Leiderschapsrollen bij zelfstandige teams

Leiderschapsrollen bij zelfstandige teams Inleiding Met gepaste trots presenteren we onze visie op leiderschapsrollen bij zelfstandige teams. Het ontwikkelen hiervan is een onderdeel van de reorganisatie ‘Transitie naar kleinschalige zelfstandige teams’ binnen de wijkzorg van Savant. Als een team zelfstandig functioneert heeft dat hoe dan ook gevolgen voor de wijze van aansturen en faciliteren. In deze notitie schetsen we onze visie op dit nieuwe leiderschap. Input voor deze visie hebben we gekregen uit een serie bijeenkomsten over dit thema met onder andere managers en wijkverpleegkundigen uit de wijkzorg, de voorzitter van de cliëntenraad en een lid van de OR (op persoonlijke titel) en hoofd P&O. Daarnaast hebben we (beperkt) literatuuronderzoek gedaan en uiteraard hebben we onze eigen ervaringen/ideeën meegenomen. De notitie beperkt zich tot de visie op leiderschapsrollen, andere thema’s zoals resultaatsgebieden, de bijbehorende kaders en de rollen binnen een team zijn elders beschreven. In het implementatieplan van deze fase van de reorganisatie zullen we al deze thema’s bundelen tot een geheel. Namens het projectteam, Fons Groen & Ieke Bron

Leiderschapsrollen bij zelfstandige teams

1. Verantwoording In 2012 is Savant Zorg gestart met het organiseren van kleinschalige zelfstandige wijkteams. De essentie is het versterken van de relatie klant/medewerker. Om dit te realiseren is ingezet op teamvolwassenheid en het in de kracht zetten van medewerkers. Ten gevolge van deze ontwikkeling is er medio juli 2013 een reorganisatieplan indirecte functies sector wijkzorg opgesteld. Dit heeft er onder andere toe geleid dat in 2013 de functies Administratief ondersteuner teammanager, Administratief ondersteuner en de functie van planner zijn komen te vervallen. Naast de invoering van zelfstandige kleinschalige wijkteams is er ook een aantal efficiëntie slagen gemaakt door bijvoorbeeld Careware te implementeren waardoor de teams zelf kunnen plannen. Diverse taken, voorheen belegd bij a.o.’ers en planners zijn verticaal onderverdeeld in de uitvoerende teams. Buiten de scope van deze fase is de rol van teammanager gebleven. Er is bewust gekozen om in deze fase van doorontwikkeling tot zelfregulering te blijven werken met teammanagers. Echter nu teamtaken op diverse resultaatgebieden (klant, kwaliteit van zorg, netwerk, productie en productiviteit e.d.) belegd zijn binnen het team en we werken aan een goede basis, moet ook de functie van teammanager veranderen. De functie van teammanager zal wezenlijk opschuiven naar een meer coachende rol die het zelfstandig functioneren van kleinschalige teams moet vergroten/ondersteunen. Een rol die meer gericht is op het proces en gedrag dan op de praktische inhoud. De wijkteams krijgen/hebben binnen vastgestelde kaders maximale regelruimte om naar eigen inzicht invulling te geven aan het behalen van resultaten met betrekking tot het primaire proces. Deze interne verandering is vooral noodzakelijk om aansluiting te houden op maatschappelijke veranderingen waarin de burgers meer initiatief en eigen regie nemen in het regelen van hun (professionele) zorg of ondersteuning. Zij vragen van een organisatie om flexibel en snel in te spelen op hun behoeften. Zij willen ondersteuning bij het regelen/organiseren van meer informele zorg en het vergroten van hun netwerk. Zij willen meegenomen worden in technologische ontwikkelingen (e-health) die hun eigen regie en zelfredzaamheid bevorderen en/of behouden. Daarbij pas geen bureaucratische organisatie maar een organisatie die vraaggericht handelt en optimaal faciliteert om het primaire proces dichtbij de klant te organiseren. Daarbij past een organisatie die gericht is op kwaliteit van zorg, klantvriendelijkheid, flexibiliteit en als unique selling point ziet dat het opbouwen van een goede relatie met de klant van essentieel belang is. Het is noodzakelijk dat een organisatie snel kan veranderen het liefst voorop loopt. Het vraagt om kleinschalige zelfstandige teams die zichtbaar zijn in een wijk en snel kunnen anticiperen op de vraag van de burger. Teams die instaat zijn om de kwaliteit van zorg te leveren die de klant eist. Kortom we moeten bereid zijn om te leren en continue te willen verbeteren. Zelfregulerende/zelfstandige kleinschalige (wijk) teams is een besturingsfilosofie die past bij deze ontwikkeling. Een besturingsfilosofie die vraagt om een andere visie op “natuurlijk” leiderschap. Meer gericht op het proces, gedrag en (doorbreken van) patronen. Die de zelfstandigheid, zelfredzaamheid en eigenregie van een individuele medewerker en een geheel team continue ontwikkeld/vergroot.

Visie op leiderschap Mei 2014, werkversie 3.1

2

Leiderschapsrollen bij zelfstandige teams 1.1 Visie op zorg Savant Zorg is er van overtuigd dat iedereen zo zelfstandig mogelijk en zinvol wil leven, in elke fase van het leven. Soms is daar ondersteuning bij nodig. In principe door familie en het eigen sociale netwerk en pas in tweede instantie door een professioneel netwerk. De overkoepelende ambitie is het mogelijk maken van ‘maximale zelfredzaamheid’. Voor de extramurale klanten is dit te vertalen in ‘langer, gelukkiger en beter thuis’. Daarbij hoort voor de zorgverleners een kanteling in denken en in attitude naar klanten, waarbij helpen verschuift naar ondersteunen. Meer ‘handen op de rug’ dus om regie en zelfmanagement van klanten en de sociale steunstructuur om de klanten heen te faciliteren en stimuleren. Het resultaat is uiteindelijk een aantrekkelijke organisatie, die goed bekend staat en een hoge klanttevredenheid scoort. Een dienstverlener die haar klanten ondersteunt en daardoor een duurzame maatschappelijke bijdrage levert. 1.2 Visie op organiseren De overkoepelende ambitie is het mogelijk maken van ‘maximale zelfredzaamheid’. Dat geldt niet alleen richting klanten, maar ook richting medewerkers. Voor de medewerker vertaalt deze ambitie zich in ‘verantwoordelijkheid en initiatief zo laag mogelijk in de organisatie’. Voor de inrichting van de organisatie is dat een belangrijk uitgangspunt. Dit betekent dat wijkteams zo veel mogelijk zelfregulerend zijn en de verantwoordelijkheid voor de klant, de zorginhoud en de organisatie van het primaire proces zelf dragen. Ook de uitvoering van de regeltaken komt in het wijkteam te liggen in de vorm van teamtaken. Ondersteuning van zorgmedewerkers bij de invulling van hun dienstverlening naar klanten zal op maat en naar behoefte zijn. Bij deze wijze van denken en doen hoort een teamsamenstelling, waarbij de wijkverpleegkundige een spilfunctie heeft, en elk wijkteam een deskundigheidsopbouw heeft die aansluit op de zorgvraag. De schaal is zodanig dat elke klant persoonlijk gekend wordt. De gedachte is dat hiermee meer zelfregulering mogelijk is, zonder er daarbij van uit te gaan dat er zonder management gewerkt moet gaan worden. Het resultaat is een aantrekkelijke werkgever, die haar medewerkers ruimte geeft en zich laat ontplooien en ook daardoor een duurzame maatschappelijke bijdrage levert. De kernboodschap rondom de ambitie luidt ook hier: “Ik kies voor zelfstandig, persoonlijk en dichtbij”. 1.3 Visie op veranderen Verandering van organisaties komt niet vanzelf, maar komt voort uit noodzaak (het ‘brandend platform’), of vanuit een aanlokkelijk toekomstbeeld (het wenkend perspectief). Binnen Savant Zorg zijn beide drijfveren aanwezig. De noodzaak voor veranderen is financieel van aard, het wenkend perspectief is dat door het primaire proces simpel en dichtbij rondom klant te organiseren, het voor klanten persoonlijker en eenvoudiger wordt, en voor medewerkers aantrekkelijker en uitdagender. Door deze verandering speelt Savant in op de ontwikkelingen in de zorg, maatschappij en op de arbeidsmarkt. Ofschoon de organisatie zich de laatste jaren sterk heeft ontwikkeld op het professionele vlak en met complexe zorgsoorten, komt nog een groot deel van de basis van medewerkers voort uit de vroegere gezinszorg. De organisatie heeft nog een korte historie in Visie op leiderschap Mei 2014, werkversie 3.1

3

Leiderschapsrollen bij zelfstandige teams wijkverpleging en de positionering van verpleegkundigen niveau 4 en 5. Het primaire proces moet, uitgaande van de historie en cultuur, opnieuw vormgegeven worden. De visie op veranderen bestaat er uit dat zowel aan de noodzaak als aan het perspectief invulling gegeven moet worden in een geleidelijke transitie. Door taken geleidelijk te laten zakken in de organisatie en door ze goed te faciliteren wordt de organisatie van de zorg goedkoper, aantrekkelijker voor medewerkers en beter voor de klant. Om aan te sluiten bij de historie van de organisatie, wordt een geleide en begeleide transitie vormgegeven. Instructie, scholing, begeleiding en coaching maken deel uit van het proces waarin de verantwoordelijkheden zakken en de wijkteamtaken worden ingevuld. De synchrone verandering van de managementfunctie zal ook begeleid en ondersteund worden. 1.4 Visie op leiderschap Uitgangspunten binnen de wijkzorg:  We gaan uit van onze kracht en deskundigheid en onze innerlijke motivatie om liever iets goeds dan verkeerds te doen;  We zijn er van overtuigd dat we allemaal in staat en bereid zijn zelf verantwoordelijkheid te dragen en te nemen voor ons handelen. Dat betekent dat onze medewerkers ruimte en autonomie hebben om het hoe van hun vakgebied zelf te regelen. Ondersteunen en faciliteren Het management ondersteunt en faciliteert deze professionele autonomie door duidelijke kaders neer te zetten en door de juiste randvoorwaarden te creëren. Het management stelt deze kaders (de prestatie indicatoren) per teams vast voor de volgende drie resultaatgebieden: klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid en bedrijfsvoering. Het management draagt zorg voor gebruikersvriendelijke systemen die de professionele autonomie ondersteunen. Tot slot worden alle teams ondersteund en begeleid door experts en door coaches.


4


2. Leiderschapsrollen bij zelfstandige teams We onderscheiden de volgende ‘leiderschapsrollen’ bij zelfstandig functionerende teams: 2.1 De Teamtaakhouders Binnen de teams zijn de teamtaken planning, rooststeren en teamzaken belegd. Dit is een cruciale rol binnen een team om namens het team bepaalde aspecten te regelen, uit te voeren en te faciliteren. De teamtaakhouders zijn belangrijk bij het vormgeven van het leiderschap en eigenaarschap binnen een team. Het betekent niet dat de teamtaakhouder ook ‘probleemeigenaar’ is. Dat is het team gezamenlijk. 2.2 De aandachtsvelders Binnen de teams zijn de aandachtsvelden zorgleefplan en ergocoach belegd. Dit is een cruciale rol binnen een team om namens het team bepaalde delen van het vakgebied te regelen, uit te voeren en te faciliteren. Ook de aandachtsvelders zijn belangrijk bij het vormgeven van het leiderschap en eigenaarschap binnen een team. Het betekent niet dat de aandachtsvelder ook als enige ‘probleemeigenaar’ is. Dat is het team gezamenlijk. 2.3 De wijkverpleegkundige De wijkverpleegkundige is het zorginhoudelijke geweten van een team en draagt daarin ook de (eind)verantwoordelijkheid. Een wijkverpleegkundige ondersteunt het team om de visie op zorg in de dagelijkse praktijk uit te dragen. Competenties van een wijkverpleegkundige (uit huidige competentie profiel) - coachen - klantgerichtheid - resultaatgerichtheid - plannen en organiseren - probleemanalyse - samenwerken Span of attention Maximaal een team met daarin minimaal een verpleegkundige in de wijk 2.4 De overige teamleden De essentie van kleinschalig en zelfstandig werken is dat alle teamleden zich mede verantwoordelijk voelen. De term ‘eindverantwoordelijk’ past daar niet meer zo goed bij. Het team is gezamenlijk verantwoordelijk voor goede zorg en dienstverlening, voor effectief teamfunctioneren en voor de individuele leden van het team. Het team wordt gefaciliteerd om samen het ‘eigenaarschap’ van de professie vorm te geven. Dat eigenaarschap geldt voor alle teamleden, dus ook diegenen die geen specifieke rol op zich hebben genomen. 2.5 De Coaches Alle teams krijgen een teamcoach toegewezen. Een teamcoach heeft als taak het team te ondersteunen in haar groei en ontwikkeling naar zelfstandigheid. Ze maakt hierbij gebruik van situaties uit de dagelijkse praktijk en gebruikt die om groepsprocessen en patronen duidelijk te maken en zo nodig om te buigen. Een belangrijk thema daarbij is besluitvorming. Daarnaast herkent/erkent een coach individuele talenten/kwaliteiten en weet daar optimaal gebruik van te maken (bijvoorbeeld bij inzet van de teamtakers). Een coach daagt het team uit binnen een veilig leerklimaat. Om deze reden heeft een coach geen managementverantwoordelijkheden.


5

Leiderschapsrollen bij zelfstandige teams Een groepscoach heeft ook een taak in het signaleren van processen/patronen in de wijkzorg/binnen Savant. Als deze processen de professionele autonomie belemmeren is het de taak van de manager hier acties op uit te zetten. Competenties van een coach - coachen specifiek gericht op teamontwikkeling en besluitvormingsprocessen - organisatiesensitiviteit - nog aanvullen Span of attention In overgangsfase begeleiden de huidige managers hun eigen teams richting zelfstandigheid. Zodra het team een GO heeft om zelfstandig te functioneren krijgt het team een coach toegewezen. De huidige managers zijn voorlopig lid van het teamontwikkelteam en zullen gedurende de loop van 2014 de coaches zijn. In principe wordt een team niet gecoacht door de voormalige eigen leidinggevende. In de startfase kan een coach kan maximaal 4 teams begeleiden. In de definitieve fase (na januari 2015) zijn maximaal twee coaches nodig voor alle 22 teams.

2.6 De Manager Een manager moet zijn team meenemen in de collectieve ambitie/raison d être van de wijkzorg en van Savant. Hij heeft een voorbeeldrol in het in de praktijk uitdragen van deze ambitie. Dat betekent ook dat een manager zorgt voor de verbinding tussen de verschillende teams en eilandvorming voorkomt. De manager stemt periodiek af. Gedurende de invoeringsfase met het TOT en vanaf 1-1-2015 structureel met de teamcoaches. Indien nodig kan de manager besluiten een team tijdelijk te beperken in zijn zelfstandigheid. De manager/leider zorgt ook voor de verbinding naar buiten en de (contractuele)relatie met de zorginkopende partijen. Daarnaast is de manager verantwoordelijk voor de arbeidsrechtelijke zaken: langdurig ziekteverzuim, afsluiten van contracten. Competenties van een manager - coachen - organisatiesensitiviteit - plannen en organiseren - voortgangsbewaking - resultaatsgerichtheid Span of control - één manager voor de hele wijkzorg


6


3. De ondersteuningsstructuur 3.1 Team Ontwikkel Team tot 1-1-2015 Ter ondersteuning van de ontwikkelfase in 2014 is een Team Ontwikkel Team (TOT) ingericht. Hierin zitten deskundigen op de volgende gebieden: plannen, roosteren, zorg en kwaliteit, opleiden en teamzaken. In de overgangsfase is ook teamfunctioneren een onderdeel dat binnen het TOT wordt opgepakt. Alle experts begeleiden de teams op een coachende wijze en helpen de teams zelf te zoeken naar een oplossing. In de overgangsfase kan een expert een meer sturende rol hebben en bijvoorbeeld ook zelf initiatief nemen tot contact. Als een team zelfstandig functioneert bepaalt het team zelf wanneer hij de expert nodig heeft. Competenties van een lid van het TOT - kennis op specifiek gebied - coachen - organisatiesensitiviteit - innovatie op eigen gebied Span of control Een deskundige per expertgebied 3.2 Team ondersteuning na 1-1-2015 Na 1 januari 2015 worden alle teams geacht zelfstandig te functioneren en wordt de definitieve ondersteuning vormgegeven. Vanaf 1 januari zijn er onder leiding van de manager wijkzorg twee coaches beschikbaar voor de teams. Daarnaast kunnen teams een beroep doen op verschillende experts in de staf. Denk daarbij aan communicatie, beleid, financiën & control (inclusief bussinessanalyse) en P&O. Daartoe zullen alle stafdiensten een contactpunt inrichten. 3.3 Communicatie en leren Om te waarborgen dat teams geen eilandjes vormen, en dat effectief van elkaar geleerd kan worden, wordt per aandachtsgebied een leerkring ingericht. Vooralsnog gaan we uit van een leerkring plannen, roosteren, bedrijfsvoering (dashboard), zorg & kwailiteit (tevens WV overleg en/of VAR), PR & communicatie en Teamfunctioneren/P&O. In de leerkringen zijn experts uit de staf en teamtaakhouders/aandachtsvelders vertegenwoordigd. Leerkringen komen naar behoefte en op eigen initiatief bijeen. Nieuwe ontwikkelingen van buitenaf, nieuwe technologie en bijvoorbeeld wijzigingen in regelgeving kunnen daar aan de orde komen, maar ook signalen uit (een of meer) teams met behoeften, ideeën en wensen. Leerkringen vormen ook het kanaal voor beleidsimplementatie. Om effectieve en snelle communicatie te waarborgen en een overlegcircus te voorkomen wordt een communityplatform ingericht. 3.4 Overlegvormen Om vloeiende communicatie binnen de organisatie faciliteren zal naast het communityplatform en de leerkringen ook regulier overleg gevoerd worden. De teams geven vorm en inhoud aan het teamoverleg. Indien nodig kunnen teams ook gezamenlijk overleg voeren, bijvoorbeeld naburige teams of een team met de specialisten. Verder vindt er jaarlijks in het kader van de jaarplancyclus overleg tussen teams en de manager. De


7

Leiderschapsrollen bij zelfstandige teams coach schuift op initiatief van het team of op eigen initiatief aan bij de teams. Ook tussen manager en coaches vindt regulier overleg plaats.

4. Randvoorwaarden Om deze visie volledig te kunnen implementeren moet aan de volgende randvoorwaarden zijn voldaan:  Het team functioneert zelfstandig (zie teamontwikkelplan TOP, voor de kaders) en het aantal benodigde fte is ingevuld zodat aan de klantvraag voldaan kan worden;  De ondersteunende faciliteiten zoals ICT en het communityplatform werken;  Het flexteam functioneert conform de daarvoor opgestelde kaders;  De stafdiensten hebben een structuur en werkwijze die aansluit op het werken met 22 kleinschalige, zelfstandige wijkteams;  Leerkringen zijn ingericht;  Er zijn competente coaches beschikbaar;  De verschillende rollen hebben een duidelijk taakomschrijving1

5. De organisatiestructuur Uiteindelijk gaat het nieuwe model er in schematisch overzicht als volgt uitzien:

(inkooprel atie)

Directeur Wijkzorg Manager Wijkzorg

Expertstaf p&o ict fin&contr (ba) communic atie beleid

Team 1

Team 2

Team x

Team …

Coaches

Steunstructuur met behulp van leerkringen en een communityplatform

6. Thema’s die nog open staan -

Hoe sturen we het flexteam aan? Is daar sprake van een team? (wordt opgenomen in evaluatie flexpoule). Wanneer starten we met de leerkringen? Wie organiseert? Is de rol van business analist noodzakelijk? Waarom wel/ waarom niet. + waarom?

1

Zie TOP voor de teamtaken. Taakomschrijvingen voor coaches/managers worden gemaakt op basis van deze notitie) Visie op leiderschap Mei 2014, werkversie 3.1

8

Leiderschapsrollen bij zelfstandige teams -

Wat is de relatie met adviseur klantproces?

Voormalige taken managers Ziekteverzuim Duurzame inzetbaarheid

Fiattering?? Functioneringstrajecten

TOT Actualiseren dashboards Expertise op specifiek gebied

Savantbrede diensten Fiattering?? Communicatie direct richting teams

Coachend begeleiden Bewaking uitgifte geld irt attentieregeling

Innovatie Prijsopslag Innovatieve projecten (wie initieert, wie implementeert en wie bewaakt) Netwerken

Werving en selectie (wie beslist) RVH Accorderen facturen Contractmutaties Uitbetalen meer/minderuren/vakantieuren Bewaken ARBO en ATW Áansturen ’wijkverpleegkundigen’ Contacten cliëntenraad


9

Leiderschapsrollen bij zelfstandige teams

Recommend Documents