en instructrice. Zij had haar activiteiten ondergebracht in een BV en zij is gaan samenwerken met Edward Gal waar de maatschap uit voortvloeide. Beiden zagen dit als de manier om van hun hobby hun werk te maken en de sport te bekostigen. Mevrouw Werner zei hier verder over: “Als je de top in de paardensport wil halen, moet je een eigen bedrijf beginnen.” 2. Hoe bent u het bedrijf gestart? - Had u een ondernemingsplan opgesteld? - Welke opleidingen/achtergrond had u? - Welke functieverdeling hield u aan? Voor de oprichting van het bedrijf is geen ondernemingsplan geschreven. Ook is er nooit een model ontworpen of nagedacht over de visie, missie, doelstellingen en strategie. Het was simpelweg een bundeling van activiteiten als ruiter en instructeur onder de noemer van een maatschap. Bij zowel meneer Gal als bij mevrouw Werner was geen sprake van een afgeronde, relevante opleiding wat betreft ondernemen. Een functieverdeling was er destijds niet, beiden waren ruiter en instructeur en het bedrijf was kleinschalig, dus het management verliep enigszins onbewust tussen de bedrijven door.

3. Hoe verliepen de eerste jaren? - Is er sprake van een omslagpunt geweest? De eerste jaren waren heel moeizaam, vanwege gebrek aan kennis, ervaring en bovenal succes. Ze moesten vechten om klanten te krijgen, omdat ze nog niet succesvol genoeg waren op de dressuurwedstrijden en daardoor voor velen onbekend. Het omslagpunt kwam dan ook na een aantal jaar met het succes van Edward Gal als ruiter in de dressuur. Dit bracht klanten met zich mee. Een ander omslagpunt was de verandering van locatie. Het bedrijf werd ingehuurd om het stalmanagement te runnen op een grote, professionele pensionstal in Giesbeek. Hierdoor kregen ze beschikking over meer stallen en konden ze de klanten overnemen van de pensionstal. Later zijn ze verhuisd naar hun huidige locatie in Harskamp.

4. Heeft u toen advies ingewonnen over het opstarten van een bedrijf? Had u dat achteraf nodig gevonden? Er is bij het opstarten van het bedrijf geen bedrijfskundig advies ingewonnen en volgens mevrouw Werner was dat toen ook niet nodig, omdat ze klein genoeg waren om het zelf te redden. Wel hebben ze een accountant in de arm genomen voor de fiscale administratie toen ze in Giesbeek begonnen. Huidige situatie 5. Bent u tevreden over hoe het bedrijf er nu voor staat? - Zijn er zaken waarvoor u momenteel advies inwint? - Wat zijn de sterktes, de zwaktes, de kansen en de bedreigingen? 29


Mevrouw Werner is heel tevreden over de huidige status van het bedrijf, mede door de sportieve successen die daar de oorzaak en tevens het gevolg van zijn. Het bedrijf is nu zodanig groot geworden dat advies met betrekking tot de belastingen noodzakelijk is. Dit wordt dan ook nog steeds uitbesteed aan de accountant. Daarbuiten wordt momenteel geen advies ingewonnen. De grootste sterkte en tegelijkertijd zwakte van het bedrijf is het grote succes in de wedstrijdsport van meneer Gal. Het brengt mondiale naamsbekendheid en is het visitekaartje van het bedrijf. Sponsors, paardeneigenaren en lesklanten staan in de rij om zich te binden aan de ruiter, waardoor het bedrijf zich kan permitteren exclusief te blijven. Echter doordat de focus voornamelijk op prestatie in de wedstrijdsport ligt, is het bedrijf kwetsbaar. Succes is betrekkelijk en vormt daardoor de grootste valkuil. Een andere sterkte is de vaste kern van klanten, die door de jaren heen trouw is gebleken aan het bedrijf. Dit komt doordat mevrouw Werner kwaliteit en exclusiviteit heeft weten te waarborgen, ondanks de groei van het bedrijf. Ook wordt veel zorg besteed aan een persoonlijke relatie met de klant. De economische crisis heeft twee jaar geleden een bedreiging gevormd, omdat sponsors zich terugtrokken. Maar het succes is nu zo groot dat mevrouw Werner alleen maar kansen ziet om verder te ontwikkelen.

6. Wat zijn de grootste veranderingen in het management sinds oprichting? Door de groei van de maatschap wordt mevrouw Werner gedwongen zakelijker en professioneler te zijn. Door haar werkzaamheden als manager moet zij de praktische zaken op stal overlaten aan haar personeel, terwijl zij dat vroeger zelf deed. Er is een grotere financiële verantwoordelijkheid, er is personeel dat aangestuurd moet worden en de externe communicatie moet goed verlopen. Van deze aspecten was bij oprichting geen sprake. Toekomst 7. Hoe ziet u de toekomst van het bedrijf? - Zijn er gebieden waarop u zou willen uitbreiden of verdiepen? - Wat is daarvoor nodig? - Welke aspecten van het bedrijf zou u willen verbeteren? - Als je moet inkrimpen op welke terreinen zou dat dan zijn? - Zou u over uitbreiding of inkrimping advies inwinnen? Mevrouw Werner wil niet dat de omvang van het bedrijf groter wordt, omdat zij dan niet meer in staat is alles in eigen handen te houden en de persoonlijke relatie met de klant te onderhouden. Zij is van mening dat het ten koste zal gaan van de kwaliteit van de aangeboden diensten. Wel wil zij het succes van meneer Gal meer uitdiepen door te proberen hem als merk te positioneren. Bovendien worden er opties voor een eigen paardensportevenement bekeken. Beide ideeën staan nog in de kinderschoenen en van uitvoering is dus nog geen sprake. Er is wel een jurist in dienst genomen die onder andere over portretrechten adviseert en een marketingbureau dat de mogelijkheden van positionering onderzoekt. Als het bedrijf door omstandigheden zou moeten inkrimpen, wordt er het eerste gekort in het bezit van eigen paarden. Die zouden worden verkocht en er zouden geen nieuwe investeringen worden gedaan. Mevrouw Werner zou op dit gebied geen advies of begeleiding behoeven. Mening over het businessmodel 8. Vindt u het model een aansprekend concept weergeven? Mevrouw Werner begreep het concept van het hippische adviesbureau. Zij vond echter zelf dat zij te weinig economisch onderlegd is, en daardoor geen kennis van businessmodellen 30


heeft, om een goed oordeel te kunnen vellen over de opbouw van het model. Het idee van een adviesbureau sprak haar wel aan.

Interview Tom Kroes Het begin 1. Waarom bent u met ondernemen begonnen? - Vanuit sportief of vanuit bedrijfsmatig oogpunt? Tom Kroes is na het afronden van de middelbare school gaan werken op verschillende stallen in de sport en is daar naar eigen zeggen in blijven hangen. “Ik wil de top in de dressuursport bereiken, dus om dat mogelijk te maken heb ik een eigen bedrijf opgezet.” 2. Hoe bent u het bedrijf gestart? - Had u een ondernemingsplan opgesteld? - Welke opleidingen/achtergrond had u? - Welke functieverdeling hield u aan? Meneer Kroes had werkervaring op verschillende bedrijven opgedaan en één jaar de HBO opleiding Agri-business en Bedrijfskunde gevolgd, alvorens hij de eenmanszaak opzette. Er is een vrij uitgebreid ondernemingsplan geschreven om een lening aan te kunnen vragen bij de bank. Hierin werd beschreven welke vorm van paardenhouderij ‘Tom Kroes Dressage’ zou worden en welke doelstellingen op korte en lange termijn waren gesteld. Echter aspecten als visie, missie en strategie werden hier niet in genoemd. Ook het verloop van de interne en externe communicatie werd hiervoor niet in kaart gebracht. Het bedrijf is begonnen met tien stallen in Beuningen. Meneer Kroes wilde het bedrijf in vijf jaar tijd laten uitgroeien naar twintig stallen met kwalitatief betere paarden dan waar hij mee begon. Ook uitbreiding van naamsbekendheid was een belangrijke doelstelling, welke hij onder andere via sportprestaties wilde bereiken. 3. Hoe verliepen de eerste jaren? - Is er sprake van een omslagpunt geweest? De eerste paar jaar verliepen vrij gemakkelijk. In de aanloop en opbouw heeft het bedrijf het eerste half jaar verlies gedraaid, maar daarna was er een geleidelijke stijgende lijn richting de winst, die het tweede jaar gedraaid werd. Met de verhuizing naar de betere locatie in Harmelen werd het aantal klanten alleen maar groter. Maar anderhalf jaar geleden werd de financiële crisis merkbaar voor de paardensector en daar heeft ‘Tom Kroes Dressage’ erg onder geleden. Het bedrijf had weinig klantentoevoer voor de handel en voor sommige klanten werd de africhting van hun paard te duur. Pas sinds een aantal weken lijkt er weer meer activiteit te komen in de handel en heeft het bedrijf een aantal nieuwe paarden in training staan. De crisis heeft het het bedrijf erg moeilijk gemaakt, maar de markt trekt langzaam weer aan. 4. Heeft u toen advies ingewonnen over het opstarten van een bedrijf? Had u dat achteraf nodig gevonden? Bij het opzetten van de eenmanszaak heeft meneer Kroes van de Kamer van Koophandel advies gekregen over inschrijving, weten regelgeving etc. Op het gebied van management heeft meneer Kroes geen advies ingewonnen, maar hij vindt dat hij dat achteraf gezien beter wel had kunnen doen. “Ik heb het runnen van een bedrijf van tevoren erg onderschat en had me met de juiste adviezen of begeleiding veel beter kunnen voorbereiden, zeker met betrekking tot de crisis.” 31


Huidige situatie 5. Bent u tevreden over hoe het bedrijf er nu voor staat? - Zijn er zaken waarvoor u momenteel advies inwint? - Wat zijn de sterktes, de zwaktes, de kansen en de bedreigingen? Meneer Kroes is op het moment geheel niet tevreden met de situatie van het bedrijf. Er wordt nog steeds te weinig winst gemaakt om nog heel veel langer te kunnen overleven. Kortom er moet binnenkort een omslagpunt komen, anders gaat het bedrijf failliet. Behalve de uitbesteding van de administratie aan een accountant, wint het bedrijf geen hulp in van derden. Een grote sterkte van het bedrijf is meneer Kroes zelf. Hij heeft een uitgebreid netwerk en een hoge gunfactor, waardoor klanten en partners hem vaak nog wat meer tijd of geld gunnen. De grote zwakte is de kleinschaligheid, wat het bedrijf erg kwetsbaar maakt. Kansen ziet meneer Kroes in nieuwe markten zoals China, waar de paardenport nu enigszins begint op te komen. Veruit de grootste bedreiging is de financiële crisis. 6. Wat zijn de grootste veranderingen in het management sinds oprichting? Er zijn een aantal aspecten van het management veranderd sinds de oprichting. Allereerst heeft meneer Kroes nu personeel dat moet worden aangestuurd en er moet dus nagedacht worden over interne communicatie. Ten tweede is er na een jaar verhuisd naar een nieuwe locatie. En als laatste is de website professioneler in informatiever gemaakt, zodat deze kan fungeren als visitekaartje. Toekomst 7. Hoe ziet u de toekomst van het bedrijf? - Zijn er gebieden waarop u zou willen uitbreiden of verdiepen? - Wat is daarvoor nodig? - Welke aspecten van het bedrijf zou u willen verbeteren? - Als je moet inkrimpen op welke terreinen zou dat dan zijn? - Zou u over uitbreiding of inkrimping advies inwinnen? Uitbreiding is op bijna alle gebieden gewenst. Meneer Kroes wil meer paarden in training hebben staan en meer handel bedrijven om financiële zekerheid te creëren. Wat betreft de handel wil hij uitbreiden in internationale handel en vaker optreden in de tussenhandel als intermediair. Bovendien wil hij meer naamsbekendheid in de sport krijgen door betere prestaties te leveren. Als manager wil meneer Kroes zijn visie op het bedrijf zakelijker en commerciëler maken. Wanneer het bedrijf de financiële middelen zou hebben, zou het advies inwinnen over hoe deze uitbreidingen het meest efficiënt zouden kunnen worden uitgevoerd. Als er sprake zou zijn van inkrimping, zou dit eerst op het gebied van personeel gebeuren, omdat dat relatief de hoogste kosten met zich mee brengt. Meneer Kroes zou hier geen hulp van derden voor verwerven, omdat hij zelf in staat is in te schatten hoe de inkrimping zou moeten worden uitgevoerd.

32


Mening over het businessmodel 8. Vindt u het model een aansprekend concept weergeven? In de ogen van meneer Kroes geeft het businessmodel van een hippisch adviesbureau een zeer aansprekend concept weer. Niet in de laatste plaats omdat hij hier zelf zeker gebruik van zou willen maken. Wel gaf hij aan dat hij ook graag advies zou willen hebben van iemand die niets van paardensport af weet en dus met een frisse blik en out-of-the-box naar zijn bedrijf zou kijken. Hij vindt de opbouw van het model logisch en duidelijk en vindt het businessmodel op zich een goede tool om in zijn bedrijf te gebruiken.

Interview Marleen Campo 1. Waarom bent u met ondernemen begonnen? - Vanuit sportief of vanuit bedrijfsmatig oogpunt? Mevrouw Campo ambieert een topsportcarrière in de dressuur en wil daarom met ondernemen beginnen. Ze zou het liefst de hele dag met paarden werken en niets anders. 2. Hoe wilt u het bedrijf opstarten? - Ondernemingsplan? - Welke opleiding/achtergrond? Het ondernemingsplan ligt al enige tijd klaar, maar vanwege de economische crisis heeft mevrouw Campo ervoor gekozen te wachten tot 2011 in de hoop dat de markt dan beter is om te starten. Een vriendin die voor een groot commercieel bedrijf werkt heeft geholpen met het schrijven van het ondernemingsplan. Zelf volgt mevrouw Campo momenteel de opleiding Deurne Masterclass aan NHB Deurne, een MBO-opleiding in hippisch ondernemen. Ze wil het bedrijf klein beginnen, waarbij een aantal stallen worden gehuurd bij een bestaande accommodatie. 3. Hoe ziet u de toekomst van uw bedrijf? Binnen 2 jaar wil mevrouw Campo het bedrijf rendabel hebben en binnen 5 jaar wil ze het bedrijf gehuisvest hebben in een eigen accommodatie. Wanneer zij beschikking heeft over een eigen paardensportcentrum worden de activiteiten uitgebreid met pensionstalling. 4. Zou u advies willen over het opstarten van een bedrijf? Als de financiële middelen aanwezig zouden zijn, had mevrouw Campo graag advies willen inwinnen over strategisch ondernemen. 5. Vindt u het model een aansprekend concept weergeven? Mevrouw Campo vindt het idee van een hippisch adviesbureau leuk en kon het businessmodel goed begrijpen.

33


Interview Fenna Westerduin 1.

Wat is het NHK? - Hoe groot is het? - Hoeveel personeel is er in dienst? Is het NHK een stichting of vereniging? - Door wie wordt het NHK gefinancierd? Het NHK is een stichting die alle kennis in de paardensector in kaart wil brengen. Momenteel werkt mevrouw Westerduin als enige vaste personeelslid drie dagen per week voor de stichting en zij wordt ondersteund door een stagiaire. Het NHK wordt gefinancierd door het LNV. 2.

Wat is uw functie hier? - Wat zijn uw taken? - Wat is uw achtergrond? Mevrouw Westerduin is het aanspreekpunt en de coördinator van het Nederlands Hippisch Kenniscentrum. Zij is van huis uit dierenarts en heeft een eigen dierartsenpraktijk gehad. Later is zij als docent en projectmanager aan de slag gegaan bij de hogeschool HAS Den Bosch, waar zij nu nog één dag in de week werkt. Mevrouw Westerduin heeft in verschillende vakbladen gepubliceerd. 3.

Waarom is het NHK vorig jaar opgericht? - Welke doelstellingen zijn er opgesteld? - Welke functies bekleedt het NHK? - Welke doelgroep spreekt het NHK aan? - Welke partners heeft het NHK? Het initiatief voor het NHK is voortgekomen uit de behoefte van de sector om de kennis in de paardensport in kaart te brengen. Het antwoord op de vraag: Waar zit de kennis? En hoe brengen we die naar de paardensporter? Doelstelling is om een goed georganiseerde kennisagenda en kennisinfrastructuur op te zetten, waar een kennisnetwerk uit kan groeien met allerlei samenwerkende partners die elkaar toegevoegde waarde kunnen bieden. Het NHK richt zich hiervoor op het volgende o Kennisontwikkeling, door onderzoek aan te sturen en op te zetten. o Kennisontsluiting, door het coördineren van de kennis in de sector. Het NHK vormt hierin een centraal aanspreekpunt voor gehele sector. Iedereen in de paardensport kan bij het centrum terecht, maar een hippische ondernemer kan geen advies of begeleiding op maat krijgen. De partners worden gevormd door alle overkoepelende organisaties in de sector, zoals Sectorraad Paarden, KNHS, FNHO en LNV. Het ZLTO, Zuidelijk Land- en Tuinbouworganisatie, faciliteert kantoorruimte en ICT voor de stichting. Daarnaast is het NHK op zoek naar sponsors en kan men vriend worden van de stichting. 4. Welke projecten zijn er momenteel gaande? Op dit moment is het NHK bezig in samenwerking met de partners een onderzoek op te zetten om de huidige hippische kengetallen te weten te komen. Zo is er nu niet bekend hoeveel paardenbedrijven er zijn in Nederland. Verder heeft het NHK een kennisagenda opgesteld voor de periode 2010-2015 en wordt er binnenkort een liquiditeitsonderzoek voor de stichting gestart. 5.

Hoe ziet de toekomst van het NHK er uit? -Kortetermijnplanning? -Langetermijnplanning? 34


Voor de opstart van het NHK is twee jaar uitgetrokken, die gefinancierd wordt door de LNV. Daarna moet de stichting haar waarde hebben bewezen, waardoor er genoeg sponsors aan worden getrokken of de LNV de financiering voortzet. De kennisagenda is opgesteld voor de aankomende vijf jaar. Wanneer er in de sector een goede kennisinfrastructuur aanwezig is en het NHK de doelstelling heeft bereikt, zal de stichting worden opgeheven. 6. Gaat het NHK samenwerking aan met commerciële bedrijven? Het NHK gaat samenwerkingsverbanden aan met commerciële organisaties, zoals het ZLTO. Er wordt op dit moment gewerkt aan de opbouw van een uitgebreid netwerk waar commerciële bedrijven, bijvoorbeeld de Rabobank, onderdeel van worden. Alleen bedrijven die met paardenwelzijn te maken hebben, worden uit ethisch oogpunt niet opgenomen in het netwerk. Het NHK wil bijvoorbeeld niet de indruk wekken een voorkeur te geven aan een bepaald veevoermerk. 7.

Spreekt het concept van een hippisch adviesbureau u aan? -Wat vindt u van het ontworpen model? Mevrouw Westerduin vertelt een aantal mensen te kennen die advies uitbrengen in de hippische sector en zegt dat zij altijd genoeg werk hebben. Daarom spreekt het idee van een hippisch adviesbureau haar aan. Ze was vooral ook enthousiast over het businessmodel, wat, volgens haar, een professionele aanpak laat zien. Bovendien heeft mevrouw Westerduin te kennen gegeven dat het NHK zeker een samenwerking aan zou willen gaan met een dergelijk adviesbureau.

35


Bijlage 2: Rijdend kantoor

Voor het rijdende kantoor zou een klein vrachtwagentje, wat normaliter voor het vervoeren van paarden wordt gebruikt, uitermate geschikt zijn. De ruimte in de auto is groot en functioneel en omdat de auto voor de paardensport is ontwikkeld, zal het veel paardensporters aanspreken.

36

Voorwoord 3. Inleiding Wat zijn familiebedrijven en hobbyisten? 5

Recommend Documents