vlm Jaarcongres Supply Chain Leadership In samenwerking met:

vLm Jaarcongres 2013 - Supply Chain Leadership

In samenwerking met:

Bunnik, 20 november 2013

Jeroen Walraven – WAA Groep

‘De koers verwezenlijken’ 15:45-16:30 uur

“De Koers Verwezenlijken” Jeroen Walraven

Voedingsbodem

Proces gedreven

Communicatie

Dienend leiderschap

Zelf analyse

Proces gedreven Hoofdproces

Supply Chain

leverancier

verkoop goederenstroom

Capaceitsplanning

- inkoop - goederenstroom

Voorraadbeheer

- goederenstroom - inkoop - goederenstroom

Logistics System Assembling


- goederenstroom


Philips ICC -EMT

Enter Workorder

Description: Wo rkorder = an internal instruction for manufacturing (assembling)

Procesomschrijving

Owner:

Ordermanager

Description: Wo rkorder = an internal instruction for manufacturing (assembling) Sales Order and MRP Input:

Ordermanager

Input:

Sales Order and MRP

Actions:

Creating a Workorder See working instruction DCV-07-102.

Process:

Enter Workorder


Owner:

Ordermanager

Process:

Input:

Sales Order and MRP

Description: Wo rkorder = an internal instruction for manufacturing (assembling) Input:

Actions:


Owner:

Enter Workorder

Ordermanager

Owner:

Actions:

Owner:

Ordermanager

Output: Workorderprint for assembling and pick list for warehouse; input for procurement and capacityplan

Sales Order and MRP Output: Workorderprint for assembling and pick list for warehouse; input for procurement Creating a Workorder and capacityplan See working instruction DCV-07-102. Frequency : Daily Output: Workorderprint for assembling and pick list for warehouse; input for procurement Measurem.: No ne and capacityplan Dangers: - Manual input into MFGpro 8.6 causes mistakes; Frequency : Daily - Small crew for co ntinuity

Frequency :

Daily

Input:

Sales Order and MRP

Frequency :

Daily

Measurem.:

No ne

Actions:

No ne

- Manual input into MFGpro 8.6 causes mistakes; - Small crew for co ntinuity


Measurem.:

Dangers:

Dangers:


Sales Order and MRP Output: procurement Creating a Workorder See working instruction DCV-07-102. Frequency : Output: Workorderprint for assembling and pick list for warehouse; input for procurement Measurem.: and capacityplan Dangers: Frequency : Daily No ne - Manual input into MFGpro 8.6 causes mistakes; - Small crew for co ntinuity

Measurem.:

No ne

System:

MFGpro 8.6

Dangers:


Example:

Not relevant

Information: Filed per Regional Sales Centre within the Lo gistic Department of Sales Orders fo r a period of two years; after this perio d the information is centrally filed within ICC – EMT. Also transactio n history MFGpro8.6.

Actions:



Information: Filed per Regional Sales Centre within the Lo gistic Department of Sales System: MFGpro 8.6 Orders fo r a period of two years; after this perio d the information is centrally filed Example: Not relevant within ICC – EMT. Also transactio n history MFGpro8.6. Information: Filed per Regional Sales Centre within the Lo gistic Department of Sales Orders Back up: Ordermanagers are able to re place each other fo r a period of two years; after this perio d the information is centrally filed within green = under construction ICC – EMT. Also transactio n history MFGpro8.6. Ordermanagers are able to re place each other 14.10.1999

14.10.1999

Actions:

System:

MFGpro 8.6

System:

MFGpro 8.6

Measurem.:

Example:

Not relevant

Frequency :

Daily

Example:

Not relevant

Dangers:

Measurem.:

No ne

Dangers:


Information: Filed per Regional Sales Centre within the Lo gistic Department of Sales Orders fo r a period of two years; after this perio d the information is centrally filed within ICC – EMT. Also transactio n history MFGpro8.6.

System:

MFGpro 8.6

Example:

Not relevant

Ordermanagers are able to re place each other

green = under construction

14.10.1999

Back up:



Information: Filed per Regional Sales Centre within the Lo gistic Department of Sales Orders fo r a period of two years; after this perio d the information is centrally filed within ICC – EMT. Also transactio n history MFGpro8.6. Back up:


Input:


Back up:

- verkoop

- marketing - creatie - verkoop

Philips ICC -EMT

Philips ICC -EMT

Enter Workorder


Actions:

Ordermanager

Voorspelling van de markt


Philips ICC -EMT

Process:

Planning van de vraag

Philips ICC -EMT

Input:

Owner:

Back up:

Werkinstructies

Owner:

Enter Workorder

Description: Wo rkorder = an internal instruction for manufacturing (assembling) Logistics System Assembling

Philips ICC -EMT

Process:

Enter Workorder



Process:

Enter Workorder


Process:

- inkoop - goederenstroom

Philips ICC -EMT

Philips ICC -EMT

Process:


voorspelling van de leveringen

Logistieke planning

Process:

Sales Order and MRP



Owner:

Input: Workorderprint for assembling and pick list for warehouse; input for and capacityplan Daily

Actions:

Enter Workorder

Ordermanager Sales Order and MRP Creating a Workorder See working instruction DCV-07-102.

No ne



Frequency :

Daily

System:

MFGpro 8.6

Measurem.:

No ne

Example:

Not relevant

Dangers:


Information: Filed per Regional Sales Centre within the Lo gistic Department of Sales MFGpro 8.6 System: Orders fo r a period of two years; after this perio d the information is centrally filed Not relevant Example: within ICC – EMT. Also transactio n history MFGpro8.6. Information: Filed per Regional Sales Centre within the Lo gistic Department of Sales Information: Orders Orders Back up: Ordermanagers are able to re place each other fo r a period of two years; after this perio d the information is centrally filed within within green = under construction ICC – EMT. Also transactio n history MFGpro8.6.

System:

Example:

Back up: 14.10.1999

Ordermanager


Back up:


MFGpro 8.6 Not relevant Filed per Regional Sales Centre within the Lo gistic Department of Sales fo r a period of two years; after this perio d the information is centrally filed ICC – EMT. Also transactio n history MFGpro8.6. Ordermanagers are able to re place each other


14.10.1999



14.10.1999

14.10.1999

14.10.1999

klant

leverancier

Planning van de leveringen

inkoop

klant

Deelprocessen

Processenstroom

planning

Dienend Leiderschap •

•

• • •

Trouw zijn aan jezelf; authentiek zijn, je bent wie je bent, in elke situatie dezelfde persoon, jezelf zijn. Leerervaringen zijn belangrijk en het is goed om mensen te begeleiden en hen te helpen leren. Je kwetsbaar durven op te stellen, betekent dat je eerlijk bent met je gevoel en de context van je werk, dat je open bent over je twijfels en angsten en bedenkingen over een idee, iemands prestaties, je eigen prestaties en dat je je fouten openlijk toegeeft, met name tegenover je medewerkers. Wees ontvankelijk, niet dat je ieders ideeën voor zoete koek aanneemt, zonder kritische analyse, debat en oordeel, maar dat je aanvaardt dat ze het bespreken waard zijn en dat je je richt op het idee zelf en niet op degene die het oppert. Zorg dat je aanwezig bent en betrokken, beschikbaar bent voor anderen, terwijl je reageert op de problemen en uitdagingen van teamleden, collega’s, managers, medewerkers, leveranciers en klanten. Nuttig zijn voor je medewerkers, dienstbaarheid, nuttig is het belangrijkste dat je kunt zijn als leider. Een van de primaire functies van een manager/leider is ervoor zorgen dat de mensen de middelen krijgen om hun werk te doen.

Communicatie jan

dec Beoordeling gesprekken medewerkers

nov

feb

Bedrijfspresentatie Aan medewerkers resultaten afgelopen periode en A4 komende periode

Complete A4 strategiën afronden komende periode

oct

Plannen en doelen maken voor komende periode per afdeling

sep

mar

Voortgangs Voortgangs bespreking planen bespreking planen Voortgangs en doelen en doelen bespreking planen en doelen Voortgangs

Voortgangs bespreking planen en doelen Voortgangs bespreking planen en doelen

bespreking planen en doelen Voortgangs bespreking planen Voortgangs en doelen bespreking planen VoortgangsVoortgangs en doelen besprekingbespreking planen planen en doelen en doelen

Bedrijfspresentatie Stand van zaken lopende periosde

Zelf-annalsye afdelingen

Strategische heroverweging

aug

“De Bedrijfsklok”

may

Tussentijdse evaluatie medewerkers

jul

jun

apr

Zelf-Analyse

7s-model McKinsey

5 krachten model Porter

Business model generation customer installation freight

costs inventory inventory freight

supplier

conversion

inventory

handling

conversion

time

original

handling & packaging

after implementation

Bedrijfsnavigator Koers bepalen

Koers evalueren

Koers uitzetten Koers verwezenlijken

Koers bepalen Strategische richting

Missie Waarom we bestaan? primaire functie, permanente opdracht.

Visie Wat willen wij zijn? Ambitieus gedeeld beeld van de toekomst. Strategie Wat we moeten doen. Aanpak

22-11-2013

Waarden en normen

Resultaten

De gemeenschappelijke waarden De resultaten van een organisatie en normen van een worden weergegeven aan de hand organisatie en het daaruit van prestatie-indicatoren en aan voortvloeiende gedrag is de iedere prestatie indicator worden eenvoudige en pragmatische doelstellingen gehangen. definitie van cultuur. Binnen een organisatie kunnen de Een bedrijfscultuur beïnvloedt de doelstellingen het beste opgedeeld prestaties en daarmee de worden in 4 categoriën; resultaten van een •Financieel onderneming. Cultuur is dus •Klant iets om serieus te nemen. •Operationeel (processen) Het aandachtsgebied cultuur •Organisatie gaat –net zoals structuur– over de vraag hoe mensen met elkaar omgaan. Het betreft hier echter de zachte of informele kant van de omgangsvormen. De volgende fundamentele uitgangspunten zouden een plek moeten krijgen in elke cultuurvisie:  Neem waarden en normen als uitgangspunt.  Investeer in een open- en actiegerichte organisatiecultuur.  Zorg voor onderling vertrouwen.  Vertrouw op eigen verantwoordelijkheid.  Continu verbeteren is in REEF/JW de cultuur verankerd.

Topprojecten

In deze kolom worden de “top”verbeterprojecten genoemd die de komende periode aangepakt worden met de hoogste prioriteit

10

Strategische richting Missie Supermarkt; ‘Wij willen bekend staan als een klantvriendelijk bedrijf met een beperkt assortiment tegen scherpe prijzen. Onze supermarkt ziet er netjes en opgeruimd uit en wij zijn vriendelijk tegen onze klanten’.

Juwelier: ‘Ons bedrijf moet bekend staan als een betrouwbare goud- en zilversmid die klassieke sieraden verkoopt, vervaardigd door eigen ontwerpers. Wij vervaardigen sierraden naar eigen idee en volgens de wensen van onze klanten. Samen met de klant komen wij dan tot een ontwerp waarin de specifieke wensen van de klant op een verantwoorde wijze worden uitgewerkt. Onze sieraden worden voorzien van een certificaat met vermelding van de ontwerper en een tekening van het ontwerp van het betreffende sieraad’.

Waarom we bestaan?

Visie

Strategie

‘Een man op de maan zetten in de jaren

De strategie van de supermarkt die bekend zestig’, was de visie van de NASA (de wil staan als een klantvriendelijk bedrijf Amerikaanse ruimtevaartorganisatie). Om met een beperkt assortiment met lage die visie te realiseren (en daarmee de tarieven, kan als strategie kiezen voor een Russen de loef af te steken) zijn talloze scherp inkoopbeleid. En daarnaast kan het technologieën en materialen ontwikkeld en speciale aandacht geven aan het trainen maar liefst tien proefvluchten over een van het personeel om klantvriendelijk over periode van jaren de lucht in gegaan. te komen. ‘Over enkele jaren heeft elke werknemer De juwelier die betrouwbaarheid wil een computer op zijn bureau.’ uitstralen en eigen ontwerpers in dienst Dat klinkt vandaag de dag niet meer als heeft, kan relatief hoge tarieven hanteren, een heel spannende visie. Vijfentwintig jaar omdat hij duidelijk meerwaarde biedt. geleden was dat het wel, het was zelfs Voor hem kan de strategie zijn om winkels onrealistisch. Toch ging Bill Gates daarvan een duurdere uitstraling te geven en zijn uit als een zeer gewenst toekomstscenario winkelpersoneel te trainen in een en hij droeg er zijn steentje aan bij. Zo persoonlijke benadering. leidde de persoonlijke visie van Bill Gates ertoe dat er tegenwoordig op de meeste bureaus een PC/laptopstaat met een besturingssysteem van Microsoft.

Wat willen we zijn?

Wat we moeten doen?

Waarden en normen Merck





  

maatschappelijke  verantwoordelijkheid van  de onderneming ondubbelzinnige excellence in alle aspecten van de onderneming innovatie op basis van de wetenschap oprechtheid en integriteit winst, maar dan wel winst uit werk dat ten goede komt aan de gehele mensheid

Walt Disney

Verbeeldingskracht Mentale gezondheid

Technische Unie

   

Samenwerking Betrokkenheid Respect Gemak

Management & Organisatie Werving Ziekteverzuim Personeels ontwikkeling In-, uit en doorstroom Management systeen Benchmark our performance indicators

Resultaten Operationeel(Processen) Product ontwikkeltijd Levertijden Product kwaliteit Forecast accuracy Product Levenscyclus Leveranciers prestaties

Klanten • Klanttevredenheid • Klantservice • Merkbekendheid

Financieel

Learning

Processes

Customer

Finance

Through learning as a company ….. we can improve our processes….. ….. so that our customer will be satisfied….. ….. and our financial ambition will come true.

• Netto omzet t.o.v. budget • Kasstroom • Netto winst • Bruto marge • Omloopsnelheid voorraad • Indirecte kosten • Organisatie kosten • Werkkapitaal • Investeringen

Topprojecten Real-time forecast & planning

Complete and accurate orders Customer Support Installation

Decreasing Factory Throughput time Purchase to customer order delivery time

Transportation Expedition

Production warehouse

One virtual after sales stockpoint

Cascade Direction

Vision De Dorel Juvenile Group Europe streeft ernaar om binnen de baby- en kleuterbranche het meest toonaangevende, klantgerichte en resultaatgedreven bedrijf zijn, met een breed aanbod in de product-marketing

mix. Dit doen we met al onze partners, op een manier dat we samen sterker zullen zijn, en zodanig dat de continuïteit gewaarborgd blijft.

Enablers

Results

Leadership  ..  ..

Financial  ..  ..

People  

Operational (processes)  ..  ..

.. ..

Initiatives

Top "must do" actions  ..  ..  ..

   

.. .. .. ..

‘Veiligheid voor nu, met zorg voor later!’

Het voor geselecteerde marktsegmenten en distributiekanalen ontwikkelen en aanbieden van producten voor kinderen van 0- 12 jaar. Dit in nauwe samenwerking met leveranciers en klanten. Deze producten onderscheiden zich door kwaliteit en styling en worden aangeboden onder diverse merknamen. De doelgroep is ouders en verzorgers van kinderen van 0-12 jaar. Strategy

Policy & Strategy  ..  ..

Customers  ..  ..

Partnerships & resources  ..  ..

Employees  ..  ..

Processes  ..  ..

Impact on society  ..  ..

Learn & Improve (innovation)  ..  ..

Supply Chain Management Direction

Enablers

Results

Initiatives

Direction

Enablers

Results

Initiatives Direction




People  

.. ..




   

.. .. .. ..

‘Veiligheid voor nu, met zorg voor later!’ Mission Het voor geselecteerde marktsegmenten en distributiekanalen ontwikkelen en aanbieden van producten voor kinderen

Direction

Enablers

Results

Initiatives

van 0- 12 jaar. Dit in nauwe samenwerking met leveranciers en klanten. Deze producten onderscheiden

zich door kwaliteit en styling en worden aangeboden onder diverse merknamen. De doelgroep is ouders en verzorgers van kinderen van 0-12 jaar. Strategy

Vision De Dorel Juvenile Group Europe streeft ernaar om binnen de baby- en kleuterbranche het meest toonaangevende, klantgerichte en resultaatgedreven bedrijf zijn, met een breed aanbod in de product-marketing mix. Dit doen we met al onze partners, op een manier dat we samen sterker zullen zijn, en zodanig dat de continuïteit gewaarborgd blijft.











People  

.. ..


   

.. .. .. ..



People  

.. ..




   

.. .. .. ..

‘Veiligheid voor nu, met zorg voor later!’ Mission Het voor geselecteerde marktsegmenten en distributiekanalen ontwikkelen en aanbieden van producten voor kinderen van 0- 12 jaar. Dit in nauwe samenwerking met leveranciers en klanten. Deze producten onderscheiden zich door kwaliteit en styling en worden aangeboden onder diverse merknamen. De doelgroep is ouders en verzorgers van kinderen van 0-12 jaar. Strategy









Enablers

Results



People  


.. ..

Initiatives


   

.. .. .. ..









‘Veiligheid voor nu, met zorg voor later!’ Mission Het voor geselecteerde marktsegmenten en distributiekanalen ontwikkelen en aanbieden van producten voor kinderen van 0- 12 jaar. Dit in nauwe samenwerking met leveranciers en klanten. Deze producten onderscheiden

zich door kwaliteit en styling en worden aangeboden onder diverse merknamen. De doelgroep is ouders en verzorgers van kinderen van 0-12 jaar. Strategy








Supply Management

Realization Management

Order Management

Planning Management

Top-Down / Bottom-up

Mission

Koersuitzetten Prestatie indicatoren

Direction

Vision De Dorel Juvenile Group Europe streeft ernaar om binnen de baby- en kleuterbranche het meest

Enablers

Results



People  


Initiatives


toonaangevende, klantgerichte en resultaatgedreven bedrijf zijn, met

een breed aanbod in de product-marketing mix. Dit doen we met al onze partners, op een manier dat we samen sterker zullen zijn, en zodanig dat de continuïteit gewaarborgd blijft.

.. ..

   

.. .. .. ..


Processen








Analyse van de organisatie

Verbeterplannen

Prestatie-indicatoren Wanneer is een doel motiverend? Voorwaarden waaraan doelen moeten voldoen om motiverend te zijn: 1. Je kunt het je voorstellen 2. Het doel sluit aan bij een behoefte die je voelt en een belangrijke waarde 3. Je vindt het resultaat nuttig 4. Je hebt invloed op het doel 5. Je gelooft dat het gaat lukken 6. Je vindt de weg naar het doel goed 7. Je hebt invloed op de methode 8. Je kunt zelf het resultaat beoordelen

Goede voorbeelden Dit jaar wil ik 20 studiepunten van mijn managementopleiding halen. Over 5 jaar wil ik projectmanager zijn, verantwoordelijk voor ICT-projecten van 100.000 tot 1.000.000 euro. De winst moet volgend jaar 30% hoger zijn dan die van vorig jaar.

MAGIE-doel staat voor: • Meetbaar, • Acceptabel, • Gecommuniceerd, • Inspirerend, • Engagerend,

Slechte voorbeelden Ik wil een leuke baan (niet specifiek, niet meetbaar, niet tijdgebonden). We worden de beste in onze markt (niet meetbaar, niet tijdgebonden). Om de arbeidsparticipatie te bevorderen moeten mensen terugkeren in het arbeidsproces en langer werken (Koningin Beatrix, Troonrede 2004).

Resultatenbord Resultatenbord SPECIFIC EUROPE Indicatoren FINANCIEEL Voorraad in % van verkoop Voorraad service onderdelen in % van verkoop Incourant stocks Integral organisation cost in % of sales Cost of changes CUSTOMER Delivery Performance (CLIP) Delivery Performance Service parts CLIP RLIP Customer satisfaction Customer Feedback on quality PROCESSES Throughput time Product quality Process quality Leadtime/stock VRS/CLIP ORGANISATIE Competence fill rate Trainingsplan filled

Unit of Measurement % % % % ? % % %

days

? % % %

Y-1

Current situation

Check Points Target Industry Y Average

Best in class

Target Y+2

jan-02 Target Y+5

Prestatie-indicator formulier • • • • • • •

PI name Definition Graph Comments Corrective actions Owner Update frequency

Name indicator

Owner

Definition: nr

root cause 1 2

36 34 32

Date Remark

30 28

Target

26

Result

24 22 20 18 16 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

indicator Jan

Feb

Mar

Apr

May Jun

Jul

Aug

Sep

Oct

Nov

Dec

Year

Ref.

Target

Frequency:

Result

Owner: Latest update:

result

Projecten Supply Chain Management Direction

Enablers



Results



People  


.. ..

Initiatives


   

Organisatie

.. .. .. ..

Processen

Projecten









Supply Management Direction


Enablers

Results



People  


.. ..

Het voor geselecteerde marktsegmenten en distributiekanalen ontwikkelen en aanbieden van producten voor kinderen van 0- 12 jaar. Dit in nauwe samenwerking met leveranciers en klanten. Deze producten onderscheiden zich door kwaliteit en styling en worden aangeboden onder diverse merknamen. De doelgroep is ouders en verzorgers van kinderen van 0-12 jaar. Strategy

Direction


   

.. .. .. ..


Enablers

Results



People  


.. ..








Mission Het voor geselecteerde marktsegmenten en distributiekanalen ontwikkelen en aanbieden van producten voor kinderen van 0- 12 jaar. Dit in nauwe samenwerking met leveranciers en klanten. Deze producten onderscheiden zich door kwaliteit en styling en worden aangeboden onder diverse merknamen. De doelgroep is ouders en verzorgers van kinderen van 0-12 jaar. Strategy

Order management Direction

Initiatives


   

.. .. .. ..


Enablers

Results



People  


.. ..



‘Veiligheid voor nu, met zorg voor later!’ Mission

Realisatie managent

Initiatives









Planning Management Direction

Initiatives


   

.. .. .. ..


Enablers

Results



People  


.. ..

‘Veiligheid voor nu, met zorg voor later!’ Policy & Strategy  ..  ..















Initiatives


   

.. .. .. ..

Project formulier PROJECT SHEET Project title :

     

N° Date

Target country :

Project sponsor Short description :

Project leader

Start date :

Project team : Target Finish Date : Reason why :

Objectives Qualitative :

Quantitative: Success measure criteria :

Actions/Key issues of the past 8 weeks :

Planning/Key Milestones jan.

Focus for the coming 4 weeks:

Updated :

feb.

mar.

2010 apr.

may

june

july

aug.

sept.

oct

nov

dec

Project title Description Background Sponsor/Leader/Members Start date/Target Finished date Objectives quantitative/qualitative  Actions/key issues of the past 8 weeks  Planning/Key Milestones  Focus for the coming 4 weeks

Project prioriteiten High central global service pool factory throughput time reduction

supply chain optimization supplier - IBC

Order to cash direct repair

Benefits

purchase for service

IT Helping sales people to provide real-time forecast direct deliveries spares smart forecasting

linking customer stock

Forecasting to supplier MRP/CRP implementation Product design

mega project MFG/PRO implementation

Low

KPI's Financials Processes Customers Organisatie Must do actions 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 Project a X Project b X X Project c X X Project d X X Project e X X Project f X X Project g X Targets

Year-1

3

X

Year-2

Year-3

Koers Verwezenlijken Stock/ Logistic costs Throughput time

Delivery performance

Direction

Vision

Supply Chain Management Produce System Forecast Supplies

S U P P L

Pay invoice

Booked Supplies

E R

I

Resource Planning

Call-off supplies

collect money

Goods transport

Receipt Goods

Stock goods

Master production scheduling

Manage Inventory

Forecast Shipments

Forecast Order Intake

Issue Orders

Invoicing

Picking

Confirm sales order

Planning work orders

Assemble system

Packing

Enter sales order

Forwarding

Resource Planning

TRAD

Quote

Installation

C U S T O M E R

De Dorel Juvenile Group Europe streeft ernaar om binnen de baby- en kleuterbranche het meest toonaangevende, klantgerichte en resultaatgedreven bedrijf zijn, met een breed aanbod in de product-marketing mix. Dit doen we met al onze partners, op een manier dat we samen sterker zullen zijn, en zodanig dat de continuïteit gewaarborgd blijft.

Enablers

Results



People  


.. ..

Initiatives


   

.. .. .. ..








Quality System (Process Map)

“Big Picture”


Supply Chain Improvement Program

Acteer op prestatie indicatoren Results

Check-point Name indicator

Unit of Measurement

Key Performance Indicators Financials Stock turnover Incourant stock in % of sales Cost of organisation

Jan

Feb

Mar

Target Q1

Owner

Definition: nr

root cause

result

1 2

36 34 32

Date Remark

30 28

Target

26

Result

24 22 20 18 16

Processes Leadtime Delivery Performance Suppliers

Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

indicator Jan

Feb

Mar

Apr

May Jun

Jul

Aug Sep

Oct

Nov Dec

Year

Ref.

Target

Frequency:

Result


Customers Delivery Performance

Employees Competence Fill rate Trainingsplan

Impact on society

Name indicator

Owner

Learn and improve Definition: nr

root cause 1 2

36 34 32

Date Remark

30

Name indicator

Owner

28

Definition: nr

root cause 1 2

36 34 32 30 Target

26

Result

22 20

Result

24

Target

26 24

Date Remark

28

result

22

18

20 18

16

16 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec indicator Jan

Feb

Mar

Apr

May Jun

Jul

Aug

Sep

Oct

Nov

Dec

Year

Ref.

Target

Frequency:

Result


indicator Jan

Feb

Mar

Apr

May Jun

Jul

Aug

Sep

Oct

Nov

Dec

Year

Ref.

Target

Frequency:

Result


result

Acteer op projecten Projects Must Do Actions Project a Project b Project c Project d Project e Project f Project g

Check-point Jan

Feb

Mar

Apr DOREL EUROPE PROJECT Project title :

N° Date

Target country :


Project leader

Start date :







DOREL EUROPE PROJECT Project title :

N° Date

Target country :


Project leader

Start date :







feb.

mar.

2010 apr.

may

june

july

aug.

sept.

oct

nov

dec

feb.

mar.

2010 apr.

may

june

july

aug.

sept.

oct

nov

dec

Koers evalueren Acties

Uitgevoerde verbeteracties

Ambitieindicatoren

Meetgegevens analyseren

Attitude Sluiten de kernwaarden goed aan bij de uitgevoerde strategie?

Ambitie Is uw visie dichterbij gekomen en werkt de strategie?

Overall beeld van de resultaten Maak een overzicht van de behaalde resultaten van de verbeter acties

Maak inzichtelijk hoe het verloop van de ambitieindicatoren is geweest gedurende de evaluatieperiode

Leerpunten op HRMvlak en attitude

Zelf Analyse

Bedrijfsnavigator

Bedankt voor jullie aandacht!

vlm Jaarcongres Supply Chain Leadership In samenwerking met:

Recommend Documents