UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2008 – 2009
Supply Chain Management in de Gezondheidszorg: Trends
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
Sebastian Vanoverschelde onder leiding van Prof. dr. Paul Gemmel
UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2008 – 2009
Supply Chain Management in de Gezondheidszorg: Trends
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
Sebastian Vanoverschelde onder leiding van Prof. dr. Paul Gemmel
PERMISSION
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Sebastian Vanoverschelde
Woord vooraf
Dit werkstuk, zoals het nu voorligt, was er nooit geweest zonder de inbreng van anderen, die ik hierbij uitdrukkelijk wil vermelden. In de eerste plaats wil ik mijn ouders bedanken voor de mogelijkheden die ik van hen heb gekregen. Tijdens het jaar, en in het bijzonder tijdens iedere examenperiode, kon ik op hen rekenen. Ook mijn vriendin was een grote steun voor mij. Tijdens een vermoeiende blokperiode gaf zij me de nodige kracht en motivatie om door te bijten. Mede dankzij hen kan ik nu, op het einde van mijn academische loopbaan, tevreden terugblikken op mijn studie. Daarnaast dank ik alle studenten en personeelsleden van de faculteit economie en bedrijfskunde voor de aangename sfeer die er heerst in onze faculteit. Dit werkstuk heb ik met grote overtuiging en veel enthousiasme geschreven. Ik ben mijn promotor zeer dankbaar voor de begeleiding die ik van hem kreeg. Daarnaast dank ik iedere persoon die dit werk hielp vormgeven. Zonder de waardevolle input van de tien ondervraagde respondenten had ik dit werk nooit kunnen vervolmaken. Daarnaast zou ik iedere lezer van dit werk nadrukkelijk willen bedanken voor hun hulp.
I
Inhoudsopgave
Woord vooraf ........................................................................................................................ I Inhoudsopgave.................................................................................................................... II Gebruikte afkortingen ........................................................................................................ IV Figuren................................................................................................................................. V
1
Inleiding.................................................................................................................... 1
2
Literatuurstudie ....................................................................................................... 2 2.1
Methode ................................................................................................................ 2
2.2
Beperking ............................................................................................................. 2
2.3
Supply chain management.................................................................................. 3
2.4
Supply chain management in de gezondheidszorg........................................... 3
2.4.1
Karakteristieken van de HSC .......................................................................... 3
2.4.2
Supply chain macroprocessen in de HSC....................................................... 6
2.4.3
Zorg-ecosysteem ............................................................................................ 7
2.5
Trends supply chain management in de gezondheidszorg .............................. 8
Trend 1
Een continue groei van de SC-kosten in de gezondheidszorg ........................ 9
Trend 2
Betalers hebben een verhoogde aandacht voor SC-kosten ...........................10
Trend 3
Verhoogde concurrentie tussen organisaties in de HSC ................................10
Trend 4
Toenemende vraag naar ‘physician preference items’ ...................................11
Trend 5
Meer aandacht voor de ‘return on investment’ van SC-informatietechnologieën ......................................................................................................................13
Trend 6
Vernieuwde SC-meetsystemen......................................................................16
Trend 7
Verhoogde prijstransparantie.........................................................................17
Trend 8
De rol van het SC-departement wordt meer strategisch.................................18
Trend 9
Het hoger kader hecht meer belang aan SCM in ziekenhuizen......................19
Trend 10 Ethische dilemma’s in de gezondheidszorg komen in de kijker. .....................20 Trend 11 Naar een nieuw aankoop-, distributie- en voorraadmodel ..............................20 Trend 12 Samenwerking tussen facilitair manager en supply chain manager ...............22 3
Empirisch onderzoek..............................................................................................24 3.1
Inleiding ...............................................................................................................24
II
3.2
Methode ...............................................................................................................24
3.3
Beperkingen ........................................................................................................26
3.4
Resultaten en interpretatie .................................................................................28
BOV 1
Is er een continue groei van de SC-kosten in de gezondheidszorg?..............28
BOV 2
Hebben betalers een verhoogde aandacht voor SC-kosten? .........................29
BOV 3
Is er een verhoogde concurrentie tussen organisaties in de HSC? ................29
BOV 4
Is er een toenemende vraag naar ‘physician preference items’?....................30
BOV 5
Is er meer aandacht voor de ‘return on investment’ van SCinformatietechnologieën?...............................................................................31
BOV 6
Worden de SC-meetsystemen vernieuwd? ....................................................33
BOV 7
Verhoogt de prijstransparantie? .....................................................................34
BOV 8
Wordt de rol van het SC-departement strategisch?........................................34
BOV 9
Hecht het hoger kader meer belang aan SCM in ziekenhuizen?....................34
BOV 10
Komen ethische dilemma’s in de gezondheidszorg in de kijker?....................35
BOV 11
Is er een evolutie naar een nieuw aankoop-, distributie- en voorraadmodel? .36
BOV 12
Komt er een samenwerking tussen facilitair manager en supply chain manager? ......................................................................................................37
3.5 4
Discussie .............................................................................................................38 Algemeen besluit ....................................................................................................41
Bibliografie ......................................................................................................................... VI Bijlage 1: Topiclijst...........................................................................................................XIV
III
Gebruikte afkortingen
BBP
Bruto Binnenlands Product
BOV
Bijzondere OnderzoeksVragen
CRM
Customer Relationship Management
DRG
Diagnosis-Related Groups
ERP
Enterprise Resource Planning
FIFO
First In - First Out
GPO
Group Purchasing Organizations
HSC
Healthcare Supply Chain
ISCM
Internal Supply Chain Management
IT
InformatieTechnologie
LSP
Logistics Service Providers
PPI
Physician Preference Items
PPM
Purchasing Partner Management
RFID
Radio Frequency IDentification
ROI
Return On Investment
SC
Supply Chain
SCM
Supply Chain Management
SRM
Supplier Relationship Management
VAT
Value Analysis Teams
IV
Figuren
Figuur 1: SC flows ................................................................................................................. 4 Figuur 2: HSC ....................................................................................................................... 5 Figuur 3: SC macroprocessen ............................................................................................... 6 Figuur 4: zorg-ecosysteem .................................................................................................... 8 Figuur 5: jaarlijkse groei uitgaven PPI (2006-2011) ..............................................................12 Figuur 6: RFID-voordelen in de SC.......................................................................................15 Figuur 7: invloed van prijstransparantie op macht van ziekenhuizen ....................................18
Tabellen
Tabel 1: theoretische trends SCM in de gezondheidszorg..................................................... 9 Tabel 2: SCM-oriëntatie........................................................................................................19 Tabel 3: bijzondere onderzoeksvragen.................................................................................24 Tabel 4: trends SCM in de gezondheidszorg in Vlaanderen .................................................39
V
1
Inleiding
‘Supply chain management’ (SCM) is een relatief nieuw begrip in de gezondheidszorg. Er zijn reeds enkele onderzoeksgroepen die zich focussen op dit thema, maar er is helaas nog maar weinig Europese literatuur omtrent dit onderwerp. Dit is een reden waarom we ons hierop toespitsen. Een tweede reden voor dit onderzoek is om dit thema meer in de kijker te brengen. Het is belangrijk om in te zien dat een efficiënt en effectief SCM in de gezondheidszorg kan zorgen voor aanzienlijke voordelen. Zo kan goed SCM de kosten naar beneden halen alsook de kwaliteit van de zorg verhogen. In het eerste deel van dit onderzoek gaan we, aan de hand van een literatuurstudie, na wat de theoretische trends zijn op het vlak van SCM in de gezondheidszorg. Alvorens deze trends te behandelen beschrijven we de kenmerken van SCM in de gezondheidszorg aan de hand van enkele modellen. Het tweede deel van deze studie bestaat uit een empirisch onderzoek waarbij respondenten uit verschillende schakels in de ‘healthcare supply chain’ (HSC) worden geïnterviewd. De vragen die hen worden gesteld zijn afgeleid van de theoretische trends. De bedoeling van dit kwalitatief onderzoek is om te weten te komen welke trends er zijn op het vlak van SCM in de Vlaamse gezondheidszorg. Op basis van de theoretische trends enerzijds, en op basis van de trends in Vlaanderen anderzijds, zullen we besluiten of er op het vlak van SCM een kloof bestaat tussen theorie en praktijk in de Vlaamse gezondheidszorg. In dit onderzoek dienen we rekening te houden met enkele beperkingen. Zo is het mogelijk dat bepaalde theoretische trends niet worden geïdentificeerd in de literatuurstudie. Daarnaast kunnen constructvaliditeit, interne en externe validiteit en betrouwbaarheid als beperkingen worden beschouwd.
1
2
Literatuurstudie
2.1
Methode
Om de opbouw van dit hoofdstuk te verduidelijken wordt geschetst hoe deze literatuurstudie tot stand is gekomen. In een eerste fase van dit onderzoek werd aan de hand van enkele kernbegrippen, zoals ‘supply chain management in healthcare’, getracht meer informatie te verzamelen omtrent dit onderwerp. Er werd gebruik gemaakt van databanken zoals ISI Web of Knowledge, Elin en ScienceDirect alsook van Google Scholar om relevante literatuur te verzamelen. Tevens werden enkele wetenschappelijke tijdschriften, zoals de ‘International Journal of Operations and Production Management’ en de ‘Journal of Supply Chain Management’, onder de loep genomen. Tijdens deze eerste fase werd literatuur van enkele prominente personen bestudeerd. Zo werden verschillende werken van Schneller E., professor in de Arizona State University, gelezen. Daarnaast werden papers gelezen van onder meer Beaulieu, Landry, Blouin en Rivard-Royer van de Groupe de Recherche Chaîne (Montréal). Tevens was de literatuur van Mahender S. van de Massachussetts Institute of Technology een verrijking. In een tweede fase werd dieper ingegaan op bepaalde elementen. Bovendien werden twee seminaries bijgewoond om meer voeling te krijgen met de evoluties binnen SCM in de gezondheidszorg.1
2.2
Beperking
In dit onderzoek is het de bedoeling aan de hand van de geïdentificeerde theoretische trends te toetsen of er op het vlak van SCM een kloof is tussen theorie en praktijk in de Vlaamse gezondheidszorg. Een eerste en cruciale fase in dit onderzoek is het identificeren van de theoretische trends in SCM in de gezondheidszorg. In een tweede fase zullen de bijzondere onderzoeksvragen (BOV) in het empirisch onderzoek afgeleid worden van deze theoretische trends. Daarom is het van groot belang dat alle theoretische trends correct worden geïdentificeerd. De betrouwbaarheid van dit onderzoek kan in twee gevallen aangetast worden indien bepaalde theoretische trends niet worden geïdentificeerd in dit onderzoek. Stel dat trend x een theoretische trend is, maar in dit onderzoek niet herkend wordt. Als uit het empirisch onderzoek zou blijken dat trend x een trend is in Vlaanderen, dan zou verkeerdelijk kunnen geconcludeerd worden dat er een kloof is tussen theorie en praktijk. Als echter tijdens het empirisch onderzoek geen sprake zou zijn van trend x in Vlaanderen, dan 1
Op 20 maart 2008 was er het seminarie Lean Healthcare georganiseerd door Business Logistics en op 20 november 2008 was er het seminarie Efficient Healthcare Logistics: Challenges & Trends georganiseerd door DHL.
2
zou verkeerdelijk kunnen geconcludeerd worden dat er geen kloof is tussen theorie en praktijk. Uit het bovenstaande blijkt dat een goed literatuuronderzoek in deze verhandeling onontbeerlijk is. Zoals blijkt uit 2.1 werden werken van verschillende prominente personen gebruikt als referentie voor deze literatuurstudie. De jaarlijkse publicatie van tien trends door het ‘Health Sector Supply Chain Research Consortium’ van Schneller E. werd hier als fundament gebruikt. Door het gebruik van deze referenties wordt getracht bovengenoemde beperking te verkleinen zodat foutieve interpretaties kunnen vermeden worden. 2.3
Supply chain management
Vooreerst definiëren we de begrippen ‘supply chain’ (SC) en SCM. SCM is het management van de SC. “Een SC bestaat uit alle partijen die, direct of indirect, betrokken zijn bij het vervullen van de behoefte van een klant.” (Chopra en Meindl, 2007, p.3) SCM wordt omschreven als “het geheel van benaderingen om leveranciers, fabrikanten, opslagplaatsen, en winkels efficiënt te integreren, zodat de goederen in de juiste hoeveelheid, op de juiste plaats, en op het juiste tijdstip geproduceerd en gedistribueerd worden tegen minimale totale kosten, rekening houdend met het vereiste service level.” (Simchi-Levi D. en Kaminsky en Simchi-Levi E., 2003, p.1) De doelstelling van SCM is het maximaliseren van waarde. In deze context gebruikt men dikwijls de term SC-winstgevendheid of SC-surplus. SC-surplus is het verschil tussen de inkomsten afkomstig van de klant en de kosten over de gehele SC. De klant is de enige bron van inkomsten, aan de kostenzijde zijn er echter verschillende bronnen. Alle stromen van informatie, goederen, en middelen genereren kosten in de SC. (figuur 1) (Chopra en Meindl, 2007) 2.4
Supply chain management in de gezondheidszorg
2.4.1 Karakteristieken van de HSC
Hierna worden de voornaamste karakteristieken van de HSC besproken. Een groot verschil tussen de industrie en de gezondheidszorg is dat de eerste een productfocus kent, de tweede een servicefocus. Hierdoor wordt de HSC als complexer beschouwd dan de SC in andere sectoren. (Schneller en Smeltzer, 2006) De HSC wordt gekenmerkt door een diversiteit van distributiekanalen. Dit wordt geïllustreerd in figuur 2, pagina 5. (Rivard-Royer en Beaulieu en Friel, 2003) Men onderscheidt de interne en de externe SC. De interne SC beperkt zich tot het management van de SC binnen de
3
grenzen van een ziekenhuis. De externe SC omvat alle elementen van de keten die instaan voor het vervullen van de behoeften van een ziekenhuis. Figuur 1: SC flows
bron: Simchi-Levi et al., 2003 (aangepaste versie te vinden in cursus SCM gedoceerd door Prof. dr. Raa B., 2008)
Een ander kenmerk van de HSC is de aanwezigheid van aankooporganisaties (group purchasing organizations, GPO). (Rivard-Royer et al., 2003) GPO zijn organisaties die de vraag van meerdere ziekenhuizen consolideren waardoor ze lagere prijzen kunnen afdwingen bij de leverancier. Deze organisaties kunnen een ziekenhuis substantiële voordelen bieden zoals lagere transactiekosten en extra services. (Schneller en Smeltzer, 2006) Een ziekenhuis is een convergentiepunt voor een brede waaier producten: medische instrumenten, geneesmiddelen, linnen, eten, reinigingsmiddelen en ander materieel. Omdat deze een directe impact hebben op de kwaliteit van de zorg is het belangrijk dat deze producten goed gemanaged worden. (Rivard-Royer et al., 2003) De efficiëntie van de HSC mag niet ten koste gaan van de kwaliteit van de patiëntenzorg. Voor sommige producten is het immers noodzakelijk een hoge (veiligheids)voorraad aan te houden omdat de beschikbaarheid van een product het verschil kan maken tussen leven en dood. (Mahender, 2006)
4
Figuur 2: HSC
bron: Rivard-Royer et al., 2003, p. 2
In een ziekenhuis heb je twee soorten klanten, enerzijds de interne klanten, anderzijds de externe klanten. Interne klanten zijn dokters en verplegers, externe klanten zijn patiënten. Verplegers en dokters worden als interne klanten beschouwd omdat zij inspraak hebben bij de selectie van producten. Ze hebben deze inspraak vermits zij producten dienen te gebruiken bij het toedienen van zorg aan de patiënt. In tegenstelling tot andere bedrijfssectoren zijn er dus heel veel mensen die bepalen welke producten worden aangekocht. (Schneller en Smeltzer, 2006) Het aantal verschillende behandelingen in een ziekenhuis is ontzettend groot, er zijn namelijk 12.000 diagnoses en 3.500 procedures mogelijk.2 Als deze cijfers vergeleken worden met het aantal discrete producten dat bedrijven uit andere sectoren maken, is het duidelijk dat een ziekenhuis gekenmerkt wordt door een uitermate hoge complexiteit. (Schneller en Smeltzer, 2006) Een volgende kenmerk is dat er in ziekenhuizen zeer weinig onderzoek en ontwikkeling wordt gedaan. Kennis omtrent nieuwe technologieën of behandelingen moet dus buiten de grenzen van het ziekenhuis gehaald worden. Deze kennis verwerven dokters op conferenties of via leveranciers. Vermits de rechtstreekse band tussen dokter en leverancier noodzakelijk
2
volgens de “International Classificiation of Diseases (Ninth Revision)”
5
is, kan het SC-departement niet als enige partij onderhandelen met leveranciers. Toch is het belangrijk dat het ziekenhuis een evenwichtige en ethisch verantwoorde relatie tussen leveranciers en dokters tracht te bereiken. (Schneller en Smeltzer, 2006) Een laatste karakteristiek van de HSC is zijn lage kloksnelheid. In deze context wordt dit begrip gebruikt om de evolutie en vernieuwing van producten, processen en organisaties in verschillende industrieën te begrijpen. Charles H. Fine beweert dat de kloksnelheid van een ziekenhuis “verspreid, modulair en traag in tijd en ruimte is”. (Fine, 1998, p.144) Het is zeer moeilijk om de kloksnelheid van een ziekenhuis te berekenen aangezien deze verschilt op de verschillende afdelingen in een ziekenhuis. De complexiteit om de kloksnelheid van een ziekenhuis te berekenen, wijst erop dat het niet gemakkelijk is om de prestaties in een ziekenhuis op een objectieve manier te stroomlijnen (Mahender, 2006)
2.4.2 Supply chain macroprocessen in de HSC
In de HSC kan een onderscheid gemaakt worden tussen vier macroprocessen. De eerste drie, ‘customer relationship management’ (CRM), ‘internal supply chain management’ (ISCM), en ‘supplier relationship management’ (SRM) zijn macroprocessen die in iedere SC voorkomen, dus niet enkel in de HSC. Het vierde macroproces ‘purchasing partner management’ (PPM) typeert de HSC. Figuur 3: SC macroprocessen
Partnerorganisatie
Ziekenhuis
PPM
SRM
Leverancier
ISCM
CRM
Klant bron: eigen inbreng op basis van Schneller, 2008a
CRM bevat alle processen m.b.t. de interface tussen een ziekenhuis en zijn (interne en externe) klanten. ISCM bevat alle processen binnen de grenzen van een ziekenhuis. ISCM tracht aan de vraag gegenereerd door de CRM-processen te voldoen door ervoor te zorgen
6
dat het product op het juiste moment aanwezig is en dit tegen de laagst mogelijke kost. SRM bevat alle processen m.b.t. de interface tussen het ziekenhuis en zijn leveranciers. PPM bevat alle processen m.b.t. de interface tussen het ziekenhuis en partnerorganisaties. Deze partnerorganisaties hebben een sterke relatie met organisaties opwaarts in de SC (leveranciers), alsook een sterke relatie met ziekenhuizen. Als alle macroprocessen geïntegreerd zijn en elk afzonderlijk goed uitgevoerd worden, is er sprake van een goed SCM. De grootste uitdaging voor het management is het beheersen van de (noodzakelijke) relatie tussen dokters (interne klant) en leveranciers. Enerzijds kan een ziekenhuis, dankzij een goed SRM, een relatie opbouwen met leveranciers. Een goed SRM houdt in dat er afspraken worden gemaakt met leveranciers. Zo kan een ziekenhuis afspreken dat verkopers het ziekenhuis niet onaangekondigd mogen binnenstappen om een dokter te raadplegen. Anderzijds kan een ziekenhuis, dankzij een goed CRM, een relatie opbouwen met dokters. Zo kan een ziekenhuis gebruik maken van gestandaardiseerde processen bij de aankoop van producten. (cf. infra, standaardisatie, p.11 - p.12) (Schneller en Smeltzer, 2006; Chopra en Meindl, 2007)
2.4.3 Zorg-ecosysteem
Een zorg-ecosysteem is een systeem dat bestaat uit twee ketens, namelijk de klinische keten en de SC. “De klinische keten bestaat uit een verzameling van klinische activiteiten die het gezondheidscontinuüm ondersteunen. Dit gezondheidscontinuüm bestaat uit preventie, diagnose, behandeling en herstel.” (Rivard-Royer en Beaulieu en Friel, 2002, p.9) Figuur 4 geeft het zorg-ecosysteem weer waarbij de ‘point of care’ centraal staat. Rondom de ‘point of care’ bevindt zich de klinische keten. De technisch-klinische ondersteunende activiteiten omsluiten de klinische keten (laboratorium, farmacie, radiologie). Tenslotte zijn er de andere ondersteunende activiteiten (keuken, linnen, drukken). Volgens de bedenkers van het zorg-ecosysteem is deze visie representatief voor de huidige realiteit en de toekomstige trends op vlak van logistiek in de gezondheidszorg. Men merkt op dat het noodzakelijk is om beide ketens - SC en klinische keten - efficiënt te integreren opdat men de toenemende kosten in de gezondheidszorg zou kunnen drukken. Om tot een succesvolle integratie te komen moet de logistieke en klinische informatie gesynchroniseerd worden. Een van de voordelen daarvan heeft betrekking op elektronische voorschriften. Van zodra een voorschrift is ingevoerd in het computersysteem wordt een order geplaatst bij de apotheek. Daarna wordt de voorraad van de apotheek gedebiteerd en de factuur van de klant gecrediteerd. Met behulp van het scannen van een barcode aan het bed van de patiënt kan men nagaan welke geneesmiddelen en welke hoeveelheid de verzorger moet toedienen. (Rivard-Royer et al., 2003)
7
Figuur 4: zorg-ecosysteem
bron: Rivard-Royer et al., 2003, p. 6
2.5
Trends supply chain management in de gezondheidszorg
De eerste tien trends die worden besproken, zijn gebaseerd op onderzoek verricht door het Health Sector Supply Chain Research Consortium van de W. P. Carey School of Business. Jaarlijks worden de top tien trends van ‘healthcare SCM’ in de Amerikaanse gezondheidszorg
gepubliceerd
door
bovengenoemde
onderzoeksgroep.
Er
wordt
verondersteld dat deze veralgemeend kunnen worden en dus wereldwijd van toepassing zijn op de gezondheidszorg. Op basis van literatuuronderzoek gaan we dieper in op deze trends. Trend elf en twaalf zijn niet gebaseerd op het onderzoek verricht door het Health Sector Supply Chain Research Consortium, maar op basis van eigen inzicht verworven tijdens de literatuurstudie. Vooraleer over te gaan tot de bespreking van de trends, belichten we de voordelen van een efficiënt en effectief SCM in de gezondheidszorg. Een efficiënt en effectief SCM zal niet alleen de directe kosten voor het toedienen van zorg reduceren, maar impliceert ook een verhoogde veiligheid en betere resultaten. Zo zal de productbeschikbaarheid verhogen, zullen er minder productvervalsingen zijn, zal de reactiesnelheid van de SC verhogen, zal er minder ongebruikte medicatie zijn en zal er minder foute medicatie worden toegediend. Tevens zal het medisch personeel meer ontlast worden, waardoor ze meer tijd kunnen besteden aan de patiëntenzorg. (Mahender, 2006; Schneller en Smeltzer, 2006)
8
Tabel 1: theoretische trends SCM in de gezondheidszorg
Trend 1
Een continue groei van de SC-kosten in de gezondheidszorg
2
Betalers hebben een verhoogde aandacht voor SC-kosten
3
Verhoogde concurrentie tussen organisaties in de HSC
4
Toenemende vraag naar ‘physician preference items’
5
Meer aandacht voor de ‘return on investment’ van SC-informatietechnologieën
6
Vernieuwde SC-meetsystemen
7
Verhoogde prijstransparantie
8
De rol van het SC-departement wordt strategisch
9
Het hoger kader hecht meer belang aan SCM in ziekenhuizen
10
Ethische dilemma’s in de gezondheidszorg komen in de kijker
11
Naar een nieuw aankoop-, distributie- en voorraadmodel
12
Samenwerking tussen facilitair manager en supply chain manager bron: Schneller, 2008b; eigen inbreng
Trend 1
Een continue groei van de SC-kosten in de gezondheidszorg
De kosten gerelateerd aan de SC zullen blijven stijgen. Eenendertig procent van de totale operationele kosten in ziekenhuizen zijn SC-kosten. (Schneller en Smeltzer, 2006) Deze kosten stijgen (procentueel) meer dan de totale operationele kosten waardoor het aandeel van de SC-kosten in de totale operationele kosten zal toenemen.3 (HFMA, 2005) Enkel de arbeidskosten zijn momenteel nog groter dan de SC-kosten, maar dit verschil zal verder afnemen. De prijs van de olie heeft een grote invloed op de kostprijs van producten die polypropyleen bevatten, zoals o.a.: handschoenen, verbanden, spuiten, antibiotica, radiologische kleurstoffen, zuurstofmaskers, enz. De invloed van de olieprijs is tweeledig. Enerzijds is er een rechtstreekse invloed op de productkosten4. Anderzijds is er een onrechtstreekse invloed op de transportkosten. (HIDA, 2008) Aangezien de prijs van de olie een stijgende trend kent, zullen de SC-kosten deze evolutie, ceteris paribus, volgen. Andere redenen voor verhoogde SC-kosten zijn verhoogde kapitaalkosten, verhoogde vraag, inefficiënte productintroducties, meer gespecialiseerde producten, dure geneesmiddelen om 3
Tussen 2002 en 2004 zijn de materiaalkosten in Amerika gestegen met 23%. De totale operationele kosten waren met 14% toegenomen. (supply chain kost = supply kost + kost logistiek en distributie) 4 De productiekost van goederen die polypropyleen bevatten is meer dan 10% gestegen tussen mei 2005 en mei 2008. (HIDA, 2008)
9
chronische ziekten te bestrijden, complexe distributiesystemen en het tekort aan vaardigheden om SC-processen te verbeteren. (Bernie, 2008)
Trend 2
Betalers hebben een verhoogde aandacht voor SC-kosten
De instanties5 die de ziekenhuizen betalen zullen zich meer focussen op de SC-kosten. Zoals reeds eerder vermeld, is er een continue groei van de SC-kosten. De uitgaven in de gezondheidszorg in verhouding tot het bruto binnenlands product (BBP) nemen jaarlijks toe. Het aandeel van de gezondheidszorg in het BBP van Amerika was ca. 16 procent in 2008. De prognoses voorspellen een stijging tot bijna 20 procent van het BBP in 2016. (Poisal et al., 2007) Vanuit deze optiek is het duidelijk dat betalers genoodzaakt zijn om zich te focussen op de SC-kosten. John R. Pratt schrijft in zijn boek dat "de gezondheidssector meer en meer wordt gepusht om efficiënter en effectiever te werken. Dit omdat de betalers strenger zullen toezien op het type en de grootte van de kosten die men zal vergoeden.” (Pratt, 2004, p.4) Het instrument dat de betaler gebruikt bij de bepaling van de vergoeding van een ziekenhuis heet DRG: ‘diagnosis-related groups’. Dit classificatiesysteem wordt gehanteerd om de kosten van een ziekenhuis te bepalen. Zoals de naam aangeeft, worden patiënten in groepen ingedeeld naargelang hun ontslagdiagnose. (Boucher en Bowman en Piselli en Scichilon, 2007) Bij iedere groep/diagnose wordt er een nationaal gemiddelde verblijfsduur berekend. Op basis van deze verblijfsduur wordt er per diagnose een forfaitair bedrag betaald aan ziekenhuizen. Het is dus gunstig voor een ziekenhuis dat de gemiddelde verblijfsduur voor een bepaalde diagnose korter is dan de nationaal gemiddelde verblijfsduur. (MLOZ, 2004) Er bestaan verscheidene varianten van DRG. De varianten van DRG (zoals bijvoorbeeld ‘All Patient-DRG’ en ‘All Patient Refined-DRG’) zijn een verfijning van het origineel en zijn in staat om een gedetailleerdere onderverdeling te maken. Gezien men dit instrument blijft verfijnen zal dit verder leiden tot een beter inzicht van de betaler in het totale kostenplaatje van de verschillende diagnoses.
Trend 3
Verhoogde concurrentie tussen organisaties in de HSC
De concurrentie tussen organisaties in de SC zal toenemen. Volgens het ‘Health Sector Supply Chain Research Consortium’ betreft het een verhoogde concurrentie op het vlak van diensten
tussen
privéaankooporganisaties6
en
distributeurs.
Omdat
5
Met ‘instanties’ wordt bedoeld: overheid, ziekenfondsen, etc. “Momenteel wordt ca. 72% van de aankopen in de United States via GPO geregeld.” (Schneller en Smeltzer, 2006, p. 103)
6
10
privéaankooporganisaties niet voorkomen in België wordt hier niet verder op ingegaan.7 (Beaulieu en Nollet en O’brien, 2000) Er is echter wel een verhoogde concurrentie tussen groothandelaars en ‘logistics service providers’ (LSP) merkbaar in de farmaceutische tak van de HSC in Europa. Vroeger was het de gewoonte dat farmaceutische fabrikanten hun producten verkochten aan groothandelaars met een korting van ongeveer 12,5 procent. De groothandelaars verkochten deze producten dan aan apothekers inclusief een korting van ongeveer 10 procent. Nu is er een evolutie merkbaar dat fabrikanten hun producten rechtstreeks verkopen aan apothekers waarbij groothandelaars een vergoeding krijgen voor het leveren van het product (dat niet langer hun eigendom is). Door dit nieuw distributiemodel wordt de concurrentie voor groothandelaars (die dan eigenlijk geen groothandelaars meer zijn, maar LSP) groter, omdat ook traditionele LSP deze diensten kunnen leveren. (O’Connor, 2008; Miller, 2004)
Trend 4
Toenemende vraag naar ‘physician preference items’
‘Physician preference items’ (PPI) zijn producten waarvoor dokters een sterke voorkeur hebben. De vraag naar deze items zal toenemen door de impact van patiëntgerichte reclame en het ouder worden van de bevolking. (Fine, 2004) Er wordt voorspeld dat de vraag naar prothesen voor heupoperaties de komende 25 jaar met 174 procent zal stijgen en voor knieoperaties met 673 procent. (Kurtz en Lau en Halpern en Ong, 2006) PPI maken 30 tot 40 procent uit van de materiaalkosten ofwel 6 à 10 procent van de totale operationele kosten.8 (Kowalski, 2007) Onderzoek heeft uitgewezen dat PPI een hindernis vormen voor een effectief en efficiënt SCM. (Callender, 2007). Figuur 5 geeft de voorspelde jaarlijkse groei van de uitgaven van o.a. cardiovasculaire en orthopedische producten weer. Er wordt voorspeld dat de uitgaven voor deze producten, die vaak PPI zijn, jaarlijks zal toenemen met 12 procent. PPI-management is een grote opportuniteit voor ziekenhuizen om kosten te drukken aangezien het aandeel van PPI in de kost per operatie zal blijven stijgen. Bij PPImanagement is de doelstelling standaardisatie van PPI. Standaardisatie van PPI (en producten in het algemeen) wil zeggen dat men het aantal verschillende producten binnen een productcategorie reduceert. Er bestaan twee strategieën/modellen voor standaardisatie. Het formularium model beperkt het aantal producten waaruit dokters kunnen kiezen. Het prijsplafond model legt een maximumprijs op voor producten van een bepaalde categorie. ‘Value analysis teams’ (VAT) helpen een ziekenhuis standaardisatie te bereiken. Een 7
Er bestaan wel andere types aankooporganisaties in België, namelijk interne en coöperatieve. (Srivastava en Benton, 2008) 8 Volgens Schneller en Smeltzer maken ‘physician preference items’ tot 61 procent uit van de materiaalkosten. (Schneller en Smeltzer, 2006)
11
dergelijk team bestaat uit diverse leden, zoals artsen maar ook aankoopverantwoordelijken, die in samenspraak de waarde en de kost van producten vergelijken. (Montgomery en Schneller, 2007)
Figuur 5: jaarlijkse groei uitgaven PPI (2006-2011)
30% 24%
25% 20%
17%
15%
13%
12%
10% 6% 5% 0% Cardiovasculair
Orthopedisch
Operatie
Wondzorg & Endoscopie
Totale uitgave
bron: Frost en Sullivan – U.S. Medical Device Outlook A662-54 (in powerpoint Kowalski, 2007)
Het implementeren van standaardisatie gaat zelden probleemloos. Ten eerste is er de relatie tussen dokter en ziekenhuis. Het ziekenhuis tracht het gedrag van de dokter te beïnvloeden. Daarbij is het mogelijk dat dokters weerstand bieden om deel te nemen aan het standaardisatieproces. Ten tweede is er de relatie tussen dokter en leverancier. Alhoewel deze relatie noodzakelijk9 is, kan deze relatie goed PPI-management verhinderen. Leveranciers kunnen een te sterke band hebben met dokters, o.a. door hen materieel te belonen, waardoor een dokter minder objectief is bij de selectie en standaardisatie van producten. Ten derde is er de relatie tussen ziekenhuis en leverancier. Het ziekenhuis tracht de leveranciersmacht bij de aankoop van PPI te beperken. Men doet dit omdat leveranciers rechtstreeks proberen te onderhandelen met dokters, zonder toelating te vragen aan het materiaaldepartement. Tenslotte wordt de relatie tussen de actoren bemoeilijkt door de afwezigheid van informatie die nodig is om beslissingen te maken. (Montgomery en Schneller, 2007; Burns en Nash en Wholey, 2007)
9
“Leveranciers leveren services die dokters en ziekenhuizen essentieel vinden. Leveranciers geven opleiding aan dokters omtrent hun product, ze helpen bij de selectie en het gebruik van producten voor specifieke patiënten.” (Montgomery en Schneller, 2007, p. 323)
12
Trend 5
Meer aandacht voor de ‘return on investment’ van SC-informatietechnologieën
Informatietechnologie is een belangrijke opportuniteit in de gezondheidszorg omdat het kan zorgen voor een verhoogde efficiëntie, patiëntveiligheid en verbeterde resultaten. (HFM, 2004) Nieuwe technologieën bemoeilijken echter de investeringsbeslissingen voor het management. (Coye en Kell, 2006) Deze moeilijkheid heeft betrekking op het identificeren, financieren en gebruiken van de juiste technologie. Om deze stappen goed te doorlopen zal het belang van de ‘return on investment’ (ROI) van SC-informatietechnologieën toenemen. (HFM, 2004) Vermits ROI zich focust op het financiële aspect van de investering is het soms10 wenselijk dat de niet kwantificeerbare elementen ook in rekening worden gebracht. Hiervoor kan men beroep doen op technieken die de waarde van de investering bepalen. (Glaser, 2003) Enkele van de voornaamste SC-informatietechnologieën worden hieronder besproken. Deze zijn: ‘enterprise resource planning’ (ERP), ‘e-commerce’ en ‘radio frequency identification’ (RFID). Het doel van deze SC-informatietechnologieën is een efficiënt en effectief SCM. Daarnaast wordt het belang van datastandaardisatie besproken. “ERP is een systeem dat verschillende afdelingen van een organisatie verbindt door het coördineren van alle bedrijfsprocessen (aankoop, logistiek, financiering, personeel).” (Van Merode en Groothuis en Hasman, 2004, p.494) Een dergelijk systeem legt de nadruk op het controleren van kosten door een verbeterd management van middelen. ERP kan de transactie- en administratieve kost verlagen, omdat de informatiestroom in een ziekenhuis wordt geautomatiseerd. (Schneller en Smeltzer, 2006) Daarnaast verbetert de kwaliteit van de patiëntzorg omdat er een betere kennisdeling mogelijk is binnen de organisatie. (Van Merode et al., 2004) Volgens Van Dierdonck en Vereecke “zorgt ERP voor integratie binnen de onderneming.” (1994, hoofdstuk 11) Een geïntegreerd intern systeem kan vervolgens gekoppeld worden aan de systemen van andere actoren in de SC. Deze integratie van de SC zorgt voor een efficiënte stroom van goederen, geld en informatie. (Burt, 2006) Hieruit besluiten we dat een goede implementatie van ERP een stap is in de richting van een efficiënt en effectief SCM. “E-commerce is een transactie gebaseerd op elektronische uitwisseling van informatie, die leidt tot de aankoop van producten of services.” (Rivard-Royer en Beaulieu en Friel, 2002, p.2) Voordelen van e-commerce zijn: “verlaagde zoekkosten, verhoogde prijstransparantie en een verhoogde reactiesnelheid van leveranciers.” (OECD, 2004, p.254) Deze voordelen helpen een efficiënt en effectief SCM te bekomen. Volgens de onderzoeksgroep Chaîne 10
Soms is het wenselijk omdat dit afhangt van de doelstelling van de investering. Volgens professor J. Brian Quinn kunnen IT-investeringen, naargelang de doelstelling, in zes categorieën worden ingedeeld.
13
zouden toekomstige e-commerce initiatieven rekening moeten houden met de klinische informatie, zodat de SC beter gesynchroniseerd is met de ogenblikkelijke noden van het ziekenhuis. (Rivard-Royer en Beaulieu en Friel, 2002) (cf. supra, voorbeeld elektronische voorschriften, p.7) “RFID is een technologie die gebruikt wordt om een object of persoon te identificeren en maakt deel uit van de categorie van automatische identificatietechnologieën, waartoe o.a. ook de barcode behoort.11 Bij deze technologie worden radiogolven opgewekt. De radiogolven bevinden zich tussen chip en lezer, de twee hoofdbestanddelen van RFID. De lezers zijn in staat om de informatie te lezen die opgeslagen is op de chips. Chips kunnen ingedeeld worden in twee groepen: actieve en passieve. Passieve chips halen hun stroom, die nodig is om gegevens te verzenden, uit het signaal van de lezers. De actieve chips beschikken over hun eigen stroombron.” (Vandenberghe, 2005, p.2) Onderzoek door de ‘Association for Healthcare Resource and Materials Management’ heeft uitgewezen dat RFID de SC-informatietechnologie is waarin ziekenhuizen in de eerste plaats willen investeren. Eenenveertig procent van de ondervraagde ziekenhuizen beweerde van plan te zijn om hierin te investeren. (Carpenter en Hoppszallern, 2007) Figuur 6 toont de voordelen van RFID voor een SC. Dat er door de verbeterde traceerbaarheid echter nog voordelen specifiek zijn voor de patiënt bewijst recent onderzoek door BRIDGE12. Naast een verhoogde efficiëntie kan RFID zorgen voor een verhoogde patiëntveiligheid, o.a. door te garanderen dat de juiste zorg aan de juiste patiënt wordt toegediend. Tevens kan de verhoogde traceerbaarheid garanderen dat er geen foute medicatie wordt toegediend aan de patiënt, dat er minder nagemaakte medicijnen het ziekenhuis binnenkomen en dat leveranciers slechte producten sneller en gerichter kunnen terugroepen. (Jenkins en Mills en Maidment en Profit, 2007)
11
“Het grote voordeel van RFID is dat er geen ‘line-of-sight’ vereist is. Chips kunnen dus gelezen worden terwijl ze zich in een verpakking, kist, container, … bevinden. Barcodes moeten daarentegen zichtbaar zijn omdat de infraroodstraal niet door materie heen kan.” (Vandenberghe, 2005, p.2) 12 BRIDGE: ‘Building Radio frequency IDentification for the Global Environment’ is een onderzoeksproject rond RFID in de farmaceutische sector.
14
Figuur 6: RFID-voordelen in de SC
Benefits throughout the supply chain: (1) Reduced shrinkage (2) Reduced material handling (3) Increased data accuracy (4) Faster exception management (5) Improved information sharing
Manufacturers/ Suppliers
(6) Production tracking (7) Quality control (8) Supply & production continuity
Distributors/ Logistics providers
(9) Material handling (10) Space utilisation (11) Asset management
Retailers
(12) Reduce stockouts (13) Customer service (14) Aftersales service (15) Lower inventory
Alhoewel de technologie dateert van 1960, is deze (nog) niet wijdverspreidbron: in ziekenhuizen. Tajima M., 2007 Alhoewel de technologie dateert van 1960, is deze (nog) niet wijdverspreid in ziekenhuizen. Volgens verschillende auteurs is de lage ROI de hoofdreden. Dit is in de eerste plaats te wijten aan de kostprijs van de chips. Momenteel kost een chip tussen de 20 en de 50 dollarcent. Indien de prijs zou zakken tot 5 dollarcent wordt verwacht dat de adoptiesnelheid exponentieel zal toenemen. (Tajima, 2007; Wicks en Visich en Suhong, 2006) Recent onderzoek aan de Universiteit van Amsterdam wijst op een tweede hoofdreden die de adoptie van RFID kan verhinderen, namelijk dat het gebruik van RFID in een ziekenhuisomgeving potentiële gevaren kan inhouden vanwege de mogelijke interferentie met medische apparaten. (van der Togt et al., 2008) Datastandaardisatie is een manier om de informatiestroom in de SC te verbeteren. Dit wordt geïllustreerd met een voorbeeld: elke actor in de SC gebruikt zijn eigen productcodes. Telkens een product een stap verder gaat in de SC, wordt hem een nieuwe productcode toegekend. Dit vereist een manuele invoer, zodat kostbare arbeidstijd verloren gaat. Dit werk kan geautomatiseerd worden door het gebruik van datastandaarden. Met deze standaarden zal één productcode13 gebruikt worden door alle actoren in de SC. Indien de systemen van de actoren in de SC geïntegreerd zijn, zal dit leiden tot een verhoogde efficiëntie van de hele SC. (Burke, 2008)
13
Global data synchronization network (GDSN): “Dit project zal barcodes samenvoegen in een database, zodat ieder deel van de supply chain dezelfde codes zal gebruiken.” (DeJohn, 2008, p.37)
15
GS1 Healthcare Canada noemt zes redenen waarom SC-standaarden nodig zijn in de HSC. Ten eerste verhoogt het de veiligheid van de patiënt. Ten tweede verlaagt het de kost zonder aan kwaliteit te hoeven inboeten. Ten derde verlaagt het de kans op het toedienen van foute medicatie. Ten vierde zorgt het ervoor dat de zorggevers meer tijd hebben voor de patiënt. Ten vijfde garandeert het de authenticiteit van producten. Ten zesde verbeteren datastandaarden het voorraadmanagement. (GS1 Journal, 2007)
Trend 6
Vernieuwde SC-meetsystemen
Vooreerst definiëren we SC-meetsystemen voor ziekenhuizen. SC-meetsystemen laten een ziekenhuis toe om de SC-performantie te vergelijken met andere benchmarks (zoals het gemiddelde ziekenhuis of het best presterende ziekenhuis). (Skogstad, 2003) Volgens Gunasekaran en Kobu “zijn SC-meetsystemen essentieel om de logistieke operaties van een organisatie te managen.” (2007, p.2819) Tot voor kort waren er geen algemeen aanvaarde meetsystemen om de performantie van ziekenhuizen te vergelijken. De hoofdreden hiervoor was het ontbreken van een algemeen aanvaarde definitie van het begrip ‘materiaalkost’. Dit wordt geïllustreerd met een voorbeeld. Nemen we de verhouding materiaalkost / opbrengsten als SC-meetinstrument14. Indien een ziekenhuis A deze verhouding voor heupoperaties wenst te vergelijken met een ziekenhuis B, kan het zijn dat de materiaalkost in ziekenhuis A enkel de kost van protheses bevat, maar in ziekenhuis B ook de kost van de instrumentenkits ingecalculeerd wordt. Dit voorbeeld toont aan dat er geen objectieve vergelijking mogelijk is zolang er geen algemeen aanvaarde definitie van het begrip ‘materiaalkost’ bestaat. Een andere reden is dat het opzetten en gebruiken van SC-meetsystemen tijdrovend en moeilijk is. (
[email protected]. Carey, 2007) De W. P. Carey School of Business heeft in samenwerking met de ‘Association for Healthcare Resources & Materials Management’ (AHRMM) een online SC-meetsysteem ontwikkeld. Het draagt de naam SCMetrix. Het is de bedoeling dat SCMetrix een algemeen aanvaard SC-meetsysteem wordt. Ten eerste is men er in geslaagd het begrip materiaalkost te definiëren aan de hand van standaarden gepubliceerd door de ‘Healthcare Financial Management Association’ (HFMA). Ten tweede heeft men een meetsysteem ontwikkeld dat eenvoudig toegankelijk en relatief makkelijk bruikbaar is. (DeJohn, 2007) “Het is de visie van SCMetrix om de performantie van de gezondheidszorg niet langer enkel op basis van financiële resultaten te beoordelen, maar ook op basis van degelijke en allesomvattende performantiemaatstaven. Hierbij moet het belang van de waardedrijvende elementen in de SC erkend worden en moeten de beste praktijken van de SC
14
Een SC-meetsysteem bestaat uit meerdere SC-meetinstrumenten. (eigen definiëring)
16
geïmplementeerd worden.” (Smith-Daniels, 2007, p.3) Hieronder wordt kort uiteengezet hoe SCMetrix werd opgebouwd. In het eerste stadium heeft men gedurende drie jaar performantie-indicatoren verzameld door gesprekken met experten actief in de gezondheidssector. In het tweede stadium, dat begin 2007 van start ging, heeft men data verzameld om de performantie van ziekenhuizen te bepalen aan de hand van de vastgelegde performantie-indicatoren. Deze data kan in vijf categorieën worden onderverdeeld: data m.b.t. materiaalkosten, data m.b.t. SC-structuur, data m.b.t. praktijken en mogelijkheden, organisationele data en operationele data.15 In tegenstelling tot traditionele SC-meetsystemen wordt hier niet enkel data m.b.t. materiaalkosten verzameld. Dit is de sterkte van dit vernieuwd SC-meetsysteem. Door ook andere categorieën data te verzamelen kan nagegaan worden om welke redenen de SC van ziekenhuis A efficiënter of effectiever is dan de SC van ziekenhuis B. Het is de bedoeling dat ziekenhuizen hieruit kunnen leren en zelf acties nemen gebaseerd op de beste praktijken van gelijkaardige16 ziekenhuizen. (Smith-Daniels en Whitecotton en Smith-David, 2007)
Trend 7
Verhoogde prijstransparantie
De prijstransparantie in de SC van de gezondheidszorg zal toenemen. Prijstransparantie kan omschreven worden als “de kost (in tijd en geld) die gemaakt moet worden om de transactieprijzen te weten te komen. Hoe lager deze kost is, hoe transparanter de markt. Het voordeel van prijstransparantie is dat het de zoekkosten voor ziekenhuizen doet dalen en dat de concurrentie op de markt tussen leveranciers verhoogt.” (OECD, 2001, p.9) Volgens McGinnity hebben leveranciers de gewoonte om clausules te integreren in hun contracten zodat ziekenhuizen geen informatie m.b.t. productprijzen en andere voorwaarden kunnen delen met derden. Dit belemmert een efficiënt en effectief SCM. Er is echter een evolutie merkbaar dat contracten tussen ziekenhuis en leverancier niet langer worden opgemaakt door de leverancier, maar wel door het ziekenhuis. Zo kunnen beperkende clausules, die prijstransparantie verhinderen, uit de contracten worden geweerd. (HFMA, 2006) Anderzijds helpt de wetgeving in Amerika de prijstransparantie te verhogen. Er is een amendement17 dat leveranciers oplegt hun prijzen van inplantbare medische apparaten
15
voorbeelden (Smith-Daniels et al., 2007): - data m.b.t. SC-structuur: Aan wie rapporteert de SC-afdeling? Aantal werknemers SC-afdeling? - data m.b.t. praktijken en mogelijkheden: Wordt er gebruik gemaakt van VAT? Hoe goed werken ze? - organisationele data: Hoe is de relatie tussen ziekenhuis en dokter? - operationele data: Hoeveel operaties per maand? Wat is de voorraadrotatie? 16 Gelijkaardig omdat het ziekenhuizen betreft 1) van dezelfde grootte, of 2) die dezelfde diensten aanbieden, of 3) die een geografische locatie gemeenschappelijk hebben. (Business Wire, 2008) 17 naam van het amendement: “Transparency in Medical Device Pricing Act of 2007’’
17
bekend te maken zodat deze prijzen voor alle ziekenhuizen beschikbaar zijn. (Grassley en Specter, 2007) Hieronder wordt een model geschetst dat de invloed weergeeft van e-commerce en benchmarken op de relatie tussen ziekenhuis en leverancier. (figuur 7) Zoals reeds genoemd heeft e-commerce een verhoogde prijstransparantie tot gevolg. (cf. supra, p. 13) “Daarnaast kan ook benchmarken de prijstransparantie positief beïnvloeden.” (Schneller en Smeltzer, 2006, p.51) De voorbeelden hierboven m.b.t. de nieuwe wetgeving en de zich wijzigende contracten geven ziekenhuizen de mogelijkheid prijzen van producten te vergelijken over verschillende ziekenhuizen heen. Dit benchmarkproces verlaagt de kost om de transactieprijzen te weten te komen en verhoogt, volgens de definitie, de prijstransparantie. Deze verhoogde prijstransparantie versterkt de macht van de ziekenhuizen. Dit zal leiden tot een veranderende relatie tussen ziekenhuizen en leveranciers. (Landry en Beaulieu en Boulay en Rivard-Royer, 1998)
Figuur 7: invloed van prijstransparantie op macht van ziekenhuizen
e-commerce
benchmarken prijstransparantie
potentiële toetreders
macht van de toeleveranciers
onderlinge rivaliteit tussen leveranciers
macht van de ziekenhuizen
subsituutproducten bron: vijf krachten model van Porter uitgebreid op basis van Landry et al. (1998, p.33) en eigen inbreng
Trend 8
De rol van het SC-departement wordt meer strategisch
Tabel 2 illustreert hoe de kijk op SCM in een ziekenhuis zal veranderen. “In de jaren negentig beperkte het SC-departement in ziekenhuizen zich tot transacties.” (Schneller en Smeltzer, 2006, p.197) Dit departement ondersteunde de strategische doelen van een ziekenhuis echter niet. Onderzoek wijst uit dat het SC-departement in de toekomst een meer strategische rol zal hebben in ziekenhuizen. (Michalski, 2008; Giunipero en Handfield en
18
Eltantawy, 2006) Door deze rolverandering zullen de doelstellingen van het SC-departement afgestemd worden op de strategische doelstellingen van het ziekenhuis. “Als ziekenhuizen de strategische waarde van goed SCM zullen erkennen binnen de algehele strategie van een ziekenhuis, zal dit het CRM ten goede komen.” (Mahender, 2006, p.4) Daarnaast kunnen ziekenhuizen, mits een goede strategische planning, de relatie met hun leveranciers versterken alsook de totale leverancierskost reduceren. (Giunipero et al., 2006) Tabel 2: SCM-oriëntatie
SCM-oriëntatie 1999
SCM-oriëntatie 2009
Focus op producten
Focus op processen
Focus op prijs
Focus op totale kost
Operationele uitgaven
Focus op resultaten en opbrengsten
Kortzichtig
Informatie georiënteerd
Materiaalmanager doet transacties
Strategisch materiaalmanager
Inefficiënte processen
Efficiënte processen
Veel punten waar handelingen gebeuren
Papierloos
Gedecentraliseerd
Gecentraliseerd bron: Schneller en Smeltzer, 2006, p.33
Trend 9
Het hoger kader hecht meer belang aan SCM in ziekenhuizen
Een studie uitgevoerd in 2003 concludeert dat er een grote leemte is tussen materiaalmanagers en het hoger kader in ziekenhuizen. (Werner, 2003) Rivard-Royer en Beaulieu erkennen deze leemte en zien het als “de ultieme uitdaging om het SCM in ziekenhuizen naar een hoger niveau te brengen.” (2004, p.6) De reden waarom het hoger kader weinig belang hecht aan SCM is omdat men de meerwaarde van een efficiënt en effectief SCM niet kent. Zolang het hoger kader te weinig aandacht schenkt aan SCM, zal het moeilijk zijn om verandering te bewerkstelligen in ziekenhuizen. (McKone-Sweet en Hamilton en Willis, 2005) Recent onderzoek suggereert dat “het hoger kader zich inmiddels meer bewust is van het belang van een goed SCM.” (Callender, 2007, p.18) Dankzij deze bewustwording wordt het SC-departement meer gesteund door het hoger kader en kan het de macroprocessen (CRM, ISCM, SRM, PPM) beter managen.
19
Trend 10
Ethische dilemma’s in de gezondheidszorg komen in de kijker.
Onderzoek door de ‘American College of Physician Executives’ (ACPE) bij ongeveer 1500 dokters, peilde naar onethisch gedrag18 in ziekenhuizen. Uit dit onderzoek bleek dat 54,6 procent van de ondervraagde dokters erg bezorgd is omtrent het onethisch gedrag in Amerikaanse ziekenhuizen. (Weber, 2005) Alhoewel er een consensus is dat de belangen van de patiënt op de eerste plaats moeten komen, is dit in realiteit soms anders. Het gebeurt dat dokters hun eigen belangen doen primeren omwille van financiële redenen, bijvoorbeeld overbehandeling van patiënten. Door deze praktijk verhogen de inkomsten van de dokter. Dit is echter niet in het belang van de patiënt. (Rothman, 2000) Onethisch gedrag kan verschillende negatieve gevolgen hebben. Zo kan het zorgen voor onderbehandeling, overbehandeling of een foutieve behandeling van de patiënt. Daarnaast kan dergelijk gedrag ervoor zorgen dat het publieke vertrouwen in gezondheidsorganisaties en het medisch ambt geschaad wordt. (McCullough, 2005a) Volgens McCullough kunnen er twee houdingen worden aangenomen door ziekenhuizen ten opzichte van onethisch gedrag. Enerzijds kan gewacht worden tot er zich ethische problemen of conflicten voordoen, anderzijds kan men zich beroepen op preventieve ethiek. De laatstgenoemde houding geniet de voorkeur omdat preventieve ethiek steunt op de ontwikkeling van effectieve plannen en praktijken, zodat ethische problemen kunnen vermeden worden. (McCullough, 2005b) Indien een ziekenhuis de huidige ethische dilemma’s in de toekomst kan voorkomen door te steunen op preventieve ethiek, zal dit de relaties tussen ziekenhuis, leverancier en klant (interne en externe) ten goede komen. (cf. supra, figuur 3, p.6)
Trend 11
Naar een nieuw aankoop-, distributie- en voorraadmodel
Een goede voorraad- en distributiestrategie kan ervoor zorgen dat de operationele kosten van ziekenhuizen met 2,5 tot 6 percent dalen. (Brennan 1998) Zoals besproken zal SCM in ziekenhuizen meer strategisch worden. (cf. supra, p.18 - p.19) Schneller en Smeltzer stellen in hun boek dat distributie en voorraad een strategische kracht kan worden. Dit betekent dat managers zich zullen afvragen hoe ze logistieke kosten kunnen drukken en tegelijk het 18
De top drie van onethische gedragingen met daarbij vermeld het percentage van de ondervraagde personen die gemiddeld tot erg bezorgd waren omtrent de onethische praktijk (Weber, 2005): 1) Dokters die beïnvloed worden door bedrijven die medische apparaten verkopen, opdat ze een bepaalde procedure zouden toepassen. (79%) 2) Dokters die patiënten een overbehandeling geven om hun inkomen te verhogen. (78%) 3) Dokters die beïnvloed worden door farmaceutische bedrijven om bepaalde geneesmiddelen voor te schrijven. (76%)
20
serviceniveau hoog houden. Enerzijds kan men vaststellen dat centralisatie van aankoop, distributie en voorraad al volop in ontwikkeling is. Anderzijds zullen meer en meer managers een uitbesteding van distributie en voorraad overwegen, vermits dit geen kerncompetenties zijn van ziekenhuizen. (Parker en DeLay, 2008; Schneller en Smeltzer, 2006) Centralisatie van aankoop, voorraad en distributie kan worden verwezenlijkt door samenwerkingsverbanden tussen ziekenhuizen, die zo een geïntegreerd netwerk vormen.19 Deze centralisatie kan zorgen voor schaalvoordelen. Zo kunnen ziekenhuizen hun vaste kosten delen en genieten van hoeveelheidkortingen door de consolidatie van hun orders. Er zijn echter enkele voorwaarden voor een succesvol geïntegreerd netwerk. Ten eerste is een gecentraliseerde coördinatie van vier elementen nodig: controle, informatie, voorraad en distributie. Ten tweede moeten de SC-noden van ziekenhuizen gelijkaardig zijn. Ten derde moeten ziekenhuizen op een redelijke afstand van elkaar liggen. (Schneller en Smeltzer, 2006) Vele ziekenhuizen buigen zich (of zullen zich binnen afzienbare tijd buigen) over het vraagstuk of distributie en voorraad al dan niet moeten worden uitbesteed. Een uitbesteding van distributie en voorraad heeft verschillende voordelen voor ziekenhuizen. Ten eerste laat het hen toe zich te richten op hun kerncompetenties, het verlenen van zorg aan de patiënt. Ten tweede wordt het medisch personeel ontlast van logistieke taken. Ten derde zullen logistieke processen uitgevoerd worden door gespecialiseerde organisaties waardoor deze efficiënter worden. (Boyson en Corsi en Dresner en Harrington, 1999) Hieronder wordt het voorraadloos systeem en ‘vendor managed inventory’ (VMI) beschreven. Bij een voorraadloos systeem wordt de voorraad (centraal) in het magazijn van de distributeur aangehouden en rechtstreeks geleverd tot op de ‘point of care’.20 (cf. supra, figuur 4, p.8) In 1970 werd al een voorraadloos systeem gebruikt in de gezondheidszorg in Amerika, maar vanaf 1990 werd duidelijk dat dit systeem niet ideaal is. Alhoewel er substantiële voordelen zijn voor ziekenhuizen in termen van een hoger serviceniveau en een reductie van voorraad en personeelskosten, is dit niet het beste systeem voor alle actoren samen in de HSC. Reden hiervoor is dat het systeem weinig doet om kosten te reduceren en processen te optimaliseren binnen de hele HSC. (DeScioli, 2005; Rivard-Royer en Landry en Beaulieu, 2002) De opvolger van het voorraadloos systeem is VMI. Bij VMI is de verkoper (fabrikant of distributeur) verantwoordelijk voor alle beslissingen m.b.t. productvoorraad in een ziekenhuis. De voorraad blijft in handen van de verkoper, totdat het wordt gebruikt door het 19
Centralisatie door distributeurs of ‘third-party logistics’ (3PL) is ook mogelijk vermits deze organisaties het aankoopproces, de distributie en voorraad van verschillende ziekenhuizen kunnen consolideren. 20 Sommigen vinden de term ‘point-of-care’ distributie dan ook een betere benaming. (Rivard-Royer en Landry en Beaulieu, 2002)
21
ziekenhuis. Een belangrijke voorwaarde voor VMI is dat een ziekenhuis een goed informatiesysteem heeft, zodat het informatie kan delen met de verkoper. Het grote verschil met het voorraadloos systeem is dat de kosten hier gereduceerd worden en de processen geoptimaliseerd binnen de hele HSC. (Chopra en Meindl, 2007; DeScioli, 2005) Samengevat
kan
men
concluderen
dat
het
centralisatievraagstuk
en
het
uitbestedingvraagstuk beiden zeer actueel zijn. Daar dient aan toegevoegd te worden dat zowel centralisatie door een geïntegreerd netwerk van ziekenhuizen als het uitbesteden van voorraad- en distributieprocessen een modulaire bevoorradingsketen toelaten. Hiermee wordt bedoeld dat een ziekenhuis de materiaalstromen naar bepaalde afdelingen kan uitbesteden en de materiaalstromen naar andere afdelingen zelf of via het geïntegreerd netwerk kan regelen. (Blouin en Beaulieu en Landry, 2001)
Trend 12
Samenwerking tussen facilitair manager en supply chain manager
“Facilitair management impliceert het management van alle fysische aspecten van het systeem van dienstverlening. In het boek 'Services management: an integrated approach' wordt gesteld dat de activiteiten die behoren tot het facilitair management in een dienstenomgeving, de grenzen van organisatiestructuur, marketing, organisatiegedrag, productontwikkeling en operationeel management overschrijden.” (Van Looy en Gemmel en Van Dierdonck, 2003, p.319) Deze overlappingen wijzen erop dat er mogelijke synergieën kunnen ontstaan tussen het facilitair management en andere functies in een onderneming, zoals het aankoopdepartement. (IFMA, 2005) In recent onderzoek naar trends in de gezondheidszorg, wordt gesteld dat het een trend is dat SC-managers in ziekenhuizen in toenemende mate zullen samenwerken met andere departementen zoals het facilitair departement (HFM, 2008). Deze samenwerking heeft, volgens Giannini, als doel het verbeteren van de organisatie en het drukken van de kosten. (IFMA, 2005) Zo kan een samenwerking tussen facilitair manager en SC-manager leiden tot een verbeterde materiaalen patiëntenstroom, omdat de fysieke infrastructuur (liften, gangen, etc.) de logistiek in een ziekenhuis kan ondersteunen. Tevens kan de aankoopafdeling gebruik maken van de expertise van de facilitaire afdeling om contracten met passende ‘service level agreements’ op te stellen. (Vanhaelemeersch en Kindermans, 2008) Dit zijn slechts enkele voorbeelden die erop wijzen dat een samenwerking opportuun is. Samenwerking tussen facilitair manager en SC-manager kan in de toekomst leiden tot een integratie van beide functies. Volgens Joris is de functie van facilitair manager niet begrensd en kan deze worden uitgebreid tot het beheer van andere functies zoals onder andere aankoop, opslagbeheer en milieubeheer. (Van Den Eynde, 2005) Voornoemde functies
22
behoren tevens tot de verantwoordelijkheden van een SC-manager en wijzen aldus op een potentiële integratie van facilitair management en SC-management.
23
3
Empirisch onderzoek
3.1
Inleiding
In het eerste deel van deze verhandeling werden twaalf trends in SCM in de gezondheidszorg besproken. Deze trends werden geïdentificeerd op basis van een literatuurstudie. In dit deel wordt a.d.h.v. empirisch onderzoek nagegaan of deze trends ook geldig zijn voor Vlaanderen. De algemene onderzoeksvraag luidt als volgt: Is er op het vlak van SCM een kloof tussen theorie en praktijk in de Vlaamse gezondheidszorg?
3.2
Methode
Hierboven werd de algemene onderzoeksvraag gesteld. Deze onderzoeksvraag kan worden opgesplitst in twaalf BOV, die afgeleid zijn van de twaalf trends in deel één van deze paper. Hieronder worden de BOV opgesomd. Tabel 3: bijzondere onderzoeksvragen
BOV 1
Is er een continue groei van de SC-kosten in de gezondheidszorg?
2
Hebben betalers een verhoogde aandacht voor SC-kosten?
3
Is er een verhoogde concurrentie tussen organisaties in de HSC?
4
Is er een toenemende vraag naar ‘physician preference items’?
5
Is er meer aandacht voor de ‘return on investment’ van SC-informatietechnologieën?
6
Worden de SC-meetsystemen vernieuwd?
7
Verhoogt de prijstransparantie?
8
Wordt de rol van het SC-departement strategisch?
9
Hecht het hoger kader meer belang aan SCM in ziekenhuizen?
10
Komen ethische dilemma’s in de gezondheidszorg in de kijker?
11
Is er een evolutie naar een nieuw aankoop-, distributie- en voorraadmodel?
12
Komt er een samenwerking tussen facilitair manager en supply chain manager? bron: Schneller, 2008b; eigen inbreng
In dit empirisch onderzoek wordt, op basis van individuele interviews, gepeild naar de mening van diverse experts omtrent de SCM-evoluties in de gezondheidszorg in Vlaanderen. Hierbij is het de bedoeling om de opgebouwde theorie in paragraaf 2.5 af te toetsen aan de
24
praktijk. Op basis van een gedegen kennis van het bestudeerde onderwerp werden mensen geselecteerd die geacht worden een vooraanstaande positie in te nemen op het vlak van SCM in de gezondheidszorg in Vlaanderen. Hierbij was het niet de bedoeling respondenten te selecteren die representatief zijn voor een bepaalde populatie. De niet-statistische insteek van dit onderzoek betekent dat we hier geen statistische generalisatie beogen, maar wel een analytische generalisatie. Analytische generalisatie houdt in dat een theorie (paragraaf 2.5) wordt gebruikt om deze te vergelijken met de resultaten van een empirisch onderzoek (paragraaf 3.4). De opgebouwde theorie in dit onderzoek is enerzijds het startpunt waarvan verschillende BOV werden afgeleid. Anderzijds laat de opgebouwde theorie toe om de resultaten van het empirisch onderzoek te generaliseren. Op het einde van dit hoofdstuk zal blijken welke van de twaalf theoretische trends leven in Vlaanderen. (Yin, 2008, p.34 - p.40) De namen van de respondenten en hun organisatie worden hier niet vermeld teneinde de beloofde anonimiteit te kunnen garanderen. Om toch een beeld te krijgen van de respondenten wordt in figuur 8 weergegeven waar deze personen zich bevinden in de HSC. Figuur 8: respondenten empirisch onderzoek
Fabrikanten R1
LSP R2
Ziekenhuizen R3
R4
R9
R5
R6
R7
R8
R10
Consultants bron: eigen inbreng
De tien respondenten kunnen ingedeeld worden in vier categorieën: fabrikanten, LSP, consultants en ziekenhuizen. Aan fabrikantenzijde werd respondent 1 (R1) ondervraagd die SC-manager is in een organisatie actief in de gezondheidssector. De volgende schakel in de SC bestaat uit drie respondenten. R2 is verantwoordelijk voor export in een groot logistiek bedrijf. R3 en R4 zijn beide gedelegeerd bestuurder in een logistiek bedrijf dat nauw samenwerkt met ziekenhuizen. In de ziekenhuizen werden vier personen geïnterviewd. R5 en R6 werken in hetzelfde ziekenhuis, R5 als aankoopdirecteur en R6 als algemeen
25
directeur. R7 is diensthoofd aankoop- en goederenlogistiek in een universitair ziekenhuis. Ook R8 is tewerkgesteld in een universitair ziekenhuis en bekleedt er een directiefunctie als hoofd van de materiaaldienst. De consultants werken in opdracht van verschillende schakels in de SC. R9 is algemeen directeur van een consulting bedrijf gespecialiseerd in SCM in de gezondheidszorg. R10 werkt als ‘senior consultant’ in een organisatie gespecialiseerd in SCM in verschillende industrieën, waaronder de gezondheidssector. Zoals reeds gesteld, wordt informatie verzameld met behulp van interviews. In een eerste fase werd een brief gestuurd naar de geselecteerde experts met daarin een korte toelichting omtrent het onderzoeksopzet. In een tweede fase werden de respondenten telefonisch gecontacteerd met het verzoek een ontmoeting te regelen. De derde fase bestond uit de eigenlijke ontmoeting met de respondent. Voorafgaandelijk werd een topiclijst opgesteld met als primair doel de data tijdens de verzamelingfase te structureren, zodat vergelijkbaarheid mogelijk is. (cf. infra, bijlage 1, p.XIV) (Billiet en Waege, 2003, p.333) Tijdens het gesprek stelde de interviewer open vragen en maakte aanvullend gebruik van de doorvraagtechniek om zoveel mogelijk correcte informatie te verkrijgen. Daarenboven werden er tijdens ieder interview notities gemaakt. Na het interview werden deze notities aangevuld terwijl het opgenomen gesprek werd beluisterd. Deze werkwijze heeft als doel de objectiviteit van het onderzoek te verhogen met als bijkomend voordeel dat bepaalde uitspraken gereproduceerd kunnen worden.
3.3
Beperkingen
De beperkingen zijn gebaseerd op de vier criteria die volgens Yin (2008, p.40 - p.45) een grote invloed hebben op de kwaliteit van empirisch onderzoek. Een eerste beperking is de constructvaliditeit. Dit betekent dat de juiste operationele metingen dienen toegepast te worden voor het onderzochte concept. Het onderzochte concept in deze studie is de mogelijke kloof op het vlak van SCM tussen theorie en praktijk. De metingen werden gedaan a.d.h.v. de beschreven BOV en enkele bijkomende vragen zoals beschreven in de topiclijst. (cf. infra, bijlage 1, p.XIV) De eerste vraag in ieder interview was wat volgens de respondent de trends zijn in SCM in de gezondheidszorg in Vlaanderen. Deze vraag laat toe trends in Vlaanderen te identificeren die volgens dit onderzoek geen theoretische trends zijn. Het is echter mogelijk dat bepaalde theoretische trends niet werden geïdentificeerd en, op basis van de eerste vraag omtrent de trends in Vlaanderen, geen trends blijken te zijn in Vlaanderen. Het mogelijks niet identificeren van bepaalde theoretische trends betekent dat de respondenten hierover niet bevraagd worden. Hoewel het antwoord van de respondenten op deze niet-geïdentificeerde theoretische trend logischerwijze negatief zou zijn (omdat ze deze trend niet aanhaalden als antwoord op de
26
eerste vraag), zouden we toch met deze vraag kunnen meten en vaststellen dat de kloof tussen theorie en praktijk in werkelijkheid groter is dan uit de metingen blijkt. Dit betekent dat er mogelijks onvoldoende operationele metingen (BOV) worden toegepast op het onderzochte concept. Het gebruiken van de juiste metingen hangt dus af van de kwaliteit van de literatuurstudie. Hieruit volgt dat de gevormde theorie in dit onderzoek het fundament is voor een valide onderzoek. (cf. supra, 2.2 beperking, p.2) Een tweede beperking is de interne validiteit. Deze vorm van validiteit heeft betrekking op causale relaties waarbij een bepaalde gebeurtenis x leidt tot een gebeurtenis y. Zo zal er, als er een kloof zou bestaan tussen theorie en praktijk, aangegeven worden wat de oorzaak hiervan kan zijn. Hoewel het nodig is deze beperking hier te vermelden, toch kan deze beperking genuanceerd worden. Het hoofddoel van deze verhandeling is nl. niet het onderzoeken van causale relaties. Een derde beperking is de externe validiteit. Hiermee wordt bedoeld of de resultaten van de studie al dan niet veralgemeend mogen worden. Hierbij benadrukken we dat de resultaten van deze studie niet statistisch gegeneraliseerd mogen worden, vermits het niet de bedoeling was om een representatieve steekproef te nemen. Deze resultaten mogen wel analytisch gegeneraliseerd worden op basis van de opgebouwde theorie, in de veronderstelling dat er sprake is van een grondige literatuurstudie, een doordachte keuze van voldoende respondenten en een diepgaande analyse van de verkregen informatie. Een vierde beperking van dit onderzoek is de betrouwbaarheid ervan. Dit onderzoek is betrouwbaar als een andere onderzoeker, die de beschreven procedure herhaalt, dezelfde conclusies zou trekken. De betrouwbaarheid van dit onderzoek hangt dus af van de beschreven procedure. Daarom wordt hier getracht de gevolgde methode zo nauwkeurig mogelijk te beschrijven. Tot slot bespreken we de invloed van de interviewer op de betrouwbaarheid en validiteit van dit onderzoek, alsook de invloed van de bevraging zelf. Ten eerste is het verkrijgen van geldige en betrouwbare informatie voor een groot deel afhankelijk van de interviewer vermits de interviewer zelf voor een deel het meetinstrument is. Ten tweede kan ook de bevraging zelf een beperkende factor zijn. Zo kan het overmatig gebruik van sturende vragen een nefaste invloed hebben op de kwaliteit van het onderzoek. Om de betrouwbaarheid en validiteit van dit onderzoek te garanderen, nam ik als onderzoeker een open onderzoekshouding aan waarbij ik zelf zo kritisch mogelijk bleef tijdens ieder interview alsook bij de verwerking van de verkregen resultaten. (Billiet en Waege, 2003, p.341)
27
3.4
BOV 1
Resultaten en interpretatie
Is er een continue groei van de SC-kosten in de gezondheidszorg?
Uit de interviews is gebleken dat het antwoord op deze vraag tweeledig is. Enerzijds stijgen de productkosten voor fabrikanten en ziekenhuizen, anderzijds kunnen de totale logistieke kosten voor ziekenhuizen dalen. We bekijken eerst het perspectief van de fabrikant. Vanuit dit perspectief stellen we vast dat er een enorme erosie is op de verkoopsprijzen, te wijten aan de enorme druk van ziekenhuizen voor prijsdaling. Daarenboven stijgen de personeelskosten, de grondstofprijzen en de transportkosten. De kost van verkochte goederen in farmaceutische bedrijven is gestegen met twintig à dertig procent. Uit het voorgaande volgt dat de winstmarges van de fabrikanten inkrimpen. (gesprek met R1, 12 maart 2009; gesprek met R10, 5 maart 2009) Vanuit het standpunt van de LSP stellen we vast dat er eerder sprake is van een kostendaling i.p.v. een kostenstijging binnen de SC in de gezondheidszorg. Alhoewel er een continue stijging is van personeelskosten, ruimtekosten en servicekosten, toch zal de verhoogde aandacht van de gezondheidssector voor SCM resulteren in een kostendaling voor ziekenhuizen. (gesprek met R3, 26 februari 2009; gesprek met R4, 11 maart 2009) “Ziekenhuizen kunnen heel wat besparen door een goed SCM. Indien de patiëntenplanning (m.b.t. tot de aard en het tijdstip van de ingreep) zou gekoppeld worden aan de goederen- en informatiestromen in een ziekenhuis, zou dit kunnen leiden tot besparingen van 10 à 20 procent.” (gesprek met R4, 11 maart 2009) De visie van de ziekenhuizen op deze bijzondere onderzoeksvraag is dubbelzijdig. Enerzijds bevestigt men dat de aankoopprijs van producten blijft stijgen. Ook al zijn er bepaalde courante producten, gebruikt voor de dagelijkse verzorging van de patiënt, waarvan de prijs daalt (zoals verbanden, spuiten en naalden), toch is er gemiddeld gezien sprake van een prijsstijging. Anderzijds kan de HSC in de toekomst heel wat efficiënter worden, op voorwaarde dat men in ziekenhuizen een systeem gaat gebruiken. Het Kortrijkse AZ Groeninge heeft reeds een succesvol project achter de rug, waarbij men er in geslaagd is om de SC-kost te reduceren. AZ Groeninge is tot stand gekomen na een fusie van vier ziekenhuizen. In een eerste stap is men gekomen tot een centrale aankoopdienst en een aankoopprocedure. In een tweede stap is men overgegaan naar een centralisering van de voorraad. Tegelijk is men overgestapt naar het vol-leeg-systeem, gebaseerd op het kanbanprincipe. Dit systeem werkt volgens het ‘first in - first out’ (FIFO) principe, waarbij de oudste producten eerst worden gebruikt en er dus minder verspilling is. Dit vol-leeg-systeem zorgt bovendien voor een aanzienlijke daling van de bevoorradingskost. “De personeelskost daalt
28
omdat het verplegend personeel geen werk meer heeft aan het voorraadbeheer, waardoor er meer tijd vrijkomt voor de patiënt.” (Business Logistics, 2005, p.9) Daarenboven is de voorraad in het AZ Groeninge meer dan gehalveerd dankzij bovengenoemde veranderingen. (gesprek met R6, 5 maart 2009; gesprek met R7, 2 maart 2009; gesprek met R8, 9 maart 2009; gesprek met R10, 5 maart 2009)
BOV 2
Hebben betalers een verhoogde aandacht voor SC-kosten?
Volgens de respondenten heeft de overheid geen verhoogde aandacht voor SC-kosten in ziekenhuizen. Er is wel een verhoogde aandacht van de overheid voor de totale kosten in de gezondheidszorg. De overgang naar meer forfaitarisering van de financiering van de gezondheidszorg heeft zich vertaald in een verhoogde aandacht van ziekenhuizen voor SCkosten. “De overheid gaat meer en meer naar een vorm van forfaitarisering. Dit impliceert dat de inkomsten die het ziekenhuis krijgt van de overheid niet afhangen van de kosten van het ziekenhuis. Het is de kunst van een ziekenhuis om de kosten te verminderen, waardoor de winst verhoogt.” (gesprek met R6, 5 maart 2009) Er is dus een verhoogde aandacht van ziekenhuizen voor kosten in het algemeen, en SCkosten in het bijzonder. Ziekenhuizen worden zich nl. meer en meer bewust van de voordelen die een efficiënt en effectief SCM kan bieden. (gesprek met R1, 12 maart 2009; gesprek met R4, 11 maart 2009; gesprek met R6, 5 maart 2009)
BOV 3
Is er een verhoogde concurrentie tussen organisaties in de HSC?
Er kan geconcludeerd worden dat er enerzijds een verhoogde concurrentie is tussen bestaande actoren in de HSC. Anderzijds zullen bestaande of nieuwe spelers vermoedelijk concepten lanceren in de HSC in Vlaanderen waardoor de concurrentiestrijd zal toenemen. Eerst wordt de verhoogde concurrentie tussen bestaande actoren in de HSC belicht. Tussen fabrikanten onderling wordt de concurrentie groter. De reden hiervoor is de verhoogde macht van ziekenhuizen door fusies die leiden tot een kleinere afzetmarkt voor fabrikanten (in aantal klanten, niet in volume). In de farmaceutische industrie wordt de concurrentie tussen fabrikanten en groothandelaars groter. Er zal zich nl. een machtstrijd afspelen tussen fabrikanten en groothandelaars, waarbij fabrikanten de groothandelaars trachten te omzeilen. Hierbij zal de functie van groothandel worden uitgehold. (gesprek met R6, 5 maart 2009; gesprek met R10, 5 maart 2009)
29
Ten tweede worden twee concepten besproken die de concurrentiestrijd tussen bestaande of nieuwe bedrijven kan aanwakkeren. Het eerste concept heeft betrekking op het logistieke totaalpakket dat bedrijven gaan aanbieden. “De uitdaging voor logistieke spelers is een logistiek gegeven op poten te zetten, toegespitst op de gezondheidszorg. Als deze spelers een service kunnen leveren die efficiënter is dan dat ziekenhuizen het zelf kunnen doen, dan zullen ziekenhuizen die taken uitbesteden. Dit is het gat in de markt binnen de sector.” (gesprek met R6, 5 maart 2009) Volgens R9 zal er alleen maar plaats zijn voor een aantal grotere spelers die zeer breed zullen gaan en zeer veel aankunnen. Er zijn drie redenen waarom er anno 2009 (nog) niet veel spelers op de markt zijn. Ten eerste is het moeilijk om de markt te kennen. Ten tweede is het belangrijk om de accenten te kennen die belangrijk zijn bij toelevering aan ziekenhuizen. Ten derde is een gedegen datacommunicatie cruciaal omdat 1 procent fout in absolute getallen gigantisch is. (gesprek met R6, 5 maart 2009; gesprek met R8, 9 maart 2009; gesprek met R9, 10 maart 2009) Het tweede concept heeft betrekking op organisaties die groepsaankopen zullen doen. Momenteel bestaan er nog geen privéaankooporganisaties in België21 (cf. supra, p.10 p.11). Verschillende respondenten vermoeden echter dat er nieuwe vormen van groepsaankoop zullen ontstaan. In Nederland kopen ziekenhuizen reeds samen aan en zijn er zelfs externe bedrijven voor groepsaankoop. We zijn in Vlaanderen echter nog even verwijderd van aankooporganisaties. Er is wel een poging tot groepsaankoop, maar het model is er nog niet. (gesprek met R3, 26 februari 2009; gesprek met R8, 9 maart 2009; gesprek met R9, 10 maart 2009)
BOV 4
Is er een toenemende vraag naar ‘physician preference items’?
Er kan niet geconcludeerd worden dat er al dan niet een toenemende vraag is naar PPI, vermits slechts vier respondenten een concreet antwoord konden geven op de gestelde vraag. Daarenboven was de verdeeldheid groot: R1 en R6 antwoordden positief op deze vraag, R7 en R8 negatief. Hieronder wordt een globaal beeld geschetst van de antwoorden. Vooreerst wordt toegelicht welke praktijken worden toegepast om de vraag naar PPI beheersbaar te maken. In het ziekenhuis waar R8 is tewerkgesteld, verlopen alle aankopen over het materiaaldepartement. In dit ziekenhuis is het dus niet mogelijk om als dokter een product aan te vragen, te bestellen, te ontvangen en tenslotte te betalen. Deze scheiding is
21
Er zijn wel enkele aanzetten tot groepsaankoop via Caritas. (gesprek met R7, 2 maart 2009, Gent)
30
volgens bovengenoemde van groot belang. Daarenboven zijn er in ieder ondervraagd ziekenhuis multidisciplinaire teams (VAT) die helpen standaardisatie te bereiken. In het ziekenhuis waar R7 tewerkgesteld is, is het formularium model reeds geruime tijd in gebruik. Uit de gesprekken bleek dat ziekenhuizen zich bewust zijn van het belang van het aankoopproces en dat men inspanningen levert om PPI onder controle te houden, zowel intern (in het ziekenhuis) als extern met leveranciers. Hierna volgen enkele bedenkingen die erop kunnen wijzen dat de vraag naar PPI zal toenemen. De voorkeur en beslissingsmacht van artsen bij de aankoop van producten wordt groter naarmate men dichter bij de patiënt komt. Zo hebben artsen bepaalde voorkeuren voor nieuwe technologieën in het operatiekwartier. Bovendien is de voorkeur van artsen voor instrumentenkits vanzelfsprekend groter dan de voorkeur voor bepaalde bureauartikelen. (gesprek met R7, 2 maart 2009; gesprek met R9, 10 maart 2009) “Er is een verschuiving gaande van de directe lijfelijke aanwezigheid van de patiënt naar de kost van het materiaal. Een galblaasverwijdering kostte enkele decennia terug weinig aan materiaal, maar mensen bleven drie weken in het ziekenhuis. Op vandaag is er een veel grotere materiaalkost maar de patiënt blijft slechts twee dagen in het ziekenhuis.” (gesprek met R8, 9 maart 2009) Uit de voorgaande vaststelling volgt dat de materiaalkost van ingrepen stijgt ten gevolge van de verhoogde vraag naar materialen. Deze verhoogde vraag is het gevolg van de financiële stimulans vanwege de overheid door de forfaitarisering, waardoor ziekenhuizen het aantal ligdagen per patiënt proberen te reduceren. Vermits de voorkeur en beslissingsmacht van artsen groter wordt naarmate men dichter bij de patiënt komt en vermits artsen verantwoordelijk zijn voor hun therapeutisch handelen, kan gesteld worden dat de voorkeur van de arts een belangrijke rol speelt bij de aankoop van bepaalde (patiëntgerelateerde) materialen. Met de nodige omzichtigheid kan gesteld worden dat, als er een verhoogde vraag is naar producten die rechtstreeks in verband kunnen worden gebracht met de patiënt, er (volgens de omschrijving van PPI, cf. supra, p.11) sprake is van een verhoogde vraag naar PPI. Bovendien blijkt dat door de veroudering van de bevolking bepaalde kapitaalintensieve ingrepen meer zullen voorkomen, zoals bijvoorbeeld het inplanten van prothesen ten gevolge van artrose. (gesprek met R6, 5 maart 2009)
BOV 5
Is
er
meer
aandacht
voor
de
‘return
on
investment’
van
SC-
informatietechnologieën?
Uit de interviews blijkt dat er een verhoogde aandacht is voor SC-informatietechnologieën, maar niet voor de ROI ervan. Het is nl. niet gebruikelijk om de ROI te berekenen in de
31
omgeving van de gezondheidszorg. R9 stelt zich de vraag hoe het begrip ROI moet gedefinieerd worden in het kader van investeringsbeslissingen in de gezondheidszorg. Is het een pure financiële toepassing, of is het een combinatie van financiële informatie en patiëntveiligheid? Deze vraag illustreert de idee dat investeringsbeslissingen in de gezondheidszorg niet enkel mogen geëvalueerd worden op basis van een financiële parameter. De mate waarin bepaalde informatietechnologieën zoals ERP, e-commerce en RFID ingang vinden in de gezondheidszorg wordt hieronder toegelicht. (gesprek met R7, 2 maart 2009; gesprek met R9, 10 maart 2009) Alle ondervraagde ziekenhuizen gebruiken reeds een ERP-softwaresysteem. Het merendeel van de kleinere verpleeghuizen heeft (nog) geen dergelijk systeem vanwege de grote investering. Toch blijkt dat ERP-systemen binnen ziekenhuizen nog steeds potentieel hebben om te kunnen bijdragen tot een verbeterde interne en externe integratie van ziekenhuizen. Ten eerste wordt de interne integratie van ziekenhuizen besproken. “Het doel van een ERP-systeem is het beheersen van alle processen in een organisatie. In ziekenhuizen zijn die processen de klinische paden. Zolang deze klinische paden moeilijk beschrijfbaar zijn, kan men geen goede procesbeheersing doen.22 De procesbeheersing naar de patiënt toe is echter onvoldoende omdat men faalt om het klinisch proces op een uniforme wijze te omschrijven.” (gesprek met R9, 10 maart 2009) De visie van Rivard-Royer et al. wordt hier bevestigd. (cf. supra, zorg-ecosysteem, p.7) Volgens deze auteurs is het noodzakelijk om de SC en de klinische keten efficiënt te integreren opdat men de toenemende kosten in de gezondheidszorg zou kunnen drukken. Zolang men de processen in de klinische keten niet onder controle heeft, kan men geen optimale interne integratie bekomen. (gesprek met R9, 10 maart 2009) Ten tweede wordt de externe integratie van ziekenhuizen besproken. Een goed ERPsysteem is van belang voor een snelle en efficiënte SC. Het ERP-systeem moet niet enkel aan een degelijk intern bestelsysteem gekoppeld worden maar ook aan een degelijk extern bestelsysteem. Deze externe integratie zal zorgen voor een verbeterde informatiestroom tussen ziekenhuizen en toeleveranciers waardoor de HSC efficiënter wordt. (gesprek met R6, 5 maart 2009) Uit gesprekken met diverse experten bleek dat e-commerce op vandaag nog niet van de grond is gekomen in Vlaanderen. Men denkt dat de sector er momenteel nog niet rijp voor is. Er is immers een zeer sterke terughoudendheid om de aankoopactiviteit te centraliseren. (gesprek met R3, 26 februari 2009; gesprek met R6, 5 maart 2009) 22
“Dit neemt niet weg dat men momenteel reeds een goede procesbeheersing doet op de (ondersteunende) hoteldiensten.” (gesprek met R9, 10 maart 2009)
32
RFID is een technologie die op dit ogenblik bijzondere aandacht krijgt van meerdere ziekenhuizen. Verschillende respondenten in de schakel ziekenhuizen bevestigen dat ze op dit ogenlik de evoluties volgen. Er is reeds een succesvol RFID-systeem geïmplementeerd in het Jan Yperman Ziekenhuis te Ieper. “De RFID-applicatie dient voor het beheer van medisch materieel, temperatuur monitoring en voor de bescherming van het personeel.” (hict, 2008) (gesprek met R5, 24 februari 2009; gesprek met R7, 2 maart 2009) Datastandaarden zijn volgens enkele respondenten van groot belang, in het bijzonder voor de farmaceutische kant van de HSC. Alhoewel datastandaarden ieder ziekenhuis ten goede zouden komen, is er nu nog geen sprake van in Vlaanderen. Ziekenhuizen bezitten niet de macht om hun leveranciers op te leggen gebruik te maken van een uniforme productcode. (gesprek met R3, 26 februari 2009; gesprek met R7, 2 maart 2009) “De power zal komen door de economische druk op de gezondheidszorg. Het grote voordeel is dat datastandaarden de traceerbaarheid van producten zullen verhogen. Traceerbaarheid houdt nu op aan de poort van de meeste ziekenhuizen. De leverancier weet wat hij het ziekenhuis levert. Het ziekenhuis weet hoeveel het naar waar heeft gestuurd, maar het weet niet wat gestuurd wordt.” (gesprek met R7, 2 maart 2009)
BOV 6
Worden de SC-meetsystemen vernieuwd?
Uit de gesprekken blijkt dat er geen behoefte is binnen de gezondheidszorg om SCmeetsystemen te ontwikkelen die onderlinge vergelijking tussen ziekenhuizen toelaat. Dit betekent dat SC-meetsystemen niet vernieuwd worden in de gezondheidszorg in Vlaanderen. Enkele respondenten beseffen dat er meer aandacht zou moeten besteed worden aan SCmeetsystemen zodat men de performantie van verschillende ziekenhuizen zou kunnen vergelijken. Ook al zijn sommige respondenten zich bewust van de meerwaarde van benchmarken d.m.v. een SC-meetsysteem, toch blijkt dat men momenteel enkel binnenskamers vergelijkt. Zo wordt er wel vergeleken tussen afdelingen en met het verleden, maar tussen ziekenhuizen wordt er nauwelijks informatie gedeeld. (gesprek met R3, 26 februari 2009; gesprek met R5, 24 februari 2009; gesprek met R9, 10 maart 2009; gesprek met R8, 9 maart 2009; gesprek met R10, 5 maart 2009)
33
BOV 7
Verhoogt de prijstransparantie?
Er kan geconcludeerd worden dat de prijstransparantie in de HSC in Vlaanderen niet verhoogt. Het merendeel van de respondenten bevestigt dat ziekenhuizen nog zeer gesloten zijn in het vergelijken van prijzen. De prijstransparantie zal pas verhogen wanneer aankoopgroepen ontstaan, maar daar zijn we nog even van verwijderd. In figuur 7 (cf. supra, p.18) werd de invloed van e-commerce en benchmarken op de prijstransparantie weergegeven. Uit dit onderzoek blijkt dat e-commerce op vandaag nog niet van de grond is gekomen in Vlaanderen. Ook benchmarken tussen ziekenhuizen wordt zeer weinig gedaan. Uit dit model volgt dat de prijstransparantie in de HSC, ceteris paribus, niet toeneemt. Het theoretisch model in de literatuurstudie blijkt dus consistent te zijn met het verkregen resultaat in dit onderzoek.
BOV 8
Wordt de rol van het SC-departement strategisch?
Uit de interviews blijkt dat de rol van het SC-departement in ziekenhuizen strategisch wordt. In ziekenhuizen is het nu de aankoopdienst die de macht heeft over de aankoop van producten, terwijl vroeger arts en apotheek verantwoordelijk waren. Deze verschuiving bevestigt het toenemend strategisch belang van SCM in ziekenhuizen. Het ontstaan van een SC-departement of functie is een aanwijzing dat SCM aan belang wint in ziekenhuizen. Er moet eerst een SC-departement of functie zijn vooraleer er strategisch kan nagedacht worden. Gezien het feit dat er reeds operationeel directeurs worden benoemd in ziekenhuizen wijst dit erop dat SCM meer en meer strategisch wordt. (gesprek met R1, 12 maart 2009; gesprek met R3, 26 februari 2009) De rol van het SC-departement wordt strategisch om twee redenen. Ten eerste omdat er nood is aan kostenbeheersing door de forfaitarisering van de financiering van de gezondheidszorg. Men ziet SCM als een opportuniteit om kosten te reduceren. Een tweede reden, van secundair belang, is dat SCM kan leiden tot een verhoogde (patiënt)veiligheid en betere resultaten. (gesprek met R6, 5 maart 2009; gesprek met R10, 5 maart 2009)
BOV 9
Hecht het hoger kader meer belang aan SCM in ziekenhuizen?
De respondenten bevestigen dat het hoger kader meer belang hecht aan SCM in ziekenhuizen. “Ziekenhuizen komen in vele gevallen voort uit kloosters. Kloosters werden gekenmerkt door aparte departementen. Zo was er bijvoorbeeld zuster hof, zuster
34
was, zuster keuken. Ziekenhuizen zouden er heel goed aan doen om hiermee te stoppen.” (gesprek met R8, 9 maart 2009) De afschaffing van aparte departementen in ziekenhuizen en de daaruit volgende herdefiniëring van de organisatie getuigt van het toenemend professionalisme in ziekenhuizen. Ziekenhuizen kunnen leren uit de evoluties die zich voordoen in de industrie. Daar is het hoger kader zich reeds zeer goed bewust van het (strategisch) belang van SCM. Zo zullen ziekenhuizen zich ontpoppen tot meer professionele organisaties waarbij het hoger kader meer belang zal hechten aan SCM. Door de forfaitarisering is het kostenbewustzijn van het hoger kader in ziekenhuizen gestegen. Men is er zich terdege van bewust dat dure vierkante meters in een ziekenhuis zoveel mogelijk moeten gebruikt worden voor de verzorging van de patiënt, eerder dan het stockeren van materiaal. Dit leidt ertoe dat de meeste producten in een extern magazijn zullen worden opgeslagen. De directie van een ziekenhuis wil nl. bedden hebben en geen rekken. Daarenboven wordt er meer en meer geïnvesteerd in SC-managers, logistieke staf en professionele aankopers. Dit getuigt van het belang en de aandacht die de directie heeft voor de SC. Er worden ook mensen uit de industrie aangeworven, die meer vertrouwd zijn met logistieke aansturing en SCM, om te zetelen in de raden van bestuur. Tevens ziet het hoger kader het belang in van logistiek voor de kwaliteit van de dienstverlening. Zowel R3 als R4 stellen dat er een evolutie is naar nachtelijke leveringen waarbij vermeden wordt dat er in de gangen van een ziekenhuis met karren wordt rondgereden terwijl er veel patiënten en bezoekers rondwandelen. (gesprek met R1, 12 maart 2009; gesprek met R3, 26 februari 2009; gesprek met R4, 11 maart 2009; gesprek met R7, 2 maart 2009)
BOV 10
Komen ethische dilemma’s in de gezondheidszorg in de kijker?
Aan de hand van de voorbeelden die de respondenten aanhaalden kan geconcludeerd worden dat ethische dilemma’s in de gezondheidszorg in de kijker komen. Eerst bespreken we ethiek vanuit een fabrikantenperspectief. In het bedrijf waar R1 is tewerkgesteld moet iedereen een ethisch charter ondertekenen. Er mogen slechts heel miniem cadeaus naar geneesheren of aankopers gestuurd worden. Het cadeau geven van televisies, voetbal- en vliegtuigtickets is er verleden tijd. Daarenboven zijn vele fabrikanten beursgenoteerd waardoor ze moeilijk iets onethisch kunnen doen. (gesprek met R1, 12 maart 2009; gesprek met R9, 10 maart 2009) In ziekenhuizen worden ethische kwesties besproken en aangepakt op een manier die voor iedereen aanvaardbaar is. Dit is het gevolg van de financiële druk en een goed bestuur in ziekenhuizen. Dit wijst op een verhoogde aandacht voor ethische dilemma’s in ziekenhuizen
35
waardoor ethische problemen kunnen vermeden worden. Het begrip ‘corporate governance’ begint meer en meer ingang te vinden en gebruikt te worden in ziekenhuizen. Hier betekent dit dat er vanuit een ethisch standpunt meer en meer verantwoord wordt gehandeld in ziekenhuizen. Zo worden de extra stromen van bedrijven naar artsen zichtbaar en worden deze meegenomen in de onderhandelingen. Alhoewel de ethische dilemma’s in ziekenhuizen in de kijker komen, moet deze stelling met de nodige voorzichtigheid geïnterpreteerd worden. Het in de kijker komen van ethische dilemma’s wil nl. niet zeggen dat er geen onethische praktijken meer (zullen) zijn in ziekenhuizen. Het is nog steeds zeer moeilijk om ethische wanpraktijken te controleren. Hieruit volgt dat het belang van preventieve ethiek niet mag onderschat worden, vermits de controlemogelijkheden eerder beperkt zijn. (cf. supra, p.20) (gesprek met R3, 26 februari 2009; gesprek met R6, 5 maart 2009; gesprek met R7, 2 maart 2009)
BOV 11
Is er een evolutie naar een nieuw aankoop-, distributie- en voorraadmodel?
We kunnen stellen dat er inderdaad een evolutie is naar een nieuw aankoop-, distributie- en voorraadmodel. Eerst wordt het nieuw aankoopmodel besproken. De respondenten bevestigen de evolutie naar centralisatie van aankopen. Enerzijds zullen er meerdere ziekenhuizen gezamenlijk aankopen doen. Het voorbeeld van het AZ Groeninge, dat na een fusie van vier ziekenhuizen in een eerste fase is gekomen tot een centrale aankoopdienst, bevestigt deze evolutie. (cf. supra, p.28 - p.29) Anderzijds zullen er in de toekomst aankooporganisaties ontstaan die aankooptaken van ziekenhuizen zullen overnemen. (gesprek met R3, 26 februari 2009; gesprek met R4, 11 maart 2009; gesprek met R6, 5 maart 2009; gesprek met R7, 2 maart 2009; gesprek met R8, 9 maart 2009; gesprek met R9, 10 maart 2009) Ten tweede wordt het nieuw distributiemodel besproken. We kunnen de distributie van fabrikant tot bij de (interne of externe) klant in het ziekenhuis opsplitsen. Enerzijds is er de distributie tot aan het ziekenhuis. Anderzijds is er de fijndistributie waarbij het materiaal in het ziekenhuis wordt verdeeld. Deze laatste stap is de meest kritieke. Ziekenhuizen zullen de distributie tot aan het ziekenhuis uitbesteden omdat het geen kernactiviteit is. De fijndistributie in ziekenhuizen ondergaat momenteel ingrijpende veranderingen. Zo willen ziekenhuizen hun materiaalstromen optimaliseren, o.a. door zoveel mogelijk logistieke stromen te combineren. Daarnaast zullen ziekenhuizen de fijndistributie zoveel als mogelijk uitbesteden, waarbij de voorraad op afdelingsniveau tot in de kast zal worden aangevuld door logistiek personeel. Op dit moment zijn er reeds enkele ziekenhuizen die gebruik maken van een extern bedrijf dat een deel van de logistieke taken van het ziekenhuis overneemt. De dienstverlening van deze bedrijven beperkt zich niet tot de distributie tot aan het
36
ziekenhuis maar bevat eveneens (een deel van) de fijndistributie. Voorbeelden van deze bedrijven actief in Vlaanderen zijn: Hospital Logistics en Vanguard-Sterima. (gesprek met R6, 5 maart 2009; gesprek met R7, 2 maart 2009; gesprek met R8, 9 maart 2009; gesprek met R9, 10 maart 2009) Ten laatste bespreken we het nieuw voorraadmodel. “Er is een verschuiving van ‘push’ naar ‘pull’. De voorspellingen van de fabrikant zijn nu gebaseerd op het echte verbruik van de klant. Dit komt omdat de macht is verschoven. Vroeger hadden de fabrikanten de macht, nu is deze macht verschoven naar de personen die verantwoordelijk zijn voor aankoop en voorraadbeheer.” (gesprek met R1, 12 maart 2009) De overgang van ‘push’ naar ‘pull’ betekent dat er een lagere voorraad aangehouden wordt bij de eindklant. Daarnaast is er een evolutie merkbaar waarbij ziekenhuizen externe magazijnen zullen gebruiken met een lagere voorraadkost per vierkante meter dan in ziekenhuizen. Tevens is het van groot belang dat de voorraden op afdelingsniveau onder controle worden gehouden. Hiervoor zal men een vol-leeg-systeem gebruiken. Uit dit onderzoek blijkt dat er een moeizame evolutie is naar VMI waarbij LSP verantwoordelijk zijn voor alle beslissingen m.b.t. productvoorraad in een ziekenhuis. LSP kunnen de SCefficiëntie verhogen door de schaalvoordelen die ze realiseren. Momenteel is er nog geen sprake van VMI omdat ziekenhuizen er nog niet klaar voor zijn. De vereiste voor VMI is nl. dat materiaal- en informatiestromen in ziekenhuizen nauwkeurig in kaart worden gebracht. Zolang men geen goede controle heeft over de processen in de klinische keten, en de daaraan gekoppelde materiaal- en informatiestromen, kan men geen informatie- en communicatiesysteem opzetten tussen LSP en ziekenhuizen dat toelaat om VMI toe te passen. (gesprek met R1, 12 maart 2009; gesprek met R5, 24 februari 2009; gesprek met R6, 5 maart 2009; gesprek met R7, 2 maart 2009; gesprek met R8, 9 maart 2009; gesprek met R9, 10 maart 2009)
BOV 12
Komt er een samenwerking tussen facilitair manager en supply chain manager?
Volgens de respondenten komt er een (verhoogde) samenwerking tussen facilitair manager en SC-manager. Er dient echter wel een kanttekening gemaakt te worden. Ten eerste bestaat de functie SC-manager nog niet in ieder ziekenhuis. Ten tweede kunnen de verantwoordelijkheden van de SC-manager verschillen van organisatie tot organisatie. Zo kan de functie SC-manager in het ene ziekenhuis ressorteren onder het facilitair departement, maar in een ander ziekenhuis deel uitmaken van het directiecomité. Dit getuigt
37
van een significant verschil in bevoegdheid tussen deze functies in verschillende ziekenhuizen. Uit de interviews blijkt dat een samenwerking tussen SC-manager en facilitair manager noodzakelijk is. In de ziekenhuizen waar er reeds een SC-manager (of gelijkgestelde) is, bevestigt men dat beide personen samenwerken. Of er een integratie komt van beide functies is afhankelijk van de organisatie. Volgens R6 kunnen deze functies samen, maar is dit geen noodzaak. (gesprek met R3, 26 februari 2009; gesprek met R4, 11 maart 2009; gesprek met R6, 5 maart 2009) 3.5
Discussie
Het doel van dit onderzoek is het beantwoorden van de volgende onderzoeksvraag: Is er op het vlak van SCM een kloof tussen theorie en praktijk in de Vlaamse gezondheidszorg? In tabel 4 wordt samengevat weergegeven welke theoretische trends in SCM in de gezondheidszorg ondubbelzinnig gelden in de gezondheidszorg in Vlaanderen. Zes van de twaalf BOV werden ondubbelzinnig positief beantwoord. Dit impliceert dat zes van de twaalf theoretische trends ook trends zijn in de HSC in Vlaanderen. Tevens zijn er vier theoretische trends die geen trends zijn in de HSC in Vlaanderen.23 Op basis van de verkregen resultaten kan geconcludeerd worden dat er een kloof bestaat tussen theorie en praktijk in de Vlaamse gezondheidszorg. Er dient echter te worden opgemerkt dat, volgens de W.P. Carey School of Business, de eerste tien trends in de literatuurstudie van toepassing zijn op de Amerikaanse gezondheidszorg. Dit betekent dat er een kloof bestaat tussen Amerikaanse theorie en Vlaamse realiteit in SCM in de gezondheidszorg. Het voorgaande wijst op een mogelijke kloof tussen Amerika en Vlaanderen, of breder, tussen Amerika en Europa op het vlak van SCM in de gezondheidszorg. Hieronder wordt een reden aangegeven voor deze mogelijke kloof. Volgens de respondenten is er een fundamenteel verschil tussen de gezondheidszorg in Vlaanderen en Amerika. Dit verschil heeft betrekking op de financiering van de gezondheidszorg. In Vlaanderen zorgt de overheid, vanuit het solidariteitsprincipe, voor een groot deel van de financiering. In Amerika zijn het privéverzekeringsmaatschappijen die instaan voor de financiering van de gezondheidszorg. De financieringswijze in Amerika heeft ziekenhuizen al eerder het belang en de nood van een efficiënt en effectief SCM doen inzien. Ondertussen heeft men in Vlaanderen ingezien dat SCM kan zorgen voor aanzienlijke verbeteringen. Waarschijnlijk zullen de Amerikaanse trends binnen afzienbare tijd overwaaien naar Vlaanderen. 23
BOV 1 en BOV 4 kunnen niet eenduidig beantwoord worden. Er kan dus niet geconcludeerd worden of deze theoretische trends ook trends zijn in de HSC in Vlaanderen.
38
Tabel 4: trends SCM in de gezondheidszorg in Vlaanderen
Trend 1
Een continue groei van de SC-kosten in de gezondheidszorg
g.a.24
2
Betalers hebben een verhoogde aandacht voor SC-kosten
-
3
Verhoogde concurrentie tussen organisaties in de HSC
4
Toenemende vraag naar ‘physician preference items’
g.a.
5
Meer aandacht voor de ROI van SC-informatietechnologieën
-
6
Vernieuwde SC-meetsystemen
-
7
Verhoogde prijstransparantie
-
8
De rol van het SC-departement wordt strategisch
9
Het hoger kader hecht meer belang aan SCM in ziekenhuizen
10
Ethische dilemma’s in de gezondheidszorg komen in de kijker
11
Naar een nieuw aankoop-, distributie- en voorraadmodel
12
Samenwerking tussen facilitair manager en supply chain manager
bron: Schneller, 2008b; eigen inbreng
Het antwoord hierboven, ter verklaring van de mogelijke kloof, is slechts een propositie. Verder onderzoek zou kunnen testen of de hypothese die stelt dat er een kloof bestaat tussen Amerika en Vlaanderen op het vlak van SCM in de gezondheidszorg klopt en daarbij nagaan wat de bestaansredenen hiervan zijn. Bovendien zou men in verder onderzoek kunnen nagaan of het model in figuur 7 (p.18), met de invloed van prijstransparantie op de macht van ziekenhuizen, correct is. We stelden hier nl. vast dat dit theoretisch model consistent is met de praktijk in Vlaanderen. Dit consistent patroon is het resultaat van ‘pattern matching’, waarbij een theoretisch patroon en een geobserveerd patroon met elkaar worden vergeleken. Vermits e-commerce nog niet van de grond is gekomen in Vlaanderen en er niet aan benchmarken wordt gedaan, verwachten we volgens dit model dat er een lage prijstransparantie is in de HSC. Deze verwachtingen worden bevestigd in dit onderzoek. In verder onderzoek kan men het theoretisch model overnemen zodat men het daarvan afgeleide theoretisch patroon in verschillende landen kan vergelijken met een geobserveerd patroon. (Trochim, 1989) Hierna volgen enkele belangrijke vaststellingen in dit empirisch onderzoek. Ten eerste konden we vaststellen dat sommige antwoorden van R8 niet in dezelfde lijn liggen als van de andere respondenten in de schakel ziekenhuizen. Het ziekenhuis waar R8 is tewerkgesteld staat reeds verder op het vlak van logistiek dan de andere ondervraagde ziekenhuizen. Het 24
g.a. = geen antwoord (zie voetnoot 23)
39
is nl. zo dat bepaalde Vlaamse trends er reeds in het verleden liggen. Dit neemt niet weg dat er ook in dit ziekenhuis ruimte is voor verbetering, bijvoorbeeld op het vlak van procesbeheersing en materiaal- en informatiestromen. Ten tweede blijkt uit dit onderzoek dat het belangrijk is om als ziekenhuis de klinische processen goed te beheersen. Momenteel is de procesbeheersing naar de patiënt toe onvoldoende omdat men faalt het klinisch proces op een uniforme wijze te omschrijven. De klinische keten kan pas gekoppeld worden aan de SC als men het klinisch proces beheerst. Het koppelen van informatie m.b.t. de patiënt, zoals welke ingreep hij zal ondergaan, aan de informatiestromen in de SC zou tot grote besparingen kunnen leiden. In dit onderzoek is het duidelijk geworden dat verdere studie omtrent optimalisatie en integratie van de klinische keten en de SC van grote waarde kan zijn voor ziekenhuizen. (gesprek met R4, 11 maart 2009; gesprek met R9, 10 maart 2009) Ten derde komt uit dit onderzoek naar voor dat er in ziekenhuizen een evolutie is om taken uit te besteden die geen kerncompetenties zijn, zoals logistiek. Op vlak van logistiek is het een uitdaging voor LSP om een logistiek gegeven op poten te zetten, toegespitst op de gezondheidszorg. Ziekenhuizen moeten echter wel opletten dat ze hun klinische en logistieke processen goed beheersen, vooraleer ze bepaalde taken uitbesteden. (gesprek met R6, 5 maart 2009; gesprek met R9, 10 maart 2009) Ten vierde blijkt uit dit onderzoek dat de overheid de aandacht van ziekenhuizen voor SCM heeft aangewakkerd. De forfaitarisering van de financiering van de gezondheidszorg heeft ertoe geleid dat het kostenbewustzijn in ziekenhuizen is toegenomen. Men heeft inmiddels begrepen dat een efficiënt en effectief SCM bijdraagt tot een financieel gezonde organisatie. Tot slot bespreken we de betrouwbaarheid van dit onderzoek. In paragraaf 2.2 staan twee situaties uitgelegd waardoor de betrouwbaarheid van dit onderzoek kan aangetast worden. Een van deze twee werd als volgt geïllustreerd. Een trend x wordt niet geïdentificeerd tijdens de literatuurstudie, maar is wel een theoretische trend. Als uit het empirisch onderzoek zou blijken dat trend x een trend is in Vlaanderen, dan zou verkeerdelijk kunnen geconcludeerd worden dat er een kloof is tussen theorie en praktijk. Uit het empirisch onderzoek blijkt echter dat er geen enkele Vlaamse trend is die niet wordt beschreven in de literatuurstudie. Dit verhoogt de betrouwbaarheid van deze studie. Het voorgaande neemt niet weg dat er nog steeds enkele beperkingen zijn, zowel in de literatuurstudie als in het empirisch onderzoek, die deze studie relativeren.
40
4
Algemeen besluit
De opzet van deze studie was na te gaan of er op het vlak van SCM een kloof bestaat tussen theorie en praktijk in de Vlaamse gezondheidszorg. Hiervoor werden er op basis van een literatuurstudie twaalf theoretische trends geïdentificeerd. Deze trends waren voornamelijk gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek aan de Arizona State University en de Massachussetts Institute of Technology. Daarnaast was ook het onderzoek van de Groupe de Recherche Chaîne (Montréal) een belangrijk fundament. In het empirisch onderzoek werd nagegaan wat de trends zijn op het vlak van SCM in de gezondheidszorg in Vlaanderen. Hieruit bleek dat er zes theoretische trends ook trends zijn in Vlaanderen. Op basis van de verkregen resultaten werd geconcludeerd dat er op het vlak van SCM een kloof bestaat tussen theorie en praktijk in de Vlaamse gezondheidszorg. In dit onderzoek dienden we rekening te houden met enkele beperkingen. Zo is het mogelijk dat bepaalde theoretische trends niet werden geïdentificeerd in de literatuurstudie. Daarnaast kunnen constructvaliditeit, interne en externe validiteit en betrouwbaarheid als beperkingen worden beschouwd. Hierna volgen enkele voorstellen voor verder onderzoek. Uit dit onderzoek is gebleken dat er mogelijk een kloof bestaat tussen Amerika en Vlaanderen op het vlak van SCM in de gezondheidszorg. Een suggestie voor verder onderzoek is deze hypothese te testen en na te gaan wat de bestaansredenen hiervoor zijn. Bovendien zou men in verder onderzoek kunnen nagaan of het beschreven model, met de invloed van prijstransparantie op de macht van ziekenhuizen, correct is. (cf. supra, figuur 7, p.18) Dit model geeft weer dat de macht van ziekenhuizen in de HSC wordt versterkt door gebruik te maken van e-commerce en benchmarken. In dit onderzoek stelden we vast dat dit theoretisch model overeenkomt met de praktijk in Vlaanderen. In verder onderzoek kan men het theoretisch model valideren door het te vergelijken met observaties in diverse landen. Een derde en laatste suggestie voor verder onderzoek is om aan de hand van ‘case’ studies te onderzoeken hoe ziekenhuizen hun klinische keten en hun SC kunnen optimaliseren om in een volgende fase beide ketens te integreren. Zo kan de klinische keten, waar de patiënt centraal staat, in kaart worden gebracht en kan het zorgproces gestandaardiseerd worden door alle behandelingen zorgvuldig te beschrijven. Als daarenboven ook de materiaal- en informatiestromen in ziekenhuizen geoptimaliseerd worden, is men in staat om beide ketens te integreren.
41
Bibliografie
BEAULIEU M. en NOLLET J. en O’BRIEN M.A., 2000, “L’approvisionnement en commun: Partie II – Les perceptions des intervenants externes”, Montréal, cahier de recherche du groupe Chaîne, juni, 28 blz.
BERNIE K., 2008, “Supply Chain Excellence: A key lever to delivering improved healthcare”, Australia, juni,
(15/10/2008)
BILLIET J. en WAEGE H., 2003, “Een samenleving onderzocht, methoden van sociaalwetenschappelijk onderzoek”, De Boeck, 390 blz.
BLOUIN J.P. en BEAULIEU M. en LANDRY S., 2001, “Systèmes de réapprovisionnement des unités de soins: Description et implications organisationnelles”, Montréal, cahier de recherche du groupe Chaîne, februari, 14 blz.
BOUCHER A. en BOWMAN S. en PISELLI C. en SCICHILON R., 2007, ”De ontwikkeling van DRG's”, NTMA, 33, 127, 32-36, (15/10/2008)
BOYSON S. en CORSI T.M. en DRESNER M.E. en HARRINGTON L.H., 1999, “Logistics and Extended Enterprise, New York, John Wiley & Sons, 230 blz.
BRENNAN C.D., 1998, “Integrating the healthcare supply chain”, Healthcare financial management, 52, 1, 31-35
BURKE E., 2008, “Hospital lessons in data synchronization”, Materials Management in Health Care, april, 17, 4, 15-18
BURNS L.R. en NASH D.B. en WHOLEY D.R., 2007, “The Evolving Role of Third Parties in the Hospital Physician Relationship”, American Journal of Medical Quality, 22, 6, 402-409
BURT T., 2006, “Seeing the future: innovative supply chain management strategies.”, Healthcare executive, 21, 1, 17-22
Business Logistics, 2005, “Voorraadbeheer via kanbansysteem, AZ Groeninge rationaliseert supply chain”, november, 8-10
VI
Business Wire, 2008, “Amerinet Partners with SCMetrix™ to Further Supply Chain Efforts”, juni, (11/11/2008)
CALLENDER C., 2007, dissertatie, “Barriers and best practices for material management in the healthcare sector”, University of Missouri-Rolla, 41 blz.
CARPENTER D. en HOPPSZALLERN S., 2007, “Supply chain IT getting executive attention”, Hospitals and Health Networks, 81, 10, 72-73
CHOPRA S. en MEINDL P., 2007, “Supply chain management: strategy, planning & operations”, New Jersey, Upper Saddle River, 536 blz.
COYE M.J. en KELL J., 2006, “How Hospitals Confront New Technology”, Health Affairs, 25, 1, 163-173
DEJOHN P., 2007, “The new metrics”, Materials Management in Health Care, oktober, 16, 10, 18-24
DEJOHN P., 2008, “GS 1 Healthcare US helps push data standards for industry”, Materials Management in Health Care, februari, 17, 2, 37-37
DESCIOLI D.T., 2005, dissertatie, “Differentiating the Hospital Supply Chain for Enhanced Performance”, (Massachusetts Institute of Technology) MIT School of Engineering, 56 blz.
FINE A., 2004, “Standardizing physician-purchase preferences: from myth to reality.”, Chicago, Physician Executive, 30, 4, 44-47
FINE C.H., 1998, “Clockspeed: Winning industry control in the age of temporary advantage”, New York, Basic books, 288 blz.
GIUNIPERO L. en HANDFIELD R.B. en ELTANTAWY R., 2006, “Supply management's evolution: key skill sets for the supply manager of the future”, International Journal Of Operations & Production Management, 26, 7, 822-844
GLASER J., 2003, “Analyzing Information Technology Value”, Healthcare Financial management, maart, 98-104
VII
GRASSLEY en SPECTER, 2007, “S. 2221 Transparency in Medical Device Pricing Act of 2007’’, oktober, 7 blz., (11/11/2008)
GS1 Journal, 2007, “Improving the Healthcare Supply Chain”, GS1 Journal, Fall/Winter, 1415
GUNASEKARAN A. en KOBU B., 2007, “Performance measures and metrics in logistics and supply chain management: a review of recent literature (1995–2004) for research and applications”, International journal of production research, 45, 12, 2819-2840
Health Facilities Management (HFM), 2008, “Trends in Health Care”, 21, 12, 26-32
Health Industry Distributors Association (HIDA), 2008, “Petroleum Costs: A Dual Effect on the Healthcare Supply Chain”, (15/10/2008)
Healthcare Financial Management (HFM), 2004, “HFM sets a bold course for 2004”, Annual, 36-37
Healthcare Financial Management Association (HFMA), 2005, “Supply costs for U.S. hospitals show substantial three-year rise.”, 59, 8, 130-131
Healthcare Financial Management Association (HFMA), 2006, “Check the Fine Print: Are Your Medical Device Contracts Making it Hard to Price Shop?”, juni, (11/11/2008)
hict, 2008, “Patiënten en medisch materieel in realtime lokaliseren in het Jan Yperman Ziekenhuis te Ieper.”, november, (06/04/2009)
International Facility Management Association (IFMA), 2005, “Aankoop en Facilities Management, ontwikkeling Van een synergie”, oktober, <www.facilitynights.com/downloads/IFMA_Summit_NL.pdf> (12/02/2009)
VIII
JENKINS J. en MILLS P. en MAIDMENT R. en PROFIT M., 2007, “Pharma Traceability – Business Case Report“, BRIDGE, mei,
(03/12/2008)
[email protected]. Carey, 2007, “Benchmarking Tool Zeros In on Supply Chain Ills and Opportunities in Healthcare”, november, (10/11/2008)
KOWALSKI J.C., 2007, “Managing the Clinical Supply Chain and Physician Preference Items (PPI)”, oktober, (18/10/2008)
KURTZ S. en LAU E. en HALPERN M. en ONG K., 2006, “Trends Show Growing Orthopedic Surgery Case Load: Will Surgeons Be Able to Keep Up?”, Materials Management in Health Care, juli, 15, 7, 61-62
LANDRY S. en BEAULIEU M. en BOULAY Y. en RIVARD-ROYER H., 1998, “L’intégration de la chaîne logistique dans le secteur Québécois des soins de santé diagnostic et venues de solutions ”, Montréal, cahier de recherche du groupe Chaîne, september, 65 blz.
MAHENDER S., 2006, “Transforming the Global Health Care Supply Chain”, (Massachusetts Institute of Technology) MIT Center for Transportation and Logistics, 11 blz.
MCCULLOUGH L., 2005a, “Practicing Preventive Ethics: Keys to Avoiding Unethical Conflicts of Interest in Health Care”,
(26/11/2008)
MCCULLOUGH L., 2005b, “Practicing Preventive Ethics – Keys to Avoiding Unethical Conflicts of Interest in Health Care”, Physician executive, 31, 2, 18-22
MCKONE-SWEET K.E. en HAMILTON P. en WILLIS S.B., 2005, “The Ailing Healthcare Supply Chain: A Prescription for Change”, The Journal of Supply Chain Management, februari, 41, 1, 4-17
IX
MICHALSKI M.A., 2008, “Materials managers' role is more than transactional”, Materials Management in Health Care, april, 17, 4, 46-46
MILLER, 2004, “New Supply-Chain Dynamics”, Pharmaceutical Technology, januari, 86-88
MONTGOMERY K. en SCHNELLER E.S., 2007, “Hospitals' Strategies for Orchestrating Selection of Physician Preference Items”, Milbank Quarterly, 85, 2, 307-335
Mutualités Libres/Onafhankelijke ziekenfondsen (MLOZ), 2004, “De percutane coronaire ingrepen”, (15/10/2008)
O’CONNOR,
2008,
“Trends
in
the
Branded
Pharmaceutical
Supply
Chain”,
(03/12/2008)
OECD, 2001, “Price Transparency”, 280 blz., <www.oecd.org/dataoecd/52/63/2535975.pdf> (11/11/2008)
OECD, 2004, “The Economic Impact of ICT: Measurement, Evidence and Implications”, 304 blz.
PARKER J. en DELAY D., 2008, “The future of the healthare supply chain.”, Healthcare financial management, 62, 4, 66-69
POISAL J.A. en TRUFFER C. en SMITH S. en SISKO A. en COWAN A. en KEEYHAN S. en DICKENSHEETS B., 2007, “Health spending projections through 2016: Modest changes obscure part D's impact”, Health Affairs, 26, 2, 242-253
PRATT J.R., 2004, “Long-term Care: Managing Across the Continuum”, Jones and Bartlett Publishers, 625 blz.
RAA B., 2008, “09-23_0_Course_Overview.pdf”, slides van vak Supply Chain Management (FMBUSA02000002), UGent
RIVARD-ROYER H. en BEAULIEU M. en FRIEL T., 2002, “The clinical chain: the evolution of electronic commerce in the healthcare sector”, Montréal, cahier de recherche du groupe Chaîne, december, 16 blz.
X
RIVARD-ROYER H. en BEAULIEU M. en FRIEL T., 2003, “Healthcare ecosystem: linking logistical flows and clinical flows”, Montréal, cahier de recherche du groupe Chaîne, maart, 10 blz.
RIVARD-ROYER H. en BEAULIEU M., 2004, “Logistique hospitalière: franchir les nouvelles frontières“, Montréal, cahier de recherche du groupe Chaîne, maart, 7 blz.
RIVARD-ROYER H. en LANDRY S. en BEAULIEU M., 2002, “Hybrid stockless : a case study – Lessons for health-care supply chain integration“, International Journal of Operations & Production Management, 22, 4, 412-424
ROTHMAN D.J., 2000, “Medical Professionalism – Focusing on the real issues.”, New England Journal of Medicine, 342, 17, 1284-1287
SCHNELLER E.S., 2008a, “Health Sector Supply Chain Initiatives”, Arizona State University, 11 blz. (30/11/2008)
SCHNELLER E.S., 2008b, “Opinion: Top Challenges for Health Care Supply Chain Management”, [email protected]. Carey, april, (09/10/2008)
SCHNELLER E.S. en SMELTZER L.R., 2006, “Strategic management of the health care supply chain”, San Francisco, Jossey-bass, 305 blz.
SIMCHI-LEVI D. en KAMINSKY P. en SIMCHI-LEVI E., 2003, “Designing and managing the supply chain : concepts, strategies, and case studies”, Massachusetts, Irwin/McGraw-Hill, 498 blz.
SKOGSTAD E., 2003, “Using Benchmarking Metrics To Uncover Best Practices”, juli, (10/11/2008)
SMITH-DANIELS
V.,
2007,
“Summary
of
SCMetrix”,
oktober,
18
blz.
(10/11/2008)
XI
SMITH-DANIELS V. en WHITECOTTON S. en SMITH-DAVID J., 2007, “Seven Steps to get Started with SCMetrix”, november,
(10/11/2008)
SRIVASTAVA R. en BENTON W.C., 2008, “Evolving Models of Group Purchasing Organizations in Healthcare”, (03/12/2008)
TAJIMA M., 2007, “Strategic value of RFID in supply chain management”, Journal of Purchasing and Supply Management, 13, 4, 261-273
TROCHIM W.M.K., 1989, “Outcome pattern matching and program theory”, Evaluation and Program Planning, 12, 4, 355-366
VAN DEN EYNDE D., 2005, "In volle (r)evolutie", Profacility, januari, 29-32
VAN DER TOGT R. en VAN LIESHOUT E.J. en HENSBROEK R. en BEINAT E. en BINNEKADE J.M. en BAKKER P.J.M., 2008, “Electromagnetic Interference From Radio Frequency Identification Inducing Potentially Hazardous Incidents in Critical Care Medical Equipment”, The Journal of the American Medical Association (JAMA), 24, 2884-2890
VAN DIERDONCK R. en VEREECKE A., 1994, “Operationeel Beheer”, Academia Press, Gent, 617 blz.
VAN LOOY B. en GEMMEL P. en VAN DIERDONCK R., 2003, “Services Management: An Integrated Approach”, Pearson Education, 529 blz.
VAN MERODE G.G. en GROOTHUIS S. en HASMAN A., 2004, “Enterprise resource planning for hospitals”, International journal of medical informatics, 73, 6, 493-501
VANDENBERGHE W., 2005, dissertatie, “Gebruik van actieve RFID voor context-aware ziekenzorgtoepassingen”, Universiteit Gent, 130 blz.
VANHAELEMEERSCH H. en KINDERMANS G., 2008, “FM in relatie tot de andere ondersteunende diensten”, Facilities, december, 7, 18-24
XII
WEBER D.O., 2005, “Unethical Business Practices in U.S. Health Care Alarm Physician Leaders“, Physician executive, 31, 2, 6-14
WERNER C., 2003, “Survey: hospital execs troubled with supply chain performance”, Healthcare Purchasing News, oktober, 27, 10, 16-16
WICKS A.M. en VISICH J.K. en SUHONG L., 2006, “Radio Frequency Identification Applications in Hospital Environments”, Hospital Topics, 84, 3, 3-9
YIN R.K., 2008, “Case study research: design and methods”, fourth edition, Sage, 219 blz.
XIII
Bijlage 1: Topiclijst
Wat zijn de trends in SCM in de gezondheidszorg in Vlaanderen?
Is er een continue groei van de SC-kosten in de gezondheidszorg?
Hebben betalers een verhoogde aandacht voor SC-kosten?
Is er een verhoogde concurrentie tussen organisaties in de HSC?
Is er een toenemende vraag naar ‘physician preference items’?
Is er meer aandacht voor de ‘return on investment’ van SC-informatietechnologieën?
Worden de SC-meetsystemen vernieuwd?
Verhoogt de prijstransparantie?
Wordt de rol van het SC-departement strategisch?
Hecht het hoger kader meer belang aan SCM in ziekenhuizen?
Komen ethische dilemma’s in de gezondheidszorg in de kijker?
Is er een evolutie naar een nieuw aankoop-, distributie- en voorraadmodel?
Komt er een samenwerking tussen facilitair manager en supply chain manager?
Waarin verschilt Vlaanderen op het vlak van SCM met andere landen?
Waarin verschilt Europa op het vlak van SCM met Amerika?
XIV
