via Mensana naar zelforganiserende wijkgerichte teams bij MET de wijk

EINDRAPPORTAGE TRANSITIE naar zelforganiserende, wijkgerichte teams Hoofdstuk Dialoog & Communicatie

via Mensana naar zelforganiserende wijkgerichte teams bij MET de wijk

Transitieprogramma “Vinken & Vonken” Hoofdstuk Dialoog & Communicatie

EINDRAPPORTAGE TRANSITIE Via Mensana naar zelforganiserende, wijkgerichte teams bij MET ggz MET de wijk Hoofdstuk Dialoog en communicatie

1

Dialoog en Communicatie

In dit hoofdstuk, als kapstok, kort de visie van MET ggz op communicatie in het transitieprogramma gevolgd door een puntsgewijze beschrijving van de gepleegde interventies op dit gebied. Verder komen de resultaten waarover in de huidige fase over gepubliceerd kan worden, aan bod.

1.1

De visie op communicatie

De visie wordt kernachtig gevat in de titel van dit hoofdstuk “dialoog en communicatie”. “Begrijpen alvorens begrepen te willen worden” staat daarbij centraal. Op deze manier willen we mensen in staat stellen zichzelf te motiveren en zichzelf te verbinden met visie, bedoeling, inhoud en met elkaar. In het plan van aanpak stond een hoofdstuk waarin Dialoog en Communicatie centraal stonden. Kern van de boodschap hierin is “communiceren is een continu proces: Mensana en nu MET ggz zoekt en voert de dialoog”. Onderliggende visie is: betrokkenheid en invloed organiseren begint bij Dialoog en Communicatie. Als dat communicatieproces een continuproces is van informatie verzamelen, delen en informatie ontvangen en weer decoderen, dan is er communicatie en beïnvloeding en dan ontstaat er dialoog. Dialoog geeft invulling aan de natuurwet: betrokkenheid creëert commitment. En dat was een van de belangrijke focuspunten van MET de wijk bij deze transitie. Dan kunnen mensen zelfleiderschap en eigenaarschap ontwikkelen. Niet omdat wij hen moeten inspireren maar omdat we ze in staat stellen zichzelf te inspireren, te motiveren en te verbinden met de veranderdoelen en het veranderproces. Daar begint het echte Vonken. Spreekt voor zich dat dit niet betekent dat het management op haar handen kan zitten. Integendeel. Dialoog & Communicatie raakt direct een aantal fasen van John P. Kotter. Kotter zegt het zelf ook: communicatie is een onmisbaar element in het veranderingstraject. Duidelijke heldere, open en eerlijke communicatie bevordert het veranderingsklimaat. Meest in het oog springend zijn de directe raakvlakken tussen Dialoog & Communicatie en de volgende Kotter-principes: Principe 1 Creëer een gevoel van urgentie/dwingende noodzaak. Principe 3 Ontwikkel een heldere visie en strategie voor verandering en maak duidelijk hoe de toekomst verschilt van het verleden en hoe die toekomst kan worden gerealiseerd. Principe 4 Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren: zorg dat zoveel mogelijk anderen in staat gesteld worden om de visie en strategie te begrijpen en te accepteren. Principe 6 Creëer en vier de korte termijn successen. Maak deze successen continu zichtbaar voor iedereen. Als beloning voor degenen die allemaal hard werken om de nieuwe visie en strategie te realiseren en als verleiding voor degenen die kritisch staan ten opzichte van de veranderingen maar niet onverzettelijk blijken. Zo werk je aan geloof in het succes van de nieuwe visie en strategie omdat duidelijk wordt what’s in it for you.

7.2

Interventies dialoog en communicatie

Ook bij het vroegere Mensana was communicatie en dialoog een proces waarvan we dachten dat we het zorgvuldig ingericht hadden en uitvoerden. We zagen communicatie als een instrument om draagvlak te verkrijgen door de boodschap te brengen aan teams. In feite werd communicatie benaderd als een deel van de zogenaamde bovenstroom. De uitdaging waar wij voor stonden, was om Dialoog & Communicatie bij de hand te pakken als een proces vanuit de onderstroom. Gericht op

EINDRAPPORTAGE TRANSITIE Via Mensana naar zelforganiserende, wijkgerichte teams bij MET ggz MET de wijk Hoofdstuk Dialoog en communicatie informeren, luisteren, dialoog voeren, invloed en betrokkenheid en zo daadwerkelijk werken aan draagvlak en commitment onder alle partijen. Langs diverse wegen werkt nu MET de wijk bij “Vinken & Vonken” aan dit proces. Een aantal interventies op een rij: - De leiding voorop en aan het communicatieroer. De communicatieadviseur ondersteunt en faciliteert, ondersteunt en voert mee uit. Veranderen is niet voor anderen en het wat en waarom is voor de leiding. Daarom gaat de leiding voorop in communicatie en dialoog. Aanvankelijk ging dit heel goed. De dialoogbijeenkomsten bij aanvang van de transitie waren hiervan een mooi voorbeeld. Later verzwakte dit. Na de fusie is de communicatieadviseur bij MET ggz nadrukkelijk op de voorgrond gekomen. Onmisbaar bleek toen zij ook voor Vinken & Vonken en met name het deelproject MET meer waarde aan de slag ging. Met Broodje Beleid nam de RvB zelf de dialoog ter hand. - Draagvlakcreatie door dialoogbijeenkomsten tussen management, bestuur en medewerkers over nut, noodzaak, visie en strategie. Gevoel van urgentie en noodzaak als ook visie en strategie delen en meedenken/beïnvloeden. We spraken de tevredenheid over deze interventies al uit. - Training storytelling voor management/kernteam heeft goed gewerkt. Erg confronterend ook omdat je denkt dat je het wel weet en het verhaal wel kunt vertellen maar dan… begint het pas. - Het proces met betrekking tot de visiecirkel van Mensana was inhoudelijk ook een waardevol traject met een mooie opbrengst die veel draagvlak had. Alle teams voelden zich erbij betrokken en kwamen met lijsten tips en tops en vertalingen naar gedrag. Hoewel vastgesteld als visiecirkel Mensana kwam luttele maanden daarna de fusie tot stand. Vanzelfsprekend vroeg dat om een nieuw ijkmoment voor een gezamenlijke visie en ambitie. Niet vreemd dat er dan een pad gekozen wordt waar beide organisaties zich in thuis voelen. Daarom geen herhaling van het visietraject bij Mensana en de visiecirkel. Het heeft geleid tot inschakeling van een bureau (Future Consult). Dit is uitgemond in een visieboekje “de kortste lijn naar herstel” met de onderdelen missie en visie, beloften en onze zorg in 12 tekstpagina’s op A5. - Intranet en de mail gebruikten we voor informerende berichten. - Het laatste jaar zijn we gaan werken met Nieuwsflitsen, meer herkenbaar en meer uitnodigend (kort, overzichtelijk, kleurrijk vormgegeven). - Extern heeft het kernteam zich, met name in de Mensana-periode, gefocussed op de cliëntenraad en cliënten. Vanzelfsprekend werd en wordt daarin het formele traject tussen bestuurder en cliëntenraad bewandeld. Ook heeft er, in de Mensana-periode, een aantal malen informeel overleg plaatsgevonden tussen een afvaardiging vanuit het kernteam en leden van de cliëntenraad. In de richtfase als ook in de inrichtingsfase. Dit heeft onder andere uitgemond in dialoogbijeenkomsten (Focusbijeenkomsten) tussen cliënten en medewerkers/management. De RvB was de eerste gesprekspartner voor de Cliëntenraad. - Dat het veranderingsproces ook cliënten niet onberoerd laat, heeft een aantal cliënten er toe aangezet om een lied te componeren en op CD te zetten. Daarin beschrijven zij wat de (her)indeling van de zelforganiserende, wijkgerichte teams voor gevolgen heeft voor hen en meer concreet wat het betekende dat zij daarom in dit geval van zorgverlener moesten veranderen. Dit lied hebben ze nu ook een aantal keren ten gehore gebracht tijdens kick-off bijeenkomsten. Ook bij de kick-off bijeenkomsten namen cliënten plaats in het forum en bogen zich over de gevolgen voor cliënten.

1.2

Lessons Learned

EINDRAPPORTAGE TRANSITIE Via Mensana naar zelforganiserende, wijkgerichte teams bij MET ggz MET de wijk Hoofdstuk Dialoog en communicatie 

Vanuit het kernteam en management is, zeker in de eerste fasen, hard gewerkt aan draagvlakcreatie in de organisatie. Doel: zoveel mogelijk anderen helpen de noodzaak van de verandering in te zien, visie en strategie te helpen begrijpen en accepteren en duidelijk in beeld brengen hoe de toekomst verschilt van het verleden en hoe we willen werken aan die toekomst (what’s in it voor cliënt, medewerker en organisatie).



Het kernteam heeft dit dialoog- en communicatieproces extra willen borgen door een portefeuille Dialoog & Communicatie te beleggen binnen het kernteam. Eén van de managers heeft deze portefeuille en is eerst verantwoordelijke en aanspreekbaar op de organisatie, coördinatie, uitvoering en facilitering van dit proces. In de laatste periode is dit naar de achtergrond geschoven. De projectsecretaris heeft samen met de communicatieadviseur dit bij de hand genomen en vanuit het deelproject MET meer waarde werd door projectmedewerkers zelf actief met hulp van communicatieadviseur met communicatiemiddelen gewerkt zoals de Nieuwsflitsen, Werknet (Intranet), kaderboekjes et cetera. Lesson learned: beleggen is goed bedoeld maar communiceren is van iedereen en iedereen is eigenaar. Als dat niet in je bloed kruipt dan schiet je als manager te kort en oogst je te weinig effect.



De dialoogbijeenkomsten in de verbindingsfase werden door medewerkers bijzonder gewaardeerd. De opkomst was ook erg hoog (bijna 90% van alle medewerkers, die provinciaal verspreid werken). Het kost wat aan tijd maar dan heb je ook wat samen. In wisselende duo’s begeleiden de MT-leden zelf 10 bijeenkomsten. Ook op deze manier werd voor medewerkers zichtbaar dat communiceren en dialoog voeren niet alleen voorbehouden was aan bestuurder maar voortaan voor iedereen was: het hele managementteam gecommitteerd aan de verandering.



Om deze dialoogbijeenkomsten ook goed te kunnen begeleiden en het veranderverhaal begrijpelijk en in gewone mensentaal voor het voetlicht te kunnen brengen, is investering in een training storytelling erg nuttig gebleken. In twee workshops werd het organisatieverhaal omgezet in veranderverhalen en werd geoefend met het voor het voetlicht brengen ervan. Het bleek lastiger dan verwacht.



Communicatie- en dialoog op vraag of aanbod: Het kernteam wilde aanvankelijk niet de oplossing zoeken in het creëren en ontwikkelen van nieuwe communicatiemiddelen en – kanalen. Wel vraaggericht en niet aanbodgericht dus. Daarom onderzocht het kernteam de behoeften van de teams op gebied van Dialoog & Communicatie. In de richtfase is daarom de portefeuillehouder Dialoog & Communicatie samen met de communicatieadviseur bij alle teams op bezoek gegaan. Vanuit het uitgangspunten: primair proces ondersteund door centraal/ondersteunend proces en processen faciliteren mensen en teams en niet andersom, hebben zij hun oor te luister gelegd bij de teams en gevraagd waaraan de teams behoefte hebben waar het gaat om ondersteuning bij de communicatie- en dialoogprocessen en activiteiten: echt eenduidige antwoorden leverde dat niet op. Lesson learned is toch dat communicatie en dialoog een van de slagaders is van een transitietraject. Zeker in het begin niet af laten hangen van de vraag maar “het verlangen oproepen” door zelf te doen.

EINDRAPPORTAGE TRANSITIE Via Mensana naar zelforganiserende, wijkgerichte teams bij MET ggz MET de wijk Hoofdstuk Dialoog en communicatie 

Wél gaf het de voorzet om aan de slag te gaan met het zogenaamde sterrolmodel. Het sterrolmodel is geïntroduceerd en wordt geïmplementeerd en verder uitgewerkt door de teams met directe hulp van de coaches. Met dit model zijn teams in staat om, op voor hun succesvol functioneren, belangrijke onderwerpen, onderlinge verbanden te leggen tussen de diverse teams in het primaire proces en de ondersteunende processen. Dit aan de hand van een onderlinge taakverdeling en met behulp van contactpersonen (sterrolhouders). Bij de interventies in hoofdstuk 2 en de bijlagenkatern meer over het stermodel.



Ervaringsdeskundigen zijn de meest geloofwaardige en daarmee overtuigende ambassadeurs: teams zijn nadrukkelijk uitgenodigd om tijdens de diverse kick-off bijeenkomsten hun ervaringen en tips te delen met de nieuwe teams. Daar hebben ze enthousiast en op informatieve, soms humoristische en ook kritische, wijze gebruik van gemaakt.



Uitwisselingsplatform van medewerkers doet veel goed werk. Effectief ook om het zoveel mogelijk in reguliere setting te borgen: In de deelwerkgroepen wordt ook, gerelateerd aan de opdracht en inhoud van de betreffende werkgroep, veel inhoudelijke en ook praktische informatie uitgewisseld en gedeeld tussen medewerkers uit de teams in het primaire proces en ondersteunende processen. Het sterrolmodel biedt een regulier fundament waarbinnen sterrolhouders uit de verschillende teams onderling contacten kunnen leggen, kwesties m.b.t. die betreffende sterrol kunnen bespreken en kennisdeling en –ontwikkeling kunnen realiseren. Deze manier van leren past binnen het uitgangspunt van een “horizontaal lerende organisatie” waar plan en praktijk verbonden worden in een samenwerkingsgerichte setting.



De waarden- en prestatiebesturing is van 4 niveaus. Het is niet alleen een zaak van medewerker en team maar ook van manager en bestuur. Wat belangrijk is moet ook belangrijk gemaakt worden en dus op ieders agenda staan. Elk vanuit eigen rol. Cruciaal is het voeren van dialoog over waarden- en over prestaties, periodiek, bijvoorbeeld elke 4-6 weken, op alle vier de niveaus (en die continueren en volhouden): o Medewerker zelf o Team o Team met manager en medewerker met manager o Manager met raad van bestuur Als dat niet gebeurt dan verwateren de effecten onmiddellijk en zijn inspanningen, inzet en kosten niet-rendabel maar worden bovenal doelen op dit terrein t.a.v. toekomstbestendigheid en houdbare zorg niet gerealiseerd.



Zoek de échte dialoog met alle relevante geledingen. Help anderen inzien waarom de verandering noodzakelijk is en wat de samenhang is met relevante ontwikkelingen in- en extern. Begrijp alvorens begrepen te willen worden! Echt geïnteresseerd zijn in de meningen en denkbeelden van anderen en daar echt naar luisteren. Daarmee begint echte dialoog. 

Zorg voor regelmatige, herkenbare, integrale, communicatie- en dialoogmiddelen en processen: kort, krachtig, korte tijdsintervallen én uitnodigend. Dat vergroot de attentiewaarde en alertheid. Het draagt ook bij aan een beeld van een samenhangend,

EINDRAPPORTAGE TRANSITIE Via Mensana naar zelforganiserende, wijkgerichte teams bij MET ggz MET de wijk Hoofdstuk Dialoog en communicatie integraal proces (en dus niet allemaal losse deeltjes). Of te wel aan zingeving en samenhang. Bovenstroom in combinatie met de onderstroom. Een communicatieadviseur in deze is dan ook goud waard. 

Hieraan gekoppeld: het lopend vuurtje. Het is ons matig gelukt. Met regelmaat dreigde het vuurtje uit te doven en moesten we het weer aanblazen. Soms ging het heel goed en laaide het vuur op (kick-off-bijeenkomsten, dialoogbijeenkomsten, opruimbijeenkomsten, deelprojectgroepen of bijeenkomsten MET meer waarde) maar ook heel snel gaat het vuur weer op de waakvlam. Alsof de organisatie zich op dit gebied telkens weer aan de defibrillator moet leggen. En dan moeten we niet kijken naar de communicatieafdeling maar naar management en daaraan gekoppeld teams zelf ook: naar het verhaal doorvertellen en blijven vertellen, naar luisteren, vragen en uitnodigen door te vertellen. Vang de ervaringsverhalen en deel ze. Hier is nog steeds te leren.



Net zo belangrijk ook bij een zelforganiserende filosofie met managementfuncties: de voorbeeldfunctie van de manager en in het verlengde de Raad van Bestuur t.o.v. de teams wordt door teams erg belangrijk gevonden. Ben bij de belangrijke meetings, zorg voor goede, informatieve, motiverende communicatie en informatie ook van de kant van het management en bestuur. Dat maakt duidelijk voor de teams dat iedereen er voor gaat en dat het niet alleen iets van hen is. Natuurlijk: ieder vanuit eigen rol maar samen staan we ervoor. Allen vinden we het belangrijk en dan maken we het ook belangrijk. Wij staan voor het beleid. Zeer gewaardeerd werd door medewerkers bijvoorbeeld de aanwezigheid van managers en Raad van Bestuur bij de bijeenkomsten m.b.t. het deelproject met meerwaarde (richtinggevende/toetsende kaders en taakstellingen/productiviteit en kostenfactor) of bij de afsluiting van de interne coachingstraining.



Successen vieren: principe 6 van JF Kotter voor succesvolle verandertrajecten. Het lijkt vanzelfsprekend maar wat willen we toch graag bescheiden blijven. Je neemt het je telkens voor, gaat een tijdje goed en dan zakt het weer weg. Doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg… zuidelijk cultuurverschijnsel..? Successen vieren, out of the box dingen, opfrisacties, daar blijft MET de wijk terughoudend in. Het is al snel gek genoeg. Als we kijken naar reacties van management en enkele medewerkers in borgingschecklist bij het punt (ludieke) opfrisactie dan zit hier wel nog een punt van groei: “mag, hoeft niet”, “niet relevant”, “tijd niet rijp voor”, ‘begrip wel gezien in managementboeken” maar ook “opruimactie was mooi opfris-initiatief”. Waarom een punt van groei? Voor een succesvol veranderingsproces waarbij mensen in beweging moeten komen, verbeteringen en vernieuwingen onderzocht en ontwikkeld worden, is het belangrijk dat nieuwe paden betreden worden. Want als je blijft doen wat je altijd deed dan blijf je krijgen wat je altijd kreeg. Prikkelen, out of the box denken, creativiteit stimuleren zijn daarbij dan interventies die deuren openen en mensen prikkelen om (net) buiten hun eigen comfortzone te stappen. Dat brengt wrijving en wrijving kan leiden tot verandering (en tot glans!).



Fouten worden snel gezien, geïdentificeerd en soms ook snel geadresseerd. Waardering en complimenten lopen we gemakkelijker voorbij. Bij successen halen we gemakkelijk even de schouders op, nemen het voor gratis aan en gaan over tot de orde van de dag want de klok

EINDRAPPORTAGE TRANSITIE Via Mensana naar zelforganiserende, wijkgerichte teams bij MET ggz MET de wijk Hoofdstuk Dialoog en communicatie tikt door. Een cultuuraspect ook. Wat doen we de cliënt, de medewerker en elkaar gemakkelijk te kort als we wel oog hebben voor de debetzijde maar vergeten de creditzijde te vullen. Wat dat kan doen met de balans laat zich raden. 

Altijd blijven communiceren en de dialoog op blijven zoeken. Telkens weer. Helder en open. Vertel wat je weet en wat je (nog) niet weet, zeg wat je gaat doen en doe wat je zegt te gaan doen. Ben duidelijk in wat je van de ander verwacht en vraag naar de verwachtingen van anderen ten opzichte van anderen en jezelf. Speel ook eens de advocaat van de duivel. Daag mensen uit. Hoe beter de communicatie en dialoog hoe meer veiligheid en vertrouwen ontstaat in de relaties. Hoe effectiever een ieder is en jijzelf bent. Communicatie ligt bijna altijd onder vuur bij transitieen veranderingsprocessen. Ook bij ons. Altijd zijn er mensen (en vaak terecht) die vinden dat ze onvoldoende betrokken en zelfs geïnformeerd zijn. Terecht of onterecht? Als het beleeft wordt dan is dat de perceptie. Met die perceptie moeten wij werken. Je kunt daarom niet vaak genoeg in de herhaling treden en bij voorkeur op verschillende manieren en langs verschillende kanalen. Vergeet de persoonlijke communicatie en dialoog daarbij niet. De kracht zit ook hier in de herhaling. Al is het maar omdat de essentie ervan vaak pas in tweede of derde instantie doorleeft gaat worden en dus beklijft en mensen bezig gaan met het gedrag wat daar bij hoort.



En even de achterkant van bovenstaand gelijk: vergeet niet te communiceren (en dus transparant te zijn) als het even tegenzit en er tegenslagen zijn. Meestal wordt het dan stil achter de schermen. En daar zit de valkuil. Mensen zijn natuurlijk niet horend doof en zien zelf ook wat er gebeurd. Ben open, ben transparant en behandel elkaar ook dan als gelijkwaardig: communiceer.



De website en bijeenkomsten georganiseerd door In voor zorg! zijn als waardevol ervaren. Ook nam onze intern projectmanager regelmatig deel aan intervisie voor projectmanagers en bezochten we regelmatig workshops en congressen.



Teams en medewerkers geven het aan: een tijdige, beloofde terugkoppeling, afspraken nakomen, handelen naar de visie en in lijn met de afspraken (visie, focus en consistentie) dat verdient nog zeker verbetering. Daarom last but not least van een heel andere orde maar niet minder wat ook communicatie is: afspraak is afspraak en blijft altijd een afspraak. Totdat de afspraak herzien wordt. Maar hoe maak je heldere afspraken zodat ze ook nagekomen worden. Dat bleek ook bij ons een probleem. Afspraken zijn helder en duidelijk als je samen begrijpt wat we afgesproken hebben én als we er ook naar handelen. De informele afspraak in een organisatie hoe er met het maken van afspraken om gegaan kan worden en wat geaccepteerd wordt, geeft het ongeschreven voorbeeld voor iedereen. En dat lijkt een kleinigheid maar wordt heel groot als je kijkt naar de invloed op de resultaatgerichtheid en prestaties van een organisatie. MET de wijk maakt de slag naar resultaatgerichte, zelforganiserende, wijkgerichte dienstverlening. Met zelforganiserende en wijkgerichte teams en resultaatmanagers. Hier valt nog wat te winnen. Ook bij MET de wijk. Het belang van deze regel voor het succesvol laten zijn van veranderingen en gewenste prestaties mag niet onderschat worden. En het helpen van elkaar

EINDRAPPORTAGE TRANSITIE Via Mensana naar zelforganiserende, wijkgerichte teams bij MET ggz MET de wijk Hoofdstuk Dialoog en communicatie hierin op alle niveaus is noodzaak. Essentieel ook als het gaat het daadwerkelijk handen en voeten geven aan richtinggevende en ook toetsende kaders.



En last but not least: heeft een veranderproces een beeldmerk nodig: wij waren wat laat. De ervaring bij het deelproject MET meer waarde bijvoorbeeld leert dat het de herkenbaarheid en attentiewaarde vergroot. En ook samenhang en integrale aanpak onderstreept. Dat helpt zeker.

EINDRAPPORTAGE TRANSITIE naar zelforganiserende, wijkgerichte teams

Colofon

Opdrachtgevers: J. Vermeulen en J. Bomhoff, Raad van Bestuur MET ggz Vilans, In voor zorg!

Samenstellers: Denise Goessens-Nix (projectsecretaris Vinken & Vonken) Ietje Friesen (coach In voor zorg!) Met medewerking van Jan Hendrik van Weelderen (lid van het kernteam Vinken & Vonken) Johan Sijm (intern projectmanager Vinken & Vonken) Peter Zanders (extern projectleider P5COM) Lieke Albers (intern projectleider MET meer waarde spoor 2).

Tranchemanager Vilans - In voor zorg! Peter Tiebout

Veel dank en waardering voor: Geneviève Goedhard en Irene Kohn (intern projectleiding deelproject MET meer waarde spoor 2) Lieke Alberts (intern projectleider deelproject MET meer waarde spoor 2), Peter Zanders (extern projectleider P5COM deelproject Met meerwaarde spoor 2), P5COM als samenwerkingspartner, Annemieke Huijts (communicatieadviseur), Birgit Sporken voor haar stimulerende rol in de ontwikkeling van visie, methoden en producten in het licht van leren & ontwikkelen, OR en Cliëntenraad en in het bijzonder ook van de Mensana-periode, Marie-Cecile Vleeshouwer en Marty Wijen (HR-adviseurs), Nathalie Dehing (voormalig intern projectmanager), Johan Sijm omdat hij, vanuit een hele andere MET ggz-hoek, het projectmanagerschap van Nathalie over nam, Denise Goessens-Nix op wie never vergeefs een beroep gedaan werd, alle interne coaches van de coachingspool, Judith Veenman en Ciske van Haeringen (externe coaches via Pool, Management & Advies), Lei Peeters omdat hij als controller gevraagd en ongevraagd altijd scherp was en de kostenkant op de foto bleef duwen, Esther Tolke, Kathleen Sawafuji en Marlou Willems (bestuurssecretariaat), Inge Hageman, voorheen projectleider Wijkgericht werken, Diny Schreurs omdat ze er altijd is als je haar nodig hebt en last but helemaal not least Marita de Vocht, Marly Wijlick, Brigitte Jager, Rob van den Bosch, leden die eerder, en Ben Rutten, Frans van Ool, Brenda Oosterbaan nu deel uit maken van het kernteam en bovenal alle medewerkers van wijkteams en ondersteunende diensten omdat ze het vuurtje altijd brandende hebben gehouden, soms tegen weer en wind in en alle cliënten omdat zij degenen zijn waar het allemaal om draait, direct of indirect betrokken bij deze transitie in de wijken.