10 10.6 Organisatietheorieën Tot de industrialisatie in de 19de eeuw werkten in de meeste organisaties betrekkelijk weinig mensen. In de particuliere sector voerden boerenbedrijven en kleine ambachtelijke bedrijven de boventoon. Daar waren vooral de ondernemer en zijn gezinsleden werkzaam, eventueel aangevuld met enkele knechten. Alleen de overheid kende onderdelen met grote aantallen medewerkers, bijvoorbeeld in het leger. De overheidsorganisatie is van oudsher een bureaucratische organisatie. In een bureaucratie gelden strakke regels voor procedures (werkmethoden) en verantwoordelijkheden. Er is sprake van een duidelijke hiërarchie (‘wie is de baas over wie’). De werkrelaties tussen medewerkers zijn onpersoonlijk: ieder doet ‘waarvoor hij is aangenomen en wat hem wordt opgedragen, niet meer en niet minder’. Toen in de 19de eeuw de industrialisatie tot ontwikkeling kwam in grootschalige productieondernemingen met veel medewerkers, was het logisch dat in eerste instantie gebruik werd gemaakt van de bureaucratie als organisatievorm. Het bleek echter dat dit organisatiemodel niet werkte in de industrie. Tegenwoordig hebben de woorden ‘bureaucratie’ en ‘bureaucraat’ een negatieve bijklank. Een bureaucraat is iemand die alleen aandacht heeft voor de regeltjes en niet kijkt naar het uiteindelijke doel dat bereikt moet worden en niet naar de mensen die hij moet bedienen. In de loop van de jaren is veel nagedacht over de inrichting van organisaties en de daarbij te gebruiken principes. Deze ontwikkeling is sterk bepaald door de opvattingen over sociale verhoudingen, omgang tussen mensen en medezeggenschap. Zo is het tegenwoordig gebruikelijk dat chef en ondergeschikte elkaar met de voornaam aanspreken. Van werknemers wordt verwacht dat ze meedenken en zo nodig zelf met verbeteringsvoorstellen komen. Maar zo heeft de wereld er niet altijd uitgezien. Oude organisatietheorieën tonen dat aan. Hierna volgt een korte beschrijving van enkele theorieën. Klassieke organisatietheorie Belangrijk voor de ontwikkeling van de klassieke organisatietheorie was de Fransman Fayol (begin 20ste eeuw). Fayol onderscheidde zes essentiële functies binnen een organisatie: 1 technische functie 2 commerciële functie 3 financiële functie 4 veiligheidsfunctie 5 comptabele functie (‘boekhouding’) 6 leidinggevende functie. De leidinggevende functie staat boven de andere functies en verbindt ze met elkaar. De functiebenamingen tonen aan dat Fayol keek naar industriële ondernemingen. Leidinggeven bestaat volgens Fayol uit vijf onderdelen: vooruitzien, organiseren, commanderen, coördineren en controleren. De invloed van Fayol is groot geweest en zijn principes werken in zekere mate nog steeds door in hedendaagse opvattingen over management en organisatie. Scientific management Scientific management is een organisatietheorie die eveneens aan het eind van de 19de eeuw, begin 20ste eeuw is ontstaan en derhalve ook als ‘klassiek’ kan worden betiteld. De industriële productie die in die periode opkwam, vroeg om vergroting van de efficiency. De productie moest verlopen met de inzet van zo weinig mogelijk arbeid, grondstoffen enzovoort. Door tijd- en bewegingstudies probeerde men tot de efficiëntste productiemethoden te komen. Het lopendebandwerk is daar onder andere uit voortgekomen.
126
Interne organisatie en management
10
Bij de lopendebandproductie van de T-Ford werden de principes van scientific management toegepast.
Werknemers voelden zich vaak ‘afgeknepen’ door de opgelegde normen. Zeker als hun loon gekoppeld werd aan de productieomvang (stukloon), kon dat flink wat stress opleveren voor arbeiders. De Amerikaan Taylor is een van de grondleggers van deze theorie. ‘Human Relations’-theorie Aan deze theorie uit de jaren twintig van de 20ste eeuw is de naam van de psycholoog Mayo verbonden. Scientific management zag mensen vooral als ‘onderdelen van machines’. Mayo leerde van diverse experimenten dat arbeiders beter en meer gingen presteren door ze ook echt als mensen te behandelen. Managers moeten ervoor zorgen dat er goede sociale contacten ontstaan op de werkvloer, zowel tussen medewerkers onderling als tussen medewerkers en managers. Goede managers redden het dus niet met alleen technische kennis en vaardigheden. Ze moeten ook sociaal vaardig zijn. Tegenwoordig vinden we dit misschien vanzelfsprekend, honderd jaar geleden was dat echt een nieuw inzicht. Revisionisme Het revisionisme wil de hiervoor genoemde theorieën met elkaar verbinden. De klassieke organisatietheorie en het scientific management richten zich vooral op de technische aspecten van de organisatie. De Human Relations-theorie bepleit aandacht voor de ‘sociale mens’. Het revisionisme wil leiders die zowel oog hebben voor de mens als voor de techniek. Deze stroming dateert uit het midden van de 20ste eeuw, een periode waarin maatschappelijke aandacht ontstond voor interne democratisering en humanisering van arbeid. Deze denkrichting heeft vooral doorgewerkt in organisatieontwerpen en leiderschapsstijlen. (Zie verder paragraaf 10.8.) Systeemtheorie De systeemtheorie stamt eveneens uit het midden van de 20ste eeuw en sluit aan bij ontwikkelingen uit de natuurwetenschappen. Biologen, scheikundigen en natuurkundigen werden getroffen door het inzicht dat in de natuur veel systemen voorkwamen. Neem als voorbeeld de mens. De mens kun je zien als een totaalsysteem, waarbinnen een groot aantal sub(sub)systemen werkzaam zijn. Spieren, pezen, zenuwen, organen,
127
Interne organisatie en management
10 stofwisseling, hersenactiviteit zijn geen geïsoleerde fenomenen. Ze krijgen hun betekenis pas, als ze als systemen met elkaar samenwerken. Een organisatie kun je ook beschouwen als een systeem waarbinnen een groot complex aan sub(sub)systemen met elkaar verbonden is. Daarbij hoort de term ‘systeemhiërarchie’: het ene systeem sluit meer andere systemen in zich. Deze theorie van systeem- en procesbenadering kent nog altijd zijn toepassingen in de huidige organisatiekunde. Zo is het denken in systemen heel nuttig bij het ontwerpen van geautomatiseerde administratieve processen en productieprocessen.
Simpele structuur: rijwielhersteller. Professionele bureaucratie: notariskantoor.
128
Contingentietheorie Geen van de voorgaande theorieën kun je beschouwen als een ‘complete’ theorie. De contingentietheorie (ontstaan in de tweede helft van de 20ste eeuw) onderstreept dat, door te stellen dat de toepasbaarheid van een bepaalde theorie afhankelijk is van de situatie. Behalve met ‘mens’ en ‘taak’ (of techniek) moet ook rekening gehouden worden met de ‘omgeving’. Afhankelijk van die omgeving (de situatie) zullen de aspecten ‘mens’ en ‘taak’ anders moeten worden benaderd. Neem als voorbeeld een legeronderdeel dat betrokken is bij gevechtshandelingen. In dit geval is strikte discipline vereist, is er geen ruimte voor interne democratie en staat de ‘taak’ voorop (namelijk het uitschakelen van de vijand en zelf overleven). Binnen een klein reclamebureau daarentegen is veel ruimte voor individuele creativiteit en onderlinge professionele samenwerking tussen tekenaars, fotografen en tekstschrijvers. De Amerikaan Mintzberg is één van de grondleggers van deze theorie. Mintzberg onderscheidt op basis van deze theorie vijf organisatietypen: 1 Simpele structuur: voor kleine organisaties waarin relatief eenvoudig werk wordt verricht. Meestal werkt een baas (vaak tevens de eigenaar) samen met een of enkele medewerkers. Er zijn weinig of geen afdelingen en managementlagen. Voorbeelden: kleine winkels en aannemersbedrijven. 2 Machinebureaucratie: de werkzaamheden zijn grotendeels gestandaardiseerd (en zo mogelijk gemechaniseerd of zelfs geautomatiseerd). Het gaat om massaproductiebedrijven (lopendebandproducties), waarin uitvoerende medewerkers vaak laag geschoold zijn en volstaan kan worden met een beperkt aantal managers. 3 Professionele bureaucratie: voorbeelden van dit type zijn accountants-, advocatenen notariskantoren. De medewerkers zijn hooggeschoold en kennen een grote mate van vrijheid en zelfstandigheid. In die situatie zijn relatief weinig leidinggevenden nodig.
Interne organisatie en management
10
Opgaven 10.28* t/m 10.38*
4 Divisiestructuur: deze structuur tref je aan bij grote, complexe ondernemingen. De oorzaak van de complexiteit kan verschillen: veel verschillende producten, werkzaam op diverse markten, werkzaam in verscheidene landen of continenten en dergelijke. Voorbeelden van bedrijven met een divisiestructuur zijn Unilever, Shell, Philips en Akzo. Hun organisatie is gesplitst in divisies. De managementlagen zijn getrapt georganiseerd. Dit vereist intern veel overleg, voorschriften, controles, rapportages enzovoort. 5 Adhocratie: voorbeelden van dit type zijn softwareontwikkelaars, architectenbureaus en reclamebureaus. Verschillende professionals met ieder een eigen deskundigheid werken samen in de vorm van projectteams aan een bepaalde opdracht. Elk projectteam heeft een projectleider. Een medewerker kan tegelijkertijd betrokken zijn bij meer projecten en zodoende te maken hebben met verscheidene leidinggevenden (projectleiders).
10.7 Motivatietheorieën Het woord ‘motivatie’ gebruiken leraren nogal eens als ze met ouders de vorderingen van hun kinderen bespreken: ‘Suzanne is (niet) goed gemotiveerd.’ Het gaat er dan om of Suzanne wel of niet bereid is zich in te zetten voor een bepaald schoolvak of voor de studie als geheel. De motivatie die een leerling voelt voor een vak kan van tweeërlei oorsprong zijn: 1 De leerling is intrinsiek gemotiveerd. De leerling heeft om een of andere reden een persoonlijke interesse in het schoolvak. Een leerling kan bijzonder gemotiveerd zijn voor Frans als hij bijvoorbeeld regelmatig naar Frankrijk op vakantie gaat, correspondeert met Franse vrienden, graag Franse liedjes zingt of weet dat hij volgend jaar met zijn ouders definitief naar Frankrijk verhuist. De intrinsieke motivatie voor het vak Management en Organisatie zou bijvoorbeeld kunnen zijn dat een leerling van plan is later de zaak van zijn ouders over te nemen. 2 De leerling is extrinsiek gemotiveerd. De motivatie moet dan ‘van buiten’ komen, bijvoorbeeld van ouders die een materiële beloning in het vooruitzicht stellen als de leerling een voldoende voor het vak haalt. Het blijkt dat in de regel intrinsieke motivatie sterker werkt dan extrinsieke motivatie. Een leerling die intrinsiek sterk gemotiveerd is, kan door hard te werken zijn gebrek aan aanleg compenseren. Extrinsieke motivatie werkt vaak slechts kortstondig. Bij vuil en/of zwaar werk is de extrinsieke motivatie meestal het belangrijkst. Een kunstenaar moet het hebben van zijn intinsieke motivatie.
129
Volgens de Human Relations-theorie (zie paragraaf 10.6) is de motivatie van werkende mensen een belangrijk punt. Mensen die goed gemotiveerd zijn, presteren beter dan mensen die dat niet zijn. Ook hier kan sprake zijn van intrinsieke en extrinsieke motivatie. Een kunstenaar werkt meestal vanuit een hoge intrinsieke motivatie. Zo werkt
Interne organisatie en management
10 een goede kunstschilder vanuit een ‘innerlijke drang’. Voor de meeste (hand)arbeiders zal die innerlijke drang ontbreken. Hun prikkels moeten toch vooral van buiten komen (extrinsiek), bijvoorbeeld een plezierige werksfeer, een goede beloning, goede secundaire arbeidsvoorwaarden enzovoort. Werknemers die geconfronteerd worden met strenge productie- en prestatienormen (zie scientific management in paragraaf 10.6) voelen zich juist minder gemotiveerd. Dit kan zelfs leiden tot sabotage van het systeem (bijvoorbeeld de werkzaamheden afraffelen, de hand lichten met de kwaliteit, procedures niet uitvoeren en dergelijke). Om meer inzicht te krijgen in de factoren die de motivatie kunnen bevorderen, zijn verschillende theorieën ontwikkeld. Hierna volgen er drie. Maslow: de behoeftenpiramide Maslow was een Amerikaanse psycholoog (overleden in 1970). Wie als een gezonde persoonlijkheid wil functioneren, zal volgens Maslow minimaal een aantal fundamentele behoeften bevredigd moeten hebben. Deze behoeften zijn gerangschikt in vijf hiërarchische lagen: 1 Organische, lichamelijke of fysiologische behoeften: deze behoeften houden verband met de handhaving van het organisme en van het lichamelijk evenwicht. Hieronder vallen onder meer de behoefte aan voedsel en drinken. Als niet is voorzien in deze basisbehoeften, kan een mens niet leven. 2 Behoefte aan veiligheid en zekerheid: elk individu wil zich veilig voelen in een groep. Dit kan bijvoorbeeld de buurt, het gezin of het bedrijf zijn. 3 Behoefte aan sociaal contact (vriendschap, liefde en sociale relaties): dit is de behoefte ergens bij te horen, zoals een gezin, een vriendengroep, een werkverband. 4 Behoefte aan waardering en erkenning (sociale status): dit gaat verder dan ‘erbij horen’. Je wilt ook weten dat anderen in je groep je waarderen. 5 Behoefte aan zelfontplooiing, zelfrealisatie of zelfactualisatie: dit is de behoefte om het maximale uit je persoonlijkheid en ontwikkelingsmogelijkheden te halen. Iemand kan pas de bevrediging van een hogere behoefte nastreven, als aan alle lagere behoeften is voldaan. Het hiërarchieke karakter van deze theorie komt goed tot uiting in de volgende figuur, de piramide van Maslow.
Figuur 10.7 Piramide van Maslow
130
Interne organisatie en management
10 Het is volgens Maslow niet mogelijk een bepaald niveau uit de piramide over te slaan. Een voorbeeld: een kunstenaar die bezig is met een fantastisch beeldhouwwerk (‘zelfontplooiing’) zal dit hoogste niveau onmiddellijk verlaten en terugschakelen naar een lager niveau, als zijn vriendin hem komt zeggen dat ze hun relatie wil verbreken (sociaal contact), als hij merkt dat zijn atelier in brand staat (veiligheid) of als hij een aanval krijgt van astma (lichamelijke behoefte). De mens is echter een ‘wanting animal’: hij wil steeds meer. Als in de behoeften uit een bepaalde laag volledig is voorzien, zal hij zijn wensen verleggen naar het eerstvolgende niveau. De huidige psychologen zijn geneigd de theorie van Maslow iets minder strak te interpreteren. De verschillende niveaus worden wel geaccepteerd, maar volgens de tegenwoordige inzichten streeft niet iedereen naar volledige behoeftebevrediging op een bepaald niveau, voordat hij doorklimt. Bovendien wil niet iedereen naar steeds hogere niveaus. Het hoogste niveau van Maslow (zelfontplooiing) wordt door heel veel mensen nooit bereikt. Leidinggevenden kunnen aan Maslow de volgende inzichten ontlenen. Mensen kun je motiveren door geld (de laagste niveaus 1 en 2), sociale prikkels (niveaus 3 en 4) en het gunnen van vrijheid en onafhankelijkheid (het hoogste niveau 5). Iedere leidinggevende zal voor het stimuleren van de motivatie van een medewerker moeten beoordelen welke prikkels voor die bepaalde medewerker op dat moment het meest interessant zijn. Zo zal een pas afgestudeerde, beginnende medewerker wellicht het meest geïnteresseerd zijn in geld (salaris, auto van de zaak) en baanzekerheid (veiligheid). Een medewerker die al jaren als leidinggevende functioneert, zal daarentegen meer behoefte hebben aan zelfstandigheid (zelf beslissingen mogen nemen).
Kantoorbedienden aan het werk in 1926. Tegenwoordig gaat het er op kantoor heel anders aan toe dan vroeger.
131
McGregor: Theorie X-Y De Amerikaan McGregor formuleerde in 1960 zijn Theorie X-Y. In deze theorie gaat hij ervan uit dat elke leidinggevende een persoonlijke opvatting heeft over de motivatie van zijn ondergeschikten. Die opvatting leidt ertoe dat de leidinggevende aanhanger is van Theorie X of van Theorie Y. De leidinggevende die zijn ondergeschikte beziet vanuit het standpunt van Theorie X, vindt dat de gemiddelde mens een afkeer heeft van werken en van verantwoordelijkheid. Daarom moet hij gedwongen worden tot prestaties en tot het nemen van verantwoordelijkheid. Alles bij elkaar een nogal negatief mensbeeld. De leidinggevende die zijn medewerkers ziet in het licht van Theorie Y, is van mening dat ze werken even natuurlijk vinden als rusten, ze graag creatief bezig zijn en ze verantwoordelijkheid willen dragen. Bovendien is geld zeker niet de enige prikkel, maar is de medewerker ook uit op zelfontplooiing. Een aanzienlijk positiever mensbeeld dan bij Theorie X!
Interne organisatie en management
10 De Theorie-X-leider zal vaak gebruikmaken van zijn autoriteit en veel dwang, controle en straf toepassen. De Theorie-Y-leider zal zijn medewerkers meer ondersteunend tegemoet treden en ze bij voorbaat meer vertrouwen schenken. Volgens McGregor krijgt elke leidinggevende de medewerkers die hij verdient. De Theorie-X-leider krijgt door zijn optreden medewerkers die de kantjes er vanaf lopen en voortdurende controle vereisen. De Theorie-Y-leider zal zien dat zijn medewerkers er alles aan doen het in hen gestelde vertrouwen niet te beschamen. De Theorie X-Y is redelijk zwart-wit geformuleerd. Het idee dat ondergeschikten zich zullen aanpassen aan het beeld dat de leidinggevende van hen heeft, bevat echter wel een kern van waarheid. (Zie ook de roos van Leary in paragraaf 10.9.) Herzberg: de twee-elementen-theorie Herzberg onderscheidt in een werksituatie twee soorten elementen. Op de eerste plaats zijn er de elementen waaraan zonder meer voldaan moet zijn, wil er sprake zijn van een voor werknemers aanvaardbare werksituatie: redelijke beloning, goede werksfeer, veilige arbeidsomstandigheden en dergelijke. Herzberg noemt dit de hygiënefactoren. Als aan deze factoren niet is voldaan, zullen de medewerkers op zoek gaan naar een andere werkgever. Maar het wel voldoen aan deze elementen is nog onvoldoende prikkel voor de werknemer om een stapje extra te zetten. Echte motivatieprikkels moeten uit de tweede categorie elementen komen, de motivatoren. Herzberg rekent hiertoe: medewerkers waardering tonen voor hun persoon en hun prestaties, ontplooiingskansen, zelfstandigheid en medezeggenschap bieden en dergelijke.
Opgaven 10.39* t/m 10.48
10.8 Leiderschap Managers of leiders zijn uiteraard ook maar mensen, voor wie geldt: ‘ieder vogeltje zingt zoals het gebekt is’. Sommigen zijn van nature een aansprekend leider, kunnen de meest lastige medewerkers nog motiveren en worden door hun medewerkers op handen gedragen. Anderen krijgen daarentegen niets gedaan van hun ondergeschikten. Hoewel aanleg en karaktereigenschappen voor een belangrijk deel iemands managementcapaciteiten bepalen, valt er toch veel te leren. Het kennis nemen van theoretische concepten zoals in de vorige paragrafen, kan iets helpen. Ook trainingen kunnen managers tot een andere manier van functioneren brengen. De manager die zijn ondergeschikten benadert als potentiële oplichters en luilakken (Theorie X) moet niet al te veel van hen verwachten. En de zakelijke manager die de uitgangspunten hanteert van scientific management, moet toch eens het revisionisme bestuderen. Blake en Mouton zijn afkomstig uit de school van het revisionisme. In 1964 publiceerden zij hun ‘managerial grid’, waarin zij verschillende leiderschapsstijlen uitwerkten. Managerial grid Volgens Blake en Mouton kent leidinggeven twee dimensies. De leidinggevende heeft enerzijds aandacht voor de mens en anderzijds voor de taak. Maar niet iedere leidinggevende geeft in zijn handelen evenveel aandacht aan deze twee dimensies. De verdeling van aandacht over beide dimensies is afhankelijk van persoonlijke eigenschappen (karakter), ervaring, opleiding en situatie. Blake en Mouton komen tot vijf leiderschapsstijlen. Elk van die stijlen heeft een eigen plaats in de managerial grid. Langs de verticale as staat de mate waarin de leidinggevende scoort op de dimensie ‘aandacht voor de mens’. Op de horizontale as staat zijn score voor de dimensie ‘aandacht voor de taak’. De extremen zijn aangeduid met de ‘coördinaten’ 1.1, 1.9 enzovoort. Bij elke coördinaat past een bepaalde leiderschapsstijl.
132
Interne organisatie en management
10
Figuur 10.8
Managerial grid
1.1 De seperatiegerichte manager (in het Engels aangeduid als ‘impoverished’) Noch de aandacht voor de mens, noch die voor de taak vindt deze manager erg belangrijk. Hij zal voor zijn ondergeschikten nauwelijks betekenis hebben. De manager die deze leiderschapsstijl hanteert, betitelen we ook wel als ‘deserteur’. Hij bemoeit zich nergens mee. 1.9 De relatiegerichte manager (in het Engels: ‘country club’) Deze leider heeft veel aandacht voor de mens, maar nauwelijks voor de uit te voeren taak. Hij doet alsof hij bij een gezelligheidsvereniging werkt. We noemen dit type ook wel de ‘zendeling’. 5.5 De gulden-middenweg-manager (in het Engels: ‘middle of the road’) Deze manager probeert medewerkers én organisatie tevreden te houden. Hij is het type van de compromissenzoeker. 9.1 De taakgerichte manager (in het Engels: ‘task’) De ‘task’ manager gaat voor het resultaat. Menselijke belangen doen er veel minder toe. Dit is de autocratische leider die desnoods ‘over lijken gaat’ om zijn doelen te realiseren. 9.9 De integratiemanager (in het Engels: ‘teambuilder’) De integratiemanager geeft veel aandacht aan beide dimensies. Hij probeert de taken efficiënt uit te voeren in een goede sfeer met een hecht team medewerkers. Dit noemen we ook wel de doelmatige leider.
133
Interne organisatie en management
10 De integratiemanager lijkt de meest ideale leider. In veel situaties is dat weliswaar zo, maar het blijkt dat ook de autocratische, taakgerichte leider vaak heel succesvol is. Dat gaat onder andere op in acute crisissituaties (‘niet zeuren, zandzakken sjouwen’). Maar ook wanneer werknemers als professionals zelfstandig opereren, kan een taakgerichte leider goed passen, bijvoorbeeld bij taxichauffeurs. Meer leiderschapsstijlen Blake en Mouton hebben vijf leiderschapsstijlen afgeleid uit hun tweedimensionale model. Er zijn echter nog wel meer leiderschapsstijlen. We spreken van stijlen omdat de ‘manier van doen’ van een manager bepalend is voor zijn leiderschap. Hierna behandelen we enkele veelvoorkomende leiderschapsstijlen. Autoritaire leider De autoritaire leider zal graag zijn gezag (autoriteit) doen gelden. Dit kan gemakkelijk ontaarden in dictatoriaal gedrag. Maar in sommige situaties past een autoritaire leider toch goed. Op een schip moet één kapitein zijn en aan boord van een vliegtuig één gezagvoerder. Voor democratie en discussies is in die werksituaties weinig ruimte. Democratische leider Een democratische leider zal zijn medewerkers inspraak willen geven in de besluitvorming. Dat oogt sympathiek, maar kan in de praktijk leiden tot gebrek aan besluitvaardigheid en slagkracht. Uiteindelijk moet een leider wel het lef hebben verantwoordelijkheid te nemen en kan hij zich niet verschuilen achter een democratische meerderheid van zijn ondergeschikten. Consultatieve leider De consultatieve leider zal zijn medewerkers gelegenheid bieden hun mening te geven. Maar als het erop aankomt neemt hij zélf het besluit en draagt daar ook onvoorwaardelijk de verantwoordelijkheid voor. Deze stijl doet het goed in een professionele omgeving, bijvoorbeeld op een adviesbureau. De medewerkers zijn hoog opgeleid en beschikken waarschijnlijk over dezelfde kennis en vaardigheden als de directeur. Logisch dat de directeur gebruik wil maken van die kennis, voordat hij zelf de knopen doorhakt. Participerende leider De participerende leider ‘staat midden tussen zijn mensen’ en is in zekere zin vergelijkbaar met de democratische leider en de consultatieve leider. Een praktische invulling van participerend leiderschap is de ‘meewerkend voorman’, bijvoorbeeld de afdelingschef van de crediteurenadministratie die zelf ook uitvoerend administratief werk verricht op de afdeling. Faciliterende leider De faciliterende leider ziet het vooral als zijn taak de voorwaarden (faciliteiten) te scheppen waaronder zijn ondergeschikten hun werk kunnen doen. Deze stijl kan passend zijn als de ondergeschikten elk voor zich sterk gespecialiseerd zijn, zelfs zozeer dat de manager inhoudelijk minder verstand van het werk heeft dan de uitvoerende medewerker. Een voorbeeld is de restauratieafdeling van een museum. De daar werkzame restaurateurs zijn hoogopgeleid en sterk gespecialiseerd. De leiding van het museum zal er zich waarschijnlijk toe beperken deze mensen te voorzien van een goede werkomgeving en de juiste materialen en gereedschappen.
134
Interne organisatie en management
10
Restaureren is specialistenwerk.
Situationele leider De situationele leider kan zijn stijl aanpassen aan de situatie. Als het nodig is, kan hij voor bepaalde medewerkers zeer autoritair zijn. Onder andere omstandigheden is hij een consultatief of participerend leider. Niet iedereen kan dit. Je moet goed aanvoelen welke stijl je op een bepaald moment moet hanteren. Bovendien moet je verschillende rollen kunnen spelen. Hoeveel medewerkers kan een manager aan? Aan hoeveel ondergeschikten kan een manager leidinggeven? Hiervoor zijn geen algemene grenzen aan te geven. We moeten eerst goed definiëren wat we in dit verband onder ‘ondergeschikten’ verstaan. Daarbij maken we onderscheid naar de breedte en de diepte van de ‘laag’ of ‘lagen’ medewerkers waarboven de manager is aangesteld. Breedte van de laag of lagen Met de breedte bedoelen we het direct aantal ondergeschikten aan wie de manager dagelijks leidinggeeft, zijn team. Een voorbeeld van zo’n team vormen de vijf verkopers in een herenmodezaak. Zij staan onder de dagelijkse leiding van een verkoopmanager. Zijn leiding bestaat erin dat hij hen stimuleert een goede verkoper te zijn. Hij geeft aanwijzingen, controleert en corrigeert zo nodig. Hoe groot mag zo’n team maximaal zijn om nog van verantwoord en effectief management te kunnen spreken? Dat is afhankelijk van de aard van de werkzaamheden, van de kwaliteit van de betrokken teamleden én van de managementkwaliteiten van de manager. – Als het om complexe werkzaamheden gaat met een hoog afbreukrisico, beperkt dat het maximale aantal medewerkers. (Een hoog afbreukrisico betekent dat er ‘veel fout gaat als het fout gaat’. Als een lid van een operatieteam een fout maakt, kan dat de patiënt het leven kosten: een hoog afbreukrisico. Serveert een ober tomatensap in plaats van de bestelde appelsap, dan heeft dat geen grote gevolgen: een laag afbreukrisico.) – Hoe beter de medewerkers geschikt zijn voor hun taak (voldoende geschoold, voldoende ervaring, goed gemotiveerd), hoe meer ondergeschikten een manager kan aansturen. – Ook de managementkwaliteit van de manager is van belang. Een manager met overzicht en ervaring kan meer mensen aansturen dan een manager die onzeker is, zelf geen goed zicht op de werkzaamheden heeft en/of onervaren is.
135
Interne organisatie en management
10 Het is de combinatie van de drie elementen (complexiteit, kwaliteit medewerkers en kwaliteit manager) die uiteindelijk bepaalt hoe groot het ‘omspanningsvermogen in de breedte’ van een manager is. Dit omspanningsvermogen noemen we ook wel de ‘span of control’. Als het omspanningsvermogen overschreden dreigt te worden, zijn er enkele maatregelen mogelijk om de kwaliteit van de leiding te handhaven. Zo kan het team gesplitst worden in twee of meer kleinere teams, elk met een eigen manager. Meer management is echter duur, vereist extra afstemming tussen de managers onderling en kan de besluitvaardigheid aantasten. Daarom wordt vaak een assistent-manager toegevoegd aan de manager. De assistent kan de eenvoudiger leidinggevende taken overnemen. Vervolgens kan worden overwogen de medewerkers in het team meer zelfstandigheid te geven, zodat ze minder een beroep doen op de manager. Helpen deze maatregelen onvoldoende, dan kan in het uiterste geval de manager worden vervangen door iemand die letterlijk ‘meer aankan’.
Ook een span paarden kan niet onbeperkt groot zijn.
Diepte van de laag of lagen De diepte van het omspanningsvermogen heeft betrekking op de vraag tot hoeveel lagen onder een manager diens leidinggevende activiteiten nog doordringen. Het zijn vooral managers hoog in de organisatie die zich deze vraag stellen. In grote organisaties bestaan vaak verscheidene managementlagen. De administratie is bijvoorbeeld gesplitst in een personeelsadministratie, een financiële administratie, een secretariaat en een archiefafdeling. Binnen de financiële administratie zijn er onderafdelingen: crediteurenadministratie, debiteurenadministratie, boekhouding enzovoort. De crediteuren- en debiteurenadministratie zijn gesplitst naar de landen waarmee ze te maken hebben. Elke afdeling en subafdeling heeft een eigen manager. De directeur moet zich de vraag stellen of zijn beslissingen nog wel doorkomen bij de medewerkers van bijvoorbeeld de debiteurenadministratie. Er zitten immers twee of drie leidinggevenden tussen hem en deze medewerkers. Het beheersen van de diepte van het omspanningsvermogen (‘depth of control’) is vooral een kwestie van communicatie en informatie. Zo kan de directeur bijvoorbeeld alle medewerkers in het bedrijf regelmatig per interne e-mail een informatiebrief sturen waarin hij hen op de hoogte brengt van nieuwe ontwikkelingen, nieuwe besluiten en dergelijke. Hij slaat daarmee de tussenlaag of tussenlagen van managers over en vergroot zodoende de diepte van zijn omspanningsvermogen.
136
Interne organisatie en management
10
Managementmethoden De manier waarop honderd jaar geleden organisaties werden geleid, is tegenwoordig niet meer toepasbaar. Mensen zijn veranderd, iedereen is mondiger geworden en medewerkers zijn hoger opgeleid. De meeste managers hebben geen behoefte meer aan een grote afstand tot hun ondergeschikten. (‘Zeg maar Jan.’). Bovendien zijn de productietechnieken en communicatiemiddelen sterk verbeterd. Vooral de automatisering heeft veel veranderingen teweeggebracht in organisaties. In 1985 werden de eerste pc’s met veel ontzag bekeken. Tegenwoordig staat op elk bureau een pc. Productieprocessen verlopen vaak grotendeels geautomatiseerd. Internet en e-mail hebben de informatie-uitwisseling versneld en verbeterd. Managers passen hun manier van werken steeds aan de laatste ontwikkelingen aan, organisatiedeskundigen zoeken voortdurend naar betere en passender managementmethoden. Hieronder volgen enkele managementmethoden die de afgelopen jaren ingang hebben gevonden. Integraal management De integrale managementmethode is een reactie op de soms ver doorgevoerde specialisatie in de leiding: een commercieel directeur, een financieel directeur, een personeelsdirecteur, een technisch directeur enzovoort. Vaak leidt een dergelijke opsplitsing in aandachtsgebieden tot een gebrek aan samenhang bij de besturing van de organisatie. De integrale manager houdt zich weer met alle aspecten van de bedrijfsvoering bezig. Natuurlijk kan hij niet op al die terreinen even deskundig zijn en bovendien moet hij zijn omspanningsvermogen bewaken. Daarom maakt een integrale manager ruimschoots gebruik van staffunctionarissen die wel deskundig zijn op de deelgebieden. De beslissingen liggen echter bij de integrale manager en niet bij de staffunctionarissen. Management by direction Management by direction past uitstekend bij de Theorie X van McGregor. Uitgangspunt is dat medewerkers met dwang (‘direction’) tot prestaties moeten komen. De autoritaire leider zal deze methode goed kunnen toepassen.
137
Interne organisatie en management
10 Management by objectives Management by objectives past bij de Theorie Y van McGregor. In onderling overleg stellen manager en medewerkers de doelen (‘objectives’) vast die ze willen realiseren in de komende periode. Het is verstandig goed meetbare doelen te formuleren, zodat achteraf kan worden beoordeeld of ze zijn gehaald. Deze werkwijze streeft naar doelgerichtheid in het beleid en naar betrokkenheid van de medewerkers. Management by exception Ook management by exception baseert zich op de Theorie Y. Ondergeschikten mogen binnen ruime grenzen zelfstandig opereren. Slechts in uitzonderlijke situaties en bij problemen schakelen zij hun manager in (‘exception’). Dit is een methode die het omspanningsvermogen van de leiding kan vergroten. Management by walking around Bij management by walking around is de manager veel op de werkvloer aanwezig en stimuleert en corrigeert waar nodig de medewerkers.
Opgaven 10.49* t/m 10.61*
Management by delegation Management by delegation is nadrukkelijk gericht op het vergroten van het omspanningsvermogen van de manager. Delegatie is het overdragen van taken met de bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan ondergeschikten. De manager die deze methode hanteert, moet wel bereid zijn de nodige afstand te nemen. Hij moet zich niet meer bemoeien met de zaken die hij heeft gedelegeerd. Wel moet hij regelmatig de desbetreffende ondergeschikten verantwoording laten afleggen.
10.9 Management en communicatie Het ZMBO-model De letters in de afkorting staan voor de begrippen: Zender, Medium, Boodschap en Ontvanger. Met behulp van deze begrippen kan het basisprincipe van elke vorm van communicatie worden weergeven.
Figuur 10.9
ZMBO-model
Zender en ontvanger zullen meestal een persoon zijn (of een groep personen), zoals in een mondeling gesprek tussen mensen. Het medium hierbij is de stem. Ze kunnen ook voor andere media kiezen, zoals telefoon, morsetekens, e-mail, brief, reclamefolder enzovoort. De techniek maakt het mogelijk dat zender en/of ontvanger een apparaat zijn, bijvoorbeeld een computer. De boodschap heeft betrekking op de inhoud: wat wil je elkaar meedelen.
138
Interne organisatie en management
10
Met behulp van dit model kun je onder andere goed analyseren waardoor het mis kan gaan in de communicatie tussen mensen. In principe kan elk van de vier elementen uit dit model bijdragen aan miscommunicatie. We geven een paar voorbeelden: – De twee gesprekspartners (zender/ontvanger) spreken elk een verschillende taal (bijvoorbeeld de één Nederlands en de ander Grieks). Of één van beiden heeft een fysiek gebrek (spraakgebrek, gehoorstoornis), waardoor ze elkaar letterlijk niet verstaan. – Het gebruikte medium veroorzaakt ruis, bijvoorbeeld storing op een telefoonlijn of op een beeldverbinding. Ook een computervirus dat de overdracht van e-mail belemmert, is een vorm van ‘ruis’. – De inhoud van de boodschap is niet goed opgesteld. De zender vermeldt bijvoorbeeld een verkeerde datum in een e-mail waarin hij zijn vrienden uitnodigt voor een feestje. Schriftelijke en mondelinge communicatie Een belangrijk nadeel van mondelinge communicatie is de ‘vluchtigheid’. Tenzij het gesproken woord wordt opgenomen of direct door iemand schriftelijk wordt vastgelegd, is het weg op het moment dat het is uitgesproken. De boodschap is dan nooit meer in originele vorm terug te halen. Schriftelijke communicatie heeft dat nadeel niet, al kunnen ‘geschriften’ (brieven, faxen en dergelijke) natuurlijk al dan niet expres vernietigd worden of bepaalde gebreken bevatten. Een voordeel van mondelinge communicatie is de mogelijkheid de betekenis van de boodschap te ondersteunen met intonatie, stemvolume en gebaren. E-mailberichten bezitten meer eigenschappen van schriftelijke dan van mondelinge communicatie. Ze hebben evenals andere vormen van schriftelijke communicatie als nadeel dat allerlei nuances (lichte spot, humor, ernst) niet overkomen, wat wel het geval zou zijn als de verzender de schriftelijke tekst had uitgesproken. E-mail kan daardoor relaties tussen mensen gemakkelijk verstoren.
139
Interne organisatie en management
10 Verbale en non-verbale communicatie Bij verbale communicatie maken we gebruik van woorden. Het is uiteraard noodzakelijk dat de ontvanger van de boodschap dezelfde taal spreekt en de woorden begrijpt. Non-verbale communicatie is alle communicatie waarbij we geen woorden gebruiken: afbeeldingen (pictogrammen), grafieken en diagrammen, maquettes, muziek, pantomime en andere vormen van lichaamstaal (boos of blij kijken, schouders laten hangen) enzovoort. Non-verbale communicatie heeft als voordeel dat de communicatie in principe onafhankelijk is van de taal die zender en ontvanger beheersen. De pictogrammen die je bijvoorbeeld op vliegvelden ziet en verwijzen naar de uitgang, de toiletten of de bagageafhandeling zijn voor iedere wereldburger duidelijk. En iedereen is wel in staat iemand te herkennen die verdrietig is, zonder dat je diens taal beheerst.
Non-verbale communicatie (links) en massacommunicatie (rechts).
Persoonlijke communicatie en massacommunicatie Het onderscheid tussen persoonlijke communicatie en massacommunicatie speelt onder meer een rol binnen de reclamewereld. Aanbieders van producten kunnen hun aanbod persoonlijk aan een mogelijke afnemer voorleggen, bijvoorbeeld in een telefoongesprek, tijdens een verkoopgesprek op een beurs of door mensen op straat individueel aan te spreken. Persoonlijke op verkoop gerichte communicatie is een arbeidsintensieve en daardoor dure communicatievorm, maar kan wel zeer effectief zijn. De consument voelt zich letterlijk aangesproken en daardoor komt het aanbod veel indringender over. Vaak kiezen aanbieders voor massacommunicatie: reclameboodschappen op tv, in kranten, op billboards (op stations, langs snelwegen) enzovoort. Het bereik van deze boodschappen is enorm groot en bovendien hebben ze ‘de kracht van de herhaling’. Communicatie in organisaties Hiervoor zijn een paar beginselen uit de communicatiewetenschappen genoemd. Communicatie speelt binnen organisaties een grote rol. Extern is communicatie van belang met afnemers, leveranciers, overheden enzovoort. Reclame en public relations bedienen zich van communicatietechnieken (zie hoofdstuk 9). Interne communicatie bestaat tussen medewerkers onderling en tussen managers en medewerkers.
140
Interne organisatie en management
10 Werkinstructies, veiligheidsvoorschriften en de uitvoering van werkzaamheden hebben allemaal communicatie tussen mensen als basis en als voorwaarde. Veel fouten en misverstanden binnen een organisatie zijn terug te voeren tot communicatiefouten. Intern zijn communicatietechnieken onder andere van belang bij vergaderingen en bij het besluitvormingsproces. Vergaderen Het woord vergaderen roept vaak negatieve gevoelens op. Velen zien vergaderen als eindeloos praten zonder veel te bereiken. Toch kan een vergadering een effectieve vorm van communicatie zijn. Een paar tips kunnen bijdragen aan die effectiviteit. 1 Weet wat het doel is van de vergadering. Moeten we tot een besluit komen, willen we alleen informatie uitwisselen, gaan we samen een probleem oplossen, is het een werkoverleg? 2 Zorg voor een duidelijke rolverdeling. De gespreksleiding is in handen van de voorzitter. Hij handhaaft de vergaderorde, geeft mensen het woord, zorgt ervoor dat mensen kunnen uitspreken, staat niet toe dat men door elkaar praat, houdt het doel voor ogen enzovoort. Een goede voorzitter is een goede communicator en moet overwicht hebben. Een tweede belangrijke rol is weggelegd voor de notulist. Hij maakt het vergaderverslag, waarin in ieder geval de belangrijkste uitkomsten van de vergadering zijn vastgelegd. 3 Zorg voor een goede voorbereiding. De voorzitter is verantwoordelijk voor de voorbereiding. Hij stelt de agenda samen en bepaalt het vergaderdoel. Hij bedenkt vooraf waar problemen kunnen ontstaan en hoe hij daarop zal reageren. Hij verdiept zich inhoudelijk in de vergaderpunten. Kortom, hij komt goed beslagen ten ijs. De voorzitter zorgt er tevens voor dat de deelnemers een uitnodiging krijgen met de vergaderagenda en eventuele bespreekstukken of achtergrondinformatie.
Stemmen bij handopsteken tijdens een vergadering van de Tweede Kamer.
141
Interne organisatie en management
10 4 Zorg voor een goede vergaderorde. In principe is elke deelnemer aan de vergadering verantwoordelijk voor een ordelijk verloop en voor een goed resultaat. Eén deelnemer kan een bijeenkomst verstoren en het vergaderwerk onmogelijk maken. De voorzitter is de eerst aangewezen persoon om de vergaderorde te bewaken. Goed voorzitten is een vaardigheid, gebaseerd op aanleg, training en ervaring. 5 Besteed aandacht aan voldoende nazorg. Met het resultaat van de vergadering moet iets gedaan worden. Deelnemers moeten laten zien dat ze niet voor niets bij elkaar gezeten hebben. Aan de hand van het verslag kun je een activiteitenlijst en/of een afsprakenlijst opstellen. Het helpt als bij elk aandachtspunt de naam staat van degene die verantwoordelijk is voor de uitvoering. En uiteraard moet die persoon daarop worden aangesproken, hetzij door de voorzitter, hetzij door iemand van het management. Besluitvormingsproces Iedereen moet regelmatig besluiten nemen. Vaak gaat het om kleine besluiten: ‘Wat zullen we vanavond eten?’, ‘Naar welk tv-programma gaan we kijken?’ Maar er zijn ook besluiten met een grote draagwijdte, zoals de keuze van je vervolgstudie. De kleine beslissingen neem je op basis van routine en meestal zonder lang nadenken. Bij grote beslissingen kun je beter een strategie hanteren, een soort stappenplan. 1 Constateren van het probleem Omschrijf duidelijk de probleemstelling. Waarover moet een besluit genomen worden? Bijvoorbeeld: welke studie ga ik volgen na mijn eindexamen? 2 Analyseren van het probleem Probeer het probleem van zo veel mogelijk kanten te bekijken. Studeren: wat vind ik interessant, in welke studie komen die voor mij interessante aspecten aan de orde, welk beroep wil ik later uitoefenen en met welke studie kan ik dat bereiken, vind ik geld en carrière belangrijk of ga ik juist voor andere zaken (bijvoorbeeld iets betekenen voor andere mensen), kies ik voor een universiteit of hogeschool, wat zijn de kosten van het studeren, waar kan ik studeren enzovoort. Geef ook aan hoe zwaar elk van de elementen weegt. Beroepsperspectief vind je misschien belangrijker dan de plaats waar je gaat studeren. Zo kun je criteria bepalen aan de hand waarvan je de mogelijke keuzes straks (onder 4) naast elkaar kunt zetten. 3 Zoeken naar mogelijke oplossingen In deze fase is informatieverzameling belangrijk. Verzamel zo veel mogelijk oplossingsvarianten. Vergaar informatie bij instanties en bij mensen die je als ‘ervaringsdeskundigen’ kunt aanmerken. 4 Beoordelen van de beschikbare oplossingen Weeg alle mogelijke oplossingsvarianten. Bekijk elk alternatief op de criteria die je bij punt 2 hebt opgesteld. Niet alle criteria wegen even zwaar. In de studiehulp komen wat hulpmiddelen hiervoor aan de orde. 5 Kiezen van de oplossing Als je alle alternatieven hebt gerangschikt en gewogen naar de verschillende criteria, kun je een beslissing nemen. Het is gemakkelijk als één alternatief met kop en schouders boven de andere uitsteekt. Vaak is dat helaas niet het geval en liggen alternatieven dicht naast elkaar. In dat geval moet je ‘een knoop doorhakken’. Nadat je je keuze hebt gemaakt, is het verstandig daarbij te blijven. Alleen zwaarwegende nieuwe informatie zou een reden mogen zijn op je besluit terug te komen.
142
Interne organisatie en management
10 Het beschreven stappenplan hebben we opgezet als oplossingsstrategie voor een persoonlijk probleem. Ook organisaties staan echter regelmatig voor beslissingen, belangrijke en minder belangrijke. Ze kunnen dezelfde oplossingsstrategie hanteren, maar er is een belangrijk verschil. In een organisatie zijn de meeste problemen niet persoonlijk. Bij de besluitvorming zijn meer medewerkers, afdelingen en/of managers betrokken. Er moet dan veel aandacht worden besteed aan de interne communicatie. Door de juiste mensen bij het probleem te betrekken, stijgt de kwaliteit van de besluitvorming en ontstaat er meer draagvlak voor het besluit binnen de organisatie. Uiteraard is het niet de bedoeling dat ‘Jan en alleman’ zich met zaken gaat bemoeien waar men geen verstand van heeft of waarbij men nauwelijks belang heeft. In organisaties vinden besluiten dus vaak plaats in ‘groepsverband’, bijvoorbeeld in een vergadering. Daarbij kunnen verschillende spelregels gelden: – Unanimiteit: het besluit kan alleen met algemene stemmen worden genomen. Indien niet iedereen met het besluit instemt, is er geen beslissing gevallen. Dit kan uiteraard verlammend werken. – Eenmansregel: één persoon is bevoegd zijn besluit door te drukken. Meestal zal dat gebonden zijn aan een bepaalde functie, bijvoorbeeld die van directeur of voorzitter. Deze regel verdraagt zich niet zo goed met onze democratische cultuur. – Gewone meerderheid: het besluit is genomen als ‘de helft plus één’ van het aantal stemmen heeft voorgestemd. Als er evenveel voor- als tegenstemmers zijn, kan de stem van de voorzitter de doorslag geven. – Gewogen meerderheid: niet iedere stem weegt even zwaar, er zijn wegingsfactoren. Dit komt nogal eens voor in internationale organisaties waarin kleinere landen een ‘kleinere stem’ hebben dan grote landen. – Vetorecht: het is mogelijk dat aan een of meer deelnemers (leden) het recht is toegekend een besluit volledig te blokkeren, zelfs als alle andere deelnemers achter het besluit staan. Een voorbeeld hiervan vinden we in de Veiligheidsraad van de Verenigde Naties. De grote landen als de VS, Rusland en China hebben daarin een vetorecht.
Figuur 10.10 Timothy Leary en de naar hem genoemde roos.
143
Roos van Leary Timothy Leary was een Amerikaanse psycholoog (1920 - 1996). Hij ontwierp een model waarin hij de relaties tussen mensen in beeld bracht. Uitgangspunt is dat het gedrag van de ene mens het gedrag van een ander kan beïnvloeden. Bovendien zijn volgens Leary dit soort reacties van mensen goed voorspelbaar. Wie dat ‘spel’ eenmaal doorheeft, kan op die manier (bijvoorbeeld in de rol van manager) anderen (ondergeschikten) beïnvloeden en aanzetten tot gewenst gedrag, bijvoorbeeld meer initiatief nemen.
Interne organisatie en management
10 Leary ziet in menselijke relaties actie en reactie optreden, er is sprake van oorzaak en gevolg en van zenden en ontvangen. Daarbij onderscheidt hij twee dimensies in het gedrag binnen menselijke relaties, zoals in gesprekken of werkverhoudingen. 1 Controle, invloed en dominantie In menselijke contacten wordt meestal macht uitgeoefend. De ene partij gedraagt zich sterker dan de andere. Zo gaat dat in werkrelaties, in familieverband, in vluchtige contacten op straat, in winkels en in vriendschappen. Soms is het verschil in macht gebaseerd op het functieniveau, maar het komt ook voor dat een ondergeschikte zich in feite dominant gedraagt tegenover zijn meerdere. Een relatie die zo’n machtsongelijkheid bevat, noemen we complementair. De ander kiest voor de tegenovergestelde positie: jij gedraagt je dominant, ik stel me onderdanig op. Relaties die gekenmerkt worden door gelijkheid, noemen we symmetrisch. De ander kiest voor dezelfde positie als jij: jij dominant, ik ook. Volgens Leary lokt dominant gedrag (met overtuiging gebracht) vaak ondergeschikt gedrag uit. Een dominante chef blaast zijn ondergeschikten bijna letterlijk ‘plat’. Maar uitzonderingen zijn natuurlijk mogelijk: mensen die zich juist heftig verzetten tegen dominant gedrag. Als je dat echter weet van iemand, kun je er als leidinggevende gebruik van maken en je dominantie matigen. 2 Affiniteit en affectie Mensen mogen een ander graag of juist niet, willen afstand van hem/haar houden of willen juist graag met hem/haar samenwerken. Terwijl je je tegen de een afzet, wil je met een ander juist wel samenwerken of hem helpen. Dit wordt vooral bepaald door de onderlinge affectie die mensen, soms intuïtief, voor elkaar voelen. De indruk die je van de ander krijgt, roept bij jou die bepaalde reactie op. Er zijn mensen die op grond van hun karakter met niemand willen samenwerken, maar die worden in deze theorie als een uitzondering beschouwd. Ook hier is weer sprake van actie en reactie. Wanneer jij laat zien dat je wilt samenwerken, kan de ander daar ook voor kiezen: symmetrisch gedrag. Als de ander dan juist kiest voor tegenwerken, is dat complementair gedrag. Meestal wekt ‘samengedrag’ bij de andere partij ook ‘samengedrag’ op. Weet je eenmaal hoe dat werkt bij iemand, dan kun je daar weer gebruik van maken. De aanduiding ‘roos’ is ontstaan, doordat Leary zijn analyse weergaf in een cirkeldiagram met daarin een verticale en een horizontale as. Op de verticale as staat de eerstgenoemde dimensie afgebeeld. Dit is het ‘boven- en ondergedrag’. Bovenaan staat uiteraard het ‘bovengedrag’. Degene die zich de machtigste in de relatie voelt, kiest deze positie. De positie van degene die zich als de ‘mindere’ opstelt, staat onderaan op de verticale as. De stelling van Leary is dat je door je eigen opstelling tegenover de ander de posities kunt beïnvloeden. De horizontale as geeft de tweede dimensie weer. Links staat op deze as het ‘tegengedrag’: je wilt niet samenwerken met de ander, wilt hem niet helpen enzovoort. Rechts staat het ‘samengedrag’, wat betekent dat je juist goed met de ander ‘door één deur kan’ en de samenwerking zoekt. Leary maakte de roos compleet door beide assen – en dus beide gedragsdimensies – met elkaar te combineren. Volgens Leary bepaal je door de keuzes die je maakt in de relatie tot de ander, wat jouw positie in die relatie wordt. Uitgaande van de stelling dat bovengedrag meestal ondergedrag opwekt (en omgekeerd) en tegengedrag meestal tegengedrag (en samengedrag meestal samengedrag), kun je in nieuwe situaties redelijk goed de reactie van je tegenpartij inschatten. Naarmate je iemand beter kent, kun je hier nog actiever op inspelen.
144
Interne organisatie en management
10
Opgaven 10.62* t/m 10.74z
145
We geven een paar voorbeelden die het gebruik van de roos van Leary kunnen toelichten: – Natascha is een uitblinker in vrijwel alle sporten en ze laat zich daar graag op voorstaan. Zodra het over haar sportprestaties gaat, kiest ze voor ‘boven-tegen-gedrag’, namelijk ‘concurrerend/agressief’. Het aspect ‘bovengedrag’ zal waarschijnlijk bij anderen ‘ondergedrag’ oproepen (men weet immers dat men niet tegen haar opkan). Het aspect ‘tegengedrag’ (ze zet zich af tegen anderen) roept ook ‘tegengedrag’ op. Het resultaat is dat het gedrag van Natascha anderen ‘opstandig/wantrouwig teruggetrokken’ op haar doet reageren. Als ze dat niet wil, moet ze haar eigen gedrag aanpassen. Zo kan ze haar dominantie wel handhaven, maar tegelijkertijd uitstralen dat ze wil samenwerken, bijvoorbeeld door de ander te helpen bij het verbeteren van diens sportprestaties. Die zal dan nog steeds kiezen voor ‘ondergedrag’ maar ook voor ‘samen’, wat leidt tot ‘volgend afhankelijk/aanpassend meewerkend’ gedrag. – Voor werkrelaties kun je soortgelijke voorbeelden ontwikkelen. Stel dat een manager wil dat een bepaalde ondergeschikte (laten we hem Jan noemen) meer initiatief gaat tonen. Jan vertoont ‘volgend afhankelijk’ gedrag. Door het ‘ondergedrag’ van Jan te verminderen kan de opstelling van Jan meer verschuiven naar ‘helpend’. Om Jan uit het ‘ondergedrag’ weg te krijgen, moet de manager zelf minder ‘bovengedrag’ tegenover Jan aan de dag leggen.
Interne organisatie en management
