ZELFSTANDIGE FUNCTIE

C R E D I T M A NAG E M E N T

ALGEMENE LEVERINGSVOORWAARDEN VORMEN BASIS VOOR KREDIETBELEID

CREDITMANAGEMENT EIGENLIJK

ZELFSTANDIGE FUNCTIE Een debiteur is iemand die zo weinig mogelijk en zo laat mogelijk wil betalen. Geen officiële omschrijving maar wel een die het belang van debiteurenbeheer meteen duidelijk maakt. Voor een effectief debiteurenbeheer is het noodzakelijk credit management in zijn geheel te bezien: hoe moet het worden georganiseerd, wat zijn de taken en middelen en hoe staat deze functie binnen het bedrijfsproces?

Het hoofddoel van credit management is het minimaliseren van de kosten (zoals rentekosten, incassokosten, afgeschreven vorderingen, kredietverleningskosten, afdelingskosten) en van de risico’s (niet betalen), verbonden aan de investering in debiteuren. Dit betekent dat het beheer van de debiteurenportefeuille van groot belang is: dat is van invloed op de cashflow, de balansverhoudingen en de resultatenrekening.

Een probleem van een goedfunctionerende afdeling credit management is dat de verliezen die worden voorkomen niet meer zichtbaar te maken zijn. Veel bedrijven hebben daardoor de neiging op het credit management te gaan besparen.

Binnen het credit management onderscheiden we drie hoofdfuncties: risicobeoordeling, kredietverlening en incasso. In figuur 1 is te zien wat deze taken inhouden.Tevens is hierbij aangegeven waar men informatie kan verzamelen om deze taken uit te voeren. RISICOBEOORDELING

Om zo veel mogelijk te voorkomen dat er vorderingen moeten worden afgeschreven, zal de credit manager in principe bij iedere nieuwe klant een kredietwaardigheidonderzoek doen, voordat het tot een contract of afspraak met deze klant komt. Om te beoordelen hoeveel risico er wordt gelopen, wordt zo veel mogelijk informatie verzameld. Die wordt ingevoerd in het model dat voor de risicoanalyse wordt gebruikt. Maar ook de kredietwaardigheid van bestaande klanten kan veranderen. Daarom is het noodzakelijk jaarlijks te controleren of het risi-

TIJDSCHRIFT ADMINISTRATIE

22 NUMMER 10, OKTOBER 2004

de positie ten opzichte van het balanstotaal aan te geven. Datzelfde gebeurt bij de verlies- en winstrekening. Eén jaar invullen is niet genoeg. Om te zien hoe een bedrijf zich ontwikkelt, zult u meerdere jaren in het model moeten invullen.

co al of niet is toegenomen en of dit betekent dat de kredietlimiet moet worden aangepast. Bij klanten waar een verslechterend betaalgedrag wordt geconstateerd, dient onmiddellijk een risicoanalyse te worden gemaakt. Het is in de praktijk vaak moeilijk recente balansen en verlies- en winstrekeningen te krijgen; een bezoek van de credit manager aan de klant is in dit geval vaak erg verhelderend. Een eenvoudig en goedkoop model voor een risicoanalyse is een Excel-sheet. De analyse bestaat uit drie delen, de balans, de verlies- en winstrekening en de kengetallen. Per periode en per balanspost wordt een bedrag ingevuld, met daarachter het percentage om het belang van de desbetreffen-

Kengetallen De volgende kengetallen zijn zinvol voor de meeste bedrijven. In bedragen moeten worden ingevuld: - omloopsnelheid in dagen: debiteurentermijn, crediteurentermijn, omloopsnelheid voorraden; - liquiditeit: netto werkkapitaal, current ratio, quick ratio.

Een bezoek van de credit manager aan klanten met een verslechterend betaalgedrag is vaak erg verhelderend.

In percentages worden ingevuld: - solvabiliteit: eigen vermogen/balanstotaal, eigen vermogen/vreemd vermogen, garantievermogen/balanstotaal; - rentabiliteit: rentabiliteit totale vermogen, rentabiliteit eigen vermogen , bruto omzetmarge. Zijn andere zaken specifiek voor uw klantenbestand, voeg dan andere kengetallen toe. De uitkomst van de analyse wordt in feite door de kengetallen weergegeven. Maar wat goed en slecht is, hangt vooral af van de eigen klantenkring en de branche waarin het bedrijf werkzaam is. Daarom moet in het model een norm worden opgenomen, die men kan gebruiken om een startpunt te hebben bij de beoordeling. Men zal in de eigen branche moeten onderzoeken welke norm voor het eigen bedrijf geldt. Deze kengetallen alleen geven onvoldoende informatie. Op de balans is de samenstelling van het vermogen zichtbaar, men kan zien wat het eigen vermogen is. Maar het is belangrijk om na te gaan wie de eigenaren precies zijn en wat hun doel is. In het jaarverslag is dit vaak te vinden. De verhouding en samenstelling van het vreemd vermogen kort en lang geeft een indruk van hoe de firma is gefinancierd en welke risico’s hieraan verbonden zijn.

Effectief credit management in de praktijk is het onderwerp van een Tijdschrift Administratie Praktijkdag die op donderdag 11 november in Utrecht wordt gehouden. Geïnteresseerd? Kijk op tijdschriftadministratie.nl onder congressen/cursussen voor meer informatie.

Uit allerlei onderzoeken blijkt dat de oorzaak van meer dan de helft van het aantal faillissementen is gelegen in het feit dat de klant grote debiteurenverliezen heeft geleden en daardoor in liquiditeitsproblemen is gekomen. Het is daarom belangrijk bij de risicoanalyse ook aandacht te besteden aan de klanten van de klant. Onderzoek hoe het credit management is georganiseerd en bekijk welke grote klanten er zijn (dit kan meestal alleen door een bezoek aan de klant). Misschien zijn er zaken



bekend over de kredietwaardigheid van KREDIETVERLENING deze secundaire klanten. Betrek vervolgens Bij kredietverlening onderscheiden we deze informatie in het oordeel over de binnenlandse (of West-Europese) klanten eigen klant.

Het doorspitten van de jaarverslagen is een tijdrovende bezigheid. Begin daarom met de nieuwe klanten en analyseer zo af en toe enkele bestaande klanten.

en buitenlandse klanten. Het gaat erom aan de hand van de uitkomsten van de risicoanalyse vast te stellen wat de kredietli-

Risicobeoordeling

Kredietverlening

Incasso

Van: - nieuwe klanten - bestaande klanten (update)

- verkrijgen van zekerheden - vaststellen limieten: • orderlimiet • saldolimiet • krediettermijn • betalingsconditie

- planning cashflow - normale vorderingen - dubieuze vorderingen

Breng van alle analyses de kengetallen in één bestand samen; het is dan mogelijk het Informatie hierover bij: Informatie hierover bij: gemiddelde voor het eigen bedrijf uit te reke- Informatie hierover bij: - financiële afdeling - informatiebureaus nen. Dit gemiddelde is vergelijkbaar met bran- - informatiebureaus - administratie - jaarverslagen checijfers. Het verbetert het inzicht in de kwa- - Kamers van - banken - commercie liteit van de debiteurenportefeuille. Koophandel - juridische afdeling Een andere belangrijke taak die voortvloeit uit - banken - incassobureaus de risicoanalyse is de orderfiattering. De debi- - commercie - klanten teurenbeheerder beoordeelt de orders die op - media (kranten, internet) ‘hold’ zijn gezet omdat de krediet- of orderlimiet is overschreden. De oorzaken van de - klanten overschrijding worden onderzocht en aan de hand van de uitkomst beslist de debiteurenbe- Figuur 1. De drie hoofdfuncties van credit management, heerder of de order doorgang kan vinden. met hun specifieke taken. a dve r t e nti e



miet(en) en de krediettermijn moeten zijn. De krediettermijn is in het algemeen vastgelegd in de algemene leveringsvoorwaarden. Bij projecten zullen de betalingstermijnen exact in het leveringscontract worden vastgelegd.

Besteed ook aandacht aan de klanten van uw klant De kredietlimiet wordt aan de hand van de risicoanalyse en het te verwachten afnamepatroon vastgesteld. Wil de afnemer een hoger krediet, dan zal hij een zekerheid moeten geven. Als extra controle op het saldoverloop kan men ook een orderlimiet instellen: de maximale waarde voor één order. Hiermee kan men in de gaten houden of een klant een

abnormaal grote bestelling doet; vaak duiden abnormale bestellingen op problemen.

Zolang de kredietbehoefte van de klant op basis van de omzet beneden het bedrag blijft dat men als uiterst risico wil lopen zonder verdere zekerheden, is er niets op tegen de klanten te laten weten welke limiet voor hen is ingeruimd.

Veel klanten hebben echter een limiet die dichtbij de maximale limiet ligt. Hierover moet men de klant zeker informeren. Hij weet dan wat de kredietruimte is en kan zijn bestelpatroon hierop aanpassen. Ook kan een klant dan contact opnemen met de verkoopafdeling in het geval incidenteel, bijvoorbeeld door seizoensinvloeden, de limiet overschreden zou gaan worden. ZEKERHEDEN

Aanvullend op de algemene leveringsvoorwaarden kunnen diverse zekerheden worden verkregen. Een verklaring van de afnemer of a dve r t e nti e



een overeenkomst met de afnemer is de eenvoudigste. Verder worden vaak gehanteerd: (verlengd) eigendomsvoorbehoud, borgstellingsverklaring (beperkt, onbeperkt of wederkerig), achterstellingsovereenkomst, pandrecht op debiteuren, verpandingsovereenkomst projecten, compensatie-akte en bankgarantie. Controleer altijd bij de Kamer van Koophandel of de akte c.q. overeenkomst is ondertekend door de daartoe bevoegde persoon of personen. Kredietverzekering is ook een vorm van zekerheid: dekking tegen het verlies als gevolg van niet betalen wordt ingekocht. Kredietverzekeraars leveren ook diensten als kredietinformatie of het overnemen van de normale incasso. Bij een grote debiteurenportefeuille is zelf doen in het algemeen goedkoper. Bovendien is men dan vrijer in het kiezen van klanten, het verlenen van krediet, het vaststellen van kredietlimieten enzovoort. Door het directe contact met de klant is de relatie vaak ook beter en worden problemen bij de klant eerder gesignaleerd. Factoring is gunstig voor de cashflow: de debiteuren hoeven dan niet gefinancierd te

worden. De factormaatschappij koopt de vorderingen en betaalt deze vrijwel direct aan de leverancier. Gewoonlijk wordt tachtig tot negentig procent vooruit betaald; de rest wordt verrekend als de klant heeft betaald. Bovendien zorgt de factormaatschappij voor het incasso. Vanzelfsprekend hangt hier een prijskaartje aan. OORZAKEN VAN ACHTERSTANDEN

Achterstanden kosten geld. Daarom dient het credit management de oorzaken van de achterstanden te analyseren. Die liggen niet altijd bij de klant; onderzoeken hebben aangetoond dat de oorzaak van met name achterstanden langer dan dertig dagen, vaak moet worden gezocht in het eigen bedrijf. Als uit het onderzoek naar de oorzaken blijkt dat er geen door de leverancier veroorzaakte reden voor is, moet worden nagegaan of de klant niet kan betalen of niet wil betalen.

Credit manager moet ook klachten registreren Kán de klant niet meer betalen, dan ziet het er niet best uit. Als het nog niet is gebeurd, kan het faillissement worden aangevraagd in de hoop dat er toch nog een deel van de vordering kan worden geïncasseerd. Hierbij is wel een zogenoemde steunvordering nodig; er moet een andere leverancier zijn, die mee helpt het faillissement aan te vragen. Dat is een wettelijke verplichting. Is de klant al failliet, dan blijft er niets anders over dan de vorderingen aanmelden bij de curator. Zodra er van hem antwoord is ontvangen, zal duidelijk zijn of de vordering moet worden afgeboekt en de BTW moet worden teruggevorderd. Wíl de klant niet betalen, dan moet worden nagegaan of de reden van niet betalen terecht is of niet. In het eerste geval zal de leverancier het probleem moeten oplossen, terwijl in het tweede geval de klant zal moeten worden gedwongen alsnog te betalen. Uit deze oorzakenanalyse leert men de klanten goed kennen. Blijkt bijvoorbeeld een klant regelmatig te laat te betalen, dan kan

dit aanleiding zijn een meer pro-actief beleid te volgen. Bel deze klant bijvoorbeeld al ruim voor de vervaldag op om vriendelijk te informeren of alles in orde is en of er tijdige betaling zal volgen. In de praktijk blijkt dit zeer effectief te werken. Door frequent contact met de klant op te nemen merkt deze dat er veel aandacht voor tijdige betaling bestaat, dat men ‘er bovenop zit’. Dit heeft vaak tot gevolg dat de klant steeds beter op tijd gaat betalen, al was het alleen maar om van het gezeur af te zijn.

in debiteuren. In de dagelijkse gang van zaken is men niet geïnteresseerd en men is in het algemeen weinig klantgericht. De commerciële afdeling, zowel binnen- als buitendienst, heeft als eerste prioriteit: verkopen. Dat belemmert hen in het objectief bekijken van de risico’s.

Het functieniveau van de credit manager moet ongeveer gelijk zijn aan het niveau van de salesmanager.

KLACHTENREGISTRATIE

Credit management moet ook een klachtenregistratiesysteem beheren. Alle klachten en vragen van de klant, die ertoe leiden dat er niet op tijd of zelfs helemaal niet betaald gaat worden, moeten in dit systeem worden opgenomen. Zolang een klacht niet is opgelost, is het zeer klantonvriendelijk over de desbetreffende factuur een aanmaning te sturen. Daarom moet de afdeling credit management goed op de hoogte zijn van alle klachten en hun verloop. Zij hoeven de klachten niet zelf op te lossen. Het verdient aanbeveling in het klachtenregistratiesysteem een bepaalde code voor een klacht op te nemen. Aan de hand van deze code kan men eenvoudig nagaan welke soort klachten vaak voorkomt. Dit kan dan aanleiding zijn bepaalde procedures te verbeteren. Een goede indeling van de klachten helpt bij het vaststellen of we te maken hebben met een incidentele of een structurele klacht. In principe kan een klacht overal in het bedrijf binnenkomen. Degene die de klacht ontvangt, moet deze onmiddellijk in het klachtenregistratiesysteem inbrengen. De volgende personen c.q. afdelingen moeten toegang hebben tot dit systeem: het magazijn, de orderdesk, de verkoper en het credit management. Alleen de beheerder van het systeem is bevoegd een claim uit het systeem te verwijderen. Hij zal dit pas doen als de klacht van de klant is opgelost en de betaling (al dan niet onder aftrek van een creditnota) volledig is voldaan. PLAATS IN ORGANISATIE

Credit management moet eigenlijk een zelfstandige functie zijn. De administratie is eigenlijk een interne, registrerende afdeling die van nature geen pro-actieve en klantgerichte instelling heeft. De financiële afdeling geeft aan wat er in het totaal aan financiële middelen beschikbaar is voor de investering



Vanzelfsprekend zal een ver doorgevoerde taakverdeling in veel kleinere bedrijven niet haalbaar zijn.Om praktische redenen zal het credit management vaak worden ondergebracht in de administratieve hoek; de administrateur is dan degene die verantwoordelijk wordt gemaakt voor de debiteuren. Dit betekent dat verschillende functies zijn samengevoegd. Het betekent echter niet dat de administrateur de verschillende taken van het credit management uit het oog mag verliezen. Hij of zij moet wel degelijk het besef hebben dat het hier gaat om verschillende soorten taken die erg verschillen van zijn administratieve taken.

Dit artikel is een korte samenvatting van het boek Debiteurenbeheer, de rol van de administrateur van A. Standaar, hoofd credit consultancy department van Philips Electronics Nederland. Dit boekwerkje verschijnt binnenkort als deel 2 in de Praktijkreeks Administratie (Kluwer, ISBN 90 130 1817 3)

ZELFSTANDIGE FUNCTIE

Recommend Documents