Supply chain. met stalen structuur

2E KWARTAAL 2013 WWW.VALUECHAIN.BE

Supply chain

met stalen structuur Stemcor centraliseert Europese staaldistributie VERDER IN DIT NUMMER:

WAREHOUSE PHYSICS, SB LOGISTIC HAALT AUTOSTORE IN HUIS, TACTISCHE ROUTEPLANNING BIJ SIP-WELL, CHC BESTEEDT UIT AAN HOSPITAL LOGISTICS, BREEAM-CERTIFICAAT VOOR H.ESSERS, GREEN FREIGHT EUROPE Samen met Value Chain Management, Business Software&Mobile en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162

I

B 8200 BRUGGE

I

P 206022

I

ISSN 1372-875X

I

18E JAARGANG

I

KWARTAALUITGAVE 40 EUR

I

AFGIFTEKANTOOR OOSTENDE X

STILL Green Power: De ruimste keuze aan efficiënte milieuvriendelijke technologieën voor al uw intern transport. STILL ijvert voor een gezondere leefwereld en een lagere belasting van het milieu. Hybride heftrucks, elektrische hef- en magazijntrucks, heftrucks en reachtrucks op waterstof en Blue Q, de energiebesparende autopiloot, zijn belangrijke stappen in de richting van een ecologisch verantwoord intern transport. Als u duurzaam wil ondernemen, dan kiest u voor STILL.

www.still.be

first in intralogistics

CSCP Certification Program Boost Your Supply Chain Performance and Productivity With the CSCP program you can take your career and organization in a new and exciting direction. Shape your future, align your goals and distinguish yourself form the competition. In this challenging global marketplace, only the most well-trained, well-educated professionals will be sought after by employers and valued by organizations. By earning the APICS CSCP designation, you will demonstrate significant commitment to your profession and your career, distinguish yourself as an industry expert, and excel with your newly acquired specialized knowledge. The CSCP is the only certification that encompasses the entire supply chain. CSCP is ideal for you if you are • Interested in more depth of knowledge and understanding in the areas of supplier and customer relations, international trade, the use of information technology to enable the supply chain, and physical logistics. • A professional who is consulting or teaching supply chain functions. • Working with enterprise resource planning (ERP) systems.

Distribution Logistics Program This 6 days course takes the different distribution processes of the supply chain as a starting point: the organization in its interaction with suppliers and customers, as well as internally between the different links (such as production and distribution) and functional areas (planning, purchasing, sales, logistics). The focus is on both the materialsand information flows, as well as on the process that control these. The full program is available on the website. Dates:

08-15-22-29 November & 06-13 December 2011 (from 08:30hrs till 17:30hrs)

Location:

ALM, Antwerp

edito

Professional Fair 20-22/09/11 Transport & Logistiek, Antwerp Expo PICS conferences on 22/09 11:50-12:30 Risk in the Supply Chain – D. Boeykens 16:00-16:40 Process optimization and positive impact on the environment – B. Van Steenweghen

Groen volgens het boekje

From day one you can apply your CSCP program learning to solve VALUE CHAIN everyday work issues. Value Chain Management Business Logistics CSCP Fall edition: 03 – 10 – 17 – 24 October & Memberactivities Member activities Business Software & Mobile07 – 14 – 21 – 28 November 2011 (from 18.30hrs till 21.30hrs) 06/09/11: company visit at the Lidl Distribution Centre, Courcelles. 2e kwartaal 2013AMS, Antwerp Bloemen die van 29/09/11 Company visit at 2XL, Supply Chain Award winner 2010 Location: Ecuador naar visit een veilingCBR.in Nederland worden gevlogen om na de verkoop 08/11/11: company at Cimenterie 12/10/11 Company visit at IKEA, Ghent

VALUE CHAIN werkt nauw samen met, en is het officiële medium van PICS BELGIUM (Production & Inventory Control Society)

September: company visit at 2XL, Supply Chain Award winner 2010.

08/11/11 Company visit at Cimenterie CBR linea recta naar Noord-Amerika te vliegen. Qua ecologische voetafdruk kan dat tellen. Denk daar October: Gala company visit at Vinçotte. 08/12/11 Supply Chain Award Event Colruyt Inventory Management. voor uw vrouw koopt. Supply Chain Quizzboeketje maar eens aan als November uNovember: nog eens fleurig

Seminars Ik ben er dan ook absoluut niet rouwig om dat mijn mailbox overstelpt wordt met berichten over

Seminars Redactieraad: Prof. Dr. ir. Rik Van bedrijven die duurzamer Tegelijk ‘duurzaamheid’ een containerbegrip te 06/10/11: (willen) S&OP in dailyworden. life. PICS Seminar enabled bydreigt SAS. Landeghem, Prof. M.J. Ploos Van Amstel, Prof. 05/10/11 The impact of Eli Goldratt on the Theory and Aula Magna – Louvain-La-Neuve. Practice marketingtruc of the Operations Management worden, dat vooralSeptember: als slimme in de concurrentiestrijd wordt geworpen. Ik ben er Dr. ir. Roland Van Dierdonck, Prof. Jacques Supply Chain Quizz. 06/10/11 Analytics in S & OP; The Optimized Supply Chain October: PICS Toolsseminar in Procurement. Vandenbulcke, Prof. Marc Lambrecht, Prof. Dr. enabled initiatieven by SAS dus evenmin rouwig om dat er meer komen waarbij je je ‘groen(er) zijn’ als bedrijf October: European Distribution Seminar. state-of-the-art network design 17/11/11 Distribution: Nico Vandaele, Koen Heylen, Bruno Standaert, November: Health-Care seminar. ook moet bewijzen. Lean & Green bijvoorbeeld, dat in 2012 door het VIL in Vlaanderen werd for our brochures October Tools in Procurement ir. Marnix Voet, Jan De Kimpe, Prof.AskDr. Alex Van geïntroduceerd. Doelstelling is om participerende bedrijven in maximaal vijf jaar tijd minimaal Breedam, Prof. Luc Chalmet; ir. Patrick Dewilde, Call or e-mail us and we will gladly give uitstoten. you more Het information! 20% minder CO2 te laten was trouwens het VIL die me attent maakte op de probleProf. dr. Gerrit K. Janssens, Prof. Frank Witlox. matiek rond de bloemen uit Ecuador. En vertelde hoe het maritieme Star Flower-project het CO2We moved leed [email protected] verzachten door snelle schepen in 2plaats van vliegtuigen in te lassen voor het transport. PICS Belgium Belgiuml |Royaertstraat F. Williotstraat 9 | B-2600 BERCHEM l B-2610 WILRIJK tel. (0)3844.32.18 286.80.91 | fax +32(0)3 (0)3 280.46.01 maakt dan een boeket Hollandse tulpen, Tel. +32 (0)3 l Fax. +32 844.54.86 Wat hetwww.picsbelgium.be exotische bloemetje nog steeds niet groener maar toch…

More information:

Directeur: Jan Proot Hoofdredacteur: Barbara De Vos Redactiecoördinator: Tina Claeys Redactie: Tina Claeys, Barbara De Vos, Maaike Thoen Werkte mee aan dit nummer: Gerben W. Esmeijer

Een ander groen initiatief is Green Freight Europe, waarop we verder in dit magazine terugkomen. Dat biedt bedrijven een platform aan om hun CO2-uitstoot te monitoren en te rapporteren. In tegenstelling tot Lean & Green wordt hier eerst geregistreerd en pas in een later stadium de carbon footprint gemeten. Maar het is evengoed een tool waarmee we zwart op wit onze groene visie kunnen bewijzen.

Advertenties: Henny Provoost: +32 (0)50 40 80 82

Natuurlijk staat tegenover de instap in dergelijke groene initiatieven ook vaak een kostenplaatje. En dat kan soms serieus oplopen. Dan denk ik spontaan aan het BREEAM-certificaat, dat groene label voor gebouwen. Verderop in dit magazine leest u hoe H. Essers het certificaat samen met zijn klant Belgacom wist te behalen. Mét een energiestudiebureau, dat een flinke kluif aan het project had, en een assessor die een indrukwekkende waslijst aan criteria checkt. Duurzaamheid ten top maar voorlopig toch vooral weggelegd voor grotere bedrijven, zo geven onze gesprekspartners grif toe. Want laten we eerlijk zijn, zonder goede business case zetten we al dat groen toch nog liever even in de ijskast?

Uitgeverij: DVV Media Group Kon. Albert I-laan 162 B-8200 Brugge Telefoon: +32 (50) 40 80 80 Fax: +32 (0)50 40 80 90 Drukkerij: Goekint Graphics – Oostende Abonnementen: Abonnement voor het informatiepakket van drie magazines (verschijnt 4x per jaar) in België en Nederland: 134 euro In overige landen: 165 euro

Ik zal dan ook blij zijn als er nog meer berichten komen van iets kleinere bedrijven die vol overtuiging meestappen in al die mooie groene initiatieven. Zonder dat een grote klant hen het mes op de keel zet uiteraard. Want met alle regelgeving die op ons afstevent, zullen we uiteindelijk toch allemaal groen volgens het boekje moeten worden. Tina Claeys

Redactionele bijdragen zijn vrij van publiciteit. Overname, geheel of gedeeltelijk na uitdrukkelijk schriftelijke toestemming van de uitgever.

B U S I N E S S LO G I S T I C S - 2 E K WA RTA A L 2 0 1 3

3

e

2 kwartaal 2013

In deze editie

2E KWARTAAL 2013 WWW.VALUECHAIN.BE

WAREHOUSING

12 Go with the flow

Warehouse Physics stroomlijnt magazijnactiviteiten

16 De mens als beslissende factor voor orderverzameltijden

Supply chain

KPI’s bepalen bij eendimensionale orderverzameling

20 Als het extreem compact moet zijn

met stalen structuur

SB Logistic haalt AutoStore opslag- en orderpicksysteem in huis

25 Palletlocaties beter benutten

Stemcor centraliseert Europese staaldistributie

Gates neemt Storeganizer in gebruik

VERDER IN DIT NUMMER:

WAREHOUSE PHYSICS, SB LOGISTIC HAALT AUTOSTORE IN HUIS, TACTISCHE ROUTEPLANNING BIJ SIP-WELL, CHC BESTEEDT UIT AAN HOSPITAL LOGISTICS, BREEAM-CERTIFICAAT VOOR H.ESSERS, GREEN FREIGHT EUROPE Samen met Value Chain Management, Business Software&Mobile en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162

I

B 8200 BRUGGE

I

P 206022

I

ISSN 1372-875X

I

18E JAARGANG

I


I


BusinessLogistics.cover.2-2013.indd 1

29-4-2013 10:03:08

VISIE

Supply chain met stalen structuur

Stemcor centraliseert Europese distributie stalen platen

Enkele jaren geleden nam staalhandelaar Stemcor zich voor zijn sterk gefragmenteerde supply chain activiteiten in Noordwest-Europa meer te centraliseren. De overname van het Belgische Zimmer Staal vormde een uitgelezen kans om die plannen te verwezenlijken. Uiteindelijk koos Stemcor voor een gecombineerd transit- en distributiecentrum in de Antwerpse haven, dat wordt uitbesteed aan Katoen Natie. In dit artikel leest u alles over de impact van het centralisatieproject op de Europese organisatie.

HANDLING

32 Moeiteloos containers strippen Copal biedt semi-automatische oplossing voor lossen van containers LOGISTICS REAL ESTATE

34 Bouwen volgens de groene regels van de kunst H.Essers behaalt eerste BREEAM-certificaat voor logistiek gebouw in België AUTO-ID

40 Printen zonder zorgen

Ineos Oxide optimaliseert printproces voor GHS-labels

43 Scannen met visie

Cognex zet stap verder in logistieke markt

DISTRIBUTIE

45 Logistiek in zorgzame handen

Hospital Logistics implementeert project bij CHC

TRANSPORT

49 Bron van transportoptimalisering

Sip-Well maakt werk van tactische routeplanning

54 Samen op één groene lijn

De filosofie achter Green Freight Europe

8 Samen met Value Chain Management, Business Software & Mobile en WWW.VALUECHAIN.BE vormt Business Logistics één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. ©2012. Business Logistics is een productie van DVV Media Group.

Vormt één pakket met: VALUE CHAIN MANAGEMENT EN BUSINESS SOFTWARE & MOBILE 2E KWARTAAL 2013 WWW.VALUECHAIN.BE

Inkoop: partner voor innovatie? BearingPoint bestudeert evolutie van inkoopfunctie E-BUSINESS

E-commerce in teken van klantenbeleving Deli XL stemt bedieningsconcepten af op diversiteit foodservicemarkt

Grondstof voor groei

VERDER IN DIT NUMMER:

JANSSEN DICHT KLOOF TUSSEN SUPPLY CHAIN EN MARKETING, DE E-COMMERCESTRATEGIE VAN DELI XL, SOUDAL PLANT MET PEARLCHAIN, COST-TO-SERVE BIJ VPK PACKAGING, COOLBLUE OP DREEF

Het leven zoals het zal zijn De arbeidsmarkt van de toekomst volgens prof. Lynda Gratton

Samen met Business Logistics, Business Software&Mobile en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162

I

B 8200 BRUGGE

I

P 206022

I

ISSN 1372-875X

I

18E JAARGANG

I


I


VISIE

BUSINESS INTELLIGENCE

Blik op BI en analyse Gartner geeft inzicht in de markt voor BI- en analytische platformen

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

De supply chain strategie van Puratos

ValueChainManagement.cover.2-2013.indd 1

Sage zet in op organische groei Verslag van de Sage ERP X3 Global Convention

29-4-2013 17:12:34

Grondstof voor groei

MARKETING

E-commerce op dreef Coolblue groeit door service en specialisme

De supply chain strategie van Puratos 2E KWARTAAL 2013 WWW.VALUECHAIN.BE

Pijplijn voor projecten Wavin implementeert Microsoft Dynamics CRM voor betere projectopvolging

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

SUPPLY CHAIN PLANNING

De taal van strategie Janssen dicht de kloof tussen supply chain en marketing Continue communicatielus Soudal implementeert planningsoplossing van PearlChain MANAGEMENT ACCOUNTING

Alle kosten op een rij VPK Packaging brengt cost-toserve in kaart INKOOP

Bedrijfsmodel voor duurzame chemie Prof. Kenneth Sörensen geeft duiding bij chemical leasing

Van project naar programma BPM als strategische discipline NAGEMENT

Hoe narcistisch is uw CEO?

Lessen in aftermarket service Winnaars PICS Thesis 2012 lichten gevalstudie bij Barco toe

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

CUSTOMER RELATIONSHIP MA-

COLUMN

Samenwerking in de zorgsector Healthcare Supply Chain Research Network stelt onderzoeksresultaten voor

Bedrijven moeten hun verbeelding durven gebruiken SAS lanceert SAS Visual Analytics op de Benelux-markt

De juridische puntjes op de

‘ i’ van IT

VENTORY MANAGEMENT

Hoe technologiecontracten afsluiten? VERDER IN DIT NUMMER:

DAMEN SHIPYARDS ZET KOERS NAAR KETENORGANISATIE, BPM ALS STRATEGISCHE DISCIPLINE, AKZONOBEL POWDER COATING REORGANISEERT PLANNING, WAVIN IMPLEMENTEERT CRM VOOR PROJECTOPVOLGING Samen met Value Chain Management, Business Logistics en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162

I

B 8200 BRUGGE

I

P 206022

I

ISSN 1372-875X

I

18E JAARGANG

I


I


BusinessSoftware&Mobile.cover.2-2013.indd 1

FORECASTING, PLANNING & IN-

2-5-2013 14:47:05

In dit magazine zijn niet alle artikels volledig gepubliceerd. Surf naar ‘Magazines’ op de navigatiebalk van www.valuechain.be en ontdek het volledige magazine.

VISIE

De juridische puntjes op de ‘i’ van IT Technologiecontracten en cloud computing: actueel overzicht van juridische aandachtspunten ERP

Op koers naar een ketenorganisatie Damen Shipyards rolt IFS-software wereldwijd uit

www.ValueChain.be

Complexiteit in goede banen AkzoNobel Powder Coating reorganiseert planning Slim 4 in beweging Slimstock stelt nieuwe release voor Demand driven voorraadbeheer Grundfos plant met lean planningsoftware van Orchestr8 MOBILE COMPUTING

Vruchten plukken van RFID Veiling Zaltbommel volgt palloxen op met RFIDtechnologie Klaar voor de mobiele toekomst Toshiba Tec ontwikkelt mobiel kassasysteem Pro-Store Mobile POS

online verschenen… Wilt u nog meer weten over bepaalde supply chain onderwerpen? Surf dan zeker naar www.valuechain.be. Een greep uit de artikels die dit kwartaal enkel online verschenen:

Motrac Handling & Cleaning zet lente in met nieuwe trucks Importeur van Linde-heftrucks en -magazijnvoertuigen Motrac Handling & Cleaning houdt een grote lenteschoonmaak. De website werd vernieuwd, de vestiging in Antwerpen wordt opgefrist en er komt een nieuwe huisstijl. Tijdens een persconferentie werden bovendien enkele nieuwigheden gepresenteerd: een nieuwe reachtruck, de recent gelanceerde Linde EVO diesel- en LPG-trucks en de Orbio schoonmaaktechnologie als innovatie binnen de Tennant-divisie. Opvallendste nieuwkomer in het rijtje is de Linde reachtruck 1120 (zie foto) met de modellen R14 tot R20, goed voor een hefvermogen van 1,4 tot 2 ton. Bedrijven kunnen kiezen uit meer dan 17 basistrucks, aangevuld met verschillende chassislengtes en -breedtes, de standaard-, drive-in- of koelceluitvoeringen, diverse batterijcapaciteiten en honderden mastvarianten.

Een WMS: meer dan een materialhandlingsysteem Steeds meer warehouses investeren in materialhandlingsystemen. Die systemen zijn de voorbije jaren steeds goedkoper geworden, terwijl de kosten van arbeid stijgen. “De meeste leveranciers van materialhandlingsystemen leveren alle componenten en zorgen ervoor dat die met behulp van sensoren en PLC’s doen wat van ze wordt verwacht. Daarnaast leveren ze ook een systeem dat alles aanstuurt. De warehousemanagementsystemen van magazijninrichters zijn echter primair ontwikkeld om materialhandlingsystemen aan te sturen. Ze zijn perfect in staat om alle conveyors, kranen en shuttles op het juiste moment in beweging te brengen, maar de vraag is of ze meer kunnen dan dat alleen”, vertelt Urban van Loon, senior business consultant bij WMS-leverancier Manhattan Associates. Hij reikt ons een checklist met vijf redenen aan waarom we soms toch beter voor een afzonderlijk warehousemanagementsysteem kiezen.

Werkgeversvertrouwen in sector transport & logistiek op laag pitje Volgens de Manpower Barometer zien de werkgevers in de transport- en logistieke sector de tewerkstelling voor het tweede kwartaal van 2013 somber in. Maar liefst een op tien werkgevers heeft plannen om tegen eind juni van dit jaar medewerkers te ontslaan, terwijl amper 6% van plan is om personeel aan te werven. Toch houdt 84% van de werkgevers het op een status-quo. “ Het is al geleden van het derde kwartaal van 2009 dat de verwachtingen van de werkgevers uit de sector Transport & Logistiek zo pessimistisch waren”, aldus Philippe Lacroix, managing director van ManpowerGroup België-Luxemburg. “Onder druk van het onzekere economisch klimaat en de zwakke activiteit zijn er zelfs meer werkgevers die van plan zijn mensen te ontslaan dan aan te werven. De marktvooruitzichten klaren niet op, waardoor werkgevers op de korte termijn focussen om zo hun kosten te beheersen.”

www.ValueChain.be

Flash

Jungheinrich introduceert nieuwe heftrucks tot 5 ton Jungheinrich stelt een volledig nieuwe ontwikkelde serie elektrische contragewichtheftrucks van de 5-serie (EFG 535-550) en van het ’S-Type’ (EFG S30-S50) voor. De voertuigen met een draagkracht tot 5 ton bouwen voort op het technologische concept Pure Energy van de vorig jaar gelanceerde 4-serie. Het technologische concept Pure energy is gebaseerd op het gebruik van de nieuwste generatie milieuvriendelijke draaistroomtechniek van Jungheinrich. De motoren, ontwikkeld door Jungheinrich, en de elektronische besturing werden nog beter op

elkaar afgestemd. Door plaatsing van de besturing in de truck konden de nodige leidingen tot een minimum ingekort worden. Bovendien werd door een zo direct mogelijke verbinding tussen de componenten en het hydraulische blok bespaard op hydraulische slangleidingen. Vijf individuele werken rijprogramma’s bieden de gebruiker bovendien zeer goede aanpassingsmogelijkheden aan elke toepassingssituatie. Nieuw bij het voor het eerst voorgestelde ’S-type’ is het voertuigprogramma met een verhoogd lastzwaartepunt van 600mm. Dat verhoogt de geleverde resterende draagkracht aanzienlijk. Ook het gebruik van veeleisende aanbouwapparaten is daardoor goed mogelijk. Het nieuwe ’S-Type’ werd met een speciaal voor buitentoepassingen ontwikkelde robuuste stuuras en grote wielen uitgerust. De voordelen van die extra robuustheid komen in het bijzonder tot hun recht bij intensieve overslagtaken en bij zware binnen- en buitentoepassingen. De 80 Volt-batterij van deze generatie heftrucks kan dankzij een eenvoudig batterijwisselsysteem moeiteloos en veilig worden vervangen. Hiervoor werd de beproefde SnapFit-adapter, een systeem om de batterij te bevestigen, aan het batterijwagenconcept van Jungheinrich gekoppeld. Zo beschikt Jungheinrich met SnapFit over een uniform wisselsysteem voor alle elektrische contragewichtheftrucks van 48 tot 80 Volt. Het systeem is te combineren met een laagheftruck van Jungheinrich, die de te vervangen batterij opneemt.

SSI Schäfer zet hoogbouwmagazijn bij Clarebout Potatoes Clarebout Potatoes heeft SSI Schäfer geselecteerd als algemeen aannemer voor de bouw van een nieuw hoogbouwmagazijn voor de opslag van diepgevroren aardappelproducten. Het hoogbouwmagazijn moet op 1 juli 2013 operationeel zijn. Het magazijn met ca. 70.000 palletlocaties komt er in Warneton, nabij Rijsel. Voor het behandelen van de pallets wordt een beroep gedaan op acht hoogbouwkranen. Het centrale hoogbouwmagazijn is opgetrokken met een silorekkenstructuur. Op een betonnen vloerplaat worden momenteel de stellingen in open lucht opgetrokken. Dak en wanden worden nadien op en aan de stellingen gemonteerd. De acht hoogbouwkranen in het hoogbouwmagazijn zijn uit-

gerust met het Schäfer Orbiter Shuttle Systeem voor de compacte opslag van Europallets en industriepallets. Die worden opgeslagen aan twee kanten in een multidiepsysteem in dynamische kanalen, wat leidt tot just-intime-levering naar de verzendingsbuffer en laadzone. De Orbiters van SSI Schäfer werken met een draadloos systeem en power caps die bestand zijn tegen een temperatuur van -24°C, zonder gebruik van kabels of batterijen. De geïntegreerde PLC-besturing staat in voor de in- en uitslag, gekoppeld aan het bestaande warehouse control systeem. Het intern transport wordt voorzien met palletconveyors en een pallettransportsysteem, op basis van rollen en kettingbanen. Vertrekkende van de basis betekent dit 180 pallets per uur via inbound en 180 paletten per uur via outbound.

VISIE

Supply chain met stalen structuur Stemcor centraliseert Europese distributie stalen platen Enkele jaren geleden nam staalhandelaar Stemcor zich voor om zijn sterk gefragmenteerde supply chain activiteiten in Noordwest-Europa meer te centraliseren. De overname van het Belgische Zimmer Staal vormde een uitgelezen kans om die centralisatieplannen te verwezenlijken. Na een grondige studie door consultancybureau Groenewout koos Stemcor uiteindelijk voor een gecombineerd transit- en distributiecentrum in de Antwerpse haven, dat wordt uitbesteed aan Katoen Natie. Een gesprek met Stemcor over de impact van dit veelomvattende centralisatieproject op de Europese organisatie.

S

temcor is ’s werelds grootste onafhankelijke handelaar in staal en stalen producten. Zelf produceert de organisatie geen staal, maar het bedrijf is wel actief in vrijwel alle andere schakels van de staalketen. De van oorsprong Britse onderneming handelt in ijzererts en heeft zodoende belangen in enkele ijzerertsmijnen. Dat ijzererts wordt in staalfabrieken tot staal verwerkt, waarna Stemcor terug in beeld komt en het kant-en-klare staal aan bedrijven wereldwijd levert. Typische klanten van Stemcor zijn constructie- en snijbedrijven, scheepswerven, machine- en tankbouwers. “Ondanks de moeilijke economische situatie blijven we groeien. Jaarlijks verschepen we meer dan 20 miljoen ton aan grondstoffen en staal, waardoor we intussen heel veel logistieke ervaring omtrent deze specifieke producten hebben opgedaan”, begint Robert van der Weck, CEO Benelux & Duitsland bij Stemcor. “Wat we doen klinkt vrij eenvoudig: we laten stalen platen aanvoeren, slaan die tijdelijk op en vervolgens leveren we die terug uit aan onze klanten. Toch is het een stuk complexer dan dat want onze klanten rekenen erop dat de kwaliteit van wat we leveren consistent is en dat we het materiaal altijd op de gewenste dag kunnen uitleveren. We leven immers in een zeer competitieve business: als de klant zijn materiaal niet bij ons vindt, gaat hij meteen elders zoeken. Daarnaast is onze business heel kapitaalintensief. Klanten kunnen kiezen uit stalen platen met zeer verschillende breedte-, dikte- en lengtecombinaties, goed voor zo’n 1.100 SKU’s (stock keeping units). Onze voorraden kosten dus heel veel centen. Stalen platen zijn ook zwaar, wat speciale handlingapparatuur vereist en limieten stelt aan de hoeveelheid die tegelijk kan vervoerd worden. Dat alles maakt een efficiënt voorraadbeheer en transportplanning extra belangrijk.”

8

W W W. VA L U E C H A I N . B E

Uitvalsbasis voor Noordwest-Europa Een vijftal jaar geleden besloot Stemcor zijn scope te verbreden en meer aan eindgebruikers te gaan leveren. Dat betekende dat de organisatie meer voorraden moest gaan aanhouden en ook de distributie zou moeten verzorgen. Door de crisis werden die plannen even ‘on hold’ gezet maar twee jaar terug werd er opnieuw werk van gemaakt. De overname van Zimmer Staal – Stemcor had nog geen vestiging in de Benelux – in die tijd paste perfect in dat plaatje. Zimmer Staal zou immers niet enkel klanten in de Benelux bedienen, Stemcor wilde ook dat die vestiging de rol van centrale voorraadlocatie voor de Noordwest-Europese activiteiten op zich zou nemen. “Doordat we de voorbije jaren een aantal bedrijven hebben overgenomen, was onze Europese supply chain sterk gefragmenteerd geraakt”, legt Robert van der Weck uit. “In Europa hadden we in bijna elk land voor bijna elke productgroep – plaatstaal, coils, balken en buizen – een eigen onafhankelijk opererend bedrijf. Zimmer Staal alleen al had voorraden op een tiental verschillende locaties liggen. Dat zorgde ervoor dat we veel meer voorraad hadden dan theoretisch nodig was. Doordat we zoveel vestigingen hadden, was het ook moeilijk om een efficiënte transportplanning en goede afspraken met leveranciers te maken. Die situatie was, gezien onze ambitie om te groeien, onhoudbaar. We werken nauw samen met Europese producenten maar importeren ook staal uit Zuid-Amerika, India en China. Al die stromen wilden we meer gebundeld laten binnenkomen. En aangezien Stemcor een heel belangrijke klantenbasis heeft in België, Duitsland, Nederland en Frankrijk, leek Zimmer Staal ons prima gepositioneerd om die taak op zich te nemen.”

VISIE

Luc Cools, Robert van der Weck en Pieter Adams (v.l.n.r.): “Wat we doen klinkt vrij eenvoudig: we laten stalen platen aanvoeren, we slaan die tijdelijk op en vervolgens leveren we die terug uit aan onze klanten. Toch is het een stuk complexer dan dat.”

Stromen in kaart

Transit- en distributiecentrum in een

“De oorspronkelijke idee was om in de Schelderegio een transitcenter te realiseren, waar het staal van overzee zou worden ontvangen, in combinatie met een nieuw te bouwen centraal magazijn in het achterland”, zegt Luc Cools, directeur bij Zimmer Staal. “Het was vooral het Britse moederbedrijf dat er zo over dacht. Toch hadden we het gevoel dat dat op lange termijn misschien niet de juiste beslissing was. Ook al omdat het plan was gebaseerd op aannames en historische cijfer, terwijl ook onze business zich snel ontwikkelt .”

De belangrijkste conclusie luidde dat Stemcor op zoek moest gaan naar een gecombineerd transit- en distributiecentrum. Dat centrum zou enerzijds fungeren als overslagpunt voor het staal en anderzijds als voorraadpunt van waaruit klanten tijdig worden beleverd. Het moest plaats bieden aan zo’n 40.000 ton (op piekmomenten zelfs tot 55.000 ton) aan staal. Dat is goed voor 30 à 40 miljoen euro aan kapitaal.

Gezien het belang van de beslissing, klopte Stemcor eind 2011 bij Groenewout Consultancy aan. De vraag was om te helpen bij een kwantitatieve analyse van de situatie na de crisis. Hoe zien de goederenstromen er precies uit? Wat zijn de volumes? Hoe hoog zijn de logistieke kosten? Wat is de invloed van congestieproblematiek in de verschillende havens en spooraansluitingen? Op basis van een grondige data-analyse in combinatie met een aantal interviews werkte Groenewout een aantal scenario’s uit met het oog op een efficiënte aanvoer, opslag en levering aan klanten in NoordwestEuropa. Daarbij werd ook rekening gehouden met de verschillende richtingen waarin het bedrijf kon evolueren bij sterk stijgende of dalende volumes. Dat bleek een behoorlijk uitdagende oefening. Stemcor wilde immers snel beslissingen nemen en Groenewout kreeg dan ook niet veel tijd. Bovendien lagen de nodige data opgeslagen in verschillende systemen van diverse bedrijven. In maart van vorig jaar had Groenewout de nodige aanbevelingen klaar.

Om het centrum goed te beheren raadde Groenewout Stemcor aan om op zoek te gaan naar een geschikte logistieke dienstverlener. “We hebben weliswaar al heel wat ervaring met outsourcing maar toch hadden velen binnen de organisatie het gevoel dat we deze faciliteit in eigen handen moesten houden. Op die manier dachten we meer controle te kunnen houden over een strategische hub waar een hoge in- en uitstroom zou worden gerealiseerd”, zegt Robert van der Weck. “Maar tegelijk moesten we volgens de studie flexibel blijven. De volumes in onze markt schommelen enorm en – door de sterke fluctuaties in wisselkoersen en prijzen – wisselen ook de landen waar we staal inkopen constant. Dat heeft ons overtuigd om deze faciliteit toch uit te besteden.”

Keuze voor Katoen Natie In de gehele Schelderegio hebben we bekeken welke locaties realistisch waren en welke logistieke dienstverleners daar actief waren”, zegt Robert van der Weck. “We hebben met meerdere partijen gesproken maar we zijn uiteindelijk de ideeën van Katoen Natie gevolgd, die vaste voet heeft in de Antwerpse haven. Die partner-


9

VISIE

Artist impression, © Bart Gosselin

Wat uit Europa komt, komt per trein of vrachtwagen op de site aan. Om een idee te geven: dagelijks komen en gaan van de Stemcor-site bij Katoen Natie zo’n 30 vrachtwagens. keuze was trouwens heel belangrijk aangezien we kozen voor een langetermijnrelatie. Ook belangrijk bij onze keuze waren de inspanningen van het Havenbedrijf Antwerpen om een en ander te verwezenlijken. Zo konden we rekenen op ruimere openingsuren en een direct loket in de haven.” Eind 2012 tekende Stemcor een servicecontract met Katoen Natie, waarin wederzijdse afspraken zijn opgenomen over de opslag en overslag van stalen platen, de beschikbare ruimten en behandelingstijden en de servicegraad naar klanten toe. Inmiddels zijn de voorraden stalen platen grotendeels bij Katoen Natie gecentraliseerd en is de eerste loods in gebruik genomen. Wat uit Europa komt, komt per trein of vrachtwagen op de site aan. Om een idee te geven: dagelijks komen en gaan van de Stemcorsite bij Katoen Natie zo’n 30 vrachtwagens. Van buiten Europa komt veel toe in bulk via zeevaart. “De site is volledig afgestemd op efficiënte handling”, zegt Luc Cools. “We proberen ook absoluut te vermijden dat zaken op een andere plaats in de haven worden gelost om vervolgens hierheen te worden gebracht. Dat klinkt eenvoudiger dan het is en vraagt zeer goede afspraken vooraf. Momenteel gaan we zelfs zover dat wij aan de verscheper het laadplan van de boot geven. Van zodra het schip hier aanmeert, moet immers alles razendsnel gaan. Om te voorkomen dat onze kade in een mum van tijd vol staat, beginnen wij meteen het staal naar ons terrein af te voeren. Dat gebeurt met een vijftal speciale hefmachines. Op dat moment is het handig dat alles meteen in de juiste vakken terechtkomt. “

Aanbevelingen volgen Als resultaat van de centralisatie is het mogelijk gebleken de totale voorraden van de individuele Duitse vestigingen sterk af te bouwen,

10


zonder in te leveren op de leverbetrouwbaarheid aan onze klanten. Momenteel bekijkt Stemcor welke andere sites van belang blijven om een vlekkeloze service te kunnen bieden. “ Binnen een straal van 600km kunnen we ca. 85% van onze klanten bedienen. In de toekomst moet dat zelfs 90% worden. Maar voor specifieke of roterende producten bleek het toch beter om die lokaal aan te houden, om dichter bij de markt te zitten en zo vlugger aan klanten te kunnen uitleveren “, zegt Pieter Adams, verkoopsverantwoordelijke bij Stemcor. Van de in totaal tien aanbevelingen die Groenewout heeft gedaan, heeft Stemcor er intussen acht geïmplementeerd. “Zo heeft Groenewout ons geholpen om onze eisen wat betreft onze servicegraad beter te formuleren“, vervolgt Pieter Adams. “Op die manier stonden we sterker in onze schoenen toen we met logistieke dienstverleners onze wensen begonnen te bespreken. We hebben nu ook een beter zicht op hoeveel we bijvoorbeeld per keer moeten inkopen. En we hebben een beter zicht op de voorraden gekregen. Vandaag kunnen verkopers onderweg zelfs op hun iPad zien waar wat ligt om vervolgens het nodige te reserveren. Verder loopt ook de transportplanning sinds de centralisatie een stuk vlotter.”

Lagere voorraden, hogere omzet “Intussen zijn we goed op weg om de verwachte tien procent op onze logistieke kosten te besparen. Daarnaast is onze voorraad al met een derde geslonken ten opzichte van vorig jaar, terwijl we nog steeds dezelfde servicegraad bieden”, weet Robert van der Weck. “Niet onbelangrijk is dat we ook onze kwaliteit hebben weten te verhogen, mede dankzij het ‘off-the-record’ advies van Groenewout. Voorheen raakte bij één verscheping acht tot tien procent van het staal beschadigd door de manier van handlen. Dankzij verschillende maatregelen zien we bijna geen beschadigingen meer. Omdat we nu betere afspraken maken met onze fabrieken, rond markering en codering

VISIE

bijvoorbeeld. Was dat eenvoudig te realiseren? Zeker niet altijd, maar het was wel nodig. Ook Katoen Natie draagt als langetermijnpartner zijn steentje bij tot verdere optimalisering. Zo wil Katoen Natie speciale hefvoertuigen inzetten waardoor zowel de capaciteit van de opslagruimte als de productiviteit worden verhoogd. We zijn vastberaden om die weg van partnerships verder te bewandelen. Wij investeren vooral in onze medewerkers en onze stalen platen. Vervolgens bouwen we op de kennis en kunde van onze logistieke partner.” “In Stekene hebben we trouwens ook een partner die zich toelegt op het branden, stralen en meniën van stalen platen, zodat we onze klant nog meer op maat kunnen bedienen. We zijn ervan overtuigd dat dat soort partnerships in deze competitieve business essentieel wordt om nog efficiënter te worden” , voegt Luc Cools eraan toe.

Voorheen raakte bij één verscheping acht tot tien procent van het staal beschadigd door de manier van handlen. Dankzij verschillende maatregelen ziet Stemcor bijna geen beschadigingen meer.

Dat de centralisatie en de andere maatregelen hun vruchten beginnen af te werpen, blijkt ook uit de omzet die Stemcor momenteel in onze contreien realiseert. “Sinds we Zimmer Staal hebben gekocht, verzet de vestiging ongeveer 30% meer volume. Daaruit kunnen we niet anders dan besluiten dat de verbeteringen die we de voorbije jaren gradueel hebben doorgevoerd ook leiden tot meer verkopen”, besluit Robert van der Weck. “En er is nog potentieel, zowel binnen ons klantenbestand als wat nieuwe klanten betreft. Naast verdere optimalisering is een continue vernieuwing van ons assortiment cruciaal om dat potentieel aan te boren. Zowel Stemcor als zijn partners zijn dan ook voorbereid om het dubbele aan volume aan te kunnen. Met de stevige structuur die we nu in huis hebben zijn we helemaal klaar voor de toekomst.” TC

Put Logic in your Logistics Geïntegreerde oplossing voor de totale supply chain • totaalconcept voor alle logistieke schakels • volledige controle over SLA en KPI • naadloze communicatie met klanten, leveranciers, overheden Met onze TRIS©Logistics Application Suite ondersteunen wij al uw logistieke activiteiten: Forwarding, Customs, Warehouse, Transport, Lijnagentuur, Luchtvracht, ... Door deze oplossingen, maar ook die van uw klanten, te integreren, boekt u winst op verschillende fronten: • tijd, geld en middelen • geoptimaliseerde workflow • verhoogde service

Wil u meer weten over hoe wij samen uw productiviteit en flexibiliteit kunnen vergroten? Surf naar www.intris.be Contacteer ons via [email protected] of op het nummer +32 3 326 50 75

warehousing

Go with the flow Warehouse Physics stroomlijnt magazijnactiviteiten De optimale bufferhoogtes in het magazijn bepalen en beheersen, het is iets waar heel wat bedrijven mee worstelen. Dat stellen ook Nico Vandaele, professor aan de KU Leuven en Jan De Kimpe, directeur van het logistieke adviesbureau Logisol Pro, vast. Samen werken ze aan een methodologie die organisaties kan helpen bottlenecks in het magazijn te detecteren en er ook iets aan te doen. De basis is intussen gelegd en de komende maanden wordt de methodologie, die de naam ‘Warehouse Physics’ meekreeg, verder op punt gesteld. Hoe Warehouse Physics misschien ook uw operationele efficiëntie kan verbeteren, kwamen we te weten tijdens een verhelderend gesprek.

D

e naam ‘Warehouse Physics’ doet meteen denken aan ‘Factory Physics’, de bekende methodologie die een raamwerk voor productiemanagement definieert. “Niet geheel toevallig uiteraard”, begint prof. Nico Vandaele. “In tegenstelling tot wat velen denken, is ‘Factory Physics’ perfect bruikbaar voor magazijnomgevingen als je rekening houdt met een aantal specifieke kenmerken. De basis is in principe dezelfde. Wij willen nu specifiek voor magazijnen een methodologie uitwerken waarbij we de stromen in kaart brengen, de pijnpunten blootleggen en een passende oplossing zoeken. Met als doel de ‘flow’ zo vlot mogelijk doorheen het magazijn te laten stromen. Want staat die stil, dan krijgen we buffers of voorraden en bijgevolg ook grotere wachttijden. Die willen we uiteraard het liefst zo weinig mogelijk. In die zin kunnen we ook over een flowanalyse spreken.” Volgens prof. Nico Vandaele is een van de belangrijkste onderscheidende kenmerken van een magazijn dat we er heel vaak ‘gesloten systemen’ aantreffen. In een fabriek daarentegen heb je eerder een ‘open systeem’, de onderdelen gaan in de machine, ze worden verwerkt en ze gaan er terug uit. In een

12


magazijnsysteem komen er vaak heel veel zaken tegelijk binnen maar er gaan er niet altijd tegelijk evenveel uit. Als je magazijn op dat moment vol zit, dan heb je een probleem. Dat geldt vooral in omgevingen waar veel automatisering aanwezig is. Heel veel van de resources in het magazijn hebben een zeer eindige capaciteit, en dus hun eigen specifieke wetten. Een automatisch kranenmagazijn bijvoorbeeld kan zowel qua opslag als verwerking maar een welbepaald aantal pallets aan. En als een conveyor vol ligt, dan leg je er niet zomaar nog iets bij. Ook het tijdsaspect goed kunnen inschatten is in magazijnomgevingen een must om een goede ‘throughput’ te kunnen garanderen. Hoeveel kan er over en doorheen mijn verschillende systemen, per uur, per dag, per kwartaal, enz.? Wanneer voorspel ik pieken en hoe wil ik die opvangen? “Dat brengt ons meteen ook bij een van de belangrijkste redenen waarom we in een magazijn soms grote buffers zien”, aldus Nico Vandaele. “Omdat bedrijven problemen hebben om die – vaak onregelmatige of onvoorspelbare – tijden te beheersen. Kortom, het risico dat in zo’n gesloten systeem zaken blokkeren is zeer reëel. Goed omgaan met die geslotenheid

is dan ook een van de grote uitdagingen die we met de nieuwe methodologie willen aangaan.”

Cijfers analyseren Als we met Warehouse Physics aan de slag willen, hebben we allereerst nood aan cijfers. Heel veel cijfers. “We merken duidelijk dat er meer interesse komt voor nieuwe methodologieën. Denken we maar lean warehousing. Maar om daar mee te starten moeten we eerst een heel goed zicht hebben op onze stromen. In de praktijk stellen we vast dat die aanwezige data nog te weinig worden aangewend om een goede flowanalyse te doen”, aldus Jan De Kimpe. “Nochtans is het warehouse een van de omgevingen waarbinnen meestal al veel data voorhanden is, dankzij bijvoorbeeld scanning en geavanceerde warehouse management systemen. Je raakt al heel ver met die data die standaard door en in die systemen gecapteerd worden. Scannen geeft je ook heel wat gegevens omtrent de tijd waarop bepaalde zaken zijn gebeurd. Zulke ‘timestamps’ zijn belangrijk om het tijdsaspect mee te nemen in een betrouwbare flowanalyse. De flowanalyse zal op zijn beurt helpen om de bottlenecks in het magazijn bloot te leggen.”

warehousing

Nico Vandaele (links) en Jan De Kimpe: “Buffers moeten er zijn. Werken met te weinig buffers verhoogt de risico’s en doet de throughput stokken. Maar te veel buffers vragen ruimte, middelen en geld. Steeds meer bedrijven kunnen zich die eenvoudigweg niet meer permitteren. Het gaat er met andere woorden om het ideale evenwicht te vinden.”

Die bottlenecks kunnen op diverse punten in het magazijn ontstaan (zie figuur 2). “Een typisch voorbeeld: het punt tussen het lossen van de vrachtwagen en de effectieve ontvangst. Resources moeten aan de ontvangst toegewezen worden en dat kan even duren. Vervolgens moet de goederen in de rekken komen. Ook op dat punt zien we vaak buffers rijzen. Of nog: na de picking rijzen geregeld problemen in consolidatiezones, zeker als het samenstellen van een order een paar uur kan duren. Zulke activiteiten nemen vaak ook heel veel kostbare plaats in het magazijn in”, illustreert Jan De Kimpe. “Let wel, buffers moeten er zijn. Werken met te weinig buffers verhoogt de risico’s en doet de throughput stokken. Maar te veel buffers vragen ruimte, middelen en geld. Steeds meer bedrijven kunnen zich die eenvoudigweg niet meer permitteren. Bovendien garandeert een teveel aan buffers niet dat je daarom meer throughput realiseert (zie figuur 2). Het gaat er met andere woorden om het ideale evenwicht te vinden.”

In drie stappen naar Warehouse Physics

Prof. Nico Vandaele en Jan De Kimpe onderscheiden drie belangrijke stappen naar maturiteit op het vlak van Warehouse Physics. Ten

eerste is er de bewustwording. “Vooraleer initiatieven te nemen, is het belangrijk om een goed inzicht in je processen te krijgen. Waarom hebben we buffers nodig? Wat is de oorzaak van te veel of net te weinig buffers”, vertelt prof. Nico Vandaele. “Sommige bottlenecks zie je meteen, andere schuilen soms in een klein hoekje. Daarom zijn die analyses op basis van cijfergegevens ook zo belangrijk. Met een aangepaste opleiding willen we bedrijven helpen bij die bewustwording (zie kader onderaan).” Als die bewustwording er is, kunnen we in een tweede stap nagaan wat we concreet kunnen uitproberen om onze stroom te optimaliseren. Welke bottlenecks willen we eerst aanpakken en hoe kunnen we dat doen? “In de consolidatiezone zouden we bijvoorbeeld kunnen overwegen om meerdere medewerkers tegelijk één pallet te laten samenstellen om het sneller vooruit te laten gaan. Op die manier kan de buffer in die zone per dag misschien twee in plaats van één keer roteren”, illustreert Jan De Kimpe. “We kunnen bijvoorbeeld ook bekijken of we onnodige bewegingen kunnen elimineren. Dat alles kunnen we case per case berekenen met behulp van een relatief eenvoudige spreadsheet.”

In een derde stap denken de bedenkers van de methodologie eraan om een generieke software te (laten) ontwikkelen om de problematiek te ondervangen. “Maar dat is toekomstmuziek”, zegt Jan De Kimpe. “Eerst willen we de methodologie grondig toetsen in de realiteit, de nodige buy-in bij bedrijven krijgen en vervolgens kunnen we zien of we voldoende generieke punten kunnen spotten vooraleer we die in een software trachten te gieten.”

Finetunen in de praktijk Als we erin slagen al die stappen succesvol te doorlopen, krijgen we uiteindelijk een tool die ons kan helpen om eenmalig of op geregelde tijdstippen onze flow te analyseren en de nodige maatregelen te treffen. “Op die manier krijgt elk bedrijf als het ware een aantal knoppen waaraan het in meerdere of mindere mate kan draaien, om bijvoorbeeld zijn buffers te verlagen of misschien zelfs te verhogen. Immers, in een magazijn ben je vaak gebonden aan de hardware die er staat en/of rijdt, en zal het vooral gaan om het finetunen van de beschikbare capaciteit ”, aldus prof. Nico Vandaele. “Als de onderneming in kwestie de oefening goed gedaan heeft, weet die ook meteen dat dat de juiste knop-


13

warehousing

Figuur 1

The warehouse system: boundaries, resources & flows

pen zijn en dat het wel degelijk effect zal hebben om daaraan te draaien. Voorbeelden van zulke knoppen kunnen zijn het inzetten van meer personeel op bepaalde momenten, het anders leggen van de prioriteitenvolgorde, enz.” “Dit hele traject willen we nu doorlopen samen met een aantal bedrijven die zich aangesproken voelen”, zegt Jan De Kimpe. “Met name logistieke dienstverleners of verladers die te kampen hebben met hoge buffers en met zones die niet al te best benut worden, zullen baat hebben bij Warehouse Physics. En natuurlijk omgevingen waar ruimte heel duur is, denken we maar aan diepvriesmagazijnen. Daar is het nog belangrijker dat de goederen goed roteren. Uiteraard kun je de methodologie ook toepassen in nieuwe magazijnen. Daar zul je het iets makkelijker hebben om van meet af aan al te optimaliseren omdat je daar van scratch begint. Het zijn dan ook in de eerste plaats de bestaande magazijnen die baat zullen hebben bij de zeer praktische operationele finetuning die Warehouse Physics biedt.”

Figuur 2

TC

Warehouse performance: throughput versus work-in-process Opleiding rond Warehouse Physics Dit najaar kunt u een tweedaagse opleiding rond Warehouse Physics volgen, in samenwerking met Value Chain en PICS. Tijdens de eerste dag zal prof. Nico Vandaele het theoretische kader schetsen. De tweede dag komt u van Jan De Kimpe meer te horen over hoe de methodologie in de praktijk werkt, geïllustreerd aan de hand van een aantal praktijkervaringen. Via de Value Chain nieuwsbrief houden we u op de hoogte van de precieze data waarop deze opleiding plaatsvindt.

14


Vandaag

1958 DFG 15 Eerste dieselheftruck van Jungheinrich

1899 Friedrich Jungheinrich Oprichter van Jungheinrich heftrucks

1858 Rudolf Diesel Uitvinder van de dieselmotor

Dieselheftrucks waar u op kunt rekenen. Sinds 1958. Haal uw voordeel uit onze lange ervaring. Onze dieselheftrucks DFG, “made” in Duitsland. Een gevestigde waarde in Europa. Nu beschikbaar in 65 landen wereldwijd. www.oneworld-oneforklift.com

warehousing

De mens als beslissende factor voor orderverzameltijden KPI’s bepalen bij eendimensionale orderverzameling In de eerste kwartaaleditie van Business Logistics behandelden we enkele belangrijke invloedsfactoren bij het samenstellen van KPI’s (key performance indicators) in het magazijn. In dit artikel gaan we dieper in op de samenstelling en implementatie van die KPI’s. Daarbij focussen we ons op de eendimensionale orderverzameling, waarbij de orders op menselijke hoogte worden verzameld. Bij dit type orderverzameling speelt de factor arbeid uiteraard een cruciale rol.

O

rderverzameltijden kunnen we samenstellen op basis van enkele tijdsbepalende factoren. Een aantal van die factoren komen terug bij zowel de eendimensionale, tweedimensionale als dynamische orderverzamelsystemen. De categorie eendimensionale orderverzamelsystemen bestaat evenwel uit de meest complexe combinatie van tijdsbepalende factoren. Hierbij kunnen we een opsplitsing maken tussen de grijptijden, de oriëntatie/afleestijd en de loop/rijtijd tussen de locaties.

Figuur 1

Grijpdiepte

Grijptijden De grijptijden vormen een essentieel onderdeel bij de berekening van de orderverzameltijden. Die grijptijden zijn in feite een weergave van het fysieke orderverzamelsysteem. Dat wil zeggen dat een verandering in het ontwerp van het verzamelsysteem direct zichtbaar zal worden in de grijptijden. We moeten met andere woorden proberen om de verhouding tussen het fysieke ontwerp van het orderverzamelsysteem en de grijptijden te optimaliseren.

Grijpdiepte De grijpdiepte kan worden gezien als de basisbeweging die gemaakt wordt bij het bepalen van de grijptijden. De grafiek in figuur 1 geeft een indruk van de grijptijden bij verschillende grijpdiepten. De tijdsverschillen ontstaan door het fysieke gestel van de mens. Daarbij is de

16


armlengte van een gemiddelde orderverzamelaar bepalend: vanuit de oksel naar de vingertoppen gemeten is dat ca. 74cm bij een mannelijke orderverzamelaar. De grafiek in figuur 1 laat zien dat er op 50cm grijpdiepte al een progressief variabele tijdstoename ontstaat, die vooral vanaf 70cm grijpdiepte nog verder toeneemt. Tussen de grijpdiepte van 70cm en 120cm stellen we zelfs een relatief zeer groot verschil in grijptijden vast.

warehousing

Die grijptijden bieden ons belangrijke informatie omtrent de toe te passen KPI’s. Die kunnen we bepalen op basis van de normaaltijdberekening, zoals in het vorige magazine beschreven staat in het artikel ‘Invloed van werkomstandigheden bij bepaling van KPI’s’. Bovendien bieden de grijptijden een aanzet om onze werkmethoden te verbeteren. Een belangrijk aspect hierbij is het bepalen van de stellingdiepte, waarbij we ook rekening zullen moeten houden met de grijphoogte.

Figuur 2

Grijphoogte

Grijphoogte De gemiddelde mannelijke orderverzamelaar heeft doorgaans een hoogtebereik van ca. 222cm tot aan het eind van de hand. Dat hoogtebereik is bepalend voor de grijphoogte bij de eendimensionale orderverzamelwijze. Als we rekening houden met een verlies van 20cm door de buigingshoek van de hand, krijgen we een effectieve grijpmogelijkheid van 202cm. De meest optimale grijphoogte is ca. 100cm. Die hoogte wordt bepaald door de combinatie van de vooruitschuivende beweging van de arm met de dalende beweging van de onderarm en de hand. De minimaal haalbare grijphoogte krijgen we door de combinatie van een knielende en buigende beweging. In principe is de minimale effectieve grijphoogte ca. 15cm.

Figuur 3

Gewicht grijpeenheden

Als we de grafiek in figuur 2 bekijken, zien we relatief belangrijke verschillen in de grijptijden op de aangegeven hoogtes. Daarbij bestaat een verband met de grijpdieptes in figuur 1. Als er namelijk op een grijpdiepte van minder dan 100cm iets wordt genomen, krijgen we een grijptijd van 5 seconden (zie figuur 1 ). Die grijptijd is vervolgens het uitgangspunt voor de berekening van de grijptijd bij de diverse hoogtes. Hierbij zien we dat er op een grijphoogte van ca. 100cm geen bepalende invloed is van de grijpdieptetijd, aangezien we dit als uitgangspunt nemen. Op basis van de curve in de grijphoogtegrafiek kan elke opeenvolgende tijd worden bepaald voor elke combinatie tussen grijpdiepte- en grijphoogtetijd. Als er bv. sprake is van een grijptijd van 4 seconden op basis van de grijpdiepte, kan de curve in figuur 2 tot op de beginpositie of het uitgangspunt worden gebracht. Vervolgens kunnen we dan het verloop bij de hernieuwde uitgangspositie aflezen. Bij het beoordelen van de grafieken in figuur 1 en 2 kunnen we ons natuurlijk afvragen hoe een grijpdiepte van 120cm met een grijphoogte van 200cm te combineren valt. Bij de genoemde grijpdiepte is vrijwel altijd sprake van een pallet waarbij een bepaalde verhouding tussen de grijpdiepte en de beladingshoogte van de pallet ontstaat. Als de palletbeladingshoogte op 100cm is bepaald, zal de gemiddelde beladingshoogte ca. 50cm bedragen. In zo’n situatie krijgen we een gemiddelde grijphoogte van 150cm. Bij de aangegeven gemiddelde hoogtepositie kan er dan voor het bereiken van achterste lagen een kleine opstapbeweging worden gemaakt. Bij een hoogteverdeling in vakken met een geringe hoogte hanteren we doorgaans een diepte van minder dan 60cm. Er ontstaat dus steeds een soort regulerende werking tussen de ruimte bij de grijphandelingen in relatie tot de diepteverhouding tussen vakhoogte en vakdiepte.

Gewicht grijpeenheid Een andere factor die een rol speelt bij het vaststellen van de grijptijden is het gewicht van de grijpeenheden. Er is opnieuw een functioneel verband met de andere factoren. Aangezien we de gewichten van de grijpeenheden kunnen beschouwen als de laatste factor bij het bepalen van de grijptijden, zullen we de voorgaande tijden definiëren als de basisgrijptijden. Nadat we de invloed van de gewichten hebben meegenomen, krijgen we de uiteindelijke praktische grijptijd. De grafiek in figuur 3 geeft een beeld van het verloop van de grijptijdbesteding bij een gewichtstoename van de grijpeenheden. We zien in figuur 3 ‘gewichtslijnen’, namelijk van een, vijf, tien en vijftien kilogram. De ‘gewichtslijnen’ van een, vijf en tien kilogram komen veel voor in de orderverzamelsector. Bij de ‘1 kg-lijn’ stellen we een recht evenredig verloop vast tussen de basisgrijptijd en de uiteindelijke praktische grijptijd. Als we bv. uitgaan van de eerder genoemde basisgrijptijd van 5 seconden, is er ook een praktische grijptijd af te lezen van 5 seconden. Dat is ook het geval bij de 3 seconden als basisgrijptijd met de 3 seconden als praktische grijptijd.


17

warehousing Figuur 4

Looptijden tussen locaties

Horizontale orderverzameltruck

Er ontstaat al een heel andere situatie als we de ’10 kg-lijn’ beoordelen. Vanuit de eerder aangegeven 5 seconden basisgrijptijd krijgen we hier een praktische grijptijd van 9,6 seconden. Dat betekent een relatieve stijging van circa 92%. Als we dezelfde ’10 kg-lijn’ beoordelen vanuit de 3 seconden basisgrijptijd, ontstaat er een praktische grijptijd van ca. 5,8 seconden, dus terug een relatieve stijging van circa 92%. Op basis van die vaststellingen kunnen we besluiten dat bij het verzamelen/grijpen van zware eenheden, we de basisgrijptijd best zo laag mogelijk houden. Dat kunnen we doen door een beperkte grijpdiepte te hanteren en de ‘snellopende’ artikelen op een optimale hoogte te plaatsen.

Oriëntatie/afleestijd De oriëntatie en afleestijd zijn minder tastbare onderdelen binnen de orderverzamelwerkzaamheden maar kunnen wel een belangrijke invloed hebben op de orderverzameltijd. Bij dit onderdeel zijn er niet echt fysieke bewegingen maar krijgen we vooral een waarnemings- en overdenkingstijd. Hierbij verwijzen we opnieuw naar het artikel in de editie van het eerste kwartaal.

snelheid in kilometer per uur’, wanneer de orderverzamelaar naast de truck loopt. Ook hier zijn er bepaalde invloedsfactoren. De loopsnelheid van de orderverzamelaar blijkt in zekere mate afhankelijk te zijn van het aantal locaties op het traject. Zo stellen we vast dat de orderverzamelaar bij korte tussenliggende afstanden minder snel gaat lopen dan bij de langere afstanden. Dat is ook logisch. Een medewerker zal niet snel gaan lopen als hij ziet dat hij een aantal meter verder toch moet stoppen. Bij het meelopen met een orderverzameltruck zijn normaaltijden vastgesteld van (2,5–3,2km/u.) 0,69–0,89m/s. Bij relatief kleine trajectafstanden kan die snelheid zelfs lager liggen. De loopsnelheid van 0,69m/s werd gehaald bij tussenafstanden van 6m, terwijl de loopsnelheid van 0,89m/s werd bereikt bij tussenafstanden van ca. 12m. Bij die waarnemingen werd trouwens ook rekening gehouden met het vertragende aspect tussen het begin en het einde van het lopen van de aangegeven afstanden. De grafiek in figuur 4 geeft ter illustratie de tijdsstudies weer bij het lopen van een aantal relevante tussenafstanden. G.W. Esmeijer bc. Ec., consultant, dir., Logistiek adviesbureau Esmeijer BV

De genoemde normaaltijd voor het ‘locatie kiezen’ en ‘aflezen’ is doorgaans 8 à 12 seconden, afhankelijk van de invloedsfactoren. In ongunstige omstandigheden stellen we zelfs normaaltijden vast voor het ‘locatie kiezen en aflezen’ van 15 seconden. Een andere bepalende factor hier zijn de middelen die worden gebruikt. Als we bijvoorbeeld gebruik maken van RF (Radio Frequency), dan zien we op het scherm van de mobiele terminal de informatie die voor het kiezen en aflezen een bepaalde locatie van belang is. Daardoor ontstaat een snellere oriëntatie/afleestijd. Bij het gebruik van mobiele terminals zijn normaaltijden vastgesteld van 4-5 seconden. Er ontstaan dus relatief grote verschillen bij het ‘locatie kiezen’ en ‘aflezen‘. De invloed van die verschillen wordt nog wel eens onderschat. Als we bedenken dat bij iedere orderregel/locatie sprake is van een locatie kiezen en aflezen, dan zijn die verschillen ook absoluut gezien van groot belang.

Loop/rijtijd tussen locaties Als we gebruik maken van laag heffende orderverzameltrucks moeten we ons ook de vraag stellen of we meelopen of meerijden. Voor korte afstanden wordt de orderverzameltruck in de eerste plaats gebruikt als transportmiddel voor de verzamelde last. Voor langere afstanden doet de orderverzameltruck tevens dienst als transportmiddel voor de orderverzamelaar, waarbij hij vanzelfsprekend sneller zal rijden (zie foto). Er zijn tijdsstudies gedaan die een goed zicht geven op de ‘loop-

18


Over de auteur Gerben W. Esmeijer staat al jaren bekend als deskundige op het vlak van interne logistiek. Hij leidt het onafhankelijke logistiek adviesbureau Esmeijer BV dat gespecialiseerd is in magazijnen productielogistiek. Hij heeft meerdere boektitels en publicaties op zijn naam staan. Ook is hij een veelgevraagd spreker en docent op het gebied van interne logistiek, met o.a. gastcolleges aan universiteiten in Peru en China.

warehousing

Als het extreem compact moet zijn SB Logistic haalt AutoStore opslag- en orderpicksysteem in huis

Eind vorig jaar mocht SB Logistic als allereerste bedrijf in de Benelux zijn eigen AutoStore verwelkomen. De logistieke dienstverlener gebruikt het innovatieve systeem in zijn magazijn in Oudenaarde voor de opslag en orderpicking van het sportkledingmerk Patrick. De AutoStore werd geleverd door Lalesse Europe en telt ruim 45.000 bakken, acht robots en drie orderpickstations. Business Logistics ging een kijkje nemen in het warehouse van de organisatie en kwam er alles te weten over het indrukwekkende systeem en de meerwaarde voor de logistieke organisatie.

S

B Logistic is de logistieke dienstverlener van Cortina, een van Europa’s grootste schoenenleveranciers. Jaarlijks verkoopt Cortina 25 miljoen paar schoenen aan meer dan 1.500 klanten in 15 landen, vooral Frankrijk, Duitsland, België, het VK en Nederland. Dat is goed voor 3.000 vrachtwagens vol schoenen die SB Logistic jaarlijks mag versturen. “Aanvankelijk een rechttoe rechtaan business waarbij we vooral volle pallets voor grote winkelketens behandelden. Na verloop van tijd zijn we ook ‘pick & pack’ schoenen gaan leveren aan de detailhandel maar zelfs in die context hadden we niet echt automatisering nodig om efficiënt te zijn”, begint Nick Van Eetvelde, warehouse assistant manager bij SB Logistic. “Met de overname van het sportkledingmerk Patrick in 2008 veranderde de situatie. Voor het sportkledingmerk moesten we losse stuks in dozen gaan picken. We pickten toen 4.000 SKU’s (stock keeping units) rechtstreeks vanaf pallets in een conventioneel

20


Nick Van Eetvelde (links), warehouse assistant manager bij SB Logistic en Rob Pauls, sales en service manager bij Lalesse Europe: “Hoeveel robots en pickstations een AutoStore nodig heeft, wordt in samenspraak bepaald en is afhankelijk van de gewenste capaciteit en rotatiesnelheid.”

warehousing

warehouse met palletstellingen. Dat dat proces niet efficiënt was, bleek wel uit het feit dat orderverzamelaars op piekdagen afstanden tot 20 kilometer moesten afleggen. Bovendien ging het in een derde van de gevallen om zeer traag roterende producten die ook heel veel plaats in beslag namen.” Met de overname van Patrick ging de organisatie op zoek naar een automatisch systeem dat aan de nieuwe noden van die specifieke producten kon beantwoorden. Er werden diverse systemen onder de loep genomen maar het bleek niet zo eenvoudig om een geschikte oplossing te vinden. “Het opslag- en orderverzamelsysteem moest immers passen in ons pand, dat slechts een hoogte van 7,5m heeft. Vooral die hoogte bleek een knelpunt voor veel systemen, die doorgaans een minimum hoogte van 9 à 10m vragen. Bij andere systemen, zoals de pick-to-lightsystemen, bleven de loopafstanden dan weer te groot”, vervolgt hij. “En natuurlijk moest de investering ook verantwoord blijven.”

De kracht achter de kubus In de lente van 2011 kwam SB Logistic op een beurs in contact met het Noorse Hatteland Logistics, de producent van de AutoStore. “We voelden meteen dat dat wel eens het systeem kon zijn dat we nodig hadden om de producten van Patrick op een zeer compacte manier te kunnen opslaan en tegelijk op een snelle een flexibele manier te kunnen picken. Bovendien is een AutoStore in totaal maximaal 6,5m hoog, dus het systeem zou perfect binnen ons pand passen. Via Hatteland kwamen we in contact met Lalesse Europe, die het systeem in de Benelux verdeelt. Na twee referentiebezoeken waren we ervan overtuigd om als eerste in onze contreien voor de AutoStore te kiezen.” “We hebben meteen ook een grondige simulatie gedaan. Op die manier wist SB Logistic van meet af aan wat er haalbaar was”, voegt Rob Pauls, sales en service manager bij Lalesse Europe eraan toe. De AutoStore bestaat uit een kubusvormig raamwerk, waarin kunststofbakken op en naast elkaar worden geplaatst, met nagenoeg geen tussenruimte. Over het raamwerk heen rijden verschillende robots die de bakken uit het raamwerk omhoog tillen.

In totaal zullen er zo’n 1,5 miljoen stuks in de AutoStore worden opgeslagen. Meestal gaat het om kledingstukken maar ook voetballen, sporttassen, e.d. slaat SB Logistic op in het systeem. R. Pauls: “De werking van zo’n robot is eenvoudig en gesofisticeerd tegelijk. Bovenop het raamwerk gaat hij naast de locatie staan waar een bak moet ‘uitgegraven’ worden. Vervolgens laat hij via een uitrolsysteem vier staalbandjes zakken die zich met haakjes aan de bak vasthaken en bakken uitgraven tot de gewenste bak is bereikt. Het is de mate waarin die staalbanden kunnen worden opgewonden, die de maximale hoogte van de installatie bepalen. Bovendien moet de onderste bak in het kanaal de bovenliggende bakken van maximum 30kg kunnen blijven torsen.” De robots brengen de uitgegraven bak naar een uitsluiskanaal, waar die zakt tot hij de orderpickpost bereikt. Als de robot de bak heeft afgegeven, kan hij tegelijk een bak waaruit net gepickt is optillen en meenemen naar een cel waar nog plaats vrij is. De uitgegraven bakken die niet nodig waren aan de pickpost, bevinden zich intussen verspreid bovenop het raamwerk en worden netjes terug in dezelfde volgorde – door dezelfde of een andere robot – in het kanaal geplaatst waar ze vandaan kwamen. Die stapel zal dus met andere woorden één bak minder hoog zijn dan voor de picking. “Op die manier komen de bakken met snel

roterende goederen automatisch ‘bovendrijven’ terwijl de traag roterende goederen mettertijd steeds meer naar beneden zullen zakken in de kanalen. De ervaring leert dat zo’n 80% van de picks uiteindelijk komt uit de bovenste vier lagen in het systeem”, voegt Rob Pauls toe. De AutoStore die Lalesse Europe voor Patrick uitwerkte, telt maar liefst 3.100 kanalen. Lalesse Europe levert bakken in twee verschillende groottes: 600x400x210mm en 600x400x320mm, goed voor respectievelijk 24 of 16 bakken boven elkaar. SB Logistic koos voor de grootste variant. In de AutoStore van SB Logistic is er dus plaats voor in totaal ruim 45.000 bakken. Acht robots verzorgen de in- en uitslag van de bakken. “Hoeveel robots en pickstations nodig zijn, wordt samen met de klant bepaald en is afhankelijk van de gewenste capaciteit en rotatiesnelheid”, weet Rob Pauls. “De pickstations zijn bij SB Logistic aan de voorkant van de installatie geplaatst maar we kunnen bijvoorbeeld ook een doorgang in de AutoStore zelf maken. Het ontwerp en de afmetingen zijn heel gemakkelijk aan te passen aan de structuur van het gebouw, naargelang de


21

warehousing

In totaal zullen er zo’n 1 miljoen stuks in de AutoStore worden opgeslagen. Van sommige artikelen passen er meer dan 100 in een bak, van andere gaan er nog geen tien in. Meestal gaat het om kledingstukken maar ook voetballen, sporttassen, e.d. slaat SB Logistic op in het systeem. We overwegen op termijn om ook schoenen die per paar vertrekken in het systeem op te slaan”, zegt Nick Van Eetvelde nog.

De robots werken met een accu en worden opgeladen aan laadstations die aan de gebouwkolommen zijn gemonteerd. Elke robot moet eens per dag vier uur lang volledig worden opgeladen. situatie. In hoge gebouwen kunnen we zelfs een tussenvloer met daarop een tweede systeem bouwen.”

Implementatieverloop De AutoStore bij SB Logistic is in feite geen kubus maar een rechthoek, opgebouwd rondom een aantal gebouwkolommen. De volledige installatie neemt slechts 1.000m² van het 13.000m² grote magazijn van SB Logistic in Oudenaarde in beslag. Voor de installatie van de AutoStore moest eerst de vloer opnieuw gegoten worden, aangezien het systeem een supervlakke vloer vereist. Op die plaats moesten ook de bestaande rekken worden afgebroken. Twee maanden na het gieten van de nieuwe vloer, startte Lalesse Europe met het monteren van het raamwerk in juni 2012, wat een zestal weken tijd in beslag nam. Na nog eens vier weken hadden de acht robots meer dan lege 45.000 bakken een plaatsje in het systeem gegeven. De overdracht van het systeem gebeurde eind september 2012, na uitgebreide testprocedures op het vlak van capaciteit en communicatie. Ook de wisselwerking tussen AutoStore

22


en het zelf ontwikkelde WMS werd uitgebreid getest. Tegelijk werden de medewerkers grondig getraind. “Tijdens de implementatie hebben we geen noemenswaardige problemen gekend ”, besluit Nick Van Eetvelde. “Ook de interface met ons eigen WMS verliep verbazingwekkend goed.” “Ook wij zijn heel tevreden over hoe alles gelopen is, zeker omdat het hier ging om ons allereerste AutoStore-project”, zegt Rob Pauls. “Wat het aantal robots betreft behoort dit project weliswaar tot de kleinere Autostore-projecten maar als we kijken naar het aantal bakken, dan is het net een van de grotere.” Vandaag zijn de bakken in het systeem voor ongeveer de helft – d.w.z. zo’n 23.000 bakken – met artikelen gevuld. Concreet betekent dat dat alle 6.000 SKU’s (stock keeping units) wel in het systeem zitten maar niet de volledige voorraad. “Tegen de zomer moet het vullen van het systeem compleet zijn. Wellicht zullen we ook niet alle bakken vullen omdat we nog enkele duizenden bakken willen vrijhouden voor de aanvoer van nieuwe artikelen. We willen komen tot ongeveer een zestal maanden pickvoorraad in het systeem”, aldus Nick Van Eetvelde.

De orders die Patrick krijgt, worden via het WMS batchgewijs aan de AutoStore doorgegeven. “Het besturingssysteem van de AutoStore is in feite een black box”, vertelt Rob Pauls. “Dat systeem berekent de optimale volgorde om orders te behandelen en legt tegelijk de routes van de verschillende robots vast. Telt een order meerdere orderregels, dan zullen die in logische volgorde aan de pickstations worden gepresenteerd. Tijdens het pickproces ziet de orderverzamelaar hoeveel stuks hij moet nemen uit de bak op zijn display. Als extra controle is op het scherm ook een afbeelding van het product te zien. De AutoStore weet trouwens wel waar de bakken staan en of ze gevuld zijn, maar welke producten er in gelegd zijn, die informatie moet vanuit het WMS komen.”

In totaal zullen er zo’n 1 miljoen stuks in de AutoStore worden opgeslagen De orderverzamelaar legt de producten meteen in de verzenddoos, sluit die en voorziet hem van een verzendlabel. Tegelijk wordt rekening gehouden met klantspecifieke eisen zoals het aanbrengen van specifieke labels. De dozen die klaar zijn, worden op een pallet gezet. Een 200-tal producten van Patrick dat niet in de AutoStore past – zoals voetbaldoelen – worden naast het systeem opgeslagen, via Radio Frequency (RF) verzameld en aan de dozen met goederen uit de AutoStore toegevoegd. Vervolgens brengt een heftruck of stapelaar ze naar de expeditiezone, waarna ze klaar zijn om uit te leveren aan sportwinkels over heel Europa. Alle bestellingen die voor 12

warehousing

Bijzonder aan de AutoStore bij SB Logistic is wel dat de drie orderpickstations zijn uitgerust met zogenaamde orderpickcarrousels. Dat betekent dat elk orderpickstation telkens twee kanalen heeft, wat de continue aan- en afvoer van de bakken moet garanderen. uur ’s middags bij SB Logistic binnenkomen, vertrekken dezelfde dag nog om 16.30 uur. Voorlopig is er nog geen automatische aan- of afvoer van artikelen naar de AutoStore voorzien, maar daarover wordt wel nagedacht. “Samen met Lalesse zijn we momenteel aan het bestuderen hoe we daar via conveyors meer kunnen automatiseren, zodat met name de afvoer van de dozen nog efficiënter kan gebeuren”, aldus Nick Van Eetvelde

Robots en pickstations Bij SB Logistic gebeurt zowel de aan- als de afvoer van de artikelen via dezelfde drie pickstations. Bijzonder aan de AutoStore bij SB Logistic is wel dat de drie orderpickstations zijn uitgerust met zogenaamde orderpickcarrousels. Dat betekent dat elk orderpickstation is uitgerust met telkens twee kanalen, wat de continue aan- en afvoer van de bakken moet garanderen. Een carrouselsysteem met drie vrij beweegbare armen kan de bakken zowel langs links als rechts op het orderpickstation afleveren. “Het alternatief is de conveyorpoort, waarbij er slechts één kanaal is en waarbij een bak die naar beneden gelaten wordt, even blijft hangen in het kanaal tot de aanwezige bak via een conveyor achteruit schuift onder de nieuwe bak door. Daardoor kan de nieuwe bak zakken en naar de pickpositie

24


worden geschoven. Tegelijk wordt de andere bak een plaats vooruit geschoven, waardoor hij terug kan worden meegenomen”, legt Rob Pauls uit. “Met het carrouselpoortsysteem kunnen we bijna het dubbele aantal bakpresentaties realiseren. De bottleneck zit hier dan ook niet zozeer bij de aanvoer van de bakken maar vooral bij de picker die het aantal bakpresentaties ook nog moet aankunnen.” Om filevorming bovenop het raamwerk te voorkomen, werd een aantal cellen op weg naar de orderpickstations bewust niet gevuld. Direct naast de orderpickstations werden tevens bufferposities gecreëerd. Dat laat toe om snellopers dicht in de buurt te parkeren. De robots zelf werken met een accu en worden opgeladen aan laadstations die aan de gebouwkolommen zijn gemonteerd. Elke robot moet eens per dag vier uur lang volledig worden opgeladen. Dus als de robot even geen werk heeft, zal hij zichzelf automatisch gaan opladen aan een van de laadstations. De robots verbruiken amper 100 Watt per operationeel uur.

Op de groei Het systeem is vandaag berekend op een capaciteit van 270 picks per uur voor de drie orderpickstations samen. Onze piekperiode in het voorjaar start vanaf mei, dus dan zullen we het systeem nog beter kunnen benutten”,

weet Nick Van Eetvelde. “Een groot voordeel van de AutoStore is wel dat ook de uitzendkrachten waarmee we werken in een half uur tijd weg zijn met het systeem. Vroeger had een nieuwe orderpicker algauw enkele weken nodig om tot een aanvaardbare picksnelheid te komen. Bovendien is het systeem heel flexibel naar uitbreidingsmogelijkheden toe, mocht dat ooit nodig zijn. Zo kunnen we heel gemakkelijk extra robots inzetten. Als we echt fors groeien, zullen we ook het aantal orderpickstations moeten uitbreiden.” Voor het opmaken van een echte balans is het volgens Nick Van Eetvelde nog iets te vroeg: “We zijn bewust in een kalme periode opgestart, dus het systeem moet zich in feite nog bewijzen. Maar de voorlopige resultaten zijn alvast veelbelovend. De besparingen zullen vooral in de compactheid van het systeem, de snelheid en de efficiëntieverbetering zitten. Sowieso zullen we veel meer kunnen doen met minder mensen. Die mensen kunnen we elders in onze organisatie inzetten. Het aantal fouten lag al heel laag aangezien we al met RF-scanning werken, dus daar verwachten we geen spectaculaire verbeteringen. Afhankelijk van de mate waarin we de komende jaren groeien willen we onze AutoStore in maximum vier à vijf jaar terugverdiend hebben.” TC

warehousing

Palletlocaties beter benutten Gates neemt Storeganizer in gebruik Als palletstellingen niet enkel worden gebruikt om volle pallets op te slaan, kan er wel eens veel ruimte in het magazijn onbenut blijven. Bovendien is het niet altijd simpel om dozen of stuks vanuit palletlocaties te picken. Dat ervaren ze in het Gates Distribution Center in Gent al geruime tijd. Daarom deed de organisatie een proefproject met de Storeganizer, een eenvoudige maar vernuftige oplossing om palletpicklocaties beter in te vullen. Bovendien verloopt het picken op die locaties sinds de komst van het nieuwe systeem een stuk sneller. Hoe de Storeganizer in het distributiemagazijn werd geïntegreerd, vernamen we van Marc Van Impe en Hilde De Meyer, respectievelijk continuous improvement manager en system administrator in het Gates Distribution Center.

Hilde De Meyer en Marc Van Impe, respectievelijk system administrator en continuous improvement manager bij Gates: “Na het bekijken van het filmpje dat Storeganizer ons had toegestuurd, zagen we meteen het potentieel van het systeem. Toch wilden we het allemaal eerst zien vooraleer het te geloven. Storeganizer stelde voor om een proefopstelling bij ons te komen plaatsen, zodat onze orderpickers het systeem meteen in de praktijk konden uittesten.”

V

anuit zijn Distribution Center verzorgt Gates de distributie van hoogtechnologische rubberen aandrijfriemen en slangen, die hoofdzakelijk bestemd zijn voor Europese klanten. Het magazijn werd in 2006 opgericht en vervangt een ouder magazijn dat enkele kilometers verderop lag. Intussen nam het magazijn ook de logistieke activiteiten van sites in Duitsland, Frankrijk en Polen over. We kunnen het Distribution Center grosso modo in twee delen opsplitsen: enerzijds de eerder volumineuze producten voor de automotive sector, die de eerste helft van het magazijn innemen, en anderzijds de producten voor de industriële sector die in kleinere hoeveelheden worden afgenomen. Laatstgenoemde producten vinden we vooral in de tweede helft van het magazijn terug. Voor de opslag van de ca. 20.000 SKU’s (stock keeping units) gebruikt Gates vooral palletstellingen. In het magazijn van 20.000m² vinden we maar liefst 36.000 palletlocaties terug. Vanuit ongeveer een derde van die locaties worden ook dozen of stuks gepickt. In het magazijn werken in totaal een tachtigtal medewerkers, die ervoor zorgen dat orders die tot de middag binnenkomen de volgende dag of bij expresbestellingen dezelfde dag nog de deur uitgaan. Helaas voor Gates zijn niet alle producten even geschikt om vanaf palletlocaties te picken. Die goederen vinden we vooral in de categorie van de industriële producten terug. “Sommige artikelen slaan we bijvoorbeeld op in kartonnen dozen die los op de pallets staan”, begint Marc Van Impe. “Daardoor blijft er veel ruimte over in de rekken en ook in de dozen. Bovendien moeten medewerkers soms met een van onze orderpicktrucks van Still die één meter hoog gaat ook goederen op het eerste niveau verzamelen. Dat kost uiteraard extra tijd.” “Uiteraard hadden we al


25

warehousing

De Storeganizer bij Gates bestaat uit drie rails waaraan kunststof kolommen met verschillende vakken zijn bevestigd, waarin de slabs worden opgeslagen. De achterste rij is volledig gevuld met kolommen. In de twee voorste rijen ontbreken telkens twee kolommen, zodat die naar links en rechts verschoven kunnen worden als er vanuit de achterliggende locaties iets moet worden gepickt. gezocht naar oplossingen om de ruimte beter te benutten. We hadden de liggers al dichter bij elkaar gelegd, smallere pickbins geïnstalleerd en schuiflades in de rekken gemonteerd. Toch raakten we niet af van het gevoel dat het beter kon”, zegt Hilde De Meyer.

Proefopstelling Midden vorig jaar kwam Gates in contact met Storeganizer. De organisatie is sinds anderhalf jaar actief in de Benelux met zijn gelijknamige oplossing die toelaat de ruimte in palletstellingen beter te benutten door met name slow en/of medium movers compacter op te slaan. “Na het bekijken van het filmpje dat Storeganizer ons had toegestuurd, zagen we meteen het potentieel van het systeem. Toch wilden we het allemaal eerst eens zien vooraleer het te geloven. Storeganizer stelde daarop voor om een proefopstelling bij ons te komen plaatsen, zodat onze orderpickers het systeem meteen in de praktijk konden uittesten. Dat heeft ons over de streep gehaald”, zegt Marc Van Impe. Gates besloot de test te doen met de relatief traag roterende slabs, rollen van 38cm

26


breed waaruit ter plaatse met een snijmachine aandrijfriemen worden gesneden. “Een ‘lastig’ product, zowel om goed in ons WMS – het pakket DLx van RedPrairie – aan te sturen als op het vlak van handling”, weet Hilde De Meyer. “Slabs kunnen maximum per vijf opgerold worden. Met andere woorden, of ze nu per twee of per vijf opgeslagen zijn, het volume blijft hetzelfde. Kortom, een product dat enorm veel plaats in ons magazijn in beslag nam en waarvoor de toegevoegde waarde om het compacter te doen volgens ons het grootst was.”

Systeem op maat Samen met Gates werd een grondige dataanalyse uitgevoerd waaruit de ideale vakafmetingen werden afgeleid zodat alle slabs optimaal in het systeem konden worden opgeslagen. Na de lay-out van het systeem liet Gates de Storeganizer installeren op vier aangrenzende palletlocaties, en dat twee niveaus hoog. Het hele systeem hangt vast aan drie rails die achter elkaar zijn bevestigd. Daaraan zijn kunststof kolommen met verschillende vakken – in dit geval 40cm breed –

bevestigd, waarin de producten worden opgeslagen (zie foto). De achterste rij is volledig gevuld met kolommen. In de twee voorste rijen ontbreken telkens twee kolommen, zodat die naar links en rechts verschoven kunnen worden als er vanuit de achterliggende locaties iets moet worden gepickt. In de achterste kolom kwamen de traagst roterende producten terecht, de meest populaire slabs kwamen in de voorste rij te liggen. “Een Storeganizer wordt voor elke klant op maat gemaakt, wat betreft de hoogte en breedte van de secties, de grootte van de vakken, enz. Dat biedt het voordeel dat je het systeem ook helemaal op maat van het product kunt ontwerpen”, weet Marc Van Impe. De proefopstelling werd opgezet in december vorig jaar en in januari van dit jaar werden de locaties gevuld. “Onze Storeganizer omvat in totaal 288 locaties waarin de slabs op een heel dichte manier worden opgeslagen”, aldus Marc Van Impe. “Op die manier besparen we in vergelijking met de vroegere situatie maar liefst 90 procent van de ruimte, zowel in vierkante als in kubieke meter. Ook de picktijden

warehousing

Gates zoekt al langer naar oplossingen om de ruimte beter te benutten. Liggers werden bijvoorbeeld al dichter bij elkaar gelegd, er werden smallere pickbins geïnstalleerd en schuiflades in de rekken gemonteerd. Toch raakte de organisatie niet af van het gevoel dat het beter kon. zijn sterk verkort. De picklocaties bevinden zich nu op een achttal seconden lopen van de plaats waar de slabs tot aandrijfriemen worden versneden. Aangezien de producten voordien verspreid lagen over meerdere palletlocaties hebben we de loopafstanden sterk kunnen verkorten. Vroeger moest een picker tot 45 seconden lopen om een product te gaan halen en dan soms nog met een orderpicker één niveau hoog gaan om te picken. Verder zorgt de Storeganizer voor een zeer ergonomische manier van werken, aangezien de picker niet ver meer moet reiken om een product te nemen. Ook het verschuiven van de kolommen vraagt weinig moeite. De medewerkers waren dan ook meteen enthousiast over het nieuwe systeem. ” Terwijl in het magazijn traditioneel met vaste picklocaties wordt gewerkt, kent het WMS van Gates in de Storeganizer elk product een locatie toe volgens de beschikbare vrije plaatsen. “Elke keer we een product op een nieuwe locatie leggen, willen we die locatie ook van een nieuwe barcode voorzien”, zegt Hilde De Meyer. “In eerste instantie dachten we met mobiele printers te kunnen werken om die identificatie vlotter te realiseren maar die blijken toch niet handig genoeg te zijn, dus op dat vlak zijn we nog op zoek naar een geschikte oplossing om zo efficiënt mogelijk de locaties te kunnen identificeren.”

28


Toekomstperspectieven Omwille van de positieve ervaringen met het systeem, zal Gates de proefopstelling niet enkel behouden, het bedrijf denkt ook al na over mogelijke uitbreidingen. “We willen zeker nog een aantal secties voorzien van een Storeganizer. Daarom zijn we momenteel op zoek naar de gebieden waar het systeem voor ons de meeste toegevoegde waarde kan bieden, rekening houdend met de artikelen die we een bereikbare plaats willen geven. Onze zone met ‘private brand label’ producten komt bijvoorbeeld in aanmerking.

Gates wil de proefopstelling niet enkel behouden, het bedrijf denkt ook al na over mogelijke uitbreidingen Hier zouden we minder aan ruimte maar vooral aan handenarbeid uitsparen, omdat medewerkers nu vaak helemaal achteraan de pallet moeten reiken om een doosje te pakken. Ook voor producten die retour komen en die we zo snel mogelijk terug de deur uit willen, kan de Storeganizer een optie zijn”, zegt Hilde de Meijer. “Tegelijkertijd kunnen we zo andere, beter roterende en grotere

producten meer ruimte geven. Maar uiteraard moeten de producten wel geschikt zijn voor het systeem. Ze mogen niet te zwaar zijn – elke kolom mag 100kg wegen – en de producten mogen ook niet te volumineus zijn.” Volgens Hilde De Meyer is een van de grootste uitdagingen nu om uit te rekenen hoeveel een Storeganizer per sectie kan uitsparen. Om daarbij een handje te helpen werkt Storeganizer samen met de KU Leuven aan een rekenprogramma om de mogelijke besparingen beter in kaart te brengen. “ Het WMS houdt weliswaar een aantal zaken bij maar of een doos nu achteraan of vooraan op een palletlocatie staat, weet de software ook niet. Die gegevens zijn evenwel bepalend voor de picksnelheid. We doen weliswaar ad-hocmetingen van de productiviteit maar dan nog blijft het af en toe gissen. Zelf weten we wel dat het systeem loont maar we moeten onze beslissingen natuurlijk met cijfers kunnen rechtvaardigen tegenover het management. Daarom dat we er in eerste instantie voor kiezen om producten in de Storeganizer op te slaan die een redelijke rotatie hebben, anders wordt het plaatje helemaal moeilijk te berekenen. Een tool die ons bij die oefening kan helpen zou dan ook zeker van pas komen”, besluit Hilde De Meijer. TC

Publireportage

Sneak preview: ’s werelds grootste logistieke centrum in food retail Witron realiseert indrukwekkend automatisch magazijn voor Inex

Inex Partners Oy, de logistieke dienstverlener van de Finse handelsonderneming S Group, gaf Witron de opdracht om een van de grootste logistieke projecten ter wereld te realiseren. Bij de aanbesteding haalde Witron het via een ideeënwedstrijd van de concurrentie. Dat dankzij zijn efficiënte magazijnen orderverzamelsystemen en ervaring in de levensmiddelendetailhandel. Het sterk geautomatiseerde distributiecentrum van 141.900m2 komt in Sipoo, in de buurt van Helsinki. De ingebruikname vindt plaats in vijf opeenvolgende fasen vanaf medio 2016 tot eind 2018.

I

n totaal worden dagelijks 1.100 filialen in heel Finland bevoorraad vanuit een volledig assortiment van bijna 26.000 diverse artikelen: droge kruidenierswaren, versproducten (+2°C, +4°C, +8°C en +13°C) en diepvriesproducten (-26°C). Op een piekdag kunnen meer dan 1,4 miljoen artikelen worden gepickt met behulp van de geautomatiseerde magazijnen orderverzamelsystemen OPM (Order Picking Machinery), DPS (Dynamic Picking System), ATS (Automated Tote System) en CPS (Car Picking System) in de meest uiteenlopende opslaggebieden en temperatuurzones. Orderverzameling vindt plaats op pallets, rolcontainers of in bakken, ‘store-friendly’ en op een ergonomische manier. De oplossingen

werden flexibel aan de logistieke eisen van Inex aangepast. Het OPMsysteem bestaat uit 52 COM-machines (case stacking machines), het kloppende hart van het automatisch case picking-concept. Zo stapelt het volautomatische orderverzamelsysteem ATS in de groente- en fruitzone niet alleen bakken, maar ook dozen ‘store friendly’ op elkaar. Dankzij de CPS-oplossing kan Inex met behulp van pick-by-voiceondersteuning zowel van pallets als uit bakken orders verzamelen. Op die manier kan het pickfront in het semi-automatische opslaggebied nog compacter worden gemaakt. Verder regelt en optimaliseert een automatische goederenuitgangsbuffer, verdeeld in verschillende temperatuurzones, per route het just-in-time laden van alle verzamelde pallets en rolcontainers.

Het Inex-project geldt als grootste op zichzelf staande project in de geschiedenis van beide ondernemingen Radicale verandering “De sterk geautomatiseerde oplossingen van Witron met het OPM-systeem als belangrijk onderdeel, hebben een diepgaande invloed op de manier waarop supermarktdistributie wereldwijd gebeurt. Toonaangevende supermarktketens hebben erkend dat de geïntegreerde voordelen van deze oplossingen een belangrijk instrument vormen om concur-


29

Publireportage

In het nieuwe logistieke centrum in Sipoo kunnen op een piekdag meer dan 1,4 miljoen artikelen worden verzameld

rentievoordeel te creëren”, zegt Jack Kuypers, Vice President North-West Europe van Witron. “Op het niveau van het distributiecentrum kunnen wij met onze sterk geautomatiseerde oplossingen de totale kosten per case verlagen door mankracht en magazijnoppervlakte te besparen. Tegelijkertijd is de kwaliteit beter door de bijna 100% orderverzamelnauwkeurigheid en eliminatie van productschade. Verder neemt ook de kwaliteit van het overige werk toe doordat het werk van de mensen op de magazijnvloer minder zwaar en ergonomischer wordt.”

“Op ketenniveau worden bijvoorbeeld kostenbesparingen in transport gerealiseerd door dichter gestapelde pallets/rolcontainers en een kortere dockingtijd”, gaat Kuypers verder. “Op winkelniveau krijgen we bovendien een meer efficiënte belevering, wat resulteert in minder uren schappen vullen en dus meer tijd voor klantenservice. Die gestroomlijnde processen op meerdere niveaus, beter gevulde winkelschappen met minder verlies van omzet en meer tevreden klanten, leiden automatisch tot meer omzet”, besluit Jack Kuypers.

De partners: Inex Partners OY en Witron De logistieke dienstverlener Inex Partners Oy noteerde in 2012 een omzet van 4,864 miljard euro met 2.263 medewerkers. De omzet van het moederbedrijf S Group in de detailhandel bedroeg in 2012 ruim 12 miljard euro. De groep telde in totaal 1.697 winkels en had 43.417 medewerkers in dienst. Het marktaandeel in de Finse levensmiddeldetailhandel bedraagt 44,2% (2011). Inex is al sinds september 2009 handelspartner van Witron. In nauwe samenwerking werd het 53.000m2 grote logistieke centrum voor reguliere consumentengoederen met succes gerealiseerd en in april 2012, precies op tijd, in gebruik genomen. Hier worden de Witron-systemen DPS en CPS ingezet. Witron, opgericht in 1971, ontwerpt en realiseert klantspecifieke logistieke oplossingen en systemen. Witron levert en draagt zorg voor alle aspecten binnen projecten, inclusief het logistieke ontwerp,

30


mechanicaontwerp en de productie, informatie- en regeltechniek, ingebruikname en service & onderhoud. De ervaring opgedaan tijdens inmiddels meer dan 2.000 logistieke projecten, laat Witron toe om zijn oplossingen continu te verbeteren en af te stemmen op de nieuwe behoeften van de markt. Door alles uit één enkele hand te leveren neemt Witron de functionele verantwoordelijkheid voor het totale project op. Meer dan 75% van de omzet wordt gegenereerd door bestaande klanten. Een andere belangrijke factor voor de langetermijnpartnerschappen is Witrons toepassing van individuele service en onderhoudsmodellen die exact zijn afgestemd op de behoeften van de klant. De Witron Corporate Group heeft 1.700 medewerkers wereldwijd. Witrons jaaromzet in 2012 bedroeg 200 miljoen euro. Andere vestigingen bevinden zich in Venray (Nederland), Stoke-on-Trent (Verenigd Koninkrijk), Rimpar (Duitsland), Straatsburg (Frankrijk), Madrid (Spanje), Arlington Heights/Illinois (USA) en Toronto (Canada).

Succesvolle OPM-technologie: meer dan 500 COM-machines zijn dagelijks in gebruik of in realisatiefase.

Nieuwe logistieke benchmark Het Inex-project geldt als grootste op zichzelf staande project in de geschiedenis van beide ondernemingen. In totaal omvat het distributiecentrum onder andere 126.000 palletplaatsen, 120.000 bakkenlocaties en 650.000 traylocaties. Meer dan 230 magazijnkranen en meerdere kilometers transporttechniek transporteren de goederen, bestuurd door het WMS (Warehouse Management System) van Witron, in het volledige logistieke centrum.

In totaal omvat het distributiecentrum o.a. 126.000 palletplaatsen, 120.000 bakkenlocaties en 650.000 traylocaties “Met dit distributiecentrum kiezen wij voor een nieuwe logistieke benchmark, zowel intern als extern. Intern door de hoge rendabiliteit en duurzaamheid dankzij energie-efficiënte technologie en ergonomische werkplekken, waarvan het milieu en onze medewerkers in de toekomst zullen profiteren. Extern door de hoge flexibiliteit en orderverzamelkwaliteit, zodat we onze klanten een nog betere filiaalservice kunnen aanbieden”, licht Pasi Siilmaa, verantwoordelijk voor de logistieke ontwikkeling bij Inex, de voordelen van de oplossing toe. “Door de exact op elkaar afgestemde processen – van de leverancier, via alle gebieden in het logistieke centrum, tot in de filialen – is onze leveringsketen bijna niet meer gevoelig voor veranderingen in artikelspectrum, voor seizoensinvloeden, extreme piekdagen, verrassende verkoopacties of voor verschuivingen van de feestdagen. Met onze nieuwe geautomatiseerde magazijnen orderverzamelsystemen kunnen wij voortaan op alle denkbare eisen dynamisch en doelgericht reageren”, aldus Tuukka Turunen, de logistieke manager van Inex.

HANDLING

Moeiteloos containers strippen Copal biedt semi-automatische oplossing voor lossen van containers

Jaarlijks worden wereldwijd zo’n 200 miljoen containers gelost. Het handmatig laden en lossen daarvan kost veel mankracht en bijgevolg veel centen. Bovendien is het vaak zwaar werk, met alle ergonomische gevolgen van dien. Als antwoord op die problematiek ontwikkelde Copal Development een semi-automatische oplossing voor het strippen en palletiseren van containers. En dat aan een tempo van gemiddeld 1.800 dozen per uur. Op die manier verlicht de Container Stripper & Palletizer het werk voor bedrijven die geregeld containers lossen aanzienlijk. Tijdens een persconferentie in het Nederlandse ’s-Heerenberg werden de troeven van de innovatieve machine uitgebreid voorgesteld.

D

rijvende kracht achter de Container Stripper & Palletizer is Jos Schenning, oprichter en directeur van Copal Development. Al 28 jaar werkt hij als zelfstandig ondernemer aan de ontwikkeling en productie van innovatieve oplossingen voor logistieke processen. De nadelen op het vlak van tijd, nodige mankracht en ergonomie, vormden voor hem een vijftal jaar geleden de aanzet om aan de slag te gaan met de idee voor een meer geautomatiseerd containerlossysteem.

Na een jaar sleutelen aan de verdere ontwikkeling en optimalisering, stelden Jos Schenning (rechts) en Wim Bosman onlangs officieel de Container Stripper & Palletizer voor in de fabriek van ’s Heerenberg.

32


Een jaar geleden ontdekte Wim Bosman – jawel, de oud-eigenaar/CEO van de bekende logistieke dienstverlener Wim Bosman – de Container Stripper & Palletizer en het potentieel ervan. Als ingenieur in logistieke bedrijfskunde zag hij meteen mogelijkheden om de machine te verfijnen. Wim Bosman besloot om als grootaandeelhouder en investeerder zijn schouders onder het project te steken. “Intussen is Wim Bosman uitgegroeid tot een internationaal concern met 1.600 medewerkers en 270 miljoen euro, maar ik ben op mijn eenentwintigste gestart met één enkele vrachtwagen. Ik heb dan zelf ook heel wat zware goederen met de hand gelost en weet hoe zwaar het werk is. Zelf heb ik me vaak afgevraagd hoe dat werk lichter zou kunnen. De ontwikkeling van de Container Stripper &

HANDLING

Palletizer ondersteunen leek me dan ook een uitgelezen kans.” Wim Bosman investeert ettelijke miljoenen in het bedrijf, dat de Container Stripper & Palletizer niet enkel ontwikkelt maar ook zal produceren in ’s Heerenberg. Daarvoor wordt een oud bedrijfspand getransformeerd tot een volledige nieuwe fabriek annex kantoren.

Ingenieuze grijpmechaniek Na een jaar naarstig verder sleutelen aan de ontwikkeling en optimalisering, was het met gepaste trots dat Jos Schenning en Wim Bosman de Container Stripper & Palletizer samen officieel voorstelden. Een machine die in staat is om 900 à 2.700 dozen per uur te lossen, afhankelijk van de afmetingen van de dozen. Dat wil zeggen dat er per twee minuten een pallet tot 1,80m hoogte met dozen kan worden gestapeld. Voor die hoge performantie is slechts één operator nodig, die de machine met twee joysticks bedient. Via beeldschermen behoudt hij steeds een goed zicht op het hele proces. “Voor het grijpen van de dozen maken we gebruik van een ingenieuze mechaniek die met behulp van zuignappen gemiddeld vier dozen tegelijk kan open aanpakken en in een vloeiende beweging naar de rollenbaan brengt, waarna een automatische pallettisering plaatsvindt. We hebben er hard aan gewerkt om de bewegingen – die aanvankelijk nog wat hoekig waren – vloeiend te krijgen, dat met het oog op een optimale snelheid en capaciteit”, vertelt Wim Bosman. Achter de bediening van de Container Stripper & Palletizer en het pallettiseren van de dozen schuilt een uitgekiende software. Dankzij die software kunnen de dozen in het gewenste stapelpatroon op de pallets worden gezet, met keuze uit euro- of industriepallets. In de nieuwe machine is ook een palletbuf-

Achter de bediening van de Container Stripper & Palletizer en het palletiseren van de dozen schuilt een uitgekiende software. Dankzij die software kunnen de dozen in het gewenste stapelpatroon op de pallets worden gezet, met keuze uit euro- of industriepallets. ferplaats voorzien, wat de efficiëntie nog verhoogt. In de container worden met behulp van lasers de afstanden in de beschikbare ruimte continu gemeten, wat beschadigingen helpt te voorkomen. Om de dozen op de bovenste rij net onder het dak van de container te kunnen nemen, stelt Copal de ‘topgripper’ voor. Als er voldoende ruimte is worden de verticale zuignappen gebruikt maar het is ook mogelijk om met een trekplaat te werken, waarbij de kartonnen dozen aan de onderzijde worden ondersteund. Dit systeem maakt de Container Stripper & Palletizer ook geschikt voor dozen met zwaardere goederen.

Voor dozen en meer De innovaties in de Copal Container Stripper & Palletizer zijn vastgelegd in patenten en de machine is CE- en Tüv-gecertificeerd. Copal heeft twee versies van de Container Stripper & Palletizer voorzien. De C1 is de versie voor het semi-automatisch lossen en palletiseren van dozen. Daarvan worden er nu tien ‘op risico’ geproduceerd. De C2, die nog voor de zomer klaar moet zijn voor productie, is een containerstripper met een automatisch uitschuifbare transportband. Daarmee is het mogelijk om de Container Stripper & Palletizer automatisch aan te sluiten op andere automatische systemen die de dozen naar de gewenste zone brengen. Ook voor de C2 zijn intussen

patenten aangevraagd. “Het grote voordeel is dat we met deze machine ook gemakkelijk mixed containers en andere producten dan kartonnen dozen kunnen behandelen. Voor dergelijke producten is het immers moeilijker om ze automatisch te pallettiseren“, aldus Jos Schenning. “En in principe is het ook perfect mogelijk om het hele mechanisme van de Container Stripper & Palletizer gewoon om te draaien, waardoor we het systeem ook voor het stuffen van dozen kunnen gebruiken.” De indrukwekkende C1, waarvan er alvast tien ‘op risico’ worden geproduceerd, is 8,30m lang, 2,25m breed, 2,25m hoog en weegt 4.200kg. Hij is geschikt voor het lossen van diverse groottes containers: (20 voet, 40 voet, 45 voet of high-cube containers). De investering voor de machine bedraagt ruim 350.000 euro. Volgens Bosman en Schenning verdient het systeem zich bij een gebruik van ongeveer acht uur per werkdag terug binnen de twee jaar. In eerste instantie richten de ondernemers zich op de Nederlandse en Belgische markt. “Maar in een later stadium willen we zeker ook de rest van Europa en de rest van de wereld benaderen. Want 200 miljoen containers wereldwijd, dat is niet niets.” “We geloven dan ook rotsvast in het potentieel. Momenteel telt Copal Development een tiental mensen maar tegen volgend jaar hopen we 35 krachten in huis te hebben“, besluit Wim Bosman. TC


33

Logistics real estate

Bouwen volgens de groene regels van de kunst H.Essers behaalt eerste BREEAM-certificaat voor logistiek gebouw in België

Het nieuwe gebouw dat H.Essers voor zijn klant Belgacom in Courcelles zette moest groen zijn. Heel groen zelfs, want het telecombedrijf nam met niets minder genoegen dan met een BREEAM-certificaat. Aangezien het behalen van zo’n certificaat specifieke expertise vereist, nam H.Essers energiestudiebureau Encon in de arm. Het resultaat is een state-of-the-art gebouw van 20.000m² waar het duurzaamheidsaspect tot in de kleinste details werd doorgetrokken. We brachten de drie partijen samen en vroegen hoe zij het traject naar het allereerste BREEAM-certificaat voor een logistiek gebouw in België hebben ervaren.

B

REEAM staat voor Building Research Establishment Environmental Assessment Method. Het certificatiesysteem werd ontwikkeld en geïntroduceerd door het Britse wetenschappelijk instituut Building Research Establishment (BRE). BREEAM laat toe om gebouwen op basis van een aantal prestatiecriteria aan een standaard te toetsen. Bedrijven die de test doorstaan, krijgen de kwalificatie Pass, Good, Very Good, Excellent of Outstanding. Hoewel het certificaat al een twintigtal jaar bestaat, wisten in onze contreien nog niet gek veel gebouwen het BREEAM-certificaat in de wacht te slepen. “Dat komt vooral doordat het behalen van zo’n certificaat heel wat met zich meebrengt, zowel qua investeringen als qua expertise om alle voorwaarden goed te vervullen”, begint Kevin Schrijvers, manager energy consultancy & engineering bij Encon. “Daarom is het ook belangrijk dat

34


alle betrokken partijen volledig achter het initiatief staan. Belgacom en H.Essers zaten op dat vlak meteen op dezelfde lijn. Samen zijn ze er uiteindelijk in geslaagd om de kwalificatie ‘Good’ te halen.”

Belgacom trekt groene kaart Voor Belgacom was het van meet af aan een uitgemaakte zaak: het bedrijf wilde op het nieuwe pand van 20.000m² in Courcelles koste wat het kost de BREEAM-stempel. “Binnen onze onderneming dragen wij CSR (Corporate & Social Responsibility) hoog in het vaandel”, legt Lutgart Van Asselberghs, supply chain analist bij Belgacom, uit. “We hebben dan ook meteen de vraag aan H.Essers gesteld om samen met ons voor het BREEAM-certificaat te gaan. Gelukkig volgde onze logistieke dienstverlener onze filosofie volledig. Gezien de nodige investeringen van de kant van H.Essers hebben we tegenover de inspanningen om het certificaat te behalen een langetermijncontract gezet.”

Het nieuwe pand sluit aan op een bestaand multi-clientmagazijn van eveneens 20.000m², waar H.Essers opslag- en distributieactiviteiten voor verschillende klanten verzorgde. Het nieuwe gebouw werd exclusief voor Belgacom gebouwd. Belgacom wilde in het nieuwe pand de logistieke activiteiten voor Belgacom in Nijvel en voor Proximus in Gent samenvoegen. “De integratie van Proximus binnen Belgacom pleitte voor een gemeenschappelijk magazijn, van waaruit we producten voor shops, winkeliers en bedrijven in één transport zouden kunnen leveren” , aldus Lutgart Van Asselberghs. “Belangrijk criterium voor de beslissing om in Courcelles te bouwen was het feit dat die locatie niet al te ver van Nivelles ligt, zodat onze medewerkers gemakkelijk mee konden verhuizen. Bovendien ligt Courcelles ook in de buurt van de beschermde werkplaatsen waar we nauw mee samenwerken. Het bundelen van onze magazijnen alleen al spaart ons jaarlijks meer dan 160.000 kilometers uit.”


Lutgart Van Asselberghs van Belgacom, Steve Van den Brandt en Kevin Schrijvers van Encon en Salvatore Napolitano van H. Essers (v.l.n.r.): “Om een BREEAMproject te doen slagen moeten alle betrokken partijen op dezelfde golflengte zitten.”

Scoren in tien categorieën Het BREEAM-certificatiesysteem houdt rekening met een zestigtal vereisten binnen maar liefst tien categorieën: management, gezondheid & welzijn, energie, transport, water, materialen, afval, landgebruik & ecologie, vervuiling en innovatie. Salvatore Napolitano, group manager purchase bij H.Essers: “Zelf varen we ook al enkele jaren een groene koers. Zo bestaat 98% van onze vloot uit EURO 5 vrachtwagens en alle chauffeurs worden opgeleid in het ecodriving-principe. Ook wat betreft groen bouwen zijn we niet aan ons proefstuk toe. Op acht van onze sites leveren in totaal 40.000m² aan zonnepanelen een geïnstalleerd vermogen van bijna 10.000 MWp op. Maar BREEAM gaat nog veel verder dan dat. Alleen hadden we het project niet kunnen dragen. We hadden al positieve ervaringen met Encon, die bijvoorbeeld onze zonnepaneelstudies heeft gedaan, en hebben hen gevraagd om ons vanaf de studie tot de realisatie van het gebouw te begeleiden.” “Om een BREEAM-certificaat te halen moet je heel wat strikte regels volgen”, legt Steve Van den Brandt, project engineer bij Encon, uit.

36


“Die vind je terug in de BREEAM-handleiding, maar als bedrijf is het niet zo eenvoudig om daar een goed inzicht in te krijgen. Bovendien moet je de tijd nemen om te bestuderen waar en hoe je de nodige credits kunt halen. Binnen de tien genoemde categorieën kun je in totaal 110 credits verdienen. Enerzijds zijn er een aantal verplichte credits, anderzijds kun je een aantal credits kiezen waarvoor je extra punten wilt behalen. De punten worden aan het einde van de rit uitgedeeld door een onafhankelijke assessor, die het gebouw volledig screent. Zo’n assessor heeft een specifieke BREEAMopleiding in het VK gekregen. Ook die rol kunnen wij op ons nemen. Maar voor dit project hebben we enkel het studiewerk en de nodige begeleiding gedaan. Dat is ook de rol die ons het meeste ligt.”

Duurzame initiatieven in Courcelles

Om de nodige punten te scoren, liet H.Essers bij de oprichting van het nieuwe gebouw tal van duurzame ingrepen doorvoeren. We denken bijvoorbeeld aan de energiemonitoring, zonnepanelen, warmtepompen, doorgedreven isolatie op de daken, akoestische isolatie in de vloeren van de burelen, sunscreens, lekdetectie op alle waterleidingen, verlichting

met bewegingsmelders, regenwaterrecuperatie, liften met energierecuperatie, nachtkoeling tijdens de zomer en afscherming van muren en kolommen. “In de categorie energie vallen de meeste punten te scoren. Het energiemonitoringsysteem is een typische maatregel binnen die categorie. Op een twintigtal punten in het gebouw meet H.Essers het verbruik. Minder dan 10% van de bedrijven heeft vandaag al zo’n systeem in huis. Wat betreft de verlichting hebben we niet enkel de kantoren met bewegingsmelders uitgerust, ook tussen de rekken wordt het licht tot 90% gedimd als er geen beweging is“, aldus Kevin Schrijvers. “Wil je een BREEAMcertificaat behalen, dan moet je ook investeren in hernieuwbare energie. Uit onze haalbaarheidsstudie bleek dat zonnepanelen voor het gebouw van H.Essers de meest geschikte oplossing waren. Omdat we met de 250 KWp aan zonnepanelen een CO2-reductie van 20% wisten te realiseren, kregen we hiervoor het maximum van drie credits.” “Maar om de kwalificatie ‘Good’ te behalen moet je in feite op alle vlakken je beste beentje voorzetten. Door streekeigen planten te voorzien heeft H.Essers in samenwerking

Het project in Courcelles is weliswaar het eerste logistieke gebouw dat zijn BREEAM-certificaat in handen heeft maar intussen lijken steeds meer bedrijven de weg naar BREEAM te vinden.

met een tuinarchitect een extra credit weten te behalen. In de categorie afval scoorde H.Essers door het afval niet enkel te scheiden en te sorteren maar ook te compacteren”, zegt Steve Van den Brandt. “Het kan trouwens geen kwaad om steeds een kwalificatie hoger te mikken want aan het einde van de rit worden er wel eens credits afgekeurd, gezien de strenge beoordeling.”

Het BREEAMcertificatiesysteem houdt rekening met een zestigtal vereisten binnen maar liefst tien categorieën Ook de installatie van de reguliere zaken is in een BREEAM-gecertificeerd gebouw aan welbepaalde regels onderworpen. “Wat de verlichting betreft, moet je bijvoorbeeld zorgen voor voldoende lux, maar gebruikers mogen ook niet verblind worden. Zelfs de fietsrekken moeten voldoende verlicht zijn. Via de nodige berekeningen moeten we kunnen bewijzen

dat ook aan die zaken wordt voldaan”, weet Steve Van den Brandt. “Om te illustreren hoe ver het gaat: we hebben zelfs een gebruikershandleiding moeten voorzien voor het hele gebouw. Die moest bovendien worden opgesteld binnen de daarvoor voorziene projectperiode”, zegt Salvatore Napolitano nog. “Die handleiding moest begrijpelijk zijn voor zowel de facility manager als voor de technici, zodat iedereen altijd de nodige informatie heeft omtrent de werking van al onze systemen: de toegangscontrole, verlichting, verwarming, ventilatiesystemen, enz. We kunnen dan ook gerust stellen dat ons nieuwe pand in Courcelles een van de best gedocumenteerde gebouwen in het land is.”

Gebouw met meerwaarde De beslissing om het gebouw te zetten is gevallen eind 2010. Een jaar nadien, binnen de voorziene termijn, is het eerste stuk van het gebouw in gebruik genomen. Begin dit jaar werd het volledige magazijn opgeleverd. S. Napolitano: “Het is Edibo Industriebouw die het pand voor ons heeft gebouwd. Wij zijn een zeer assetgeoriënteerde dienstverlener en we hebben er dan ook voor gekozen om


Een van de groene maatregelen in het nieuwe magazijn van Courcelles is de automatische zonnewering aan de binnenkant van het magazijn met betonnen plafond.

het gebouw zelf te bouwen. In lijn met die strategie hebben we ook onze eigen trucks en opleggers en we beheren de activiteiten met ons eigen warehouse management system en transport management system. Met die aanpak willen we ons ook in de markt onderscheiden.” Over de meerwaarde van het nieuwe pand – het bestaande pand werd overigens niet BREEAM-gecertificeerd – zegt Salvatore Napolitano het volgende: “We zijn nog bezig met het berekenen van de ROI (return on investment), dus het is nog te vroeg om daarover concrete uitspraken te doen. Maar sowieso pluk je op termijn de vruchten van de maatregelen op het vlak van energie. Niet enkel op het vlak van kosten. Een goed geïsoleerd en verlicht gebouw is voor medewerkers ook veel aangenamer om te werken. Daarnaast maakt je met BREEAM duurzaamheid heel meetbaar. Wij hoeven klanten niet meer te vertellen hoe groen we wel zijn. Het BREEAMcertificaat op zich zegt genoeg.” “Bovendien verhoogt ook de waarde van logistiek vastgoed met een groen certificaat. Er is een

38


studie gedaan omtrent de meerwaarde van gebouwen die LEED-gecertificeerd zijn – de Amerikaanse tegenhanger van BREEAM – en daaruit bleek dat die gebouwen veel sneller verhuurd raakten, tegen een hogere prijs”, zegt Kevin Schrijvers nog.

Stijgende interesse voor BREEAM

Het project in Courcelles is weliswaar het eerste logistieke gebouw dat zijn BREEAMcertificaat in handen heeft maar intussen lijken steeds meer bedrijven de weg naar BREEAM te vinden. “Zo heeft vastgoedbevak WDP – dat gebouwen met BREEAMcertificaat heeft opgeleverd in Nederland – ook een voorlopig BREEAM-certificaat aangevraagd voor een project in ontwerpfase in Londerzeel “, zegt Kevin Schrijvers. “We krijgen de laatste maanden trouwens steeds meer vragen omtrent BREEAM, vooral van leveranciers. Zij krijgen van hun klanten de vraag om aan de BREEAM-standaard te beantwoorden en willen weten wat ze daarvoor precies moeten doen. We merken dus dat BREEAM leeft en ver-

wachten dat het aantal gebouwen met een BREEAM-certificaat opvallend zal stijgen. Toegegeven, in eerste instantie zullen de BREEAM-certificaten zijn weggelegd voor de grotere bedrijven, want de investeringen zijn niet te onderschatten. En hoe we het ook draaien of keren, de kostenefficiëntie zal steeds doorslaggevend zijn bij de keuzes die worden gemaakt.” “Net daarom is het zo belangrijk dat alle betrokken partijen meteen op dezelfde golflengte zitten en dat er partnerships voor de langere termijn worden aangegaan. Dat is ongetwijfeld ook hier een van de belangrijkste succesfactoren geweest”, besluit Salvatore Napolitano. “Daarnaast zou ik bedrijven die van wal steken met een BREEAM-project willen aanraden om zeker de nodige tijd te nemen en een gespecialiseerde partner in huis te halen, die de nodige ondersteuning kan bieden. De specifieke kennis die je nodig hebt om het hele traject volgens de strikte regels te volgen, valt niet te onderschatten.” TC

Veertig Jongeneel vestigingen zien service stijgen en voorraden dalen Hoge beschikbaarheid en hele korte levertijden, dat is waarmee Jongeneel zich onderscheidt. De groothandel in hout en bouwmaterialen heeft veertig voorraadpunten in heel Nederland. Het managen van al die voorraadpunten is dankzij Slim4 een stuk gemakkelijker geworden. Fokke Knook, manager logistiek bij Jongeneel: “Vroeger wisten we niet hoe snel we bepaalde artikelen na verkoop moesten bijbestellen. Nu heerst er rust en regelmaat. We bestellen alleen wat nodig is maar wel in de optimale hoeveelheden.”

“Onze planners zitten weer met plezier achter hun schermen” Fokke Knook, Jongeneel

Het hout nooit op, luidt de slogan van Jongeneel. Een hoge beschikbaarheid is belangrijk voor de groothandel in hout en bouwmaterialen. De 12.000 klanten, van zzp’ers tot landelijke bouwondernemingen, kunnen met hun bestelbus in de veertig afhaalmagazijnen tot aan de stellingen naar binnen rijden. “Maar als ze een artikel niet kunnen vinden, dan bestaat de kans dat ze doorrijden naar de concurrent”, vertelt Fokke Knook, manager logistiek en business development bij Jongeneel. Een assortiment van 15.000 artikelen managen is niet eenvoudig, zeker niet als de voorraad verspreid ligt over veertig vestigingen. In de zomer van 2010 startte Jongeneel met implementeren van Slim4. Knook kende Slimstock al en werd door zusterbedrijf JéwéRET nog eens op het bedieningsgemak en de korte implementatietijd gewezen. “De consultants van Slimstock zijn erg goed in het slaan van een brug tussen ICT’ers en

gebruikers. Elke keer hebben we de planning weer gehaald.” In deze markt wint alleen de beste We moeten het beste uit onze mensen en de voorraad halen. Met alleen het ERPsysteem haalden we niet de resultaten die in deze markt nodig zijn. Nu Slim4 draait, zitten de negen voorraadplanners weer met plezier achter hun schermen. “De planners werken op basis van ‘management by exception’ en zien direct waar moet worden bijgestuurd. Het overgrote deel gaat echter automatisch. Hierdoor hebben ze nu meer tijd voor andere taken, zoals het communiceren met leveranciers en het plannen van acties.” Jongeneel profiteert vooral van de mogelijkheid die Slim4 biedt om het assortiment gedifferentieerd te besturen. “Natuurlijk willen we dat de servicegraad van A-artikelen hoog is. Voor de C-artikelen stellen we

daarentegen in Slim4 een lagere beschikbaarheid in.” De resultaten mogen er zijn. De servicegraad is dankzij Slim4 in een half jaar tijd gestegen van 96,0 naar 97,5 procent. Tegelijkertijd is de voorraad met gemiddeld vijftien procent gedaald. “En die daling zal nog wel verder doorzetten”, aldus een overtuigde Knook. Continu verbeteren “Slim4 maakt het gemakkelijker om onze veertig vestigingen onderling te benchmarken. Bovendien kunnen we met Slim4 ook de vestigingsmanagers zelf laten zien wat wel en wat niet werkt. Nu de voorraden onder controle zijn, zijn we klaar voor de volgende stap: voor elke vestiging het best denkbare assortiment vaststellen. Het basisassortiment ligt overal, maar de vraag per vestiging verschilt. De lokale markt zo goed mogelijk bedienen, daar vloeien kansen uit voort.”

AUTO-ID

Printen zonder zorgen Ineos Oxide optimaliseert printproces voor GHS-labels Een uiterst snelle en betrouwbare printoplossing waarbij wordt betaald volgens verbruik. Dat is het resultaat van de optimaliseringsslag die Phi Data onlangs bij Ineos Oxide afrondde. Deze stap volgt op een eerste implementatie vijf jaar geleden, toen Phi Data van het chemiebedrijf de vraag kreeg om voor een oplossing voor zijn GHS-labels te zorgen. Een oplossing die naar behoren werkte maar waar vooral op het vlak van gebruikersgemak en labelverbruik toch ruimte voor verbetering was. Hoe op basis van de bestaande installatie een nog betere oplossing werd uitgewerkt, vernemen we van Filip De Maeyer, terminal engineer bij Ineos Oxide, en Rudi Lambrechts, business development manager printmedia solutions bij Phi Data.

I

neos Oxide is een van de 15 divisies van het chemieconcern Ineos. Wereldwijd telt de organisatie 51 fabrieken. In België worden vooral tussenproducten, kunststoffen en specialiteiten gemaakt. Ineos Oxide in Zwijndrecht is gespecialiseerd in derivaten op basis van ethyleen, zijnde ethyleenoxide. Die producten vormen de basis voor bijvoorbeeld solventen (verven, lakken, lijmen, e.d.) voor een brede waaier aan sectoren zoals de auto-industrie, de farmacie en de bouw.

Labelen volgens de wet Begin 2011 nam Ineos Oxide voor de eerste keer contact op met Phi Data. Aanleiding was de verstrengde normering omtrent het labelen van verpakt materiaal. Vanuit de Europese Commissie werd de GHS-standaard (Globally Harmonised System of Classification and Labeling) opgelegd. Die behelsde een heel aantal regels omtrent de standaardindeling, kenmerking en etikettering van chemische stoffen en preparaten”, vertelt Filip De Maeyer. “We werden dan ook verplicht om die symbo-

40


Filip De Maeyer (links) van Ineos Oxide en Rudi Lambrechts van Phi Data: “De nieuwe printoplossing voor de GHS-labels was enerzijds betrouwbaarder en maakte anderzijds komaf met de blanco labels die geregeld uit de printer kwamen.”

AUTO-ID

len nauwgezet volgens de regels op onze producten aan te brengen vooraleer ze te transporteren. Phi Data kon Ineos Oxide op korte termijn een sluitende oplossing garanderen.” “Ineos Oxide heeft ons destijds gevraagd om in de eerste plaats heel snel voor een printoplossing te zorgen die aan de nieuwe normen kon beantwoorden”, zegt Rudi Lambrechts. “In amper twee weken hebben we in de fabriek een printoplossing voor de nieuwe labels voorzien, bestaande uit twee printers die de labels ‘in tandem’ printten: de eerste printer bracht met een rode kleur de gevarendriehoek(en) aan en de volgende zorgde voor de tekst. Dat klinkt eenvoudiger dan het lijkt, want de nodige informatie komt steeds uit de database, waarin de nodige symbolen voor alle outputproducten van Ineos Oxide zijn opgeslagen. Binnen die beperkte tijdsspanne hebben we dus ook voor een goede koppeling tussen beide systemen moeten zorgen.”

Weg met verloren labels Daarmee was de eerste opdracht geslaagd: een snelle overstap naar een eigen efficiënt printsysteem dat in staat was de labels conform de standaard te printen. Echter, tijdens het printproces gingen geregeld blanco labels verloren. “Dat kostte ons heel wat centen”, weet Filip De Maeyer. “We spreken hier immers over grote labels uit kunststof, die weer en wind moeten kunnen trotseren. Maar als je bijvoorbeeld één label uit het systeem wilde krijgen, kwamen er ook een aantal blanco uit. Ook bij het printen van grote reeksen zaten er vaak een aantal blanco labels tussen. Aanvankelijk waren we allang blij dat we een goede oplossing hadden, maar na enige tijd wilden we dat verlies aan labels er uiteraard uit.” Eind 2012 klopte Ineos Oxide terug aan bij Phi Data met de vraag om komaf te maken met de blanco labels. Tegelijk wilde de producent de betrouwbaarheid van de printoplossing verhogen. De printoplossing voorzag immers geen back-up bij onderhoud of problemen. “Door middel van enkele ingrepen heeft Phi Data ervoor gezorgd dat, met behoud van de bestaande twee printers, we een nieuwe opstelling kregen die aan allebei de eisen voldeed”, zegt Filip De Maeyer.

Inherent aan het werken met voorbedrukte labels is wel dat je de tekens die niet van toepassing zijn, tijdens het printen moet maskeren door ze zwart te maken. Zo is er absoluut geen foute interpretatie mogelijk. “De eerste belangrijke ingreep was dat we de printers parallel in plaats van in tandem hebben geplaatst, zodat ze in feite dezelfde functie kregen. Ten tweede hebben we voorbedrukte etiketten ingevoerd, waar de rode gevarentekens al op stonden, zodat we dat niet meer ad hoc hoeven te doen. Zo moet er op het moment van het printen enkel nog tekst op het label worden toegevoegd”, legt Rudi Lambrechts uit. “Inherent aan het werken met voorbedrukte labels is wel dat je de tekens die niet van toepassing zijn, tijdens het printen moet maskeren door ze zwart te maken. Zo is er absoluut geen foute interpretatie mogelijk. Voor die maskering hebben we gezorgd via een aanpassing van de software. Het parallel plaatsen van de printers had bovendien als voordeel dat we redundantie creëerden. Nu gebruikt Ineos in principe één printer voor de grote labels en de andere voor de kleine labels. Maar als een van de printers het laat afweten, kan de andere die taken nu gewoon overnemen.” Ineos Oxide print zowel grote als kleine GHSlabels met de printoplossing van Phi Data. Die worden door de operator aangebracht van zodra de drums of IBC’s afgevuld zijn. “We zetten de printers soms maar enkele uur per dag in maar als het om grote loten drums gaat,

dan moet het printen snel en feilloos kunnen volgen”, weet Filip De Maeyer. “De snelheid was ook vroeger geen probleem. De printoplossing kan immers 10 inch per seconde aan, dat zijn twee labels per drie seconden. We laten de printers zelfs bewust iets trager printen omdat de kwaliteit van de labels dan beter is. Maar het is vooral op het vlak van betrouwbaarheid en verlies van etiketten dat we sinds de transformatie van de oplossing verbeteringen zien.”

Betalen volgens gebruik Bij de overstap naar de nieuwe manier van werken is Ineos tegelijk gebruik gaan maken van het MLS-concept (Managed Labeling Services) van Phi Data, LabelEasy genaamd. Daarbij betaalt Ineos een vaste kostprijs per etiket ‘all-in’, vergelijkbaar met een operationele lease, in plaats van de aankoopkosten voor de ontwikkeling van de software, de etiketten, de inktlinten, de onderhoudscontracten en eventuele financiering. F. De Maeyer: “Dit zorgt ervoor – samen met het parallel plaatsen van de printers – dat we te allen tijde operationeel zijn. En dat is per slot van rekening wat telt voor ons. In het contract staat ook dat er minimum één keer per jaar iemand langskomt van Phi Data voor het


41

AUTO-ID

Aangezien Ineos Oxide nog maar een paar maanden met de nieuwe oplossing werkt, is het moeilijk om nu al in te schatten wat de financiële winst zal zijn. “Veel hangt natuurlijk af van onze volumes. Hoe hoger die zijn, hoe hoger het verschil met de vorige situatie zal zijn”, zegt Filip De Maeyer. “Meegenomen is dat we nu ook de productiekosten veel beter in beeld kunnen brengen, aangezien we nu per etiket betalen.”

Nu gebruikt Ineos in principe één printer voor de grote labels en de andere voor de kleine labels. Maar als een van de printers het laat afweten, kan de een de taken van de andere printer gewoon overnemen. onderhoud, zonder dat wij daar zelf voor hoeven te bellen of te mailen. We zijn ook zeker van interventie binnen de acht uur bij storingen of defecten. Vroeger kregen we doorgaans ook hulp binnen die tijd maar nu kunnen we ons dankzij de parallelle printers tot de interventie prima redden.” “Hier hebben we het MLS-concept ingezet in een zeer specifieke toepassing voor de che-

mie, maar uiteraard is het concept zeer breed toepasbaar. Zo hebben we ook in andere industrieën klanten die op basis van hetzelfde concept werken”, voegt Rudi Lambrechts toe. “We zien dat het concept in kwestie steeds meer bijval vindt. Niet onlogisch, want voor klanten is ‘zorgeloos’ labels printen nu eenmaal een essentieel onderdeel van het proces. Werken via LabelEasy laat hen toe zich nog meer op hun core business te focussen.”

Nu deze optimaliseringsslag is afgerond, maakt Ineos Oxide zich stilaan op voor verdere verbeteringen in het logistieke proces. “Zo zijn we momenteel aan het bekijken wat RFID voor ons kan betekenen. De omgeving waarin we werken – met veel metaal en gevaarlijke vloeistoffen – is misschien niet echt ideaal daarvoor, maar daar komen steeds betere oplossingen voor. Daarnaast bestuderen we welke toegevoegde waarde een warehousemanagementsysteem voor ons kan hebben”, zegt Filip De Maeyer. “Dit jaar willen we in de eerste plaats stabiliseren en volgend jaar is een druk jaar omwille van andere operationele verbeteringen, maar daarna willen we zeker ruimte maken voor die verdere logistieke verbeteringen. Het spreekt voor zich dat Phi Data daar mogelijks opnieuw een rol in zal spelen.” TC

Altijd twee stappen voorblijven, ongeacht welke goederen u opslaat Spare parts, elektronische goederen of levensmiddelen? Waar uw voorraad uit bestaat en of uw magazijn geautomatiseerd is of niet , dat speelt geen rol bij het maximaliseren van de opbrengst. Het juiste Warehouse Management Systeem maakt wel dat verschil. Astro WMS optimaliseert op een innovatieve manier de inslag, opslag en uitslag in uw magazijn. Zo heeft u uw klanten nog meer te bieden en u verbetert tegelijkertijd uw concurrentiepositie. Met Astro WMS kiest u voor een slim, schaalbaar en compleet WMS wat steeds wordt geüpgrade om ook in de toekomst te blijven voldoen aan uw wensen.

Met Astro WMS vallen alle stukjes op z’n plaats. Nu en in de toekomst. www.consafelogistics.nl/astrowms

AUTO-ID

Scannen met visie Cognex zet stap verder in logistieke markt Van oorsprong is autoID-leverancier Cognex met name bekend in productiesectoren zoals de automobiel, farmaceutica en elektronica. Met een aangepaste uitbreiding van zijn aanbod wil de leverancier nu ook in de logistieke markt vaste voet aan de grond krijgen. Tijdens een persconferentie lichtte de organisatie de voordelen van zijn ‘image-based’ technologie tegenover de klassieke lasergebaseerde technieken uitgebreid toe. Tegelijk werden de twee nieuwkomers , specifiek bestemd voor het logistieke segment, voorgesteld.

V

andaag worden doorgaans laserscanners gebruikt om producten, bakken en dozen te identificeren. Een intussen bewezen technologie met een hoge betrouwbaarheid. Toch gebeurt het geregeld dat bij het gebruik van laserscanners met name beschadigde of slecht leesbare barcodes voor problemen zorgen. De ‘image-based’ technologie, waarbij de barcodes als het ware worden gefotografeerd, zorgt op dat vlak voor een veel grotere betrouwbaarheid. “In productieomgevingen is de meerwaarde van de image-based technologie al bewezen. Vandaag merken we dat er ook vanuit de hoek van de logistieke markt, de verpakkingsindustrie en postomgevingen steeds meer interesse komt. Immers, ook in die omgevingen worden fouten steeds minder getolereerd”, aldus Rob Verbeek, ID Products Sales Engineer. “De Cognex Hotbars beeldanalysetechnologie zorgt ervoor dat tegen de 99,9% van de codes worden gelezen. Bij de klassieke laserscanners bedraagt dat percentage 95% à 98%. Een hoger leesniveau zorgt er ook voor dat minder pakketten handmatig moeten worden verwerkt, wat tijd en dus kosten bespaart. Verder is deze technologie ook

Met de DataMan 50L wil Cognex vooral een betrouwbare vaste scanner voor het low-endsegment bieden. De nieuwe serie compacte barcodescanner is ontworpen voor het lezen van 1D-gerichte streepjescodes, zelfs als die beschadigd, vervormd, vervaagd of bekrast zijn.


43

AUTO-ID

hebben. Ons gamma handheld-scanners houden we voorlopig bescheiden met de DataMan 8000 en 9500, performante scanners voor highendtoepassingen, en de DataMan 750, een handscanner die we in eerste instantie voor de elektronica-industrie hebben ontwikkeld.”

Image-based technologie laat toe om niet-gelezen codes te analyseren Met de DataMan 50L wil Cognex vooral een betrouwbare vaste scanner voor het low-endsegment bieden. Deze nieuwe serie compacte barcodescanner is ontworpen voor het lezen van 1D-gerichte streepjescodes, zelfs als die beschadigd, vervormd, vervaagd of bekrast zijn. Met zijn 23,5mmx27mmx43,5mm is hij zeer klein van formaat. Hij is dan ook vooral geschikt om te monteren in krappe ruimtes. De DataMan 50L is met name geschikt voor bedrijven die hun leesniveaus willen verbeteren, bijvoorbeeld als de streepjescodes op reflecterende of buigbare oppervlakten zijn gedrukt of als de streepjescodes vaak beschadigd raken. De scanner is uitgerust met een ‘driepositielens’ en een ingebouwde richter en is zo gemakkelijk instelbaar op verschillende werkafstanden. De scanner kan zowel in nieuwe als bestaande installaties gemakkelijk worden geïntegreerd.

Voor het high-endsegment is er de nieuwe DataMan 503, een vaste scanner die Cognex speciaal ontwikkelde voor lastige logistieke toepassingen. in staat om aan een zeer snel tempo te lezen. Per seconde kunnen we maar liefst 60 tot meer dan 100 decoderingen aan.” Een ander voordeel is dat bij de image-based technologie niet-gelezen codes kunnen worden geanalyseerd. Doordat van elk passerend item een foto wordt genomen, kan een medewerker bekijken wat de scanner heeft gezien, live op een beeldscherm of achteraf via beeldarchivering. “Op die manier kun je bijvoorbeeld achteraf zien dat pakketten vaak omgekeerd worden gelegd, waardoor de barcode niet meer te lezen is”, verduidelijkt Rob Verbeek. “Zo wordt meteen duidelijk of het probleem bij de scanner of bij de handeling van de medewerkers ligt.”

44


Daarnaast zorgt Cognex ervoor dat de scanners over zo weinig mogelijk bewegende onderdelen beschikken, die kunnen verslijten en moeten worden vervangen. “Eveneens een zwak punt van de laserscanner, die vaak wel over heel wat bewegende delen, spiegels, focusapparatuur en verschillende lasers beschikt”, aldus Rob Verbeek.

Van low-end tot high-end De twee nieuwkomers in het assortiment zijn de DataMan 50L en de DataMan 503 R, die respectievelijk voor low-end- en high-endtoepassingen geschikt zijn. Verbeek: “Die nieuwe vaste scanners verbreden het assortiment dat we al hadden en zorgen ervoor dat we nu ook voor logistieke toepassingen een totaalaanbod in huis

Voor het high-endsegment is er de nieuwe DataMan 503, een vaste scanner die Cognex speciaal ontwikkelde voor lastige logistieke toepassingen. Het nieuwe toestel vormt een aanvulling op het bestaande assortiment DataMan logistieke barcodescanners. Deze performante beeldgebaseerde scanner is uitermate geschikt voor toepassingen met hoge snelheden (tot 120 lezingen per seconde), brede banden of grote variaties in pakkethoogten. Logistieke toepassingen waar de DataMan 503 zich bijvoorbeeld prima thuis zal voelen zijn snelle sortering, meerzijdige tunnelscanning en grootformaat-presentatiescanning. Verder zijn er voor de DataMan nog een aantal accessoires beschikbaar, zoals de Xpand om een nog breder beeld te scannen en het High Power Illumination accessoire om het contrast van codes te verbeteren. TC

DISTRIBUTIE

Logistiek in zorgzame handen Hospital Logistics implementeert project bij CHC Het Centre Hospitalier Chrétien (CHC) groepeert in de regio rond Luik zes ziekenhuizen en een tiental rusthuizen en polyklinieken. Voor de drie ziekenhuizen die in de stad Luik gevestigd zijn, staat een samensmelting op de agenda in een nagelnieuw ziekenhuis dat in 2017 operationeel moet zijn. Met de start van de bouwwerken dit jaar in het achterhoofd is het directiecomité van het CHC zich ook gaan buigen over de vraag of er op de nieuwe site nog ruimte moet worden voorzien voor een magazijn. En of de magazijnactiviteiten al dan niet in eigen beheer uitgevoerd moeten worden? Maar omdat logistiek verre van de kernactiviteit van het CHC is, werd al vrij snel beslist om een dienstverlener in te schakelen. Toen ook beslist werd dat Hospital Logistics het vertrouwen kreeg, kon een uitgebreide testfase starten.

H

et CHC besloot om in zijn uitbestedingstraject niet over één nacht ijs te gaan en stelde de Clinique de l’Espérance, een van de drie Luikse ziekenhuizen, aan als pilootsite om een en ander in de praktijk te testen. “In vergelijking met andere ziekenhuizen in ons land wisten we dat onze logistieke processen niet heel erg performant waren. We hebben een aankoopdienst op het niveau van het CHC die de aankopen voor de hele groep onderhandelt, en die op zijn beurt aangesloten is bij Mercure, een aankoopcentrale waar ook andere ziekenhuizen in onze regio deel van uitmaken. Verder heeft elke site zijn eigen magazijn met administratieve, medische en algemene artikelen zoals bekers en ander toebehoren voor het ziekenhuis. Elke site heeft een team dat via onze catalogus bestellingen plaatst bij het CHC. Die bestellingen worden geleverd in het magazijn en door de maga-

zijnmedewerkers bezorgd op de verschillende diensten. Dat wil dus zeggen dat de zes ziekenhuizen binnen het CHC elk hun eigen magazijn hebben met dezelfde artikelen. Elk magazijn beheert bovendien zelf naar eigen goeddunken zijn bestellingen en voorraden”, vertelt Philippe Miermans, directeur van Clinique de l’Espérance.

To outsource or not? Traditioneel werden de verschillende diensten een à twee keer per week herbevoorraad vanuit het magazijn. De frequentie werd voornamelijk bepaald door de beschikbare opslagruimte op de verschillende diensten. P. Miermans: “Ik neem de verpleegafdeling, toch een van de grootste verbruikers van medisch materiaal, als voorbeeld. De administratief bedienden plaatsen de bestellingen bij het magazijn, de logistieke medewerkers van ons magazijn maken de bestellingen

klaar, leveren op de dienst en dan zetten de administratieve medewerkers alles op zijn plaats. We hadden een sterk vermoeden dat de diensten liever te veel dan te weinig bestelden, maar we hadden geen systeem om dat te meten en op te volgen. Vandaar dat we de tijd rijp achtten om onze logistieke processen in vraag te stellen. We waren er ons immers terdege van bewust dat als we de logistiek in eigen beheer wilden houden, aanzienlijke investeringen in een betere IT-ondersteuning vereist waren.” In zijn zoektocht naar een geschikte logistieke partner weerhield CHC uiteindelijk twee kandidaten: Sterima Vanguard, die al vaste leverancier aan huis was voor de verhuur en het onderhoud van het linnen, en Hospital Logistics. P. Miermans: “Sterima Vanguard had in een aantal ziekenhuizen in Vlaanderen al ervaring


45

DISTRIBUTIE

P. Miermans: “We wilden met een testperiode werken om het hele project ten gronde te kunnen evalueren en rekening te houden met de ervaringen van zowel de administratieve medewerkers op de diensten als de logistieke medewerkers in het magazijn. Op beide fronten bleek er een duidelijke voorkeur voor de aanpak van Hospital Logistics. Die informatie werd teruggekoppeld naar het directiecomité van het CHC, waar beslist werd om in een volgende fase het testproject uit te breiden naar het hele magazijn van Clinique de l’Espérance. Let wel, enkel het medische materiaal. De andere categorieën maken vooralsnog geen deel uit van het project. Voor het administratieve materiaal werken we met een leverancier die de goederen gratis levert, dus zolang dat goed loopt, houden we dat in eigen beheer.”

Gefaseerde aanpak In februari 2012 is Hospital Logistics gestart met het beheer en de toelevering van alle 1.800 medische artikelen. Voor het directiecomité was die test een belangrijke voorwaarde. “Onze bestuurders wilden immers eerst een duidelijk antwoord op de vraag hoe de investeringen zich zouden terugverdienen. Zomaar investeren omwille van de nood aan meer kwalitatieve logistieke processen was niet aan de orde”, legt Miermans uit.

Philippe Miermans, directeur van Clinique de l’Espérance: “ We wilden met een testperiode werken om het hele project ten gronde te kunnen evalueren en rekening te kunnen houden met de ervaringen van zowel de administratieve medewerkers op de diensten als de logistieke dienstverleners in het magazijn.”

met het aanleveren van medisch materiaal. Aangezien het bedrijf al elke dag bij ons langskomt om linnen op te halen, wilde het die activiteit ook graag bij ons ontwikkelen. Daarom zijn we met hen gestart met een pilootproject met vijftien artikelen. De dames die het linnen kwamen ophalen, plaatsten via hun mobiele terminal ook de orders voor de herbevoorrading van de vijftien artikelen. Vanuit hun magazijn in Kortrijk werden de artikelen geleverd en door de administratief bedienden op hun plaats gezet. De start van de test was moeizaam, maar van zodra beslist werd dat het hele proces door dezelfde mensen moest

46


worden afgehandeld, dus zowel het bestellen als het wegzetten, liep de samenwerking gesmeerd en werd de test verder uitgebreid naar een zestigtal artikelen.”

Kosten/batenanalyse Na die eerste testperiode was Hospital Logistics aan de beurt. Werken met een testperiode was niet de gangbare manier van zaken voor Hospital Logistics maar de dienstverlener ging akkoord op voorwaarde dat Clinique de l’Espérance al meteen in de testfase de Kanban-methode introduceerde. En zo geschiedde.

“De verpleegdiensten bestelden liever te veel dan te weinig. Bovendien hadden we geen correct beeld van het effectieve verbruik”. Op een jaar tijd zijn alle medische en verpleegkundige diensten van Clinique de l’Espérance overgeschakeld op het Kanbansysteem en de herbevoorrading door Hospital Logistics vanuit diens magazijn in Aarschot. “Dat hele proces is vrij vlot verlopen. Ondanks het feit dat Hospital Logistics zich voor het bepalen van de optimale voorraadhoogtes moest baseren op data uit ons IT-systeem, dat niet heel erg performant was, en dus ook in belangrijke mate moest voortgaan op

DISTRIBUTIE

gesprekken met de verantwoordelijken. We hebben bij de invoering van de nieuwe manier van werken overigens heel veel voorraad ontdekt, en ook heel veel producten waarvan de houdbaarheidsdatum overschreden was omdat de voorraad niet volgens het FIFO-principe werd beheerd (first in first out). Vandaag zijn de administratieve medewerkers volledig vrijgesteld van het logistieke proces. In de voorraadkasten liggen de artikelen opgeslagen in een bak met twee vakken. Als het voorste vak leeg is, wordt de inhoud van het achterste naar voren geschoven en wordt het barcodelabel vooraan de bak omgedraaid zodat de logistieke medewerker van CHC weet dat dat product aangevuld moet worden. De medewerker scant de barcode en het order wordt doorgestuurd naar het magazijn in Aarschot. Onze diensten zijn over het algemeen zeer tevreden over de nieuwe manier van werken”, vertelt Miermans.

In principe is de weg nu vrij voor een verdere uitbreiding naar de hele CHC-groep maar daarvoor moet eerst nog een euvel verholpen worden. CHC wilde tot nu toe niet dat Hospital Logistics eigenaar werd van de voorraad. Aan de basis daarvan ligt een negatieve ervaring met uitbesteding in het verleden. P. Miermans: “CHC wilde liever niet dat Hospital Logistics inzage kreeg in de tarieven die met de verschillende leveranciers onderhandeld werden. Dat betekent dat CHC nog steeds eigenaar is van de voorraad, maar dat maakt het plaatje behoorlijk complex. Hospital Logistics geeft aan CHC door wat er besteld moet worden, er wordt een bestelbon opgemaakt op naam van CHC maar de levering zelf gebeurt bij Hospital Logistics. Daardoor heeft CHC ook geen zicht op wat er exact geleverd wordt. Dat heeft toch wel wat kopzorgen met zich meegebracht aangezien het IT-systeem van Hospital Logistics

en dat van CHC niet met mekaar communiceren. Momenteel zijn we een charter aan het opstellen met een aantal duidelijke richtlijnen omtrent de vertrouwelijkheid van de gegevens, zodat we in de loop van dit jaar de eigendom van de voorraad aan Hospital Logistics kunnen overdragen.”

Beter beheer Hospital Logistics garandeert aan Clinique de l’Espérance OTIF-leveringen (on time in full) van 98%. De dienstverlener komt drie keer per week langs bij het ziekenhuis, en in totaal handelt Hospital Logistics op jaarbasis om en bij de 55.000 orderlijnen af. “Dat percentage van 98% wordt ruimschoots gehaald. Dat was ook belangrijk om het vertrouwen van onze medewerkers te winnen. Een voorraadbreuk kan in een ziekenhuis verstrekkende gevolgen hebben. Bovendien kunnen we nu ook de

Leading in Warehouse automation your chaLLenge, our soLutions

Kostenbesparing - Ruimtebesparing - Hogere nauwkeurigheid Snellere doorlooptijd - Ergonomische werkomstandigheden www.vanderlande.com

DISTRIBUTIE

raadhoogte en de waarde van de producten die voorbij houdbaarheidsdatum waren, hebben we dus niet. Maar we vermoeden dat het aanzienlijk was”, vertelt Miermans.

Wordt vervolgd

Werken met een testperiode was niet de gangbare manier van zaken voor Hospital Logistics maar de dienstverlener ging akkoord op voorwaarde dat Clinique de l’Espérance al meteen in de testfase de Kanban-methode introduceerde. leverperformantie van onze leveranciers beter opvolgen. Dat is een parameter die onze aankoopdienst in de toekomst ook kan integreren in de onderhandelingen. En tot slot hebben we nu een correct beeld van het effectieve verbruik op de verschillende diensten, wat ons toelaat de voorraadhoogte te optimaliseren. We hebben onze voorraden al aanzienlijk gereduceerd het voorbije jaar, maar het volledige potentieel is nog niet benut. Nog een nauw daarmee verbonden voordeel is dat een beter voorraadbeheer ons ook in staat stelt om de beschikbare ruimte, die heel duur is in ziekenhuizen, optimaler te benutten. Bij het ontwerp van het nieuwe ziekenhuis houden we dan ook al volop rekening met de lessen

48


die we uit dit project trekken”, aldus Miermans nog. Veel concrete cijfers kwamen we echter niet te weten. “We hadden ook geen correcte informatie over het reële verbruik om mee te beginnen. Bovendien zijn bij de aanvang van dit project de diensten met mekaar gaan praten, dus na de tweede of derde dienst die overstapte op het Kanban-systeem, bleek de hoeveelheid producten die voorbij de houdbaarheidsdatum waren plots drastisch te zakken. Net voor de komst van Hospital Logistics kregen de voorraadkasten op de diensten blijkbaar een grondige schoonmaakbeurt. Exacte cijfers over de oorspronkelijke voor-

Tot slot moet ook het financiële plaatje kloppen, want pas als CHC overtuigd is van het rendement van de investering wordt het licht op groen gezet voor een verdere uitrol van de samenwerking. De besparingen die CHC hoopt te realiseren bevinden zich op verschillende niveaus. Enerzijds de besparingen door de voorraadreductie en anderzijds een reductie in de personeelskosten. P. Miermans: “Op de diensten kunnen we het equivalent van 1,9 voltijdse medewerkers uitsparen, en in het magazijn, waar nu 3,5 FTE’s (full time equivalent) aan de slag zijn, willen we naar drie evolueren. Dat is momenteel nog niet het geval omdat we de mensen ook voldoende tijd wilden geven om zich aan te passen aan de nieuwe werkwijze, en uiteraard hebben we ook nog de niet-medische artikelen die we zelf beheren. Dat wil zeggen dat we parallel met twee verschillende systemen werken, en dat is ook niet altijd evident. Momenteel zijn we aan het bestuderen hoe we de routes kunnen optimaliseren zodat ook de niet-medische artikelen optimaal mee geleverd worden op de diensten. Tegen de zomer verwacht ik dat alles stabiel loopt. Van zodra Hospital Logistics de eigendom van de voorraad overneemt, zal er ook op het vlak van de factuurcontrole van leveranciers een hele last van onze schouders vallen. We zullen ruim de helft minder facturen te verwerken hebben. Dus ook daar zal nog een bijkomende besparing gerealiseerd kunnen worden. En tot slot nog een kleine besparing aan afval aangezien een deel van het ompakken al door Hospital Logistics gebeurt waardoor wij met minder karton af te rekenen krijgen. We zijn volop bezig de financiële puzzelstukjes in mekaar te doen vallen. Maar één belangrijke les hebben we alvast geleerd: logistiek is een vak dat wij voortaan aan professionals overlaten.” BDV

TRANSPORT

Bron van transportoptimalisering Sip-Well maakt werk van tactische routeplanning

Maar liefst 20.000 klanten belevert de Belgische waterkoelerspecialist Sip-Well vandaag. In de toekomst zullen dat er nog een pak meer worden. Want sinds kort richt de organisatie haar pijlen niet enkel meer op bedrijven maar ook rechtstreeks op de consument. Een uitgekiende routeplanning werd dan ook levensnoodzakelijk om de klant zo efficiënt mogelijk te beleveren. Daarom implementeerde Sip-Well onlangs Ortec Tactical Route Planning (TRP) met het oog op de reorganisatie en optimalisering van zijn vaste ritten binnen België en Luxemburg. Tekst en uitleg rond het project kregen we van Jorgen De Pelsmaeker, logistics & fleet director bij Sip-Well.

V

Sip-Well samengevat Sip-Well werd als eerste waterkoelingfirma opgericht in 1993 en is daarmee marktleider op de Belgische en Luxemburgse markt. Intussen telt de organisatie 125 medewerkers. Het bedrijf heeft vier eigen kwaliteitswaterbronnen in Londerzeel, waar tevens het hoofdkantoor is gevestigd, en de meest moderne, sterk geautomatiseerde bottelingsinstallatie in Europa. Zo’n 35.000 waterkoelers heeft Sip-Well staan binnen de Belgische markt, goed voor een jaarlijks verbruik van 20 miljoen liter Sip-Well water door meer dan één miljoen gebruikers. De klant heeft daarbij keuze uit flessen van 10 liter en 18,9 liter. Alle flessen zijn 100% recycleerbaar en worden – na grondige reiniging ter plaatse – tot 90 keer opnieuw gevuld. Daarnaast biedt de onderneming sinds kort ook espressomachines en koffiecapsules onder de naam Belmoca aan.

oor Sip-Well staat de full service aan de klant centraal. De klant krijgt zijn flessen periodiek en automatisch aangeleverd, zonder dat hij daar vooraf voor moet bellen of mailen. Daarnaast kan er steeds per mail worden bijbesteld. Zowel levering als terugname van leeggoed zijn gratis. Om die service te verzekeren, bedienen vandaag 55 op maat gebouwde servicevoertuigen de klanten vanuit vier depots in Londerzeel, Izegem, Zonhoven en Namen.

Logistieke knelpunten Tot 2012 leverde Sip-Well bijna uitsluitend aan b2b-klanten. Die klanten zijn vragende partij om tijdens de kantooruren te worden beleverd. Bovendien kan Sip-Well in die markt doorgaans zelf kiezen op welke dagen de zogenaamde ‘waterserviceman’ wordt langs gestuurd. Met zijn intrede op de b2c-markt, zag Sip-Well die eisen evenwel sterk veranderen. Jorgen De Pelsmaeker, logistics & fleet director bij Sip-Well: “Een consument stelt nu eenmaal meer specifieke eisen omtrent het tijdstip van levering, dus we moesten stipte afspraken kunnen garanderen en ook ’s avonds en in het weekend kunnen leveren. Dat vroeg een andere instelling. Bovendien groeien we mede door die nieuwe markt erg hard vandaag. Per maand komen er tot 300 klanten bij. Dat betekent dat we om de paar maanden een nieuwe route – op basis van de beschikbare


49

TRANSPORT

Jorgen De Pelsmaeker, logistics & fleet director bij Sip-Well: “Momenteel groeien we erg hard. Per maand komen er tot 300 klanten bij. Dat betekent dat we om de paar maanden een nieuwe route – op basis van de beschikbare trucks en FTE’s (full time equivalents) – moeten uitstippelen.

trucks en FTE’s (full time equivalents) – moeten uitstippelen. Bestaande klanten moesten we telkens weer ‘reshuffelen’ in die routes. Dat gebeurde vroeger nog op een vrij manuele wijze.” Een manier om de groei deels op te vangen is het inzetten van meer FTE’s. Maar Sip-Well heeft het niet zo eenvoudig om steeds het juiste profiel te vinden. “Een waterserviceman moet een rijbewijs C hebben, commercieel en flexibel zijn, goed voor de dag komen en ook een zekere pc-kennis hebben”, vervolgt Jorgen De Pelsmaeker. “We hadden het niet gemakkelijk om de juiste mensen te blijven vinden. Bovendien speelde ook het relatief hoge verloop binnen onze organisatie ons parten.” Verder had Sip-Well het moeilijk om de workload goed te verdelen. De werktijden van de waterservicemannen waren dan ook zeer onregelmatig. Aan het einde van de dag kreeg de organisatie dikwijls te kampen met onafgewerkte routes en dus overschotten. Het steeds weer herplannen van onafgewerkte routes was fnuikend voor de efficiëntie. Daarnaast had Sip-Well ook een probleem om zijn volumes goed te verdelen, wat leidde tot grote discrepanties in de leveringsaantallen. Last but not least wordt ook bij Sip-Well de druk op de kosten steeds groter. Hier denken we met name aan de brandstofkosten en de werkuren.

teplanning. Daarmee wilde Sip-Well zijn masterroutes op middellange of langere termijn gaan samenstellen. Het doel was drieërlei. Ten eerste mikte Sip-Well op een hogere klanttevredenheid. Dat door vaste bezoekdagen met steeds dezelfde waterserviceman aan te bieden, door nog meer rekening te houden met openingsuren en sluitingsdagen en door de klant minder met voorraadbreuken te confronteren. Ten tweede moest een betere planning leiden tot meer efficiëntie door meer optimale routes, een beter overzicht tijdens het planningsproces en een betere geografische indeling van de werkgebieden. Tot slot wilde Sip-Well een hogere tevredenheid bij de medewerkers door de werklast beter te verdelen onder de werknemers en over de planperioden. Ook de omzet van de verschillende medewerkers moest zo op een meer vergelijkbaar niveau komen. Een niet onbelangrijk aspect in een context waar elke waterserviceman deels op commissie werkt. “We hebben verschillende oplossingen onderzocht. We stelden al gauw vast dat er heel wat software bestaat die een perfecte routeplanning kan opzetten voor pakweg tien klanten. Maar Ortec bleek de enige leverancier die goed overweg kon met de massa orders die wij in het systeem wilden stoppen. Als wij plannen, dan is dat voor zes maanden. Dat betekent minstens zes keer 35.000 orders, dus tel maar na…”, aldus Jorgen De Pelsmaeker.

Keuze voor tactische routeplanning

Masterplan als uitvalsbasis

Om die uitdagingen aan te gaan, ging Sip-Well op zoek naar een geschikte softwareoplossing met het oog op een betere tactische rou-

Met de hulp van Ortec TRP is Sip-Well eind vorig jaar begonnen met de uitrol van de oplossing, die samenging met het uitwerken van een

50


TRANSPORT

masterplan. “Samen met Ortec hebben we heel wat gebrainstormd en bekeken hoe we het best konden optimaliseren. Daarbij hebben we verschillende criteria zorgvuldig tegenover elkaar afgewogen: geografie, volumes, werktijden, kilometerkosten, … In het masterplan hadden we eerst de klemtoon gelegd op de werktijden en volumes”, vertelt Jorgen De Pelsmaeker. “Maar hoewel we meteen efficiënter – want gestructureerder – gingen werken, voelden we snel dat het nog beter kon.”

een gelijkmatige verdeling van het volume over 24 weken plaats. “Die manier van clusteren heeft gezorgd voor een meer efficiënte manier van werken en lagere logistieke kosten”, weet Jorgen De Pelsmaeker. “Voor regio’s met een grotere densiteit voorzien we ook telkens een back-upplan, zodat we zelden voor verrassingen komen te staan. Doordat TRP op basis van XY-coördinaten i.p.v. adressen werkt, krijgen we steeds een haarfijne planning.”

Daarom heeft Sip-Well recent een nieuw masterplan uitgewerkt, waar nu de prioriteit wordt geven aan geografie, gevolgd door werktijden en daarna volume. “Dat betekent dat we bij onze routebepaling niet meer op basis van het ‘route-effect’ maar op basis van het ‘lolly-effect’ werken. Dat wil zeggen dat we niet meer altijd langsheen de hele route haltes inlassen maar dat we de chauffeurs eerst naar een gebied laten rijden en hem daar een vaste ronde laten doen”, zegt De Pelsmaeker. “De vorm van zo’n route kun je vergelijken met een lolly, vandaar de naam. Op die manier kreeg elke chauffeur terug zijn vaste klanten, wat voor hen ook aangenamer bleek en toeliet om betere relaties met de klant te onderhouden.”

Acceptatie en integratie

In de planprocedure die Sip-Well vandaag hanteert, bestaat de eerste stap uit de gegevensverzameling. Daarin zitten enerzijds klantenwensen en anderzijds kenmerken van Sip-Well vervat. Op basis van die gegevens worden een aantal optimaliseringsstappen doorlopen. Ten eerste wordt het gebied ingedeeld in 37 kleinere regio’s. Per regio gebeurt er vervolgens een indeling in vijf dagen en daarna vindt er

Naast de grotere efficiëntie is ook de hogere klantentevredenheid die Sip-Well voor ogen had gerealiseerd. Er komen minder calls voor extra water, het aantal on-time leveringen ligt aanzienlijk hoger en aan het einde van de dag blijven er minder niet-uitgevoerde orders over. De nieuwe manier van werken werd ook door de waterservicemannen goed onthaald. Met name de voorgeplande routes en de meer gelijkmatige werkuren konden op goedkeuring rekenen. “Al tijdens de uitrol van het vorige masterplan, dat nog niet optimaal was, merkten we dat we een draagvlak hadden bij onze medewerkers. Daardoor kregen we ook veel input van hen terug. Die input vormde meteen de basis voor verdere optimaliseringen. Dat de chauffeurs aangaven liever met vaste klanten te werken, heeft bijvoorbeeld de doorslag gegeven om meer met vaste routes te werken.” Of de chauffeurs zich niet meer gecontroleerd voelen? “Hoewel we hun gangen nu natuurlijk wel beter kunnen nagaan, hebben we onze mede-

Optimact, Achieve Effective Inventory Management! Optimact inventory management software creates transparency, agility and focus into your supply chain.

Forecasting Inventory management Replenishment Inventory analysis Inventory optimisation Optimise service, inventory, resources, margins and assortment. • Optimal collaboration • Quick response • Responsive planning • Accurate actions • High performance • Increased profitability

Consulting

Supply chain optimisation in action

Optimact-AD-210x99-CMYK-01.indd 1

18/03/2013 21:44


51

TRANSPORT

De nieuwe manier van werken werd ook door de waterservicemannen goed onthaald. Met name de voorgeplande routes en de meer gelijkmatige werkuren konden op goedkeuring rekenen. werkers meteen duidelijk gemaakt dat het niet om die reden is dat we nieuwe software gebruiken”, verduidelijkt Jorgen De Pelsmaeker. “Maar de mensen zijn vooral blij dat ze nu sneller en efficiënter kunnen werken. Niet onlogisch met een vergoedingssysteem op basis van een commissie bovenop de vaste verloning.” Daarnaast leverde het nieuwe masterplan een aantal extra voordelen op. Ten eerste kreeg Sip-Well meer inzicht in de optimalisering van het netwerk. Op basis van dat inzicht heeft de onderneming beslist om twee depots bij te bouwen, in Bergen en in Luik. Twee regio’s waarvoor TRP duidelijk meer klanten aangaf dan voor het huidige distributiecentrum in Namen. Die extra distributiecentra moeten er nog voor de zomer komen. Ten tweede schiep het masterplan ook een beter inzicht in de volumeverdeling, wat waardevolle input voor de verkopers oplevert.

Van TRP naar Shortrec Noemenswaardige problemen heeft Sip-Well tijdens de implementatie van Ortec TRP niet gekend. Ook de koppeling met het ERP Microsoft Navision verliep zo goed als vlekkeloos. “Bij Ortec had men al veel ervaring met dat pakket. Bovendien kregen we steeds zonder problemen de nodige ondersteuning, ook toen we de oplossing tijdens het weekend wilden uitrollen”, zegt Jorgen De Pelsmaeker. “Ortec TRP werkt trouwens volledig onafhankelijk, op een aparte server. Via een XML-file gooien we als het ware alle gegevens vanuit het ERP in Ortec TRP, TRP schudt ermee en geeft het resultaat vervolgens terug aan het ERP. Dat zorgt ervoor dat, zelfs als het ERP even down zou zijn, Ortec TRP nog steeds zijn werk kan doen.” “En ook niet onbelangrijk: het project bleef helemaal binnen het vooropgestelde budget”, vervolgt hij. “De investering in de software was niet gering maar in anderhalf jaar wilden we de oplossing terugverdiend hebben. Om binnen het budget te blijven, heeft Ortec met ons zorgvuldig bekeken wat we echt nodig hadden en wat niet. De oplos-

52


sing kon vrijwel volledig standaard worden geïmplementeerd. Wat wel specifiek voor ons is meegenomen is het feit dat we met twee types flessen werken (10l en 18,9l). Afhankelijk of klanten kleine of grote flessen willen, zal de lading er helemaal anders uitzien. Per klant hebben we dus moeten bekijken welk type flessen hij vraagt en op basis daarvan worden de verwachte volumes in de vrachtwagen gepland.”

Naast de grotere efficiëntie is ook de hogere klantentevredenheid die Sip-Well voor ogen had gerealiseerd Dankzij de positieve ervaringen met de tactische routeplanningsoplossing van Ortec, heeft Sip-Well nu ook besloten om de oplossing Shortrec van dezelfde leverancier te implementeren. Terwijl binnen Ortec TRP een planning voor zes maanden wordt vooropgesteld, waarbij alle beschikbare resources worden herverdeeld, zal Shortrec instaan voor de dagelijkse planning. “In het kader van die implementatie zijn we ook het gebruik van pda’s aan het uitbreiden. Binnen Shortrec gaat het immers niet enkel meer om het uitstippelen van de lollystructuur maar moeten we ook van A naar B rijden, met een vooraf bepaald uur van aankomst. Via de gps zal Shortrec de chauffeurs optimaal begeleiden. De klant zal ook vooraf verwittigd kunnen worden van het uur van aankomst. Vooral binnen de b2c-markt die we nu aanboren zal dat een belangrijke troef zijn”, besluit Jorgen De Pelsmaeker. “Momenteel zijn we die oplossing volop aan het implementeren dus voor concrete bevindingen is het nog wat vroeg, maar we hebben er alle vertrouwen in dat we ook van die stap zeer binnenkort de vruchten zullen plukken.” TC

FLASH

Nieuwe Crown ESi 4000- en ETi 4000-stapelaars Na een succesvolle introductie vorig jaar wordt de nieuwe ES 4000/ET 4000-serie van Crown opnieuw uitgebreid. Stapelaars moeten in uiteenlopende en lastige situaties kunnen opereren, zoals op ongelijke vloeren, hellingen, laadperrons en bij het vervoer van pallets in de breedte. Zowel de ESi 4000-meeloopstapelaar als de ETi 4000-meerijstapelaar zijn voorzien van initiaalheffing, die voor extra bodemvrijheid zorgt om vastlopende ladingen tijdens het rijden over ongelijke vloeren of steile hellingen te voorkomen. Het is ook mogelijk om twee pallets tegelijk te vervoeren, waarbij tot 2 ton op de lastarmen getild kan worden. Met optionele in- en uitrijrollen is het ook mogelijk om gesloten pallets via de bodemlatten te heffen. Een ander voordeel van Crowns initiaalheffing is dat deze een trekstangensysteem heeft dat de as van het hefmechanisme op het hoogst mogelijke punt plaatst om beschadiging en slijtage te voorkomen. Met een hefhoogte van 2,4 tot 5,4m en een hefvermogen van 1,2, 1,4 of 1,6 ton zijn bedrijven zeker dat ze precies de juiste stapelaar voor hun toepassing vinden. De nieuwe meerijstapelaars hebben bovendien een FlexRide bestuurdersplatform met vering om zelfs tijdens lange diensten stressvrij te kunnen werken. De Access 1 2 3 systeembesturing omvat een met pincode beveiligde toegang, informatie over de truckstatus en een ingebouwde diagnose voor sneller onderhoud.

TRANSPORT

Samen op één groene lijn De filosofie achter Green Freight Europe

Samen met exact 100 deelnemers mocht Green Freight Europe onlangs zijn eerste verjaardag vieren. De organisatie biedt een Europees platform voor de registratie, monitoring en rapportage van CO2-emissies in de logistieke sector. De ambitie van de organisatie is niet min: binnen Europa aanspreekpunt nummer een op het vlak van duurzaamheid in logistiek worden. Niet alleen, maar in nauwe samenwerking met diverse andere partners. Freek Boele, advisor bij Green Freight Europe, legt uit waarin het platform zich onderscheidt van andere groene programma’s en hoe het nog meer bedrijven over de streep wil trekken om deel te nemen.

V

oor het ontstaan van Green Freight Europe moeten we een tweetal jaar in de tijd teruggaan, toen een groep bedrijven – waaronder Ikea, DHL, Heineken, Schneider Electric, Procter & Gamble en Dow Chemical – samen op zoek gingen naar een gemeenschappelijk programma om hun duurzaamheid te verbeteren. “Zo kwamen ze terecht in Amerika bij het duurzaamheidsprogramma SmartWay”, vertelt Freek Boele. “Een adviseur van de organisatie vloog over en legde uit hoe het programma in de VS werkte. De bedrijven waren geïnteresseerd om het programma over te nemen, weliswaar onder een andere naam en met een meer Europese insteek.” Om de neutraliteit van zo’n duurzaamheidsprogramma te bewaken, gingen de bedrijven op zoek naar partijen die in staat waren om een en ander te faciliteren. De partijen kwamen in contact met de Nederlandse verladersorganisatie Evo en de Europese koepel European Shippers’ Council. Die organisaties zouden het management en de administratieve winkel op zich nemen. Voor de ontwikkeling van de methodologie en het technische beheer van het platform zou de Britse Energy Saving Trust instaan. Green Freight Europe was geboren. Intussen heeft de organisatie een vijftal sturende personen in dienst. De honderd leden – tot nu toe met name grote bedrijven – hebben vestigingen over heel Europa.

Centrale database Green Freight Europe profileert zich als een ‘multi-industrieel en vrijwillig programma voor het monitoren en rapporteren van CO2-emissies’. Concreet streeft de organisatie ernaar om alle data die verladers en vervoerders omtrent hun CO2-emissies op het gebied van wegvervoer in huis hebben te harmoniseren. “Veel bedrijven hebben intussen iemand die al die gegevens verzamelt en in een systeem stopt. Alleen doet iedereen dat op een net iets andere manier. Daardoor zijn de cijfers die bedrijven omtrent hun CO2-uitstoot naar buiten brengen vaak moeilijk

54


Freek Boele, advisor bij Green Freight Europe: “Het programma van Green Freight Europe biedt zijn leden één centrale database, waar alle partijen hun gegevens kunnen invoeren.”

TRANSPORT

met elkaar te vergelijken. Als verladers hun logistieke dienstverleners willen vergelijken of als logistieke dienstverleners in de markt willen aantonen hoe goed ze bezig zijn, kan dat dus een probleem vormen. Daarnaast moeten steeds meer bedrijven cijfers omtrent hun ‘corporate social responsibility’ voorleggen. Dan is het extreem lastig als niet iedereen op dezelfde golflengte zit.” Het programma van Green Freight Europe lost die problematiek op door zijn leden één centrale database te bieden, waar alle partijen hun gegevens kunnen invoeren (zie figuur 1). De in de database geïntegreerde methode baseert zich op de Europese CEN-normen op het vlak van de carbon footprint. “Daarmee hebben we vorige herfst een standaard basis gecreëerd die we nu finetunen om de correctheid nog hoger te krijgen”, aldus Freek Boele. “Maar wij beseffen dat niet alle gegevens gelijkwaardig zijn. Zo werken sommige bedrijven met de standaardcijfers die gangbaar zijn in de sector. Op die manier krijg je ook een carbon footprint, maar als je al veel aandacht besteedt aan de selectie van duurzame dienstverleners, dan is de kans groot dat je in werkelijkheid beter scoort zonder dat dat tot uiting komt in de cijfers.”

Figuur 1

Het Green Freight Europe Programma The GFE Platform Carbon Monitoring & Reporting Tool

Certification

Carrier shop • Financing mechanisms • Insurances • Products and services

Best practice sharing

Verified technologies

A LOGISTIC

PARTNER

WORTH YOUR TRUST n n n n

Ahlers offers you almost 20 years of experience in the CIS and the Baltics region Ahlers, your one stop shop logistics service provider for Russia Transportation - Customs Clearance - Warehousing - Distribution - Value Added Services Offices/warehouses in Russia, Kazakhstan, Belarussia, Uzbekistan, Ukraine, Lithuania, Latvia and Kyrgystan

Ahlers Log direction 130_185mm.indd 1

Ahlers Didier Duponselle +32 3 543 77 25 [email protected] www.ahlers.com

23/02/12 09:48


55

TRANSPORT

Tot nu toe heeft de organisatie zich in de eerste plaats op wegtransport gefocust, maar gaandeweg wordt spoorvervoer, binnenvaart, luchtvracht en zeevracht meegenomen.

Van analyseren naar certificeren Om de drempel om aan het programma deel te nemen zo laag mogelijk te houden en op die manier zo veel mogelijk data in het systeem te krijgen, laat Green Freight Europe toe dat ook standaardcijfers in het systeem worden ingevoerd. Wel is de herkomst van de gegevens zichtbaar in het systeem. Hoe meer primaire data je in het systeem stopt, hoe hoger je als dataleverancier gewaardeerd wordt. Als je meer standaardgegevens invoert, zal die waardering lager liggen. “De mate waarin je jouw gegevens aan andere partijen toont, kun je zelf bepalen via verschillende niveaus. Maar het spreekt voor zich dat een verlader wel zal willen zien welke cijfers bij een bepaalde dienstverlener horen”, zegt Freek Boele. Een volgende stap wil Green Freight Europe zetten door best practices en bewezen technologieën te delen. “Op dat vlak staan we nog in het prille begin. Een en ander vergt ook vrij veel tijd. Wat betreft

56


het delen van nieuwe technologieën bijvoorbeeld willen wij immers als filter optreden door eerst te toetsen wat nu echt werkt”, verklaart Freek Boele. In de nabije toekomst wil Green Freight Europe ook een ‘carrier shop’ in het leven roepen. “Soms stoten bedrijven tegen (financiële) obstakels aan die verhinderen om bepaalde investeringen te doen. Via onze shop willen we bijvoorbeeld met behulp van fondsen bepaalde nieuwe technologieën tegen een voordelige prijs ter beschikking stellen.” Tot slot wil Green Freight Europe op basis van alle input een certificeringsproces opzetten. “Hoe we dat gaan doen, zijn we momenteel aan het uitzoeken, maar het komt er aan. Op dat moment zullen we uiteraard moeten kunnen aantonen dat de gegevens in onze database betrouwbaar zijn”, besluit Frank Boele. “Als de cirkel helemaal rond is, zal dat uiteindelijk leiden tot enerzijds een veel grotere transparantie tussen bedrijven onderling. Op die manier wordt het mogelijk om goed te benchmarken. Anderzijds bieden we zo een basis om efficiënter te werken en zodoende de CO2-uitstoot te reduceren.“

transport

FLASH

VIL start testen voor geconditioneerd spoorvervoer Lean & green: zoek het verschil We kunnen ons afvragen wat nu het verschil is met Lean & Green, dat andere bekende duurzaamheidsprogramma dat ontstaan is in Nederland en intussen in België, Italië en recent ook in Duitsland is gelanceerd. “Zelf heb ik drie jaar voor Lean & Green gewerkt, dus ik ken het programma zeer goed. Uiteindelijk streven we hetzelfde na en er is zeker overlapping. Maar het grote verschil is dat Lean & Green net andersom werkt”, legt Freek Boele uit. “Bij Lean & Green moet je eerst een plan schrijven om 20% duurzamer te worden. Dan krijg je een Lean & Green Award. Het is evenwel moeilijk om onderling te vergelijken. Als twee bedrijven aanvankelijk al anders scoorden op het vlak van duurzaamheid – bijvoorbeeld als het ene bedrijf al met zuinige trucks werkte en het andere nog niet – dan moet ook die 20% besparing anders gewaardeerd worden. Wij daarentegen gaan eerst registreren om pas daarna op basis van goed vergelijkbare gegevens de carbon footprint te meten. Pas in een volgende stap mikken we op verbeteringen.”

Partnership voor groter bereik Tot nu toe heeft de organisatie zich in de eerste plaats op wegtransport gefocust, maar gaandeweg wordt spoorvervoer, binnenvaart, luchtvracht en zeevracht meegenomen. “Toegegeven, op dat vlak staat Lean & Green verder dan ons. Lean & Green neemt zelfs warehousing mee, terwijl wij ons puur op transport focussen. Wel is het zo dat bedrijf selectief kunnen zijn wat betreft de onderdelen die ze zelf willen meenemen. Ook op het vlak van het delen van best practices kunnen wij van die organisatie leren. Zo hebben zij al een database beschikbaar met 112 succesvolle maatregelen die hun leden hebben genomen”, aldus Freek Boele.

Een volgende stap wil Green Freight Europe zetten door best practices en bewezen technologieën te delen “Het zou mooi zijn mochten we onze krachten met die van Lean & Green kunnen bundelen. Momenteel lopen zelfs gesprekken om een partnership op te zetten. Het valt niet uit te sluiten dat dat dit jaar nog gebeurt”, vervolgt hij. “Die stap zou trouwens volledig in onze strategie van partnerships passen. Vandaag hebben we al partnerships met Europese organisaties zoals AIM en Clecat, nationale vereniginTU Delft. Zulke organisaties kunnen ons helpen om het netwerk uit te breiden en nieuwe technologieën te testen. Het ligt dus zeker niet in onze bedoeling om steeds weer zelf het wiel uit te vinden. En natuurlijk willen we tevens de overheden mee in ons kielzog krijgen. In Amerika is SmartWay zelfs opgestart door de overheidsinstantie EPA (environmental protecting agency). Hier is het anders gelopen. Maar ook Green Freight Europa heeft tot doel om een lobby-instrument te zijn voor de nog strengere regelgeving omtrent duurzaamheid die er zit aan te komen. Er is weliswaar nog heel wat werk aan de winkel, maar we zijn op de goede weg.” TC

58


In oktober 2012 startte het Vlaams Instituut voor de Logistiek (VIL) samen met tien partijen het project ‘Transpharma Express’ op. Doel van het project is het transport van temperatuurgecontroleerde producten over lange afstand per spoor te realiseren. Uit de onderzoeksfase, die nu achter de rug is, blijkt dat het technisch haalbaar is om geconditioneerd transport via spoor over lange afstand te verzekeren. Vandaag wordt geconditioneerd transport (b.v. pharma of chemische producten) evenwel niet per spoor vanuit Vlaanderen naar Moskou, China of andere bestemmingen op het Euraziatisch continent vervoerd omdat de temperatuur niet met zekerheid kan gegarandeerd worden. Het VIL gaat de komende maanden de bevindingen in de praktijk uittesten en containers met geconditioneerde goederen per spoor over het Euraziatisch continent vervoeren. Op die manier wil de organisatie een beter zicht krijgen op de mogelijkheden. Tegelijk gaat het VIL na welk model nodig is voor een rendabele exploitatie. Dat zal worden onderbouwd door een gedetailleerd procesontwerp dat met alle parameters rekening houdt, o.a. de rol van de verschillende betrokken partijen zoals overheden van de te transiteren landen, railwayoperatoren, maar ook met operationele elementen zoals bijvoorbeeld beschikbaarheid van rollend materieel, spoorbreedte, mogelijkheden om te tanken enzovoort. Tot slot volgt een grondige business case die rekening houdt met verschillende scenario’s (bv. de bezettingsgraad of het economisch evenwicht tussen Oost en West). Nemen deel aan het project: BASF, FVP House, Gemeentelijk Havenbedrijf Antwerpen, MSD, POM Antwerpen, POM West-Vlaanderen, Pfizer, Solutia, UCB Pharma en UTi Belgium.

ALLE SUPPLY CHAIN INFO 1 PAKKET Print VALUE CHAIN MANAGEMENT BUSINESS LOGISTICS BUSINESS SOFTWARE & MOBILE

Online WWW.VALUECHAIN.BE ARTIKELS LOGINDEX AGENDA JOBS

Communities 20 VERSCHILLENDE VERTICAAL GEFOCUSTE COMMUNITIES, FORA & EVENTS

Seminars & Events SUPPLY CHAIN MASTERS BUSINESS LOGISTICS SEMINARS SUPPLY CHAIN INNOVATIONS

WWW.VALUECHAIN.BE

In tune with Europe’s Logistical Heartbeat

WDP loves a warehouse challenge

Zwolle

AMSTERDAM

We are the market leader with a strategical presence at the logistic crossroads of Europe. WDP is always looking for the most efficient ways to implement a tailor-made solution of all your warehouse needs. With the concept and the lease of distribution centres and multifunctional warehouses, we don’t just create space, we offer sustainable answers to your needs. That’s why WDP was the first real estate company to obtain the BREEAM certification for logistical sites in the Benelux.

Utrecht ROTTERDAM

Breda Tilburg

A NTWERP

G HENT

BRUSSELS

LIEGE

L ILLE

Come & talk to us: +32 (0)52 338 400 [email protected] - www.wdp.eu All requests answered within 24h.

CHA CHARLEROI RLEROI

09 R

WAREHOUSES WITH BRAINS

Supply chain. met stalen structuur

Recommend Documents