GEVAREN IN DE SUPPLY CHAIN

&

FINANCE

CONTROL

Organisatie en processen

Pl e idooi voor bete r r i sicobehe e rsyste e m

GEVAREN IN DE SUPPLY CHAIN Veel bedrijven trachten hun supply chain te optimaliseren. De onderliggende businesscases beloven kostenbesparingen en efficiencyverbeteringen. Het optimaliseren van een supply chain gebeurt daarbij met een assumptie van ‘normale’ omstandigheden. Studies tonen echter aan dat driekwart van de grote bedrijven elke vijf jaar een belangrijke disruptie meemaakt in de supply chain. Dat is één bedrijf op zes, elk jaar opnieuw. De kosten die met deze disruptie gepaard gaan, overstijgen dikwijls de aangekondigde besparingen van de optimalisatieprojecten. Redenen genoeg voor de auteur om het onderwerp supply chain-risicomanagment onder de loep te nemen.

DOOR DANNY BOE YKENS

R

isico is een begrip dat niet dikwijls gehanteerd wordt in supply chain-management. Supply chains werden in de laatste tientallen jaren geoptimaliseerd vanuit het oogpunt van optimale dienstverlening tegen de laagst mogelijke kosten. De implementatie van ‘lean’-concepten, maakte korte metten met het teveel aan (tussen)voorraad, en daarmee ook de buffers in de supply chain. Globale aankopen reduceerden de aanschafkosten, maar verhoogden de variatie op de levertijd. Hoe ver kan een organisatie gaan in het optimaliseren van de supply chain? Wanneer gaat een verdere optimalisering geld kosten in inkomsten en winstgevendheid? Welk risico zijn we bereid te dragen wanneer we de supply chain verder ‘ontvetten’? De vraag naar de juiste balans en de juiste afweging tussen minder kosten en verhoogde dreiging van risico is in deze periode van laagconjunctuur meer dan ooit aan de orde. Groeiende bezorgdheid directie Het bedrijfsmanagement realiseert zich meer en meer dat de hiervoor gestelde vragen op een antwoord wachten. Een aantal exemplarische gevallen waar het misging (zie de verschillende kaders) en recente studies tonen aan dat een supply chain-ontwrichting de bedrijfsresultaten van elk bedrijf aanzienlijk kan beïnvloeden. Studies tonen aan dat het bedrijfsmanagement zich bewust is van deze supply chain-risico’s en dat het bezorgd is over de mogelijk ontwrichtende gevolgen

32

FC0110_vrij_artikel_02 32

|

ervan. Dezelfde studies geven aan dat ‘de vraag stellen’ een ding is, maar ze ook beantwoorden is niet evident. Binnen de directies van de bedrijven heerst dan ook het gevoel dat deze risico’s niet afdoende onder controle zijn. In veel gevallen blijven de maatregelen beperkt tot verzekeringstechnische oplossingen. Deze helpen natuurlijk, maar ze gelden vooral als een defensieve zet om de impact van de risico’s in te perken en zeker niet als een proactief beleid.

Welk risico zijn we bereid te dragen wanneer we de supply chain verder ‘ontvetten’? Kwantificeren supply chain-risico’s Om een antwoord te formuleren op de eerdergestelde vragen is er enerzijds behoefte aan een aanpak die supply chain-risico’s in kaart kan brengen en anderzijds aan een meetlat die de effecten ervan kan meten (meten is weten). Terwijl projecten voor supply chain-optimalisering dikwijls gekwantificeerd worden in businesscases, is het kwantificeren van de supply chain-risico’s veel minder evident. Simpele

FEBRUARI 2010

11-02-2010 15:34:57

&

FINANCE

CONTROL

spreadsheetmodellen, dikwijls op basis van een ‘best mogelijke inschatting’, bieden een onvoldoende basis om afgewogen te worden tegen (harde) berekeningen van mogelijke supply chain-optimaliseringsopportuniteiten. Betere tools en een dito aanpak zouden een belangrijke bijdrage kunnen leveren om een meer uitgebalanceerde discussie op gang te brengen. Om het managementteam de gevolgen van supply chain-risico’s beter te laten begrijpen, kunnen aanpak en metingen best uitgedrukt worden in een taal die de bedrijfsdirectie het best begrijpt: EBITDA. Uiteraard levert de risicoanalyse ook de klassieke supply chain-kpi’s op.

Time (-MTTR) t0

t1

t2

t3

t4

t5

25%

50%

Begrippen risicoanalyse 75%

De grootte De grootte van een optredend risico wordt gedefinieerd door de frequentie waarmee het risico optreedt en de omvang van de impact. De frequentie De frequentie wordt typisch uitgedrukt in 1 (optreden) per ‘tijdsperiode’ (bijv. eens per drie jaar). Op jaarbasis krijgt men een waarschijnlijkheid tussen 0 en 1 (of meer, indien meerdere malen per jaar). Het inschatten van de frequentie is niet gemakkelijk: meestal is er geen systematische registratie van de optredens. Daarom moet men het dikwijls stellen met een beoordeling van de meer ervaren medewerkers. Het helpt indien men de frequentie kan relateren aan de klassieke planningscycli (bijv. een fiscaal jaar, een S&OP-horizon, een bedrijfsplan, etc.). Inschattingen van medewerkers blijven een subjectief gegeven, ook als men verschillende personen bevraagt. Daarom moet de toegepaste methode toelaten om een sensitiviteitsana-

Inschattingen van medewerkers blijven een subjectief gegeven lyse te doen: bij een inschatting van de frequentie van één jaar kan men nagaan wat het verschil is indien de frequentie twee jaar of een halfjaar zou zijn. Een dergelijke sensitiviteitsanalyse verkleint de kans op foute beoordelingen.

100% % Impact

Figuur 1 Impact en hersteltijd van een storing in de supply chain

De impact De impact hangt af van de omvang van de storing (hoeveel van het supply chain-knooppunt is buiten werking gesteld?), en van de hersteltijd (hoelang duurt het voordat de supply chain weer hersteld is?). De impact komt dan overeen met het gekleurde oppervlak in figuur 1. Als voorbeeld denken we aan een storing in een productielijn. Op het moment van de storing valt de output van de lijn 100 procent terug. De lijn wordt geleidelijk hersteld en na twee periodes is de output al terug op 50 procent. Na vier periodes is de productielijn weer in staat om 100 procent output te genereren. Figuur 1 geeft een typisch risico-optreden weer, en het herstel ervan door de tijd. Opzetten supply chain-risicobeheer De introductie van een supply chain-risicobeheersysteem bestaat uit vier stappen: 1. Breng de supply chain in kaart waarover een risicobeheer gedefinieerd zal worden. Coca-Cola

BMW Z4

In een school werden leerlingen onwel na het drinken van een blik-

BMW plande de lancering van zijn nieuwe Z4 voor april 2009. De

je Coca-Cola. Alle blikjes werden uit de markt teruggeroepen, en

marketingmachine voor deze lancering was al sinds begin 2009 in

een root cause-analyse werd gestart. De oorzaak lag bij een veront-

gang gezet. In februari 2009 vraagt Edscha, de (enige) leverancier

reiniging van een chemische component. De tijd nodig voor het on-

van het open dak, faillissement aan. BMW had geen andere keuze

derzoek, nieuwe productie en verdeling koste Coca-Cola $ 60

dan in het kapitaal bij te springen.

miljoen.

FEBRUARI 2010

FC0110_vrij_artikel_02 33

|

33

W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L

11-02-2010 15:34:57

&

FINANCE

2. Definieer de risico’s die op deze supply chain kunnen inwerken. 3. Definieer mitigatiestrategieën voor de (belangrijkste van de) hiervoor vermelde risico’s. 4. Selecteer/prioritiseer de meest succesvolle mitigatiestrategieën en implementeer ze. Deze aanpak is weergegeven in de grijze kolom in figuur 2. Supply chain in kaart brengen Om de onderzochte supply chain in kaart te brengen, kunt u gebruikmaken van een grafische tekentool. Elk knooppunt van de supply chain wordt op de juiste plaats in kaart gebracht. Elk knooppunt is ofwel een ‘leverancierspunt’ (supply), een transportpunt, een ‘transformatiepunt’ (processing) of een ‘klantenpunt’ (demand ). Bij elk blokje worden de nodige karakteristieken ingegeven. Ze hebben betrekking op capaciteit, doorlooptijd, voorraad voor en na, enzovoort, maar ook kosten- en opbrengstparameters worden ingegeven, zodat een EBITDA berekend kan worden. Om de werking van de supply chain te modelleren maken we gebruik van simulatietechnologie: de klantenvraag wordt geintroduceerd, en als gevolg daarvan gaat de supply chain produceren. De goederenstroom loopt van links naar rechts; de planningsstroom van rechts naar links. Om na te gaan of het simulatiemodel van de supply chain de realiteit op accurate wijze reflecteert, worden de (gekende) cijfers Boeing 787 Dreamliner Voor de productie van Boeings nieuwe 787 (Dreamliner) werden veel meer dan vroeger risicodragende partners geselecteerd over heel de wereld. De transparantie in de resulterende supply chain was echter onvoldoende en verschillende incidenten hebben ondertussen geleid tot meer dan anderhalf jaar vertraging in het programma. Vorig jaar werden meer dan zeventig toestellen afbesteld.

CONTROL

SC Risk Project

MÖBIUS SC Risc Mgt - Toolset

SC Risk Library

SC 1 Context map

Supply chain modeler

SC risk list & classification

SC risk 2 definition

Map SC risk on SC model

Mitigation approaches

3 Mitigation strategies

Map mitigation on SC Risk

Conclude & 4 implementv

EBIT without SC-risk SC Simulator Engine

EBIT with SC-risk

EBIT with mitigated SC-risk

Strategy summary

Figuur 2 Stappen introductie van een supply chain-risicobeheersysteem

van het vorige fiscaal jaar aangeboden. Het simulatiemodel simuleert het vorige fiscaal jaar. Als de EBITDA van het simulatiemodel voldoende aansluit bij de echt genoteerde EBITDA, dan weerspiegelt het model de realiteit voldoende en kunnen verdere stappen in de aanpak gezet worden. Bij het simuleren zal het model overigens alle relevante supply chain-kpi’s bijhouden. Deze vormen straks een basis voor verdere analyse. Risicoanalyse Nu de supply chain in kaart gebracht is, kunnen we de mogelijke risico’s analyseren. We introduceren geïdentificeerde risico’s in de supply chain. Ze verstoren de normale werking gedurende een bepaalde tijd (zie risicoprofiel) en herstellen zich naderhand. Merk op dat een probleem in een knooppunt ook gevolgen heeft voor de prestatie van de knooppunten stroomopwaarts en stroomafwaarts. Het opgetreden risico laat een spoor achter in de bedrijfsresultaten: de EBITDA van een jaar met risico’s wordt vergeleken met de EBITDA van een jaar zonder risico’s. Het verschil drukt de impact van het supply chain-risico door de hele keten uit. Dit scenario herhalen we voor de belangrijkste risico’s. Op deze manier ontstaat er een overzicht, in EBITDA-termen, van de meest

Figuur 3 Een supply chain in kaart gebracht

34

FC0110_vrij_artikel_02 34

|

FEBRUARI 2010

11-02-2010 15:34:57

&

FINANCE

CONTROL

Figuur 4 Een snapshot van de supply chain-simulatie

impacterende risico’s uitgedrukt in ‘potentieel verlies’ per fiscaal jaar. Figuur 4 geeft een snapshot van de supply chain-simulatie weer. Links is de onderzochte supply chain grafisch weergegeven. Rechts worden – gedurende de tijd van de simulatie (een fiscaal jaar) – een aantal sleutel-kpi’s bijgehouden van

Bedrijven blijken operationele risico’s dikwijls fout (te laag) in te schatten knooppunten in de supply chain. In het gegeven geval heeft zich een kwaliteitsprobleem voorgedaan. De leadtime-grafiek (linksboven) geeft een duidelijke verhoging van de levertijd na optreden van het risico, en verlaging naarmate de situatie zich herstelt. De voorraad van afgewerkte producten (linksonder) valt terug op nul en herstelt zich pas nadat eerst de achterstand is weggewerkt. De bezetting van de productielijn valt op nul wegens gebrek aan (kwaliteitsvolle) componenten. Als deze opnieuw beschikbaar komen, wordt er een tijdlang stevig doorgewerkt (achterstand inhalen), waarna men terugvalt op het normale regime. Mitigatie Voor de voornaamste risico’s definiëren we mitigatiestrategieën. De mitigatiemaatregel verandert ook de risicoparameters (hetzij in frequentie, hetzij in impact). Met deze gewijzigde risicoparameters worden de supply chain-operaties van een fiscaal jaar opnieuw gesimuleerd. Dit levert een nieuwe EBITDA op, die met de EBITDA-met-risico wordt vergeleken (en uiteraard ook

FEBRUARI 2010

FC0110_vrij_artikel_02 35

met de basis EBITDA-zonder-risico). Elke mitigatiemaatregel vraagt enerzijds om een investering, maar vermindert anderzijds het potentiële risico. Op deze manier krijgen we een overzicht van trio’s van EBITDA’s (zie figuur 5). In figuur 5 vindt u een overzicht van de voornaamste risico’s met hun gesimuleerde EBITDA-impact (genormaliseerd naar fiscaal jaar). Daarnaast worden de gekozen mitigatiemaatregelen ‘opgelijst’, eveneens met hun gesimuleerde EBITDA-impact. De verbetering wordt met de benodigde investering vergeleken, en de input-outputverhouding (bang for buck) wordt berekend. Implementatie De ‘bang for buck’ uit figuur 5 geeft een indicatie met betrekking tot de best mogelijke risicobestrijding. Uiteraard spelen nog andere factoren mee, maar in ieder geval wordt een stevige kwantitatieve basis meegegeven voor de te verwachten resultaten, en niet alleen een buikgevoel of een statische inschatting. ERM en het COSO-raamwerk Diegenen die al met enterprise risk management (ERM) in aanraking zijn gekomen zullen ongetwijfeld te maken hebben gehad met het zogenaamde Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO)-raamwerk (www.coso.org). Dit geïntegreerde raamwerk probeert een allesomvattend kader te geven voor risicobeheer, waarbij organisatie, processen, tooling en strategie binnen een bedrijf betrokken worden (zie figuur 6). In tegenstelling tot COSO probeer ik met de hier voorgestelde aanpak niet allesomvattend te zijn. Wel wil ik een bijdrage le-

|

35

W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L

11-02-2010 15:34:59

&

FINANCE

Cluster:

H. Network

Network:

H Network V 3.1

Risk list:

|01

Gross margin baseline: Risk scenario

CONTROL

GLOBAL REPORT H T Company 1-Aug-09

240,000 € Liability risks

Mitigation description

description Supply chain costing

Liability af-

Liability improvement

Mitigation

Bang for

ter mit.

(%)

cost

buck

-74,000 € mitigation 1 for risk c04

-14,000 €

81%

100,000 €

0.60

-22,000 € mitigation 1 for risk c09

4,000 €

118%

70,000 €

0.37

mitigation 1 for risk d01

50,000 €

183%

100,000 €

1.10

-280,000 € mitigation 1 for risk d03

-140,000 €

50%

200,000 €

0.70

failures Project and programme problems Customers in proof

-60,000 €

financial condition Market experience of low customer loyalty and retention Loss of contract Exchange rate risk

mitigation 1 for risk d04

-55,000 €

62%

30,000 €

3.00

-1,360,000 € mitigation 2 for risk e02

-145,000 €

-360,000 €

74%

100,000 €

10.00

-340,000 € mitigation 1 for risk e04

160,000 €

147%

60,000 €

8.33

Government actions/ rules-regulations changes Lack of availability of

45,000 €

mitigation 1 for risk p05

5,000 €

111%

40,000 €

1.25

-28,000 €

mitigation 1 for risk s02

-8,000 €

71%

40,000 €

0.50

-120,000 € mitigation 2 for risk s04

-60,000 €

150%

200,000 €

0.90

skilled workforce Dependency on a small number of key suppliers with few alternatives

Figuur 5 Overzicht voornaamste risico’s, inclusief gesimuleerde EBITDA-impact

veren tot een meer kwantitatieve benadering van de ‘operationele risico’s’. Bedrijven blijken operationele risico’s dikwijls fout (te laag) in te schatten. Bedrijven denken veelal aan het getroffen knooppunt in de supply chain, maar vergeten dat ook stroomopwaarts en stroomafwaarts veel waarde verloren gaat. Bovendien zijn we ervan overtuigd dat er, in vergelijking met verzekeringen, creatievere en meer doelmatige oplossingen zijn voor supply chain-risicobeheer, namelijk door de inrichting van de supply chain zelf. De expertise die voor deze aanpak nodig is, overstijgt echter de gemiddelde kennis van de financieel manager, terwijl de supply chain-manager zelf al te vaak een louter operationele focus heeft. Wij trachten deze beperkingen te overstijgen door een aanpak voor te stellen waarin supply chain-kennis en risicobeheerfocus gecombineerd worden.

Internal Environment

Event identification Risk assessment Risk response

Subsidiary Business unit Division Entity-level

Objective setting

Control activities Information and communication Monitoring

Figuur 6 Het COSO-raamwerk

Danny Boeykens ([email protected]) is senior supply chain consultant en partner bij MÖBIUS. Binnen MÖBIUS is hij verantwoordelijk voor het researchprogramma ‘Supply Chain Risk Management’.

36

FC0110_vrij_artikel_02 36

|

FEBRUARI 2010

11-02-2010 15:34:59