Rondetafel
Supply chain van de toekomst
Wie neemt de regie? IBM doet een boekje open over ‘the smarter supply chain of the future’ op basis van een wereldwijd onderzoek dat het heeft uitgevoerd onder vierhonderd chief supply chain officers. Op initiatief van IBM en Supply Chain Magazine toetst een select gezelschap in een rondetafeldiscussie de onderzoeksresultaten. Door Ingrid Essenburg
‘A
lhoewel IBM veel onderzoek doet op C-level niveau, hebben we voor de eerste keer wereldwijd chief supply chain officers (CSCO’s) bevraagd en dit zal niet voor de laatste keer zijn geweest.’ Met deze belofte opent Roland Bemelmans, GBS partner SCM van IBM Nederland, op 8 maart de rondeta-
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 4 2 0 09
54
V.l.n.r.: Claude Laurent, Sjoerd Bunk, Roland Bemelmans, Ruud Verstegen, Wilbert Tholhuijsen, Pieter Nijman, Ymke Jobse, Pekah Kleingeld, Charles Vincent, Dick van den Broek Humphreij en Mark Sleijpen.
feldiscussie over de resultaten van de ‘Global chief supply chain officer study’. Hij staat voor een gezelschap van elf deelnemers aan de ochtendsessie die plaatsvindt in het hoofdkantoor van IBM Nederland in Amsterdam.
Supply chain challenges Bemelmans leidt de rondetafeldiscussie in met een samenvatting van de uitkomsten van IBM’s CSCO’s-studie. Hij vertelt dat vierhonderd CSCO’s uit Noord-Amerika, West-Europa en uit de Azië/Stille Zuidzee-regio zijn bevraagd over wat hen bezighoudt en hoe ze zich staande houden in supply chains die steeds globaler, meer met elkaar verweven, complexer en ook kwetsbaarder worden. Bemelmans wijst in dit verband op oorzaken als outsourcing van activiteiten aan bedrijven in lagelonenlanden, het betrekken van leveranciers uit het buitenland, een forse toename van
het aantal spelers in supply chains, stakingen in fabrieken en valutawissels. Uit de antwoorden van de ondervraagde CSCO’s heeft IBM een top vijf van ‘supply chain challenges’ samengesteld: visibility (70 procent van de respondenten), risk (60 procent), customer intimacy (56 procent), cost containment (55 procent) en globalization (43 procent). Bemelmans staat kort stil bij elke uitdaging. Visibility vormt volgens de onderzoeksuitkomsten de belangrijkste uitdaging van de vijf. Bemelmans legt uit waarom: ‘Wanneer een gezamenlijk zicht op de supply chain ontbreekt, optimaliseert elke speler in de supply chain alleen zijn eigen stukje of silo in de keten. Hierdoor komt gezamenlijke optimalisatie over de hele keten heen niet van de grond. Sterker nog: de spelers achter in de keten kunnen niet goed weten wat de klant nu eigenlijk wil.
Pekah Kleingeld
(Container Centralen Nederland): ‘In de sierteeltsector is interne en externe supply chain-visibility een hot item.’
Wilbert Tholhuijsen
(DHL Exel Supply Chain): ‘Je moet niet alleen luisteren naar een klant, maar ook over zijn schouder meekijken en helpen.’ Het optimaliseren over de verschillende partners in de keten met elk hun eigen belang is een ingewikkelde uitdaging voor de toekomst.’ Hij haalt een citaat aan van Bob Stoffel, senior vice president Engineering, Strategy & Supply Chain van United Parcel Service of America: ‘When we talk about supply chain visibility, it does not simply mean visibility into your own supply chain and your own shipments. It means visibility among partners, which enables collaborative decision making closer to the customer.’ ‘Het oprichten van een multipartner collaborative-platform kan dus uitkomst bieden’, aldus Bemelmans. Hij vraagt of zijn tafelgenoten zich hierin kunnen vinden. Sommigen knikken beamend. Pieter Nijman, directeur van Shipitsmarter.com, reageert hardop: ‘Wat wij zien, is dat partijen alleen in een trusted omgeving bij elkaar komen.’ Bemelmans merkt op dat bij een multipartner collaborative-
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 4 2 0 09
55
Roland Bemelmans (IBM): ‘Het oprichten van een multipartner collaborative-platform kan uitkomst bieden.’
Dick van den Broek Humphreij (EVO): ‘Wij pleiten ervoor dat een CSCO in de Raad van Bestuur komt.’
platform wel sprake moet zijn van een win-winsituatie voor de samenwerkende partijen. Alhoewel het belang van zichtbaarheid en samenwerking wordt erkend, zijn hier maar weinigen serieus en extensief mee bezig. Onder meer werkdruk (75 procent van de respondenten), het opereren in organisatorische silo’s (75 procent) en het ontbreken van kpi’s voor samenwerking (68 procent) en technologie (63 procent) vormen barrières.
Overall performance
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 4 2 0 09
56
‘Riskmanagement is niet meer alleen een aangelegenheid van CFO’s, maar prijkt ook hoog op de agenda van CSCO’s’, vervolgt Bemelmans zijn toelichting op de top vijf supply chain challenges. Hij toont een krantenartikel dat het belang van riskmanagement illustreert: ‘In dit artikel staat dat een automotive bedrijf zijn leveranciers helpt, omdat het bedrijf zonder deze leveranciers zelf het loodje legt.’ Dit voorbeeld laat zien dat ook voor deze uitdaging samenwerking tussen ketenpartijen gewenst is, maar dit geldt ook voor interne samenwerking tussen CFO’s en CSCO’s. Nauwe samenwerking met klanten – ‘customer intimacy’ – is belangrijk, maar uit de onderzoeksuitkomsten blijkt dat meer met leveranciers dan met klanten wordt samengewerkt. Ook bij deze ‘challenge’ geeft Bemelmans een praktijkvoorbeeld: ‘Eén papierfabriek deed het veel beter dan andere. Wat bleek? Deze fabriek belde klanten op met de vraag eerder een order te plaatsen, omdat de fabriek de volledige breedte van de papiermachine wilde benutten. De papierfabriek betrok dus klanten bij het probleem van onbenutte capaciteit en samen gingen ze op zoek naar een oplossing.’ Dit voorbeeld ontlokt bij Wilbert Tholhuijsen, senior business development manager van DHL Exel Supply Chain een instemmende reactie: ‘Je moet niet alleen luisteren naar een klant, maar ook over zijn schouder meekijken en helpen.’ Over de cost containment challenge zegt Bemelmans: ‘Kostenbeheersing is van oudsher een hot item voor CSCO’s en blijft een belangrijk topic. Maar strategie neemt in belang toe.’
De laatste uitdaging uit de top vijf die Bemelmans toelicht, globalisering, brengt volgens de ondervraagde CSCO’s meer voordelen dan nadelen: de algehele bedrijfspresentatie en verkopen nemen toe door groeiende markten als Azië. In de schaduw van deze voordelen staan de nadelen van toegenomen levertijd en een toename in onzekerheid. Voor de toekomst voorspelt IBM een supply chain die instrumented (onder andere gebruikmakend van RFID-tags), interconnected (onder andere klanten, leveranciers en IT-systemen) en intelligent (in sommige gevallen zelfs geautomatiseerde beslissingen) is (zie figuur).
Debat met topklanten Het eerste deel van de ochtendsessie – de presentatie van de onderzoeksuitkomsten – loopt naadloos over in het tweede deel, de rondetafeldiscussie. Marieke Jansen, adjunct-hoofdredacteur van Supply Chain Magazine, neemt de rol van moderator op zich. Charles Vincent, Europees directeur Distributie en General Businesses bij IBM, oppert het idee om op jaarbasis met een top tien klanten een debat aan te gaan om te achterhalen of de supply chain is ingericht zoals de klanten wensen. Hij vraagt wat zijn tafelgenoten van dit idee vinden. Dick van den Broek Humphreij, algemeen directeur van EVO, reageert als eerste: ‘Een CSCO wordt niet gehoord door de Raad van Bestuur. Wij pleiten ervoor dat een CSCO in de Raad van Bestuur komt.’ Dr. Claude Laurent, vice president Supply Chain & Manufacturing van Astellas Pharma Europe, zegt dat hij als klant openstaat voor debat, maar dat hij soms ervaart dat logistiek dienstverleners geen gesprekspartner op niveau leveren. Sjoerd Bunk, hoofd van het Kenniscentrum Logistiek Landoptreden bij het Opleidings- en Trainingscentrum Logistiek (OTCLOG) van de Koninklijke Landmacht, vertelt dat er nog geen CSCO is aangewezen bij de Koninklijke Landmacht en dat er bij de Landmacht ook nog geen focus is op supply chain-denken. Dicussieleider Jansen vraagt welke Defensies het beter doen en in hoeverre daarvan de kunst kan worden afgekeken? Bunk: ‘Van de Amerikanen. Die hebben geleerd van de Golfoorlog. Het rapport van de Rekenkamer was voor hen een trigger voor verbetering.’ De discussie verplaatst zich naar simulatiemodellen en analysetools voor de supply chain. Bunk vraagt zich af of deze modellen en tools voor een ketenbenadering beschikbaar zijn, want hij leest er weinig over. Nijman antwoordt: ‘Die zijn er wel, maar het parametriseren kost veel tijd.’ Laurent merkt in dit verband op
Pieter Nijman
(Shipitsmarter.com): ‘Wat wij zien, is dat partijen alleen in een trusted omgeving bij elkaar komen.’
‘Het vrije verkeer van goederen in nu een drama’
dat hij flexibiliteit mist en dat de simulatiemodellen in zijn ogen vrij statisch zijn. Bemelmans wijst erop dat aan tafel diverse aanbieders zitten die verder zouden kunnen helpen.
Visibility is hot
Ymke Jobse
(IBM Nederland): ‘De regisseur moet diegene zijn die het beste inzicht heeft in de grillige vraag en dat is de klant zelf.’
(Astellas Pharma Europe): stelt dat hij als klant openstaat voor debat, maar dat hij soms ervaart dat logistiek dienstverleners geen gesprekspartner op niveau leveren
4 2 0 09
Claude Laurent
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Na een korte pauze vraagt Jansen de verladers aan tafel of ze zich herkennen in de resultaten van de CSCO’s-studie. Laurent, die ook heeft deelgenomen aan het onderzoek, antwoordt met een volmondig ‘ja’. Ook Pekah Kleingeld, supply chain manager van Container Centralen Nederland, herkent de resultaten: ‘In de sierteeltsector is interne en externe supply chain-visibility een hot item. We zijn daarom bezig met het uitzoeken van een Advanced Planning System en RFID.’ Mark Sleijpen, business process manager Supply Chain van Sara Lee, herkent zich aardig in de ‘challenges’, vooral als het gaat om samenwerking met toeleveranciers en klanten. Oplossingen die op de markt zijn, staan volgens hem echter nog in de kinderschoenen. Van den Broek Humphreij constateert dat visibility in Europa afneemt, wat hij spijtig vindt: ‘Het vrije verkeer van goederen is nu een drama. Van alle kanten is sprake van protectionisme vanwege de economische crisis. Producten van andere landen worden geweerd doordat nieuwe regels worden bedacht. Hierop kun je nauwelijks anticiperen.’ Nijman merkt op dat er steeds meer portalachtige tools op internet komen en dat er steeds meer wordt geautomatiseerd. Container Centralen ziet ook steeds meer automatisering: ‘Meer partijen doen mee aan het supply chain-plaatje. Hierdoor neemt de complexiteit van de supply chain toe met als gevolg dat op het operationele vlak meer gemanaged moet worden’, licht Kleingeld toe. Sleijpen herkent dit niet helemaal: ‘De supply chain van Sara Lee is redelijk transparant. We werken met geoutsourcede fabrieken.’ Jansen vraagt hem wat hij bedoelt met transparantie. Sleijpen: ‘Wij werken intern met dezelfde systemen en procedures.’ Nijman vraagt hem vervolgens of transparantie leidt tot optimali-
satie, zodat bijvoorbeeld de transporteur pakken koffie wegbrengt en deodorants weer mee terugneemt. Sleijpen: ‘Dat gebeurt nu niet. Er rijdt een aparte vrachtwagen met deodorants en één met pakken koffie naar Albert Heijn.’ DHL-representant Tholhuijsen reageert met de opmerking dat in het geval van outsourcing van transport de ingeschakelde transporteur zorgt voor zijn eigen retourlading en twintig merken in één vrachtwagen naar Albert Heijn kunnen rijden. De EVO-directeur merkt op dat het laatste eerder uitzondering is dan regel, want Albert Heijn is in dit voorbeeld de grote regisseur. Vincent spreekt in dit verband van een catch 22: ‘IBM is een bedrijf met een grote hightech supply chain van meer dan 30 miljard euro. We hebben veel kennis weggegeven aan logistiek dienstverleners. Daar krijgen we veel dienstverlening voor terug, maar vrij weinig intelligentie over hoe je de
57
‘Alles hangt samen met het niveau van je gesprekspartner’ supply chain kunt optimaliseren. Optimalisatie gaat zo ten koste van items als op tijd leveren, kosten en dergelijke. Ik vraag me nu af waar in de keten de regisseursfunctie moet liggen.’ Hij trekt hierbij een parallel met de bouwsector: ‘Aannemers bouwen wat
Mark Sleijpen
(Sara Lee): vindt dat oplossingen voor ‘challenges’ in samenwerking met toeleveranciers en klanten nog in de kinderschoenen staan je ze vraagt. Wil je een rond dak, dan krijg je een rond dak.’ Laurent vult hem aan: ‘De architect zit tussen de klant en de uitvoering.’ Van den Broek Humphreij: ‘De expediteur is de architect in transport, maar functioneert niet goed, omdat deze ook zakelijke belangen laat meewegen.’
Grillige klantvraag
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 4 2 0 09
58
Tholhuijsen vraagt zijn tafelgenoten of een consultant de regie over de supply chain op zich zou kunnen nemen. Kleingeld meent dat het in elk geval iemand anders moet zijn dan de producent. Tholhuijsen merkt dan op: ‘Via een inkoper kunnen we de waarde van DHL niet laten zien. De prijs en operationele uitvoering zijn twee verschillende discussies die je niet via één kanaal kunt voeren.’ Kleingeld vindt dat de regisseur iemand moet zijn die over meer supply chains heen kan kijken. ‘Dan heeft een DHL meer waarde dan een logistiek dienstverlener die alleen pakken koffie vervoert’, aldus Kleingeld. Ymke Jobse, consultant Supply Chain Management van IBM Nederland, is het oneens met het uitbesteden van de regiefunctie: ‘De regisseur moet diegene zijn die het beste inzicht heeft in de grillige vraag en dat is de klant zelf.’ Van den Broek Humphreij vertelt dan een anekdote: ‘Een verlader had zijn vervoer uitbesteed, maar ondanks dat hij wist dat hij duurder uit zou zijn, nam hij het vervoer weer in eigen hand, omdat de externe transporteurs niet goed luisterden naar wat de verlader wilde.’ Jobse: ‘Maar wat als de klant het ook niet weet door de grilligheid van de behoefte?’ ‘Dan moet je over de schouder van de klant meekijken’, antwoordt Tholhuijsen. Hierop zegt Jobse op haar beurt: ‘Je krijgt van de inkoper geen luisterend oor, zeg je net. Hoe kun je dan meekijken?’ Maar Tholhuijsen probeert met iemand anders om de tafel te zitten, waarop Van den Broek Humphreij hem vraagt: ‘Hoe kom je binnen?’ ‘Via tenderaanvragen en bij bestaande klanten langzaamaan over de schouder mee gaan kijken’, aldus Tholhuijsen. Jansen vraagt hem of klanten wel willen dat DHL over de schouder meekijkt. Tholhuijsen: ‘Als je de eerste efficiencyslag voor een klant hebt gehaald, kun je andere gesprekken gaan voeren, maar je praat hier wel over een proces van jaren.’ Sleijpen
zegt dat in het geval van een win-winsituatie klanten er niet per definitie een punt van maken als over de schouder wordt meegekeken. Voor Laurent is iemand die over de schouder meekijkt met een strategieverhaal welkom: ‘Ruimte voor strategische discussie is er, maar het moet wel interessant zijn waarmee iemand dan komt.’ ‘Sleijpen en Van den Broek Humphreij beamen dit. Kleingeld voegt toe: ‘Alles hangt samen met het niveau van je gesprekspartner.’ Vincent, waarschuwend: ‘De continuïteit van je bedrijf moet je niet afhankelijk maken van DHL’s. Ik ben voor architecten die als onafhankelijke body partnerships kunnen evalueren.’
Environment Jobse snijdt een nieuw discussiethema aan met de vraag: ‘Kunnen we wel werken met alle informatie die visible is? Sleijpen reageert kort, maar krachtig: ‘Het verwerken is lastig.’ Jobse: ‘Visibility is één. Er wat mee doen is twee. Denk maar eens aan alle scaninformatie die via kassa’s wordt verzameld. Waarom wordt daar nog steeds zo weinig mee gedaan? Wil de praktisch ingestelde logistieke organisatie wel werken met complexe informatiemodellen? Mensen op de werkvloer haken af als het te ingewikkeld wordt.’ Jobse uit ook haar verbazing en zorg dat in de top vijf van supply chain challenges environment niet terugkomt. Environment staat op nummer zes. Ook Laurent verbaast zich hierover. Tholhuijsen denkt dat financiële prikkels en regelgeving een environmental boost kunnen geven. Kleingeld beaamt: ‘Voor environment zorgt de overheid. Ik zorg dat ik compliant ben.’ Met deze woorden is een eind gekomen aan de ochtendsessie. Er zijn uitdagingen te over voor CSCO’s. Maar wie pakt de regie op voor optimalisatie van de supply chain en houdt tegelijkertijd zicht op de klantvraag? Hier blijken wisselende visies over: een
Sjoerd Bunk (Kenniscentrum Logistiek Landoptreden): vertelt dat er nog geen CSCO is aangewezen bij de Koninklijke Landmacht en dat er ook nog geen focus is op supply chain-denken consultant, een logistiek dienstverlener of de klant zelf. Maar wat te denken van een regieteam in de geest van IBM’s multi-partner collaborative teams? Dan ontstaat immers gezamenlijk zicht op de supply chain. Dit triggert haast vanzelf optimalisatie. Want wie kan blijven aanzien wanneer iets niet goed loopt? Via de website www.ibm.com/gbs/supplychainstudy is een tool te downloaden waarmee bedrijven hun eigen supply chain-denken en -functioneren kunnen toetsen aan de onderzoeksresultaten van de CSCO-studie.
