SPECIAL
●
SUPPLY
CHAIN
MANAGEMENT
SUPPLY CHAIN MARKETING VAN TRADITIE NAAR VISIE Prof.dr. H.S.J. Robben, Prof.dr. R.K. Moenaert en Prof.dr. J.A.A. van der Veen*
Bedrijfskunde,
jaargang
73,
2001
nr.
1
Inleiding: de plaats van Supply Chain Marketing in de keten Vollmann (1999) merkt op dat het erop lijkt dat het tegenwoordig ketens zijn die concurreren en niet zozeer bedrijven. Met andere woorden, het is relevant concurrentie te bezien op het niveau van de Demand & Supply Chain-strategie. Omdat Demand & Supply Chain Management (DCSM) gaat over het samenwerken van bedrijven in een keten (of community, flow, network, web), is het van belang de diverse aspecten van de bedrijfsvoering op elkaar af te stemmen. Dit artikel handelt over de samenwerking op marketinggebied tussen bedrijven in een keten. Wat is Supply Chain Marketing? Om een antwoord te geven op deze vraag is het relevant aan te geven op welk niveau van DSCM Supply Chain Marketing een rol heeft. Diverse auteurs (onder anderen Van Goor, 1998) onderscheiden ten minste drie niveaus in DSCM. – Op het laagste niveau werken verschillende afdelingen
samen, zoals productontwikkeling, productie, marketing, inkoop en logistiek: dit is het functionele niveau. – Op het volgende niveau, dat van de business units, heeft de samenwerking betrekking op bijvoorbeeld de optimalisatie van goederen- en informatiestromen tussen productie-eenheden en distributiecentra in één enkele onderneming: dit is het business-unitniveau. – Op het derde niveau werken bedrijven op vrijwillige basis samen op alle aspecten van de bedrijfsvoering; hier spreken we over ondernemingsstrategieën die zijn geïntegreerd tot een Demand & Supply Chain-strategie. Het is op dit laatste niveau dat Supply Chain Marketing een rol speelt. De volgende paragrafen behandelen een definitie van Supply Chain Marketing en presenteren een model dat de marketingstrategie van een keten baseert op concurrentievoordelen; ten slotte volgt een beschrijving over hoe marketing
S A M E N V A T T I N G
Supply Chain Marketing wijkt af van Value Chain Marketing in die zin dat het de effectiviteit van een aantal organisaties en interfaces in een keten moet stimuleren en bewaken. Dit artikel bespreekt de plaats van Supply Chain Marketing in de keten. Vervolgens ontstaat een definitie van Supply Chain Marketing die nauw samenhangt met de definitie van Demand & Supply Chain Management
(DSCM) en voortbouwt op het creëren van duurzame concurrentievoordelen, gericht op de eindgebruiker door het vrijwillig samenwerken van de partners in de keten. Ten slotte volgt een bespreking van de elementen die aan Supply Chain Marketing ten grondslag liggen: efficient assortment, efficient promotions en efficient product development.
* Prof.dr. H.S.J. Robben is als hoogleraar marketing verbonden aan het Center for Supply Chain Management van Universiteit Nyenrode. Prof.dr. R.K. Moenaert is professor marketing aan de Universiteit Gent en de Vlerick Leuven Gent Management School en hoogleraar marketing aan de Universiteit Nyenrode. Prof.dr. J.A.A. van der Veen is als hoogleraar Supply Chain Optimization verbonden aan het Center for Supply Chain Management van Universiteit Nyenrode1
10
MANAGEMENT
1
Om te komen tot een definitie van Supply Chain Marketing is het noodzakelijk aan te geven wat wij onder marketing verstaan. Kotler (2000, p. 8) definieert marketing als “...a societal process by which individuals and groups obtain what they need and want through creating, offering, and freely exchanging products and services of value with others.” De American Marketing Association (Bennett, 1995) heeft een operationelere definitie; zij ziet marketing namelijk als “...the process of planning and executing the conception, pricing, promotion, and distribution of ideas, goods, services to create exchanges that satisfy individual and organizational goals.” Uit beide definities blijkt een gerichtheid op het creëren van uitwisselingen die tot tevredenheid moeten leiden bij individuen en organisaties en het vervullen van behoeften bij deze partijen. De nadruk in deze definities ligt op een enkel bedrijf dat een of meer klanten bedient. Het wezen van Supply Chain Marketing is echter dat het een rol speelt in de samenwerking tussen een aantal organisaties, waardoor er een andere focus ontstaat. Meulenberg et al. (1998, p. 5) geven de volgende definitie van Supply Chain Marketing: “...het door de opeenvolgende actoren [in de keten] gezamenlijk vormgeven aan het geheel of elementen van marktbeleid in een keten van een bepaald product” (toevoeging niet in origineel). Teneinde deze definitie te laten aansluiten op de definitie van DSCM zoals aangeven in deze special (zie onder anderen Van Goor en Van der Veen & Venugopal), willen wij de definitie van Supply Chain Marketing verder aanscherpen op basis van de vermelde mar-
Van belang in de definitie is de focus op de klanten en hun klanten in de keten, en het maximaliseren van het nut voor de eindgebruiker. Door deze nadruk is het de bedoeling dat men opportunistisch of egoïstisch gedrag van een ketenpartner reduceert of zelfs uitsluit (Brown, 2000). In dit licht bezien moet de marketing die een toeleverancier pleegt naar haar directe klanten consistent zijn met die van de overige ketenpartners. Tenslotte moet zij consistent zijn met de waarde die de eindgebruiker aan de uiteindelijke oplossing ontleent. Gegeven de bovenstaande analyse is het logisch dat er een verandering optreedt in de focus van een partij in de keten, namelijk van het benadrukken van de interne processen naar het benadrukken van externe relaties. Het is wel zo dat men beide onderdelen dient te beheersen (Moenaert & Robben, 1999). In de definitie van Supply Chain Marketing kan men voor product uiteraard ook dienst lezen. Omdat de grens tussen diensten en producten vervaagt, lijkt het wenselijker te spreken over de oplossing die een aanbieder levert voor het probleem of de behoefte van een andere partij. Deze term laat in het midden of de klant het gewenste doel bereikt met behulp van een dienst, een product of een combinatie van beide. Tenslotte zijn diensten en producten per se niet relevant voor een klant; wel is het relevant of de aanbieder het voorliggende probleem of de behoefte oplost. Van belang is dat de ontvanger of de koper van een oplossing de klant is. Om van een consument of een organisatie een klant te maken, is het gebruikelijk een zogenoemde marktbewerking toe te passen. Door middel van marketinginstrumenten en -technieken tracht men een potentiële klant tot initieel productgebruik of aankoop over te halen en bestaande klanten te stimuleren tot een hogere of frequentere afname van de oplossing. Hetgeen Meulenberg et al. (1998) marktbeleid noemen heeft te maken met het effectief maken van een keten. Effectief in die zin dat de klant – dit kan een organisatie of een consument zijn – de gewenste voordelen kan ontlenen aan een product, service of een combinatie van beide. Het efficiënt maken van een keten valt in het domein van logistiek en operationeel management en is het onderwerp van andere bijdragen in deze special. Deze indeling laat onverlet dat bijvoorbeeld marketing en logistiek samenwerken teneinde een probleem in de keten op te lossen, indachtig het gedachtegoed van DSCM.
nr.
Vokurka en Lummus (1998) geven aan dat er een relatie bestaat tussen een supply chain en de marketingactiviteiten in een keten. Zij gaan ervan uit dat de meeste ketens een evenwicht vertonen tussen de wensen van de klanten en de capaciteiten van de keten. Een dergelijk evenwicht is de optimale toestand van een keten, omdat verstoringen kunnen leiden tot hogere kosten en andere inefficiënties. Nu lijkt er een tegenstrijdigheid te ontstaan: waar interne processen in de keten en bij de samenwerkende organisaties gericht zijn op het verkrijgen van een hogere efficiëntie, zijn marketingactiviteiten erop gericht de vraag naar bepaalde oplossingen te beïnvloeden, meestal in positieve zin. In zijn theory of competitive rationality beschrijft Dickson (1992) de wenselijkheid van het bereiken van het tegenovergestelde, namelijk dat organisaties ernaar moeten streven dit evenwicht in een markt te doorbreken om vervolgens de concurrentie de loef af steken. We kunnen dit gedachtegoed tevens toepassen op ketens.
ketingdefinities. Als definitie stellen wij dan voor: “het vervullen van de wensen en behoeften van klanten in de keten door het gezamenlijk creëren en vrijwillig aanbieden en uitwisselen van oplossingen door samenwerkende organisaties met als expliciet oogmerk het maximaliseren van de waarde van de oplossing voor de eindgebruiker in die keten”. De eindgebruiker kan een consument zijn, bijvoorbeeld de gebruiker van een fles rode wijn of een organisatie die bijvoorbeeld mobiele telefoons koopt voor haar adviseurs.
2001
Naar een definitie van Supply Chain Marketing
SPECIAL
73,
in een keten plaatsvindt op basis van de drie elementen van Supply Chain Marketing, namelijk efficient assortment, efficient promotions en efficient product development.
●
jaargang
CHAIN
Bedrijfskunde,
SUPPLY
11
SPECIAL
●
SUPPLY
De marketing in een keten behelst het leren kennen, bewerken en effectief bedienen van een of meer klanten. De oriëntatie in een keten moet die van de eindwaarde zijn, zoals door de consument waargenomen en gewaardeerd. Welke oplossing staat deze klant voor ogen, of beter nog, welke oplossing komt het best tegemoet aan zijn behoefte? Het is echter niet voldoende te volstaan met het bewerken van slechts de consumentenmarkt. Deze bewerking kan een zogenoemde pull-beweging creëren, waardoor er een vraag naar de gewenste oplossing ontstaat. Hoewel ten lange leste alle producten en services die een keten creëert moeten leiden tot een waarde die een individu in staat stelt te consumeren of te produceren, is het noodzakelijk dat de ketenactoren zoals logistieke dienstverleners en retailers elkaar overtuigen van het nut van het product of de dienst (Roa & McLaughlin, 1989; Hultink, Thölke & Robben, 1999). Dit noemt men ook wel een push-strategie. Met andere woorden, ketenmarketing kenmerkt zich door een amalgaam aan activiteiten die men traditioneel aanduidt met ‘trademarketing’ of business-to-businessmarketing en ‘consumentenmarketing’ of business-to-consumermarketing (zie voor definities het NIMA marketing lexicon, 1993). Daarnaast onderscheidt men ook de zogenoemde ‘massamarketing’ die in de vorm van tv-commercials of gedrukte advertenties in potentie zowel de business-tobusiness- als de business-to-consumermarkten kan bereiken.
Bedrijfskunde,
jaargang
73,
2001
nr.
1
De rol van concurrentievoordelen
12
Een belangrijke observatie bij de marketingsamenwerking in de keten is echter dat zij in vele gevallen uitgaat van de traditionele marketingmix, het zogenoemde 4P-model: product, plaats, promotie en prijs. Doordat de samenwerking uitgaat van dit managerial model, kent zij een duidelijke nadruk op het beheren en beheersen van de gedefinieerde verschijnselen. In de behandelde definities ontbreekt de consument als een actieve agent. Het zijn de ketenactoren vóór de finale agent (de consument) die de grootste aandacht ontvangen. Deze nadruk is niet in overeenstemming met de visie van onder anderen Lea, Tarpy en Webley (1987). Deze auteurs argumenteren dat er een duale causaliteit bestaat tussen consumenten en ketens. Met duale causaliteit bedoelen zij dat consumenten de werking van een keten beïnvloeden door hun behoeften en wensen in een marktvraag te vertalen; tevens beïnvloeden ketens ook de wensen van klanten door het aanbod van oplossingen vorm te geven. Wat niet op het schap komt, kan men ook niet kopen. In feite vindt dit verschijnsel van de duale causaliteit erkenning in het moderne Supply Chain Management-denken, door de vaststelling dat het niet meer individuele organisaties, maar ketens zijn die elkaar beconcurreren (Christopher, 1992). Deze duale causaliteit binnen een keten kunnen wij vervolgens generaliseren naar het begrip multipele causaliteit, waarbij diverse ketens dingen om de gunsten van de klant.
CHAIN
MANAGEMENT
Binnen het begrip duale of multipele causaliteit willen wij een nieuw model voorstellen dat uitgaat van een klantenperspectief. Ofschoon vele consumenten zich waarschijnlijk niet bewust zijn van het feit dat de door hen gekochte of geconsumeerde producten het resultaat zijn van een voortbrengingsproces, maken zij impliciet door hun aankoop wel een keuze voor een keten. Waarom geeft men de voorkeur aan een bepaalde supermarkt boven een andere? Waarom koopt men een dienst van leverancier A, maar geen van leverancier B? Om dit te kunnen verklaren introduceren wij het begrip ‘concurrentievoordeel’. Een concurrentievoordeel is een sterkte van een bedrijf die – in een gegeven markt – het beslissingsproces van een klant in zijn richting kan beïnvloeden (Moenaert & Robben, 1999). Met andere woorden, het is hier de klant die bepaalt of een onderneming – in het huidige geval de keten – een concurrentievoordeel bezit en niet zozeer de executive board of het managementteam van een onderneming. Wij maken een onderscheid tussen concurrentievoordelen die een noodzakelijke voorwaarde vormen om in een bepaalde markt te kunnen concurreren (tickets to ride = order qualifiers) en concurrentievoordelen die daadwerkelijk een bedrijf onderscheiden van zijn concurrenten (tickets to heaven = order winners). Bedrijven die een concurrentievoordeel nastreven, kunnen een van de volgende opties kiezen: het excelleren op een ticket to heaven of het ontketenen van een revolutie en een nieuw concurrentievoordeel introduceren. Dergelijke regelovertreders gooien vaak de gevestigde orde op een proactieve wijze omver. Denk hierbij aan CNN: men begon met het 24 uur per dag uitzenden van nieuws, een terrein waarop andere omroepen afwezig waren. Het gaat hierbij om het veranderen van de spelregels (Hamel & Prahalad, 1994). De essentie van een concurrentievoordeel ligt in de mate van differentiatie, dat wil zeggen, het zich onderscheiden Figuur 1. Concurrentieel voordeel vanuit een klantenperspectief (Moenaert & Robben, 1999)
Product
Prijs
Klantenproces
Imago
MANAGEMENT
Het werk van onder andere Wernerfelt (1984) en Hamel en Prahalad (1994) heeft een nieuwe manier van strategisch denken aangewakkerd, namelijk de resource-based view. Centraal aan deze benadering is de gedachte dat een concurren-
De elementen van Supply Chain Marketing Een volgende vraag is hoe marketing in een keten plaatsvindt. DSCM bestaat uit een aantal samenhangende managementactiviteiten. Veelal onderscheidt men de volgende zes componenten (De Wilt & Krishnan, 1995; Kurt Salmon Associates, 1993): efficient replenishment, efficient operations, efficient administration, efficient assortment, efficient promotion en efficient product development. De eerste drie componenten hebben betrekking op productie en logistiek en gaan met name in op de efficiëntie van de supply chain; deze behandelen wij niet (zie onder anderen Van der Veen & Robben, 2000). De laatste drie componenten vallen traditioneel onder het vakgebied marketing en hebben vooral betrekking op de effectiviteit van de keten. Het is van belang de drie marketingcomponenten verder te bespreken. Efficient assortment Partijen in de keten kunnen door samen te werken op het gebied van assortimentskeuze en -onderhoud hun klanten
nr.
1
tievoordeel niet ontstaat vanuit een positie in een aantrekkelijke markt, maar van het effectief gebruiken van de middelen van een bedrijf in duidelijk omschreven markten. Men maakt veelal een onderscheid tussen activa (bijvoorbeeld human resources, patenten, infrastructuur en financiële middelen) en competenties (bijvoorbeeld kennis, ervaring, cultuur en vaardigheden). Het is noodzakelijk te weten hoe een bedrijf een concurrentievoordeel creëert op basis van zijn middelen (te weten activa en competenties). Dit kan gebeuren door het analyseren van zogenoemde activiteiten- of bedrijfssystemen (Moenaert & Robben, 1999). Belangrijk in het concurreren en het aanbieden van oplossingen is dat een keten, veelal in de vorm van haar laatste schakel, een zogenoemd duurzaam concurrentievoordeel opbouwt. Dit is een duurzame sterkte die in een bepaalde markt het koopproces van een klant ten faveure van de partner en derhalve de keten beïnvloedt en die de concurrentie niet kan imiteren of vervangen ten gevolge van de middelen (activa en processen) die dit concurrentievoordeel bepalen. Deze duurzame concurrentievoordelen, ofwel kroonjuwelen, voldoen aan de volgende vijf voorwaarden (Collis & Montgomery, 1995): concurrerende superioriteit, niet-kopieerbaarheid, duurzaamheid, toeëigenbaarheid en substitueerbaarheid. Gegeven dit belang van duurzame concurrentievoordelen, scherpen wij de definitie van Supply Chain Marketing verder aan: “het vervullen van de wensen en behoeften van klanten in de keten door het gezamenlijk creëren en vrijwillig aanbieden en uitwisselen van oplossingen door samenwerkende organisaties met als expliciet oogmerk het maximaliseren van de waarde van de oplossing voor de eindgebruiker in die keten door het creëren van duurzame concurrentievoordelen”.
2001
Van belang bij de bespreking van figuur 1 is dat wij uitgaan van de assumptie dat klanten (consumenten en organisaties) hun keuze bepalen op merk- of business-unitniveau, ondanks dat in de huidige analyse de keten centraal staat. – Het ‘product/service’-onderdeel in figuur 1 verwijst onder andere naar de kernfunctie van het product of de dienst die het bedrijf zijn klanten aanbiedt. Vaak zijn de innovatie-inspanningen van bedrijven gericht op incrementele veranderingen die de concurrentie onmiddellijk kopieert. In plaats van het creëren van klassiekers, blinken bedrijven uit in het telkens weer genereren van ontwerpen die zich nauwelijks onderscheiden van die van de concurrentie. Om de concurrentie voor te zijn, zet men een variatie aan kleine variaties van een ongedifferentieerd productplatform op de markt: uniforme verscheidenheid, waarbij snelheid en tijdigheid van belang zijn. – Wij zien ‘klantenprocessen’ als de interacties tussen het bedrijf en de klant waardoor het bedrijf de klanten identificeert, een relatie met hen opbouwt en onderhoudt, zoals door de klant waargenomen. Waar concurreren draait om onderscheidend vermogen, is de essentie van bijvoorbeeld relatiemarketing gelegen in het ervoor zorgen dat de klant niet naar een concurrent kan overstappen. – De ‘imagocomponent’ behelst de bekendheid, ideeën of indrukken die de markt heeft over een bedrijf en de producten of de diensten die het aan de markt levert. De concurrentiepositie van een bedrijf hangt nooit alleen af van zijn huidige marketinginspanningen. Het imago ontwikkelt zich door een continue interactie met de markt met behulp van diverse communicatie-instrumenten en -campagnes. Vele ondernemingen slagen er slecht in een duidelijk, geloofwaardig, consistent en concurrerend imago te creëren. – Wij zien ‘prijs’ als de financiële kosten die een klant draagt voor het consumeren van de dienst of het bezitten van producten. In diverse markten werkt de zogenoemde commodity-magneet: klanten wensen een steeds betere service en kwaliteit tegen een lagere prijs.
SPECIAL
73,
van het aanbod van een keten van dat van de concurrentie. Concurreren gaat over differentiëren en de beste differentiatie is die, die de klant op prijs stelt, maar die de klant niet kan vergelijken met vergelijkbare alternatieven in de markt. Er is dan sprake van een uniek product. Gebaseerd op empirische en theoretische overzichten in de strategische marketingliteratuur, stellen wij een indeling voor zoals weergegeven in figuur 1.
●
jaargang
CHAIN
Bedrijfskunde,
SUPPLY
13
SPECIAL
SUPPLY
CHAIN
Retail Marketing
Retailer:
1960's
Fabrikant:
●
Brand Marketing
MANAGEMENT
Supply Chain Management
1970's
1980's
Trade Marketing
1985
Category Management
1990's
Category Management
Bedrijfskunde,
jaargang
73,
2001
nr.
1
Figuur 2. Historisch overzicht van marketingconcepten voor Retailers en Fabrikanten (Verra, 1998)
14
beter bedienen. Aan de vraagkant van de supply chain gaat deze klant een keuze maken uit de alternatieven die men veelal kiest in een enkele productcategorie. In principe beperkt concurrentie zich niet tot uit alternatieven uit één productcategorie; wij beperken ons daar wel toe. Het gaat hierbij niet altijd om het kiezen uit vergelijkbare alternatieven, met andere woorden, men kan kiezen uit het aanbod van diverse alternatieven. Over welke producten en merken moet bijvoorbeeld een retailer beschikken? Om aan dit assortimentsvraagstuk invulling te geven kan het begrip category management (CM) (Schipper, 1996) een rol spelen. CM houdt traditioneel in dat een fabrikant en een retailer samenwerken teneinde de klant die merken in een productcategorie aan te bieden die het beste overeenkomen met zijn behoeften en wensen. Verschuur en Hulst (1997) omschrijven CM als “een doorlopend, dynamisch en iteratief proces dat het beheersen van een logisch afgebakende categorie van producten als een aparte business unit behelst, met voor elke participant een eigen, maar vooral ook gezamenlijke doelstelling en marketingstrategie, zodanig dat het totale rendement in de keten wordt verbeterd, met als basis het maximaal voorzien in de behoeften van de consument.” Centraal staat het optimaliseren van de productiviteit van zowel schapruimte als de voorraden in de winkels (McKenney & Clark, 1995). Figuur 2 laat zien dat CM een concept is dat volgt op een reeks ontwikkelingen in de relatie tussen fabrikanten en retailers (Verra, 1998). In de jaren vijftig ontdekten fabrikanten als Procter & Gamble de macht van het merk; de fabrikant was hier machtig in termen van segmenteren en positioneren. In het daaropvolgende decennium ontstond er een nadruk op consument en markt en kwamen de winkelmerken op. Retailorganisaties groeiden en ontwikkelden meer macht door centraal in te kopen. In de jaren zeventig ontwikkelde het concept
van trademarketing zich; belangrijk is hier de evolutie van verkoopvertegenwoordiger naar account manager. Daarna zien we de opkomst van SCM en concepten als ECR en partnershipping. De jaren negentig laten de ontwikkeling van CM zien dat onder andere ook bekend is onder de termen assortimentsof commercieel management. Hoewel CM zijn oorsprong vindt in de fast moving consumer goods-sector, kan men het ook toepassen op duurzame gebruiksgoederen. Bijvoorbeeld bij Hewlett Packard die als markt- en categorieleider de categorie van inkjetprinters zou kunnen vormgeven bij retailers. Een toepassing bij diensten is ook denkbaar; de financiële adviseur die zijn pakket in samenspraak met een aantal verzekeraars of hypotheekverstrekkers samenstelt. Waar eerder een brand manager de verantwoordelijkheid bezat voor een enkel merk of een klein aantal merken (bijvoorbeeld Huggies, Libero, Pampers), beheert nu een category manager een hele productcategorie (bijvoorbeeld wegwerpluiers). Procter & Gamble vereenvoudigde de taak van de wegwerpluier kopende consument door de introductie van een nieuwe luier. De nieuwe luier maakt het mogelijk het aantal varianten van Pampers te reduceren van 16 naar 11, en het aantal verpakkingen van 29 naar 20 (NRC Handelsblad, 16 augustus 1997). Hoewel het aantal varianten en verpakkingen nog steeds groot is te noemen, is de taak voor de consument en de retailer vereenvoudigd. Hoewel vele fabrikanten en retailers samenwerken in CM-projecten en de verwachtingen over dergelijke projecten hooggespannen zijn, zijn er niet alleen successen te melden. Dussart (1998) meldt dat ongeveer de helft van de projecten slaagt. Consumenten hoeven nu minder tijd te besteden aan het keuzeproces: welk product - welk merk - welke variant welke verpakking - welke prijs, en de retailer kan zijn schappen doeltreffender inrichten en productiever laten zijn. Men
MANAGEMENT
en -instrumenten zo op elkaar af dat er een toegevoegde waarde ontstaat in termen van duidelijkheid, consistentie en effect met betrekking tot een doelgroep. Veelal bestaat een dergelijke afstemming uit een thematische reclamecampagne, bijvoorbeeld een tv-campagne om een nieuwe mobiele-telefoniedienst bekend te maken, aangevuld met een actiegeoriënteerde campagne zoals prijskorting of een premium, bijvoorbeeld korting op het abonnement of een draagtasje voor een mobiele telefoon.
Figuur 3. De marketinggebieden en hun samenhang
Consumentenmarketing
Fabrikant
Retailer Trademarketing
Retailmarketing
Klanten en consumenten
nr.
De samenwerking kan ook nieuwe vormen aannemen wanneer traditioneel veel gebruikte communicatievormen, zoals thematische reclame voor tabak en alcohol van overheidswege worden gereguleerd of ingeperkt. Door het wegvallen van dergelijke instrumenten te compenseren met nieuwe of innovatieve combinaties van instrumenten, in samenwerking met
1
Wanneer het de gehele keten betreft doelt men met geïntegreerde marketingcommunicatie op het afstemmen van doelstellingen en uitvoeringen van marketingcommunicatie door de leden van de keten in termen van trade-, retail- en consumentenmarketingcommunicatie. Deze redenering geldt echter ook wanneer partijen in de keten onderling communiceren, zonder dat de consument erbij betrokken is. Hierdoor kunnen alle partijen een consistent beeld vormen van het product of de dienst en welke waarde de communicatie en het product of de dienst voor de ontvangende partij hebben. Men kan deze visie nog uitbreiden naar elk contact op merk- of bedrijfsniveau dat een klant heeft met een product of dienst. De contacten moeten een consistent beeld of imago oproepen. Bij samenwerking kunnen zowel de retailer als de fabrikant meer rendement uit hun marketinggulden halen en bovendien een grotere greep op de consument krijgen. McDonald’s en Buena Vista International werken regelmatig samen, bijvoorbeeld bij de introductie van de films Teigetje en Tarzan, waarbij kinderen bij de aankoop van een Happy Meal van McDonald’s een figuur uit de genoemde films ontvangen.
2001
Efficient promotions Bij gezamenlijke promoties gaat het om partners die door een gecoördineerde actie de verkoop van een enkel product of elkaars producten stimuleren. Zo kon men in de zomer van 2000 bij de aankoop van Mars-producten (Bounty, Mars, Snickers) korting op een bezoek aan de Efteling krijgen. Via de aankoop van Honig pannenkoekenmix verkreeg men korting op een bezoek aan bijvoorbeeld het Noorderdierenpark Emmen en het Dolfinarium Harderwijk. Een nieuw lidmaatschap van ECI levert niet alleen een keuze uit een assortiment boeken op, maar tevens de keuze uit een aantal geschenken, waaronder een friteuse van Tefal. Een opvallende campagne in 2000 was die van de bierbrouwer Bavaria, die naast het in beeld brengen van het eigen product ook fabrikanten als Melkunie de kans gaf een deel van het productassortiment te etaleren. Figuur 3 brengt de verschillende marketingcommunicatiegebieden met elkaar in relatie. Om de klant optimaal te bereiken, is het essentieel dat men retailmarketing en consumentenmarketing op elkaar afstemt. Men zou dit kunnen aanduiden met de term geïntegreerde marketingcommunicatie, met als expliciete doelstelling het maximaliseren van de totale doelmatigheid van verkoopbevorderende activiteiten in de keten. Hoewel geïntegreerde marketingcommunicatie in principe een andere doelstelling heeft (Schulz, 1993), lijkt een uitbreiding naar het integrale ketendenken zinvol. In de traditionele doelstelling stemt men diverse communicatiedisciplines
SPECIAL
73,
waarschuwt voor het overschatten van het effect van CM. Omdat in vele praktische uitwerkingen van DSCM de consument niet centraal lijkt te staan, zal het effect van CM minder zijn dan mogelijk (Onderlinden, 1999). Consumenten denken en kopen niet in categorieën, er is sprake van een koopervaring of -belevenis waaraan CM niet zou toekomen (Terbeek, 1993). Pine en Gilmore (1999) breken overigens een lans voor de zogenoemde ervaringseconomie. Mutatis mutandis geldt men dat men CM ook kan toepassen op componenten of halffabrikaten, bijvoorbeeld bij modulaire productie.
●
jaargang
CHAIN
Bedrijfskunde,
SUPPLY
15
SPECIAL
●
SUPPLY
partners, kan men een competitief voordeel verkrijgen over de concurrenten die dit niet of niet adequaat doen. Zo organiseert Heineken elk jaar The Night of The Proms en geeft tabaksfabrikant Niemeijer het muziekmagazine Samsonic uit.
Bedrijfskunde,
jaargang
73,
2001
nr.
1
De rol van verkoopbevorderende promoties of sales promotions is aan verandering onderhevig. Zo besloot Procter & Gamble tot het gaan voeren van Every Day Low Pricing om de negatieve gevolgen van traditionele promoties zoals de gebruikelijke productie- en logistieke problemen te bezweren. Een andere reden voor deze invoering is het verwachtingspatroon van consumenten die op een gegeven ogenblik hun aankopen kunnen uitstellen tot een product in de aanbieding komt, te doorbreken. Om te slagen dienen gezamenlijke promoties een synergie in doelstellingen te kennen, waardoor het van tevoren plannen een duidelijke noodzakelijke voorwaarde is.
16
Efficient product development Een belangrijke vorm van samenwerking bij productontwikkeling tussen retailer en leverancier betreft de creatie van private labels. Met private labels probeert een retailer zijn concurrentiepositie ten opzichte van A-merken te verstevigen, en kan een fabrikant overcapaciteit efficiënt benutten. Een Canadese studie gaf aan dat ongeveer eenderde van de initiatieven voor het ontwikkelen van nieuwe producten voor rekening van de retailer kwam (Industry Canada, 1998). De waarde die een consument uiteindelijk ontleent aan een product of dienst hangt onder andere af van de mate waarin een product of dienst bij consumptie aan de verwachtingen voldoet. Wanneer het product zijn kernwaarde levert, geniet de consument van zijn aankoop. Bij een lagere prestatie of disfunctioneren ontstaat er veelal een gang naar de verkoper van het product die misschien op zijn beurt verder de keten in moet om uiteindelijk de consument tevreden te stellen. Het tevreden stellen van de consument bij de verkoop en bij het gebruik van het product is van groot belang. In de keten tracht men daarom de effectiviteit van productontwikkeling te optimaliseren teneinde klachten in productie- of consumptieprocessen te minimaliseren en het resultaat van die processen te optimaliseren. Het is tenslotte de bedoeling dat goederen en diensten slechts in één richting de keten instromen, behalve uiteraard wanneer we kijken naar het hergebruik van producten of onderdelen daarvan. Bij efficiënte productontwikkeling neemt de toeleverancier een deel van de verantwoordelijkheid van de ontwikkeling van een onderdeel voor zijn rekening. Een voorbeeld van dergelijke geïntegreerde product- of procesontwikkeling is de ontwikkeling van uitlaten voor nieuwe auto’s. De fabrikant geeft een gespecialiseerde uitlatenleverancier de specificaties, waarna de laatste zorg draagt voor ontwerp, productie en distributie.
CHAIN
MANAGEMENT
Door de toepassing van een nieuwe absorberende stof lijkt Procter & Gamble in staat te zijn wegwerpluiers te produceren die zowel voor jongens als meisjes geschikt zijn. Het voordeel voor de consument is duidelijk: door het verdwijnen van het verschil tussen luiers voor meisjes en jongens vergemakkelijkt het keuzeproces, ook door het feit dat consumenten veranderingen waarderen. Ook de retailer vaart wel bij deze reductie; het is de vraag in welke mate de noodzaak tot een efficiënter gebruik van de schapruimte deze innovatie heeft gestimuleerd. Echter, het succes van het nieuwe product hangt af van de werkelijke prestatie van het product én van een efficiënte en overtuigende communicatie van de voordelen van het nieuwe product. Aan de vraagkant van de keten lijkt een dergelijke productverbetering derhalve aan een aantal wensen tegelijkertijd tegemoet te komen. Het ontwikkelen en invoeren van customer loyalty managementprogramma’s was een antwoord op het gedrag van consumenten op de promoties van retailers (Reichheld, 1993; Woolf, 1996). Deze ontwikkeling, vaak in samenwerking met de toeleverancier, zou moeten leiden tot het creëren van kortingen voor producten of diensten voor die klanten die daadwerkelijk bijdragen aan de winst van de retailer. Ook de ontwikkeling van eigen magazines, zoals Allerhande van Albert Heijn en Tjakka van Super De Boer, kunnen we zien als een voorbeeld van hoe retailers en fabrikanten samenwerken.
Afsluitend: de rol van Supply Chain Marketing De voorgaande bespreking van de componenten van Supply Chain Marketing geeft aan dat de samenwerking tussen partners in de keten intensief en effectief kan zijn. De rol van marketing in de supply chain is het creëren van een zodanige afstemming tussen de marketingstrategieën en -instrumenten van de partners in de keten dat er een duurzaam concurrentievoordeel ontstaat ten opzichte van andere ketens. Een dergelijk voordeel moet niet alleen gericht zijn op het concurreren in het huidige krachtenveld in de markt, een vandaag-voor-vandaag-strategie, maar ook op die in de toekomst, een vandaagvoor-morgen-strategie. Het is één ding concurrentievoordelen te begrijpen, het beheren daarvan een ander. Er zijn zes factoren die van essentieel belang zijn bij het gelijktijdig realiseren van vandaag-voor-vandaag- en vandaag-voor-morgenstrategieën, namelijk visie, externe oriëntatie, focus, formalisatie van verandering, human resources en meten (Moenaert & Robben, 1999). – Visie. Om de partijen in een keten te motiveren hun activiteiten op één lijn te brengen met de strategie van de keten, is een duidelijke visie nodig. In ons model is deze visie de motor van de onderlinge afstemming. – Externe oriëntatie. De kwaliteit van een marketingstrategie hangt sterk af van de mate waarin men de exter-
SUPPLY
–
–
–
–
CHAIN
MANAGEMENT
ne omgeving raadpleegt of betrekt in het planningproces zelf. De adequate beoordeling en betrokkenheid van klanten, leveranciers en zelfs concurrenten in dit proces is een noodzakelijke voorwaarde voor het concurrerend blijven in een veranderende omgeving. Focus. Een duidelijke focus is noodzakelijk waar het de keuzes van markten, producten en kernprocessen betreft. Vanuit dit licht gezien, is het essentieel dat een keten niet alleen haar producten beoordeelt, maar ook haar projecten en competenties. Het formaliseren van verandering. Formalisatie verwijst naar de mate waarin een duidelijk omschreven veranderingsprogramma bestaat dat een goed vertrekpunt vormt. Professionalisatie. Noodzakelijke voorwaarden voor een succesvolle implementatie van een veranderingsprogramma zijn de betrokkenheid van de top van de meewerkende partijen en een adequaat ketenmanagement. Meten. Veranderingsprogramma’s vereisen dat de voortgang goed in de gaten wordt gehouden.
●
SPECIAL
Kotler, P., Marketing management: the millennium edition, Prentice Hall, 2000. Kurt Salmon Associates, Efficient consumer response, Food Management Institute, Washington 1993. Lea, S.E.G., R. Tarpy & P. Webley, The individual in the economy, Cambridge University Press, Cambridge 1987. McKenney, J.J. & T.H. Clark, Procter & Gamble: improving consumer value through process redesign, Harvard Business School, case 9-195-126, 1995. Meulenberg, M.T.G., C. Verstappen, A.F. Le Rohellec, C. Wijnands & G.J. Oldeman, Strategisch onderzoeksprogramma ketenmarketing, Stichting Agro Keten Kennis, 1998. Moenaert, R.K. & H.S.J. Robben, Visionaire marketing: concurreren nu, bouwen voor de toekomst, Nyenrode University Press, Breukelen 1999. NIMA, Marketing lexicon: begrippen en omschrijvingen, Wolters-Noordhoff, Groningen 1993. Onderlinden, A., ‘Efficient consumer research’, Tijdschrift voor Marketing, april, p. 56-58, 1999. Peters, L. & R. van Stekelenborg, ‘Hogere service en lagere kosten - een contradictie in terminis?’ Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek, september, p. 52-56, 1998. Pine Jr., B.J. & J.H. Gilmore, The experience economy, Harvard Business School Press, Boston 1999. Rao, V.R. & E.W. McLaughlin, ‘Modeling the decision to add new products by channel intermediaries’, Journal of Marketing, 53(1), p. 80-88, 1989.
Noot
Reicheld, F.F., The loyalty effect: the hidden force behind growth, profits and lasting value, Harvard Business School Press, Boston 1993.
1. De auteurs bedanken Prof.dr. A.R. van Goor voor zijn stimulerende commentaar op een eerdere versie van dit artikel.
Schipper, W., ‘Category management verdringt traditionele inkoop’, Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek, juli/augustus, p. 38-41, 1996. Schultz, D.E., ‘Integrated marketing communications: maybe definition is in the point of view’, Marketing News, p. 17, 18-01-1993.
Literatuur
Terbeek, G.A., ‘Why category management will fail’, Progressive Grocer, september, p. 11-15, 1993. ‘Veel artikelen in supermarkt overbodig’, NRC Handelsblad, 16 augustus 1997.
Association, Chicago 1995.
Veen, J.A.A. van der & H.S.J. Robben, Demand & supply chain management, Sam-
Brown, J.R., ‘Managing marketing channel opportunities: the efficacy of alternative
som, Deventer 2000.
Verschuur, R. & R. Hulst, ‘Gemiste kansen door onvolkomenheden’, Tijdschrift voor
Collis, D.J. & C.A. Montgomery, ‘Competing on resources: strategy in the 1990’s’,
Marketing, juli/augustus, p. 43-45, 1997.
Harvard Business Review, 75, July-August, p. 118-128, 1995.
Vokurka, R.J. & R.R. Lummus, ‘Balancing marketing and supply chain activities,
Dickson, P.R., ‘Toward a general theory of competitive rationality’, Journal of Marke-
Journal of Marketing Theory and Practice, 6(4), p. 41-50, 1998.
ting, 56, p. 69-83, 1992.
Vollmann, Th. In: H. van Os & W. van Hulst, ‘Niet ondernemingen concurreren
Droogh, W. & B. Hogenes, ‘Category management: nog veel te verbeteren’, Tijd-
maar ketens’, Link, juni/juli, p. 24-27, 1999.
schrift voor Marketing, april, p. 42-43, 1999.
Wernerfelt, B., ‘A resource-based view of the firm’, Strategic Management Journal,
Dussart, C., ‘Category management: strengths, limits and developments’, European
5, p. 171-180.
Management Journal, 16, p. 50-62, 1998.
Wilt, H.G.J. de & T.V. Krishnan, ‘Supply chain management’, European Retail
Goor, A.R. van, Partnerships door ketenlogistiek: van supply chain management
Digest, Spring, 1995.
naar demand chain logistics, Samsom , Alphen a/d Rijn 1998.
Woolf, B.P., Customer specific marketing, Teal Books, 1996.
Hamel, G. & C.K. Prahalad, Competing for the future, Harvard Business School Press, Boston 1994. Hultink, E.J., J.M. Thölke & H.S.J. Robben, ‘The adoption decision of new consumer durables by Dutch retailers’, Journal of Product Innovation Management, 16, p.
2001
costs and improving services, Financial Times/Pitman, 1992.
73,
series no. 1998-01, Nijenrode University Press, 1998.
jaargang
Verra, G.J., ‘Category management: a matter of joint optimisation’, Research paper,
Christopher, M., Logistics and supply chain management strategies for reducing
Bedrijfskunde,
governance structures’, Journal of Marketing, 64(2), p. 51-65, 2000.
nr.
1
Bennett, P.D., Dictionary of marketing terms (2nd edition), American Marketing
483-490,1999. Industry Canada, http://strategic.ic.gc.ca/SSG/rf3406e.html.
17
