xt nte co m tea
di g
ext
ext
oe m
ik
xt nte co
r aa en st b ik
team
cont ex
m tea
ik
m
di
ik
tea
xt nte co
cont ext
ijk el
rd
t = karaktereigenschappen (zijn)
oo
ZO
w nt
ZW
team
ik
NO
ra
Z
ve
O = rollen (doen)
NW
leider
manager
N
m
ik
jk
coach
W
tea
rli
con t
m
ik
ee
team
con t tea
xt nte co
ik
& veiligheid
vakman
Vrede
Visie Leidinggeven Defensie
W
Inhoud
Zijn. Doen. Leren. Dàt is leidinggeven, nu en in de toekomst Leidinggeven bij Defensie ZIJN. DOEN. LEREN. ZIJN: Wanneer ben je een goede leidinggevende? DOEN: Wat doet een goede leidinggevende? LEREN: Hoe leert een goede leidinggevende? IK TEAM CONTEXT Colofon
5 7 9 10 14 16 18 23 28 30
INHOUD 1
2 hoofdstuk
Zijn. Doen. Leren. Dát is leidinggeven, nu en in de toekomst Altijd en overal inzetbaar voor vrede en veiligheid. Je werk goed doen, aansluiten op je medewerkers en daarnaast de organisatie blijven verbeteren, vraagt om leiderschap op maat. Zowel in de vredesbedrijfsvoering als tijdens inzet. Zeker in de huidige maatschappij. Het werk van Defensie wordt ingewikkelder en onzekerder en vereist steeds meer samenwerking met anderen. Bovendien vragen de huidige manier van werken en de nieuwe generatie medewerkers andere accenten in leiderschap. Steeds vaker verkiezen we inspireren boven controleren, luisteren boven zenden en verbinden boven overtuigen. Leiders van nu hebben karakter én vaardigheden. Ze kunnen snel, effectief en bewust hun leiderschapsstijl aanpassen aan wat de situatie op dat moment vraagt. Bovendien kennen ze de beperkingen van hun voorkeursstijl en blijven ze leren, van zichzelf én van anderen. Karakter is de basis voor goed leidinggeven bij Defensie. Je hebt er een stevige persoonlijkheid voor nodig. Het vraagt eerlijkheid, verantwoordelijkheid, dienstbaarheid en moed van je. Maar dat is niet genoeg. Je moet het ook dóén, op basis van je kennis en vaardigheden. Zowel relationeel als vakinhoudelijk. Je hebt niet alleen de rol van leider, je mensen hebben je ook nodig als coach en manager. Bovendien heb je inhoudelijk een voorbeeldfunctie: je bent een vakman.
Het is jouw taak om steeds de effectiviteit van je eenheid te verbeteren. Enerzijds door jezelf goed te bekijken, anderzijds door je voordeel te doen met de feedback van anderen. Voor jezelf, voor je team, en voor de bredere context daaromheen. Wie als leidinggevende van zichzelf en van anderen blijft leren, draagt niet alleen succesvol bij aan de opdracht van Defensie, maar maakt Defensie nóg beter. Kortom DOE en LEER maar vooral: WEES een leider!
“Leidinggeven is het versterken van het vermogen van de gemeenschap om haar eigen toekomst vorm te geven.” -Boonstra-
inleiding 3
xt nte co m tea
ik
di oe
ik
ik
jk
m
rli
ijk
m tea ik
xt nte co
ar ba st
en ik
di
cont ext
el
rd
oo
w
nt
team
ik
ra
manager
xt nte co
leider ve
m tea ik
coach
m tea
ee
team
g
con tex t
con tex t
tea m
xt nte co
ik
& veiligheid
vakman
Vrede
team
cont ext N
W
O = rollen (doen) Z
NW
NO
ZW
ZO
= karaktereigenschappen (zijn)
4 leidinggeven bij defensie
= reflectie & dialoog (leren)
Afbeelding: Het leiderschapscompas
Leidinggeven bij Defensie
Leidinggeven is één van de belangrijkste succesfactoren van Defensie. Goed leidinggeven is en blijft de verantwoordelijkheid van leidinggevenden. De visie leidinggeven Defensie (2013) geeft leidinggevenden richting en ruimte om te navigeren in de complexe omgeving van Defensie. De omgeving waarin Defensie opereert, verandert snel. Het veiligheidsbegrip is verbreed en daarmee het militaire optreden. De visie doet recht aan die praktijk en complexiteit en zorgt dat leidinggevenden op koers blijven. Leidinggevenden en leidingontvangenden, militairen en burgers binnen alle lagen van de organisatie, hebben bijgedragen aan het tot stand komen van deze visie. De visie is visueel gemaakt in de vorm van een kompas. In dit document is beschreven wat verwacht wordt van leidinggevenden. Het is bedoeld voor leidinggevenden op alle niveaus en voor medewerkers die vanuit hun functie met leiderschapsselectie of -ontwikkeling te maken hebben. Het biedt een verdieping op de drie elementen ‘zijn, doen en leren’ uit de visie. Leiders ontwikkelen leiders! Goed leidinggeven is alleen mogelijk wanneer leidinggevenden zichzelf continu ontwikkelen én de leidinggevenden van morgen begeleiden in hun ontwikkeling. Het leiderschapskompas is daarbij een hulpmiddel.
“ The function of leadership is to produce more leaders, not more followers.” - Ralph Nader -
LEIDINGGEVEN BIJ DEFENSIE 5
6 hoofdstuk
ZIJN. DOEN. LEREN.
Karakter (zijn) en gedrag (doen) zijn kernelementen van leidinggeven. Het leiderschapskompas geeft weer wat binnen Defensie als gewenst karakter en gedrag wordt ervaren. Het gewenste karakter en het gewenste gedrag staan op zichzelf niet garant voor succes. Ook het aanpassen aan en inspelen op de situatie en het willen verbeteren (leren) is noodzakelijk. Defensie schrijft dan ook niet één leiderschapstheorie of stijl voor, maar doet een beroep op je leervermogen en je reflectievermogen. Goed leidinggeven is doen wat nodig is. Kennis over jezelf, de ander, het team en de bredere context zorgen ervoor dat je op het juiste moment doet wat nodig is.
“Karakter is wie we zijn als niemand kijkt.” -Bron onbekend-
ZIJN. DOEN. LEREN. 7
ZIJN: Wanneer ben je een goede leidinggevende? Effectief leidinggeven bereik je niet door alleen het aanleren van de juiste vaardigheden, het is meer dan het inzetten van een ‘trucje’. Leidinggevenden en leidingontvangenden zijn mensen. Het gaat dus niet uitsluitend om wat de leidinggevende moet doen, maar zeker ook om wat voor een persoon de leidinggevende is, welk karakter de leidinggevende heeft.
“Character may be manifested in the great moments, but it is made in the small ones.” -Phillips Brooks-
8 ZIJN
Karakter is gewoontegedrag dat voorkomt uit de overtuigingen, waarden & normen, drijfveren, motivaties en persoonseigenschappen van een individu. Een karaktereigenschap wordt sterker door het bijbehorende gedrag herhaaldelijk te laten zien. Zodra gedrag gewoontegedrag is geworden, identificeren we iemand met dit gedrag en spreken we van karakter. Moedige gedachten maken iemand bijvoorbeeld niet direct moedig. Je spreekt van een moedig karakter als iemand herhaaldelijk moedig gedrag laat zien en niet de ene keer moedig en de andere keer laf handelt. Kortom, het karakter zit diep in een persoon geworteld en is in alle omstandigheden zichtbaar.
Het karakter wordt gevormd vanaf onze geboorte en wordt beïnvloed door onze omgeving, opvoeding, religie, opleiding, etc. Ook Defensie draagt actief en bewust bij aan het vormen van karakter. Met name tijdens initiële opleidingen wordt de beroepshouding van militairen gevormd. Het versterken van karakter is niet eenvoudig, maar wel mogelijk wanneer de wil om te groeien groot is of ingrijpende gebeurtenissen hier aanleiding toe geven.
“Courage combined with integrity is the foundation of character.” -Brian Tracy-
Defensie is een organisatie die specifieke karaktereigenschappen van leidinggevenden vraagt om op alle momenten en in alle situaties op een goede manier te kunnen handelen. In de totstandkoming van de visie leidinggeven Defensie zijn in klankbordgroepen karaktereigenschappen genoemd die kenmerkend zijn voor defensieleidinggevenden. De vier meestgenoemde - moedig, eerlijk, verantwoordelijk en dienstbaar - vormen de basis voor goed leiderschap binnen Defensie en fungeren als moreel kompas. Wat hieronder wordt verstaan, kan naar tijd en plaats in accent verschillen. Ze sluiten aan op de kernwaarden van Defensie (strijdbaar en prestatiegericht, professioneel en loyaal, betrokken en betrouwbaar) en de gedragscode van Defensie (zoals onder andere “Ik ben mij bewust van mijn verantwoordelijkheid”).
ZIJN 9
Karakter van de leidinggevende
10 zijn
MOEDIG
VERANTWOORDELIJK
Je wordt gekarakteriseerd als iemand die (ook in moeilijke situaties) staat voor wat goed is. Ergens voor staan betekent kwetsbaar zijn en dat vergt moed. Je bent iemand die op staat wanneer anderen blijven zitten en die eigen angsten trotseert. Je gaat confrontaties aan met het risico op tegenslag, onzekerheid of zelfs verwonding en levensgevaar. Je neemt waar nodig impopulaire maatregelen, doorbreekt vaste gewoontes en gaat gevoelige onderwerpen niet uit de weg.
Je wordt gekarakteriseerd als iemand die aanspreekbaar is op het eigen handelen en dat van het team en de gevolgen daarvan. Je houdt rekening met de invloed van eigen besluiten op processen en personen. Je doet wat je kunt en houdt je aan afspraken. Je waakt over de belangen van Defensie en geeft in houding, voorkomen en gedrag het goede voorbeeld.
EERLIJK
DIENSTBAAR
Je wordt gekarakteriseerd als iemand die de waarheid spreekt en daarbij mensen in hun waarde laat. Je zegt wat je denkt en doet wat je zegt. Je speelt open kaart en geeft fouten toe. Je handelt naar eer en geweten, in overeenstemming met persoonlijke waarden en algemeen geldende normen en regels.
Je wordt gekarakteriseerd als iemand die zichzelf ten dienste stelt van het team en de taak, waarbij je je eigen belang ondergeschikt maakt aan het team, de organisatie en de samenleving. Je creëert de omstandigheden waaronder je medewerkers optimaal presteren en groeien.
hoofdstuk 11
DOEN: Wat doet een goede leidinggevende? Defensie verwacht van haar leidinggevenden dat zij op een effectieve en overtuigende manier de rol van leider, manager, coach en vakman invullen. De leidinggevende kan tussen de rollen schakelen als de situatie hierom vraagt en vindt de juiste balans. De rollen van de leidinggevende zijn te onderscheiden, maar niet te scheiden. Om de rollen goed te kunnen invullen worden bepaalde competenties van de leidinggevende verwacht.
12 DOEN
“Leadership is action, not position.” - Donald H. Mc Gannon -
Rollen van de leidinggevende
LEIDER
COACH
Formuleert de gewenste richting voor de toekomst, inspireert en neemt tijdig en bedachtzaam besluiten.
Stimuleert en begeleidt de ontwikkeling van medewerkers en teams en leeft zich in in de belevingswereld van de ander.
Competenties: visie, beïnvloeden, besluitvaardig. Competenties: ontwikkelen medewerkers, mensgericht.
MANAGER
VAKMAN
Schept randvoorwaarden, kaders en prioriteiten en zet beschikbare middelen optimaal in om doelstellingen en resultaten te realiseren.
Kent de organisatie en haar krachtenveld en is kundig en professioneel in het uitvoeren van het vak.
Competenties: plannen & organisaren, resultaatgericht.
Competenties: organisatiegericht, ‘afhankelijk van het vak1’.
1. Welke competentie belangrijk is voor het uitvoeren van de rol van vakman is afhankelijk van het vak dat de leidinggevende heeft. Bijvoorbeeld: Een leidinggevende van een medisch team heeft in de rol van vakman andere competenties nodig dan een leidinggevende van een werkplaats.
doen 13
LEREN: Hoe leert een goede leidinggevende? Het is de taak van de leidinggevende om de effectiviteit van zichzelf en zijn team te vergroten. Daarom is een goede leidinggevende een continu lerende leidinggevende. Niet alleen een goed ontwikkeld leervermogen is daarom belangrijk, maar de soms onvoorspelbare en snel veranderende omgeving vraagt bovendien adaptief vermogen. Oftewel het vermogen om te anticiperen op en optimaal te presteren in dynamische en onvoorspelbare omstandigheden waarop niet (specifiek) kan worden getraind. Hiervoor is flexibiliteit, creativiteit en durf nodig. Reflectie en dialoog staan aan de basis van het leren. Ze verbeteren de kwaliteit van het ZIJN en DOEN van de leidinggevende en zorgen voor groei. Reflectie en dialoog gaan over het leren van eigen en elkaars ervaringen. Leidinggevenden dienen het vermogen te hebben om terug te blikken op het handelen en het handelen te analyseren. Daarnaast moeten zij waar nodig alternatieven toepassen. Het is belangrijk dat de defensieleidinggevende op drie niveaus reflecteert: IK, TEAM en CONTEXT.
14 LEREN
“When you can’t change the direction of the wind - adjust your sails.” - H. Jackson Brown jr. -
hoofdstuk 15
IK
cont e tea xt
text coneam
te
tur Zelfs ing
text con am
team xt
cont e
16 IK
m
t
IK
cont ex tea t
thenticiteit Au
m
enaarschap Eig
te
text coneam
m
text con am
conte xt tea
t
fbewustzijn Zel
Wie goed leiding wil geven aan anderen zal eerst zichzelf moeten leren leiden, oftewel zelfleiderschap ontwikkelen. Van jou als leidinggevende wordt niet alleen verwacht dat je jezelf en anderen kunt leiden, maar ook dat je jouw medewerkers ondersteunt bij het vergroten van zelfleiderschap. Zelfleiderschap begint met jezelf verantwoordelijk voelen voor je eigen handelen, je bent in control en toont eigenaarschap. Door het vergroten van je zelfbewustzijn en je zelfsturing ben je uiteindelijk in staat je te ontwikkelen tot een authentiek en effectief leidinggevende.
Afbeelding: reflectieschil IK
Zelfbewustzijn Zelfbewustzijn is het kennen van jezelf en het gedrag dat je laat zien. Je kent je sterktes en je zwaktes en de impact die je hebt op anderen. De mate van zelfbewustzijn kun je vergroten door zelfreflectie toe te passen. Een hulpmiddel daarbij is een model van een ijsberg. Iedere persoon is als een ijsberg. Bij een ijsberg is slechts een klein gedeelte zichtbaar boven het wateroppervlakte, het gedrag. Het grootste gedeelte van de ijsberg is niet zichtbaar omdat het onder het wateroppervlak zit. Hetgeen onder water zit (kennis, vaardigheden, overtuigingen, waarden & normen, drijfveren, persoonseigenschappen en intelligentie) bepaalt in grote mate het gedrag dat je laat zien. Hoe dieper in de ijsberg, hoe moeilijker te veranderen. Een ander hulpmiddel voor het vergroten van je zelfbewustzijn is feedback. Door het vragen en ontvangen van feedback krijg je meer inzicht in hoe anderen jou zien. Hierdoor ontdek je of je eigen beeld overeenkomt met het beeld dat anderen van jou hebben. Dit leidt uiteindelijk tot een groter zelfbewustzijn.
GEDRAG Wat laat ik zien? KENNIS Wat weet ik? VAARDIGHEDEN Wat kan ik? OVERTUIGINGEN Wat denk ik? WAARDEN & NORMEN Wat vind ik belangrijk? DRIJFVEREN / MOTIVATIE Wat wil ik? PERSOONSEIGENSCHAPPEN INTELLIGENTIE (gebaseerd op een model van McClelland)
IK 17
Zelfsturing Zelfsturing houdt in dat je jezelf naar gewenste doelen kan leiden. Niet alleen vraagt het zelfdiscipline om moeilijke of vervelende taken te volbrengen, maar daarnaast weet je datgene wat jou intrinsiek motiveert te koppelen aan de uit te voeren taken om dit te bereiken. Dit draagt bij aan een gevoel van zelfvertrouwen en autonomie, wat direct weer een positieve invloed heeft op je prestaties.
Authenticiteit Zelfbewustzijn is de basis voor authentieke leiderschapsontwikkeling. Authenticiteit gaat over jezelf accepteren zoals je bent en jezelf laten zien zoals je werkelijk bent. Het gaat over trouw blijven aan jezelf, door te handelen naar je eigen waarden, voorkeuren en behoeften in plaats van het vertonen van sociaal wenselijk gedrag. Jezelf laten zien en uiten wat je voelt en denkt, kan betekenen dat je jezelf blootstelt aan afkeuring en vergt daarom kwetsbaarheid en moed. Kwetsbaarheid tonen is een belangrijke leiderschapscomponent als het gaat om het maken van verbinding. Het is een essentieel onderdeel van het creëren van vertrouwen tussen leidinggevende en medewerkers.
18 IK
Kortom, leren op de ik-schil gaat over eigenaarschap, zelfbewustzijn en zelfsturing. Een authentieke leidinggevende zorgt daarnaast dat zijn acties niet alleen leiden tot de te behalen doelen, maar ook dat zijn acties (DOEN) consistent zijn met wie hij is (ZIJN). Dit leidt tot nog betere prestaties, hogere productiviteit, grotere werktevredenheid, verhoogde persoonlijke effectiviteit, meer zelfvertrouwen, minder stress, minder verzuim en meer ethisch verantwoord gedrag.
Reflectievragen • Wat wil ik bereiken? • Waar ben ik goed in en wat zijn mijn valkuilen? • Hoe beïnvloeden mijn overtuigingen, normen, waarden, drijfveren, etc. mijn gedrag? • Welk effect heeft mijn gedrag op anderen? • Wat vind ik belangrijk en handel ik hiernaar? • Doe ik de goede dingen en doe ik ze goed? • Ben ik open, eerlijk en trouw aan mijzelf? • Zeg ik wat ik denk? • Hoe zie ik mijzelf en klopt dit met hoe anderen mij zien? • Geef ik het goede voorbeeld? • Ben ik effectief in de rol van leider/manager/coach/vakman? • Waarin wil ik me als leidinggevende (verder) ontwikkelen?
“If you want to lead somebody, the first critical step is to lead yourself.” - Manz & Sims -
IK 19
TEAM
Een team is meer dan een verzameling individuen en meer dan een groep. Binnen een team zijn leden afhankelijk van elkaar om een bepaald gemeenschappelijk doel te halen. Een team is effectief als er onderling vertrouwen is, waarbij het gezamenlijk belang boven het eigen belang gaat of hiermee samenvalt. Als leidinggevende is het jouw taak om van los zand een (lerend) team te maken. Hiertoe geef je richting (rol van leider), verbind je de leden van je team (rol van coach) en stem je continu af op de context. Door met je team te reflecteren en in gesprek te zijn, krijg je inzicht in de groepsdynamiek die je nodig hebt bij het aansturen en ontwikkelen van een team. Zo heeft een startend team meer behoefte aan duidelijkheid vanuit de leidinggevende en ligt de uitdaging voor teams die al langere tijd samen zijn, in het uitspreken van gedachten en het aangaan van onderlinge confrontaties of het zich openstellen voor input vanuit de omgeving.
20 TEAM
Het ‘esprit de corps’ oftewel het ‘wij-gevoel’ is van groot belang, onafhankelijk van de fase waarin een groep zich bevindt. Als het er op aankomt, gaat het om het team en niet om het individu. Het verbinden van de teamleden aan de taak en aan elkaar geschiedt door het creëren van uitdagingen, door het nemen van gezamenlijke verantwoordelijkheid, door het waarderen van verschillen, door treffende interactie en door te leren.
“Want niet vanuit het ‘ik’ en het ‘zij’, maar vanuit het ‘wij’, ontstaan de goede dingen.” - CDS-bd Generaal Peter van Uhm -
cont ext
text conEN
Missie
text con
ik Gezamelijke
ve ra n
CHT ING GE VE VER ND BIN DE ND EP
conte xt RI
lijkheid Ver rde sch oo ill w ik t ik
ik
text con
TEAM
cont ex
cont ext Afbeelding: reflectieschil TEAM
k
text
ik
Vis ie S Uitd ag in i
n re
en
ren arde wa
t con Organisatie ie teg ractie tra Tea Inte m le ik g ik
SS CE RO EP EN SS CE RO
team 21
De vijf aspecten voor een succesvol team: • Uitdaging. Gestelde doelen moeten eenieder inspireren en uitdagen tot persoonlijke ontwikkeling. Het behalen van realistische en uitdagende doelen geeft een gevoel van trots over het gezamenlijk behaalde resultaat en de eigen bijdrage hieraan. Te laag gestelde doelen kunnen leiden tot verveling en aan onrealistische doelen wil men zich vaak niet verbinden. • Gezamenlijke verantwoordelijkheid. Deze verantwoordelijkheid gaat verder dan verantwoordelijkheid voor je eigen taak. Wanneer teamleden zich voor het gezamenlijke resultaat verantwoordelijk voelen, willen ze hiervoor extra werk verzetten en zullen zij de anderen helpen bij het realiseren van hun taken. • Verschillen waarderen. Door verschillen te waarderen erken je dat elk individu anders is, met zijn of haar specifieke kwaliteiten. Kijk je naar overeenkomsten of verschillen? Accepteer je anderen zoals zij zijn of (ver)oordeel je? Als je de verschillen waardeert ga je verder dan ze te accepteren, dan gebruik je ze om het beste uit je teamleden naar voren te laten komen. Dit komt de prestaties van het team ten goede.
22 TEAM
• Teamleren. In elke situatie effectief zijn, vraagt om leervermogen van teams en van de teamleden. Een team dat leert, kan zich aanpassen en ontwikkelen. • Interactie. Interactie is het proces dat alles aan elkaar verbindt. Hoe formuleren we samen een gedragen missie en visie, hoe gaan we met elkaar om, geven we feedback aan elkaar, hoe gaan we om met meningsverschillen of conflicten, etc. Het is goed om in gedachten te houden dat je als leidinggevende onderdeel uitmaakt van het team. Daarnaast heb je een belangrijke invloed op het effectief laten functioneren van dit team.
“Vertrouwen in de ander is erg belangrijk. Het is essentieel om te investeren in je personeel, om je personeel te kennen. Ik heb geprobeerd ieders thuissituatie te begrijpen door individuele gesprekken te voeren. Wanneer je relatie met de ander sterker wordt, wordt het werk ook makkelijker.” -Erik, Battle Group 5, uit Junior leadership in Afghanistan-
team 23
Reflectievragen: • Wie vormen het team? • Wat weet, kan, denkt en wil het team? • In hoeverre is er sprake van een echt team? • In welke fase van groepsontwikkeling bevindt het team zich en wat is er dan nodig? • Welke initiatieven, die buiten hu individuele verantwoordelijkheid liggen, nemen teamleden? • Hoe goed kennen we elkaar in dit team (drijfveren, waarden, kwaliteiten en allergieën)? • Wat hebben we nog van elkaar te leren in dit team? • In hoeverre mag iedereen zichzelf zijn en wordt er gebruik gemaakt van de verschillen die in het team aanwezig zijn? • Hoe gaat dit team om met wijzigende omstandigheden (nu en in de toekomst)? • Hoe geven wij de interactie in ons team vorm (feedback, luisteren, omgaan met conflicten)? • Wat verstaat het team onder moedig, dienstbaar, verantwoordelijk en eerlijk gedrag? (zijn)
24 TEAM
• Aan welke rol (leider, manager, coach, vakman) heeft het team op dit moment het meeste behoefte? (doen) • Hoe daag ik individuele teamleden op hun eigen niveau uit? • Hoe moedig ik ideeën en collectieve ambities aan? • Hoe bevorder ik het eigenaarschap van de teamleden over samenwerken en het resultaat?
hoofdstuk 25
CONTEXT
Het kiezen van de juiste manier van leidinggeven is niet alleen gebaseerd op de eigen voorkeursstijl of op wat het team nodig heeft. De juiste manier van leidinggeven wordt ook in grote mate bepaald door de context. Niet alleen wordt Defensie ingezet voor conflictbestrijding, maar steeds vaker ook voor de ondersteuning van civiele autoriteiten, bij rampenbestrijding en bij het tegengaan van potentiële dreigingen. Asymmetrisch optreden tegen een irreguliere tegenstander is ‘normaal’ geworden, gecombineerd met joint en combined optreden in onherbergzame gebieden of op eindeloze zeeën en speelt zich vaak af binnen het hele geweldsspectrum. In een vuurgevecht wordt bijvoorbeeld een split-second beslissing verwacht, terwijl een vredesbedrijfsvoeringssituatie misschien vraagt om ‘polderen’ vanwege politieke gevoeligheid. Geef je leiding bij de Marine, Marechaussee, Luchtmacht of Landmacht? Cultuur en structuur beïnvloeden de manier van leidinggeven en vice versa.
26 CONTEXT
De context waarbinnen defensieleidinggevenden opereren, is veranderlijk en onvoorspelbaar. De manier om met deze context om te gaan is het vergroten van het adaptief vermogen (aanpassingsvermogen). Dat wil zeggen: het vermogen om in te spelen op en optimaal te presteren in dynamische, complexe en wisselende omstandigheden waarop niet (specifiek) kan worden getraind.
Reflectievragen: • Wat zijn de kenmerken van de context? • Welke communicatie – en omgangsvormen zijn gangbaar in deze context? • Wie hebben belang bij de effecten van mijn handelen? • Wanneer ben ik effectief in deze context? • Welke alternatieven biedt de context? • Wat vraagt de context van mij als leidinggevende? • Wat betekent moedig, dienstbaar, verantwoordelijk en eerlijk zijn in deze context? (zijn) • Heeft de omgeving behoefte aan een leider, manager, vakman of coach? (doen)
“ It is not the strongest one who survives, but the one who is most adaptable to change...” -Darwin-
CONTEXT 27
Colofon
Uitgave Ministerie van Defensie Nederlandse Defensie Academie ExpertiseCentrum Leiderschap Defensie Vormgeving Mediacentrum Defensie Datum Maart 2015
28 COLOFON
W
W
